Een klare kijk op competentiemanagement

Een klare kijk op competentiemanagement Deel 2 Opleidingsplan 1. Inleiding Nu we in Deel 1 de leerkansen die je als werknemer in je job hebt, in kaart gebracht hebben, bekijken we die zaken in dit deel wat ruimer. Deel 2 gaat over de manier waarop VTO op een planmatige manier kan verlopen. We kijken dus naar het strategisch opleidings- en/of leerplan van de onderneming. Ook in de tekening die we eerder al voorstelden, gaan we nu een stap verder. In het eerste deel keken we naar de zaken waarmee een werknemer rechtstreeks te maken heeft wanneer hij zijn competenties wil ontwikkelen. Nu kijken we naar wat er achter die leerkansen en achter die vorming, training en opleiding steekt. Dit is de tweede cirkel in het model.

WN 1 2 3

79

Aan het einde van dit tweede deel: • Weet je hoe je het overleg met de werkgever over het VTO-plan kan aanpakken. • Weet je hoe je de werkgever kan overtuigen. • Weet je hoe je de werknemers kan overtuigen van het belang van een VTO-plan. • Kan je herkennen wanneer een werknemer behoefte heeft om te leren en zijn competenties verder te ontwikkelen: je kan ‘leernoden’ en ‘opleidingsnoden’ herkennen. • Weet je hoe een goed VTO-plan eruit kan zien en kan je hierover suggesties doen naar de werkgever. • Kan je het VTO-beleid en het VTO-plan van de werkgever evalueren en suggesties doen om het te verbeteren.

HANDLEIDING

•

DEEL

2•

OPLEIDINGSPLAN

De werknemer in het bedrijf maakt nog steeds het middelpunt van de tekening uit. Toch richten we onze aandacht nu niet op het zichtbare stuk van competentieontwikkeling, van vorming en training en opleiding, maar op de planning en strategie die er (mogelijk) achter zit. Waarom je als militant aandacht moet hebben voor VTO-beleid in de onderneming, behandelden we reeds in Deel 1. We herhalen nogmaals kort uit Deel 1 waarom je als militant betrokken moet worden bij het vormings-, trainingsen opleidingsbeleid in het bedrijf: • Het is belangrijk dat op een geplande en strategische manier wordt omgegaan met vorming, training en opleiding. Op die manier kan beter rekening gehouden worden met alle werknemers, vooral met hen die het meest behoefte hebben (kansengroepen) om hun competenties verder te ontwikkelen. • Werknemers hebben ook behoefte aan opleidingen die over een langere periode gespreid zijn! Om deze langere cursussen goed te kunnen plannen is een VTO-plan onmisbaar. • Met een VTO-plan kunnen vormingen, trainingen en opleidingen worden gepland die niet onmiddellijk toepasbaar zijn op de werkplek. • Het is cruciaal dat de financiële (en andere) middelen die voor VTO worden vrijgemaakt zo goed mogelijk worden gebruikt. Dergelijke efficiëntie kan alleen bestaan wanneer men de zaken planmatig en strategisch aanpakt! • Het vormings-, trainingsen opleidingsbeleid mag niet los staan van de rest van het beleid in het bedrijf. Het moet er juist deel van uitmaken. Op die manier kunnen het VTO-beleid en de overige onderdelen van het bedrijfsbeleid12 met elkaar rekening houden. • Het is belangrijk dat het VTO-beleid paritair goedgekeurd wordt en dat de syndicale bekommernissen bewaakt worden.

80

12 In veel bedrijven zal ook van ‘management’ gesproken worden. Dit is eenvoudigweg hetzelfde woord, maar in het Engels.

In de inleiding van deze handleiding las je al dat competentiemanagement een nieuwe vorm is om zowel de doelstellingen van de werkgever als de wensen en doelstellingen van de werknemer te verwezenlijken. Om de belangen van de werknemers zo goed mogelijk te kunnen verdedigen is een degelijk overleg tussen werkgever en werknemer onontbeerlijk. ‘Met de werkgever overleggen over het VTO-beleid van de organisatie’: het is nochtans gemakkelijker gezegd dan gedaan! Om je hierbij te helpen als werknemersafgevaardigde geven we je in deze paragraaf een aantal praktische richtlijnen en tips mee. Eerst vertellen we wat meer over hoe en waar je dit onderwerp kan bespreekbaar maken. Vervolgens reiken we je een aantal argumenten aan om tegenkantingen van de werkgever te weerleggen. Maar ook de werknemers moeten misschien overtuigd worden. Tenslotte geven we tips mee om tot een goed kwalitatief opleidingsplan te komen.

KLARE KIJK OP COMPETENTIEMANAGEMENT

2. Overleggen met de werkgever over vormings-, trainingsen opleidingsbeleid

2.1 Stappen naar een zichzelf verbeterend opleidingsplan. De weg naar een bedrijfsopleidingsplan is lang en voor elk bedrijf verschillend. Om hierop in te spelen vertrekken we van een traject. In dit traject onderscheiden we drie fasen en negen afzonderlijke stappen. De bedoeling is dat je als militant zelf bepaalt op welke plaats je in het traject stapt. Het eerste wat je in elk geval moet doen is een inventaris opmaken van wat al of niet aan opleidingen gebeurt binnen het bedrijf. In principe kunnen we twee basissituaties onderscheiden. Enerzijds zijn er bedrijven waar er (nagenoeg) niets rond opleiden gebeurt. Hier kan je proberen de opleidingsproblematiek op de agenda te plaatsen en zo de problematiek minstens bespreekbaar maken. Zolang de werkgever niet overtuigd is van het nut en de zin van opleidingen kan immers geen vooruitgang gemaakt worden in het gehele traject. Heel dit proces van bewustwording van het belang van opleidingen wordt uitgewerkt in fase één. Anderzijds zijn er bedrijven waar wel al één en ander aan opleidingen gebeurt. Daar kan je normaliter fase één overslaan en meteen beginnen aan fase twee. In deze fase komt het erop aan om de verschillende opleidingen te bundelen tot een opleidingsplan waar ook de werknemers zich kunnen in herkennen. Dit is een niet te onderscheiden taak die de volgende stappen vereist: evaluatie van de verschillende opleidingen die hebben plaatsgevonden, formulering van een voorstel tot opleidingsplan, terugkoppeling naar de werknemers en de uitvoering van het opleidingsplan. Na het uitvoeren van het opleidingsplan aan het einde van fase twee, word je nog steeds niet van je taken ontslagen. Het opleidingsplan en de uitvoering ervan moeten immers voortdurend geëvalueerd worden.

81

INSTAP 1

2. OPLEIDINGEN AGENDEREN

3. WERKGEVER OVERTUIGEN VAN NUT OPLEIDINGEN

WERKGEVER OVERTUIGD

4. BEHOEFTENSTUDIE

4. RONDVRAAG BIJ MILITANTEN

OPLEIDINGEN: RESULTAAT INSTAP 1

INSTAP 2

5. EVALUATIE VAN DE OPLEIDINGEN

6. VOORSTEL TOT OPLEIDINGSPLAN

OPLEIDINGSPLAN

1. I N V E N T A R I S A T I E

WERKGEVER NIET OVERTUIGD

7. TERUGKOPPELING NAAR DE WERKNEMERS

HANDLEIDING

•

DEEL

2•

8. DEFINITIEF OPLEIDINGSPLAN

82

INSTAP 3

9. EVALUATIE

RESULTAAT INSTAP 2

Het schema op de vorige bladzijde geeft drie fasen weer die in het opleidingstraject terug te vinden zijn. Daarnaast biedt het stappenplan ook een overzicht van de negen stappen die je als militant kan nemen om binnen het bedrijf een opleidingsplan te realiseren. Je hoeft niet elke stap (volledig) uit te voeren en je kan zelfs sommige stappen overslaan, al naargelang het belang dat je eraan hecht. Je maakt best voor jezelf uit welke stappen je belangrijk vindt en welke niet. Een korte beschrijving van het stappenplan volgt hieronder. Stap 1 / Het maken van een overzicht: eerst oordelen, dan handelen Om te bepalen welke stappen je gaat volgen, is het van groot belang dat je een goed beeld hebt van het opleidingsgebeuren binnen het bedrijf. Een eerste belangrijke taak die je niet mag vergeten is dan ook het maken van een inventaris van de verschillende opleidingen binnen het bedrijf.


Beschrijving van de verschillende stappen opleidingsplan

Stap 2 / Opleidingen bespreekbaar maken (= begin eerste fase) In bedrijven waar werknemers geen opleidingen volgen, is het aan te raden dat je als militant het opleidingspunt eerst bespreekbaar maakt. Dit kan onder meer door het op de agenda van één van de paritaire instanties (ondernemingsraad, CPBW of syndicale afvaardiging) te plaatsen. Zorg dat je voldoende aanleidingen kent voor het overleg. Stap 3 / Werkgever overtuigen van het nut van opleidingen Tijdens de besprekingen over de opleidingsproblematiek mag je heel wat discussie verwachten. Om jezelf voor deze discussie te wapenen, vind je verder in dit deel een aantal argumenten. Stap 4 / Bevragingsronde (einde fase 1) Wanneer je als werknemersafgevaardigde er in de vorige stap in geslaagd bent om de werkgever te overtuigen de nodige opleidingsinspanningen te leveren, kan je hem ook aanraden een behoeftenstudie binnen het bedrijf uit te voeren of te laten uitvoeren. De resultaten van deze bevraging kunnen gebruikt worden om te bepalen welke opleidingen zullen aangeboden worden. In een latere fase kunnen deze resultaten ook de basis voor het opleidingsplan vormen. Als militant moet je wel opletten dat de verwerking van en de beschikking over deze gegevens geen zaak blijft van de werkgever alleen maar dat je er ook bij betrokken wordt. Wanneer je de werkgever NIET hebt kunnen overtuigen, kan je als militantenkern zelf een bevraging bij de werknemers houden. Het doel hiervan is het opsporen en aankaarten van opleidingsnoden binnen het bedrijf. De bevraging heeft als doel om jezelf in het sociaal overleg concrete argumenten te bezorgen om de werkgever alsnog te overtuigen en om in een latere fase het opleidingsaanbod binnen het bedrijf mee te evalueren.

83

Stap 5 / Evaluatie van de opleidingen (begin fase 2) Aan de hand van een evaluatie van het opleidingsaanbod kan je als werknemersvertegenwoordiger proberen de verschillende opleidingen in de richting van een opleidingsplan te sturen. In deze stap komen een aantal perspectieven aan bod die je als militant in het achterhoofd kan houden, vb. de syndicale visie, de bedrijfssituatie en de opleidingen zelf. Daarnaast vind je in deze stap ook een aantal argumenten terug om de werkgever te overtuigen een opleidingsplan op te stellen. Stap 6 / Voorstel tot opleidingsplan Een volgende stap in het proces is het opstellen van een opleidingsplan. Het opstellen van een dergelijk plan is de uiteindelijke verantwoordelijkheid van de werkgever. Om subsidiëring te verkrijgen is in sommige sectoren en (of) subsectoren ook de goedkeuring van de ondernemingsraad vereist. Er zijn verschillende manieren om een opleidingsplan op te stellen. De keuze voor één van de manieren hangt af van de sociale verhoudingen binnen het bedrijf. Het kan bijvoorbeeld zijn dat de werkgever het opleidingsplan volledig opstelt en achteraf ter goedkeuring voorlegt aan de werknemersafgevaardigden. Het is echter evengoed mogelijk dat de werkgever het opleidingsplan in samenspraak met de werknemers opstelt. Tenslotte kan je met de andere militanten ook zelf een opleidingsplan opstellen als suggestie voor de werkgever. Stap 7 / Terugkoppeling naar de werknemers Als werknemersafvaardiging kan je het voorstel tot opleidingsplan voorleggen aan de werknemers en naar hun reacties peilen. Het is belangrijk te informeren naar hun zienswijze op het hele opleidingsgebeuren Zij kunnen ook weerstand vertonen. Daarom is het belangrijk voldoende argumenten bijeen te zoeken.

HANDLEIDING

•

DEEL

2•

OPLEIDINGSPLAN

Stap 8 / Het definitief opleidingsplan (einde fase 2)

84

Aan de hand van de opmerkingen van de werknemers kan de werkgever het voorstel tot opleidingsplan aanpassen en definitief maken. Zoals reeds werd vermeld, eindigt je taak hier echter nog niet. Het opleidingsplan dient ook uitgevoerd en geëvalueerd te worden. In die zin is een opleidingsplan nooit helemaal definitief! Stap 9 / De evaluatie van het opleidingsplan (begin en einde fase 3) Een zichzelf VERBETEREND opleidingsplan betekent dat je als militant over het opleidingsbeleid moet waken en de opleidingen binnen de onderneming op regelmatige tijdstippen moet evalueren. Je mag er immers van uitgaan dat een opleidingsplan nooit af is en je het vuur rond het opleidingsgebeuren warm moet houden. Slechts dan krijg je een opleidingsplan dat snel en flexibel op nieuwe noden reageert. Slechts dan heb je een ‘volwaardig’ opleidingsbeleid! In de volgende paragrafen gaan we verder in op bepaalde onderdelen zoals

2.2 Opleidingen bespreekbaar maken. (Stap 2: Op Maat Gevormd) Om het VTO-beleid van het bedrijf (of het ontbreken van zo’n beleid!) aan te kaarten bij de werkgever heb je dus grosso modo twee mogelijkheden:

eisen omtrent VTO-beleid

direct agenderen op OR, CPBW of SD

indirect agenderen

vereist gedetailleerde voorbereiding en uitvoering

aanleidingen nodig om werkgever over de streep te trekken: - bedrijfsgebonden - personeelsbeleid - omgevingsfactoren


in het stappenplan omschreven. Voor nadere informatie, verwijzen we je naar de cursus Op Maat Gevormd, eveneens in opdracht van ARVO ontworpen.

Welke mogelijkheid je kiest, is een zuiver strategische keuze. Welke weg je ook kiest, een goede voorbereiding van je standpunten en eisen is cruciaal wanneer je resultaten wil behalen. Zorg dat je voor de discussie goed op de hoogte bent van o.a.: • Het VTO-beleid zoals het tot nu toe gevoerd werd. • De noden van werknemers om competenties te ontwikkelen, waaraan het huidige beleid niet tegemoet komt. • Wat de werknemers willen bereiken in verband met opleiding. • De mogelijkheden van opleiding en subsidiëring. Hieronder vind je een aantal aanleidingen die als locomotief kunnen dienen om tijdens het overleg met de werkgever de wagon van het VTO-beleid aan te koppelen.

2.2.1. Bedrijfsgebonden veranderingen, vernieuwingen en problemen. Een bedrijf maakt regelmatig ingrijpende veranderingen en vernieuwingen door, en dat op verschillende vlakken. Dat die veranderingen soms problemen voor de werknemers met zich meebrengen hoeft waarschijnlijk weinig uitleg. We illustreren kort enkele zaken die een aanleiding kunnen zijn om met de werkgever de competentieontwikkeling van de werknemers te bespreken. 85

• De invoering van nieuwe technologieën, zoals machines, materialen of software is één van de belangrijkste redenen voor een bedrijf om opleidingen en te organiseren. Het is dan ook een ideale aanleiding om VTObeleid daaromtrent of zelfs het gehele competentiemanagement op tafel te brengen. CAO 39 verplicht een werkgever in elk geval om zijn werknemers degelijk in te lichten en te raadplegen over de vernieuwingen.

voorbeeld

Stel je eens voor dat een grote warenhuisketen beslist om zijn vestigingen uit te rusten met een volledig nieuw systeem van kassa’s en infrarood scanners. De werknemers die de kassa’s bemannen (of ‘bevrouwen’) zullen niet over de juiste competenties beschikken om er mee te werken. Dit is uiteraard een gelegenheid om over vorming, training en opleiding te praten, maar ook over het beleid daarover. Ook andere aspecten van competentiemanagement kunnen hier aan vastgeknoopt worden.

HANDLEIDING

•

DEEL

2•

OPLEIDINGSPLAN

• Elk bedrijf dat zijn concurrentiepositie op de markt wil behouden zal nu en dan zijn productieproces herbekijken en de organisatie herstructureren of reorganiseren. De omgeving van het bedrijf, zoals de klanten, aandeelhouders, overheden, enz… spelen immers een belangrijke rol in de manier waarop aan dat productieproces vorm wordt gegeven. Zo eisen klanten meer kwaliteit en toch een verlaging van productie- en kostprijzen, meer klantgerichtheid en flexibiliteit van het bedrijf. Aandeelhouders zijn dan weer gevoelig voor het imago en de waarde van het bedrijf. Voor hen kan het belangrijk zijn dat het bedrijf het imago heeft ‘milieuvriendelijk’ te zijn of ‘eerlijke handel’ te voeren. Om aan zo’n eisen tegemoet te komen kan men investeren in betere infrastructuur of grondstoffen, maar uiteindelijk zullen ook de werknemers altijd op één of andere manier moeten leren omgaan met de veranderingen. Je kan ook dit gebruiken als een aanknopingspunt om met de werkgever het VTO-beleid te bespreken.

86

2.2.2. Veranderingen en problemen in verband met het personeelsbeleid. Allerlei ontwikkelingen in het personeelsbeleid zelf bieden je uiteraard goede gelegenheden om het VTO-beleid en competentiemanagement bij de werkgever aan te kaarten. Enkele concrete voorbeelden: • In sommige bedrijven worden bepaalde vacatures niet ingevuld omdat de werkgever geen mensen met de geschikte kwalificaties kan vinden. Je kan het VTO-beleid hier ter sprake brengen door de werkgever erop te wijzen dat er misschien interne kandidaten voor de functies zijn. Mits een gepast VTO-beleid én –aanbod kunnen werknemers de nodige competenties verwerven om dergelijke functies in te vullen. Je kan een gelegenheid als deze aangrijpen om over het aanbod van vorming, training en opleiding te spreken, maar ook over het beleid hierover en het managen van de geschikte competenties.

In bedrijf X vertrekt een werknemer die verantwoordelijk was voor het onderhoud van de weefmachines. Aangezien dit de enige persoon was die deze functie vervulde en dus over de juiste kennis en knowhow beschikte om de functie uit te voeren, wordt een vacature uitgeschreven. De machines waar het om gaat zijn erg zeldzaam in België, hetzelfde geldt voor de mensen die er iets van kennen. Er wordt dan ook niet dadelijk een geschikte kandidaat gevonden. Tot iemand met de idee komt om een werknemer die belast is met de bediening van de machine een opleiding aan te bieden in het onderhoud ervan.

• Ook nieuwe aanwervingen bieden kansen om het VTO-beleid op tafel te brengen wanneer een functie wordt ingevuld door een nieuwe werknemer. Iedereen die een nieuwe job opneemt, wat die job ook moge zijn, heeft één of andere vorm van opleiding of initiatie nodig om die job uit te kunnen oefenen. Dit wordt het ‘onthaal’ van nieuwe werknemers genoemd en wordt zelfs omkaderd door CAO 22. Een onthaalprocedure is eigenlijk het beginpunt van het opleidingsplan van elke individuele werknemer. Het geeft je dan ook een uitgelezen kans om ook het VTO-beleid aan te kaarten.


voorbeeld

• Een hoog personeelsverloop kan de aanleiding zijn om een werkgever te doen nadenken over het VTO-beleid. Er zijn immers verschillende redenen waarom een werknemer van job wil veranderen. Een beter loon of aantrekkelijkere jobinhoud en arbeidsvoorwaarden zijn daarvan zeker twee héél belangrijke elementen. Toch kan ook de mogelijkheid om al dan niet vorming, training en opleiding te volgen, meespelen in de beslissing om van werkgever te veranderen. Het ontwikkelen van een goed VTO-beleid en competentiemanagement kan helpen om de werknemers binnen het bedrijf te houden. • Ook een veranderende arbeidsorganisatie (vb. teamwork, kwaliteitsgroepen, enz…) kan een behoefte aan opleiding inhouden.

voorbeeld

Stel dat iemand elders een gelijkaardige functie kan uitoefenen tegen dezelfde voorwaarden. Indien hij daar wél de mogelijkheid krijgt om zijn competenties verder te ontwikkelen en allerlei leerkansen krijgt, terwijl hij dat bij de huidige werkgever niet krijgt. De verleiding kan dan wel eens erg groot worden om van job te veranderen. Die leerkansen verhogen immers zijn inzetbaarheid en waarde op de arbeidsmarkt.

• Veranderingen en vernieuwingen in het bedrijf brengen vaak ook nieuwe technologieën en machines met zich mee. Als werknemer vergt het altijd weer een serieuze aanpassing om de nieuwe situatie ‘gewoon te wor87

den’. De aanpassing zorgt voor extra werkdruk en als gevolg daarvan soms voor stress. In vele gevallen is een gebrek aan de juiste competenties om met de nieuwe machines en technologieën om te gaan de grootste reden van de stress. Hier kan een goed VTO-beleid op inspelen door werknemers op voorhand de gepaste competenties te laten ontwikkelen. Jammer genoeg moeten in bedrijven, net als in de rest van de samenleving, soms eerst ongelukken gebeuren voor men inziet dat ergens iets misloopt. Vaak ligt een gebrek aan competenties aan de basis van een arbeidsongeval. Een concreet ongeval opent soms op termijn heel wat mogelijkheden om een opleidingsbeleid te ontwikkelen.

voorbeeld

Een arbeider in een chemische productie-eenheid (waspoederproducent) komt per ongeluk in contact met een erg bijtend product. Tijdens de interne veiligheidscursus die de gehele afdeling gezamenlijk volgde, werd duidelijk uitgelegd hoe men iemand, na contact met dit product, moet behandelen dadelijk na het ongeval. Op de dag van die cursus was deze werknemer echter met vakantie. Nadien werd de cursus niet herhaald… . Het gebrek aan kennis over de juiste behandeling maakt dat de werknemer blijvende letsels oploopt. Dit had kunnen vermeden worden indien het bedrijf over een degelijk VTO-plan beschikte. Daarmee had men gemakkelijk kunnen opvolgen welke opleidingen en trainingen elke werknemer al dan niet kreeg.

2.2.3. Factoren uit de omgeving

HANDLEIDING

•

DEEL

2•

OPLEIDINGSPLAN

Verschillende invloeden uit de omgeving van een bedrijf vormen een goede aanleiding om het VTO-beleid met de werkgever bespreekbaar te maken. Denk maar aan de volgende aanleidingen:

88

• Allerlei nieuwe wetgevingen en regelingen kunnen een goede aanleiding zijn om over VTO-beleid te praten met de werkgever. We denken aan het verplicht opstellen van de sociale balans, de regelingen rond Integrale Kwaliteitszorg (IKZ), de Veiligheid Checklist Aannemers (VCA-regeling). Ook de beslissing om een ISO-certificaat te behalen kan de behoefte doen ontstaan om nieuwe competenties te ontwikkelen. • Verder kunnen de afspraken die in CAO’s worden gemaakt, werkgevers stimuleren of zelfs verplichten om zijn werknemers vorming, training en opleiding aan te bieden. We denken hier uiteraard aan de plicht om een ‘opleidingsplan’ op te stellen zoals voorzien in een aantal sectoren. Hierbij verwijzen we nogmaals naar de steekkaarten en de website www.leerplek.be die je verder in deze map vindt. • Een laatste interessant aanknopingspunt om bij de werkgever het VTObeleid van het bedrijf aan te kaarten zijn de subsidieregelingen (deze komen uitgebreid aan bod in de steekkaarten). Die regelingen maken het

syndicale

tip Welke strategie je ook volgt, zorg dat de werkgever gehoor geeft aan je vraag. Het maakt voor werknemers en inzonderheid de laaggeschoolden het verschil uit in het al dan niet hebben van een broodwinning.

2.3 De werkgever overtuigen. (Stap 3: Op Maat Gevormd) Indien de werkgever zich verzet tegen het ontwikkelen van een goed vormings-, trainingsen opleidingsbeleid heeft hij daarvoor meestal een lijst van argumenten voor klaar. Een aantal van de meest gebruikte tegenargumenten kunnen echter weerlegd worden! We geven je hierna een lijst van de meest gebruikte tegenargumenten van werkgevers wanneer gepleit wordt voor VTO. Bij elk van die argumenten vertellen we je hoe je ze kan weerleggen. Met deze informatie in het achterhoofd sta je steviger in je schoenen tijdens het overleg met de werkgever. Probeer steeds, voor je met de werkgever gaat overleggen, te voorzien welke argumenten hij kan gebruiken, zodat je je goed kan voorbereiden.


voor een werkgever (financieel) gemakkelijker om het personeel opleidingen te laten volgen. Je kan zelf de werkgever hierop attent maken en de discussie verbreden naar het gehele VTO-beleid en het competentiemanagement.

2.3.1 “Opleidingen zijn veel te duur! Daar heeft ons bedrijf geen geld voor.” Vorming, training en opleiding aanbieden en er bovendien nog een beleid rond uitwerken kost handen vol geld. Zo zijn er de directe kosten van materiaal, reiskosten, verblijfskosten, enz… Daarnaast moet er infrastructuur voorzien worden, moeten de arbeidsuren betaald worden, zonder dat er geproduceerd wordt en zijn er tal van andere onkosten. Ook externe aanbieders van VTO zijn meestal vrij duur. Het is dan ook begrijpelijk dat dit prijskaartje veel werkgevers afschrikt. Toch kan je als militant de werkgever wijzen op diverse subsidiemogelijkheden voor VTO. Die kunnen het kostenplaatje aanzienlijk doen afnemen. Er bestaan immers tegemoetkomingen zowel naar de aanbieders als naar de aanvragers van opleidingen en trainingen. Zie ook de steekkaarten en de website www.leerplek.be. Je kan ook een argument gebruiken dat rechtstreeks verwijst naar de portemonnee van de werkgever. Die stort immers een bedrag in het sectorale opleidingsfonds. Door de werknemers te laten deelnemen aan de sectorale opleidingsinitiatieven levert die bijdrage ook iets op voor het eigen bedrijf. Uiteraard kan je de werkgever ook wijzen op het feit dat er ook minder dure manieren zijn om werknemers hun competenties te laten uitbreiden. Denk 89

maar aan alle mogelijke vormen van ‘niet-bedoeld leren’ en leren-op-dewerkplek, waarmee je in Deel 1 kennis maakte. Het belangrijkste argument om een werkgever te overtuigen, vooral wanneer het de bedoeling is om de competenties van werknemers zo zinvol mogelijk te managen, is dat een goed VTO-beleid méér oplevert dan het kost! Wanneer VTO planmatig en strategisch wordt aangepakt kan men ervoor zorgen dat werknemers steeds tijdig over voldoende competenties beschikken. Dat draagt bij aan hun motivatie, de snelheid waarmee gewerkt kan worden, de kwaliteit van het werk, het aanpassingsvermogen van de werknemers aan wisselende werkomstandigheden, enz… Bovendien zullen er minder pannes, ongevallen en storingen zijn, en wanneer die toch voorvallen zullen de werknemers er beter mee kunnen opspringen. Vestig ook de aandacht op de positieve effecten die pas op langere termijn zichtbaar worden. Werkgevers zien immers liefst dat de opleiding van vandaag morgen al voor een verhoogde productie zorgt. Competenties ontwikkelen vraagt echter meestal wat meer tijd!

2.3.2 “We hebben geen tijd om mensen op te leiden. Het werk kan niet blijven liggen.”

• Door alle VTO-activiteiten goed te plannen in het opleidingsplan kan men trachten zoveel mogelijk van die activiteiten te laten plaatsvinden in de minder drukke periodes. Vooral in bedrijven waar de activiteiten of productie sterk seizoensgebonden is, is dit mogelijk. • De taken van de afwezige werknemer kunnen na overleg verdeeld worden onder meerdere collega’s, die elk één extra taak op zich nemen13. • Je kan de werkgever ook voorstellen om een systeem van jobrotatie op poten te zetten onder het personeel in het bedrijf. Ofwel een jobrotatie waarbij werkzoekenden tijdelijk mee ingeschakeld worden, ter vervanging van de werknemers die deelnemen aan vorming, training of opleiding. De werknemers kunnen zo ‘roteren’ dat de tijdelijke werkzoekende taken kan uitvoeren waarvoor weinig of geen ervaring nodig is. Op deze manier krijgen de werkzoekenden de kans om werkervaring op te doen én kunnen werknemers tijdelijk gemist worden door de werkgever.

HANDLEIDING

•

DEEL

2•

OPLEIDINGSPLAN

Ten eerste hoeft het werk niet altijd te blijven liggen, wanneer mensen (buitenshuis) aan VTO deelnemen! Met een beetje goede wil kan het werk meestal zo georganiseerd worden dat enkele werknemers tijdelijk gemist kunnen worden bijvoorbeeld in de minder drukke periodes (vaak seizoensgebonden): Er zijn immers verschillende mogelijkheden :

90

13 We verwijzen hierbij naar het principe van ‘jobverbreding’, zoals in Deel 1 werd uitgelegd.

Andere punten waar je de aandacht van de werkgever op kan vestigen zijn: • Afspraken en verplichtingen uit eventuele CAO’s omtrent VTO; • Compensaties voor opleidingen die gedeeltelijk buiten de arbeidsuren worden gevolgd (alhoewel je er best op toekijkt dat dit zoveel mogelijk vermeden wordt!).

2.3.3 “Niemand hoeft me te zeggen hoe ik mijn personeelsbeleid moet aanpakken. Ik beslis zelf wel hoe ik het aanpak.” De werkgever beslist inderdaad zelf op welke manier hij aan personeelsbeleid gaat doen en of hij al dan niet aan competentiemanagement doet. Hij moet zich daarbij wel houden aan de afspraken die gemaakt werden en die vastgelegd zijn in CAO’s. In de steekkaarten en de website www.leerplek.be vind je meer informatie over de bevoegdheden van de ondernemingsraad, CPBW en syndicale delegatie. Je kan de werkgever ook aanbieden om, samen met hem, te werken aan een VTO-beleid en een opleidingsplan. Door als werknemersafgevaardigde hieraan mee te werken wordt de ‘inspanning’ voor de werkgever lichter en de drempel lager. (Indien de werkgever bereid is om een VTO-beleid uit te bouwen, maar niet goed weet hoe het aan te pakken.)


• Een andere mogelijkheid is het inzetten van ‘vlinders’, werknemers die breed inzetbaar zijn.

2.3.4 “Bij ons zijn helemaal geen opleidingsproblemen. Mijn werknemers hoeven niets bij te leren!” Een werkgever ziet niet altijd (of wil niet zien) of het nodig is dat werknemers hun competenties verder ontwikkelen. Je kan als militant hier tegen ingaan door te verwijzen naar de volgende punten: • Het is niet omdat het werk in de organisatie op dit moment goed loopt, dat dat zo zal blijven. Elke organisatie krijgt immers regelmatig (verwacht of niet) te maken met veranderingen of problemen. De werknemers moeten door middel van een goed VTO-beleid op voorhand gewapend worden tegen die veranderingen. Ze moeten dus preventief de nodige competenties ontwikkelen! • In paragraaf 2.2 zag je een lijst van bedrijfsgebonden moeilijkheden of problemen die een aanleiding kunnen zijn om werknemers nieuwe competenties te laten ontwikkelen. Het kan zijn dat soortgelijke moeilijkheden zich ook in het bedrijf waar je militeert voordoen, maar dat de werkgever een gebrek aan competenties niet als de oorzaak hiervan ziet. • Vorming, training en opleiding mogen niet alleen beschouwd worden als een manier om iets aan een competentietekort te verhelpen! Minstens even belangrijk is dat een goed VTO-beleid en competentiemanagement hét middel bij uitstek is om werknemers te motiveren, ze in staat te stellen hun taken sneller en efficiënter uit te voeren, de kwaliteit en veiligheid te verhogen en dus uiteindelijk de productiviteit te verhogen!

91

2.3.5 “Al die opleidingen… Ze zijn niet aangepast aan wat wij in dit bedrijf nodig hebben. We verspillen er dus beter geen tijd en geld aan!” Werkgevers staan soms afstandelijk ten aanzien van de VTO-initiatieven die externe organisaties (VDAB, sectorale opleidingen enz..) aanbieden, omdat ze de onderwerpen niet nuttig vinden voor hun bedrijf. Ze zijn vaak hoofdzakelijk geïnteresseerd in technische en praktische opleidingen die de werknemers direct kunnen gebruiken in hun job. Als militant kan je de werkgever wijzen op de volgende zaken: • Vorming rond vb. sociale en communicatieve vaardigheden levert geen onmiddellijk resultaat. Zo’n zaken vragen meer tijd. Op korte termijn zijn ze dus vooral een kost voor de werkgever. Toch zullen de resultaten op langere termijn een vooruitgang voor het bedrijf betekenen! Mensen doen immers meer dan louter hun eigen taken uitvoeren. Ze moeten ook samenwerken met anderen en overleggen, ze hebben meer en meer contacten met klanten en leveranciers, enz… Deze positieve effecten op langere termijn compenseren de kosten ruimschoots! • Dat werknemers het aanbod aan VTO niet toereikend vinden voor hun eigen bedrijf wil vaak zeggen dat ze onvoldoende op de hoogte zijn van het bestaande aanbod. In de steekkaarten van deze vormingsmap en de website www.leerplek.be vind je een overzicht van het opleidingsaanbod. • Bovendien bestaat ook de mogelijkheid om op een betaalbare manier cursussen op maat van het bedrijf te laten ontwikkelen. De sectorfondsen en de VDAB zijn daarvoor de aangewezen instellingen.

In sommige gevallen is het ook zo dat werknemers niet erg gemotiveerd zijn om aan een vorming, training of opleiding deel te nemen. Ze zijn bang dat hierdoor het werk zich gaat opstapelen, wat ze dan nadien moeten inhalen, of ze voelen zich bekritiseerd wanneer ze iets moeten bijleren (‘Ik doe mijn werk toch goed! Waarom moet ik dan iets bijleren?’). Je zal in dit geval dan zowel de werknemer als de werkgever van het belang ervan moeten overtuigen! Hoe je een werknemer kan motiveren om aan VTO deel te nemen en nieuwe competenties te ontwikkelen lees je in paragraaf 2.4. In andere bedrijven zijn de werknemers juist wél geïnteresseerd om bij te leren en hun competenties te ontwikkelen. Je kan dit duidelijk maken aan de werkgever door concrete voorbeelden aan te halen van collega’s die graag een opleiding willen volgen.

2.3.7 “Als de werknemer opleidingen wil, moet hij er zelf maar voor zorgen. “

HANDLEIDING

•

DEEL

2•

OPLEIDINGSPLAN

2.3.6 “Onze werknemers willen geen opleidingen volgen. Ze zijn er niet in geïnteresseerd!”

92

Sommige werkgevers leggen inderdaad de verantwoordelijkheid om de competenties van werknemers te ontwikkelen volledig bij die werknemer zelf. Ze gaan er van uit dat de werknemer zelf het grootste voordeel heeft bij een opleiding en dat hij er dus zelf maar voor moet instaan. Deze werkgever zal dan vermoedelijk ook niet geneigd zijn om de werknemers tijdens

2.3.8 “Als we onze werknemers opleiden, lopen ze daarna naar de concurrentie!“


de normale arbeidstijden aan opleiding te laten deelnemen. Er zijn in dit geval twee belangrijke zaken waar je de werkgever op kan wijzen: • Ten eerste zijn er een aantal wettelijke verplichtingen en CAO-verplichtingen waaraan hij zich dient te houden. Zo is in bepaalde sectoren in een CAO vastgelegd dat de werkgever een opleidingsplan dient op te maken. • Ten tweede kan je de werkgever er op wijzen dat beter opgeleid personeel breder inzetbaar is, beter met veranderingen en problemen kan omgaan, meer verantwoordelijkheid kan en durft nemen en dus beter zijn taken zal kunnen uitvoeren. • Ten slotte moet je een werkgever die dit argument aanhaalt er op wijzen dat je als werknemersafgevaardigde er zal op toezien dat alle werknemers dan ook de kans moeten krijgen om Betaald Educatief Verlof op te nemen.

Eerder in deze vormingsmap wezen we er al op dat werknemers die hun competenties ontwikkelen hun kansen en positie op de arbeidsmarkt verstevigen. Ze verhogen hun waarde voor het eigen bedrijf, of zijn aantrekkelijker voor andere bedrijven indien ze op zoek gaan naar een andere job. Vandaar dat sommige werkgevers liever niet investeren in VTO. Ze hebben liever een werknemer die precies kan wat hij moet kunnen. Op die manier willen ze vermijden dat ze investeren in een werknemer, terwijl hun concurrent er de vruchten van plukt. Toch zijn ook hier argumenten tegen in te brengen: • Werknemers kunnen ook naar de concurrentie vertrekken juist omdat ze geen of te weinig kansen krijgen om hun competenties te ontwikkelen. • Een bedrijf waarvan bekend is dat het zijn werknemers voldoende ontwikkelingskansen biedt, wordt zelf ook aantrekkelijker en zal gemakkelijker werknemers vinden. Vooral in sectoren waar een krapte op de arbeidsmarkt heerst, zie je meer en meer bedrijven die werknemers ‘lokken’ met dergelijke voordelen. • Werknemers die het gevoel krijgen dat in hen geïnvesteerd wordt, kunnen daardoor gemotiveerder worden en loyaler tegenover hun werkgever. Ze zullen daarom misschien juist langer bij die werkgever blijven. • Een bedrijf dat investeert in de competenties van zijn werknemersgroep kan ook gemakkelijker vacatures intern opvullen. Werknemers met een voldoende ruim palet aan competenties zullen immers verschillende taken kunnen uitvoeren.

2.4 Hoe werknemers overtuigen en motiveren? (Stap 7: Op Maat Gevormd) In de inleiding van Deel 1 werd uitgebreid duidelijk gemaakt waarom het voor werknemers belangrijk is om competenties te ontwikkelen. Maar het is niet omdat je als werknemersafgevaardigde de noodzakelijkheid van VTO inziet, dat alle werknemers hiermee instemmen. Het is mogelijk dat je bij sommige werknemers op weerstand stuit. Deze weerstand duidt niet noodzakelijk op een afkeer tegenover opleidingen. Vaak kan men ervan uit93

gaan dat werknemers een heel aantal redenen zullen aanhalen om te verbergen dat ze schrik hebben om zich zwak te tonen, om te verbergen dat ze in het verleden negatieve ervaringen hadden met opleidingen, enz… Een aantal argumenten die werknemers naar voor kunnen brengen om geen opleiding te moeten volgen, vind je hieronder terug. Daarnaast worden telkens de mogelijke tegenargumenten gegeven om de collega’s te overtuigen.

2.4.1 “Waarom zou ik een opleiding moeten volgen? Doe ik mijn werk niet goed genoeg misschien?”

HANDLEIDING

•

DEEL

2•

OPLEIDINGSPLAN

Sommige werknemers beschouwen het inderdaad als een negatieve kritiek wanneer ze door de werkgever naar een opleiding worden gestuurd. Ze vermoeden dat ze enkel naar een opleiding worden gestuurd omdat ze hun taken niet goed uitvoeren. Vooral werknemers die wat zwakker op de arbeidsmarkt staan zoals lager geschoolden, analfabeten, anderstaligen, enz… hebben schrik om ‘gebrekkige competenties’ te tonen aan leidinggevenden, maar ook aan collega’s. Als militant ben je best extra aandachtig voor hun noden en wensen.

94

Je kan trachten je collega’s te overtuigen door te wijzen op twee belangrijke zaken: • Ten eerste is het volstrekt normaal dat in de snel veranderende samenleving van vandaag, competenties ‘verouderen’. Door allerlei technologische ontwikkelingen (en andere) kan niemand meer zonder regelmatige bijscholing. Elke werknemer én werkgever, in zowat alle afdelingen en lagen van een bedrijf moet en zal regelmatig nieuwe en andere kennis en vaardigheden moeten verwerven. • Competenties ontwikkelen om in de toekomst de huidige en andere taken beter te kunnen uitvoeren wil NIET zeggen dat een werknemer die taken nu slecht uitvoert! Zoals geweten, tracht men, door de competenties van werknemers te managen, de strategische doelstellingen van het bedrijf zo goed mogelijk te realiseren. Als de werkgever van mening is dat sommige werknemers gebaat zijn met de ontwikkeling van nieuwe competenties, dan kan dat even goed komen door de doelstellingen die de werkgever voor het bedrijf heeft vooropgesteld. Een bedrijf dat zich in de toekomst wil toespitsen op een ander marktsegment kan op voorhand proberen om zijn werknemers daarvoor de nodige kennis en vaardigheden te laten ontwikkelen.

2.4.2 “Opleidingen en trainingen zorgen ervoor dat mijn werk blijft liggen, zodat ik achteraf harder moet werken.” Let op, vaak wordt deze reden aangehaald door werknemers als excuus omdat ze schrik hebben om opleiding te volgen, omdat zo verborgen gebreken kunnen aan de oppervlakte komen. Maar jammer genoeg is de angst van werknemers, om de ‘verloren tijd’ achteraf opnieuw te moeten inhalen, nog steeds terecht in sommige bedrijven. Zelfs wanneer iemand anders de werknemer in opleiding vervangt, blijven al wel eens wat taken liggen.

Hier ligt, voor jou als werknemersafgevaardigde, een belangrijk actiepunt. Vanuit het standpunt dat ‘opleidingstijd’, ‘arbeidstijd’ moet zijn, moet je bij de werkgever ingaan tegen het niet geven van opleidingsmogelijkheden omdat hij mensen onmisbaar acht. Je kan bij de werkgever verschillende voorstellen aankaarten. Er zijn immers nog andere mogelijkheden dan één werknemer vervangen door een andere. Zorg dat je met de werkgever de nodige afspraken maakt over de omkadering en waak over de toepassing.

2.4.3 “Ik heb die opleidingen niet nodig voor mijn job!” Uit de werkloosheidsstatistieken blijkt dat laagstgeschoolden bij herstructureringen het snelst op straat staan. Door opleidingen te volgen, kan een werknemer voldoen aan de eisen van de werkgever om bij te blijven. Anderzijds versterkt het hem op de arbeidsmarkt. Opleiding volgen kan werknemers de kans geven om vooruit te komen, andere functies te vervullen en meer geld te verdienen.


syndicale

tip

2.4.4 “Ik ben te oud voor opleidingen” Sommige werknemers vinden zich inderdaad te oud. Soms is het ook een verborgen reden omdat men negatieve schoolse ervaringen had. Dan kan je als militant de werknemers erop wijzen dat de opleidingen die met de werkgever besproken worden, aangepast zijn aan de werknemersgroep en dat er niet op een schoolse manier met de cursisten wordt omgegaan. Trouwens het ouder-zijn gaat meestal gepaard met het hebben van meer ervaring, dat zeker van pas zal komen tijdens de opleiding.

2.4.5 “Opleidingen zijn te moeilijk!” Wijs de werknemers erop dat er opleidingen op maat kunnen gemaakt worden en dat dit in het gesprek met de werkgever is overeengekomen. De hedendaagse methodes van opleiding zijn niet meer de klassieke opleidingsmethodes zoals ze in het onderwijs destijds werden toegepast.

syndicale

tip Waak als werknemersafgevaardigde over de moeilijkheidsgraad van de cursus! Zorg dat deze zowel wat betreft inhoud als methode is aangepast aan de groep werknemers die in opleiding gaat.

95

2.4.6 “Opleidingen zijn een test van de werkgever!” Wijs de werknemers erop dat ze dagelijks worden getest door de werkgever, de meeste werkgevers weten wat hun werknemers kunnen. Er zijn trouwens goedkopere manieren om werknemers te testen dan ze te laten opleiden!

syndicale

tip Zie erop toe als werknemersafgevaardigde dat de resultaten van de opleidingen geen negatieve weerslag zullen hebben op de arbeidspositie van de werknemers, namelijk dat werknemers niet gedegradeerd of ontslagen worden omwille van slechte resultaten. Als militant is het echter niet alleen belangrijk om werknemers te overtuigen toch maar opleidingen te volgen. Het is tevens belangrijk de oorzaken van eventuele negatieve houdingen van werknemers te achterhalen. Op die manier krijg je een goed beeld van wat er ten aanzien van opleidingen leeft. Daarom is het belangrijk dat je goed naar de werknemers hun argumenten luistert en hen niet enkel tracht te overhalen door hen met argumentatielijsten te bestoken.

3. Hoe weet je of iemand behoefte heeft om nieuwe of andere competenties te verwerven? (Stap 4: op maat gevormd.) Er zijn verschillende manieren om te achterhalen of iemand behoefte heeft om opleiding te volgen, om nieuwe competenties te verwerven:

HANDLEIDING

•

DEEL

2•

OPLEIDINGSPLAN

1.werknemers kunnen zelf bepaalde behoeften formuleren; 2.als militant kan je bepaalde behoeften aanvoelen door je rechtstreeks contact met de werknemers en je betrokkenheid bij het bedrijfsbeleid; 3.bepaalde problemen kunnen een gevolg zijn van een tekort aan bepaalde competenties. Door probleemanalyse kan je hier beter zicht op krijgen. We gaan hier dieper op in.

96

In paragraaf 1 en 2 vertelden we je waarom en hoe je met de werkgever kan overleggen over het VTO-beleid van het bedrijf. Nu gaan we dieper in op wat je tijdens dat overleg kan bespreken. Misschien is het niet bij elk probleem nodig om naar opleidingen te grijpen.

Een magazijnier bij een producent van huishoudelijke apparaten is verantwoordelijk voor het klaarzetten van de bestellingen van warenhuizen en electro-winkels. Men ondervindt echter regelmatig dat de bestellingen niet compleet zijn of dat soms bestellingen verloren gaan en de klanten lang op hun producten moeten wachten. Wat is hier aan de hand? • De leidinggevenden van de magazijnier vinden dat hij niet over de juiste competenties beschikt om zijn taken goed uit te voeren. Aangezien niet dadelijk een vervanger kan gevonden worden wordt hij naar een intensieve opleiding “Efficiënt order-beheer” gestuurd. Men denkt dat hiermee veel problemen zullen opgelost worden. • OF: Wanneer men de situatie eens goed bekijkt blijken de problemen niet alleen bij de magazijnier te liggen. Immers: de bestelbonnen blijven soms te lang liggen in de verkoops-afdeling; het informatica-systeem dat de bonnen naar het magazijn stuurt valt soms uit, waardoor bestellingen verloren gaan, de werknemer is overvraagd, doordat er te weinig magazijniers zijn aangeworven, enz...


voorbeeld

In dit voorbeeld zien we een werknemer die zijn taken niet naar behoren kan uitvoeren. Alhoewel het op het eerste zicht lijkt alsof hij niet over de juiste competenties beschikt blijkt er toch meer aan de hand te zijn. In dit geval is het niet aangewezen en zeker niet voldoende om de medewerker naar een opleiding te sturen. We willen je in dit deel tips geven om na te gaan of een probleem op te lossen valt met vorming, training of opleiding. Je werd tot nu toe in deze handleiding overspoeld met informatie en voorbeelden over competentietekorten. Misschien wekt dit de indruk dat bijna alle problemen te maken hebben met een tekort aan competenties. We benadrukken dat je steeds bewust aandacht moet besteden aan de mogelijke andere oorzaken!

97

Hieronder geven we je een schema dat je kan volgen wanneer zich een probleem voordoet in het bedrijf. Je kan het gebruiken om een plots opduikend probleem op te lossen of wanneer een opleidingsplan moet opgesteld worden. Na het schema volgt meer verduidelijking bij de verschillende fases. In elk van die fases moet er immers één of andere beslissing genomen worden.

Gewenst functioneren van de medewerker of van het bedrijf

Huidig functioneren van een medewerker of van het bedrijf

Fase 1 Er is een probleem

Er is geen probleem

Het probleem is te wijten aan een tekort aan geschikte competenties (= een behoefte om te leren)

Het probleem is niet te wijten aan een tekort aan geschikte competenties

Deelneming aan vorming, training of opleiding is de beste tussenkomst. (= een VTO-nood)

HANDLEIDING

•

DEEL

2•

OPLEIDINGSPLAN

Fase 2

98

Bepalen van de belangrijkste noden

Andere leerkansen aanbieden is de beste tussenkomst

Er zijn betere tussenkomsten dan leerkansen aan te bieden

Je kan pas zeggen dat een werknemer de behoefte heeft om iets bij te leren en zijn competenties uit te breiden, wanneer de oorzaak van het probleem ligt in een tekort aan bepaalde competenties. Bovendien moeten alle betrokkenen (de werknemer, zijn leidinggevenden, enz...) ervan overtuigd zijn dat men iets aan het probleem kan doen door nieuwe competenties te verwerven. Een ‘probleem’ mag je erg ruim opvatten! Het kan om ongeveer alles gaan wat in paragraaf 2.2 aan bod kwam. Bovendien kan het ook gaan om ‘problemen’ of moeilijkheden die men in de toekomst kan verwachten! voorbeeld

Bedrijf X is al jaren na elkaar een erg bloeiende onderneming en op één na marktleider op zijn domein. Ook voor de komende twee jaren verwacht men dat de winst verder zal stijgen en dat het personeelsbestand uitgebreid zal worden. Recent werd echter beslist dat binnen drie jaar X moet voldoen aan nieuwe en erg strenge milieureglementeringen. Om de nieuwe normen te halen zullen belangrijke delen van de productie moeten gemoderniseerd worden. Voorlopig is er niemand van het bestaande personeelsbestand die over de competenties beschikt om met die toekomstige machines te werken. Wel beschikken alle werknemers over de nodige competenties om in de eerste twee jaren hun taken goed uit te voeren.


3.1 Fase 1: de oorzaak van een probleem. Ontbreekt het de werknemer(s) aan de juiste competenties, of niet?

We hebben het hier steeds over een ‘probleem’ dat ergens opduikt. Uiteraard kunnen werknemers ook gewoon zelf melden dat ze graag één of andere competentie zouden verwerven: werknemers kunnen ook zelf leerbehoeften melden! Met een aantal voorbeelden vertellen we je nu op welke terreinen de oorzaak van een probleem gesitueerd kan worden. Bij elk van die gevallen geven we één voorbeeld van een oorzaak die niet te maken heeft met een tekort aan competenties en één voorbeeld dat wel te maken heeft met een gebrek aan de nodige competenties. (1) De werknemers zelf

voorbeeld

Probleem: werknemers zijn niet gemotiveerd. • Voorbeeld 1: een werknemer kampt thuis met familiale of andere problemen. Die zorgen ervoor dat hij de aandacht moeilijk bij het werk kan houden. De werknemer lijkt nogal ‘afwezig’. • Voorbeeld 2: Het takenpakket en de jobzekerheid van werknemers verandert regelmatig door de voortdurende herstructureringen en veranderingen in het bedrijf. Werknemers weten niet meer waar ze aan toe zijn, door de gebrekkige communicatie van leidinggevenden. 99

(2) De structuur van de organisatie voorbeeld

Probleem: niet iedereen neemt de verantwoordelijkheden op die hij zou moeten opnemen. • Voorbeeld 1: de jobs en functies in het bedrijf zijn niet goed omschreven. Er bestaat verwarring over wie welke taken juist moet uitvoeren en wie welke verantwoordelijkheid draagt. • Voorbeeld 2: Een werknemer heeft in zijn vooropleiding (op school) geleerd om een aantal taken uit te voeren. Dat deed hij steeds in opdracht van leerkrachten en later op de werkvloer in opdracht van zijn leidinggevenden. Zodoende hebben weinig werknemers echt de kans gekregen om de competenties te ontwikkelen die nodig zijn om verantwoordelijkheden op te nemen. (3) De strategie van het bedrijf voorbeeld

HANDLEIDING

•

DEEL

2•

OPLEIDINGSPLAN

Probleem: het bedrijf heeft beslist om zich grondig te hervormen. Men wil af van de strakke hiërarchische structuur en van de Tayloristische kenmerken in het productieproces. Men wil dus een ‘vlakkere organisatie’, met minder tussenniveaus en meer mensen die in autonome teams werken. Toch blijkt dat de meeste werknemers hun ‘postje’ angstvallig afschermen en zichzelf of hun dienst onmisbaar proberen te maken. • Voorbeeld 1: de bedrijfsleiding heeft de doelstellingen en vernieuwde strategie niet duidelijk genoeg gemaakt voor de werknemers. Niet iedereen ziet in wat de positieve kanten zijn van de nieuwe bedrijfsstrategie en heeft alleen oog voor de negatieve kanten of voor de problemen die de veranderingen met zich kunnen meebrengen. • Voorbeeld 2: de werknemers hebben nooit geleerd zelf de verantwoordelijkheid voor hun taken te dragen of om in groep samen beslissingen te nemen en te overleggen.

100

(4) De infrastructuur, machines en hulpmiddelen voorbeeld

Probleem: producten voldoen vaak niet aan de eisen van de klant of komen te laat toe. • Voorbeeld 1: de werknemers zijn gefrustreerd en gedemotiveerd omdat de apparatuur waarmee ze werken verouderd is en al lang vervangen had moeten worden. De slechte apparatuur laat bovendien nauwelijks toe om goede producten te leveren. • Voorbeeld 2: werknemers beschikken niet over de nodige kennis en vaardigheden om nieuwe computers of nieuwe hoogtechnologische machines te bedienen.

(5) Leiderschap

Probleem: er wordt veel geroddeld binnen een afdeling en er heerst (onder andere daardoor) een slechte sfeer in het bedrijf. • Voorbeeld 1: Er ontbreekt iemand die binnen de afdeling een leidinggevende functie vervult en die uitstippelt wat er moet gebeuren, door wie, hoe, enz... Daardoor verloopt het werk nogal chaotisch en ontstaan wrijvingen over de taakverdeling. • Voorbeeld 2: De leidinggevende waardeert de inspanningen van werknemers niet en zet hen tegen elkaar op. Vaak is hij mee de bron van roddels. Deze leidinggevende beschikt dan ook niet over de juiste competenties om zijn taken goed te vervullen. (6) Personeelsbeleid


voorbeeld

voorbeeld

Probleem: veel werknemers blijven maar een korte tijd in het bedrijf. Ze nemen ontslag en gaan op zoek naar ander werk. • Voorbeeld 1: de werknemers zijn niet langer gemotiveerd om in het bedrijf te werken. Ze zijn immers niet tevreden met de arbeidsomstandigheden. De werkdruk is te hoog doordat de personeelsdienst openstaande jobs niet snel genoeg opnieuw invult. Bovendien deugt het opleidingsbeleid van de organisatie niet en is de verloning maar middelmatig. • Voorbeeld 2: werknemers hebben niet de juiste competenties om zelf een eigen loopbaan te ontwikkelen. Ze kunnen moeilijk inschatten wat hun competenties en tekortkomingen zijn en kunnen zich moeilijk aanpassen aan veranderingen in het bedrijf. Door de voorbeelden kan je zien dat problemen niet noodzakelijk met gebrekkige competenties te maken hebben. Ze kunnen door allerlei andere factoren in en rond het bedrijf veroorzaakt worden. Ook die zaken kan je als militant aankaarten bij de werkgever. In het kader van ‘Een klare kijk op competentiemanagement’ gaan we er echter niet verder op in. We hebben nu een tekort aan competenties en dus de behoefte om te leren, leren herkennen. Wanneer je merkt dat bepaalde werknemers een ‘leerbehoefte’ hebben, wil dat nog niet noodzakelijk zeggen dat ze zullen moeten deelnemen aan vorming, training of opleiding. In Deel 1 van ‘Een klare kijk op competentiemanagement’ zag je dat er veel verschillende manieren zijn om te leren en je competenties uit te breiden. Denk maar aan ‘peterschaps-initiatieven’, ‘jobverruiming’, ‘jobrotatie’, enz… In de veronderstelling dat men ervoor kiest de competenties van de eigen werknemers te ontwikkelen wordt in de volgende fase gekeken naar de manier waarop dat moet gebeuren. Kiest men er best voor om aan een vorming, training of opleiding deel te nemen? Stelt men een coach aan? Of geeft men de betrokken werknemer gewoon een goed boek met achtergrondinformatie? 101

syndicale

tip Een tekort aan competenties kan een werkgever ook tot heel andere en minder gunstige maatregelen aanzetten. Hij kan er immers voor kiezen om de werknemer die niet de juiste competenties heeft te ontslaan en iemand anders aan te werven. Als werknemersafgevaardigde moet je uiteraard vermijden dat competentiemanagement op deze manier gevoerd wordt! We pleiten er voor om de aanwezige competenties zo goed mogelijk te benutten en de huidige werknemers de kans te geven om hun competenties verder te ontwikkelen. Maak hierover duidelijke afspraken op voorhand met de werkgever.

3.2 Fase 2: hoe kan het tekort aan competenties opgelost worden? Je weet nu of een probleem in het bedrijf al dan niet veroorzaakt wordt door een tekort aan competenties bij de werknemers. In deze fase gaan we na wat de beste oplossing is om de betrokken werknemer(s) kansen te geven om nieuwe competenties aan te leren. Je zal immers moeten nagaan wat de verschillende mogelijkheden zijn om hem te laten leren en afwegen welke daarvan het meest geschikt is. Je kan daarvoor de volgende stappen volgen:

3.2.1 Som op welke de mogelijke activiteiten zijn die kunnen ondernomen worden om iets te doen aan het competentietekort. Uit Deel 1 van ‘Een klare kijk op competentiemanagement’ weet je al dat werknemers de mogelijkheid moeten krijgen om te ‘leren’ wanneer ze competenties willen ontwikkelen. In datzelfde deel werd ook duidelijk dat er heel veel verschillende manieren bestaan waarop mensen kunnen leren. Men kan geen richtlijnen geven over welke methode het meest geschikt is. Men moet voor elke behoefte kijken wat de mogelijkheden zijn.

HANDLEIDING

•

DEEL

2•

OPLEIDINGSPLAN

We raden je aan om eens terug te kijken naar de verschillende leermogelijkheden die in Deel 1 werden besproken, wanneer je op zoek gaat naar ‘mogelijke activiteiten’ om een competentietekort op te lossen.

102

3.2.2 Beoordeel elk van deze alternatieven op de volgende punten: • Zal deze activiteit doeltreffend zijn? Met andere woorden: zullen de werknemers hierdoor wel degelijk de nodige competenties verwerven? • Kan deze activiteit op een efficiënte en werknemersvriendelijke manier georganiseerd worden? • Is het mogelijk om voor werknemers van het bedrijf, of in een specifieke afdeling, deze activiteit op poten te zetten? Zijn er geen praktische problemen die het onmogelijk maken om deze leerkansen te organiseren?

Een werknemer die als enige binnen een bedrijf een bepaalde job vervult, zonder dat andere werknemers gelijkaardige taken uitvoeren, zal moeilijk een goede coach kunnen vinden.

3.2.3 Vergelijk al de mogelijke alternatieven met elkaar: • Om te kunnen beoordelen welke van de mogelijkheden de voorkeur verdient vergelijk je best alle sterke en zwakke kanten met elkaar. Je kan dit bijvoorbeeld doen in een tabel zoals deze: Activiteit 1

Activiteit 2

Activiteit 3

Activiteit 4

Effectiviteit


voorbeeld

Efficiëntie Praktisch mogelijk?

• Bij ‘effectiviteit’ kan je denken aan: ‘Leren de deelnemers effectief iets bij?’, ‘Kunnen de werknemers hetgeen in de opleiding aan bod komt ook toepassen in hun werk?’, ‘Is de inhoud van de cursus bruikbaar en herkenbaar?’ • ‘Efficiëntie’ wijst op het feit of de middelen, tijd en inspanningen die werden ingezet wel zo goed mogelijk besteed werden. Is men er in geslaagd om met deze middelen de nodige competenties te verwerven?

3.2.4 Wat vind je nu zelf de beste keuze? • De activiteit die je het meest geschikt vindt om één van je collega-werknemers de kans te geven nieuwe competenties te verwerven, kan je aankaarten bij de werkgever. Door zelf, voor je met de werkgever overlegt, goed af te wegen wat het beste alternatief is begin je niet onvoorbereid aan dat overleg. Met een duidelijk doel voor ogen is je slaagkans dan ook groter!

syndicale

tip Als werknemersafgevaardigde is het belangrijk dat de werknemers je vertrouwen en het gevoel hebben met hun noden binnen deze vertrouwensrelatie terecht te kunnen. Het is daarom aangeraden om werknemers niet individueel te citeren bij de werkgever maar een probleem als collectief belang te formuleren. Zorg er steeds voor dat je een eerlijke houding aanneemt en correcte informatie verschaft aan de werknemers. In sommige gevallen zal je de werknemers zelf moeten blijven motiveren.

103

4. Een Vorming-, Training-, en Opleidingsplan opstellen (Stap 8: Op Maat Gevormd) Als militant ben je beter vertrouwd met de naam ‘opleidingsplan’, dan met een VTO-plan, waar we het hier steeds over hebben. Omdat we ‘opleiding’ alleen nogal eng vinden zullen we hier blijven spreken over een VTO-plan. In je contacten met de werkgever hanteer je best de gangbare benaming wat die dan ook moge zijn in het bedrijf. Op die manier wek je niet de indruk weeral met iets nieuws op de proppen te komen.

4.1 Wie kan een VTO-plan opstellen? Globaal genomen kan het VTO-plan op drie manieren opgesteld worden: • Door de werkgever; • Door een externe persoon of organisatie (vb. een consulent); • In samenspraak tussen werkgever en werknemersafvaardiging. In de twee eerste gevallen zal je als militant weinig of geen inhoudelijke inbreng in het plan hebben. Toch lichten we ook deze twee mogelijkheden kort toe, zodat je weet waar het plan vandaan komt.

HANDLEIDING

•

DEEL

2•

OPLEIDINGSPLAN

4.1.1 Door de werkgever.

104

In veel gevallen zal het opleidingsplan in het bedrijf opgesteld worden door de werkgever. Vooral in grotere bedrijven, waar een zelfstandige Human Resources-afdeling of een opleidingsafdeling bestaat, zal deze afdeling instaan voor de ontwikkeling van het plan. Als militant is je inbreng erg beperkt. De werkgever is niet verplicht het plan te laten goedkeuren door de werknemersafgevaardigden (tenzij dit ergens in de sector CAO is opgenomen). Dit betekent niet dat je als militant geen invloed kan uitoefenen. Wanneer de afvaardiging het plan niet goedkeurt, kan je uiteraard nog wel druk uitoefenen. Je kan onder andere letten op de volgende zaken: • Staan alle betrokkenen achter dit opleidingsplan? (werknemers, lijnmanagers, werkgever , enz…) • Werd rekening gehouden met de inbreng of de wensen en vragen van de werknemers?

4.1.2 Door een externe persoon of organisatie: De trend in het bedrijfsleven om zoveel mogelijk activiteiten die niet tot de ‘core business’ (= de kernactiviteiten van het bedrijf) behoren uit te besteden, speelt ook in alles wat met personeelszaken te maken heeft. Consulting-bedrijven bieden een waaier van diensten aan rond vorming, training en opleiding. Zo laten bedrijven soms een opleidingsplan opstellen door een externe consultant. Die zal eerst nagaan wat de doelstellingen/missie van het management zijn en welke competenties het bedrijf hiervoor in huis moet hebben. Vervolgens zal gekeken worden naar de reeds aanwezige competenties bij de werknemers. Op basis van het verschil tussen die

syndicale

tip Als militant let je er best op dat: • het opleidingsplan geen standaardproduct is, waarbij enkel wat details zijn aangepast aan de context van het bedrijf. • de externe consultant wel degelijk rekening houdt met alle betrokken partijen en niet louter de wensen van de werkgever in het opleidingsplan opneemt. Er moet ook aandacht zijn voor de competenties en persoonlijke loopbaanperspectieven van de werknemers. • dat de intentie van de werkgever om een opleidingsplan te maken geen verborgen agenda is van hem om vb. een herstructurering door te voeren.


twee zal de consultant plannen aan welke vorming, training en opleiding de werknemers best deelnemen.

4.1.3 In paritair overleg. Een derde weg is wanneer de werkgever het VTO-plan in samenwerking met de werknemersafvaardiging wil ontwikkelen. Het grote voordeel is uiteraard dat je als militant op die manier veel inspraak hebt in het uitstippelen van het strategische beleid rond vorming, training en opleiding.

syndicale

tip Let er echter op dat de werkgever zijn verantwoordelijkheid niet afschuift op de werknemersafgevaardigden. Het is en blijft nog steeds de verantwoordelijkheid van de werkgever om een opleidingsplan op te stellen. Je kan (en moet!) als militant een belangrijke inhoudelijke bijdrage leveren. Bovendien heb je waarschijnlijk, meer dan wie ook in het bedrijf, inzicht in de situatie, de problemen en de competentietekorten van de werknemers. Toch is het aan de werkgever om naast de verantwoordelijkheid ook de praktische organisatie op zich te nemen voor de uitvoering van het plan.

4.2 Hoe kan zo’n plan er uitzien? Het opleidingsplan in een bedrijf moet een aantal onderwerpen zeker behandelen, wil het ook effectief bruikbaar zijn. In de meeste handleidingen voor het opstellen van een opleidingsplan en in deze plannen zelf, komen de volgende onderwerpen aan bod: • de link tussen het bedrijfsopleidingsplan en de gehele bedrijfsstrategie; • de doelgroepen waarop het opleidingsplan betrekking heeft; • de financiële kant van de zaak: het budget, de kosten en de financiering van de opleidingen; • de duur, timing en faciliteiten van de opleidingen; • de permanente evaluatie van het opleidingsplan en de opleidingsinitiatieven. 105

Een bedrijf dat een degelijk opleidingsplan ontwikkelt, heeft vanzelfsprekend al een belangrijke stap gezet. Zeker wanneer het plan ook in de praktijk wordt gebruikt! Voor een bedrijf dat werk wil maken van competentiemanagement zal een opleidingsplan als dit niet voldoende zijn. Het opleidingsplan is maar één van de instrumenten om de competentieontwikkeling bij werknemers strategisch en beleidsmatig aan te pakken. Om een degelijk competentiemanagement te voeren, moet in het plan ook aandacht besteed worden aan de volgende zaken: • Betekenis van ‘leren’ in de organisatie; • Betekenis van vorming, training en opleiding in de organisatie; • Relatie tussen ‘opleidingsplan’ en ‘competentiesysteem: ‘Hoe maakt competentie-ontwikkeling deel uit van het gehele competentiemanagement?’; • Doelstellingen en missie van de organisatie; • Leer- en VTO-noden van de organisatie; • Relatie tussen bedrijfsopleidingsplan en individueel ontwikkelingsplan; • Kwaliteitszorg. In het schema dat je hieronder vindt, wordt het opleidingsplan iets concreter voorgesteld. Zoals je ziet, wordt (idealiter) eerst bij elke werknemer nagegaan over welke competenties hij beschikt en welke nodig zijn om de arbeidstaken goed uit te voeren. Hoe dit in zijn werk kan gaan, werd besproken in paragraaf 3 van dit deel (‘Hoe weet je wanneer iemand behoefte heeft om nieuwe of andere competenties te verwerven?’). Hieruit blijkt welke competenties de werknemers moeten ontwikkelen en op welke manier ze dat het best doen.

HANDLEIDING

•

DEEL

2•

OPLEIDINGSPLAN

Met deze informatie kan nu het opleidingsplan voor de onderneming opgesteld worden. De ‘basisingrediënten’ voor dat plan zijn:

106

• De doelstellingen/de missie van het bedrijf; • De ‘leernoden’ van de werknemers; • Het ‘competentiesysteem’ van het bedrijf. Al deze informatie wordt samengebracht in één strategisch plan. Met dat plan kunnen nu zowel de doelstellingen van de werkgever als die van die werknemers gerealiseerd worden.


Medewerker X Medewerker Y medewerker Z Huidige competenties

Nodige competenties

Opleidingsplan van een onderneming • Strategie en doelstelling van de onderneming • Rol van opleidingsplan in competentiemanagement • Leernoden in het bedrijf (nu en in de toekomst) • De concrete acties: - wat: VTO, niet bedoeld leren, andere? - timing: spreiding, planning… - wie: doelgroepen - waar, hoe,…? • Budgettering •…

4.3 Opmerkingen. • In het schema zoals hieronder weergegeven, wordt enkel het onderscheid gemaakt tussen het niveau van de individuele werknemer en dat van het bedrijf als geheel. Het is ook mogelijk dat een bedrijf er voor opteert om ook een opleidingsplan op het niveau van de afdelingen op te stellen. De keuze hiervoor hangt sterk samen met de grootte van het bedrijf. Voor erg grote ondernemingen is het inderdaad veel zinvoller om ook op dit niveau een planning op te maken. • De meeste ondernemingen nemen in het opleidingsplan een tabel op met daarin de concrete of operationele planning. In zo’n tabel kan je eenvoudig aflezen wie wanneer welke opleiding zal krijgen, hoeveel die zal kosten, enz... In grote ondernemingen is het echter praktisch niet altijd mogelijk om zo’n operationele planning op te maken. Merk ook op dat met een planning flexibel moet kunnen omgesprongen worden. Stel dat enkele maanden nadat het plan werd goedgekeurd plots een bepaalde opleiding niet meer nodig is of niet langer voldoende blijkt, dan moet afgeweken kunnen worden van de planning. • Een voorbeeld van zo’n schema: Afdeling

VTO-activiteit 1 VTO-activiteit 2 Andere Duur leerkansen

Kosten

A B C Totale budget: 107

5. Evaluatie en kwaliteitscontrole (Stap 9: op maat gevormd.) Het bestaan van een opleidingsplan alleen is natuurlijk niet voldoende om werknemers de kans te geven hun competenties te ontwikkelen. Het is ook belangrijk dat het plan uitgevoerd wordt en dat het op een goede manier gebeurt! Daarom moeten kwaliteitscontrole en regelmatige evaluatie deel uitmaken van het opleidingsplan zelf. Men noemt dit ook wel eens het ‘natraject’ in het gehele VTO-beleid. Je hebt als militant een belangrijke taak in de controle en evaluatie van de kwaliteit van de leerkansen die werknemers in het bedrijf hebben. Of het nu om opleiding op-de-werkplek of buiten-de-werkplek gaat, om coachings-initiatieven, werkplekoverleg, job-rotatie, of enige andere vorm van leerkansen: je kan steeds nagaan of de activiteit voldeed aan een aantal voorwaarden. Men kan een VTO-beleid op verschillende manieren evalueren. De reacties van de werknemers kunnen bevraagd worden, men kan nagaan wat de deelnemers juist geleerd hebben, of ze het geleerde ook effectief toepassen in hun werk, enz… Als militant zullen de reacties van de deelnemers vaak de belangrijkste bron van informatie zijn. We geven je hier een aantal voorbeeldcriteria mee, om de VTO-activiteiten en de voorbereiding ervan te beoordelen. Deze lijst is niet volledig, ook andere punten verdienen je aandacht! Met betrekking tot de voorbereiding van de activiteiten: • Was deze activiteit, achteraf gezien, de beste keuze om een bepaald tekort aan competenties op te lossen? • Waren alle betrokken partijen op de hoogte van de inhoud van de cursus? (directe leidinggevenden, personeelsverantwoordelijken, enz…) • Was de activiteit in overeenstemming met de achtergrondkennis en het niveau van de deelnemers? • Hoe verliep de voorbereiding van de activiteit?

Met betrekking tot het sociaal overleg: • Is het opleidingsplan paritair besproken of zelfs goedgekeurd? • Wordt het plan en de uitvoering paritair opgevolgd? • Is het opleidingsplan opgesteld in het voordeel van het bedrijf of in het

DEEL

2•

OPLEIDINGSPLAN

•

• Was het niveau van de lesgever begrijpelijk voor de werknemers? (zijn voorbereidingen, de opbouw van de lessen, het taalgebruik, tempo, eventuele voorbeelden, …) • Werd de opleiding uitgevoerd zoals op voorhand was gepland en overeengekomen? Waarom wel of niet? • Hoe beoordeelden de deelnemers de begeleidende informatie? • Konden de deelnemers onderling interessante contacten leggen, eventueel met mensen uit anderen firma’s? • Was de praktische organisatie in orde? (het onthaal, de maaltijden, het transport, enz...) • Hoe beoordeelden de deelnemers de leerinhoud van de activiteit?

HANDLEIDING

Met betrekking tot de uitvoering van de activiteiten:

108

syndicale

tip • Zorg als werknemersafgevaardigde dat je over voldoende informatie beschikt. Dit kan je door vb. een kleine ‘tevredenheidsenquête’ te houden bij de werknemers die aan één of ander VTO-initiatief deelnamen. • Bespreek tijdens het sociaal overleg de uitvoering van het opleidingsplan. • Evaluatie en kwaliteitscontrole mogen niet los staan van de rest van het VTO-beleid. Ze moeten er juist deel van uitmaken. Het is de bedoeling dat uit tekortkomingen van het bestaande plan kan geleerd worden voor de toekomst. Op die manier werk je aan een ‘zichzelf verbeterend opleidingsplan’. Dring er dus bij de werkgever op aan om het punt ‘evaluatie’ expliciet op te nemen in het opleidingsplan!


voordeel van de werknemer? Of in het voordeel van beiden? • Is het opleidingsplan afgestemd op de doelstellingen van het bedrijf en op de veranderingen die het bedrijf doormaakt? • Is het opleidingsplan gelinkt aan het bedrijfsbeleid? En vind je dat je hier als militant voldoende zicht op hebt?

109

doe-opdracht: • In paragraaf 1.2 van dit deel werden voorbeelden besproken van aanleidingen om het VTO-beleid bij de werkgever aan te kaarten. Denk nu eens na over de situatie in het eigen bedrijf. Vind je voor het bedrijf waar je afgevaardigde bent een goed aanleiding in verband met: -

Bedrijfsgebonden veranderingen, vernieuwingen of problemen? Veranderingen en problemen in verband met personeelsbeleid? Factoren uit de omgeving van het bedrijf? Bestaat er een opleidingsplan in de onderneming? Hoe ziet dit eruit ? Zijn er tekortkomingen ? Hoe evalueer je het opleidingsplan?

HANDLEIDING

•

DEEL

2•

OPLEIDINGSPLAN

Wat is de rol van de vakbond in de onderneming bij opleidingsplannen ?

110

6. Competentiemanagement is meer dan ‘leren’ en ‘opleiden’: op naar Deel 3 … Tot nu hebben we je wat meer vertrouwd gemaakt met de manier waarop werknemers competenties kunnen verwerven en met het beleid daaromtrent. Uiteraard is ‘competentiemanagement’ meer dan ‘leren’ alleen! Ook in alle andere elementen van het personeelsbeleid kan het ‘competentiedenken’ immers een rol spelen. Bovendien moeten deze zaken in nauwe samenhang bekeken worden. In het derde deel van deze handleiding gaan we dieper in op alle andere onderdelen van ‘competentiemanagement’. Je maakt dus nader kennis met het hele scala aan instrumenten en activiteiten die onder deze noemer vallen. Vandaar ook de titel van deel 3 ‘Competentiemanagement’. Dit wil NIET zeggen dat het pas in dit derde deel om het eigenlijke competentiemanagement gaat, maar WEL dat nu alle onderdelen ervan aan bod komen.

Een klare kijk op competentiemanagement Deel 3 Competentiemanagement 1. Inleiding In de vorige delen van deze handleiding werden de leerkansen op de werkplek en het ruimere bedrijfsbeleid in verband met opleiding uitgebreid besproken. Ook werd aangetoond dat elk bedrijf dat beweert competentiemanagement te voeren een goed uitgewerkt opleidings- en ontwikkelingsplan moet hebben. Competentiemanagement is echter veel meer dan opleiden en ontwikkelen. In dit deel bespreken we hoe in het kader van competentiemanagement met de overige elementen van het personeelsbeleid wordt omgegaan. Dit alles situeert zich in de buitenste cirkel. Als allerlaatste komt ook de wijze waarop competentiemanagement het personeelbeleid verbindt met het totale beleid van een bedrijf, in dit deel aan bod.

1.1 Competentiemanagement als basis voor het héle personeelsbeleid. Competentiemanagement kan als basis genomen worden voor het opleidings- en ontwikkelingsbeleid (zoals in deel 2 besproken), maar kan ook als basis genomen worden voor de andere domeinen van personeelsbeleid. Deze domeinen zijn: werving en selectie, het evalueren van werknemers, functioneringsbegeleiding, loopbaanbegeleiding en het belonen van werknemers.

111

Beloning Evaluatie Werving & selectie

WN 1 2

Functioneringsbegeleiding

3

Loopbaanmogelijkheden

Bij een bedrijf dat het competentiedenken als basis neemt voor alle domeinen van personeelsbeleid, vormen ‘competenties’ en ‘competentieprofielen’ als het ware de rode draad doorheen de verschillende domeinen van personeelsbeleid. De verschillende personeelsdomeinen staan dan niet los van elkaar maar vormen één dynamisch geheel.

1.2 Competentiemanagement als bindmiddel voor het héle bedrijf

HANDLEIDING

•

DEEL

3:

COMPETENTIEMANAGEMENT

Een bedrijf dat op een goede manier aan competentiemanagement wil doen, kan namelijk niet zomaar een aantal competenties kiezen die het in huis wil hebben en daarmee aan de slag gaan. Eerst moet het bedrijf nadenken over haar missie en over de manier waarop het bedrijf deze missie in de praktijk wil brengen: Wat is haar voornaamste opdracht? Hoe zal het bedrijf te werk gaan? Welke activiteiten of welke producten zal het bedrijf aanbieden? Welke waarden zal het bedrijf nastreven?

112

Pas als een bedrijf dit duidelijk weet, kan het gaan bepalen welke competenties het nodig heeft. Er moet een logisch verband zijn tussen de competenties die een bedrijf wil binnenhalen of wil ontwikkelen en de missie en doelstellingen van dat bedrijf. Vervolgens kan het bedrijf bepalen hoe de personeelsdomeinen en –praktijken vorm moeten krijgen om ervoor te zorgen dat de gevraagde competenties meer en meer aanwezig zijn in het bedrijf: Welke personen aanwerven? Hoe de aanwezige werknemers laten evolueren en begeleiden? Hoe ze evalueren? Hoe opleiden? Hoe belonen? enz... Op deze wijze binden competenties de ruimere bedrijfsstrategie aan het personeelsbeleid.

Evaluatie Werving & selectie

WN 1 2

Functioneringsbegeleiding

3

Loopbaanmogelijkheden

2. Werving en selectie


Beloning

We stellen reeds geruime tijd vast dat bij werving en selectie steeds meer aandacht gaat naar attitudes en persoonlijkheidskenmerken, zonder dat er echter sprake was van competentiemanagement. Het is dan ook niet verwonderlijk dat in veel bedrijven het competentiemanagement vaak eerst vorm krijgt in het domein van werving en selectie.

2.1 Wat is werving en selectie? Werving en selectie zijn twee stappen die een bedrijf noodzakelijk dient te doorlopen wanneer het bedrijf een bepaalde functie of positie die vacant (open) is, wil invullen. Werving gaat steeds vooraf aan selectie. Onder werving wordt verstaan het geheel van activiteiten die er op gericht zijn de voor de functie geschikte personen op te sporen en te laten solliciteren voor de functie. Selectie is dan het uitkiezen van de meest geschikte persoon uit de groep van kandidaten die zich hebben aangeboden. Bedrijven kunnen nieuwe mensen in huis halen om twee redenen. Een eerste reden is dat het bedrijf uitbreidt en dat er daarom nood is aan nieuw personeel. De vacatures die ten gevolge van uitbreiding ontstaan, noemt men uitbreidingsvacatures. Een tweede reden is dat een bestaande werknemer zijn functie of het bedrijf verlaat (bijvoorbeeld door promotie, door pensionering, arbeidsongeschiktheid, gedwongen of vrijwillig ontslag). De vacatures die zo ontstaan noemt men vervangingsvacatures. Werven en selecteren gebeurt vaak op een ongestructureerde, onvoorbereide en toevallige wijze, vooral in kleinere bedrijven of wanneer het arbeidersfuncties betreft. Men probeert zo snel mogelijk tot een keuze van de ‘meest geschikte’ kandidaat te komen. Wil een bedrijf dit echter ernstig doen, dan is een duidelijke procedure vereist die bestaat uit een aantal noodzakelijk te doorlopen stappen. 113

Stap 1: De personeelsplanning. Een cruciale voorbereiding is de zogenaamde personeelsplanning. Daarbij probeert men te voorspellen hoeveel personeel en welk profiel van personeel (namelijk met welke kwaliteiten) het bedrijf in de toekomst nodig zal hebben. Vaak ontbreekt bij bedrijven een langetermijnvisie inzake het inzetten van personeel in het bedrijf. Dat zullen jullie al wel gemerkt hebben tijdens besprekingen in ondernemingsraad of met de syndicale afvaardiging. Dit leidt tot (op een korte termijn visie gebaseerde) aanwervingen en afdankingen met alle gekende ellende voor de werknemers als gevolg. Bovendien zoeken bedrijven hun toekomstige medewerkers te snel op de externe arbeidsmarkt (buiten het bedrijf) terwijl de meest geschikte kandidaat, mits wat opleiding, zich reeds in het bedrijf bevindt. Door een gebrek aan opleidings- en personeelsplanning worden (vooral) arbeiders heel wat doorgroeimogelijkheden ontnomen.

syndicale

tip Wanneer er vacatures zijn in het bedrijf, ijver er dan voor dat ook werknemers zich kunnen kandidaat stellen en dat indien nodig de nodige opleiding wordt voorzien. Elders competenties gaan kopen (vb. bij de concurrentie) kost ook!

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


Stap 2: Het bepalen van de selectiecriteria.

114

Alvorens men gaat werven en selecteren, moet men bepalen aan welke eisen of criteria de kandidaat moet voldoen om de functie te kunnen uitoefenen. Een degelijke functieanalyse en functiebeschrijving vormen de basis voor het opstellen van de selectiecriteria. We zien echter dat in de praktijk de selectiecriteria vaak door andere factoren worden bepaald, o.a. waarden en cultuur van het bedrijf, voorkeuren van de directe chef, de mogelijkheden van de arbeidsmarkt, enz... Zo kennen we allemaal het fenomeen van ‘overvraging’. Het bedrijf werft arbeiders aan met hogere kwalificaties dan noodzakelijk voor de functie. Heel wat kwalificaties blijven hierdoor onderbenut en verdwijnen na een tijdje. De werknemer leert als het ware meer af dan bij. Dit kan tot heel wat frustratie leiden. Voeg hierbij het totaal ontbreken van een opleidings- en personeelsplanning en de werknemer komt in een situatie zonder al te veel perspectieven op ontwikkeling en/of doorgroeien. Bovendien creëeren werkgevers op deze manier zelf de krapte aan technisch geschoolden op de arbeidsmarkt.

Bewaak mee de aanwervingscriteria die het bedrijf in bijvoorbeeld advertenties plaatst. Vergelijk de gevraagde competenties met de voor de functie vereiste competenties. Controleer of ze realistisch zijn, niet leiden tot overbevraging en dus onderbenutting. Tracht dit te bespreken tijdens vergaderingen van de ondernemingsraad of de syndicale delegatie.

Stap 3: Het wervingsproces. Zodra het wervingsprofiel duidelijk is, kan de feitelijke werving van kandidaten beginnen. Met andere woorden, men gaat op zoek naar voor de functie geschikte kandidaten en poogt deze aan te zetten tot solliciteren. Bedrijven kunnen verschillende wervingskanalen of -media gebruiken om kandidaten te werven. De vaakst gebruikte formele kanalen zijn: 1. personeelsadvertenties in kranten en vakbladen, op het internet, op radio en TV, enz... 2. het arbeidsbureau, beter bekend als de VDAB (Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding) 3. uitzendkantoren of interimbureaus 4. gespecialiseerde wervings- en selectiebureaus.


syndicale

tip

De vaakst gebruikte informele kanalen zijn: 1. kennissen, vrienden en familie van de werkgever 2. kandidaten die zich in het verleden reeds ‘spontaan’ hebben aangeboden bij de werkgever (dit noemt men spontane sollicitaties) 3. het eigen personeel (dit kan door hen persoonlijk aan te spreken, maar ook door vacatures bekend te maken via het publicatiebord, het personeelsblad, intranet, e-mail, enz...) 4. scholen en andere opleidingsinstanties. voorbeeld

In een groot textielbedrijf is het de gewoonte dat iemand van het bedrijf zetelt in de jury van het eindexamen van de laatstejaars in een bepaalde school. Op die manier krijgt het bedrijf zicht op de beste studenten en kan het aldus een eerste screening doen. Op basis daarvan worden dan later de beste kandidaten geselecteerd.

Laaggeschoolden worden het vaakst geworven via informele kanalen. Maar ook personeelsadvertenties in regionale kranten, het arbeidsbureau en uitzendkantoren worden gebruikt om lagergeschoolden te werven. Gespecialiseerde en dure wervings- en selectiebureaus worden voor deze doelgroep minder gebruikt maar daarentegen wel vrij regelmatig voor kaderleden. In dit verband spreekt men ook wel ‘head hunters’.

115

Stap 4: Het selectieproces. Tijdens het selectieproces zal men uit de groep van kandidaten die zich hebben aangeboden - zowel de interne als de externe kandidaten - de meest geschikte persoon trachten te kiezen. Daartoe gaat men het toekomstig werkgedrag van de kandidaten trachten te voorspellen. Om deze voorspellingen te kunnen maken, beschikt de werkgever over verschillende selectieinstrumenten of selectiemethoden. De belangrijkste zullen we hierna toelichten. In wat volgt zullen heel wat verschillende selectie-instrumenten onder de loep worden genomen. Toch zal men zich voor uitvoerende functies vaak beperken tot slechts één instrument, bijvoorbeeld het selectie-interview. Vooraleer de werkgever kan beginnen met selecteren, moeten de geïnteresseerde kandidaten zich aanbieden bij de werkgever of solliciteren.

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


De kandidaten kunnen zich persoonlijk aanbieden maar in de meeste gevallen echter verloopt het eerste contact schriftelijk. Sollicitanten sturen hun sollicitatiebrief en hun curriculum vitae op naar de werkgever. In de sollicitatiebrief legt de kandidaat kort uit wie hij is, voor welke functie hij solliciteert en waarom hij geïnteresseerd is in de job. In het curriculum vitae wordt de levensloop van de kandidaat meer in detail beschreven. Een goed opgesteld curriculum vitae bevat minstens de personalia van de kandidaat (naam, adres, telefoon, geboortedatum, geslacht), zijn gevolgde opleidingen en zijn werkervaring. Daarnaast kunnen zaken vermeld worden als talenkennis, informaticakennis, hobby’s, enz…

116

Soms - vooral wanneer er veel kandidaten zijn - houdt men vóór de eigenlijke selectie een preselectie of voorselectie. Tijdens deze eerste selectie gaat men na welke kandidaten voldoen aan de ‘harde’, aan de objectief meetbare selectiecriteria. Men toetst zaken zoals diploma, leeftijd en ervaring. Enkel de kandidaten die voldoen aan de ‘harde’ selectiecriteria, worden toegelaten tot de eigenlijke selectie. Onderzoeken of de kandidaat al dan niet voldoet aan de harde criteria gebeurt meestal op basis van het curriculum vitae. Na een eventuele voorselectie moet men uiteindelijk overgaan tot de eigenlijke selectie. Tijdens deze fase tracht men het toekomstig werkgedrag van de kandidaten te voorspellen. Men kijkt verder dan de objectief meetbare criteria. Men kijkt naar gedragingen, houdingen, persoonlijkheidskenmerken, motivatie, enz... Verder peilt men ook dieper naar de ‘vaktechnische’ capaciteiten van de kandidaat. Om dit alles te voorspellen, kan men gebruik maken van verschillende selectie-instrumenten. De belangrijkste worden hierna kort besproken. Het selectie-interview: In het klassieke selectie-interview bespreekt de selecteur samen met de sollicitant diens curriculum vitae met als doel relevante eigenschappen en

In het gedragsgericht selectie-interview moet de kandidaat gedetailleerd een opdracht toelichten die hij in het verleden (in zijn vorige werksituatie) heeft volbracht. Hij legt uit wat de omstandigheden waren en wat het doel was van de opdracht, wat zijn eigen rol en verantwoordelijkheid was, welke acties hij heeft ondernomen, en wat het bereikte resultaat was Zo kan de interviewer te weten komen wat de kandidaat in de beschreven situatie precies heeft gedaan en niet gedaan en hoe de kandidaat bepaalde keuzes heeft gemaakt of beslissingen heeft genomen. Psychologische tests:


karaktertrekken van de sollicitant te ontdekken. De sollicitatiebrief, het curriculum vitae of het sollicitatieformulier wordt als leidraad voor het gesprek gebruikt. Soms legt de selecteur ook een probleem of een situatie voor die zich in de toekomstige job kan voordoen en vraagt hij aan de sollicitant hoe deze het probleem zou oplossen of hoe hij in een dergelijke situatie zou reageren.

Naast een selectie-interview maakt men ook vaak gebruik van psychologische tests tijdens de eigenlijke selectie. Er zijn verschillende soorten psychologische tests, maar de twee vaakst gebruikte zijn de intelligentietest en de persoonlijkheidstest. Een intelligentietest meet de kennis van de kandidaat op een bepaald gebied. Een algemene intelligentietest meet de taalkundige en/of rekenkundige kwaliteiten van de kandidaat (vb. het kunnen begrijpen van woorden, het kunnen aanvullen van getallenreeksen). Een specifieke intelligentietest meet meer specifieke eigenschappen van de kandidaat, bijvoorbeeld technisch inzicht, ruimtelijk voorstellingsvermogen.

voorbeeld

De meest bekende intelligentietest is de zogenoemde ’IQ-test’. Ook al lijkt deze test objectief, toch scoren intelligente kinderen uit lagere sociale klassen systematisch lager op deze test dan kinderen uit de hoogste sociale klassen. Zijn de rijken dan toch slimmer? Neen, de waarden, de cultuur, de voorbeelden waar deze test naar refereert zijn echter deze van de hogere klassen en bijgevolg minder bekend en vertrouwd voor kinderen uit de lagere klassen. Bewust of onbewust hanteert men ook hier een niet neutraal maar waarden- en cultuurgeladen meetinstrument.

Een persoonlijkheidstest meet de persoonlijkheid of het karakter van de kandidaat. Dit gebeurt aan de hand van een meerkeuzevragenlijst die de kandidaat dient in te vullen. Voorbeelden van persoonlijkheidskenmerken waarnaar gepeild kan worden, zijn: praktisch denken, veranderingsgezind, vindingrijk, competitief, besluitvaardig, enz... De voorspellende waarde van dergelijke persoonlijkheidstest is vrij laag, hoewel heel wat adviesbureaus hier hoog mee oplopen. 117

De arbeidsproef: Arbeidsproeven worden vrij frequent toegepast bij de selectie van uitvoerend personeel. Bij arbeidsproeven worden één of meerdere aspecten van de toekomstige job nagebootst. De kandidaten worden in deze nagebootste of gesimuleerde werksituatie geplaatst en worden beoordeeld op de manier waarop ze die concrete werksituatie aanpakken. Men kijkt dus vooral naar de vakkennis en naar de vaardigheden van de kandidaat. Persoonlijkheidskenmerken en motivatie kan men moeilijker achterhalen in arbeidsproeven. Het Assessment Center: Het assessment center werd oorspronkelijk vooral gebruikt voor het inschatten van managementvaardigheden. Vandaag wordt het echter ook gebruikt voor de selectie van lijnarbeiders, operators, uitvoerende bedienden, secretaressen, enz... In het competentiedenken wordt deze selectiemethode sterk gepromoot! Het assessment center kan omschreven worden als een testprogramma dat bestaat uit verschillende individuele en/of groepsactiviteiten, tests en oefeningen, waarbij de kandidaten geobserveerd en beoordeeld worden door meerdere beoordelaars. Van belang hierbij is dat het geheel van tests en oefeningen het mogelijk maakt om werknemers niet alleen op hun kennis en vaardigheden maar ook op hun attitudes te beoordelen!


Er worden dus verschillende selectietechnieken naast elkaar gebruikt in een assessment center. Simulaties waarbij men de toekomstige werksituatie tracht na te bootsen, maken altijd deel uit van een assessment center. Dit kan in de vorm van een presentatieopdracht, een groepsopdracht, een groepsdiscussie, enz… Naast deze simulaties maakt men gebruik van één of meerdere andere selectie-instrumenten, zoals de intelligentietest, de persoonlijkheidstest, een (gedragsgericht) interview.

3:

syndicale

HANDLEIDING

•

tip

DEEL

Het tweede verschilpunt tussen de klassieke tests en de assessment center-methode betreft het aantal beoordelaars. Bij assessment centers zijn altijd meerdere beoordelaars betrokken. Bovendien moeten deze beoordelaars tot een gemeenschappelijk oordeel komen. Meerdere beoordelaars plus een combinatie van beoordelingsmethoden zorgen voor meer betrouwbare resultaten. Door meerdere beoordelaars in te zetten, worden bovendien subjectiviteit, willekeur en voorkeursbehandelingen tegengegaan.

118

Test eens of je weet welke selectiekanalen en methoden het bedrijf gebruikt? Zijn dit goede en betrouwbare procedures? Wordt vriendjespolitiek vermeden want gelden er objectieve criteria? Kan dit met de directie besproken worden?

Vele grote bedrijven laten elke nieuwe medewerker medisch onderzoeken. In sommige gevallen is dit zelfs verplicht, bijvoorbeeld voor werknemers die een risico op beroepsziekten lopen (vb. zij die in contact komen met chemicaliën, asbest, enz...), werknemers die een veiligheidsfunctie bekleden (vb. bestuurders van graafmachines, vorkheftrucks, rolbruggen, hijskranen, enz...), werknemers die in contact komen met voedingsstoffen, chauffeurs, mindervaliden en minderjarigen. Het medisch onderzoek moet worden verricht vóór de indiensttreding tot maximaal twee weken daarna. Het mag alleen tot doel hebben de gezondheid van de nieuwe werknemers te bewaken en de veiligheid van de andere werknemers te vrijwaren.

syndicale

tip


Stap 5: Het medisch onderzoek.

Het medisch onderzoek mag nooit dienen om te selecteren wanneer er hiervoor geen medische of veiligheidsredenen zijn. Waak erover dat nooit medische aspecten onderzocht worden die niets te maken hebben met de toekomstige job en/of de reglementering hierrond, vb. onderzoeken naar HIV-besmetting (exclusief in de gezondheidssector), zwangerschap, druggebruik, enz…Vele bedrijven pogen immers slechts die medewerkers aan te werven waarvan ze een langdurige, niet door ziekte of zwangerschap onderbroken, en totale inzet verwachten.

Stap 6: De aanwerving en introductie De laatste stap in het wervings- en selectieproces is de aanwerving en introductie van de nieuwe werknemer. Voor de nieuwe medewerker start, dienen echter met hem de arbeidsvoorwaarden besproken te worden, moeten afspraken gemaakt over de startdatum, het eventuele inwerk- of introductieprogramma, een eventueel peterschap of coaching. Het contract en het arbeidsreglement moeten worden overlopen en ondertekend.

syndicale

tip Waak erover dat de nieuwe medewerker goed geïnformeerd wordt zodat hij weet wat hij moet weten en…geen getekend contract bij aanvang betekent nog steeds een contract van onbetaalde duur!

119

In CAO nr. 22 wordt de onthaalprocedure uitvoerig besproken. De werknemersafgevaardigden waken erover dat deze wordt toegepast. Essentieel blijft dat een goede introductie op de eerste plaats voldoende informatie geeft, zowel algemene informatie over het bedrijf (vb. over de doelstellingen van het bedrijf, de structuur, enz...), als informatie over de afdeling en de job (vb. over de afdelingsregels, de taakomschrijving, enz...), informatie over allerlei praktische zaken (vb. werktijden, materiaal en werkkleding, pauzes, enz...), veiligheidsvoorschriften, informatie over personeelsaangelegenheden (vb. loopbaanmogelijkheden, beoordeling, enz...). Een goede introductie is ook persoonlijk. Bij een goede introductie wordt de nieuwe medewerker persoonlijk voorgesteld aan zijn collega’s en aan alle personen waarmee hij regelmatig te maken zal hebben. Soms wordt ook een peter, mentor of coach aangewezen. Ook hier zijn er een aantal syndicale aandachtspunten aan verbonden, zie Deel 1, …) Een goede introductie betekent tot slot dat er voldoende tijd wordt voor voorzien en dan bedoelen we vooral voldoende inwerktijd. Een degelijke opleiding hoort daarom ook bij een degelijk onthaal. Hoe eenvoudig de job ook mag zijn, enige vorm van opleiding is bij de introductie steeds noodzakelijk.

voorbeeld

syndicale

tip Zorg ervoor dat minstens CAO 22 wordt toegepast in het bedrijf en dat je als vakbond een rol te spelen hebt in het onthaal van nieuwe medewerkers. Heb niet alleen aandacht voor de noodzakelijke informatie maar ook voor de nodige opleidingen.

2.2 Wat betekent werving en selectie binnen het competentiedenken?

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


Een voorbeeld uit de praktijk: In een groot textielbedrijf is de inwerk- en opleidingstijd de laatste jaren sterk teruggelopen. Waar de arbeiders vroeger minstens een half jaar ‘dubbel liepen’ met hun peter of meter, is dit nu beperkt tot amper 14 dagen. Na 14 dagen worden ze geacht zelfstandig te kunnen werken. Het gevolg is dat hun eerste evaluatie meestal negatief is omdat ze de prestatiestandaarden niet halen. Daardoor geraakt men gefrustreerd en gedemotiveerd, wat in sommige gevallen opnieuw aanleiding kan geven tot ondermaatse prestaties.

120

Aan de verschillende te doorlopen stappen van het wervings- en selectieproces verandert er weinig wanneer een bedrijf gaat werven en selecteren op basis van competenties. Elk bedrijf zal nog steeds dezelfde stappen moeten doorlopen. Wel is er een belangrijke accentverschuiving die zich in alle stappen laat voelen. Globaal kunnen we stellen dat de aandacht verschuift

Deze accentverschuiving brengt met zich mee dat er belangrijke veranderingen optreden in de selectiecriteria. • Zo kijkt men naar het algemeen functioneren van de werknemer, dus naar zijn attitudes en gedragingen en niet louter naar zijn kennis en diploma’s. • Er wordt ook gerekruteerd met het oog op de ruimere inzetbaarheid van de werknemer dan op het invullen van een specifieke functie. Men kijkt met andere woorden hoe polyvalent de potentiële medewerker is: welke taken kan hij allemaal, op welke functies zal men hem kunnen inzetten? • Men kijkt niet alleen over welke competenties de werknemer vandaag beschikt, maar ook over de competenties die de werknemer nog zal kunnen ontwikkelen. Er wordt meer nadruk gelegd op het potentieel, de mogelijkheden van de werknemer, eerder dan op zijn huidige kennis en vaardigheden. • Tot slot kijkt men ook steeds meer of de kandidaat in de organisatie zal passen. Heeft hij dezelfde waarden, normen, gebruiken als deze die gangbaar zijn in de organisatie? Past de kandidaat met andere woorden in de organisatiecultuur? De aandacht verschuift dus van de fit tussen individu en functie naar een goede fit tussen individu en organisatie.


van de functie (en de daaraan verbonden kennis en vaardigheden) naar de competenties van de toekomstige medewerker.

De accentverschuiving brengt ook met zich mee dat er andere selectieinstrumenten gebruikt worden. De assessment center-methode maar ook het gedragsgericht interview zijn de methoden bij uitstek om te selecteren op basis van competenties. Deze methoden onderzoeken immers of kandidaten het gewenste gedrag vertonen en toetsen zowel de kennis van de kandidaten als de vaardigheden en de attitudes. Maar vooral betekent werven en selecteren op basis van competenties dat de competentieprofielen de leidraad vormen voor het volledige wervings- en selectiegebeuren en niet meer de klassieke functiebeschrijvingen.

2.3 Wat zijn de kansen en gevaren van competentiegericht werven en selecteren voor werknemers?

2.3.1 Kansen van competentiegericht werven en selecteren voor werknemers. • Werven en selecteren op basis van competenties geeft een hogere kans op het selecteren van de ‘juiste’ persoon dan wanneer men werft en selecteert louter op basis van kennis of diploma’s. Men zet met andere woorden vaker de gepaste persoon op de voor hem gepaste job. Het betekent ook het einde van de over- en onderbenutting van kennis en kunnen en bijgevolg ook het einde van afstomping en frustraties bij de betrokken werknemers!

121


3: DEEL

• HANDLEIDING 122

• Voor de werknemer betekent dit het einde van het diplomafetisjisme: niet alleen diploma’s, maar ook de competenties die je eerder en elders verworven hebt in de praktijk (vb. in een ander bedrijf, in de jeugdbeweging, enz ...) worden nu in acht genomen. Voor lagergeschoolden en mensen die in hun jeugd de kans of mogelijkheid niet hadden om een diploma te behalen betekenen dit nieuwe kansen. Ook kandidaten met een door ons land niet erkend diploma vergroten hun kansen om aangeworven te worden doordat men naar de echt verworven competenties kijkt . • Competentiegericht werven en selecteren is ook een meer betrouwbare manier van werven en selecteren. Omdat men met meerdere beoordelaars werkt en bovendien een combinatie van beoordelingsmethoden hanteert, verkrijgt men meer betrouwbare resultaten. Voor de werknemers betekent dit dat subjectiviteit, willekeur en voorkeursbehandelingen (vriendjespolitiek) worden tegengegaan!

2.3.2 Gevaren van competentiegericht werven en selecteren voor werknemers. • Toekomstige werknemers moeten naast de vereiste kennis en vaardigheden ook over de gepaste attitudes en waarden beschikken. Ze moeten met andere woorden ‘passen’ binnen de bedrijfscultuur. Door zich te richten naar dergelijke normwerknemers wordt diversiteit echter uitgesloten.


• Een wervings- en selectiebeleid dat kadert binnen het competentiedenken, is gericht op de ontwikkeling van de medewerkers. Medewerkers krijgen meer kansen om zich te ontwikkelen en te ontplooien. Een logisch gevolg van dergelijk beleid is dat er interne loopbaanmogelijkheden worden gecreëerd voor de werknemers en dat er bijgevolg intern geworven wordt. Voor de werknemers heeft dit als voordeel dat hen carrièrekansen worden geboden.

• Wanneer het competentieprofiel waaraan men dient te voldoen bovendien niet ‘waardevrij’ is of niet objectief te beoordelen valt, wordt het mogelijk dat mensen met bepaalde houdingen of overtuigingen niet aan de bak komen in bepaalde bedrijven. Denken we hierbij aan de actieve vakbondsman of –vrouw. Maar ook aan de jonge alleenstaande moeder met 2 kinderen die te weinig flexibel wordt bevonden. • Werven en selecteren op basis van competenties kan met zich meebrengen dat er steeds meer en hogere eisen worden gesteld aan de werknemers. Zij moeten immers niet alleen de vereiste kennis, vaardigheden en aangepaste attitudes hebben voor nu maar ook voor in de toekomst. • Werknemers kunnen ook beschikken over competenties die niet rechtstreeks van belang zijn voor het uitoefenen van hun job, maar die de werkgever wel kunnen storen, vb. ervaring met het organiseren van milieuactivistische projecten via lidmaatschap aan Greenpeace op het moment dat men solliciteert in een chemisch bedrijf.

syndicale

tip Werknemers hebben het recht om competenties voor hun werkgever te verzwijgen. Wanneer werknemers hun sollicitatiebrief of CV opstellen bepalen ze toch ook zelf welke competenties, hobby’s, relevante ervaringen, enz… zij hierin opnemen. Wanneer ze door een extern bureau of Assesment Center worden beoordeeld moeten zij het recht hebben om te weten wat de resultaten zijn en moeten zij ook kunnen weigeren dat bepaalde competenties aan de werkgever worden overgemaakt. Hierover bestaat echter geen sluitende rechtspraak. De werkgever beroept zich op het argument dat hij de tests betaalt en dat de resultaten dan ook zijn eigendom zijn. De werknemers beroepen zich op het recht op privacy. Breng de werknemers hiervan op de hoogte, waarschuw ze en wijs ze op de eventuele gevaren.

123

doe-opdracht Beoordeel onderstaande vacature.

ALL-ROUND TECHNIEKER Plaatsen en afbreken van audio-visueel materiaal voor multimedia prestaties. Leveren van technische assistentie. Verantwoordelijk voor het onderhoud van audio-visueel materiaal. Profiel: • U bent een dynamisch persoon die flexibel, eerlijk en stipt is • U bent communicatief en hebt een verzorgd uiterlijk. • U bent handig in de omgang met PC’s en de multimedia-evolutie interesseert u. • ervaring in deze sector is een pluspunt. Ons aanbod: • Een prachtig nieuwbouwproject. • Een uitdagende en afwisselende job in een groeiend bedrijf. • Een goede verloning, toffe collega’s en een gezonde werkomgeving.

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


Uw reactie: Aarzel niet en stuur uw schriftelijke sollicitatie met volledig CV en een recente pasfoto naar .............

124

Voor het opleidings- en ontwikkelingsbeleid van een onderneming en wat dit binnen het competentiemanagement voor arbeiders kan betekenen, verwijzen we naar delen 1 en 2 van deze handleiding (en dus naar de twee binnenste cirkels van onze tekening).

4. Evaluatie en functioneringsbegeleiding 4.1 Wat is dit? In elk bedrijf wordt nagegaan hoe elke werknemer functioneert. Soms gebeurt dit niet gestructureerd, niet formeel of op ongeregelde tijdstippen. Maar dat het gebeurt, objectief of subjectief, daar kan je van op aan. En het kan bovendien om verschillende redenen gebeuren. Wij maken hier het grote onderscheid tussen het bekijken van het functioneren van werknemers om hen te beoordelen en het bekijken van het functioneren van werknemers om hen begeleiden. In het eerste geval spreken we van een evaluatie, in het tweede geval van functioneringsbegeleiding.


3. Opleiding en ontwikkeling

4.1.1 Evaluatie en evaluatiegesprekken. Laten we beginnen met de evaluaties of beoordelingen. Deze zijn het meest bekend maar roepen ook de meeste spanning op bij werknemers en leiden het vaakst tot problemen. Het bedrijf gaat na of de werknemer voldoet: Is de werknemer goed genoeg?’. Men beoordeelt het voorbije functioneren en de geleverde werkprestaties van de werknemer. Er wordt een beoordeling gegeven over vooraf bepaalde facetten zoals werktempo, kwaliteit van het geleverde werk, kennis, zelfstandigheid, klantvriendelijkheid, materiaalkennis, enz... Bij elk facet moeten evaluatiecriteria opgesteld worden waaraan de werknemer moet voldoen. Door het voorbije functioneren en/of de geleverde prestaties te vergelijken met de opgestelde evaluatiecriteria komt men tot een waardeoordeel. Aan deze waardeoordelen is vaak een gevolg gekoppeld. Te denken valt daarbij aan het al dan niet toekennen van salarisstappen, bonussen, overplaatsingen en promoties. Daarnaast kan een evaluatie ook plaats vinden aan het einde van de proeftijd en dient het resultaat als basis voor het eventueel aanbieden van een vast contract. Meestal gebeurt de evaluatie door de directe chef (vb. meestergast). Als echt iedereen betrokken wordt waarmee de werknemers te maken hebben tijdens hun job (vb. collega’s, klanten, leveranciers, enz…), spreken we van een 360°-evaluatie. Meestal gebeurt een evaluatie tijdens een gesprek, het zogenoemde evaluatie- of een beoordelingsgesprek.

125

syndicale

tip Het is de taak van de vakbond erover te waken dat deze evaluatiegesprekken zo eerlijk mogelijk verlopen. Voor de werknemers hangt er immers te veel van af. Volgende zaken zijn hierbij zeer belangrijk: • De evaluatiecriteria moeten realistisch, duidelijk en objectief zijn. De criteria moeten uitvoerbaar zijn, rekening houdend met de omstandigheden waarin de werknemer werkt én rekening houdend met zijn leven buiten het bedrijf. • De werknemers moeten op voorhand deze criteria kennen maar ook de spelregels: Wanneer en door wie zullen zij geëvalueerd worden? Op welke wijze zullen de criteria beoordeeld worden? Enz…. Wij streven ernaar dat criteria en spelregels door ondernemingsraad of syndicale delegatie gekend en goedgekeurd zijn. • De evaluatie moet zo objectief en volledig mogelijk gebeuren. Een mogelijkheid om de objectiviteit en de volledigheid te verhogen is om naast de directe chef ook anderen bij de beoordeling te betrekken. Opgelet: een bedrijf kan echter ook om andere redenen meerdere beoordelaars inroepen, vb. om de werknemer te imponeren.

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


• De persoon die evalueert moet hiervoor geschikt en opgeleid zijn. De evaluator moet persoonlijke voorkeuren, conflicten of meningsverschillen uit het verleden naast zich neer kunnen leggen. Bovendien moet er voldoende tijd voor worden uitgetrokken.

126

• Tot slot moet van elk evaluatiegesprek een schriftelijk verslag gemaakt worden wat door alle betrokken partijen moet goedgekeurd worden. Elke werknemer moet de mogelijkheid hebben om beroep aan te tekenen, indien hij van mening is dat de evaluatie onjuist is verlopen of wanneer hij niet akkoord is met het verslag. Daarbij moet het recht bestaan om zich te laten bijstaan door iemand van de werknemersafgevaardigden.

voorbeeld

Een voorbeeld uit de praktijk: hoe het niet zou moeten zijn: Dirk heeft bijna zijn proefjaar achter de rug. Hij heeft een evaluatiegesprek met zijn chef. Tijdens dit evaluatiegesprek komt tot uiting dat zijn chef niet zo tevreden over hem is. Zijn chef vindt dat hij te weinig zelfstandig werkt. Dirk krijgt geen verlenging van zijn contract. Dirk voelt zich oneerlijk behandeld. Hij moet toegeven dat hij inderdaad zeer onzeker is en zeer snel hulp gaat halen bij problemen. Hij wist echter niet dat zelfstandigheid zo belangrijk werd gevonden door zijn chef.

Op andere momenten kan het functioneren van een werknemer ook bekeken worden om hem te helpen beter te functioneren. Op zo’n moment wordt samen met de werknemer besproken wat zijn sterkten en zwakten zijn. De werknemers krijgen erkenning voor wat ze goed kunnen en doen. Dit kan motiverend werken. Daarnaast krijgen ze ook zicht op de zwakke punten. Ze weten nu tenminste waaraan ze moeten werken en ze krijgen de kans om bij te sturen vooraleer er een evaluatie plaats heeft. Bovendien kan er op dat moment ook afgesproken worden op welke wijze ze kunnen werken aan de zaken die nog niet voldoen. De praktijk van functioneringsbegeleiding wordt vooral toegepast bij kaderleden en in mindere mate bij bedienden. Maar toch zien we steeds meer bedrijven die voorzichtige pogingen doen om dit ook voor arbeiders te voorzien.


4.1.2 Functioneringsbegeleiding.

Deze werkwijzen om constructief met kritiek om te gaan, is voor vele arbeiders totaal onbekend. En onbekend maakt onbemind. Essentieel is hierbij dat het hier gaat om een tweerichtingsverkeer. Er moet ruimte worden vrijgemaakt voor de inbreng van de werknemers hun mening, bedenkingen, vragen, en problemen. Daarnaast moet de werknemer ook de kans krijgen om persoonlijke verwachtingen te uiten: verwachtingen ten aanzien van het eigen werk, verwachtingen ten aanzien van zijn chef,ten aanzien van opleidingen, hulpmiddelen, enz... Bij functioneringsbegeleiding is het niet de bedoeling om een oordeel over de werknemer uit te spreken, maar wel om concrete afspraken te maken in verband met het toekomstig functioneren van de werknemer. Deze afspraken moeten een wederzijds engagement weerspiegelen. Een werknemer belooft werk te maken van bepaalde ontwikkelingsstappen. En het bedrijf belooft om deze werknemer de nodige tijd, de nodige middelen en de nodige begeleiding te geven om deze ontwikkelingsstappen te kunnen zetten. Functioneringsbegeleiding is dus op geregelde momenten stilstaan bij het functioneren van de werknemers, hun sterke en zwakke punten benoemen en afspreken hoe ze verder kunnen ontwikkelen. Besprekingen in verband met functioneringsbegeleiding gebeuren meestal tijdens individuele gesprekken tussen chef en werknemer. We spreken van een functioneringsgesprek of een afsprakengesprek .

127

syndicale

tip Als werknemersafgevaardigde bewaak je volgende aspecten: • De nagestreefde doelen moeten realistisch zijn en ook zinvol voor de werknemer. • Het functioneringsgesprek moet daadwerkelijk tweerichtingsverkeer zijn. De werknemer moet de kans krijgen om zijn standpunt te verduidelijken. • De chef moet discreet omgaan met hetgeen besproken wordt tijdens deze gesprekken. Deze inhoud mag zeker niet voor andere doeleinden gebruikt worden, vb. voor een evaluatie! • De chef moet opgeleid en voorbereid zijn om dergelijke gesprekken met zijn werknemers te voeren. Hij moet persoonlijke ideeën opzij kunnen zetten en kunnen luisteren. • Van elk functioneringsgesprek moet een schriftelijk verslag gemaakt worden waarmee beide partijen zich akkoord moeten verklaren. Indien de werknemer niet akkoord is moet ook hier de mogelijkheid tot beroep bestaan, met recht op bijstand door een vakbondsafgevaardigde.

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


• De werknemer moet na het gesprek ook de mogelijkheid krijgen om wat afgesproken werd in de praktijk om te zetten. Hij moet met andere woorden de gevraagde en beloofde opleiding daadwerkelijk kunnen volgen, hij moet op machines mogen werken die de afgesproken productiequota kunnen halen, hij moet de beloofde instructieboeken of manuals echt kunnen raadplegen, enz…

128

voorbeeld

Een voorbeeld uit de praktijk: Ook Chris heeft bijna zijn proefjaar achter de rug. Toen Chris een half jaar op het bedrijf werkte, heeft hij een functioneringsgesprek gehad. Daarin kwam tot uiting dat hij te weinig zelfstandig werkt. Door hierover te spreken, kwam tot uiting dat Chris nogal vaak van arbeidspost moet veranderen. Doordat hij als laatste is bijgekomen, moet hij altijd de gaten opvullen. Hierdoor kan hij zich geen enkele job echt eigen maken. Er wordt afgesproken dat Chris zich de volgende drie maanden op drie arbeidsposten zal richten. Pas als hij deze jobs goed onder de knie heeft, mogen er andere bijkomen. Op het einde van het proefjaar wordt Chris geëvalueerd. Of hij een nieuw contract krijgt, weet ik niet, maar hij heeft alleszins de kans gehad om aan zijn zelfstandigheid te werken.

voorbeeld

Een werknemer meldt: “Bij ons in het bedrijf worden functioneringsgesprekken gehouden. Alle nieuwe werknemers moeten beginnen met een interimcontract van minstens 6 maanden. Na 3 maanden krijgen ze al een eerste functioneringsgesprek, en na 6 maanden volgt een tweede functioneringsgesprek maar dan met eventueel al een aanwerving tot gevolg. Ons bedrijf gebruikt hierbij bewust de term ‘functioneringsgesprek’ om te vermijden dat er tijdens dit gesprek om toeslagen of om loonsverhoging gevraagd wordt.” Merk op dat het tweede gesprek eigenlijk al een evaluatie is. Dit zou beter onderkend worden. Er komt dan ruimte om te onderhandelen over de gevolgen die aan het tweede gesprek kunnen vasthangen. De werkgever meldt immers dat er een aanwerving kan volgen, maar misschien ook een ontslag, of een overplaatsing, of ...


In de praktijk durven evaluaties en functioneringsbegeleiding door elkaar lopen. Een duidelijk onderscheid tussen beide is echter aangewezen. Dit kan bijvoorbeeld door deze gesprekken door verschillende personen te laten uitvoeren.

4.2 Wat betekent functioneringsbegeleiding en evaluatie binnen het competentiedenken? In onze huidige samenleving is een job geen vast takenpakket meer dat een werknemer 20 jaar of langer kan uitoefenen. Jobinhouden veranderen permanent. Bijblijven is de boodschap. Wie niet mee is, ligt er vroeg of laat uit. En dit geldt zowel voor de bedrijven als voor de individuele werknemers. Bedrijven worden gedwongen om mee te gaan met de veranderingen rondom hen. Zodoende hebben zij ook werknemers nodig die continu bijblijven met deze veranderingen (nieuwe technieken, nieuwe klanteneisen,…). In het competentiemanagement wordt hierbij functioneringsbegeleiding in de verf gezet. Door het functioneren van de aanwezige werknemers te begeleiden, komt een bedrijf namelijk op geregelde tijdstippen te weten hoe het met de competenties in het bedrijf gesteld is. Met behulp van deze informatie kan het bedrijf zeer gericht de ontwikkeling van de competenties verder stimuleren. En daarnaast kan het bedrijf de competenties die nodig zijn maar nog niet aanwezig, tot stand gaan brengen door het aanbieden van leerkansen in de ruime zin van het woord (zie Deel 1). Het gaat niet alleen om het ontwikkelen van competenties maar ook om het zo rendabel mogelijk inzetten van die competenties. Men bekijkt wat de mogelijkheden van de werknemers zijn om hun jobs (nog) beter te gaan uitoefenen. Men gaat ook na of de noodzakelijke hulpmiddelen aanwezig zijn, of de taakverdeling/werkbelasting evenwichtig is maar ook kijkt men verder dan het huidige takenpakket van de werknemer. Men vraagt zich ook af welke andere taken een werknemer zou kunnen vervullen of zelfs welke andere jobs de werknemer zou kunnen uitoefenen binnen het bedrijf. Uiteraard gaat het bedrijf niet zomaar al de groeimogelijkheden van zijn 129

werknemers trachten op te sporen, maar enkel deze waar het gebruik van wil maken! Bij functioneringsbegeleiding in het kader van competentiemanagement wordt uitgegaan van een vooraf bepaald competentieprofiel. Bedrijven vragen dan ook van hun werknemers dat ze zich in de richting van zo’n competentieprofiel ontwikkelen. Bij een evaluatie binnen competentiemanagement worden de evaluatiecriteria afgeleid uit het competentieprofiel. Het belang van een syndicaal gecontroleerd competentiepofiel wordt hier nog maar eens aangetoond.

4.3 Kansen en valkuilen van evaluatie en functioneringsbegeleiding in het kader van competentiemanagement.

4.3.1 Kansen voor werknemers. • Vele werknemers hebben nauwelijks zicht op hun eigen sterkten en zwakten. Eindelijk kunnen ze te weten komen wat anderen van hun functioneren vinden. Ze krijgen niet alleen zicht op hun positieve punten maar ze krijgen ook de kans aan hun negatieve punten te werken. • Werknemers krijgen de kans om eigen vragen, problemen, verwachtingen aan hun baas kenbaar te maken.

• Eindelijk beginnen bedrijven werk te maken van ontplooiing en ontwikkeling van arbeiders. • De inzetbaarheid of employability van werknemers wordt daadwerkelijk verhoogd, niet alleen in het eigen bedrijf maar ook daar buiten.

4.3.2 Valkuilen voor werknemers. • Bij waardegebonden of louter bedrijfseconomische competentieprofielen wordt de werknemer verplicht zich te plooien in functie van de bedrijfsdoelen in plaats van zich te ontplooien. Ook hier weer vormt een eerlijk competentieprofiel het verschil of werknemers beter worden van dergelijke begeleiding en evaluatie of niet.

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


• In een niet bedreigende sfeer kan gesproken worden over opleidingsbehoeften. Dit kan de insteek vormen voor een goed opleidingsplan waarin opleidingen op maat van de werknemers worden voorzien.

130

• De verantwoordelijkheid om competenties te ontwikkelen wordt nogal eens eenzijdig bij de werknemer gelegd. Het gevaar is reëel dat de werknemer beoordeeld wordt zonder rekening te houden met de omgeving waarin hij functioneert. Deze omgeving bestaat nochtans ook uit de inhoud van de job, het beschikbaar materiaal, de kwaliteit van de machi-

• Leidinggevenden missen soms de nodige begeleidings- en evaluatievaardigheden. Ze zijn hier niet voor opgeleid, krijgen hiervoor niet de noodzakelijk tijd en ruimte, enz… Hun frustraties zullen hoogst waarschijnlijk ook doorwegen in de evaluaties van hun ondergeschikten. • In een functioneringsgesprek zullen ook de zwakke kanten van werknemers aan bod komen. Chefs zullen hier niet altijd even discreet mee omgaan. Bovendien zullen niet alle werknemers hun directe chef voldoende vertrouwen om echt eerlijk te zijn tijdens het functioneringsgesprek. • In sommige bedrijven zal niet aan alle werknemers de kans geboden worden om zich in functioneringsgesprekken te uiten. Dit blijft voorbehouden voor de ‘high potentials’. Deze krijgen van het bedrijf wel ruimte en mogelijkheden om zich te ontwikkelen. De minder geschoolden zullen voor de zoveelste keer uit de ‘ontwikkelingsboot’ vallen. De kloof zal alleen maar nog meer vergroten.


nes, de relatie met de collega’s, de relatie met de chef, de opleidingen die hij kan of mag volgen, enz...

syndicale

tip Naast de syndicale bekommernissen in verband met het competentieprofiel verdient hier ook de geschiktheid of de competentie van het middenkader onze aandacht. Zijn directe chefs bekwaam, voorbereid, opgeleid tot deze zeer belangrijke taken en wordt er in het bedrijf voldoende tijd hiervoor voorzien?

131

doe-opdracht 1. Aan welke voorwaarden moet een goed functioneringsgesprek voldoen?

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


2. Over welke competenties dient een goede evaluator te beschikken?

132

Het is reeds verschillende malen in deze inleiding gezegd: één en dezelfde job voor het leven bestaat nog nauwelijks. Werknemers doen verschillende jobs in één bedrijf, zien hun functie veranderen of groeien door naar andere functies, ze verlaten al dan niet gewild hun bedrijf en bouwen hun loopbaan verder uit in een ander bedrijf,… Waar kaderleden en hogere bedienden hun loopbaan in eigen handen proberen te houden door deze te sturen en aan loopbaanplanning te doen, worden arbeiders eerder de speelbal van de bedrijfsstrategen en aandeelhouders. Daar lijkt nu gelukkig een einde aan te komen omdat steeds meer beleidsvoerders, organisaties en zelfs personeelschefs overtuigd geraken van het nut en de noodzaak van een bewuste loopbaanplanning, ook voor arbeiders. In tijden van hoogconjunctuur lijkt dit vanzelfsprekender dan in tijden van een sputterende economie. Maar waarom zouden hoger geschoolden meer recht hebben om hun eigen loopbaan/leven in handen te nemen dan arbeiders? Bovendien wordt ook deze groep werknemers steeds beter geschoold, mondiger en bewust van individuele voorkeuren en mogelijkheden.


5. Loopbaanplanning

5.1 Wat is loopbaanplanning nu eigenlijk? Het gaat om het in overeenstemming brengen van de verwachtingen van werknemers met hun toekomstig functioneren. Deze verwachtingen kunnen betrekking hebben op jobinhoud, arbeidsvoorwaarden, opleiding, combinatie arbeid-gezin-vrije tijd, enz… Loopbaanplanning kan dus betrekking hebben op gewenste evoluties binnen de job, op doorgroeien naar andere jobs in het bedrijf, op het verminderen van de arbeidsduur, het inkorten van de beroepsloopbaan, op carrièremogelijkheden buiten het bedrijf, zelfs op het stopzetten van de beroepsactiviteit. Sommige werknemers weten heel goed wat ze willen, anderen ervaren gewoon dat ze zich niet goed voelen in hun vel maar weten niet waarom, weten niet exact wat ze wel willen, weten niet wat ze aankunnen. Zij zijn geholpen met loopbaanadvies van derden. Waar vroeger dure adviesbureaus in loopbaanadvies voor kaderleden voorzagen zien we nu tal van eerder sociale organisaties loopbaanadvies aanbieden op een betaalbare manier aan arbeiders en werkzoekenden. In ieder geval is het duidelijk dat loopbaanplanning en –advies de grenzen van het eigen bedrijf overstijgen. Daarnaast zien we onmiddellijk dat het omzetten van verwachtingen of loopbaanadvies naar daadwerkelijke loopbaanplanning afhankelijk is van heel wat meer factoren dan de inzet van de individuele werknemer. Vooreerst zijn er de mogelijkheden van de werknemer namelijk zijn kennen en kunnen, diploma’s, ervaringen, enz… die zullen bepalen wat kan en niet kan. Elementen zoals kinderlast, fysische arbeidsgeschiktheid, engagementen binnen de vrije tijd bepalen eveneens mee de loopbaanmogelijkheden. Maar nog veel bepalender is de ruimte die het bedrijf geeft aan de werknemers. Het is heel mooi om te plannen om 4/5de te gaan werken maar als het bedrijf weigert om dit toe te staan, zal het bij ‘plannen’ blijven. 133

5.2 Loopbaanplanning in het kader van competentiemanagement. Een bedrijf dat in de echte zin van het woord competentiemanagement toepast zal veel aandacht besteden aan de loopbaanplanning van zijn werknemers. Dit bedrijf zal immers trachten de ontplooiing van de competenties van zijn werknemers zo goed mogelijk te laten verlopen in overeenstemming met de bedrijfsdoelen maar met respect voor de wensen van de werknemers. Een niet gemotiveerde werknemer zal nooit al zijn competenties ten dienste willen stellen van het bedrijf. Een werknemer die liever ergens anders wil werken zal ‘rendabeler’ zijn elders dan in het bedrijf waar hij tegen zijn zin blijft… Een belangrijk instrument bij loopbaanplanning in het bedrijf is het functioneringsgesprek. Tijdens deze gesprekken kunnen werkgever en werknemer duidelijk maken wat ze verwachten. We beschreven reeds dat er heel wat voorwaarden dienen vervuld te worden vooraleer een functioneringsgesprek ook daadwerkelijke kansen voor werknemers biedt. Hier gaan we nu niet opnieuw op in. In heel veel bedrijven bestaan er geen functioneringsgesprekken voor arbeiders. Dit om de eenvoudige reden dat er geen loopbaanperspectieven of doorgroeimogelijkheden voor arbeiders zijn, toch zeker niet in bedrijven met een Tayloristisch organisatiemodel. Een bedrijf zal naar alle waarschijnlijkheid eerst pogen in te spelen op de ontplooiingskansen binnen de functie door het invoeren van polyvalentie, het introduceren van teamwerk, empowerment, enz… Uiteraard plukt het bedrijf hier zelf eerst de vruchten van. Maar dat dit, naast alleen maar nadelen, ook voordelen voor werknemers kan hebben en onder welke voorwaarden, bespraken we reeds (zie Deel 1).

134

Het probleem van de al dan niet mee-evoluerende verloning wordt besproken in het volgende hoofdstuk.

tip syndicale

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


Daarnaast zijn er de duidelijkere vormen van doorgroeien en competentieontwikkeling, namelijk promotie naar een andere job. Voor arbeiders betekent dit meestal doorgroeien tot teamleider, lijnverantwoordelijke, meestergast, ploegbaas, instructeur, werfleider, enz… Het promoveren naar een bediendenstatuut, om welke reden dan ook en de daaraan gekoppelde problematiek van het eenheidsstatuut wordt hier bewust buiten beschouwing gelaten. De handleiding is al dik genoeg !

Bij dit aspect van competentiemanagement dienen we ons als vakbond vooral ongerust te maken over de problematiek van de ‘gelijke kansen’. Zowel de gelijke kansen op interessante jobs, gelijke opleidingskansen, gelijke doorgroeikansen en de cruciale rol die de chef en het management hier spelen dienen syndicaal bewaakt te worden.

Er bestaan tegenwoordig allerlei initiatieven om loopbaanbegeleiding en juridisch advies te verschaffen aan arbeiders. We geven er hier enkele: • Zo heeft het ACV een eigen project, ‘Scharnier’ genaamd. Via dit project wil het ACV haar huidige dienstverlening uitbreiden met het luik ‘individuele loopbaanbegeleiding’. De bedoeling is om arbeiders te informeren, oriënteren en adviseren om ‘leren’ te stimuleren en de toegang tot opleiding te vergemakkelijken. Het pilootproject wordt uitgebouwd in vier ACVverbonden met name Halle- Vilvoorde, Waas en Dender, het verbond Kempen en Mechelen-Rupel. • De VDAB heeft in samenwerking met een aantal sectoren competentiecentra opgericht in Anderlecht, Antwerpen, Gent, Hasselt, Mechelen, Oostkamp-Brugge, Roeselare, Schoten-Antwerpen, Vilvoorde en Zottegem. Werknemers kunnen er op eigen initiatief binnenstappen als ze vb. op zoek zijn naar waardevoller werk, naar een job die nieuwe uitdagingen biedt of naar een beter evenwicht tussen werk, gezin en vrije tijd. In zo’n centrum kan de werknemer actuele informatie vinden over beroepen, bedrijven, sectoren en opleidingen. Daarnaast kan hij (in groep of individueel) een loopbaanbegeleiding volgen. In zo’n begeleiding wordt hij ondersteund bij zijn zoektocht naar wie hij is, wat hij kan en wat hij wil. Tot slot kan hij er ook zijn eigen competentiemap samenstellen. Met de loopbaanbegeleider gaat hij op zoek naar al de competenties die hij verworven heeft. (meer info: http://vdab.be/help/competentiecentra.shtml)


Waar het functioneringsgesprek het middel bij uitstek is in het bedrijf om loopbaanplanning te organiseren, zijn er ook heel wat mogelijkheden buiten het bedrijf om loopbaanadvies in te winnen.

• In oktober 2001 startte vzw WEB met een nieuw project voor werknemers: COMPASS. Dit staat voor Competentie-Assessment. Via dit project wil men de inzetbaarheid van laaggeschoolde werknemers in de Kempen bevorderen. Men werkt via de werkgever. De bedoeling is om de competenties, waarover laaggeschoolde werknemers beschikken, in kaart te brengen aan de hand van een assessment center methodiek, en om daarnaast werknemers te ondersteunen in de verdere ontwikkeling van deze competenties via individuele begeleiding en coaching van de opleiders en lijnmanagement. (meer info: www.websweb.be/compasswafdr.htm). • De stichting Lodewijk de Raet heeft een programma ‘loopbaanontwikkeling 45+’. Met dit programma willen zij inspelen op het feit dat ouder wordende werknemers blijvend geconfronteerd worden met nieuwe uitdagingen. Het programma is bedoeld voor 45 plussers die zich willen beraden over de ontwikkeling van hun verdere loopbaan. (meer info: www.stichtingderaet.be/fi1d.htm)

135

5.3 Kansen en valkuilen voor werknemers inzake loopbaanplanning.

5.3.1 Kansen voor werknemers. • Werknemers krijgen medezeggingsschap over de ontwikkeling van hun loopbaan. Dat dit ook gevolgen heeft voor de andere aspecten van hun leven, zoals gezin en vrije tijd is duidelijk. • Werknemers leren zichzelf, hun verwachtingen en mogelijkheden realistischer inschatten. Dit kan heel wat ontgoochelingen en frustraties achteraf voorkomen. • Aandacht voor loopbaanplanning voor arbeiders betekent het einde van de vlakke loopbaan, van het vastroesten in een bepaalde job, van het perspectiefloze karakter van uitvoerende functies.

5.3.2 Valkuilen voor werknemers.

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


• Ook hier weer als eerste nadeel de impact van ‘slechte’ competentieprofielen. Arbeiders zullen maar mogen evolueren en hun loopbaan plannen in functie van het te bereiken competentieprofiel. Als eindeloze flexibiliteit hierin is opgenomen zullen de zogezegde ontplooiingskansen voor de werknemer dankzij loopbaanplanning veranderen in een gezins- en vrijetijdsplanning in functie van de loopbaan en de bedrijfsdoelstellingen.

136

• Niet iedereen zal gelijke kansen hebben tot loopbaanplanning. Ten eerste zal in het bedrijf de aandacht vooral gaan naar die werknemers die voor het bedrijf belangrijke en strategische competenties bezitten en die men bijgevolg wil behouden. Ten tweede zullen heel wat werknemers in een functioneringsgesprek het achterste van hun tong niet willen of durven laten zien. De directe chef zal waarschijnlijk veel meer de loopbaan van de minder mondige werknemer plannen dan deze laatste zelf. Bovendien zullen heel wat werknemers de stap naar loopbaanadvies buiten het bedrijf evenmin willen, kunnen of durven zetten. (te duur, letterlijke en figuurlijk te grote afstand, niet aan ploegen en/of kinderopvang aangepaste openingstijden, schrik dat de werkgever erachter komt, enz…) • Heel wat arbeiders werken nog steeds in Tayloristische bedrijven in inhoudsarme jobs waar er gewoon geen of zeer beperkte doorgroeimogelijkheden zijn voor arbeiders.

Vele arbeiders beschouwen loopbaanplanning en het inwinnen van loopbaanadvies als absoluut nutteloos, overbodig, niets voor hen. Professioneel loopbaanadvies helpt echter om voor zichzelf eens op een rijtje te zetten wat men wil met zijn loopbaan en zijn leven. Door hier over na te denken wordt verhinderd dat onbewust en beetje bij beetje de loopbaan een steeds grotere impact gaat hebben op de andere aspecten van zijn leven (vb. gezin, vrije tijd) . Bovendien zal men inzien dat, wanneer men zelf niet bewust is van wat men wil, de kansen voor de werkgever om als enige de loopbaan te bepalen alsmaar vergroten. Wijs arbeiders op de (toegenomen) mogelijkheden van loopbaanadvies, tijdskrediet ...en probeer zo de steeds toenemende flexibiliteitseisen te counteren.


syndicale

tip

137

doe-opdracht 1. Hoe staat het met de loopbaanperspectieven en –mogelijkheden voor arbeiders in het bedrijf? (doorgroeikansen? promotiesystemen? andere?)

2. Hoe belangrijk vinden de arbeiders in het bedrijf de mogelijkheid van tijdskrediet? Wensen zij hier gebruik van te maken?

3. Heb jij de indruk dat ze bewust bezig zijn met loopbaanplanning of eerder met het oplossen van praktische problemen op korte termijn, vb. kinderopvang, onvoldoende verlof om een wereldreis te maken, enz….

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


4. Raadpleeg de websites van de organisaties die loopbaanadvies aanbieden voor arbeiders (zie deel 5.2)

138

Het belonen van competenties is een gevoelig thema en een van de meest besproken onderdelen van competentiemanagement. Het invoeren van competentiebeloning heeft immers een grote en directe impact op de portemonnee. Bovendien dienen we ons uit te spreken over de vraag of we en in hoeverre we het principe ‘gelijk loon voor gelijk werk’ verlaten.

6.1 Wat is belonen? Hoe belonen?

6.1.1 Wat is belonen? Verschillende vormen van belonen: Geldelijke en niet-geldelijke beloning


6. Beloningsbeleid

De meest voorkomende vorm van geldelijke beloningen is het loon of salaris (maandelijks of wekelijks). Daarin zijn ook stuklonen, commissielonen, premies (ploegenpremies, gevarenpremies, scheidingspremies, enz...), bonussen vervat. Daarnaast kan een bedrijf ook andere geldelijke beloningen bieden zoals maaltijdcheques, een hospitalisatieverzekering, een aanvullende pensioenverzekering, enz... Dit noemt men de indirecte of de extra-legale voordelen. Doch, belonen is meer dan geld alleen. Extra opleidingsmogelijkheden of extra doorgroeimogelijkheden zijn ook een vorm van beloning, net als een leukere jobinhoud, betere arbeidsomstandigheden of een leukere werksfeer. Dit zijn niet-geldelijke beloningen. Wanneer wij het in deze handleiding hebben over beloningen, zal het vrijwel altijd gaan over geldelijke beloningen en dan vooral over het loon of salaris. Vaste en variabele beloning Een tweede onderscheid kunnen we maken tussen een vaste beloning en een variabele beloning. Een vaste beloning is ‘onomkeerbaar’: eens toegekend wordt deze niet meer gewijzigd. Een vast uur-, week- of maandloon zijn voorbeelden van vaste beloningen. Een variabele beloning is wel ‘omkeerbaar’: het variabele loongedeelte wordt namelijk niet gegarandeerd. Het moet in elke periode opnieuw worden verdiend. Voorbeelden van variabele beloningen zijn: stuklonen (hierbij wordt per geproduceerd stuk een vooraf bepaald bedrag uitbetaald), commissielonen (een vooraf bepaald bedrag per verkocht stuk), tarieflonen (een vooraf bepaald bedrag uitbetaald als een vooraf bepaalde norm met betrekking tot het werktempo overschreden wordt), bonussen (deze worden af en toe toegekend op basis van uitzonderlijke prestaties), premies (vb. voor arbeidsongevalvrije productie). Individuele en collectieve beloning Tot slot kunnen we ook nog een onderscheid maken tussen individuele beloningen en collectieve beloningen. Bij individuele beloningen wordt de hoogte van het loon bepaald op basis van de functie die men uitoefent, op basis 139

van persoonlijke competenties die men bezit of verworven heeft of op basis van individuele prestaties of verdiensten. Collectieve beloningen zijn bijna altijd prestatielonen. De loonhoogte is dan afhankelijk van collectieve prestaties, dat wil zeggen groepsprestaties. Denk hierbij aan teambeloning waarbij het team beloond wordt voor de teamprestaties. Ook winstdeling waarbij een deel van het loon gekoppeld wordt aan de winst van het bedrijf is een vorm van collectieve beloning.

6.1.2 Hoe belonen? Drie beloningsgrondslagen: Functiebeloning: De tot hier toe meest bekende en meest toegepaste beloningsvorm. Bij functiebeloning wordt men beloond voor de aard of de zwaarte van de functie die men uitoefent. Functies verschillen immers van elkaar in moeilijkheid of complexiteit, in verantwoordelijkheid, in zelfstandigheid, in arbeidsomstandigheden, enz... De functieclassificatiesystemen delen de functies volgens hun kenmerken in klassen in die dan weer medebepalend zijn voor de loonhoogte. Een functieloon is een vast loon. Zolang men dezelfde functie uitoefent, blijft de loonhoogte constant (uiteraard naast collectieve loonsverhogingen voorzien in CAO’s, indexaanpassingen, enz...).

Competentiebeloning:

De competentiebeloning kan zowel vast als variabel zijn. Een vaste competentiebeloning wordt toegekend op basis van eerder verworven competenties, met andere woorden op basis van de competenties die men reeds bezit. De vaste competentiebeloning is ‘onomkeerbaar’: eens toegekend, kunnen ze die niet meer afpakken. Een variabele competentiebeloning wordt toegekend op basis van de competenties die men in de afgelopen periode (vb. het afgelopen jaar) heeft ontwikkeld. Het meten en beoordelen van deze competentieontwikkeling zal gebeuren in het periodiek evaluatiegesprek. Een variabele competentiebe-

DEEL

3: •

Bij competentiebeloning zijn het niet de kenmerken van de functie die de loonhoogte bepalen, maar wel de kenmerken van de persoon. Men wordt dus niet betaald op basis van het type functie dat men uitoefent, maar wel op basis van zijn competenties of met andere woorden op basis van zijn kennis, vaardigheden en attitudes. De competenties die beloond worden zijn vastgelegd in het competentieprofiel.

HANDLEIDING


De salarisgroei of salarisontwikkeling (dit is de mate waarin het vast salaris stijgt) is bij functiebeloning gebaseerd op de anciënniteit van de werknemer, op zijn leeftijd of op zijn aantal jaren werkervaring. Men gaat er in dit geval van uit dat de werknemer ‘competenter’ of ‘beter’ wordt met toenemende anciënniteit, leeftijd of ervaring. Men gaat er tevens van uit dat werknemers beloond moeten worden voor hun loyaliteit en trouw aan het bedrijf.

140

De salarisgroei is bij competentiebeloning eveneens gebaseerd op de individuele competentieontwikkeling in de afgelopen periode. Deze ontwikkeling zal opnieuw worden nagegaan in het periodiek evaluatiegesprek. Salarisgroei op basis van competentieontwikkeling betekent dat een werknemer elk jaar of om de twee jaar een loonsverhoging ontvangt op basis van zijn toename in competentieniveau. Omdat deze toename het ene jaar hoger kan zijn dan het andere, zal het salaris het ene jaar meer groeien (stijgen) dan het andere jaar. Op dezelfde wijze is het ook mogelijk dat bepaalde werknemers sneller competenties ontwikkelen dan andere. Hun salaris zal daardoor sneller groeien dan dat van de andere werknemers. Dit is een belangrijk verschil met de salarisgroei op basis van anciënniteit, leeftijd of ervaring. Daarbij stijgt het loon van elke werknemer immers met gelijke tred.


loning is ‘omkeerbaar’: deze moet in elke periode opnieuw verdiend worden. Omdat competentieontwikkeling het ene jaar beter kan zijn dan het andere, betekent dit dat ook de hoogte van het loon jaarlijks kan schommelen.

Merk wel op dat zowel de automatische loonsverhogingen op basis van anciënniteit, leeftijd of ervaring als de periodieke loonsverhogingen op basis van toename in competentieniveau een verworven recht zijn: eens verdiend moet je ze niet terugverdienen. Prestatiebeloning: Een derde variant is prestatiebeloning. Hier wordt men niet beloond voor de aard van de functie, noch voor competenties, maar wel voor prestaties of resultaten. De behaalde prestaties worden vergeleken met op voorhand vastgelegde prestatie-eisen of prestatienormen. Men kan beloond worden voor individuele prestaties, maar ook voor groepsprestaties, vb. teambeloning. Prestatiebeloning is altijd een variabel loon. Dit betekent dat de geleverde werkprestaties bepalen of men dit loongedeelte krijgt en hoe hoog dit loongedeelte precies zal zijn. De salarisgroei is bij prestatiebeloning gebaseerd op de mate waarin het prestatieniveau in de afgelopen periode is toegenomen. Omdat ook hier de toename in prestatieniveau het ene jaar hoger kan zijn dan het andere, zal een salaris het ene jaar meer groeien (stijgen) dan het andere jaar. Ook zullen sommige werknemers sneller stijgen in prestatieniveau dan andere. Hun salaris zal daardoor sneller groeien dan dat van de andere werknemers. Loonsverhogingen op basis van toename in prestatieniveau zijn eveneens een verworven recht. In moderne managementliteratuur pleit men ervoor om een meer evenwichtige mix van de genoemde beloningsgrondslagen te realiseren. Dit wil zeggen dat men streeft naar een beloning die zowel gebaseerd is op het niveau van de functie als op de competenties van de werknemer, als op de prestaties van de werknemer.

141

Voorbeeld van een beloningssysteem dat gebruik maakt van de 3 beloningsgronden:

voorbeeld

Beloningscomponent

Beloningsgrond

Beloningsprincipe of –eis

Vast salaris: een vast functieloon

Functie

Interne billijkheid op basis van vergelijking van de functies binnen de organisatie. Externe billijkheid op basis van vergelijking van gelijkaardige functies bij andere organisaties.

Variabel salaris: een prestatiebonus

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


Salarisgroei: groei op basis van toename in competentieniveau

142

Prestatie

Interne billijkheid op basis van rechtvaardige evaluatie van de prestaties.

Competenties

Interne billijkheid op basis van rechtvaardige evaluatie van de competenties.

In dit bedrijf worden de werknemers beloond zowel voor de aard van de functie die ze uitoefenen als voor hun geleverde prestaties als voor hun ontwikkelde competenties. De aard van de functie dient als basis voor de hoogte van het vaste loongedeelte. Hoe complexer de functie, hoe hoger het vaste loongedeelte. De geleverde prestaties dienen als basis voor het variabele loongedeelte. Telkens wanneer bepaalde prestatienormen bereikt worden, wordt een prestatiebonus uitgedeeld. De toename in competentieniveau tenslotte dient als basis voor de salarisgroei. Hoe sneller men stijgt in competentieniveau, hoe sneller het salaris stijgt.

6.2 Wat betekent belonen binnen het competentiedenken? Zoals reeds gezegd wordt in de klassieke beloningspraktijk de hoogte van het salaris vrijwel uitsluitend bepaald door de kenmerken van de uitgevoerde functie. Deze functiebeloning wordt dan meestal gecombineerd met automatische loonsverhogingen op basis van anciënniteit, leeftijd of werkervaring.

De derde kritiek is enkel van toepassing op het systeem van de automatische loonsverhogingen op basis van anciënniteit, leeftijd of werkervaring. Dit systeem wordt meer en meer bekritiseerd, omdat men zich de vraag stelt of dergelijke automatische loonsverhogingen wel de beste manier zijn om toegenomen kennis, ervaring, prestaties of trouw te belonen. Iedereen wordt immers ouder. Iedereen krijgt bijgevolg een automatische loonsverhoging in dit systeem zonder er daadwerkelijk iets voor te moeten doen. In de managementliteratuur pleit men daarom steeds meer voor systemen waarbij salarisgroei gekoppeld wordt aan toename in competentie- of prestatieniveau. De loonsverhoging wordt in dergelijke systemen vertraagd of versneld op basis van de ontwikkeling van de competenties of op basis van de geleverde prestaties in de afgelopen periode. Op die manier zal het loon van iemand die meer competenties ontwikkelt of van iemand die beter presteert sneller groeien dan dat van iemand die minder competenties ontwikkelt of die minder goed presteert.


Vanuit het competentiedenken ligt vooral het vaste en zekere karakter van deze beloningsvormen onder vuur. Bedrijven argumenteren dat vastheid, zekerheid en dus voorspelbaarheid de motivatie van de werknemers zouden aantasten. Nieuwe vormen van beloning zoals competentiebeloning en prestatiebeloning zouden de werknemers meer motiveren en stimuleren. Een tweede kritiek is dat de ‘klassieke’ beloningsvormen weinig differentiatie toelaten tussen bijvoorbeeld goede en minder goede presteerders, tussen competente en minder competente werknemers. Werknemers die eenzelfde functie uitvoeren, worden identiek beloond, om het even hoe groot de verschillen in prestatie of competentie tussen de werknemers ook zijn. Het loonbeleid wordt daardoor statisch, grijs, grauw en vooral uniform zonder aandacht voor verschillen. Managers beroepen zich op de moderne samenleving die wordt gekenmerkt door toenemend individualisme en zij verantwoorden hiermee de meer op maat gesneden beloningsvormen zoals de competentiebeloning en prestatiebeloning.

143

In sommige bedrijven -maar lang niet in alle - inspireert het competentiedenken inderdaad ook de loonpolitiek. Wanneer een bedrijf het competentiedenken volledig doortrekt in haar loonbeleid, betekent dit dat zij niet langer de klassieke beloningsgrondslagen zoals de functie en de anciënniteit (of leeftijd of ervaring) hanteert, maar meer en meer beloont op basis van de competenties van de individuele werknemer en zijn persoonlijkheidskenmerken. Hierbij wordt beloning op basis van solidaire en collectieve gronden verlaten. Bedrijven die competentiebeloning invoeren, gaan er van uit dat zij daardoor de ontwikkeling en het functioneren van de werknemers in lijn met de bedrijfsstrategie nog meer zullen stimuleren en zij willen tegelijk goed functionerende werknemers ook overeenkomstig belonen. Ze streven naar competent én prestatiegericht gedrag en combineren daarom competentiebeloning heel vaak met prestatiebeloning. Het invoeren van competentiebeloning zal dus vaak gepaard gaan met het invoeren van prestatiebeloning. Vaak zal men de vaste functiebeloning behouden, en deze aanvullen met een variabel loongedeelte op basis van competenties en/of prestaties. De salarisgroei daarentegen zal meer en meer gebeuren op basis van toename in competenties of stijging van het prestatieniveau in plaats van op basis van anciënniteit, leeftijd of werkervaring. In de meeste bedrijven opteert men ervoor om het variabel loongedeelte te koppelen aan prestaties en de salarisgroei te koppelen aan de toename in competentieniveau. Men gaat er immers van uit dat prestaties eerder van tijdelijke aard zijn en dus pas moeten beloond worden op het moment dat ze effectief worden gesteld, terwijl een toename in competentieniveau een langdurig voordeel is voor het bedrijf en dus blijvend moet beloond worden.

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


voorbeeld

144

Bij een groot bedrijf is reeds enkele jaren geleden het competentiedenken geïntroduceerd. De toepassing van het competentiedenken op de verloningsstrategie wordt echter als laatste stap in het veranderingsproces gepland. Men is er immers van overtuigd dat wanneer de koppeling van competenties aan verloning te vroeg gebeurt, dit het volledige competentiesysteem kan ‘verbranden’ of vernietigen. In eerste instantie heeft men geprobeerd de werknemers de competentie-idee bij te brengen via het gebruik van competentieprofielen bij opleiding en training. Daarna is men de competentieprofielen ook gaan gebruiken bij werving en selectie en bij de functioneringsgesprekken. Pas nu denkt men er aan om competenties ook te gaan koppelen aan het salaris. Men wil enkel de salarisgroei laten afhangen van de toename in competentieniveau. Het vast functieloon blijft men behouden evenals de dertiende maand die variabel is, namelijk afhankelijk van de individuele prestaties. Tot slot is dit bedrijf er zich van bewust dat zij ook niet zomaar de automatische loonsverhogingen op basis van anciënniteit kan afpakken van de werknemers en dat zij daar dus blijvend rekening mee zal moeten houden.

KLARE KIJK OP COMPETENTIEMANAGEMENT Wetenschappers én praktijkmensen verwachten dat in de toekomst in toenemende mate sprake zal zijn van een mix in beloningsgrondslagen. Functiebeloning, competentiebeloning en prestatiebeloning zullen meer en meer naast elkaar worden gebruikt. Afhankelijk van het soort werk zal het accent verschillen. Men verwacht echter dat in organisaties waar routinematige werkzaamheden centraal staan, de functie nog geruime tijd de enige grondslag zal blijven voor het basisinkomen. Men verwacht wel dat er in toenemende mate gebruik zal gemaakt worden van een variabele beloningsvorm bovenop het basisinkomen. Deze variabele beloningsvorm zal in de meeste bedrijven een vorm van prestatiebeloning zijn. Tot slot verwacht men dat in sommige bedrijven ook zal geëxperimenteerd worden met het gebruik van vaste en/of variabele competentiebeloning. Alhoewel competentiebeloning in de meeste bedrijven nog niet aan de orde is, is het toch belangrijk dat je reeds op de hoogte bent van het thema evenals van de kansen én gevaren die er aan verbonden zijn voor de werknemer. Daar gaan we hierna op in. 145

6.3 Wat zijn de kansen en gevaren van competentiebeloning voor de werknemer?

6.3.1 Kansen van competentiebeloning voor de werknemer:

• Men wordt beloond voor wat men waard is, zowel voor zijn kennis, zijn vaardigheden als voor zijn houding/ingesteldheid. Al de inspanningen worden beloond: niet alleen de inzet, maar ook het volgen van een opleiding en het opbouwen van voor het bedrijf relevante competenties. Men houdt bij competentiebeloning dus rekening met een verscheidenheid aan factoren. Dit laat individuele nuancering toe. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld prestatiebeloning waar alleen gekeken wordt naar het resultaat. • Competentiebeloning stimuleert de ontwikkeling van competenties en draagt op die manier bij tot de ondersteuning van een cultuur van leren en voortdurend verbeteren. • Competenties worden beschouwd als indicatoren voor succes in de toekomst, terwijl prestaties veeleer iets zeggen over succes in het verleden. Competentiebeloning is dus toekomstgericht.

6.3.2. Gevaren van competentiebeloning :

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


• Competentiebeloning kan leiden tot competitie en individualisme. Iedereen wordt immers beoordeeld op zijn individuele competenties en wordt daarvoor beloond. Is dit het einde van collegialiteit en solidariteit?

146

• Ook is het mogelijk dat de competentie-eisen alsmaar hoger komen te liggen, gezien iedereen aan de eisen zal proberen te voldoen. Dit zal leiden tot een hogere werkdruk, maar ook tot stress, arbeidsongevallen, enz... • Competentiebeloning betekent het einde van het principe ‘gelijk loon voor gelijk werk’. Dit zal de bestaande ongelijkheden nog vergroten (Mattheüseffect). Competentiebeloning zal de verschillen tussen de zwakkeren en de sterken op de arbeidsmarkt meer zichtbaar maken. Zo wordt het mogelijk dat enkel een select groepje van ‘kernwerknemers’ geniet van de voordelen van het systeem van competentiebeloning. • De hoogte van de competentiebeloning hangt af van het oordeel van de chef. Is dit oordeel correct en objectief? Is de chef hiervoor wel opgeleid? Heeft hij wel de nodige competenties? • De hoogte van de competentiebeloning is afhankelijk van periodieke beoordelingen of evaluaties. Deze beoordelingen kunnen over de verschillende periodes verschillen. De hoogte van de competentiebeloning is dus afhankelijk van wisselende evaluaties, wat kan leiden tot (inkomens) onzekerheid. Functiebeloning biedt dankzij zijn vaste karakter een grotere inkomenszekerheid.

• Tot slot: Het competentiebeloningssysteem staat of valt met het competentieprofiel. Een competentiebeloningssysteem gebaseerd op een syndicaal onaanvaardbaar competentieprofiel is eveneens onaanvaardbaar.

syndicale

tip Bespreek eerst in je militantenkern na bevraging van de werknemers van het bedrijf of men het principe ‘gelijk loon voor gelijk werk’ wil verlaten. Zo ja, zijn er dan voorwaarden te stellen. Bekijk of een eventuele mix (vb. vast functieloon met variabel competentieloon) zou aanvaard worden en onder welke voorwaarden, afspraken. Wat je ook beslist, welk standpunt je ook inneemt afhankelijk van de situatie in het bedrijf, bewaak steeds onderstaande aandachtspunten:


• Automatische loonsverhogingen op basis van anciënniteit, leeftijd of ervaring zijn bij competentiebeloning niet langer vanzelfsprekend. De werknemer moet zichzelf steeds bewijzen .

• De invoer van competentiemanagement moet besproken en goedgekeurd worden door de ondernemingsraad en bij ontstentenis ervan door de syndicale delegatie. Dit wil zeggen inspraak in het competentiemodel en de competentieprofielen maar ook inzage in de bedrijfsstrategie, langere termijn planning, enz… • Het invoeren van competentiebeloning kan pas wanneer alle andere componenten van het competentiemanagement reeds geïnstalleerd zijn. Men moet met andere woorden weten of de competentieprofielen, verantwoord kunnen gebruikt worden, of er degelijke systemen van competentiebeoordeling uitgebouwd zijn, of er duidelijk inspanningen gedaan worden voor de competentieontwikkeling van alle arbeiders, of het middenkader in staat is zijn rol te spelen bij functionerings- en evaluatiegesprekken, enz… . • De beloningscriteria moeten objectief meetbaar en realistisch zijn, de standaarden moeten haalbaar zijn. • De lijnmanagers moeten over de nodige competenties beschikken om een objectief oordeel te vellen over competenties of over de toename in competenties. Zij moeten met andere woorden het competentiebeloningssysteem op een zo professioneel mogelijke manier toepassen.

147

7. De strategische aspecten van competentiemanagement In deze paragraaf bespreken we de strategische aspecten van competentiemanagement. Eerst leggen we uit wat competentiemanagement als strategische keuze betekent. Vervolgens gaan we in op het belang van de kerncompetenties van een organisatie. Tot slot gaan we in op de wijze waarop uit de kerncompetenties individuele competenties kunnen afgeleid worden en hoe die vervolgens kunnen gebruikt worden om het gedrag van werknemers te sturen in de richting van de bedrijfsdoelstellingen.

7.1 Competentiemanagement: een strategische keuze. Wil competentiemanagement in een bedrijf meer zijn dan een bevlieging van een personeelschef of het misbruiken van de term dan dient het een strategische keuze te zijn, gemaakt en gedragen door alle bedrijfsverantwoordelijken. Dit houdt in dat de bedrijfsverantwoordelijken op een bewuste en expliciete wijze kiezen om via competentiemanagement de missie en de doelstellingen van de onderneming te realiseren. Vooraleer een onderneming met competentiebeheer start, dient ze stil te staan bij haar bedrijfsmissie en strategie. Invoering van competentiemanagement is immers kiezen voor een nieuw fundament voor personeelsmanagement en bedrijfsbeleid. De keuze voor de invoering ervan moet daarom een weloverwogen keuze zijn. In eerste instantie is het immers cruciaal dat een bedrijf weet waarom het competentiebeheer wil invoeren en dat het duidelijke doelstellingen vastlegt. Men moet zich fundamentele vragen stellen zoals: • Wat wil het bedrijf bereiken? Wat zijn de doelstellingen? Wat is de missie ?


• Bestaat er voldoende bereidheid om de tijd en kosten van de invoering te dragen?

HANDLEIDING

•

DEEL

• Past competentiemanagement bij het soort werkzaamheden die worden verricht in het bedrijf, bij de structuur en de cultuur?

3:

• Is competentiemanagement wel de meest geschikte oplossing om deze doelstelling te realiseren?

148

• Zijn de managers, de personeelsverantwoordelijken én de medewerkers klaar voor de invoering van competentiemanagement? Is er bijvoorbeeld voldoende bereidheid om aan de inzet en ontwikkeling van competenties te werken? Is er voldoende vertrouwen tussen de werknemers, het middenkader en het management? Verloopt het sociaal overleg open en eerlijk?

Wanneer competentiemanagement een strategische keuze is, impliceert dit dat het een onderdeel wordt van de volledige bedrijfsvoering. Het competentiedenken zal zich in alle geledingen van het bedrijf laten voelen. Bij elke actie (vb. inzake werving en selectie, opleiding en ontwikkeling, beloning, enz...) zal men zich afvragen hoe deze de competentie-ontwikkeling bevordert en het competentiebeheer verbetert. Alhoewel competentiemanage-

Competentiemanagement als strategische keuze impliceert ook dat de keuze voor competentiemanagement op het hoogste niveau van het bedrijf plaatsvindt. Dit mag echter geenszins betekenen dat de werknemers niet betrokken worden bij de invoering van competentiemanagement. Wil competentiemanagement succesvol zijn, dan moet héél het bedrijf betrokken worden! Pas dan zal de idee van competentiemanagement begrepen, geaccepteerd en gedragen worden door de organisatie.


ment het hele bedrijfsgebeuren beïnvloedt, stellen wij meestal een fasegewijze invoering van competentiemanagement vast. Eerst moeten de basisideeën van het competentiedenken begrepen en geaccepteerd worden. Vervolgens moeten de kerncompetenties en de individuele competenties bepaald worden en de competentieprofielen opgesteld worden. Pas dan kan men de competentieprofielen gaan gebruiken in de verschillende personeelsdomeinen. Gewoonlijk gaat men van start in de domeinen zoals werving en selectie, opleiding en ontwikkeling, en functioneringsbegeleiding. Pas wanneer het competentiedenken in deze domeinen volledig ingeburgerd is én geaccepteerd wordt, kan men het competentiedenken ook invoeren bij de evaluatie, loopbaanbegeleiding en uiteindelijk zelfs bij de beloning van werknemers.

Competentiemanagement als strategische keuze betekent ook dat het op de leest van het bedrijf geschoeid is. Men kan weliswaar beroep doen op consultants (adviseurs) of modellen van adviesbureaus, maar elk bedrijf is specifiek en beschikt over een eigen cultuur, structuur, activiteiten en functies. Al is het niet uitgesloten dat competentieprofielen voor hogere kaderleden in het ene bedrijf sterk zullen gelijken op deze van een andere onderneming, de algemene praktische uitwerking kan alleen maar tot een efficiënt competentieprogramma leiden als het zeer concreet is toegespitst op het eigen bedrijf. Tot slot betekent een strategische keuze voor competentiemanagement dat er een duidelijk plan van aanpak is. Dit plan (wanneer, wie, waar, hoe, waarom) moet goedgekeurd worden door de ondernemingsraad of syndicale delegatie. Dit plan van aanpak bevat ook de afspraken in verband met communicatie en informatie, zowel naar de traditionele overlegorganen als naar de totale werknemersgroep.

7.2 Het bepalen van de kerncompetenties. Vooraleer men competentiemanagement kan invoeren, moet men vaststellen welke competenties het bedrijf nu en in de toekomst nodig heeft. Ook dit behoort tot de strategische aspecten van competentiemanagement. Men gaat na wat de strategische competenties of kerncompetenties zijn van de onderneming. Met kerncompetenties wordt bedoeld die competenties waarmee de onderneming haar doelstellingen kan waarmaken, waarmee ze zich kan onderscheiden van haar voornaamste concurrenten en waarmee ze dus competitief kan blijven in de snel veranderende complexe marktstructuren. Het gaat om organisatiecompetenties die de basiswaarden 149

van de organisatie zeer sterk vertolken. Zij vormen dan ook de meest waardevolle elementen van een organisatie. Voorbeelden van kerncompetenties van een organisatie zijn: kwaliteit, klantgerichtheid (service), flexibiliteit.

voorbeeld

Uit een studie blijkt dat de volgende competenties kritische strategische competenties voor Vlaanderen zijn: - Ondernemerschap - Visie - Werken in netwerken - Creativiteit - Innovativiteit - Leiding geven - Wetenschappelijke kennis

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


7.3 Van kerncompetenties naar individuele competenties.

150

Met de kerncompetenties van de organisatie kan men echter nog niet aan de slag in de dagdagelijkse praktijk. Men dient deze kerncompetenties te ‘vertalen’ naar individuele competenties of nog naar competenties die de individuele werknemers dienen te bezitten. Eens de individuele competenties bepaald, worden ze vastgelegd in competentieprofielen. Hiermee zijn we terug waar we dit deel van de handleiding zijn gestart. Hoe deze profielen gebruikt worden bij de verschillende domeinen van personeelsbeleid (werving en selectie, opleiding en ontwikkeling, functioneringsbegeleiding en evaluatie, loopbaanbegeleiding, en beloning) hebben we reeds uitvoerig besproken. Wij willen hier enkel nog benadrukken dat met het gebruik van de competentieprofielen men het gedrag van de werknemers tracht bij te sturen in functie van de strategische doelstellingen van de organisatie. Eigenlijk wil men dus verduidelijken, gebruik makend van het competentieprofiel, welk gedrag van de werknemers wordt verwacht opdat zij een bijdrage kunnen leveren aan de strategische doelstellingen van de organisatie.

In onderstaande tabel vatten we per personeelsdomein de belangrijkste veranderingen samen die voortspruiten uit het competentiedenken.

Functiebenadering Een functiebeschrijving beschrijft WAT er gedaan moet worden. De nadruk ligt op de vereiste KENNIS en VAARDIGHEDEN.

Competentiebenadering Een competentieprofiel beschrijft de vereiste kennis en vaardigheden, maar de nadruk ligt op de vereiste ATTITUDEN van de personen die de functies uitvoeren.

Werving en selectie: • Selectie om duidelijk afgebakende functie in te vullen • Nadruk op huidige kennis en vaardigheden • Afstemming tussen individu en functie

Werving en selectie: • Selectie met het oog op de inzetbaarheid van de werknemer: hoe polyvalent is hij? • Aandacht voor groeimogelijkheden • Afstemming tussen individu en bedrijf

Evaluatie: • Aandacht voor de specifieke functie-uitoefening

Evaluatie: • Aandacht voor kennis, vaardigheden én attituden (leerbereidheid, flexibiliteit, …), aandacht voor het gedrag van de werknemer (nieuwe evaluatiemethoden)

Functioneringsbegeleiding: • Om de huidige job op een goed niveau te blijven uitvoeren (kennis en vaardigheden op peil houden)

Functioneringsbegeleiding: • Om het potentieel van de werknemer maximaal te benutten binnen het bedrijf

Loopbaanmogelijkheden: • Voornamelijk voor hogergeschoolden • Voornamelijk promoties

Loopbaanmogelijkheden: • Voor alle werknemers • Creatieve loopbaanmogelijkheden (rekening houdend met wensen werknemer)

Beloning: • Loonbepaling op basis van de zwaarte van de functie • Loongroei op basis van leeftijd en anciënniteit

Beloning: • Loonbepaling op basis van de competenties en prestaties van de individuele werknemers • Loongroei op basis van toename in competenties of stijging van het prestatieniveau


8. Besluit

151

Tot slot geven we een opsomming van alle kansen en gevaren die competentiemanagement biedt.

8.1 Kansen die competentiemanagement biedt.

• Men heeft aandacht voor de werknemer als totale persoon, niet alleen voor zijn technische competenties. • Door de invoering van competentiemanagement geeft de organisatie duidelijk aan bezorgd te zijn over de verdere ontwikkeling van de medewerkers. Op deze wijze kunnen werknemers hun multi-inzetbaarheid of employability vergroten. • Interne en externe loopbaanmogelijkheden worden groter. Jobs worden gevarieerder en ze bevatten meer leerkansen. Ook komen er meer doorgroeimogelijkheden naar andere jobs binnen het bedrijf maar ook naar jobs in andere bedrijven. • Door de aandacht voor competentieontwikkeling vanuit het totale bedrijfsbeleid worden opleidingsplannen een evidentie.

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


• Een op competenties gebaseerd personeelsbeleid laat zich leiden door de competenties die een werknemer werkelijk heeft en niet louter door de certificaten of het diploma van een persoon. Dit leidt tot juistere beslissingen: de gepaste persoon op de gepaste job. Hierdoor wordt vermeden dat werknemers werken in een job boven of onder hun mogelijkheden. Kans op frustraties en stress minderen hierdoor.

152

• Door de aandacht voor elders verworven competenties krijgen personen zonder diploma of een buitenlands diploma meer kansen bij aanwervingen en promotie. • Er zijn transparante, meetbare objectieve criteria. Medewerkers krijgen op basis van de competentieprofielen een duidelijk beeld van de verwachtingen die aan hen worden gesteld. Bij een professionele toepassing van competentiemanagement krijgt de medewerker regelmatig feedback over zijn functioneren en ontwikkeling. Geleverde inspanningen kunnen ook financieel gewaardeerd worden. • Gezien competentiemanagement sowieso in het totale bedrijfsbeleid geïntegreerd is, kunnen heel wat onbedoelde doch negatieve effecten vermeden worden, vb. de werkdruk zal niet toenemen wanneer een groep werknemers op training gaat daar de productieplanning rekening houdt met de opleidingsplanning.

• Bedrijven die competentieprofielen ontwikkelen, formuleren de competenties waarover werknemers moeten beschikken meestal bedrijfswaardegebonden, dit is meestal uitsluitend in functie van de bedrijfseconomische doelstellingen van het bedrijf. Eng vertaald is dit wat de aandeelhouders op korte termijn willen, namelijk uitsluitend gericht op winst maken. Wanneer de competentieprofielen louter vanuit dit motief zijn opgesteld, kan een mogelijke win-win situatie voor bedrijf én werknemer wel vergeten worden. De ontplooiingskansen voor werknemers zijn dan totaal ondergeschikt aan de bedrijfsdoelen en moeten dan ook wijken voor deze laatste. • Het kan gebruikt worden als controle-instrument op de totale persoon (persoonsgebonden kenmerken). • Het kan leiden tot een gebrek aan diversiteit. In organisaties waar men tracht het werknemersgedrag perfect af te stemmen op het door de organisatie gewenste gedrag, krijgen alternatieve ideeën die niet in overeenstemming zijn met de huidige strategie weinig of geen kans om zich te ontwikkelen. En wat met de competentieprofielen die geënt zijn op de waarden van een typisch Amerikaanse multinational? Zullen werknemers gestimuleerd worden om naar dat ideaalbeeld te evolueren?


8.2 Gevaren van competentiemanagement.

• Kan leiden tot hogere werkdruk. • Kan leiden tot competitie en individualisme. • Kan bestaande ongelijkheden vergroten (Matthëuseffect). • Kan het einde betekenen van gelijk loon voor gelijk werk en het einde van de solidariteit. • Kan leiden tot het verschuiven van de verantwoordelijkheid om competenties te ontwikkelen naar de individuele werknemer. • Kan leiden tot minder (inkomens zekerheid. • Gezien niet iedereen wil of kan werken aan zijn competentie-ontplooiing leidt dit tot nieuwe stresssituaties. • De directe chefs krijgen binnen competentiemanagement een belangrijke rol toebedeeld in verband met vaststellen opleidingsbehoeften, begeleiding van de competentieontwikkeling, houden van functionerings- en evaluatiegesprekken, enz… Vaak kunnen zij geen afstand nemen van persoonlijke voor- of afkeuren, waarden, enz… Wanneer zij geen voldoende voorbereiding en opleiding en tijd hiervoor krijgen, zal subjectiviteit een zeer belangrijk rol gaan spelen. En gezien het hier nog steeds gaat om een hiërarchische verhouding, zal dit sowieso onaanvaardbare gevolgen voor de arbeiders hebben.

153

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


• De leefbaarheid van het bedrijfssyndicalisme kan door dergelijke managementspraktijken ernstig onder druk komen te staan. Definiëren in competentieprofielen welke attitudes men als bedrijf wil betekent ook zeggen welke men niet wil. Geraken bekende vakbondsmensen na de sluiting van hun bedrijf nog elders aan het werk? Zullen werknemers nog bereid zijn te militeren voor de vakbeweging wanneer ook de verloning gebaseerd wordt op het al dan niet voldoen aan een competentieprofiel waar bedrijfsloyaliteit, inzet, enz… zeer eenzijdig gedefinieerd zijn. En zullen de individuele werknemers blijven geloven dat solidariteit loont terwijl zij op hun maat geschreven competentieprofielen kunnen gebruiken voor het opdrijven van hun eigen loon? Bovendien bestaat het gevaar van vakbondsinkapseling door te fel betrokken te zijn bij het competentiemanagement, het opstellen van competentieprofielen, enz… Het gevaar bestaat van voor de ‘bedrijfskar’ te worden gespannen. Indien de werknemersafgevaardigden echter niet betrokken worden en de werknemers rechtstreeks aangesproken worden (en er dan ook nog hun voordeel uit kunnen halen) bestaat het gevaar van vakbondsontwijking.

154

Aan het einde van deze handleiding heb je heel wat informatie en theorie te verwerken gekregen. We hopen dan ook dat je genoeg ‘bagage’ hebt meegekregen om onderwerpen zoals opleiding, opleidingsplan, maar ook andere aspecten van personeelsbeleid (al dan niet in het kader van competentiemanagement) met de werkgever te bespreken. Welke acties je juist dient te ondernemen hangt af van de situatie en de stand van zaken in het bedrijf. Als uit de test blijkt dat er nauwelijks opleidingen gegeven worden aan de arbeiders, dien je uiteraard daar eerst aan te werken. In dergelijke bedrijven kan en zal ook geen sprake zijn van competentiemanagement.


nawoord

Als uit de test blijkt dat het bedrijf een opleidingsplan heeft maar dat dit niet voldoet aan de opleidingsnoden van de werknemers omdat deze, noch hun vertegenwoordigers enige inspraak hebben gehad, dien je uiteraard hier eerst werk van te maken. Als uit de test echter blijkt dat tot je verwondering competentiemanagement al wordt toegepast bij werving en selectie, wordt het hoog tijd om de competentieprofielen van het bedrijf eens kritisch te bekijken, te pogen om de toekomstige competentie-aanpak op de agenda van de ondernemingsraad te krijgen, enz… Welke houding dien je aan te nemen t.a.v. competentiemanagement of van bepaalde toepassingen ervan ? Dat moet je met je volledige militantenkern in functie van de situatie in het bedrijf bekijken. Is er in je bedrijf totaal nog geen sprake van competentiemanagement, dan kreeg je toch genoeg tips om de verschillende aspecten van personeelsbeleid eens kritisch te bekijken. Is er in het bedrijf wel sprake van competentiemanagement dan weet je ondertussen het volgende: In competentiemanagement is een win-winsituatie mogelijk maar enkel als de bedoeling van de bedrijfsleiding daadwerkelijk het ontwikkelen van competenties betreft en niet het opdrijven van flexibiliteit, het voorbereiden van een herstructurering, het doorvoeren van rationaliseringen en besparingen, enz... Wanneer een bedrijf absoluut niet wil dat de vakbonden bij al deze aspecten van personeelsbeleid betrokken worden, heb je alle redenen om superkritisch te zijn en te twijfelen aan de bedrijfsbedoelingen, wat de sympathieke personeelschef ook beweert.

155

Gezien in competentiemanagement vele mogelijkheden tot opleiding, ontwikkeling, ontplooiing ingebakken zitten, betekent a priori tegen zijn misschien wel een gemiste kans. Maar gezien de talrijke nadelen is a priori meedoen ook niet te verantwoorden.

Vandaar laatste syndicale tip:

syndicale

tip STUUR ZO VEEL MOGELIJK, NEEM OP TIJD AFSTAND

HANDLEIDING

•

DEEL

3:


Succes!

156

Een klare kijk op competentiemanagement

Recommend Documents