Een doorbraak op zich

Een doorbraak op zich

Een doorbraak op zich

130.000 KM AUTOWEG 6.500 KM SPOOR 22.000 KM FIETSPAD 7.000 KM WATERWEG 2 | LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich

LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich | 3

4 | LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich

Als er één begrip de afgelopen decennia ons leven bepaalde, dan is het wel mobiliteit. We reizen wat af met z’n allen! Van ons huis naar ons werk en weer terug. Naar vrienden en familie, op vakantie. We pakken de (brom)fiets, motor, auto, bus, boot, trein of het vliegtuig. Van deur tot deur verplaatsen we ons langs 130.000 kilometer weg, 6.500 kilometer spoor, 22.000 kilometer fietspad en 7.000 kilometer waterweg. In iets meer dan 24 uur kunnen we aan de andere kant van de wereld zijn. En wie de digitale snelweg neemt, zit er binnen een seconde.

Mobiliteit is een zegen voor onze economie. Als doorvoerland naar de rest van Europa maakten we er een nationaal product van. Nederland Transportland! Maar diezelfde mobiliteit heeft ook een keerzijde: files, verkeersslachtoffers en geluidsoverlast bijvoorbeeld. Rijkswaterstaat heeft de taak ervoor te zorgen dat onze mobiliteit ‘loopt als een trein’. In al haar facetten. Maar daar blijft het niet bij. De verantwoor delijkheden van Rijkswaterstaat strekken zich ook uit over de alle nationale wateren en bijbehorende kunstwerken zoals bruggen en sluizen. Nu bijvoorbeeld de zeespiegel stijgt, is het aan Rijkswaterstaat om onze voeten droog te houden.

Innovatieve kracht Rijkswaterstaat is betrokken bij alle vraagstukken die een raakvlak hebben met water, wegen en waterwegen. Dat zijn er dus nogal wat! En negen van de tien keer doen die vragen een zwaar beroep op de innovatieve kracht van Rijkswaterstaat en zijn partners. Nieuwe problemen vragen om vernieuwende




oplossingen. En die moeten meteen een schot in de roos zijn, want de belangen zijn te groot om hier en daar een proefballonnetje op te laten. Daar komt bij dat al die vraagstukken niet alleen inhoudelijk complex zijn, maar ook een maat schappelijke en politieke component in zich hebben. Tel alles bij elkaar op en je begrijpt dat Rijkswaterstaat voortdurend in beweging is. Voort durend in ontwikkeling en bezig om grenzen te verleggen. In het belang van onze samenleving.

grensverleggend bezig zijn, dan nog vindt de buitenwereld het vaak ‘typisch Rijkswaterstaat om juist met deze oplossing te komen.’ Pas wanneer mensen echt breken met hun bestaande denk patronen en kaders, is er ruimte voor werkelijke vernieuwing; voor een doorbraak. LEF future center is dé organisatie binnen Rijkswaterstaat die gespecialiseerd is in het creëren van nieuwe denkpatronen en het forceren van doorbraken.

Altijd anders Out of the box Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. Een waardevol inzicht dat we dagelijks gebruiken, want het maakt dingen voorspelbaar en berekenbaar. We noemen dat ervaring. Maar soms zit die ervaring ons fors in de weg. Met name als er grensverleggende oplossingen van ons worden gevraagd. ‘We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them’, zei Einstein al. Dus als het echt anders moet, als er een doorbraak nodig is, dan vragen we mensen om out-of-the-box te denken.

Out of wélke box? En, hoe doe je dat? Mensen zijn geneigd zich vast te houden aan een bepaald gedrag. Routines zijn immers zeer plezierig en efficiënt. Dat is anders wanneer ze voor nieuwe uitdagingen staan. Zijn mensen in staat om nieuwe paden te hakken in hun eigen brein voor een ander perspectief? Ja! Absoluut! Maar je moet ze er wel bij helpen en ondersteunen. Want ook al denken mensen zelf dat ze erg


Bij LEF future center werken we vanuit de gedachte dat werkelijke verandering alleen ontstaat in een totaal andere dan de eigen, dagelijkse omgeving. En binnen die ‘andere’ omgeving werken we bovendien volgens een ‘ander’ concept. Wij baseren ons op een aantal psychologische en neurologische principes. Verderop gaan we daar dieper op in, maar kort door de bocht komt het neer op het volgende. Kennis en ervaring vormen letterlijk patronen in de neuronennetwerken van onze hersenen. En als we onze kennis en ervaring aanspreken, maken we gebruik van die patronen. Dat gebeurt volledig automatisch. En we vinden het vaak heel moeilijk om bij onszelf de ‘automatische piloot’ uit te schakelen. Precies dat is feitelijk de kern van wat wij doen bij LEF: we creëren nieuwe neurologische patro nen, waar oude manieren een blokkade vormen. In het begin zullen beide patronen naast elkaar bestaan, maar na enige tijd wordt het nieuwe patroon sterker als dat de gewenste oplossing dichterbij brengt. Dat patroon wordt dan de ‘nieuwe snelweg’ en het oude verliest zijn functie.

Nieuwe patronen geven nieuwe inzichten en die leiden tot een nieuw beoordelingsvermogen. Nieuwe perspectieven openen zich, wat weer leidt tot andere keuzes. Zo eenvoudig is de theorie.

Een organisatie met LEF

Dat Rijkswaterstaat ooit besloot om LEF in het leven te roepen, is een doorbraak van formaat. Het geeft aan hoe serieus Rijkswaterstaat is over zijn eigen veranderkracht. Verandering, en daarmee innovatie, is dan ook een van de belang rijkste pijlers onder het succes van Rijkswaterstaat.

Werken met mensen De praktijk is natuurlijk vele malen complexer dan de theorie. Want we werken met mensen. Mensen als individu en als onderdeel van een groep. Mensen in onderlinge sociale structuren en machtsverhoudingen. De een neemt graag de leiding, de ander volgt liever. Ieder met zijn eigen geschiedenis en een gedeelde geschiedenis met collega’s. Mannen, vrouwen, jong, oud. Mensen als oorzaak van het probleem en anderen die juist de sleutel naar de oplossing zijn. Het is aan de facilitatoren van LEF om te bepalen hoe zij met al deze mensen en gegevens omgaan. Hoe zij het proces zo kunnen sturen dat de beoogde doorbraak wordt gehaald. De weg naar dat doel is allesbehalve standaard, voorspelbaar of comfortabel. Want afdelingsmanagers voelen zich best ongemakkelijk wanneer de facilitator hen vraagt om, liggend op hun rug, in overleg te

gaan. Of als ze elkaar tijdens een discussie niet kunnen zien omdat ze met hun ruggen naar elkaar zitten. Dit soort ongemakken helpen bij het uitzetten van de ‘automatische piloot’. LEF geeft groepen mensen vaak na jaren weer hun neurologische stuur in handen. Ze gaan zelf hun weg vinden en leggen zelf hun nieuwe neurologische patronen aan.

De techniek helpt een handje De kern van LEF future center bestaat uit ‘wetenschappelijke inzichten’, ‘mensenwerk’ en ‘techniek’. Die laatste component is er vooral ter ondersteuning. De mensen die sinds 2008 LEF future center binnenwandelen, stappen in een wereld van sferen. Geavanceerde voorzienin gen op het gebied van geluid en beeld, verplaats bare wanden, prikkelende interieurelementen en een 270°-theater maken het mogelijk de sfeer in de werkruimten volledig te controleren. Zonder die faciliteiten zou het veel moeilijker zijn om mensen – ook onbewust – zodanig te beïn vloeden dat dit uiteindelijk leidt tot een construc tieve, positieve doorbraak. De techniek is dus onmisbaar. Maar hier schuilt ook een gevaar: er kan zo veel, dat het heel wat vraagt van zowel de facilitatoren als de technici. Creëren we een herfstbos of een fabriek? Heeft deze groep een intieme sfeer nodig of juist de kilte van Antarctica? Gaan we comfortabel zitten? Wordt het Bach? Metallica? Hoe mooi de techniek die we in huis hebben ook is, het blijft altijd een middel, nooit een doel op zich. En het vraagt vooral vakkennis en inzicht om die middelen goed in te zetten en maximaal productief te maken.




Nieuwe perspectieven creëren Yge ten Kate (programmering en strategie) is sinds april 2008 betrokken bij LEF: “Doorbraken zijn er in alle soorten en maten. Dat kan groots en meeslepend zijn als het om een belangrijk maatschappelijk vraagstuk gaat, waarbij heel veel verschillende partijen betrokken zijn. Maar het kan ook veel kleiner: een projectleider die vastloopt op een uitvoeringsvraagstuk. Of een samen werking met marktpartijen die niet van de grond komt. In zulke situaties kunnen de mensen van Rijkswaterstaat LEF inschakelen. Maar als ze van ons verwachten dat wij hun probleem wel even oplossen, dan komen ze bedrogen uit. Wij leveren nooit de inhoudelijke oplossing. We zijn geen coach, noch uitvoeringsbegeleider. Wat we wel doen is een doorbraak forceren. Aan de ene kant heb je de mensen met een probleem of vraag, aan de andere kant is er de oplossing. Maar om de een of andere reden staat er een blokkade tussen het probleem en de oplossing en lopen mensen vast. Wij nemen die blokkade dan weg door nieuwe perspectieven te creëren. That’s it. Vervolgens komt de oplossing binnen handbereik en kunnen de mensen weer op eigen kracht verder, zonder dat ze daarna verdere ondersteuning van LEF nodig hebben.”

Ervaren professionals In 2008 startte LEF future center met een groep van 12 facilitatoren. Inmiddels is die groep gegroeid naar ongeveer veertig. Al deze mensen werken in deeltijd voor LEF. Dat vinden we belangrijk omdat op die manier geen ‘incrowd’ ontstaat. Frisse input van buitenaf en een zekere afstand tot de materie en de organisatie zijn essentieel voor het faciliteren van een doorbraakproces. De facilita toren werken natuurlijk wel nauw samen met medewerkers van Rijkswaterstaat die juist wel zeer betrokken zijn bij de organisatie en alles wat daar speelt. Iedere facilitator is een zeer ervaren professional op zijn of haar vakgebied. Toch moesten ze – en moeten ze nog regelmatig – de schoolbanken in. Faciliteren in LEF vraagt namelijk om een forse uitbreiding van hun expertise. Al is het maar om te leren werken met alle mogelijkheden die de ruimtes en faciliteiten van LEF bieden. Niet langer de bekende vergaderzalen met flip-overs. Geen U-opstellingen met vergadertafels en stoelen waarin je onderuit kunt zakken.

De eerste doorbraak die facilitatoren meemaken bij LEF, is een doorbraak bij zichzelf. Een doorbraak in hun eigen manier van werken en vaak ook in hun denken. Want bij LEF zijn we altijd gespitst op nieuwe inzichten. In de begintijd was het sowieso nog een groot vraagteken hoe de diverse mogelijk heden van LEF konden bijdragen aan de resultaten van een sessie. De inrichting en faciliteiten werden in eerste instantie gezien als mooi, maar lastig om mee te werken. De afgelopen vijf jaar zijn onze faci litatoren daarin enorm gegroeid. Ze gebruiken de indringende werking van films, beelden, sferen en muziek. LEF zet nu de stap om die ervaringen te bundelen in een aantal effectieve werkmethoden.


LEF Future Center - een doorbraak op zich | 13 LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich | 13


In 2008 opent LEF future center haar deuren. Voor veel genodigden op het openingsfeest is het een eerste kennismaking met dit bijzondere bedrijfsonderdeel van Rijkswaterstaat. Voor een aantal mensen is het de kroon op jaren van intensieve voorbereiding.

Het zaadje voor LEF future center wordt feitelijk al in 1998 geplant, met het project NOVA. Dit project moet de innovatieve kracht van Rijkswaterstaat versterken. Onder de bezielende leiding van Alexandra Sucur leidt dat medio 1999 tot de uitgave Kritische succesfactoren voor innovatie in non-profit organisaties. Een van de belangrijkste conclusies daarin is dat de omgeving waarin innovaties ontstaan – en ook de houding van de topmanagers – belangrijke randvoorwaarden zijn voor succes.

Inspirerende verkenningstocht Hoe ziet de ideale innovatieomgeving eruit? En wat is de gewenste houding van het management? Sucur stelt voor om dat verder uit te diepen door middel van een rondreis langs innovatieve bedrijven in Europa. Bert Keijts, directeur-generaal van Rijkswaterstaat van 2003 tot 2010, heeft er wel oren naar. Dus gaat er een klein gezelschap op pad. Het wordt een inspirerende verkennings tocht door innovatieland. De meeste indruk maken de future centers van ABB (een in Nederland gevestigd bedrijf in zware metalen) en Skandia, een verzekeraar in Zweden. Keijts: ‘Hoe verschil lend beide centers ook zijn, het onderliggende concept is identiek: het is er veilig en speels, maar niet vrijblijvend. Deelnemers krijgen alle ruimte om nieuwe gedachten uit te werken, maar het moet wel tot resultaten leiden. Dat spreekt mij aan. En ze hebben goed doordacht hoe je condities schept om het innovatief vermogen te vergroten.’


“WE HADDEN EEN BEHOORLIJK STEVIGE LIJST MET WENSEN.” 16 | LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich

LEF Future Center; een doorbraak op zich | 17 LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich | 17

Een eigen innovatiecentrum: Mobilion

De succesvolle verkenningstocht is voor de directie van Rijkswaterstaat de directe aanlei ding om te starten met het uitwerken van ideeën voor een eigen innovatiecentrum, een future center. Het komt mooi uit dat juist in die periode het kantoorpand Westraven in Utrecht toe is aan een renovatie. Daar komt nog een flink stuk nieuwbouw bij, want Rijkswaterstaat wil meer onderdelen van de organisatie onder een dak brengen. Niet alleen de Bouwdienst moet zich in het vervolg vestigen in Westraven, maar ook de Directie Utrecht, een deel van het hoofdkantoor en het future center. Mobilion is in die tijd, in 2000, het publieks centrum van Rijkswaterstaat. Hier kunnen mensen op een interactieve manier kennisma ken met belangrijke nationale en soms internationale ontwikkelingen op het gebied van mobiliteit, water en infrastructuur. Omdat bij de verbreding van de A2 de toenmalige locatie van Mobilion onder de slopershamer gaat, wordt voor dit centrum 3.000 vierkante meter gereserveerd in Westraven. Met het oog op de plannen voor een innovatiecentrum wordt besloten om de publieksfunctie van Mobilion aan te vullen met een innovatiefunc tie, Mobilion Plus. Hoe gaat dit centrum eruit zien? Wat zijn de plannen? Welke functionaliteit is gewenst? En wat betekent dit voor het gebouw? Rob Bootsman, projectmanager nieuwbouw en renovatie Westraven, wil weten waar hij aan toe is en vraagt om een programma van eisen voor het hele gebouw. Dat programma ligt er medio


2004. Mobilion Plus krijgt vier functies: kennisloket, atelier, flexpositie en trefpunt, kortweg ‘kaft’ genoemd. En er komt een budget voor de aanstelling van drie medewerkers. Keijts: ‘Vanaf dat moment had Mobilion officieel de status van proeftuin voor een future center. Het werd de plek waar kon worden geëxperimenteerd en dat hebben we naar hartenlust gedaan. Dat was heel nuttig voor het latere ontwikkelproces van LEF.’

Grote koerswijziging Experimenteren is leren. Al heel snel leert de praktijk dat het soms pijnlijk schuurt tussen de publieksfunctie en de experimenteerfunctie. Keijts: ‘In een future center mag je dingen uitproberen; er gebeuren dingen die je doorgaans niet verwacht. Als er tegelijkertijd bezoekers komen die overal rondkijken, brengt dit het gevoel van veiligheid en vrijheid om te experimenteren in gevaar. Het bijt elkaar.’ Er moet dus een belangrijke keuze worden gemaakt voor het toekomstige future center. Rijkswaterstaat kiest voor de experimenteerfunc tie in een omgeving van eigen medewerkers. De publieksfunctie past goed bij Mobilion, maar kan binnen een future center niet behouden blijven. Die belangrijke koerswijziging gaat hand in hand met nog een ander cruciaal besluit: het future center krijgt geen ‘eigen’ innovatiepro gramma. Het moet volledig dienstbaar zijn aan de innovatiebehoeften van andere medewerkers binnen Rijkswaterstaat.

Aan de slag Voortschrijdend inzicht is een groot goed, zeker als het betere plannen oplevert, maar de schop

gaat ondertussen wel in de grond. Arcadis gaat in 2004 aan de slag met de uitwerking van de ruimtelijke eisen voor heel Westraven, maar hun ontwerpen voor het future center slaan niet aan bij de directie. Rijksbouwmeester Mels Crouwel gaat op zoek naar een andere partij en eind 2005 wordt de knoop doorgehakt: het wordt Kossmann.dejong. Dit architectenbureau dat is gespecialiseerd in het ontwerpen van

Flexibele inrichting

de deelnemers in de juiste mindset brengen met behulp van (film)projecties rondom, en het helpt bij het uitvoeren van groepsinterventies. Een derde optie is de ruimte gebruiken voor serious gaming, hoewel dit nog wel de nodige technische uitdagingen heeft. We houden de ontwikkelingen op dat terrein scherp in de gaten. Uiteraard is er over het gebouw en de inrichting nog veel meer te vertellen. Zo veel zelfs dat we er een apart hoofdstuk aan wijden.

Cees Plug over de tijd waarin het future center werd ontworpen: ‘We hadden een behoorlijk stevige lijst met wensen. Om de drempel zo laag mogelijk te houden, wilden we een eigen entree en receptie. Geen toegangshekjes of pasjes. We wilden ook niet dat onze bezoekers twee keer langs een receptie moesten. Juist in een tijd waarin de beveiligingseisen steeds strenger werden, was dat wel een stevig punt van discussie. En we wilden graag een eigen keuken omdat we de samenstelling van de maaltijden en het moment waarop we iets te eten aanbieden, vaak strategisch inzetten tijdens de sessies. Verder wilde Keijts een auditorium waarin hij met alle managers bijeen kon komen. En de werkruimtes, die rond het auditorium liggen, wilden we zo flexibel mogelijk maken. Dus geen vaste muren. Alles flexibel en mobiel, de hele inrichting.’ Een verlaagd plafond en ruimte onder de vloer leggen de basis voor het gebruik van hightech toepassingen, met name op het vlak van ICT en airconditioning.

tentoonstellingen, gaat de brug slaan tussen theorie en praktijk.

Het theater Een voorziening die een duidelijke stempel drukt op de architectuur, is het ‘theater’. In de praktijk is het een grote zitkuil die zijn naam dankt aan ophaalbare projectieschermen rondom. Ook op de vloer is projectie van beelden mogelijk. Op dit moment heeft het theater twee functies: het moet

In- en externe facilitatoren

Een op maat gemaakt pand en bijzondere technische faciliteiten zijn mooi, maar uiteindelijk spelen ze een facilitaire rol. Niet meer en niet minder. De hoofdrollen zijn altijd weggelegd voor de deelnemers aan sessies en voor de facilitatoren die het proces sturen en begeleiden. Het is een bewuste keuze om te zoeken naar een mix van in- en externe facilitatoren. Topkwaliteit is een randvoorwaar de bij alles wat het future center doet. De lat ligt dus hoog voor de facilitatoren en dat maakt de zoektocht naar geschikte kandidaten er niet eenvoudiger op. In 2007 en 2008 vindt de eerste selectieronde plaats binnen Rijkswaterstaat. Het levert slechts een handvol facilitatoren van het juiste niveau

op, maar we willen niet tornen aan onze hoge eisen. Wel zijn er interne mensen met ervaring als facilitator die graag hun vaardigheden binnen LEF verder ontwikkelen en daar tijd voor willen en kunnen vrijmaken. Daarnaast gaat LEF de samenwerking aan met een aantal externe facilitatoren die op projectbasis worden ingeschakeld.Via deze weg volgen twaalf facilitatoren een meerjarige interne opleiding.

LEF opent haar deuren Het gebouw staat, de hightech inrichting is af en er staat een team van gekwalificeerde medewerkers klaar. Op 9 september 2008 opent LEF future center officieel haar deuren. En dat gaat zeker niet ongemerkt. Met name de media staan er vol van, het is echter voornamelijk negatieve publiciteit: ‘Is dat nou allemaal wel nodig?’, ‘Kan het niet wat minder?’ en ‘Wie gaat dat allemaal betalen?’ De toenmalige minister van Verkeer & Waterstaat ziet zich zelfs geconfronteerd met pittige Kamervragen. ‘Waar komt de plotselinge ophef in de media vandaan?’, vragen velen zich af. Cees Plug heeft er wel een verklaring voor: ‘Ik denk dat we tijdens de opening vooral LEF als gebouw hebben laten zien en dat het verhaal erachter onvoldoende is belicht.’ Gelukkig blijft de kater niet lang hangen, want juist die publici teit wekt belangstelling bij andere overheden en bedrijven. Letterlijk de hele wereld komt langs: Nederlandse collega’s van Verkeer & Waterstaat en andere departementen, maar ook Japanners, Arabieren, Amerikanen, Polen, de Rekenkamer, de Wereldbank en medewerkers van Berenschot komen naar LEF. Al deze belangstelling levert business op.




“DE HOOFDROL IS ALTIJD WEGGELEGD VOOR DE DEELNEMERS AAN SESSIES” 22 | LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich

van het potentieel dat LEF future center te bieden heeft.’

Voeding als strategisch instrument

Inzichten uit de psychologie en neurologie Cees Plug, directeur LEF: ‘Het opleiden van interne facilitatoren is niet alleen een kwestie van kosten besparing. Het past ook binnen het HRM-beleid om te investeren in de competenties van medewerkers. Bovendien profiteren we van het feit dat deze groep facilitatoren al bekend is met de organisatie van Rijkswaterstaat. Ze weten wat er speelt, hoe de hazen lopen, en ze beschikken over relevante kennis en ervaring. Wat deze mensen vooral nog moeten leren, is om los te komen van de post-it’s en de flip-overs en te werken met de geavanceerde middelen van LEF. Ze leren werken op basis van actuele weten schappelijke inzichten uit de psychologie en neurologie. En hoe ze met alle hulpmiddelen op het juiste moment de juiste sfeer kunnen creëren om hun processen te ondersteunen. Dat vraagt veel kennis en vaardigheden.’

Vanaf de opening werkt LEF per jaar met circa 10.000 deelnemers, in gemiddeld 350 verschillende sessies. Een resultaat waar Plug trots op is: ‘Het is een schitterende start. Maar minstens zo tevreden ben ik over de kwalitatieve ontwikkeling tot nu toe. We zijn steeds beter in staat om het ontwikkelde concept toe te passen op steeds complexere klussen. En we zijn er nog lang niet als het gaat om het volledig benutten

Dat een zakenlunch een veelgebruikt middel is om dingen voor elkaar te krijgen, weet iedereen. En ook dat een goed gesprek tijdens het eten zeer inspirerend kan werken. Maar suikers en eiwitten kunnen ook worden gebruikt om mensen dichter bij hun doorbraak te brengen. Het is een techniek die we binnen LEF regelmatig met succes inzetten. We kennen allemaal de afterlunchdip: na een stevig maal kun je halverwege de middag alleen nog maar gapen. Dit kun je voorko men. Als wij willen dat de deelnemers aan een sessie lange tijd op een hoog concen tratieniveau blijven werken, passen we daar de catering op aan. Het keukenge heim? We bieden zeer regelmatig kleine hapjes aan met weinig eiwitten en suiker waardoor de hersenen continu blijven presteren. Een andere keer willen we dat deelnemers de resultaten van hun werk al tijdens de sessie mentaal verwerken. Dan zoeken we de dip juist op. En de deelnemers? Die klagen niet, want linksom of rechtsom zorgen we voor een uitstekende voeding. De ene keer kleine hapjes, de andere keer een bourgondische maaltijd, bij LEF geldt: het doel van de sessie bepaalt wat de pot schaft.





“WE CANNOT SOLVE OUR PROBLEMS WITH THE SAME THINKING WE USED WHEN WE CREATED THEM” Albert Einstein



De organisatie van Rijkswaterstaat kent uit het verleden diverse kleine en grote voorbeelden van doorbraken. Zoals de herinrichting van de Koopmanspolder. Of de Oosterscheldekering waarbij in plaats van een 100 procent afsluitende dijk een waterdoorlatende kering werd gebouwd, die alleen bij extreem hoogwater wordt afgesloten. Ook het programma Ruimte voor de Rivier is een sterk voorbeeld van een omslag in het denken. In plaats van de dijken steeds hoger te maken en daarmee de rivier verder in te snoeren, wordt ruimte gecreëerd zodat de rivier bij hoogwater letterlijk ruimte krijgt. LEF onderscheidt zich door groepen anders te laten denken. Door bepaalde settings te creëren, wordt dat anders denken gestimuleerd. Door de ontwikkeling en introductie van interdisciplinaire denken werkmethoden, gebaseerd op de (neuro- en psychologische) wetenschap , levert LEF een directe bijdrage aan de veranderkracht en het probleemoplossende vermogen van Rijkswaterstaat en al haar partners.

Gedachtepatronen Een probleem is een vraagstuk waarvoor we nog geen oplossing hebben gevonden. Gelukkig vinden we voor heel veel vraagstukken in ons leven wel oplossingen. De hele dag door. De meest succesvolle oplossingen die we regelmatig toepassen, zetten zich vast in ons denken. Ze vormen verbindingen tussen de miljarden neuronen in onze hersenen. Op die manier ontstaan patronen


en routines; gedachtepatronen. Hoe vaker we die patronen volgen, hoe sterker hun fysieke aanwezigheid wordt.

Sociale context Steeds wanneer we met een vraagstuk worden geconfronteerd, gaan we – vooral onbewust – in onze hersenen op zoek naar antwoorden. Waar we die precies zoeken in ons brein, wordt niet alleen bepaald door het vraagstuk op zich, maar ook door de omgeving waarin we ons op dat moment bevinden, en de sociale context. Zijn we op kantoor, tussen collega’s, dan trekken we in onze hersenen volledig automatisch het laatje ‘kantooroplossingen’ open. Daarin zitten aanzienlijk andere gedachtepatronen dan in het laatje ‘thuisoplossingen’ of ‘sportoplossingen’. Als we steeds in dezelfde omgeving met dezelfde mensen over problemen praten, is de kans groot dat we ook steeds dezelfde denkpatronen gebruiken. En dat is prima. Althans, zolang die gedachtepatronen ons helpen om optimaal te reageren en functio neren. We hoeven dan niet steeds opnieuw het wiel uit te vinden. Veel zaken binnen Rijkswaterstaat gebeuren efficiënt en effectief, op basis van ervaring.

Patronen doorbreken Soms leiden bestaande gedachtepatronen niet tot de gewenste resultaten. In het ergste geval vormen ze zelfs blokkades op de weg naar goede oplossingen. Als de mensen in onze omgeving ons dan ook nog (onbewust) voortdurend terugduwen in onze bestaande

8 | LEF 30 | LEFFuture futureCenter; center Rijkswaterstaat; een doorbraak op een zich doorbraak op zich

gedachtepatronen, is de stagnatie compleet. Er ontstaat dan een situatie waarin het heel moeilijk wordt om nieuwe oplossingen te ontwikkelen. De kracht van LEF schuilt in ons vermogen om voor die vraagstukken mensen te helpen bij het vormen van nieuwe gedachtepa tronen. Nieuwe wegen naar nieuwe oplossingen. En ook dat gebeurt in de hersenen. Om mensen te prikkelen tot het ontwikkelen van nieuwe patronen, halen we ze weg uit hun dagelijkse omgeving en plaatsen we ze in een totaal andere sfeer. Door ze in die nieuwe omgeving naar het probleem te laten kijken, verdwijnt het automatisme om weer in de bekende patronen te schieten. Op dit punt ligt de basis voor een doorbraak, het begin van een nieuw denkpatroon. Dit is de basis van alle future centers zoals die sinds de jaren tachtig in de wereld zijn opgericht. De werkwijze van LEF is uniek omdat we gedurende dit proces die nieuwe omgeving en de sfeer die daar heerst, volledig naar onze hand kunnen zetten. Snel, eenvoudig en in oneindig veel variaties. De hele architectuur van LEF is ontwikkeld met dat doel voor ogen. Daarmee is de omgeving behalve anders, ook speciaal ingericht om de verschillende stappen in het denkproces te ondersteunen.

Symbiose Tijdens de sessies die binnen LEF plaatsvinden, streven we naar een maximale symbiose tussen vier belangrijke aspecten: het vraagstuk, de groep, de omgeving en de facilitator.

Verdieping Het vraagstuk Uiteraard staat de vraag centraal. Belangrijk uitgangspunt binnen LEF is dat een verandering die we hier opstarten, ook buiten LEF tot concrete veranderingen, dan wel verbeteringen leidt. In de projecten voor onze klanten dus. The proof of the pudding is in the eating: in de praktijk bewijzen de nieuwe patronen hun waarden en borgen ze zich in onze hersenen. Daarom werken we uitsluitend aan concrete vraagstukken met een maatschappelijk belang. De groep De groep is eigenaar van het vraagstuk en gaat ook over de inhoud. LEF is daarin neutraal. Om uiteindelijk tot een doorbraak te komen, is het wel belangrijk dat de samenstelling van de groep breder is dan het vaak beperkte clubje Rijkswaterstaatmedewerkers dat een vraagstuk formuleert en bij LEF neerlegt. Onze ervaring is dat mensen eigenlijk alleen tot goede oplossingen komen wanneer iedereen die (mogelijk) deel uitmaakt van die oplossing, ook daadwerkelijk betrokken is bij de ontwikkeling daarvan. Om die reden worden vaak ook eindgebruikers, leveranciers of externe deskundigen uitgenodigd om deel te nemen aan sessies. De omgeving Dé omgeving bestaat niet bij LEF. In een samenspel van meubilair, kleur, licht- en beeldprojecties en geluid creëren we zorgvuldig de gewenste sferen. Volledig afgestemd op de processen waar de groep op dat moment doorheen gaat. Sommige settings stimuleren een bepaald gedrag door een bepaald gebied in de hersenen te activeren. Zo helpt de ene sfeer bij het komen tot consensus, terwijl andere sferen helpen bij het zoeken naar tegenstellingen, het aanboren van creativiteit, of het zoeken naar samenwerking. De facilitatoren Last but not least! Met hun technieken en programma’s maken de facilitatoren uiteindelijk het verschil. Als verschillende omgevingen verschillend gedrag oproepen, moet je heel goed weten hoe denkprocessen verlopen om de deelnemers op precies het juiste moment, in de juiste omgeving, aan de juiste vraag te laten werken. Hier bewijst zich de kwaliteit van de facilitatoren. Zij bouwen het programma van de sessies zo op dat deelnemers die het hele proces doorlopen, per fase in een andere omgeving werken. En het is wederom de facilitator die bepaalt hoe de technische faciliteiten daarbij worden ingezet. Borging doorbraak Oude gedachtepatronen zijn vaak erg sterk en hardnekkig aanwezig. Ze laten zich niet zomaar aan de kant zetten door een eerste doorbraakje. No way! Zelfs wanneer we de nieuwe, vervangende gedachtepatronen vaak toepassen, blijven de oude verbindingen in onze hersenen nog lang aanwezig.



Wat kunnen mensen doen om oude patronen definitief uit hun brein te bannen? De nieuwe patronen stevig borgen! Dat is een van de belangrijkste redenen waarom we altijd focussen op concrete problemen. Deze bieden namelijk de kans om de kwaliteit van nieuwe patronen te bewijzen. Door steeds weer te ervaren dat ze beter werken dan de oude aanpak, valideren de nieuwe patronen. Als dat maar vaak genoeg gebeurt, groeien er letterlijk nieuwe verbindingen tussen de neuronen, en verdwijnen langzaam de oude die niet meer worden gebruikt. Daarnaast speelt de sociale context een belangrijke rol bij het versterken van gedachte patronen. Als er binnen de betrokken groep breed commitment is over de nieuwe oplos sing, is de kans groter dat deze daadwerkelijk wordt opgepakt en toegepast. Daarom vinden we het heel belangrijk dat alle partijen die deel uitmaken van een oplossing, deel uitmaken van de groep die het hele proces doormaakt. En soms ook helpen we vanuit LEF de deelne mers nog een handje door ze een tijdje na de sessie nog eens te herinneren aan hun nieuwe oplossing. We nemen geen verantwoordelijk heid over, maar stellen ze slechts de vraag: wat is er in de praktijk met de uitkomsten gebeurd?

nu is. Het begon met intuïtie; het idee om het anders te doen. Toen we met LEF begonnen, was er veel literatuur en bezochten we andere future centra. Maar niets leek op ons idee: wij wilden werken met bijvoorbeeld kleur en beeld om het onderbewuste van deelnemers te beïnvloeden. Toen onze intuïtie daarna werd onderbouwd en bevestigd door de wetenschappelijke kennis, vielen alle puzzelstukjes in elkaar. De methode heeft zich dus de afgelopen jaren ontwikkeld en is nog altijd in ontwikkeling. Onbewust gedrag en eigen ervaringen, aangevuld met wetenschappelijk onderzoek (onder meer door hersenwetenschappers Lamme en Dijksterhuis) leidden tot een aantal beproefde werkwijzen. Maar er ligt nog heel veel onontgonnen terrein. De komende jaren zullen we flink blijven doorontwikkelen. Rijkswaterstaat haakt met LEF aan bij het state of the art hersenonderzoek, waarbij de vraag centraal staat hoe deze kennis kan worden toegepast op de werkwijze en het functioneren van mensen binnen groepen.

Geen standaardmethode Vormen de hiervoor omschreven stappen en inzichten nu dé LEF-methode? Zeker niet. Dit zou namelijk suggereren dat we klaar zijn met het ontwikkelen van onze eigen handelswijze. Niets is minder waar! LEF ontstond als onbewuste gedachte en heeft zich ontwikkeld tot wat het


“ WAT KUNNEN MENSEN DOEN OM OUDE PATRONEN DEFINITIEF UIT HUN BREIN TE BANNEN?” 34 | LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich

Verdieping Herinrichting Koopmanspolder Een recent voorbeeld is de herinrichting van de historische Koopmanspolder. Het probleem was dat de in onbruik geraakte buitendijkse lap grond van 16 hectare die met een kade van het IJsselmeer is gescheiden, in 2001 de bestemming ‘nieuwe natuur’ kreeg. In 2009 koos de provincie Noord-Holland ervoor deze in te vullen met een sterke combinatie van natuurontwikkeling en landschapsarchitectuur. Rijkswaterstaat was al enige tijd bezig met het zogenaamde ‘Achteroeverconcept’: een adaptief en dynamisch waterpeilbeheer dat flexibel en toekomstgericht is en ontvankelijk voor aanpassingen op grond van opgedane ervaringen. Het enige wat Rijkswaterstaat nog zocht, was ruimte om te experimenteren. Hiervoor leek de Koopmanspolder bij Andijk geschikt. Rijkswaterstaat wilde bekijken of de vergevorderde plannen zo konden worden aangepast dat het achteroeverconcept binnen de herinrichting kon worden gerealiseerd. De projectleiders van de provincie en Dienst Landelijk Gebied (DLG) waren hier aanvankelijk sceptisch over. Hun oorspronkelijke project mocht geen vertraging oplopen en ze waren bang voor hogere kosten. Om toch de mogelijkheden te onderzoeken, werd toen met alle verantwoordelijken een middag bij LEF belegd. Het uitgangspunt was in een middag een doorbraak te creëren. De sessie begonnen met een korte informatieoverdracht vanuit de verschillende partijen. Zodat alle deelnemers elkaars doelen snapten en om te onderzoeken of er een gemeenschappelijke noemer was op basis waarvan ze met elkaar in zee konden gaan. De groep werd daarin onder meer begeleid door een facilitator van LEF en een tekenaar die de omgevingsplannen visualiseerde. Omdat ook de catering was afgestemd op de behoeften van de deelnemers, bleef het energieniveau van de deelnemers continu op peil en konden ze full speed doorgaan. Een deelnemer vertelt: ‘Door de LEF-sessie leerden we elkaar vertrouwen en zagen we wat er mogelijk was. Dat was een verlichtend moment dat ik zelfs fysiek voelde.’ RWS schoof uiteindelijk als volwaardig lid bij het oorspronkelijke project aan, waarna de twee projecten zijn samengevoegd. Bovendien ontstaat er zo een goede band met alle meewerkende partijen: het Hoogheemraadschap, de DLG, Staatsbosbeheer en de provincie. In 2012 ging de schop in de grond en inmiddels dient de Koopmanspolder als showcase voor adaptief peilbeheer.



Het is niet te missen, het Rijkswaterstaatgebouw in Utrecht dat hoog boven de A12 uittorent. Wie er met de auto naartoe gaat, kan het best parkeren in de garage Westraven. Vanaf Utrecht Centraal is een ritje met de tram zeer goed mogelijk. Van de garage of de tramhalte is het een paar minuten lopen naar de hoofdingang van dit imposante kantoorgebouw. Daar klepperen transparante bordjes in de wind; een muzikaal welkom voor de bezoekers. Ooit, toen de woeste ideeën nog vrij over tafel vlogen, was het plan om LEF al bij de uitgang van de parkeergarage te laten beginnen. Een reeks attributen uit de dagelijkse praktijk van Rijkswaterstaat zou de bezoeker het gebouw en vervolgens LEF binnenloodsen. Maar niet alle ideeën haalden de eindstreep.

Werkende architectuur Wie direct na het betreden van de ruime entreehal naar rechts kijkt, ziet op een glazen deur drie grote rode letters staan: LEF. Achter die deur bevindt zich links het allervriendelijkste en zeer behulpzame mensen van het ontvangstcomité. Na inschrijving bieden zij meestal iets te drinken aan. Het is zeker de moeite waard om daarop in te gaan. Niet zozeer vanwege de koffie – hoewel die uitstekend is – maar vooral om de pantry zelf. Want wie voor het eerst oog in oog staat met deze fluorescerende design unit, zal er zeker door verrast zijn. Overrompeld. Mensen kunnen het schitterend vinden of spuuglelijk. Ze kunnen er de humor van inzien of er bloedchagrijnig van worden, maar in elk geval doet het iets met mensen. En daarmee sleurt de pantry iedereen in een machtige beweging naar de essentie van de architectuur van LEF: alles is erop gericht om iets met mensen te doen. De ordening van de ruimte, de flexibele inrichting, de technische voorzieningen; het werkt allemaal mee. En daarmee vormt de totale architectuur een integraal en vooral actief onderdeel van alle veranderingsprocessen die bij LEF tot stand komen.




Magie Kossmann.dejong, van huis uit tentoonstellingsontwerpers en –bouwers, waren al in een vroeg stadium betrokken bij de ontwikkeling van de LEF-ruimte. Herman Kossmann: ‘De ruimte speelt een dominante rol in het veranderings proces, we willen met een druk op de knop totale belevingssferen kunnen creëren.’ Deze ene zin verwoordt in essentie de manier waarop de architectuur van LEF meewerkt. De kale ruimte op zich, stelt feitelijk niets voor. Die is niet aantrekkelijk. En zelfs niet geschikt om er gewoon te vergaderen. Tot we met wat meubel elementen en technische hoogstandjes een sfeer creëren. Als de schermen naar beneden komen en de beelden ontstaan, als geluiden en geuren op ons inwerken, dan toont zich de magie. Het mooiste voorbeeld daarvan ervaren mensen in het theater. Iemand drukt op een knop en opeens is daar de wereld. Het is kinderlijk eenvoudig om een complete groep mensen vanuit de jungle in luttele seconden te teleporteren naar hartje New York. Of naar Atlantis. Een fabriekshal, een bos, een huiskamer, het eind van het universum ... Zolang de gewenste beelden, geluiden en lichtinstellingen maar in het systeem zitten, kan alles. De kunst is natuurlijk om die oneindige mogelijkheden zo functioneel mogelijk toe te passen. Dat is een van de taken van de facilitatoren. Robert Verheule: ‘We maken hier gebruik van het fenomeen dat je dingen niet bewust hoeft te voelen om ze toch voor je te laten werken. Ook onbewuste impact is en blijft impact. Als je ergens komt waar het klinkt als een bos en het er uitziet als een bos, dan zal het wel een bos zijn. Die prikkels werken bij iedereen, dat houd je niet tegen. Zelfs de wetenschap dat de ambiance die we scheppen virtueel is, doet daar niets aan af omdat we de juiste prikkels geven om de illusie tot stand te brengen. Dit krijgen we steeds beter onder de knie.’


Om te toetsen of de aannames die achter de inrichting van LEF zitten kloppen, is in 2010 een onderzoek uitgevoerd onder leiding van Ap Dijksterhuis en Rik van Baaren. En in 2011 en 2012 werd er onderzoek uitgevoerd onder leiding van Victor Lamme. In het rapport ‘De werkzame ingrediënten van LEF’ van Ap Dijksterhuis c.s. werden de relevante psychologische processen gecentreerd rond drie peilers: 1) openheid en coöperativiteit 2) creativiteit 3) focus, concentratie en productiviteit Deze processen werden onderzocht in vier verschillende experimentele ruimtes. Twee van de ruimtes waren de door de facilitatoren meestgebruikte ruimtes (huiskamer en werkplaats), twee andere werden toegevoegd naar aanleiding van literatuuronderzoek (een voornamelijk blauwe en een voornamelijk rode ruimte). Prestaties van proefpersonen in deze ruimtes werden vergeleken met prestaties in een normale kantoorruimte die fungeerde als controleconditie. De resultaten laten zien dat werken binnen LEF resultaat oplevert. De openheid en coöperativiteit wordt vergroot, en dit geldt voor alle onderzochte experimentele ruimtes. Met specifieke ruimtes (de werkplaats en de blauwe ruimte) kan een beter onderling vertrouwen worden bewerkstelligd. Zo kunnen mensen die werken in een blauwe ruimte of de huiskamer, een meer abstracte mindset krijgen. Met name de effecten van de blauwe ruimte op creativiteit zijn spectaculair. Tenslotte blijken de concentratie en productiviteit te kunnen worden verhoogd, als mensen in de werkplaats of de rode ruimte werken.

De kracht van sferen De rapporten Het sfeergevoelige brein en Breinvalidatie fotoselectie van Victor Lamme c.s. laten zien dat LEF over een effectieve database aan plaatjes beschikt, die hele specifieke denkstaten kunnen triggeren. De data laten ook zien dat de foto’s wat steviger van aard en meer in your face mogen zijn. Bovendien blijken subtiele sociale factoren, zoals kijkrichting, een grote invloed te hebben en kunnen videobeelden in specifieke situaties versterkend werken. Alle fysieke elementen zijn aanwezig; we moeten er alleen nog verder mee leren werken. Facilitatoren die alle voorzieningen goed gebruiken, maken het zichzelf een stuk gemakkelijker en boeken betere resultaten. Omgekeerd kun je het als facilitator heel zwaar hebben als je de verkeerde sferen oproept. Verheule (coördinator facilitatoren) herinnert zich een mooi voorbeeld uit zijn eigen praktijk. ‘Ik wilde met een groep het centrale probleem eens goed van alle kanten bekijken; ik wilde zo veel mogelijk verschillende invalshoeken boven water krijgen. De sfeer die ik daarbij aanvankelijk inschakelde, was de ‘gezellige huiskamer’. Ik kan je nu vertellen, dat lukt nooit. De sfeer van een huiskamer is er namelijk een van consensus, van harmonie, eenheid. Dat werkt diep door in het onbewuste van mensen. Nou, dat heb ik geweten! Wat ik ook deed, die brede verkenning waarin alle uitersten zichtbaar moesten worden, kwam niet van de grond. Tot ik me realiseerde dat we in een verkeerde ambiance zaten te ploeteren. Op het moment dat ik er een industriële setting van maakte, hoefde ik

verder nog nauwelijks iets te doen en liep het vanzelf. Zo sterk werken sferen.’ Wereldwijd is LEF grensverleggend. Het concept van flexibele sferen achter de architectuur is uniek. Zelfs op wereldniveau, lopen wij voorop. Dit ontdekte Ten Kate op de vierde internatio nale top van future centers in Tokio. ‘Ze werken allemaal nog met fysieke, min of meer vaste opstellingen. Nergens ter wereld is het zo flexibel als hier.’ Door die toppositie reizen mensen vanuit alle hoeken van de wereld hier naartoe om het met eigen ogen te zien en het zelf te ervaren. Ze willen leren van onze ontwikkeling, waar we nog dagelijks in zitten. Al vrij snel ontdekten we dat de dingen die we doen, werken. En langzamerhand wordt het ons ook steeds duidelijker waarom het werkt. En het allerbelangrijkste: we begrijpen steeds beter hoe we al onze faciliteiten maximaal effectief kunnen inzetten. Daarbij spelen recente wetenschappe lijke ontwikkelingen een belangrijke rol. In haar boek De vijfde revolutie beschrijft de Deense neurobioloog en wetenschapsjournalist Lone Frank aan dat we inmiddels in staat zijn om in de hersenen van mensen te kijken om te zien wat er speelt. Dat levert revolutionaire nieuwe inzichten op. En dan is er het boek van neuro psycholoog Margriet Sitskoorn, Het maakbare brein. Aan de hand van de laatste inzichten uit het hersenonderzoek en voorbeelden uit de praktijk laat zij zien hoe mensen door gedrag zelf hun hersenen kunnen vormen en zo beter kunnen functioneren. Victor Lamme (neuroloog en schrijver van het boek De vrije wil bestaat niet) en

Ap Dijksterhuis (psycholoog en schrijver van het boek Het slimme onbewuste) onderzochten voor LEF de impact van kleuren en beelden. Beide onderzoeken tonen aan dat LEF op de goede weg is en ze leverden concrete verbetervoor stellen op (zie het verdiepingskader). Dankzij de flexibiliteit van LEF kunnen we deze verbeter voorstellen relatief eenvoudig doorvoeren. Klaar voor de toekomst!



“WERELDWIJD IS LEF GRENSVERLEGGEND. HET CONCEPT VAN FLEXIBELE SFEREN ACHTER DE ARCHITECTUUR IS UNIEK” LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich | 43

Dumkmeny!tafels Te

Tekentafels

‘Op dat moment wist ik dat flexibiliteit het sleutelwoord zou worden.’ Het gebouw van LEF kwam tot stand op basis van de gemeenschappelijke visie van Cees Plug en Herman Kossmann, een van de oprichters van Kossmann. dejong. Een visie gebaseerd op wetenschappelijke inzichten, inspirerende voorbeelden in het buitenland en gut feeling. De twee mannen nemen ons mee terug in de tijd en leiden ons door het fysieke wordingsproces van LEF future center. Kossmann weet nog hoe het voor hem begon. ‘Wij zijn binnengekomen via Rijksbouwmeester Mels Crouwel. Rijkswaterstaat werkte aan een mooi gebouw en daar moest een plek voor LEF in worden gecreëerd. Hij heeft toen drie of vier bureaus gevraagd om daar hun visie op te presenteren en uiteindelijk zijn wij het geworden. Het eerste wat we deden, was een flink stuk research. Wat we wisten, was dat het iets moest worden wat over veranderingsprocessen ging. Daar waren in de praktijk ook wel een paar voorbeelden van te vinden. Maar uiteindelijk bracht dat ons niet veel verder, want die andere future centers waren natuurlijk niet ontworpen voor Rijkswaterstaat.’ Functie en vorm ‘Al snel bleek dat Rijkswaterstaat voor LEF toch wel een heel eigen pakket van functionele eisen had’, vervolgt Kossman. ‘Dat wensenlijstje is later nog wel ingrijpend aangepast, want ik spreek nu over de tijd dat Mobilion eindigde en die tentoonstellingsfunctie nog aanwezig was in de blauwdruk van LEF.’ Plug: ‘Dat beeld was toen nog lang niet uit gekristalliseerd. En een bouwkundig programma van eisen lag er op dat moment al helemaal niet, herinner ik me.’ Kossmann knikt instemmend. ‘Dat klopt. Maar dat kwam natuurlijk omdat functie en vorm alles met elkaar te maken hebben. Dus toen zijn wij maar aan de slag gegaan met de tentoonstellingskant, de oude


Mobilion-functie. Die wilden we een meer inhoudelijke setting geven, die zou aansluiten bij de tools en doelstelling van LEF als moderator van veranderingsprocessen. Maar dat werkte niet. Vervolgens gingen jullie naar het buitenland om inspiratie op te doen.’ Flexibiliteit blijkt sleutelbegrip Plug: ‘We gingen toen onder andere naar Engeland om het future center van Royal Mail te bezoeken, waar Phillip Tovey op dat moment de scepter zwaaide. Ik vroeg hem wat hij nooit meer zou doen als hij dit center opnieuw mocht bouwen. Hij was daar heel stellig in: hij zou nooit meer kiezen voor vast meubilair en vaste wanden. Dat was voor mij een echte eye-opener, op dat moment wist ik dat ‘flexibiliteit’ het sleutelbegrip zou worden bij de verdere ontwikkeling van LEF. Dat beeld werd kort daarna nog eens versterkt door een onderzoek van Margriet Sitskoorn. Zij stelt dat er in de menselijke hersenen een flexibiliteit aanwezig is die ervoor zorgt dat je onder invloed van bepaalde indrukken tot op hoge leeftijd in staat bent om anders te gaan werken. Ook hier dus weer die flexibiliteit. Plus het gegeven dat LEF in elk geval over veranderings processen moest gaan. Toen we alles bij elkaar optelden, vielen de puzzelstukjes al snel op hun plaats. Wanneer zal dat geweest zijn? Ik denk medio 2006. Vervolgens gingen we een klein jaar aan de slag met de uitwerking van de details. Wel of geen gordijnen? Wat voor soort beamers? Welke kwaliteiten moeten de facilitatoren in huis hebben?’ Kossmann: ‘Het ging over mensen en over de voorzieningen. We wisten dat wij hoog moesten inzetten, een beetje zoals de wereld van James Bond. Dingen die omhoog en omlaag konden gaan, waren de eerste plaatjes en ideeën. Het theater zat altijd al in de planning, vooral als kennisbank. Nadrukkelijk niet als onderdeel van de vaste tentoonstelling, maar een ruimte waar je eventueel alle filmpjes uit de wereld kunt oproepen.’

Leerzame periode Plug: ‘Dat was ook de tijd waarin we definitief besloten dat LEF helemaal geen bezoekerscentrum werd. Met name omdat een publieksfunctie, waarbij iedereen zomaar kan binnenwandelen, gewoon niet te combineren is met delicate processen van vernieuwing en verandering. Het besluit om die publieksfunctie helemaal los te laten, betekende een totale mentale omslag voor veel mensen. Het was echt een enorme koerswijziging in de ontwikkeling van LEF. En het vroeg letterlijk de nodige lef om die knoop door te hakken. Maar Herman, wat deed die constante zoektocht van ons, met jullie?’ Kossmann: ‘Wij waren toen nog vooral op de achtergrond actief. En ik moet zeggen dat het ook voor ons een zeer leerzame periode was waarin we heel veel ervaringen opdeden. Mede dankzij dit proces raakte ik er persoonlijk van overtuigd dat gebouwen die vast worden gezet, anders moeten worden ingericht; veel flexibeler dan vaak gebeurt. Je moet trouwens niet vergeten dat wij ook ons eigen zoekproces hadden voor LEF. We maakten heel veel prenten, hebben veel gezocht. Het proces verliep bepaald niet langs een rechte weg! Terugdenkend had het bij ons misschien ook wat praktischer gekund. Alles waar we aan trokken, werd direct een onderwerp waar iedereen over na moest denken. Of het nu een tafel of een stoel was of een kopje. Achteraf is het bijzonder dat je met elkaar iets uitvindt dat past en gaat werken. Dat heeft dus blijkbaar die tijd nodig gehad.’ Samenwerking Plug vraagt zich af hoe Kossmann de samenwerking heeft ervaren in die ontwikkelfase. Kossmann: ‘Het met elkaar optrekken was leuk. Maar ook vaak lastig; het voortdurend zoeken naar wat jullie wilden. Dan tekenden wij iets waarop jullie weer reageerden. Zo ging dat heen en weer. We hebben er samen uren over gepraat. Maar goed, na veel gedoe ontstaat er dan toch een beeld waarin ook de details hun plek krijgen. Ik denk bijvoorbeeld aan de balie. Daar hadden wij eerst een caravan voor bedacht. Dat vond jij meteen helemaal niets. Achteraf denk je ook: wat doet die caravan hier? Maar wij wilden het een beetje raar maken, anders dan anders, in het kader van verandering. Over de keuken waren wij het trouwens wel snel eens en over de plek waar die moest komen.’ Plug: ‘Ja, over de plaats die dingen moesten krijgen, waren we het verrassend snel eens. Eigenlijk is de daadwerkelijke realisatie als geheel best snel gegaan, als je je realiseert dat in mei 2008 alles goed en wel was gebouwd.’ Kossmann: ‘Op een gegeven moment ben je echt aan het ontwerpen om te kunnen bouwen. Dat kan dan vrij snel gaan.’ Terugkijken met de kennis van nu Plug vraagt Kossmann of er iets is wat hij met de kennis van nu anders zou hebben gedaan. Kossmann: ‘Het is moeilijk om op die vraag een goed

antwoord te geven. Wij bedachten toen de tools op basis van gesprekken. Maar met alles wat we nu weten, kan ik me goed voorstellen dat je dingen toch nog anders wilt. Je weet hoe je ander atmosferen kunt creëren. Wat toen nog theorie was, draait nu in de praktijk en nu mis je misschien iets. We zouden nu met elkaar een nieuw future center kunnen ontwerpen met nieuwe tools, en dan heel snel ter zake komen. Dan hoeven we nergens anders te kijken en kunnen we ons meteen richten op het soort mensen dat hier een verandering moet ondergaan. Ik denk dat we ons veel meer op het proces zouden richten. Van daar uit iets bedenken. En nooit meer binnen de limieten van een bestand gebouw, want dat pakt op sommige gebieden niet praktisch uit. Heb je de ruimte om zelf bouw kundige fysieke plekken te kiezen, dan kun je in een bos gaan zitten of zoiets. Dan kun je nog veel meer doen. Er zijn genoeg extreme omstandigheden te organi seren die je helemaal niet hoeft te ontwerpen. Denk aan een locatie die aan de ene kant aan een snelweg ligt en aan de andere kant het bos ingaat, of de duinen. Ik verzin maar even wat. We zouden het nog opener moeten kunnen maken.’ Waar begint LEF? Plug: ‘Is het een voor- of nadeel dat LEF in het een Rijkswaterstaat gebouw is opgenomen?’ Kossmann: ‘Dat je niet in een hutje op de hei gaat zitten, dat snap ik.’ Plug: ‘Aan de andere kant heeft de locatie waar we nu zitten zelfs geleid tot het serviesgoed dat we hebben. En dit gebouw roept al van verre: “Ik ben een kantoorgebouw!” Kossmann: ‘Dat klopt. Om dat te doorbreken, hebben we ooit ook plannetjes gemaakt voor buiten. Waarbij we al vanaf de parkeergarage door middel van allerlei oude Rijkswaterstaatspullen een ander soort wereld wilden creëren. De vraag was toen: waar begint LEF? Uiteindelijk is het dus de ruimte hierbinnen geworden. De rest kon helaas niet. Maar in principe kun je al eerder met het transformatieproces beginnen. Bijvoorbeeld bij de mensen thuis. We hebben zelfs gedacht aan een LEF-bus die mensen ophaalt. Maar goed, hoe ver ga je? Plug: ‘LEF op locatie?’ Kossmann: ‘Inderdaad ja. We hadden zelfs nog het idee om de techniek van LEF op verschillende plekken in het land te hebben. Maar uiteindelijk blijft het echte werk toch mensenwerk.’ Plug: ‘Nu zitten we op één locatie. Voordeel van deze manier van werken en concentreren, is ook dat je groepen overal vandaan hier naartoe haalt, weg uit hun vertrouwde omgeving. En dat helpt aanzienlijk bij de veranderingsprocessen die we op gang willen brengen. Tel daarbij op de technische voorzieningen die we tot onze beschikking hebben en de kwaliteit van onze facilita toren, dan ligt daar de basis van ons succes. Van de resultaten die we bereiken. Want uiteindelijk is dat het doel van al die hardware: wij staan voor verandering. Kwalitatieve, gerichte en gestuurde verandering. Dat is onze lijn naar de toekomst, ons bestaansrecht.’



Het gebouw, de inrichting en de technische faciliteiten bij LEF zijn belangrijk, maar uiteindelijk maken onze mensen het verschil. Op jaarbasis organiseren we bij LEF gemiddeld 350 sessies. In totaal komt dat neer op ongeveer tienduizend deelnemers. Dat we ondanks die enorme aantallen erin slagen om van elke sessie een succes te maken, danken we vooral aan een zeer toegewijd team dat achter de schermen keihard werkt om alles te laten kloppen. Wie zitten er in dat team en wat doen ze?

Accountmanagers Zij houden onze agenda goed gevuld. Iedere accountmanager is aanspreekpunt voor ongeveer 80 accounts en bepaalt per vraagstuk of LEF wel de aangewezen plek is om daaraan te werken. Draait het bijvoorbeeld niet om een doorbraak, dan kan ondersteuning elders wel eens veel effectiever zijn.

Facilitatoren Ze komen veelvuldig aan bod in dit boek en spelen dan ook een centrale rol. Zodra een accountmanager heeft besloten dat een vraagstuk wel binnen de kaders van LEF past, bepalen de facilitator en de klant samen wat het centrale doel van de sessie(s) wordt. Vervolgens ontwerpt de facilitator een gedetailleerd programma waarin ruimtes, gewenste sferen (projecties, kleuren, meubilair) en catering worden uitgewerkt. Tijdens de sessie(s) voert de facilitator met strakke hand de eindregie. Hij of zij is gespeciali seerd in het sturen van groepsprocessen – en zonodig individuele deelnemers – richting het vooraf omschreven doel. De facilitator vormt een hecht team met de facility manager.


Facility manager Onze stille maar onmisbare kracht achter de schermen. De facility manager kent alle faciliteiten van binnen en van buiten. Heeft de facilitator het gedetailleerd programma rond, dan is het aan de facility manager om dit te vertalen naar een draaiboek voor de handyman en de AV coördinator.

Handyman en AV coördinator Als zij hun werk goed doen, merkt niemand dat. Omdat elke sessie dan vlekkeloos verloopt. De sferen, de projecties, het geluid; tijdens de sessie(s) gaat alles perfect op het juiste moment, precies zoals de facilitator het wil.

Cateringmedewerkers Eten en drinken zijn een integraal onderdeel van de sessies bij LEF. De medewerkers van de catering spelen dan ook een stevige, gezonde, voedzame en altijd lekkere ondersteunende rol.

Trainees en stagiaires De toekomst van LEF hangt nauw samen met de toekomstige mensen die het succes van LEF gaan uitbouwen. Om die reden zijn trainees en stagiaires van harte welkom bij LEF. Wij zijn blij met de bijdrage die een frisse blik van buitenaf kan leveren aan onze diensten en

producten. In ruil daarvoor biedt LEF tijdelijke collega’s een inspirerende omgeving waarin ze kunnen kennismaken met de breedte van Rijkswaterstaat en zichzelf verder kunnen ontwikkelen.

Opdrachtgever De opdrachtgever hoort formeel natuurlijk niet tot de vaste LEF-formatie, maar hij levert binnen het team wel een onmisbare bijdrage. Bij de opdrachtstelling bijvoorbeeld, tijdens het uitwerken van de doelen. Als ‘lijdend voorwerp’ tijdens de sessie(s). En natuurlijk bij de eindevaluatie en het bepalen van volgende stappen.

Ondersteuning en vernieuwing Ter ondersteuning van alle operationele processen ontwikkelden we een digitaal planningssysteem (digiLEF) waaruit alle LEF-medewerkers hun informatie kunnen halen, of juist waarin zij het kunnen plaatsen. Denk aan het boeken van reserveringen, de inrichting van de ruimtes, AV, catering, het archiveren van documenten en de koppeling van een opdracht aan een facilitator.


DigiLEF Yge ten Kate over digiLEF: ‘Het digitale systeem maakt de planning en organisatie van de sessies mogelijk. In een centraal systeem worden alle mensen ingeroosterd, ruimtes gereserveerd, afspraken over de inrichting en catering vastgelegd. Hierdoor zien we in een oogopslag of we vol zitten en wanneer we weer nieuwe klanten kunnen werven. Bovendien hebben we met dit systeem inzicht in allerlei gegevens: onze doelgroepen, de kosten, het aantal sessies en rondleidingen, enzovoort. Bedrijfsmatig hebben we de punten netjes op de i gezet. Deze kant van het werk mag je gerust een kritische succesfactor noemen”.

Effectiviteit en efficiëntie LEF future center heeft onderzoeksbureau Berenschot opdracht gegeven onderzoek te doen met als doel inzicht te krijgen in de effectiviteit en efficiëntie van het future center in het algemeen en haar sessies in het bijzonder. Uit het onderzoek bleek dat · LEF het innovatieve imago van Rijkswaterstaat versterkt; · er een hoge klanttevredenheid is (7,7); · de balans van de kosten en baten positief is; de methodiek die Berenschot heeft gehanteerd geeft volgens de begeleidingscommissie een zo goed mogelijk beeld, maar is, zoals Berenschot ook zelf aangeeft, met enige onzekerheden omgeven. De commissie meent dat het in ieder geval aannemelijk is dat het positieve saldo enkele miljoenen euro’s per jaar is en dat is aanzienlijk. · er steeds efficiënter wordt gewerkt; de productie is tegen aanzienlijk lagere kosten op peil gebleven.



Het gebo u technisch w, de inrichting e zijn bela e faciliteiten bij n de n maken o grijk, maar uite LEF i nze men sen het v ndelijk erschil. Behalve lopende projecten, plannen we ook heel nadrukkelijk ruimte voor vernieuwing. En dat op zich is niets nieuws, want bij LEF hebben we zo vaak zelf dingen uitgevonden, ontdekt en ontwikkeld, dat vernieuwing ons echt in de genen zit. Het is een proces dat altijd doorgaat. Actueel is bijvoorbeeld ons onderzoek naar de mogelijkheden om internet (communi catie, social media, community’s) in te zetten binnen LEF. In dat kader ontwikkelden we een website en een digitaal platform die onder steuning bieden aan de LEF-sessies. Tegelijkertijd is het een proeftuin voor Rijkswaterstaat waarin nieuwe ontwikkelingen worden beproefd en bijgeschaafd tot ze succesvol Rijkswaterstaatbreed kunnen worden toegepast.

Focus op kwaliteit Om echt een toegevoegde waarde te kunnen leveren aan Rijkswaterstaat en de Nederlandse samenleving, is het belangrijk dat LEF steeds beter wordt in haar core business: het doorbre ken van patronen. Daarom ligt bij LEF de focus fanatiek op de ontwikkeling van de eigen kwaliteit. We investeren bijvoorbeeld veel in de kwaliteit van onze facilitatoren. De faciliteiten worden steeds verder doorontwikkeld. En we verfijnen ons facilitair proces voortdurend.

Een mooi voorbeeld daarvan is de catering bij LEF: de menukaart is geheel afgestemd op het ondersteunen van het energieniveau van deelnemers. Waarbij de facilitator aangeeft of dit niveau omhoog moet, of juist iets naar beneden. Uiteindelijk wordt de kwaliteit van LEF afgemeten aan de kwaliteit van de output, het concrete (eind)resultaat. De doorbraak. In veruit de meeste gevallen worden de uitkomsten van sessies door de deelnemers hoog gewaardeerd. Dat is mooi maar niet genoeg, vinden wijzelf. Want de moeizaam bevochten doorbraken blijken in de praktijk vaak zeer kwetsbaar te zijn. Meerdere malen worden ze verpletterd onder de macht der gewoonte. Om dat te voorkomen, kent LEF een reminder programma dat op gezette tijden deelnemers kan herinneren aan de resultaten en ze stimuleert deze in de praktijk toe te passen. De frequentie waarmee we deze reminders de wereld in sturen, is gebaseerd op de werking van het geheugen plus de verwerking van de kortetermijnherinne ringen in het langetermijngeheugen. Zo helpen we om de nieuwe, nog kwetsbare neurologische patronen te groeien en bestendigen.



Vanaf nu verder. Inmiddels is LEF uitgegroeid tot een bloeiend organisatieonderdeel. Vanaf de start in 2008 tot en met juli 2013 kwamen meer dan 50.000 deelnemers in meer dan 1.750 sessies bijeen om een doorbraak te bereiken. En van die deelnemers komt een substantieel deel van buiten Rijkswaterstaat. Omdat ze betrokken zijn bij het vraagstuk, maar vaak ook om gewoon te helpen. Daar waar belangen buiten LEF botsen, wordt binnen LEF de ruimte gevonden om tot een oplossing te komen. Naar de toekomst kijkend, ontwikkelen we ons langs drie lijnen: faciliteren, signaleren en agenderen.

Faciliteren De focus ligt nu op het optimaliseren en vernieuwen van het facilitatieproces, waaronder het gebruik van de ruimtes, de presets en de facilitatiemethoden en -technieken. Daarnaast wil LEF de aanwezige technische mogelijkheden beter benutten en de interne organisatie verder professionaliseren. LEF wil de beste mensen aan zich verbinden, steeds moeilijker opdrachten tot een goed einde brengen en erkend worden als belangrijke speler binnen en buiten Rijkswaterstaat. Hoe ziet LEF er over tien jaar uit? De basis blijft hetzelfde, de details zijn dan meer geperfectioneerd. We gaan steeds meer toe naar 100 procent geconditioneerde ruimten. En de technische systemen, die eigenlijk het hart vormen van de flexibele vorm van LEF, zullen nog verder naar de achtergrond verdwijnen. Liefst helemaal onzichtbaar voor de deelnemers. De beelden die we projecteren, het geluid




GROETEN UIT


dat we afspelen en nog veel meer aspecten zullen allemaal meeontwikkelen met onze inzichten. Wat we wel gaan toevoegen, is prikkeling van de twee zintuigen die we nu nog nauwelijks aanspreken: voelen en ruiken. De komende jaren willen we meer doen met vormen, texturen, materialen en geuren. Nu al weten we dat er met name bij die zintuigen verschillen bestaan tussen mannen en vrouwen. Het is een mooie uitdaging om daarmee te experimenteren. Verder zullen we de programma’s die LEF ontwikkelt, verbeteren en effectiever maken. Steeds meer programma’s worden gebaseerd op gestandaardiseerde werkmethoden, van maatpak tot Suit Supply.

Signaleren Omdat de basis op orde is, begint binnen LEF de ruimte te ontstaan om verder te kijken dan onze huidige rol. Een van de positieve bijwerkingen van ons werk is dat we binnen de organisatie, de cultuur en processen van Rijkswaterstaat, inmiddels vaste patronen signaleren die steeds weer problemen veroorzaken. Tot op heden gebruiken we die inzichten uitsluitend om onze eigen program ma’s verder te stroomlijnen en nog effectiever te maken. Maar het is goed denkbaar dat LEF op termijn juist die kennis proactief gaat inzetten, samen met mensen die structureel iets aan die bedrijfsmatige weeffouten willen doen. En als je dan toch de meest actuele kennis over de werking van de hersenen in huis hebt, waarom zou je die dan niet veel breder toepassen? Binnen LEF werken we met

kleuren om het gedrag van mensen te beïnvloeden. Een logische volgende stap kan zijn om deze kennis toe te passen in bijvoor beeld de kleur van de wegverlichting om zo veiliger weggedrag te stimuleren.

Agenderen Ook zelfstandig zaken agenderen voor Rijkswaterstaat, is een stap die we kunnen nemen. Welke ontwikkelingen zien we in de omgeving van Rijkswaterstaat? We experimen teren hiermee door onder meer Inspiratie@ cafés te organiseren, waarbij we uiteenlopen de thema’s bespreken met een breed publiek. Maar ook richten we onze blik buiten Nederland. We faciliteren internationale conferenties, participeren in het online platform Black Swans en we hebben contacten met overheden en het bedrijfsleven die interesse hebben in de businesscase, aanpak en resultaten van LEF. Door een bijzondere situatie in 2012 – de plotselinge en langdurige ontruiming van het pand waarin ook LEF zich bevindt – deden we kennis en ervaring op met het toepassen van LEF-principes op andere locaties.

Meer informatie Wilt u meer weten over de werkwijze van LEF, de reacties van opdrachtgevers en deelnemers? Neem dan eens een kijkje op onze website www.rws.nl/lef, bekijk op ons Youtubekanaal LEFfuturecentermedia diverse filmpjes of blijf op de hoogte via Twitter.



“DE FOCUS LIGT NU OP HET OPTIMALISEREN EN VERNIEUWEN VAN HET FACILITATIEPROCES.” LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich | 59

LEF future center is onderdeel van Rijkswaterstaat en begeleidt groepen in op maat gemaakte werksessies om een doorbraak of grote verandering in een proces te creëren.

Fotografie

Amiet Bhoera, LEF future center Rijkswaterstaat S. Vos / A. Leemans, Image Sciences Institute UMC Utrecht RWS Beeldbank


LEF future center Rijkswaterstaat Griffioenlaan 2, Utrecht Postbus 2232 3500 GE Utrecht 088-7971900 www.rws.nl/lef [email protected]

Een doorbraak op zich

Recommend Documents