TALENTMANAGEMENT EEN MIDDEL OF EEN DOEL OP ZICH?

TALENTMANAGEMENT EEN MIDDEL OF EEN DOEL OP ZICH?

TALENTMANAGEMENT EEN MIDDEL OF EEN DOEL OP ZICH?

Voorwoord Talentmanagement is hedendaags een veelbesproken onderwerp en staat steeds vaker op de agenda van HR en directie. Als organisatie kun je tegenwoordig niet achterblijven met het aanbieden van een talentmanagement programma. Talent heeft de keuze, waardoor dergelijke programma’s een steeds belangrijkere ‘brand’ functie lijken te hebben. Voor u ligt een samenvatting van het onderzoeksrapport dat is geschreven in opdracht van RaymakersvdBruggen, gevestigd te Weesp. Deze samenvatting is opgesteld naar aanleiding van het onderzoek naar talentmanagement programma’s en heeft gediend als afsluitend onderdeel van onze bachelor opleiding Human Resource Management aan de Hogeschool van Amsterdam. Deze samenvatting is geschreven om de belangrijkste theorieën en resultaten van het onderzoek op een overzichtelijke manier weer te geven. De samenvatting bevat een inleiding, waar de aanleiding van het onderzoek en de centrale vragen die hieruit zijn ontstaan worden beschreven. Vervolgens zijn de bijpassende theorieën uitgewerkt en komen de resultaten van het onderzoek aan bod. De samenvatting wordt afgesloten met een conclusie, waarin antwoord wordt gegeven op de onderzoeksvragen. Heeft u vragen over het onderzoek? Neem dan gerust contact op met RaymakersvdBruggen via [email protected] of bel naar 0294- 492 333. Wij wensen u veel leesplezier! Nienke Melgers en Lotte Overmeer

4

Inhoudsopgave 1. Inleiding

6

2. Theoretisch kader

7

1. Effect van talentmanagement

7

2. Evalueren van de effectiviteit van talentmanagement programma’s

7

3. Resultaten van het onderzoek

9

1. Talentmanagement programma’s

9

2. Doelgroep talentmanagement programma’s

10

3. Selectiewijze talent

10

4. Selectiecriteria talent

10

5. Activiteiten talentmanagement programma’s

11

6. Mate vrijheid en intensiteit talentmanagement programma’s

11

7. Doelen en positieve effecten talentmanagement programma’s

12

8. Meetactiviteiten talentmanagement programma’s

12

9. Bijdrage talentmanagement programma’s

16

10. Belang beoordelen talentmanagement programma’s

17

11. Benodigdheden beoordelen talentmanagement programma’s

17

4. Conclusie

18

5. Bijlagen

19

1. Talent

19

2. Talentmanagement

19

5

1. Inleiding De vraag naar talenten groeit. Organisaties concurreren onderling om talenten aan te trekken. De toenemende globalisering en open arbeidsmarkt zorgen voor een nog grotere strijd om talenten. Internationale carrières worden steeds gebruikelijker en loopbanen zijn veranderd, waardoor werknemers minder loyaal zijn aan één werkgever gedurende hun carrière (Van der Heijden, 2011). Naar verwachting ontstaat een ‘war for talent’. RaymakersvdBruggen (RvdB) volgt de ontwikkelingen op het gebied van talentmanagement en spreekt hier regelmatig over met klanten en andere contacten uit het netwerk. In de huidige tijd waarin talentmanagement steeds vaker op de agenda staat van HR en directie en waarbij het kwantificeerbaar maken van HR activiteiten een bijgekomen speerpunt is, wil RvdB inspelen op de behoeften van organisaties op dit gebied. Zij zijn met name nieuwsgierig naar de mogelijke behoefte aan het kwantificeerbaar maken dan wel evalueren van de effectiviteit van talentmanagement programma’s. RvdB wil graag meer zicht krijgen op hoe organisaties dit aanpakken om daarmee hun kennis te vergroten en uiteindelijk de waardepropositie rondom talentmanagement verder invulling te kunnen geven. Voorgaande heeft geleid tot twee onderzoeksvragen die in het onderzoek centraal hebben gestaan: Op welke manier evalueren organisaties1 de effectiviteit van talentmanagement programma’s? Welke behoeften hebben organisaties omtrent het evalueren van de effectiviteit van talentmanagement programma’s? Het type onderzoek dat is uitgevoerd om de centrale vragen te beantwoorden is kwalitatief van aard, waarbij gebruik is gemaakt van een steekproef van de totale populatie. De onderzoekspopulatie betreft profit-organisaties met 1000 medewerkers of meer, gevestigd in Nederland, met de aanwezigheid van een talentmanagement specialist of afdeling. Bij 11 organisaties die aan deze kenmerken voldoen, zijn halfgestructureerde interviews afgenomen met een talent specialist.

1.

Profit-organisaties met 1000 medewerkers of meer, gevestigd in Nederland, met de aanwezigheid van een Talent management specialist of afdeling.

6

2. Theoretisch kader In het theoretisch kader zijn de belangrijkste theorieën voor het onderzoek uiteengezet om deze toepasbaar te maken voor het onderzoek. Een toelichting op het begrip talent en het begrip talentmanagement zijn opgenomen in bijlage I. 2.1 Effect van talentmanagement Verschillende auteurs geven een beschrijving van de effecten van talentmanagement. De theorieën van Lepak & Shaw (2009) en van Van der Sluis (2008) hebben hetzelfde uitgangspunt wat betreft talentmanagement. Talentmanagement is volgens hen een middel om indirect betere organisatie prestaties te realiseren. Wat talentmanagement direct kan opleveren verschilt in de theorie van Lepak & Shaw (2009) en de theorie van Van der Sluis (2008). In tabel 1 zijn schematisch de directe en indirecte effecten van talentmanagement weergegeven. Auteur

Direct Effect

Indirect Effect

Lepak & Shaw (2009)

• Hoge werkmotivatie • Organisatorische betrokkenheid • Voorbeeldgedrag

• Positieve invloed organisatieprestaties

Van der Sluis (2008)

• Verbeterde prestaties van medewerkers • Verhoogde arbeidsproductiviteit • Effectievere leerprocessen • Bredere inzetbaarheid • Meer interne mobiliteit

• Betere organisatieprestaties • Meer creativiteit & innovatie • Organisatieontwikkeling • Duurzamere concurrentiepositie

Tabel 1 Effecten talentmanagement

Aan de hand van het bovenstaande kan worden opgemerkt dat de inzet van talentmanagement volgens de literatuur verschillende positieve effecten met zich mee kan brengen. Voor het onderzoek is gekeken of de bij het onderzoek betrokken organisaties hetzelfde verwachten met de inzet van hun talentmanagement programma’s of dat dit verschilt. 2.2 Evalueren van de effectiviteit van talentmanagement programma’s KirkPatrick (1979) heeft een model ontwikkeld om de effectiviteit van trainingen te evalueren. Dit model kan ook toepasbaar worden gemaakt voor het evalueren van de effectiviteit van bijvoorbeeld talentmanagement programma’s. Om de effectiviteit te evalueren gebruikt KirkPatrick (1979) vier fasen, namelijk: 1. Reactie: reactie van de deelnemer op het programma; 2. Leren: de uit het programma voortvloeiende toename van kennis en kunde; 3. Gedrag: het gedrag en de mogelijkheden tot verbetering en toepassen van gedrag; 4. Resultaten: de effecten op de organisatie als gevolg van het deelnemen. Vanwege de mogelijke behoefte van organisaties om de daadwerkelijk financiële impact van programma’s te meten, heeft Philips (z.j.) aan het model van KirkPatrick (1979) nog een vijfde element toegevoegd, namelijk ‘return on investment’. Het ‘return on investment’ gaat over het financiële rendement van processen, interventies en investeringen, waarbij de (te verwachten) opbrengsten ten opzichte van de gemaakte kosten worden vergeleken (Kluytmans, 2009). Bij deze vijfde fase moet antwoord worden gegeven op de vraag: ‘Betalen de investeringen zich terug?’ In tabel 2 zijn de niveaus van KirkPatrick (1979) en de toevoeging van Philips (z.j.) weergegeven. Bij ieder niveau wordt aangegeven welke richtlijnen volgens hen moeten worden gehanteerd en welke instrumenten kunnen worden ingezet om voordelen te bereiken (“Learning Analytics” (z.j.)).

7

Niveau

Richtlijnen

Instrumenten

1: Reactie

• Bepaal wat je wil weten • Ontwerp een formulier dat de reacties kan kwantificeren • Stimuleer schriftelijke opmerkingen en suggesties • Streef naar 100% onmiddellijke respons • Streef naar eerlijke reacties • Ontwikkel aanvaardbare normen • Zet de reacties af tegen de normen

• Feedbackformulier (‘Happy sheets’) • Verbale reacties (na de vragenlijst)

2: Leren

• Gebruik een controle groep • Evalueer de kennis, vaardigheden en houdingen zowel voor als na het programma • Gebruik een test om kennis, vaardigheden en houdingen te meten • Streef naar 100% respons • Gebruik de resultaten om corrigerende maatregelen te nemen

• Interview • Observatie • Assessment of test voor en na de training

3: Gedrag

• Gebruik een controle groep • Wacht tot gedragsverandering plaatsvindt • Evalueer zowel voor als na het programma • Interview trainees, supervisors, ondergeschikten en anderen die het gedrag observeren • Streef naar 100% respons • Herhaal de evaluatie op geschikte tijdstippen

• Interview • Observatie • De relevantie en duurzaamheid van de verandering beoordelen

4: Resultaten

• Gebruik een controlegroep • Wacht tot resultaten zijn bereikt • Meet zowel voor als na het programma • Herhaal de meting op de juiste tijd • Overweeg de kosten versus baten

• Uitslagen en rapportages proberen te verbinden aan de deelnemer(s) van het programma

5: ‘Return on investment’ (ROI)

• Gebruik een controle groep • Wacht tot resultaten zijn bereikt • Stel de directe kosten van het programma vast • Meet productiviteit of prestaties voor het programma • Meet productiviteit of prestaties na het programma • Meet de verhoging van de productiviteit of prestaties • Vertaal deze verhoging naar het financiële voordeel • Trek de kosten van het programma af van het financiële voordeel en bereken daarmee het ROI

Tabel 2 niveaus en instrumenten voor het evalueren van talentmanagement programma’s

De verschillende niveaus van KirkPatrick (1979) zijn voor het onderzoek gebruikt om te analyseren tot op welk niveau de, bij het onderzoek betrokken organisaties, hun programma evalueren. Daarnaast is onderzocht welke instrumenten zij inzetten om hun talentmanagement programma te evalueren. Opvallend in bovenstaand schema is dat bij het vijfde niveau ‘return on investment’ geen instrumenten zijn beschreven die kunnen worden ingezet om te berekenen of de investeringen zich terug betalen. Dit heeft de verwachting geschept dat het lastig is om concrete meetinstrumenten te benoemen voor het berekenen van het ‘return on investment’, wat een belemmering voor organisaties kan zijn bij het evalueren van de effectiviteit van talentmanagement programma’s. Naast bovenstaande is weinig literatuur geschreven over het kwantificeerbaar maken en evalueren van activiteiten op het gebied van talentmanagement.

8

3. Resultaten van het onderzoek In onderstaand hoofdstuk komen de belangrijkste resultaten van het onderzoek aan bod. Tijdens het veldonderzoek zijn 11 talent specialisten van verschillende organisaties geïnterviewd, welke in tabel 3 zijn beschreven. In onderstaand overzicht is aangegeven met wie is gesproken over welk type talentmanagement programma, wat de duur van het programma is en wat organisaties met de inzet hiervan beogen te bereiken. Bij aanvang van het veldonderzoek bleek dat de meeste organisaties meerdere talentmanagement programma’s inzetten. Omdat we tijdens de interviews diep op een programma wilden ingaan, hebben we de respondent vragen gesteld over één programma. De soorten programma’s die tijdens de interviews aan bod zijn gekomen blijken ruwweg in twee categorieën verdeeld te zijn, namelijk: programma’s voor externe jonge starters en programma’s voor interne medewerkers. 3.1 Talentmanagement programma’s Type organisatie

Respondent

Type programma

Duur programma

Doelen Aantrekken talent

Opvolgingsplanning sleutelposities

Binden en behouden talent

Management Development Advisor

Externe jonge starters

12 - 18 mnd

Financiële Hoofd dienstverlener (1) Development commerciële business


15 mnd

X

X

Pensioenfonds

Expert Projectmanager


1,5 - 2 jaar

X

X

Vervoersbedrijf

Hoofd HR Ontwikkeling & Leiderschap


2 jaar

Financiële Senior Business dienstverlener (2) Advisor Talent


2 jaar

Brandstofleverancier

Vice President Recruitment


3 - 5 jaar

Financiële Teammanager dienstverlener (3) Resource & Development


4 jaar

Zuivelindustrie

Global Talent Manager

Interne medewerkers

18 mnd

X

Warenhuis

Management Development Officer

Interne medewerkers

2 jaar

X

X

Financiële Programma dienstverlener (4) Manager

Interne medewerkers

-

X

X

Logistieke dienstverlener

Interne medewerkers

-

X

Voedingsmiddelen industrie

Talent & Leadership Development Manager

X

X

X

X

X

X

X X

X

Tabel 3 talentmanagement programma’s *O p het moment dat in een tabel lege velden zichtbaar zijn, betekent dit dat deze onderwerpen tijdens het interview met de betreffende organisatie niet zijn besproken. = programma voor externe jonge starters = programma voor interne medewerkers

9

3.2 Doelgroep talentmanagement programma’s Als we spreken over de doelgroep van de programma’s voor externe jonge starters, zijn dit (bijna) afgestudeerde WO-master studenten met maximaal één tot twee jaar werkervaring en de ambitie en potentie om door te groeien naar sleutelposities (leidinggevende of specialistische functies). Bij de programma’s voor interne medewerkers, bestaat de doelgroep uit mensen die de ambitie en potentie hebben om door te groeien naar leidinggevende (top) functies. Voor alle talentmanagement programma’s gaat het bij talent om een specifieke groep mensen die aan bepaalde kenmerken moeten voldoen om door de organisatie als talent te worden aangemerkt. 3.3 Selectiewijze talent Selectiewijzen Type organisatie

CV en motivatiebrief

Pitch filmpje

Assessment(s)

Businesscase

Interview(s)


X

X

X

Financiële dienstverlener (1)

X

X

X

Pensioenfonds

X

Vervoersbedrijf

X


X

X

Brandstofleverancier

X

X

X

X


X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Zuivelindustrie

X

Warenhuis

X

X

X

Financiële dienstverlener (4) Logistieke dienstverlener

X

Tabel 4 selectiewijzen

3.4 Selectiecriteria talent Bij alle talentmanagement programma’s wordt tijdens de selectie gekeken naar harde en zachte criteria. Bij programma’s voor externe jonge starters wordt gekeken naar harde criteria die uit het CV te herleiden zijn. Het gaat hierbij om een (bijna) afgeronde WO master opleiding en bestuurlijke of organisatorische ervaring. Bij programma’s voor interne medewerkers wordt bij harde criteria gekeken naar de beoordelingsscores, (leidinggevende) ervaring en de positie. Bij zachte criteria gaat het om bepaalde competenties waarvan wordt verwacht dat deze in de kern aanwezig zijn. De competenties die zijn vereist om iemand als talent aan te merken verschillen per organisatie. Opvallend is dat aan de volgende competenties door het merendeel van de organisaties waarde wordt gehecht: zelfreflectiviteit , analytisch vermogen, resultaatgerichtheid en leervermogen. Daarbij is het opmerkelijk dat iedere organisatie aangeeft bij de selectie te kijken naar de kenmerken ambitieus zijn en de wil om te blijven ontwikkelen.

10

3.5 Activiteiten talentmanagement programma’s Bij alle talentmanagement programma’s is sprake van ‘learning on the job’, waardoor gesteld kan worden dat de programma’s een praktijkgerichte insteek hebben. Zes organisaties vertellen de zogenoemde 70-20-10 filosofie te hanteren, waarbij zij er vanuit gaan dat je 70% leert van praktijksituaties, ervaringen op het werk en het oplossen van problemen, 20% vanuit feedback en coaching van collega’s, experts en een mentor en 10% van formele training en opleiding waar kennis en vaardigheden worden aangeleerd. Het leren op het werk wordt ondersteund met training, intervisie en coaching of mentoring. Bij ieder programma komen vaardigheidstrainingen voor die zijn gericht op het ontwikkelen van competenties en praktische vaardigheden en trainingen die zijn gericht op het vakinhoudelijk sterker worden. Bij ieder programma wordt gebruik gemaakt van een vorm van coaching of mentoring dat parallel loopt aan het programma. Per programma verschilt het welke persoon wordt aangewezen als mentor of coach. Dit verschilt van een Talent Manager of Management Development adviseur tot een senior manager, directielid of iemand uit de Raad van Bestuur. Eén organisatie benoemt expliciet dat zij iemand uit de Raad van Bestuur aanwijzen als coach om te zorgen voor binding tussen de top van de organisatie en de talenten. De mentor en/of coach ondersteunen een talent, dienen als klankbord en sparringpartner, ondersteunen bij de persoonlijke ontwikkeling en creëren ingangen binnen de organisatie. Bij de meeste programma’s wordt daarnaast gebruik gemaakt van intervisie, waarbij groepen talenten bij elkaar komen en dagelijkse praktijkvoorbeelden en dilemma’s met elkaar delen. 3.6 Mate vrijheid en intensiteit talentmanagement programma’s Een talentmanagement programma kan worden gezien als een pad dat een talent gaat bewandelen. Dit pad staat grotendeels vast, waarbij de stappen die iemand gaat doorlopen en de trainingen die worden gevolgd voorafgaand bekend zijn. De voorkeuren en behoeften van een talent wordt bij ieder programma tot op zekere hoogte meegenomen. Eén organisatie noemt expliciet dat een opleidingsbudget beschikbaar wordt gesteld dat door het talent zelf kan worden ingevuld. De besteding hiervan gebeurt wel in overleg en moet te verantwoorden zijn naar de rest van de organisatie. Een andere organisatie zegt hierover het volgende: “We zijn ons aan het heroriënteren op het programma en willen eventueel meer maatwerk gaan bieden. Het nadeel daarvan is dat je het groepsleren dan niet meer faciliteert. Het voordeel is dat iemand het geheel naar eigen behoefte kan inrichten en gericht kan gaan leren”. De duur van de programma’s verschilt sterk. Dit verschilt van 12 maanden tot vijf jaar. Programma’s met een langere duur (meer dan twee jaar) beogen dat talenten na afloop van het programma een zware management of specialistische functie gaan vervullen. Bij de programma’s met een kortere duur (twee jaar of minder) wordt dit in veel gevallen op de lange termijn nagestreefd maar niet direct na afloop van het programma. De uiteindelijke positie die een talent moet gaan vervullen, bepaalt de duur en intensiteit van het programma.

11

3.7 Doelen en positieve effecten talentmanagement programma’s Als we kijken naar de doelen van de talentmanagement programma’s, zoals weergegeven in tabel 3, is het opvallend dat iedere organisatie aangeeft dat een doel van het programma is: verzekerd zijn van een goede opvolgingsplanning. De talentpijplijn moet voldoende zijn gevuld met capaciteit en doorgroeipotentieel voor het vervullen van de sleutelposities binnen de organisatie. Bij vier programma’s voor externe jonge starters wordt expliciet aangegeven dat het aantrekken van ( jong) talent daarnaast één van de doelen is van het programma. De organisaties die dit benoemen, geven aan dat binnen de organisatie weinig starterfuncties worden aangeboden. Dergelijke programma’s zijn voor hen de ideale manier om jong talent binnen te halen en vervolgens te ontwikkelen tot succesvolle medewerkers voor de sleutelposities. Eén organisatie geeft daarbij aan: “De demografische ontwikkelingen en de daarop volgende krappere arbeidsmarkt leiden er op termijn toe dat ervaren professionals steeds lastiger te vinden zijn. Het aantrekken en opleiden van de eigen professionals is daarvoor een goed alternatief”. Vier organisaties geven daarnaast aan dat het behouden en loyaal maken van de talenten een belangrijk doel is van het programma. Opvallend is dat organisaties veelal niet één specifiek doel noemen, maar meerdere doelen voor ogen blijken te hebben. Naast de doelen die worden genoemd, geven organisaties aan meerdere positieve effecten te ervaren, namelijk; “Oud trainees voelen zich verantwoordelijk voor het opleiden en ontwikkelen van de ‘nieuwe trainees. De oud trainees zullen er alles aan doen om het Traineeship te laten slagen. Ze voelen zich betrokken en verantwoordelijk omdat ze weten wat de trainees doormaken”. “Een sidestep van het programma is dat de deelnemers met elkaar netwerken, elkaar leren kennen, ervaringen uitwisselen en zo de business resultaten met elkaar verbeteren”. “Het is een bindmiddel. Wij willen de beste mensen in huis halen. De beste mensen hebben een keuze”. 3.8 Meetactiviteiten talentmanagement programma’s Branche

Doelen

Indicatoren Indicatoren individu Doorstroming binnen de organisatie


Opvolgingsplanning

Financiële dienstverlener (1) Pensioenfonds

Salarisgroei

Indicatoren programma

Individuele Uitstroom (competentie) programma ontwikkeling

X

X

X

Aantrekken + Opvolgingsplanning

X

X

X

Aantrekken + Opvolgingsplanning + Binden en behouden

X

X

X

Vervoersbedrijf

Opvolgingsplanning

X

X

X


Aantrekken + Opvolgingsplanning + Binden en behouden

X

X

X

Brandstof leverancier

Opvolgingsplanning

X

X

X


Aantrekken + Opvolgingsplanning

X

X

Zuivelindustrie

Opvolgingsplanning

X

X

Warenhuis

Opvolgingsplanning + Binden en behouden


Opvolgingsplanning + Binden en behouden

Logistieke dienstverlener

Opvolgingsplanning

X

Doorstroming naar volgend talent programma

Tevredenheid programma onderdelen

Tevredenheid gehele programma

X

X

X

X

X

Resultaat van training

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Tabel 5 indicatoren talentmanagement programma’s

12

In de tabel op pagina 12 wordt per organisatie weergegeven welke onderwerpen worden gemonitord om uitspraken te kunnen doen over de effectiviteit van het talentmanagement programma. Het aantrekken van jong talent wordt door meerdere organisaties genoemd als één van de doelen van het programma. Tevens komt dit terug als het meest genoemde positieve effect van het programma. Opvallend is, wanneer naar tabel 5 wordt gekeken, dat de instroom van het programma geen onderwerp is waarop organisaties monitoren. Althans, dit is door hen niet uitgesproken. Wij zijn in de veronderstelling dat organisaties dit niet monitoren, omdat het aantrekken van voldoende talent voldoet. Organisaties geven namelijk aan dat voor talentmanagement programma’s voor externe jonge starters veel aanmeldingen binnen komen. Door een strenge selectie filteren organisaties de, in hun ogen, beste mensen er uit. Verzekerd zijn van een goede opvolgingsplanning is voor iedere organisatie een doel van het programma. Op twee organisaties na, monitort iedere organisatie welke stappen een talent maakt binnen de organisatie. De doorstroming monitoren kan een goede indicator zijn voor het beoordelen van de opvolgingsplanning. Opmerkelijk is dat twee organisaties wel aangeven door het programma verzekerd te willen zijn van een goede opvolgingsplanning, maar niet aangeven te monitoren welke stappen het talent binnen de organisatie maakt. Dit roept de vraag op hoe organisaties beoordelen of dit gestelde doel wordt behaald. Ook is opvallend dat het binden en behouden van talent door vier organisaties als een van de doelen wordt genoemd en ook bij positieve effecten meerdere malen terug komt, maar hier niet specifiek op wordt gemonitord. Wel wordt door het merendeel van de organisaties gestuurd op uitstroom tijdens het programma en instroom in een daaropvolgend talentmanagement programma als deze bestaat. Niet expliciet wordt genoemd dat er wordt gemonitord in hoeverre talenten gebonden zijn en op langer termijn behouden blijven voor de organisatie. Dit roept de vraag op in hoeverre organisaties weten of en voor welke periode de talenten binnen blijven. De instrumenten die organisaties hanteren voor het monitoren van de indicatoren, zoals weergegeven in Tabel 5 indicatoren talentmanagement programma’sworden in tabel 6 beschreven. Vervolgens wordt per indicator een toelichting gegeven van de instrumenten die organisaties hiervoor inzetten. Indicatoren

Instrument(en)

Niveau van meten KirkPatrick

Doorstroming binnen de organisatie

Monitoren doorstroming

X

Salarisgroei

Monitoren salarisontwikkeling

X

Individuele (competentie) ontwikkeling

360 graden feedback, beoordelingen opdrachtgever, nul- en eindmeting

X

Uitstroom programma

Percentage dat uitstroomt tijdens het programma monitoren

X

Doorstroming naar volgend Talent programma

Aantal deelnemers in opvolgende Talent programma monitoren

X

Tevredenheid programma onderdelen

Kwalitatieve evaluaties programma onderdelen

Niveau 1-2

Tevredenheid gehele programma

Kwalitatieve evaluaties gehele programma

Niveau 1-2

Resultaat van training

Formule kosten en baten

Niveau 2-3

Tabel 6 instrumenten per indicator

13

Doorstroming binnen de organisatie Een indicator waar bijna iedere organisatie naar kijkt is doorstroming. Organisaties monitoren met welke snelheid en naar welke posities talenten doorstromen en of dat het niveau is dat zij voor ogen hebben. Er zijn organisaties die harde eisen stellen aan de posities waarop talenten uiteindelijk terecht moeten komen. Zo wordt door twee organisaties gezegd dat hun jonge talenten binnen tien jaar op een senior management positie moeten zitten en moeten bovendrijven als de ‘echte leiders’. Bij een programma voor interne medewerkers wordt door de betreffende organisatie geëist dat het talent binnen vijf jaar twee keer een stap maakt naar een andere positie. Als dat niet gebeurt kan dat komen doordat de ontwikkeling achterblijft en wordt bekeken of de persoon uit de pool moet en het label van talent kwijt raakt. Ook zijn er twee organisaties die monitoren in hoeverre talenten internationaal doorstromen, om te beoordelen of de internationale pijplijn voldoende wordt gevoed. De andere organisaties die doorstroming monitoren stellen minder harde eisen. Om het programma te evalueren op effectiviteit wordt door deze organisaties in algemene zin gekeken naar de stappen die talenten maken en in hoeverre zij doorgroeien. Eén organisatie staat hier kritisch tegenover: “We monitoren dit wel maar in hoeverre kun je zeggen dat het programma hiervoor heeft gezorgd? Het kan ook liggen aan bijvoorbeeld een strenge selectieprocedure”. Uitstroom programma en instroom opvolgende programma De organisaties die de uitstroom monitoren, kijken naar het percentage dat tijdens het programma uitstroomt, waarbij een maximum percentage dat tussentijds mag uitstromen wordt vastgesteld. De organisaties die dit monitoren hebben niet aangegeven de reden van uitstroom te monitoren. Twee organisaties monitoren hoeveel talenten van het talentmanagement programma doorstromen naar het daaropvolgende talentmanagement programma. Deze organisaties hebben niet aangegeven te sturen op een minimum aantal of minimum percentage deelnemers in het opvolgende talentmanagement programma. Tevredenheid programma (onderdelen) Organisaties die de tevredenheid van de programma onderdelen (met name trainingen) monitoren om deze te kunnen aanscherpen, evalueren dit kwalitatief aan de hand van evaluatieformulieren. Naast de algemene tevredenheid wordt met een dergelijk evaluatieformulier ook gevraagd naar de toepasbaarheid van het geleerde in de praktijk. Organisaties die de tevredenheid van het gehele programma monitoren om het programma te kunnen verbeteren, gebruiken hiervoor ook kwalitatieve evaluaties. Deze kwalitatieve evaluaties worden uitgevoerd aan de hand van gesprekken en/of evaluatieformulieren. Eén organisatie geeft aan: “Een van de talenten die deelneemt aan het programma, laten we het voortouw nemen bij de kwalitatieve evaluatie. Hij of zij stelt vragen aan alle deelnemers over de tevredenheid van de inhoud van het programma, de Talent Manager, de instroom, de startrichting en de opdrachten. Het talent dat het voortouw neemt haalt bij de collega talenten antwoorden op en koppelt dit vervolgens terug aan de Talent Manager”. Resultaat van training Twee organisaties geven aan het resultaat van trainingen van het talentmanagement programma te monitoren. Zij leggen de scores van de competenties die vier maal per jaar worden geëvalueerd, naast de trainingen die iemand heeft gevolgd. In de trainingen staat het voeden van de competenties centraal. Er wordt een trendanalyse gemaakt over waar iemands ontwikkelpunten liggen en of dat de afgelopen periode is ontwikkeld door de trainingen die iemand heeft gevolgd.

14

Individuele (competentie) ontwikkeling Op twee organisaties na wordt voorafgaand aan ieder programma een nulmeting ingezet, waarbij wordt gekeken op welk niveau de competenties van het talent op dat moment staan. Dit is het startpunt van waaruit het talent zich verder moet ontwikkelen. Opvallend is dat twee organisaties niet aangeven een nulmeting te hanteren, waardoor de vraag ontstaat hoe zij het startpunt vaststellen en de ontwikkeling die iemand doormaakt monitoren. Eén organisatie die gebruik maakt van een nulmeting zegt het volgende: “Per opdracht die het talent gaat uitvoeren, werken we met een zogenoemd ‘opdrachtformulier’. Deze wordt opgesteld door de Talent Manager, de opdrachtgever en het talent. Daarin staat specifiek vermeld wat de opdrachtgever qua resultaat van het talent verwacht. Vier doelen worden smart geformuleerd door de opdrachtgever in termen van inhoud en resultaat. Wat er bij de resultaatafspraken hoort, is ook het gedrag dat je nodig hebt om daar te komen. Het talent geeft aan welke competenties hij of zij gaat inzetten om het gewenste resultaat te boeken. Het talent kijkt, op basis van de uitslagen van het assessmentbureau, op welk niveau hij of zij per in te zetten competentie nu zit en naar welk niveau hij of zij moet groeien”. Bij ieder talentmanagement programma wordt de ontwikkeling van het talent gedurende het programma gemonitord. Het talent wordt tijdens het programma verschillende keren beoordeeld. Organisaties vertellen dat bij de beoordelingsmomenten wordt gekeken naar de inhoudelijke resultaten die iemand heeft behaald en naar de ontwikkeling van de competenties die is doorgemaakt. Vier organisaties geven aan te werken met 360 graden feedback. Deze feedback wordt verzameld om het functioneren van het talent inzichtelijk te krijgen en deze informatie mee te laten spelen in de beoordeling. Ook kan worden gekeken naar de aanwezigheid, participatie in vaktechnische overleggen en feedback vanuit de training. Bij de beoordelingen van talenten zijn naast de leidinggevende of de opdrachtgever in veel gevallen de Talent Manager of Management Development Adviseur betrokken. Zij bewaken het overzicht en hebben goed zicht op het functioneren van het talent. Op één organisatie na noemen alle organisaties gebruik te maken van een eindmeting om te kunnen beoordelen waar het talent aan het einde van de rit staat. Bij de helft van de organisaties gaat het bij de eindmeting om een ‘test of competence’, waarbij het talent na de ‘test of competence’ het oordeel krijgt: gehaald of niet gehaald. Hierna moet een talent het programma verlaten of zelfs de organisatie. Voor de eindmeting nemen organisaties de uitkomsten van eerdere individuele beoordelingen mee. De organisaties die zowel een nul- als eindmeting hanteren geven niet expliciet aan dat ze bij de eindmeting terugblikken op de stand van de competenties bij de nulmeting. Als dit niet wordt gedaan kunnen organisaties niet zien welke ontwikkeling een talent van begin tot einde heeft doorgemaakt en in hoeverre het programma daar eventueel een bijdrage aan heeft geleverd. Opvallend is dat organisaties voornamelijk kijken naar hoe het de talenten tijdens en na afloop van het programma vergaat, maar zij niet beoordelen in hoeverre het programma bijdraagt aan bijvoorbeeld de ontwikkeling die een talent doormaakt. Wat zeggen organisaties nu eigenlijk zelf over de aantoonbare bijdrage dat het programma volgens hen heeft? Daar wordt in de volgende paragraaf op ingegaan.

15

3.9 Bijdrage talentmanagement programma’s Alle organisaties geven aan dat het moeilijk is om te bewijzen dat bijvoorbeeld de ontwikkeling die een talent doormaakt of promotie die een talent maakt, is toe te schrijven aan het programma. Wel geven organisaties aan dat een programma hier in zekere zin een bijdrage aan levert. “Het programma heeft voor een deel invloed op de ontwikkeling van een talent, maar het talent heeft daar zelf natuurlijk ook invloed op. Als je weet dat je bepaalde persoonskenmerken in aanleg hebt en je wordt daar goed in begeleid, uitgedaagd en gecoacht, dan heeft zo’n programma invloed”. “Ik denk dat het talent het zelf ook wel redt. Het programma gaat over mensen aan je binden, zorgen dat ze organisatie minded worden en gemakkelijker een netwerk opbouwen. Het is fijn als je de weg sneller weet te vinden in de complexiteit van de organisatie”. “Het programma biedt het talent verschillende podia. Het talent is veel zichtbaarder door het programma”. “Mensen gaan gericht leren, waardoor ze eerder stappen in de gewenste richting maken. Tijdens het programma krijg je kennis en begeleiding aangereikt die je anders niet krijgt. Iemand kan in een functie ook bepaalde stappen zetten, maar wordt daarbij niet ondersteund door workshops en vaardigheidstrainingen”. Opvallend is dat iedere talent specialist ervan overtuigd is dat het programma extra ondersteuning en handvatten biedt om iemand versneld te laten ontwikkelen. Op de vraag in hoeverre een programma daadwerkelijk een aantoonbare bijdrage levert, bestaat geen antwoord. Eén organisatie spreekt zegt hierover het volgende: “Het kan ook aan het selectieproces of de generatie liggen. Je kunt dat niet goed duiden”. Een andere organisatie geeft aan dat je, om de bijdrage van het programma te kunnen benoemen, met twee onderzoeksgroepen zou moeten werken. Dit door bijvoorbeeld de doorstroom en de beoordelingsscores van mensen die het programma wel hebben gevolgd te vergelijken met die van mensen die het programma niet hebben gevolgd. Vinden organisaties het überhaupt belangrijk om de talentmanagement programma’s te beoordelen en te weten wat het hen daadwerkelijk oplevert?

16

3.10 Belang beoordelen talentmanagement programma’s Zes organisaties benoemen dat zij het belangrijk vinden om hun programma te beoordelen om te bekijken of de doelstellingen die ze met het programma beogen te halen ook worden behaald. “Uiteindelijk moet het programma bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Beoordelen van het talentmanagement programma en daarbij een goed ‘Talent Development system’ is een must voor de toekomst met een krapper wordende arbeidsmarkt. Het faciliteert en zorgt voor harde managementinformatie.” Daarbij geven deze organisaties aan dat zij beoordelen belangrijk vinden, omdat ze hierdoor in gesprek kunnen gaan met de directie. “Het is belangrijk om met de directie in gesprek te gaan. Cijfers bieden hierbij een goede ondersteuning. Hebben de talenten het potentieel waarop we ze destijds hebben geselecteerd daadwerkelijk waargemaakt?” Twee andere organisaties geven aan het belang van het beoordelen te zien om hiermee het programma te kunnen aanscherpen. De overige organisaties spreken niet uit behoefte te hebben aan het beoordelen van hun talentmanagement programma. Waarom bestaat deze behoefte niet zozeer? Veel organisaties geven aan dat het programma de functie heeft van een arbeidsmarktcommunicatiemiddel, omdat zij daarmee ( jonge) talenten willen aantrekken en dit hiermee ook doen. Wij zijn in de veronderstelling dat organisaties daarom niet allemaal behoefte hebben aan het beoordelen van een programma. Maar is dit dan niet een hele dure manier van ‘branding’? Het is opvallend dat organisaties ook niet expliciet noemen behoefte te hebben aan het cijfermatig meten van de resultaten van hun programma. De manier waarop momenteel wordt geëvalueerd dan wel gemeten is op laag niveau en is voor hen op dit moment voldoende. Een talent specialist zegt hierover het volgende: “Ik wil de effectiviteit niet te veel gaan beoordelen. Hoe meer ik ga meten, hoe meer vragen ik vanuit de directie ga krijgen over hoe succesvol de programma’s zijn. Willen we de organisatie groot maken, dan moeten we ontwikkeling niet kleiner maken”. Bovenstaande uitspraak wordt gedaan door een talent specialist, maar bij ons ontstaat de vraag hoe andere stakeholders in de organisatie daar tegenover staan. 3.11 Benodigdheden beoordelen talentmanagement programma’s Een behoefte die is benoemd vanuit een organisatie die geen talentontwikkeling systeem heeft is het gaan gebruiken van een ‘Learning Management System’. “Wij willen bijvoorbeeld kunnen zeggen: we hebben hier een groep Management Trainees, zij zitten in het derde jaar en dit is de zwakst ontwikkelde competentie binnen deze groep. Daar gaan we opleiding of coaching op zetten. Zo’n geautomatiseerd systeem helpt hierbij”. Daarnaast is door een organisatie aangegeven dat ze strakker willen gaan evalueren op verschillende aspecten. “Nu beoordelen we meer in algemene zin welke mensen uitstromen. We zouden ook per competentie kunnen beoordelen of er voldoende op wordt gescoord. Degenen die afvallen, vallen die af op specifieke competenties? Dan is het programma blijkbaar onvoldoende gericht op het versterken van die specifieke competentie”. Het kwalitatieve oordeel op het moment van de ‘test of competence’ is benoemd als aandachtspunt, wat volgens één van de respondenten te subjectief gebeurt. “Ondanks dat het op papier klopt, gebeurt dit naar mijn idee te subjectief, op basis van een onderbuik gevoel”. Tot slot is door vier organisaties aangegeven dat er behoefte bestaat om te kijken naar de manier waarop andere organisaties hun talentmanagement programma’s evalueren.

17

4. Conclusie In onderstaand hoofdstuk wordt de conclusie van het onderzoek beschreven en wordt antwoord gegeven op de twee centrale vragen van het onderzoek. Met de inzet van de talentmanagement programma’s beogen organisaties meerdere doelen te behalen. Verzekerd zijn van een goede opvolgingsplanning is voor organisaties een belangrijk doel. De talentpijplijn moet voor organisaties voldoende zijn gevuld met capaciteit en doorgroeipotentieel voor het vervullen van de sleutelposities binnen de organisatie. Daarnaast zijn het aantrekken van jonge talenten en het binden en behouden van talenten doelen van de talentmanagement programma’s. Voor organisaties met weinig startersfuncties is een talentmanagement programma een ideale manier om jong talent binnen te halen en vervolgens te ontwikkelen tot succesvolle medewerkers voor de sleutelposities. Talentmanagement programma’s dienen dan ook als belangrijk arbeidsmarktcommunicatiemiddel. Er wordt door organisaties niet of nauwelijks gemonitord of ieder gesteld doel met het talentmanagement programma wordt behaald. Op welke manier evalueren organisaties de effectiviteit van talentmanagement programma’s? Organisaties kijken voornamelijk naar hoe het de talenten tijdens en na afloop van het programma vergaat en hoe tevreden zij zijn met het programma. Organisaties beoordelen niet in hoeverre het programma in zijn geheel een bijdrage levert aan bijvoorbeeld de ontwikkeling die een talent doormaakt. Talentmanagement programma’s en de onderdelen hiervan worden op laag niveau geëvalueerd en de daadwerkelijke resultaten hiervan worden amper gemeten. Zoals in het theoretisch kader beschreven, is het opvallend dat de theorie geen concrete instrumenten kent die kunnen worden gebruikt bij het berekenen van het resultaat van de investering. Ook in de praktijk blijken geen concrete meetinstrumenten te bestaan voor het berekenen van het rendement van investeringen in talentmanagement programma’s. Welke behoeften hebben organisaties omtrent het evalueren van de effectiviteit van talentmanagement programma’s? Bij organisaties bestaat behoefte om te beoordelen in hoeverre de doelstellingen worden behaald. Dit vinden zij belangrijk om met directie in gesprek te kunnen blijven. Daarnaast willen organisaties het programma kwalitatief evalueren om het programma voor de deelnemers te verbeteren. Er bestaat weinig behoefte aan het cijfermatig beoordelen van de daadwerkelijke resultaten van het talentmanagement programma. Organisaties zijn van mening dat ze hun talentmanagement programma op dit moment voldoende evalueren. Zij willen voorzichtig zijn met het kwantificeerbaar maken van zaken die niet kwantificeerbaar zijn. Organisaties hebben geen antwoord op de vraag in hoeverre het programma daadwerkelijk een aantoonbare bijdrage levert omdat dit voor hen lastig te beoordelen is. De ontwikkeling die een talent doormaakt of de stappen die iemand zet, kunnen ook in verband staan met de strenge selectie, de generatie of het talent zelf. Wel is iedere talent specialist er van overtuigd dat een talentmanagement programma extra ondersteuning en handvatten biedt om iemand versneld te laten ontwikkelen. Daarnaast trekken organisaties voldoende talent aan met hun programma’s. De strenge selectie bij aanvang is daarbij een belangrijke factor voor het slagen van het programma. De toegevoegde waarde van de programma’s zien organisaties in.

18

Bijlagen I.I Talent Er bestaan verschillende definities van het begrip talent. Voor het onderzoek is de volgende toepasbare definitie van Armstrong (2006) gekozen: “The sum of a person’s abilities, his or her intrinsic gifts, skills, knowledge, experience, intelligence, judgement, attitude, character and drive. It also includes his or her ability to learn and grow.” Uit deze definitie blijkt dat de essentie van het begrip talent gelegen is in interne aspecten. Talent wordt gezien als intern aanwezige eigenschappen die iemand bezit en waarin diegene kan excelleren. Beardwell (2010) benoemt dat er drie verschillende manieren zijn waarop naar talent kan worden gekeken. Sommige wetenschappers en arbeidsorganisaties refereren met het begrip talent naar alle werknemers. Zij zijn van mening dat iedere werknemer over vaardigheden en competenties beschikt die verder ontwikkeld kunnen worden en waardevol kunnen zijn voor de organisatie. Andere wetenschappers hanteren een definitie die verwijst naar een meer selecte groep werknemers. Hierbij gaat het om een groep werknemers die de potentie heeft om bovengemiddelde prestaties neer te zetten ten opzichte van andere werknemers. Het gaat hierbij om werknemers die talenten bezitten die door de organisatie extra gewaardeerd worden. Tot slot bestaat er nog een definitie die verwijst naar een nog meer selecte groep werknemers, namelijk werknemers die de potentie bezitten om in de toekomst sleutelposities binnen arbeidsorganisaties te vervullen. Sleutelposities kunnen worden gezien als functies die essentieel zijn voor lange termijnsuccessen binnen organisaties waarvoor bepaalde kennis en capaciteiten vereist zijn (Van der Sluis & Van de Bunt, 2009). Op basis van bovenstaande kan worden vastgesteld dat talent persoonsgebonden is. Het is moeilijk om te beoordelen of de ontwikkelingen die een als talent aangemerkte werknemer doormaakt, in verband staat met een talentmanagement programma. Het kan zijn dat talentmanagement programma’s slechts een beperkte invloed hebben op de ontwikkeling en het functioneren van een talentvolle werknemer. Voor het onderzoek is bekeken hoe organisaties talent selecteren voor dergelijke programma’s. Tevens is gekeken of organisaties kunnen vaststellen of de ontwikkeling en prestaties van een talent in verband staan met het talentmanagement programma.

I.II Talentmanagement Ook tegen het begrip talentmanagement kan verschillend worden aangekeken. Volgens Dries (2008) kan het begrip als volgt worden beschreven: “Alle processen met betrekking tot werving en selectie, training en ontwikkeling, doorstroming en retentie van talentvolle werknemers die reeds deel uitmaken van de organisatie of dat in de nabije toekomst zullen doen. Het benutten en ontwikkelen van deze talentvolle werknemers draagt bij aan de resultaten van de organisatie en haar overleving in de huidige economische context.” Dries gaat er met zijn definitie van uit dat talentmanagement begint bij het proces van werven en selecteren tot aan het behouden van talent. Daarbij wordt talentmanagement gezien als een middel dat bijdraagt aan de organisatieprestaties. Joyce & Slocum (2012) voegen in hun beschrijving van talentmanagement aan bovenstaande toe dat talentmanagement voortvloeit uit de algemene organisatie- en HRstrategie om ervoor te zorgen dat talentmanagement de strategische missie van de organisatie ondersteunt. De beschrijving van het begrip talentmanagement, schetst de context waarin talentmanagement programma’s ontstaan.

19

CONTACT: RaymakersvdBruggen Amstellandlaan 84 1382 CH Weesp The Netherlands Mail address: P.O. Box 15 1380 AA Weesp The Netherlands +31 294 49 23 33 [email protected]

TALENTMANAGEMENT EEN MIDDEL OF EEN DOEL OP ZICH?

Recommend Documents