Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden. Uitwerking voorstellen Visie ONS-D

Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden

Uitwerking voorstellen Visie ONS-D

Gevolgd proces:  14/15 februari 2013: 2-daagse werkbijeenkomst met opdrachtnemers en werkgroepleden  14/15 maart: concept voorstellen ter informatie/reactie naar regionale gremia Judo, RCO, COB, NORD, lokale organisaties (regiegroepleden) en ONS-D  21 maart: Ontmoeting tussen het ONS-D en de opdrachtnemers van de voorstellen; bespreking concepten  10 april: uiterste datum reactie door de regionale gremia  In de periode van 10 april tot 16 april zijn de voorstellen aangepast naar aanleiding van de verzamelde reacties.  Op 19 april zijn de aangepaste voorstellen en de reacties/vragen/opmerkingen van de regionale gremia verzonden aan ONS-D.  25 april: vaststellen voorstellen ONS-D voor verzending naar Colleges Vastgesteld door ONS-D op 25 april 2013 Ambtelijk opdrachtgever: Martien van der Kraan

Leeswijzer Dit document bevat de uitwerking van de voorstellen uit de visie van ONS-D op het werken in de Drechtsteden. In de voorliggende uitwerking zijn de voorstellen nader ingedeeld in drie clusters: Voorstellen die betrekking hebben op het bijeenbrengen van capaciteit; Voorstellen die de eenduidige sturing van het netwerk versterken; Voorstellen die uniformering van werkwijzen, processen en systemen betreffen. Voor de herkenbaarheid zijn de opdrachtnummers uit de visie achter de naam van het betreffende voorstel toegevoegd. Voor de overzichtelijkheid en leesbaarheid is ieder voorstel zoveel mogelijk volgens een vast stramien beschreven. Eventueel verdiepende informatie is aanvullend in een bijlage bij het voorstel opgenomen.

2

Inhoudsopgave Leeswijzer _____________________________________________________________________ 2 Voorstellen die betrekking hebben op het bijeenbrengen van capaciteit ____________ 4 1.Uitwerken van een voorstel voor een te hosten gemeenschappelijke unit voor economische promotie en acquisitie in de hele regio (opdracht 5) ________________________________ 4 2.Uitwerken van een voorstel voor een te hosten gemeenschappelijk Klantcontactcentrum (KCC), waarbij lokale variatie in de ‘look and feel’ van de dienstverlening mogelijk blijft (opdracht 7)__ 16 3.Uitwerken van een voorstel voor een te hosten gemeenschappelijke afdeling Projectmanagement (opdracht 11) __________________________________________________________ 44 4.Uitwerken van een voorstel om alle (niet uit te besteden) ingenieurs-werkzaamheden van deelnemende gemeenten uit te laten voeren door een gemeenschappelijk ingenieursbureau (geen vrijblijvende aanbesteding meer) (opdracht 12) __________________________________ 56 5.Uitwerken van een voorstel voor een gemeenschappelijke werkorganisatie en een gemeenschappelijk beheerssysteem openbare ruimte (opdracht 13)____________________ 60 Voorstellen die de eenduidige sturing van het netwerk versterken________________ 64 6. Instellen van netwerk-MT Sociaal (opdracht 1) _________________________________ 64 7.Voortzetting van het programmeren en matchen uit de proeftuinen onder regie van het netwerkMT Sociaal (opdracht 2)___________________________________________________ 81 8. Instellen van netwerk-MT Fysiek (opdr.1) en voortzetting van het programmeren en matchen uit de proeftuinen onder regie van het netwerk-MT Fysiek, waarbij Ruimtelijke ordening en Openbare ruimte doorgaan, maar worden aangehaakt aan het netwerk-MT fysiek (opdr. 2)___________ 84 9. Instellen van netwerk-MT Economie (opdracht 1) _______________________________ 89 10. Voortzetting van het programmeren en matchen uit de proeftuinen onder regie van het netwerk-MT Economie (opdracht 2): __________________________________________ 92 Voorstellen die uniformering van processen en systemen betreffen _______________ 95 11. Voorleggen van een voorstel voor een samenwerkingsovereenkomst (opdr. 3)

95

12.Instellen van een programma voor het gefaseerd afstemmen en waar mogelijk uniformeren van processen en systemen van onze organisaties (opdracht 6) ____________________________ 101 13.Opstellen van een voorstel voor het op uniforme wijze begroten van overhead binnen de lokale organisatie (opdracht 8) ________________________________________________________ 120 Voorleggen van een voorstel voor verrekening van onevenwichtigheden in de capaciteitsinzet en een voorstel voor het uitmiddelen van kosten voor overhead (opdracht 9) ________________ 120 Uitwerken van een voorstel voor het afstemmen en mogelijk poolen van overheadfuncties in de lokale organisaties (opdracht 10) _________________________________________________ 120 14.Uitwerken van een voorstel voor meer flexibiliteit en mobiliteit binnen de Drechtsteden (opdracht 14) ________________________________________________________________ 126 15.Verder uitwerken van ‘het nieuwe werken’ in de Drechtsteden, waaronder flexplekken en bijbehorende faciliteiten (opdracht 15) ____________________________________________ 131 16.Opzetten van een programma voor het zoveel mogelijk uniformeren van alle rechtspositieregelingen en personele voorzieningen (opdracht 16) _______________________ 139 17.Uitwerken van een gezamenlijk opleidingenbeleid, voor medewerkers en leidinggevenden (opdracht 17) _________________________________________________________ 149

3

Voorstellen die betrekking hebben op het bijeenbrengen van capaciteit 1. Uitwerken van een voorstel voor een te hosten gemeenschappelijke unit voor economische promotie en acquisitie in de hele regio (opdracht 5) Opdrachtnemer: Gido ten Dolle Trekker: Niek de Wit en Bert ten Veen

1.1

Management samenvatting

Het ONS-Drechtsteden (ONS-D) heeft het netwerk MT Economie gevraagd om te komen tot een voorstel voor de inrichting van een gezamenlijke unit voor Promotie en Acquisitie. Aanleiding voor deze opdracht is de gedeelde ambitie een extra impuls te geven aan het versterken van de werkgelegenheid in de regio. Uitgangspunt van ONS-D daarbij is dat alle werkzaamheden in de Drechtsteden op het gebied van promotie en acquisitie van bedrijven en (zorg)instellingen worden ondergebracht in een gemeenschappelijke unit. De centrale doelen daarvan zijn: 1. het versterken van de werkgelegenheid in de Drechtsteden, 2. het ondersteunen van bedrijven bij vestiging en investeren in de Drechtsteden 3. het bijdragen aan het vestigingsklimaat. In dit voorstel zijn de hoofdlijnen aangegeven om te komen tot een gemeenschappelijke unit per 1 januari 2014 en wordt de vraag beantwoord wat daar minimaal voor nodig is als het gaat om capaciteit en middelen. Afhankelijk van besluitvorming over de opzet, stellen wij voor om vanaf de zomer een kwartiermarker te benoemen die het onderhavige voorstel nader uitwerkt in een businessplan, inclusief financiële consequenties, dat omstreeks oktober 2013 ter besluitvorming wordt voorgelegd aan de gemeenten. Vooruitlopend op deze stap, wordt voorgesteld nog dit jaar te beginnen met de inrichting van de unit, waarbij een beroep kan worden gedaan op de begroting Drechtsteden 2013, onderdeel economie (orde van grootte gereserveerd voor deze functie is € 70.000). Tegelijkertijd met dit voorstel voor de inrichting van een regionale unit Promotie en Acquisitie wordt in opdracht van het Drechtstedenbestuur gewerkt aan een visiedocument voor de herpositionering van ROM-D. Aangezien regionale acquisitie en promotie, zij het in beperkte zin, momenteel als hoofdactiviteit is belegd bij ROM-D, kan dit voorstel ook consequenties hebben voor de positie en rol van de ROM-D op het gebied van Promotie en Acquisitie. In deze fase is er voor gekozen om beide (regionale) ontwikkeltrajecten in het besluitvormingsproces gescheiden te houden en (mede) afhankelijk van de regionale visie op ROM-D te besluiten waar de regionale unit promotie en acquisitie het beste kan worden ondergebracht.

1.2

Wat is de inhoud 1.2.1

Inleiding

Met dit voorstel vragen we een besluit om de bestaande capaciteit en middelen op promotie & acquisitieterrein vanuit gemeenten en de ROM-D te bundelen in een nieuwe promotie & acquisitieunit voor de regio. Om een dergelijk besluit te nemen is het allereerst van belang een gedeelde ‘sense of urgency’ te voelen bij de noodzaak tot bundeling van lopende activiteiten en een verdere professionalisering van de acquisitie- en promotiefunctie. Dit voorstel poogt deze ‘sense of urgency’ te duiden, en vervolgens te beargumenteren op welke wijze deze bundeling tot betere resultaten kan komen.

4

Het voorstel brengt achtereenvolgens in beeld: 1. een overzicht wat nodig is voor een goede acquisitiefunctie en welke inzet tot nu toe is gepleegd. 2. een beschrijving van ervaringen met de acquisitiefunctie in onze regio, ook in vergelijking tot andere regio’s. 3. de scope en doelstellingen van een nieuwe unit. 4. de organisatie van de P&A-unit. 5. het besturingsmodel en de borging van locale eigenheid. 6. inzicht in de voordelen die bundeling van capaciteit en middelen kan hebben om meer resultaten in de toekomst te boeken. 7. inzicht in personele, financiële, juridische en organisatorische consequenties, inclusief uitgangspunten voor proces- en systeeminrichting. De verschillende elementen worden hieronder nader uitgewerkt.

1.2.2

Randvoorwaarden voor een goede promotie en acquisitiefunctie

De concurrentie tussen regio’s om het behoud en vergroten van het aantal bedrijven (en daarmee arbeidsplaatsen) is op dit moment groot. De crisis brengt veel bedrijfstakken in problemen. In veel sectoren gaan banen verloren. Ook in onze regio loopt het aantal arbeidsplaatsen terug. In deze markt is het verstandig pro-actief op te (blijven) treden, en de kansen die er zijn tijdig te grijpen. De kunst is de bedrijven te vinden die nog wel uitbreidingsplannen hebben of op zoek zijn naar nieuwe locaties. Het vinden van deze energie in de markt vraagt om een actieve interactie met het regionale bedrijfsleven, maatwerk op locatie en snelheid in actie. 1 Regio´s die werken met professioneel aangestuurd en een gecoördineerd relatiebeheer slagen er beter in om bestaande eigen en potentieel geïnteresseerde nieuwe bedrijven te verleiden te investeringen in de regio. Uitdaging daarbij is wel zo scherp mogelijk te sturen op prestaties. De belangrijke prestatie-indicatoren voor regionale acquisitie organisaties betreffen doorgaans de nieuwe bedrijfsvestiging en de daarmee samenhangende arbeidsplaatsen. De prestatie-indicatoren kunnen worden bepaald op basis van marktprognoses en de vraag vanuit de bestaande clusters en sectoren. Per sector zal de “vraag” vanuit de markt bepaald moeten worden, om vervolgens te kunnen bepalen op welke wijze de acquisitie-unit op de meest effectieve wijze kan bijdragen aan de gemeenschappelijke doelstellingen (bepalen toegevoegde waarde). Om acquisitie succesvol te laten zijn, is het niet voldoende alleen een professioneel en aangestuurde en gecoördineerde unit P&A te ontwikkelen. De acquisiteurs moeten ook in hun aanbod ondersteund worden door een slagvaardige bestuurlijke en ambtelijke structuur op het terrein van ruimtelijke ordening en regelgeving (programmering, vergunningverlening, etc.). Op het moment dat een bedrijf interesse heeft voor vestiging, zal een gemeente snel moeten kunnen handelen. Ervaringen in de huidige markt zijn dat bedrijven die nog wel uitbreiden kunnen rekenen op veel aanbod, en vaak snel beslissingen nemen. Trage procedures en beperkte (bestuurlijke) handelingskracht zet een P&A-unit op achterstand. Een succesvolle promotie- en acquisitiefunctie gaat kortom samen met een slagvaardig optredende overheid.

1.2.3

Huidige inzet P&A in de Drechtsteden

Op dit moment hanteren de Drechtsteden op het gebied van regionale economie een vijftal overall doelstellingen (zie Meerjarenbeleidsprogramma): 1. Investeren in het vestigings (leef)klimaat van de Drechtsteden 2. het verbeteren van de aansluiting onderwijs – arbeidsmarkt 3. Innovatie en valorisatie van kennis te versnellen

1

Aanscherping uitvoeringsstrategie Bedrijventerreinen, Buck Consultants, april 2013.

5

4. 5.

De kracht van de regio nog beter uitventen De recreatieve en toeristische economie een impuls geven

In 2009 heeft het Drechtstedenbestuur de kaders neergelegd voor een actieve promotie & acquisitiefunctie in de regio. De ROM-D is op dit moment het belangrijke regionale schakelpunt van waaruit de regionale acquisitiefunctie wordt ingevuld. Bij de ROM-D is een capaciteit van 1,5 FTE beschikbaar voor acquisitie, en een jaarlijks promotiebudget van 25.000 euro vanuit de Drechtstedenbegroting beschikbaar. Per jaar rapporteert de ROM-D over zijn prestaties. Om de inzet van de acquisitie te richten is in 2009 aan de acquisiteurs een kader meegegeven dat onderscheid aanbrengt tussen de speerpuntclusters, de ontwikkelingcluster en de behoudclusters. Beleidskader Regionale Economische Marketing, Promotie en Acquisitie (Drechtsteden, 2009): Speerpuntcluster (=maritieme cluster): o scheepsbouw en reparatie o waterbouw en deltatechnologie o handel/logistiek en binnenvaart o zakelijke dienstverlening als onderdeel van het maritiem cluster * bepalend voor de regio, (inter)nationaal speerpunt Ontwikkelcluster: o zorg o detailhandel en horeca o toerisme o starters * regionale ontwikkelpotentie Behoudcluster: o industrie o chemie * van groot belang voor de regio, maar onvoldoende onderscheidend vermogen en/groeikansen De ROM-D heeft de afgelopen jaren zijn (acquisitie)inspanningen vooral gericht op de verkoop van terreinen die zij in eigen bezit heeft, met name gekoppeld aan Dordtse Kil III. De resultaten op overige terreinen is, mede vanwege de verslechterde marktsituatie minder succesvol geweest. Naast de inzet van de ROM-D zien we dat gemeenten in de Drechtsteden zelf de acquisitiefunctie oppakken. Bij alle gemeenten is deze op dit moment wel gekoppeld aan de uitgifte van kavels op bedrijventerreinen. Hiertoe is maar beperkt capaciteit beschikbaar. Deze wordt geschat op een totaal van 1 à 2 FTE (vooral in Dordrecht, en een beperkte inzet in Zwijndrecht, HIA en Papendrecht). Wel hebben alle gemeenten, met uitzondering van Sliedrecht, een bedrijvencontactfunctionaris, ook wel een locaal accountmanager genoemd. Momenteel bestaat deze capaciteit uit circa 4 tot 5 FTE. Daarbij is het zo dat in veel gemeenten accountmanagement onderdeel uitmaakt van een veelheid aan taken. Naast Dordrecht (circa 2 tot 2,5 FTE) heeft Zwijndrecht (1 tot 1,5 FTE) capaciteit van enige omvang. De overige gemeenten beschikken over parttime accountmanagement. Als we kijken naar de middelen, stellen we vast dat voor de jaren 2013 en 2014 samen, de gemeente Dordrecht eenmalig een acquisitiebudget heeft van € 300.000,-, en daarnaast beschikt over een jaarlijks promotiebudget van € 75.000,-. De andere gemeenten hebben buiten de projectbudgetten geen specifiek acquisitiebudget en beschikken over een minimaal promotiebudget. Daarbij gaat het per gemeente om een beschikbaar werkbedrag van ca. € 10.000,-. Ter ondersteuning van de acquisitiefunctie bij de ROM-D, en bij locale gemeenten, heeft de regio sinds 2011 geïnvesteerd in algemeen beleid ter versterking van de economische structuur middels het programma economie en arbeidsmarkt. Vanuit dit programma zijn een 7-tal regionale investeringsprojecten opgezet met bedrijfsleven en onderwijs.

6

De projecten en activiteiten vanuit de regio Drechtsteden richten zich binnen de clusters Deltatechnologie/Water en (in mindere mate) Logistiek vooral op de pijlers Transitie havenindustrieel complex en campussen/ kennisvalorisatie. De investeringen moeten het aantrekkelijk maken voor het bedrijfsleven om zich in de regio te vestigen. Zij zullen daartoe niettemin wel op een eenduidige manier gewezen en aangesproken moeten worden. Daar ligt de uitdaging van een gemeenschappelijk P&A unit.

1.2.4

Uitdagingen P&A naar de toekomst

Als onderdeel van dit programma is vastgesteld dat de resultaten van de promotie- en acquisitiefunctie op economisch gebied op dit moment achter blijven. We hebben in de Drechtsteden de laatste jaar een aantal cases gehad waarbij duidelijk werd dat we op regionaal niveau nog onvoldoende in staat zijn gebleken snel en adequaat te kunnen reageren op concrete verzoeken van bedrijven om (nieuwe)vestigings en/of uitbreidingsplaatsen. In de concurrentiestrijd met andere steden en regio’s is voor het behoud en het aantrekken van nieuwe bedrijven samenwerking als regio essentieel. Diverse analyses tonen aan dat sterke regionale economische samenwerking ook op het gebied van promotie en acquisitie, leidt tot meer investeringen in de regio. Op het moment dat er nu concrete verzoeken komen (van bestaande of nieuwe bedrijven) valt op dat een strategie ontbreekt hoe te reageren. Er bestaat op dit moment geen transparant overzicht van de manier waarop we in de Drechtsteden contacten onderhouden met bedrijven. Noch de ROM-D en noch de gemeenten hebben één cliëntvolgsysteem (CRM-systeem) waarin alle contacten tussen overheden en de (individuele bedrijven) beschreven staan. Vervolgens werken we op regionaal niveau niet met een strak gecoördineerd aanbod. Afstemming over leads op bestuurlijk en ambtelijk niveau is te ad hoc georganiseerd en te weinig gestructureerd. Er is behoefte aan meer transparantie in ons aanbod (programmering) en aan een regionaal sturingsmechanisme in het aantrekken van nieuwe investeringen. Het ‘aan de hand nemen’ van bedrijven is belangrijk. We zullen daarbij concreet beeld moeten hebben van de ruimtelijke vestigingsvoorwaarden (het aanbod). Bedrijven willen één aanspreekpunt en ontzorgt worden. Geschikte locaties (publiek-/privaateigendom) overzichtelijk onder de aandacht brengen en begeleiden bij vestiging en vervolgens ‘nazorg’ is van grote importantie. In de regio’s om ons heen zien we dat de promotie & acquisitie functie in deze zin zich steeds professioneler ontwikkelt. In de Zuidvleugel van de Randstad kennen we een tweetal grote organisaties: de West Foreign Investment Agency (WFIA) en de Rotterdam Investment Agency (RIA). Deze twee organisaties verschillen op dit moment qua governance- structuur en qua doelstellingen sterk van de ROM-D:  ROM-D is een publiek-private samenwerkingsverband primair gericht op herstructurering en ontwikkelen van werklocaties.  RIA is onderdeel van de gemeente Rotterdam (OBR) en de specifiek gericht op investeringsbevordering.  WFIA is een eigenstandige organisatie en volledig toegerust op investeringsbevordering. Bij ROM-D is promotie en acquisitie niet de hoofdfunctie, RIA en WFIA zijn wel dedicated gericht op promotie en acquisitie. Het tekstblok hieronder brengt de inzet van de organisaties in vergelijkend perspectief in beeld.

7

Doelstellingen en capaciteits- en middeleninzet ROM-D, RIA en WFIA: Werkgebieden (globaal): ROM-D > Drechtsteden: ca. 102.000 banen / ca. 11.000 vestigingen RIA > Groot Rijnmond: ca. 602.000 banen / ca. 60.000 vestingen WFIA > Regio Haaglanden: ca. 385.000 banen / ca. 54.000 vestigingen

Doelstellingen: ROM-D: geen dedicated doelstellingen RIA: 30 tot 40 investeringsprojecten per jaar met 450 tot 600 (deels) hoogwaardige arbeidsplaatsen WFIA: 20 nieuwe succesvol afgeronde projecten uit de doellanden in de gedefinieerde sectoren Capaciteit en middelen: ROM-D: 0,2 FTE en € 25.000 werkbudget t.b.v. promotie en acquisitie (2011) RIA: 17,5 FTE in 2011 en een begroting van € 6 mln. inclusief personeelskosten (2011) WFIA: 12,1 FTE en een begroting van € 1,8 mln., inclusief personeelskosten (2011)

RIA: Rotterdam Investment Agency WFIA: West Foreign Investment Agency Als onderdeel van de Economische Agenda Zuidvleugel zal komend jaar ook de promotie & acquisitiefunctie van de RIA en de WFIA op de terreinen clean tech, safety and security en medische innovaties gebundeld en samengebracht worden in een ROM-Zuidvleugel. Met deze bundeling wordt beoogd de promotie- en acquisitiefunctie zowel sterker te maken door een gezamenlijk aanbod te creëren als ook maatwerk te kunnen leveren op nieuwe leads. Schaalvergroting helpt meer slagkracht te organiseren, naar bestaande bedrijven, maar ook naar nieuwe bedrijven. Vanuit de ROM-Zuidvleugel zullen 7 acquisiteurs specifiek voor deze sectoren bedrijven verleiden zich te vestigen in het zuidelijk deel van de Randstad. Dordrecht zal namens de Drechtsteden in deze organisatie deelnemen. Het college heeft al, met goedkeuring van de Dordtse gemeenteraad, toegezegd 50.000 euro op jaarbasis aan de exploitatie bij te dragen, en zal bij de kadernota 2014 om nog eens 50.000 euro vragen. Dit besluit tot deelname brengt een extra argument op tafel voor gelijkwaardige bundeling in de Drechtsteden. We kunnen immers alleen maximaal rendement halen uit deelname in de ROM Zuidvleugel als we tegelijk zelf regionaal in staat zijn ons aanbod (aan vestigingvoorwaarden) in beeld te brengen, en weten wat er speelt (een cliëntvolgsysteem hebben). De schaalvergroting in de Zuidvleugel van de Randstad stimuleert de noodzaak om als Drechtstedengemeenten op te schalen. Kortom, een bundeling en versterking van de bestaande capaciteit en middelen in de Drechtsteden moet helpen om meer slagvaardig en meer effectief te kunnen optreden richting bedrijven. Een bundeling van activiteiten in één unit leidt tot meer coördinatie richting het regionale bedrijfsleven, waardoor beter ingespeeld kan worden op de actuele behoefte in de markt. Een bundeling stelt tegelijk onze regio in staat gecoördineerd (en meer gelijkwaardig) te kunnen samenwerken met andere acquisitie/organisaties, zoals de RIA, WFIA (en straks) de ROM Zuidvleugel.

1.2.5

Opdrachtafbakening en relatie met andere ontwikkelingen

De opdracht hangt direct samen met de programmering (opdracht 2 netwerk MT economie). Op basis van marktanalyses en prognoses zullen regionaal afspraken worden gemaakt over de toevoeging van plancapaciteit, aanpak leegstand en differentie naar (werk)locatie. Dit aanbod is basis voor de te voeren acquisitie.

8

1.3

Wat is de aanpak?

Een bundeling van capaciteit en middelen kan meer resultaten boeken. De vraag is dan aan de orde op welke wijze deze bundeling moet plaatshebben.

1.3.1

de scope, doelstellingen en taken van een nieuwe unit

Uitgaande van de bovenstaande analyse stellen we voor dat de nieuw in te richten PA-unit op hoofdlijnen een tweetal doelstellingen meekrijgt: - het scherp positioneren en profileren van de regio (strategisch profiel) en uitvoeren van de marketingstrategie; - het bevorderen van het vestigingsklimaat door het bundelen en vervolgens professioneel aansturen van de acquisitie, de advisering en begeleiding van bedrijven in en naar de regio. We gaan er daarbij vanuit dat de Promotie & Acquisitie functie binnen de eenheid onderscheiden wordt naar twee facetten: - op het gebied van Promotie zal de nieuwe P&A-unit zich moeten richten op de positionering en profilering van de Drechtsteden op de al gekozen speerpuntsectoren uit 2009 (relatief smal profiel om regio scherp neer te zetten), waarbij het gaat om coördinatie én uitvoering; - daar waar het gaat om Acquisitie moet de nieuwe P&A-unit regie voeren over alle activiteiten op acquisitiegebied in de Drechtsteden. Daarbij heeft de unit de ‘lead’ in het gehele proces om bedrijven aan te trekken en te begeleiden bij de vestiging in de regio (in samenwerking met lokale bedrijfscontactfunctionarissen en accountmanagers). Ook de strategie op het behouden van het reeds aanwezige bedrijfsleven maakt onderdeel uit van deze unit. We zullen daarbij sterk moeten onderscheiden welke taken regionaal op te pakken en welke lokaal. Deze onderverdeling werken we hierna verder uit.

1.3.2

de organisatie van de P&A-unit

Gegeven de uitdagingen waar de unit voorstaat (maatwerk leveren en snel/flexibel inspelen op acute vragen) zal de nieuwe P&A-unit een taakgerichte en flexibele organisatie moeten zijn. De mensen in de unit zullen zich full time moeten concentreren op de taken acquisitie en promotie, en niet belast worden met andere organisatorische zaken binnen de gemeente of regio. De unit zal aangestuurd moeten worden door een herkenbare en krachtige coördinator acquisitie (BA genoemd, Baas Acquisitie). Deze zal met gezag naar bedrijven moeten kunnen opereren, toegankelijk en aanspreekbaar moeten zijn. Om de bovenstaande taken te kunnen uitvoeren zal de coördinator bijgestaan moeten worden door minimaal een tweetal full time acquisiteurs. Deze omvang betekent een verdubbeling van de huidige inzet. Dit aantal van in totaal 3 acquisiteurs is - in verhouding tot het werkgebied - gelijk aan vergelijkbare acquisitieorganisaties in de regio’s om ons heen (zie RIA/ WFIA, maar ook het REWIN West-Brabant), en houdt bovendien rekening met de omvang van de werkgebieden van die organisatie, als de minimale personele omvang om tot een branchegerichte taakverdeling te komen. In het laatste geval gaat het om de specifieke kennis/deskundigheid en een netwerk dat nodig is om binnen een domein gerichte acquisitie te kunnen voeren. Vanuit de acquisitie-unit zal contact gelegd moeten worden naar het bestuur en richting de accountmanagers die zich locaal bevinden. De acquisiteurs dienen te beschikken over de expertise en competenties die nodig zijn voor het succesvol acquireren van bedrijven in de regionale

9

domeinen/ sectoren. Gelet op de diversiteit van de werkgelegenheidsstructuur zullen acquisiteurs kennis en contacten moeten hebben in verschillende sectoren . Tot slot is het verstandig de omvang van de unit niet in beton te gieten. Om maximaal flexibel te kunnen inspelen op nieuwe verzoeken, zal de unit ook moeten werken met een flexibele schil. Deze flexibele schil kan bestaan uit met flexibele, contracten en uit inhuur van experts op deelgebieden. Gelet op het specifieke karakter van werkzaamheden en thematiek biedt inhuur toegang tot de gewenste deskundigheid en flexibiliteit, bijvoorbeeld op basis van dienstverlening- en samenwerkingcontracten via de ROM Zuidvleugel, het RIA en het Havenbedrijf Rotterdam of brancheorganisaties als Scheepsbouw Nederland, met het oog op gedeelde belangen. De mogelijkheid hiertoe zal de komende maanden worden verkend.

1.3.3

de kosten van een P&A-unit

Uitgaande van de beoogde doelstellingen, functies en activiteiten van de unit zoals die in het voorstel op hoofdlijnen zijn geschetst moet rekening gehouden worden met de volgende kosten van een basisformatie acquisitie-unit: 1 FTE "acquisitiebaas" met mandaat 2 FTE acquisiteurs 0,8 FTE promotiemedewerker 0,5 FTE secretariaat Marketing, communicatie en PR (out-of-pocket) Totale kosten structureel per jaar

€ 90.000 € 160.000 € 35.000 € 15.000 € 200.000 € 500.000

Aankoop regionaal CRM system / licentiekosten Totaal

€ 50.000 € 550.000

(2 x € 80.000)

eenmalig 2013

Bij de invulling van de formatieplaatsen is de inzet om minimaal 1 FTE aan acquisitie in te vullen door middel van samenwerking met de ROM Zuidvleugel en/of de RIA. Accountmanagement blijft lokaal en moet dicht bij de doelgroep/achterban worden georganiseerd. Een overweging daarbij is om te komen tot regionale specialisatie van het accountmanagement naar domeinen en/of sectoren, bijvoorbeeld door één accountmanager in zijn geheel vrij te maken voor de ondersteuning van starters (ten behoeve van Drechtsteden) en/of een gerichte aanpak van leegstaand commercieel vastgoed. Hoe dan ook vragen sommige domeinen om een maatgerichte aanpak op lokaal niveau, met lokaal accountmanagement. Bij alle acquisitieactiviteiten is een belangrijke rol weggelegd voor de lokale bedrijfscontactfunctionarissen. Zij onderhouden de bedrijfscontacten en bouwen gemeentelijke en sectorale expertise op. Zij zijn tevens verantwoordelijk voor het registeren van leads in het CRMregistratiesysteem. Tijdens de periodiek te organiseren overleggen met de unit zullen de acquisitieleads/prospects met de bedrijfscontactfunctionarissen besproken worden. Benodigde out-of-pocket middelen Om een promotiecampagne, promotiemateriaal en acquisitiemateriaal te ontwikkelen, bijeenkomsten te organiseren, bidbooken te maken, advertenties en redactionele artikelen te plaatsen is ‘out of pocket-budget’ nodig. Kijkend naar de inzet van de vergelijkbare organisaties gaat het daarbij om een minimaal bedrag van ca. € 200.000 op jaarbasis. Hierbij kan worden aangetekend dat er naar cofinanciering gezocht moet worden. Daarbij kan zowel gedacht worden aan bijdragen vanuit de markt, brancheorganisaties (al dan niet “in kind”) en andere acquisitieorganisaties, waaronder de ROM Zuidvleugel in oprichting. De ROM Zuidvleugel richt zich daarbij op internationale marketing en acquisitie strategie en uitvoering voor de drie speerpuntclusters: Clean Technology, Life Sciences & Health en Security

10

alsmede alle daaruit voortkomende follow-up activiteiten. Clean Technology bestaat daarbij o.a. uit het Delta/maritieme cluster in de Zuidvleugel. De mogelijkheden hiertoe zullen nog nader verkend worden. Tot slot, zal de regionale acquisitie-unit afspraken moeten maken met de ROM Zuidvleugel en/of de RIA omtrent de inzet op internationale promotie en acquisitie, specifiek voor het deltatechnologisch cluster in de Drechtsteden. Naast gezamenlijke promotie gaat het daarbij ook om deelname aan internationale handelsmissies.

1.3.4

het besturingsmodel en de borging van locale eigenheid

De unit Promotie en Acquisitie is van de Drechtsteden gemeenten en zal de gehele Drechtsteden als werkgebied hebben. Hierbij geldt tevens als uitgangspunt dat de doelstelling is ‘de investering’ in de Drechtsteden te laten landen. Ongeacht de eigendomssituatie. In deze unit worden alle werkzaamheden verricht op het gebied van Promotie en Acquisitie ten behoeve alle gemeenten die hierin participeren. Deze unit staat in beginsel los van eigendomsituatie en financieel belang van de uitgifte/exploitatie van afzonderlijke werklocaties, ter voorkoming van verschillende en mogelijk tegengestelde belangen. Op deze manier is onafhankelijkheid het beste geborgd. Het voorstel wordt gedaan dat iedere gemeente zal participeren in deze unit door middel van ‘funding’. Voordeel voor de gemeenten van een gezamenlijk te organiseren acquisitie-unit is dat er wel synergie effecten zijn, maar niet alle activiteiten fysiek en organisatorisch hoeven te worden geconcentreerd. Bovendien blijven de experts/acquisiteurs “aan het stuur”, maar kunnen zij voor individuele gemeenten zorgen voor de schaalgrootte. De in te richten acquisitie-unit krijgt daarbij de coördinatie c.q. regie over alle acquisitieactiviteiten en organiseert samen met de lokale bedrijfscontactfunctionarissen het proces van ‘lead’ tot vestiging. De unit voert de coördinatie en afstemming over wie de ‘lead’ heeft en verwijst bij interesse door naar lokale bedrijfscontactfunctionarissen voor verdere begeleiding en ondersteuning. De wijze waarop dit gebeurt zal nog verder worden onderzocht en uitgewerkt. In de uitwerking van de werkwijze en het sturingsmechanisme tussen de nieuwe acquisitie-unit en de lokale bedrijfscontactfunctionarissen wordt daarbij nadrukkelijk onderscheid gemaakt tussen acquisitie van nieuwe bedrijven en vasthouden van bestaande bedrijven. a. Nieuwe bedrijven (acquisitie): De Acquisitie-unit is een gemeenschappelijk (regionaal) instrument om te komen tot: 1. het versterken/vergroten van de werkgelegenheid; 2. het bevorderen van extra investeringen van bedrijven, kennis-/ en zorginstellingen in de Drechtsteden; 3. het ondersteunen van bedrijven bij vestiging; 4. bijdragen aan een goed vestigingsklimaat in algemene zin als zijnde een dynamische en aantrekkelijke vestigingsregio. In de praktijk zullen potentieel nieuwe vestigers, zeker in de opstartfase, zich in eerste instantie blijven richten tot de individuele gemeenten. Met de afzonderlijke gemeenten zal moeten worden afgesproken dat de leads altijd met de nieuw in te richten acquisitie-unit gedeeld moeten worden. Vervolgens zal in gezamenlijkheid (tussen lokale accountmanager en de acquisitie-unit) bekeken worden hoe deze klant het beste bediend kan worden. Daarbij is het van belang om ten aanzien van een nieuwe lead afspraken te maken over het “geboorterecht” van een lead. Dit “recht” draagt er aan bij dat er gemeenschappelijk vertrouwen en transparantie ten aanzien van het delen van leads. Al naar gelang de regionale doorontwikkeling en de positionering van de unit als zijnde hét loket voor vestigen in de Drechtsteden, zal het geboorterecht in de praktijk niet of nauwelijks meer van toepassing zijn. Het uitgangspunt moet zijn dat te allen tijde regionaal het beste aanbod wordt gedaan voor het bedrijf, zodat deze uiteindelijk in de regio ook “op de juiste plek” landt.

11

“Geboorterecht”: Indien een bedrijfscontactfunctionaris van een gemeente een lead genereert dan kan er voor gekozen worden om “het eerste geboorterecht” te hanteren. Dit betekent wel dat de unit op de hoogte wordt gesteld van de potentiële investering. Alle inspanningen van de unit zullen er vervolgens op gericht zijn om de potentiële investeringen in de gemeente te laten landen die de ‘lead’ heeft aangedragen. Van deze regel kan worden afgeweken indien het bedrijf aangeeft meerdere opties binnen en buiten de regio te willen onderzoeken. In alle gevallen is het aan de unit “verplicht” om de bedrijfscontactfunctionaris die de ‘lead’ heeft aangedragen op de hoogte te houden van het verloop van het keuzevestigingsproces. b. Reeds gevestigde bedrijven (accountmanagement): Ook de strategie op het behouden van het reeds aanwezige bedrijfsleven maakt onderdeel uit van deze unit. Het gaat hierbij vanzelfsprekend niet om bijvoorbeeld bedrijven van detailhandelsvestigingen of andere kleinschalige vestigingen / verplaatsing met een lokale verzorging, maar uiteraard om de bedrijven die passen in de speerpuntsectoren en met een minimaal (nader te bepalen) aantal arbeidsplaatsen. Indien het gaat om verplaatsing/ uitbreiding van reeds bestaande bedrijven, waarvan de beslissing wordt genomen op het hoofdkantoor van het bedrijf (in plaats van de lokale vestiging), dan is de regionale unit de uitvoerende c.q. coördinerende organisatie. Indien een lokale bedrijfsfunctionaris hiervan op de hoogte wordt gebracht, dan zal dit signaal (via het CRM systeem) worden opgeschaald naar de unit, zodat de regionale acquisiteur nadere informatie kan achterhalen over de beweegredenen van het vertrek. De actie blijft echter bij de bedrijfsfunctionaris liggen. Uiteindelijk zullen spelregels uitgewerkt moeten worden in het businessplan. Spelregels (nader uit te werken): regionale unit acquisitie <> accountmanagement

Regionaal (unit Promotie en Acquisitie) - Speerpuntsectoren (water- en deltatechnologie en maritieme maintenance) - Activiteiten ROM Zuidvleugel, RIA en HbR - Toeleiding naar provinciale, landelijke en Europese investerings- en innovatieprogramma’s

Lokaal - Detailhandel (lokaal verzorgend) - Starters (afhankelijk van toekomst KvK) - Horeca - Kantoren/bedrijven < 1.000 m² - < 30 arbeidsplaatsen

Buiten speerpuntsectoren*: - > 1.000 m² kantoren - > 30 arbeidsplaatsen - Logistiek, clustervorming * Geboorterecht van toepassing als bovenstaande bedrijven zich eerst bij gemeente melden.

De coördinator “acquisitie” staat vooralsnog in de opstartfase onder inhoudelijke aansturing van het Netwerk MT Economie. Samen met de vertegenwoordigers van alle zes de gemeenten in het netwerk MT Economie wordt de economische (bestuurlijk geaccordeerde) doelstelling/programmering gekoppeld aan doelstellingen en prestatieafspraken voor de unit. Daarbij is het van belang om de programmering (van aanbod) actueel en afgestemd te houden op de acquisitie- inzet.

12

Schematisch ziet de aansturing van de PA-unit er als volgt uit.

De regionale portefeuillehouder P&A wordt de spil in de coördinatie. Hij/zij fungeert als eerste aanspreekpersoon voor de coördinator acquisitie (BA). Hij verzorgt de aansturing van de locale accountmanagers, uiteraard in nauwe samenwerking met de locale portefeuillehouders. De portefeuillehouder legt verantwoording aan het DSB. Hij doet in eerste instantie door samen op te trekken met de portefeuillehouder ROM/D in het DSB. 1.4

Wat levert het op? 1.4.1

De voordelen van een bundeling van capaciteit en middelen

De meerwaarde van een P&A- unit – in termen van extra arbeidsplaatsen of investeringen - wordt in sterke mate beïnvloed door de aanwezige capaciteit en middelen, beschikbaar gesteld door de regio en/of de zes gemeenten. Tegelijk wordt de meerwaarde bepaald door de nog beschikbare capaciteit aan uit te geven terreinen in de zes gemeenten. We stellen voor om de komende maanden, na een instemming van de 6 colleges met vorming van de unit, in afstemming met de leden van het netwerk MT, een concrete business plan voor de P&Aunit te ontwikkelen. Dit plan moet inspelen op het beschikbare aanbod in de Drechtsteden, de huidige stand van zaken en de te verwachten inzet en beschikbare middelen. In dit plan zal ook een concrete schatting worden gemaakt van de prestatie-indicatoren. We stellen daarbij voor de gewenste prestaties van de P&A-unit sterk te enten op de ervaringen bij de REWIN in West-Brabant. Deze regio (bestaande uit een samenwerking van 19 gemeenten, KvK en regio West-Brabant) heeft met de REWIN een in opzet vergelijkbare regionale acquisitieorganisatie zoals wij deze ook voor ogen hebben. De REWIN heeft in 2011 2.600 arbeidsplaatsen gerealiseerd (met € 360 mio. aan investeringen), waarvan 86 nieuw vestigers en 39 uitbreidingen in het MKB. De ervaringen in West-Brabant zijn dat het bundelen van krachten op het gebied acquisitie en op een structurele manier inzetten van extra middelen en capaciteit, tot een grotere slagkracht en nieuwe vestigingen heeft geleid.

1.5

Wat is nodig 1.5.1

Personele, financiële, juridische en organisatorische consequenties

Om de gestelde doelen op het gebied van promotie en acquisitie te kunnen realiseren is de bundeling van bestaande capaciteit en middelen noodzakelijk. Deze bundeling wordt als vertrekpunt genomen.

13

De unit zal voorts moeten functioneren vanuit een sterke lokale basis en (bestuurlijk) commitment. Dit commitment moet er mede toe leiden dat een speciale procedure ontwikkeld wordt waarbij de unit snel kan handelen op het moment dat er concrete kansen zich voordoen. De uitwerking van de speciale procedure (´de rode stip procedure´) zal uitgewerkt worden in de pilot ´processen´die mede onderdeel is van het regionale ontwikkelprogramma.

1.5.2

Benodigde middelen & financiering

We stellen voor dat de P&A-unit vanaf 1 januari 2014 volledig operationeel is. Vanaf die datum moet de unit ook kunnen rekenen op het volledige exploitatiebudget. We gaan ervan uit dat de kosten van de unit wordt gevoed vanuit de beschikbare middelen voor promotie en acquisitie binnen de zes gemeenten. Het gaat daarbij om structurele financiering van de exploitatie: programmasturing, coördinatie, meerjarig commitment. Als dekking van de unit zien we - vanaf 1 januari 2014 – een volgende verdeling als werkbaar: Dordrecht € 200 K2 Zwijndrecht € 40 K Sliedrecht € 40 K Papendrecht € 40 K Alblasserdam € 40 K Hendrik-Ido-Ambacht € 40 K Totaal gemeenten Inbreng bestaande middelen promotie en acquisitie ROM-D Totale opbrengsten

€ 400 K € 100 K € 500 K

Anders dan de gebruikelijke verdeelsleutel binnen de Verordening van de GRD op basis van inwonertal is daarbij afgezien van de inzet van Dordrecht met € 200.000,- (op basis van de reeds beschikbare middelen) gekozen voor een evenredige verdeling tussen de Drechtstedengemeenten. Immers de inzet van de acquisitiekracht is niet direct terug te voeren naar de inwonertal, aantal werklocaties en/of de omvang van de werkgelegenheidsstructuur. Het gaat uit van een evenredig gemeenschappelijk belang voor de regionale economische structuur. De middelen worden jaarlijks toegekend aan de unit. Daarnaast zullen de bestaande capaciteit en middelen voor promotie en acquisitie van ROM-D (€ 100.000,- per jaar) worden ingebracht in de regionale unit P&A. Wel stellen wij voor om de financiering van de unit te scheiden van mogelijke opbrengsten uit grondexploitaties van werklocaties. Dit om te voorkomen dat een spanning kan optreden tussen de verschillende verantwoordelijkheden, waarbij door de unit enerzijds het economisch belang van de regio gediend moet worden en waarbij men anderzijds wordt afgerekend op specifieke prestaties waaronder de verkoop van grond en exploitatieresultaten in afzonderlijke gemeenten. Tot slot, moet bij deze verdeling er rekening mee gehouden worden dat de gemeente Dordrecht als bijdrage aan de exploitatie van de ROM Zuidvleugel vanaf 1 januari 2014 ook een bedrag van 100.000 euro structureel zal vrijspelen. Over de inzet van de ROM Zuidvleugel zullen nog nadere afspraken worden gemaakt. Een voorstel voor deze bijdrage zal bij de kadernota 2014 Dordrecht worden aangevraagd, en vereist nog goedkeuring van de gemeenteraad. Om in 2013 reeds stappen te kunnen maken is eenmalig vanuit de begroting Drechtsteden 2013, onderdeel economie, € 70.000,- beschikbaar gesteld. Dit bedrag is o.a. bestemd voor de aankoop van een CRM-systeem, wat een absolute randvoorwaarde voor het transparant vastleggen, volgen en regionaal delen van klantcontacten en nieuwe leads. De kosten voor de aankoop (voorkeur applicatie WFIA) zijn in beginsel geraamd op € 50.000 incl. licentiekosten voor één jaar. Het overige budget zal in 2013 worden ingezet voor het inregelen van de organisatie en gerichte 2

Dit bedrag is inclusief een bijdrage van € 100.000,- van de Gemeente Dordrecht in de exploitatie van de ROM Zuidvleugel.

14

promotieactiviteiten, waaronder deelname aan de “maritime week” in november 2013. Op deze manier kan reeds in 2013 een start gemaakt worden, vooruitlopend op de beschikbare middelen vanaf 1 januari 2014.

1.5.3

Communicatie en vervolgstappen

Het onderhavige voorstel is voorbereid met de contactpersonen van de 6 gemeenten die deelnemen aan het netwerk MT economie. Tegelijk is op 9 april jl. gesproken met de lokale bedrijfscontactfunctionarissen. Hun aanbevelingen en opmerkingen zijn inmiddels, net als die van de regionale adviesorganen, meegenomen in dit voorstel. Dit alles bij elkaar moet omstreeks oktober van dit jaar resulteren in een nader uitgewerkt businessplan, inclusief gekwantificeerde prestatie-indicatoren/doelstellingen voor de acquisitie-unit. Ons voorstel is om hiervoor een kwartiermaker aan te stellen, die samen met de gemeenten en accountmanagers aan de slag gaat met de uitwerking van het business plan en uiteindelijk ook de mensen werft voor de functies. De voorzitter van het netwerk MT economie zal als opdrachtgever voor deze opdracht fungeren. Tot slot zal het businessplan uitsluitsel moeten geven over de organisatorische plaatsing van de P&A-unit. Hierbij zal nadrukkelijk een koppeling gelegd moeten worden met de bespreking van de toekomstvisie van de ROM-D, welke naar verwachting in september op regionaal niveau afgerond is. Voorts zal door aan te wijzen kwartiermarker afspraken worden gemaakt met de ROM Zuidvleugel en/of de RIA over het gezamenlijk optrekken op het gebied van internationale promotie en acquisitie, waaronder het aantrekken van buitenlandse investeringen. Om in 2013 reeds zichtbaar te zijn, zullen de Drechtsteden zich gezamenlijk presteren tijdens de “maritime week” in november 2013. Bedoeling is dat per 1 januari 2014 de organisatie volledig operationeel is.

1.6

Gevraagd besluit

Om het bovenstaande voorstel tot uitvoering te brengen wordt van de gemeenten de volgende besluiten gevraagd: 1a. onderschrijven van het belang van een regionale unit acquisitie en promotie, ter versterking van de regionale economie (het delen van een zogenaamde ‘sense of urgency´). 1b. onderschrijven van de hiervoor in dit voorstel opgenomen hoofdlijnen ten aanzien van de doelstellingen, taken en sturingsmechanisme. 1c onderschrijven van de noodzaak om op het gebied van promotie en acquisitie bestaande eigen capaciteit en middelen vanuit de gemeenten en ROM-D te bundelen en samen te brengen in de beschreven coördinatiestructuur per 1 januari 2014. 1d. opdracht te geven om op basis van de hoofdlijnen in dit voorstel uiterlijk in oktober 2013 te komen tot een businessplan, met daarin opgenomen de organisatorische inbedding van de unit in de samenwerkingsstructuur Drechtsteden, de financiële consequenties en de samenwerking met de ROM Zuidvleugel en/of met de RIA op het gebied van (internationale) promotie en acquisitie.. 1e. voor de uitwerking van deze businessplan de voorzitter van het netwerk MT economie mandaat te geven een kwartiermaker aan te wijzen. 1f op basis van de uitgewerkt businessplan uiterlijk in november 2013 te besluiten op welke wijze de gemeente deelneemt in de oprichting van de unit, welke middelen het daartoe beschikbaar stelt vanuit de eigen begroting 2014 en een besluit te nemen over de organisatorische plaatsing van de unit.

15

2. Uitwerken van een voorstel voor een te hosten gemeenschappelijk Klantcontactcentrum (KCC), waarbij lokale variatie in de ‘look and feel’ van de dienstverlening mogelijk blijft (opdracht 7) Opdrachtnemer: Karel van Hengel Trekker: Elo de Mul 2.1


Voor u ligt het concept-voorstel voor een Drechtstedelijk Klant Contact Centrum (hierna: DKCC). Een voorstel, dat in nauwe samenwerking met de hoofden dienstverlening van deelnemende gemeenten tot stand is gekomen en vervolgens - met input van diverse gremia – verder is aangescherpt. Samenwerking op het vlak van dienstverlening is zeker niet nieuw binnen de Drechtsteden: als regionale stuurgroep en ook in de Proeftuin Dienstverlening zochten én vonden de hoofden Publieksdiensten van de zes gemeenten al tal van mogelijkheden om met elkaar de dienstverlening verder te ontwikkelen en expertise en capaciteit met elkaar te delen. Met de vorming van een DKCC kiezen de Drechtsteden voor een duurzame samenwerking, waarmee zij de dienstverlening nu en in de toekomst op een kwalitatief goede en efficiënte manier willen vormgeven voor alle inwoners uit de Drechtsteden. Door deze samenwerking kunnen de gemeenten meer bereiken voor de inwoners en de gemeentebesturen dan wanneer ze apart werken. Dat geldt voor het strategisch ontwikkelingsvermogen, de kwaliteit van de dienstverlening en voor de efficiency die met samenwerking gerealiseerd kan worden. Met de vorming van het DKCC kunnen we de gezamenlijk geformuleerde missie en visie op dienstverlening waarmaken. Gemeenten staan voor meerdere uitdagingen als het gaat om de organisatie van hun dienstverlening. Ze zijn verplicht om in 2015 80% van de (aan)vragen in 1x correct af te handelen in een brede frontoffice, maar staan ook voor uitdagingen als verdergaande digitalisering, decentralisaties (van overheidstaken naar gemeentetaken), nieuwe wetgeving en de regionalisering van onze ketenpartners. In het DKCC kunnen synergievoordelen ten volle worden benut: door de schaalgrootte zetten we personeel efficiënter in, bundelen we specialismen en focussen we onze ontwikkelcapaciteit. We hebben minder leidinggevenden en ondersteunende functies nodig in het DKCC dan in de 6 aparte dienstverleningsorganisaties. We werken voor een groot deel uniform en met geconsolideerde systemen. Een eerste berekening van de efficiëntere organisatie-inrichting laat een initieel besparingspotentieel zien van naar schatting 10% (ongeveer 13 fte). Daarbij is nog geen rekening gehouden met de schaalvoordelen en efficiencyvoordelen die voortkomen uit uniformering van processen en systemen en kostenbesparingen op uitvoeringskosten als audits en uitwijkprocedures. In het DKCC treedt de gemeente Dordrecht op als ‘hostende’ partij, dat wil zeggen dat Dordrecht de ‘aanbieder’ is van de dienstverlening en dat de medewerkers van het DKCC in dienst komen van de gemeente Dordrecht. Het DKCC-concept is en wordt ontwikkeld in nauwe samenwerking met vertegenwoordigers van de deelnemende gemeenten. In overleg met de Drechtsteden-gemeenten borgen we ruimte voor lokale eigenheid en kiezen we voor een besturingsmodel dat alle gemeenten in positie brengt om adequaat te kunnen sturen op het formuleren en besturen van de doelstellingen van het DKCC. Hiermee zijn de gemeentebesturen in staat om op een goede wijze invulling te geven aan de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van dienstverlening voor de inwoners van hun gemeente. In dit voorstel vindt u een uitwerking van een DKCC - dat voor de 6 Drechtsteden gaat werken - op hoofdlijnen (zie hoofdstuk 2 en 3): Onze missie en visie op dienstverlening De scope van het DKCC Organisatiemodel en procesmodel Het besturingsmodel en de borging van lokale eigenheid Inzicht in wat het oplevert Inzicht in personele, financiële, juridische en organisatorische consequenties (op hoofdlijnen) inclusief uitgangspunten voor proces- en systeeminrichting

16

Wij vragen de besturen om: Gevraagd besluit: 1. In te stemmen met de missie en visie, de inrichting en de principes van het Drechtstedelijk Klant Contact Centrum (DKCC) zoals geschetst in Hoofdstuk 2; als basis voor de verdere uitwerking van het Plan van Aanpak, 2. Uitgaande van het feit dat DKCC regionaal een besparing oplevert en zorgt voor een toekomstbestendige dienstverlening, het voornemen uit te spreken te participeren in de nieuwe hostingsorganisatie; 3. Opdracht te geven tot het uitwerken van de voorgelegde schets tot een gedetailleerd Plan van Aanpak, inclusief een business case Definitief besluit deelname aan DKCC Indien op basis van bovenstaande besloten wordt tot een verdere uitwerking van het DKCC, start de volgende fase: het uitwerken van een Plan van Aanpak inclusief een business case. De nadere uitwerking van het Plan van Aanpak zal naar verwachting circa vier maanden vergen. In de projectorganisatie zullen ook de deelnemende gemeenten participeren, (zie hoofdstuk 4). Op basis van het Plan van Aanpak en de hierbij behorende businesscase moeten de gemeenten een definitief besluit nemen over de deelname aan het DKCC.

2.2


Doelstellingen en resultaten

Doel van dit voorstel: Met dit voorstel vragen we om een besluit het te hosten Drechtstedelijk KlantContactCentrum (DKCC) verder uit te werken. Wat is hiervoor nodig? Om een besluit te kunnen nemen is het van belang een gedeeld beeld te hebben van de dienstverleningsformule en werkwijze van dit DKCC, de service die inwoners van het DKCC mogen verwachten, de DKCC-organisatie die hiervoor ingericht wordt en de consequenties die de intensievere samenwerking voor de 6 gemeentelijke organisaties met zich meebrengt. Hiertoe -

vindt u in hoofdstuk 2 en 3 een uitwerking van het DKCC op hoofdlijnen: De scope van het DKCC Organisatiemodel en procesmodel Het besturingsmodel en de borging van lokale eigenheid Inzicht in wat het oplevert Inzicht in personele, financiële, juridische en organisatorische consequenties hoofdlijnen) inclusief uitgangspunten voor proces- en systeeminrichting

(op

Doelstellingen en resultaten fase 2 Als besloten wordt tot een verdere uitwerking van het DKCC, start de volgende fase: het uitwerken van een Plan van Aanpak (inclusief business case). Voor het uitwerken van het Plan van Aanpak rekenen we circa 4 maanden vanaf de formele besluitvorming door de colleges. In de projectorganisatie zullen ook de deelnemende gemeenten participeren (zie hoofdstuk 4). In het Plan van Aanpak worden de personele, financiële, systeemtechnische en juridische consequenties van deelname aan het DKCC in detail uitgewerkt. De businesscase geeft inzicht in de kwalitatieve en kostentechnische effecten als gevolg van uniforme inrichting van processen, enkelvoudige systeemkeuze, een kleinere managementlaag en gedeelde specialistische functies. Op basis van het Plan van Aanpak en de hierbij behorende businesscase nemen de gemeenten een besluit over de definitieve deelname aan het DKCC.

17

2.2.2

Context

Van regionale stuurgroep naar proeftuin dienstverlening Samenwerking op het vlak van dienstverlening is zeker niet nieuw binnen de Drechtsteden: als regionale stuurgroep en ook in de Proeftuin Dienstverlening zochten én vonden de hoofden Publieksdiensten van de zes gemeenten al tal van mogelijkheden om met elkaar de dienstverlening verder te ontwikkelen en expertise en capaciteit met elkaar te delen. Dit resulteerde in onder meer:  een regiobrede visie op dienstverlening (plateaubenadering);  de vaststelling van de minimale servicenormen in een Regionaal Handvest Dienstverlening;  de vorming van Callcenter 14078;  een regionaal ontwikkelde digitale Hulpwijzer i.h.k.v. de Wmo-kanteling;  afspraken over uniformering van ruim 20 Burgerzakenproducten (standaardisatie van informatie, webformulieren, procesinrichting en zaaktypen). Van proeftuin dienstverlening naar hosting De eerdere vormen van samenwerking hebben concrete successen opgeleverd. Maar de formule van ‘werken als ware we één ambtelijke organisatie’ heeft ons ook geleerd, dat deze samenwerkingsvorm grenzen stelt aan de mogelijkheden om synergievoordelen te realiseren. Met een intensievere ambtelijke samenwerking kunnen we meer bereiken voor de inwoners en de gemeentebesturen dan wanneer we apart werken. Dat geldt voor ons strategisch ontwikkelvermogen, de kwaliteit van de dienstverlening en voor de efficiency die we met samenwerking kunnen realiseren. Deze ambitie kunnen we realiseren als we met elkaar de volgende stap willen zetten: de samenwerking op het gebied van dienstverlening verdergaand en eenvoudiger structureren binnen één organisatievorm. Dat kan door te kiezen voor ‘hosten’, waarbij medewerkers vanuit de lokale dienstverleningsafdelingen samengebracht worden binnen één organisatie, die de dienstverlening voor alle gemeenten gaat leveren. Een organisatie die wordt ondergebracht bij één van de lokale organisaties, in dit geval de gemeente Dordrecht. Kracht van de regio benutten: ook bij de verdere uitwerking De gemeente Dordrecht neemt het voortouw in de uitwerking van het DKCC, in nauwe verbinding met de andere gemeenten. We borduren voort op de goede onderlinge verstandhouding met (dienstverlenings)collega’s én op regionaal overeengekomen servicenormen en inrichtingskeuzes. Dit is de basis voor de nieuw te vormen organisatie. Op 14 februari jl. in de Cascade is al bewezen dat de betrokkenheid van alle gemeenten leidt tot aanscherping van de dienstverleningsformule. Ook de uitvraag van randvoorwaarden en uitgangspunten bij de portefeuillehouders dienstverlening van de Drechtsteden heeft tot nieuwe inzichten geleid. Dit sterkt ons in de overtuiging voor fase 2 (uitwerken Plan van Aanpak en business case) de kracht van de regio te moeten benutten om te komen tot het beste resultaat.

2.2.3

Relatie met andere ontwikkelingen

Het tempo van de realisatie van een Drechtstedelijk KCC, de nadere invulling van onderdelen van de organisatie en de mate waarin doelstellingen op het gebied van efficiency en kwaliteit bereikt kunnen worden, zijn afhankelijk van de volgende ontwikkelingen uit het Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden. Relatie met netwerk-MT’s Sociaal, Fysiek en Economie De keuzes die gemaakt worden binnen deze netwerk-MT’s zijn van invloed op het portfolio (producten- en dienstenaanbod) van het DKCC en de mate waarin uniformering/standaardisering van dienstverleningsprocessen, - beleid en publieksinformatie op efficiënte wijze georganiseerd kunnen worden. Relatie met Uniformeren processen en systemen Herontwerp van dienstverleningsprocessen en het uniformeren van systemen zijn randvoorwaardelijk voor het realiseren van een efficiënte en klantgerichte dienstverlening in het nieuw te vormen DKCC. Het DKCC is als proceseigenaar van de dienstverleningsprocessen één van de opdrachtgevers richting het project 6 ‘Uniformeren van processen en systemen’.

18

Relatie met ICT-ontwikkeling Uitvoering van niveau 1 het Transitieplan I&A Drechtsteden inclusief een aantal elementen uit niveau 2, is een belangrijke randvoorwaarde om de effectambities en efficiencyvoordelen van het DKCC te kunnen realiseren.

2.3

Drechtstedelijk KCC 2.3.1

Missie en visie op dienstverlening

Er is de afgelopen jaren in regioverband en binnen individuele gemeenten veel gesproken en nagedacht over onze visie op dienstverlening. De Antwoord©-visie en de Regionale Visie zijn de basis geweest voor veel van de ingezette ontwikkelingen. In de missie en visie van het DKCC bouwen we verder op de denkbeelden en ervaringen van de afgelopen periode. De Antwoord© ambitie is voor het DKCC een belangrijke pijler: “Gemeenten vormen als meest nabije overheid een herkenbare ingang voor inwoners en bedrijven. Het doel van Antwoord©: in 2015 een netwerk van gemeentelijke klantcontactcentra operationeel hebben, die de inwoner allemaal volgens hetzelfde principe beter van dienst zijn. Ongeacht in welke gemeente zij wonen of voor welk contactkanaal zij kiezen: inwoners mogen overal dezelfde professionele en kwalitatief goede dienstverlening verwachten.” In deze missie en visie op dienstverlening kijken we verder dan 2015. We richten ons op 2020 en sluiten aan op landelijke ontwikkelingen en trends die nu al zichtbaar zijn. Bijvoorbeeld op het gebied van digitalisering en automatisering. Recent heeft Minister Plasterk aangekondigd “het recht op elektronisch zakendoen” te willen versterken in het regeerakkoord. De missie en visie op dienstverlening 2020 en de onderstaande uitwerking ervan is getoetst en aangescherpt door dienstverleners van alle zes gemeenten tijdens de regionale werksessies op 14 februari jl. Deze missie en visie gebruiken wij als basis voor dit voorstel én als uitgangspunt voor de uitwerking van de business case. Missie DKCC Het DKCC vormt een 'brug' tussen gemeente en inwoners.  Het DKCC is in haar klantcontact open, betrokken en neemt verantwoordelijkheid.  Het DKCC creëert vertrouwen door klanten te betrekken en feedback te vragen.  Het DKCC maakt interactie met de gemeenschap mogelijk door gemeentelijk beleid te vertalen naar onze inwoners en ondernemers.  Het DKCC biedt maatwerk waar nodig (special care producten) en verhoogt snelheid en gemak waar dat kan (standaard producten). 

Visie op Dienstverlening In 2020 zal onze dienstverlening grotendeels digitaal en geautomatiseerd plaatsvinden, waarbij inwoners en ondernemers via zelfservice toegang hebben tot een groot aantal producten en diensten. Dit deel van de dienstverlening (waar nu qua werkzaamheden het zwaartepunt ligt) zal dan ook meer en meer uit ons dagelijkse werk verdwijnen. Face-to-face dienstverlening blijft bestaan voor ‘special care’ doelgroepen: kwetsbare doelgroepen, doelgroepen die we bewust graag extra aandacht geven en bij fraudegevoelige producten. Directe dienstverlening en interactie met de gemeenschap zal plaatsvinden via nieuwe kanalen en op nieuwe locaties, dichterbij de inwoners. Uit landelijk onderzoek van TNS NIPO blijkt dat naarmate het belang van het contact voor de inwoner toeneemt de tevredenheid over de dienstverlening afneemt. Dit onderstreept het belang om juist op die aspecten van de dienstverlening extra in te zetten. Dienstverlening is niet alleen een taak van het DKCC, maar van de hele gemeente. De vakafdelingen en ketenpartners spelen hierin een belangrijke rol. Als dienstverlener groeien we toe naar een gelijkwaardige relatie met deze samenwerkingspartners en zoeken we de dialoog om gezamenlijk het beste te bereiken voor de inwoners.

19

2.3.2

Dienstverleningsuitgangspunten en Scope voor het Drechtstedelijk KCC

Dienstverleningsuitgangspunten Het DKCC zorgt voor een kwalitatief goede en efficiënte dienstverlening voor de inwoners van de gemeenten. Daarbij zijn de volgende uitgangspunten van toepassing (voor de volledige uitgangspunten: zie bijlage 1): 1.

We bieden hoge kwaliteit en betrouwbaarheid (volgens regionale servicenormen) voor de klant

2.

We handelen 80% van de vragen in een keer goed af in het eerste klantcontact

3.

We zijn klantgericht in ons optreden: De klant is leidend in onze keuzes, we organiseren de dienstverlening op basis van klantlogica

4.

We ondersteunen en stimuleren zelfredzaamheid: Zelf regelen waar het kan, ondersteuning bieden waar nodig

5.

We maken onderscheid tussen ‘standaard producten’ en ‘special care producten’. 



Standaard producten (zoals paspoorten, rijbewijzen en uittreksels) leveren we snel, efficiënt en met gemak voor de klant. Deze producten en diensten zullen naar verwachting volledig digitaal worden aangevraagd en afgehandeld. Over 10 jaar is daarmee het grootste deel van het ‘handwerk’ rondom deze producten weggevallen en ziet het portfolio van het DKCC er heel anders uit. Special care producten zijn gericht op doelgroepen die ‘special care’ nodig hebben (minder zelfredzamen) of waarbij het belang van de inwoner groot is (grote impact) of waarbij het product complex is of de gemeente zich extra wil profileren. Voor deze diensten is de focus gericht op (hoge)klanttevredenheid en kwaliteit tegen acceptabele kosten. Bij de ‘special care’ benadering maakt de mens (medewerker) het verschil. Voor uitgebreide toelichting over de standaard producten en special care producten zie bijlage 2

6.

We maken ons hard voor 'inwonervriendelijke' besluiten en beleid, en vullen onze rol als ‘brug’ tussen gemeentelijke organisatie en inwoners actief in. Dat betekent dat we het inwonerperspectief mee willen laten wegen in de gemeentelijke besluiten en beleid dat inwoners raakt. We geven invulling aan deze rol door het gesprek aan te gaan met de vakafdelingen. We stimuleren multidisciplinaire teams en zijn bekend en erkend als experts in klantcommunicatie, klantinteractie en klantkennis. We weten die kennis te (helpen) vertalen in inwonervriendelijke besluiten, processen en –beleidskeuzes.

7.

Op termijn zal de dienstverlening zich kunnen verplaatsen naar andere locaties: Het aanbieden van gemeentelijke diensten zal zich verplaatsen naar locaties waar de inwoner ons verwacht en/of nodig heeft. Dit kunnen andere (gemeentelijke) locaties in de gemeente zijn, waar bijvoorbeeld ook wijkgericht gewerkt wordt, bij de inwoner thuis, maar ook op elkaars gemeentehuis. We verwachten dat thuisbezorgen of zelf service de norm wordt voor documenten. Plaatsonafhankelijke dienstverlening zal op termijn leiden kunnen leiden tot een zeer beperkte rol voor de gemeentewinkels3.

Scope DKCC: Doelgroepen, Producten & Diensten, Dienstverleningskanalen Het DKCC is dé gemeentelijke ingang voor alle inwoners van de Drechtsteden en is daarmee een brede frontoffice. Het DKCC vormt daarmee de voorkant van alle klantprocessen via de kanalen: balie, web, telefoon en post. Het DKCC is procesverantwoordelijk voor de dienstverleningsprocessen. Het DKCC is een ‘snelle volger’ en zorgt dat we blijven aansluiten bij de dienstverleningsontwikkelingen, zoals de technologische ontwikkelingen als gevolg van digitalisering. Om dat te kunnen waarmaken zorgt het DKCC voor het doorontwikkelen van de dienstverlening, o.a. door ICT-ontwikkelingen, procesherontwerp en verbeteren van de kwaliteit. Ook het contentbeheer voor de Antwoordkennisbank, het digitaal loket en de klantcommunicatie behoren tot de taken van het DKCC. Daarnaast maakt de vakafdeling Burgerzaken onderdeel uit van het DKCC.

3

In de verschillende gemeenten worden diverse namen gebruikt voor de dienstverlening in het gemeentehuis (gemeentewinkel, stadswinkel, servicepunt etc). In dit stuk gebruiken we hiervoor de term ‘gemeentewinkel’.

20

In het onderstaande stroomschema wordt schematisch de samenhang weergegeven tussen de verschillende disciplines en activiteiten binnen het DKCC en de relaties met de vakafdelingen en ketenpartners.

Vakafdelingen en ketenpartners

- Burgerzaken (zelf) - Omgevingsdienst - Parkeren - Belastingdienst - WMO - Intern/algemeen

Beleid Ontwikkeling en Ondersteuning Product- en formule verantwoordelijkheid Dienstverleningsbeleid Processen, ict, applicatiebeheer Communicatie & redactie Acc.mngmnt = Ondersteunende en verbindende activiteiten

Frontoffice: afhandeling in de eerste lijn (t/m 80%): Balie + snelbalie

Receptie + gastvrouw

Standaard producten*: -Paspoorten -Rijbewijzen -Uittreksels -Adreswijzigingen

Callcenter:

Web en post

Specialisten(teams): afhandeling specials (t/m 90%) én 10% zaken uit de frontoffice Totale afhandeling klantproces

-Special care producten (complexe producten), bijvoorbeeld naturalisatie -Special care doelgroepen, bijvoorbeeld geinterneerden -Speciale producten, bijvoorbeeld trouwen

Special care producten*: -trouwen -WMO -naturalisaties -adoptie

Fig1. Stroomschema Dienstverlening

* genoemde producten gelden als illustratie (geen volledige opsomming)

Buiten de scope en nader te onderzoeken Buiten de scope van het DKCC valt de dienstverlening rond Werk en Inkomen van de SDD. Hoewel in de opdracht de dienstverlening aan ondernemers buiten de scope is gelaten, vinden we dat het nader onderzocht moet worden of dit toch onderdeel kan uitmaken van het DKCC. We zullen dit vraagstuk meenemen in de verdere uitwerking in het plan van aanpak. Ook het beheer van lokale websites als onderdeel van het KCC is nader punt van nader onderzoek.

2.3.3

Organisatiemodel

Het organisatiemodel van het DKCC is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:  Op alle (6)locaties wordt een basisdienstverlening4 aangeboden.  Balie- en receptie-werkzaamheden voor standaard producten zijn via de lokale gemeentewinkels lokaal beschikbaar (met centrale aansturing en coördinatie).  Special Care Producten worden afhankelijk van het product op afspraak aangeboden: lokaal of centraal. (zie bijlage 2)  Het DKCC is één organisatie onder één aansturing.  De afdeling voor Beleid, Ontwikkeling en Ondersteuning is centraal georganiseerd, maar houdt voeling met de lokale organisaties door daar regelmatig aanwezig te zijn.  Frontofficewerkzaamheden zónder fysiek klantcontact, zoals het callcenter en web, zijn centraal georganiseerd. De bovenstaande uitgangspunten leiden tot het onderstaande organisatiemodel.

4

Basisdienstverlening in de gemeentewinkel: standaard producten (altijd) en special care producten (op afspraak). Zie hiervoor paragraaf 2.2 en bijlage 2 21

Organisatie DKCC

Management Beleid Ontwikkeling & Ondersteuning Balie/receptie gemeente 6

Specialisten(teams)

Callcenter

Web

Balie/receptie gemeente 5 Balie/receptie gemeente 4 Balie/receptie gemeente 3 Balie/receptie gemeente 2 Balie/receptie gemeente 1

Vakafdelingen en Ketenpartners

 Fig 2. Organogram DKCC

2.3.4

Procesmodel

Het procesmodel DKCC (zie figuur 3) laat zien wat de Drechtsteden kunnen en mogen verwachten op het gebied van de dienstverleningsprocessen en welke effecten worden nagestreefd.

22

Fig 3. Procesmodel DKCC: In het primaire proces zijn enkele voorbeeldprocessen opgenomen (X, Y, Z, C en L). Het blauwe gedeelte van het proces wordt door het DKCC uitgevoerd en het rode gedeelte van het proces wordt uitgevoerd door een vakafdeling of ketenpartner.

Het procesmodel geeft weer:  hoe de deelnemende gemeenten kunnen sturen op het DKCC én hoe de sturing binnen het DKCC wordt georganiseerd (besturende processen: alle activiteiten die benodigd zijn om de organisatie en de processen te kunnen besturen. Deze processen zijn richtinggevend voor primaire en ondersteunende processen.)  welke primaire processen worden uitgevoerd om de effectambities waar te maken (primaire processen: alle activiteiten die resulteren in een product of dienst, bestemd voor de externe klant. Deze processen houden verband met de core business van een organisatie.)

23



welke ondersteunende processen hiervoor nodig zijn. (ondersteunende processen worden uitgevoerd om middelen voor primaire en besturende processen te verschaffen, te onderhouden en te verbeteren (b.v. mensen, systemen) en primaire processen te ondersteunen, te beheersen en te verbeteren.)

Het procesmodel DKCC is een stip op de horizon. Een aantal van de genoemde effecten wordt direct gerealiseerd (bijv. betrouwbaar, continuïteit, verminderen kwetsbaarheid, snelheid & gemak) en voor een enkele ambitie geldt de langere termijn. In bijlage 3 wordt het procesmodel DKCC nader toegelicht.

2.3.5

Besturingsmodel

In het DKCC treedt Dordrecht op als hostende partij, maar zijn alle deelnemende gemeenten verantwoordelijk voor het succes van het DKCC: een kwalitatief goede en efficiënte dienstverlening voor alle inwoners uit de Drechtsteden is immers alleen haalbaar als het DKCC kan vertrouwen op de medewerking en klantgerichtheid van de diverse backoffices (lokale en rgeionale vakafdelingen en andere ketenpartners). Dit uitgangspunt vraagt een samenwerkingsvorm die licht en daadkrachtig is, die de intentie uitspreekt om een duurzame samenwerking aan te gaan en door te ontwikkelen. Het sturingsmodel van het DKCC is gebaseerd op een evenwichtige verdeling tussen weloverwogen ingerichte processen, goede resultaatafspraken en wederzijds vertrouwen. Met deze samenwerking spreken we de intentie uit om voor de individuele Drechtsteden én voor het collectief de beste afwegingen te maken, waarbij het gezamenlijke belang zwaar weegt, maar er ruimte is voor individuele wensen. Rol gemeentebesturen Drie documenten vormen de basis van de besturing van het DKCC door de zes gemeentebesturen: de samenwerkingsovereenkomst, het dienstverleningshandvest en het meerjarenplan. In de samenwerkingsovereenkomst zijn de uitgangspunten voor de samenwerking in het DKCC vastgelegd. Afhankelijk van de precieze juridische constructie is hierin beschreven hoe de samenwerking eruit ziet, hoe de kosten verdeeld worden en wie welke verantwoordelijkheden heeft. In het dienstverleningshandvest wordt nadere uitwerking gegeven aan:  de uitvoeringskaders, waaronder afspraken over de taakverdeling, samenwerking en communicatie tussen het DKCC en de backoffices (lokale en regionale vakafdelingen en andere ketenpartners), het portfolio van het DKCC, openingstijden, de manier waarop het DKCC omgaat met klachten van inwoners en de invulling van de informatie- en verantwoordingsplicht van het DKCC.  de kwaliteitseisen/servicenormen met als basis het Antwoord©-concept, de wettelijke verplichtingen en de servicenormen uit het Regionaal Handvest Dienstverlening, dat alle zes de Drechtstedengemeenten al hebben bekrachtigd. Ook wordt vastgelegd hoe de realisatie van de servicenormen wordt gemeten en hierover wordt gerapporteerd. Tot slot is er ruimte voor een periodieke bijstelling van het dienstverleningshandvest als de dienstverleningsambities uit de meerjarenplannen van de deelnemende gemeenten en/of landelijke ontwikkelingen in overheidsdienstverlening. Op basis van de meerjarenplannen van de aangesloten gemeenten stelt het DKCC in overleg met de bestuurlijk portefeuillehouders een meerjarenplan op voor de doorontwikkeling van de dienstverlening van het DKCC. Rol Manager DKCC De manager DKCC is verantwoordelijk voor de strategische sturing, de vertaling van de beleidsopgaven en meerjarenplannen van de gemeenten naar de doorontwikkeling van het DKCC en de sturing op het behalen van de gewenste effecten van het DKCC. De manager DKCC legt hierover verantwoording af aan de lokale besturen van de aangesloten gemeenten. Overlegstructuur Om de sturing op het DKCC en de doorontwikkeling van de dienstverlening in de deelnemende gemeenten goed te borgen, richten we een overlegstructuur in op drie niveaus.

24

 



Bestuurlijk niveau: minimaal eens per jaar stemt de manager DKCC met de bestuurlijk portefeuillehouders van de deelnemende gemeenten de hoofdlijnen van de dienstverlening af; Directieniveau: circa tweemaal per jaar informeert de manager DKCC elke lokale directie over de resultaten en ontwikkelingen van het DKCC en worden signalen over lokale, regionale en landelijke ontwikkelingen uitgewisseld, die van invloed kunnen zijn op de dienstverlening van het DKCC; Tactisch niveau: ook wordt periodiek afstemming gezocht over de dagelijkse samenwerking, bijvoorbeeld over de samenwerking tussen het DKCC en de lokale vakafdelingen/ketenpartners.

2.3.6

Hoe borgen we lokale eigenheid

De deelnemende Drechtsteden houden een lokale gemeentewinkel. Om de wensen op het gebied van lokale eigenheid van de verschillende gemeenten te borgen in de nieuwe DKCC-organisatie is bij alle gemeenten uitgevraagd wat zij belangrijke aspecten vinden voor hun lokale eigenheid. Deze aspecten komen terug in de inrichting van het DKCC. Lokale eigenheid wordt bepaald door: de medewerkers, de communicatiemiddelen, de binding & voeling met gemeenten, invloed en sturing en ruimte voor uitzonderingen. Op al deze aspecten wordt hieronder ingegaan. Via de medewerkers De medewerkers stellen zich in klantcontact voor als medewerker van de betreffende gemeente. Dit geldt ook voor het klantcontact in het callcenter of via het web. De uitstraling van de medewerkers in de gemeentewinkel kan, indien gewenst, ingevuld worden met gemeentelijke (bedrijfs-)kleding, naambordjes ed. Via communicatiemiddelen Wij gebruiken de gemeentelogo’s in de klantcommunicatie, de producten en bij de ontwikkeling en inzet van communicatiemiddelen. Elke gemeente houdt zijn eigen website. Het digitale loket en de digitale formulieren sluiten aan bij de huisstijl van de gemeente. De informatie zal op inhoud grotendeels geüniformeerd zijn. Binding en voeling met de gemeenten De binding met de gemeenten wordt ondersteund door:  Een vaste kernbezetting per gemeentewinkel.  Een herkenbaar aanspreekpunt in de leiding van het DKCC voor de gemeente.  De afdeling ‘Beleid, Ontwikkeling en Ondersteuning’, die de samenwerking opzoekt met vakafdelingen en ondersteunende disciplines binnen de gemeenten en ketenpartners.  Een opleiding of “sociaal/maatschappelijke stage” voor alle DKCC medewerkers, gericht op het verkrijgen van lokale kennis en feeling met de gemeenten (wijken, “politieke kleur” van het bestuur, namen van B&W etc). Invloed en besturing> zie voor besturingsmodel paragraaf 2.3.5 Het DKCC biedt een kwalitatief goede en efficiënte dienstverlening die aansluit bij de landelijk ontwikkelingen in de overheidsdienstverlening. Als de deelnemende gemeente bij de start van het DKCC of in de toekomst aanvullende afspraken wenst, is dit mogelijk indien dit niet van invloed is op het gemeenschappelijk belang en de betreffende gemeente bereid is hiervoor de benodigde extra middelen ter beschikking te stellen. Incidenteel maatwerk en uitzonderingen Het kunnen en willen maken van individuele verschillen, afhankelijk van de klantsituatie is onderdeel van de competenties en dienstverleningshouding van de medewerkers van het DKCC. Dezelfde dienstverleningshouding geldt ook wanneer een deelnemende gemeente een beroep doet op het DKCC voor het bieden van incidenteel maatwerk.

2.3.7

Processen en systemen

Herontwerp van dienstverleningsprocessen en het uniformeren van systemen zijn randvoorwaardelijk voor het realiseren van efficiënte en klantgerichte dienstverlening in het nieuw te vormen DKCC. Het DKCC is als proceseigenaar van de dienstverleningsprocessen één van de opdrachtgevers richting project 6 ‘Uniformeren van processen en systemen’. Voor de primaire dienstverleningsprocessen geldt:  voor de standaard producten zijn de processen, werkinstructies, servicenormen en klantinformatie voor 95% geüniformeerd.

25



voor de special care producten zijn er binnen processtappen verschillen mogelijk naar de wens van individuele gemeenten. Ook hier geldt dat de intentie is om de processen, werkwijzen, servicenormen ed. zoveel mogelijk te uniformeren.

Het DKCC gebruikt één systeem per functionaliteit. Randvoorwaardelijk is de applicatieconsolidatie voor de belangrijkste primaire en ondersteunende (bedrijfsvoerings)processen.

2.3.8

Medewerkers en leiderschap

Medewerkers zijn bepalend voor het succes van het DKCC als kennisintensieve dienstverlenende organisatie. Uitgangspunten voor de inzet van onze medewerkers zijn: Kwantitatief:  Lokaal vormt een vaste kern medewerkers de basisbezetting. Zij zijn het vertrouwde gezicht en hebben goede kennis van de gemeente waar zij werken. Om goed te kunnen anticiperen op fluctuaties in de klantstromen en de daarbij gepaard gaande toe- en afnemende werkvoorraad wordt de basisbezetting zo snel als mogelijk open afgeschaald door inzet van een flexibele schil.  Onze medewerkers zijn flexibel, mobiel en breed inzetbaar op verschillende locaties en binnen meerdere kanalen. We houden hierbij zoveel mogelijk rekening met talenten en affiniteiten van medewerkers.  De capaciteitsplanning wordt gebaseerd op de verwachte klantstroom en afgesproken afhandeltijden. Kwalitatief:  Binnen het DKCC werken goed opgeleide professionals die qua kennis, houding en gedrag (competenties) de klant optimaal tot dienst zullen zijn.  Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor onderhoud en verdere doorontwikkeling van benodigde competenties.  Medewerkers binnen het DKCC zijn goed en breed geïnformeerd en worden actief betrokken bij de verdere professionalisering van het DKCC. Leiderschap De inzet van de leidinggevenden binnen het DKCC is gericht op het creëren van een optimaal klimaat om doelstellingen effectief te bereiken. Belangrijke uitgangspunten hierbij zijn:      

Leidinggevenden dragen een heldere visie uit, zorgen voor de totstandkoming van een realistisch plan en bewaken een tijdige en zorgvuldige uitwerking hiervan. Medewerkers hebben duidelijk voor ogen wat van hen verwacht wordt. Leidinggevenden hebben aandacht voor de individuele medewerker, begeleiden medewerkers in hun functioneren en beoordelen uiteindelijk de individuele prestatie van de medewerker. Medewerkers hebben invloed, worden tijdig geïnformeerd en zijn betrokken bij verdere planvorming en –uitwerking. Medewerkers worden actief gestimuleerd en begeleid in het continue verder doorontwikkelen van hun kennis, houding en gedrag. Leidinggevenden bewaken een integer bedrijfsklimaat. Respect, vertrouwen en betrouwbaarheid zijn belangrijke waarden in de onderlinge samenwerking.

2.3.9

Cultuur

Kerncompetenties:  Het functioneren van alle medewerkers van het DKCC is geënt op de 6 pijlers van hostmanship: onze medewerkers treden de klant dienstbaar tegemoet, gaan graag de dialoog aan met de klant, stellen op professionele wijze hun kennis beschikbaar, kunnen de implicatie van de klantvraag overzien, voelen zich betrokken bij de klant en nemen verantwoordelijkheid voor een adequate afhandeling van de klantvraag.  Medewerkers van het DKCC zijn flexibel, mobiel en breed inzetbaar.  Medewerkers dragen zelf zorg voor hun employability; nu maar ook gericht op de toekomst.  Medewerkers zijn en voelen zich verantwoordelijk voor het goed functioneren van het DKCC. Het management zal actief op deze cultuur sturen en de medewerkers hierin ondersteunen.

26

Kernwaarden:  De medewerkers van het DKCC staan in contact met de klant en zijn in staat om actuele en toekomstige klantverwachtingen te vertalen naar een aansluitend producten- en dienstenaanbod. Wij bieden onze producten en diensten vervolgens efficiënt en effectief aan richting klant. Wij houden hierbij rekening met verschillende doelgroepen en de verschillende wensen en belangen die klanten kunnen hebben bij het afnemen van de diverse producten en diensten van het DKCC.  Onze organisatie past zich aan op de verwachtingen van de klant. Het fundament hiervoor is een gerichte en optimale samenwerking tussen de diverse medewerkers binnen het DKCC onderling, onze samenwerkingspartners in de keten en met onze collega’s uit de ondersteunende afdelingen.  We maken richting klant en bestuur heldere en toetsbare afspraken over onze (individuele en collectieve) inzet en prestatie, o.a. uitgewerkt in een dienstverleningshandvest. Deze afspraken richten zich niet alleen op kwantitatieve aspecten zoals kosten, snelheid en wachttijden maar ook op geleverde kwaliteit van dienstverlening; graag willen wij van onze klanten weten hoe onze dienstverlening wordt ervaren om deze continue te kunnen blijven verbeteren.

2.4

Wat levert het op

In deze paragraaf worden de opbrengsten van het DKCC op hoofdlijnen beschreven. In de vervolgfase van dit project zullen zowel de opbrengsten als de kosten gedetailleerd in beeld worden gebracht door middel van een businesscase, inclusief een impactanalyse per gemeente. De oprichting van het DKCC zorgt voor kwalitatieve en kwantitatieve opbrengsten: De doelstelling is een toename in kwaliteit tegen lagere kosten. Bij de start van het DKCC zal een deel van deze opbrengsten al inzichtelijk gemaakt kunnen worden. Het gezamenlijk gekozen startniveau bepaalt de besparingsruimte die bij aanvang ontstaat. De snelheid van doorontwikkeling van het DKCC (en de ketenpartners) bepaalt de aanvullende besparingsruimte in de eerste jaren van het DKCC. Zowel binnen het DKCC als (naar verwachting) bij de ketenpartners zal besparingsruimte ontstaan door de implementatie van herontworpen uniforme processen, systeemconsolidatie, efficiëntere inzet van medewerkers en efficiëntere en vereenvoudigde samenwerking in de keten.

2.4.1

Opbrengsten voor de individuele organisaties

Continuïteit, toegankelijkheid en professionaliteit De opschaling van de KCC organisatie zorgt ervoor dat we gezamenlijk minder kwetsbaar zijn en beter zijn verzekerd van continuïteit van de dienstverlening. Incidenten en piekmomenten kunnen we door de grootte van de organisatie opvangen. De gemeente is beter toegankelijk voor een diversiteit aan (klant)vragen door de inrichting van een brede frontoffice. Een klant wordt in de eerste lijn geholpen door een professionele dienstverlener met competenties die behoren bij ‘hostmanship’ en met verstand van zaken. De doorgaans duurdere specialisten komen pas in beeld als de eerste lijn de vraag niet direct kan beantwoorden. De meeste vragen worden door de eerste lijn efficiënt en professioneel afgehandeld. De organisatie van de specialistenteams op regionaal niveau zorgt ervoor dat vakkennis structureel is geborgd en efficiënt wordt doorontwikkeld. Gezamenlijke slagkracht en doorontwikkelvermogen Gemeenten staan voor meerdere uitdagingen als het gaat om de organisatie van hun dienstverlening. Ze zijn verplicht om in 2015 80% van de (aan)vragen in 1x correct af te handelen. Daarbij krijgt de (aan)vrager hetzelfde antwoord ongeacht het kanaal dat hij/zij kiest. Het organiseren van een brede front office hoort daar ook bij. Niet alle gemeenten in de regio zijn nu zover of verwachten binnen 2 jaar zover te zijn. Door onze capaciteiten en kwaliteiten te bundelen zijn we gezamenlijk slagvaardiger en hebben we meer ontwikkelkracht dan individueel. Dat geldt ook voor ontwikkelingen die nog op ons afkomen de komende jaren. Denk aan verdergaande digitalisering, decentralisaties (van overheidstaken naar gemeentetaken), nieuwe wetgeving en de regionalisering van onze ketenpartners.

2.4.2

Opbrengsten voor de regio

27

Efficiëntere organisatie-inrichting Door de schaalgrootte zetten we personeel efficiënter in. Dit kan bijvoorbeeld doordat we specialismen bundelen. We voorkomen daarmee dat we in elke gemeente dure specialisten opleiden en beschikbaar houden voor klantvragen die sporadisch voorkomen. En daarnaast hebben we minder leidinggevenden en staffuncties nodig in het DKCC dan in de 6 aparte dienstverleningsorganisaties. Een eerste berekening van de efficiëntere organisatie-inrichting is gebaseerd op een analyse van de Dordtse dienstverleningsorganisatie én diepte-interviews met twee Drechtsteden (Zwijndrecht en HI Ambacht). Op basis van de huidige Dordtse uitgangspunten en normen en de inwoneraantallen is een extrapolatie gemaakt voor de verschillende gemeenten. Hiermee is een schatting gemaakt van de dienstverleningsformatie binnen de Drechtsteden. Deze schatting is vervolgens getoetst in de diepte-interviews met twee gemeenten. Uit die toetsing bleek dat de extrapolatie accuraat was. Op basis van het nieuwe organisatiemodel en bovenstaande gegevens is een eerste inschatting gemaakt van de besparingsruimte op de formatie. De uitkomst daarvan is dat naar schatting 10% (ongeveer 13 fte) bespaard kan worden. In deze inschatting is nog geen rekening gehouden met de schaalvoordelen en efficiencyvoordelen die voortkomen uit harmonisatie van processen en systemen. Verder verwachten we systemen en licenties als één organisatie voordeliger aan te kunnen schaffen, dan wanneer we dit als 6 aparte organisaties doen. Dat geldt ook voor het uitvoeren van diverse audits, zoals de reisdocumentenaudit en de GBA audit. Vereenvoudiging ketensamenwerking De regionaal georganiseerde samenwerkingspartners hebben met de komst van het DKCC niet meer te maken met 6 dienstverlenende organisaties maar met één. Ketensamenwerking met de GBD, SDD en OZHZ wordt vereenvoudigd. Opdrachtgeverschap richting het SCD voor bijvoorbeeld de ontwikkeling van systemen wordt eenduidiger ingevuld.

2.4.3

Wat merkt de inwoner ervan?

‘Ik praat met mijn eigen gemeente’ Het is niet de bedoeling dat de inwoner merkt dat hij spreekt of schrijft met een regionale dienstverlenende organisatie. Het is juist de bedoeling dat de inwoner het gevoel heeft dat het zijn of haar gemeente is waarmee hij contact heeft als hij aan de balie, de telefoon of via post of mail zijn zaken regelt of informatie opvraagt. ‘Ik kan het makkelijk zelf regelen’ De inwoner merkt dat steeds meer produkten eenvoudig te regelen zijn via de website van de gemeente. Als hij belt zal hij geattendeerd worden op het regelen via het web. Het kan zelfs zo zijn dat hij te horen krijgt dat hij sommige produkten alleen nog maar via de website kan regelen en hiervoor niet meer langs kan komen. Voor de inwoner die om begrijpelijke redenen niet in staat is bepaalde zaken digitaal te doen, regelen we begeleiding of andere oplossingen. ‘De gemeente zet een stapje extra voor me’ De inwoner merkt dat de gemeente hem actief attendeert op zaken die hij moet regelen. De proactieve DKCC-medewerker signaleert bijvoorbeeld dat hij nog iets moet regelen naar aanleiding van een andere aanvraag (bijvoorbeeld een verhuizing leidt tot een nieuwe parkeervergunning). Voor inwoners waarvoor het lastig is naar de gemeentewinkel te komen zet de gemeente letterlijk een stapje extra. Zo kunnen de medewerkers van het DKCC op huisbezoek komen (aan bijvoorbeeld verzorgingstehuizen) om het paspoort te vernieuwen. ‘De gemeente begrijpt mijn situatie’ Als er iets gebeurt in het leven van een inwoner dat een grote impact op hem heeft, zoals trouwen, naturalisatie of het krijgen van een kind, dan merkt hij dat de gemeente dat ook een belangrijke gebeurtenis vindt. Dit merkt hij door de manier waarop hij wordt opgevangen, begeleid en te woord wordt gestaan. Voor lastige onderwerpen, zoals het verkrijgen van het Nederlanderschap, werpt de gemeente zich op als een samenwerkingspartner denkt in mogelijkheden en geeft concrete adviezen. De klant heeft daarbij één contactpersoon of -punt, waar hij het merendeel kan regelen en vragen. Om deze kwaliteit van dienstverlening te kunnen bieden kan het zijn dat hij voor face-to-face contact in zijn eigen gemeente alleen op afspraak terecht kan of zich moet wenden tot een andere gemeentewinkel.

28

2.4.4

Wat zijn de consequenties voor personeel

Formatieve consequenties en personele sturing De dienstverlening wordt in de organisatie van het DKCC efficiënter georganiseerd dan dat de gemeenten het nu ieder voor zich organiseren. Dat betekent dat we hetzelfde, of zelfs ‘meer’ kunnen bieden met minder mensen. Standaard producten worden gedigitaliseerd, expertises worden gebundeld, beleid wordt gezamenlijk opgesteld, balies worden efficiënter bemand, et cetera. Logisch gevolg is dat ook de aansturing binnen het DKCC minder fte behoeft dan in de huidige 6 organisaties. Inzetbaarheid en competenties van de medewerkers Van medewerkers die werken in het DKCC verwachten we een brede inzetbaarheid en bepaalde competenties die in de huidige publieksfuncties wellicht niet allemaal vanzelfsprekend zijn. De brede inzetbaarheid heeft betrekking op flexibiliteit in standplaats en op inzetbaarheid op de verschillende kanalen (balie, post, web, telefoon). Dit komt omdat in de nieuwe organisatie gewerkt wordt met een vaste kern voor de basisbezetting i.c.m. een interne flexibele schil, waarbij medewerkers inzetbaar zijn op verschillende locaties en kanalen. Met betrekking tot de kwaliteit verwachten we dat medewerkers competenties bezitten die behoren bij hostmanship: ‘dienen’, ‘het geheel zien’, ‘verantwoordelijkheid nemen’, ‘consideratie’, ‘kennis’ en ‘dialoog’. Daarnaast stellen we eisen met betrekking tot de inhoudelijk kennis (vakopleidingen) aan een groot deel van de functies. Reorganisatieproces Het personeel van de 5 deelnemende gemeenten komt in dienst van de gemeente Dordrecht. De implementatie van de nieuwe DKCC organisatie kan niet zonder een zorgvuldig reorganisatieproces. In dit reorganisatieproces gaan we uit van het Regionaal Sociaal Plan. Bij het opstellen van het reorganisatieplan worden de diverse ondernemingsraden betrokken.

2.4.5

Wat zijn de consequenties voor de collega’s van de vakafdelingen in de deelnemende gemeenten

Er zijn consequenties merkbaar voor de collega’s van de vakafdelingen in de individuele gemeenten. Dat geldt voor de systemen waarmee ze werken, de werkzaamheden die ze uitvoeren, de collega’s in de front office waarmee ze samenwerken, de werkafspraken die gelden en eventueel nieuwe vormen van overleg die ze voeren met het DKCC. In het DKCC worden de systemen die we nodig hebben voor het klantcontact geharmoniseerd. Dat kan betekenen dat van collega’s wordt verwacht dat zij ook met deze systemen gaan werken. Het kan zijn dat ze afscheid moeten nemen van voor hen bekende systemen en dat ze bekend moeten raken met de nieuwe systemen. Vanuit het DKCC worden ook de klantprocessen geharmoniseerd. Er kunnen daarbij verschuivingen in taken plaatsvinden. In het DKCC werken we met geharmoniseerde servicenormen. De sturing hierop en de regievoering wordt gedaan door het DKCC. Daardoor worden vakafdelingen van verschillende gemeenten benaderd door medewerkers door het DKCC. En zullen er nieuwe vormen van overleg en afstemming plaats vinden om gezamenlijk de kwaliteit te borgen.

2.4.6

Wat zijn de consequenties voor opdrachtgeverschap

Het DKCC wordt organisatorisch onderdeel van de gemeente Dordrecht. Daarnaast wordt op dit moment gewerkt aan een lichte Gemeenschappelijk Regeling (de lGR), die verdergaande samenwerking binnen de regio mogelijk maakt en voorkomt dat overeenkomsten (Europees) moeten worden aanbesteed. Deze regeling zal naar verwachting in de loop van dit jaar worden vastgesteld. De lGR kan ook voor het DKCC een passende constructie zijn. In het Plan van Aanpak wordt deze constructie verder uitgewerkt. Deze uitwerking bevat ten minste een in- en uittredingregeling, de financiële constructie, de output (dat wat Dordrecht levert), een aansprakelijkheidsregeling en het besturingsmodel.

29

2.4.7

Aandachtspunten bij hostingsconcept dienstverlening

Bij het opstellen van dit voorstel is zo zorgvuldig mogelijk beschreven op welke wijze invulling gegeven wordt aan een gehost Drechtstedelijk KCC. Toetsing van het voorstel bij verschillende partijen heeft geresulteerd in een aantal aandachts- en zorgpunten vanuit zowel het perspectief van de deelnemende gemeenten als dat van de hostende gemeente. In bijlage 4 zijn de meest genoemde aandachtspunten op een rij gezet en zoveel als mogelijk al voorzien van weloverwogen maatregelen.

2.5

Wat is de aanpak

Indien besloten wordt tot een verdere uitwerking van het DKCC, start de volgende fase: het uitwerken van een Plan van Aanpak inclusief business case. De gemeente Dordrecht neemt het voortouw in de uitwerking hiervan, in nauwe samenwerking met de andere Drechtstedengemeenten. Naar verwachting zal deze fase circa 4 maanden doorlooptijd vergen. In het plan van aanpak worden tenminste de volgende aspecten nader uitgewerkt:  Personeel, informatie, ict, juridisch, organisatie, financieel, administratief, communicatief, huisvesting (PIIJOFACH);  Klantstromen en aangeboden producten-/dienstenportfolio  Dienstverleningsprocessen  Rekenscenario’s  Invoeringsscenario Het Plan van Aanpak en de hierbij behorende businesscase moeten de besturen in staat stellen een besluit te nemen over de definitieve deelname aan het DKCC en de OR’en om daarop te adviseren.

Welke activiteiten ondernemen we om tot een Plan van Aanpak te komen Hoofd activiteit In kaart brengen huidige situatie in 6 gemeenten (klantstromen en aangeboden producten/dienstenportfolio, dienstverleningsprocessen en piijofach)

Uitwerking gewenste situatie DKCC (klantstromen en aangeboden producten/dienstenportfolio, dienstverleningsprocessen en piijofach) Uitwerking scenario’s (ontwerpen implementatiefase)

Betrokkenen Projectleider

Planning Mei/juni

Per gemeente een coördinator met kennis van dienstverlening en financiën. Externe adviseur (onafhankelijke en gespecialiseerde business consultant) Procesanalist (uit project 6 Processen Uniformeren) Projectorganisatie

Juni/juli

Klankbordgroep: (vertegenwoordigers) huidige hoofden PD Procesanalist Organisatieadviseur (intern) Projectorganisatie

Juli/aug

Externe adviseur (onafhankelijke en gespecialiseerde business consultant) Controller

Samenwerkingsovereenkomst

Organisatieadviseur (intern) Juridisch adviseur (JKC)

Mei/juni

30

en besturingsmodel bepalen en nader invullen Mijlpalenplanning voor de implementatiefase (fase 3)

2.6

Controller Organisatieadviseur (intern) Projectorganisatie

Juli/aug

Wat is nodig 2.6.1

Organisatie

Rol

Wie

Projectleider

Manager KCC Dordrecht

Deelprojectleiders

Regievoerders op de deelprojecten

Projectgroepen

Projectgroepen: Personeel en organisatie ICT Beleid & processen Financiën/Juridisch Sturing en samenwerking

Projectdeelnemers

Inhoudelijk deskundigen (waaronder collega’s uit de regio)

Business consultant

Extern (ivm onafhankelijkheid)

Organisatieadviseur

Intern (SBC Dordrecht of Bureau Drechtsteden)

Projectondersteuner

Mn. secretariële ondersteuning

Klankbordgroep

Lokale hoofden PD

2.6.2


Welke middelen zijn er in deze fase nodig voor de totstandkoming: Voor externe advisering en vervangende interne capaciteit: c.a. €100.000. Dit bedrag kan volledig gedekt worden uit het resterend budget van het regionaal programma Dienstverlening. De benodigde middelen voor de volgende fase, de implementatiefase, worden in het Plan van Aanpak in kaart gebracht.

2.6.3

Communicatie

Na de eerste regionale bijeenkomst op 14 maart jl., met alle hoofden Publieksdiensten in Cascade, is het nader uitgewerkte hostingsvoorstel ter toetsing voorgelegd aan een tweetal regiogemeenten. Op basis van deze toetsing zijn verduidelijkingen en aanscherpingen aangebracht. In het Regionaal MT Dienstverlening is afgesproken dat het informeren van de dienstverleners van de verschillende gemeenten over de planvorming rond het Drechtstedelijk KCC in deze fase een lijnverantwoordelijkheid is. De hoofden PD hebben hier de afgelopen periode elk op eigen wijze invulling aangegeven. Het voorstel is medio maart voorgelegd aan alle regiogemeenten, het Judo, COB, MT Gr Drechtsteden en het Regionaal Controlersoverleg. De aanbevelingen vanuit deze gremia zijn al zo veel mogelijk verwerkt in dit voorstel. Uiteraard leent het Plan van Aanpak inclusief de bijbehorende business case zich voor een meer gedetailleerde uitwerking. In de volgende periode, waarin het Plan van Aanpak wordt opgesteld, neemt de projectorganisatie het voortouw waar het de communicatie richting betrokken organisaties/afdelingen en de programmamanager van het Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden betreft. Daarnaast informeert en faciliteert de projectorganisatie de hoofden Publieksdiensten, zodat zij hun

31

verantwoordelijkheid kunnen nemen in het informeren en betrekken van individuele medewerkers bij de ontwikkelingen rondom het DKCC. In het Plan van Aanpak wordt uitgewerkt hoe de communicatie wordt verzorgd tijdens de transitiefase. In het dienstverleningshandvest wordt vastgelegd hoe de communicatielijnen gaan lopen als het DKCC eenmaal staat,

2.7

Gevraagd besluit

2a. In te stemmen met de missie en visie, de inrichting en de principes van het Drechtstedelijk Klant Contact Centrum (DKCC) zoals geschetst in Hoofdstuk 2; als basis voor de verdere uitwerking van het Plan van Aanpak, 2b. Uitgaande van het feit dat DKCC regionaal een besparing oplevert en zorgt voor een toekomstbestendige dienstverlening, het voornemen uit te spreken te participeren in de nieuwe hostingsorganisatie; 2c. Opdracht te geven tot het uitwerken van de voorgelegde schets tot een gedetailleerd Plan van Aanpak, inclusief een business case 2.8

Bijlage(n)

Bijlage 1: Missie, visie en uitgangspunten Dienstverlening Bijlage 2: Toelichting ‘Standaard producten’ en ‘Special care producten’ Bijlage 3: Toelichting Procesmodel Bijlage 4: Aandachtspunten bij hostingsconcept dienstverlening

32

Bijlage 1 Missie en Visie op Dienstverlening 2020 0. 1. 2. 3.

Uitgangssituatie voor de Visie op Dienstverlening Missie & Visie Belangrijkste uitgangspunten en thema’s Dienstverleningsconcept Succesbepalende factoren

0. Uitgangssituatie voor de Visie op Dienstverlening Er is de afgelopen jaren in regioverband en binnen individuele gemeenten veel gesproken en nagedacht over onze visie op dienstverlening. De Antwoord-visie en de Regionale Visie zijn de basis geweest voor veel van de ingezette ontwikkelingen. Hier doen we ons voordeel mee. In dit visiedocument bouwen we verder op de denkbeelden en ervaringen van de afgelopen periode. Ambitie Antwoord Gemeenten vormen als meest nabije overheid een herkenbare ingang voor burgers en bedrijven. Het doel van Antwoord©: in 2015 een netwerk van gemeentelijke klantcontactcentra operationeel hebben, die de burger allemaal volgens hetzelfde principe beter van dienst zijn. Ongeacht in welke gemeente zij wonen of voor welk contactkanaal zij kiezen: burgers mogen overal dezelfde professionele en kwalitatief goede dienstverlening verwachten. Ambitie Proeftuin

Fig: gezamenlijk geformuleerde ambitie bij de start van de proeftuin

33

1. Missie & Visie Missie  Het DKCC vormt een 'brug' tussen gemeente en inwoners.  Het DKCC is in haar klantcontact open, betrokken en neemt verantwoordelijkheid.  Het DKCC creëert vertrouwen door klanten te betrekken en feedback te vragen.  Het DKCC maakt interactie met de gemeenschap mogelijk door gemeentelijk beleid te vertalen naar onze inwoners en ondernemers.  Het DKCC biedt maatwerk waar nodig (special care producten) en verhoogt snelheid en gemak waar dat kan (standaard producten). Visie In 2020 zal onze dienstverlening grotendeels digitaal en geautomatiseerd plaatsvinden, waarbij inwoners en ondernemers via zelfservice toegang hebben tot een groot aantal producten en diensten. Dit deel van de dienstverlening (waar nu qua werkzaamheden het zwaartepunt ligt) zal dan ook meer en meer uit ons dagelijkse werk verdwijnen. Face-to-face dienstverlening blijft bestaan voor ‘special care’ doelgroepen: kwetsbare doelgroepen, doelgroepen die we bewust graag extra aandacht geven en bij fraudegevoelige producten. Directe dienstverlening en interactie met de gemeenschap zal plaatsvinden via nieuwe kanalen en op nieuwe locaties, dichterbij de inwoners. Uit landelijk onderzoek van TNS NIPO blijkt dat naarmate het belang van het contact voor de inwoner toeneemt de tevredenheid over de dienstverlening afneemt. Dit onderstreept het belang om juist op die aspecten van de dienstverlening extra in te zetten. Dienstverlening is niet alleen een taak van het DKCC, maar van de hele gemeente. De vakafdelingen en ketenpartners spelen hierin een belangrijke rol. Als dienstverlener groeien we toe naar een gelijkwaardige relatie met deze samenwerkingspartners en zoeken we de dialoog om gezamenlijk het beste te bereiken voor de inwoners. 2. Belangrijkste uitgangspunten en thema’s Dienstverleningsconcept Inwoner/klant is leidend in onze keuzes Focus op en aandacht voor de klant(situatie) is een leidend principe. Dit betekent dat we de klant serieus nemen. Dit zie je terug in onze hostmanship benadering (dienen, het geheel zien, verantwoordelijkheid nemen, consideratie, kennis, dialoog), aan ons taalgebruik (B1), aan onze focus op efficiency (we verspillen uw en onze tijd niet) en aan onze focus op gemak (bij ons kan veel online, u kunt een afspraak maken). Wij geven informatie op maat en advies dat aansluit bij de klantsituatie. Wij verplaatsen ons in de klant en kijken met een frisse blik naar onszelf, we staan open voor suggesties en feedback en vragen dat actief aan onze klanten. Bij communicatie en interactie met de klant denken we na over hoe iets overkomt. We zijn open, betrouwbaar en transparant en we passen regels toe met gezond verstand. Dus we maken ook af en toe een uitzondering en zijn er van doordrongen dat in sommige situaties maatwerk nodig is. Zelf regelen waar het kan, ondersteuning bieden waar nodig Wij stimuleren zelfredzaamheid en dragen dit uit in onze dienstverlening. Hierdoor kan de burger steeds meer zelf regelen en aanvragen (via internet en via de telefoon). We focussen daarbij op digitale en geautomatiseerde dienstverlening (van aanvraag tot afhandeling). Ook stellen we ons de vraag waar gemeentelijke dienstverlening ophoudt en de eigen verantwoordelijkheid van de klant/inwoner begint. Wat kan iemand zelf en waar ondersteunen we? We ontwikkelen zelf of in samenwerking met (markt)partijen tools of oplossingen die zelfredzaamheid faciliteren en stimuleren actief het gebruik ervan. Onderscheid in standaard producten en special care producten zorgt voor de juiste focus Voor veelkomende producten en diensten (zoals paspoorten, rijbewijzen en uittreksels) geldt een focus op gemak, snelheid en lage kosten. Gemak, snelheid en lage kosten voor de inwoner, maar ook de eigen organisatie. De verwachting is dat een groot deel van deze standaard producten straks volledig digitaal (en daardoor wellicht ook centraal) kan worden afgehandeld. Over 10 jaar is daarmee het grootste deel van het handwerk rondom deze producten weggevallen en ziet het portfolio van Publieksdiensten er heel anders uit.

34

Special care producten en diensten zijn gericht op doelgroepen die ‘special care’ nodig hebben (minder zelfredzamen) of waarbij het belang van de inwoner/ondernemer groot is (grote impact) óf waarbij het product complex is, of waarbij de gemeente zich extra wil profileren. Voor deze doelgroepen en diensten is de focus gericht op klanttevredenheid en kwaliteit tegen acceptabele kosten. Hiervoor zijn we bereid meer kosten te maken dan we zonder die extra focus op kwaliteit en klanttevredenheid zouden doen. Bijvoorbeeld door extra inzet van personeel, door hoger/anders opgeleid personeel of door extra middelen. Alhoewel meestal zal blijken dat die extra investering zich terugbetaalt door minder herhaalcontact of afname klachten, bijvoorbeeld. Bij de ‘special care’ benadering maakt de mens (medewerker) het verschil. Productformules zorgen voor integrale kwaliteit We beleggen de (eind-)verantwoordelijkheid voor een productformule duidelijk bij één persoon of productteam. Hiermee bewaken we vanuit het inwonersperspectief de kwaliteit, consistentie en ontwikkelingen over alle kanalen heen. We zorgen voor een logische ‘vertaling’ van het product(groep) naar de verschillende kanalen. We maken dan ook per product of dienst de keuze via welk kanaal de inwoner het beste geholpen kan worden en welke specifieke mogelijkheden, voor- en nadelen het kanaal biedt, uiteraard met het inwonerperspectief in het achterhoofd. Voorkeurskanalen, nieuwe kanalen en nieuwe vormen van interactie We ‘doen’ niet via ieder kanaal hetzelfde. We hanteren als algemeen principe ‘click-call-face’. Maar we maken ook keuzes welke doelgroep via welk kanaal het best kan worden geholpen. Wat we via welk kanaal aanbieden en afhandelen. Daarbij zetten we in op nieuwe kanalen en mogelijkheden om in contact te komen met onze inwoners. Social media spelen daarbij natuurlijk een belangrijke (redelijk onontgonnen) rol, maar ook het aanbieden van gemeentelijke diensten op ‘satellieten’ in de gemeente in plaats van op het gemeentehuis is hiervan een voorbeeld. Efficiency en optimale inzet van mensen We zijn ons bewust van het feit dat er steeds meer op de gemeenten afkomt, terwijl er steeds minder geld beschikbaar is. We zien het als onze taak om zo efficiënt mogelijk met onze middelen om te springen. Dit is onder andere te zien aan een focus op optimale inzet van mensen, gebaseerd op (variërende) workload en klantaanbod. Doordat de groot volume producten steeds meer geautomatiseerd en online zullen worden afgehandeld verschuift de focus in onze werkzaamheden naar de special care producten. Hier spelen we op in door te zorgen dat onze medewerkers zich (door-) ontwikkelen in kennis en vaardigheden. We gebruiken hiervoor ons Kwalitatief Strategische Personeelsplanning. 'Inwonervriendelijke' besluiten en beleid We maken ons hard voor onze inwoners en vullen onze rol als ‘brug’ tussen gemeentelijke organisatie en inwoners actief in. Dat betekent dat we het inwonerperspectief mee willen laten wegen in de gemeentelijke besluiten en beleid dat burgers raakt. We treden hiermee buiten de grenzen van publieksdiensten. We gaan het gesprek aan, stimuleren multidisciplinaire teams en zijn bekend en erkend als experts in klantcommunicatie, klantinteractie en klantkennis. We weten die kennis te (helpen) vertalen in inwonervriendelijke besluiten, processen en -beleidskeuzes. Plaatsonafhankelijk en thuis? Het aanbieden van gemeentelijke diensten zal zich verplaatsten naar locaties waar de burger ons verwacht en/of nodig heeft. Dit kunnen ‘satellieten’ in de gemeente zijn, waar bijvoorbeeld ook wijkgericht gewerkt wordt, bij de inwoner thuis, maar ook op elkaars gemeentehuis. We verwachten dat thuisbezorgen de norm wordt. Plaatsonafhankelijke dienstverlening zal op termijn leiden kunnen leiden tot een zeer beperkte rol voor de gemeentewinkel. 3. Succesbepalende factoren (resultaten) Onze medewerkers kennen de 6 principes van Hostmanship en handelen daar naar: dienen, het geheel zien, verantwoordelijkheid nemen, consideratie, kennis, dialoog Focus op efficiency: Standaardproducten kun je snel en gemakkelijk via het digitale kanaal regelen. Focus op special care: Persoonlijke aandacht staat centraal bij meer complexe producten/producten met veel impact. Wij realiseren een optimale inzet van (de juiste) mensen, gebaseerd op workload en klantaanbod. De dienstverleningsdiscipline wordt vaker door vakafdelingen betrokken bij het 'inwonervriendelijk' nemen van besluiten, het maken van beleid en communicatie met het grote publiek.

35

Bijlage 2: Onderscheid tussen standaard producten en special care producten Leidend principe voor de portfoliokeuzes is de indeling in ‘standaard product’ of een ‘special care’ product. Op basis hiervan kunnen keuzes gemaakt worden hoe, aan wie en door wie, wanneer en met welke service een product of dienst kan worden aangeboden. Onderscheid standaard product of special care product Standaard product Aantal producten veel Afhandeling Kort < 8 min Meestal in één contact Geen of weinig nawerk Vraagt geen voorbereiding Type product

Eenvoudig product

Product

Regionaal uniform

Proces

Volledig uniform

Beoogd resultaat

Snelle levering Gemak voor klant en eigen organisatie Lage kosten

Gewenste ontwikkeling

Digitale aanvraag en afhandeling Centraal en geautomatiseerd proces (met weinig mens-inzet) Open inloop en afspraak Uitzondering: Specialproducten met een adhoc karakter (geboorteaangifte, klacht)

Op afspraak? Of op inloop

Belangrijkste Producten

Paspoorten, Idkaarten Rijbewijzen Uittreksels GBA Adreswijziging

Special care product weinig Lang > 20 min Vaak langer of terugkerend contact Vraagt soms voorbereiding Zoveel mogelijk met casemanager Complex product, veel kennis nodig, of naturalisatie Product waar gemeente zich trouwen extra aan verbindt, of Speciale doelgroep die extra WMO aandacht nodig heeft Zoveel mogelijk uniform Ruimte voor lokale invulling producteigenschappen Zoveel mogelijk uniform Ruimte voor lokale invulling (binnen processtappen) Hoge klanttevredenheid Onnodig herhaalverkeer voorkomen Investering in contact aan de voorkant, betaalt zich terug aan de achterkant Face- to-face contact In de toekomst mogelijk op andere locaties dan gemeentekantoor Afspraak ‘only’

Aangifte geboorte Erkenning Ondertrouw en trouwen Naturalisatie en Optie WMO Klachten

36

Onderscheid lokaal, lokaal (beschikbaar op afspraak) of centraal Onderstaande indeling geldt als basis voor de keuzes waar en op welk moment producten en diensten worden aangeboden. In de verdere uitwerking wordt in beeld gebracht of en welke uitzonderingen er op dit deze principe indeling gewenst of noodzakelijk zijn. Lokaal

kanaal Klantcontact via de telefoon Klantcontact via het web/ email Klantcontact via balie en/of receptie Aard klantcontact Klantcontact Standaard producten (voor zover niet (volledig) digitaal beschikbaar) Klantcontact Special care producten Klantcontact Special care producten (met adhoc karakter)

Lokaal, beschikbaar op afspraak

Centraal

x x x

x

x

x

x

Bijlage 3 Toelichting Procesmodel

37

In het primaire processen zijn enkele voorbeeldprocessen opgenomen (X, Y, Z, C en L). Het blauwe gedeelte van het proces wordt door het DKCC uitgevoerd en het rode gedeelte van het proces wordt uitgevoerd door een vakafdeling of ketenpartner. Wat is • • • • • •

een procesmodel? Procesmodel is een praatplaat, laat zien wat we doen als organisatie Maakt discussiepunten helder: wat doen we wel, wat doen we niet in het DKCC Scharnierpunt tussen organigram, product dienst catalogus en sturing Geeft samenhang en afhankelijkheden van hosting weer Helpt om prioriteiten te stellen in de volgorde van verbeteren processen Geeft relaties weer met netwerk-MT’s

Opstellen procesmodel Een procesmodel ontstaat door antwoorden op onderstaande vragen: • Wat is de scope (waar hebben we het over)? • Welk effect willen we bereiken? • Met welke producten bereiken we het effect? • Welke processen zijn er nodig om de producten te realiseren • Hoe start het proces (met welke klantbehoefte / vraag)? Het procesmodel Een procesmodel bestaat uit een drietal lagen: Besturende processen • alle activiteiten die benodigd zijn om de organisatie en de processen te kunnen besturen • Richtinggevend voor primaire en ondersteunende processen Primaire processen • Alle activiteiten die resulteren in een product of dienst, bestemd voor de externe klant • Houden verband met de core business van een organisatie Ondersteunende processen worden uitgevoerd om: • middelen voor primaire en besturende processen te verschaffen, te onderhouden en te verbeteren (b.v. mensen, systemen) • primaire processen te ondersteunen, te beheersen en te verbeteren Wat laat het procesmodel DKCC zien? Het procesmodel DKCC laat zien wat de Drechtsteden kunnen en mogen verwachten op het gebied van de DKCCprocessen en welke effecten (op de lange) termijn worden nagestreefd. Het procesmodel geeft weer hoe de sturing van het DKCC wordt georganiseerd, welke primaire processen en worden uitgevoerd om de effectambities waar te maken en welke ondersteunden processen hier voor nodig zijn. Het procesmodel DKCC is een stip op de horizon. Een aantal van de genoemde effecten worden direct gerealiseerd (bijv. betrouwbaar, continuïteit, verminderen kwetsbaarheid, snelheid & gemak) en een enkeling is een ambitie voor de langere termijn. Per onderwerp in het procesmodel DKCC volgt een korte toelichting. Toelichting Primair processen Effect Effect beschrijft de effecten welke de inwoners en bestuurders van de Drechtsteden kunnen verwachten van het DKCC. Product Product beschrijft de producten die ‘gehost’ worden om het gewenst effect te bereiken. Het overzicht van de producten is een eerste opzet. Er wordt in de producten een onderscheid gemaakt tussen standaard producten en specials. Proces Het primaire proces van het DKCC bestaat uit een viertal hoofdprocessen waardoor allerlei processen stromen. • Signaleren; het actief ophalen van signalen uit de Drechtsteden. Door het signaleren zijn we de feitelijke klantvraag voor. Een voorbeeld hiervan is de social media monitor.

38

Het hoofdproces signaleren is een ambitie voor de langere termijn. •

Informeren; het informeren van inwoners over producten en/of diensten. Informeren is naast het verstrekken van inhoudelijke informatie ook verstrekken van procedurele informatie.

•

Aanvragen; het ondersteunen, begeleiden, verrichten, ontvangen, behandelen van aanvragen voor een producten/of dienst. Over het verloop van de aanvraag wordt procedurele informatie verstrekt.

•

Afhandelen; het afhandelen van een aanvraag en/ of verstrekken van een dienst. Over het verloop van het afhandelen wordt procedurele informatie verstrekt.

Klant Vanuit het DKCC wordt de inwoner van de Drechtsteden als klant aangewezen. Toelichting Besturende processen De zes gemeentebesturen stellen de kaders vast waarbinnen het DKCC de dienstverlening uitvoert. Deze kaders en afspraken worden vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst, een dienstverleningshandvest en een meerjarenplan. Vanuit het DKCC wordt hoogwaardige dienstverlening geleverd met standaard en speciale producten. Daar waar gewenst kan in overleg met het DKCC de dienstverlening worden uitgebreid. Voorwaarde is dat de uitgebreidere dienstverlening het gemeenschappelijk belang niet schaad en indien van toepassing hier vanuit de verzoekende gemeente extra middelen ter beschikking worden gesteld. In het dienstverleningshandvest staat beschreven waarop wordt gemonitord en gestuurd door de manager DKCC. Periodiek vindt er overleg plaats tussen de bestuurlijke portefeuillehouder en de manager DKCC. Inhoud van het overleg zijn de realisatie van de servicenormen uit het dienstverleningshandvest en het delen van lokale ontwikkelingen en beleidsopgaven die van belang kunnen zijn voor de dienstverlening, het functioneren of de doorontwikkeling van het DKCC. . De manager DKCC is het aanspreekpunt voor de lokale portefeuillehouders.. Strategische sturing Manager DKCC is verantwoordelijk voor de strategische sturing. Stuurt op de vertaling van de beleidsopgaven en meerjarenplannen van de gemeenten naar het DKCC en op het behalen van de gewenste effecten van het DKCC. Tactische sturing De proceseigenaar is verantwoordelijk voor de tactische sturing. De proceseigenaar stuurt het proces op basis van de prestatie indicatoren (bijv. service normen), welke een afgeleide zijn de gewenste effecten. De proceseigenaar is verantwoordelijk voor het verbeteren van het proces aan de hand van de monitoringsinformatie en verbetervoorstellen van de medewerkers en contramallen. Operationele sturing De medewerkers voeren de operationele sturing uit door het naleven van de gemaakte procesafspraken en het sturen van doorlooptijden op een individuele casus. Toelichting Ondersteunende processen De ondersteunende processen zijn beknopt en nog niet uitputtend beschreven, daar volgt nog een nadere uitwerking. De beschreven ondersteunende processen worden vanuit het DKCC geboden. De wijze waarop volgt in de nadere uitwerking. Toelichting processen In het procesmodel zijn een aantal voorbeelden genoemd voor de wijze waarop een hostingsproces kan verlopen

39

• • • • •

Proces X: proces wordt van informeren tot afhandelen door de hosting uitgevoerd zonder bijdrage van een vakafdeling. Bijvoorbeeld: een verhuizing Proces Y: proces wordt met het informeren en aanvragen door hosting uitgevoerd en wordt voor het afhandelen overgedragen aan een vakafdeling. Bijvoorbeeld: een wijklijnmelding Proces Z: proces wordt met het informeren en aanvragen door hosting uitgevoerd en tijdens het aanvragen is er een overlap met de vakafdeling waarna de vakafdeling de afhandeling uitvoert. Aanvraag gehandicaptenparkeervoorziening Proces C: proces wordt met het informeren door hosting uitgevoerd en wordt voor het aanvragen en afhandelen overgedragen aan een vakafdeling. Bijvoorbeeld: een complexe Wabovergunning Proces L: Hosting signaleert en informeert de klant en vervolgens wordt de aanvraag en het afhandelen overgedragen aan een vakafdeling. Bijvoorbeeld: het signaleren onrust in de social media over de waterstanden

40

Bijlage 4 Aandachtspunten bij hostingsconcept dienstverlening Op basis van de gesprekken met de potentiële deelnemers aan het DKCC (de Drechtstedengemeenten) en met de hostende organisatie (gemeente Dordrecht) zijn de aandachtspunten in kaart gebracht en de manier waarop deze worden meegenomen in de uitwerking van het DKCC.

Aandachtspunten vanuit het perspectief van de deelnemers aan het DKCC Aandachtspunten

Maatregelen

Lokale eigenheid/ invloed Hoe wordt in het DKCC geborgd, dat er lokaal voldoende zicht en invloed is op politiek of maatschappelijk gevoelige dossiers?





Er is ruimte voor maatwerk doordat medewerkers van het DKCC de competenties en houding hebben om individuele verschillen te kunnen en willen maken. Het herkennen van politiek gevoelige dossiers wordt versterkt door: o o o



Hoe kunnen deelnemende gemeenten sturen op de door het DKCC geleverde dienstverlening? Beslist het DKCC straks over de openingstijden van de gemeentewinkel?

 





Een vaste kernbezetting per gemeentewinkel. Een herkenbaar aanspreekpunt in de leiding van het DKCC voor de gemeente. Een opleiding of “sociaal/maatschappelijke stage” voor alle DKCC medewerkers, gericht op het verkrijgen van lokale kennis en feeling met de gemeenten.

De manager DKCC houdt o.a. via periodieke overleggen met lokale bestuurders en directies voeling met de lokale beleidsopgaven. In de samenwerkingsovereenkomst nemen we op hoe de sturing plaatsvindt. In het dienstverleningshandvest worden kwaliteitsnormen en uitvoeringskaders opgenomen. Periodieke bijstelling hiervan is mogelijk en vindt plaats in afstemming met de gemeentebesturen/directies. In het dienstverleningshandvest nemen we op wat de uitgangspunten zijn voor de openingstijden van de gemeentewinkels. In het dienstverleningshandvest nemen we op onder welke voorwaarden aanvullende afspraken gemaakt kunnen worden over de openingstijden van de gemeentewinkels.

Efficiency en kosten Betalen kleinere gemeenten straks mee aan overhead die zij nu niet hebben (beleidsadvies, redactie en management)?

  



We beperken de overhead door uniformering van processen/systemen. In het DKCC verminderen we overhead door eenduidige samenwerking met ketenpartners (GBD, OZHZ etc). Om te kunnen voldoen aan de wettelijke verplichtingen rond de kwaliteit van dienstverlening, moeten alle gemeenten investeren. Door het regionaal te organiseren kunnen we met minder meerkosten de wettelijke verplichtingen realiseren en blijven aansluiten op ontwikkelingen in de (e-)dienstverlening. In het DKCC hebben we minder leidinggevenden nodig dan in de 6 aparte dienstverleningsorganisaties. Hoe dit lokaal uitpakt, kan per gemeente verschillen.

41

Daadkracht Hoe wordt voorkomen dat door te veel polderen de kwaliteitsverbetering en het efficiencyresultaat niet optimaal zijn?.





In de verdere uitwerking van het project en de business case, geven we aan welke randvoorwaarden er zijn om te komen tot het gewenste niveau van kwaliteit en efficiency. In de samenwerkingsovereenkomst worden heldere sturingslijnen vastgelegd, die een zorgvuldige en daadkrachtige besluitvorming borgen.

Personeel Hoe gaan we in de transitiefase om met verschillen in kwaliteit, flexibiliteit en inschaling van het personeelsbestand van de deelnemende gemeenten?







Hoe wordt omgegaan met frictie tussen culturen? Cultuurverschillen kunnen immers de samenwerking frustreren en de te behalen efficiencydoelstellingen in de weg staan. Kan er bij de deelnemende gemeenten voldoende capaciteit (en kwaliteit) worden vrijgemaakt om het DKCC te realiseren?

 





Bij het inrichten van het DKCC bepalen we per functie de benodigde competenties en inschaling. Het streven is zoveel mogelijk mensen te plaatsen op passende en geschikte functies, ongeacht uit welke organisatie iemand komt. Volgens het regionaal sociaal plan heeft een medewerker die wordt geplaatst op een lagere schaal, recht op salarisgarantie. In het voorstel voor het op uniforme wijze begroten van overhead (opdracht 8) is opgenomen dat frictiekosten regionaal worden gedragen via de sleutel ‘aantal inwoners’. Benoemen van de regionale kernwaarden op het gebied van dienstverlening. Begrip en draagvlak creëren door zorgvuldige communicatie rondom de ontwikkelingen binnen het DKCC.

In de uitwerking van de business case nemen we op wat de benodigde capaciteit is voor het opzetten van het DKCC. Voordat we starten met de implementatie van het DKCC maken we concrete afspraken over de inzet van capaciteit.

Kwaliteit Moeten we rekening houden met minder kwaliteit van dienstverlening in de transitiefase?







In de uitwerking van de business case nemen we op wat de benodigde capaciteit is in de transitie fase en welke knelpunten er ontstaan. In de business case nemen we op hoe lang de transitiefase zal duren en welke aanpak zorgt voor minimale kwaliteitsrisico’s. Voordat we starten met de implementatie van het DKCC maken we concrete afspraken over de gewenste minimale kwaliteit van dienstverlening in de transitie fase.

42

Aandachtspunten vanuit het perspectief van de hostende gemeente

Aandachtspunten Wat zijn de consequenties als niet alle Drechtstedengemeenten meedoen aan het DKCC, waardoor beperkte schaalgrootte gerealiseerd wordt? Hoe borgen we voldoende voortgang op én besparingen door uniformering van processen en systemen? Vergaande uniformering op deze gebieden is immers randvoorwaardelijk voor de beoogde kwaliteitsslag én effiency-voordelen die het DKCC beoogt. Hoe borgen we voldoende tempo en kwaliteit in de ondersteuning vanuit SCD/ICT voor met name de digitale dienstverlening? Ook hier geldt een grote afhankelijkheid t.a.v. de geambieerde kwaliteit en besparingen. Hoe gaan we om met gemeenten die bij aanvang wel deelnemen aan het DKCC, maar op termijn toch willen uittreden, met uitstapkosten en vermindering van schaalvoordelen als gevolg?

Maatregelen 







De business case wordt opgesteld op basis van het aantal gemeenten dat de intentie heeft uitgesproken deel te willen nemen aan het DKCC. Hieruit zal blijken welke besparingen bij die schaalgrootte gerealiseerd kunnen worden.

We werken in de business case uit wat de randvoorwaarden zijn op het gebied van uniformering van processen en systemen om de kwaliteit en efficiency doelstellingen van het DKCC te realiseren.

We werken in de business case de randvoorwaarden uit wat de minimale vereisten zijn op het gebied van ICT (applicaties en ondersteuning) om de besparingen te realiseren.

In de samenwerkingsovereenkomst, waarin de uitgangspunten voor de samenwerking in het DKCC worden vastgelegd, leggen we vast onder welke condities deelname ontbonden kan worden.

43

3. Uitwerken van een voorstel voor een te hosten gemeenschappelijke afdeling Projectmanagement (opdracht 11) Opdrachtnemer: Sandor Michielse Trekker: Frank Sieuwerts

3.1


Al vanaf 2007 wordt er gesproken over het toegroeien naar één regionaal werkende organisatie voor projectmanagement. Om dat mogelijk te maken is er al veel geïnvesteerd in een uniforme werkwijze. Opdrachtgever en –nemerschap, wijze van archivering, administratie, ondersteuning, fasering zijn onderwerpen waar in het kader van projectmatig creëren informatie over uitgewisseld en afspraken over gemaakt zijn. Het voorstel is om de samenwerking door de Drechtsteden op het gebied van projectmanagement nu te intensiveren door het oprichten van één ambtelijke projectmanagementorganisatie voor alle Drechtstedengemeenten en GRD. Initiatiefnemers waren de gemeenten Alblasserdam, Sliedrecht en Dordrecht. De gemeenten Zwijndrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht en GRD sluiten hierbij aan. Besluitvorming najaar 2013. Start nieuwe organisatie, werkwijze per 1 januari 2014. De gemeente Dordrecht als host en tevens opdrachtnemer voor het uit te werken voorstel. Keuze voor Dordrecht vanuit grootte en structuur van het bestaande interne bedrijf projectmanagement. Daarmee bouwen we een al in Dordrecht bestaand expertisecentrum verder uit. Het voorstel wordt uitgewerkt door een projectgroep vooralsnog bestaande uit de hoofden van de afdelingen/ clusters projectmanagement van de Drechtstedengemeenten en GRD. De gemeenten werken al langer met elkaar samen in de projectgroep intergemeentelijk projectmanagement (iPM) en hebben ook dit voorstel helpen opstellen. Door de projectgroep is een projectstartup (PSU) doorlopen om het proces uit te lijnen resulterend in een uitgewerkt voorstel (incl. business case en implementatieplan) op grond waarvan (najaar 2013) afzonderlijke gemeenten en GRD een definitief besluit over deelname kunnen nemen. In dit voorstel wordt gemeenten nu primair gevraagd een voorgenomen besluit te nemen tot vorming van één ambtelijke projectmanagementorganisatie voor de Drechtsteden, te hosten door Dordrecht en daarin deel te nemen zoals op hoofdlijnen in dit startdocument beschreven. . Definitieve besluitvorming in het najaar 2013. Start nieuwe organisatie, werkwijze per 1 januari 2014.

3.2



Eén ambtelijke projectmanagementorganisatie voor alle Drechtstedengemeenten en de GRD. De gemeente Dordrecht als host. Doelstelling: Doel van het vormen van de nieuwe organisatie is om:  de beschikking te krijgen over een bredere mix van kwaliteiten (een grotere pool van medewerkers)  de fluctuatie in projectmanagementwerkzaamheden te verkleinen door deze uit te kunnen smeren over een grotere opdrachtenportefeuille (meerdere deelnemers)  de lokale kennis te borgen (in dienst binnen de Drechtstedengemeenten)  specifieke expertise breed in te zetten  de kosten door inhuur van externen te verkleinen  de medewerkers een ontwikkelperspectief en doorgroeimogelijkheden te bieden  projectmanagement als discipline verder te kunnen professionaliseren.

44

VISIE

MISSIE

Het bedrijf Projectmanagement is hét projectmanagementbureau voor de Drechtsteden. Het hanteert een herkenbare, gefaseerde en integrale aanpak van projecten, processen en programma’s en heeft een gedegen kennis van de organisatie, processen en de bestuurlijke situatie in de Drechtsteden. PM levert projectmanagement dat kwalitatief vergelijkbaar is met marktpartijen. PM investeert daartoe in de medewerkers, interne organisatie en adequate projectfaciliteiten. De Projectmanagementorganisatie levert projectmanagement- en ondersteuning aan de Drechtsteden.

3.2.2

Context

Met de “verzelfstandiging” van Projectmanagement Dordrecht (PM) tot intern bedrijf in 2007 en de doorontwikkeling die in de jaren daarna heeft plaatsgevonden is een pool van mensen ontstaan die, zowel fysieke als maatschappelijke, projecten op adequate wijze kan managen. Ook in de overige Drechtsteden is de professionalisering van projectmanagement in die periode verder uitgewerkt. Al vanaf 2007 wordt er gesproken over het toegroeien naar één organisatie. Om dat mogelijk te maken is al veel geïnvesteerd in een uniforme werkwijze. Opdrachtgever en -nemerschap, wijze van archivering, administratie, ondersteuning, fasering zijn onderwerpen waar in het kader van projectmatig creëren informatie over uitgewisseld en afspraken over gemaakt zijn. Verder is de samenwerking geïntensiveerd door periodiek overleg en kennisuitwisseling en het steeds vaker gebruik maken van elkaars capaciteit. In het streven eenduidige kwaliteit te willen leveren aan alle Drechtsteden, is de volgende stap, het inrichten van één Drechtstedelijke projectmanagementorganisatie een logische. Op deze wijze ontstaat een grotere pool van vakmensen, die op een eenduidige manier projectmanagement uitvoeren, efficiency in bedrijfsvoering, juiste kwaliteit en kwantiteit op de juiste plaats en moment. De kwetsbaarheid van elke afzonderlijke organisatie neemt af. Binnen de 'fysieke kolom' speelt een aantal trajecten (beleid, openbare ruimte, projectmanagement, IBD, bestemmingsplannen). Met de opdrachtnemers hebben we de wens en ambitie uitgesproken om deze trajecten goed op elkaar af te stemmen. De inhoud die in de afzonderlijke trajecten speelt heeft invloed op elkaar. Daar waar de inhoud bij het ene traject eindigt, start deze voor de ander. We gaan daarom gezamenlijk bekijken op welke manier we de afstemming en samenwerking binnen de fysieke keten optimaal kunnen organiseren. Behalve fysieke projecten heeft Projectmanagement Dordrecht de laatste jaren ook niet fysieke, maatschappelijke projecten opgepakt en tevens proces-, interim-, programmamanagement, detachering, advisering, opleiding en training. In aanvang is dit gedaan om te voorkomen dat medewerkers onvoldoende werk hadden in de periode dat er ook nog veel externe projectmanagers werkten en het aantal fysieke projecten afnam. Al snel bleek echter dat hiermee niet alleen het lagere aanbod van werk opgevangen kon worden maar dat het ook betekende dat medewerkers zich breder konden ontplooien, andere vaardigheden in konden zetten, projectmatig werken op een natuurlijke wijze in de lijnorganisatie kwam en aan vragen van opdrachtgevers werd voldaan. Inmiddels is het in Dordrecht een onlosmakelijk deel van de werkportefeuille. Dat zal het ook in de nieuwe projectmanagementorganisatie blijven.

3.2.3


Opdracht: het opstellen van a. een ontwerp van de nieuwe Projectmanagementorganisatie b. een implementatie plan Afbakening: De projectmanagementorganisatie is samengesteld uit de kerndisciplines van projectmanagement zijnde projectmanagers, -medewerkers en –secretarissen. Projectcontrollers, grond- en planeconomen, juristen, stedenbouwers, planologen etc. maken hier geen deel van uit. Inzet van deze en andere medewerkers wordt per project door de projectmanager in overleg met de

45

opdrachtgever bepaald. Aan professionalisering, flexibele inzet, clustering, poolen en hosten van veel van deze disciplines wordt in andere voorstellen aandacht besteed. De herinrichting van de achterblijvende organisaties vormt geen onderdeel van de opdracht. Nog niet in elke gemeente is het opdrachtgeverschap ingericht op een wijze die past bij het werken volgens de sturingsfilosofie van projectmatig creëren. Hier zal door elke afzonderlijke organisatie zelf naar gekeken worden in het licht van de eigen ontwikkelingen. Projectsturingsfilosofie en instrumentarium worden daarbij ingericht zoals al eerder regionaal vastgelegd en besproken (zie bijlage) Uitgangspunten en randvoorwaarden: Algemeen:  Inventarisatie werkaanbod en personeel, overzicht van 2011-2013-2017, om omvang en opbouw van de organisatie te kunnen bepalen.  Strategische personeelsplanning.  Minimaal budgettair neutrale uitvoering.  Inrichting gemeentelijke organisatie opdrachtgeverschap: zoveel mogelijk uniformeren, interne procedures en werkprocessen beschrijven, documenten delen, opleiding, training.  Overeenstemming over uurtarieven, overhead, frictiekosten, aanbestedingsregels, btw, rechtspositie medewerkers (overige ontwikkelopdrachten).  Werkplekken bij de opdrachtgever; nabijheid. Hosten:  Werkgarantie voor voormalige werknemers van te hosten gemeenten.  Garantie op opdrachten van de gemeenten en GRD in relatie tot de overgekomen formatie gedurende eerste jaren.  Inhuur projectmanagers en –secretarissen (regulier en flexibele schil) bij/ via nieuwe projectmanagementorganisatie.  Raakvlakken: Er bestaat een grote afhankelijkheid van en relatie met andere opdrachten en ontwikkelingen in de context van het ontwikkelprogramma. Zonder oplossingen en/of besluiten op het terrein van mn. Overhead en uurlonen (voorstel 13) en aanbestedingsregelgeving (voorstel 11) kan er geen projectmanagementorganisatie operationeel worden. Ook goeddraaiende netwerk-MT’s zijn nodig om de voor een project noodzakelijke kwaliteit te kunnen leveren. In het ontwikkelprogramma is daar echter in voorzien.  Risico’s: Niet of te laat beschikbaar komen van oplossingen voor vraagstukken als aanbesteding, overhead, uurloon etc. Mismatch tussen personeelsformatie en werk.  Inhoudsopgave voorstel voor een nieuwe organisatie Als uitwerking van deze opdracht wordt de nieuwe organisatie PMD geschetst. Het voorstel kent in ieder geval de volgende inhoud : 0. samenvatting van het voorstel en leeswijzer en de te nemen beslissingen; 1. de opdracht (waaronder het doel van de reorganisatie, verantwoording werkwijze, draagvlak); 2. betrokkenheid medewerkers en communicatie; 3. beschrijving oude situatie; 4. de missie, taak en opdracht van de organisatie; 5. taken, taakverdeling, processen, relaties; 6. de inrichting van de nieuwe organisatie, positie in organisatie(structuur); 7. personele paragraaf: formatie, functies, waardering (oud/nieuw) arbeidsvoorwaarden; Daarbij wordt aangegeven welk werk en welke medewerkers deel uit gaan maken van deze organisatie. 8. financiële paragraaf; begroting en financiering control (wat kost het nu, wat kost het straks?); businesscase per gemeente en GRD 9. juridische paragraaf; condities die gelden bij deelneming 10. implementatieplan (feitelijke overdracht van taken en middelen, werkafspraken, plaatsingsplan etc.) 11. ontwikkelopdracht en evaluatie nieuwe organisatie.

46

3.3

Wat levert het op

Een ambtelijke projectmanagementorganisatie voor alle Drechtstedengemeenten en de GRD, waarin kennis en kunde op het gebied van project-, programma- en procesmanagement vanuit de Drechtsteden gebundeld is en voor de gehele regio beschikbaar. Dé vanzelfsprekende leverancier van projectmanagement op fysieke en niet fysieke processen waarvoor dit een adequate sturing is. Dordrecht als host Een kennisorganisatie op het gebied van processturing, project en programmamanagement, van waaruit middels opleiding en training uitwisseling plaatsvindt naar het gehele netwerk binnen de Drechtsteden.

3.3.1

Wat zijn de opbrengsten

De opbrengsten zijn:  Een aansprekend expertisecentrum voor de hele regio, met mensen die breed inzetbaar zijn op niet routinematige vragen op het gebied van projecten, projectmatig werken, verandermanagement en ondersteuning, fysiek en sociaal.  Gebundelde projectkennis en -kunde en procesvaardigheden, alsmede opleiding en training op het gebied van projectmatig werken waarbij niet extern, maar in de Drechtsteden zélf wordt geïnvesteerd in de doorontwikkeling, kennisopbouw en borging.  Intercollegiale kennisuitwisseling en duovorming bij grote, kostbare projecten  Uniformeren van de werkwijze op basis van Projectmatig Creëren, uniformeren van te leveren kwaliteit en uniformeren van de (continue) kennisontwikkeling  (O termijn) creëren van een kleine flexibele schil (max 20%) en mogelijkheid tot getrapte invulling van de formatie (senior, medior, junior projectmanager, projectmedewerker en projectsecretaris), waardoor een natuurlijke doorontwikkeling binnen de organisatie in potentie mogelijk is.  Samenwerken zonder onderlinge aanbesteding (uitwisselen diensten vanuit één organisatie).  Kennis van stad en regio en de politieke constellatie.  Groter leervermogen door diversiteit van medewerkers.  Flexibiliteit en maatwerk tegen tarieven die gelijk zijn aan of lager dan die van de markt.  Opdrachtgestuurd en resultaatverantwoordelijk wordt door projectmatig werken steeds meer als kernbegrippen in de cultuur van werken van de afzonderlijke gemeenten verankerd.

3.3.2


De projectmanagementorganisatie wordt gevormd door de kerndisciplines van projectmanagement, zijnde projectmanagers, -medewerkers en –secretarissen. Door alle gemeenten en de GRD is reeds een inventarisatie opgesteld van het onderhanden werk en de medewerkers die het uitvoeren. Na vaststelling van de inventarisatie en het besluit om deel te nemen in de nieuwe organisatie is bekend, welke medewerkers overkomen. Globaal zal het gaan om 20 medewerkers naast de ongeveer 30 medewerkers die nu al bij PM Dordrecht werken. Overigens zullen de meeste medewerkers bij de start van de nieuwe organisatie hun huidige projecten in de huidige gemeente en voor dezelfde opdrachtgever blijven doen en zal er in het algemeen slechts ten dele en geleidelijk sprake zijn van wijzigingen. Projecten hebben immers vaak een lange doorlooptijd en opgebouwde plaatselijke kennis en expertise is niet zomaar weer verworven. Aan de andere zijde biedt verbreding van het werkgebied juist kansen voor persoonlijke ontwikkeling en een grotere tevredenheid. Opleiding, training, intervisie, coaching, personele aansturing, e.d. vinden vanaf dat moment vanuit Dordrecht plaats. Dat geldt ook voor de beoordeling van de medewerker en de intake en toedeling van nieuw werk. De feitelijke werkzaamheden blijven in huis bij de opdrachtgever verricht worden. De nabijheid, plaatselijke bekendheid, betrokkenheid blijven daarmee geborgd. Het is en blijft ook de opdrachtgever die bepaalt of er ingestemd wordt om met een bepaalde projectmanager en –secretaris te werken. Hoewel arbeidsvoorwaarden en functiebeschrijvingen binnen de Drechtsteden op hoofdlijnen uniform zijn, zal onderzocht worden of daar toch nog afwijkingen in voorkomen. Het omgaan met het werken voor meerdere opdrachtgevers, reistijd en –kosten, zijn aspecten die ook aan de orde

47

zullen komen. Daarnaast worden bestaande afspraken zoals studiefaciliteiten, loopbaanplannen, ouderschapsverlof, verlofspaarvormen, baangaranties in beeld gebracht.

3.3.3

Wat zijn de consequenties voor de bedrijfsvoering

Het huidige interne bedrijf PM in Dordrecht wordt uitgebreid met de projectmanagers en secretarissen uit de regio. Zoals het zich nu laat aanzien gaat het dan om een toename met 20 personen tot een organisatie met ongeveer 50 medewerkers. Een omvang overigens die PM Dordrecht incl inhuur had voor de crisis. Hierdoor ontstaat een grotere span of control cq. Support voor de directeur. Deze stopt met zijn nevenfunctie als waarnemend directeur Vastgoedbedrijf Dordrecht om zich volledig op projectmanagement te kunnen richten. . Verhoudingsgewijs zal de overhead in de nieuwe organisatie wat afnemen. De al bestaande werkwijze om medewerkers vanuit hun professionele verantwoordelijkheid een bijdrage te laten leveren op zowel inhoudelijke als ontwikkelingsvraagstukken binnen de organisatie zal ook in de nieuwe situatie voortgezet worden. Door de centralisatie van de planning en controltaken binnen Dordrecht is er voldoende flexibiliteit om fluctuaties in projecten en controltaken voor de nieuwe projectmanagementorganisatie uit te voeren. Ook is vervanging en uitwisselbaarheid beter geregeld. Qua huisvesting, ICT, etc zijn er geen veranderingen ten opzichte van de huidige situatie. Uitgangspunt is dat de deelnemende organisaties werkplekken beschikbaar houden zodat projectmanagers en –ondersteuners die voor hen werken ook bij hen een werkplek hebben. De huisvesting in Dordrecht wordt dan ook niet uitgebreid.

3.3.4


Kenmerkend voor een projectmanagementorganisatie is dat sprake is van een verscheidenheid aan opdrachtgevers. Elk specifiek project heeft immers een opdrachtgever. In de afgelopen periode hebben we binnen de Drechtsteden al afspraken gemaakt over de wijze waarop we het opdrachtgeveren opdrachtnemerschap inrichten. Ook de rollen, taken, verantwoordelijkheden van projectmanagers, -secretarissen, -controllers, -medewerkers en lijnmanagers zijn daarin meegenomen (zie bijlage). De colleges van B&W worden gevraagd om deze werkwijze vast te stellen zodat deze als basis voor de inrichtingsvoorstellen gehanteerd kunnen worden. De rollen van bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever, projectmanager en projectsecretaris worden hierna kernachtig beschreven. Rol van de bestuurlijk opdrachtgever Het college neemt besluiten, maar per project is er één wethouder bestuurlijk opdrachtgever. De bestuurlijk opdrachtgever is degene die een project daadwerkelijk wil. De bestuurlijk opdrachtgever is in eerste instantie verantwoordelijk voor het realiseren van maatschappelijk draagvlak voor het project. Daarnaast is hij degene die verantwoordelijk is voor de bestuurlijke sfeer die om het project heen hangt. In de politiek wordt hier vaak uit afgeleid of de bestuurlijke opdrachtgever wel echt achter het project staat. De bestuurlijk opdrachtgever is in het duale stelsel verantwoordelijk voor de bescherming van het project tegenover de raad. De bestuurlijk opdrachtgever zorgt voor politiek draagvlak. Rol van de ambtelijk opdrachtgever De ambtelijk opdrachtgever moet de juiste positie, middelen en motivatie hebben met betrekking tot het project. Als een van deze drie ontbreekt dan kan hij zijn rol niet goed invullen. De ambtelijk opdrachtgever bewaakt of het project binnen de gestelde kaders, zoals beschreven in het projectplan, blijft en is hiervoor verantwoordelijk. De ambtelijk opdrachtgever kijkt over de projectgrenzen heen en zorgt voor integraliteit en afstemming met de lijnorganisatie. Hij is verantwoording schuldig aan de bestuurlijk opdrachtgever. De ambtelijk opdrachtgever draagt zorg voor de mogelijkheid tot realisatie van het project binnen de lijnorganisatie onder de afgesproken voorwaarden. Hij regelt de faciliteiten en middelen en is verantwoordelijk voor het nemen van besluiten op de beslismomenten en maakt de afweging of de bestuurlijk opdrachtgever bij een besluit moet worden betrokken. Rol van de projectmanager Met het verkrijgen van de opdracht wordt de projectmanager integraal verantwoordelijk voor de uitvoering van het project. Integrale verantwoordelijkheid houdt in dat de projectmanager mandaat heeft om binnen de vastgestelde projectopdracht en de daarin opgenomen kaders zelfstandig te opereren. Met andere woorden de opdracht beschrijft het “wat” en de projectmanager bepaalt het “hoe”. De

48

projectmanager maakt in de realisatie van het project deel uit van de zogenaamde projectbesturingsdriehoek, waarin naast de projectmanager ook de ambtelijk opdrachtgever en de projectwethouder acteren. Gedrieën hebben zij een integrale verantwoordelijkheid over het project, maar alle drie met een andere rol en verantwoordelijkheid. De projectbesturingsdriehoek vormt de basis voor het project. De rol      

van de projectmanager is het beheersen van: tijd, geld, kwaliteit, informatie, organisatie, risico.

3.4 Rol van de projectondersteuner De projectondersteuner of –secretaris ten slotte vervult de centrale rol in de informatiehuishouding van het project. Projectadministratie, archivering, factureren, verplichtingen aanmaken zijn naast verslaglegging, plannen van afspraken, informatie verstrekken, termijnen bewaken kernactiviteiten. De projectsecretaris is een belangrijke schakel tussen de projecten lijnorganisatie en zal meer nog dan de projectmanager thuis moeten zijn bij de organisatie van de opdrachtgever.

3.5

Wat is de aanpak

Processtappen op hoofdlijnen na besluit op dit voorstel door de colleges B&W in mei 2013 zijn: April - mei 2013; start van het project Gestart is met een projectstartup (PSU) met als doel een plan van aanpak voor het hele proces uit te werken. Aan de PSU is deelgenomen door de zes leden van de bestaande projectgroep iPM en een vertegenwoordiger van de GRD. Inhoud van het plan van aanpak is een nadere gedetailleerdere uitwerking van hetgeen in deze notitie al is gesteld. Het plan van aanpak wordt ter goedkeuring voorgelegd aan de ambtelijk opdrachtgever. Tevens wordt het plan, nadat de colleges hebben ingestemd, gepresenteerd aan alle betrokken medewerkers in een startbijeenkomst op 23 mei. Mei – juli 2013; inventarisatie en analyse  inventarisatie functies en formatie: Teneinde te kunnen bepalen wat de omvang en opbouw, samenstelling van de organisatie moet zijn (SPP) wordt een verkenning gedaan van de ontwikkeling van het werken takenpakket.  benoemen gewenste functies en formatie  analyse verschillen  benoemen knelpunten en oplossingen  formuleren condities incl flexibele schil en wijze van inhuur  ophalen/ toepassen van de van belang zijnde resultaten vanuit het ontwikkelprogramma  opstellen impactanalyse incl. individuele lasten per organisatie (zoals frictiekosten) Augustus – oktober 2013; ontwerpen nieuwe situatie Het resultaat van deze fase is een schetsvoorstel voor de inrichting van de nieuwe situatie, op basis waarvan medezeggenschap en besluitvorming kan plaats vinden. Basis voor dit voorstel zijn de resultaten uit de voorgaande fasen. Het voorstel bestaat uit: 0. samenvatting van het voorstel en leeswijzer en de te nemen beslissingen; 1. de opdracht (waaronder het doel van de reorganisatie, verantwoording werkwijze, draagvlak); 2. betrokkenheid medewerkers en communicatie; 3. beschrijving oude situatie; 4. de missie, taak en opdracht van de organisatie 5. taken, taakverdeling, processen, relaties; 6. de inrichting van de nieuwe organisatie, positie in organisatie(structuur)

49

7. personele paragraaf: formatie, functies, waardering (oud/nieuw) arbeidsvoorwaarden; Daarbij wordt aangegeven welk werk en welke medewerkers deel uit gaan maken van deze organisatie. 8. financiële paragraaf;begroting en financiering control (wat kost het nu, wat kost het straks uitgewerkt in businesscases per afzonderlijke organisatie) 9. juridische paragraaf; condities die gelden bij deelneming in de projectmanagementorganisatie 10. implementatieplan (feitelijke overdracht van taken en middelen, werkafspraken, plaatsingsplan etc.) ; 11. ontwikkelopdracht (l.t.) en evaluatie nieuwe organisatie. November - december 2013; besluitvorming door Colleges B&W over ontwerp nieuwe situatie en definitieve deelname aan Drechtstedelijke projectmanagementorganisatie. Januari 2014; start nieuwe organisatie, werkwijze

3.6

Wat is nodig 3.6.1

Organisatie

In het plan van aanpak voor het proces (zie paragraaf 3) is ook stilgestaan bij de projectorganisatie. Naast stuurgroep, projectgroep en werkgroepen zal de ketensamenwerking met IBD en openbare ruimte en overleg met elke afzonderlijke deelnemende organisatie een plaats in de organisatie van het project krijgen.

3.6.2


In de samenwerking op het gebied van projectmanagement tot nu toe is steeds de afspraak aangehouden dat ureninzet op rekening van de leverende gemeente plaatsvindt en dat ervan wordt uitgegaan dat elke deelnemer een inbreng levert. Voorgesteld wordt dit te continueren voor het komende traject. Waar specialistische kennis nodig is en die bij het SCD wordt betrokken zal dit plaatsvinden vanuit bestaande dvo's met het SCD.

3.6.3

Communicatie

De communicatie met de medewerkers verloopt tot het plan van aanpak is vastgesteld via de leden van de projectgroep die hen als leidinggevende zullen informeren over de stand van zaken. In het plan van aanpak zal apart aandacht worden besteed aan de communicatie met alle belanghebbenden.

3.7

Gevraagd besluit

3a. Het voornemen uit te spreken tot de vorming van één ambtelijke projectmanagementorganisatie voor de Drechtsteden, te hosten door Dordrecht en daarin deel te nemen zoals op hoofdlijnen in dit startdocument beschreven. 3b. Opdracht te geven tot het uitwerken van dit voorstel, inclusief businesscase implementatieplan gericht op start van de nieuwe organisatie, werkwijze in januari 2014.

en

3c. In te stemmen met de inrichting van het opdrachtgeveren opdrachtnemerschap en rollen, taken en verantwoordelijkheden voor de nieuwe projectmanagementorganisatie zoals vastgelegd in de bijlage.

3.8

Bijlage(n)

Bijlage 1: Opdrachtgeven/Opdrachtnemen iPM dd 15.04.2013

50

Bijlage PM Opdrachtgeven/Opdrachtnemen iPM ROLLEN, TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN Inleiding In regionale iPM bijeenkomsten (Projectleiders en projectsecretarissen regio) is gesproken over categorisering van projecten. Voor meer complex naar minder complex is de indeling A, B, C en Dniveau opgesteld. Vervolgens heeft het opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap centraal gestaan. Een aantal projectmanagement gerichte leidraden is gebruikt als input voor een stuk over zowel het opdrachtgeverschap als het opdrachtnemerschap met daarbij de verantwoordelijkheidsstructuur. Het geproduceerde document is in iPM besproken en vastgesteld als werkwijze. Er dient nog te worden opgemerkt dat als uitgangspunt een A-niveau project wordt gehanteerd. Dit omdat vanuit deze projecten kan worden gezegd dat daarop de strengste opdrachtstructuur moet worden losgelaten. Een format van dit niveau is in afgeslankte vorm dan ook geschikt te maken voor de overige niveaus.

Politiek Bestuurlijke organisatie Bestuurlijk opdrachtge

Lijnorganisatie

Project besturin

Ambtelijk opdrachtge

Project manager Project organisatie

De gemeenteraad  formuleert de vraag (in collegeprogramma, meerjarenbegroting, begroting, bij andere besprekingen);  stelt middelen ter beschikking voor uitvoering van het project op basis van een kredietaanvraag voor het project;  raad geeft aan hoe en wanneer ze geïnformeerd wil worden over het verloop van het project. Van raad naar college Nadenken over opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap vereist nadenken over wie bevoegd is opdrachten te geven. In het duale stelsel is het de gemeenteraad die kaders aangeeft en financiële middelen ter beschikking stelt. Een raadsvoorstel is input voor het college om kaders om te zetten in te realiseren opdrachten.

51

Het college is formeel de bestuurlijk opdrachtnemer. In de regel is een of zijn meerdere portefeuillehouders (wethouders) bestuurlijk projectgemandateerde(n) vanuit het college. Formele besluitvorming dient overigens via het voltallige college te verlopen. De projectwethouder wordt bestuurlijk opdrachtgever naar de ambtelijk opdrachtnemer. De bestuurlijk opdrachtgever Het college neemt besluiten, maar per project is er één wethouder bestuurlijk opdrachtgever. De bestuurlijk opdrachtgever is in eerste instantie verantwoordelijk voor het realiseren van maatschappelijk draagvlak voor het project. Daarnaast is hij degene die verantwoordelijk is voor de bestuurlijke sfeer die om het project heen hangt. In de politiek wordt hier vaak uit afgeleid op de bestuurlijke opdrachtgever wel echt achter het project staat. De bestuurlijk opdrachtgever is in het duale stelsel verantwoordelijk voor de bescherming van het project tegenover de raad. De bestuurlijk opdrachtgever zorgt voor politiek draagvlak. Het college stelt het volgende vast: de wenselijkheid van het project; het beoogde resultaat; de geldende kaders, incl. de financiën; welke wethouder namens het college optreedt als bestuurlijk opdrachtgever; de wijze van afstemming tussen de collegeleden, met name als het project meerdere portefeuilles raakt. de wijze waarop zij een conceptraadsvoorstel wenst te ontvangen. De bestuurlijk opdrachtgever maakt afspraken met de ambtelijk opdrachtgever over de terugkoppeling en de verantwoording. Indien zich wijzigingen voordoen, dan betekent dit een wijziging van het college/raadsbesluit. Dan volgt overleg met ambtelijk opdrachtgever en projectmanager en worden wijzigingen vastgelegd in het projectplan. In de praktijk wordt dit vaak gekoppeld aan de besluitvorming rond beslisdocumenten. De bestuurlijk opdrachtgever formuleert de opdracht; geeft aan op welke wijze en momenten bestuurlijke betrokkenheid moet worden gerealiseerd (portefeuillehouder, college, raad); respecteert onafhankelijkheid ambtelijke adviezen; stelt de uitgewerkte projectopdracht op hoofdlijnen vast; accordeert projectbudget, cq. doet voorstel aan college (en evt. raad) om projectbudget beschikbaar te krijgen. Van bestuurlijk opdrachtgever naar ambtelijk opdrachtnemer Het college laat ambtelijk een raadsbesluit opstellen voor uitvoering van een projectopdracht. Dit wordt in opdracht gegeven aan de ambtelijk opdrachtnemer (eventueel projectmanager). De ambtelijk opdrachtnemer dient bevoegdheden, middelen en motivatie te hebben met betrekking tot een project. Hij / zij dient te zorgen voor een adequate vertaling en overdracht van het college naar de ambtelijke organisatie en wordt ambtelijk opdrachtgever. De ambtelijk opdrachtgever De ambtelijk opdrachtgever is ervoor verantwoordelijk te bewaken dat hij krijgt wat is afgesproken. Ook bewaakt hij of het project binnen de gestelde kaders, zoals beschreven in het projectplan, blijft. De ambtelijk opdrachtgever kijkt over de projectgrenzen heen en zorgt voor integraliteit en afstemming met de lijnorganisatie. Hij is verantwoording schuldig aan de bestuurlijk opdrachtgever. De ambtelijk opdrachtgever moet uitstralen dat hij het project echt steunt binnen de ambtelijke organisatie. Hij dient het project te beschermen binnen de ambtelijke organisatie, vooral als de waan van de dag regeert. De ambtelijk opdrachtgever regelt de faciliteiten en middelen en is verantwoordelijk voor het nemen van besluiten op de beslismomenten. Hij maakt de afweging of de bestuurlijk opdrachtgever bij een besluit moet worden betrokken. De ambtelijk opdrachtgever:  is eigenaar en beschermer van het project;  checkt welke prioriteiten de bestuurlijk opdrachtgever heeft. Heeft overleg met de bestuurlijk opdrachtgever totdat de vraag helder, zinvol en goed doordacht is en over de financiële haalbaarheid ervan  geeft opdracht tot het maken van een projectplan

52

    

      

bepaalt de reikwijdte van het mandaat/ de bevoegdheden van de projectmanager (bijvoorbeeld tot het aangaan van financiële verplichtingen); is verantwoordelijk voor het proces leidend tot het beschikbaar stellen van het projectbudget beoordeelt en accordeert het projectplan in overleg met de bestuurlijk opdrachtgever; neemt indien nodig beslissingen over de inhoud van het project, voor zover deze buiten het mandaat (projectopdracht) vallen van de projectmanager; kan in het belang van het project tijdens het proces en besluitvormingstraject wijzingen aanbrengen in de projectopdracht, alleen na overleg met de bestuurlijk opdrachtgever of het MT en in afstemming met de projectmanager (hierbij wordt de wijzigingsprocedure gevolgd); zorgt dat middelen (mensen, geld, materiaal) beschikbaar zijn voor het project, conform het projectplan, voordat het project van start gaat; is verantwoordelijk voor het informeren van het bestuur en voor het instellen van een adequate overlegstructuur (de opdrachtgever belast hier meestal de projectmanager mee, afspraken worden vastgelegd in het projectplan); is verantwoordelijk voor het informeren van de lijnorganisatie over het project (de opdrachtgever belast hier meestal de projectmanager mee, afspraken worden vastgelegd in het projectplan); is rechtstreeks contactpersoon voor de projectmanager in het bestuurlijk traject; treedt op als hitteschild tegen verstorende elementen; beslist op beslismomenten in het project op basis van beslisdocumenten, beslist en is duidelijk over de voortgang, marges en te bereiken resultaat (mandaat ambtelijk opdrachtgever); accordeert bij oplevering door de procesmanager het projectresultaat.

De projectmanager/ projectleider De projectmanager is opdrachtnemer van het project en is integraal verantwoordelijk voor het realiseren van het afgesproken projectresultaat binnen de gestelde randvoorwaarden (kaders). Hij zorgt ervoor dat het projectteam goed functioneert en stimuleert tot samenwerking. Hij bewaakt de relatie tussen lijn en project, is verantwoording schuldig aan de ambtelijk opdrachtgever. Hij komt afspraken na en meldt het tijdig wanneer dingen niet (gaan) lukken. De projectmanager weet dat er meer belangen spelen dan alleen het projectbelang. De projectmanager is de meest competente en beschikbare vakman/-vrouw binnen de organisatie die leiding kan geven aan het project. Hij is geen inhoudelijk expert, maar verantwoordelijk voor het inzetten van de benodigde expertise in het project. Ten opzichte van de projectmedewerkers dient ook de projectmanager macht, middelen en motivatie te hebben, om zijn rol correct in te kunnen vullen. De projectmanager:  is verantwoordelijk voor het resultaat en het proces tot dit resultaat tot het moment van afsluiting of overdracht van het project;  is verantwoordelijk voor de opstelling en beheersing van de vastgestelde beheersaspecten (GROTICK) van het project;  is verantwoordelijk voor het opstellen van de beslisdocumenten, om te beginnen het projectplan;  vraagt accordering van het projectplan aan zijn opdrachtgever;  levert op beslismomenten een beslisdocument (veelal bij de faseovergangen);  adviseert de ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever bij afwijkingen van het projectplan en onvoorziene omstandigheden, past eventueel het projectplan aan;  maakt afspraken met bestuurlijk- en ambtelijk opdrachtgever, teamleden en andere betrokkenen om de beheersbaarheid van het project zeker te stellen;  maakt afspraken over taken en bevoegdheden met projectdeelnemers en monitoort deze;  is budgethouder (geeft betalingsakkoord) en verantwoordelijk voor het budget, binnen de afgesproken marges met de ambtelijk opdrachtgever;  schakelt deskundigen in van vakafdelingen, in overleg met het betreffende afdelingshoofd;  vraagt de vakafdelingen externe partijen in te schakelen wanneer de vakafdelingen aangeven de benodigde expertise niet zelf in huis te hebben;  kan op basis van argumenten een beschikbaar gestelde medewerker uit de lijn afwijzen en vragen om alternatieven;  is verantwoordelijk voor het interne en externe afwegingsproces en de integrale besluitvorming in de projectgroep (schakelt vakafdelingen in voor vakinhoudelijke inbreng);

53

       

is verantwoordelijk voor zowel het interne- als het externe onderhandelingsproces; regisseert de onderhandelingen op basis van de in het projectplan beschreven onderhandelingsproces en is verantwoordelijk voor het opstellen van robuuste contracten met goede werkvoorwaarden (boeteclausules, etc.); werkt binnen de kaders van het projectplan (moet hij daarbuiten treden dan vindt overleg plaats met ambtelijk opdrachtgever over de te nemen stappen); rapporteert over de voortgang aan de ambtelijk opdrachtgever; overlegt met lijnmanagers in geval van discussie met projectmedewerkers over vakinhoudelijke kaders; is bevoegd projectmedewerkers aan te spreken op hun functioneren in de groep; is verantwoordelijk voor een zorgvuldige overdracht bij wisseling van projectmanagers; is verantwoordelijk voor een adequate administratieve en financiéle opzet en uitvoering.

Projectsecretaris/assistent De projectsecretaris biedt organisatorische, administratieve en secretariële ondersteuning aan de projectmanager en heeft signalerende en uitvoerende taken op gebied van de beheersaspecten in het project. Daar waar het werkveld van projectcontroller en projectsecretaris raakvlakken hebben of in elkaars verlengde liggen heeft de projectsecretaris de volgende taken:  verantwoordelijk voor archiveren en opslaan van alle projectinformatie (projectdossier);  aanmaken en registreren van de verplichtingen;  opmaak en verzending van opdrachten;  verantwoordelijk voor de codering van de facturen;  standaard budgetoverzichten kunnen interpreteren;  toezien op naleving van bestaande A.O. en procedures;  in overleg met de projectcontroller ondersteunen bij het opstellen en actualiseren van de projectbegroting;  verzamelt gegevens t.b.v. bijdragen aan tussentijdse rapportages. Van een senior projectsecretaris kunnen tevens de volgende taken verwacht worden: (afhankelijk van de locale organisatie kunnen deze taken ook vervuld worden door de controller of bedrijfsbureau)  initiëren van en regie op activiteiten ten behoeve van het leveren van bijdragen in het kader van de verantwoordingscyclus (P&C-producten, maraps);  initiëren van en regie op het totale traject van opdrachtverstrekking;  faciliterende of inhoudelijke rol bij interne risicoanalyse;  ondersteunende rol bij opstellen overzicht bestede uren in een project;  start en redigeert de procedure rond B&W- en raadsvoorstellen, m.u.v. contracten, overeenkomsten, beleidsnotities e.d. (zaken waarvoor de betreffende discipline verantwoordelijk voor is). Naast bovenvermelde is het taakgebied van de projectsecretaris aanzienlijk uitgebreider.

54

De Projectcontroller De projectcontroller functioneert onder de ambtelijk opdrachtgever. De projectcontroller is verantwoordelijk voor een effectieve ondersteuning van de projectmanager, ten aanzien van de aspecten: geld, risico’s, organisatie, tijd, informatie, capaciteit en kwaliteit. De projectcontroller heeft een onafhankelijke positie binnen een projectteam en opereert met diverse petten. Hij heeft zowel een adviserende functie, maar zal zich ook altijd een kritische houding ten aanzien van het project en de opdrachtgever moeten aanmeten. De projectcontroller:  is verantwoordelijk voor een effectieve ondersteuning van de projectmanager bij alle activiteiten met betrekking tot projectbeheersing (GROTICK):  de projectcontroller is verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van managementinformatiesystemen en een goede inrichting van de projectadministratie:  heeft een kritische houding ten opzichte van zowel de opdrachtgever als de projectmanager;  toetst met name op financieel gebied de juistheid en volledigheid van beslisdocumenten (ook prognoses van grexen);  ziet toe dat bij faseovergangen de juiste financiële procedures gevolgd worden (offerte, nacalculatie);  signaleert afwijkingen ten aanzien van het jaarplan en adviseert opdrachtgever en projectmanager;  zorgt dat risicomanagement een dynamisch onderdeel van het project is en dat de risico’s juist en volledig in de systemen en rapportages worden opgenomen;  toetst of de beheersing van het project goed is geborgd;  toetst of de rolneming binnen het financieel deel van het project voor ieder helder is en blijft;  toetst voor het aangaan van een verplichting of deze past binnen de (financiële) kaders van het project;  toetst voor het aangaan van een contract of overeenkomst of deze past binnen het project;  toetst de juistheid en volledigheid van rapportages t.b.v. ambtelijk opdrachtgever, college en Raad op financieel gebied;  rapporteert in de lijn van de projectorganisatie, behoudens sectorale aangelegenheden;  schaalt i.o.m. de sectorcontroller op naar de opdrachtgever (informeert projectmanager wel over escalatie);  is bevoegd tot het maken van onafhankelijke analyses en rapportages richting opdrachtgever en heeft informatieplicht richting projectmanager. De projectmedewerker  krijgt via de lijnmanager goedkeuring voor medewerking aan het project  inhoudelijk deskundig en verantwoordelijk voor zijn rol in het project  adviseert gevraagd en ongevraagd op zijn beleidsterrein aan de projectmanager  verleent medewerking aan de uitvoering van projectactiviteiten op zijn terrein  rapporteert zijn lijnmanager indien de projectmanager van zijn gegeven deskundig eindadvies afwijkt De lijnmanager  stelt de gevraagde gekwalificeerde capaciteit ter beschikking aan het project;  zorgt voor de deskundigheid van zijn medewerkers;  zorgt voor inbreng van staand gemeentelijk beleid door zijn medewerkers in de projecten;  stelt de ambtelijk opdrachtgever op de hoogte in geval van een conflict tussen een van zijn medewerkers en een projectmanager; informeert daarover medewerker en projectmanager.

55

4. Uitwerken van een voorstel om alle (niet uit te besteden) ingenieurswerkzaamheden van deelnemende gemeenten uit te laten voeren door een gemeenschappelijk ingenieursbureau (geen vrijblijvende aanbesteding meer) (opdracht 12) Opdrachtnemer: Sandor Michielse Trekker: Bart van Nies

4.1


Dit plan van aanpak beschrijft kort en bondig welke inhoud met bijbehorend proces op welke wijze nader worden uitgewerkt om te komen tot een goed functionerend gemeenschappelijk Ingenieursbureau in de Drechtsteden. We stellen voor de bestaande opdracht om te komen ‘van twee naar zes’ volgens bestaande planning verder uit te werken, toewerkend naar besluitvorming in lokale colleges voor het zomerreces. Daarnaast is er door de aanhaking van deze opdracht in de context van het Ontwikkelprogramma meer bewustzijn en enthousiasme ontstaan bij betrokkenen om vanuit de inhoud en de processen te kijken naar optimale afstemming tussen de verschillende opdrachten. Ook deze afstemming kan leiden tot voordelen op gebied van kwaliteit, reductie kwetsbaarheid en reductie kosten.

4.2



Dordrecht en Zwijndrecht zijn momenteel samen eigenaar van het Ingenieursbureau Drechtsteden (IBD). De werkzaamheden van het IBD voor de overige regiogemeenten beperkt zich vanwege Europese aanbestedingsregels tot maximaal 10% van de omzet. Door het verbreden van het eigenaarschap en het onderbrengen van werkzaamheden ontstaat een bredere basis voor de toekomst van het IBD. Doel is te komen tot een voorstel om alle (niet uit te besteden) ingenieurs-werkzaamheden van deelnemende gemeenten uit te laten voeren door een gemeenschappelijk Ingenieursbureau (geen vrijblijvende aanbesteding meer). Resultaat van de opdracht is een Businesscase IBD van 2 naar 6, inclusief een hernieuwde toekomstvisie op het Ingenieurs Bureau Drechtsteden (IBD). Op basis van deze businesscase neemt elke gemeente voor het zomerreces 2013 een definitief standpunt in over het wel of niet aansluiten bij het IBD.

4.2.2

Context

Het IBD is het publieke ontwerpen raadgevend ingenieursbureau van de Drechtsteden. Op 1 januari 2007 is het IBD ontstaan uit een overdracht van taken en middelen van de gemeenten Dordrecht en Zwijndrecht aan de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden (GRD). Naast het realiseren van infrastructurele en bouwkundige projecten verzorgt het bureau ook het technisch beheer en onderhoud van gebouwen. Primair werkt het IBD voor beide gemeenten. Incidenteel worden opdrachten uitgevoerd voor de andere gemeenten, ROM-D, woningbouwverenigingen, waterschappen en energiebedrijven. De sterk veranderende context waarbinnen gemeenten, ingenieursbureaus en markt moeten opereren, is aanleiding te komen tot een hernieuwde toekomstvisie op het IBD, zowel qua profiel als eigenaarschap. Gemeenten worden geconfronteerd met een nieuwe bezuinigingsgolf. Daarnaast worden de opgaven in de fysieke ruimten complexer door de verschuiving van uitleg- naar inbreidingslocaties. Tot slot staat de kennis en expertise bij gemeenten onder druk door vergrijzing en een krappe arbeidsmarkt. Een verbreding van het eigenaarschap, waarbij we de aanwezige kennis en kwaliteit in het netwerk optimaal kunnen inzetten, kan een oplossing bieden voor de opgaven waar we allen voor staan. Daarnaast is bij de start van het IBD al de ambitie geformuleerd door te groeien van 2 naar 6 eigenaren; deze ambitie is nog steeds niet gerealiseerd. Om een versnelling in dit proces te maken heeft het Drechtstedenbestuur in de tweede helft van 2012 opdracht gegeven te komen tot een

56

Businesscase IBD van 2 naar 6. Dit al lopende proces wordt nu gevoegd in het ontwikkelprogramma. Daarbij blijft de planning gehandhaafd: elke gemeente neemt voor het zomerreces 2013 een besluit over het wel of niet toetreden tot het IBD.

4.2.3


Binnen de 'fysieke kolom' speelt een aantal trajecten (beleid, openbare ruimte, projectmanagement, IBD, bestemmingsplannen). Met de opdrachtnemers hebben we de wens en ambitie uitgesproken om deze trajecten goed op elkaar af te stemmen. De inhoud die in de afzonderlijke trajecten speelt heeft invloed op elkaar. Daar waar de inhoud bij het ene traject eindigt, start deze voor de ander. We gaan daarom gezamenlijk bekijken op welke manier we de afstemming en samenwerking binnen de fysieke keten optimaal kunnen organiseren. Uitgangspunt bij de afstemming met andere opdrachten is dat we vanuit het netwerk willen komen tot optimale benutting en inzet van de aanwezige kracht en kwaliteit. Vanuit deze gedachte is er in de afgelopen periode reeds frequent en constructief overleg gevoerd over de manier waarop we kunnen komen tot optimale afstemming en samenwerking. Collega’s van het IBD en van de afzonderlijke gemeenten hebben nagedacht hoe we die verschillende opgaven gezamenlijk kunnen oppakken. Positief daarbij is dat betrokkenen overtuigd zijn van de noodzaak om vanuit inhoudelijk perspectief de processen die spelen bij de Openbare Ruimte en de processen die spelen bij het IBD naast elkaar te leggen. Deze processen hebben sterke relatie met elkaar. Waar het proces van de een ophoudt, start vaak het proces van de ander. Een mogelijke integratie van deze processen kan bovendien leiden tot besparing. Om die reden hebben we goed gekeken naar de relatie tussen deze opdracht (verbreding eigenaarschap IBD) en een aantal andere opdrachten. De betrokkenen bij deze opdrachten hebben de overtuiging en enthousiasme dat nadere afstemming en samenwerking kan leiden tot besparing, optimale inzet aanwezige kwaliteit, reductie van kwetsbaarheid. De komende periode zullen we in elk van deze opdrachten (en de afstemming daartussen) de overtuiging en het enthousiasme verder uitwerken en concretiseren. Meer concreet zien de relaties met de volgende opdrachten uit het Ontwikkelprogramma er als volgt uit:  Gemeenschappelijke afdeling projectenmanagement (opdracht 11); We stemmen af welke inhoud op welke plek wordt opgepakt zodat er geen dubbelingen ontstaan, maar ook geen gat valt. Bij de fysieke projecten is er vaak een directe relatie tussen de werkzaamheden van het project en de werkzaamheden van het IBD. De vorming van een ‘gemeenschappelijke afdeling projectenmanagement’ kan kansen bieden voor een nog betere afstemming met de processen en producten die door het IBD worden geleverd en andersom. Daarnaast zijn er binnen projectenmanagement en het IBD in sommige situaties mensen nodig met een soortgelijk competentieprofiel. Door gezamenlijk te kijken naar een optimale inzet van de medewerkers kan het potentieel wat aanwezig is ons netwerk optimaal worden ingezet. Daarnaast kunnen we hierdoor inhuur van externen voorkomen en meer gebruik maken van onze eigen medewerkers.  Dit laatste is een mooi bruggetje naar de relatie met de opdracht om te komen tot eenduidige tarifering. Doordat er in verschillende onderdelen in ons netwerk met verschillende tariefstructuren wordt gewerkt, ontstaat er een ongewilde en ongunstige interne concurrentie. De keuze valt dan op de medewerker die tegen een gunstig tarief werkzaamheden kan verrichten terwijl we graag de juiste persoon op de juiste plek willen hebben en selecteren op kwaliteit in plaats van prijs. Een eenduidige, transparante afspraak binnen ons netwerk over hoe we omgaan met doorbelasting en de gevolgen voor tarieven helpt een goede inzet van medewerkers op de terreinen van IBD, Openbare Ruimte en Projectenmanagement.  In opdracht ‘13’ (vorming van een gemeenschappelijke werkorganisatie en beheersprogramma openbare ruimte) komen we met een voorstel op welke manier de processen en producten in de openbare ruimte op een optimale manier kunnen worden georganiseerd. De processen en producten van het IBD zijn daar een belangrijk onderdeel van. Deze worden dan ook bij de uitwerking en voorstellen betrokken. Anders gezegd, collega’s van het IBD schuiven aan bij deze opdracht. Zoals aangegeven, denken we hier vanuit het principe hoe we de aanwezige kwaliteit in ons netwerk optimaal kunnen inzetten. De kansen die we hiermee kunnen pakken (kwaliteit, kostenreductie, kwaliteit) leiden tot enthousiasme bij betrokkenen om hiermee aan de slag te gaan. De gevolgen van de besluitvorming die plaatsvindt voor het zomerreces inzake de opdracht ‘ van 2 naar 6’ worden betrokken bij opdracht 13 (openbare ruimte).  Opdracht 6 heeft als doel om waar mogelijk de processen en systemen in de backoffice van de organisaties te uniformeren. Vanuit deze opdracht zal ondersteuning worden geboden voor bovengenoemde opgave(n).

57

4.3

Wat levert het op 4.3.1


Het overbrengen van taken door de vier gemeenten naar het IBD biedt voordelen in kwaliteit, kosten en kwetsbaarheid. Bij het IBD ontstaat meer massa waarmee de kwaliteit in de dienstverlening wordt vergroot. Tegelijkertijd wordt de positie van het IBD krachtiger wat resulteert in structurele kostenvoordelen van circa 10%, die vervolgens weer zullen terugvallen bij de gemeenten. Ook wordt de regie-opgave van de vier gemeenten versterkt en wordt hun kwetsbaarheid verminderd. Tot slot ontstaat er eenduidigheid in de aansturing en het eigenaarschap van het IBD. Zoals afgesproken wordt per gemeente uitgewerkt hoe deze voordelen concreet worden vertaald.

4.3.2


Toetreding bij het IBD heeft vanzelfsprekend impact op het personeel en de organisatie van de individuele gemeenten. In overleg met elke gemeente wordt de businesscase gedetailleerd en worden knippen gelegd in het primair proces bij de gemeente. Insteek is zoveel mogelijk volledige fte’s over te laten gaan naar het IBD. Het IBD zorgt dat alle overgenomen taken worden gecontinueerd, ook als deze niet meteen in het takenpakket vallen.

4.3.3


Voordeel van toetreding voor de andere (nog niet aangesloten) gemeenten is dat zij voortaan opdrachten kunnen laten uitvoeren door het IBD zonder voorafgaande aanbesteding (quasiinbesteden). In de huidige situatie moeten de vier gemeenten die nog geen deelnemer zijn, hun opdrachten via aanbestedingen in de markt zetten. Het IBD kan daarbij als marktpartij meedingen naar de opdracht. Als deelnemer voldoen zij, net als nu Dordrecht en Zwijndrecht, aan de criteria voor quasi-inbesteden.

4.3.4


Het bestuurlijk opdrachtgeverschap zal lokaal verankerd blijven. Lokale bestuurders blijven opdrachtgever voor zowel de inhoud, de inhoudelijke ambities en ook tegen welke prijs dat mag plaatsvinden. De manier waarop het ambtelijk opdrachtgeverschap wordt georganiseerd is op dit moment nog niet duidelijk. Dat is een van de onderdelen die de komende periode nog nader uitgewerkt worden. Voor de uitwerking van het voorstel moet worden onderkend dat er sprake is van twee opdrachtgeversrollen: die vanuit de algemeen directeur GRD (als eindverantwoordelijke voor het functioneren van het IBD) en die vanuit de regierol van het regionaal ontwikkelprogramma. Afgesproken is dat de reeds lopende opdracht van ‘2 naar 6’ tot het moment van besluitvorming blijft vallen onder opdrachtgeverschap van de algemeen directeur GRD, zoals besloten in DSB. Daarnaast is er in de afgelopen periode een toenemend bewustzijn ontstaan dat er goed gekeken gaat worden naar de afstemming tussen de verschillende ontwikkelingen in het fysieke domein. Dat geldt zowel voor de opdrachtgevers/opdrachtnemers van de opdrachten uit het Ontwikkelprogramma als voor de betrokken medewerkers. Uiteraard vindt afstemming plaats tussen de opdrachtnemer vanuit het ontwikkelprogramma ONS-D, algemeen directeur GRD, directeur IBD en de projectleiders van de afzonderlijke projecten zodat de inhoudelijke en procesmatige afstemming geborgd is.

4.3.5

Overige consequenties

Indien besloten wordt tot toetreding zullen bij de gemeentelijke organisaties frictiekosten ontstaan. Deze kosten worden veroorzaakt door het uitplaatsen van taken en formatie/medewerkers naar het IBD. Doordat de uitgangssituatie per gemeente verschillend is, zullen ook de frictiekosten per gemeente anders zijn. Inzet in de businesscase is deze kosten voor de toetreders zoveel als mogelijk te minimaliseren, bijvoorbeeld door inbreng van personeel (primair en ondersteunend), inbreng van activa en hergebruik van huisvesting. De toetredende gemeenten verdienen deze frictiekosten uiteindelijk terug via de projectkosten, die dankzij schaalvergroting en efficiencyvoordelen bij het IBD met circa 10% kunnen dalen. Op basis van de besluitvorming in de gemeenten kan de discussie ontstaan of het IBD nog binnen de GRD moet blijven of dat het wellicht beter overgedragen kan worden naar de huidige eigenaren Dordrecht en Zwijndrecht. Deze discussie kan vooral ontstaan wanneer meerdere gemeenten besluiten af te zien van aansluiting bij het IBD.

58

Daarnaast zullen de gevolgen van de besluitvorming worden meegenomen in de opdracht Openbare ruimte. In de volle breedte kijken we daar naar een optimaal ontwerp van processen en aanbod van producten. De conclusies die naar voren komen zullen ook gevolgen hebben voor de wijze waarop deze processen en producten het best georganiseerd kunnen worden. Besluitvorming over de opdracht ‘van 2 naar 6’ kan van invloed zijn op de voorstellen die gedaan worden bij de opdracht Openbare ruimte. Continue afstemming tussen beide wordt dan ook georganiseerd.

4.4

Wat is de aanpak

Door de integratie van de bestaande opdracht binnen de context van het Ontwikkelprogramma ontstaat een aanpak uit twee sporen. 1) We zetten de opdracht voort die reeds is ingezet en moet leiden tot besluitvorming voor het zomerreces. De gemeenten hebben een positieve grondhouding ten aanzien van de geformuleerde nieuwe strategie van het IBD. Wel is daarbij nadrukkelijk het verzoek gedaan per gemeente duidelijk te maken wat de inhoudelijke, organisatorische en financiële consequenties zijn. De businesscase wordt nu per en in overleg met elke gemeente uitgewerkt. Op basis van de uitgewerkte businesscase is elke gemeente in staat een besluit te nemen over het wel of niet toetreden tot het IBD. De planning is erop gericht de businesscase ter advies voor te leggen aan het PFO Middelen op 25 april en ter vaststelling aan het Drechtstedenbestuur op 15/16 mei. Vervolgens kan in de lokale colleges besluitvorming plaatsvinden. 2) Vanuit het Ontwikkelprogramma is er toenemend bewustzijn en enthousiasme bij betrokkenen om vanuit inhoud en proces goed te kijken op welke manier we de aanwezige kwaliteit optimaal kunnen inzetten. We hebben (hiervoor beschreven) de overtuiging dat afstemming met Projectenmanagement (opdracht 11), Openbare ruimte (opdracht 12), Tarifering en uniform begroten van overhead (opdrachten 8 en 9) en Optimalisering processen (opdracht 6) kan leiden tot nadere winst op gebied van kwaliteit, reductie van kosten en reductie van kwetsbaarheid

4.5

Wat is nodig 4.5.1

Organisatie

De businesscase (spoor 1 zoals hiervoor benoemd) wordt opgesteld door het IBD met ondersteuning van Price Waterhouse Coopers (PWC). In het eerste halfjaar van 2012 is een strategietraject gevolgd samen met de twee aandeelhouders om de nieuwe identiteit van het IBD te gaan bepalen. Deze gekozen strategie is eind 2012 gedeeld met ONS-D en PFO Middelen. Op basis van deze strategie en met input vanuit elke gemeente, wordt per gemeente een businesscase gebouwd.

4.5.2


De kosten voor het onderzoek naar de vier businesscases door PWC bedragen in totaal €27.000,= excl. BTW en worden gedekt uit de eigen middelen van het IBD.

4.5.3

Communicatie

Doelstelling is een separaat voorstel met oplegbrief voor besluitvorming gereed te hebben voor het zomerreces

4.6

Gevraagd besluit

Kennis nemen van de aanpak om vanuit de inhoud alle processen en producten die spelen in het fysieke domein af te stemmen

59

5. Uitwerken van een voorstel voor een gemeenschappelijke werkorganisatie en een gemeenschappelijk beheerssysteem openbare ruimte (opdracht 13) Opdrachtnemer: Sandor Michielse Trekkers: Herman Schnitker en Saskia Platenkamp

5.1


Door het beheer van de openbare ruimte gemeenschappelijk te organiseren door het delen van materiaal, materieel en expertise of vanuit één organisatie een onderdeel gemeenschappelijk te organiseren worden er zowel kwantitatieve, kwalitatieve en financiële voordelen gerealiseerd en de openbare ruimte op het lokaal gewenste niveau gebracht dan wel gehouden.

5.2



De doelstelling is het maken van één gemeenschappelijke werkorganisatie die 6 besturen bedient met betrekking tot het beheer en onderhoud binnen de Drechtsteden. Hierbij geldt dat de 6 besturen financieel zelfstandig blijven, budgetten voor beheer en onderhoud blijven onder verantwoording van het individuele bestuur van elke gemeente. Het resultaat van de opdracht is een voorstel, waarin de nadruk wordt gelegd op het proces, om te komen tot één organisatie waarin de in de Drechtsteden beschikbare middelen zoals personeel en expertise zo optimaal mogelijk worden ingezet, waarbij lokale zeggenschap (zowel financieel als op het gebied van eventueel maatwerk) is geborgd.

5.2.2

Context

Het idee van een gemeenschappelijke organisatie voor het beheer en onderhoud van de openbare ruimte is niet nieuw. De eerste voorzichtige stappen zijn gezet tijdens “Gewoon Samen” op basis van vrijwillige samenwerking en is later als ontwikkelspoor tijdens het jaar van de proeftuin verder ontwikkeld. Op het resultaat van deze proeftuin periode wordt nu in dit plan voortgebouwd, waarbij met name het proces om richting één werkorganisatie te komen wordt ingevuld.

5.2.3


De opdracht zal zich richten op het maken van een voorstel om tot één werkorganisatie te komen. Waarin rekening wordt gehouden met het proces rondom, nabijheid, lokale eigenheid en opdrachtgeverschap. Binnen de 'fysieke kolom' speelt een aantal trajecten (beleid, openbare ruimte, projectmanagement, IBD, bestemmingsplannen). Met de opdrachtnemers hebben we de wens en ambitie uitgesproken om deze trajecten goed op elkaar af te stemmen. De inhoud die in de afzonderlijke trajecten speelt heeft invloed op elkaar. Daar waar de inhoud bij het ene traject eindigt, start deze voor de ander. We gaan daarom gezamenlijk bekijken op welke manier we de afstemming en samenwerking binnen de fysieke keten optimaal kunnen organiseren. Met name het IBD heeft vele raakvlakken waardoor er gekozen is om continu een vertegenwoordiging van het IBD deel te laten nemen bij de verdere uitwerking van het voorstel. Van alle zeven deelnemers worden de mogelijkheden en kansen gezien om gezamenlijk met voorstellen te komen. Andere relaties met de opdrachten zijn: Diverse opdrachten binnen de sturingslijn Bedrijfsvoering.

5.3



De opbrengsten worden lopende het proces concreet gemaakt op gebied van: Financieel: Intensievere samenwerking vanuit één werkorganisatie zal op jaarbasis meer opleveren door de betere afstemming van capaciteit en kennis binnen de regio. We verwachten

60

dat het ontdubbelen van werkzaamheden op producten en de inzet die wordt geleverd door derden een besparingspotentieel kan zijn. Personeel: we verwachten met één werkorganisatie de toekomstige (of huidige) vergrijzing van ons personeel gemakkelijker op te kunnen vangen. De vrijvallende taken van vertrekkend personeel kunnen worden opgevangen door efficiëntere inzet van beschikbaar personeel binnen de uitvoeringsorganisatie. Eenmansfuncties in de kleine gemeenten zijn minder kwetsbaar wat de continuïteit van dienstverlening ten goede komt. Tevens verwachten we als bijkomend voordeel, een aantrekkelijk werkgever te worden doordat de mogelijkheden voor medewerkers om door te groeien naar andere taken of functies wordt vergroot. De uitdaging blijft om het natuurlijke verloop de komende vijf jaar op te vangen met het bestaande personeel en niet door vacatures extern, hierin verwachten wij een structurele besparing op personeelslasten. Kennis: Door één regionale werkorganisatie zijn de werkprocessen zoveel mogelijk gestandaardiseerd. Door deze ontwikkeling is de kwetsbaarheid rondom kennisverlies door vertrek van personeel binnen de Drechtsteden beter/sneller te herstellen.

5.3.2


Een helder strategisch personeelsbeleid is nodig om van zeven organisaties het personeel opnieuw in te zetten binnen één werkorganisatie. We verwachten dat een cultuurverandering nodig is om met het huidige personeel te kunnen voldoen aan de wensen en de behoeften van zes klanten binnen een werkorganisatie die zes besturen bedient. Dat vraagt om gevoel voor de behoefte van de klant en de meest efficiënte invulling hiervan binnen één werkorganisatie op een geheel nieuw schaalniveau. Een ander aspect is dat personeel kan worden ingezet in een andere gemeente. Andere ontwikkelingen zijn in dit stadium nog niet te duiden.

5.3.3


Standaardisering is essentieel om deze ontwikkeling mogelijk te maken. De eerste stappen zijn al genomen doordat er afgesproken is dat er binnen nu en enkele maanden een besluit zal komen over het regionale beheerprogramma, waardoor op gebied van de openbare ruimte de grootste stap in standaardisering van werkprocessen wordt genomen. Verdere standaardisering van andere onderdelen, zoals uniformering hoofden subprocessen, uniforme doorbelasting van overhead, optimale afstemming van de processen en producten binnen alle zeven organisaties, tijdschrijven en de gevolgen voor de individuele organisaties worden meegenomen in het bouwproces van de nieuwe werkorganisatie.

5.3.4


De consequenties rondom het opdrachtgeverschap zullen eveneens worden meegenomen in het bouwproces van de werkorganisatie. Er zijn vele manieren om opdrachtgeverschap te borgen, maar op dit ogenblik is het nog te vroeg dit in te vullen. Het bestuurlijke opdrachtgeverschap, het financieel zelfstandig blijven en de budgetten voor beheer en onderhoud blijven onder verantwoording van het individuele bestuur van elke gemeente

5.4

Wat is de aanpak

Stap 1: Tijdens een tweedaagse het inzichtelijk maken van de diversiteit aan processen, producten en activiteiten binnen de Drechtsteden en deze te stroomlijnen voor één gemeenschappelijke werkorganisatie. (productencatalogus) Het resultaat is een overzicht met alle hoofdprocessen, hoofdproducten, kernactiviteiten en bijhorende kostenstructuur en worden er voorstellen gedaan op basis van dit overzicht om te komen tot uniformering, stroomlijning van deze producten en processen. Stap 2: Het overzicht en voorstellen laten toetsen binnen ONS-D en bij de lokale bestuurders, waarbij het hier met name gaat om het proces en de lokale herkenbaarheid en af te hechten. Stap 3: Verdere uitwerking en verdieping van de processen waarbij capaciteit, sturing, systemen, ed. nader worden bepaald. Resultaat is een basis ontwerp van de nieuwe organisatie. Stap 4: Het resultaat laten toetsen binnen ONS-D en bij de lokale bestuurders, waarbij het hier met name gaat om het proces en lokale herkenbaarheid af te hechten.

61

Stap 5: Verfijning van basis ontwerp naar aanleiding van ONS-D. Op basis van de voorgaande stappen worden de basisprincipes van de nieuwe organisatie omschreven. Onderdeel is de inrichting van de processen, producten, systemen, structuur, e.d. en de gevolgen in termen van kwaliteit, kwetsbaarheid en kosten van deze nieuwe werkorganisatie. Stap 6: Richting colleges om nieuwe organisatie voor te leggen. Het totale proces bestaat uit meerdere onderdelen die uitgewerkt moeten worden: Bestuurder: Helder krijgen welke wensen en behoeften de diverse bestuurders hebben voor hun eigen gemeente. Met name de politieke wens rondom lokale eigenheid en zelfstandig bestuur geeft een beeld waaraan een werkorganisatie moet voldoen om goed in te kunnen spelen op de wensen van de klant. Werkorganisatie: Opbouw van een organisatie die zo is dat zij optimaal gebruik kan maken van kennis en kunde waardoor producten niet zes keer worden geproduceerd. Met name de vraag hoe we de jaarlijkse vraag om producten op vangen en de inzet van beschikbare middelen hiervoor wordt uitgewerkt, waarbij de verwachting is dat benodigde competenties anders kunnen zijn en cultuur moet veranderen. Ten aanzien wensen rondom het sturingsmodel van de individuele gemeente binnen het model vinden er gesprekken plaats met de diverse secretarissen in bijzijn van de lokale afdelingshoofden. Personeel: Een totaal overzicht maken van de aanwezige capaciteit op het gebied van kennis, competenties maar ook salarisschalen. Dit overzicht is nodig om de juiste persoon op de juiste plek in te zetten en/of op die producten waar ze optimaal tot hun recht kunnen komen. De OR zal in het gehele traject worden geïnformeerd en meegenomen. Standaardisatie: Een totaaloverzicht maken van alle ondersteunde faciliteiten rondom financiële systemen, tijdregistratie, personele zaken en dergelijke. Hier zal met het SCD naar gekeken worden ivm de opdrachten rondom bedrijfsvoeringsprocessen. Huisvesting: Er zal een overzicht gemaakt moeten worden rondom het aantal locaties, werkplekken en eventuele optimalisatie door werkplekken FLEX in te gaan richten. Tevens zullen begrippen nabijheid en lokaal verder worden gedefinieerd in de eerste fase. Huidige werkprocessen: Het doorlichten van alle werkprocessen die lokaal aanwezig zijn. Het is namelijk noodzakelijk inzichtelijk te krijgen waar onderdelen gaan veranderen om zo op tijd bestuurders/medewerkers mee te nemen in het veranderproces. Financien: Kostenstructuur per gemeente inzichtelijk krijgen waarbij ondersteuning vanuit financieel control gewenst is. Structuur organisatie: Uitwerking van de bestuurlijke afhechting en management/aansturing binnen de nieuwe werkorganisatie. Nieuwe werkprocessen: Na doorlichten bestaande organisaties ontwerpen gewenste processen en deze omschrijven en opnemen in de nieuwe werkorganisatie. Cultuurverandering: Alle veranderingen binnen Drechtsteden vragen om ander gedrag, andere competenties en een andere cultuur binnen de Drechtsteden. Een verandertraject zal dan ook onderdeel worden van het totaal plan rondom de nieuwe organisatie om een ieder mee te nemen. Andere partners: In de loop van het proces om naar één werkorganisatie te groeien zullen de verschillende (sociale) partners en/of sociale werkvoorziening (Drechtwerk) op tijd worden meegenomen.

Mijlpalen Stap Stap Stap Stap Stap Stap Stap Stap

1a 1b 2 3a 3b 4 5 6

: Tweedaagse met afdelingshoofden : Uitwerking van resultaten en terugkoppeling : ONS-D en bestuurders, afhechting stap 1 : Tweedaagse met afdelingshoofden : Uitwerking van resultaten en terugkoppeling : ONS-D, afhechting stap 3 : Verfijning ontwerp organisatie : Ontwerp via ONS-D richting colleges.

april 2013 mei 2013 juni 2013 juli 2013 okt 2013 nov2013

Parallel proces Vanuit de trekkersrol wordt er in maart/april een interviewronde gehouden met gemeentesecretarissen en eventueel in later stadium met portefeuillehouders. Het doel van de gesprekken is om de trekkers een totaalbeeld te krijgen van de verwachtingen die nu leven. We zijn voornemens een werkorganisatie op te zetten en hebben behoefte aan inzicht in de behoefte van de lokale wensen rondom en hun sturingsrol binnen één gemeenschappelijk werkorganisatie.

62

We zoeken met name naar inzicht in gewenste sturing en willen gevoel krijgen bij de hoeveelheid ruimte die er wordt gegeven bij de verdere uitwerking van de opdracht. Bij het gesprek zal naast de trekkers ook het lokale afdelingshoofd aanwezig zijn. Een korte gezamenlijke terugkoppeling richting ONS-D of bestuurders is mogelijk als dit wordt gewenst.

5.5

Wat is nodig 5.5.1

Organisatie

De structuur zal bestaan uit een stuurgroep bestaande uit ambtelijk opdrachtnemer (S. Michielse) en trekkers (H. Schnitker en S. Platenkamp), een projectgroep bestaande uit de afdelingshoofden en trekkers en een werkgroep bestaande uit trekkers en ondersteuning. Het gehele proces wordt projectmatig opgepakt.

5.5.2


We gaan aan de slag met bouwen van een nieuwe werkorganisatie. Betrokken leveren input vanuit de bestaande situatie en denken mee over de gewenste situatie straks. Wat we nodig hebben is expertise van iemand die dergelijke veranderprocessen vaker heeft gedraaid, weet wat nodig is om een dergelijke organisatie neer te zetten, waar je op moet letten en ons een kritische spiegel voorhoudt als dat nodig is. De benodigde middelen zijn:  (externe) procesbegeleiding ten behoeve van de tweedaagse  (externe) deskundigheid rondom ontwikkeling organisatie  Schrijver ten behoeve verslaglegging, uitwerking en ondersteuning  Huur locatie voor tweemaal tweedaagse en onvoorzien

5.5.3

80 uur 250 uur 150 uur € 6.000

Communicatie

Nog nader te bepalen.

5.6

Gevraagd besluit

5 a) Kennis nemen van de ambitie voor een gemeenschappelijke werkorganisatie en een gemeenschappelijk beheersysteem openbare ruimte. 5 b) Opdracht te geven tot nadere uitwerking van de ambitie tot een voorstel dat later ter besluitvorming wordt voorgelegd.

63

Voorstellen die de eenduidige sturing van het netwerk versterken 6. Instellen van netwerk-MT Sociaal (opdracht 1) Opdrachtnemer: Marcel van der Priem Trekker: Cherissa Koko

6.1


In dit voorstel wordt ingegaan op de werkwijze en opgaven van het NetwerkMT Sociaal. Wij staan als Drechtsteden, al met ingang van 2015, voor de uitdaging om de opgaven in het sociaalmaatschappelijk domein zo effectief en efficiënt mogelijk te realiseren. De regionale samenwerking dient hierbij de lokale infrastructuur te faciliteren; nabijheid en "couleur locale" staan centraal. Om bovengenoemde opgaven te realiseren versterken we de regionale realisatiekracht van de Drechtsteden door samen te gaan werken in een NetwerkMT Sociaal. In het NetwerkMT Sociaal nemen plaats de programmamanagers van de decentralisaties, de afdelingshoofden MO/Sociaal van de zes gemeenten. Deze worden ondersteund door een staf en secretariaat. Met dit voorstel wordt nader ingegaan op en besluitvorming voorgelegd over de werkwijze van het NetwerkMT Sociaal met als primaire taken: het realiseren van een sociaal-maatschappelijk bestuursakkoord Drechtsteden, het komen tot een service-organisatie welke lokaal faciliteert op het terrein van nieuwe taken in het kader van de AWBZ en Jeugdzorg, het realiseren van programmasturing op de decentralisatie opgaven, het realiseren van samenhang tussen de decentralisatie opgaven, het faciliteren van lokale, meervoudig lokale en regionale afstemming en onderlinge samenhang, het bemensen van decentralisatie opgaven, het lokaal, meervoudig lokaal en regionaal adviseren van de verantwoordelijke portefeuillehouders.

6.2

Wat is de inhoud

Het sociaal-maatschappelijk domein is volop in beweging. De komende jaren betreft het taken die leiden tot een verdubbeling van de begroting in de Drechtsteden (150 tot 170 miljoen). Deze taken worden overgeheveld terwijl er ook stevig wordt gekort op de budgetten, het betreft bezuinigingen van circa 15 - 25%. Tegelijkertijd hebben gezinnen in de buurten en wijken van de Drechtsteden soms te maken met een groot aanbod aan professionals, procedures en bureaucratie. Bovendien liggen er wellicht meer kansen om de eigen kracht van gezinnen te stimuleren.

6.2.1


We willen minder instroom in de zware zorg realiseren en minder drukte bij of in gezinnen. Dit betekent ook dat we in buurten en wijken maatschappelijke partners willen, die passend bij de lokale situatie, kwalitatieve en gecoördineerde ondersteuning en zorg realiseren voor gezinnen. Wij zetten in de Drechtsteden in op een sturingsfilosofie voor de decentralisatie opgaven waarbij effectiviteit voor de burger, lokale betrokkenheid, slimme coördinatie en eenduidige politieke en bestuurlijke besluitvorming plaatsvinden. Nadenken over manieren om de kosten en risico's tussen de zes gemeenten met elkaar te spreiden en te dragen hoort hier ook bij. Daarnaast zetten we ook in op het realiseren van een "service-organisatie" op Drechtsteden niveau, met de mogelijkheid voor andere regio’s om hierin met ons op te trekken. Deze service-organisatie maakt resultaatgerichte afspraken met (lokale) aanbieders. Wij staan als Drechtsteden, al met ingang van 2015, voor de uitdaging om de opgaven in het sociaal-maatschappelijk domein zo effectief en efficiënt mogelijk te realiseren. De regionale samenwerking in de Drechtsteden dient hierbij de lokale infrastructuur te faciliteren; nabijheid en "couleur locale" staan centraal. Om bovengenoemde opgaven te realiseren versterken we de regionale realisatiekracht van de Drechtsteden door samen te gaan werken in een NetwerkMT Sociaal. In het NetwerkMT Sociaal nemen plaats de programmamanagers van de decentralisaties, de afdelingshoofden MO/Sociaal van de zes gemeenten. Deze worden ondersteund door een staff en secretariaat. Uitgangspunt bij

64

de werkwijze van het NetwerkMT Sociaal is dat alle gemeenten zich betrokken en verantwoordelijk weten voor de lokale, meervoudig lokale en regionale beleidsinhoud en uitvoeringsprocessen.

6.2.2

Context

Het NetwerkMT Sociaal is een logische vervolgstap op de verschillende vormen van samenwerking die al tussen de Drechtsteden gemeenten plaatsvonden. Voorbeelden hiervan zijn de samenwerking binnen beleidsprogramma's zoals de AWBZ, maar ook organisatorische samenwerking zoals in de Proeftuin Beleid. Het NetwerkMT bundelt en versterkt de verschillende vormen van samenwerking: zowel de inhoudelijke kant (de beleidsopgaven), de organisatorische kant (de inzet van mensen en middelen) als de politiek-bestuurlijke kant (de advisering richting besturen en gemeenteraden). Voor wat betreft de inhoudelijke beleidsopgaven heeft het NetwerkMT een initiërende, ontwikkelende, coördinerende en evaluerende rol. De decentralisatieopgaven zijn het zwaartepunt. Echter, dit platform dient ook om andere opgaven in het sociaal-maatschappelijk domein gezamenlijk te ontwikkelen en uit te voeren. Het NetwerkMT stemt lokale, meervoudig lokale en regionale activiteiten zo goed mogelijk op elkaar af. Een bijzonder onderdeel hiervan is de rMJP. De totale verantwoordelijkheid voor de realisatie van het rMJP berust op dit moment bij Bureau Drechtsteden (BDS). Het NetwerkMT Sociaal wil integraal (inhoudelijk en financieel) eigenaarschap nemen voor de opgaven binnen het sociaal-maatschappelijk domein, juist om de onderlinge coördinatie en afstemming met lokale en regionale opgaven te versterken. Tegelijkertijd is het bewaken van de integraliteit met aanpalende domeinen (economie, fysiek, bestuur en netwerk), een van de kernverantwoordelijkheden van BDS. De komende tijd wordt nader uitgewerkt hoe het eigenaarschap binnen en tussen domeinen, de onderlinge afstemming en werkafspraken tussen BDS en het NetwerkMT vorm kan worden gegeven. Voor wat betreft de organisatorische kant zorgt het NetwerkMT ervoor dat de juiste capaciteit (mensen en middelen) aan de juiste opgaven gekoppeld worden. Met betrekking tot de politiek-bestuurlijke kant heeft de regisseur vanuit Bureau Drechtsteden een stevige rol binnen het NetwerkMT. Dit betekent, het in afstemming met de leden van het NetwerkMT voeren van proces- en inhoudelijke regie. Dit betreft onder andere de voorbereiding en advisering van meervoudig lokale en regionale bestuurlijke agenda en planning, het behouden van totaaloverzicht binnen het eigen domein en het bewaken van de integraliteit met de overige domeinen (economie, fysiek, bestuur en netwerk), het bewaken van en/of deelnemen aan samenwerkingsverbanden boven het schaalniveau van de Drechtsteden. Daarnaast ondersteunt hij/zij het NetwerkMT als geheel en de programmamanagers van de decentralisaties vanuit een stevige regisseursrol op politiek-bestuurlijk vlak.

6.2.3


Het NetwerkMT Sociaal brengt de programmatische aanpak van de grote decentralisatieopgaven samen met de lijnfunctie van de zes gemeenten. Bovendien vervangt het NetwerkMT sociaal een aantal bestaande overlegstructuren, zoals de proeftuin beleid (zie ook opdracht programmeren & matchen) en de AO Sociaal. Deze combinatie zorgt voor goede lokale borging en gecoördineerde inzet van personele capaciteit en middelen. Het netwerk MT Sociaal wordt ingericht volgens het principe van een groeimodel. Voor de komende tijd worden in ieder geval een aantal opgaven geïdentificeerd:  De ontwikkeling van en besluitvorming over een sociaal-maatschappelijk bestuursakkoord Drechtsteden,  Als onderdeel van het bestuursakkoord, komen tot een service organisatie welke lokaal faciliteert op het terrein van nieuwe taken i.h.k.v. AWBZ en Jeugdzorg  Realiseren van programmasturing op de decentralisatie opgaven  Realiseren van samenhang tussen de decentralisatieprogramma's Naast deze beleidsopgaven richt het NetwerkMT Sociaal zich ook op:  Het faciliteren van regionale afstemming en onderlinge samenhang  Het bemensen van decentralisatie opgaven  Het lokaal, meervoudig lokaal en regionaal adviseren van portefeuillehouders

de

verantwoordelijke

Op beleidsinhoud is er sprake van een verbinding met het NetwerkMT Economie in het kader van het brede arbeidsmarktprogramma. Daarnaast wordt binnen het NetwerkMT ook een vervolg

65

gegeven aan de opdracht “programmeren en matchen”. Ook zal er bij de verdere op-en inrichting van de serviceorganisatie op termijn ook sprake zijn van verbindingen met de regionale opdrachten binnen het KCC en Bedrijfsvoering die zich richten op het inrichten en verbeteren van werkprocessen. Tot slot sluiten we met de genoemde opgaven en de werkwijze van het NetwerkMT volledig aan bij de genoemde focus in de Strategische agenda Drechtsteden en de programmering.

6.3



Met het NetwerkMT Sociaal beogen we versterkt in te zetten op het realiseren van de opgaven in het sociaal maatschappelijk domein. Het startpunt dient steeds de directe leefomgeving en leefwereld van de individuele bewoner te zijn. De verantwoordelijkheid voor het samenhangend inrichten van het sociaal domein ligt primair bij de zes afzonderlijke gemeenten binnen de Drechtsteden. Enerzijds coördineert en faciliteert het NetwerkMT waar nodig deze verantwoordelijkheid. Anderzijds worden binnen het NetwerkMT ook die zaken gezamenlijk opgepakt waar op basis van effectiviteit, efficiency, specialisme of expertise samenwerking meerwaarde biedt. Ofwel, vanuit het micro niveau (de leefwereld van de bewoner) wordt vervolgens, indien nodig opgeschaald naar een hoger niveau (bijvoorbeeld wijk of stad) en tot slot naar Drechtstedelijk niveau of zelfs naar het niveau van samenwerking met andere regio’s. Zoveel mogelijk terug-of afschalen naar de directe leefwereld van de bewoner is echter steeds het richtsnoer om onnodige, duurdere, regionale of bovenregionale specialisme en expertise in te vliegen.

De opbrengsten voor de individuele gemeenten en voor het netwerk als totaal zijn: een versterkte en gecoördineerde inzet gericht op het realiseren van de belangrijkste opgaven in het sociaal maatschappelijk domein; het realiseren van betere lokale, meervoudig lokale en regionale afstemming; het waarborgen van lokale belangen (“couleur locale”) bij de realisatie van de opgaven; de mogelijkheid om in de nabije toekomst de personele inzet op een aantal beleidsopgaven gezamenlijk (in coalities van twee- of meer gemeenten) te (her)verdelen; eenduidige en gecoördineerde lokale en regionale politiek-bestuurlijke advisering. . In het algemeen kunnen we stellen dat het NetwerkMT ertoe bijdraagt dat er minder ambtelijke en hieraan gekoppelde bestuurlijke drukte, bestaat.

6.3.2


In het NetwerkMT Sociaal nemen plaats de programmamanagers van de decentralisaties, de afdelingshoofden MO/Sociaal van de zes gemeenten. Deze worden ondersteund door een staf en secretariaat. Op dit moment zijn er (nog) geen personele consequenties , in die zin dat er geen functies komen te vervallen. Wel zullen een aantal nieuwe rollen en functies vervuld moeten worden. We kiezen hierbij voor het zo slim mogelijk combineren en bundelen van staf- en secretariële ondersteuning voor zowel het NetwerkMT als voor de programma's Jeugdzorg en AWBZ. Denk hierbij onder andere aan: secretaris NetwerkMT, versterkte rol regisseur bureau Drechtsteden, financieel en juridisch adviseur, politiek-strategische communicatie, analist/ onderzoeker, strategisch organisatie- en procesinzet en secretariaat/ management ondersteuning, etc. De uitwerking van de opdracht “Programmeren en matchen”, die een opdracht is binnen het NetwerkMT, zal op termijn wel personele consequenties hebben. Dit wordt de komende maanden nog verder uitgewerkt. Ook de uitwerking van de “service-organisatie” zal mogelijk personele consequenties kunnen hebben. Deze opdracht, die binnen het NetwerkMT valt, wordt de komende tijd nader uitgewerkt. In 2013 zal duidelijk worden welke type competenties en capaciteit nodig zijn voor de “ serviceorganisatie” in de komende jaren. Afhankelijk van de positionering zal deze uitwerking ook aan medezeggenschapsadvisering onderhevig zijn.

6.3.3


De komende tijd worden de consequenties voor de bedrijfsvoering nader uitgewerkt. In principe zullen de beleidsadviseurs die zich richten op het jeugdbeleid en/of de AWBZ, onder de functionele aansturing van desbetreffende programmamanagers (die plaatshebben in het NetwerkMT) komen

66

te vallen. Deze beleidsadviseurs zijn, vanuit het programmateam en onder functionele aansturing van de programmamanagers, verantwoordelijk voor het lokaal organiseren en uitvoeren van beleid. Bovendien zijn zij ook verantwoordelijk voor de lokale politiek-bestuurlijke advisering waardoor de bestuurlijke lokale sturing op opgaven goed gewaarborgd blijft. Vanuit de programmateams wordt dus ingezet op ambtelijke samenwerking, functionele aansturing en het bedienen van lokale colleges op de lokale en gezamenlijke opgaven. Echter, het is ook goed denkbaar dat uit de nadere uitwerking van dit voorstel en de werking van de programmateams, blijkt dat de functionele aansturing van beleidsadviseurs toch bij lokale afdelingshoofden dient te blijven. De mogelijke scenario’s voor de bedrijfsvoering worden de komende tijd, binnen het NetwerkMT, verder uitgewerkt.

6.3.4


Het opdrachtgeverschap voor de belangrijkste opgaven binnen het sociaal-maatschappelijk domein wordt binnen het NetwerkMT belegd. Programmamanagers zijn verantwoordelijk voor hun programma, de eindverantwoordelijke ambtelijk opdrachtgever is de voorzitter van het NetwerkMT. Echter, het gehele NetwerkMT (programmamaners en lokale afdelingshoofden) wordt periodiek geïnformeerd over de voortgang en resultaten van de programma’s. Het NetwerkMT vormt een platform waarin de programmamanagers periodiek verantwoording afleggen over hun programma. Daarnaast is het goed mogelijk dat leden van het NetwerkMT ook gedelegeerd opdrachtgever zijn voor opgaven en opdrachten die vanuit het NetwerkMT gerealiseerd moeten worden.

6.3.5




Algemeen politiek-bestuurlijke advisering. De lokale advisering aan portefeuillehouders over de voortgang van de decentralisatieopgaven in het sociaal-maatschappelijk domein is en blijft van groot belang. Het samenwerken in een programma-organisatie zal betekenen dat de politiekbestuurlijke advisering vanuit het programmateam wordt verzorgd. Een mogelijke consequentie hiervan kan zijn dat portefeuillehouders niet meer (per definitie) geadviseerd worden door de eigen lokale ambtenaar op onderwerpen zoals de decentralisatie AWBZ of Jeugdzorg. Echter, het is wel zo, dat elke portefeuillehouder persoonlijk en lokaal wordt bediend op vraagstukken die lokaal spelen.



Advisering PFO/Drechtstedenbestuur/ Drechtraad. Het AO Sociaal wordt opgeheven. De coördinatie van en regie op de onderwerpen en stukkenstroom wordt een verantwoordelijkheid van het NetwerkMT Sociaal. Binnen het NetwerkMT wordt een persoon aangewezen als verantwoordelijk MT lid (ondersteund door de regisseur) aangaande het verloop van de politieke advisering over het geheel aan onderwerpen binnen het sociaal maatschappelijk domein. De inhoudelijke advisering over de decentralisatieopgaven loopt via de programmamanagers van de decentralisatieopgaven. De SDD heeft haar eigen verantwoordelijkheid in de politieke advisering gezien de overgedragen taken. Het uitgangspunt is dat programmamanagers en SDD in hun voorstellen duiding geven aan eventuele lokale verschillen indien van toepassing. De inhoudelijke advisering over onderwerpen die buiten de decentralisatieopgaven vallen, loopt via de stellers van het stuk.



Middelen t.b.v. de “service-organisatie” in oprichting. De “service-organisatie” dient vanaf 2014 contracten te kunnen sluiten om zodoende voorbereid te zijn op de taken die vanaf 2015 gedecentraliseerd worden. Transitiemiddelen voor deze taken zijn echter pas vanaf 2015 beschikbaar. Dit betekent dat de bemensing van de “service-organisatie” in 2014 nog geen dekking kent. De consequenties hiervan, de analyse en omvang van de noodzakelijke extra middelen, worden middels een claim inclusief dekkingsvoorstellen ingebracht voor de begrotingsbehandelingen van september 2013.

6.4

Wat is de aanpak

Het NetwerkMT Sociaal is op 14 februari 2013 officieel van start gegaan. Dit is voor de komende tijd het platform waarbinnen de omvangrijke opgaven in het sociaal-maatschappelijk domein worden gerealiseerd. Het NetwerkMT heeft een aantal onderwerpen benoemd die worden vastgesteld in een jaarlijkse strategische agenda. Tot aan de zomer van 2013 staan een aantal grote onderwerpen op de strategische agenda, waaronder het inrichten en bemensen van de programmaorganisaties AWBZ en Jeugdzorg, het realiseren van het Sociaal Maatschappelijk Bestuursakkoord, de doorontwikkeling van het AO sociaal. Voor het najaar van 2013 staan onder andere de besluitvorming rondom de doorontwikkeling proeftuinen (programmeren en matching) en het realiseren van kwartiermakerschap op de “service-organisatie” inclusief de benodigde middelen voor 2014 centraal. Daarnaast zal ook een

67

het Sociaal Maatschappelijk gemeenteraden.

6.5

Bestuursakkoord

ook

een

vervolg

krijgen

richting

lokale

Wat is nodig 6.5.1

Organisatie

Een uitgebreide toelichting op de werkwijze van het NetwerkMT Sociaal is terug te vinden in bijlage 1. Hieronder worden de hoofdzaken weergegeven. Het NetwerkMT komt een aantal keer per jaar bij elkaar rondom 2 hoofdthema's: ten eerste in het teken van de "plan-do-check-act" cyclus om de voortgang en resultaten van de decentralisatieopgaven te bespreken, ten tweede om de onderwerpen op de strategische agenda te bespreken. Op basis van de agenda is het mogelijk dat bij deze bijeenkomsten agendaleden (zoals de SDD of PG&J) aanschuiven. 1) Plan-do-check-act decentralisatieopgaven Deze vier bijeenkomsten, verspreid over het jaar, richten zich op een specifiek thema m.b.t de decentralisaties, achtereenvolgens: a) kick-off en bemensing van programma's; b) en c) voortgang programma's en relevante strategische themaworkshop; d) verantwoording programma's en vervolgkaders. 2) Strategische agenda Tot aan de zomer van 2013 staan een aantal grote onderwerpen op de agenda, waaronder het Sociaal Maatschappelijk Bestuursakkoord, de doorontwikkeling van de proeftuinen en van het AO sociaal en het doorpakken op de individuele programma's. Vanwege deze volle agenda en de urgentie om snel te schakelen wordt voorgesteld om tot aan juli 2013, maandelijks als NetwerkMT bij elkaar te komen. Onderwerpen op de strategische agenda zijn onder andere het sociaalmaatschappelijk bestuursakkoord, de ontwikkelingen rondom "groep 3" , de service-organisatie, etc. Daarnaast is er op de agenda ruimte voor terugkerende onderwerpen zoals:  stukken die bijzondere aandacht verdienen die richting PFO en/of Drechtstedenbestuur gaan  voortgang op eerder vastgestelde opdrachten (bijv. het bestuursakkoord en de ontwikkeling van de "menu-kaart")  uitnodigen van en ruimte maken voor agendaleden (bijvoorbeeld uitvoerende organisaties) 3) Dagelijks team NetwerkMT Tot slot wordt er een dagelijks team NetwerkMT samengesteld. Met de inzet van een dagelijks team willen we flexibiliteit en snelheid creëren en agenda's zo min mogelijk belasten. Dit team bestaat de binnenschil van het NetwerkMT (voorzitter en programmamanagers) plus strategische ondersteuning (staf & secretariaat). Overigens geldt ook hierbij dat, in overleg met het NetwerkMT, nog nader wordt bepaald of het naast dit dagelijks team bijvoorbeeld ook nodig is dat lijnmanagers elkaar frequent(er) spreken. De binnenschil van het NetwerkMT komt tweewekelijks bij elkaar om de volgende agendapunten te bespreken: de voortgang op de individuele programma's de samenhang tussen de programma's de voortgang van lopende opdrachten inspelen op actualiteit/ strategie bespreking bespreking lopende zaken in de regio bestuurlijk / politieke gevoeligheden in lokale colleges en Drechtsteden afstemming agenda NetwerkMT, planning, mijlpalen etc. (i.s.m. secretaris & staf) 4) Agendaleden/ uitvoeringsorganisaties De rol en betrokkenheid van twee uitvoerende organisaties, de Sociale Dienst Drechtsteden (SDD) en Publieke Gezondheid en Jeugd (PG&J), verdienen bijzondere aandacht. Beide organisaties zijn belangrijke partners bij de realisatie van de decentralisatieopgaven. De SDD en de PG&J leveren expertise en personele capaciteit aan de programmateams van de decentralisaties. Daarnaast wordt, op een aantal momenten gedurende het jaar aan de SDD gevraagd, de voortgang en de resultaten van de SDD toe te lichten in het NetwerkMT Sociaal. Verder is er natuurlijk een stevige relatie tussen de taken van de gemeenten lokaal en de taken van de SDD en de PG&J. De structuur van het werken met een adoptieteam (een team met deskundigheid op inhoud en financiën) als contramal wordt t.a.v. de PG&J voortgezet en t.a.v. de participatiewet eveneens opgezet. Het

68

Netwerk MT heeft de verantwoordelijkheid dat deze adoptieteams bemand zijn en maakt afspraken over welk NetwerkMT-lid verantwoordelijk is voor dit adoptieteam.

6.5.2


- Personele capaciteit Het inrichten en laten werken van het netwerk MT, alsmede de bemensing van de programmaorganisatie van de decentralisatieopgaven verloopt via het proeftuinprincipe. Gemandateerde leden van het NetwerkMT dienen voldoende tijd beschikbaar te krijgen voor de uitoefening van hun taken. Deze omvatten in ieder geval de voorbereiding en aanwezigheid van de (vooralsnog) maandelijkse vergaderingen (8 uur). Daarnaast zullen vervolgopdrachten en het hieraan gekoppelde gedelegeerd opdrachtgeverschap, ook een ureninzet vergen. De komende tijd zal blijken wat de omvang en haalbaarheid van de gevraagde tijdsinzet. Daarnaast zal, specifiek voor de decentralisatieopgaven, medio april 2013 duidelijk zijn wat de voorlopige capaciteitsvraag is en welke dekking daar tegenover staat vanuit transitiemiddelen. De andere opdracht van het Netwerk MT inzake programmeren en matching, op te leveren eind 2013, moet meer inzicht bieden in besparingsmogelijkheden door middel van hosting, dan wel samenvoegen van werkzaamheden vanaf 2014. - Financiële dekking service-organisatie 2014 De komende tijd wordt nader uitgewerkt hoe een service-organisatie voor de nieuwe taken vanuit de decentralisatieopgaven kan worden vormgegeven. Een voorstel voor de bekostiging van deze service-organisatie voor 2014 wordt opgeleverd voor de begrotingsbehandeling van 2014. - Administratief samenbundelen invoeringsbudgetten decentralisatieopgaven Ten behoeve van de decentralisatie jeugdzorg en de decentralisatie AWBZ zijn invoeringsbudgetten overgemaakt voor 2013 en 2014 aan de zes gemeenten. Dit betreft budgetten ten behoeve van de personele inzet voor voorbereidingsactiviteiten (het zijn dus geen uitvoeringsbudgetten). Vanuit het NetwerkMT wordt gezamenlijk gestuurd op de decentralisatieopgaven (de inhoud) en op de capaciteit (menskracht en middelen).

6.5.3

Communicatie

Het NetwerkMT komt periodiek bij elkaar en onderlinge communicatie en afstemming worden hierdoor gewaarborgd. De leden van het NetwerkMT zijn verantwoordelijk voor de communicatie over de ontwikkelingen binnen het NetwerkMT naar de eigen, lokale organisaties. Het NetwerkMT zoekt nog naar een precieze vorm om deze interne communicatie slim vorm te geven. Hierbij kan gedacht worden aan themabijeenkomsten, een nieuwsbrief en/of het beschikbaar stellen van agenda's en besluitenlijsten. Aan de bestuurlijke kant worden portefeuillehouders via de programmaorganisatie geadviseerd en via het PFO Sociaal geïnformeerd en betrokken. De voorzitter van het NetwerkMT overlegt periodiek met ONS-Drechtsteden en houdt dit gremium geïnformeerd en betrokken over belangrijke zaken die binnen het NetwerkMT spelen.

6.6

Gevraagd besluit

6a. Kennis te nemen van de werkwijze van het NetwerkMT Sociaal. Zie hiervoor ook de bijlage Uitgebreide werkwijze NetwerkMT Sociaal. 6b. In te stemmen met de primaire beleidsinhoudelijke taken van het NetwerkMT Sociaal. Te weten: het realiseren van een sociaal-maatschappelijk bestuursakkoord Drechtsteden, het realiseren van programmasturing op de decentralisatie opgaven, het realiseren van samenhang tussen de decentralisatie opgaven, het faciliteren van lokale, meervoudig lokale en regionale afstemming en onderlinge samenhang, het bemensen van decentralisatie opgaven, het lokaal en Drechtstedelijk adviseren van de verantwoordelijke portefeuillehouders.

6.7

Bijlage

Uitgebreide werkwijze NetwerkMT Sociaal

69

AANLEIDING Het sociaal‐maatschappelijk domein is volop in beweging. Uit het regeerakkoord ‘Bruggen slaan' blijkt dat de lijn van het eerste kabinet Rutte met betrekking tot het decentraliseren van taken in het sociaal‐ maatschappelijk domein wordt doorgetrokken en uitgebreid. De komende jaren betreft het taken die leiden tot een verdubbeling van de begroting in de Drechtsteden (150 tot 170 miljoen). Uit het regeerakkoord wordt ook duidelijk dat de kortingen op bepaalde gebieden veel omvangrijker zullen zijn dan vermoed, mede omdat het kabinet ook uitgaat van een versobering van de uitvoering. Dit betekent dat taken worden overgeheveld waarbij er tegelijkertijd stevig op de budgetten wordt gekort, het betreft bezuinigingen van circa 15 ‐ 25%. Bovendien blijkt dat een aantal opgaven reeds in 2014 onder de verantwoordelijkheid van de gemeenten worden gebracht en andere opgaven met ingang van 2015. Tot slot, is het Kabinet vooralsnog voornemens (zie Decentralisatiebrief Minister Plasterk, d.d. 19‐02‐2013) om de decentralisaties naar alle afzonderlijke gemeenten te laten plaatsvinden waarbij gemeenten worden verzocht om voorafgaand aan de decentralisaties voldoende uitvoeringskracht te realiseren en de uitvoering (op onderdelen) op een hoger schaalniveau te beleggen. Een belangrijk onderdeel van deze uitvoeringskracht is het doen van uitspraken over onderlinge financiële verrekeningen. Kortom, d opgaven waar we als gemeenten voor staan zijn urgent, groot, inhoudelijk complex en (financieel) risicovol. Tegelijkertijd hebben gezinnen in de buurten en wijken van de Drechtsteden gemeenten te maken met een doorgeschoten systeem van zorg en ondersteuning. Zie onderstaande fictieve casus. Rowin: 11 jaar. Zijn vader werkt niet en heeft een behoorlijk kort lontje. Zijn moeder ziet het niet meer zitten en zijn oudere zus doet heel raar en is daarvoor in behandeling. Per week komen er zeker tien mensen bij hem thuis: iets met leerplicht, reclassering, gezinsvoogd, psychiater. Rowin heeft geen idee wat zij komen doen. Wel weet hij dat de voordeur steeds moeilijker opengaat vanwege een enorme stapel ongeopende post op de deurmat. Wat hij ook weet is dat het nog erger kan zijn, zoals vorig jaar kerst, toen hij twee nachtjes naar de crisisopvang moest. In de Drechtsteden zijn gezinnen zoals van Rowin geen uitzondering. Murw geslagen door alle gezichten die zij zien. De kosten: ca. 60.000 euro per jaar. Vanaf 2015 is de hulpverlening voor Rowin en zijn familie een gemeentelijke taak. Op de huidige voet verder gaat niet en dat is ook niet gewenst. Voor dit gezin moet één plan komen. Kijken naar eigen kracht. Als één gezinscoach vader naar werk of dagbesteding kan dwingen, zou het zomaar kunnen dat het met moeder en zus ook stukken beter gaat. Samenwerking tussen de zes gemeenten in de Drechtsteden is een voorwaarde om deze nieuwe taak aan te kunnen. Gezamenlijk contracteren, monitoren en vooral ook afspraken maken. Het organiseren van eigen kracht, sturing en escalatie. Van buurt, naar regio en weer terug. Met een Sociaal Maatschappelijk Bestuursakkoord5 maken we een reuzensprong in ambtelijke samenwerking. Voor Rowin en zijn familie, zodat zij een beetje controle over hun leven krijgen. Wie zich verdiept in de systemen van de AWBZ en de Jeugdzorg wordt getroffen door de complexiteit en de dichtheid van de regelgeving. De afgelopen jaren is er sprake van een enorme stijging van de vraag naar zorg, onder andere ten gevolge van de neiging tot medicaliseren en het enkelvoudig benaderen van een zorg of hulpvraag. Daarnaast is er soms sprake van een drukte van hulpverleners in de leefomgeving van mensen, veel procedures, beleid en bureaucratie. Bovendien liggen er wellicht meer kansen om de eigen kracht van gezinnen te stimuleren. Gemeenten kunnen het bestaande systeem zoals dat nu nog landelijk (centraal) wordt uitgevoerd, niet één op één overnemen. Simpelweg omdat dit financieel met de kortingen niet haalbaar is. Tegelijkertijd doet zich met de decentralisaties nu de kans voor om lokaal, richting burgers meer kwaliteit en effectiviteit te realiseren. We willen minder instroom in de zware zorg realiseren en minder drukte bij of in gezinnen. Dit betekent ook dat 5

Onderdeel hiervan is de samenwerking binnen het NetwerkMT Sociaal

70

we in buurten en wijken maatschappelijke partners willen, die passend bij de lokale situatie, kwalitatieve en gecoördineerde ondersteuning en zorg realiseren voor gezinnen. Startpunt voor beleid dient steeds de directe leefomgeving en leefwereld van de individuele bewoner te zijn. De verantwoordelijkheid voor het samenhangend inrichten van het sociaal domein ligt primair bij de zes afzonderlijke gemeenten binnen de Drechtsteden. Zij zijn primair aan zet voor het ontwikkelen en realiseren van lokaal maatwerk, lokale oplossingen en een sterke lokale (zorg) infrastructuur. Dit is een essentiële randvoorwaarde om zowel beleidsinhoudelijk als financieel de decentralisatieopgaven succesvol ten uitvoer te brengen. Kortom, wij willen binnen de Drechtsteden een eigen werkwijze ontwikkelen. Dit gebeurt primair lokaal, dicht‐ en nabij onze bewoners. Echter, voor het doorbreken van de systemen, werkwijzen en geïnstitutionaliseerde belangen binnen de "kokers" van jeugd, werk, zorg en ondersteuning zijn bestuurskracht en organisatiekracht, op regionaal niveau nodig. Regionaal om effectiviteit van beleid en efficiency in werkprocessen en financieringssystematiek te realiseren, maar ook omdat vele (zorg)partijen al bovenlokaal werken en bovenlokaal afspraken maken. Wij zetten in de Drechtsteden in op een sturingsfilosofie voor de decentralisatie opgaven waarbij effectiviteit voor de burger, lokale betrokkenheid, slimme coördinatie en eenduidige politieke en bestuurlijke besluitvorming plaatsvinden. Nadenken over manieren om de kosten en risico's tussen de zes gemeenten met elkaar te spreiden en te dragen hoort hier ook bij. Immers, als gemeenten er bijvoorbeeld niet in slagen de instroom in zware vormen van jeugdzorg te verminderen, kan er al snel een groot financieel probleem ontstaan. Als een kleine gemeente bijvoorbeeld vijf jongeren meer dan voorzien in zulke voorzieningen moet plaatsen, kan dat al snel tonnen per jaar meer gaan kosten dan begroot. De opgaven binnen het sociaal‐maatschappelijk domein kennen enkele overeenkomstige werkprocessen. Het betreft onder andere de vragen over toegang/indicering, arrangement, samenwerking, contracteren en verantwoorden. Ook zaken als een financieel‐administratieve organisatie en informatiesystemen en informatiebeheer (ICT) horen hierbij. Bovendien is samenwerking op regionale dan wel bovenregionale schaal een bijna onontkoombare noodzakelijkheid, gezien de benodigde uitvoeringskracht (deskundigheid, schaal of beperkte omvang van sommige doelgroepen) voor de inkoop van dure dan wel minder vaak voorkomende vormen van ondersteuning en zorg. Voor deze samenwerking zetten we als Drechtsteden in op het realiseren van een "service‐organisatie" op Drechtsteden niveau, met de mogelijkheid voor andere regio’s om hierin met ons op te trekken. Deze service‐organisatie maakt resultaatgerichte afspraken maakt met (lokale) aanbieders. Immers om 1 januari 2015 bijvoorbeeld klaar te zijn voor de taken binnen jeugdzorg dienen er in 2014 contracten afgesloten te worden met zorginstellingen en andere aanbieders. Het organiseren van (Europese) aanbestedingstrajecten, het scherp inkopen van zorgpakketten etc. zijn taken die, indien niet goed georganiseerd, financiële risico's met zich meebrengen. Kortom, er is een noodzaak voor het mandateren van een bestuurlijk en juridisch vehikel (een service‐organisatie) door de zes gemeenten om afspraken aan te gaan zoals hier verwoord. Wij staan als Drechtsteden, al met ingang van 2015, voor de uitdaging om de opgaven in het sociaal‐ maatschappelijk domein zo effectief en efficiënt mogelijk te realiseren. De regionale samenwerking in de Drechtsteden dient hierbij de lokale infrastructuur te faciliteren; nabijheid, "couleur locale" en lokale aanspreekbaarheid staan daarbij centraal. Niet het product, maar een succesvolle behandeling en passende zorgverlening naar kwalitatieve maatstaven zijn bepalend. Eenduidige bestuurlijke en ambtelijke coördinatie en besluitvorming zijn nodig om dit te realiseren. Bestuurlijk gezien blijven lokale colleges verantwoordelijk voor het realiseren van een passende (zorg)infrastructuur en maatwerk. Tegelijkertijd committeren gemeenten zich ook aan heldere regionale beleids‐ en/of uitvoeringskaders. Immers, instappen in en meedoen met regionale faciliteiten en regionale kaders schept wederzijdse verwachtingen. Het coördinerend bestuurlijk gremium voor deze kaders en de samenhang blijven het Portefeuillehouders Overleg Sociaal en het Drechtstedenbestuur. Ambtelijk organiseren wij een Drechtstedelijk NetwerkMT Sociaal waarin de programmamanagers van de decentralisaties en de afdelingshoofden MO/Sociaal van de zes gemeenten plaatsnemen. De opgaven waar we voor staan zijn omvangrijk en complex. Enerzijds moeten we tempo maken, doorpakken en resultaten boeken. Anderzijds bevinden we ons middenin een brede maatschappelijke verandering waarbij betrokkenen (bewoners, maatschappelijke partners, politiek en bestuur) nog met elkaar moeten

71

experimenteren met nieuwe manieren van samenwerken, van zorg en ondersteuning realiseren, van meepraten, meebeslissen en meedoen. Het is dus ook zaak om bestuurlijk en ambtelijk innovatieruimte te faciliteren waar de creativiteit en oplossingsvermogen van bewoners, maatschappelijke partners, politiek en bestuur vrij baan krijgen. Om bovengenoemde opgaven te realiseren versterken we de regionale realisatiekracht van de Drechtsteden door samen te gaan werken in een NetwerkMT Sociaal. In het NetwerkMT Sociaal nemen plaats de programmamanagers van de decentralisaties, de afdelingshoofden MO/Sociaal van de zes gemeenten. Deze worden ondersteund door een staf en secretariaat. Uitgangspunt bij de werkwijze van het NetwerkMT Sociaal is dat alle gemeenten zich betrokken en verantwoordelijk weten voor de lokale, meervoudig lokale en regionale beleidsinhoud en uitvoeringsprocessen. NETWERKMT SOCIAAL De Drechtsteden committeren zich aan een programmatische aanpak van de grote decentralisatieopgaven in het sociaal‐maatschappelijk domein. Deze programmatische aanpak vertaalt zich in een programmastructuur (het NetwerkMT Sociaal) met een programmatische beleidssturing van de verschillende decentralisatieopgaven vanuit één overkoepelende visie. Het NetwerkMT Sociaal is een logische vervolgstap op de verschillende vormen van samenwerking die al tussen de Drechtsteden gemeenten plaatsvonden. Voorbeelden hiervan zijn de samenwerking binnen beleidsprogramma's zoals de AWBZ, maar ook organisatorische samenwerking zoals in de Proeftuin Beleid. Het NetwerkMT bundelt en versterkt de verschillende vormen van samenwerking: zowel de inhoudelijke kant (de beleidsopgaven), de organisatorische kant (de inzet van mensen en middelen) als de politiek‐bestuurlijke kant (de advisering richting besturen en gemeenteraden). Voor wat betreft de inhoudelijke beleidsopgaven heeft het NetwerkMT een initiërende, ontwikkelende, coördinerende en evaluerende rol. De decentralisatieopgaven zijn het zwaartepunt. Echter, dit platform dient ook om andere opgaven in het sociaal‐maatschappelijk domein gezamenlijk te ontwikkelen en uit te voeren. Het NetwerkMT stemt lokale, meervoudig lokale en regionale activiteiten zo goed mogelijk op elkaar af. Een bijzonder onderdeel hiervan is de rMJP. De totale verantwoordelijkheid voor de realisatie van het rMJP berust op dit moment bij Bureau Drechtsteden (BDS). Het NetwerkMT Sociaal wil integraal (inhoudelijk en financieel) eigenaarschap nemen voor de opgaven binnen het sociaal‐maatschappelijk domein, juist om de onderlinge coördinatie en afstemming met lokale en regionale opgaven te versterken. Tegelijkertijd het bewaken van de integraliteit met aanpalende domeinen (economie, fysiek, bestuur en netwerk), een van de kernverantwoordelijkheden van BDS. De komende tijd wordt nader uitgewerkt hoe het eigenaarschap binnen en tussen domeinen, de onderlinge afstemming en werkafspraken tussen BDS en het NetwerkMT vorm kan worden gegeven. Voor wat betreft de organisatorische kant zorgt het NetwerkMT ervoor dat de juiste capaciteit (mensen en middelen) aan de juiste opgaven gekoppeld worden. Met betrekking tot de politiek‐bestuurlijke kant heeft de regisseur vanuit Bureau Drechtsteden een stevige rol binnen het NetwerkMT. Dit betekent, het in afstemming met de leden van het NetwerkMT voeren van proces‐ en inhoudelijke regie. Dit betreft onder andere de voorbereiding en advisering van meervoudig lokale en regionale bestuurlijke agenda en planning, het behouden van totaaloverzicht binnen het eigen domein en het bewaken van de integraliteit met de overige domeinen (economie, fysiek, bestuur en netwerk), het bewaken van en/of deelnemen aan samenwerkingsverbanden boven het schaalniveau van de Drechtsteden. Daarnaast ondersteunt hij/zij het NetwerkMT als geheel en de programmamanagers van de decentralisaties vanuit een stevige regisseursrol op politiek‐bestuurlijk vlak. Het NetwerkMT Sociaal brengt de programmatische aanpak van de grote decentralisatieopgaven samen met de lijnfunctie van de zes gemeenten. Bovendien vervangt het NetwerkMT sociaal een aantal bestaande overlegstructuren, zoals de proeftuin beleid waarin het gaat om het formuleren van gezamenlijke opgaven en de toewijzing van personele capaciteit en het AO Sociaal waarin het de politiek‐bestuurlijke advisering betreft. Deze combinatie zorgt voor goede lokale borging en gecoördineerde inzet van personele capaciteit en middelen. Het netwerk MT Sociaal wordt ingericht volgens het principe van een groeimodel.

72

Voor de komende tijd wordt in ieder geval een aantal opgaven geïdentificeerd: De ontwikkeling van en besluitvorming over een sociaal‐maatschappelijk bestuursakkoord Drechtsteden, Als onderdeel van het bestuursakkoord, komen tot een service organisatie welke lokaal faciliteert op het terrein van nieuwe taken i.h.k.v. AWBZ en Jeugdzorg Realiseren van programmasturing op de decentralisatie opgaven Realiseren van samenhang tussen de decentralisatieprogramma's Naast deze beleidsopgaven richt het NetwerkMT Sociaal zich ook op: Het faciliteren van regionale afstemming en onderlinge samenhang Het bemensen van decentralisatie opgaven Het lokaal, meervoudig lokaal en regionaal adviseren van de verantwoordelijke portefeuillehouders Intern krachtenveld Om haar opgaven te realiseren combineert het NetwerkMT lijn‐ en programmarollen. Het onderscheid en de onderlinge samenhang tussen deze rollen wordt weergegeven door een analyse van het interne krachtenveld, zoals weergegeven in onderstaand figuur. De rol van de “opdrachtgever” wordt door de voorzitter van het NetwerkMT vervuld. De voorzitter is dan ook het bestuurlijk aanspreekpunt. Daarnaast zijn lijnmanagers ook gedelegeerd opdrachtgever voor een aantal opgaven die binnen het NetwerkMT worden opgepakt; bijvoorbeeld de ontwikkeling van beleidskaders rondom de onderkant arbeidsmarkt/ “groep 3”. Tot slot zijn ook programmamanagers opdrachtgever voor deelopdrachten binnen de eigen programma’s. De rol van de “programmamanager” wordt vervuld door de programmamanagers Jeugd en AWBZ. Op termijn is het mogelijk dat er op basis van de beleidsopgaven die voorliggen, additionele programmamanagers worden aangesteld. De rol van “leverancier” wordt primair door de lijnmanagers vervuld. Binnen deze rol gaat het om het vrijmaken en leveren van personele capaciteit aan de programmamanagers. De rol van “gebruiker” wordt vervuld door zowel de lijnmanagers als de opdrachtgever(s). Het beleid dat wordt ontwikkeld en/of uitgevoerd door de programmamanagers wordt immers “gebruikt” in de lokale gemeenten. Vanuit de gebruikersrol denken lijnmanagers en opdrachtgever mee over de voorgestelde plannen van de programmamanagers. De rol van “uitvoerder” krijgt op dit moment geen vaste invulling in het NetwerkMT. Deze partijen worden echter wel als “agendalid” uitgenodigd voor het NetwerkMT. Dit betekent dat zij worden uitgenodigd om aan te schuiven bij overleg van het NetwerkMT daar waar het hun expertise betreft. Bijvoorbeeld bij de bespreking van strategische thema’s, bij het terugblikken op behaalde resultaten, etc. Twee belangrijke uitvoerende organisaties zijn de Sociale Dienst Drechtsteden (SDD) en Publieke Gezondheid en Jeugd (PG & J). De SDD en de PG&J leveren expertise en personele capaciteit aan de programmateams van de decentralisaties. Daarnaast wordt, op een aantal momenten gedurende het jaar aan de SDD gevraagd, de voortgang en de resultaten van de SDD toe te lichten in het NetwerkMT Sociaal. Verder is er natuurlijk een stevige relatie tussen de taken van de gemeenten lokaal en de taken van de SDD en de PG&J. De structuur van het werken met een adoptieteam (een team met deskundigheid op inhoud en financiën) als contramal wordt t.a.v. de PG&J voortgezet en t.a.v. de participatiewet eveneens opgezet. Het Netwerk MT heeft de verantwoordelijkheid dat deze adoptieteams bemand zijn en maakt afspraken over welk NetwerkMT‐lid verantwoordelijk is voor dit adoptieteam. Uiteindelijk vervult elk lid van het NetwerkMT vanuit het krachtenveld van de programmamanager minimaal 2, vaak ook 3 rollen. Dit betekent dat leden van het NetwerkMT elkaar kunnen bevragen vanuit verschillende

73

rollen en expliciet moeten maken vanuit welke rol zij het krachtenveld overzien. Het betekent ook dat programmamanagers steeds helder moeten aangeven vanuit welke rol zij leden van het NetwerkMT bevragen. ROLLEN BINNEN NETWERKMT Zoals eerder aangegeven ontwikkelt het NetwerkMT Weergave NetwerkMT Sociaal zich volgens het principe van een groeimodel. Op basis OG & PM van de ervaringen wordt de werkwijze van het NetwerkMT waar nodig steeds bijgesteld. Voor nu OG, PM, LM betekent dit dat het NetwerkMT bestaat als het ware uit een aantal schillen gericht op het realiseren van de Agenda‐leden decentralisatie‐opgaven. De kern bestaat uit de ambtelijk opdrachtgever (de voorzitter NetwerkMT) en zijn programmamanagers. Binnen deze kern wordt de (dagelijkse) voortgang van de programma’s en de onderlinge samenhang afgestemd. De tweede schil omvat het geheel van het NetwerkMT, inclusief de lijnmanagers op het gebied van sociaal en Staff & secretariaat maatschappelijke ontwikkeling van de 6 Drechtsteden. Binnen deze tweede schil worden ook de gezamenlijke opgaven (die buiten de programma’s vallen) gecoördineerd en afgestemd. Dit is het vervolg van de proeftuin Beleid. In deze tweede schil wordt ook de politiek‐bestuurlijke advisering geborgd doordat een lid van het NetwerkMT procesmatig verantwoordelijk is. De inhoudelijke advisering verloopt via de beleidsprogramma’s en/of opstellers van de stukken. Dit betekent dat het NetwerkMT een strategische agenda heeft waarin zowel de decentralisatieprogramma’s, de gezamenlijke opdrachten (vervolg proeftuin Beleid) en de politiek‐ bestuurlijke advisering een plek hebben. Deze tweede schil is de plek bij uitstek waarin lijn‐ en programmamanagement elkaar ontmoeten, bevragen en benutten. De derde schil is flexibel en omvat de agendaleden die op uitnodiging deelnemen aan het gezamenlijk overleg. Dit betekent dat zij worden uitgenodigd om aan te schuiven bij overleg van het NetwerkMT daar waar het hun expertise betreft. Bijvoorbeeld bij de bespreking van strategische thema’s, bij het terugblikken op behaalde resultaten, etc. Tot slot wordt het NetwerkMT gefaciliteerd en ondersteund door een staf en secretariaat (zie figuur Weergave NetwerkMT Sociaal).

74

Binnen het NetwerkMT bestaan de volgende rollen en verantwoordelijkheden: Voorzitter De voorzitter van het NetwerkMT is het opdrachtnemer van de decentralisatieopgaven in het sociaal‐ maatschappelijk domein, aanspreekpunt voor de bestuurlijke opdrachtgever(s) en stuurt het NetwerkMT aan. Samen met de secretaris en het secretariaat van het NetwerkMT is de voorzitter het dagelijkse aanspreekpunt van het NetwerkMT. De voorzitter van het NetwerkMT is ambtelijk opdrachtgever van de opgaven binnen het NetwerkMT en de dagelijkse opdrachtgever voor de programmamanagers. Programmamanagers decentralisaties De programmamanager is verantwoordelijk voor het realiseren van zijn/ haar programmatische aanpak van desbetreffende decentralisatie opgaven. Ook het waarborgen van de samenhang tussen de decentralisaties waar nodig en effectief, is een verantwoordelijkheid. Programmamanagers zijn verantwoordelijk voor: realiseren van een decentralisatieopgave vormen en leiden van een programmateam adviseren en betrekken van het NetwerkMT bij het vormgeven en realiseren van de decentralisatie opgave en de inbedding hiervan op lokaal niveau informeren, betrekken en adviseren van lokale portefeuillehouders infomeren, betrekken en adviseren van het portefeuillehouderoverleg sociaal en/of Drechtstedenbestuur realiseren van eenduidige en gecoördineerde lokale, meervoudig lokale en regionale politiek‐bestuurlijke advisering Lijnmanagers Drechtsteden De lijnmanagers zijn een belangrijkste schakel bij het realiseren van de decentralisatieopgaven. Enerzijds zijn zij verantwoordelijk voor het adviseren over en leveren van de juiste medewerkers voor de verschillende programmateams. Anderzijds hebben zij een rol in het waarborgen van de lokale inbedding en uitvoering van de programmatische beleidsopgaven. Programma‐ en lijnmanagement dienen elkaar te versterken. Daarnaast staan lijnmanagers voor de opgave om de personele capaciteit binnen de Drechtsteden op een slimmere en effectievere manier te coördineren en in te zetten. Denk hierbij aan het ontwikkelen van een “menukaart” (opdracht programmeren en matchen) waarin individuele gemeenten kunnen kiezen om bepaalde opgaven in het sociaal‐maatschappelijke domein gezamenlijk uit te voeren. Lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor: realiseren van ambtelijke lokale en regionale afstemming coördineren en realiseren van de personele capaciteit ten behoeve van de realisatie van de decentralisatie programma’s ontwikkelen en uitvoeren van een “menukaart” (opdracht programmeren en matchen) betreffende de gezamenlijke personele inzet op het sociaal‐maatschappelijk domein in de Drechtsteden waarborgen van lokale belangen (“couleur locale”) ten behoeve van de realisatie van de decentralisatieopgaven realiseren van en verantwoorden over de realisatie van de lokale infrastructuur ten bate van de programmatische doelstelling. Denk hierbij aan het waarborgen dat kaders die samen met de programmaorganisatie zijn opgesteld ook daadwerkelijk lokaal worden gerealiseerd. informeren en betrekken van de eigen lokale organisatie over de regionale ontwikkelingen, de ingezette koers en de voortgang (lokaal leiderschap en aanspreekpunt) in samenwerking met de programmamanagers waarborgen dat lokale portefeuillehouders voldoende bediend worden Staf en secretariaat Staf en secretariaat ondersteunen het NetwerkMT bij een aantal zaken en expertisegebieden.

75

Personele inzet Staff & Secretariaat NetwerkMT Sociaal (zowel voor geheel, als voor de individuele programma’s) Secretaris NetwerkMT

1 fte

Regisseur NetwerkMT

1 fte, wordt nader uitgewerkt, functie mogelijk in combinatie met secretaris

Financieel adviseur/ P&C (senior-strateeg niveau)

0,8 fte

Politiek/strategische communicatie (bestuursvoorlichter & com medewerker)

1,5 fte (waaronder ook externe inhuur)

Analist & onderzoeker (trends,cijfers,analyse,etc.)

0,5 fte (denk aan inzet OCD)

Secretariaat

1,5 fte

Strategische organisatie & beleidscapaciteit (ook schrijfcapaciteit)

0,4 fte en externe inhuur

Juridische expertise

Externe inhuur

Overige expertise (denk aan inkoopspecialisme)

Externe inhuur en onderlinge afspraken bijv met SDD, PG&J, SCD, etc.

Secretaris NetwerkMT dagelijkse advisering en ondersteuning van de voorzitter coördineren en voorbereiden van overleg NetwerkMT i.s.m. leden van het NetwerkMT bewaken van de voortgang van de strategische agenda van het NetwerkMT bewaken van de voortgang van opdrachten en acties bewaken politiek‐bestuurlijke planning (lokaal, meervoudig lokaal en regionaal, i.s.m. regisseur) dagelijks contactpersoon voor reguliere communicatie en afstemming Regisseur politiek/bestuurlijk proces De coördinatie van en regie op de onderwerpen en stukkenstroom wordt een verantwoordelijkheid van het NetwerkMT Sociaal, in nauwe samenwerking met de secretaris NetwerkMT. Binnen het NetwerkMT wordt een persoon aangewezen als verantwoordelijk MT lid (ondersteund door de regisseur) aangaande het verloop van de politieke advisering over het geheel aan onderwerpen binnen het sociaal maatschappelijk domein. De inhoudelijke advisering over de decentralisatieopgaven loopt via de programmamanagers van de decentralisatieopgaven. De SDD heeft haar eigen verantwoordelijkheid in de politieke advisering gezien de overgedragen taken. Het uitgangspunt is dat programmamanagers en SDD in hun voorstellen duiding geven aan eventuele lokale verschillen indien van toepassing. De inhoudelijke advisering over onderwerpen die buiten de decentralisatieopgaven vallen, loopt via de stellers van het stuk. Rol regisseur in afstemming met de leden van het NetwerkMT voeren van proces‐ en inhoudelijke regie (o.a. de voorbereiding en advisering van meervoudig lokale en regionale bestuurlijke agenda en planning, het behouden van totaaloverzicht binnen het eigen domein en het bewaken van de integraliteit met de overige domeinen economie, fysiek, bestuur en netwerk) coördineren van advies‐ en besluitvorming in het PFO Sociaal, het Drechtstedenbestuur en de Drechtraad op het sociaal maatschappelijk domein (i.s.m. lid NetwerkMT, betreft voormalige rol AO Sociaal) bewaken van en/of deelnemen aan samenwerkingsverbanden boven het schaalniveau van de Drechtsteden ondersteunen NetwerkMT als geheel en de programmamanagers van de decentralisaties vanuit een stevige regisseursrol op politiek‐bestuurlijk vlak Secretariaat NetwerkMT secretariële ondersteuning voorzitter en leden van het NetwerkMT (denk hierbij o.a. aan vergaderingen inplannen, notuleren en coördineren van stukkenstroom) secretariële ondersteuning van de programmamanagers/ programmateams Strategische communicatie & verandermanagement

76

coördineren en versterken van relevante lobbyactiviteiten en netwerkactiviteiten vanuit de individuele decentralisatieprogramma’s (hoe kunnen we de Drechtsteden op de kaart zetten op sociaal‐maatschappelijk domein) adviseren over de juiste toon en kernboodschap t.b.v. het informeren van en draagvlak realiseren bij relevante partijen (bestuurlijk, gemeenteraden, maatschappelijke partners, burgers, etc.) adviseren over de te nemen stappen om de maatschappelijk veranderopgave voortvloeiend uit de programma’s en het bestuursakkoord te faciliteren bij relevante partijen (bestuurlijk, gemeenteraden, maatschappelijke partners, burgers, etc.) Overige rollen en specifieke expertises Analist/ onderzoeker (bijv. van het OCD); denk hierbij trends,cijfers,analyse,kritische blik, etc. Financiële expertise; adviseren op financieel beleid, risico’s, administratieve organisatie service‐organisatie, etc. Juridische expertise: adviseren op juridisch gebied (bijv. over mandatering, juridische constructie service organisatie, modellen van toezicht, bestuurlijke samenwerkingsconstructies, etc.) Bestuurskundige expertise: adviseren m.b.t. bestuurlijke vernieuwing en strategische positionering van de Drechtsteden richting ministeries. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een gezamenlijke reactie vanuit de Drechtsteden op de Decentralisatiebrief van Minister Plasterk, d.d. 19‐02‐2013 Strategische organisatie en beleidscapaciteit (schrijfcapaciteit): adviseren m.b.t. werkwijzen, samenwerking en het realiseren van beleidsstukken voor het NetwerktMT Overige specifieke expertises worden op afroepbasis ingevlogen op het moment dat er een concrete vraag ligt. Denk bijvoorbeeld aan kennis over inkoop, indicatie, etc. Maar ook aan het maken van onderlinge afspraken en inbrengen van expertise vanuit de SDD, PG&J, etc. We kiezen hierbij voor het zo slim mogelijk combineren en bundelen van staf‐ en secretariële ondersteuning voor zowel het NetwerkMT als voor de programma’s Jeugdzorg en AWBZ. Denk hierbij onder andere aan: secretaris NetwerkMT (versterkte rol regisseur bureau Drechtsteden), financieel en juridisch adviseur, politiek‐ strategische communicatie, analist/ onderzoeker, strategisch organisatie‐ en procesinzet en secretariaat/ management ondersteuning, etc. Elementen groeimodel NetwerkMT De samenwerking binnen het NetwerkMT evolueert op basis van de ervaringen en voortschrijdend inzicht. Concrete aanleiding tot het aanscherpen van rolverdelingen en bevoegdheden zijn de nadere uitwerking van de opdracht “programmeren en matchen” , van de opdracht “ inrichting programmaorganisatie Jeugdzorg en AWBZ” en van de opdracht “service organisatie in oprichting”. De uitwerking van deze opdrachten kan consequenties hebben voor de functionele aansturing van beleidsadviseurs, voor de bedrijfsvoering van lokale gemeenten en voor de samenstelling, verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van het NetwerkMT. Zoals eerder gezegd wordt gedurende het jaar, dan waar nodig, de werkwijze van het NetwerkMT aangepast. Mogelijke consequenties “programmeren en matchen” Het NetwerkMT heeft op het niveau van het intergemeentelijke werk een rol die sterk lijkt op die van de MTs in de lokale organisaties. De toekenning van taken en capaciteit gebeurt altijd vanuit de autonome lokale organisaties, daarom zitten er gemeentelijk vertegenwoordigers met voldoende mandaat in de netwerkMTs. Voor opgaven die geformuleerd worden binnen het NetwerkMT worden steeds heldere afspraken gemaakt over opdrachtgever‐ en opdrachtnemerschap. Bij verdere samenwerking is het echter van groot belang dat ingewikkelde verrekenmethodieken voorkomen worden. Uitgangspunt zou moeten zijn dat er een eenvoudige systematiek is om personele planningen, opgaven en inzet te monitoren, wil sturing en coördinatie via het netwerk MT mogelijk zijn. De komende tijd worden duidelijke afspraken gemaakt binnen het NetwerkMT over de wijze waarop aan deze sturing en coördinatie invulling wordt gegeven. Mogelijke consequenties “inrichting programmaorganisatie Jeugdzorg en AWBZ” In principe zullen de beleidsadviseurs die zich richten op het jeugdbeleid en/of de AWBZ, onder de functionele aansturing van desbetreffende programmamanagers (die plaatshebben in het NetwerkMT) komen te vallen. Deze beleidsadviseurs zijn, vanuit het programmateam en onder functionele aansturing van de programmamanagers, verantwoordelijk voor het lokaal organiseren en uitvoeren van beleid. Bovendien zijn zij ook verantwoordelijk voor de lokale politiek‐bestuurlijke advisering waardoor de bestuurlijke lokale sturing op opgaven goed gewaarborgd blijft. Vanuit de programmateams wordt dus ingezet op ambtelijke samenwerking, functionele aansturing en het bedienen van lokale colleges op de lokale en gezamenlijke opgaven. Echter, het is

77

ook goed denkbaar dat uit de nadere uitwerking van dit voorstel en de werking van de programmateams, blijkt dat de functionele aansturing van beleidsadviseurs toch bij lokale afdelingshoofden dient te blijven. De mogelijke scenario’s voor de bedrijfsvoering worden de komende tijd, binnen het NetwerkMT, verder uitgewerkt. Mogelijke consequenties “service‐organisatie in oprichting” De “service‐organisatie” dient vanaf 2014 contracten te kunnen sluiten om zodoende voorbereid te zijn op de taken die vanaf 2015 gedecentraliseerd worden. Transitiemiddelen voor deze taken zijn echter pas vanaf 2015 beschikbaar. Dit betekent dat de bemensing van de “service‐organisatie” in 2014 nog geen dekking kent. De consequenties hiervan, de analyse en omvang van de noodzakelijke extra middelen, worden middels een claim inclusief dekkingsvoorstellen ingebracht voor de begrotingsbehandelingen van september 2013. WERKWIJZE NETWERKMT SOCIAAL Vergaderfrequentie Het NetwerkMT komt een aantal keer per jaar bij elkaar rondom 2 hoofdthema's: ten eerste in het teken van de "plan‐do‐check‐act" cyclus om de voortgang en resultaten van de decentralisatieopgaven te bespreken, ten tweede om de onderwerpen op de strategische agenda te bespreken. Op basis van de agenda is het mogelijk dat bij deze bijeenkomsten agendaleden (zoals de SDD of PG&J) aanschuiven. 1) Plan‐do‐check‐act decentralisatieopgaven Deze vier bijeenkomsten, verspreid over het jaar, richten zich op een specifiek thema m.b.t de decentralisaties, achtereenvolgens: a) kick‐off en bemensing van programma's; b) en c) voortgang programma's en relevante strategische themaworkshop; d) verantwoording programma's en vervolgkaders. 2) Strategische agenda Tot aan de zomer van 2013 staan een aantal grote onderwerpen op de agenda, waaronder het Sociaal Maatschappelijk Bestuursakkoord, de doorontwikkeling van de proeftuinen en van het AO sociaal en het doorpakken op de individuele programma's. Vanwege deze volle agenda en de urgentie om snel te schakelen wordt voorgesteld om tot aan juli 2013, maandelijks als NetwerkMT bij elkaar te komen. Onderwerpen op de strategische agenda zijn onder andere het sociaal‐maatschappelijk bestuursakkoord, de ontwikkelingen rondom "groep 3" , de service‐organisatie, etc. Daarnaast is er op de agenda ruimte voor terugkerende onderwerpen zoals: stukken die bijzondere aandacht verdienen die richting PFO en/of Drechtstedenbestuur gaan voortgang op eerder vastgestelde opdrachten (bijv. het bestuursakkoord en de ontwikkeling van de "menu‐ kaart") uitnodigen van en ruimte maken voor agendaleden (bijvoorbeeld uitvoerende organisaties) 3) Dagelijks team NetwerkMT Tot slot wordt er een dagelijks team NetwerkMT samengesteld. Met de inzet van een dagelijks team willen we flexibiliteit en snelheid creëren en agenda's zo min mogelijk belasten. Dit team bestaat de binnenschil van het NetwerkMT (voorzitter en programmamanagers) plus strategische ondersteuning (staf & secretariaat). Overigens geldt ook hierbij dat, in overleg met het NetwerkMT, nog nader wordt bepaald of het naast dit dagelijks team bijvoorbeeld ook nodig is dat lijnmanagers elkaar frequent(er) spreken. De binnenschil van het NetwerkMT komt tweewekelijks bij elkaar om de volgende agendapunten te bespreken: • de voortgang op de individuele programma's • de samenhang tussen de programma's • de voortgang van lopende opdrachten • inspelen op actualiteit/ strategie bespreking • bespreking lopende zaken in de regio • bestuurlijk / politieke gevoeligheden in lokale colleges en Drechtsteden afstemming agenda NetwerkMT, planning, mijlpalen etc. (i.s.m. secretaris & staf) • 4) Agendaleden/ uitvoeringsorganisaties De rol en betrokkenheid van twee uitvoerende organisaties, de Sociale Dienst Drechtsteden (SDD) en Publieke Gezondheid en Jeugd (PG&J), verdienen bijzondere aandacht. Beide organisaties zijn belangrijke partners bij de realisatie van de decentralisatieopgaven. De SDD en de PG&J leveren expertise en personele capaciteit aan de

78

programmateams van de decentralisaties. Daarnaast wordt, op een aantal momenten gedurende het jaar aan de SDD gevraagd, de voortgang en de resultaten van de SDD toe te lichten in het NetwerkMT Sociaal. Verder is er natuurlijk een stevige relatie tussen de taken van de gemeenten lokaal en de taken van de SDD en de PG&J. De structuur van het werken met een adoptieteam (een team met deskundigheid op inhoud en financiën) als contramal wordt t.a.v. de PG&J voortgezet en t.a.v. de participatiewet eveneens opgezet. Het Netwerk MT heeft de verantwoordelijkheid dat deze adoptieteams bemand zijn en maakt afspraken over welk NetwerkMT‐ lid verantwoordelijk is voor dit adoptieteam. Strategische agenda en planning NetwerkMT Op basis van een eerste inventarisatie tijdens de kick‐off volgt onderstaande strategische agenda. De onderwerpen zijn, voor zover mogelijk, meteen toebedeeld aan de ingeplande overleggen van het NetwerkMT Strategische agenda en planning NetwerkMT Sociaal Type overleg Strategisch onderwerp 22 maart Kick‐off en Kick‐off en bemensing bemensing programma Jeugdzorg en programma’s AWBZ Voorstel Organisatie & werkwijze NetwerkMT

26 april

Voorstel Doorontwikkeling AO Sociaal Voorstel Doorontwikkeling proeftuin

Toelichting Per programma wordt stilgestaan bij de opgaven voor de komende tijd, mijlpalen en benodigde personele capaciteit Voorstel voor de bemensing, rollen en werkwijze NetwerkMT wordt ter besluitvorming voorgelegd Voorstel voor de doorontwikkeling van het AO Sociaal wordt ter besluitvorming voorgelegd

Voorstel voor de doorontwikkeling van de proeftuin in de vorm van een “menukaart” wordt ter besluitvorming voorgelegd

Type overleg

Strategisch onderwerp

Toelichting

NetwerkMT

Sociaal Maatschappelijk Bestuursakkoord Drechtsteden

Conceptversie van bestuursakkoord wordt voorgelegd.

Conform vervolgafspraken 22 maart

Terugkoppeling en definitieve besluitvorming bemensing programma’s en doorontwikkeling AO sociaal Thema werk & inkomen

mei

Type overleg NetwerkMT

Strategisch onderwerp Serviceorganisatie Drechtsteden

Toelichting Verkennende discussie (?)

Samenhang decentralisaties

Bespreken voortgang

Veranderopgave vanuit de decentralisaties

Onderwerp x, y

Strategische discussie over de wijze waarop lokaal en regionaal de veranderopgave wordt gefaciliteerd. Nader te bepalen

juni

Type overleg Dagvullend programma NetwerkMT

Strategisch onderwerp • Agenda nog te bepalen, nadruk op bespreking strategische thema’s • Bespreking voorstel “programmeren en matchen”

Deelonderwerpen: groep 3, doorontwikkeling Drechtwerk, sturing SDD, verbinding arbeidsmarkt en onderwijs

Toelichting Nader te bepalen

79

Najaar 2013

Type overleg

Strategisch onderwerp

Toelichting

NetwerkMT

Tweedaagse bijeenkomst NetwerkMT

Voortgang programma’s Nader te bepalen Themaworkshop strategische agenda ‐ Themaworkshops ‐ Resultaten NetwerkMT ‐ Strategische agenda 2014 ‐ Teambuilding ‐ Verantwoording programma’s en vervolgkaders

Daarnaast is er op de agenda ruimte voor terugkerende onderwerpen zoals: stukken die bijzondere aandacht verdienen die richting PFO en/of Drechtstedenbestuur gaan voortgang op eerder vastgestelde opdrachten (bijv. het bestuursakkoord en de ontwikkeling van de “menu‐ kaart”) uitnodigen van en ruimte maken voor agendaleden op basis van actualiteit Werkafspraken NetwerkMT Algemene werkafspraken die tijdens de regiodag op 14 februari zijn gemaakt zijn: In het NetwerkMT nemen personen plaats die volledig gemandateerd zijn om besluiten te nemen m.b.t. lokale beleidskaders en de inzet van personele capaciteit en de inzet van middelen (financiën). Leden van het NetwerkMT bespreken vroegtijdig signalen met elkaar en met de voorzitter om zodoende draagvlak en effectiviteit te waarborgen die nodig is voor de realisatie van de programma’s. Anders gezegd: vanuit persoonlijk leiderschap worden knelpunten, wrijvingen, twijfels, maar ook kansen en mogelijkheden bespreekbaar gemaakt. Leden van het NetwerkMT zijn: gericht op het verbinden/netwerken en waarborgen van integraliteit (waar nodig en noodzakelijk); bestuurlijk sensitief om snel te kunnen schakelen als de effectiviteit van beleidsopgaven wordt beïnvloedt; beschikken over kennis van en een strategische oriëntatie op de ontwikkelingen in het sociaal‐maatschappelijk domein. In het NetwerkMT wordt steeds per programma afgesproken hoeveel sturing er lokaal, dan wel vanuit het programma, wordt gegeven. Anders gezegd, de grenzen van wat lokaal kan en moet en wat regionaal, wordt per programma voorgelegd en besloten. In het NetwerkMT wordt per programma afgesproken wie het aanspreekpunt is voor lokale bestuurders, vanuit het uitgangspunt 1 aanspreekpunt.

80

7. Voortzetting van het programmeren en matchen uit de proeftuinen onder regie van het netwerk-MT Sociaal (opdracht 2) Opdrachtnemer: Marcel van der Priem Trekker: Jose Heskes, wilfred Schultink

7.1


Dit voorstel is gericht op het verkennen en vaststellen van bovenlokale samenwerking in het sociaal maatschappelijk domein en vindt haar borging binnen het NetwerkMT Sociaal. Met dit voorstel willen we ervoor zorgen dat de personele capaciteit en inzet ten behoeve van de programmatische aanpak van de gezamenlijke decentralisatieopgaven wordt gecoördineerd en gerealiseerd. Bovendien zetten we in op het effectiever en efficiënter inzetten van personele capaciteit ten behoeve van regionale taken en opgaven via het NetwerkMT Sociaal. Uiterlijk eind 2013 wordt een voorstel ter besluitvorming voorgelegd waarin gemeenten kunnen kiezen welke taken zij binnen de werkvelden van het sociaal domein gezamenlijk in een te hosten dan wel te clusteren vorm kunnen uitvoeren, wat de bijbehorende aansturings- en financieringstructuur is en wat de consequenties en oplossingsrichtingen zijn voor het waarborgen van voldoende lokale personele capaciteit voor het realiseren van lokale opgaven.

7.2



Deze opdracht is gericht op het verkennen en vaststellen van bovenlokale samenwerking in het sociaal maatschappelijk domein en vindt haar borging binnen het NetwerkMT Sociaal. Het NetwerkMT Sociaal brengt de programmatische aanpak van de grote decentralisatieopgaven samen met de lijnfunctie van de zes gemeenten. Deze combinatie zorgt voor goede lokale borging en gecoördineerde inzet van personele capaciteit en middelen. Doelstellingen: 

Realiseren en coördineren van de personele capaciteit en inzet ten behoeve van de programmatische aanpak van de gezamenlijke decentralisatieopgaven



Effectiever en efficiënter inzetten van personele capaciteit ten behoeve van regionale taken en opgaven via het NetwerkMT Sociaal.

Resultaten: eind 2013 ter besluitvorming een voorstel  voor kansrijke samenwerking waarin gemeenten kunnen kiezen welke taken zij binnen de werkvelden van het sociaal maatschappelijk domein gezamenlijk kunnen uitvoeren, bijvoorbeeld door te hosten of te clusteren.  Met de bijbehorende aansturings- en financieringstructuur  Met inzicht in consequenties voor personele capaciteit indien vergaand regionaal wordt samengewerkt en het waarborgen van voldoende lokale personele capaciteit voor het realiseren van lokale opgaven

7.2.2

Context

Met deze opdracht wordt voortgebouwd op de ervaringen die zijn opgedaan in de proeftuin Beleid. De proeftuin beleid is gestart in 2011. Vanuit het sociale, economisch en ruimtelijke beleid was de opdracht om de rMJP opdrachten en de (meervoudig) lokale opdrachten te matchen. De werkwijze heeft veel opgeleverd: er is geïnvesteerd in de onderlinge samenwerking en uitwisseling, opgaven en dilemma’s zijn gedeeld en er is ervaring opgedaan met het werken in andere settings. Tegelijkertijd werd de proeftuin ook als bureaucratisch ervaren met ingewikkelde processen rondom opdrachtgeverschap en administratieve afhandeling. De komende periode krijgen gemeenten een grote rol en verantwoordelijkheid op het gebied van de AWBZ, Jeugdzorg en de Participatiewet. Om deze opgaven ook binnen de Drechtsteden mogelijk te maken zal herallocatie van personele capaciteit noodzakelijk zijn. Behalve de vorming en invulling van een programma-organisatie op Drechtstedenniveau waarvoor vanuit de individuele

81

gemeenten capaciteit geleverd zal gaan worden, ligt er ook een opgave om op alle andere domeinen in het maatschappelijk domein te komen tot een effectievere en efficiëntere inzet. Het netwerk-MT Sociaal krijgt, onder de eindverantwoordelijkheid van ONS-D, de complete regierol voor de samenwerking in hun domein.

7.2.3


Deze opdracht is één van de opdrachten van het NetwerkMT Sociaal (project 1 Inrichting NetwerkMT).

7.3



Met het NetwerkMT Sociaal beogen we versterkt in te zetten op het realiseren van de opgaven in het sociaal maatschappelijk domein. Opbrengsten van deze deelopdracht zijn: 

Inzicht in de huidige personele capaciteit voor taken in het sociaal maatschappelijk domein, de knelpunten en mogelijkheden;



Inzicht in de strategische personeelsplanning van de betrokken gemeenten voor het sociaal maatschappelijk domein;



Inzicht in de benodigde regionale, bovenlokale en lokale personele capaciteit;



Voorstel voor kansrijke samenwerking waarin gemeenten kunnen kiezen welke taken zij binnen de werkvelden van het sociaal domein gezamenlijk in een te hosten dan wel te clusteren vorm kunnen uitvoeren.



Voorstel voor heldere aansturings- en besluitvormings- en financieringsstructuur



Realiseren en coördineren van de personele capaciteit en inzet ten behoeve van de programmatische aanpak van de gezamenlijke decentralisatieopgaven



Effectiever en efficiënter inzetten van personele capaciteit ten behoeve van regionale taken en opgaven via het NetwerkMT Sociaal.



Verkennen en benutten van mogelijkheden voor efficiencypotentieel voor wat betreft samen opdrachten realiseren, samen kennis inzetten en/of samen investeren6.

7.3.2    


andere aansturingsstructuur, werken in een matrixorganisatie aanstelling in algemene dienst ja/nee kansen voor persoonlijke ontwikkeling beroep op flexibiliteit en lenigheid

7.3.3


De consequenties voor de bedrijfsvoering zullen nader bepaald moeten worden. Het is echter van groot belang dat ingewikkelde verrekenmethodieken voorkomen moeten worden. Uitgangspunt zou moeten zijn dat er een eenvoudige systematiek is om personele planningen, opgaven en inzet te monitoren, wil sturing en coördinatie via het netwerk MT mogelijk zijn.

7.3.4


Het Netwerk-MT heeft op het niveau van het intergemeentelijke werk een rol die sterk lijkt op die van de MTs in de lokale organisaties. De toekenning van taken en capaciteit gebeurt altijd vanuit de autonome lokale organisaties, daarom zitten er gemeentelijk vertegenwoordigers met voldoende mandaat in de netwerk-MTs. Voor opgaven die geformuleerd worden binnen het NetwerkMT worden steeds heldere afspraken gemaakt over opdrachtgeveren opdrachtnemerschap.

6

zie hiervoor ook: Evaluatie proeftuinen Drechtsteden, 24 december 2012

82

7.4    

7.5

Wat is de aanpak in kaart brengen personele capaciteit: deskresearch, interviews afdelingshoofden en programmamanagers -> April/mei 2013 rapportage in netwerk MT sociaal: bevindingen, stand van zaken en eerste voorzet kansen voor samenwerking -> juni 2013 nadere uitwerking/concretisering samenwerkingsmogelijkheden op het gebied van inhoud, vorm en werkwijze -> augustus/september definitief voorstel -> november 2013

Wat is nodig 7.5.1

Organisatie

Dit projectvoorstel is een van de opdrachten die binnen het NetwerkMT Sociaal wordt geborgd en gecoördineerd. Het NetwerkMT komt in ieder geval vier keer per jaar gedurende 1 gehele dag bij elkaar. Deze bijeenkomsten staan in het teken van de “plan-do-act-evaluate” cyclus met betrekking tot de decentralisatieprogramma’s. Daarnaast heeft het NetwerkMT ook een overkoepelende strategische agenda. Voor een uitgebreide toelichting van de werkwijze van het NetwerkMT sociaal, verwijzen we graag naar de opdracht “Instellen NetwerkMT Sociaal”. Vanuit het NetwerkMT wordt voorliggende opdracht gerealiseerd. Hiervoor is de komende tijd mankracht nodig. Verwacht wordt dat de inzet van een projectleider noodzakelijk is. . Deze personele capaciteit wordt onderling via de proeftuinprincipes verrekend.

7.5.2


De benodigde middelen bestaat vooral uit personele capaciteit en expertise om deze opdracht uit te voeren. We zijn voornemens om via de proeftuinsystematiek en bijbehorende onderlinge verrekening, een projectleider aan te stellen die, samen met twee afdelingshoofden uit het NetwerkMT, de komende maanden deze opdracht uitvoert en voorstellen voorbereid die uiterlijk najaar 2013 ter besluitvorming worden voorgelegd. Voor de projectleider verwachten wij 750 uur te moeten inzetten.

7.5.3

Communicatie

Via het NetwerkMT Sociaal wordt periodiek teruggekoppeld over de voortgang van dit project.

7.6

Gevraagd besluit

Kennis te nemen van de werkwijze om te komen met voorstellen voor kansrijke samenwerking waarmee lokale gemeenten een afweging kunnen maken welke beleidsopgaven in het sociaalmaatschappelijk domein zij in coalities van 2 of meer gemeenten gaan oppakken

83

8. Instellen van netwerk-MT Fysiek (opdracht 1) en voortzetting van het programmeren en matchen uit de proeftuinen onder regie van het netwerkMT Fysiek, waarbij Ruimtelijke ordening en Openbare ruimte doorgaan, maar worden aangehaakt aan het netwerk-MT fysiek (opdracht 2) Opdrachtnemer: Sandor Michielse Trekker: Leden netwerk MT Fysiek 8.1


Dit plan van aanpak beschrijft hoe we als netwerk MT willen gaan werken. Het beschrijft niet zozeer de stappen hoe we daar willen komen omdat we snel willen starten danwel al gestart zijn. Het PvA geeft een beeld hoe wij ons als netwerk MT gaan organiseren.

8.2

Wat is de inhoud

Algemeen Binnen de 'fysieke kolom' speelt een aantal trajecten (beleid, openbare ruimte, projectmanagement, IBD, bestemmingsplannen). Met de opdrachtnemers hebben we de wens en ambitie uitgesproken om deze trajecten goed op elkaar af te stemmen. De inhoud die in de afzonderlijke trajecten speelt heeft invloed op elkaar. Daar waar de inhoud bij het ene traject eindigt, start deze voor de ander. We gaan daarom gezamenlijk bekijken op welke manier we de afstemming en samenwerking binnen de fysieke keten optimaal kunnen organiseren. Beleid Dit PvA beschrijft kort en bondig welke inhoud met bijbehorend proces op welke wijze nader wordt uitgewerkt om een goed functionerend Netwerk MT fysiek te hebben. Uitgangspunt hierbij is, dat door een logische spreiding van werkzaamheden, alle gemeenten zich betrokken en verantwoordelijk weten voor de lokale, meervoudig lokale (ML) en regionale inhoud met het bijbehorende proces. Om inhoud en proces in een netwerkorganisatie goed te laten verlopen, verdienen bedrijfsvoering en communicatie bijzondere aandacht. Bij het bovenstaande is onderkend, dat de verschillende gemeentelijke visies op de doorontwikkeling van de ambtelijke organisatie, geen blokkade voor het toekomstig functioneren van het Netwerk MT mag opleveren.

8.2.1


De taken en verantwoordelijkheden worden zo toebedeeld, dat de regionale werkzaamheden, zo efficiënt en effectief mogelijk op elkaar worden afgestemd.

en

lokale

Om dit mogelijk te maken, worden de lokale en regionale activiteiten en projecten zoveel als mogelijk in samenhang ontwikkeld. Het regionaal werkprogramma en de gemeentelijke inhoudelijke planningen vormen daarvoor het vertrekpunt. Doordat we de inhoud (regionaal en zesmaal lokaal) optimaal op elkaar afstemmen willen we ook kansen bieden voor medewerkers. Hetzij om regionale klussen te doen, hetzij om in een andere gemeente eens een opdracht te doen, hetzij eens een ander type dossier op te pakken. Uiteraard gaat de samenwerking ons in staat stellen om de juiste persoon op de juiste plek te laten werken.

8.2.2

Context

De methodiek van werken, zoals die voortvloeit uit de opdrachten 1 en 2 kan worden gezien als het vervolg op de wijze van werken die was gebaseerd op het “IKC”. In die zin is sprake van een nieuwe werkwijze. Belangrijk verschil tussen de werkwijze oud en nieuw is dat onder het IKC de totale verantwoordelijkheid voor de realisatie van het werkprogramma berustte bij Bureau Drechtsteden(BDS), terwijl er nu sprake is van een gedeelde verantwoordelijkheid. Het opdrachtgeverschap en budgethouderschap voor het rMJP/werkprogramma berust bij het hoofd BDS terwijl net Netwerk MT de complete regierol heeft voor de lokale en regionale opdrachten. Dit vereist een goede afstemming en organisatie tussen de voorzitter(s) van het (de) netwerk MT(s) en het hoofd van BDS. Tussen betrokkenen wordt een goede en werkbare afspraak voorbereid.

84

8.2.3


Onderstaand een korte opsomming van taken en verantwoordelijkheden gerelateerd aan de eerder beschreven inhoud. Er is bewust gekozen voor een korte opsomming, omdat nog veel aspecten werkendeweg hun beslag moeten krijgen. Daarbij is de werkwijze gehanteerd: - Wat gaan we doen?

De inhoud

- Hoe gaan we dat doen?

Proces, bedrijfsvoering en communicatie

- Wie gaat dat doen?

Gedeelde verantwoordelijkheid vanuit de inhoud

Wat gaan we doen - de inhoud 

Opstellen regionaal werkprogramma 2013. Hierover heeft 15 januari en 6 maart 2013 in het DSB besluitvorming plaatsgevonden.



Opstellen intergemeentelijk programma 2013 (meervoudig lokaal) Doel: het programma geeft inzicht in het totaal van de fysieke beleidstaken die in 2013 lokaal zijn voorzien. Vanuit dit totaaloverzicht maken we een analyse van de mogelijkheden tot nadere samenwerking op inhoud en een slimme inzet van de beschikbare capaciteit



Vergelijk regionaal en intergemeentelijke werkprogramma’s Doel: onderzoeken mogelijkheden tot ontdubbelen van 1) regionale 2) meervoudig lokale en 3) lokale activiteiten/projecten. Dit kan zowel leiden tot kostenbesparing op het vastgestelde regionale werkprogramma als op de gemeentelijke beleidsproducten. In de relatie met onderdeel 1 en 2, wordt “werk met werk” gemaakt. N.B.: we onderzoeken of en op welke wijze de meervoudig lokale projecten, die geen onderdeel meer vormen van het regionale meerjarenprogramma, als gevolg van het besluit van het DSB van 6 maart 2013, bij het bovenstaande kunnen worden betrokken.



Het inhoud geven aan opdrachten die voortvloeien uit de Drechtstedendinsdag Met enige regelmaat vindt thematische behandeling plaats van onderwerpen die relateren aan de projecten en activiteiten van het rMJP. Dit betreft het college-uur van 16.00-17.00 uur, het raads-college-uur van 17.00-18.00 uur, alsmede de raadscarrousel. Vanuit de toegewezen inhoudelijke regierol berust de verantwoordelijkheid voor de vulling van de themabijeenkomsten bij het desbetreffende lid van het Netwerk MT. BDS heeft hierbij een ondersteunende rol.



Inzet op de bovenregionale dossiers Steeds belangrijker wordt de participatie vanuit de Drechtsteden in de bovenregionale platforms; vanuit het werkprogramma 2013 wordt hieraan ook bijgedragen. Voorbeelden: Zuidvleugel; Deltapoort; RijnScheldeDelta / Vlaams Nederlandse Delta; Alliantie Drechtsteden-West-Brabant; Stedenbaanplus; Deltaprogramma Rijnmond – Drechtsteden. We maken nadere afspraken wie ambtelijk inzet pleegt op deze dossiers.



Relatie strategische agenda Drechtsteden en de programmering Bij de verdere doorontwikkeling van het Netwerk MT fysiek wordt nadrukkelijk aansluiting gezocht bij de uitkomsten van de discussie die plaatsvindt over de uitgangspunten en randvoorwaarden die samenhangen met de opbouw in de programmering.

85

Hoe/wie gaan we dat doen? - rollen en verantwoordelijkheden 

Binnen het Netwerk MT fysiek vindt een rolverdeling per domein plaats, die aansluit bij de bestuurlijke portefeuilleverdeling

Dat houdt in dat we op onderstaande domeinen een ambtelijke opdrachtgever benoemen die verantwoordelijk is voor de inhoudelijke aansturing op de projecten, voorstellen kan doen voor slimmer programmeren en ook voorstellen kan doen voor inzet van medewerkers (matching). De ambtelijke opdrachtgevers vormen het primair aanspreekpunt voor de bestuurlijke portefeuillehouders. Vragen en opdrachten worden via hen weggezet. Eens per maand is er overleg in bijzijn van de regisseur BDS om de stukken voor eerstkomend regionaal PFO Hieronder zijn de bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgevers benoemd. * RO/Wonen

T.A. Stoop

Nicole Op de Laak

* Bereikbaarheid/groen

S.J. Veerman

Wim van Oosterhout

* Water

P.H. Sleeking

Laurens Mourik

* Milieu/ Duurzaamheid

H.L.J. Mirck

Rob van Wallenburg

De voorzitter van het PFO Fysiek zal in afstemming met de coördinator BDS en de voorzitter van het netwerk MT de agenda voorbereiden De ambtelijk opdrachtgever (zie hiervoor) van het netwerk MT is verantwoordelijk voor de jaarlijkse samenhangende programmering van de regionale, meervoudig lokale en lokale taken. Het opdrachtgeverschap van meervoudig lokale en lokale opdrachten wordt ingevuld door een van de deelnemende gemeenten en dus niet automatisch de (regionaal) ambtelijk opdrachtgever. Zoals uit de beschrijving van de inhoud valt af te leiden, ligt de nadruk op de samenhangende programmering. De bundeling in programmering, gekoppeld aan een dito matching, biedt de meerwaarde, die moet leiden tot efficiencyvoordelen.



Matching

De ambtelijk opdrachtgevers binnen het Netwerk MT zijn verantwoordelijk voor de matching op ‘hun’ domein. Omdat de capaciteit vanuit lokale gemeenten afkomstig is en integraal over de domeinen bepaald moet worden tikken we matchingsvoorstellen integraal af in het MT. In het verlengde van de programmering, ligt het om redenen van efficiency, voor de hand, ook hier uit te gaan van een samenhangende matching: één ambtenaar werkt aan een (gezamenlijk) product.



Advisering PFO/Drechtstedenbestuur/Drechtraad

inhoud: de ambtelijk opdrachtgever is vanuit zijn/haar integrale regierol verantwoordelijk voor alle aspecten die bijdragen aan advisering (PFO) en besluitvorming (DSB/DR) van de domeingerelateerde taken. . Onderstaand is globaal een beeld geschetst van de lopende regionale processen. Veelal is het DSB het bevoegde gezag; de DR heeft de kaderstellende en controlerende bevoegdheid. Daar waar de bevoegdheid berust bij de (plaatselijke) colleges en raden, verloopt het besluitvormingstraject via deze lijn. Hier ligt een directe relatie met de wijze waarop het desbetreffende MT lid lokaal zijn leidinggevende functie invult: het product dient in alle opzichten inhoudelijk de toets der kritiek te doorstaan. Daarmee stuurt de ambtelijk opdrachtgever op kwaliteit, integraliteit en draagvlak. Voorheen werd deze taak nog veelal opgepakt door BDS. Proces: de ambtelijk opdrachtgever sluit zoveel mogelijk aan bij de lopende processen om te komen tot besluitvorming en heeft hierover contact met de bestuurlijk opdrachtgever. Dit proces wordt nader uitgewerkt, waarbij globaal de volgende lijnen zijn te onderkennen: Ambtelijk: werkprogramma/projectbeschrijving→matching/projectleider→offertegesprek→offerte→opdracht→

86

projectgroep→uitgewerkte besluitvorming

opdracht

met

advies→domeineigenaar→netwerk

MT→bestuurlijke

Bestuurlijk strategisch onderwerp→ regisseur/domeineigenaar(periodiek)/projectleider →regionaal portefeuillehouder→wel/niet product PFO/DSB/DR: projectleider/domeineigenaar/regisseur→ regionaal portefeuillehouder→PFO→DSB→DR (collegeuur, raad-college-uur, carrousel), DR Agenda-overleg PFO fysiek: agenda PFO→vz. Netwerk MT/secretaris PFO→voorzitter PFO→verzending agenda met stukken→PFO



Bedrijfsvoering: het optimaal inhoud kunnen geven aan de regierol door de domeineigenaar, vereist een goede bedrijfsvoering

Het Netwerk MT inventariseert de taken die nodig zijn voor een ordelijke bedrijfsvoering. Daarbij gaan we de volgende onderwerpen uitwerken: -

databank medewerkers (waar is welke capaciteit aanwezig die we kunnen inzetten voor de totale opgave)

-

integraal overzicht inhoudelijke taken (regionaal, ML, lokaal),

-

opdrachtverlening/bijhouden opdrachtenlijst,

-

voortgangsbewaking (inhoud,financiën)

Een van de netwerk MT leden wordt ‘eigenaar’ van het organiseren van deze componenten van de bedrijfsvoering. 

Communicatie

Een voortdurende en heldere wijze van communicatie is gewenst om intern en extern het functioneren van de Netwerk MT’s uit te dragen. Van belang is eens per twee weken aan medewerkers te communiceren wat we in het netwerk MT besproken hebben zodat iedereen dat kan volgen. Daarnaast is uiteraard de afstemming met de bestuurders relevant. We dienen nog meer specifiek antwoord te geven op vragen als: waarover communiceren we, aan wie, wanneer en: wat hebben we nodig voor een goede interne en (wellicht) externe communicatie. 

Strategic Board

We leveren een bijdrage aan de totstandkoming en werking van de strategic board. Verankeren en uitbouwen externe betrokkenheid, vanuit het rMJP/werkprogramma Langs een andere lijn wordt een voorstel voorbereid voor Drechtstedenbestuur.

8.3



Door het “ontdubbelen” van de inhoud worden voor zowel lokale, ML als regionale taken de mensen met de beste kwaliteiten ingezet; dit leidt tot kwaliteitsverhoging van de producten. De kwaliteitsverhoging is direct gekoppeld aan een verhoging van de efficiency. Omdat niet iedere gemeente capaciteit behoeft in te zetten voor bepaalde taken kunnen op termijn kosten worden bespaard: kostenbesparing. Ook en niet onbelangrijk: de kwetsbaarheid van de ambtelijke organisaties vermindert, door de inzetbaarheid van kennis en kunde in de hele regio. Vermindering kwetsbaarheid gemeentelijke organisatiesDe kwaliteitsverhoging is direct gekoppeld aan een verhoging van de efficiency. Omdat niet iedere gemeente capaciteit behoeft in te zetten voor bepaalde taken kunnen op termijn kosten worden bespaard: kostenbesparing. Ook en niet onbelangrijk: de kwetsbaarheid van de ambtelijke organisaties vermindert, door de

87

inzetbaarheid van kennis en kunde in de hele regio. Vermindering kwetsbaarheid gemeentelijke organisaties.

8.3.2


De methodiek van werken zoals beschreven vereist in de matching een grote mate van zorgvuldigheid om op basis van de competentieprofielen de juiste mensen te positioneren op de juiste plaatsen/ te koppelen aan de juiste taken. Een succesvolle match levert zoals nu al uit de praktijk blijkt meerwaarde op voor de functionaris, omdat zijn werkveld een bredere dimensie krijgt. Werkveld en werkblik worden verruimd.

8.3.3


Zie de eerder gemaakte opmerkingen over de noodzakelijke bedrijfsvoering die voortvloeit uit de nieuwe manier van werken.

8.3.4


Zie bovenstaande rolbeschrijving. Nader uitgewerkt wordt de rol van het hoofd BDS en die vanuit de regierol van de diverse domeineigenaren/leden MT; zie eerder.

8.3.5


Een hiervoor nog niet benoemd aspect, maar wel belangrijk aspect is dat de nieuwe manier van werken een nieuwe stap is in het vergroten van de betrokkenheid vanuit de gemeenten bij het totale pakket van taken; lokaal, ML en regionaal. Waar voorheen in de relatie lokaal – regionaal, nog wel eens sprake was van een “wij-zij cultuur” groeit vanuit deze werkwijze de “Ons gedachte”.

8.4

Wat is de aanpak

Het netwerk MT komt iedere veertien dagen bij elkaar. De belangrijkste, op de kortere termijn, te behalen mijlpalen hangen samen met programmering en matching. Vanuit het overzicht van de regionale en lokale planningen kan inhoud worden gegeven aan het streven tot het verhogen van de efficiency. Voor het overige is het een continue proces om vanuit de proeftuin beleid toe te groeien naar een volwassen en voldragen Netwerk MT.

8.5

Wat is nodig 8.5.1

Organisatie

Zie eerder; het voornemen is om periodiek met de relevante betrokkenen uit het netwerk inspiratiesessies te beleggen op inhoud. Eén van de leden van het Netwerk MT neemt hiervoor de verantwoordelijkheid. Daarnaast kan worden overwogen de projectleiders die direct zijn betrokken bij het uitwerken van de taken in aparte bijeenkomsten te informeren en inspireren.

8.5.2


Hangt sterk samen met de definitieve inhoud die voorvloeit uit de programmeringsopgave. Voor het overige gaan de ambtelijk opdrachtgevers uit van een beperkt wekelijks tijdsbeslag. Vooralsnog wordt uitgegaan van gemiddeld een dagdeel per week per MT-lid. Kosten bedrijfsvoering; zie eerder: PM

8.6

Gevraagd besluit

8. Kennis nemen van de manier waarop wij ons als netwerk MT Fysiek gaan organiseren (de gecombineerde opdracht ONS-D (1 en 2)).

88

9. Instellen van netwerk-MT Economie (opdracht 1) Opdrachtnemer: Gido ten Dolle Trekker: Marc Vink 9.1





Agendasetter van het regionaal economisch beleid.



schakelpunt tussen het economisch beleid van de 6 gemeenten en de regio.



verbinder van (meervoudig)lokale , regionale en bovenregionale vraagstukken.



afstemmingsorgaan voor samenhang in de (meervoudig)lokale en (boven) regionale activiteiten.



adviseur van het PFO (overname rol AO Economie).



matchingsorgaan voor (meervoudig)lokale en regionale opdrachten (overname rol proeftuin).



ambtelijk opdrachtgever voor de uitvoering van regionale en meervoudig-lokale taken.

In deze functies vervangt het netwerk MT economie de bestaande overlegstructuren, zoals de ‘proeftuin beleid’ en de AO economie. Qua werkwijze en aanpak gaat het netwerk MT een agenderende en initiërende rol spelen. Het gaat zorgen dat de besturen van de individuele gemeenten en regio pro-actief bediend wordt, en in staat zijn in te spelen op actuele ontwikkelingen (extern) en met lef en durf kunnen opereren. In het netwerk MT worden vanuit deze pro-actieve houding ‘klussen’ opgepakt en wordt de voortgang en kwaliteit van dit werk bewaakt en worden mensen aan opdrachten gekoppeld (matching, ook op competenties). Het netwerk MT stemt tenslotte lokale, meervoudig lokale, regionale en bovenregionale activiteiten zo goed mogelijk op elkaar af. Het netwerk-MT beperkt zich daarbij niet alleen tot de programmering en matching, maar neemt zelf ook verantwoordelijkheid voor de opdrachten doordat het ambtelijk opdrachtgeverschap voor de regionale en meervoudig-lokale taken in principe wordt ingevuld door een lid van het netwerk-MT. (Voor het rMJP zelf blijft het opdrachtgeverschap en budgethouderschap bij het hoofd van Bureau Drechtsteden.) De voorzitter van het netwerk MT zal periodiek overleggen met ONS-Drechtsteden. Samen met de secretaris DSB en tenminste de voorzitter ONS-D ondersteunen zij het bestuur bij de voorbereiding van het strategisch overleg met maatschappelijke partners (‘strategic board’)

9.1.2

Context

Een belangrijk element in de samenhangende sturing zijn de nieuwe Netwerk-MTs. Voor ieder van de drie beleidsdomeinen Sociaal, Fysiek en Economie wordt een netwerk-MT ingesteld, dat de taken (matching opdrachten, capaciteit, financiën) overneemt van zowel de huidige ‘proeftuin-MT’s Beleid en Ruimtelijke ordening als de bestaande ‘Ambtelijke Overleggen’ (AOs): Zij adviseren het DSB over de programmering en verzorgen pré-adviezen bij de voorstellen die zijn geagendeerd voor het DSB en de PFOs. De netwerk-MTs worden samengesteld uit: in principe één vertegenwoordiger van iedere gemeente (op niveau afdelingshoofd of senior medewerker met voldoende mandaat); een door ONS-Drechtsteden aangewezen voorzitter; en de betreffende regisseur van Bureau Drechtsteden als secretaris/ eerste adviseur. De voorzitters zullen periodiek overleggen met ONS-Drechtsteden. Samen met de secretaris DSB en tenminste de voorzitter ONS-D ondersteunen zij het bestuur bij de voorbereiding van het strategisch overleg met maatschappelijke partners (‘strategic board’).

9.1.3


In deze opdracht wordt ingegaan op de omschrijving en afbakening van de functies van het Netwerk MT. De wijze waarop dit concreet zal gebeuren maakt geen onderdeel uit van deze

89

opdracht. In andere voorstellen (in ieder geval opdracht 2 en 3) en lopende dit jaar zal hier door het netwerk MT verder invulling aan gegeven worden.

9.2



Met de instelling van het netwerk MT komen de meervoudig lokale en regionale beleidsinitiërende, afstemmende en matchingsrollen samen. Dit betekent dat er minder ambtelijke, en hieraan gekoppeld bestuurlijke, drukte ontstaat.

9.2.2


Gemeenten zijn vrij in de keuze van de MT leden. Wel dienen de afgevaardigden over voldoende mandaat te beschikken om daadwerkelijke en slagvaardig invulling te geven aan de beoogde rollen.

9.2.3


Het netwerk MT kiest hier voor de meest simpele constructie. Iedere gemeente blijft verantwoordelijk voor zijn eigen middelen en medewerkers. Gemeenten gaan daarmee, maar zonder het functioneren van het Netwerk MT hiermee te belasten, zelf over de koppeling tussen inhoud en proces en regelen intern eventuele voorwaarden aan het gevraagde mandaat.

9.2.4


Opdrachtgever voor de activiteiten uit het regionaal werkprogramma is het hoofd van bureau Drechtsteden. Opdrachtgever van (meervoudig) lokale opdrachten zijn de betrokken gemeenten. Het netwerk MT is vervolgens collectief opdrachtgever richting het netwerk. Per opdracht zal binnen het netwerk MT een persoon als gedelegeerd opdrachtgever fungeren.

9.3

Wat is de aanpak

N.v.t. Met de instemming met het gevraagde besluit kan het Netwerk MT invulling geven aan de aangegeven functies en rollen.

9.4

Wat is nodig 9.4.1

Organisatie

Deze opdracht vraagt van de gemeenten om de betrokken leden met voldoende mandaat onderdeel te laten zijn van het Netwerk MT. Concreet houdt dit in dat de leden van het Netwerk MT in staat dienen te zijn om tijdens de vergaderingen slagvaardig en efficiënt hun taken te kunnen vervullen. Iedere gemeente is vrij om te kiezen op welke wijze dat ‘mandaat’ wordt meegegeven. Vanuit Bureau Drechtsteden zal de ondersteuning van de voorzitter en het netwerk MT plaatsvinden. Deze ondersteuning bestaat uit het voeren van regie op inhoud en proces van de (boven)regionale (lobby)dossiers en het praktisch ondersteunen van de werkzaamheden van het netwerk MT, onder meer door de organisatie en verslaglegging van de netwerk MT bijeenkomsten en desgewenst de ondersteuning van de afzonderlijke MT leden bij de uitvoering van hun opdrachten. Mede gezien de onafhankelijke regionale positie zal de regisseurs het netwerk MT en de betreffende portefeuillehouders gevraagd en ongevraagd adviseren.

9.4.2


De MT leden dienen voldoende tijd (minimaal 1 dag per maand) beschikbaar te hebben voor de voorbereiding en uitvoering van hun algemene MT taak.

9.4.3

Communicatie

Zodra het voorstel door de colleges is vastgesteld zullen de samenstelling, rollen en functies worden gecommuniceerd met de betrokken medewerkers in het netwerk. Het Netwerk MT zoekt nog naar de precieze vorm maar zal middels een nieuwsbrief en of beschikbaar stellen van agenda’s en besluiten-/actielijsten met de betrokken medewerkers communiceren als ware het één ‘unit’ economie.

90

9.5

Gevraagd besluit

9a. Kennis ervan nemen dat het nieuwe Netwerk MT Economie de taken van het bestaande AO economie en de proeftuin beleid integreert en op een proactieve en initiërende wijze lokale wethouders economie en regionale portefeuillehouders ondersteunt op hun beleidsterreinen. 9b. Instemmen met het besluit dat dit Netwerk MT de bovenregionale regie gaat voeren op het economisch beleidsterrein. 9c. Instemmen om de aan te wijzen leden van het netwerk MT voldoende mandaat te geven om de gevraagde rollen en functies te kunnen uitoefenen.

91

10.Voortzetting van het programmeren en matchen uit de proeftuinen onder regie van het netwerk-MT Economie (opdracht 2): Opdrachtnemer: Gido ten Dolle Trekkers: Niek de Wit, Stanley Ramkhelawan en Sander van Waveren 10.1


10.2



Het netwerk MT economie is integraal aanspreekbaar voor het ‘programmeren en matchen van middelen en menskracht’ voor bovenregionale locale economische opgaven. In 2013 zal conform de focus van het (regionale) werkprogramma de activiteiten van het netwerk MT economie liggen op de volgende 4 werkterreinen: 

opstellen en (integraal) adviseren bedrijventerreinenstrategie.

over

een

visie

op

kantoren,

detailhandel

en



het realiseren van voorziene mijlpalen in het uitvoeringsprogramma economie en arbeidsmarkt (realisatie van projecten langs de 7 investeringenlijnen, inclusief doorontwikkeling van deze agenda richting nieuwe colleges)



het opzetten van een gezamenlijke unit waar de promotie & acquisitiefunctie belegd wordt, en het voeren van regie op het locale accountmanagement.



het ontwikkelingen van een masterplan-strategie gericht op de versterking van de vrije tijdseconomie in de regio; aansluiting bij de versterking waterdriehoek, die is ingezet met de provincie en de regio Ablasserwaard/Vijfheerenlanden.

Daarnaast zal het netwerk MT een start maken met: 

de inventarisatie, afstemming van de lokale en meervoudig lokale activiteiten op het terrein van economie.



Daar waar mogelijk zullen deze geoptimaliseerd worden qua programmering en matching.



Het is daarbij de ambitie om in 2014 te komen met een volledig geïntegreerd werkprogramma economie waarin alle (meervoudig) lokale en regionale activiteiten samenkomen.

10.2.2

Context

Het netwerk MT economie zal gaan fungeren als: 

Agendasetter van het regionaal economisch beleid.



schakelpunt tussen het economisch beleid van de 6 gemeenten en de regio.



verbinder van (meervoudig)lokale en (boven)regionale vraagstukken.



afstemmingsorgaan voor samenhang in de (meervoudig)lokale en (boven)regionale activiteiten.



adviseur van het PFO (overname rol AO Economie).



matchingsorgaan voor (meervoudig)lokale en regionale opdrachten (overname rol Proeftuin).



ambtelijk opdrachtgever voor de regionale en meervoudig-lokale taken.

In deze functies vervangt het netwerk MT economie de bestaande overlegstructuren, zoals de ‘proeftuin beleid’ en de AO economie. Qua werkwijze en aanpak gaat het netwerk MT een agenderende en initiërende rol spelen. Het gaat zorgen dat de besturen van de individuele gemeenten en regio pro-actief bediend wordt, en in staat zijn in te spelen op actuele ontwikkelingen (extern) en met lef en durf kunnen opereren.

92

In het netwerk MT worden vanuit deze pro-actieve houding ‘klussen’ opgepakt en wordt de voortgang en kwaliteit van dit werk bewaakt en worden mensen aan opdrachten gekoppeld (matching, ook op competenties). Het netwerk MT stemt tenslotte lokale, meervoudig lokale, regionale en bovenregionale activiteiten zo goed mogelijk op elkaar af. Het netwerk-MT beperkt zich daarbij niet alleen tot de programmering en matching, maar neemt zelf ook verantwoordelijkheid voor de opdrachten doordat het ambtelijk opdrachtgeverschap voor de regionale en meervoudig-lokale taken in principe wordt ingevuld door een lid van het netwerk-MT. (Voor het rMJP zelf blijft het opdrachtgeverschap en budgethouderschap bij het hoofd van Bureau Drechtsteden.) De voorzitter van het netwerk MT zal periodiek overleggen met ONS-Drechtsteden. Samen met de secretaris DSB en tenminste de voorzitter ONS-D ondersteunen zij het bestuur bij de voorbereiding van het strategisch overleg met maatschappelijke partners (‘strategic board’)

10.2.3


In deze opdracht wordt alleen de programmerende en matchende rol van het netwerk MT verder uitgewerkt. Hierbij wordt ook een koppeling gemaakt met de opdrachtgevende rol. De rol van initiator en afstemmer van beleid en die van adviseur van PFO komen hier niet aan de orde.

10.3



Door in het netwerk MT de beleidsinitiërende, afstemmende, matchings- en opdrachtgeversrol samen te clusteren wordt bereikt dat: 

Activiteiten zo efficiënt mogelijk plaatsvinden; geen dubbele of (grotendeels) overlappende activiteiten



Activiteiten zo effectief mogelijk laten plaatsvinden. Slim combineren van middelen, beter één keer goed dan 2 keer half.



Gebruik maken van elkaars kwaliteiten.



Sturing op projecten wordt vergroot doordat binnen het netwerk MT projectsturing via opdrachtgeverschap en sturing via de (lokale) lijn (mandaat lid netwerk MT) samen komen.

Zowel voor het lokale als regionale niveau betekent efficiënter en effectiever werken vooral dat meer (noodzakelijke) en/of beter werk kan worden afgeleverd. Gezien de thans beschikbare capaciteit en budgetten acht het netwerk MT het niet aannemelijk dat er sprake zal zijn van noemenswaardige financiële voordelen.

10.3.2


Zowel voor opdrachtgevers en als nemers komt er meer afstemming en eenduidige prioritering in werkzaamheden. Binnen de context van het netwerk MT kan bepaald worden welke activiteiten de meest prioriteit hebben. Deze werkwijze vraagt verder wel de nodige flexibiliteit van het personeel. Werk wordt niet uitsluitend binnen de lokale context verricht maar kan ook binnen een andere (meervoudig) lokale dan wel regionale context plaatsvinden. Tegelijkertijd biedt deze werkwijze direct ook ontwikkel kansen voor datzelfde personeel. Door soepeler om te gaan met deze ‘grenzen van het werkgebied’ neemt de robuustheid van de totale organisatie toe.

10.3.3


Het netwerk MT kiest hier op dit moment voor de meest simpele oplossing: Iedere gemeente blijft zelf verantwoordelijk voor zijn eigen middelen en medewerkers.

10.3.4


Opdrachtgever van het netwerk MT voor de activiteiten uit het regionaal werkprogramma is het hoofd van bureau Drechtsteden. Opdrachtgever van (meervoudig) lokale opdrachten zijn de betrokken gemeenten. Het netwerk MT is vervolgens zelf collectief opdrachtgever richting het (ambtelijk) netwerk. Per opdracht zal binnen het netwerk MT één persoon als gedelegeerd opdrachtgever fungeren.

93

10.4

Wat is de aanpak

Hier wordt beschreven de weg waarlangs het resultaat tot stand komt. Wanneer wordt (globaal) de opdracht afgerond en wat zijn tussenliggende mijlpalen. 

visie op kantoren – zomer 2013



visie op detailhandel – eind 2013



realiseren van voorziene mijlpalen in het uitvoeringsprogramma economie en arbeidsmarkt



doorontwikkeling van uitvoeringsprogramma economie richting nieuwe colleges. Onderdeel hiervan is het inventariseren en daar waar mogelijk optimaliseren van alle lokale en regionale activiteiten op het economisch terrein – eind 2013



het opzetten van een gezamenlijke unit waar de promotie & acquisitiefunctie belegd wordt – voorstel zomer 2013, kwartiermaker – tweede helft 2013, start unit vanaf 2014



Uitvoering geven aan de versterking van de vrije tijdseconomie in de regio zoals genoemd in het RMJP – 1e helft 2013.

10.5

Wat is nodig 10.5.1

Organisatie

Deze opdracht zal door het netwerk MT zelf gerealiseerd worden. Dit betekent dat het netwerk MT een voorstel doet over de samenstelling van het Netwerk MT en nog eens expliciet zal aangeven met welk mandaat de leden aan tafel dienen te zitten om de beschreven ambities en doelstellingen te kunnen waarmaken.

10.5.2


Voor de instelling van het netwerk MT dienen de leden voldoende tijd beschikbaar te krijgen voor de uitoefening van hun taken. Deze omvatten in ieder geval de voorbereiding en aanwezigheid van de maandelijkse netwerk MT vergaderingen (6 uur). Afhankelijk van de verder verdeling van opdrachten en het hieraan gekoppelde gedelegeerd opdrachtgeverschap, zullen ook hier uren voor beschikbaar moeten zijn. Het netwerk MT streeft ernaar om die belasting per gemeentelijk lid niet groter te laten zijn dan 1 dag per maand.

10.5.3

Communicatie

Zodra het voorstel door de colleges is vastgesteld wordt de nieuwe werkwijze gecommuniceerd met de betrokken medewerkers in het netwerk. Het Netwerk MT zoekt nog naar de precieze vorm maar zal middels een nieuwsbrief en of beschikbaar stellen van agenda’s en besluiten-/actielijsten met de betrokken medewerkers communiceren als ware het één ‘unit’ economie.

10.6

Gevraagd besluit

10a. Kennis nemen dat in 2013 de focus van het werkprogramma van het netwerk MT economie zal liggen op de 4 volgende werkterreinen: 1. opstellen en (integraal) adviseren over een visie op kantoren, detailhandel en bedrijventerreinenstrategie. Daarbij gaat het er ook om dat de regionaal gemaakte afspraken t.a.v. programmering op locaal niveau worden doorvertaald. 2. het realiseren van voorziene mijlpalen in het uitvoeringsprogramma economie (realisatie van projecten langs de 7 investeringenlijnen, inclusief doorontwikkeling van deze agenda richting nieuwe colleges, inclusief mogelijke optimalisaties van lokale en regionale activiteiten) 3. het opzetten van een gezamenlijke unit waar de promotie & acquisitiefunctie belegd wordt, en het afstemmen van het locale accountmanagement op deze (nieuwe) unit. 4. Uitvoering geven aan de versterking van de vrije tijdseconomie in de regio zoals genoemd in het RMJP – 1e helft 2013. 10b. Instemmen met het voornemen van het netwerk MT Economie om: 1. de lokale en meervoudig lokale activiteiten 2013 e.v. op het terrein van economie te inventariseren en op elkaar af te stemmen. 2. Daar waar mogelijk deze te optimaliseren qua programmering en matching. 3. Voor 2014 te komen met een volledig geïntegreerd werkprogramma economie waarin alle (meervoudig) lokale en regionale activiteiten samenkomen.

94

Voorstellen die uniformering van processen en systemen betreffen 11.Voorleggen van een voorstel voor een samenwerkingsovereenkomst (ob art. 1 Wgr) (opdracht 3) Opdrachtnemer: Jan Hijzelendoorn Trekker: Evert Jaquet Bevoegdheid Op grond van artikel 1, eerste lid van de Wet gemeenschappelijke regelingen is het college van een gemeente bevoegd om een gemeenschappelijke regeling aan te gaan met de colleges van andere gemeenten. Op grond van het tweede lid van artikel 1 moeten die colleges daarvoor wel toestemming hebben van hun raden.

11.1

Samenvatting

De samenwerking tussen de Drechtsteden onderling neemt steeds grotere vormen aan en wordt ook steeds structureler. In de basis is er echter sprake van aanbestedingsplichtige dienstverlening. Om te voorkomen dat de gemeenten door derden worden aangesproken op hun aanbestedingsplicht is het nodig om een samenwerkingsovereenkomst aan te gaan, die is gebaseerd op de Wet gemeenschappelijke regelingen. De regeling is zodanig opgezet dat alle vormen van dienstverlening of beschikbaarstelling van capaciteit eronder kunnen vallen. Het is dus een koepelregeling. De details van de dienstverlening moeten per geval worden uitgewerkt in uitvoeringsovereenkomsten.

11.2

Wat is de inhoud

 Aanleiding De aanleiding voor dit voorstel is gelegen in de voortgaande onderlinge samenwerking tussen de Drechtstedengemeenten. Die samenwerking neemt allerlei vormen aan, zoals de proeftuinen, de uitvoering van de telefonietaken voor Zwijndrecht door Dordrecht, het onderhouden van de openbare verlichting van Sliedrecht en Papendrecht door Dordrecht enz. In juridisch opzicht gaat het in al die gevallen om een vorm van dienstverlening, namelijk het uitvoeren van diensten of beschikbaar stellen van capaciteit of middelen tegen betaling. Dergelijke zaken zijn op grond van het privaatrecht aanbestedingsplichtig. De overheid heeft echter de mogelijkheid om op een publiekrechtelijke grondslag samen te werken op basis van de Wet gemeenschappelijke regelingen. Als de samenwerking wordt vormgegeven in een vorm van een gemeenschappelijke regeling dan vervalt de aanbestedingsplicht.  Beoogd resultaat Door het aangaan van deze lichte vorm van een gemeenschappelijke regeling kunnen de Drechtsteden op een juridisch rechtmatige wijze verder invulling geven aan hun onderlinge samenwerking. De basis wordt vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst die zijn juridische grondslag vindt in de wet gemeenschappelijke regelingen. De uitwerking per opdracht kan verder worden vastgelegd in een uitwerkingsovereenkomst.  Argumenten De Drechtstedengemeenten horen als overheidsorganen binnen de grenzen van het recht te opereren. Als de samenwerking op deze voet en op de huidige wijze wordt voortgezet is er sprake van schending van het aanbestedingsrecht. Door het aangaan van deze publiekrechtelijke samenwerkingsvorm kan dat worden vermeden.  Kanttekeningen Ofschoon er meerdere voorbeelden zijn van lichte gemeenschappelijke regelingen is geen voorbeeld bekend waarin een zo vergaande vorm van intergemeentelijke samenwerking wordt vastgelegd. Meestal gaat het om het uitbesteden van enkele concreet benoemde taken aan een andere gemeente. Soms, zoals in het geval van Ten Boer – Groningen, besteedt een gemeente (vrijwel) al haar taken uit aan een buurgemeente maar dan is er sprake van een Centrumgemeente.

95

In de voorliggende regeling wordt de mogelijkheid van een centrumgemeenteconstructie geschapen maar het is veel meer dan dat, het maakt de intergemeentelijke uitwisseling van diensten en mensen mogelijk. Aangezien er, voor zover bekend, geen precedent is, houdt dit automatisch het risico in dat deze uitgebreide constructie geen stand houdt, indien dat door een rechter zou worden getoetst. Vooralsnog echter achten wij dit een verdedigbare constructie. 11.3

Consequenties

 Financiële consequenties In de regeling wordt ervan uitgegaan dat over en weer voor de geleverde diensten moet worden betaald. Daarbij wordt uitgegaan van de bruto-loonsom van de betreffende medewerker(s). Het is echter zeer goed denkbaar dat aan het einde van elk jaar wordt nagegaan hoe de uitwisseling van diensten en personeel in het afgelopen jaar is geweest en zou er op die basis verrekening kunnen plaatsvinden. Dat vergt wel een zorgvuldige registratie. De regeling zelf heeft geen personeel in dienst en kost dus geen geld.  Personele en organisatorische consequenties Zoals gezegd heeft de regeling zelf geen personeel in dienst. Er is dus echt sprake van uitwisseling van personeel tussen de Drechtstedengemeenten en van dienstverlening van de ene gemeente voor de andere gemeente. Als er personele capaciteit beschikbaar wordt gesteld is het uitgangspunt dat dit een tijdelijke, activiteitgebonden zaak is. Detachering wordt in dat geval niet nodig geacht. Als de ene gemeente diensten gaat verlenen voor de andere gemeente kan er sprake zijn van overname van personeel. Dat is dan onderworpen aan de normale procedures die bij een dergelijke operatie aan de orde zijn, zoals medezeggenschap, plaatsing e.d.  Juridische consequenties De juridische consequentie van het aangaan van deze overeenkomst is dat de Drechtstedengemeenten op rechtmatige wijze diensten aan elkaar kunnen bieden en personeel aan elkaar beschikbaar kunnen stellen. Bovendien zorgt het ervoor dat er een paar basisuitgangspunten (kaders) worden gehanteerd die maken dat de onderlinge dienstverlening en personeelsuitwisselingen op vergelijkbare wijze en waarden plaatsvinden.  Consequenties voor andere beleidsvelden en organisaties In wezen heeft het aangaan van deze regeling geen directe consequenties voor andere beleidsvelden en organisaties. Deze regeling gaat over werkzaamheden en activiteiten die niet zijn ondergebracht bij andere gemeenschappelijke regelingen zoals de GRD of de Omgevingsdienst.

11.4

Verdere procedure, communicatie en uitvoering

De regeling zal uiteindelijk moeten worden aangegaan/vastgesteld door de colleges van de Drechtstedengemeenten, na goedkeuring van de gemeenteraad. 11.5

Gevraagd besluit

11a. het voornemen uit te spreken om de samenwerkingsregeling aan te gaan. 11b. op grond van art. 1 van de WGR aan de raad te verzoeken om toestemming te verlenen om de Regeling aan te gaan.

11.6

Bijlage

Regeling onderlinge samenwerking Drechtstedengemeenten

96

Bijlage 1: Regeling onderlinge samenwerking Drechtstedengemeenten De colleges van burgemeesters en wethouders van de gemeenten Alblasserdam, Hendrik Ido Ambacht, Dordrecht, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht, elk voor zover het hun bevoegdheden betreft, Overwegende:  Dat de gemeenten op tal van terreinen en op verschillende manieren samenwerken;  Dat die samenwerking is vormgegeven en vastgelegd in verschillende gemeenschappelijke regelingen;  Dat de gemeenten hun samenwerking wensen uit te breiden op de terreinen sociaal-, fysieken economisch beleid alsmede dienstverlening en beheer;  Dat de vormen van samenwerking die daarbij voor ogen staan niet passen bij en onder te brengen zijn in een van de bestaande regelingen;  Dat de gemeenten daarom hebben besloten een nieuwe samenwerkingsregeling te treffen; Gezien de op grond van artikel 1 van de Wet gemeenschappelijke regelingen vereiste toestemming van de respectievelijke gemeenteraden; gezien het positieve advies van de ondernemingsraden van de Deelnemende gemeenten, op grond van artikel 25 van de Wet op de ondernemingsraden; gelet op artikel 1 van de Wet gemeenschappelijke regelingen; BESLUITEN: Vast te stellen de navolgende: Regeling onderlinge samenwerking Drechtstedengemeenten Artikel 1 Begripsomschrijving In deze gemeenschappelijke regeling wordt verstaan onder: a. Deelnemende gemeenten: de aan deze gemeenschappelijke regeling deelnemende gemeenten Alblasserdam, Hendrik Ido Ambacht, Dordrecht, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht; b. Uitvoerende gemeente: een Deelnemende gemeente die diensten verleent aan een of meer van de andere Deelnemende gemeenten dan wel capaciteit of faciliteiten beschikbaar stelt; c. Opdrachtgevende gemeente: een Deelnemende gemeente die een opdracht geeft aan een Uitvoerende gemeente; d. College: het college van burgemeester en wethouders van een Deelnemende gemeente; e. Bestuurlijk Overleg: het overleg van de voor het betreffende onderwerp aangewezen portefeuillehouders f. ONS-D: het regionaal overleg van de gemeentesecretarissen en de Drechtstedensecretaris; g. Uitwerkingsovereenkomst: een overeenkomst waarin per onderwerp of terrein van samenwerking de details van die samenwerking worden uitgewerkt; h. PFO: portefeuillehoudersoverleg; i. Wet: de Wet gemeenschappelijke regelingen van 20 december 1984, Staatsblad 667, zoals nadien gewijzigd. j. Regeling: De Gemeenschappelijke regeling Samenwerking Regio Drechtsteden. Artikel 2 Doel en belang van de regeling 1. Deze Regeling heeft tot doel de samenwerking tussen de Deelnemende gemeenten te bevorderen door het onderling uitwisselen van kennis en kunde en capaciteit. 2. De met de samenwerking te dienen belangen betreffen het bevorderen van de kwaliteit van de dienstverlening van de Deelnemende gemeenten, efficiëntere inzet van personeel en middelen, het delen van kennis en het bieden van ontwikkelingskansen aan het personeel. Artikel 3 Inhoud van de werkzaamheden 1. De Deelnemende gemeenten stellen aan elkaar personeel, materieel en middelen beschikbaar op de volgende terreinen: a. Sociaal beleid, b. Fysiek beleid,

97

2. 3. 4.

c. Economisch beleid, d. Dienstverlening, e. Beheer. De samenwerking op de in het eerste lid genoemde terreinen omvat zowel samenwerking in het kader van beleidsvoorbereiding als beleidsuitvoering. De samenwerking als bedoeld in het eerste lid kan zowel bestaan uit het aan elkaar leveren van diensten en het voor elkaar uitvoeren van werkzaamheden als uit het aan elkaar leveren van beleids- of uitvoerende capaciteit. Inzet van medewerkers binnen de Drechtsteden vindt plaats binnen de bestaande aanstelling en arbeidsvoorwaarden. Er wordt geen detacheringsovereenkomst afgesloten. De Opdrachtgevende gemeente vergoedt de inzet op basis van bruto salariskosten, waarbij de inzet over en weer jaarlijks kan worden gemiddeld. Bijzondere prestatie- en financiële afspraken kunnen worden vastgelegd in specifieke Uitwerkingsovereenkomsten.

Artikel 4 Bevoegdheden 1. Indien de uitvoering van de werkzaamheden dat noodzakelijk maakt, verlenen de Colleges en burgemeesters van de Deelnemende gemeenten elkaar mandaat, volmacht en machtiging voor het namens de Opdrachtgevende gemeente nemen van besluiten en voor het aangaan en ondertekenen van verplichtingen die noodzakelijk zijn om te kunnen voldoen aan de verplichtingen die voor de Uitvoerende gemeente voortvloeien uit deze Regeling en de in artikel 3, tweede lid bedoelde uitwerkingsovereenkomsten. De reikwijdte en inhoud van het mandaat worden per geval schriftelijk vastgelegd. 2. De Colleges en burgemeesters van de Opdrachtgevende gemeenten kunnen het in het eerste lid bedoelde mandaat respectievelijk de in het eerste lid bedoelde volmacht en machtiging beperken tot een nader door hen te bepalen maximum bedrag per jaar of per opdracht. Een dergelijke beperking wordt vastgelegd in de Uitwerkingsovereenkomst. Artikel 5 Personeel De Regeling heeft geen rechtspersoonlijkheid en heeft geen eigen personeel in dienst. Het personeel dat betrokken is bij de uitvoering van deze Regeling blijft in dienst van de Deelnemende gemeenten. Artikel 6 Regionaal managementteam 1. Voor de in artikel 3, eerste onder a tot en met e genoemde terreinen kan een regionaal managementteam worden ingesteld. Iedere Deelnemende gemeente wijst voor elk regionaal managementteam een lid aan. De voorzitter wordt aangewezen door ONS-D. De secretaris wordt aangewezen door Bureau Drechtsteden dat de vergaderingen ondersteunt. 2. In het overleg worden de operationele zaken betreffende de uitvoering van de opdrachten besproken. 3. Elk managementteam kan besluiten anderen uit te nodigen om incidenteel of structureel aan zijn vergaderingen deel te nemen. 4. Elk managementteam vergadert ten minste eenmaal per kwartaal en voorts zo vaak als nodig wordt geacht. Elk lid van elk managementteam is gerechtigd om een vergadering bijeen te roepen, onder toezending van een agenda en een voorbereidende notitie voor elk bespreekpunt. 5. Van elke vergadering wordt een verslag opgesteld dat aan alle deelnemers wordt toegezonden. 6. In een regionaal managementteam heeft elke Deelnemende gemeente één stem. Besluitvorming over gezamenlijke aangelegenheden vindt plaats bij unaniem besluit van alle deelnemers. 7. Besluitvorming over aangelegenheden die een deel van de Deelnemende gemeenten betreffen, vindt plaats bij unaniem besluit van de betreffende deelnemers. 8. Onverminderd het gestelde in artikel 16 wordt, indien geen overeenstemming wordt bereikt over aangelegenheden als bedoeld in het zesde en zevende lid, het geschilpunt ter besluitvorming aan het ONS-D voorgelegd. Artikel 7 ONS-D a. ONS-D voert de regie over de uitvoering van deze regeling. b. Indien over geschillen als bedoeld in artikel 6, achtste lid in ONS-D geen overeenstemming wordt bereikt, wordt het geschil voorgelegd aan het Bestuurlijk overleg.

98

Artikel 8 Bestuurlijk overleg 1. Er wordt een Bestuurlijk Overleg per in artikel 3, eerste lid genoemd terrein ingesteld, dat bestaat uit de portefeuillehouders van die terreinen van de Deelnemende gemeenten. Indien de uitvoering van een opdracht valt binnen een beleidsterrein waar een PFO voor is ingesteld, kan dat PFO dienen als het Bestuurlijk overleg als bedoeld in dit lid. 2. Elk overleg als bedoeld in het eerste lid benoemt zelf zijn voorzitter en secretaris, tenzij een PFO als Bestuurlijk overleg fungeert. In dat laatste geval treden de voorzitter en de secretaris van het PFO op als voorzitter en secretaris van het Bestuurlijk overleg. 3. Het Bestuurlijk Overleg komt slechts bijeen indien daar ambtelijk dan wel bestuurlijk behoefte aan is. 4. Er is ambtelijk behoefte aan een Bestuurlijk Overleg, indien een van de leden van de in artikel 6 bedoelde managementteams dat aangeeft. In dat geval roept de voorzitter van het betreffende managementteam het Bestuurlijk Overleg bijeen, onder toezending van een agenda en een voorbereidende notitie over elk bespreekpunt. 5. Er is bestuurlijk behoefte aan een Bestuurlijk Overleg indien een van de leden van het betreffende overleg dat aangeeft. In dat geval geeft hij de voorzitter van het in artikel 6 bedoelde managementteam op het betreffende terrein, opdracht tot het bijeenroepen van het Bestuurlijk Overleg op dat terrein, onder toezending van een agenda en een voorbereidende notitie over elk bespreekpunt. 6. In het Bestuurlijk Overleg heeft elke Deelnemende gemeente één stem. Besluitvorming over gezamenlijke aangelegenheden vindt plaats bij unaniem besluit van alle deelnemers.

Artikel 9

Verantwoording aan de raad

In de in artikel 4, vierde lid bedoelde Uitwerkingsovereenkomsten worden, indien nodig, afspraken vastgelegd over de zaken waarover en de wijze waarop, naast de gebruikelijke verantwoording via de P&C-cyclus, verantwoording wordt afgelegd aan de raad. Artikel 10 Aansprakelijkheid De aansprakelijkheid voor schade die voortvloeit uit een vorm van samenwerking wordt per vorm van samenwerking in de Uitwerkingsovereenkomst geregeld. Als er niets schriftelijk wordt geregeld geldt als uitgangspunt dat elke organisatie zijn eigen schade draagt. Artikel 11 Rapportage Het in artikel 6 bedoelde managementteam draagt er zorg voor dat periodiek een rapportage wordt toegezonden aan de Opdrachtgevende gemeente(n) over de verleende diensten en uitgevoerde werkzaamheden en activiteiten in de afgelopen periode, met inbegrip van een financieel overzicht over de gedane en te verwachten uitgaven. In het geval door een Deelnemende gemeente capaciteit beschikbaar is gesteld aan een andere Deelnemende gemeente, vindt een ambtelijke rapportage plaats aan ONS-D. Artikel 12 Toetreding Andere gemeenten kunnen tot de Regeling toetreden indien de Deelnemende gemeenten daar unaniem mee instemmen. Daarbij worden tevens de financiële gevolgen van de toetreding geregeld. Toetreding kan uitsluitend plaatsvinden met ingang van 1 januari van een kalenderjaar. Artikel 13 Wijziging 1. De regeling kan na een daartoe strekkend unaniem besluit van de Deelnemende gemeenten worden gewijzigd. 2. Indien de wijziging tot frictiekosten leidt voor een van de Deelnemende gemeenten worden deze door de overige Deelnemende gemeenten naar redelijkheid gecompenseerd. Artikel 14 Uittreding 1. Het college van een Deelnemende gemeente kan tot uittreding besluiten. 2. Uittreding kan alleen schriftelijk plaatsvinden per 31 december van enig jaar, met in achtneming een opzegtermijn van ten minste één vol kalenderjaar. 3. De uittredende gemeente neemt naar redelijkheid en billijkheid de financiële gevolgen van het uittreden uit deze regeling voor haar rekening. Voor de vaststelling van de financiële gevolgen van de uittreding vragen de Deelnemende gemeenten gezamenlijk advies aan een onafhankelijke externe deskundige, tenzij daar in de Uitwerkingsovereenkomst andere afspraken over zijn gemaakt. Het advies van deze deskundige is bindend. De kosten van het inschakelen van de deskundige komen bij uittreden voor rekening van de uittredende gemeente.

99

Artikel 15 Opheffing 1. Deze Regeling kan worden opgeheven door een daartoe strekkend unaniem besluit van de colleges van de Deelnemende gemeenten. 2. Het besluit houdt tevens in de regeling van de financiële gevolgen van de opheffing. De regeling kan niet worden opgeheven voordat de financiële consequenties zijn afgewikkeld. Artikel 16 Registratie 1. De colleges van de Deelnemende gemeenten nemen de regeling op in het door hen bij te houden register als bedoeld in artikel 27 van de Wet gemeenschappelijke regelingen. 2. Het college van de gemeente Dordrecht draagt zorg voor de toezending van deze regeling aan gedeputeerde staten van Zuid-Holland. Artikel 17 Geschillen De Deelnemende gemeenten verplichten zich om in geval van geschillen omtrent de inhoud en uitvoering van deze Regeling met elkaar in overleg te treden waarbij zal worden getracht om tot een oplossing omtrent het geschil te komen. Geschillen kunnen door een regionaal managementteam ter besluitvorming worden voorgelegd aan het ONS-D en, indien dat niet tot een oplossing leidt, door het ONS-D aan het Bestuurlijk overleg. Indien in het Bestuurlijk overleg niet tot een oplossing wordt gekomen zullen de Deelnemende gemeenten het geschil voorleggen aan gedeputeerde staten van Zuid-Holland, conform artikel 28 van de Wet gemeenschappelijke regelingen. Artikel 18 Inwerkingtreding van de regeling Deze regeling treedt in werking op … 2013, werkt terug tot en met 1 januari 2013 en wordt aangegaan voor onbepaalde tijd. Artikel 19 Citeertitel Deze regeling kan worden aangehaald als “Regeling onderlinge samenwerking Drechtstedengemeenten”. Aldus vastgesteld door burgemeester en wethouders van Alblasserdam op … De secretaris, de burgemeester, Aldus vastgesteld door burgemeester en wethouders van Hendrik Ido Ambacht op … De secretaris, de burgemeester, Aldus vastgesteld door burgemeester en wethouders van Dordrecht op … De secretaris, de burgemeester, Aldus vastgesteld door burgemeester en wethouders van Papendrecht op … De secretaris, de burgemeester, Aldus vastgesteld door burgemeester en wethouders van Sliedrecht op … De secretaris, de burgemeester, Aldus vastgesteld door burgemeester en wethouders van Zwijndrecht op … De secretaris, de burgemeester,

100

12. Instellen van een programma voor het gefaseerd afstemmen en waar

mogelijk uniformeren van processen en systemen van onze organisaties (opdracht 6)

Opdrachtnemer: Jan Hijzelendoorn Trekker: Jeanette van Laarhoven 12.1


Al jarenlang vindt op allerlei manieren samenwerking plaats tussen de diverse organisaties in de regio Drechtsteden. Voor een deel is dit vorm gegeven in gemeenschappelijke regelingen, voor een deel vindt dat tussen gemeenten onderling plaats. De betrokken gemeentesecretarissen hebben besloten dat ze met hun uitvoeringsorganisaties dichter naar elkaar toe willen groeien. Het doel daarvan is meer efficiëntie, flexibiliteit en professionele organisaties. Dit wil men bereiken door verdergaande samenwerking, o.a. middels de Netwerk MT’s, de mogelijkheid om diensten gezamenlijk uit te voeren door hosting, sharing of pooling of door meer vergelijkbaar te werken. Waar tegenaan gelopen wordt in de samenwerkingen en zeker in de toekomst bij hosting, clustering en pooling, is dat er een grote verscheidenheid is in processen en systemen. Deze verschillen komen vaker voort uit toevallige tradities dan uit principieel verschillende functionaliteitseisen. Die verscheidenheid veroorzaakt bij iedere uitwisseling discussie, vertraging en onnodige kosten en houdt verdere ontwikkelingen ook deels tegen. Daarom is het van belang om zo veel als mogelijk te komen tot uniformering van processen en systemen in onze organisaties. De voordelen hiervan zijn in het kort:  Makkelijker uitwisselen van medewerkers en gebruik maken van elkaars competenties. Schaarse kennis wordt toegankelijker.  Makkelijker opvangen van piek- en dal belasting in werk  Samenwerking op andere gebieden als bv materieel en inkoop wordt logischer  Het legt een basis voor intensievere samenwerking of samenvoegen van onderdelen uit gemeenten (bv. openbare ruimte, projectmanagement).  Er is steeds minder geld om de gemeentelijke taken uit te voeren. Efficiënt en effectief ingerichte processen zijn voor elke gemeente van belang omdat hiermee goed gekeken wordt naar de dienstverlening en tegelijkertijd mogelijk geld kan worden bespaard om de dienstverlening in de breedte beter op peil te houden. Een aantal voorbeelden waar dit concreet aan de orde gaat komen:  bij hosting van een KCC (voorstel 2) is het van belang dat er wordt gewerkt met uniforme processen om de kwaliteit te waarborgen en zo efficiënt mogelijk te werken (2 belangrijke afwegingen om überhaupt te gaan hosten).  Bij het aangaan van een intensievere samenwerking en binnen enkele jaren toegroeien naar 1 organisatie voor openbare ruimte (voorstel 5) is het uniformeren van processen een must anders is het inrichten van 1 organisatie ook minder lucratief. Daarbij kunnen door dezelfde processen nog steeds variaties op producten worden geleverd. Dat project zal, net als het KCC, naar verwachting starten met het vaststellen van een basis PDC en ook welke varianten daarbinnen mogelijk zijn. Het doel van dit programma is om ondersteunend te zijn aan de projecten in het ontwikkelprogramma Drechtsteden door het uniformeren en optimaliseren van processen en systemen. Deze afbakening wordt vooralsnog gemaakt omdat deze projecten zijn gekozen als zijnde kansrijke projecten in samenwerking en daar zal uniformering dus ook het meeste opleveren. Het programma wordt een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de driehoek ambtelijk opdrachtgever, opdrachtnemer en de lokale organisaties als eigenaar van processen en systemen. In het bestuurlijk opdrachtgeverschap verandert in essentie niets. De mogelijkheid blijft bestaan om als het nodig is voor een bepaald proces voor een bepaalde gemeente een verschillend inhoudelijk resultaat op te leveren omdat zij mogelijk verschillende bestuursopdrachten en klantwensen hebben. De zogenaamde ‘couleur locale’. Een verschillende outcome kan nog steeds middels een grotendeels geüniformeerd proces worden geleverd. De regie over welke producten en diensten geleverd worden blijft bij de gemeente.

101

Het kan zijn dat als gevolg van aanpassingen in processen er ook organisatorische aanpassingen wenselijk of noodzakelijk zijn. Vanuit het programma kan daar hooguit een advies over worden gegeven. De verantwoordelijkheid voor de organisatie in een gemeente en mogelijke aanpassingen daarop ligt bij de gemeentesecretarissen en blijft daar onveranderd liggen. Wie Medewerkers van 6 gemeenten (en evt GR-en) Managers of teamleiders van deze processen

Rol proces uitvoerders

Netwerk/Regio MT

Proceseigenaren

ONS-D

Eindverantwoordelijken

Ambtelijk opdrachtnemer

Verantwoordelijk voor uitvoeren project

Procesaanstuurders

Is verantwoordelijk voor: dragen bij aan ontwerp + uitwerking toetsen van procesvoorstel, systeem en formatievoorstellen Beslissingen over gezamenlijke aanpassing van de processen (niet alleen 1e keer maar ook bij ingrijpende aanpassingen in processen en systemen daarna) Besluitvorming bij grote ingrijpende procesaanpassingen en als gevolg daarvan mogelijke organisatie-aanpassingen Escaleren bij niet confirmeren naar Opdrachtgever en ONS-D

Er is een programma opgesteld om te komen tot een uniformering van processen en systemen in onze organisaties voor zowel de bedrijfsvoeringsprocessen als de primaire processen (van frontoffice tot backoffice, omdat deze onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn). Bij de bedrijfsvoeringsprocessen wordt nadrukkelijk de aansluiting met het SCD gemaakt waar afgelopen jaar de processen zijn geoptimaliseerd. Het programma omvat een inventarisatie van processen en systemen, het (her)ontwerp en het maken van een keuze voor 1 uniform proces, inclusief planning/prioritering met als doel te komen tot het uniformeren en optimaliseren van processen om de kwaliteit van de dienstverlening voor alle gemeenten te verhogen, de kwetsbaarheid te verkleinen en efficiency te realiseren. Voor elk proces wordt 1 proceseigenaar aangewezen die ook na implementatie de uniformering van dit proces bij alle gemeenten blijft borgen. Dit houdt in dat deze persoon bewaakt dat niet overal aanpassingen in processen plaatsvinden waardoor na verloop van tijd weer dezelfde verschillen zijn als nu (o.a. door middel van audits). Verdere optimalisatie in processen en systemen met impact worden door de proceseigenaar voorgesteld in het netwerk MT. Door het programma worden de volgende uitgangspunten gehanteerd: Kwaliteit van de dienstverlening en efficiency zijn beide belangrijk -

Processen worden (her)ontworpen samen met medewerkers die het werk daadwerkelijk uitvoeren

-

Lean principes worden gehanteerd (aanpakken van ‘verspilling’ in bv doorlooptijd, overdracht, onderhanden werk, nutteloze bewegingen, wachten, onnodige informatie voor gestelde vraag, fouten)

-

Het ideale proces wordt ontworpen, niet perse de best practice gekozen, omdat de best practice niet voor alle gemeenten het beste proces hoeft te zijn (bv door diversiteit in omvang)

-

Er komt over alle gemeenten 1 proceseigenaar per (cluster van) proces die verantwoordelijk is voor het uniform houden van het proces over de verschillende gemeenten heen. Deze persoon heeft ook mandaat hiervoor nodig en toegang tot alle gemeenten.

-

Het programma brengt per (cluster van) proces een advies uit om te gaan naar uniformering van systemen (belangrijk ook voor applicatieconsolidatie!)

-

Het programma begeleidt centraal de implementatie door het aansturen van lokale projectleiders.

102

-

Indien blijkt dat een formatieaanpassing noodzakelijk is, is het de verantwoordelijkheid van de lokale organisatie om dit te realiseren (advies OR, plaatsingstraject etc.).

Om het programma te kunnen uitvoeren is het noodzakelijk dat gemeenten toegang geven tot de processen, meewerken aan het analyseren van de capaciteit, de kwantiteit etc. Om dit programma in een redelijk tempo uit te kunnen voeren (opdracht is binnen 3 jaar programma afgerond), is er kennis en (fulltime) capaciteit nodig die naar verwachting niet allemaal in de organisatie beschikbaar is. Om dit programma te realiseren zal er deels extern ingehuurd moeten worden omdat in de organisatie op dit moment niet de benodigde kennis aanwezig is. Gezien de doorlooptijd van het hele programma is het wenselijk om ook interne mensen te trainen om zo snel mogelijk externe door interne mensen te vervangen en de opgedane ervaringen in het programma voor de langere termijn intern te borgen. De geschatte kosten staan in het plan opgenomen en zijn o.a. afhankelijk van snelheid en doorlooptijd totaal en mate van gebruik van intern gekwalificeerde mensen. Voorgesteld wordt om te beginnen met een aantal pilots en daarna een beslissingsmoment te hebben hoe het vervolg (incl. kosten) wordt ingevuld.

Door het programma wordt uiteindelijk per proces het volgende resultaat opgeleverd: -

Beschrijving van het optimale proces (inclusief advies over zaakinrichting)

-

KPI’s/Stuuritem(s) voor dit proces

-

Berekening van benodigde capaciteit per gemeente om proces uit te voeren (vergelijking tussen ist en soll situatie)

-

Advies over te gebruiken systeem (welk systeem kiezen, hoe implementeren. Business case opgesteld door CIO)

-

Implementeren van nieuwe proces en stuuritems (niet systeem, of aanpassing formatie)

-

1e audit na 4 maanden (vervolg audits optioneel in opdracht)

De kosten om 1 proces te optimaliseren worden op dit moment ingeschat op € 23.500,- ervan uitgaande dat er routine komt in de aanpak (In begin zal dit meer zijn, omdat iedereen werkwijze en taak eigen moet maken). Dit is minder dan 0,5 fte (excl. frictiekosten) over alle gemeenten heen wat moet worden terugverdiend. De inschatting is dat door het programma 10-15% kan worden bespaard op personele kosten (excl frictiekosten) bij de uitgewerkte processen en dat er daarnaast mogelijk besparingen zijn te halen op systeemkosten en mogelijk materiële kosten. Deze inschatting is mede gemaakt op basis van ervaring in het afgelopen jaar bij het SCD. Deze potentiële besparing kan alleen worden gerealiseerd als alle gemeenten ook daadwerkelijk volgens het ontworpen proces gaan werken, de efficiency mogelijkheden ook in de personele bezetting worden doorgevoerd en de geadviseerde systeemkeuze wordt doorgevoerd. Het is van belang dat vanaf nu ook alle processen op deze manier worden opgepakt, om te voorkomen dat alle investeringen en opbrengsten verloren gaan.

Gevraagd besluit aan de gemeentesecretarissen, voorafgaand aan de colleges: 1.

Instemmen met het plan van aanpak voor het uniformeren en herontwerpen van processen en systemen van front- tot backoffice en de bedrijfsvoeringsprocessen, inclusief het benoemen van proceseigenaren.

2.

De uitkomsten van het ontwerp en herontwerp zijnde kwaliteit, systeem- en efficiency aanpassingen (inclusief formatie consequenties) komen tot stand na een zorgvuldig besluitvormingsproces zoals beschreven in paragraaf 4.3. Gevraagd wordt om akkoord te gaan met dit besluitvormingsproces.

3.

Instemmen met centraal aangestuurde implementatie van procesaanpassingen conform het dan met de organisaties afgesproken tijdschema.

4.

Instemmen met gevraagd budget om de pilots voor het programma uit te voeren, als opmaat naar de verdere uitrol van het programma.

103

Gevraagd besluit aan de colleges: 1.

Kennis nemen van het plan van aanpak voor het uniformeren en herontwerpen van processen en systemen van front- tot backoffice en de bedrijfsvoeringsprocessen

2.

Kennis nemen van de keuze om eerst een aantal pilots te starten om ervaring op te doen met de werkwijze, de impact voor de betrokken organisaties, de te maken kosten en potentiële opbrengsten. De resultaten van de pilot worden gebruikt voor het aanscherpen van het plan van aanpak (incl. kosten, financiering en opbrengsten) welke later in het jaar wordt voorgelegd.

12.2



Doel: De betrokken gemeentesecretarissen hebben besloten dat ze met de operationele organisaties dichter naar elkaar toe willen groeien. Het doel daarvan is een meer efficiënte en professionele organisatie. De achterliggende doelstelling van vrijwel alle projecten is om de kwaliteit van de dienstverlening voor alle gemeenten te verhogen, de kwetsbaarheid te verkleinen en efficiency te realiseren. Dit wil men bereiken door verdergaande samenwerking, o.a. middels de Netwerk MT’s, de mogelijkheid om diensten gezamenlijk uit te voeren door hosting, sharing of pooling of door meer vergelijkbaar te werken. Om dat te kunnen realiseren is het van belang om de processen, systemen en zoveel mogelijk ook producten van gemeenten dichter bij elkaar te laten aansluiten. Het doel van dit programma is om de projecten in het ontwikkelprogramma Drechtsteden te ondersteunen met het uniformeren en optimaliseren van processen. Deze afbakening wordt vooralsnog gemaakt omdat deze projecten zijn gekozen als zijnde kansrijke projecten in samenwerking en daar zal uniformering dus ook het meeste opleveren. Resultaat per proces: Per proces zal het volgende resultaat worden opgeleverd: Beschrijving van het optimale proces (inclusief advies over zaakinrichting) -

KPI’s/Stuuritem(s) voor dit proces

-

Berekening van benodigde capaciteit per gemeente om proces uit te voeren (vergelijking tussen ist en soll situatie)

-

Advies over te gebruiken systeem (welk systeem kiezen, hoe implementeren. Business case opgesteld door CIO)

-

Implementeren van nieuwe proces en stuuritems (niet systeem, of aanpassing formatie)

-

1e audit na 4 maanden (vervolg audits optioneel in opdracht)

12.2.2


Door het programma worden in elk geval de volgende uitgangspunten gehanteerd: Kwaliteit van de dienstverlening en efficiency zijn beide belangrijk -

Processen (niet op werkinstructie niveau) worden (her)ontworpen samen met medewerkers die het werk daadwerkelijk uitvoeren

-

Lean principes worden gehanteerd

-

Het ideale proces wordt ontworpen, niet perse de best practice gekozen, omdat de best practice niet voor alle gemeenten het beste proces hoeft te zijn (bv door diversiteit in omvang)

-

Processen van begin tot eind (geen scheiding front- en backoffice)

-

Een proces wordt opgepakt om te uniformeren als het minimaal oplevert: -

Efficiency  moet geld opleveren

-

Substantiële verbetering in de kwaliteit van dienstverlening (bv. doorlooptijd)

-

Mogelijkheden voor samenwerking (hosting, pooling of uitwisselbaarheid van mensen) dwz processen die voor alle gemeenten gelden (geen locale processen)

104

-

Processen uit 5 werkvelden (sociaal, fysiek, economie, bedrijfsvoering, dienstverlening)

-

Er komt over alle gemeenten 1 proceseigenaar7 per (cluster van) proces die verantwoordelijk is voor het uniform houden en het doorvoeren van verbeteringen van het proces over de verschillende gemeenten heen

-

Het programma brengt per proces een advies uit om te gaan naar uniformering van systemen (belangrijk ook voor applicatieconsolidatie!)

-

Het programma begeleidt centraal de implementatie door het aansturen van lokale projectleiders.

-

De primaire focus is op het herontwerp van processen, geen organisatie ontwerp

-

Indien blijkt dat een formatieaanpassing noodzakelijk is, is het de verantwoordelijkheid van de lokale organisatie om dit te realiseren (advies OR, plaatsingstraject etc.).

Relatie met andere opdrachten: Met veel andere opdrachten is een relatie. Hiervoor geldt een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie. Concreet moeten hier bij aanvang afspraken over worden gemaakt.

12.2.3

Randvoorwaarden

Dit project kan alleen slagen en de verwachte doelstellingen realiseren als aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Als deze randvoorwaarden niet worden ingevuld, dan kan het programma niet functioneren omdat mijlpalen niet worden gehaald, slagkracht en werkkracht ontbreken. Vooraf wordt gemeenten gevraagd om goed na te denken wat ze ervoor over hebben om de doelstellingen en resultaten te halen (capaciteit intern en extern, middelen, invloed/macht). Randvoorwaarden om project te laten slagen: Om het programma te kunnen uitvoeren is het noodzakelijk dat gemeenten toegang geven tot de processen, meewerken aan het analyseren van de capaciteit, de kwantiteit etc -

Alle betrokken partijen(incl ketenpartners) moeten met mandaat bij een proces betrokken worden om aansluiting goed te maken.

-

Mandaat in gemeenten voor centrale begeleiding: -

implementatie in gemeenten mbv lokale projectleiders

-

proces & systeem vaststelling (niet vrijblijvend, bindend voor alle gemeenten als netwerk MT heeft besloten)

-

Kwaliteit + uitvoerings/executiekracht (juiste mensen met benodigde competenties in afgesproken rollen,volledige medewerking van gemeenten)

-

Capaciteit toegezeggen is capaciteit leveren

-

Van betrokkenen wordt gevraagd om vanuit een regionale i.p.v. lokale bijdrage te denken

-

Besluitvormingsproces helder, kort, eenduidig volgens af te spreken beslissingslijn

-

Werken volgens projectlijnen (en daarvoor afgesproken beslissingslijnen (zie 12.5.2 besluitvorming) en niet volgens hiërarchische lijnen.

-

Proces is overal gelijk, inhoud kan variëren afhankelijk van de inhoudelijke kleur die lokale besturen willen geven.

12.3



De inschatting is dat door het programma 10-15% kan worden bespaard op personele kosten (excl frictiekosten) bij de uitgewerkte processen en dat er daarnaast mogelijk besparingen zijn te halen op systeemkosten en mogelijk materiële kosten. Deze inschatting is mede gemaakt op basis van ervaring in het afgelopen jaar bij het SCD. . Deze potentiele besparing kan alleen worden gerealiseerd als alle gemeenten ook daadwerkelijk volgens het ontworpen proces gaan werken, de 7

Proceseigenaar wordt uitgelegd in paragraaf 3.1

105

efficiency mogelijkheden ook in de personele bezetting worden doorgevoerd en de geadviseerde systeemkeuze wordt doorgevoerd. Belangrijk hierbij is dat deze besparingen niet al elders worden/zijn ingeboekt (ook niet door een ander project). Door het programma zal een tabel worden gemaakt waarin per (cluster van) processen zichtbaar is wat het besparingspotentieel is. Hiermee wordt voor de gemeentesecretarissen en bestuurders inzichtelijk waar formatieaanpassingen aan de orde kunnen zijn. Soms kan het zijn dat besparingen ten goede komen aan het totale netwerk en niet specifiek uit te splitsen zijn naar een gemeente. Dat zal dan ook zichtbaar gemaakt moeten worden en hierover zullen in dat geval afspraken moeten worden gemaakt. NB. De efficiency zal lokaal worden uitgevoerd en ingeboekt en hoort bij de lokale verantwoordelijkheid.

12.3.2


Personele consequenties in formatie worden aangereikt, aanpassing formatie valt buiten de scope van dit project. Er worden aanpassingen gedaan in het werkproces wat gevolgen kan hebben voor de dagelijkse manier van werken.

12.3.3


Consequenties voor de bedrijfsvoering in de individuele organisatie zijn afhankelijk van de procesaanpassingen. Waar rekening mee gehouden moet worden is dat er mogelijk frictiekosten voor systemen ontstaan als gekozen wordt voor versneld afschrijven binnen gemeenten als gevolg van uniformeren op systemen.

12.3.4


Gewerkt wordt via de projectlijn en niet de hiërarchische lijn. ONS-D is uiteindelijk opdrachtgever en stuurt via de gedelegeerd opdrachtgever en opdrachtnemer bedrijfsvoering het programma processen en systemen aan. Opdrachtgeverschap voor de proces- en systeemuniformering wordt ingevuld door de opdrachtnemers van de diverse domeinen. Processen hebben namelijk raakvlakken met alle andere domeinen. Het project uniformering processen en systemen is daarmee ondersteunend aan de opdrachten die bij de diverse domeinen liggen. De werkrelatie voor het uitwerken van de processen is rechtstreeks met de gemeenten samen. Besluitvorming vindt plaats zoals aangegeven onder paragraaf 12.5.2 besluitvorming.

12.4

Wat is de aanpak 12.4.1

Procesmodel

Er wordt gewerkt volgens het volgende procesmodel:

106

Basis Procesmodel

Toelichting op procesmodel: Een basis procesmodel als bovenstaand laat zien wat de samenhang is in processen (en dus ook activiteiten) van besturing, uitvoering en ondersteuning. Met behulp van dit model kan de organisatie haar kernactiviteiten benoemen en in samenhang hiermee ook de besturing en ondersteuning van deze activiteiten vormgeven. Een procesmodel past met name goed in de doorontwikkeling van de Drechtsteden. Er is namelijk sprake van meerdere ‘suborganisaties’ die in hun processen ook een onderlinge samenhang kunnen vertonen. Door uit te gaan van een basis procesmodel voor de organisaties, is het goed mogelijk om de samenhang te borgen. Er zijn 3 Netwerk-MT’s, vanuit de Dienstverlening wordt een hostingsmodel ontwikkeld en ook de bedrijfsvoering vraagt om een procesontwikkeling in de komende periode. Een primair proces vanuit de Dienstverlening kan impact hebben op ondersteunende of sturende processen in andere domeinen. Door gebruik te maken van een procesmodel kun je voorkomen dat er processen worden opgesteld die onderling strijdig zijn. De onderlinge strijdigheid leidt vaak tot meerwerk en suboptimale oplossingen. Vanuit ‘Uniformering processen en systemen’ is er ook nadrukkelijk aandacht voor borging, procesverbetering en auditing. Een basis procesmodel kan helpen ook deze onderdelen vorm te geven. Essentieel voor procesontwikkeling, besturing en auditing is de rol van proceseigenaar. Bij de start van het procesherontwerp wordt de proceseigenaar aangewezen. In het uiterste geval gebeurt dit bij oplevering van een proces. Dit is altijd 1 persoon: De proceseigenaar is eindverantwoordelijk voor de inrichting van het proces en beslist over voorgestelde wijzigingen met kleine impact en legt proceswijzigingen met grotere impact voor aan het desbetreffende netwerk MT. De initiële wijziging wordt middels het besluitvormingsproces zoals beschreven in paragraaf 12.5.2 (besluitvorming) doorgevoerd. Hij/zij bewaakt dat het proces aan de klantverwachting en de doelstelling blijft voldoen. De proceseigenaar bewaakt dat het proces bij alle organisaties uniform blijft verlopen en laat daarvoor regelmatig audits uitvoeren. . De proceseigenaar is eindverantwoordelijk en heeft hiervoor mandaat nodig om dit te kunnen zijn en toegang tot gemeenten om dit in te kunnen vullen. Hoofdactiviteiten We onderscheiden een aantal hoofdfasen: Algemene voorbereidingsfase voor het totale programma Per project: Procesintake Uitwerkingsfase per proces of procescluster Implementatiefase per proces of procescluster

107

-

Nazorg en auditfase per proces of procescluster

Voorbereidingsfase algemeen voor programma - Methodiek ontwikkelen + formats (voor proces, systeem, capaciteitsberekeningen etc.) - Inventarisatie processen per domein - Prioriteiten stellen (top 10 & quick wins) - Maken Implementatie-/veranderplan - Maken communicatie plan - Plan van aanpak + planning Per project: Procesintake Uitvragen aan opdrachtgever8 voor herontwerp (cluster van) proces: o Wat is het proces, wat zijn gebruikte systemen en welke (wettelijke) randvoorwaarden zijn er o Welke medewerkers betrekken o Afspraken over besluitvorming voor dit proces (conform algemeen model besluitvorming) o Afspraken over doorlooptijd, beschikbaarheid etc. Uitwerkingsfase per proces of procescluster - Benoemen van proceseigenaar per proces en systeemeigenaar - Benoemen producten of diensten die het proces levert - Procesanalyse - Procesontwerp - Beschrijving van het optimale proces (inclusief advies over zaakinrichting) - KPI’s/Stuuritem(s) voor dit proces - Berekening van benodigde capaciteit per gemeente om proces uit te voeren (vergelijking tussen ist en soll situatie) - Advies over te gebruiken systeem (welk systeem kiezen, hoe implementeren. Business case opgesteld door CIO) Implementatiefase per project - Implementeren van nieuwe proces en stuuritems (niet systeem, of aanpassing formatie) Borging per project - Audit methodiek ontwikkelen - Audit per proces uitvoeren (x tijd na implementatie, daarna periodiek) - Stuuritems vaststellen en implementeren om proces te sturen

12.4.2

Planning

Totaal programma Het programma kent enkele mijlpalen. In bijlage 1 zijn deze verder uitgewerkt. Hieronder staat de benodigde tijd om te komen tot die mijlpalen. De planning is afhankelijk van de intensiteit waarvoor wordt gekozen. Resultaat Samenstellen programmagroep Methodiek ontwikkeld: benodigde formats opgesteld

Doorlooptijd 1 maand Max 2 maanden

Data Mei Mei-juni

Inventarisatie processen

1 maand

Mei

Communicatieplan

1 maand

Juni-juli

Toelichting Zodra methodiek klaar is kan gestart worden met de eerste processen Start direct zodra programma start Zodra eerste inventarisatie gedaan is, is duidelijk wat er op gemeenten afkomt en

8

Opdrachtgever is in deze zelfde persoon als opdrachtnemer van programma Doorontwikkeling Drechtsteden 108

Implementatieplan

1,5 maand

Juni-juli

Auditplan

1 maand

Augustus

wat de kernboodschap en doelgroepen kunnen zijn Zodra eerste inventarisatie gedaan is, is duidelijk wat in het implementatieplan moet komen incl planning

Per project De planning is afhankelijk van de intensiteit waarvoor wordt gekozen. Hoofd activiteit Intakegesprek

Verwachte doorlooptijd 1 week

Voorbereiden ontwerpfase

1 week

Procesontwerp capaciteitsberekeningen Besluitvormingsproces processen

en

3 maanden 2 weken

Advies opstellen systeemkeuze Besluitvormingsproces systemen

3 maanden 2 weken

Maken implementatieplan (verschil nu-straks)

1 maand

Maken communicatieplan

2 weken

Implementeren

2 maanden (afhankelijk van verschil tussen nu–straks)

Toelichting Voorafgaand aan de uitvoering vindt een gesprek plaats om opdracht helder te krijgen; input voor vervolg Achtergrond informatie verzamelen, bijeenkomsten plannen etc Afhankelijk van omvang proces/procescluster Managers/ teamleiders toetsen voorstel procesontwerp en formatie. Proceseigenaar samen met netwerk MT neemt beslissing. Beslissen over systeemkeuze en de uitvoeringstermijnen (afschrijvingen) Specifieke implementatie tbv proces. Gebruik van formats implementatie programma. Specifieke communicatie tbv veranderingen rondom proces. Passend binnen kernboodschap programma Capaciteit pas weg nadat het proces is ingeregeld (bv na 1 maand)

NB. Genoemde doorlooptijden hoeven niet perse NA elkaar plaats te vinden, maar kunnen deels ook parallel aan elkaar plaatsvinden. Prioritering De prioritering wordt vastgesteld door het team van opdrachtgever en opdrachtnemers van Doorontwikkeling Drechtsteden. De voorstellen hiervoor worden aangereikt door de programmamanager van het programma uniformering processen en systemen. In principe kan worden gestart met bedrijfsvoeringsprocessen. Als vraag ontstaat uit de andere domeinen dan prioriteren volgens de lijn van de projecten Doorontwikkeling Drechtsteden. Op basis van de huidige informatie kunnen een aantal processen bij KCC en bedrijfsvoering op korte termijn worden opgepakt. In bijlage 3 staat een voorlopige inventarisatie van uit te voeren processen.

109

12.5

Wat is nodig 12.5.1

Organisatie

Uitgangspunten: Opdrachtgever opdrachtnemer relatie met andere domeinen (met andere domeinen bewaken dat de juiste volgorde wordt gehanteerd! Eerst procesontwerp, dan ontwerp organisatie of keuze systeem). Inrichten programma organisatie + rollen en capaciteit Per cluster van processen zal er 1 proceseigenaar worden benoemd die functioneel verantwoordelijk is voor dit proces binnen alle gemeenten. Hiërarchische verantwoordelijkheid voor het proces blijft binnen de gemeente. Per proces zal er over alle gemeenten heen een systeem eigenaar worden benoemd.

Basisschema programmaorganisatie:

ONS-D

Martien van der Kraan (ged. OG)

Opdrachtnemer

Programmamanager Processen

Opdrachtnemer

Opdrachtnemer

Opdrachtnemer vraagt programmamanager

Opdrachtnemer

om

herontwerp

Opdrachtnemer

processen

aan

Programmamanager stuurt aan: - Projectmanagers programmacontroller Communicatie op het gebied van veranderkennis Implementatiemanager  regie + verandermanagement Business consultant (CIO office) Programmaondersteuner Projectmanagers sturen deelprojecten aan (procesmatig pragmatisch organiseren obv workload). Expertises binnen projecten die noodzakelijk zijn: Procesherontwerp/procesanalist met kennis van lean management (kan tevens projectmanager zijn) Controller voor capaciteitsberekeningen Alle expertises/disciplines zijn naar verwachting fulltime bezig / moeten volledig worden vrijgemaakt voor dit programma. Expertise binnen gemeenten die in het project wordt gevraagd: - inhoudelijke deskundigheid over een proces per gemeente - lokale projectleider voor implementatie

110

Rol

Wie

Programmamanager

Taken/verantwoordelijkheden -

Programmagroep

-

Projectmanager/proje ctleider (per proces of cluster van processen)

Projectmanagers Programmacontroller Communicatiedeskundi ge Implementatiemanager Business consultant (CIO office) Programmaondersteun er

-

-

-

Programmacontroller

-

Communicatiedeskund ige

-

Implementatiemanage r

-

Business consultant (CIO office)

-

Programmaondersteu ner

-

Verantwoordelijk voor het behalen van de resultaten van het programma Verzorgen van communicatie met de opdrachtgever, werkgroep doorontwikkeling Drechtsteden, betrokkenen, omgeving. Aansturen van de projecten en verzamelen van de resultaten. Rapporteren over voortgang totale programma Bewaken van samenhang Beheersing van tijd, geld, kwaliteit, informatie, organisatie. Opstellen van de beslisdocumenten op programmaniveau. Mede verantwoordelijk voor behalen eindresultaat Verrichten werkzaamheden en leveren van afgesproken (deel)resultaten Inbrengen van deskundigheid Verzamelen en verwerken relevante informatie Voorbereiden besluitvorming Planning afstemmen mbt menskracht en middelen Maken plan van aanpak per project voor uniformeren processen en systemen Uitvoeren van projecten met ondersteuning van de leden van de programmagroep. Aansturen projectrekenmeesters voor uitvoeren capaciteitsberekeningen, ondersteuner voor uitwerken sessies (ook in Protos), business consultant voor systeemkeuze en projectgroepleden. Rapporteren over voortgang budget en potentiële besparingen Functionele aansturing van rekenmeesters Maken communicatieplan programma en projecten Adviseren, voorbereiden en uitvoeren communicatieactiviteiten Maken implementatieplan Aansturen implementatie in alle gemeenten/betrokken partijen door middel van aansturen lokale projectleiders Inbrengen verandermanagement expertise als gewenst Coördineren en uitvoeren vooronderzoeken/business cases voor uniformeren systemen Functionele aansturing andere betrokken business consultants Voeren programma-administratie (afspraken, beslissingen etc) Bewaken en onderhouden planning Bewaken samenhang

111

Onder aansturing van projectmanagers:

Projectgroep-leden

-

Onder aansturing van implementatiemanage r:

Lokale projectleiders implementatie

-

12.5.2

Inbrengen van procesdeskundigheid Verzamelen van relevante informatie Verrichten van werkzaamheden en het leveren van afgesproken (deel)resultaten. Processen afstemmen met (eigen) organisatie Verzamelen relevante informatie Vertalen impl plan naar eigen organisatie en uitvoeren van het plan. Afstemmen met eigen organisatie Implementatie in eigen organisatie begeleiden


Om dit programma uit te voeren is een stevige capaciteitsinzet noodzakelijk. Aangegeven is dat dit traject in maximaal 3 jaar moet zijn uitgevoerd voor de regio. Het programma heeft een vaste inzet van het programmateam en daarnaast een iets meer afhankelijk van hoeveelheid werk inzet van vaste medewerkers in de projectteams. Uitgangspunten berekeningen: Er is gekozen om een uitsplitsing te maken voor het programmateam en daarnaast een inschatting te maken van de kosten per proces. Er is nu uitgegaan van 100 processen om een kostenindicatie te kunnen geven. Er wordt uitgegaan van een mix van interne en externe capaciteit. Over de verhouding kan worden gediscussieerd. Het is daarnaast ook voor te stellen dat een aantal mensen met een 2jarig of 3-jarig projectcontract worden aangenomen in plaats van continue inhuur. Omdat het een langdurige inzet vraagt is de inzet van interne mensen in het programma ook meegerekend in de kosten. Dit betekent ook dat er vanuit wordt gegaan voor het succes van het programma dat mensen ook echt vrij worden gemaakt voor (het merendeel van) hun tijd. De kosten voor uniformering systemen zijn niet in het kostenplaatje meegenomen, maar daarvoor is een tabel gemaakt om de kosten in te schatten als aan de orde. Uren van lokale projectleiders voor implementatie worden buiten kostenberekeningen gelaten Uren van inzet lokale mensen voor uitwerken processen idem Audits na implementatie zijn niet meegenomen in de kostenberekeningen NB. Er wordt bij de inschatting van capaciteit uitgegaan van volledige medewerking van alle gemeenten/betrokken partijen. Voor de regio is het wenselijk dat de kennis en kwaliteiten op termijn in huis worden ontwikkeld. Zeker gezien het te verwachten is dat er een continue ontwikkeling van processen is en dat deze dan ook bij 6 gemeenten identiek moeten worden aangepast. Het is aan te raden om deze competentie centraal op te bouwen en dit als en shared service aan te bieden vanuit het SCD. Een voorstel is om mensen op te leiden voor leanmanager en dan via het principe ‘voordoen, samen doen, zelf doen’ te trainen om dit tijdens het programma en ook na afloop daarvan te blijven doen. Dit vraagt een investering in aanvang, maar levert voor de regio uiteindelijk goed getrainde mensen op. Financiering zou moeten worden gevonden in het meer efficiënt maken van de processen waardoor capaciteit kan worden bespaard en/of uit het verminderen van het aantal systemen. Hiervoor is het aan te raden af spraken te maken over bijdragen aan de kosten van dit project, omdat de opbrengsten in de verschillende gemeenten liggen. In bijlage 7.2 is een kostenindicatie te vinden uitgaande van 100 processen en een verhouding intern/extern van 50-50. (Gemiddeld 23.500,- per proces wat betekent dat er 0,5 fte per proces bespaard zou moeten worden over alle gemeenten heen). We starten met het uniformeren van processen en systemen vanuit een aantal pilots. Deze pilots zijn die voorstellen uit het ontwikkelprogramma die voldoende ‘rijp’ zijn en waarvan we hoge verwachtingen hebben (promotie/acquisitie, DKCC, PM). Door het starten met pilots doen we ervaring op met impact en betekenis van proces- en systeemuniformering en houden we het

112

beheersbaar. We nemen de benodigde inzet voor proces-en systeemuniformering integraal mee in de uitwerking van de business case van de bestreffende voorstellen. Daarmee voorkomen we dubbeltellingen in opbrengsten. Besluitvorming Redenerend vanuit de gedachte dat processen van de business zijn, moeten de netwerk-MT’s als de gremia worden beschouwd die de opgeleverde processen vast dienen te stellen. Naast de netwerk-MT’s Fysiek, Scoiaal en Economie is er het COB (voor de bedrijfsvoeringsprocessen) en het RMTDV (voor de dienstverleningsprocessen). Over het algemeen komen deze netwerk-MT’s maandelijks bij elkaar, dus dat borgt een gezonde doorstroming van opgeleverde processen aan de business. Vanuit de projectgroep loopt er een rapportagelijn via de ambtelijk opdrachtnemer richting het ONS-D. Wie Rol Is verantwoordelijk voor Medewerkers van 6 gemeenten (en evt GR-en)

proces uitvoerders

dragen bij aan ontwerp + uitwerking

Managers of teamleiders van deze processen

procesaanstuurders

toetsen van procesvoorstel, systeem en formatievoorstellen

Netwerk/Regio MT

Proceseigenaren

procesbeslissers (beslissen 1x)

ONS-D

Eindverantwoordelijken

Besluitvorming bij grote ingrijpende procesaanpassingen en als gevolg daarvan mogelijke organisatie-aanpassingen

Ambtelijk opdrachtnemer

Verantwoordelijk voor uitvoeren project

Escaleren bij niet confirmeren naar Opdrachtgever en ONS-D

12.5.3

Communicatie

Voor de communicatie over het programma processen en systemen zal een communicatieplan worden gemaakt op programmaniveau omdat dit vrij omvangrijk is met diverse doelgroepen. Doelgroepen programma: Programmateam doorontwikkeling Drechtsteden De 6 gemeenten: bestuur en directieniveau Medewerkers gemeenten - Medewerkers GRD - Leden regionale gremia (netwerk MT’s, COB, NORD enz) Doelgroepen projecten: - Betrokkenen van proces - hiërarchisch leidinggevenden - Netwerk MT’s, COB

12.5.4

Risico’s Impact

Omschrijving risico

Kans (van optreden)

kleinmidden-groot klein-middengroot

Beheersmaatregelen

Onvoldoende capaciteit (en Groot kwaliteit) vrijgemaakt om programma uit te voeren

Midden/klein

Vooral goede inschatting maken over benodigde capaciteit en hier concrete afspraken over maken

Gemeenten conformeren Groot zich niet aan de uitkomsten

Groot

Vooral goede afspraken met elkaar over maken dat er geëscaleerd wordt als dit het geval is en dat ook gemeentesecretarissen elkaar hierop

113

voor een proces

aanspreken.

Te weinig capaciteit en Groot doorlooptijd bij CIO om systeemadvies /consolidatieadvies te kunnen opstellen

Midden

Heldere prioritering van inzet capaciteit bij CIO gerelateerd aan de regioportfolio.

Midden Onvoldoende/geen medewerking ketenpartners

Groot

Afspraken goed monitoren overdrachtsmomenten/interfaces goed organiseren.

Efficiency niet snel in te Klein boeken, omdat de benodigde ICT aanpassingen niet snel genoeg beschikbaar is (bv. consolidatie etc)

Midden

Prioritering op de goede plek in het netwerk neerleggen, afhankelijk van de keuze die moet worden gemaakt.

Verandervermogen in de Groot organisaties is niet hoog genoeg om alle beoogde veranderingen vanuit dit programma maar ook andere trajecten aan te kunnen.

Groot

Als dat aan de orde is, is prioritering noodzakelijk om de veranderingen beheersbaar te houden en voor de medewerkers uitvoerbaar.

en

12.4 Gevraagd besluit 12a. Kennis nemen van het plan van aanpak voor het uniformeren en herontwerpen van processen en systemen van front- tot backoffice en de bedrijfsvoeringsprocessen 12b. Kennis nemen van de keuze om eerst een aantal pilots te starten om ervaring op te doen met de werkwijze, de impact voor de betrokken organisaties, de te maken kosten en potentiële opbrengsten. De resultaten van de pilot worden gebruikt voor het aanscherpen van het plan van aanpak (inclusief kosten, financiering en opbrengsten) welke later in het jaar wordt voorgelegd.

12.5 Bijlage(n) Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

1. 2. 3. 4.

Activiteiten voorbereiding Capaciteit en kosten Eerste inventarisatie processen Kosten en doorlooptijden van uniformering systemen

114

Bijlage 1 Activiteiten voorbereiding Uitwerking voorbereiding 1) Ontwikkelde methodiek: maakt duidelijk op welke wijze de processen worden vormgegeven: beschrijving van activiteiten in voorbereidingfase voor proces/ procescluster beschrijving van activiteiten in de uitvoeringsfase: aanpak workshop, activiteiten tussen workshops, verwerken resultaten Concreet bestaat de methodiek daarnaast uit diverse formats die iedereen hanteert: proceskaart (processen moeten op dezelfde manier worden vormgegeven) systeemkeuze (welke argumenten/ eisen moeten zijn benoemd in het advies) capaciteitsberekening (duidelijkheid in wie en wat nodig zijn voor het vormgeven van het proces) Fte berekening (de wijze waarop de uiteindelijk benodigde fte voor een procesuitvoer wordt berekend) Duur: 80 uur 2) Overzicht van alle processen per domein inclusief prioritering. Dit is een levend document. Omvat criteria om keuzes te maken in prioriteit Elk kwartaal actualiseren en prioriteren Inventariseren gebeurt adhv gesprek met opdrachtgever: afbakenen opdracht Duur 1e inventarisatie 40 uur over een periode van een maand, start na GO. 3) Implementatieplan: consequenties van de implementatie voor de Drechtsteden op hoofdlijnen (wat kunnen de gemeenten verwachten?) aandacht voor veranderkundig aspect aanpak implementatie voor de diverse processen incl wijze van overdracht aan lijnorganisatie/proceseigenaar beschrijving van rollen en verantwoordelijkheden: wie doet wat tijdens implementatie Duur: 60 uur 4) Communicatieplan beschrijving algemene doel van het plan en communicatiestrategie: kernboodschap? overzicht van middelen, doelgroepen en rollen (betrokkenen) tijdsplanning: wanneer welk middel (strategie) en wie doet wat.

wat

is

de

Duur: 40 uur 7) Auditplan Beschrijft de wijze waarop de verschillende audits uitgevoerd moeten worden. Inhoud kan per proces verschillen. Format voor auditplan bevat: Op welke KPI’s of procesafspraken wordt geaudit? Welke standaard rapportagevorm wordt gehanteerd Termijn waarbinnen de audit moet plaatsvinden, wanneer de resultaten zijn verwerkt en wanneer de verbeteringen gerealiseerd moeten zijn? Aan wie wordt gerapporteerd? Zowel over het concrete proces als voor een sturingsrapport over verschillende processen? Duur: 20 uur

115

Bijlage 2 Capaciteit en kosten Voorlopige inschatting van capaciteit: Op programmaniveau in voorbereiding: Taak Ontwikkelen methodiek Overzicht processen Implementatieplan Communicatieplan Auditplan

Tijd eenmalig 80 40 60 40 20

Totaal eenmalig:

240 uur

Op programmaniveau gedurende looptijd programma: Rol Programmamanager Programmaondersteuner Programmacontroller Communicatiedeskundige Implementatiemanager Business consultant office) Projectmanager

Taak

(CIO

Afstemmen met programma. Rest tijd per proces ingerekend Idem Idem

Totaal per week:

Tijd (uren) per week 40 36 8 8 4 4 4 104 uur

Per project/proces: Rol Projectmanager

Taak Coördineren Procesontwerp (3 sessies 3 uur) Uitwerken, ook in protos

Ondersteuner Afstemmen Capaciteitsberekeningen Communicatie Implementatie Stuuritems bepalen inrichten Totaal per proces*:

en

Tijd (uren) per proces 16 9 16 5 40 8 36 8

138 uur

* Exacter in te schatten na herontwerp eerste processen (op basis van een aantal pilots zoals aangegeven) NB 1. - Uren van lokale projectleiders voor implementatie worden buiten kostenberekeningen gelaten - Uren van inzet lokale mensen voor uitwerken processen idem NB 2. Audits na implementatie zijn niet meegenomen in de kostenberekeningen NB 3. Er wordt uitgegaan van volledige medewerking van alle gemeenten/betrokken partijen. Kosten ICT systeemkeuze Systemen worden vaak niet voor slechts 1 proces gebruikt. Daarom is dat moeilijker te berekenen. Er is door CIO office een inschatting gemaakt van benodigde doorlooptijd en kosten voor vooronderzoek/business case om te komen tot een goede systeemkeuze.

116

Dit is terug te vinden in bijlage 7.4. Kostenberekeningen*: *Hierbij zijn veel aannames gedaan (maar mede gebaseerd op ervaring afgelopen jaar bij het SCD) die in de praktijk moeten blijken. Procesoptimalisatie over 6 gemeenten is weer complexer dan procesoptimalisatie vanuit SCD. Om die reden wordt voorgesteld om eerst een aantal pilots uit te voeren en op basis daarvan het plan verder aan te scherpen (inzet, kosten, opbrengsten). Uiteraard zullen de kosten ook veranderen als er gedraaid wordt aan de verhouding intern/extern. Dit vraagt wel dat er in de organisatie ook echt professionele proceskennis is of wordt ontwikkeld op het gewenste niveau.

programmagroep

Aantal uren

Tarief intern extern

% intern % extern

Totale kosten

Per week: 104 uur Per jaar: Bruto 5408 uur Netto 3894 uur

65,- (intern)

50%

110,- (extern)

50%

175.760,(bruto uren) 214.170,(netto uren 389.930,- per jaar € 1.169.790,voor 3 jaar

Totaal voor 3 jaar

Projectgroepen Totaal voor 100 processen in deze 3 jaar

Op basis van 50%-50% per proces 138 uur (zie tabel) Uitgaande van 100 processen = 13800 uur netto

65,100,-

50% 50%

ICT systeemuniformering Totale kosteninschatting programma uitgaande van 3 jaar en 100 processen:

448.500 (netto uren) 690.000,(netto uren) € 1.138.500,PM € 2.308.000,-

NB. Kosten voor systeemwijzigingen als gevolg van uniformering en consolidatie zijn niet meegenomen! Deze zullen per systeem inzichtelijk worden gemaakt. Bijlage 3 Prioritering processen Inventarisatie tot op heden van processen op te pakken door programma Opdrachtgever Economie Hosten KCC iPM (hosten projectmanagement) Fysiek

Bedrijfsvoering MT sociaal

Proces(cluster) Gezamenlijke unit promotie/acquisitie DKCC (voorstel 2) Projectmanagement (voorstel 3)

Prioriteit Prioriteit 1b Prioriteit 1 a Prioriteit 1 c

Gemeenschappelijke organisatie openbare ruimte (incl. gemeenschappelijk ingenieursbureau) (voorstel 4 en 5) ‘overhead’ taken en -functies Decentralisaties Gezamenlijke unit bestemmingsplannen

Prioriteit 2

Prioriteit 3 Prioriteit 4? ntb

117

Bijlage 4 Kosten en doorlooptijden van uniformering systemen Projectfasen. De meeste projecten zijn onder te verdelen in fasen:  Projectvoorbereiding: o Vooronderzoek; o Business case;  Projectuitvoering. Iedere fase wordt afgerond met een voorstel voor de volgende fase. Pas bij het afsluiten van een fase is er zicht op de eerstvolgende fase. Hoge voorbereidingskosten betekent niet automatisch hoge kosten voor de projectuitvoering. Juist door een gedegen vooronderzoek te doen en een goede business case te maken met daarin een heldere keuze kan het daarop volgende project naar verhouding eenvoudig zijn. Het omgekeerde kan ook voorkomen. Een betrekkelijk kleine voorbereiding kan tot een project met hoge kosten leiden. Dit is bijvoorbeeld het geval als er veel, dure licenties van software of dure onderdelen van de infrastructuur aangeschaft moeten worden. Om deze reden worden voor de projectvoorbereiding en projectuitvoering verschillende klassen gedefinieerd. Klassen in projectvoorbereiding. Projectvoorbereidingen kunnen op basis van verschillende criteria ingedeeld worden in categorieën, maar in dit verband wordt gekozen voor de kosten als criterium. De kosten van de voorbereiding zijn voornamelijk personele kosten (uren). Kosten en doorlooptijd zijn in deze fase meestal evenredig. Ook drukken de kosten de mate van complexiteit uit. Als het aandachtsgebied complex is zal de voorbereiding van een project meer inzet vragen, dus meer kosten en een langere doorlooptijd hebben. In die zin zijn complexiteit en omvang dus sterk aan elkaar gerelateerde begrippen en in feite uitwisselbaar. Het begrip complexiteit. Complexiteit kan verschillende oorzaken hebben:  Veel organisaties en of disciplines zijn erbij betrokken;  Het betrokken proces is complex en vraagt specifieke kennis van dit proces of van de ondersteunende techniek;  De ondersteunende techniek (de toepassingen of de infrastructuur) is complex;  Bij de besluitvorming zijn veel organen betrokken;  De belangen van de actoren liggen ver uit elkaar waardoor het bereiken van een werkbaar compromis veel inzet en tijd vraagt. Klassen in projectuitvoering. Ook projecten kunnen op basis van verschillende criteria ingedeeld worden in categorieën en ook hiervoor wordt in dit verband gekozen voor de kosten als criterium. Kosten en doorlooptijd hoeven bij de projectuitvoering niet evenredig te zijn. Projecten in dezelfde klasse van omvang waarvan de kosten voor het grootste deel veroorzaakt worden door materiële kosten zullen over het algemeen een kortere doorlooptijd hebben dan projecten waarbij de nadruk ligt op personele kosten waarbij wel een evenredigheid bestaat tussen kosten en doorlooptijd. Om deze reden worden er twee soorten projecten onderkend:  Projecten met nadruk op personele kosten;  Projecten met nadruk op materiële kosten. Als het aandachtsgebied complex is zal de projectuitvoering meer personele inzet of hogere materiële kosten met zich meebrengen. In die zin zijn complexiteit en omvang ook bij de projectuitvoering dus sterk aan elkaar gerelateerde begrippen en in feite uitwisselbaar. De klassen. Op dit moment hebben we een beperkte hoeveelheid gegevens over kosten en doorlooptijden van de voorbereiding en uitvoering van projecten. Daarom is de indeling die hieronder staat zeker arbitrair, maar deze blijkt na een toets met een beperkt aantal gegevens van recente projecten en op basis van het werken met een vergelijkbare indeling in het verleden zeker bruikbaar. Dit model wordt bijgesteld zodra meer en betere cijfers over uitgevoerde projecten beschikbaar komen. Het model kan gebruikt worden door een inschatting te maken van de omvang / complexiteit van een project zodat op basis daarvan de kosten en doorlooptijden bepaald kunnen worden.

118

Het resultaat: Omvang / complexiteit Klein Middel Groot Zeer groot Omvang complexiteit Klein Middel Groot Zeer groot

/

Voorbereidingskosten €5.000 - €15.000 €15.000 - €40.000 €40.000 - €80.000 >€80.000

Projectkosten €50.000 - € 100.000 €100.000 - €250.000 €250.000 - €500.000 > €500.000

Doorlooptijd <1 maand 1 – 3 maanden 3 – 6 maanden > 6 maanden

Doorlooptijd als nadruk ligt op personele kosten < 6 maanden 6 – 9 maanden 9 maanden – 1,5 jaar > 1,5 jaar

Doorlooptijd als nadruk ligt op materiële kosten < 3 maanden 3 – 6 maanden 6 maanden – 1 jaar > 1 jaar

Uitgangspunten. Voor het maken van deze tabellen is uitgegaan van:  De raming van de voorbereidingskosten is gebaseerd op een uurtarief van € 100.  De inzet van business voor een project wordt zonder verrekening van kosten geleverd, omdat deze als een onderdeel van de eigen ontwikkeling gezien wordt.  Dit is uiteraard niet van toepassing als de business, bijvoorbeeld, een projectleider levert. Dan worden deze kosten wel verrekend.  De gegeven waarden zijn gemiddelden over alle soorten projecten. Ter illustratie van de variëteit in de projectportfolio hieronder wat voorbeelden: o Consolidatieprojecten van processen en/of applicaties. Bijvoorbeeld:  Consolidatie GBA: applicaties;  Consolidatie Wabo: (vergunning)processen en applicatie;  Consolidatie subsidies: subsidieprocessen; o Projecten voor invoering van nieuwe/gewijzigde processen en functionaliteit in verband met wetgeving. Bijvoorbeeld:  Stelsel van basisregistraties; o Projecten voor vernieuwing van de infrastructuur. Bijvoorbeeld:  Vernieuwing servers;  Upgrade naar een hogere versie van een operating systeem;  Invoering va WiFi; o Projecten voor de vernieuwing van ondersteunende systemen. Bijvoorbeeld:  Invoering van Windows7;  Invoering van Office2010.  Bij doorlooptijden is de tijd die nodig is voor (bestuurlijke) besluitvorming een onvoorspelbare factor. Schijnbaar eenvoudige veranderingen zoals de consolidatie van klantbegeleiding of het harmoniseren en centraliseren van een aantal GEO-processen kunnen heel lange doorlooptijden krijgen, omdat de besluitvorming niet rond te krijgen is. Met dit soort extremen is bij de raming geen rekening gehouden.  Vanwege het ontbreken van goede registraties zijn de genoemde bandbreedten gebaseerd op ervaringen uit het verleden en cijfers van de onderstaande recente projecten: Project eHerkenning SEPA BGB Consolidatie GBA Klantbegeleiding Digitaal archief / Zaakgericht werken Managementinformatie GEO

Voorbereiding Omvang Kosten Klein €4.800

Doorlooptijd

Groot Middel Klein Groot

€30.000 €10.000 €35.0009

6 maanden 6 maanden 3 maanden

Groot Zeer groot

€100.000 >€ 100.000

3 jaar 3 jaar

Project Omvang

Kosten

Doorlooptijd

Middel

€100.000

6 maanden

9 Dit bedrag valt in de bandbreedte voor een middelgroot project, maar omdat er in eerdere stadia al kosten gemaakt zijn, zijn de werkelijke kosten van de voorbereiding hoger en vallen in de categorie groot

119

13.Opstellen van een voorstel voor het op uniforme wijze begroten van overhead binnen de lokale organisatie (opdracht 8) Voorleggen van een voorstel voor verrekening van onevenwichtigheden in de capaciteitsinzet en een voorstel voor het uitmiddelen van kosten voor overhead (opdracht 9) Uitwerken van een voorstel voor het afstemmen en mogelijk poolen van overheadfuncties in de lokale organisaties (opdracht 10) (Gecombineerde uitwerking opdracht 8, 9 en 10)

Opdrachtnemer: Jan Hijzelendoorn Trekker: Gerard Stoop 13.1


In het project worden alle overheadkosten geïnventariseerd en de wijze van toewijzen van deze kosten aan producten van de diverse gemeenten. Dit geeft inzicht, gelijke beelden en regionale sturingsmogelijkheden. Dit maakt personele uitwisseling makkelijker en maakt dat het eenvoudiger wordt om te sturen op omvang en inhoudelijk capaciteit. Daarnaast doen we kaderstellende uitspraken voor de te maken business cases: a) Voor de verrekening van de structurele exploitatiekosten bij hosting of clusteren van taken worden sleutels gezocht die een zo direct mogelijke relatie geven tussen prijs en prestatie (toekomstbestendig). b) In de toe te rekenen structurele exploitatiekosten bij hosting of clustering van taken worden concernkosten en huisvestingskosten niet meegenomen in de kosten, SCD-kosten worden 1 op 1 doorberekend. Kortom: overhead die de hostingspartner toerekent aan de opdrachtgever is alleen de afdelingsoverhead + SCD-kosten. c) Uitgangspunt is dat huisvestingskosten op netwerkniveau minimaal gelijk blijven of dalen én dat sturing op netwerkniveau moet plaatsvinden (bijvoorbeeld via een nieuw integraal huisvestingsplan). d) Kosten voor optredende bovenformativiteit of transitiekosten worden regionaal gedragen via de sleutel ‘aantal inwoners’ (1 gemeente kan niet opdraaien voor de negatieve effecten van een regionaal positieve businesscase).

13.2

Wat is de inhoud

Allereerst geven we de opdrachtbeschrijving, zoals deze is verwoord in het ontwikkelprogramma van het ONS-D van 18 december 2012:  Opstellen voorstel voor het uniforme wijze begroten van overhead binnen de lokale organisaties Om de uitwisseling tussen onze organisaties te bevorderen is het uitgangspunt dat overhead niet wordt doorberekend aan producten en kostenplaatsen maar als aparte post centraal in de begrotingen wordt opgenomen. Daartoe dient een uniforme definitie van overhead in onze organisaties te worden gehanteerd (opdracht 8). 

Voorleggen van een voorstel voor verrekening van onevenwichtigheden in de capaciteitsinzet en een voorstel voor het uitmiddelen van kosten voor overhead Als we structureel doorontwikkelen in poolen en hosten kunnen er structurele verschillen ontstaan in de mate waarin individuele gemeenten ‘vragen’ en ‘leveren’. Het zou uiteraard niet juist zijn als de extra overhead voor leveringen ten laste komt van de begroting van de leverende gemeente. Daarvoor is dus een verrekenafspraak nodig. Niet per uitgewisseld uur, maar jaarlijks en op organisatieniveau (opdracht 9).



Uitwerken van voorstel voor het afstemmen en mogelijk poolen van overhead functies in de lokale organisaties Het verder ontwikkelen van de samenwerking in het organisatie-netwerk Drechtsteden is alleen succesvol als we onze lokale organisatie goed toerusten op datgene wat we samen organiseren/delen. De lokale organisatie opgave vraagt zeker zo veel aandacht als de ontwikkeling van bijvoorbeeld gemeenschappelijke hosting. Denk hierbij aan bij het goed inrichten van opdrachtgeverschap als kernbestanddeel van de sturingsfilosofie, aanpassing van

120

de P&C-cyclus om goed aan te kunnen sturen vanuit opdrachten en flexbudgetten etc. Door het afstemmen en zo mogelijk poolen van kennis en capaciteit op onze overhead delen we kennis en ervaring en bevorderen we een gezamenlijke ontwikkeling en uniformering (opdracht 10).

13.2.1


Samengevat kan de opdracht van ONS-D vertaald worden in de volgende doelstellingen: 1. Het bevorderen van personele uitwisseling; 2. Het wegnemen van belemmeringen door overheaddiscussies bij hosting of clustering van taken; 3. Het beter kunnen afstemmen van de overheadfuncties tussen onze organisaties; 4. Het regionaal en lokaal beter kunnen sturen op de omvang van overhead. Om een bijdrage te leveren aan de realisatie van bovenstaande doelstellingen levert ons project de volgende resultaten op: 1. Eerste advies over mogelijkheden voor uniformeren van processen en werkzaamheden in overheadstaken en –functies (daarna overdracht naar groep 6). 2. Geactualiseerde notitie over mogelijkheden voor poolen in overheadfuncties. 3. Welke verrekenafspraken kunnen worden toegepast voor de uitwisseling van overhead personeel? Bovenstaande wijkt in die zin af van de opdracht geformuleerd door ONS-D, dat we niet met een voorstel komen om overhead uit de exploitatie te halen en centraal te budgetteren (en te dekken). Dit leidt tot grote problemen (oa dekkingsproblemen in gesloten exploitaties als riool en afvalstoffen en grondexploitaties, maar ook voor de berekening van andere tarieven waaraan je idealiter bepaalde overheadkosten toerekent). Wel inventariseren we alle overheadkosten en de wijze van toewijzen van deze kosten aan producten van de diverse gemeenten. Dit geeft inzicht, gelijke beelden en regionale sturingsmogelijkheden.

13.2.2

Advies vooruitlopend op het project

Vooruitlopend op ons advies en het werk van andere werkgroepen in het ontwikkelingsprogramma lijkt het ons goed om bestuurlijk een aantal kaderstellende uitspraken te doen over het verrekenen van (overhead)kosten waarmee alle werkgroepen rekening kunnen houden in de verdere uitwerking. We stellen de volgende uitgangspunten voor: 1. Voor de verrekening van de structurele exploitatiekosten bij hosting of clusteren van taken worden sleutels gezocht die een zo direct mogelijke relatie geven tussen prijs en prestatie (toekomstbestendig). 2. In de toe te rekenen structurele exploitatiekosten bij hosting of clustering van taken worden concernkosten en huisvestingskosten10 niet meegenomen in de kosten, SCD-kosten worden 1 op 1 doorberekend. Kortom: overhead die de hostingspartner toerekent aan de opdrachtgever is alleen de afdelingsoverhead + SCD kosten. 3. Uitgangspunt is dat huisvestingskosten op netwerkniveau minimaal gelijk blijven of dalen én dat sturing op netwerk niveau moet plaatsvinden (bijvoorbeeld via een nieuw integraal huisvestingsplan). 4. Kosten voor optredende bovenformativiteit of transitiekosten worden regionaal gedragen via de sleutel ‘aantal inwoners’. . (1 gemeente kan niet opdraaien voor de negatieve effecten van een regionaal positieve businesscase).

13.2.3


De projecten 8, 9, 10 hebben een zodanige relatie en overlap met elkaar dat de projectgroep in overleg met de opdrachtgever besloten heeft om deze projecten samen te voegen en integraal uit te werken. Het resultaat van de opdracht zal gebruikt worden bij de uitwerking van de projectopdracht nr. 6 ‘uniformeren van processen en systemen’.

10

Dit vanuit de gedachte dat concernkosten van de organisatie die ‘host’, op de personeelsgerelateerde kosten na, niet toenemen door het inrichten van de hostingsorganisatie. Daarnaast kunnen er, met instemming van dit principe, geen voor‐ of nadelen ontstaan door toerekening van huisvestingskosten.

121

13.3

Wat levert het op

13.3.1


We inventariseren alle overheadkosten en de wijze van toewijzen van deze kosten aan producten van de diverse gemeenten. Dit geeft inzicht, gelijke beelden en regionale sturingsmogelijkheden. Inzicht ontstaat onder andere in: ‐ dubbelfuncties (functies bij gemeenten die taken invullen die bij het SCD zijn ondergebracht); ‐ functies die een ‘control’-rol hebben op taken die bij een GR zijn ondergebracht (georganiseerd wantrouwen?); ‐ functies die taken vervullen die in een ketenproces zitten met het SCD en waar mogelijk inefficiënties inzitten. Er is in dit stadium geen uitspraak te doen over mogelijke financiële opbrengsten.

13.3.2


Dit wordt per uitgewerkte business case nader bepaald.

13.3.3


Afhankelijk van het resultaat van de te houden inventarisaties wordt er een voorzet gedaan voor uniformering van processen die vervolgens in projectopdracht nr. 6 “het uniformeren van de processen en systemen” verder wordt opgepakt.

13.3.4


Bij de uitwerking van deze opdracht is het opdrachtgeverschap als zodanig niet of nauwelijks aan de orde. Bij de overdracht naar de projectgroep nr. 6 wordt dit van groter belang.

13.4

Wat is de aanpak 13.4.1

Definitie Overhead

Binnen veel organisaties is al één en ander met betrekking tot overhead beschreven. projectgroep hebben we besloten de definitie over te nemen die gehanteerd is in benchmarkonderzoek van de gemeente Rotterdam door Berenschot. We hoeven immers hetzelfde wiel uit te vinden en bijkomend voordeel is dat we met een gelijke definitie makkelijker kunnen benchmarken. We definiëren “overhead” als volgt:

Als een niet ook

Overhead: Overhead is het geheel van functies gericht op de sturing en ondersteuning van de medewerkers in het primaire proces. De overhead staat hiermee niet rechtstreeks ten dienste van de klant. Hiermee leveren de overheadfuncties indirect een bijdrage aan het functioneren van de organisatie. Het primaire proces is het hoofdproces van de organisatie. Aan dit hoofdproces ontleent een organisatie haar bestaansrecht. Het primaire proces van een gemeente laat zich lastig definiëren, gezien het groot aantal taken en de diversiteit daarin. We maken daarom het onderscheid tussen primair proces en overhead door de overheaddefinitie tot op functieniveau uit te werken. We       

kunnen de volgende overheadcategorieën onderscheiden: Personeel en organisatie (P&O). Informatisering en automatisering (I&A). Financiën en control (inclusief bedrijfsbureaus) (F&C). Juridische zaken (JZ). Communicatie (COM). Facilitaire dienst (FD). Bestuurszaken en bestuursondersteuning (BZ/BO)



Leidinggevenden in het “primaire proces‟ (LEID.PP).



Secretariaten in het ‘primaire proces‟ (SEC).

122

In de volgende tabel zijn deze overheadcategorieën/taken nader gespecificeerd:

Overheadcategorie

Toelichting

Personeel en organisatie

Hoofd, p-functionarissen, beleidsmedewerkers, administratief medewerkers, P&O-secretariaten. Inclusief: salarisadministratie en OR-ondersteuning. Niet: tijdsbesteding OR-leden.

Informatisering en automatisering

Hoofd, informatiebeleid, systeem- en applicatiebeheer, werkplekondersteuning, helpdesk, technisch beheer internet en intranet (niet de inhoud), I&A-secretariaten.

Financiën en control (incl. bedrijfsbureaus)

Hoofd, financieel beleid, planning en control, AO, IC, treasury, administratie, bedrijfsbureaufunctie, F&Csecretariaten. Ook: formatie voor rechtmatigheidsonderzoek, BTW-compensatiefonds, Walvis.

Juridische zaken

Hoofd, juridisch medewerkers, secretariaat juridische afdeling; uitsluitend juridische zaken die niet direct aan een product zijn te relateren. Concreet betekent dit dat het veelal alleen gaat om de centrale juridische staf.

Communicatie

Hoofd, interne communicatie (personeelsblad), externe communicatie, beantwoorden publieksvragen (die niet productgerelateerd zijn), beheer internet en intranet (de inhoud, niet de techniek), secretariaat communicatieafdelingen.

Facilitaire Dienst

Hoofd, inkoop, magazijnbeheer, secretariaten facilitaire afdelingen, beleidsmatige taken en uitvoerende taken (interne postverzorging, drukkerij, repro (inclusief postregistratie); archief / documentaire informatievoorziening; receptie, telefooncentrale; gebouwbeheer, schoonmaak; restauratieve voorzieningen; beveiliging / bodes).

Alle secretariaten in het "primaire proces"

Alle secretariaten in de diensten en sectoren. Niet: de secretariaten van de staf en ondersteunende afdelingen (anders ontstaat een dubbeltelling).

Bestuurszaken en bestuursondersteuning

Hoofd, bestuursondersteuning College van B&W, bestuurlijke samenwerking, beleidscoördinatie, adviseurs gemeentetop, voorbereiding overleggen / commissies gemeentetop, secretariaat bestuurzaken, internationale samenwerking. Ook de formatie voor Onderzoek en Statistiek.

Leidinggevenden in het primaire proces

Medewerkers in het primaire proces, van wie leidinggeven de hoofdtaak is

13.4.2

Nader onderscheid

We maken het volgende onderscheid tussen concern overhead en afdelingsoverhead: 1. Concernstaf = concern overhead (leiding en medewerkers) 2. Teamleiders, coördinatoren en afdelingshoofden zijn afdelingsoverhead, tenzij ze volledig dienstbaar zijn aan het primair proces. Het criterium hierbij is leiding geven + hiërarchische personeelsbevoegdheden. 3. We hanteren het 80%/20% criterium. Indien teamleiders/coordinatoren maximaal 20% directe werkzaamheden verrichten, dan worden zij tot overhead gerekend.

123

Voorbeelden overhead: • Product wordt geleverd aan andere ambtenaar/afdeling en niet aan de burger; • Gebouwenbeheer gemeentehuizen is overhead Voorbeelden geen overhead: • Werkzaamheden die direct zijn gerelateerd aan het primair proces (product van de afdeling); bijvoorbeeld afdelingsjuristen publiekszaken, ruimtelijke ordening, telefonisten publiekszaken; • Sporthallen is primair proces, geen overhead; • OOV is primair proces, geen overhead; • Belastingen is geen overhead.

13.4.3

Te houden Inventarisaties en vervolg

Aan de hand van de in paragraaf 3.1 geformuleerde overheaddefinitie willen we het volgende inventariseren bij de zes Drechtsteden gemeenten en GR Drechtsteden: a. Welke functionarissen vallen onder de overheaddefinitie? b. Welke taken (werkzaamheden) worden verricht door deze ondersteunende functies? c. Welke kosten ‘hangen aan’ de overhead functie (personeel en materieel)? d. Welke toewijzingsmethodes worden gehanteerd voor het toerekenen van overhead aan gemeentelijke producten? Op basis van de inventarisaties komen we met een: 1. Eerste advies over mogelijkheden voor uniformeren van processen en werkzaamheden rond overheadsfuncties en –taken (daarna overdracht naar groep 6) 2. Geactualiseerde notitie over mogelijkheden voor poolen in overheadfuncties. 3. Een voorstel voor welke verrekenafspraken kunnen worden toegepast voor de uitwisseling van overhead personeel.

13.4.4

Nadere uitwerking Inventarisaties

Nader uitgewerkt zien de inventarisaties er als volgt uit: A. Invulformat Excel met minimale gegevens a.d.h.v. overheadtabel, te weten: a. Kolom functienaam en beschrijving b. Kolom FTE, per functie categorie uit definitie tabel Berenschot (PIOFAH) c. Kolom wel/niet primair proces (toelichten) d. Kolom schaal formatie B. Invulformat Excel materiële kosten, te weten: a. Huisvestingskosten (kapitaallasten, onderhoud, energie) gemeentehuis, werf b. ICT kosten centraal en decentraal c. Personeelsgerelateerde kosten (arbo e.d.) Ondersteunende vragen:  Wat is beïnvloedbaar?  Iv3 overzichten als ingang? C. Beschrijvende vraag aan gemeenten en GRD ‘toewijzingmethode’ indirecte kosten a.d.h.v. een paar vragen: a. Hoe wordt concernoverhead begroot en toegerekend (aan producten / investeringen, tarieven)? b. Hoe worden overheadkosten toegerekend aan producten, investeringen, tarieven? c. Wordt nagecalculeerd? d. Welke soorten overhead worden onderscheiden? e. Is er een beleidslijn voor tariefsopbouw uurtarieven (‘wat zit er in een ambtelijk tarief’) f. Zijn er verschillende tarieven, bijvoorbeeld vast / laag / hoog? g. Wordt concernoverhead wel/niet toegerekend aan interne en externe uurtarieven? h. Is er onderscheid tussen interne en externe ambtelijke uur tarieven?

124

13.4.5

Proces en Planning

Het vervolgproces c.q. de planning ziet er als volgt uit:

Wat

Wie

Wanneer

Inventarisatiefase

Voortgang proces bespreken Uitzetten inventarisaties en resultaat ophalen

Projectgroep Format 1: Johan / Ronald

4e week april 30 april 2013 2e week juni

Format 2,3: Gé/Peter

Analysefase

Adviesfase

Behandeling voorstellen

13.5

Projectgroep Trekkers Stefan/Evelien

Analyse door projectgroep, voorbereid door trekkers Samenstellen advies Concept advies bespreken met opdrachtgever Bijeenkomst met controllers en belangstellenden over advies Behandeling in RCO en COB

Projectgroep

Begin juli

Projectgroep Projectgroep/ opdrachtgever Projectgroep

Eerste week juli Tweede week juli Tweede helft juli september / oktober

Wat is nodig 13.5.1

De       

Voortgang proces bespreken Analyse door trekkers Actualisering poolnotitie

30 april – 2e week juni 2e week juni juni juni

Organisatie

projectgroep bestaat uit de volgende personen: Erik van Esterik; Peter de Nooijer; Stefan Brouwer; Gé van Strien; Johan de Roo; Gerard Stoop; Ronald Hagenaars.

13.5.2


Het invullen van de diverse formats wordt door de projectgroep zelf (om niet) opgepakt.

13.5.3

Communicatie

13.6

Gevraagd besluit

13a. Kennis nemen van het plan van aanpak met daarin genoemde resultaten en inventarisaties bij de Drechtsteden gemeenten en GR Drechtsteden 13b. Instemmen met de volgende kaderstellende uitspraken: 1. Voor de verrekening van de structurele exploitatiekosten bij hosting of clusteren van taken worden sleutels gezocht die een zo direct mogelijke relatie geven tussen prijs en prestatie (toekomstbestendig). 2. In de toe te rekenen structurele exploitatiekosten bij hosting of clustering van taken worden concernkosten en huisvestingskosten niet meegenomen in de kosten, SCD-kosten worden 1 op 1 doorberekend. Kortom: overhead die de hostingspartner toerekent aan de opdrachtgever is alleen de afdelingsoverhead + scd kosten. 3. Uitgangspunt is dat huisvestingskosten op netwerkniveau minimaal gelijk blijven of dalen én dat sturing op netwerk niveau moet plaatsvinden (bijvoorbeeld via een nieuw integraal huisvestingsplan). 4. Kosten voor optredende bovenformativiteit of transitiekosten worden regionaal gedragen via de sleutel ‘aantal inwoners’.

125

14.Uitwerken van een voorstel voor meer flexibiliteit en mobiliteit binnen de Drechtsteden (opdracht 14) Opdrachtnemer: Jan Hijzelendoorn Trekker: Johan Vorstenbosch 14.1


Deze opdracht is voortgekomen uit de oorspronkelijke opdracht van ONS-D een voorstel uit te werken om de aanstelling in algemene dienst bij de Drechtsteden (of daarmee vergelijkbare constructie) mogelijk te maken. Na de constatering dat de uitwerking van deze oorspronkelijke opdracht geen bijdrage zou leveren aan de achterliggende doelstellingen om flexibiliteit en mobiliteit in de Drechtsteden te willen verwezenlijken is de opdracht omgezet in “een voorstel voor meer flexibiliteit en mobiliteit binnen de Drechtsteden”. We willen de uitwisseling en doorstroming van medewerkers tussen organisaties in de regio bevorderen. De juiste medewerker op de juiste plaats op het juiste tijdstip om de gestelde doelen en taken van de netwerkorganisaties te kunnen realiseren, nu en in de toekomst. Om onze visie op het werken en functioneren in de Drechtsteden te verwezenlijken hebben we multi inzetbare medewerkers nodig die in staat zijn mee te bewegen met de veranderingen in de maatschappij, in het Drechtstedennetwerk en in de organisaties. Aan de medewerker biedt ons netwerk kans op meer variatie, meer uitwisseling en bredere ervaringen. Voor veel medewerkers een extra motivatie om te kiezen voor het werken bij de Drechtsteden. Een soepele doorstroming tussen organisaties is hierbij van wezenlijk belang. Nu wordt de mobiliteit beperkt door allerlei formaliteiten. Dat gaat van individuele contracten en tarifering tot en met nieuwe kopieën van diploma’s en hernieuwde verklaringen-van-goed-gedrag. Dat past niet bij de toekomst van ons organisatie-netwerk. Naast deze praktische belemmeringen wordt de mobiliteit vooral beperkt door het ontbreken van een open een transparante interne arbeidsmarkt. In dit plan van aanpak geven we aan met welke resultaten en op welke wijze we deze problematiek willen oplossen.

14.2



Algemene doelstellingen:  Flexibiliteit en mobiliteit stimuleren en organiseren.  Ontwikkeling van medewerkers en aantrekkelijk werkgeverschap waarbij het optimaal benutten en ontwikkelen van de kwaliteiten van medewerkers centraal staat. Door inzet van volgende instrumenten en activiteiten: 1.

2.

3.

Inventariseren en implementeren van mogelijkheden en acties om de administratieve rompslomp en verschillende praktische “obstakels”, die een flexibele inzet van medewerkers frustreren, te verminderen. Denk hierbij aan de situaties waarbij medewerkers op klussen/functies in het netwerk worden ingezet waarbij zaken zoals overdracht personeelsdossier, verrekening verlof, afdracht premies e.d. soepel en probleemloos geregeld moeten worden. Ook kan gedacht worden aan het ontwerpen van een uniforme detacheringsovereenkomst. In kaart te brengen van aanwezige kwaliteit en kwantiteit middels een regionale methodiek strategische personeelsplanning (SPP). Een voorstel daartoe is inmiddels, na afstemming met het COB, vastgesteld in ONS-D d.d. 14 mart 2013. Hierbij is de afspraak gemaakt dat het regionale beeld beschikbaar is per 1 februari 2014. Het realiseren van een regionale marktplaats voor het matchen van klussen/functies/taken en beschikbare capaciteit/aanwezige kwaliteit.

126

Effecten:  Brede inzetbaarheid van medewerkers binnen de regio, zowel vanuit werkgevers- als werknemersperspectief.  Vergroten Drechtstedengevoel.  Verlaging eventuele frictiekosten en het vergroten van de mogelijkheden om kwantitatieve problemen op te lossen.

14.2.2

Context

In de Visie Op het Werken in de Drechtsteden, opgesteld vanuit de ambtelijke verantwoordelijkheid van het ONS-D voor de organisaties in het netwerk, is de noodzaak aangegeven van een verdergaande samenwerking in de Drechtsteden. Dit om de op de gemeenten afkomende ontwikkelingen op een goede manier op te vangen. Vanuit dit oogpunt is een verdergaande samenwerking hard nodig omdat onze organisaties te kwetsbaar zijn geworden, zeker in het licht van het kennisverlies door pensionering en de krappe arbeidsmarkt. Maar ook door de volgende bezuinigingsgolf die op ons afkomt, terwijl de omvang van onze begroting door de decentralisaties ongeveer gaat verdubbelen. We zien zowel in de huidige CAO-afspraken rondom loopbaan en mobiliteit, de CAO van de Toekomst als in de visie op het werken in de Drechtsteden dat het inzetten op mobiliteit om brede inzetbaarheid van de medewerkers te bevorderen een kernthema is. Ook in de gesprekken met de vakorganisaties in het Netwerk Georganiseerd Overleg (NGO) is dit een belangrijk thema. Naast het wegnemen van de administratieve lasten is de basis hiervoor gelegen in een gedegen, regiobreed en niet vrijblijvend P&O instrumentarium zoals bijvoorbeeld: regionale Strategische Personeelsplanning en het monitoren en aanbrengen van verdieping in personeelsgesprekken.

14.2.3


De zaken die onder deze opdracht vallen zijn: 

Inventariseren welke praktische obstakels in de praktijk optreden bij een flexibele inzet van medewerkers (zoals overplaatsingen, inzetten op tijdelijke klussen/functies, detacheringen).



Het aanpassen van de werkprocessen als dat nodig blijkt te zijn op grond van de uitkomsten van de bovengenoemde inventarisatie.



Onderzoeken van de consequenties voor de kosten van detachering (BTW).



Het inrichten van een marktplaats van waaruit matching van vraag een aanbod op de interne arbeidsmarkt plaatsvindt. Hierbij blijft de verantwoordelijkheid en dus ook de zeggenschap en regie op de invulling van de personele bezetting de bevoegdheid van de locale organisatie. De marktplaats faciliteert mobiliteit en matching zoals die nu al plaatsvindt in de netwerk MT’s en stimuleert verdere mobiliteit.



Uitwerken van een voorstel voor het centraal registreren en coördineren personele kwaliteiten/capaciteit en vacatures en (tijdelijke) klussen.



Aandacht blijven vragen voor committent en medewerking van de deelnemende organisaties.

van de aanwezige

De zaken die niet (meer) onder deze opdracht vallen zijn: 

Een (regionale) regeling Aanstelling in algemene dienst maken.



Aanpassen/wijzigen van bestaande personeelsregelingen en/of protocollen.

Relaties met andere opdrachten en ontwikkelingen in de context van het ontwikkelprogramma zijn er met name bij de andere opdrachten die het vakgebied P&O betreffen. Al deze opdrachten hebben als basis de flexibiliteit, mobiliteit en ontwikkeling van medewerkers binnen het Drechtstedennetwerk bevorderen: Opdracht 15: Opdracht 16: Opdracht 17:

Verder uitwerken van ‘het nieuwe werken’ in de Drechtsteden, waaronder flexplekken en bijbehorende faciliteiten; Opzetten van een programma voor het zoveel mogelijk uniformeren van alle rechtspositieregelingen en personele voorzieningen; Uitwerken van een gezamenlijk opleidingsbeleid, voor medewerkers en leidinggevenden.

Daarnaast zijn er raakvlakken met de volgende projecten:

127

Opdracht 8: Opdracht 9: Opdracht 10:

Opstellen van een voorstel voor het op uniforme wijze begroten van overhead binnen de lokale organisaties; Voorleggen van een voorstel voor verrekening van onevenwichtigheden in de capaciteitsinzet en een voorstel voor het uitmiddelen van kosten voor overhead; Uitwerken van een voorstel voor het afstemmen en mogelijk poolen van overheadfuncties in de lokale organisaties.

Niet gesteld kan worden dat opdracht 11 en 14 onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn; het opstellen van de 'lichte' GR als bedoeld in opdracht 11 is noodzakelijk om te voorkomen dat de gemeenten door derden worden aangesproken op hun aanbestedingsplicht. De samenwerking tussen de Drechtsteden moet immers worden beoordeeld als aanbestedingsplichtige dienstverlening. Met voorgestelde lichte vorm van een gemeenschappelijke regeling wordt de juridisch rechtmatige basis gegeven aan de verdergaande intergemeentelijke samenwerking. Nadrukkelijk is uitgesloten dat, anders dan onder de GR-Drechtsteden, onder deze GR geen personeel geplaatst kan worden.

14.3



De volgende effecten kunnen worden gerealiseerd door een regionale aanpak van flexibiliteit en mobiliteit middels één regionale arbeidsmarkt en sturing op kwaliteit en kwantiteit middels regionale strategische personeelsplanning:  Medewerkers die breed en duurzaam inzetbaar zijn  Voorkomen uitval/boventalligheid en frictiekosten  Goed werkgeverschap voor eigen medewerkers  Aantrekkelijke werkgever voor nieuwe medewerkers  Elkaar goed kennen in het netwerk bevordert een vruchtbare samenwerking  De aanwezige expertise in de regio vergroten (van elkaar leren)  Regionale en locale ambities realiseren met minder kosten en minder externe inhuur

14.3.2


Er wordt beroep gedaan op de medewerkers zich flexibel op te stellen. Dit is niet vrijblijvend. De medewerker zal meer dan in het verleden aangesproken worden op zijn/haar verantwoordelijkheid voor zijn/haar loopbaan, mate van inzetbaarheid en een proactieve houding. Door een grotere en meer transparante interne arbeidsmarkt wordt het voor de medewerkers makkelijker binnen hen bekende en vertrouwde werkomgeving stappen te maken (horizontaal en vertikaal) in hun loopbaan. De individuele beleving van het eigen werk bij de gemeente/organisatie X zal veel meer opschuiven naar een “Ik heb een baan bij de Drechtsteden” beleving.

14.3.3


Voor het management betekent dit, dat de toepassing van strategische personeelsplanning en de uitvoering van de personeelsgesprekken zowel kwantitatief en kwalitatief, veel meer dan in het verleden een belangrijke tool wordt bij de invulling van hun leidinggevende taak. Het gestructureerd en systematisch toepassen van deze instrumenten is een belangrijke voorwaarde om een brede inzetbaarheid van medewerkers te realiseren. Meer flexibiliteit bij het inzetten van het personeel vanuit de eigen organisatie, zou bij het management incidenteel ambivalente gevoelens kunnen oproepen tussen lokaal en gezamenlijk belang.

14.3.4


Focus is dus gericht op flexibiliteit en mobiliteit. Om dit mogelijk te maken moeten wij in de komende tijd een gezamenlijke en transparante arbeidsmarkt binnen de Drechtsteden realiseren. Daarvoor worden afspraken gemaakt over spelregels en afstemming van de personeelsbehoefte binnen de Drechtstedenorganisaties. De individuele organisaties leveren input hiervoor. Er moet worden gestreefd naar een centrale coördinatie en afstemming op en over de personeelsbehoefte. In deze afstemming dient steeds duidelijk te worden gemaakt wat de verhouding is tussen het belang van individuele organisatie versus gezamenlijk belang. De rollen

128

en taken die hierbij door verschillende actoren worden ingevuld dienen helder en inzichtelijk te zijn. Daarbij is het van belang aan te geven onder welke reikwijdte en binnen welke kaders zowel locaal als centraal wordt geacteerd. Het hebben van deze kaders en spelregels (bv een w&s beleid en procedure) betekent dat het voor de opdrachtgeveren nemer duidelijk is wat ze van elkaar kunnen verwachten.

14.3.5


Focus op flexibiliteit en mobiliteit sluit geheel aan bij de uitgangspunten geformuleerd als werkgeversinzet voor de CAO van de toekomst. In het nieuwe Sociaal Plan Drechtsteden zijn deze thema’s de kern van de uitwerking van fase 1 (duurzame inzetbaarheid en voorkomen van boventalligheid).

14.4

Wat is de aanpak

Besluitvormingsfase

Q 1 en 2

Vaststelling plan van aanpak

25 april door ONS D

Behandeling in de colleges

Mei

Uitvoering activiteiten onder nr. 1

Q 2 en 3

Inventarisatie belemmeringen Inventarisatie achterliggende werkprocessen Aanpassing werkprocessen waar nodig/mogelijk Inventariseren BTW consequenties kosten detachering Uitvoering activiteiten onder nr. 2

Q 2, 3 en 4

Implementatie strategische personeelsplanning Analyse uitkomsten strategische personeelsplanning Opzet registratie mobiliteitsmedewerkers Uitvoering activiteiten onder nr. 3

Q 3 en 4

Opzetten klussen/werk marktplaats

14.5

Wat is nodig

Een vereiste is:  Vanuit een in gezamenlijkheid ontwikkeld HR beleid en HR instrumentarium een gelijkluidende toepassing in de praktijk.  Centrale (P&O) registratie van de relevante SPP uitkomsten en coördinatie tbv de mobiliteit.  Transparantie en eerlijkheid rondom het vacaturebeleid van de afzonderlijke organisaties (openstellen vacatures/klussen voor de medewerkers van alle Drechtsteden organisaties)  Basis op orde m.b.t. personeels- en salarissysteem.  Kennis en advies (bv Judo) inzake vereenvoudiging procedures.  Committent en medewerking van de deelnemende organisaties.

14.5.1

Organisatie

De opdracht wordt voorbereid en uitgevoerd in een werkgroep bestaande uit: Johan Vorstenbosch (projectleider), Leontien van Klaveren (Papendrecht), Gerda Stolk (H.I. Ambacht), Hilde Veldhuis (Dordrecht) en Sonja Vermeer (GRD/P&O). Er wordt regelmatig teruggekoppeld aan de opdrachtgever.

14.5.2


Een belangrijk deel van de benodigde capaciteit vanuit SCD/P&O kan worden gerealiseerd vanuit de reguliere middelen (hoofd P&O, medewerker strategische projecten en rechtspositiespecialisten). Voor wat betreft de te leveren capaciteit vanuit de individuele gemeenten wordt hetzelfde voorgesteld.

129

Daarnaast is het onze inschatting dat we bij de uitvoering van een aantal stappen de inzet van specifieke expertise nodig zullen hebben (zoals bv: btw vraagstuk, inventarisatie/ ev. aanpassing werkprocessen) van ongeveer 50 uur. De dekking kan bekostigd worden uit de vermindering kosten externe inhuur en frictiekosten. De bedragen die gemoeid zijn met deze bespringen zijn op dit moment niet te concretiseren.

14.5.3

Communicatie

De communicatie zal via reguliere kanalen worden georganiseerd.

14.6

Gevraagd besluit

Kennis nemen van: 14a. het starten van een onderzoek naar de mogelijkheden om de administratieve rompslomp te verminderen bij mobiliteit van medewerkers in het netwerk. 14b. Instrument Strategische personeelsplanning (SPP) uitvoeren zoals afgesproken in ONS-D d.d. 14 maart 2013 waarbij een centrale registratie van de uitkomsten opgedragen is aan de P&O afdeling van het SCD en is ingevoerd per 1 februari 2014. 14c. het realiseren van een regionale marktplaats van klussen/functies/taken versus beschikbare capaciteit en aanwezige kwaliteit.

130

15. Verder uitwerken van ‘het nieuwe werken’ in de Drechtsteden, waaronder

flexplekken en bijbehorende faciliteiten (opdracht 15)

Opdrachtnemer: Jan Hijzelendoorn Trekker: Johan Vorstenbosch 15.1


15.2



Wij moeten als Drechtsteden blijven anticiperen op nieuwe realiteiten zoals veranderingen op de arbeidsmarkt en in de samenleving, de opkomst van nieuwe technologie, bezuinigingen, decentralisaties, veranderende voorkeuren en werkstijlen van medewerkers en de veranderende rol van de overheid. We zullen hiervoor meer en meer werken binnen Drechtstedelijke netwerken samen met organisaties, instellingen en bewoners en steeds minder in hiërarchische structuren. Het effectief werken in een complexe, dynamische en digitale netwerkomgeving vraagt om een ander gedrag van de medewerkers en leidinggevenden en het stelt andere eisen aan het organiseren van werk. Drechtsteden ontwikkelt zich daardoor van meerdere lijnorganisaties naar een flexibele netwerkorganisatie. Dit in aansluiting op onze visie voor de netwerkorganisatie van de Drechtsteden waarin is aangegeven dat wij medewerkers meer kans zullen geven om zich te ontwikkelen door contact met vakgenoten, door samenwerking aan bovenlokale/ regionale klussen en door flexibele inzet in andere gemeenten. Bepalend hierbij is je talent; kwaliteit wordt optimaal ingezet voor de taken en werkzaamheden binnen Drechtsteden. We willen de doorstroming tussen organisaties bevorderen. Dat is nodig gezien de taakstellingen en de noodzaak om frictiekosten te beperken. Een goede kans op behoud van werk kunnen we alleen geven als medewerkers bewegen in de breedte van het netwerk. Het is ook nodig vanwege de grote aantallen medewerkers die komende jaren met pensioen zullen gaan. Het verlies aan kennis door die uitstroom is een bron van zorg, waarvoor de intergemeentelijke samenwerking een deel van de oplossing is. De kern van wat we willen bereiken ligt dan ook in flexibiliteit. Onze medewerkers moeten flexibel door het netwerk (kunnen) bewegen en plaats-en-tijd onafhankelijk kunnen werken, waardoor zij binnen het netwerk optimaal kunnen werken. Hiermee wordt tegelijkertijd de mobiliteit gestimuleerd. Het Nieuwe Werken ondersteunt deze beweging. Het resultaat is een ontwikkelplan voor het invoeren/toepassen van Het Nieuwe Werken binnen Drechtsteden. In dit ontwikkelplan nemen we de principes van Het Nieuwe Werken op, werken we de bijhorende cultuur onder de noemen ‘mensen’ verder uit, schetsen we de bijhorende middelen (onder andere voor ICT en huisvesting) en beschrijven we het benodigde beleid. Daarbij wordt ook een advies gegeven over passende/minimaal benodigde regelingen. Kosten en opbrengsten zullen pas na de eerste fase van analyse in kaart kunnen worden gebracht. In een later stadium zal het moeten leiden tot concrete voorstellen die nog ter besluitvorming worden voorgelegd.

15.2.2

Context

Het effectief werken in een complexe, dynamische en digitale netwerkomgeving vraagt om andere vaardigheden van de medewerkers, het stelt andere eisen aan het organiseren van werk en het vraagt een visie op de benodigde faciliteiten inclusief huisvesting. De manier waarop we werk organiseren, aansturen, uitvoeren en belonen is onvoldoende mee veranderd. Het levert geen goede ‘fit’ meer met de veranderde aard van het werk. Dit anders organiseren noemen we Het Nieuwe Werken. Een verzamelterm waaronder vele initiatieven worden verstaan die uitgaan van meer autonomie en flexibiliteit voor medewerker en leidinggevende. Het Nieuwe Werken gaat uit van tijd- en plaats onafhankelijk werken, resultaatgerichte sturing, vrije kennis en informatie uitwisseling en een arbeidsrelatie op maat. De medewerker krijgt – binnen bepaalde grenzen en mogelijkheden – de ruimte en het vertrouwen om zelf te bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij

131

werkt. Daarbij gaat het nadrukkelijk niet alleen om thuiswerken, een betere fysieke werkplek of een aantal ICT hulpmiddelen, maar ook om zaken als een beter begrip van de missie en ambities van Drechtsteden, een inspirerende bedrijfscultuur, resultaatgerichte aansturing, betere balans tussen autonomie en verantwoording, flexibiliteit, minder regels en procedures, slimmere manieren van samenwerken, enzovoort. Daarbij is variëteit standaard. Deze ambities vragen ook om zelfbewuste, betrokken medewerkers met uiteenlopende karakters, culturen en opvattingen. Medewerkers die niet alleen de regeltjes en vaste patronen volgen, maar zelf verantwoordelijkheid en initiatief nemen, maar wel met z’n allen dezelfde kant op gaan. Een beetje eigenwijsheid, maar ook betrouwbaarheid en flexibiliteit zijn hier vanzelfsprekend. We zoeken het hierbij in de verbinding en de dialoog in plaats van in eenrichtingverkeer en hiërarchie; vertrouwen en respect in plaats van afrekenen. Originaliteit, passie en scherpte in plaats van regels en stroperigheid. Je uitleven op regionale vraagstukken en daarvan willen leren. Nieuwe oplossingsrichtingen voor oude vraagstukken. Dit betekent een paradigmaverschuiving die vraagt om een mentaliteitsverandering van zowel de medewerker, de leidinggevende als de organisatie. Het bereiken van deze paradigmaverschuiving vraagt om veranderingen op het gebied van mensen, middelen en beleid. Bij de toepassing van Het Nieuwe Werken in Drechtsteden sluiten we aan bij bestaande initiatieven -lokaal, regionaal en landelijk- de ICT-ontwikkelingen en stand van zaken bij de verschillende organisaties.

15.2.3


Het Nieuwe Werken is niet alleen een project met een helder begin en eind, maar bovenal een ontwikkelingsproces. Het is een filosofie rond de manier waarop ons werk inrichten binnen de Drechtsteden met als vertrekpunt de visie. Het Nieuwe Werken beoogt een cultuurverandering die op heel veel plekken in de Drechtsteden reeds is ingezet. Bovendien stimuleren we innovatieve werkwijzen en werkomstandigheden om de Drechtsteden beter te laten presteren, medewerkers binnen de Drechtsteden te motiveren en

132

talent beter te benutten. Daarnaast willen we een aantrekkelijk werkgever zijn voor toekomstige medewerkers. De ontwikkeling van Het Nieuwe Werken wordt concreet georganiseerd op de volgende niveaus: 1) Mensen, 2) middelen (ICT en huisvesting) en 3) Beleid. De activiteiten zijn gericht gefaseerd (in deelprojecten met elk afzonderlijke piketpaaltjes) op het vergaren van kennis met betrekking tot de praktische toepasbaarheid in de Drechtsteden, op het inspireren van betrokkenen en op informeren. Binnen het ontwikkelplan benoemen we wat we zowel op de lange termijn willen bereiken als ook welke quick wins en tussentijdse piketpalen op voorgaande genoemde drie pijlers behaald kunnen worden. Het Nieuwe Werken faciliteert de netwerkorganisatie in het algemeen, dus raakt in principe alle andere opdrachten binnen het ontwikkelprogramma Drechtsteden. In het bijzonder is er nauwe samenhang met de andere P&O opdrachten (zoals opleidingen, uniformeren rechtspositieregelingen en het creëren van één arbeidsmarkt). Voor wat betreft ICT is er een nauw verband met datgene wat is afgesproken in het transitieplan ICT over o.a. accounts en applicaties. Er zal bij de verdere uitwerking nauwe samenwerking met ICT worden gezocht.

15.3



De medewerker die via HNW kan werken op een door hem zelf gekozen plaats en tijdstip, is niet alleen geholpen met een mooie computer en internet. Er zijn veel meer zaken die geregeld moeten worden. In onderstaande paragrafen worden de consequenties van Het Nieuwe Werken op basis van de hiervoor benoemde drie niveaus beschreven: 1) Consequenties voor mensen 2) Consequenties voor middelen 3) Consequenties voor beleid We voegen daaraan toe de beschrijving van de consequenties voor het organisatienetwerk Drechtsteden en de deelnemers en ‘overige’ consequenties

15.3.2


Een van de belangrijkste voordelen voor medewerkers is dat zij flexibeler zijn en privé en werk beter kunnen combineren. Ze hebben meer controle over hun tijd en meer zelfstandigheid. Het werk wordt gedaan op het moment dat de werknemer zich het prettigst voelt. Door medewerkers meer vrijheid en vertrouwen te geven, ontstaat ook meer betrokkenheid bij de organisatie. Het geven van vrijheid en vertrouwen leidt tot een hoger verantwoordelijkheidsgevoel bij de medewerkers, wat weer kan resulteren in energieke, toegewijde, proactieve en productieve medewerkers. Het Nieuwe Werken heeft ook voor leidinggevenden effect op de manier waarop aansturing plaats vindt. Leidinggevenden sturen op resultaat en niet meer op proces. Hij of zij moet zorgen voor een goed functionerende thuisbasis in de eigen organisatie en personele ontwikkeling en betekenisvolle personeelsgesprekken. Het is belangrijk dat de leidinggevende de vaardigheden van goed opdrachtgeverschap beheerst. Hij of zij moet de visie van HNW uitdragen, richting geven en de medewerkers coachen. Het is goed om bewust te zijn van het feit dat medewerkers en leidinggevenden uiteindelijk een succes kunnen maken van HNW. Dit uitgangspunt zou centraal moeten staan in de veranderaanpak. Randvoorwaardelijk: Formuleren van de gewenste leiderschapstijl en daaraan uitvoering geven. Formuleren van de gewenste werkstijl voor en met medewerkers en daar medewerkers in begeleiden en trainen.

133

15.3.3

Wat zijn de consequenties voor middelen

Als werkgever zul je de werkomgeving zo moeten inrichten dat je werknemers in alle ruimten over internet, computers (of laptops) en gedeelde documenten kunnen beschikken. Door de juiste implementatie van mobiel werken kun je als werkgever aanzienlijk besparen op werkplekken, want je hebt minder werkplekken nodig. Met het weghalen van enkele bureaus ben je er echter nog niet. Wanneer de werknemers minder vaak naar kantoor komen, dan ligt het voor de hand dat ze werkplekken met elkaar te delen. Er ontstaan zogenaamde flexibele werkplekken. De werknemers raken de eigen werkplek ‘kwijt’, dit vraag om een mentale omschakeling. Naast het traditionele bureau ontstaan er werkplekken die bij uitstek samenwerken en kennisdelen ondersteunen. Het kantoor krijgt een meer open en flexibel karakter. De inrichting van werkplekken wordt steeds gerichter afgestemd op de aard van de uit te voeren werkzaamheden. Hierbij wordt zo veel mogelijk rekening gehouden met de individuele wensen en eisen van verschillende typen werkers. Het kantoor wordt binnen Het Nieuwe Werken steeds meer een overlegruimte. Er moet dus aandacht zijn voor goede vergaderplekken. Het is per bedrijf verschillend welke soorten werkplekken er moeten zijn. Een tweedeling in werkplekken die kan worden toegepast is die van een kenniswerker en een productiewerker. Een productiewerker voegt waarde toe doordat hij binnen geprotocolleerde werkprocessen in door de werkgever voorgeschreven en ter beschikking gestelde (geautomatiseerde) werkomgeving functioneert. De kenniswerker voegt waarde toe door van verschillende soorten data, intern en extern, gestructureerd en ongestructureerd, bijvoorbeeld een beleidsdocument te ontwikkelen en stelt dus andere eisen aan de werkomgeving dan de productiemedewerker. Natuurlijk is dit onderscheid niet altijd te maken. Ook de kenniswerker functioneert regelmatig als productiemedewerker, bijvoorbeeld als hij het beleidsdocument in het formele en geprotocolleerde besluitvormingsproces wil brengen. In HNW is de medewerker mobiel geworden en organiseert afhankelijk van de aard van zijn werkzaamheden zijn eigen digitale toolbox. Medewerkers nemen hun eigen smartphone, tablet of laptop mee en willen hem (draadloos) aansluiten op het bedrijfsnetwerk en willen daarmee toegang krijgen tot eigen en organisatiedata. Waar de werkgever voorheen wellicht gewend was om de medewerkers volledig te ondersteunen met apparatuur, regelgeving en structuur, is dat voor een deel van de medewerkers niet langer meer nodig en wenselijk. De nieuwe medewerker organiseert, afhankelijk van de aard van zijn taken, zijn eigen digitale toolbox. Daarbij is ook het plaatsen tijdonafhankelijk werken van belang. Randvoorwaardelijk: Aanbrengen van differentiatie en flexibiliteit in werkplekken Mogelijkheid tot makkelijker delen van documenten en het eenvoudig ontsluiten van informatie Mogelijkheid voor iedereen om tijds- en plaatsonafhankelijk te kunnen werken Medewerkers kunnen eigen digitale toolbox creëren

15.3.4

Wat zijn de consequenties voor beleid

Met het inzetten op de cultuuraspecten en het aanpassen van de fysieke en digitale omgeving zijn we er nog niet. Hoewel zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid belangrijke pijlers zijn, is het voor de gemeenten als werkgever en als dienstverlener zaak om kaders en principes over HNW vast te leggen. In de visie moet worden vastgelegd hoe Het Nieuwe Werken er binnen de organisatie/ het netwerk uitzet en wat daarbij de belangrijke kaders en richtlijnen zijn en deze vervolgens te vertalen naar regelingen voor medewerkers. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het maken van afspraken over werktijden voor baliefuncties en een passend instrumentarium voor de personeelsgesprekken. Randvoorwaardelijk: Formuleren en vastleggen van een heldere regionale visie op HNW als fundament voor de ontwikkelingen; Vastleggen van kaders en richtlijnen en deze vertalen naar benodigde regelingen voor werkgever en werknemer.

134

15.3.5

Consequenties voor het organisatienetwerk Drechtsteden en de deelnemers

In het document van ONS-Drechtsteden “Onze visie op het werken in de Drechtsteden” staat beschreven dat de zes Drechtsteden en de GRD autonoom zijn, een eigen profiel en een eigen functie hebben, maar nauw samenwerken aan de regionale agenda om de gedeelde en individuele doelstellingen te bereiken. Daarbij zijn er gezamenlijke en afzonderlijke taken maar er zijn geen afzonderlijke successen. Deze bestuurlijke en ambtelijke en samenwerking vraagt om flexibel en snel samenwerkingsverbanden over de organisatiegrenzen heen te kunnen vormen. Informatie moet eenvoudig gedeeld kunnen worden en er moet flexibel samengewerkt kunnen worden aan deze dossiers. Onnodige verschillen tussen organisaties, processen en applicaties belemmeren deze samenwerking en dit vraagt van ons te gaan werken aan uniformering en standaardiseren. We zien immers al in toenemende mate dat medewerkers werkzaamheden uitvoeren die de grens van de ‘lokale’ organisatie overstijgen. De trend “modernisering van het werk” kan ons helpen de gevraagde flexibiliteit te leveren. Dit vraagt van ons om actief met dit fenomeen om te gaan. Het concept van de Drechtsteden zelf voldoet zoals gezegd al aan een van de 9 principes; kijk en denk verder dan je eigen organisatie. Er wordt meer gestuurd op resultaten, die bekend zijn bij medewerker en leidinggevende, die vooraf goed zijn afgestemd en die meer tijd en plaatsonafhankelijk van de werkgever gerealiseerd worden. Dit vraagt om vertrouwen, sturing en loslaten van de leidinggevenden (en deels dus het bestuur) en zelfstandigheid en zelfsturing van de medewerkers. Binnen het netwerk is deze manier van werken ondersteunend aan de samenwerking. Randvoorwaardelijk: -

In de individuele organisaties moeten de randvoorwaarden en faciliteiten op dezelfde manier worden gehanteerd en geboden.

15.3.6

Kritische succesfactoren

Het Nieuwe Werken is er niet ineens. Het is ook niet per definitie nieuw. Het is wel op een andere manier kijken naar hoe we nu omgaan met de ontwikkelingen die we in de maatschappij, op de arbeidsmarkt en de Drechtsteden zien en welke behoeften daaruit ontstaan. Om de ontwikkeling naar Het Nieuwe Werken succesvol te laten verlopen, noemen we de volgende kritische succesfactoren: -

Creëer commitment van boven, draagvlak van onder (iedereen doet mee); Toon leiderschap (o.a. door goed voorbeeld); Zet een heldere organisatie neer; Communiceer, enthousiasmeer en inspireer; Zorg ervoor dat alle randvoorwaardelijke zaken geregeld zijn; Laat de bestuurders aan het woord en laat ze hun ambities met Het Nieuwe Werken delen; Geef ruimte aan initiatieven en neem de tijd; Benut pilots; Creëer ruimte voor dialoog; Heb begrip voor weerstand; Accepteer variëteit; Maak afspraken over gedrag; Faciliteer en ontwikkel medewerkers; Houdt oog voor de individuele medewerker; Sluit aan bij landelijke ontwikkelingen (bv. aanpassingen in arbeidsvoorwaarden); Communiceer, enthousiasmeer en inspireer; Stel middelen, gemotiveerde projectleden en budget ter beschikking; Betrek de medezeggenschap.

15.4

Wat is nodig 15.4.1

Organisatie

Onze ambtenaren binnen de Drechtsteden werken in een flexibele netwerkorganisatie volgens de principes van Het Nieuwe Werken. De sleutel achter de flexibele netwerkorganisatie ligt niet in de vernieuwing van de organisatiestructuur, maar in een andere manier van werken en denken. Dit betekent dat medewerkers vanuit de inhoud van de opgave samenwerken met interne en externe partners. Maar bovenal ook uit andere gemeenten en binnen de regio. De opdrachtgever zorgt voor een helder kader, geeft de medewerker ruimte om te handelen en accepteert het resultaat als dat

135

past binnen het kader. De medewerker zorgt voor kennis en evalueert zijn handelen. Zo bouwen we samen aan een goede organisatie, zonder die in regels vast te leggen. Om tot invoering van Het Nieuwe Werken over te kunnen gaan, is een heldere visie over het Nieuwe Werken en een bijbehorend uitvoeringsprogramma noodzakelijk. Om dit te verzorgen, moet een projectorganisatie worden gevormd. In deze projectorganisatie zitten vertegenwoordigers uit alle organisaties en deskundigen die bij dit onderwerp betrokken zijn, zoals P&O, ICT, Facilitair (huisvesting). Daarnaast kan de NORD/OR bij de voorbereidingen worden betrokken door hen als klankbordgroep in te schakelen om tijdens de voorbereidingen en het ontwikkelproces mee te denken. Deze werkgroep zal aan de start van het ontwikkeltraject diverse excursies doen bij organisaties die reeds ervaring hebben met Het Nieuwe Werken om zodoende meer gevoel bij het onderwerp te krijgen en er inzicht in te verkrijgen en er een mening over te vormen. Ervaring leert dat de voorbereidingen om tot implementatie van het Nieuwe Werken over te kunnen gaan tijd vergen. Gemiddeld duurt het ongeveer 9 maanden, voordat daadwerkelijk gestart kan worden met het ontwikkelproces om tijds- en plaats onafhankelijk werken te starten. En deze voorbereidingstijd kan nog verder oplopen als een organisatie op dit moment nog helemaal geen voorzieningen heeft en bijvoorbeeld de huisvesting en werkplekken nog moet aanpassen. Het projectteam krijgt de opdracht om een heldere visie voor het Drechtstedelijk Nieuwe Werken neer te leggen met een plan van aanpak voor de implementatie. Waarbij in de uitvoering ook aandacht is voor verdere uitwerking in plannen voor de individuele organisaties, gelet op de verschillen in de huidige bedrijfsculturen en in uitgangspositie. Een korte opsomming voor de komende maanden:

Wat

Wanneer

Wie

Opmerking

Vaststellen definitie en instellen project organisatie van 5 leden en 1 projectleider

April 2013

Liefst vooruitlopend op collegebesluiten om Projectleider: Manager P&O tussentijds geen tijd te verliezen Leden: 3 specialisten: ICT, P&O (tevens secretaris) en Facilitair 2 generalisten uit verschillende gemeenten ONS-D

Klankbordgroep: COB lid / collega’s uit het netwerk Inventarisatie en analyse en bepalen Quick Wins (aan de hand van drie niveaus)

Q3

Projectorganisatie

mei t/m augustus 2013

Wat hebben organisaties al in huis, wat moeten we gaan regelen, wat kunnen we vooruitlopend al regelen. Werkbezoeken andere gemeenten en organisaties (bedrijfsleven).

Stappenplan:

Q4

Uitvoeren Fase 1: Realiseren basisvoorzieningen

September t/m december 2013

Projectorganisatie

Quick Wins uitvoeren, zoals WiFi, flex/invliegplekken, opstellen regelingen voor thuiswerken, werktijden, beschikbaar stellen van faciliteiten

Uitwerking:

Beeld van alle kosten

(Mensen, Middelen, Beleid) Bepalen fundament voor Drechtstedelijk

Q4

136

HNW door verder uitwerken analyse in businesscase & opzet Implementatieplan

September t/m november 2013

Projectorganisatie

versus opbrengsten

Voorleggen en vaststellen fundament ahv uitkomst analyse

Q4

ONS-D

Go / No Go moment

Implementatie van nieuwe werken

Start ontwikkelproces

Organisaties

Mbv lokale werkgroepen bestaande uit leidinggevenden, P&O, OR, trainers, voorhoedemedewerkers

December 2013

vanaf januari 2014 adhv stappen uit implementatieplan

15.4.2


De benodigde middelen voor het Nieuwe Werken zijn gevarieerd. De eerste periode zal het vooral om uren gaan voor de inzet van de projectorganisatie. Een ruwe inschatting: uitgaande van 5 personen voor 2,5 dag per maand betekent dat ongeveer 100 uur per maand. Voor 2013 is dat dan 8 * 100 = 800 uur. In de op te stellen business case om het fundament te bepalen, wordt opgenomen welke kosten en opbrengsten met Het Nieuwe Werken gemoeid zullen zijn. 1) Kosten voor het domein MENSEN: Bijvoorbeeld: Training/opleiding om cultuur verandering in gang te zetten: Organiseren van workshops over manier van werken, verantwoordelijkheden, stijl van leidinggeven, maken van afspraken, arbeidsomstandigheden en vergoedingen 2) Kosten voor het domein MIDDELEN: Bijvoorbeeld: ICT Hardware. Medewerkers moeten gefaciliteerd worden mbv middelen die het plaatsen tijdonafhankelijk werken mogelijk maken. ICT Software. Het nieuwe werken wordt ondersteund mbv software om informatie en kennis te kunnen delen. Huisvesting. De ruimten moeten geschikt gemaakt worden voor ontmoeten, samenwerken en beperkt geconcentreerd werken (kan ook thuis..). Faciliteiten thuiswerkplek 3) Kosten voor het domein BELEID: Bijvoorbeeld: HR instrumenten ter ondersteuning van het Nieuwe werken. Volledig ingevoerd e-HRM systeem ter ondersteuning van HNW Aanpassen werktijdenregeling Verankering van HNW in Personeelsgesprekken (Resultaten afspraken, Gezondheid, etc)

15.4.3

Opbrengsten

1) Kwalitatief:      

een stijging van de kwaliteit van het werk, dus kwalitatief betere output. netwerkondersteuning (flexibiliteit/mobiliteit) door plaatsen tijd onafhankelijk werk. een grotere medewerker tevredenheid, door betere balans tussen privé en werk. medewerkers kunnen zelf kiezen voor de voor hen meest optimale manier van werken. aantrekkelijk werkgeverschap. aantrekkelijkheid als werkgever voor de nieuwe generatie.

137

2) Kwantitatief -> mogelijke besparingen:   

een hogere productiviteit, in publicaties wordt aangegeven dat de productiviteit tussen de 10% - 30% kan stijgen. Efficiënter benutting van kantoorruimte (m²) omdat er minder vaste werkplekken nodig zijn. Afname van dagelijks ICT-beheer omdat het beheer van de eindgebruiker applicatie in handen is van de eindgebruiker zelf.

=> In het businessplan moet gekeken worden of deze opbrengsten verder gekwantificeerd kunnen worden.

15.4.4

Communicatie

De grootste uitdaging is om de medewerkers en leidinggevenden de vaardigheden en houding & gedrag eigen te laten maken, die nodig zijn om nieuwe manieren van werken succesvol te maken. Zoals gezegd, Het Nieuwe Werken is er niet ineens. Het vergt een manier van werken waar we samen in moeten groeien. Samen betekent alle betrokkenen, van hoog tot laag. Communicatie zal gericht zijn. We bieden daarin maatwerk; niet alles is voor iedereen van belang, dus wordt een vorm van communicatie gezocht die daarbij past. De commitment komt van de top, zij dragen de principes van Het Nieuwe Werken uit. Draagvlak komt van onder. Communicatieactiviteiten zullen met name gericht zijn op het voeren van de dialoog tussen en met deze lagen. Communicatie zal gericht zijn op (tussentijds) informeren, betrekken, inspireren en motiveren. Indien er pilots worden opgezet worden medewerkers eveneens geconsulteerd. Een communicatieplan maakt deel uit van het ontwikkelplan. communicatiekanalen en -technieken zullen worden benut.

15.5

Diverse

beschikbare

Gevraagd besluit

15a. Kennis nemen van de definitie van Het Nieuwe Werken 15b. Kennis nemen van de ontwikkelaanpak 1e fase 2013 15c. Kennis nemen van de besluitvorming eind 2013 15d. Kennis nemen van de geclaimde capaciteit

138

16.Opzetten van een programma voor het zoveel mogelijk uniformeren van alle rechtspositieregelingen en personele voorzieningen (opdracht 16) Opdrachtnemer: Jan Hijzelendoorn Trekker: Johan Vorstenbosch 16.1


Deze opdracht omvat het uniformeren van rechtspositie- en personele regelingen binnen de Drechtsteden. In 2007 is met het uitwerken van een bevoeghedenovereenkomst en het uitwerken van 13 regelingen op Drechtstedenniveau een start gemaakt. Nu is het tijd om verder door te pakken. Deze opdracht draagt bij aan het bevorderen van flexibiliteit en het verlagen van drempels voor mobiliteit. In dit voorstel vragen we de colleges betreffende: I. Bevoegdhedenovereenkomst en besluitvormingsproces a) Te besluiten om akkoord te gaan met het actualiseren en aanscherpen van de bevoegdhedenovereenkomst die regelt dat rechtspositieregelingen op Drechtstedenschaal worden uitgewerkt en ter bekrachtiging worden voorgelegd een de colleges/besturen b) Kennis te nemen van het instellen van een klankbordgroep met vertegenwoordigers uit de verschillende gemeenten of gemeenschappelijke regelingen II. Uniformering rechtspositieregelingen en personele regelingen a) Kennis te nemen van het afronden van de besluitvorming van een aantal regelingen die reeds in het besluitvormingsproces zitten b) Kennis te nemen van het opstellen van een inventarisatie van de huidige regelingen met verschillenoverzicht en het - in samenspraak met de klankbordgroep - komen tot prioritering en fasering van de uniformering c) Kennis te nemen van de fasering van de opdracht, waarbij op 1-9-2013 een voorstel voor prioritering (afgestemd met de klankbordgroep) wordt voorgelegd en een voorstel voor uniformering op 1-4-2014 ter besluitvorming wordt voorgelegd Met het uitvoeren van deze opdracht beschikken de Drechtsteden over een logisch en samenhangend pakket aan rechtspositie- en personele regelingen en worden geen nieuwe lokale regelingen meer ontwikkeld. De consequenties voor medewerkers van de harmonisatie zijn beperkt, aangezien aangezien alle primaire en secundaire arbeidvoorwaarden landelijk worden bepaald dan wel reeds in 2007 geharmoniseerd zijn. Positief effect voor medewerkers is dat de uniformering bijdraagt aan het versterken van het Drechtstedengevoel en het bevorderen van flexibiliteit en mobiliteit.

16.2

Wat is de inhoud

De opdracht zoals deze is geformuleerd vanuit het ontwikkelprogramma luidt: Wij zetten, in aanvulling op de gezamenlijke interne arbeidsmarkt en gemeenschappelijke rechtspositie, een programma op waarin ook de overige personeelsregelingen worden geharmoniseerd. Dat loopt van het verstrekken van telecom-apparatuur tot het afstemmen van de verplichte ATV-dagen etc.

16.2.1


Naar onze mening draagt uniformeren van rechtspositie- en personele regelingen bij aan verandering van het denken over het werken in een netwerk. Uitgangspunt voor de regionale wijze van denken en handelen moet zijn dat iedere medewerker een baan bij de Drechtsteden heeft. In dat licht concluderen we dat de opdracht van ONS-D over uniformering regelingen en voorzieningen is voortgekomen is uit de achterliggende doelstellingen: flexibiliteit en mobiliteit stimuleren en organiseren; ontwikkeling van medewerkers en aantrekkelijk werkgever zijn; verlaging eventuele frictiekosten en/of opvang mogelijke bezuinigingsdoelstellingen. Uniformering van regelingen en voorzieningen draagt met name bij een de eerst genoemde doelstelling, namelijk het bevorderen van flexibiliteit en het verlagen van drempels voor mobiliteit.

139

Het doel van deze opdracht is om de rechtspositie- en personele regelingen regionaal verder te harmoniseren, waarbij dus lokaal minder ruimte is om af te wjjken. Met het regionaal uitwerken van regelingen geven we tevens invulling aan de in 2007 gemaakte afspraken hierover. Resultaatgebieden In de uitwerking van deze opdracht van ONS-D richten we ons op de onderstaande resultaatgebieden: I. Bevoegdhedenovereenkomst en besluitvormingsproces We hebben geconstateerd dat de bevoegdhedenovereenkomst, waarin de afspraken over het gemeenschappelijk vaststellen van rechtspositieregelingen zijn vastgelegd, stamt uit 2007. In 2010 heeft het Drechtstedenbestuur - met de oprichting van de GR Veiligheidsregio en de GR Omgevingsdienst - een geactualiseerde versie voor wat betreft de deelnemende organisaties vastgesteld. Na zes jaar is een inhoudelijke actualisatie geen overbodige stap. Zo zien we dat de bevoegdhedenovereenkomst nog veel ruimte laat voor afwijking van de regionale afspraken. Indachtig de achterliggende doelstellingen van de visie van het ONS-D is het logisch om te bezien of de bevoegdhedenovereenkomst toe is aan actualiseren.

We zien ook dat er vele stappen gezet dienen te worden in het besluitvormingsproces. Om een gezamenlijke oriëntatie op prioritering en uitwerkingsrichting bij het uniforme-ren van rechtspositie- en personele regelingen te bevorderen gaan we een klankbord-groep instellen met vertegenwoordigers uit de verschillende gemeenten/gemeenschappelijke regelingen. II. Uniformering rechtspositieregelingen rechtspositie- en personele regelingen Verschillende regelingen die reeds op Drechtstedenschaal zijn uitgewerkt zitten al een langere tijd in het besluitvormingsproces. We gaan de lopende besluitvorming van die regelingen zo spoedig mogelijk afronden.

Er zijn nog vele regelingen en voorzieningen vastgesteld binnen de afzonderlijke Drechtstedengemeenten. We gaan de huidige regelingen en voorzieningen inventariseren, de verschillen in kaart brengen, en een plan van aanpak opstellen met een planning en prioritering, rekening houdend met actuele (CAO-)ontwikkelingen. Concreet voorstel

Concreet vragen we besluitvorming op het onderstaande voorstel: I. Bevoegdhedenovereenkomst en besluitvormingsproces Voorgesteld wordt de bevoegdhedenovereenkomst vaststelling rechtspositie Drechtsteden uit 2007 als volgt aan te passen:

1. actualiseren van artikel 1 Begripsbepalingen voor wat betreft de deelnemende organisaties (i.e. toevoegen GR Publieke gezondheid en Jeugd) 2. aanscherpen van artikel 3 Taken en bevoegdheden door het laten vervallen van lid 4 en het toevoegen van een nieuw lid Ter toelichting: artikel 3 regelt de verplichting van de dagelijkse besturen om de door het Drechtstedenbestuur vastgestelde rechtspositieregelingen binnen de eigen gemeente of gemeenschappelijke regeling vast te stellen (lid 3). In lid 4 wordt geregeld dat het eigen bestuur de mogelijkheid heeft de vastgestelde rechtspositieregelingen te verwerpen. Dit lid willen we laten vervallen en er een lid aan toevoegen waarin geregeld wordt dat nieuwe regelingen niet langer op lokaal niveau, maar uitsluitend op Drechtstedenniveau worden uitgewerkt en deze vervolgens conform lid 3 in de eigen gemeente of GR worden vastgesteld.

Hieronder de tekst van artikel 3 van de huidige bevoegdhedenovereenkomst:

140

Ar t i k e l 3 1.

Tak e n e n b e v o eg dh ed en

Het Drechtstedenbestuur voert mede namens de dagelijkse besturen overleg als bedoeld in artikel 125, eerste

lid,

sub

q

van

de

Ambtenarenwet

met

de

representatieve

vakorganisaties

over

de

rechtspositieregeling van de ambtenaren. Daartoe wordt een NGO ingesteld, waarvan de taak, bevoegdheden en werkwijze, alsmede de samenstelling in de ‘Regeling Netwerk Georganiseerd Overleg Regio Drechtsteden’ nader is uitgewerkt. 2.

Het Drechtstedenbestuur is bevoegd, na uitvoering van de verplichtingen ten aanzien van raadpleging van de dagelijkse besturen zoals omschreven in deze overeenkomst, een rechtspositieregeling voor de ambtenaren vast te stellen.

3.

De

dagelijkse

besturen

verplichten

zich

de

door

het

Drechtstedenbestuur

vastgestelde

rechtspositieregeling vast te stellen binnen de eigen gemeente of gemeenschappelijke regeling, deze na te leven en uit de te voeren vanaf de datum van inwerkingtreding van de (wijziging van de) rechtspositieregeling voor ambtenaren van de GR Drechtsteden. 4.

Een dagelijks bestuur is niet verplicht de rechtspositieregeling, zoals bedoeld in het vorige lid, vast te stellen binnen de eigen gemeente of gemeenschappelijke regeling, indien het eigen algemeen bestuur een motie heeft aangenomen, die strekt tot verwerping van de vastgestelde rechtspositieregeling.

We stellen voor om het 4e lid te vervangen door de onderstaande tekst: De dagelijkse besturen verplichten zich om rechtspositieregelingen uitsluitend na regionale afstemming en vaststelling in het Drechtstedenbestuur in de eigen gemeente of gemeenschappelijke regeling vast te stellen.

Daarnaast wordt voorgesteld om het ambtelijke voortraject van het besluitvormingsproces te stroomlijnen door het instellen van een klankbordgroep met vertegenwoordigers vanuit de gemeenten en gemeenschappelijke regelingen. Door aan de voorkant meer verbinding te zoeken met wordt niet alleen het draagvlak versterkt maar wordt tevens gewaarborgd dat de voorstellen beter aansluiten bij de wensen vanuit de verschillende gemeenten en gemeenschappelijke regelingen. Op deze manier krijgt tevens de contramalfunctie en goede plaats binnen het proces. Daarnaast wordt voorgesteld om het besluitvormingsproces scherper in beeld te brengen, om een zo snel mogelijke doorlooptijd te bevorderen.

II. Uniformering rechtspositie- en personele regelingen De besluitvorming van de onderstaande regelingen gaan we zo spoedig mogelijk afronden: 1. 2. 3. 4. 5.

rechtspositie voor de buitengewoon ambtenaar burgerlijke stand actualiseren cafetariamodel opname bedrijfsfitness en aanpassen webformulieren regionale bezwarencommissie rechtspositionele besluiten regio Drechtsteden ontwerp vergoedingsregeling bedrijfshulpverlening algemene declaratieregeling

Op korte termijn maken we een inventarisatie van alle regelingen binnen de Drechtsteden en gaan we een verschillenoverzicht opstellen. Op basis hiervan willen we – gebruikmakend van een klankbordgroep met vertegenwoordigers vanuit de gemeenten en gemeenschappelijke regelingen - komen tot een voorstel voor uniformering, voorzien van planning en prioritering.

16.2.2

Context

In de Visie Op het Werken in de Drechtsteden, opgesteld vanuit de ambtelijke verantwoordelijkheid van het ONS-D voor de organisaties in het netwerk, is de noodzaak aangegeven van een verdergaande samenwerking in de Drechtsteden. Dit om de op de gemeenten afkomende ontwikkelingen op een goede manier op te vangen. Vanuit dit oogpunt is een verdergaande samenwerking hard nodig omdat onze organisaties te kwetsbaar zijn geworden, zeker in het licht van het kennisverlies door pensionering en de krappe arbeidsmarkt. Maar ook door de volgende bezuinigingsgolf die op ons afkomt, terwijl de omvang van onze begroting door de decentralisaties ongeveer gaat verdubbelen.

141

We zien zowel in de CAO-afspraken rondom arbeidsvoorwaarden, de CAO van de Toekomst als in de visie op het werken in de Drechtsteden een tendens om arbeidsvoorwaarden op hoofdlijnen en op uniforme wijze vorm te geven, waarbij flexibiliteit meer op het individuele niveau van de medewerker inhoud krijgt.

De wens om te komen tot uniformering van de rechtspositie binnen de Drechtsteden is niet nieuw. Al in 2007 hebben de gemeenten en gemeenschappelijke regelingen een overeenkomst tot uniformering van de rechtspositieregelingen opgesteld. Met de vaststelling van 13 regelingen op Drechtstedenschaal is in 2007 een start gemaakt met de harmonisatie. In 2010 is de bevoegdhedenovereenkomst aangepast en zijn nog 5 regelingen op Drechtstedenschaal uitgewerkt, deze zijn echter in de besluitvormingsprocedure gestokt. Deze opdracht biedt kansen om te komen tot enerzijds verdere uniformering van de huidige rechtspositieregelingen en anderzijds het uitwerken van nieuwe regelingen op Drechtstedenschaal. Dit projectvoorstel is er vooral op gericht om goede voorwaarden te scheppen voor beide processen. Het daadwerkelijk uitwerken en vaststellen van nieuwe regelingen betekent daarnaast een actualisatie en herijking van het arbeidsvoorwaardenbeleid, rekening houdend met enerzijds de ontwikkelingen binnen de Drechtsteden en anderzijds de landelijke ontwikkelingen op het gebied van arbeidsvoorwaarden, regelgeving en CAO.

16.2.3


Deze opdracht beperkt zich tot het uniformeren van de regelingen en omvat niet de actualisatie en herijking van het totale pakket aan regelingen op het gebied van arbeidsvoorwaarden en HR. Tegelijkertijd liggen er bij het uitwerken van nieuwe geharmoniseerde regelingen kansen voor actualisatie en herijking. In dit project vindt telkens de afweging plaats in hoeverre het noodzakelijk, nuttig of wenselijk is om wat meer principiële keuzes te maken en/of meer tijd te nemen om aan te sluiten bij nieuwe CAO-ontwikkelingen en regelgeving. Het resultaat hiervan is terug te zien bij de prioritering in het plan van aanpak. Het uitwerken van een nieuw Sociaal Plan Drechtsteden behoort niet tot deze opdracht. Op de inhoud heeft dit project een relatie met: 

het HR beleid en het arbeidsvoorwaardenbeleid binnen de Drechtsteden



CAO ontwikkelingen en richtlijnen vanuit het VNG



de keuzes die gemaakt worden ten aanzien van de werkkostenregeling

Deze opdracht heeft een afhankelijkheid met opdracht 14, aanstelling in algemene dienst, in de zin dat geüniformeerde regelingen de drempels voor mobiliteit verlagen.

16.3



Als het project is afgerond beschikken we over een geactualiseerde en aangescherpte bevoegdhedenovereenkomst en hebben we het besluitvormingsproces gestroomlijnd. Ook zijn de regelingen zoveel als mogelijk geüniformeerd en waar mogelijk geactualiseerd. De Drechtsteden beschikken daarmee over een logisch en samenhangend pakket aan rechtspositie- en personele regelingen. Voor de individuele gemeenten en gemeenschappelijke regelingen betekent dit ontzorgen in de zin van minder regelingen die lokaal bijgehouden moeten worden. In een enkel geval zal het gaan om aanpassingen richting “grootste gemene deler”. Op de inhoud betreft dit geen majeure arbeidsvoorwaardelijke onderwerpen, deze zijn namelijk in 2007 al geharmoniseerd. Voor de medewerkers zal een eenduidig pakket aan rechtspositie- en personele regelingen binnen de Drechtsteden zeker bijdragen aan het gevoel dat we ons als één werkgever naar buiten toe willen profileren. Ook neemt dit de arbeidsvoorwaardelijke drempels voor mobiliteit weg. Ook in de uitvoering van de regelingen betekent het harmoniseren winst. Dit draagt zeker bij aan het bevorderen van een juiste en efficiënte uitvoering door de afdeling P&O van het SCD. Het biedt P&O SCD tevens de kans om meer in de gewenste expertrol te komen in het ontwikkelen en uitvoeren van arbeidsvoorwaardenregelingen. Deze opbrengsten laten zich niet zonder meer vertalen in euro’s. Het is echter evident dat deze opdracht bijdraagt aan het versterken van goed en eenduidig werkgeverschap binnen de

142

Drechtsteden. En juist dat is wat de komende jaren het verschil gaat maken in het boeien en binden van medewerkers die de Drechtsteden met hun capaciteiten, houding en gedrag verder kunnen helpen.

16.3.2


De consequenties voor het personeel in algemene zin zijn hierboven al beschreven. De eventuele wijzigingen in de (arbeidsvoorwaarden)regelingen hebben naar verwachting geen grote gevolgen voor het totale pakket aan arbeidsvoorwaarden. Mocht dit in individuele gevallen anders uitpakken, dan worden hier bij de uniformering nadere afspraken over gemaakt. De gevolgen voor medewerkers zijn minder groot dan ze wellicht lijken, aangezien alle primaire en secundaire arbeidvoorwaarden landelijk worden bepaald dan wel reeds geharmoniseerd zijn.

16.3.3


In het algemeen kunnen wijzigingen in (arbeidsvoorwaarden)regelingen effecten hebben op bestaande procedures en afspraken. Voor zover nu te overzien heeft deze opdracht geen grote gevolgen voor de bedrijfsvoering van de partners in de Drechtsteden.

16.3.4


Met het vaststellen van de bevoegdhedenovereenkomst in 2007 is het opdrachtgeverschap voor het uitwerken van rechtspositieregelingen in juridische zin al grotendeels bij de Drechtsteden komen te liggen. Met het aanscherpen van deze overeenkomst wordt deze beweging versterkt doordat nieuwe regelingen altijd op Drechtstedenniveau worden uitgewerkt, voor ze lokaal worden vastgesteld. De inhoudelijke invulling van het lokaal opdrachtgeverschap krijgt door het instellen van een klankbordgroep meer vorm en inhoud. Hierdoor kan beter op de lokale situatie en wensen ingespeeld worden, het uitgangspunt blijft echter wel het komen tot uniforme regelingen op Drechtstedenschaal.

16.3.5


De focus op uniformering en het bevorderen van flexibiliteit sluit geheel aan bij de uitgangspunten geformuleerd als werkgeversinzet voor de CAO van de toekomst.

16.4

Wat is de aanpak

In de aanpak van de opdracht stellen we de onderstaande fasering voor:

ACTIE

DATUM GEREED VOOR BESLUITVORMING

1. Plan van aanpak gereed

09-03-2013

2. Instellen klankbordgroep

01-05-2013

3. Bevoegdhedenovereenkomst + voorstel besluitvomingsproces gereed

01-06-2013

4. Inventarisatie + verschillenmatrix gereed

01-06-2013

5. Prioritering/planning vastgesteld in klankbordgroep

01-09-2013

6. Uitwerking stap 1 uniformering regelingen gereed

15-12-2013

7. Uitwerking stap 2 uniformering regelingen gereed

15-02-2014

16.5

Wat is nodig 16.5.1

Organisatie

Er wordt een klankbordgroep ingesteld met een vertegenwoordiging van elke gemeente/ gemeenschappelijke regeling. De klankbordgroep komt eenmaal per 2-3 weken bij elkaar en levert

143

een actieve bijdrage in de vorm van het meedenken, meelezen en uitwerken van de bevoegdhedenovereenkomst, het besluitvormingsproces, de prioritering en planning van de uniformering en het opstellen van regelingen die ter besluitvorming worden gebracht. De rol van de projectleider vanuit P&O is het voorbereiden van deze stukken en ondersteunen van het proces. De klankbordgroep wordt zo nodig aangevuld met deskundigen vanuit andere onderdelen van de Drechtstedenorganisatie.

16.5.2


De benodigde capaciteit vanuit SCD/P&O kan worden gerealiseerd vanuit de reguliere middelen (hoofd P&O, medewerker strategische projecten en rechtspositiespecialisten). Voor wat betreft de te leveren capaciteit vanuit de individuele gemeenten/gemeenschappelijke regelingen wordt hetzelfde voorgesteld.

16.5.3

Communicatie

Alle stukken worden voorbesproken in de klankbordgroep met een vertegenwoordiging van de individuele gemeenten/gemeenschappelijke regelingen. De leden van de klankbordgroep koppelen conform afspraken cq naar eigen inzicht terug aan hun eigen organisatie. Na bespreking in de klankbordgroep start het formele besluitvormingsproces (conform de bevoegdhedenovereenkomst). In dit proces bewaakt P&O/SCD een goede toelichting op de stukken. Uiteindelijk stelt de Drechtstedenbestuur de regeling vast en wordt deze tevens in de individuele gemeenten/gemeenschappelijke regelingen ter besluitvorming voorgelegd.

16.6

Gevraagd besluit

In dit voorstel vragen we de colleges betreffende: 16A. Bevoegdhedenovereenkomst en besluitvormingsproces 1) Kennis te nemen van het actualiseren en aanscherpen van de bevoegdheden-overeenkomst die regelt dat rechtspositieregelingen op Drechtstedenschaal worden uitgewerkt en ter bekrachtiging worden voorgelegd aan de colleges/besturen 2) Kennis te nemen van het instellen van een klankbordgroep met vertegenwoordigers uit de verschillende gemeenten of gemeenschappelijke regelingen 16B. Uniformering rechtspositie- en personele regelingen 1) Kennis te nemen van het opstellen van een inventarisatie van de huidige regelingen met verschillenoverzicht en het - in samenspraak met de klankbordgroep - komen tot prioritering en fasering van de uniformering 2) Kennis te nemen van de fasering van de opdracht, waarbij op 1-9-2013 een voorstel voor prioritering (afgestemd met de klankbordgroep) wordt voorgelegd en een voorstel voor uniformering op 1-4-2014 ter besluitvorming wordt voorgelegd Uiteraard zal de uitwerking van deze opdracht waar nodig worden afgestemd met de medezeggenschap en zullen arbeidsvoorwaardenregelingen worden besproken in het georganiseerd overleg (NGO).

16.7

Bijlage(n)

Bevoegdhedenovereenkomst vaststelling rechtspositie Drechtsteden 2010, gewijz. vs DB-en, 10.11.2010

144

145

146

147

148

17.Uitwerken van een gezamenlijk opleidingenbeleid, voor medewerkers en leidinggevenden (opdracht 17) Opdrachtnemer: Jan Hijzelendoorn Trekker: Johan Vorstenbosch 17.1


De visie van het ONS-D beoogt meer flexibiliteit, mobiliteit en ontwikkeling van medewerkers binnen de Drechtsteden. Daartoe kan een gezamenlijk opleidingsbeleid bijdragen. Het projectvoorstel voorziet in een aanpak om te komen tot een gezamenlijk opleidingsbeleid door basisopleidingen te koppelen aan functiefamilies. De gedachte is dat daarmee de uitwisselbaarheid wordt vergroot (flexibiliteit en mobiliteit) en dat er Drechtstedelijk wordt gewerkt aan de kwaliteit binnen de verschillende functiegroepen (ontwikkeling). Een bijkomend effect is dat impuls wordt gegeven aan het werkgeversimago van het organisatienetwerk van Drechtsteden. Er is reeds een leiderschapsprogramma gestart. Dit programma past binnen dit projectvoorstel, aangezien het is gericht op de functiefamilie management. Conform het voorstel van het ONS-D wordt het daarom meegenomen in dit project.

17.2

Wat is de inhoud

Wij willen de beste bijdragen leveren aan de ontwikkeling van ons gebied, de publieke dienstverlening en de ondersteuning van ons bestuur. Daarvoor willen we de beste medewerkers aantrekken en behouden. Om die reden is het van belang om tot de beste gemeentelijke werkgevers te behoren. Het lijkt een cliché, maar wij voelen het echt: de medewerkers maken de organisatie, het werk en al onze resultaten. Wij hebben in onze organisaties uitstekende medewerkers, met veel kwaliteit en ervaring. Ze werken vanuit verschillende disciplines aan uiteenlopende taken: uitvoerend, dienstverlenend, beleidsmatig en beheersmatig. Ons netwerk biedt kans op meer variatie, meer uitwisseling en bredere ervaringen. Dat blijkt voor veel medewerkers een extra motivatie om te kiezen voor een baan binnen de Drechtsteden. Daar komt bij dat de Drechtsteden ruime mogelijkheden bieden voor een ‘netwerkcarrière’: het doorstromen naar andere functies bij buurgemeenten en/of de GRD. We hanteren een interne arbeidsmarkt waarbij vacatures binnen alle Drechtsteden-organisaties worden opengesteld. Dat is goed voor de kwaliteit van onze medewerkers en organisaties. Wij willen medewerkers meer kans geven om zich te ontwikkelen, door contact met vakgenoten, door samenwerking aan bovenlokale/ regionale klussen en door flexibele inzet in andere gemeenten. We willen de doorstroming tussen organisaties bevorderen. Dat is nodig gezien de taakstellingen en de noodzaak om frictiekosten te beperken. Opleiding is een wezenlijke factor in het behoud van kwaliteit en flexibiliteit en het minimaliseren van frictiekosten bij bezuinigingen. Wij willen hierin extra investeren en meer rendement halen door veel opleidingen samen te doen of gezamenlijk in te kopen. Dit opleidingenbeleid is gericht op het verhogen van de kwaliteit van de basisvaardigheden en het ontwikkelen van de vaardigheden die nodig zijn voor het effectief werken in een organisatienetwerk. Door op netwerkniveau te werken aan de ontwikkeling van (netwerk)vaardigheden en werkwijzen, bevorderen we de uitwisseling en mobiliteit in het netwerk, zonder de benodigde en gewenste diversiteit te verliezen. Iedere medewerker dient immers te worden ingezet op zijn of haar talent. Voor onze leidinggevenden zijn wij een regionaal Leiderschapstraject gestart, waarin onze leidinggevenden van elkaar kunnen leren en gezamenlijk getraind worden in de specifieke vaardigheden voor het leidinggeven in een netwerk, waarbij veel medewerkers ook buiten de eigen afdeling werkzaam zijn. Er is uiteraard situationeel leiderschap nodig, variërend naar gelang de aard van werkzaamheden en de medewerkers. Maar in ons netwerk is het ook van wezenlijk belang dat onze leidinggevenden elkaar kennen, elkaars taal spreken en het personeelsbeleid zoveel mogelijk overeenkomt.

17.2.1


Doelstellingen: Een gezamenlijk opleidingenbeleid draagt bij aan verandering van het denken over het werken in een netwerk. Uitgangspunt voor de regionale wijze van denken en handelen moet zijn dat iedere

149

medewerker een baan bij de Drechtsteden heeft. In dat licht concluderen we dat de opdracht van ONS-D over ‘opleidingenbeleid’ bijdraagt aan de volgende doelstellingen: 1. Door medewerkers kansen te bieden zich optimaal te ontwikkelen en goed in beeld te hebben waar en wanneer welke kwaliteiten in de organisaties en het netwerk nodig zijn, kan geanticipeerd worden op personele vraagstukken. 2. Flexibiliteit en mobiliteit tussen Drechtstedenorganisaties bevorderen en organiseren: bevorderen van het doorstromen naar andere functies bij buurgemeenten en de GRD door de ontwikkeling van gemeenschappelijke basis- en netwerkvaardigheden. Dit draagt bij aan vermindering van eventuele frictiekosten. 3. Door medewerkers kansen te bieden zich optimaal te ontwikkelen werkt de Drechtsteden aan aantrekkelijk werkgeversimago en werken we aan onze ambitie te behoren tot de beste gemeentelijke werkgevers. 4. Collectieve inkoop van opleidingen via het Service Centrum Drechtsteden (preferred suppliers) is kostenbesparend. Resultaten: 1. Opleidingskader gericht op de ontwikkeling van vaardigheden en competenties per functiefamilie (op basis van het functieboek Drechtsteden) en vaardigheden voor het werken in een netwerk, opgesplitst in modules (per jaar). 2. Specifiek ontwikkelprogramma 2013/2014 voor leidinggevenden, gericht op de specifieke vaardigheden voor het leidinggeven in een netwerk (is reeds gestart), bestaande uit plenaire inspiratiebijeenkomsten, reflectiebijeenkomsten en opleidingen.

17.3

Context

Met de oprichting van het Servicecentrum Drechtsteden en specifiek het Trainingscentrum Drechtsteden (TCD) in 2008 is beoogd om opleidingen gemeenschappelijk in te kopen en te organiseren voor alle Drechtsteden organisaties. Er is reeds een trainingsaanbod vanuit het huidige TCD van het Servicecentrum Drechtsteden. Dit trainingsaanbod zal, bezien vanuit de huidige ontwikkelingen, opnieuw onder de loep genomen worden. De context waarbinnen we werken (regio en samenleving) verandert immers in rap tempo naar een netwerksamenleving. Daarnaast organiseren de lokale organisaties hun opleidingen nog regelmatig zelf. Het opstellen van een gemeenschappelijk opleidingskader is een volgende stap in de regionale samenwerking. Het bevordert een gemeenschappelijke sturing op kwaliteit bij vergelijkbare functies of functiefamilies binnen de Drechtsteden de onderlinge uitwisselbaarheid en doorstroom. Een effect is dat er meer flexibiliteit en mobiliteit kan ontstaan en dat er eenduidig aan de professionele ontwikkeling van de medewerkers binnen de Drechtsteden wordt gewerkt.

17.3.1   


We kijken naar het trainingsaanbod voor de Drechtsteden gemeenten en GRD dochters. Dit project is gericht op gemeenschappelijke (netwerk)vaardigheden en -competenties per functiefamilie. De individuele ontwikkeling van medewerkers is maatwerk en daarmee de verantwoordelijkheid van de medewerker en leidinggevende. Harmonisatie van de functieboeken in de Drechtsteden valt buiten de scope van dit project, maar is wel van belang voor een regionale aanpak voor opleidingen per functiefamilie. Het is om die reden het overwegen waard om gelijktijdig aan dit project te starten met deze harmonisatie.

Uitgangspunt voor de regionale wijze van denken en handelen moet zijn dat iedere medewerker een baan bij de Drechtsteden heeft. Het gemeenschappelijk opleidingsbeleid moet hieraan bijdragen. De samenhang met andere projecten op het vakgebied P&O is evident. Deze dragen bij aan de flexibiliteit, mobiliteit en ontwikkeling van de medewerkers in de Drechtsteden.   

Project 14 (Flexibiliteit en Mobiliteit); toewerken naar één regionale arbeidsmarkt en regionale wijze van kijken naar de bezetting (kwalitatief en kwantitatief) middels een regionale strategische personeelsplanning (SPP). Project 15 (Het Nieuwe Werken); dit is een belangrijke ontwikkeling die van invloed is op het opleidingsaanbod. Project 16 (Uniformering regelingen); zorgt voor meer flexibiliteit en mobiliteit binnen de Drechtsteden; dit is ook waar onderhavig project naar streeft.

Daarnaast heeft het project raakvlakken met de volgende projecten en onderwerpen:

150

     

Project 1 (Netwerk MT’s)  welke training / opleiding is er nodig om dat werkbaar te maken? Wat vraagt dat van mensen? Project 11 (iPM) – gemeenschappelijke manier van projecten leiden; projectmatig creëren. Harmonisatie functieboeken Drechtsteden Lokale opleidingsplannen: deze dienen geïnventariseerd te worden Competentiemanagement Jong Talent Programma

17.4



Kwalitatieve opbrengsten:  Een gezamenlijk opleidingskader draagt bij aan bewustwording bij medewerkers dat we werken in een netwerk en daarmee aan een netwerkcultuur.  Een verhoging van de kwaliteit en inzetbaarheid van onze medewerkers.  Bevorderen van het doorstromen naar andere functies bij buurgemeenten en/of de GRD.  Een aantrekkelijk werkgeversimago en realiseren van onze ambitie te behoren tot de beste publieke werkgevers. Kwantitatieve opbrengsten:  Collectieve inkoop via SCD P&O Trainingen (d.m.v. preferred suppliers) is kostenbesparend.  Het draagt mogelijk bij aan vermindering van eventuele frictiekosten.

17.4.2


   

Het opleidingskader betreft alle medewerkers in dienst van de regio gemeenten en GRD; Alle leidinggevenden nemen deel aan het regionale leiderschapstraject; Leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor de uitvoering en borging van het opleidingskader; De ontwikkeling van de medewerker staat op één en dat moet de medewerker merken. Hiervoor ligt de verantwoordelijkheid zowel bij de leidinggevende als de medewerker.



Alle medewerkers minimaal jaarlijks een betekenisvol personeelsgesprek met hun leidinggevenden waar ontwikkeling op de netwerkvaardigheden en competenties centraal staan. Borging in de lokale organisaties is cruciaal voor het slagen hiervan. Alle opleidingsverzoeken dienen via SCD P&O Trainingen te lopen. Leidinggevenden en de contramallen P&O hebben hierin een belangrijke rol. Medewerkers in de individuele organisaties worden door hun leidinggevenden gestimuleerd opleidingen te volgen. Bij een behoefte aan een bepaalde opleiding / ontwikkeling eerst toetsen of die vraag breder leeft om inkoop voordelen te kunnen realiseren.

17.4.3   

17.4.4



Dit betreft een ambtelijke bevoegdheid. Daarmee is het ONS-D opdrachtgever en stuurt via de gedelegeerd opdrachtgever (Martien van der Kraan) en opdrachtnemer bedrijfsvoering (Jan Hijzelendoorn) het project Opleidingenbeleid aan. De inhoudelijke invulling van het lokaal opdrachtgeverschap wordt geborgd door het instellen van een klankbordgroep met daarin de P&O contramallen. Hierdoor kan beter op de lokale situatie en wensen ingespeeld worden. Het uitgangspunt blijft echter wel het komen tot één uniform Drechtstedelijk opleidingenbeleid.

17.5

Wat is de aanpak

Op basis van de benoemde resultaten (zie 17.2.1.) is een aantal deelresultaten in hoofdlijnen benoemd. Gestreefd wordt naar oplevering van het definitieve opleidingsboek met opleidingsaanbod begin 2014. Op basis van de Project Start Up (PSU) die begin mei plaats vindt, wordt de mijlpalenen capaciteitenplanning en in detail uitgewerkt. Elke fase wordt afgesloten met het voorleggen ter besluitvorming in het ONS-D. De zwaarte van het project (de uitvoeringsfase) ligt in de tweede helft van 2013. 

Mei 2013 Project Start Up

151

Na goedkeuring van het projectvoorstel door ONS-D op 25 april 2013 wordt een Project Start Up (PSU) georganiseerd. Op basis hiervan wordt een gedetailleerd plan van aanpak inclusief mijlpalenen capaciteitenplanning opgesteld. 

Mei-Augustus 2013 Verkenningsfase extern en intern

In deze eerste fase wordt informatie verzameld over ‘best practices’ en voorbeelden van opleidingenbeleid bij andere organisaties die toepasbaar zijn bij het vormgeven van het regionaal opleidingenbeleid van de Drechtsteden. Naast deze externe verkenning vindt een interne verkenning plaats bij de verschillende lokale organisaties om de huidige situatie in kaart te brengen. Op basis hiervan wordt de verdere aanpak gespecificeerd. 

September 2013 Tussenbesluiten in ONS-D

Op basis van de verkenningsfase is een beeld ontstaan van hoe het opleidingenkader of –boek er uit komt te zien en welke basisvaardigheden gekoppeld worden aan welke functiefamilies. In september leggen we daarom het tussenresultaat voor in het ONS-D en vragen we om akkoord op het vervolg en de precieze uitwerking van het opleidingenkader. 

September - Oktober 2013 Uitvoeringsfase deel 1: Opstellen opleidingsboek

Op basis van de uitkomsten van het in beeld brengen van de benodigdheden wordt een opleidingskader voor het netwerk opgesteld, gekoppeld aan het functieboek Drechtsteden. Een eerste concept opleidingsboek wordt in november 2013 aan het ONS-D voorgelegd.  November - december 2013 Uitvoeringsfase deel 2: Opleidingsaanbod Op basis van het opleidingskader wordt een basisaanbod opleidingen voor te ontwikkelen competenties en vaardigheden in een netwerk opgesteld en gekoppeld aan het opleidingskader.  Januari – februari 2014 Implementatiefase Een voorstel voor implementatie van het opleidingsboek via het regionale leiderschapsprogramma, P&O adviseurs en contramallen wordt opgeleverd. Onderdeel van de implementatiefase is het communicatietraject waarbij alle medewerkers in het netwerk worden geïnformeerd via diverse communicatiemiddelen.  Februari 2012 Decharge project Decharge vindt plaats door overdracht van het projectteam aan het Service Centrum Drechtsteden, onderdeel P&O Trainingen en de contramallen P&O in de lokale organisaties.

17.6

Wat is nodig 17.6.1

Organisatie

Het vormgeven van het regionaal opleidingenbeleid wordt gedaan in samenwerking met sleutel figuren uit het netwerk. De projectorganisatie bestaat uit de volgende onderdelen met elk een eigen rol: Projectleider: Evelyn Spoor Projectteam: Tjitske Poelsma en Karin de Folter Klankbordgroep vanuit de lokale organisaties, bestaande uit de contramallen P&O aangewezen door COB leden. Het projectteam behoudt de algehele coördinatie en zet naar gelang van de inhoud professionals in, zoals P&O-adviseurs of andere vakinhoudelijke professionals. Afstemming met de lokale organisaties en borging in het netwerk wordt verzorgd door de contramallen P&O en de MT’s intensief te betrekken. Hiernaast bestaat de mogelijkheid experts vanuit externe organisaties in te zetten voor specifieke onderdelen.

17.6.2


De capaciteitsinzet voor de uitvoering van dit project bedraagt een dag per week per projectteamlid voor de periode van 1 mei 2013 tot 1 januari 2014 (30 weken x 8 uur = 240 uur per persoon). Voor de implementatie van het project wordt tijdelijk een stagiair of Jong Talent ingezet vanuit SCD P&O.

152

De inzet vanuit de lokale organisaties om een bijdrage te leveren aan dit project in de vorm van input of klankborden (o.a. door leidinggevenden en contramallen P&O) wordt bekostigd door de lokale organisaties (om-niet). Gebruikmaking van het opleidingsaanbod wordt bekostigd uit de decentrale opleidingsbudgetten. Voorstel met specificatie hiervoor volgt. De verwachting is dat de investering in opleidingen aanvankelijk zal toenemen, omdat meer mensen opleidingen zullen gaan volgen. De opbrengsten zijn allereerst kwalitatief van aard. Op termijn wordt vermindering van frictiekosten verwacht. Collectieve inkoop zal kostenbesparing opleveren, mits alle opleidingsvragen via SCD P&O Trainingen lopen.

17.6.3

Communicatie

Het communicatieplan wordt later uitgewerkt als onderdeel van het plan van aanpak. In het communicatieplan wordt beschreven hoe de verschillende organisaties worden geïnformeerd over en betrokken bij het (gebruik van het) opleidingsboek.

17.7

Randvoorwaarden en uitgangspunten 17.7.1



   

Randvoorwaarden

Bij het projectteam en SCD P&O Trainingen is er voldoende capaciteit om aan de vraag te voldoen en voldoende kwaliteit te kunnen leveren. Dit is een absolute voorwaarde om van dit project een succes te maken. Het is een risico, omdat de vraag zal toenemen en er 1,5 FTE werkzaam is bij P&O Trainingen; Signalerings- en ontwikkelrol bij SCD P&O (Trainingen); periodiek nagaan of het aanbod nog aansluit en actualiseren; Borging in de lokale organisaties (commitment): alle uitvragen bij SCD P&O Trainingen neerleggen, medewerkers worden gestimuleerd opleidingen te volgen, alle leidinggevenden volgen het leiderschapstraject; Leidinggevenden voeren jaarlijks personeelsgesprekken met hun medewerkers. In deze gesprekken is de ontwikkeling van de medewerker een gespreksonderwerp. Alle opleidingsvraagstukken lopen via SCD P&O Trainingen om efficiencyvoordeel te kunnen realiseren.

17.7.2 Uitgangspunten       

Het opleidingsbeleid sluit aan bij de doelstellingen van het organisatienetwerk Drechtsteden; De medewerker is primair verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling en bespreekt dit periodiek met zijn leidinggevende; De ontwikkeling van de medewerker staat op één en wordt gestimuleerd en ondersteund door de organisatie en de leidinggevende in het bijzonder; De medewerker stemt met zijn leidinggevende af wat zijn wensen en plannen zijn inzake dit onderwerp en vraagt akkoord alvorens tijd en/of geld te investeren in een opleiding; In principe worden opleidingen gehonoreerd die kunnen bijdragen aan de personele mobiliteit, de ontwikkeling van de organisaties / het netwerk en de medewerkers; Opleidingen worden altijd georganiseerd via het Trainingscentrum Drechtsteden; De leidinggevende is helder naar de medewerker in welke ontwikkelfase hij zijn/haar medewerker duidt (in het kader van kwalitatieve strategische personeelsplanning).

17.8

Gevraagd besluit

17a. Kennis nemen van de opdracht van ONS-D tot het opstellen van een gezamenlijk opleidingenbeleid als instrument voor het bevorderen van flexibiliteit, mobiliteit en het bevorderen van een aantrekkelijk werkgeversimago. 17b. Kennis nemen van het uitwerken van een gedetailleerd plan van aanpak. Doel van het plan van aanpak is om te komen tot een Opleidingskader gericht op de ontwikkeling van vaardigheden en competenties per functiefamilie en vaardigheden voor het werken in een netwerk, opgesplitst in modules (per jaar).

153

Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden. Uitwerking voorstellen Visie ONS-D

Recommend Documents