ONZE GEZAMENLIJKE TOEKOMST

ONZE GEZAMENLIJKE TOEKOMST

ONZE GEZAMENLIJKE TOEKOMST Colofon: De reeks ’Duurzame Ontwikkelingen’ is een uitgave van het programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling 2004-2007, Van marge naar mainstream Het programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling is een programma van de Ministeries LNV, VROM, OCW, EZ, V&W, BuZA/OS, van de provincies en van de waterschappen vertegenwoordigd door de Unie van Waterschappen. Leren voor Duurzame Ontwikkeling is een illustratieprogramma binnen het nationale Actieprogramma Duurzame Ontwikkeling en draagt bij aan een maatschappij waarin burgers, bedrijven, organisaties en overheden weten, kunnen, willen en durven bijdragen aan duurzame ontwikkeling. Na het doorlopen van een leer­proces op maat beschikken bovengenoemde maatschappelijke actoren over meer kennis, meer competenties en meer motivatie om te participeren in duurzame ontwikkeling. Het programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling heeft SenterNovem als uitvoerend programmabureau.

EEN TUSSENBALANS VAN DUURZAME ONTWIKKELING

Contact: Programmabureau Leren voor Duurzame Ontwikkeling p/a SenterNovem Postbus 8242 3503 RE Utrecht E-mail: [email protected] Tel: (030) 239 34 12 Voor nadere/actuele informatie: www.lerenvoorduurzameontwikkeling.nl Voor informatie over deze reeks: [email protected]

HERMAN VERHAGEN

ISBN/EAN: 978 - 90 - 8832 - 005 - 7 © 2006 / 2007





Voorwoord Generaties vormen een belangrijke sleutel in de wijze waarop de World Commission on Environement and Development in 1987 aankeek tegen de opgave voor een duurzame ontwikkeling: Sustainable Development: A Guide to Our Common Future. Kijken naar onze wereld vanuit het perspectief van verschillende generaties is heel verhelderend. Ieder van ons heeft namelijk een 5 generatieperspectief. We kunnen ons een voorstelling maken van de leefwereld van onze ouders, maar ook van onze grootouders hebben we wel een beeld. Dan blijkt je beeld bijna 100 jaar terug te gaan. Maar je kunt ook zien hoe je kinderen zich ontwikkelen en hoe hun wereld er nu uit ziet. Nadenken over de wereld van je kleinkinderen, brengt 2050 al heel dicht bij. Op die manier kun je een periode van zo’n 150 jaar bevatten. De commissie Brundtland zag dat de (komende) generaties hun eigen behoefte aan ontwikkeling hebben. Daarmee heeft het handelen van ons, de huidige generatie, een verantwoordelijkheid die we niet kunnen negeren. Wij bepalen nu wat de toekomst krijgt. Dat betekent niet dat we moeten stilstaan. We zoeken naar een werkelijk ‘duur­ zame ontwikkeling’ ! Het is dit jaar 20 jaar geleden dat de Commissie Brundtland van zich deed spreken. Duurzame Ontwikkeling staat daarmee aan de vooravond van volwassenheid. De vraag is nu natuurlijk of Nederland al volwassen genoeg is? Er lijkt een grote verandering op komst. In het maatschappelijk debat is klimaatverandering een serieus onderwerp, duurzame ontwikkeling gaat over meer dan dat. Het regeerakkoord van Balkenende IV spreekt over duurzame ontwikkeling als een leidend principe voor overheidsbeleid en de overheid als partner in een brede maatschappelijke verandering. Herman Verhagen van het bureau Ideals at Work maakt de tussenbalans op. In gesprekken met mensen die zich betrokken voelen bij de ontwikkeling van Nederland laat Verhagen zien wat er gebeurde. Zeker zo interessant is de doorkijk naar de tweede of misschien zelfs derde generatie duurzaamheidsdenken en doen! Hoopvol. Douwe Jan Joustra Coordinator ’Lerende Organisatie’ Programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling



’De aarde zal voor geen van ons een blijvend goede plek zijn, tenzij we er voor zorgen dat het voor iedereen een redelijk goede plek wordt.’

1. Inleiding In 1987 verschijnt een baanbrekend rapport: Our Common Future. Het is opge­ steld door een VN-commissie onder leiding van Gro Harlem Brundtland en formuleert een wenkend perspectief: duurzame ontwikkeling. Dat onderwerp stijgt daarna met stip op de mondiale politieke agenda. In de loop van de negentiger jaren van de vorige eeuw tuimelt het langzaam weer omlaag. In 2007 lijkt duurzame ontwikkeling echter terug van weggeweest. Het broeit! Is duurzame ontwikkeling een soort reusachtig vliegwiel dat traag op gang komt en nu snelheid begint te maken? Duurzame ontwikkeling is een transitieproces. Het breekt in op het gangbare, wijkt af van het bestaande, met de bedoeling een nieuwe standaard te zetten en zelf gangbaar te worden. Zo’n proces kost tijd en verloopt schoksgewijs. We moeten er niet te hijgerig over doen. Het nieuwe moet door het oude heen breken. Twintig jaar na de verschijning van Our Common Future is daarom een geschikt moment voor een hink-stap-sprong door de tijd. Waar zijn we met duurzame ontwikkeling? Waar willen we heen? Hoe komen we daar? Wie lopen er voorop? Deze vragen stonden ook centraal in een aantal interviews dat in het kader van deze publicatie werd gehouden. De gesprekspersonen kleuren het beeld in, laten de achterkant van het gelijk zien en leveren commentaar. Introductie van de geïnterviewde personen Pierre Hupperts: Werkte bij NOVIB, maar stapte over naar het bedrijfsleven op een moment dat dat nog erg ongebruikelijk was en werd directeur Communicatie en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) bij The Body Shop Benelux. Hij was één van de mensen van het eerste uur achter het Social Venture Network Europe. Nu zelfstandig adviseur MVO. Is ook bestuurslid van de Stichting Natuur & Milieu en voorzitter van



de stichting YOI dat hippe en eerlijke kleding promoot in Nederland. Past niet in hokjes. Behalve het hokje Pierre Hupperts, dat beweeglijke muren heeft en ramen die open staan om verse lucht te laten binnenstromen. Mechtild van den Hombergh: Is algemeen directeur van Stichting DOEN, het fonds van de goede­ doelen­loterijen dat zowel klein- als grootschalige initiatieven ondersteunt die bijdragen aan een kleurrijke en leefbare samenleving. Overziet in die hoedanigheid het veld van niet-gouvermentele organisaties (NGO’s) en sociaal en duurzaam ondernemerschap. Mechtild is afkomstig uit de wereld van ontwikkelings­organisaties. Niet bang om man en paard te noemen. ’Leiderschap en de NGO-wereld zijn helaas niet altijd een goede match.’ Bram van de Klundert: Is algemeen secretaris van de VROM-Raad -die regering en parlement adviseert over de hoofdlijnen van beleid aangaande de duurzame kwaliteit van de leefomgeving, maar sprekend op persoonlijke titel. Bioloog. Als het er minder om gaat wat je doet en meer wie je bent, kan Van de Klundert misschien beter worden omschreven als iemand met veel interesse voor filosofie en boedhisme. Schudde me behoorlijk door elkaar. Dat begon zo: ’Ik denk wel dat het tijd is om afscheid te nemen van de term duurzame ontwikkeling.’ Komt op voor ’De kunst van het goede leven’ waarin het ware, het schone en het goede samen­komen. In een column schreef hij: ’de kunst van het goede leven gaat niet over snobisme, elitarisme of ijdelheid maar over de worsteling om er voor jezelf en voor anderen altijd het beste van te maken.’ Marga Verheije: Werkt tegenwoordig als consultant bij Warner Strategy&Fundraising. Was één van de pioniers op het gebied van samenwerking en coalitie­ vorming tussen maatschappelijke organisaties in Oost- en West-Europa en werkte o.a. als directeur van Milieukontakt Oost-Europa. Werkte tevens als programmamaker voor politiek-cultureel centrum De Balie, waar zij tientallen debatten en grootschalige evenementen organiseerde in opdracht van bedrijven, ministeries, culturele instellingen en maatschappelijke organisaties waarbij de relatie tussen (internationale) politiek, bestuur en burger steeds centraal stond. Marga is altijd op zoek naar het verhaal achter het verhaal, de goede balans tussen vorm en inhoud en de mogelijkheden om mensen van elkaar te laten leren.



Chris Enthoven: Pendelde in haar loopbaan zowel op en neer tussen buitenland en binnenland als tussen overheid en NGO-wereld. Stelt echter ook vast dat noch overheid noch NGO’s in duurzame ontwikkeling de eerste viool spelen. Dat doen bedrijven. Tegenwoordig werkt Chris Enthoven bij het Wereld Natuur Fonds, waar zij het programmateam Natuur en Armoede coördineert. Atem Ramsundersingh: ’De Wereldbank is een club van activisten geworden’, aldus Atem Ramsundersingh, voormalig hoofd Global Development Learning Network bij de Bank, waar hij thans Senior Water Governance Specialist is. Eerder was hij verbonden aan het IHE Institute for Water Education in Delft, dat in 2003 aan UNESCO werd vastgeknoopt. ’Veel mensen vinden dat we naar een derde golf toe moeten, maar hebben moeite dat hardop te zeggen. De eerste golf was die van Our Common Future en de Rio-conferentie; de tweede golf die van MVO; de derde golf is die van holisme en authentiek leider­schap.’ Jaap Spreeuwenberg: Oprichter van en werkzaam bij Coolpolitics. Duurzame ontwikkeling? ’Die term bestaat toch pas anderhalf jaar!?’ Dan realiseer je je plotseling dat veel jongeren ten tijde van de verschijning in 1987 van Our Common Future, nog niet geboren waren of nog Sesamstraat keken. Ze hebben de ballast van de geschiedenis niet. Jaap zeker niet! Hij wordt moe van NGO’s omdat ze altijd anderen de maat nemen en te veel gestolde verhalen hebben. En hij gelooft in de kracht van het individu: ’het begint met wat je zelf doet.’ Jacqueline Rijsdijk: Als divisiedirecteur Betalingsverkeer uitvoering (Bvu) bij De Nederlandsche Bank is Jacqueline Rijsdijk op het eerste gezicht een vreemde eend in de bijt. Zij is echter ook voorzitter van Both Ends, de organisatie die lokale NGO’s elders in de wereld ondersteunt in het verkrijgen van toegang tot relevante contacten en informatie in Nederland en daarbuiten. Hoe kijkt een relatieve buitenstaander uit de ’harde’ wereld van economische cijfers naar de ’zachte’ wereld van duurzame ontwikkeling en van maatschappelijke organisaties? Ingrid Visseren-Hamakers: Van studie bedrijfskunde naar campaigner bij Greenpeace en andere NGO’s is niet écht een gebruikelijke stap. Van Greenpeace naar



universiteit evenmin. Ingrid Visseren deed het. Aan het Copernicus Instituut voor Duurzame Ontwik­ke­ling en Innovatie (Universiteit Utrecht) doet ze promotie­­onder­­zoek over partnerships. Ze was ook bestuurslid van GroenLinks en bewondert Jan Pronk en Joschka Fischer.’Ik hoor je niet over economie’, werpt ze mij voor de voeten. ’Terwijl daar de oplossing ligt.’ Daar had ze een punt... Mariëtte van Huijstee: Is met 27 jaar de jongste, maar niet de minste in het gezelschap geïnterviewden. Mariëtte is promovenda aan het Copernicus Instituut voor Duurzame Ontwikkeling en Innovatie (Universiteit Utrecht). Slim en eager. In haar onderzoek houdt ze zich bezig met dialogen tussen bedrijfsleven en NGO’s in het kader van MVO. Ze was betrokken bij de organisatie van het eerste Nederlandse Sociaal Forum en won onlangs een prijs in een internationale essay competitie over MVO. Ze hield er een MVO Masterclass in Lausanne aan over. Hoe zit het eigenlijk met duurzame ontwikkeling onder jongeren? ’Ik was er eerst sceptisch over, maar het wordt steeds hipper om duurzaam te zijn. Laten we hopen dat de huidige jongeren dit vasthouden als ze later op cruciale besluitvormingsposities zitten.’ Bob Crébas: Richtte kringloopwinkelketen Het GOED op en was mede-eigenaar van Marktplaats.nl. Was ook present in de weilanden van Dodewaard en elders waar de anti-kernenergiebeweging in de tachtiger jaren van de vorige eeuw haar tenten of, in zijn geval, wigwam opsloeg. Het nieuwste project van Bob, of beter de familie Crébas, is Brennels, een bedrijf dat brandnetels teelt en er kleding van maakt. In zijn boek ’Iedere dag vrij’ noemt Crébas zichzelf ’een idealist zonder plan, iemand die zijn eigen weg moest gaan.’

’The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them.’ (Albert Einstein)

2. Waar we vandaan komen… Inleiding ’Duurzame ontwikkeling is een ontwikkeling die voorziet in de behoeften van de huidige generatie, zonder het vermogen aan te tasten om te voorzien in de behoeften van toekomstige generaties.’ Aldus Our Common Future. Het geeft een richting aan, maar precieze route en eindbestemming van duurzame ontwikkeling liggen niet vast en verschillen per thema, situatie en schaalniveau. Texel duurzaam is iets anders dan duurzaam beheer van het tropisch regenwoud. Van duurzame ontwikkeling bestaat dus geen recept. Het is niet een kwestie van ’meng met een houten lepel de armoede- met de milieuvraagstukken, voeg een scheut energiebesparing toe en breng de massa al roerend aan de kook tot een gladde pap ontstaat’.

What’s in a name? Afgelopen twintig jaar is er hard aan duurzame ontwikkeling geduwd, getrokken en gesleuteld. Het goede nieuws is dat duurzame ontwikkeling nu behoort tot de common sense. Het is een ingeburgerd begrip, fungerend als cement dat alles en iedereen met elkaar verbindt. Het draagvlak is tienduizend kilometer breed… maar vaak slechts enkele centimeters diep. Hier wreekt zich dat duurzame ontwikkeling een containerbegrip is. Het betekent alles en (verplicht daardoor tot) niets. De term kan naar believen worden verbreed of versmald, uitgerekt of ingekrompen, waardoor het tenslotte als los zand tussen de vingers wegglipt. ’Duurzame ontwikkeling is ontwikkeling die duurt’ schreef de Wereldbank ooit. De prijs voor een breed draagvlak is weinig diepgang! Daar staat tegenover, zegt Mariëtte van Huijstee, dat de prijs van méér diepgang is, dat je afvallers krijgt. ’De kracht van duurzame ontwikkeling is dat je er mensen op kunt verenigen, ook al interpreteren ze het allemaal anders.’ Bram van de Klundert zet een stap terug en vraagt zich af, of de term duur­ zame ontwikkeling nog nuttig en nodig is. Hij betwijfelt dat en zegt: ’Het is tijd er afscheid van te nemen.’ Waarom? ’Our Common Future gaf ons een positief verhaal, vol inspiratie en wenkende perspectieven. Het ging over óns.





Over mensen. Over de toekomst. Er staat geen negatief woord in’, aldus Van de Klundert. ’Maar vervolgens zijn milieu- en natuurmensen met de term op de loop gegaan. Ze wierpen zich op als degenen die de ellende van de wereld dragen en laadden duurzame ontwikkeling vol met doemdenken. De makke van het begrip zit aan de onderkant. De term is synoniem geworden met: hoe blijven we nog nét leven. Hoe vallen we nét niet over de rand van de tafel. En duurzame ontwikkelingsmensen zeggen er dan bij: één klein zetje en we vallen óver de rand. Duurzame ontwikkeling is met andere woorden gekaapt door doemdenkers en doemdenken is het verkeerde wapen. Om hieraan te ont­ snappen, zie ik twee oplossingen. De eerste is: geef zo concreet mogelijk aan hoe we ’de hel’ kunnen vermijden. De tweede is: geef concreet aan hoe het wenkende perspectief van ’de hemel’ er uit ziet.’ Jaap Spreeuwenberg relativeert het debat over twintig jaar duurzame ontwikkeling op eigen wijze. Hij is van een jongere generatie en daarom gaat bij hem geen belletje rinkelen als je Our Common Future zegt. ’Duurzame ontwikkeling staat toch pas anderhalf jaar op de agenda?!’ Dat brengt ouderen weer met twee benen op de grond.

Issuemanagement Rond duurzame ontwikkeling bestaat een paradox. We zeggen allemaal ’ja’ tegen duurzame ontwikkeling, maar zijn (nog) niet in staat om het tot stand te brengen. Omgekeerd lukt het ook niet om een halt toe te roepen aan zaken die niemand wil, zoals armoede, droogte, klimaatverandering, honger, het verlies van biodiversiteit of de verdwijning van ecosystemen. Blijkbaar doen we iets fout. Maar wat dan? Stel je computer is gecrasht. Zit het probleem in de harde schijf, in het besturingssysteem, dan helpt het niet om er nieuwe software in te stoppen. Iets dergelijks is ook met duurzame ontwikkeling aan de hand. Nieuwe soft­ ware voorkomt niet dat de aarde crasht. Er is een andere harde schijf nodig. Duurzame ontwikkeling is een systeemverandering en vereist een andere mentale diskette. Dat is een les die afgelopen twintig jaar is geleerd. De ’natuurlijke’ reactie van gevestigde systemen en institutionele arrange­ menten is om níet te veranderen en duurzame ontwikkeling te absorberen en in te voegen in het bestaande. Het nieuwe verhaal van Our Common Future werd daarom gaandeweg steeds meer een correctie op een bestaand verhaal en viel in duizend scherven uiteen. Het accent kwam te liggen op het repareren van onduurzaamheid in plaats van op het creëren van duurzaamheid. Issuemanagers kregen de regie in handen. Dat leidde tot een verkokerde benadering. Atem Ramsundersingh spreekt van ’een silobenadering’ waarbij ’elk zuiltje zijn ding doet.’ ’Dat kun je niemand kwalijk nemen. Het is nu eenmaal de manier waarop onze samenleving is ingericht. Er zijn allemaal specialismen, bedoeld om de boel beheersbaar en controleerbaar te maken.’

10

Pierre Hupperts ziet dat ook: ’oude systemen zijn behoorlijk dwingend. De repressieve tolerantie functioneert in optima forma. Hierdoor zijn duur­ zame ontwikkeling en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) ingevoegd in de heersende gang van zaken en te weinig verbonden met innovatie en transitie. In het overheidsbeleid m.b.t. MVO zie je dat terug. Per departement wordt in rapportages aan het parlement keurig opgesomd wat er is gedaan. Wat je mist is samenhang en een wervende, overkoepelende visie. Dat probleem vloeit voort uit het reductionisme, waarbij MVO en duur­ zame ontwikkeling worden gereduceerd tot individuele projecten van mensen en afdelingen en niet gemeenschappelijk worden gedragen. Je krijgt veel meer coherentie en integratie door eerst een algemene visie en strategie te formuleren, geregisseerd vanuit één punt, die vervolgens per afdeling worden geoperationaliseerd. Het onderstreept hoe belangrijk het is om holisme te agenderen.’ De complexiteit van de wereld vraagt er om… Als je een steen in het water gooit, zie je de waterkringen steeds groter worden. Je ziet het verband tussen oorzaak en gevolg, ook al vallen ze steeds verder in tijd en ruimte uiteen. De geglobaliseerde wereld van de 21ste eeuw is honderd stenen tegelijkertijd in het water! Alles hangt met alles samen. Er is enorme turbulentie van waterkringen die in kettingreacties tegen elkaar botsen en klotsen, tot ze uiteindelijk kapot slaan tegen de waterkant, die symbool staat voor het eindige (systeem)grenzen van de planeet. Nog nooit zijn we zó afhankelijk geweest van de acties van anderen elders in de wereld. Nog nooit droegen anderen zo sterk de gevolgen van wat we hier doen. In deze situatie vol beïnvloedingspatronen, wisselwerkingen en afhankelijkheden is het niet langer mogelijk om het effect van iedere afzonderlijke steen in het water te traceren. We hebben (dus) te maken met een crisis die collectief, complex en mondiaal is. Issuemanagement kan deze nieuwe werkelijkheid niet aan. We wéten dat ’the world is a complex, finite, interconnected, ecological-socialpsychological-economic system’. Dan moeten we niet dóen alsof dat niet zo is, ’as if it were divisible, separable, simple and infinite.’1 Anders krijg je voortdurend situaties zoals in onderstaand voorbeeld: Door quota is de Noordzeevisserij aan banden gelegd. De West-Europese visserij­vloot verplaatste daarna haar activiteiten naar West-Afrika, met subsidie van de Europese Unie. Hier werd een ecologisch vraagstuk opgelost! Vervolgens daalt door overbevissing in West-Afrika de visopbrengst van lokale vissers en er is op de lokale markten aldaar minder vis verkrijgbaar. Dit leidt tot een zoektocht naar een alternatieve bron van proteïnen. Het gevolg: een toename van de jacht op apen, olifanten, antilopen en ander wild (’bushmeat’). Dit verband tussen visserijbeleid ’hier’ en toename van jacht op wilde dieren ’daar’ werd aangetoond door wetenschappers van de universiteiten van Berkely en Ghana.2

11

De vlinder en de rups In 2007 staat tegenover iedere indicatie dat het met duurzame ontwikkeling de goede kant op gaat, een waarschuwing hoe ver we er nog vandaan zijn. We zitten als het ware gevangen tussen twee verhalen. Oude antwoorden voldoen niet meer; nieuwe vragen hebben nog geen helder antwoord. ’Alle systemen moeten in feite de transitie in. Dat vereist het verbinden van de werelden van innovatie, transitie en duurzame ontwikkeling. Dat gebeurt nog weinig. De kernvraag is: hoe komen we uít het oude en ín het nieuwe systeem. Dat is niet iets wat je als eenling kunt besluiten,’ aldus Pierre Hupperts.

achterblijvers. In deze nieuwe polariteit lopen NGO’s niet per definitie voorop en bedrijven niet per definitie achteraan. Expert duur­­zaam­heids­­transities Rotmans: ’Zonder de maatschappelijke orga­-ni­­saties over één kam te willen scheren, is in zijn algemeenheid toch sprake van een zekere verstarring, en een strategie die te weinig gericht is op systeem­innovatie.’4 NGO’s dagen de gevestigde orde lang niet altijd uit…omdat ze er zelf toe zijn gaan behoren. Omgekeerd slaan sommige bedrijven verrassend opstandig nieuwe piketpalen door eigenwijs en eigentijds op duurzaamheid te concurreren. Voorlopers zijn zo beschouwd degenen die breken met regels en rond duurzame ontwikkeling nieuwe speelvelden te definiëren.

Het is alsof we een leven lang rups waren en nu de metamorfose naar vlinder moeten maken. Een rups kruipt. Een vlinder vliegt. Een vlinder is geen rups en ook geen verbeterde versie van een rups. Het is een ander schepsel. Toch ontstaat de vlinder uit de rups. Metamorfose! Duurzame ontwikkeling is metamorfose. Of systeeminnovatie. Het is geen verbeterde versie van ontwikkeling(shulp). Het past niet één op één op milieubeheer. Het is méér dan eco-efficiency of het ’vergroenen’ van bedrijfstakken. Duurzame ontwikkeling is van een andere orde van grootte. Het verbindt en integreert zaken die voorheen gescheiden waren: huidige en toekomstige generaties; hier en elders; thema’s, actoren en schaalniveaus. Zo’n nieuwe manier van kijken en verbinden maakt een nieuw potentieel vrij, zoals de vlinder méér mogelijkheden heeft dan de rups. Een andere manier van kijken roept altijd weerstand op, kost tijd en verloopt schoksgewijs. Duurzame ontwikkeling bevindt zich nu ergens halverwege het popstadium van rups naar vlinder. In deze fase strijden de zuigkracht van de oude en de aantrekkingskracht van het nieuwe om voorrang. Ze bestaan naast elkaar. Sommige organisaties zijn al vlinder geworden. Anderen gedragen zich als rupsje weltevree en beschikken over immuunsystemen, die hen helpen te blijven wat ze altijd al waren en deden. Ze slokken het begrip duurzame ontwikkeling op, pakken er uit wat ze kunnen gebruiken, zonder de eigen uitgangspunten écht ter discussie te stellen. Door op die manier deel­ oplossingen aan te moedigen, neutraliseren ze het concept. Ze integreren duurzame ontwikkeling in hun traditionele kernstrategie in plaats van die kernstrategie zelf te veranderen. Our Common Future heeft daar al in 1987 tegen gewaarschuwd: ’het is tijd om te breken met patronen uit het verleden. Pogingen om de sociale en ecologische stabiliteit te handhaven door oude benaderingen van ontwikkeling en milieubescherming, zullen de instabiliteit slechts doen toenemen.’3 Wie zijn rupsen en wie zijn vlinders? Deze vraag kent een verrassend antwoord. Het snijdt namelijk dwars door de traditionele rivaliteit tussen maatschappelijke organisaties (NGO’s), bedrijven en overheidsinstellingen heen. Duurzame ontwikkeling als systeeminnovatie vraagt om een benadering in termen van oude en nieuwe orde, establishment en beweging, voorlopers en

12

13

Ansichtkaart van de wereld

’De mensheid bungelt als een rijpe appel aan de boom.’ (Gerrit Komrij) 5 ’There is reason to be more hopeful than fearful, for the age of revolution is presenting us with an opportunity never before available to mankind.’ 6 (Gary Hamel)

3. Waar we zijn… 2007 een omslagpunt? Twintig jaar na Our Common Future lijkt het alsof ineens een heleboel rupsen vlinder willen worden. Er is rond duurzame ontwikkeling sprake van een versnelling van snelheid en van het ontstaan van kritische massa, ook al lijkt die (nog) vooral gerelateerd aan het klimaatissue. In Nederland is een nieuw kabinet aangetreden met duurzaamheid als pijler. De voorzitter van de Europese Commissie kondigt de Energierevolutie af. De EU lidstaten gaan hun CO2 uitstoot met 20% verlagen. Al Gore (’I was the next president of the USA’) heeft de mensen wakker geschud. Hoewel Bob Crébas waarschuwt: ’Al Gore opent vandaag de ogen, die morgen weer dicht gaan.’ Hoe dan ook: klimaatverandering is nu een issue en leidt tot een veranderings­ klimaat. In California zijn zes autofabrikanten door de federale regering voor de rechtbank gedaagd vanwege de vervuiling die hun auto’s teweeg brengen en de schade die dat veroorzaakt. De vergelijking met processen tegen de tabaksindustrie is snel gemaakt.7 Werknemers van Hyperion krijgen van hun werkgever vijfduizend dollar als ze voor privé-gebruik een zuinige auto aanschaffen8 en SwissRe betaalt haar werknemers een financiële bonus als ze privé hun ecologische voetafdruk verkleinen.9 Het World Economic Forum in Davos telde in januari 2007 liefst 17 sessies over klimaatverandering. In de Verenigde Staten riep de redactie van de New Oxford American Dictionary eind 2006 ’carbon neutral’ uit tot ’woord van het jaar’. Toch is het niet zo dat goed nieuws in 2007 slecht nieuws verslaat. Gebeurtenissen zoals hierboven beschreven, staan deels haaks op geleidelijke patronen die niet in één beeld te vangen zijn en zich niet manifesteren als één korte en heftige gebeurtenis, maar als een ontelbare en monotone reeks momenten op verschillende plekken in de wereld.

14

Op 15 januari 2005 landt de ruimtesonde Huygens na een reis van zeven jaar lang en één miljard kilometer ver op Titan, de grootste maan van Jupiter. Het NOS-journaal brengt deze technologische superprestatie rechtstreeks in de huiskamer. We horen zelfs het fascinerende geluid van de stormwinden die op Titan heersen. In dezelfde periode van zeven jaar die de ruimtesonde onderweg is, plegen in de Indiase deelstaat Andra Pradesh 4000 boeren zelfmoord om te ontsnappen aan de ellendespiraal van droogte, mislukte oogsten en oplopende financiële schulden.10 Ze knopen zichzelf op aan een boom of nemen een dodelijke dosis landbouwgif, oorspronkelijk bedoeld voor hun katoenplanten. Terwijl de Huygens de aarde verlaat, opent in Andra Pradesh een filiaal van de hel op aarde. Deze twee gebeurtenissen illustreren waar de mensheid staat. Ze illustreren waar de mensheid staat. Er is sprake van technologische superprestaties, maar ook van sociale en ecologische wanprestaties. We beschikken over een enorm arsenaal aan middelen, maar de doelen zijn uit het oog verloren. Hoewel water een primaire levensbehoefte is en cola niet, is drinkwater niet overal verkrijgbaar en cola wel. Terwijl de ene helft van de wereldbevolking te zwaar is en probeert af te vallen door zwetend en puffend kilometers op een lopende band te lopen -de fitnessindustrie is booming-, lijdt de andere helft honger. Een Afrikaanse vrouw loopt iedere dag vier uur om aan brandhout te komen. ’Dit is geen leven; dit is het in leven houden van een lichaam.’ De afdeling scenario planning van Shell: ’We are at an essentially new moment in human history. For the first time, we (…) have the power to destroy our own habitat, the earth.’11 Er zijn geen dinosaurussen, marsmannetjes of monsters om de schuld te geven. Aan de achterkant van de vooruitgang is sprake van tientallen alarmerende mondiale trends waarachter honderden lokale tragedies schuil gaan, die duizenden slachtoffers maken. Globalisering maakt ons allemaal acteur in die drama’s. Maar we weten niet zeker of we dat wel willen weten. Het is moeilijk om betrokken te zijn en verleidelijk om te zeggen dat de dingen nu eenmaal gaan zoals ze gaan. In de tredmolen van de mondiale economie ontlenen we identiteit aan inkomen en consumptieniveau, aan soundbytes en aan soap. Als de garnalen op ons bord belanden, zijn we liever doofstom voor de visser op het Filippijnse eiland Negros, wiens leven door industriële garnalen­ kwekerijen is geruïneerd. Hij zegt: ’De garnalen hebben een beter leven dan wij. Zij hebben elektriciteit; wij niet. De garnalen hebben schoon water; wij niet. De garnalen hebben volop voedsel; maar wij hebben honger.’12

15

De dichter Lucebert heeft gelijk: ’alles van waarde is weerloos.’ Toch bestaan er in de 21ste eeuw unieke kansen om alles van waarde weer weerbaar te maken; om uit de tredmolen te stappen en ons hart te volgen in plaats van ons hoofd op hol te laten brengen. Het is de kans om in plaats van het bestaande te verbeteren, iets nieuws te creëren dat wezenlijk anders is en duizend keer duurzamer. Het is de kans om geld, organisatiekracht, kennis, creativiteit en technologie anders aan te wenden. Het is de kans een duurzaamheidsrevolutie te ontketenen. Het is ook de enige kans; er is geen alternatief.

De zekerheid van onzekerheid en verandering In de vorige eeuw fungeerde de hangmat van het verleden als springplank naar de toekomst. Vooruitgang was een lineair proces. Groeicurven liepen gestaag omhoog. De techniek schreed voort, de productie steeg, de economie groeide, de natuur werd overwonnen. Elk jaar kwamen drie nieuwe soorten tandpasta op de markt, begeleid door marketingcampagnes die graag suggereerden dat tandpasta bovenaan Abraham Maslow’s behoeftepiramide staat. De eerste auto in de straat werd al snel gevolgd door een auto voor iedere deur, een tweede auto voor iedere deur en tenslotte de file tot bijna voor de deur. Meer was synoniem met beter; vooruitgang met geld; rijkdom met geluk. Als kind gingen we met onze ouders en -tig jaar later als ouders met onze kinderen naar de Efteling om papier in de mond van holle bolle Gijs te gooien. Het was voorspelbaar als de wisseling der seizoenen. In de 21ste eeuw is de toekomst niet langer een rechte weg tot aan de horizon. Die weg bestaat niet meer. ’Meer van hetzelfde’ is vervangen door ’niets blijft hetzelfde’. Alles verandert en in steeds hoger tempo. Verandering zelf verandert en krijgt een abrupt, mondiaal, radicaal, onvoorspelbaar, continu en snel karakter. ’If the twentieth century scripted our conventional way of thinking, the twenty-first century is unconventional in almost every respect,’13 aldus Tony Blair. Managementexpert Gary Hamel spreekt van het tijdperk van revoluties. ’In the age of progress, the future was better than the past. In the age of revolution, the future will be different from the past and, perhaps, infinitely better.’14 De onvoorspelbaarheid van de 21ste eeuw hangt samen met een mengsel van ’nieuwe orde’ bedreigingen en van ongeëvenaarde mogelijkheden. Oftewel: we leven in de wetenschap dat we vrijwel alles kunnen maken, maar ook kapot maken. En er zijn geen veilige schuilplaatsen meer. ’De eenheid van de mensheid brengt met zich mee dat je nergens meer naartoe kunt vluchten. (…) In deze vloeibare tijd zijn ook de dreigingen vloeibaar. (…) En er zijn nog geen muren uitgevonden om ze tegen te houden.’15 Vogelgriep is een voorbeeld. Als wetten over trekvogels konden regeren, zouden ze vanwege het gevaar van vogelgriep onmiddellijk een vliegverbod krijgen. Vogels láten zich echter niet

16

door mensen de wet voorschrijven. Ze worden slechts geregeerd door hun biologische klok. Volgens de Wereld Gezondheid Organisatie (WHO) is een wereldwijde pandemie van vogelgriep een kwestie van tijd. In het worst case scenario van de Verenigde Naties vallen daarbij 60 miljoen doden. Denk ook aan terrorisme. Hypermoderne legers staan machteloos als de nieuwe vijand een stel twintigjarigen is, dat met een bom in de binnenzak een metrostation instapt. Of denk aan bio- of natuurrampen (waarbij de human factor overigens nooit ver weg is: de tsunami veroorzaakte veel mínder slachtoffers in gebieden waar mangrovebossen nog intact waren en een buffer vormden). Deze bedrei­ gingen zijn moeilijk te voorspellen, moeilijk te controleren en een samenleving kan zich er ook moeilijk op voor bereiden. Hun waarschijnlijkheid is laag; hun impact groot. Het zijn wildcards op het radarscherm. Eenzelfde fundamentele onzekerheid bestaat m.b.t. de rol van landen als Iran, Brazilië, India en China op het wereldtoneel. Ingrid Visseren en Mariëtte van Huijstee: ’Dat zal een enorme impact gaan hebben. Nemen zij de traditionele leiderschapsrol van West-Europa op milieugebied over? China koopt op dit moment Afrika leeg.’ Bram van de Klundert kijkt naar de Verenigde Staten. ’Die spreken over anderen in termen van ’de As van het Kwaad’, maar hebben zelf sinds de tweede wereldoorlog 32 landen gebombardeerd. Gefascineerd door de verkeerde dingen, zoals het Midden Oosten conflict, jagen ze tegenstellingen tussen civilisaties hopeloos op. De obsessies van Bush hebben niets met duurzame ontwikkeling te maken, omdat ze antisolidariteit aanjagen.’ Tegenover de dreigingen staan de mogelijkheden om iedereen een fatsoenlijk bestaan te bieden. Het is de mogelijkheid van een fabriek die niet op fossiele energie draait, maar op theebladeren en koffieprut. Het is de mogelijkheid van een sprekende pinautomaat die analfabeten toegang verschaft tot financiële dienstverlening. Of van een Sustainable Dance Club in Rotterdam, waar bezoekers dankzij een ingenieus systeem van veren onder de vloer, al dansend energie opwekken. Nooit eerder in de geschiedenis was de kloof tussen onze verbeelding en de realiteit zo klein als nu. Waren dromen en verbeeldingskracht vroeger weinig meer dan fantasieën, nu zijn het openingen naar nieuwe realiteiten. Een medisch toilet dat je bloeddruk meet en hartslag controleert?16 Het bestaat. Gisteren was een koe een dier. Vandaag is het een wandelende melkfabriek op vier poten. Morgen wordt science fiction realiteit en vlees gekweekt in bioreactoren.

Een duurzaamheidsrevolutie De hartslag van de wereld is onrustig. Er is veel turbulentie. Wie vooruit kijkt, ziet op de routekaart naar de toekomst een wirwar aan wegen. We weten niet welke te kiezen. Er ontbreekt een gevoel waar onze bestemming ligt. Veel mensen zijn angstig en onzeker over wat de toekomst in petto heeft. Er is behoefte aan ankers die houvast bieden; aan een moreel kompas om

17

op te varen. Mensen snakken naar leiders die ’het grote verhaal’ vertellen, de weg wijzen en voorop lopen. Een soort nieuwe missionarissen en priesters, die aan zingeving doen. Als alles onzeker is, kunnen idealen zekerheid bieden. Ze geven houvast bij het creëren van de toekomst. Wie een ideaal heeft, heeft een kompas en weet waar hij naartoe wil bewegen, ongeacht of de wind van opzij of van voren komt. Idealen zijn realiteiten die geboren willen worden en niet op de Boulevard of Broken Dreams willen eindigen. Duurzame ontwikkeling lijkt -ondanks de kritiek van Bram van de Klundert een ideaal ideaal. Het ’laadt’ de tijdgeest met positieve waarden. Het geeft de mensheid een missie en de harteloze wereld een hart. Het bestrijdt geen kwaad met kwaad, maar stelt het perspectief van het goede leven centraal. Volgens Herman Wijffels is duurzame ontwikkeling ’het nieuwe maatschappelijke project van de 21ste eeuw’, zoals welvaartsverbetering en emancipatie dat in de 20ste eeuw waren.17 Omdat duurzame ontwikkeling niet is gebonden aan territorium, religie of etniciteit, heeft het de potentie om mensen, organisaties, religies en staten in een collectief project te verenigen. Als verandering in de 21ste eeuw een megatrend is, dan is de mega-uitdaging om verandering aan te wenden ten gunste van duurzame ontwikkeling. Als Philips en Douwe Egberts een nieuwe manier van koffiezetten bedenken, heet dat de Senseo-revolutie. Als Campina een nieuw vleesvervangend product op de markt brengt, noemen ze het een revolutie in gezond en lekker eten. De nieuwste console van Nintendo heet Revolution. Dr. Atkins heeft zijn dieetrevolutie. De intrigerende kop boven een krantenartikel luidt: ’revolutie in de appelstroopbranche.’18 Er bestaat een revolutie in verwarmingsketels en een revolutionair vliegengordijn. ’De revolutie gaat maar door,’ zegt iemand in een tv-commercial voor Peijnenburgkoek. Er gaan tegenwoordig dertien revoluties in een dozijn en het resultaat ligt als product in de supermarkt! Waarom dan niet óók een duurzaamheidsrevolutie. Die gaat tien lagen dieper en verandert wie we zijn, wat we doen en hoe we met elkaar leven. Het is niet een revolutie zoals er momenteel wel dertien in een dozijn passen, maar de revolutie, van hetzelfde kaliber als de Industriële Revolutie. Deze revolutie is nodig, mogelijk en op een aantal plekken ook zichtbaar. Het is een aanvalsplan om een wereld die goed werkt voor dode dingen en slecht voor levende mensen en ecosystemen, te veranderen in een wereld die goed is voor levende mensen, planten en dieren. Het is een systeeminnovatie die inbreekt op gangbare systemen, handelingspatronen en denkwijzen. Expert duurzaamheidstransities Rotmans: ’In feite zijn transities stille revoluties.’19 De vraag is niet of zo’n systeeminnovatie zal of zou kunnen gebeuren, maar of we het kunnen láten gebeuren.

18

’In hoeverre zijn transities te besturen processen,’ vraagt Chris Enthoven zich af. ’Grote transities uit het verleden zijn niet gemanaged. Dat gebeurde gewoon. Dus de vraag is, gaat dat bij duurzaamheidstransities ook zo? Dat het op een gegeven moment gewoon gebeurt? Ik denk dat er een soort ’de wal keert het schip’ mechanisme zal optreden. Dat de boel eerst heel erg vastloopt en dat van daaruit transities plaatsvinden.’ Jacqueline Rijsdijk brengt een nuancering aan: het gaat niet om het besturen van transities, maar om het sturen ervan. ’Ik denk dat we over twintig jaar een heel eind verder zijn. Misschien wel veel verder dan we ons nu kunnen voorstellen. Ik geloof dat het mogelijk is om écht grote veranderingen door te voeren. Dat grote concerns dat kunnen, door op basis van een strategische visie en het benoemen van ’het punt aan de horizon’, de voorwaarden te scheppen die duurzame ontwikkeling mogelijk maken. Het zal niet vanzelf gaan. Het vereist urgentiegevoel, veel flexibiliteit en het loslaten van allerlei dingen uit het verleden. Het gaat om een type processen dat je moet sturen, maar niet kunt managen. Management heeft altijd iets van beheersing. Dat moet je juist níet willen.’ Waar gebeurt dat dan? Wat zijn plekken waar leiders van bedrijven hierover spreken? ’Ik denk dat dat bijvoorbeeld op het World Economic Forum in Davos gebeurt. Daar is men een beetje afgezonderd van de herrie van alledag en durft men hardop te dromen over de toekomst en elkaar op verantwoordelijkheden te wijzen.’

19

’You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete.’ 20 ’Instead of thinking about where you are, think about where you want to be.’

4. Waar we heen gaan… Inleiding Antoine de Saint-Exupéry, schrijver van ’De kleine prins’, zei dat als je een schip wilt bouwen, je eerst het verlangen naar de eindeloze zee moet stimuleren. Wie droomt van verre landen, ziet een schip als kans om die landen te bereiken en gaat daarna energiek aan de slag. Zo is het ook met duurzame ontwikkeling. Zonder een gevoel van waar onze bestemming ligt, is het ook moeilijk om de passie, energie en vasthoudendheid op te brengen die nodig zijn om in turbulente tijden een duurzaamheidskoers te varen. Daarom zei Martin Luther King ook niet ’ik had een nachtmerrie’, maar ’ik had een droom.’ Strijd tégen armoede, tégen terrorisme of tégen milieuvervuiling (nachtmerries!) bieden in die zin geen inspiratie voor het creëren van de toekomst. Ze zetten zich af tegen iets dat er is en niet deugt, in plaats van te formuleren wat zou kúnnen zijn en wél deugt.

Toekomstbeelden Is het mogelijk om duurzame ontwikkeling te vertalen in aantrekkelijke toekomstbeelden van ’het goede leven’ en daar omheen een soort collectieve identiteit te ontwikkelen, die het voor mensen en organisaties aantrekkelijk maakt om zich daarbij aan te sluiten? Volgens Marga Verheije is dit lastig, omdat duurzame ontwikkeling geen uitsluitsel geeft over hoé een duurzame wereld er uit ziet. ’In het verleden zijn er o.a. door de milieubeweging blauwdrukken gemaakt en er zijn allerlei scenario’s, maar die leiden vooral tot discussie en niet tot een gemeenschappelijk beeld in wat voor wereld we willen leven.’ Bram van de Klundert roept juist op tot een herwaardering van utopieën. ’Maar dan wel anders dan de utopieën van vroeger! Een utopie is er om mensen een warm gevoel te bezorgen.’ Hij maakt daarbij onderscheid tussen de technische en de sociale kant. ’De overheid zou de sociale kant van utopieën zoveel mogelijk bij de samenleving neer moeten leggen, om zelf de technische kant voor haar rekening te nemen.

20

Om een voorbeeld te noemen: het is aan de overheid om te bepalen of roetfilters verplicht gesteld moeten worden. Wat het vermijden van de hel betreft gaat het er om, niet van de rand van de tafel te vallen. Dan moet je ook scherp zijn in het aangeven waar de rand van die tafel ís. Op die manier grendel je de negatieve kant van duurzame ontwikkeling af. Eigenlijk heb je dan een benadering als die van Lomborg21 nodig. Geef maar aan wat er nodig is om niet over de rand te vallen. Reken het uit, geef normen of richtbeelden.’ Bob Crébas, ondernemer, neemt een voorschot op de rol van de milieubeweging in de sociale kant van utopieën. ’De milieubeweging vindt haar toekomst in de filosofie, de psychologie, in geluksonderzoek. Zij moet een gevoel van welbevinden aanbieden waardoor mensen zich zeker voelen, zodat ze minder materialistisch zijn.’ Hij zegt: ’De reclame- de cosmetische en de modeindustrie doen niets anders dan mensen onzeker maken. Onzekere mensen consumeren meer. De milieubeweging moet daar een antwoord op vinden door mensen tevreden te laten zijn met wie ze zijn en wat ze hebben. Doel moet zijn om een prettig leefmilieu te bevorderen voor levenslustige mensen die het leven tot kunst verheffen. Wellustig levenslustig genieten van het leven.’ Bij Crébas komt geluk niet uit een doordrukstrip van antidepressiva en is consumentisme niet langer een burgerplicht. Integendeel. Zou het Engelse bedrijf Sprayonmud dan nog toekomst hebben? Dat brengt spuitbussen op de markt die gevuld zijn met modder - ’for anyone that wants to give friends, neighbours, colleagues or just anyone at all, the impression that they have been off-road or, at the very least, out in the country for the weekend.’22

Zuiver noord principes Op een kompas bevindt het ’zuivere noorden’ zich altijd op dezelfde plek. Het verschuift niet en geeft houvast. De zuiver noord principes van duurzame ontwikkeling hebben dezelfde functie. Ze zijn koersbepalend, universeel en niet onderhandelbaar. Het is de vaste kern, het hart. Daar omheen bestaat echter flexibiliteit en ruimte voor eigen invulling. De routeplanner geeft voor iedereen wat anders aan. Het lokaal bestuur moet iets anders doen om in het zuivere noorden aan te komen dan een multinational en een NGO iets anders dan een regering. Dat maakt niet uit, zolang ze maar allemaal naar het zuivere noorden toe bewegen in plaats van er verder vandaan te raken. Deze zuiver noord principes zijn geen regels waaraan je je móet houden, maar waarden waaraan je je wílt houden. Ze kunnen een leidraad vormen bij het ontwerpen van toekomstbeelden: (1) Het verjaardagstaartprincipe Op een verjaardagspartijtje wordt de taart in gelijke stukken gesneden. Al is de taart nog zo klein of het aantal taarteters nog zo groot, dit beginsel van eerlijk delen wordt niet losgelaten. In de ’grote wereld’ is de taart naar inkomen en ’ecologische voetafdruk’- ongelijk verdeeld.

21



De rijkste 25% van de wereldbevolking soupeert driekwart van de mondiale ’milieutaart’ op. De ecologische voetafdruk van een doorsnee inwoner van China is nog slechts 1,6 hectare, vergeleken met 9,7 hectare in de Verenigde Staten.23 Maar wat als de Chinese en Indiase economie hard doorgroeien? Dan zijn straks drie planeten aarde nodig. En we hebben er maar één. In die zin geldt: hoe succesvoller de armoedebestrijding, hoe problematischer de rijkdom. Het zijn communicerende vaten, zolang economische groei samengaat met een toename van milieuclaims. Omdat de ecologische taart niet oneindig groot is en in veel opzichten zelfs kleiner wordt, zal er straks gevochten worden om alle kruimels en raakt de vraag hoeveel milieugebruiksruimte er is, vermengd met de vraag wie welk deel krijgt. Volgens het principe van de verjaardagstaart is eerlijke verdeling de enige structurele oplossing.

Bram van de Klundert sluit niet volledig aan bij het verjaardagstaartprincipe, maar komt daar wel in de buurt. Hij heeft het niet over eerlijke verdeling, maar wel over solidariteit. In de zoektocht naar waarden die ons als mensheid binden, stelt Van de Klundert ’voorkomen van lijden’ en ’erkenning van het menselijk streven naar geluk’ centraal. ’Beiden zijn nastrevenswaardig op zowel persoonlijk niveau, in relatie tot je geliefde en je omgeving, als op het niveau van solidariteit met anderen in ruimte (elders), in tijd (toekomstige generaties) en met verwante soorten zoals dieren. Op dat niveau -en dat is ook de kern van Our Common Future- is er geen enkel misverstand mogelijk over waar je elkaar, ook in deze tijd van clashes tussen civilisaties, op kunt vinden.’ Hij roept op om het ’vermijden van de hel’ en ’perspectief van de hemel’ vervolgens niet in getallen vast te leggen, maar in verhalen te verbeelden. Verhalen die appelleren aan solidariteit. Op mijn vraag of voorkomen van lijden hetzelfde is als het bevorderen van geluk, antwoordt Van de Klundert: ’eigenlijk verwoord dat prachtig wat het politieke dilemma is, de concrete scheidslijn tussen diverse stromingen in de politiek. Voor mij is het bevorderen van geluk al snel te veel top down maar het is aan de andere kant ook evident dat er objectieve criteria zijn waar een overheid een rol heeft: inkomen tot een bepaald niveau, geen corruptie, vrijheid van meningsuiting, etc. Die kunnen wel degelijk richting geven zonder te betuttelen of vrijheden te beperken.’ (2) Het ruimtevaarderprincipe Ruimtevaarders verlaten de aarde met het mentale idee dat er landen zijn, waartussen grenzen lopen. Ze komen terug met het verhaal dat ze die grenzen niet hebben gezien, maar wel een fragiel en kwetsbaar ecosysteem: de planeet aarde. ’Je kunt de kwetsbaarheid voelen’, zei de Nederlandse astronaut Andre Kuipers. Door de ervaring van het van buitenaf kijken, verandert er blijkbaar iets. In de verhalen van ruimtevaarders klinkt steevast door, hoezeer ze zich vereenzelvigen met het geheel en niet met

22

de delen. Ze maken geen onderscheid tussen landen. Ze zien geen grens lopen tussen Israël en Palestina. Het ruimtevaarderprincipe sluit aan bij de gedachte dat duurzame ontwikkeling een holistische benadering verdient. In de praktijk zien we nog vaak het tegendeel. ’The earth is one but the world is not,’ aldus het Brundlandtrapport in 1987. Die regel is ook twintig jaar later nog geldig. Regeringen laten zich vaak niet leiden door het belang van de wereld, maar door hun (vermeende) nationale belangen. Eind 2004 kwamen in Buenos Aires bijvoorbeeld 6000 politici, lobbyisten en experts uit alle windrichtingen bijeen, om te bespreken wat er na het Kyoto protocol moet gebeuren om de opwarming van de aarde tegen te gaan. De VS stuurde zo’n honderd beroepsonderhandelaars, met als opdracht te voorkomen dat er over emissiebeperkingen werd onderhandeld. Wat was het resultaat van deze conferentie? Besloten werd om een halfjaar later een seminar te organiseren. Na moeizame nachtelijke onderhandelingen werd zélfs besloten om rapport uit te brengen over de uitkomst van dat seminar! Hoe leg je zo’n bedroevend resultaat thuis uit? Vergaderen over het al dan niet plaatsvinden van een seminar, ’dat maakt een nogal rare indruk,’24 aldus de toenmalige Nederlandse staatssecretaris van Milieubeheer. In dergelijke heroïsche achterhoedegevechten ontbreekt de blik van de ruimtevaarder. Onderhandelingsdelegaties zitten in een defen­sieve routine tegenover elkaar. Er ontstaat dan een touwtrekwedstrijd waarbij partijen elkaar in evenwicht houden en degene die het minst wil, het tempo bepaalt. Met als resultaat stilstand in plaats van beweging. Het besef ontbreekt dat de een niet zonder de ander kan winnen en dat anders beiden zullen verliezen. (3) Het principe van de muis en de olifant Bij grote onderlinge verschillen is het potentieel voor wederzijds leren het grootst. Daarom leren een muis en een olifant meer van elkaar dan twee olifanten. Dit geldt voor mensen, organisaties, landen en culturen. Van elkaar leren is het derde zuiver noord principe. Een voorbeeld:

’Bruto Nationaal Geluk is belangrijker dan Bruto Nationaal Product.’ Die leus is leidraad in de ontwikkelingsstrategie van Bhutan, een klein koninkrijk in de Himalaya. Het neemt afstand van economische ontwikkeling als allesoverheersend belang. De Bhutanen zijn de Galliërs van de 21ste eeuw in een mondiale economie vol Romeinen. Duurzame ontwikkeling was er al een levenswijze, voordat het woord was uit­ ge­vonden. Het zit in het hart van het boeddhistische waardesysteem. ’Wij zijn niet meer dan een vogel op de tong van de krokodil.’

Bhutan staat 151 plaatsen lager dan Nederland op de Human Development Index. (Op de Happy Planet Index daarentegen, staat Bhutan op nummer 13 en Nederland op nummer 70).25 Beide landen kennen zowel schaarste als

23

overvloed, maar vormen daarin elkaars spiegelbeeld. Nederland is financieel rijk, maar arm aan natuur en ook rijk aan vuile lucht. Bhutan is arm in financiële termen, maar rijk aan biodiversiteit, schone lucht, water, bossen en niet-materiële waarden. Terwijl de meeste Nederlanders waarschijnlijk niet met Bhutan willen ruilen, zijn Bhutanen op hun beurt eerder bezorgd over dan jaloers op ons land. De Bhutaanse minister van Planning is na een bezoek aan een intensieve veehouderij weliswaar onder de indruk van het technisch kunnen, maar kijkt er tegelijkertijd dwars doorheen: ’Als ik die varkens in de ogen kijk, zie ik dat ze niet gelukkig zijn.’ Kan de olifant Nederland iets van de muis Bhutan leren? Hoewel er geen reden is ’het land van de donderende draak’ te romantiseren, heeft het ons iets te bieden, dat is verbonden met het voordeel van afstand. Zowel geografisch als mentaal is Bhutan ver verwijderd van Wall Street en de AEX. Het is minder ’besmet’ door de kernwaarden van de neoliberale wereldeconomie. Niet-materiële waarden tellen er nog. Mensen uit ’arme’ landen kijken anders en juist daardoor kunnen ze ons verrijken en een spiegel voorhouden.

’Ik zeg niet dat de (besturing)systemen niet goed waren in het verleden. Ik zeg dat ze niet goed genoeg zijn voor de toekomst.’ (Herman Wijffels) 26

5. Veranderend speelveld Inleiding Vroeger wist je precies hoe het zat. Actievoerders ketenden zich vast aan fabriekspoorten. Bedrijven hielden de poort naar de samenleving gesloten. Ze leefden ieder in hun eigen wereld, spraken elkaars taal niet, hanteerden wederzijds vijandbeelden en werkten tegen elkaar in, in plaats van met elkaar samen. Het leverde een overzichtelijk beeld op van good guys en bad guys. Dat oliemultinational ExxonMobil investeringen in duurzame energie ’een volstrekte verspilling van geld’27 noemde, was even voorspelbaar als de reactie van Greenpeace: Exxon is ’the best boycot target since Pepsi got out of Burma.’28 Het paste allemaal naadloos in het patroon. Vervolgens zorgde de overheid voor het compromis. Gerd Leers, burgemeester van Maastricht: ’De politieke machine wast alles op 90 graden. Met bleekmiddel. Wat er kleur­rijk in gaat, komt er kleurloos uit.’29 Is dit een beeld dat in de 21ste eeuw standhoudt?

Grenzen vervagen Tegenwoordig ketenen bedrijven zich vast aan de samenleving. ’Talk to us; we promise to respond’, nodigt de website van Shell uit. ’If Greenpeace didn’t exist, we would have to invent it,’30 aldus British Petroleum. De actievoerders kunnen bij wijze van spreken zo doorlopen naar de directiekamer. Dit geldt weliswaar niet voor alle bedrijven, maar wel voor de MVO-voorhoede en deels ook voor het peloton van volgers. Bedrijven zien NGO’s niet langer per definitie als opponenten, maar als potentiële bronnen van innovatie. Er ontstaan nieuwe samenwerkings- en mengvormen, zoals is af te lezen aan de opkomst van partnerschappen voor duurzame ontwikkeling. Mariëtte van Huijstee en Ingrid Visseren: ’De overlap tussen overheids-, markt- en NGO-sector wordt steeds groter. De kracht van partnerships is het bundelen van resources. Sommige traditionele rollen komen hierdoor in de verdrukking, zoals de waakhondfunctie van NGO’s, ook al ziet iedereen het belang van die functie. Het is ook niet uit te sluiten, dat als iedereen heel lang in partnerships met elkaar samenwerkt, het toch weer te grijs wordt en de toegevoegde waarde gaat dalen.

24

25

De grootste klappers maak je meestal in het begin, omdat er dan het meeste valt te leren. De totstandkoming van de Forest Stewardship Council (FSC) is daarvan een voorbeeld.’ Er zijn meer bewijzen voor het vervagen en vloeibaar worden van grenzen tussen (vooral) bedrijven en maatschappelijke organisaties. Zo nestelt zich tussen deze twee werelden de categorie van sociale ondernemers, die markt en solidariteit verbinden en MVO in het hart van de bedrijfsstrategie plaatst. Denk aan fair trade of klimaatneutrale producten die worden aangeboden door organisaties zoals GreenSeat. Daarnaast dringen bedrijven de laatste jaren via Bottom of the Pyramid strategieën de ’armoedemarkt’ binnen, van oudsher een exclusief domein van (inter)gouvernementele instellingen en NGO’s. Omgekeerd beginnen NGO’s commerciële activiteiten, zoals Oxfam dat in Engeland deelneemt in een keten van fair trade koffieshops. OxfamNovib noemt zichzelf sociale beweging én bedrijf. En wat te denken van de rol die machtige pensioenfondsen in de Verenigde Staten spelen om bedrijfstakken als de auto- en aardolie-industrie op duurzame leest te schoeien. Deze aandeelhoudersactivisten vullen de traditionele NGOactivist aan en zijn in een aantal opzichten veel invloedrijker. ’Dozens of institutional investors managing $4 trillion (!) in assets today called on U.S. lawmakers to enact strong federal legislation to curb the pollution causing global climate change’, luidt maart 2007 het bericht op GreenBiz.com.31

Meer recent wint een ander MVO motief snel aan betekenis: human resource management. Bedrijven zijn van oudsher ’gevangenissen voor de ziel.’ Je moet er om negen uur in de ochtend je geweten in een bureaulade stoppen. Pas om vijf uur ’s middags mag je het er weer uit halen. In de tussenliggende tijd worden werknemers geacht hun talent, kennis en creativiteit te besteden aan het creëren van aandeelhouderswaarde. Talent, tegenwoordig vaak het belangrijkste kapitaal van een onderneming, stroomt echter steeds meer naar bedrijven met een ziel. Dus naar bedrijven met een sterk gevoel voor identiteit en met een doel dat is verbonden met de wereld. Zo behoort TNT dankzij haar samenwerking met het World Food Programme tot de toptien van prettigste werkgevers in Europa.33 Volgens Ray Anderson is ’the buy-in of our people’34 het meest onverwachte en positieve effect van de inspanningen van Interface op het gebied van duurzame ontwikkeling. In MVO, de vertaling van duurzame ontwikkeling naar het bedrijfsleven, zijn drie categorieën te onderscheiden: •

• Het beeld is in de 21ste eeuw diffuus en aan het kantelen. Er bestaan steeds minder vanzelfsprekendheden. Automatismen uit het verleden worden gelei­ delijk omver gekegeld. Méér organisaties lopen mínder in de pas. Gevoegd bij het feit dat duurzame ontwikkeling een systeemverandering beoogt, verliezen traditionele scheidslijnen tussen NGO’s, bedrijven en (inter)gouvernementele instellingen geleidelijk hun betekenis. Een benadering in termen van oude en nieuwe orde, establishment en beweging, voorlopers en achterblijvers is meer geschikt.

Bedrijven en duurzame ontwikkeling De vrije markt strekt zich tegenwoordig uit van Bogota tot Beijing, van Moskou tot Accra en van New York tot Amsterdam. Door globalisering is de mondiale bewegingsvrijheid van bedrijven toegenomen. Tegelijkertijd worden ze onvrijer en kwetsbaarder. Die paradox ontstaat doordat het niet meer genoeg is om te voldoen aan de wetten van een land. Bedrijven moeten zich actief inspannen om van de samenleving een license to operate te verwerven. NGO’s treden hierover met hen in overleg (goedschiks) of zoeken kwaadschiks de confrontatie. ’Those that are killing the earth have names and addresses’, aldus Naomi Klein.32 Brentspar affaire? De benzine van de concurrent is ook goed.

26

•

De achterhoede: een onderneming die wetten overtreedt, is rode lantaarndrager van MVO. Denk bijvoorbeeld aan illegale hout­ kap of dumping van chemisch afval, aan fraude of corruptie. Sommige bedrijven gedragen zich nog steeds als een soort ethisch analfabeten. De middengroep: veel bedrijven gaan -vaak in eerste instantie uit defensieve overwegingen- verder dan waartoe wetgeving hen verplicht. Zij bezien MVO in de context van risico- en reputatie­ management. Vaak wordt het dan weggestopt in een apart pro­gram­ ma, dat te weinig met de core business is verbonden. De voorhoede: de koplopers zien MVO minder als risicoreductie en meer als waardecreatie. Het ontstaat vaak uit een interne ambitie en uit het besef dat duurzame ontwikkeling voorwaarde is om op langere termijn succesvol te zijn en centraal dient te staan in innovatieprocessen.

Na onderzoek in Europa, de Verenigde Staten en Japan concludeert bureau Arthur D. Little, dat vrijwel alle bedrijven geloven in het potentieel van ’Sustainability-Driven Innovation’ om waarde te creëren. Een klein maar groeiend aantal bedrijven beweegt deze kant op ’breaking through to the ’Innovation High Ground’ where Sustainability Driven Innovation really starts to make sense’ en ’placing sustainability at the heart of strategic decisionmaking and innovation processes.’35

Maatschappelijke organisaties en duurzame ontwikkeling Maatschappelijke organisaties verkopen geen overtuigingen bij een product (’Calvé pindakaas; smeuïg tot op de bodem’), maar overtuiging is hun product. Deze ’producten’ vertegenwoordigen geen financiële maar morele waarde:

27

’red de zeehond’, ’stop het broeikaseffect’, ’stop de kinderarbeid’, of ’red het regenwoud’. NGO’s zijn niet meer als David, de underdog die stenen gooit naar Goliath. Het zijn professionele organisaties die een enorm vertrouwenskrediet van burgers genieten. Maar NGO’s zijn ondanks een progressief imago soms ook behoudzuchtig. Ze willen de wereld veranderen, maar hebben moeite zich­ zelf te veranderen. De directeur van Greenpeace International in een intern memo: ’We zijn verveelder, ouder, gecompliceerder en bureaucratischer geworden. (...) We moeten veranderen.’36 Pieter Winsemius: ’Sommige orga­ ni­saties [bedoeld zijn hier milieu-organisaties; h.v.] zijn lui, lijden aan ver­ ambtelijking, dan is de organisatie belangrijker dan het doel. Ik heb liever boosheid, dat mensen kwaad worden.’37 De veranderende context waarin NGO’s opereren, schept nieuwe uitdagingen en dilemma’s. Als maatschappelijke organisaties te veel vasthouden aan het verleden, kan dat ten koste gaan van hun invloed. Naar de toekomst kijkend, moeten NGO’s dus nieuwe bewegingsvormen vinden. Dit betekent overigens niet dat ze dat allemaal op dezelfde manier moeten doen, want diversiteit is deels ook de kracht van de NGO-gemeenschap: (1) Achterom kijken of vooruit? Het eerste dilemma is dat meestal beter bekend is waar NGO’s tegen zijn, dan waar ze vóór zijn. Hoe het perspectief van ’het goede leven’ er uit ziet, blijft bij hen te veel in nevelen gehuld. NGO’s schieten tekort in het presenteren van aantrekkelijke toekomstbeelden. Al eind tachtiger jaren van de vorige eeuw zei huidig milieuminister Jacqueline Cramer: ’een van de grote problemen waar de milieubeweging uit moet zien te komen, is het gebrek aan een duidelijk wereldbeeld.’38 De kans is aanwezig dat in de beeldvorming duurzame ontwikkeling dan teveel geassocieerd wordt met NGO-claims voor meer regels en meer verboden, beperkingen en opofferingen. Duurzame ontwikkeling is dan identiek aan het vermijden van doem, in plaats van met de aanwezigheid van de zegeningen van ’het goede leven’. (2) Single of multiple issue? In de 21ste eeuw is de wereld geglobaliseerd en hangt alles met alles samen. De single issue NGO kan de multiple issue agenda van de 21ste eeuw daarom steeds moeilijker aan. Dit kan op termijn ten koste gaan van invloed en/of geloofwaardigheid. Zonder het doorbreken van de verzuiling tussen NGO’s vallen vraagstukken bovendien gemakkelijk tussen de wal en het schip. NGO’s eisen van bedrijven om sociale en milieu-aspecten te integreren (’people, planet, profit’), maar voldoen zelf lang niet altijd aan die eis van integratie.

28

(3) Confrontatie of dialoog? Het imago van veel NGO’s is opgebouwd rond een strategie van confrontatie. Volgens Pierre Hupperts spelen ze het spel overigens niet altijd goed. ’Soms voeren ze campagne tegen MVO-voorlopers, vaak tegen de middengroep en niet altijd tegen de achterblijvers.’ ’Name and shame’ was jarenlang het handelsmerk van veel NGO’s. Campagnes die dat imago bevestigen, hebben vaak de charme van de eenvoud, maar de valkuil van het simplisme. Het dilemma waar NGO’s in de 21ste eeuw mee te maken krijgen, is: ’how to migrate their supporter bases away from easily understood issues towards the more complex issues that ultimately are where future action is likely to be most effective.’39 Marga Verheije benoemt de keerzijde: ’Meepraten en denken met bedrijfsleven en overheden en het afsluiten van convenanten kan er toe leiden dat ze hun rol van ’luis in de pels’ niet goed meer kunnen spelen. NGO’s moeten tegen overheden en bedrijven kunnen blijven roepen dat ze op de goede weg zijn maar dat het toch nog niet genoeg is.’ (4) Marktinvloed NGO’s zijn ervaren politieke lobbyisten, maar in de 21ste eeuw moeten maat­schap­pelijke organisaties zich afvragen hoe ze markt­invloed krijgen en marktoplossingen creëren. Het is niet langer voldoende om louter als outsiders van buitenaf het falen van de markt te hekelen en politieke maatregelen te eisen. Het is ook niet langer genoeg om achterblijvers onder de bedrijven te attaqueren. NGO’s zijn nu in de positie om ’higher up in the system’ te interveniëren, ’reframing markets to reward positive behaviour and penalise negative behaviour.’40 Het gaat daarbij niet zozeer om het beïnvloeden van bedrijven, maar om het bepalen van de structuur van bedrijfstakken. Welke systeemveranderingen zijn nodig om duurzame ontwikkeling in bedrijfstak x te bereiken? (5) Concurrentie van nieuwkomers Traditionele NGO ruimtes zijn niet langer hun monopolie. NGO’s krijgen te maken met indringers en nieuwe ’concurrenten’ die de NGOmarkt betreden en hun perspectieven, taal, campagnestijl en tactieken adopteren of imiteren. Dit is ook nu al zichtbaar. Vgl. bijvoorbeeld Trees for Travel, GreenSeat e.d. Ook op het gebied van armoedebestrijding is dit zichtbaar. Omgekeerd kunnen NGO’s ook de markt betreden en hun activiteiten deels op commerciële basis gaan ontplooien.

29

(Inter)gouvernementele instellingen Volgens Chris Enthoven gaat ’de complexiteit van problemen bijna exponentieel omhoog, terwijl de institutionele ontwikkeling bijna lineair verloopt. Omdat het bestuurlijk apparaat zich slechts in een laag tempo aanpast, zijn we steeds minder geëquipeerd om problemen aan te pakken. Om dat te beslechten zijn andere besturingssystemen nodig. Zelforganiserende netwerken; Wikipediaachtig. Maar om díe aan te sturen, heb je een visie nodig en leiders. En wie zijn dat dan…?’ Op internationaal niveau zien we inderdaad dat de centrale zenuwstelsels van het mondiaal bestuur van de aarde kraken in hun voegen. De slagkracht en het oplossend vermogen van (inter)gouvernementele organisaties laten te wensen over. Zij zijn volgens Rischard ’te traag, te star, te veel van zichzelf vervuld, te veel in een eeuwigdurend slecht humeur verzonken.’41 Tegelijkertijd zorgt globalisering voor een exponentiele stijging van het aantal multinationals en van internationaal opererende NGO’s. Volgens Georg Kell, hoofd van het UN Global Compact, is het belangrijk in de boardroom van bedrijven binnen te dringen, omdat deze ’has more power than all UN operations in all its capacities could ever muster.’42 De roep om de architectuur van mondiale instituties niet langer aan regeringen en intergouvernementele instellingen alleen over te laten, versterkt zodoende. De problemen zijn te urgent en complex, de huidige oplossingssnelheid te langzaam en een versnelling daarvan te afhankelijk van de complementaire rollen en verantwoordelijkheden van publieke en private sector. De stijve waltz van de diplomatie vraagt om vervanging door een meer jazzy dans van partnerships.

’Strategische planning heeft het strategisch denken vaak om zeep geholpen.’ (Henri Mintzberg)

6. Strategie en duurzame ontwikkeling Inleiding Strategie is het maken van keuzes over datgene wat een organisatie wil doen en niet wil doen. Strategie is het uitstippelen van een koers, laat zich niet uit het lood slaan door het eerste het beste zuchtje tegenwind en bezit in een storm ook voldoende flexibiliteit om af te wijken van de koers, echter zonder het zicht op de (duurzame) haven te verliezen. Je hebt altijd je kompas bij de hand om vanuit de nieuwe positie een nieuwe koers naar die eindbestemming uit te zetten. Niet waar je bent, maar waar je heen wilt is doorslaggevend. Hoe komen we, ook als de omstandigheden wijzigen, bij dat punt aan de horizon, in het Land van Ooit waar duurzame ontwikkeling een realiteit is geworden? In woelige tijden waarin verandering en onzekerheid constanten zijn, krijgt strategie een nieuwe lading. Sommige organisaties voelen zich bij alle turbulentie als een vis in het water. Anderen spartelen tegen als een vis uit het water. Daarbij lopen de scheidslijnen dwars door de linies van NGO’s, overheidsinstellingen en bedrijven heen. Dit komt omdat het niet langer voldoende is om de juiste inhoudelijke standpunten te hebben. Minstens zo belangrijk is het vermogen om interne veranderingen door te voeren, die organisaties in staat stellen om het hoge tempo van de externe veranderingen bij te benen en er een stempel (van duurzame ontwikkeling) op te drukken. In feite betekent dit dat duurzame ontwikkeling kansloos is als organisaties vasthouden aan oude managementmodellen en -dogma’s en kansrijker als ze meesurfen op de veranderingsgolven. Terwijl achterblijvers in dit opzicht log, star en traag zijn als een bejaarde achter een rollator, zijn voorlopers snel, wendbaar, flexibel als bamboe en veerkrachtig als elastiek. Oftewel: het verschil tussen voorlopers en achterblijvers verwijst naar inzicht in hoe de strijd om de toekomst verschilt van die uit het verleden en met de vertaling van dat inzicht naar strategie, leiderschap en competenties.

30

31

Flexibiliteit

Veerkracht en duurzame ontwikkeling

Om zich te handhaven moesten organisaties zichzelf in het verleden continu verbeteren, daarna nog meer verbeteren en tenslotte nóg meer verbeteren. Management was gericht op operationele efficiëntie; op controle, planning en procedures. De spreadsheet regeerde. Bij veel organisaties is dat nog steeds zo. Mechtild van den Hombergh spreekt in dit verband van het ENRON-principe dat ’alle risico’s eerst volledig moeten zijn afgedekt, hetgeen desastreus is voor lef hebben.’ Chris Enthoven ziet dit ook bij NGO’s: ’Er wordt steeds meer op cijfers en meetbare resultaten gespeeld.’

Duurzame ontwikkeling speelt hierin een cruciale rol. ’Iedere misrekening op het gebied van duurzaamheid kan een bedrijf duur komen te staan en serieuze gevolgen hebben voor hoe de buitenwereld het bedrijf beoordeelt en de aandelen waardeert,’43 waarschuwt de director Sustainability van Pricewaterhouse Coopers. De voorbeelden liggen voor het oprapen.

Achterblijvers: operationele efficiëntie

Voorlopers: strategische flexibiliteit

Precisie Blikvernauwing Risico’s verminderen Routine/standaardisatie (Schijn)zekerheid creëren Meten is weten Fouten voorkomen Burocracy proof

Veerkracht Horizonverbreding Waarde creëren Vernieuwing/experiment Vertrouwen/onzekerheid accepteren Doen is weten Leren van fouten Streetwise

Operationele efficiëntie helpt de organisatie van vandaag om haar zaken op orde te krijgen. Het stoomt die organisatie echter niet klaar voor de toekomst. Het voordeel van efficiencyverbetering is precisie. Het nadeel is blikvernauwing. Dat nadeel gaat steeds zwaarder wegen. Organisaties die niet ’breed’ maar ’smal’ kijken, zijn als paarden met oogkleppen op, die niet zien wat er links en rechts van de weg gebeurt. Als in de 21ste eeuw íets belangrijk is, dan is het horizonverbreding. Als de omstandigheden voortdurend en snel wijzigen, is het immers belangrijk om een breed palet van opties te hebben. De belangrijkste vereiste die deze tijd aan strategie stelt, is flexibiliteit en veerkracht. In de natuur biedt biologische diversiteit bescherming tegen onverwachtse gebeurtenissen en veranderingen. Als de omstandigheden wisselen, is er altijd wel een aantal soorten dat zich weet aan te passen. Biologische diversiteit fungeert als de verzekeringspolis van de natuur. Organisaties hebben ook zo’n verzekeringspolis nodig. Veerkracht is af­han­ kelijk van variëteit. Hoe minder strategische alternatieven een organisatie exploreert, hoe eerder ze kans loopt het slachtoffer te worden van veranderingen. Strategie veronderstelt daarom het openhouden van opties, experimenteren, of zoals Pierre Hupperts het noemt, ’het kiezen van vrije ruimte.’ Het is een opvatting van strategie die inziet dat het onvoldoende is om organisaties optimaal te positioneren binnen bestaande markten of beleidsterreinen en dat het er om gaat de nieuwe markten van morgen te ontdekken, definiëren en ontwikkelen.

32

Een analyse van investeringsbank Goldman Sachs ordent oliemaatschappijen bijvoorbeeld op basis van hun sociale en milieuprestaties en concludeert dat bedrijven die het meeste potentieel hebben om waarde te creëren, degenen zijn die de meeste strategische opties beschikbaar hebben om een low-carbon wereld te omarmen.44 In de auto-industrie is het niet anders. Terwijl Mercedes trots meldt dat het nieuwste model op tweehonderd punten is verbeterd en de Duitse obsessie voor kwaliteit, efficiency en detail verraadt, konden Aziatische ontwikkelteams jarenlang hun gang gaan met de hybride motor, ook toen er nog geen markt voor was.45 West-Europese en Amerikaanse autofabrikanten lopen nu vijf jaar bij hun Aziatische concurrenten achter. Waar Toyota profiteert, vellen financieel analisten een hard oordeel over het gebrek aan strategische veerkracht van Amerikaanse autofabrikanten die ’have less flexibility to meet changing regulatory and consumer demands’ en niet in staat zijn ’of rapidly switching from producing SUVs to more fuel-efficient vehicles.’46 Flexibiliteit en veerkracht vereisen ook de aandacht van overheid en NGO’s. Volgens Wilma Aarts en John Grin heeft een responsieve overheid ’oog en oor voor wat er in de samenleving leeft (…) en reageert hierop flexibel.’ Zij benadrukken het belang van ’meer flexibiliteit en maatwerk in de cultuur en structuur van de overheid.’47 De kwetsbaarheid van NGO’s m.b.t. veerkracht, hangt samen met: •

Afhankelijkheid van overheidssubsidies. De regels, eisen en voor­ schriften die de overheid stelt, worden door accountability en transparantie-eisen gedetailleerder en omvangrijker. Subsidieaan­vragen van meer dan duizend pagina’s zijn bijvoorbeeld in ontwikkelingssamenwerking geen uitzondering. Paul Ray voorspelt dat internationale NGO’s zich in de toekomst van deze beknelling zullen losmaken and ’will make their own money, rather than being in poverty and in perpetual ’begging for money’ mode. (…) I expect the line between for-profit and not-for-profit to be blurred and eventually erased’, misschien niet volledig, maar dan toch ’as part of a more diverse and resilient NGO economy.’48

•

Hun inbedding in bredere verbanden, waar Mechtild van den Hombergh op wijst: ’NGO’s kunnen vaak geen kant op. Je hebt geen idee hoeveel energie er achter de schermen wordt opgeslokt door zaken die te maken hebben met inbedding. Als een katholieke

33

ontwikkelingsorganisatie bijvoorbeeld in Afrika condooms wil verstrekken, ligt dat gevoelig bij katholieke instituties, wat leidt tot veel discussie. Dat krachtenveld zie je als buitenstaander niet, maar het ís er wel, slokt veel energie op en maakt het moeilijker om te vernieuwen en veranderen.’ •

Hun ’vastzitten in een eigen wereld’. Jacqueline Rijsdijk: ’NGO’s hebben een enorm enthousiasme en bevlogenheid. Daar kunnen bedrijven veel van leren. Maar NGO’s leven ook te veel in een eigen wereld en gaan er te gemakkelijk van uit, dat als je iets goeds doet, dat iedereen dat dan wel begrijpt. Waar de wereld heen gaat en wat dat vraagt van NGO’s. Hoe snel de wereld verandert. Hoe klein NGO’s, relatief gesproken, zijn. Hoe snel ze moeten veranderen om méé te kunnen. Dat zijn zaken waar NGO’s te weinig over nadenken.’

Strategievereisten Flexibiliteit inbouwen betekent organisaties ombouwen. Organisaties die vanuit het verleden gewend zijn routinematig de weg van de minste risico’s bewandelen, staan nu voor de uitdaging om de weg van de grootste kansen te gaan. Allerlei managementprincipes en -dogma’s uit de vorige eeuw, zitten daarbij in de weg. Organisaties moeten daarom zichzelf als het ware opnieuw uitvinden. Daarbij spelen de volgende elementen een rol: (1) Toekomst ontdekken: In de 20ste eeuw werkten organisaties van achter naar voren. Ze vroegen zich af wat er gisteren was gebeurd en voorspelden op basis daarvan wat er morgen zou gebeuren. In de 21ste zijn dergelijke estimates over de toekomst op zijn best guesstimates! Voorspelde iemand dat terroristen zich per vliegtuig op het WTC-gebouw zouden storten? Dit verklaart de opkomst van scenario’s als hulpmiddel ’to practice a flexible approach to the future and to alter our mental maps.’49 Scenario’s richten zich op wat er zou kunnen gebeuren. Het zijn schetsen van mogelijkheden, die onzekerheden, opties en trends in kaart brengen en de ’wat-als’vraag stellen. Wat als er regionale wateroorlogen uitbreken? Wat als de zeespiegel stijgt? Wat als migranten uit Afrika de poorten van het fort Europa slechten? Nóg een stap verder, is de vraag niet alleen wat er zou kunnen gebeuren, maar wat we kunnen laten gebeuren. Dan maakt het passief waarnemen van trends plaats voor de ambitie zelf trends te ’zetten’ of beïnvloeden en is de cirkel rond. Want de mogelijkheid om haar te beïnvloeden, is één van de belangrijkste redenen waarom de toekomst zo onvoorspelbaar is!

34

Steeds meer beslissingen moeten worden genomen onder onzekere voorwaarden. Vragen die dan belangrijker worden, zijn: welke toe­komst­scenario’s zijn plausibel? Hoe zorgen we ervoor dat we signalen van nieuwe trends zo snel mogelijk op ons radarscherm krijgen? Hoe kunnen we als organisatie ’snelle reactietroepen’ installeren, om alert op onverwachtse gebeurtenissen te kunnen reageren? Trends zijn nauwelijks te stoppen, rijdende treinen, waar je maar beter op tijd op kunt springen. Hoe eerder je dat doet, hoe groter de mogelijkheid om van die trends te profiteren en ze te beïnvloeden. Een slimme organisatie katapulteert zichzelf daarom voortdurend in de toekomst en luistert naar wat er wil veranderen in de wereld. Ze stuurt trendwatchers op pad, die hun thermometer in de maatschappij steken, onregelmatigheden en discontinuïteiten opsporen en kijken welke nieuwe mogelijkheden dat biedt. (2) Snelheid: Misschien is de hamvraag niet of duurzame ontwikkeling mogelijk is, maar of het snel genoeg weet door te zetten. Snelheid is nodig. In een ’revolutionaire’ tijd is een evolutionair tempo van duurzame ontwik­ keling verloren strijd en moeite. Met een tractor win je nu eenmaal geen Formule  1 race!



- De tijd wordt steeds krapper. Waar de Agrarische Revolutie enkele duizenden jaren duurde, de Industriële Revolutie enkele honderden jaren, is de Duurzaamheids­revolutie een revolutie met een deadline, een race tegen de klok. ’Depending on the degree of misery and biological impoverishment that we are prepared to accept, we have only one or perhaps two generations in which to reinvent ourselves. An eyeblink of an eyeblink.’50 Voorkomen dat het point of no return wordt bereikt en onomkeer­bare schade optreedt, vereist een hoog tempo van duurzame ontwikkeling. - I n dezelfde periode waarin duurzame ontwikkeling eind vorige eeuw op de mondiale politieke agenda verscheen, verloor het kapitalisme haar vijand - het communisme. Geleidelijk is daaruit nu een nieuwe polariteit ontstaan. Het korte termijn dictaat van Wall Street staat nu tegenover globalisering in het perspectief van ’wat is goed leven’51; aandeelhouderswaarde tegenover waardecreatie rond duurzame ont­ wikkeling. Deze concurrerende regimes en waardenoriëntaties werken als het ware tegen elkaar in. Ze willen allebei als eerste in de toekomst aan komen, maar hebben ieder een ander beeld van die toekomst. Er is zodoende sprake van ’een wedloop in het creëren en domineren van nieuwe mogelijkheden.’52 Hierbij geldt: wie snel is, kannibaliseert alles wat langzaam is, slokt het vroeg of laat op of maakt het irrelevant.

35



Strategische veerkracht leidt tot snelheid in aanpassingsvermogen. Dit ’werkt’ echter alleen als je een eigen idee hebt over wát je wilt bereiken. Anders treedt de wet van Johan Cruijf in werking: ’ik heb een hekel aan mensen die wel bewegen, maar niet weten waar ze naar toe gaan. Zo iemand loopt in de weg.’ Snelheid vereist dus richtinggevoel en een koers die -als de omstandigheden wijzigen …wat ze in de 21ste eeuw voortdurend doen- verlegd kan worden.

(3) Innovatie: In de 21ste eeuw is geleidelijke verbetering niet langer genoeg en krijgen veel innovaties een non-lineair karakter. Dit vereist een tolerantie voor experimenten als drager van vernieuwing. Het motto hierbij is: ’think big, test small and scale quickly.’ Radicale ideeën ontwikkelen, tegen lage kosten in kleine experimenten testen en als het niet werkt, snel weer afschieten. Als het wel werkt, vormen diezelfde kleine experimen­ten het platform voor grote successen en doorbraken. Pierre Hupperts belicht de uitdaging als volgt: ’Grote beursgenoteerde bedrijven zoals Philips kunnen niet zomaar uit het systeem stappen. Economisch rendement blijft heel belangrijk. Aan transformatie van een bedrijfstak gaat vaak een lange periode van innovatie vooraf. Aan de hybride motor van Toyota is tien tot vijftien jaar gewerkt. De vraag is: hebben we genoeg tijd voor dat soort non-lineaire innovaties?’ (4) Leren: Als innovatie en experimenten in de 21ste eeuw de basis zijn voor het realiseren van duurzame ontwikkeling, is een infrastructuur voor leren nodig, om vast te kunnen stellen wat wel en niet werkt. ’Het vermogen om sneller te leren, is misschien wel de enige voorsprong die je op anderen kunt houden’. Aldus Arie de Geus, vroeger hoofd van de afdeling planning van Shell. Het is een eye-opener. Sneller leren begint vaak met het sneller af-leren van de manier waarop we gewend zijn dingen aan te pakken. Je kunt nu eenmaal niet achteruit de toekomst binnenstruikelen. Dan val je. Oude gewoontes, regels, modellen, succesformules, strategieën en paradigma’s moeten aan een kritisch onderzoek worden onderworpen. Bevatten ze brandstof of zijn ze remstof?

en planning. In een wereld die complex, interdependent, turbulent en onzeker is, verliest een autoritaire, op controle gerichte organisatie aan functionaliteit. Tegenover centraal hiërarchische sturing komen zelforganiserende netwerken, al functioneren oud en nieuw voorlopig nog naast elkaar. In de 21ste eeuw worden organisaties echter onmiskenbaar platter en de grenzen tussen de binnen- en buitenwereld van organisaties minder strak en meer vloeibaar. Macht, controle, leiderschap en autoriteit zijn kriskras door het systeem verspreid, steeds op tijdelijke basis. Netwerken zijn vaak vluchtig en voortdurend in beweging. In het tijdperk van globalisering neemt het aantal, de macht en de invloed van internationaal opererende bedrijven en NGO’s toe. Tegelijkertijd boeten nationale regeringen en multilaterale instellingen in aan macht en invloed en neemt hun vermogen af om ’op eigen houtje’ oplossingen te bieden voor urgente mondiale problemen op het terrein van duurzame ontwikkeling. Oude institutionele arrangementen worden in toenemende mate disfunctio­ neel. Er ontstaat een zoektocht naar nieuwe organisatievormen. Tegen deze achtergrond is de opkomst van partnerships te begrijpen. Partnerships ont­ staan vanuit de erkenning dat bedrijven, regeringen, multilaterale instellingen en NGO’s elkaar in toenemende mate nodig hebben. Traditional governance

New governance

Formeel Star Hiërarchisch Centralistisch Trage besluitvorming Veel bureaucratische regels Risicomijdend Dominantie publieke sector Consensus gericht Uniformiteit Controle Fouten uitsluiten

Informeel Flexibel Plat Empowerment gericht Snelle besluitvorming Niet bureaucratisch; minder regels Risiconemend Publiek-private samenwerking Oplossingsgericht Diversiteit Ondersteuning Leren van fouten

Leren voor duurzame ontwikkeling gebeurt met vallen en opstaan. We kunnen niet als piloot in vluchtsimulator gaan zitten, om te kijken hoe het moet. Zoals een blinde die plotseling weer ziet, eerst niets ziet en bruikbare patronen moet opbouwen, is dat in de transitie naar een duurzame wereld ook nodig. Wat werkt? Wat werkt niet?

(5) Besturingsmodel: De organisatie van de 20ste eeuw werd gekenmerkt door hiërarchische structuren, centrale machtscentra en strategieën van controle, beheersing

36

37

De manager is een doener; de leider een ziener. Managers doen de dingen goed; leiders doen de goede dingen.

’A Sustainability Revolution requires each person to act as a learning leader at some level, from family to community to nation to the world.’ (Donella Meadows) ’Leiders moeten niet het hoofd maar het hart van medewerkers raken.’ (John Kotter)

7. Leiderschap Inleiding De wereld in een duurzame richting veranderen, lukt alleen als organisaties veranderen. Organisaties veranderen, als de mensen die er werken, veranderen. Verandering betekent onrust. Mensen houden van rust en stabiliteit. Ze zijn niet onbeperkt kneedbaar. De onzekerheid waarmee duurzaamheidstransities zijn omgeven, neem je niet weg door het creëren van (schijn)zekerheden die er niet zijn, maar door vertrouwen. Dat is een belangrijk element van leiderschap: vertrouwen geven. Ingrid Visseren vertaalt het zo: ’Leiders moeten duurzame ontwikkeling presenteren als een revolutie zonder angst en vertrouwen uitstralen dat verandering niet erg is, maar gewoon. Daar hoort bij dat je bijvoorbeeld niet zegt ’we gaan nú de bio-industrie sluiten’, maar zegt ’we besluiten nú dat de bio-industrie over twintig jaar dicht moet zijn en beginnen vandaag met daarnaar toe te werken.’ Dit betekent niet dat de samenleving 20 jaar lang niets doet, waar het mij om gaat is dat de huidige generatie boeren niet per definitie in het defensief wordt gedrukt omdat het om de toekomst van hun bedrijf gaat.’ Pierre Hupperts noemt een ander voorbeeld: ’politieke leiders moeten de ambitie durven formuleren om over 25 jaar het meest klimaatvriendelijke land ter wereld te zijn en dat dan laten terugkomen in álles wat uit Nederland komt. Made in Holland wordt dan synoniem met klimaat- en milieuvriendelijk, met duurzame kwaliteit.’

Management en leiderschap Leiderschapsexpert Stephen Covey hekelt dat we ’in het tijdperk van kennis­ werkers nog steeds het industriële model van controle’53 gebruiken, dat mensen behandelt als dingen. Hij en anderen maken onderscheid tussen management en leiderschap. Managers tellen (de cijfers); leiders vertellen (verhalen). Managers beroepen zich vaak op formele autoriteit; leiders hebben morele autoriteit.

38

Managers goochelen met cijfers, getallen en spreadsheets en wapperen met checklists en formulieren. Management is belangrijk, vooral in routinematige processen van verbetering en optimalisatie. Het zorgt voor stabiliteit. Maar het tempo van verandering ligt tegenwoordig zo hoog, dat de behoefte aan leiderschap met sprongen toe neemt. Leiders drukken tijdig op de resetknop en creëren veranderingen voordat ze zichzelf creëren. In plaats van medewerkers in een korset te stoppen, verschaffen ze hen ruggengraat. De leider zoekt het niet in balanced scorecards, maar in bezieling en waarden en roept niet op tot volgzaamheid, maar tot inzet, engagement en betrokkenheid. Organisaties proberen echter vaak om in reactie op onzekerheid nóg beter te managen. Dat trekt de balans verder uit het lood. In tijden van verandering beter gaan managen, is zoiets als door willen rijden op een dood paard. Je kunt beter afstappen. Er is bij veel organisaties te veel 20ste eeuws management en te weinig 21ste eeuws leiderschap! ’Leiderschap gaat over verbindingen leggen, over een wervende visie neerzetten en over ’groot’ durven denken’, aldus Pierre Hupperts. Leiders creëren een gevoel van verbondenheid met de wereld en geven richting, vertrouwen en inspiratie. Ze doen aan zingeving en vertellen verhalen die we geloven, omdat de leider bereid is zichzelf te veranderen en verandering laat zíen, in plaats van het aan anderen op te dragen. Op de vraag waarom mensen zo ontroerd raken door zijn verhaal, antwoordt Muhammad Yunus, de ’uitvinder’ van het microkrediet: ’Omdat ik iets zeg dat hun hart raakt.’54 Dit leiderschap ontstaat niet onder externe druk, maar vanuit interne ambitie om een bijdrage te leveren aan een betere wereld. Leiders verbinden hun eigen lot en dat van hun organisatie met het lot van duurzame ontwikkeling. ’Waarom is er in de top van het bedrijfsleven zoveel aandacht voor verbindingen leggen en voor spiritualiteit’, vraagt Pierre Hupperts zich af. Zijn antwoord: ’omdat leiders zich realiseren dat, zoals Gandhi zei ’you must be the change you want to see.’ MVO kan niet zonder cultuurverandering en dat kan alleen als mensen ook individueel een transformatie doormaken.’ Atem Ramsundersingh van de Wereldbank signaleert dat leiders zich overal in de wereld voorbereiden op wat hij ’de derde golf’ noemt. ’De eerste golf was Rio; de tweede golf was/is MVO. De derde golf is een bewustzijnsgolf, een spirituele golf, die de energie tussen mensen verandert. Leiders van bedrijven zijn daar mee bezig. Dat zie ik in China en India, in Maleisië en ook in Nederland. ’Je kunt geen duurzame-ontwikkelingsprogramma leiden, als je zelf niet een transformatie doormaakt. Erkende leiders luisteren zonder oordeel en leggen verbindingen. Niet als koude draden, als technischmechanisch proces, maar door te spreken vanuit het hart en niet vanuit posities of partijprogramma’s.’

39

Achterblijvers: management dominant

Voorlopers: leiderschap dominant

Cijfers tellen Formele autoriteit Normen/ regels Keurslijf Procedures / planning Managen risico’s

Verhalen vertellen Morele autoriteit Waarden/zingeving Ruggengraat Motiveren/ inspireren Creëren oplossingen

Inhoud

Context en ontwerp

Nieuwe vormen van leiderschap Bij leiderschap kijken mensen meestal naar boven, omdat ze ervan uit gaan dat leiderschap samenvalt met toppositie en met macht. In de netwerkorganisatie en -samenleving is leiderschap echter kriskras verspreid. Een leider is dan iemand die voorop loopt en die verstand heeft van vertrouwen, inspiratie, samenwerking en commitment. En dat ís geen kwestie van verstand maar meer van emotionele intelligentie. Binnen deze opvatting van leiderschap, kunnen leiders overal zitten en is macht niet hetzelfde als leiderschap. Er zijn twee vormen van leiderschap die steeds belangrijker worden: •

De netwerkleider of community builder is een bruggenbouwer die zich vrijelijk beweegt en soepel verbindingen legt dwars door oude grenzen heen. Deze leiders geven elders ontwikkelde inzichten, kennis of innovatie door. Wat netwerkleiders missen aan formele macht, compenseren ze door informeel gezag en vertrouwen en door hun vermogen om ’communities of change’ te creëren. Omdat ze boven de partijen staan, onafhankelijk en authentiek zijn, hebben ze geen moeite te zeggen waar het op staat en zich open te stellen voor andere geluiden. In Nederland zijn Herman Wijffels en Pieter Winsemius voorbeelden van dergelijk leiderschap. Ze pendelen op en neer tussen NGO’s, overheid en bedrijfsleven. Internationaal kun je denken aan Wangari Maathai die in 2004 de Nobelprijs voor de Vrede kreeg. De verdienste van deze Keniase vrouw was niet het ondertekenen van een of ander staatsrechtelijk verdrag, maar het planten van 30 miljoen bomen. Bomen die bescherming, voedsel, brandstof en inkomen genereren.

•

De local line leider is een leider van een afdeling, een team of een vestiging. Het kan een wethouder zijn -waarom is duurzaamheid in sommige gemeenten een succes en lopen anderen achter de feiten aan?- of een MVO-manager. Als een groot bedrijf bijvoorbeeld ’goed contact met lokale gemeenschappen’ in haar beleid heeft staan, kan dat slechts lokaal worden ’waargemaakt’. De lokale lijnleider is onmisbaar voor verandering en vernieuwing omdat hij/zij meestal aan de frontlijn zit, op een plek waar waarde wordt gecreëerd, producten worden ontworpen of relaties met klanten gebouwd.

Wie bieden inspiratie? Wie vertonen leiderschap? Jacqueline Rijsdijk: ’Nelson Mandela. Het toppunt van moreel gewicht, door de gave te vergeven en vanuit de liefde te leven. Daar is voor ons als ‘gewone stervelingen’ niet bij te komen.’ Chris Enthoven: ’Ik ben gefascineerd door de enorme invloed van Al Gore. Hij heeft het klimaatissue in de huiskamer gebracht.’ Pierre Hupperts: ’In de zeventiger en tachtiger jaren stonden een aantal ondernemers op, die zeiden ’our business is to change the way business is done.’ Mensen zoals Anita Roddick (The Body Shop), de mensen achter Patagonia, kringen rond het Social Venture Network. Zij hadden een enorme kracht en vitaliteit, die werd aangewend om vanuit het bedrijfsleven een bijdrage te leveren aan sociale en ecologische doelstellingen. Verder word ik erg geïnspireerd door Neal Donald Walsch, die een aantal boeken schreef onder de titel ‘Gesprekken met God’. Dat is een spirituele inspiratiebron, het besef dat we niet alleen als samenleving maar ook als individu ‘in transitie’ moeten. Dat werd tot voor kort zweverig gevonden, maar dat is aan het veranderen. Leiders van organisaties zijn bezig te beseffen dat ’you must be the change you want to see’ (Gandhi) en dat het veranderen van organisaties alleen mogelijk is als mensen ook individueel een transformatie doormaken. Als mens switch ik steeds tussen context -ik ben socioloog- en spiritualiteit.’ Atem Ramsundersingh: ’Mahatma Gandhi en Nelson Mandela op het mentale vlak. Een stel mensen uit de kwantumfysica, zoals Stephen Hawking en Einstein. Een aantal Oosterse meesters die ik heb ontmoet en die helpen om de

40

41

kennis van 4000 jaar geleden om te zetten in wat dat voor nu betekent. Er zijn ook leiders die min of meer onbekend zijn, omdat ze niet in de jetset zitten en niet in de publiciteit zijn. Ze doen afstand van ‘de lusten van het leven’. En Herman Wijffels natuurlijk, een ‘wijs’ mens.’ Bob Crébas: ’Ik geloof meer in een beweging dan in individuen en vind vooral ook dat veel mensen het samen moeten doen. Ik hoop op Jacqueline Cramer, de nieuwe minister van VROM.’ Marga Verheije: ’Voor mij is Pieter Winsemius een inspirerende leider. Hij krijgt veel mensen mee en brengt werelden (politiek, bedrijfsleven, maat­ schappelijke organisaties) bij elkaar. Hij trekt zich niets aan van partijpolitieke scheidslijnen, doorbreekt het wij-zij denken en vervangt het door samen oplossingen bedenken. Hij heeft ook het charisma, dat nodig is voor leiderschap.’ Jaap Spreeuwenberg: Donald Trump en Jamie Oliver. Het zijn tegenovergestelde iconen, maar ze hebben gemeenschappelijk, dat ze dingen doen die niet kunnen en delen het vermogen ’to keep it simple’. Mechtild van den Hombergh: ’Inspirerende leiders in civil society (goede doelenorganisaties, maat­ schappelijk middenveld): internationaal zijn dat bijvoorbeeld Al Gore en Bill Clinton, leiders, mensen met een voorbeeldfunctie. In Nederland kun je aan Boudewijn Poelmann denken. Een visionair die mede dankzij het buitengewoon succesvolle middel van de Postcode Loterij, een loterij voor het goede doel tegelijk ook een mening heeft en controversieel durft te zijn. Op organisatieniveau kun je vaststellen dat de vier medefinancieringsorganisaties (Oxfam Novib, Cordaid, Hivos en ICCO) leiders zijn in het internationale maatschappelijk middenveld. Maar iemand als Nico Roozen van Solidaridad moet ook genoemd worden, met name op het gebied van eerlijke productie en consumptie. Hij heeft vaak gezaaid, vervolgens geoogst en is tegelijk bereid te experimenteren. 

het vrolijke geklater van kinderstemmen in de buurt van scholen, de onbevangenheid. In Nederland is het stil bij scholen. We zijn niet meer vrolijk, niet onbevangen en niet tevreden. Dat stemt tot nadenken. Inspirerend, misschien eerder fascinerend, vind ik de leiders die zachtheid, vriendelijkheid uitstralen zoals Mandela, of een soort eigen­ zinnigheid zoals Fentener van Vlissingen. Die leidde een immens bedrijf, maar vocht ook voor natuur en trok zich regelmatig terug in zijn hutje in Schotland. Hij kon het leven zo goed loslaten.’ Ingrid Visseren: ’Jan Pronk heeft geprobeerd om verdelingsvraagstukken te interna­ liseren in het internationaal beleid. Daar bewonder ik hem om. Hij is vooral inhoudelijk een leider. Joschka Fischer is ook een icoon. Ik vond de Duitse Grünen erg inspirerend toen ze regeringsmacht hadden. Ze lieten zien dat je vanuit een lange termijnvisie op duurzame ontwikkeling, op korte termijn belangrijke ombuigingen kunt bewerkstelligen. Kernenergie werd uitgefaseerd, windenergie bevorderd, duurzame landbouw gestimuleerd.’ Mariëtte van Huijstee: ’Binnen Nederland vind ik Wubbo Ockels en Kees Vendrik het meest inspirerend op het gebied van duurzaamheid. Wubbo Ockels omdat hij op een positieve manier duurzame alternatieven van allerlei aard op de kaart zet. En Kees Vendrik omdat zijn argumentaties altijd staan als een huis, heerlijk. Buiten de landsgrenzen denk ik vreemd genoeg als eerst aan Bono. Een toegankelijk persoon die aanzet tot nadenken.’

Bram van de Klundert: ’Inspiratie? Dan kijk ik toch naar wat me heeft geráákt. Ik reisde door Tibet en proefde daar een intens gevoel van tevredenheid bij mensen. Ze leiden een hard bestaan, maar terwijl ze het land ploegen, hoor je iedereen neuriën, fluiten en zingen. Wat me in Indonesië opviel, was

42

43

Dream, create, explore, invent, pioneer, imagine: do these words describe what you do? If not, you are already irrelevant, and your organization is probably becoming so.’ 55

Het is zijn missie, bij de Wereldbank en daarbuiten, om mensen met elkaar in dialoog te brengen. Hij noemt ’het delen van kennis geen techniek of kunde maar een kunst. Dialoog is niet ’laten we het aan de stakeholders voorleggen’, maar de kunst van het luisteren en van vertrouwen kweken. Dialoog is evenmin participatie als een mechanisch-technisch proces, met aan het einde van bijeenkomsten een ’dood’ document met rituele handtekeningen er onder. En het is al helemáál geen manual met tien pagina’s instructies ’hoe je te gedragen’.’ Bij dialoog denkt Ramsundersingh eerder aan ’brainstormen vanuit stilte. Niet in termen van verbindingen tussen mensen als koude draden, niet vanuit positie, partijprogramma, etc., maar vanuit het hart.’

’Hoe kon ik zo stom zijn om de experts te vertrouwen?’ (John F.Kennedy)

8. Competenties Inleiding De eisen die de 21ste eeuw stelt, duwen tegen de organisatie van de 20ste eeuw aan. Routine, standaardisatie en controle verworden van succes- tot afbreuk­ factoren. Deze tijd vraagt om dialoog en samenwerking, om creativiteit, om het creëren van een omgeving waarin lucky foresight mogelijk is. Want succes is dan wel niet te plannen, organisaties kunnen wel een omgeving creëren die de kánsen op succes vergroot. Door een cultuur van leren en van diversiteit, door experiment, passie en verbeeldingskracht. Het gaat er om, dat je open doet als de mogelijkheden aan de deur kloppen. Toen Bob Crébas begon met Marktplaats.nl waren verbeeldingskracht, intuïtie en doorzettingsvermogen de belangrijke ingrediënten. Hij wist niet of het zou lukken, maar geloofde in ieder geval dat het de moeite waard was om te proberen. Voor Pierre Hupperts leidt het geen enkele twijfel wat er aan competenties voor duurzame ontwikkeling nodig is: ’Voor alle actoren geldt, dat ze vaardigheden moeten ontwikkelen gerelateerd aan pionieren, samenwerking en het voeren van dialoog. Het gaat om het bevorderen van vrije ruimte, van rommelen en spelen, ruimte geven aan experiment. Dat appelleert aan sociale en emotionele intelligentie en veronderstelt dat oude reflexen uit de weg zijn geruimd. Je moet als het ware de wetenschap uit het systeem verwijderen. Waar lopen partnerschappen soms op stuk? Op die oude reflexen. En wat als die reflexen achterwege blijven? Dan wordt er geleerd dat armoede een complex probleem is dat geen simpele oplossing kent. Complexiteit erkennen, daar begint het mee. En erkennen dat reductionisme daarvoor geen oplossing biedt.’

Dialoog ’Vroeger was je in de weg- en waterbouw een kei, als je een enorme stuwdam kon bouwen. Het menselijk en dierlijk leed werd verwaarloosd. De bossen gingen er aan. Dat noem ik niet creatief. Creativiteit ontstaat door respect van binnenuit.’ Aldus Atem Ramsundersingh.

44

Hij wijst er op dat de VN conferentie over Milieu en Ontwikkeling die in 1992 in Rio de Janeiro plaatsvond wel een culminatiepunt was -’we’re destroying the planet’- maar dat Our Common Future en Rio ook teveel ’een intellectueel product van groene activisten en regeringen in rijke landen waren. En geen synergieproduct. Daardoor kon de internalisering van duurzame ontwikkeling in ontwikkelingslanden destijds onvoldoende op gang komen. Zij waren er niet klaar voor; het was niet hún verhaal.’ Hij ziet Rio als de eerste golf, en de internationale erkenning van MVO als de tweede golf. Dat adresseerde het issue van ethiek, als gevolg waarvan onderwerpen als good governance, anticorruptiemaatregelen en duurzaamheidsverslaggeving nu aandacht krijgen. Maar de manier waarop dat gebeurt is nog erg mechanisch, al is het een begin. Voor Ramsundersingh is internalisering een terugkerend sleutelwoord. ’Dat duurt veel langer en vereist een bewustzijnscomponent die de interne en externe wereld dichter bij elkaar brengt.’

Samenwerking Verschillende geïnterviewden beginnen als het over de competentie van samenwerking gaat, spontaan over de HIER-campagne waarin 45 goede doelenorganisaties met 16 miljoen euro steun van de Postcode Loterij samenwerken om klimaatverandering op de agenda te houden. Een uniek project, maar met de nodige hindernissen. Mechtild van den Hombergh: ’Het is voor NGO’s moeilijk om hun eigenstandigheid op te geven. Dan zouden ze over hun eigen schaduw moeten heenstappen. Dat zie je terug in de HIER-campagne. Als bijvoorbeeld een milieu-organisatie niet genoemd wordt, maar HIER wel, is dat lastig voor die individuele milieuorganisatie. Dat snap ik ook wel. Het gevolg is echter, dat in de NGO-wereld veel versnippering bestaat.’ Pierre Hupperts: ’NGO’s zijn gevestigde instituten met grote behoefte aan eigen identiteit. De concurrentie om fondswerving is keihard. Die animositeit is, geredeneerd vanuit transities, dodelijk. Aan een noodzakelijke voorwaarde voor transities, namelijk samenwerking, kunnen NGO’s niet goed voldoen. Ze willen geen collectieve identiteit, maar ieder een eigen identiteit.’

45

Zo ontwikkelt zich straks nog de figuur dat NGO’s minder moeite hebben om met bedrijven samen te werken dan met elkaar! Greenpeace: wij zijn ’a company’s best ally, able to bring companies into port before the storm. Companies need Greenpeace in order to win.’56 Dat bedrijven, overheids­ instellingen en NGO’s elkaar nodig hebben, wordt breed gedeeld. ’Niemand is zo slim als wij allemaal.’57 ’Partnering with NGO’s’, aldus een artikel in Harvard Business Review, ’offers companies the chance not only to avoid costly conflict but also to use NGOs’ assets to gain competitive advantage.’58 Ook de ideeën van Rischard spreken aan. Volgens deze voormalige vicepresident van de Wereldbank kent global governance in deze tijd de uitdaging om enerzijds complexiteit en hiërarchie te minimaliseren en anderzijds de opstart- en opleveringstijd te versnellen. ’The world cannot afford to waste the time it takes to negotiate treaties, let alone ratify them by quorum.’59 Hij bepleit daarom om voor elk urgent mondiaal probleem een eigen oplossingsorgaan te creëren, ieder met een open (netwerk)structuur. Deze global issue networks zouden normen, standaarden en beleidsaanbevelingen moeten formuleren. Om het gebrek aan sancties te compenseren, aldus Rischard, moeten deze netwerken reputaties van regeringen, bedrijven en andere instellingen trachten te beïnvloeden door ranglijsten aan te leggen, positief gedrag te belonen en negatief gedrag door ’name and shame’ te bestraffen. Dergelijke global issue networks hebben het met andere woorden niet van formeel maar van moreel gezag, niet van hard maar van soft law. Het is een benaderingswijze die ook op nationaal niveau toepasbaar is.

Verbeeldingskracht De typisch Nederlandse uitspraak ’doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’, werd al enkele jaren geleden door de serieuze Stichting Maatschappij en Onderneming (SMO) gepareerd. SMO richtte het Instituut voor Idiote Ideeën op. Bij DSM organiseerden ze in 2002 ’Dream Action’. De filosofie erachter was dat werknemers van DSM ’must have dreams about how they would like to improve the world around them and how they themselves could actively contribute to this improvement.’ Een van de prijswinnende ideeën was de kosteneffectieve productie van rietjes die drinkwater van slechte kwaliteit filteren en zo bijdragen aan het verbeteren van de toegang tot schoon drinkwater en aan het verminderen van watergerelateerde ziektes in ontwikkelingslanden. Het vermogen te dromen, fantaseren en verbeelden zal in de 21ste eeuw nadruk­ kelijk een rol spelen. Organisaties zullen op jacht gaan naar creativiteit en zich omvormen tot permanente ideeënfabrieken die onorthodoxe oplossingen bedenken en realiseren. Albert Einstein -’redelijkheid brengt je van A naar B; verbeeldingskracht brengt je overal’- is niet achterhaald maar actueel! Medewerkers zullen gestimuleerd (moeten) worden om een constante en brede zwerm van ideeën te genereren, die vervolgens via een proces van

46

selecteren, filteren en polijsten kunnen leiden tot bruikbare ideeën. (Bij het bedrijf DuPont heeft men eens berekend dat er drieduizend ruwe ideeën nodig zijn om uiteindelijk tot 12 projecten voor productontwikkeling te komen, die uiteindelijk 1 succesvol nieuw product opleverden.60)

Passie en bezieling Interface, de grootste Amerikaanse producent van vloerbedekkingssystemen, heeft zich ten doel gesteld geen vloerbedekking meer te verkopen. Dit klinkt absurd. Het is creatief. In plaats van vloerbedekkingsystemen te verkopen, wil Interface ze leasen. Dat leidt tot meer klantenbinding en tot meer duurzaamheid. Ieder stuk versleten vloerbedekking wordt teruggehaald naar de fabriek en hergebruikt. Deze radicale koerswijziging vond plaats nadat Ray Anderson, directeur van Interface, een boek las -The ecology of commerce van Paul Hawken- dat hem als een dolkstoot midden in het hart raakte. ’I realized just how destructive our entire business was to the natural environment. I knew we had to change the way we do business, even the concept of business.’ Het illustreert hoe bezieling de lont in het kruitvat kan zijn. Anderson werd geraakt. ’It began frankly, in the heart, not in the mind. And I suspect that that’s where the next industrial revolution has to begin: in the hearts of people to do the right thing.’61 Beweging ontstaat vanuit bewogenheid! Duurzaamheid is nu de taal van Interface geworden. Het zit in de genen. Het heeft de mentale diskette van de organisatie verandert. Het veranderde de informatiestromen; parameters werden aangepast, schotten tussen afdelingen op een andere manier neergezet. Maar het begon met passie en bezieling. Het verlangen naar een duurzame onderneming stimuleren - dat was het werk van Anderson. Hij boorde een diepere laag aan en hield zijn mensen en de wereld een verhaal voor dat ’Uitzicht vanaf de top van Mount Sustainability’ heet en uitblinkt door overtuigingskracht en eenvoud: ’Ons doel is ’becoming the prototypical company of the 21st century. (…) This company will be way ahead of all regulations, rendering the regulatory process irrelevant. Its values will have shifted, too. (…) The prototypical company will be sustainable and just. (…) It will be winning in the marketplace, but not at Earth’s expense nor at the expense of our descendants. Rather, its success will be at the expense of inefficient competitors. And it will be growing, too, even in a no-growth world, by taking market share from inefficient, unsustainable competitors.’62

Onredelijkheid Bij Alessi, de Italiaanse designfabriek, zeggen ze: om de grens tussen succes en falen te ontdekken, is het nodig om regelmatig over die grens heen te gaan en mislukkingen te accepteren. Dat is de enige manier om aan middelmatigheid te ontsnappen. Een middelmatig doel leidt altijd tot een middelmatig resultaat en ontneemt mensen ook hun bezieling.

47

Stapsgewijze verbetering! Hetzelfde als altijd, alleen een beetje beter! Bench­ marking! Over deze imiteer-de-sterkste-strategie zei voormalig milieuminister Pieter Winsemius ooit: ’Het gaat er niet om tot de beste van de wereld te horen, maar het gaat om doorbraken.’ Organisaties moeten niet hun concurrenten na-apen, maar zichzelf overtreffen. Wie in plaats van kleine stappen grote sprongen wil maken, stelt zichzelf een onredelijk doel. Een land of bedrijf zal bijvoorbeeld totaal anders te werk gaan wanneer het 5% uitstootvermindering nastreeft dan bij een reductiedoel van 20%. Dit laatste leidt tot een ander zoekproces. Het dwingt tot het vinden van onconventionele oplossingen die niet door verbetering en kaasschaafmethodes zijn te realiseren. Dit is ook de grote winst van het EU-besluit van 20% CO2 emissievermindering in 2020: het zal innovatie en duurzaamheid dichter bij elkaar brengen.

’It’s not the road; it’s the walking’

9. Wie er voorop lopen … Inleiding Had Henri Ford begin 20ste eeuw bezitters van paard en wagen naar hun wensen gevraagd, dan was het meest waarschijnlijke antwoord: ’een sneller paard.’ Hij gaf ze een rijtuig zónder paard. Dit nieuwe voertuig heette auto en was sneller dan het snelste paard. Het at geen haver, maar dronk benzine. (Honderd jaar later willen mensen een auto die loopt op haver/ biobrand-stof). Ford had geen verstand van paard en wagen. Toch zette hij die ’bedrijfstak’ op zijn kop. Door de geschiedenis heen komen baanbrekende innovaties vaak van nieuwkomers. Nokia maakte ver weg in Finland rubberboten en sneeuwbanden, alvorens met supersonische snelheid de mobiele telefoonmarkt te veroveren. Bloggers en gratis kranten dagen het traditionele mediabedrijf uit. Bij Tendris, een klein Nederlands bedrijf dat led-technologie lampen ontwikkelt die 90% minder energie verbruiken dan gewone gloeilampen, zeggen ze: ’Ik geef je op een briefje dat Philips, Siemens en GE het roer omgooien n.a.v.onze marktintroductie.’63 Dit fenomeen blijft niet beperkt tot het bedrijfsleven. Ook in de NGO-wereld zagen nieuwkomers regelmatig aan de poten van gevestigde organisaties. Gevestigde goede-doelen-organisaties vechten vaak onderling om het hart van burgers, omdat ze vermoeden dat er daar vandaan een lijntje loopt naar hun portemonnee. Die ’dialoog’ maakt van de burger vooral een consument van NGO-beleid. Meestal relatieve nieuwkomers zijn de vijfduizend Nederlandse micro-organisaties die hun eigen ontwikkelingsproject uitvoeren en lokale duurzaamheidsinitiatieven overal in het land. Ze appelleren aan zelf­werk­ zaamheid. Hier is de burger coproducent. Stichting Nabuur, een initiatief van voormalig WNF-directeur Wolthek, kent een simpel uitgangspunt: ’In de global village en dankzij internet kunnen mensen elkáár helpen.’ Daar heb je nauwelijks een organisatie voor nodig. Nieuwkomers dagen ’oudgedienden’ uit; micropowers kijken niet langer vol ontzag naar megaplayers. De enige manier waarop ’oudgedienden’ voorop kunnen lopen, is zich te gedrágen als nieuwkomers door de schaduw van het verleden en de last van routine en ingesleten patronen, af te werpen. Organisaties moeten bereid zijn om afscheid te nemen van oude zekerheden ten faveure van nieuwe mogelijkheden. Daar zijn voorbeelden van: DSM

48

49

veranderde in een paar jaar tijd van producent van bulkchemie in producent van medicijnen en vitaminepreparaten. Het Zwitserse ABB bouwde vroeger fossiele en nucleaire energiecentrales, brak in 1999 radicaal met dat verleden en stapte in de ontwikkeling van kleinschalige, duurzame energie-opwekking. Met haar Economy Light programma stapt de stichting Natuur&Milieu uit de monotone Haagse lobbytraditie.

Hoe voorlopers winnen - strategische basisregels Wat doen voorlopers en vooral: wat doen ze anders dan de gevestigde spelers? Tegendraads en eigenzinnig tekenen ze hun eigen plan. Er lijkt een patroon in te zitten: (1) Voorlopers hebben lak aan achterblijvers: Een wedloop winnen, vereist als eerste in de toekomst aankomen. Achterblijvers doen er weinig toe. Ze zijn te langzaam en genereren geen creatieve maar negatieve energie. Voorlopers kijken niet achterom naar achterblijvers -’waar blijven jullie?’-, want dat haalt slechts hun snelheid omlaag. (2) Voorlopers hebben lak aan tegenstanders: In ’De Kunst van het Oorlogvoeren’ zegt meester Sun: ’(…) het behalen van honderd overwinningen is niet de hoogste voortreffelijkheid; de hoogste voortreffelijkheid is het onderwerpen van het vijandige leger zonder te vechten.’64 Voorlopers volgen eerder een strategie van vermijden dan van aanvallen; van zelf creëren in plaats van vechten tegen concurrenten. Door de strijd niet aan te gaan en niet te trachten om tegenstanders knock-out te slaan, ontstaan de beste kansen om hen uiteindelijk volstrekt irrelevant te maken. Anita Roddick, de oprichtster van The Body Shop: ’ik keek altijd heel goed welke kant de cosmetica-industrie op ging en koos vervolgens consequent de tegenovergestelde richting.’ (3) Voorlopers hebben lak aan best practices: Voorlopers zijn altijd op zoek naar een me-only strategie. Ze trekken zich weinig aan van conventies, dogma’s en bestaande speelvelden binnen bedrijfstakken of beleidsterreinen. Ze broeden dingen uit die nog niet bestaan en creëren nieuwe ruimtes voor duurzame ontwikkeling door zich te organiseren buiten bestaande (sector)grenzen en/of deze op te rekken. Ze hebben geen last van regels, maar schrijven de regels. De crux van een me-only strategie is strategische vernieuwing. Voorlopers zijn niet geïnteresseerd in best practices maar in next practices. (4) Voorlopers werken samen met andere voorlopers: Het belang van samenwerking ligt in innovatie en in het versnellen van snelheid. Een estafetteploeg die vierhonderd meter hardloopt, heeft meer kans om als eerste bij de finish te komen dan een hardloper op zijn

50

eentje. Voorlopers hakken een nieuw pad uit en de verbeeldingskracht, creativiteit, ambitie, passie en diversiteit die daarvoor nodig zijn, drijft voorlopers van verschillende herkomst naar elkaar toe. ’Niemand is zo slim als wij allemaal.’65 Ingrid Visseren roemt het innovatief en duurzaam ondernemerschap. ’Er is moed en lef voor nodig.’ Maar ze plaatst ook een kanttekening: ’veel initiatieven zijn geflopt. Green Wheels is een briljant idee, namelijk geen auto bezitten maar wel af en toe gebruiken. Toch is het nog niet echt doorgebroken bij het grote publiek. Dit terwijl het een moderne vorm van duurzaamheid is, zeer gebruikersvriendelijk. In die zin is innovatie ook vaak een gok.’

Sociale ondernemers Sociale ondernemers zijn sterk in opkomst. In de Verenigde Staten en Engeland is die term meer ingeburgerd dan in Nederland. Een sociale ondernemer is ’an individual, group, network, organization, or alliance of organizations that seeks sustainable, large-scale change through pattern-breaking ideas in what or how governments, nonprofits, and businesses do to address significant social problems.’66 Sociale ondernemers zijn de ’micropowers’ op het terrein van duurzame ontwikkeling. Ze combineren solidariteit of een goed doel met de markt en zijn zo een kruising van activist en ondernemer. Meestal opereren ze in niches waar gevestigde spelers op lokale, nationale en internationale markten dat vanwege de financiële risico’s achterwege laten. Ze worden aangetrokken door risico, omdat daar meestal ook het potentieel voor impact aanwezig is. Het zijn change makers. In Nederland krijgen ze vaak de steun van stichting DOEN. Mechtild van den Hombergh: ’We willen hefboom zijn, beweging op gang brengen. Dat betekent bijvoorbeeld: zorgen dat er een vervolg wordt gegeven aan Al Gore. Of door strategische interventies in de koffiesector, zoals het ’keurmerk’ van Utz Kapeh, bewerkstelligen dat het huismerk van Albert Heijn -Perla- wordt verduurzaamd.’ ’Far from being a ’soft’ sideline to mainstream business, in the next decade social enterprise will significantly shape both business practice and the markets in which leading companies operate.’67 Waarom? Ten eerste beweegt de MVO business case zich van risicoreductie naar waardecreatie. Daarmee komen in de volgende fase van MVO precies díe punten centraal te staan, waarin sociale ondernemers uitblinken: creativiteit, innovatie, nieuwe manieren van kijken die nieuwe oplossingen creëren. Sociale ondernemers kunnen meestal goed de toekomst ’lezen’ en hebben gevoel voor wat er verandert. Ze fungeren daarmee als een soort early warning system.

Consumenten Consumenten die duurzaamheid hoog in het vaandel hebben staan, ontberen een collectieve identiteit en zijn niet goed zichtbaar op het radarscherm. Veel trendwatchers en marketing-deskundigen stellen echter vast dat duurzaam consumeren in de lift zit.

51

•

•

•

•

Volgens ’Trendwatching’ van augustus 2006 zijn groene producten en diensten The Next Big Thing. In de toekomst zullen producten een ecobiografie meekrijgen, om consumenten te informeren over het complete levensverhaal van een product. Waar is het gemaakt, onder welke omstandigheden, wat gebeurt er als dit product na gebruik afval wordt? (Bij het fair trade kledingmerk Kuyichi krijgt elk kledingstuk nu al een label met een nummer, dat de consument in staat stelt om de authenticiteit te achterhalen. Via een koppeling aan Google Earth kun je op basis van het label een kijkje nemen bij de fabriek waar jouw spijkerbroek in elkaar is gezet.) De statuseigenschappen van loosers en winners zijn aan het veranderen en worden ’geladen’ met waarden die verwijzen naar duurzame ontwikkeling. Het meest trendy huis zal in de toekomst niet het grootst maar het meest duurzaam zijn. Niet de consumptie maar het nut van producten en diensten komt centraal te staan. Iemand die lijdt aan shopaholics wordt een looser. Een winnerstatus zal niet meer (uitsluitend) worden afgemeten aan inkomen, maar aan de bijdrage die iemand levert aan een betere wereld. De opkomst van de zgn. Cultural Creatives als een nieuwe en amorfe consumenten-klasse sluit hier op aan. In Nederland behoort volgens onderzoek van MarketResponse inmiddels 1,6 miljoen mensen die streven naar een duurzame levensstijl- tot deze groep.68 In 2005 kwamen er 100.000 bij. De marketingbranche heeft jarenlang over hen heen gekeken. De cultural creatives zouden wereldwijd een markt vertegenwoordigen van 500 miljard US dollar. Het potentieel van de Cultural Creatives zal komende jaren leiden tot een ’boom’ van deels reeds bestaande, deels nieuwe producten en diensten. Van een taxicentrale met alleen hybride auto’s tot biologische katoen of mini­ windmolens voor gebruik door huishoudens. Deze consumenten zijn weinig gevoelig voor conventionele marketing strategieën, hebben een hekel aan reclame en zijn op zoek naar wat echt en authentiek is. Ze hebben sterke voorkeur voor producten en diensten die beter zijn voor het milieu, voor de samenleving en voor de gezondheid en betalen liever extra om goed gedrag te belonen dan slecht gedrag van bedrijven te bestraffen. Ze zijn, tot slot, ook veeleisend. ’Products that are ’green’ are not enough; they need to feel, taste, and perform as well (or in many cases better) than their conventional counterparts.’69

Bob Crébas sticht verwarring, door te wijzen op een artikel in het tijdschrift VT Wonen van februari 2007. Daarin zegt iemand van De Kleine Aarde: ’Werelds wonen betekent eigentijds wonen met aandacht voor de wereld waarin we leven. Het is een bewuste keuze om het begrip duurzaam niet te laten terugkomen, omdat we bang zijn dat het afschrikt of mensen op het verkeerde been zet.’ De Kleine Aarde haaks op de trend?

52

If not us, who? If not here, where? If not now, when?

10. Verbindingstroepen Inleiding Wat zullen mensen niet snel van een bank zeggen? Dat het een menswaardige instelling is. Wat zeggen mensen nooit van een bedelaar? Dat het een kredietwaardig persoon is. Wat is de reactie als er iemand op staat, die zegt: ik ga die dogma’s elimineren en het tegendeel bewijzen? ’Ik werd voor gek verklaard’, zegt Muhammed Yunus, de oprichter van Grameen Bank. Zijn systeem van microkrediet was er nooit gekomen, als hij zich iets van alle hoon had aangetrokken. Voorlopers ontmoeten weerstand, onbegrip en gefronste wenkbrauwen, maar hun kracht is nu juist, dat ze zich daar niets van aan trekken. Opgericht in 1986, heeft Grameen Bank tegenwoordig 1500 vestigingen en liefst vijf miljoen geldleners. Nadat Yunus zijn gelijk had bewezen, sprongen banken en ontwikkelings­ organisaties op de rijdende trein. Ook in ons land zijn inmiddels 26 fondsen voor microfinanciering. Rabobank helpt rijschoolhouders, winkeliers en kleding­ verstelbedrijven in achterstandswijken met microkredieten. De les is: voor vernieuwing zijn pioniers nodig, maar hun innovaties krijgen massa, schaal, impact en volume dankzij verbindingstroepenpen naar de mainstream. ’We should bring Yunus in from the cold. Mainstream him,’70 aldus Bill Clinton in 2004 in een toespraak tot het World Economic Forum. En zo geschiedde: 2005 werd door de VN uitgeroepen tot het jaar van het microkrediet. In 2006 kreeg Yunus de Nobelprijs voor de Vrede. Overigens niet die voor Economie.

Bedrijven Mondiale duurzame ontwikkeling is ondenkbaar zonder medewerking van (grote) bedrijven. Ze zullen er in veel opzichten de stuwende kracht van moeten vormen. Deze constatering is misschien niet voor iedereen geruststellend, maar wel onontkoombaar. Elke andere conclusie strooit zand in de ogen. Er zijn verschillende trends die reden geven tot enig optimisme. Ja, de definitie van goede en slechte bedrijven zal ook in de toekomst gerelateerd zijn aan de waarde van de aandelen. Maar de koers van het aandeel zal geleidelijk een afspiegeling worden van de morele waarden die het bedrijf uitdraagt en van haar maatschappelijke license to operate. Winst wordt dan een ’maatstaf om te achterhalen of je wel met maatschappelijk gewenste dingen bezig bent.’ 71

53

Ten eerste zijn er de ’blieps’ aan de randen van het radarscherm, de signalen dat er iets aan het veranderen is en dat duurzame ontwikkeling bezig is geboren te worden. Neem Lee Scott, president-directeur van Wal-Mart, die in 2005 aankondigde duurzame ontwikkeling te gaan democratiseren. ’Ik denk dat wij in staat zijn om mensen die zich niet kunnen veroorloven om méér te betalen, te laten deelnemen aan duurzame ontwikkeling, waar die deelname tot nu toe vaak afhankelijk was van inkomens- en opleidingsnivo.’72 Wal-Mart is uitdrukking van de trend, dat bedrijven de nieuwe regelgevers worden, naarmate overheden die rol laten liggen. Dit is in de Verenigde Staten waarneembaar. De regering van dat land heeft het Kyoto protocol niet ondertekend, maar een toenemend aantal bedrijven staat daar niet bij te applaudisseren. James E. Rogers van elektriciteitsbedrijf Cinergy, met twintig kolencentrales een van de vijftien grootste kooldioxide-uitstoters ter wereld: ’vergeet het wetenschappelijke debat (over klimaatverandering). De regels zullen vroeg of laat worden veranderd. Als we daar niet klaar voor zijn, hebben we een probleem.’73 Dit is ook de ervaring van Interface: ’We are changing the game against our competitors with unprecedented products and new-found efficiencies. Our customers support us. We are gaining market share in a down market. Our competitors are challenged to change, too. So, an entire industry moves toward sustainability.(…) The industrial paradigm shifts. When paradigms shift, the early movers win.’74 Het meest pregnante voorbeeld van een bedrijf als nieuwe ’regelgever’ is de Amerikaanse supermarktketen Wal-Mart, met wereldwijd 1.8 miljoen werknemers, 60.000 toeleveranciers en een tweede plaats op de Fortune 500 een ware King Kong. Het bedrijf wil veranderen in ’a lean green machine powered exclusively by renewable energy, producing zero waste, and selling sustainable products.’75 Deze ambities zijn vertaald in doelen zoals 20% minder CO2 uitstoot in 2012 en het elimineren van de afvalstroom in 2015. Via ketenbeheer dwingt Wal-Mart haar meer dan 60.000 toeleveranciers met zachte en harde hand om hierin mee te gaan. Er is bijvoorbeeld uitgerekend dat Wal-Mart jaarlijks 23 miljoen ton CO2 equivalent uitstoot, waar andere schakels in de keten naar schatting 220 miljoen ton aan toevoegen. ’Ninety percent of the impact Wal-Mart can have is on the supply chain.’ Zelfs als slechts de helft van de ambities wordt gerealiseerd, is het Wal-Mart offensief vermoedelijk ’the biggest corporate greening in history.’76 Overigens: greening lijkt inderdaad een toepasselijker woord dan duurzaamheid, want op sociaal gebied heeft het bedrijf een slechte reputatie, waar vakbonden hun handen aan vol hebben. Twee andere trends gerelateerd aan het mainstreamen van duurzaam ondernemen, laten zien hoe nichespelers invloed kunnen krijgen op mega­ players:

54

•

’Kleinere marktspelers kunnen de lat voor een sector hoger leggen, al is dat nog niet hetzelfde als transitie,’ aldus Pierre Hupperts. ’Neem bierfabrikant Gulpener, met een marktaandeel van 1% een nichespeler. Als zij in een dalende biermarkt een stijgend marktaandeel verwerven, raken grote spelers als Heineken geïnteresseerd om een deel van het gedachtegoed van Gulpener over te nemen.’

•

’Hetzelfde zie je terug in overnames. Als L’Oréal The Body Shop overneemt, kopen ze in feite een nichespeler op, met als doel om de daar aanwezige kennis en aanpak in eigen huis verder te ontwikkelen.’ Die trend lijkt sterker te worden: Unilever nam Ben&Jerry’s (ijs) over. Het Engelse Cadbury Schweppes kocht het fairtrade-merk Green & Black’s (eerlijke chocolade). Coca Cola kocht Odwalla (vruchtensap); Danone nam Stonyfield Farm over; Tom’s of Maine kwam in handen van Colgate-Palmolive. Wat vroeger een ethische nichemarkt was, krijgt nu een plek op de mainstream markt.

Overheidsinstellingen Gaan de premier, de minister, de secretaris-generaal van de VN of de Eurocommissaris de wereld redden? Dat hópen we misschien. Maar diep in ons hart wéten we, dat politici vaak gedwongen zijn om te ’vechten als een gek om de dingen minder slecht te maken dan ze anders zouden zijn. Wat nog steeds behoorlijk slecht is.’77 Het valt hen niet euvel te duiden. Ze verzetten niet gauw als eersten de bakens, maar kunnen dat wel als de tweede of derde doen. In de woorden van Herman Wijffels: ’De politiek (…) gaat niet verder dan het reflecteren van de voorkeuren van mensen.’78 Dus nee, regeringen en politici zullen de Duurzaamheidsrevolutie niet leiden. Maar ze kunnen die wel begeleiden, faciliteren en stimuleren. Hoe? Door, zoals Chris Enthoven stelt, ’ruimte te creëren in plaats van kaders die knellen.’ Door voorlopers te belonen; achterblijvers te bestraffen. Door gebruik te maken van marktdynamiek. Strategisch aan te sturen. Een wervende visie neer te zetten. Naar boven te halen en te versterken wat on the ground broeit en bloeit. Dat zijn de opdrachten die de geïnterviewden aan de overheid meegeven. Volgens Pierre Hupperts schiet de overheid vooral tekort in het gebruik van haar eigen instrumentarium, namelijk regulering. ’Op strategisch niveau mis je de aansturing. Daar moet de vraag worden gesteld: ’Hoe verleid ik mensen tot het goede?’ Hupperts wijst op een studie in opdracht van het ministerie van Economische Zaken, die onlangs vaststelde dat de overheid als inspirator en voorbeeld op het gebied van MVO de afgelopen periode tekort is geschoten. ’De overheid zou gebruik makend van marktdynamiek goed gedrag van de MVO-voorhoede moeten belonen, het peloton reguleren en de achterhoede bestraffen. Dat gebeurt niet.’ Ingrid Visseren sluit daarop aan: ’Er zijn genoeg innovators. Maar veel flopt. We weten dat ecologische landbouwproductie beter is, maar door de hogere prijs breekt het niet door. Er zijn volop stoot­

55

troepen, maar het ontbreekt aan regelgeving die duurzaamheidsinnovaties ondersteunt. Door schade te internaliseren in de prijs, kunnen markten worden verduurzaamd en wordt duurzaamheid een concurrentievoordeel.’ Als de voortekenen niet bedriegen, gaat het nieuwe kabinet deze oproep beantwoorden. Datzelfde lijkt ook te gaan gelden voor duurzaam inkopen. Hupperts: ’in termen van marktinterventies zijn de eerste 10% het moeilijkst. Daarin kan de overheid door duurzaam inkopen een rol spelen. Stel dat de overheid besluit om alle biercontracten aan Gulpener Bier te gunnen, omdat dat bedrijf het meest duurzaam is. Dat heeft een doorwerking naar Heineken. Dan krijg je beweging richting duurzaamheid in een bedrijfstak.’ Mariëtte van Huijstee wijst op de combinatie van waardenverandering en ontmoedigingsbeleid die m.b.t. roken succesvol lijkt. Het beleid is dat rokers maar buiten moeten gaan staan; het waardepatroon dat rokers loosers zijn. Zo’n combinatie zou m.b.t. duurzame ontwikkeling veronderstellen dat de overheid goed gedrag beloont en slecht gedrag ontmoedigt, terwijl (bijvoorbeeld aan de hand van rolmodellen) tegelijkertijd verandering van waarden kan worden nagestreefd.’ Ook het stimuleren van duurzaamheidstransities door de overheid verdient aandacht. Het beleid tot nu toe was sterk gericht op het garanderen van de medewerking van bestuurders van grote bedrijven en instellingen. Terecht, omdat het onmogelijk is om transities te realiseren zonder sterke institutionele, maatschappelijke en politieke verankering. In het Nederlands platform energietransities spelen Shell, Gasunie en ECN bijvoor­beeld een belangrijke rol. De vraag is: kun je het doorbreken van de status-quo in handen stellen van degenen die de status-quo zíjn? Of leidt dat er toe, dat wat is bedoeld als inbraak óp, geleidelijk toch wordt opgeslorpt dóór het gangbare? Om dit risico te verkleinen, moet transitiebeleid uit haar ivoren toren komen en verbindingen aangaan met bottom up initiatieven van burgers en be­ we­gingen, met wat er in de dorpen en steden aan vernieuwing broeit en bloeit. Actiegroepen, sociale ondernemers, anders-globalisten en lokale bestuurders hebben tot nu toe geen (formele) positie in het beleidscircuit dat duurzaamheidstransities managed. Het is belangrijk om die verbinding wel tot stand te brengen. De overheid kan daarin een faciliterende rol spelen en ruimte maken voor dialoog tussen praktijk- en strategielaag. Je moet lokale bestuurders, actiegroepen, anders-globalisten en sociale onder­nemers credits geven voor de agendering van duurzaamheid(-stransities), ook al hebben ze geen formele positie in het beleidscircuit dat die transities managed. In de totstand­-brenging van verbindingen tussen bottom up initiatieven en transitiebeleid, kan de overheid een faciliterende rol spelen. Zij kan zo de ruimte vrijmaken voor dialoog over innovatie en duur­zaam­heidstransities en wordt daar zelf ook beter van.

56

Maatschappelijke organisaties De rol van maatschappelijke organisaties verandert. Daarover zijn de meeste geïnterviewden het eens. Chris Enthoven is het meest uitgesproken: ’NGO’s zoals we die vandaag de dag kennen, passen bij de vorige eeuw, toen het maatschappelijk middenveld gestalte gaf aan maatschappelijke emancipatie. Over twintig jaar bestaan NGO’s in deze vorm niet meer.’ Jaap Spreeuwenberg, vertegenwoordiger van een jongere generatie: ’Ik word moe van NGO’s. Die hebben het altijd over wat iemand anders moet doen. De meeste NGO’s zijn een jaar of dertig geleden opgericht en hebben geen verháál meer te vertellen of het is een gestold verhaal dat niet meer bij deze tijd past.’ Behalve het feit dat de rol van maatschappelijke organisaties verandert, verandert ook hun relatie met ’het publiek’. Bram van de Klundert zegt: ’ook al ben je jarenlang lid van Natuurmonumenten, toch maakt dat meestal geen deel uit van de voorkant van je identiteit.’ Chris Enthoven: ’mensen leggen zich niet meer voor langere termijn vast, maar je kunt ze wel snel bereiken en mobiliseren. ’Zeg me gewoon wat ik kan doen, nú’, zegt mijn dochter dan.’ Als voorbeeld noemt ze de wereldwijde stortvloed van sms-jes en e-mails die door Amnesty International werd georganiseerd tegen de steniging van een vrouw in het noorden van Nigeria. NGO’s zijn het geweten van de wereld en een onmisbare schakel in de relaties tussen burgers en consumenten enerzijds en (inter)gouvernementele instellingen en (multinationale) bedrijven anderzijds. Als een visser in Indonesië, een katoenboer in India, een student in de Verenigde Staten en een kerkelijke organisatie in Nederland ieder op hun eentje tegen een onderneming te keer lopen, zal dat bedrijf het nauwelijks merken. Er zijn internationale NGO-netwerken nodig om de krachten te bundelen, slacht­ offers een stem te geven en hetzij door confrontatie, hetzij door dialoog tot oplossingen te komen. Of NGO’s voorlopers of achterblijvers zijn in duurzame ontwikkeling, is niet in het algemeen vast te stellen. De diversiteit aan maatschappelijke organisaties is immers groot en maakt deel uit van haar kracht. Anders-globalisten zijn wendbaar, kennen een groot jachtgebied waarin nationale grenzen nauwelijks een rol spelen en zijn, zoals Pieter Winsemius het noemt, ’lekker onvoor­ spelbaar.’79 Soms tergen ze ook de logge, hiërarchische structuur van meer gevestigde maatschappelijke organisaties. Maar tegelijkertijd versterken ze zonder twijfel de positie van meer gevestigde NGO’s aan onderhandelingstafels. Marktgerichte initiatieven zoals FSC-hout zouden niet ontstaan zonder stevige anti-houtcampagnes die een vraag naar duurzaam hout op gang brengen.

57

Zelfs als NGO’s gevestigd en enigszins voorspelbaar zijn, is voor hen een aantal rollen weggelegd: •

•

•

Achterblijvers achter de broek zitten (Ingrid Visseren); issues agenderen en misstanden aan de kaak stellen (Chris Enthoven); verkondigers van onzinboodschappen die te veel media-aandacht krijgen, de mond snoeren (Bob Crébas). Politieke invloed aanwenden. ’NGO’s hebben vooral politiek invloed. Een organisatie als WEMOS spant zich jaar in jaar uit in, om het beleid van de Wereld Gezondheid Organisatie te beïnvloeden. Dat is misschien weinig zichtbaar, maar wel belangrijk.’ (Mechtild van den Hombergh) Voorlopers ondersteunen. Hupperts hoort vanuit het bedrijfsleven af en toe de verzuchting: ’Pierre, stuur in godsnaam een NGO op me af, want anders krijg ik hier intern niemand mee.’ Tegelijkertijd is de manier waarop NGO’s voorlopers onder de bedrijven steunen, volgens hem niet altijd even handig. ’Bedrijven worden erg moe van NGO’s die altijd ’ja, maar…’ zeggen en automatisch in de reflex schieten dat het niet goed is.’

’Stel er meldt zich een briljante student die zijn of haar leven wil wijden aan duurzame ontwikkeling en van jou een loopbaanadvies wil. Wat raadt je aan?’ Pierre Hupperts (PH Visie en Strategie) ’Ik zou die student aanraden om twee jaar lang stages van een maand of drie te lopen bij uiteenlopende organisaties (bedrijven, NGO’s, overheidsinstellingen), waar duurzame ontwikkeling/Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is gekoppeld aan innovatie en transitie. Plekken zoals het onderzoekscentrum van Philips, waar ‘vrije ruimte’ bestaat om te experimenteren en ‘spelen’. Na afloop van die periode doet het er eigenlijk niet toe of zo iemand bij een bedrijf, NGO of overheidsinstelling gaat werken. Je moet dáár gaan werken, waar je je happy voelt en het gevoel hebt een bijdrage te kunnen leveren.’ Bram van de Klundert (algemeen secretaris van de VROM-Raad) ’Eigenlijk zijn op alle maatschappelijke paden de mogelijkheden even groot.In de politiek kun je veel bereiken maar ook in de wetenschap. In het bedrijfsleven zijn er aan de top heel veel mogelijkheden maar ook in de kunsten kan je invloed enorm zijn. Kortom, werken aan duurzaamheid kan overal, kies de weg die het meest bij je past.’

58

Atem S Ramsundersingh (Wereldbank) ’Ongeacht de opleiding zou ik zo iemand aansporen te pionieren en uit te vinden wat authentiek en spiritueel leiderschap (t.b.v. duurzame ontwikkeling) is. In Oost en West, Noord en Zuid. Gebruik dat onderzoek ook om er achter te komen wat jou drijft, wat jouw authenticiteit is. Zo iemand komt dan uit de silo-approach van het verkokerde denken.’ Bob Crébas (voorheen mede-eigenaar Marktplaats.nl en kringloopwinkelketen Het Goed, tegenwoordig actief met Brennels): ’Hangt van je aard af; overal valt goed werk te leveren. Ik pas niet in een grote organisatie, van een ander. Dus een eigen bedrijf (kringloopwinkel Het GOED, Marktplaats.nl, Brennels) was voor mij en mijn vrouw de beste optie. Er zijn in Nederland zo’n 600.000 ZZP’ers (zelfstandigen zonder personeel). Ook een mooie manier van werken aan de goede zaak!’ Ingrid Visseren (promovenda aan het Copernicus Instituut voor Duurzame Ontwikkeling en Innovatie van de Universiteit Utrecht): ’Het maakt tegenwoordig nauwelijks uit of je kiest voor markt-, overheids- of NGO-sector. De invloed van alledrie deze sectoren kan groot zijn. Dit hangt af van het aanwezige leiderschap. Waar die student voor kiest, is een kwestie van persoonlijke voorkeur, al is het belangrijk te zorgen dat je op een plek terechtkomt waar leiderschap voor duurzame ontwikkeling aanwezig is.’ Marga Verheije (Warner Strategy & Fundraising) ’Bedrijven die internationaal opereren en een innovatiecultuur hebben, zijn een goede plek om strategisch te leren denken en praktische vraagstukken te leren kennen en oplossen. NGO’s zijn in dat opzicht een te beperkte omgeving. Die draaien immers niet aan de knoppen.’ Mariëtte van Huijstee (promovenda aan het Copernicus Instituut voor Duurzame Ontwikkeling en Innovatie van de Universiteit Utrecht): Ik zou de student aanraden bij de WTO of de VN een voet tussen de deur te krijgen. Naar mijn idee zijn dit de cruciale instituties om internationale duurzame ontwikkeling van de grond te krijgen. Maar dan moeten ze wel veranderen. Om dat voor elkaar te krijgen zijn bij uitstek briljante studenten met passie nodig.

59

Mechtild van den Hombergh (directeur Stichting DOEN): ’Een briljant student geef ik mee dat hij/zij zijn/haar talenten moet inzetten voor technologische ontwikkelingen op het gebied van alter­ natieve energie, CO2 -reductie, tegengaan opwarming van de aarde, (NIET op het gebied van compensatie dus), afvalverwerking dan wel economische ontwikkelingen. Heeft hij/zij ook nog leiderschapskwaliteiten dan geef ik de student mee een voorbeeldfunctie te zijn voor hen die iets willen betekenen in het leefbaarder maken van de aarde. Praktisch idealisten, NGO-oprichters en -medewerkers hebben we al voldoende. Jaap Spreeuwenberg (Coolpolitics): ’Iets in de energiesector, Shell of Nuon bijvoorbeeld. Of een eigen bedrijf opzetten.’ Chris Enthoven (Wereld Natuur Fonds): ’Om mensen mee te krijgen in een veranderingsproces als duurzame ontwikkeling moet je niet alleen hun hoofd maar vooral hun hart raken. Dus ik zou zo’n student koppelen aan een persoonlijkheid met charisma en invloed die passie heeft voor duurzame ontwikkeling en die mensen écht meekrijgt en mobiliseert door hun hart te raken. Waar dat is? Niet in de politiek, maar verder maakt het niet uit. Mensen die ‘het’ hebben met duurzame ontwikkeling, vindt je overal.’ Jacqueline Rijsdijk (De Nederlandsche Bank) ’Ik zou zo iemand naar Shell sturen. Shell heeft de invloed om echt de wereld te veranderen en is bovendien een bedrijf waar de leiding open staat voor duurzame ontwikkeling, bereid is daar veel in te investeren en niet bang is om nieuwe dingen uit te proberen.’

’First they ignore you. Then they laugh at you. Then they fight you. Then you win.’ (Mahatma Gandhi)

11. Een hart onder de riem Duurzame ontwikkeling is geen bom die plotseling in slaat. Mensen lopen niet met spandoeken ’Leve de Duurzaamheidsrevolutie’ over straat. Het leger trekt niet in naam van deze revolutie het regeringscentrum binnen. Er is geen overkoepelend masterplan of een leider die zegt ’zo moet het’. Het is een omwenteling met een versnipperd karakter, moeilijk in één beeld te vangen, die zich niet manifesteert als één korte en heftige gebeurtenis, maar als een geleidelijk patroon, een ontelbare reeks momenten op verschillende plekken in de wereld. Begonnen als onderstroom in de periferie dringt duurzame ontwikkeling nu echter geleidelijk de hoofdstroom binnen. En tenslotte wordt het de hoofdstroom. Waar is deze omwenteling? Het korte antwoord luidt: in the air. Check je intuïtie. Ontwikkel gevoel voor wat er wil veranderen. Heeft de vette hamburger van McDonald’s toekomst of een gezond, basic en eerlijk broodje met vers geperst vruchtensap? Staan de cijfersjoemelaars van Enron, Ahold, WorldCom en Parmalat model voor de onderneming van de 21ste eeuw of bedrijven die waarde creëren rond duurzaamheid? Wat heeft meer perspectief: stinkende kolencentrales of zonnepanelen? Klimaatverandering of een veranderingsklimaat? Bruto Nationaal Product of Bruto Nationaal Geluk? Waar is dit duurzaamheidsvirus? Het simpele antwoord luidt: overal. Hoog in de Himalaya, diep in de Amazone, in New York, Accra en Amsterdam. Overal zitten eigenzinnige ’rebellen’ die dogma’s en diep ingesleten patronen niet langer accepteren. Wat hen bindt, is dat het geen brave jaknikkers zijn, maar eigenwijze tegendenkers. Ze rommelen aan grenzen: anders-globalisten, sociale ondernemers die hun geweten meenemen naar het werk, consumenten met duurzaam koopgedrag, zélfs verlichte multinationals. Ze zijn niet tégen de wereld; ze willen een ándere wereld. Een wereld die werkt voor iedereen!

60

61

Waar is deze revolutie? Het juiste antwoord is: recht onder je neus. Maar je ziet het pas als je met andere ogen kijkt en als een fotograaf je lenzen verwisselt. Fixeer je niet op de dreiging van een grote vis die zijn bek opent, klaar om de kleine vis die voor hem zwemt op te vreten. Zie hoe de kleine vis door sneller te zijn de koers bepaalt en de grote vis dwingt om hem te volgen naar nieuwe plekken. In de Duurzaamheidsrevolutie zijn kleine vissen met hun kleine marktaandeel in staat om regels van bedrijfstakken te herschrijven. Max Havelaar wees Douwe Egberts de weg en niet omgekeerd. Begon Shell met duurzame energie of een paar kleine visjes? Kwam de tropisch houtindustrie met duurzaam hout op de proppen of werden ze er door NGO’s toe gedwongen? Kwam Albert Heijn als eerste met biologische producten of de natuurvoedings-winkel?

nieuwe drank in een compleet andere verpakking stoppen dan oude wijn in nieuwe zakken. Dus nee, duurzame ontwikkeling is niet van NGO’s maar van iedereen. Waar haar voorvechters vandaan komen, telt niet. Wat telt is waar ze héén willen. Het doet niet ter zake of het NGO activisten, ondernemers, agrariërs, analfabeten, onderzoekers of kunstenaars zijn. Misschien hebben ze een verdeeld verleden. Wat telt is een gedeelde toekomst. Je kunt aan de Duurzaamheidsrevolutie deelnemen, langs de kant blijven staan of de illusie hebben dat je hem kunt stoppen!

En dan nog… Is verandering ooit met meerderheden begonnen? Denk aan Martin Luther King, aan Nelson Mandela en Mahatma Gandhi. Ze begonnen als marginale outcasts, zonder formele macht. Ze belandden vanwege hun overtuiging in de gevangenis. Maar ze werden alledrie leiders die de loop van de geschiedenis veranderden. Hoe speelden ze dat klaar? Ze volgden hun eigen ideeën en geloofden in de mogelijkheid die te realiseren. Ze hadden een ideaal en dat was hun kompas. Ze versterkten de aantrekkingskracht van de toekomst en neutra­li­seerden zo de zuigkracht van het verleden. Hun bezieling zorgde ervoor dat mensen naar die toekomst gingen verlangen. Ze hadden geen cijfers en bewijzen, maar een missie en morele autoriteit! Zei iemand destijds ’hierbij geef ik het startsein voor de Industriële Revolutie’? Nee. Was die revolutie gepland? Nee. Pas achteraf vielen de stukken van de legpuzzel in elkaar en kreeg de Industriële Revolutie die naam opgeplakt. Rokende schoorstenen en stoommachines vormden de zichtbare buitenkant. Maar in essentie was het geen technologische maar een sociale revolutie, die de samenleving in haar diepste kern transformeerde. De binnenkant werd gevormd door nieuwe waarden, nieuwe organisatievormen, nieuw leiderschap en nieuwe competenties. De combinatie daarvan creëerde de ’business as unusual’ die voor een doorbraak van nieuwe technologieën zorgde. Hoewel deels een reactie op de erfenis van de Industriële Revolutie, kent de Duurzaamheidsrevolutie een vergelijkbaar patroon. Wie de code van deze revolutie wil kraken, moet dus niet op het startschot wachten, maar op zoek gaan naar de mensen en organisaties die met regels breken, die nieuwe speelvelden definiëren en afwijken van ’business as usual’. Bezitten NGO’s het monopolie op verandering voor duurzaamheid? Ja, ze hebben vaak de ’juiste’ standpunten en zijn het geweten van de wereld. Als doorsnee bedrijven 3% minder uitstoot willen, doorsnee regeringen 5%, claimen door­ snee NGO’s 10%. Maar dat is geen verandering! Verandering vraagt om onorthodoxe oplossingen en om professionele ontregelaars, die liever een

62

63

Charles E.K iefer and Peter Senge ; ’Metanoic organizations in the transition to a sustainable society’. In: Reflections; Volume 1; nr 1. 2 ’West-Afrikanen grijpen naar leeuwenvlees door Europese vishonger.’ Bericht op www.oneworld.nl; 12 november 2004. 3 Wced ; Our Common Future. Oxford/New York; 1987, pagina 22. 4 Ja n Rotmans ; Transitiemanagement - sleutel voor een duurzame samenleving. 2003; pagina 91. 5 Gerrit Komrij ; ’We are all desperately sorry.’ Column in: ’NRC Handelsblad’; 8 september 2005. 6 G.H amel ; Leading the Revolution. Harvard Business Press. 2000; pagina 10. 7 Lohas Weekly Newsletter ; ’California Sues Carmakers over Global Warming.’ 22 september 2006. 8 Wall Street Journal ; ’A green Perk offered for Green Car.’ 29 november 2004. 9 ’Swiss Re offers employee rebate to reduce carbon footprint’. LOHAS Weekly Newsletter; 01/05/2007. 10 Zie ’Independent’ van 2 juli 2004; ’Source Water and Sanitation Weekly’ van 13 juli 2004 en ’Spits’ van 13 september 2005. 11 Ged Davis / Shell ; Scenarios as a tool for the 21st century. Probing the Future conference. 12 juli 2002; pagina 13. 12 Environmental Justice Foundation ; Smash and Grab - conflict, corruption and human rights abuses in the shrimp farming industry. Londen 2003. 13 Website of 10 Downing Street (www.number-10.gov.uk). Prime Minister’s speech on Global Security, 5 maart 2004. 14 Gary H amel ; Leading the Revolution. Harvard Business Press. 2000; pagina 4 en 10. 15 Geciteerd in: ’Het verraad van de intellectuelen’. In: ’De Volkskrant’; 19 november 2005. 16 Ja mes Brooke ; ’De positionering van het achterste – het sanitaire nirvana’. In: Henri Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampoel; ’Strategie slaat terug – de verbeelding aan de macht’. 2005; pag. 85. 17 Herman Wijffels ; ’Duurzaamheid: de spirituele dimensie’. Erasmuslezing 2002. 18 Anne van Driel ; ’Revolutie in de appelstroopbranche’. In: De Volkskrant; 10 juni 2005. 19 Ja n Rotmans ; Transitiemanagement – sleutel voor een duurzame samenleving. 2003; pagina 235. 20 The Ishmael Community; ’A path of hope for the future’. 26 januari 2000. 21 De Deense wetenschapper Bjorn Lomborg organiseert het tweejaarlijkse ’Copenhagen Consensus’-project dat de wereldproblemen rangschikt op basis van een kosten-baten afweging en aan de hand daarvan tot prioriteit­ stelling komt. 22 ’Modder uit spuitbus geeft terreinauto karakter’. In: eYe Nieuwsbrief; juni 2005. 1

64

Cijfers afkomstig uit: Worldwatch Institute; ’State of the World 2006: China and India hold world in balance.’ Persbericht 13 januari 2006. 24 Geciteerd in ’Europa staat er alleen voor als het gaat om broeikasgas’. De Volkskrant; 20 december 2004. 25 De Happy Planet Index meet de efficiëntie, waarmee landen de eindige hulp­­bronnen van de aarde omzetten in welzijn voor hun burgers. De geluk­ kigste landen komen niet overeen met de meest consumerende landen of de landen met het hoogste BNP. Zie www.happyplanetindex.org. 26 ’De stelling van Herman Wijffels: veel in de samenleving moet op zijn kop worden gezet.’ In: NRC Handelsblad; 10 september 2005. 27 ’Ondernemer moet kapitalist durven zijn’. In: NRC Handelsblad; 31 mei 2003. 28 Brad Wiener ; ’Grab a tiger by its tail: ExxonMobil feels the heat’. In: New York Observer; 23 juni 2003. 29 ’Leiderschap volgens Gerd Leers is duurzaam’. Verkorte weergave van Thorbecke-lezing. In: ’Trouw’ van 13 oktober 2005. 30 Geciteerd in: ’Tomorrow’. Mei/juni 2000; pag. 17. 31 ’ $4 Trillion Backs Latest Call for Action on Climate Change’. Bericht op GreenBiz.com; 19 maart 2007. 32 Naomi K lein ; No Logo. 2001; pagina 325. 33 ’Te veel duurzaamheid’ – Management Scope; februari 2005. 34 R ay A nderson ; toespraak ’Sustainability Congress Bussum’; 16 maart 2004. 35 Arthur D.L ittle ; Innovation High Ground Report – How leading companies are using sustainability-driven innovation to win tomorrow’s customers. April 2005. 36 ’Greenpeace is de weg kwijt.’ De Volkskrant; 15 januari 2005. 37 ’Stel eens een grens’. De Volkskrant; 9 april 2004. 38 Jacqueline Cramer ; De Groene Golf – geschiedenis en toekomst van de milieubeweging. 1989; pagina 136. 39 SustainA bility; ’The 21st Century NGO in the Market for Change’. 2005; pagina 23. 4 0 Idem; pagina 59. 41 Jean-Francois R ischard ; Vijf voor Twaalf – twintig wereldproblemen, twintig jaar om ze op te lossen. Lemniscaat. 2002; pagina 49. 42 Geciteerd in: ’The Global Compact – effort to bury mistrust.’ In: Financial Times; June 24 2004. 43 ’PricewaterhouseCoopers: duurzaamheid stijgt gestaag op agenda bedrijfsleven’. Bericht op INS-net; 12 april 2006. 4 4 Geciteerd in: ’IRRC; Corporate Governance and Climate Change: Making the Connection.’ GreenBiz.com; mei 2006. 45 Robert Mulders ; Peptalk. In: Management Team; editie 16-2005. 46 ’Wall Street concerned about impact of oil prices, energy policies, and climate change on auto companies.’ GreenBiz.com; mei 2006. 23

65

Wilma A arts en John Grin ; ’En nu echt aan de slag met duurzame ontwikkeling’. Reeks Duurzame Ontwikkelingen; SenterNovem – Programmabureau Leren voor Duurzame Ontwikkeling. 2006. 48 Geciteerd in: John Elkington en Mark Lee; Citizen Hope. Op: www.grist. org; 27 september 2006. 49 Wbcsd ; page 4 50 Worldwatch I nstitute ; State of the World 2003; pagina 5. 51 Herman Wijffels ; Erasmuslezing 2002. 52 Gary H amel en C.K.Prahalad ; Concurreren om de toekomst – Management Briefing. 1994; pagina 57. 53 ’Stephen Covey’. In: Management Team; nr. 1; 30 januari 2004. 54 D. H aijtema; ’Muhammad Yunus: ’Elk mens is een ondernemer’. In: Management Team; editie 15-2005. 55 Gary H amel ; Leading the Revolution. Harvard Business Press. 2000; pagina 25. 56 SustainA bility; ’The 21st Century NGO in the Market for Change’. 2005; pagina 31. 57 ’Leiderschap – Warren Bennis’. In Management Team Magazine; nr 5 – 26 maart 2004. 58 M.Yaziji ; Turning gadflies into allies. Harvard Business Review; februari 2004. 59 J-F.R ichard ; Global Issues Networks: desperate times deserve innovative measures. In: The Washington Quarterly; winter 2002-03. 60 Jeff Gasperz ; ’Concurreren met Creativiteit – de kern van innovatiemanagement’. 2002; pagina 21. 61 Peter Senge ; The Dance of Change – the challenges of sustaining momentum in learning organizations. Londen; 1999; pagina 490. 62 Ray A nderson ; Envisioning the prototypical company of the 21st century. In: Ants, Galileo and Gandhi – designing the future of business through nature, genius and compassion. Oktober 2003. 63 Geciteerd in: ’Good Company 2006’. Tijschrift Sprout; nummer 11; 2006; pagina 47. 64 Sun-tzu ; De Kunst van het Oorlogvoeren. Utrecht; 2005; pagina 111. 65 Leiderschap – Warren Bennis. In Management Team Magazine; nr 5 – 26 maart 2004. 66 Paul C.L ight; Reshaping Social Entrepreneurship. Herfst 2006; www.ssireview.org. 67 John Elkington and Sophia Tickell ; ’Scalable Solutions – the role of social entrepreneurship in solving sustainability challenges.’ Skoll Paper 1 - November 2006; pagina 2. 68 ’MarketResponse: cultural creatives stijgen naar 1,6 miljoen’. Nieuwsbericht tijdschrift P+; 13 oktober 2006. 69 Gwynne Rogers / Natural Marketing Institute; ’Sustainability, authenticity and social responsibility in consumer purchasing decisions.’ Green Business Conference; San Francisco; 2 november 2005. 47

66

70 Geciteerd in: ’It’s the system, stupid’. Artikel op weblog www.johnelkington. com; 1 februari 2004. 71 ’De stelling van Herman Wijffels: veel in de samenleving moet op zijn kop worden gezet’. In: NRC Handelsblad; 11 september 2005. 72 Amanda Griscom L ittle ; ’Don’t ’Discount Him – an interview with WalMart CEO H.Lee Scott. Verschenen op www.grist.org; 12 April 2006. 73 Geciteerd in: ’Bedrijfsleven ontkomt niet aan klimaatbeleid’. Het Financieele Dagblad; 5 december 2005. 74 Toespraak R ay A nderson ; Sustainability Congress; 16 maart 2004. 75 Amanda Griscom L ittle ; ’The Writing on the Wal-Mart’. Verschenen op www.grist.org; 19 juli 2006. 76 Idem. 77 Naomi K lein ; No Logo. 2001; pagina 192 78 Marcel H am en M ichiel Bussink; ’SER-voorzitter Herman Wijffels: Nederland beleeft een reactionaire reflex.’ In: Milieudefensie Magazine; april 2004; pagina 8. 79 ’Stel eens een grens’. De Volkskrant; 9 april 2004.

67

68