Papendrecht, april Ontwikkelprogramma dienstverlening Papendrecht

Ontwikkelprogramma dienstverlening Papendrecht

Papendrecht, april 2013

Inhoudsopgave 1 1.1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4 4.1 4.2 5 5.1 6 6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3

Aanleiding.............................................................................................................................3 Het ontwikkelprogramma dienstverlening Papendrecht ...........................................................4 Omgevingsanalyse...............................................................................................................6 De visie op dienstverlening Papendrecht ................................................................................6 De visie op overheidsdienstverlening 2020 .............................................................................7 Het Antwoord dienstverleningsconcept ...................................................................................9 De regionale visie op dienstverlening en de proeftuin dienstverlening ...................................11 Nationaal uitvoeringsprogramma e-overheid en dienstverlening (i-NUP) ...............................12 Wie zijn onze burgers, bedrijven en instellingen? ..................................................................13 Visie op intergemeentelijke samenwerking............................................................................16 Huidige situatie...................................................................................................................18 Digitaal loket Papendrecht heeft Antwoord:...........................................................................18 Balie/gemeentewinkel/receptie .............................................................................................18 Fysieke post .........................................................................................................................19 De telefonie ..........................................................................................................................19 Zaakgericht werken ..............................................................................................................20 i-NUP / de e-overheid ...........................................................................................................21 Toekomstige situatie..........................................................................................................22 Visie .....................................................................................................................................22 Missie...................................................................................................................................22 Dynamisch projectenboek .................................................................................................23 Gerealiseerde projecten .......................................................................................................28 Projectopbouw ..................................................................................................................30 De projectorganisatie............................................................................................................30 Feitelijke werkwijze...............................................................................................................30 Complexe projecten..............................................................................................................30 Succesvol veranderen ..........................................................................................................31 Het veranderingsproces........................................................................................................32 De kwaliteitscirkel.................................................................................................................33


-2-

1. Aanleiding Het college vindt een adequate dienstverlening essentieel voor het vertrouwen in de lokale overheid. Dat betekent dat dienstverlening mensgericht, snel en zeker, samenwerkingsgericht, transparant en aanspreekbaar moet zijn. Een belangrijk uitgangspunt is daarbij dat de gemeente er moet zijn voor haar burgers, bedrijven en instellingen en niet andersom. Specifiek voor ondernemers vindt het college het van belang dat de gemeente de regie neemt en verbinding legt met ondernemers. Om op die wijze bedrijven en ondernemers van dienst te zijn, maar ook om impulsen te geven aan de plaatselijke economische ontwikkeling. Het college is van mening dat participatie van burgers via interactieve beleidsvorming een meer zichtbaar en dichtbij bestuur kan stimuleren. De verbinding tussen overheid en burger kan hiermee worden versterkt. Het beleidsterrein van de gemeentelijke dienstverlening leent zich hier bij uitstek voor. Door burgers, bedrijven en instellingen te betrekken bij de ontwikkeling van onze dienstverlening kunnen we onze projecten meer afstemmen op hun wensen, eisen en verwachtingen. De mate waarin wij voldoen aan de wensen,eisen en verwachtingen van de samenleving bepaalt de uiteindelijke waardering en tevredenheid die zij hebben voor onze dienstverlening. Papendrecht stelt bij de dienstverlening de veranderde wensen van de samenleving centraal. Hiermee wil de gemeente inspelen op verwachtingen van een steeds mondiger wordende samenleving. Een samenleving die steeds hogere eisen stelt aan het serviceniveau en de kwaliteit van de dienstverlening. Burgers, bedrijven en instellingen individualiseren en hebben hierdoor in toenemende mate behoefte aan een “eigen plek”. Zij willen zelf kunnen bepalen op welke manier (balie, post, telefoon, internet) en wanneer (komst van internet zorgt voor 24-uurs service) zij contact willen leggen met de overheid. Zij verwachten ook dat de beantwoording van het contact (advies, informatie en producten) gebeurt op de door hun voorgestane manier. Snelheid, gemak en het op maat leveren van producten vinden zij erg belangrijk. Om in te kunnen spelen op de wensen en de behoeften van de samenleving, is Papendrecht zich ervan bewust dat de afstand tot de samenleving zo klein mogelijk moet zijn. Papendrecht streeft dit na door het inzetten van frontoffice dienstverlening,wijkgericht werken en het creëren van duidelijke contactingangen voor specifieke doelgroepen uit de samenleving zoals de inzet van een meldsysteem voor burgers, een accountmanager voor bedrijven en vaste contactpersonen voor instellingen en verenigingen. Om de informatievoorziening en de communicatiemogelijkheden uit te breiden en te verbeteren, wil Papendrecht voortvarend te werk gaan met de digitalisering. Onder druk van bezuinigingen, decentralisaties, de veranderende samenleving en de landelijke trend van schaalvergroting ziet Papendrecht dat landelijk het karakter van de gemeentelijke organisatie aan verandering onderhevig is. Gemeenten krijgen een steeds bedrijfsmatiger karakter, waarbij zij moeten werken volgens een rationeel-ideaal, dat tot uiting komt in protocollen en systemen die medewerkers dwingen in een mechanistisch gareel. Papendrecht beseft dat het juist bij dienstverlenende organisaties, zoals gemeenten belangrijk is om medewerkers de flexibiliteit te bieden om in te spelen op de context waarin een vraag wordt gesteld. Papendrecht beseft dat medewerkers als geen ander de spanning voelen tussen een rationeel bedrijfskundige benadering en het flexibel inspelen op een vraag van een burger, bedrijf of instelling. De medewerkers van de gemeente Papendrecht worden dan ook actief gestimuleerd de context waarin een vraag wordt gesteld mee te nemen in hun beoordeling. Want uiteindelijk zijn het de medewerkers die een bepalende rol hebben in de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening. Papendrecht nuanceert hiermee de puur rationeel bedrijfskundige benadering, die vaak leidt tot discussie over schaalvergroting en vermeende efficiencywinst. Het accent blijft liggen op kwaliteit en doeltreffendheid, met hieraan gekoppeld het geloof dat juist dit uiteindelijk leidt tot een hoge mate van efficiency. Kortom Papendrecht wil een gemeente zijn die haar burgers, bedrijven en instellingen


-3-

centraal stelt en uitblinkt in dienstverlening. Papendrecht wil dit bereiken door de dienstverlening zoveel mogelijk af te stemmen op de door burgers, bedrijven en instellingen gewenste dienstverlening.

1.1 Het ontwikkelprogramma dienstverlening Papendrecht Het ontwikkelprogramma dienstverlening Papendrecht kent een doelstelling, die samenvattend luidt: de dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen verbeteren, door deze af te stemmen op de wensen van burgers, bedrijven en instellingen. Om invulling te geven aan die doelstelling moet een aantal vragen worden beantwoord. 1. Waarom willen wij de dienstverlening verbeteren? De samenleving verandert in rap tempo, onze burgers, bedrijven en instellingen digitaliseren en hebben veel hogere verwachtingen van de gemeente. Ze willen een duidelijk contactpersoon, digitaal zaken kunnen doen e.d. Het college vindt een adequate dienstverlening van groot belang voor de legitimiteit van het lokaal bestuur. Een uitgebreidere beschrijving vindt u in hoofdstuk 1. 2. Wat speelt zich af in de dynamische wereld van de dienstverlening? Voordat gestart kan worden met trajecten ter verbetering van de dienstverlening is het belangrijk een gedegen analyse te maken van de dynamische wereld van de dienstverlening. In deze analyse is aandacht voor landelijke projecten die onze dienstverlening raken, bijvoorbeeld: Het Antwoord©dienstverleningsconcept1 en het i-NUP2. Maar er is ook specifiek onderzoek3 gedaan naar behoeften van onze burgers, bedrijven en instellingen. Tot slot vindt u een paragraaf over de gemeentelijke visie op regionale samenwerking. In hoofdstuk 2 vindt u een uitgebreide omgevingsanalyse. Het is overigens belangrijk om te vermelden, dat deze analyse dynamisch van opzet is, sommige ontwikkelingen verdwijnen en anderen worden toegevoegd. 3. Hoe geven wij onze dienstverlening op dit moment vorm? In hoofdstuk 2 is de omgeving van de dienstverlening in breed kader geschetst. In hoofdstuk 3 kijken we op hoofdlijnen terug naar de huidige situatie van de gemeente Papendrecht, daarbij is onder andere aandacht voor de dienstverleningskanalen: telefonie, balie, digitaal en post. Deze stap is noodzakelijk om uiteindelijk te komen tot projecten die onze dienstverlening verbeteren. 4. Hoe willen wij onze dienstverlening in de toekomst vormgeven? In hoofdstuk 4 wordt de toekomstige situatie van de Papendrechtse dienstverleningsorganisatie vormgegeven. Niet door een exacte tekening van de toekomst op een specifiek moment te beschrijven, maar door een visie te ontwikkelen, waaraan een missie met ambities en richtinggevende uitspraken voor de Papendrechtse dienstverlening wordt verbonden. Deze ambities en richtinggevende uitspraken zijn van groot belang. Niet alleen voor de projecten die later in dit plan worden genoemd, maar vooral om te kunnen sturen op projecten die regionaal of landelijk geïnitieerd worden. Het stuk biedt een kader waaraan toekomstige ontwikkelingen worden getoetst en waarmee het opdrachtgeverschap ten opzichte van onze partners wordt ingevuld. 5. Wat gaan we concreet doen (het dynamische projectenboek)? Hier wordt het tastbaar. Aan de eerder beschreven ambities en richtinggevende uitspraken koppelen we concrete projecten. Er ontstaat op deze wijze een projectenportfolio dat een dynamische opzet kent. We monitoren immers continu onze omgeving, waarbij nieuwe ontwikkelingen leiden tot nieuwe projecten. Als blijkt dat benoemde projecten geen toegevoegde waarde meer hebben, dan schrappen we ze. We voeren projecten uit omdat ze een opbrengst hebben voor onze burgers, bedrijven en instellingen. Niet omdat we ze ooit hebben opgenomen in ons ontwikkelprogramma. 6. Hoe gaan wij die toekomstige situatie realiseren? Het projectenboek bestaat uit een groot aantal, soms complexe projecten. De voortgang moet goed worden geborgd. In hoofdstuk 6 is daar volop aandacht voor. Om de veranderingen te borgen wordt 4 5 gebruik gemaakt van veranderkundige theorieën van Kotter en Lewin . Om de voortgang te bewaken 1

http://www.antwoord.nl. Op deze site vindt u verschillende publicaties over het dienstverleningsconcept. http://e-overheid.nl/onderwerpen/e-overheid/over-i-nup Op deze site vindt u informatie over het i-NUP. 3 Onderzoek OCD naar behoeften burgers en bedrijven. Er zijn 2 factsheets opgeleverd. 4 http://nl.wikipedia.org/wiki/John_Kotter Boek John Kotter, onze ijsberg smelt. 5 http://nl.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin 2


-4-

6

wordt gebruik gemaakt van de Kwaliteitscirkel van Demming . Daarnaast wordt een standaard projectkaart gemaakt, zodat herkenbaarheid ontstaat. Over de voortgang wordt periodiek gerapporteerd. Maar da’s logisch? Een term die velen misschien doet denken aan Johan Cruijff, terecht. Wat dit te maken heeft met dienstverlening behoeft uiteraard wel wat toelichting. Het is eigenlijk heel simpel, met dit plan gaan we dienstverlening van Papendrecht daadwerkelijk verbeteren en gaan we echt aan de slag voor onze burgers, bedrijven en instellingen. Wij zijn niet van de loze termen en wollige plannen, we benoemen concreet wat we gaan doen, en waarom we dat gaan doen. Hierdoor bereiken we, dat we aan de slag gaan met logische zaken. Simpel toch? Om tot slot af te sluiten met een mooie quote: ‘’Voetballen is heel simpel, maar het moeilijkste wat er is, is simpel voetballen.’’

6

http://nl.wikipedia.org/wiki/Kwaliteitscirkel_van_Deming, kwaliteitscirkel deming.


-5-

2. Omgevingsanalyse In dit hoofdstuk is de turbulente omgeving van de dienstverlening in beeld gebracht. Daarbij zijn verschillende ontwikkelingen beschreven die raakvlakken hebben met de dienstverlening. Ontwikkelingen die worden besproken zijn onder andere: de lokale en regionale visie op dienstverlening, het Antwoord© dienstverleningsconcept, het i-NUP en de visie op dienstverlening in 2020. De ontwikkelingen verlopen op dit moment vrij snel, deze analyse is daarom variabel en wordt continu bijgewerkt. Deze omgevingsanalyse biedt handvatten voor de ontwikkeling van de dienstverlening van de gemeente Papendrecht. Op het moment dat er nieuwe ontwikkelingen zijn, worden deze ingebracht.

2.1 De visie op dienstverlening Papendrecht7 Begin 2010 is door de gemeenteraad en het college de Visie op dienstverlening Papendrecht vastgesteld die een ontwikkeling beschrijft tot 2015. De visie is sterk gebaseerd op het Antwoord© dienstverleningsconcept. Deze visie mag zeker niet ontbreken in een analyse. Vanuit burgers, bedrijven en instellingen betekent sterk zijn in dienstverlening: het snel, op maat en langs de gewenste weg leveren van de juiste informatie, een adequaat advies of van een product of dienst. Om aan die verwachting te kunnen voldoen is het in de meeste gevallen nodig de dienstverlening te vereenvoudigen, standaardiseren en automatiseren, terwijl in andere gevallen juist maatwerk nodig is waarbij duidelijkheid boven snelheid gaat. Hoe kunnen we dat goed organiseren? Dat is de centrale vraag in dit dienstverleningsconcept. De gemeente heeft als “eerste overheid” een belangrijke rol te vervullen in de relatie tussen burger, bedrijven en instellingen en openbaar bestuur. Dienstverlening is bij uitstek een onderwerp waar die rol kan worden ingevuld. Dit dienstverleningsconcept bevat een heldere en eenduidige strategie voor de inrichting van de dienstverlening. De uitgangspunten die in het rijksprogramma Antwoord© zijn genoemd, hebben als basis gediend. Deze pijlers hebben geleid tot de volgende richtinggevende uitspraken voor de inrichting van de dienstverlening: 1. Onze burgers, bedrijven en instellingen bepalen zelf de service die zij willen; we richten onze dienstverlening slim, snel, slank en soepel in. 2. Wanneer het nodig is, staan wij klaar voor onze burgers, bedrijven en instellingen; we zorgen voor goede oplossingen binnen onze mogelijkheden. 3. We sluiten aan bij de wensen en eisen van onze burgers, bedrijven en instellingen; we zorgen voor gemak, betrouwbaarheid en bereikbaarheid. Slim, snel, slank en soepel houdt in dat burgers, bedrijven en instellingen: • zelf bepalen welk kanaal ze gebruiken om ons te benaderen; • wanneer zij geen mogelijkheid hebben om naar het gemeentehuis te komen, kunnen rekenen op een huisbezoek; • een individuele benadering krijgen, conform hun vraag en behoefte; • altijd het juiste antwoord krijgen op hun vraag; • zo veel mogelijk direct volgens het principe ‘’klaar terwijl u wacht’’ worden geholpen of ze nu bellen, mailen of langskomen in de gemeentewinkel; • in bijzondere of gecompliceerde situaties op ons kunnen rekenen, als dat nodig is nemen wij de tijd; • vooraf geïnformeerd worden over doorlooptijden, • tijdens het proces continu op de hoogte worden gehouden; • zelf de voortgang van hun aanvraag kunnen monitoren; • niet naar de bekende weg wordt gevraagd. Goede oplossingen binnen de mogelijkheden houdt in dat burgers bedrijven en instellingen: • op ons kunnen rekenen, wij maken duidelijke afspraken en komen die na; • bij ons volgens het ‘’no wrong door’’ principe worden geholpen, wij handelen de vraag zelf af of verwijzen correct door; 7

Visie op dienstverlening gemeente Papendrecht, vastgesteld januari 2010.


-6-

• • • •

er op kunnen rekenen dat wij schrijnende situaties voorkomen, indien nodig gaan alle registers open; niet van het kastje naar de muur worden gestuurd, wij voeren regie op vragen, ook als die door een ketenpartner worden afgehandeld; niet geconfronteerd worden met bureaucratische rompslomp; er rekening mee moeten houden dat goede dienstverlening niet automatisch betekent dat we altijd ja zeggen.

Betrouwbaarheid, gemak en bereikbaarheid houdt in dat burgers bedrijven en instellingen: • er op kunnen rekenen dat wij doen wat we zeggen en zeggen wat we doen; • kunnen rekenen op heldere communicatie (kwaliteitshandvest, klare taal e.d.); • ons kunnen vertrouwen, wij handelen integer en binnen de kaders van de wet; • voor alle dienstverleningskanalen een heldere ingang hebben; • er op kunnen rekenen dat wij onze openingstijden (voor alle kanalen) op hun behoeften afstemmen; • worden betrokken bij nieuwe ontwikkelingen op het gebied van dienstverlening; • terecht kunnen bij een moderne gemeente die met de tijd meegaat (sociale media, e-overheid e.d.). Inrichting dienstverleningsorganisatie Voor de inrichting van de dienstverleningsorganisatie betekend dit, dat we stap voor stap moeten groeien in:verbreding, professionalisering en coördinatie van de dienstverlening. • verbreding houdt in, dat we daar waar mogelijk taken inpassen in de eerstelijns dienstverlening; • professionalisering houdt in, dat we product voor product bekijken hoe we doorlooptijden kunnen verkorten, de kwaliteit kunnen bevorderen, de klantgerichtheid kunnen verbeteren en de kwetsbaarheid kunnen verminderen; • coördinatie houdt in, dat de eerste lijn steeds meer regie voert op het proces van afhandeling. Ook als de afhandeling op een vakafdeling of door een ketenpartner wordt gedaan.

2.2 De visie op overheidsdienstverlening 2020 Een visie op de toekomst mag in de plannen die we nu schrijven niet ontbreken. Een gezaghebbend 8 document om in deze te gebruiken is de visie op overheiddienstverlening in 2020 , die in opdracht van 9 het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties door Novay is opgesteld. De visie op 2020 Op 30 september 2010 is in de Bestuurlijke Regie Groep de overheidsbrede visie op dienstverlening vastgesteld. Deze visie is de leidraad voor alle overheden en bevat zes uitgangspunten. De zes uitgangspunten laten zich kernachtig samenvatten als: 1. een overheid die in 2020 burgers, bedrijven en instellingen centraal stelt; 2. zich tegelijkertijd de plicht oplegt burgers, bedrijven en instellingen snel en zeker te helpen; 3. optreedt op als één overheid; 4. geen overbodige vragen stelt, onder andere door eenmalige uitvraag van gegevens; 5. zich transparant en aanspreekbaar opstelt; 6. doelmatig en doeltreffend werkt. Thema’s en ontwikkelpunten: 1. Privacy en het delen van gegevensbestanden (basisregistraties) versus proactieve dienstverlening. Je boekt een vakantiereis en wordt vervolgens automatisch via MijnOverheid.nl uitgenodigd voor vaccinaties en een visumaanvraag. Vanuit het oogpunt van proactieve dienstverlening een geweldige verbetering. Maar het delen van gegevensbestanden roept in het kader van de privacy ook de vraag op hoe ver de overheid daarin kan, mag en wil gaan. De mate waarin overheden met instemming van burgers, bedrijven en instellingen gegevens beschikbaar stellen aan derden, moet eerst goed worden onderzocht, alvorens tot realisatie over wordt gegaan. Denk daarbij aan voorwaarden als het kunnen 8 9

Overheidsdienstverlening: op weg naar 2020 (10-01-2012) Onderzoeksinstituut Novay. www.novay.nl


-7-

waarborgen en versterken van privacy, controle en vertrouwen. Maar denk ook aan de gebruiksvriendelijkheid van het systeem of aan het eigenaarschap van de (verschillende onderdelen van de) persoonsgegevens: wat is van burgers, bedrijven en instellingen, wat is van de overheid en wat is van private partijen? Wie is er verantwoordelijk voor welk stukje van het beheer? Kan de burger via MijnOverheid.nl zelf zijn gegevens wijzigen? Het breder gebruik van de gegevens uit basisregistraties is een punt dat in bredere zin moet worden uitgewerkt, zowel waar het gaat om de voordelen als de risico’s. 2. Meervoudig toegankelijke elektronische diensten (MijnOverheid.nl). Dat betekent concreet, dat in 2020 alle digitale overheidsdienstverlening (in ieder geval aan burgers), inclusief gestandaardiseerde content, generieke voorzieningen en infrastructuren als de Berichtenbox, toegankelijk is via MijnOverheid.nl. De overheid kan zich op die wijze online presenteren als ‘’dè overheid’’ in veel gevallen hebben burgers echter slechts met een specifiek aanbod te maken. Daarom ligt het voor de hand dat de overheid zich ook langs elektronische weg niet vastlegt op één grote digitale ingang, maar ook alternatieve (organisatie-, thema- of doelgroepgebonden) ingangen toestaat, met uiteraard gestandaardiseerde infrastructuren. Iedere organisatie blijft omwille van het gemak wel zijn eigen webpagina behouden. 3. Vergroten van ontwerpcompetenties, ontwikkeling afstemmen op burgers. De overheid wil bij het vormgeven van haar diensten de gebruikers centraal stellen. Maar het ontbreekt aan voldoende mensen die een dergelijke manier van ontwerpen beheersen. Een dergelijke ambitie veronderstelt natuurlijk dat de overheid weet wat de ‘vraag’ van burgers, bedrijven en instellingen is, door daar dan ook daadwerkelijk onderzoek naar te doen. Iets waar het niet zelden aan ontbreekt. Werken met alleen klantenpanels volstaat bijvoorbeeld niet, omdat deze niet altijd representatief zijn voor alle burgers, bedrijven en instellingen. Al met al is het weten wat burgers, bedrijven en instellingen willen als het aankomt op dienstverlening en hoe dit opgenomen moet worden in het ontwerpproces een belangrijk competentievraagstuk voor de komende jaren. 4. Samenwerking in de keten / no wrong door In 2020 kunnen burgers, bedrijven en instellingen met een vraag voor de overheid op verschillende plaatsen terecht. Wanneer zij niet weten waar zij precies moeten zijn, kunnen zij in ieder geval altijd terecht bij de gemeente voor hulp of een snelle en correcte doorverwijzing. Daarbij is het van belang dat wordt gewerkt aan een topklasse doorverwijsfunctie op alle kanalen. Samenwerking is van essentieel belang, maar de ontwikkelingen worden wel vormgegeven door autonome organisaties. Het risico bestaat dat langs elkaar heen wordt gewerkt. Om dat te voorkomen is het noodzakelijk dat 10 gewerkt wordt onder de Nederlandse Overheid Referentie Architectuur (NORA) en haar dochters. Daadwerkelijke samenwerking in de keten blijft een moeilijk te realiseren ambitie het is daarom zaak eerst te analyseren wat de meest voorkomende organisatiegrens overstijgende vraagstukken vanuit het perspectief van burgers, bedrijven en instellingen zijn en aan de hand daarvan te experimenteren met uitvoering. 5. Het blijft mensenwerk Het succes van publieke dienstverlening hangt af van mensen. Dat krijgt met de vele digitale ontwikkelingen en werkwijzen te weinig aandacht. Juist de wijze waarop onze medewerkers in staat zijn tot interactie met de burgers, bedrijven en instellingen is van belang voor de ervaren kwaliteit van de dienstverlening. We redeneren dus niet puur vanuit de inhoud, maar voeren vanuit de menskant een gesprek. We tonen begrip en verdedigen niet wat we doen maar leggen dat uit. De komende periode zullen we moeten uitzoeken, wat de benodigde cultuur, rollen en competenties van de medewerkers zijn. Concluderend: De ambities die we nu al koesteren om de burger centraal te stellen blijven onverminderd van kracht in de Visie op overheidsdienstverlening 2020. Concreet wordt gemeld dat de ontwerpprincipes die nodig zijn om de burger daadwerkelijk centraal te stellen op dit moment bij veel organisaties ontbreken, eigenlijk kennen we onze burgers, bedrijven en instellingen nog steeds niet echt en dat is randvoorwaardelijk als we de burger daadwerkelijk centraal willen stellen. 10

http://www.e-overheid.nl/onderwerpen/e-overheid/architectuur, voor meer informatie over NORA.


-8-

De strategie waarbij actief wordt ingezet op digitale dienstverlening blijft wegens een veranderende samenleving en efficiencyvoordelen een voorname prioriteit. Vooral van MijnOverheid.nl wordt veel verwacht, de overheid kan zich er digitaal mee profileren als één overheid waar burgers met al hun vragen terecht kunnen. Hoewel we burgers best richting het meest efficiënte kanaal mogen sturen is het uitgangspunt dat alle dienstverleningskanalen beschikbaar blijven. Een grote ambitie van de overheid is proactieve dienstverlening en meer samenwerking in de keten. Deze ambitie kan een forse verbetering van de dienstverlening tot stand brengen, maar vergt veel. Het stelsel van basisregistraties moet volledig geïmplementeerd worden, voorts moet worden gewerkt aan het kunnen waarborgen en versterken van privacy, controle en vertrouwen. Zodat de beschikbare gegevens daadwerkelijk kunnen worden gebruikt. Hoewel de visie op overheidsdienstverlening 2020 gericht is op technologische ontwikkelingen wordt in het stuk onderschreven dat dienstverlening ondanks dat, toch vooral mensenwerk blijft.

2.3 Het Antwoord dienstverleningsconcept Ambities Antwoord© Om burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen optimaal te kunnen bedienen zijn door het programma Antwoord© verschillende ambities vastgesteld die door de gemeenten nagestreefd dienen te worden, de belangrijkste hiervan zijn: • er is een duidelijke ingang (het Servicepunt Papendrecht) waar burgers, bedrijven en instellingen met al hun vragen aan de overheid terecht kunnen; • er is keuzevrijheid van de manier en het moment van dienstverlening; • burgers, bedrijven en instellingen krijgen direct antwoord of worden goed doorverwezen; • doelstelling is dat het Servicepunt Papendrecht gemiddeld 80% van de vragen aan de overheid in één keer goed afhandelt. De overige 20% wordt vraaggericht en gecontroleerd afgehandeld; • burgers, bedrijven en instellingen worden echt geholpen, binnen de gestelde termijn. De overheid is vraaggericht in plaats van dat men de inrichting van de organisaties moet kennen. Bouwstenen Antwoord© Om deze ambities waar te kunnen maken, zijn bouwstenen nodig. In het programma Antwoord© en de publicatie Gemeente Heeft Antwoord© worden vijf bouwstenen onderscheiden: 1. Producten, diensten en kanalen Vanaf papier lijkt het misschien eenvoudig zoals de gemeente haar producten en diensten levert. Toch is er nog veel werk te doen om burgers, bedrijven en instellingen op de gewenste wijze te kunnen helpen. Zij moeten straks voor alle vragen aan de overheid bij de gemeente terecht kunnen en moeten dit via alle kanalen kunnen doen. Daarbij moeten medewerkers bijvoorbeeld internet en telefoon in samenhang kunnen gebruiken. De gemeente moet dus hebben nagedacht over het gebruik van de kanalen en de wijze waarop producten en diensten (ook die van andere overheidsorganisaties) via die kanalen worden aangeboden. 2. Systemen en informatie Daarnaast moeten de medewerkers en burgers, bedrijven en instellingen inzicht hebben in de gegevens en de afspraken die de gemeente en andere overheidsinstellingen eerder met de burgers, bedrijven en instellingen maakten. De burgers, bedrijven en instellingen moeten daarbij zelf de regie kunnen blijven voeren over het gebruik van hun gegevens. Het hoeft geen betoog dat om dit mogelijk te maken hoge eisen worden gesteld aan de informatiehuishouding en de ICT-systemen. 3. Processen en besturing Als de medewerker aan de publieksbalie het burgercontact op deze manier wil afhandelen, zal de gemeente Papendrecht tevens de onderliggende processen beter moeten organiseren. De publieksbalie zal grip moeten hebben op het burgercontact en daarbij veel processtappen zelfstandig moeten kunnen afhandelen. De gemeente moet de processen en de besturing daarop dus aanpassen.


-9-

4. Leiderschap en medewerkers Een goede publieksbalie vraagt om de ontwikkeling van mensen die daar (gaan) werken en de zorg dat de totale gemeente en uiteindelijk andere overheidsorganisaties gaan meewerken aan de realisatie ervan. Antwoord© vraagt dus ook om verandering van leiderschap en medewerkers. 5. Leveren van prestaties Om in 2015 dé ingang te kunnen zijn voor de gehele overheid moet de gemeente, evenals alle andere gemeenten werken aan de ontwikkeling van deze bouwstenen. Het is hierbij belangrijk dat de bouwstenen onderling samenhangen en dat tegelijk in alle bouwstenen geïnvesteerd wordt om te komen tot betere prestaties voor de burger. Onder prestaties wordt dan verstaan de mate waarin de burger in één keer het juiste antwoord krijgt. Fases Antwoord© Logischerwijs lukt het gemeenten niet om de hierboven genoemde bouwstenen in één keer uit te voeren. Het programma Antwoord© heeft vijf ontwikkelingsfases beschreven die door de gemeenten doorlopen moeten worden om uiteindelijk in 2015 het portaal van de gehele overheid te zijn. Fase 1 Dienst heeft Antwoord©: De gemeente heeft voor enkele productenclusters een aparte frontoffice met eigen contactgegevens en kanalen. Het contact met burgers, instellingen en bedrijven verloopt voornamelijk via balies en een aantal telefoonnummers. Kenmerkend voor deze fase is dat de frontoffices nog geïsoleerd van elkaar zijn georganiseerd. Fase 2 Kanaal heeft Antwoord©: De gemeente heeft per kanaal één duidelijke ingang. De gemeente heeft één telefoonnummer, één website en een zoveel mogelijk geconcentreerde balie. Vanaf deze fase kan de gemeente ook informatie verstrekken van andere overheidsorganisaties. Kenmerkend voor deze fase is dat de kanalen nog niet in samenhang worden bestuurd. Fase 3 Frontoffice heeft Antwoord©: Voor het contact met de burger heeft de gemeente één frontoffice opgezet. Hier komen alle distributiekanalen en diensten samen. Het maakt voor de burger niet uit welk kanaal hij kiest: de vraag hoeft maar één keer te worden gesteld en het antwoord is juist en volledig en actueel. Kenmerkend voor deze fase is dat de frontoffice nog niet de regie neemt op de afhandeling van de vraag: complexere vragen worden doorgezet naar de backoffice en zijn dan uit het vizier van de frontoffice. Fase 4 Gemeente heeft Antwoord©: Het Servicepunt neemt de regie op de afhandeling van de vraag. De contacten die een burger heeft, zijn bij alle Servicepunt-medewerkers en vakafdelingen inzichtelijk waardoor proactieve elementen aan de geboden dienstverlening kunnen worden toegevoegd. Kenmerkend voor deze fase is dat het Servicepunt nog niet alle producten en diensten van de overheid kan afhandelen. Fase 5 Overheid heeft Antwoord© De gemeente is voor de burger de logische ingang voor al zijn vragen aan de overheid. Het Servicepunt levert producten en diensten van een toenemend aantal aangesloten

Ontwikkelprogramma dienstverlening Papendrecht - 10 -

overheidsorganisaties en ketenpartners. De servicenormen zijn net zo hoog als in fase 4. Het Servicepunt voert de regie op de levering van de producten en diensten. Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Termijn

2008

2010

2012

2013

2015

Organisatie

Taak

Proces

Systeem

Keten

Excelleren

2.4 De regionale visie11 op dienstverlening en de proeftuin dienstverlening12 De samenwerking in de regio is een onmiskenbaar onderdeel van een analyse van de omgeving. Niet alleen omdat zij veel kansen biedt, maar ook omdat politiek-bestuurlijk kaders zijn gesteld. Die worden gebruikt bij de samenwerking in de regio. Een toenemend aantal gemeentelijke taken wordt onder meer vanwege efficiency- en effectiviteitoverwegingen op regionaal niveau georganiseerd. Vanuit Publiekzaken is daarbij vooral de Proeftuin Dienstverlening van belang. In de Proeftuin stemmen we in regionaal verband de koers en ambities af op het gebied van dienstverlening, zodat we op een efficiënte wijze uitvoering geven aan nieuwe ontwikkelingen. Ambtelijke en bestuurlijke bevoegdheden blijven onveranderd. Gezien de ambitie van het bestuur om dichtbij de burgers, bedrijven en instellingen te staan, is dit een logische ontwikkeling. Papendrecht vindt dit een goede ontwikkeling zolang de Papendrechtse burgers, bedrijven en instellingen hiervan profijt hebben en er zeker geen nadelen van ondervinden. Om dit te kunnen bewerkstelligen neemt Papendrecht de volgende standpunten in: 1. de samenleving vraagt om een bestuur, dat dichtbij bereikbaar is, verantwoordelijkheid neemt en daarop aanspreekbaar is; 2. de beleidsvorming en -uitvoering zijn naar buitengericht, met oog en oor voor wat in de samenleving speelt; 3. de samenleving weet bij wie, zij waar en waarvoor moet zijn. Gebaseerd op bovenstaande standpunten zijn de volgende uitspraken richtinggevend voor de samenwerking in de regio Drechtsteden op het gebied van dienstverlening: • het is een mogelijkheid om de ondersteuning van de lokale dienstverlening op regionaal niveau te organiseren. De organisatie wordt echter getoetst aan de Visie op intergemeentelijke samenwerking Papendrecht; • dienstverlening gaat om herkenbaarheid, betrokkenheid en kennis van de lokale situatie. Burgers, bedrijven en instellingen worden dus geholpen door competente medewerkers die aangestuurd worden vanuit Papendrecht; • de frontoffice is sturend op het dienstverleningsproces van de backoffice. Ook als de backoffice regionaal is belegd; • lokale kenmerken en de eigenheid van Papendrecht klinken door in de aangeboden dienstverlening; • waar lokale eigenheid en efficiency op gespannen voet staan met elkaar, kiest Papendrecht voor lokale eigenheid. Deze standpunten en richtinggevende uitspraken blokkeren allerminst de regionale samenwerking op het gebied van de dienstverlening. Standaardisering en het faciliteren van de dienstverlening kan in hoge mate regionaal worden opgepakt. Er zijn zonder meer producten en diensten waar de lokale eigenheid gering is en een regionale aanpak voordelen heeft. Het is van belang dat regionaal ontwikkelde producten en diensten die dienen als basis voor de lokale dienstverlening voldoende ruimte bieden voor lokale toepassing, invulling en inkleuring. Het belang van de 11 12

Regionale visie op dienstverlening, november 2009 Nota proeftuin dienstverlening november 2011


burgers, bedrijven en instellingen en daarmee de doeltreffendheid van de lokale gemeentelijke dienstverlening staat centraal. De nadruk ligt dus op de ontwikkeling van het eigen servicepunt voor de omgeving en daarmee de lokale invulling van de dienstverlening aan de Papendrechtse burgers, bedrijven en instellingen. De authentieke verantwoordelijkheid van het lokale bestuur was, is en blijft uitgangspunt van het bestuurlijke en daarmee ambtelijk handelen. Naast de samenwerking binnen de Drechtsteden zoekt Papendrecht in toenemende mate de samenwerking met de regio Alblasserwaard-Vijfheerenlanden. Papendrecht vervult binnen deze regio een centrumfunctie op het gebied van cultuur, winkelen, sport en onderwijs. Ook op het gebied van de gemeentelijke handhaving wordt intensief samengewerkt. Deze samenwerking kan in de komende periode ook vorm krijgen op het gebied van de gemeentelijke dienstverlening en daarmee ondersteunend zijn aan de centrumfunctie van de gemeente Papendrecht.

2.5 Nationaal uitvoeringsprogramma e-overheid en dienstverlening (i-NUP)13 De 24 voorzieningen vormen gezamenlijk de basisinfrastructuur voor de e-overheid. De komende jaren staan in het teken van het gebruik van deze basisinfrastructuur. De overheidsbrede implementatieagenda dienstverlening e-overheid, kortweg iNUP, beschrijft de ambities voor de komende jaren op vier hoofdlijnen. Het loket voor burgers Een beter bereikbare overheid, beter vindbare en toegankelijke overheidsinformatie en de gemeente als een belangrijke ingang tot de overheid. Daar werken alle overheden de komende jaren aan. Dit doen overheden onder andere door het verruimen van de mogelijkheden tot online contact. Voor burgers en bedrijven betekent dit dat zij steeds vaker digitaal zaken kunnen doen met de overheid. Andere kanalen, zoals balie, telefoon en post, blijven bestaan en zijn ondersteunend. Projecten die horen bij deze ambities: 1. Webrichtlijnen, set van eisen voor alle overheidswebsites. 2. Samenwerkende catalogi, verwijsmechanisme andere overheidsorganisaties. 3. Mijnoverheid.nl, koppeling van alle overheidswebsites. 4. 14+netnummer, voor ons 14 078. 5. Burgerservicenummer. 6. DigiD. 7. DigiD-machtigen. Het loket voor bedrijven Minder regeldruk voor bedrijven, een betere dienstverlening aan bedrijven en een kleinere, efficiëntere overheid: dat is waar de overheid voor staat. Bedrijven ervaren de voordelen van de e-Overheid door het gebruik van een aantal basisvoorzieningen: betere service, betere dienstverlening, meer gemak, tegen lagere kosten. Projecten die horen bij deze ambities: 8. Antwoord voor bedrijven, landelijk digitaal loket met informatie voor bedrijven. 9. eHerkenning, DigiD voor bedrijven. Het stelsel van basisregistraties Het stelsel van basisregistraties speelt een belangrijke rol in het aanpakken van maatschappelijke vraagstukken. Of het nu gaat om uitrukkende hulpdiensten, het efficiënt vaststellen van het recht op uitkering, het toetsen van vergunningaanvragen of het bestrijden van fraude; alle betrokkenen hebben baat bij slim gebruik van veel gebruikte overheidsgegevens zoals adressen, persoonsgegevens, bedrijfsnamen en geo-informatie.

13

http://e-overheid.nl/onderwerpen/e-overheid/over-i-nup Op deze site vindt u informatie over het i-NUP.


Deze gegevens worden vastgelegd in basisregistraties. Door al bekende gegevens binnen de overheid met elkaar te delen, kan de overheid efficiënter opereren en de dienstverlening verbeteren. Zo hoeft een burger of bedrijf bepaalde gegevens niet steeds opnieuw aan te leveren, maar volstaat één melding. Om de gegevens te kunnen delen, zet de Nederlandse overheid een stelsel van basisregistraties op. Er zijn 13 basisregistraties die samen het stelsel van basisregistraties vormen. De 13 basisregistraties wisselen onderling gegevens uit. De gemeenschappelijke stelselvoorzieningen vergemakkelijken de gegevensuitwisseling tussen de basisregistraties en zorgen voor het waarborgen van de juistheid van gegevens. Het toepassen van digikoppeling maakt gegevensuitwisseling tussen overheidsorganisaties mogelijk en voor het melden van vermeende fouten in de basisregistraties wordt digimelding ingezet. Digilevering is de beoogde voorziening voor het leveren van gebeurtenissen vanuit de aangesloten basisregistraties, bijvoorbeeld het starten van een onderneming. De 13 basisregistraties 10. Basisregistratie Adressen en Gebouwen (BAG). 11. Gemeentelijke Basisregistratie Personen (GBA). 12. Handelsregister (NHR). 13. Basisregistratie Kadaster (BRK). 14. Basisregistratie Topografie (BRT). 15. Basisregistratie Ondergrond (BRO). 16. Basisregistratie Inkomen (BRI). 17. Basisregistratie Waardering Onroerende Zaken (WOZ). 18. Registratie Niet-ingezetenen (RNI). 19. Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT). 20. Basisregistratie Lonen, Arbeid- en Uitkeringsverhoudingen (BLAU). 21. Basisregistratie Voertuigen (BRV). 22. Digilevering. 23. Digikoppeling. 24. Digimelding.

2.6 Wie zijn onze burgers, bedrijven en instellingen? De mate waarin voldaan wordt aan de verwachting van de burgers, bedrijven en instellingen bepaalt de waardering en daarmee de kwaliteit van de Papendrechtse dienstverlening! Om te voldoen aan de wensen en de behoeften van de burgers, bedrijven en instellingen onderzoekt Papendrecht regelmatig wat onder de burgers, bedrijven en instellingen speelt. Zo doet Papendrecht tweejaarlijks mee aan de benchmarking Publiekszaken en wordt geregeld een vraaganalyse gehouden, om op die wijze te toetsen of we de dingen goed doen en of we de goede dingen doen.


14

Benchmarking Publiekszaken Papendrecht heeft uitstekend gescoord in de Benchmarking Publiekszaken: • bereikbaarheid: de gemeente is voldoende/ruim bereikbaar; • beschikbaarheid: zoveel mogelijk contacten worden in één keer (en foutloos) afgehandeld; • informatievoorziening: de informatievoorziening aan burgers, bedrijven en instellingen is voldoende en begrijpelijk; • wachttijden: burger, bedrijven en instellingen worden binnen aanvaardbare tijden geholpen; • levertijden: diensten en producten worden binnen redelijke termijn afgehandeld; • tarieven: de prijs voor de producten en diensten is redelijk; • bejegening van burgers, bedrijven en instellingen; klanten worden correct en deskundig behandeld; • betrouwbaarheid: de informatie die de gemeente verstrekt is volledig, juist en betrouwbaar. Tevredenheidsonderzoek In het kader van de benchmark is in mei 2011 een tevredenheidsonderzoek onder burgers aan de balies in Papendrecht gehouden. In het onderzoek is aandacht besteed aan kwalitatieve indicatoren als bejegening en gastvrijheid maar ook aan kwantitatieve indicatoren als wachttijd. De gemiddelde waardering voor de dienstverlening aan de balie van alle deelnemers aan de benchmark is een 7,9. Conclusies uit tevredenheidsonderzoek: • 30% van de burgers heeft eerst informatie ingewonnen via een ander communicatiekanaal. In 2010 was dit nog slechts 12%. Dit illustreert de opkomst van nieuwe communicatiekanalen als internet/website; • de gemiddelde wachttijd aan de balie bedroeg ten tijde van het onderzoek iets meer dan vier minuten; • In 2011 is voor het eerst getoetst op gastvrijheid. Papendrecht scoort net als in voorgaande edities goed met een 8,2; • Met een 6,1 is het prijsniveau opnieuw de enige indicator die uit de toon valt. Het prijsniveau in Papendrecht, met het oogpunt op kostendekkendheid gemiddeld dan ook iets hoger dan in de rest van Nederland. Vraaganalyse15 Begin 2012 heeft het Onderzoekscentrum Drechtsteden (OCD) een vraaganalyse uitgevoerd. In een standaard tevredenheidsonderzoek worden klanten gevraagd een oordeel te geven over onderwerpen die de gemeente belangrijk vindt. Zo wordt gemeten hoe goed de gemeente de dingen doet. “Maar doet de gemeente ook de goede dingen?”, vraagt de gemeente zich af. Het kan zo maar zijn dat onderwerpen die de burgers, bedrijven en instellingen belangrijk vinden, niet aan de orde komen. Daarnaast wordt in een tevredenheidsonderzoek gevraagd naar een waardering. Een vraagstelling is dan bijvoorbeeld: ‘’hoe waardeert u de openingstijden?’’ daar wordt dan een cijfer voor gegeven, maar wat zegt dat cijfer? Wat kunnen wij ermee als blijkt dat we een 7 scoren? In de vraaganalyse is daarom een andere vraagstelling gehanteerd: ‘’Wanneer zou u graag langs willen komen?’’ Daarmee worden gegevens opgehaald waarmee de dienstverlening beter op de behoeften van de burgers, bedrijven en instellingen kan worden afgestemd. Wat vinden burgers, bedrijven en instellingen belangrijk? Burgers • op de hoogte worden gehouden van de voortgang van hun aanvraag; • bij ons terecht kunnen op openingstijden die aansluiten op hun behoeften, wij moeten zorgen dat we rekening houden met werkende burgers die schoolgaande kinderen hebben. Daartoe moeten we meer open in avonduren; • digitaal goed bij ons terecht kunnen, ze verwachten een duidelijke heldere website, met veel direct online aan te vragen producten; • proactief via alle kanalen worden geïnformeerd over zaken die hen aangaan. • Integraal geholpen worden; 14 15

Onderzoek benchmarking Publiekszaken van Quint Result en SGBO Benchmarking, 2011 Onderzoek vraaganalyse burgers en bedrijven van het Onderzoekscentrum Drechtsteden, januari 2012.


• •

kunnen wachten en geholpen worden in een prettige ruimte. De huidige publiekshal wordt zeer slecht beoordeeld, hij galmt en heeft een groot tekort aan privacy; op afspraak langs kunnen komen,we bieden hen daartoe nu te weinig mogelijkheden.

Bedrijven en instellingen • geholpen worden vanuit hun vraagbehoefte; • duidelijkheid krijgen over afhandeltermijnen en doorlooptijden; • duidelijkheid krijgen over procedures en regelgeving; • tussentijds op de hoogte worden gehouden van hun aanvraag; • korte lijnen, een direct telefoonnummer en een vast contactpersoon; • speciale voorzieningen als een ondernemersloket en een nieuwsbrief; • producten digitaal kunnen aanvragen. Wie is de burger? Niet elke burger is hetzelfde en dat geldt ook voor de instellingen en bedrijven. Omdat Papendrecht het belangrijk vindt in te spelen op de verschillende doelgroepen, zal Papendrecht haar dienstverlening zo inrichten dat elke burger, bedrijf of instelling zich op zijn/haar manier thuis voelt. Burgers zijn grofweg onder te verdelen in vier groepen. 1. Zelfredzame burger: de zelfredzame burger is proactief en vraagt om een zakelijke en terughoudende houding van de overheid. De zelfredzame burger is hoogopgeleid, werkt overdag en heeft een voorkeur voor het meest efficiënte ‘’digitale’’ dienstverleningskanaal. 2. Traditionele burger: de traditionele burger verwacht niet veel van de overheid, wil niet teveel van de overheid en ziet het nut er niet van in dat de gemeentelijke dienstverlening zo’n hype is. Het gaat hier om een relatief grote groep van vaak oudere en laagopgeleide burgers. Deze groep heeft de voorkeur aan de balie te worden geholpen. 3. De geëmancipeerde burger: de geëmancipeerde burger verwacht een actieve rol van de overheid. De overheid moet zijn best doen om in de behoeften en wensen van de burger te voorzien. Het gaat hier om een actieve groep van burgers die vaak goed opgeleid zijn en die zo min mogelijke lastig willen worden gevallen met overheidsspecifieke problemen. Deze burgers zijn voorstanders van een moderne overheid en zien de overheid als één geheel. 4. De afhankelijke burger: de afhankelijke burger verwacht veel van de overheid. Deze groep is vaak laagopgeleid en heeft veel begeleiding nodig om de weg te kunnen vinden in het woud van instanties. Deze groep is vaak aangewezen op de duurdere kanalen zoals de balie en huisbezoek.


De burger als partner Een opkomende burgerrol is die waarin de burger wordt omschreven als partner. Een belangrijk onderdeel daarvan is burgerparticipatie dat ook wel wordt omschreven als alles wat burgers vrijwillig ondernemen, individueel of in groepsverband, om de leefbaarheid en veiligheid van de stad, wijk of buurt te verbeteren, zowel onafhankelijk, als in samenwerking met de overheid. Dit is een rol die de gemeente wil stimuleren. Een ander voorbeeld is interactieve beleidsvorming. Bij Interactieve beleidsvorming wordt in samenwerking met burgers, bedrijven en instellingen beleid opgesteld. Hiermee wordt de participatie vergroot, een hogere mate van participatie leidt tot een vergroting van de legitimiteit en het draagvlak van het beleid. Uiteindelijk resulterend een grotere burgertevredenheid. Bedrijven Ondernemingen hebben vaak een meervoudige relatie met de gemeente. De gemeente heeft de ondernemers nodig als partner in de economische ontwikkeling, maar om te zorgen voor economische bedrijvigheid hebben de ondernemingen allerlei vergunningen nodig van de gemeente. De vergunningaanvragen zijn vaak zeer complex. Vaak wordt er vanuit gegaan dat bedrijven, vooral de grotere, genoeg knowhow in huis hebben om deze vergunningaanvragen goed te doorlopen. Echter dit is zeker bij een grote meerderheid van de bedrijven niet het geval. Bedrijven hebben dan ook regelmatig intensief contact met de gemeente. Bovendien zijn deze contacten nog intensiever bij startende ondernemingen. Startende ondernemingen hebben relatief veel vergunningen tegelijk nodig en omdat ze vaak nieuw in het vak zitten, vragen ze om extra voorlichting en intensieve begeleiding. Instellingen Onder de groep instellingen vallen ook de verenigingen. Zoals de ondernemingen partners zijn in de economische ontwikkeling, zijn de instellingen partner in de sociaal-maatschappelijke ontwikkeling van de gemeente. Instellingen worden vaak gesubsidieerd om gemeentelijke doelstellingen te realiseren. Hierdoor bestaat tussen de instellingen en de gemeente een wederzijds afhankelijkheidsrelatie die op het gebied van dienstverlening speciale aandacht vraagt. Instellingen zijn onder te verdelen in professionele organisaties en organisaties die voornamelijk functioneren op basis van vrijwilligers. Vooral onder vrijwilligers kunnen administratieve lasten leiden tot een vermindering van enthousiasme en betrokkenheid waarmee zij zich inzetten voor hun vereniging. Lastenverlichting en een integrale dienstverlening is voor deze groep heel belangrijk

2.7 Visie op intergemeentelijke samenwerking16 De gemeenteraad heeft in juni 2012 de Visie op intergemeentelijke samenwerking Papendrecht vastgesteld. Dit document is het resultaat van een intensief proces van visievorming. De visie is noodzakelijk om vanuit eigen kracht een proactieve rol te spelen in intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. De visie op intergemeentelijke samenwerking is ook van onmiskenbaar belang bij de verdere ontwikkeling en implementatie van het Ontwikkelprogramma dienstverlening Papendrecht en de in ontwikkeling zijnde intergemeentelijke samenwerking op het gebied van de gemeentelijke dienstverlening binnen de Drechtsteden, maar ook met de regio AlblasserwaardVijfheerenlanden. Bestuurlijke uitgangspunten Bij het vormen van de visie zijn de volgende bestuurlijke uitgangspunten gehanteerd • de gemeente Papendrecht staat midden in de samenleving en is daarmee de eerste overheid; • Papendrecht is een zelfstandige gemeente die streeft naar vertrouwen van en verbondenheid met de eigen burgers, bedrijven en instellingen; • Papendrecht streeft naar een sterke lokale en op basis daarvan ook regionale identiteit. Beide identiteiten moeten elkaar versterken en aanvullen; • regionale samenwerking moet bijdragen aan een kwalitatief hoogwaardige invulling van de rol van de gemeente Papendrecht als eerste overheid; • Papendrecht hecht sterk aan democratische legitimatie, democratische sturing en controle; • in de regionale samenwerking hanteert Papendrecht een model waarbij een solide basis voorwaarde is voor verdere verbreding en verdieping.

16

Visie op intergemeentelijke samenwerking Papendrecht.


Visie op intergemeentelijke samenwerking De gemeente Papendrecht moet de komende periode een aantal belangrijke ontwikkelingen het hoofd bieden, om zo de maatschappelijke rijkdom en economische vitaliteit te behouden. Papendrecht is uitgegroeid en moet nu de stap maken van groeien naar doorontwikkelen. De beschikbare ruimte moet duurzaam worden benut, waarbij kwaliteit boven kwantiteit gaat. Daarbij heeft de gemeente te maken met verschillende grote decentralisaties die maken dat het takenaanbod van de gemeente snel toeneemt. Door de economische crisis moet de gemeente deze extra taken uitvoeren met beperkte middelen. Van de gemeente wordt gevraagd meer met minder te doen. Maatschappelijke partners en burgers vragen om een krachtiger bestuur dat staat voor een goed ondernemersklimaat, vermindering van regeldruk en verbetering van de dienstverlening. Het bestuur realiseert zicht dat het al deze ontwikkelingen niet vanzelfsprekend alleen oppakt. Wanneer zaken door intergemeentelijke samenwerking, sneller, goedkoper of beter kunnen worden gerealiseerd, wordt samenwerking met regionale partners overwogen. Echter altijd op basis van zelfstandigheid, een eigen identiteit en vanuit een breed gedragen lokale visie. Bij de verdere ontwikkeling van de intergemeentelijke samenwerking hanteert het bestuur een zakelijke, praktische en pragmatische aanpak, waarbij een zelfstandig autonoom en krachtig Papendrecht uitgangspunt is en blijft. Papendrecht behoudt zeggenschap over de eigen financiële huishouding, het grondgebied en beleid en een eigen gekwalificeerd ambtelijk apparaat. Dat sluit samenwerking allerminst uit. Papendrecht wil een verbindende factor zijn en streeft naar succesvolle samenwerkingsverbanden, op basis van onderling vertrouwen tussen de partners. Concreet zijn de volgende vuistregels voor de regionale samenwerking geformuleerd: 1. autonoom: de gemeente behoudt zeggenschap over de eigen financiële huishouding, het grondgebied en beleid en de beschikking over een gekwalificeerd ambtelijk apparaat; 2. regionaal denken: regionaal belang dient het lokaal belang en is complementair; 3. proactief: initiatief nemen om zo grip te houden op de intergemeentelijke samenwerking; 4. zelfbewust: regionaal actief vanuit eigen kracht en duidelijke doelen; 5. reëel en pragmatisch: alleen samenwerking waar dat financiële of inhoudelijke meerwaarde oplevert voor de gemeente Papendrecht en haar burgers; 6. zorgvuldig: volledigheid van argumenten en juiste tempo in besluitvorming; 7. nuchter: het ‘’financieel-economisch’’ geweten van de regio; 8. ondernemend: op zoek naar kansen in de (meerwaarde van) doorontwikkeling van intergemeentelijke samenwerking; 9. open: gewaardeerde constructieve samenwerkingspartner met externe oriëntatie; 10. krachtig: sterke, zichtbare, netwerkende bestuurders en ambtenaren die opkomen voor de belangen van Papendrecht; 11. nabij: streven naar blijvende nabijheid van publieke diensten en direct contact met gemeente als eerste overheid. Papendrecht is vanuit haar verbindende en ondernemende rol actief betrokken bij de verdere ontwikkeling van de intergemeentelijke samenwerking binnen de Drechtsteden, maar ook met de regio Alblasserwaard-Vijfheerenlanden.


3. Huidige situatie In dit hoofdstuk is de huidige situatie van de Papendrechtse dienstverlening op hoofdlijnen uitgewerkt. U treft geen uitgebreide analyse, maar een samenvatting die zorgt dat het nut van de later genoemde projecten zichtbaar wordt. In deze samenvatting is een onderscheid gemaakt tussen de dienstverleningskanalen fysieke post, gemeentewinkel, telefoon en digitaal. In samenhang met de eerder beschreven omgevingsanalyse is ook aandacht besteed aan de huidige situatie van het i-NUP en de daarmee samenhangende sturing op regionale ambities en het Antwoord© dienstverleningsconcept. 3.1 Digitaal loket Papendrecht heeft Antwoord: Het digitale loket biedt voor de meeste producten en diensten een specifieke productpagina waarop in vraag- en antwoordcombinaties uitleg is gegeven over het product. Begin 2010 is dit digitale loket live gegaan. Daarbij zijn ook de nodige webformulieren, waarmee burgers direct digitaal producten kunnen aanvragen live gegaan (o.a.: adreswijzigingen, APV-vergunningen, drank & horeca, exploitatie, Wmo en gemeentelijke belastingen) De productencatalogus is met samenwerkende catalogi gekoppeld aan de overige productencatalogi binnen de overheid, zo wordt de burger automatisch geattendeerd op gelijkende zoekresultaten bij andere overheden. Het digitale loket kan verder worden ontwikkeld. Onder meer door: • het beschikbaar stellen van meer webformulieren, zodat burgers zelf kunnen bepalen wanneer zij een aanvraag doen; • het goed inregelen van het beheer, waardoor informatie altijd juist, begrijpelijk en volledig is; • het geschikt maken van de informatie voor multichannel gebruik, zodat bijvoorbeeld het telefonisch informatiecentrum de informatie kan gebruiken bij het afhandelen van vragen. 3.2 Balie/gemeentewinkel/receptie In de publiekshal bevinden zich de receptie en de balies burgerzaken. Hier worden de algemene informatievragen, belastingvragen, burgerzaken producten, parkeerkaarten en andere eenvoudige producten afgehandeld. De balie burgerzaken richt zich hierbij puur op burgerzaken producten en de receptie alleen op de afgifte van nummertjes voor de balies burgerzaken en het afhandelen van eenvoudige informatievragen. In termen van Antwoord© hebben we het hier over de eerstelijns dienstverlening (ook het telefonisch informatiecentrum hoort erbij, telefonie staat echter in een andere paragraaf). In samenhang met dat concept staat de eerste lijn voor een grote ontwikkeling, zij moeten veel meer producten gelijk afhandelen en op termijn regie gaan voeren op alle vragen die aan de gemeente gesteld worden, ook vragen voor andere overheden. Verbeteringen zijn vooral mogelijk op de volgende onderwerpen: • het uitbreiden van dienstenaanbod; • fysiek samenvoegen van de balie burgerzaken, receptie en telefonisch informatiecentrum zodat een brede eerste lijn ontstaat en optimale samenwerking wordt gefaciliteerd; • de gemeentewinkel herinrichten met het oog op transparantie, privacy, veiligheid en dienstverlening; • het creëren van gespreksruimten die voorzien zijn van voldoende privacy; • het creëren van een wachtruimte voor zakelijke gasten, burgers, bedrijven en instellingen; • meer producten klaar terwijl u wacht; • de integratie van het Wmo-loket in de balie; • om de kwetsbaarheid te verminderen, het samenvoegen van receptie, balie en telefonie zodat een brede eerste lijn ontstaat,daartoe het creëren van een opleidingsprogramma; • het uitbreiden van het dienstenaanbod van de receptie zodat de balie wordt ontlast. De tweedelijns dienstverlening valt organisatorisch gezien niet in zijn geheel onder Publiekszaken. Zo is er een Wmo-loket voor zorgvragen en een invliegbalie waar o.a.


aanvragen rondom de Wabo, APV-vergunningen, inzage bouwdossiers of vragen over bestemmingsplannen kunnen worden afgehandeld. Op dit moment kunnen burgers zonder afspraak bij de gemeentewinkel binnenlopen op maandag tot en met donderdag van 08.30 tot 14.30 uur en vrijdag van 08.30 tot 19.30 uur. Op afspraak komen is maar zeer beperkt mogelijk. Verbeteringen zijn vooral mogelijk op de volgende onderwerpen: • het aanpassen van de openingstijden aan de wensen van onze burgers, bedrijven en instellingen; • het invoeren van een goed functionerend klantgeleidingsyteem met een uitgebreid en degelijk afsprakenloket; • de klant mag geen onderscheid merken in door wie hij wordt geholpen, of de medewerker nu valt onder afdeling Ruimtelijke Ontwikkeling, Beheer en Uitvoering of Publiekszaken. De vakafdeling kan een rol spelen in het inhoudelijk opleiden van Publiekszaken. 3.3 Fysieke post Aanvragen van burgers, bedrijven en instellingen worden in Mozaiek geregistreerd als zaak. Daarbij maakt het niet uit of een burger een zaak nu digitaal indient of per post. Aanvragen die via een webformulier worden ingediend plaatst Mozaiek direct in het juiste zaaktype, zodat de behandelaar daar direct mee aan de gang kan. Voor enkele processen zijn specifieke zaaktypen gemaakt, De zaken worden afgehandeld volgens vastgestelde procesbeschrijvingen die gedigitaliseerd zijn als zaaktypen. Deze zaaktypen bevatten altijd een aantal generieke statussen die door de behandelaar moeten worden doorlopen. Volledig geautomatiseerd komt door het verzetten van een status, statusinformatie beschikbaar voor de burger, en voor het telefonisch informatiecentrum, dat aanvragers van producten die met vragen zitten kunnen helpen. De webformulieren, gestandaardiseerde fysieke aanvraagformulieren en het proactieve informeren van aanvragers werkt echter alleen bij processen die gedigitaliseerd zijn tot zaak. In de praktijk is dit nog maar voor een zeer gering aantal processen gebeurd. Poststukken die nog fysiek binnenkomen worden door PostNL direct bezorgd bij het Service Centrum Drechtsteden. De regionale DIV-afdeling zorgt dat deze poststukken worden geregistreerd in Mozaiek, volledig geautomatiseerd ontvangt de aanvrager een ontvangstbevestiging. Het verdere proces verloopt op dezelfde wijze als bij aanvragen die via een webformulier worden gedaan. Voor de brieven/vergunningen die de gehele ambtelijke organisatie uitstuurt zijn geen eenduidige richtlijnen (soms wel per afdeling). Dit maakt dat veel brieven die uitgaan op een te hoog taalniveau zijn geschreven. De ambtelijke organisatie moet beseffen dat het grootste gedeelte van onze burgers, bedrijven en instellingen het taalniveau b117 bezit. Verbeteringen in de verwerking van fysieke post zijn zeker mogelijk: • het invoeren van zaakgericht werken zodat aanvragers, proactief worden geïnformeerd, specifieke statusinformatie en ontvangstbevestigingen ontvangen; • het uitbreiden van het digitaal productenaanbod (webformulieren), zodat aanvragers 24/7 producten kunnen aanvragen; • het invoeren van schrijven in klare taal, zodat we onze uitgaande brieven schrijven op een taalniveau dat voor meer burgers begrijpelijk is. 3.4 De telefonie De telefonie is begin 2012 gescheiden van de receptie. In de gemeentewinkel is zo een gastvrouw functie ontstaan. Om de telefonie goed vorm te geven is een telefonisch informatiecentrum opgestart. De formatie om de telefonie goed vorm te geven is daarbij uitgebreid. De medewerkers wisselen diensten af tussen receptie en het telefonisch informatiecentrum De doelstelling achter het telefonisch informatiecentrum is om op termijn meer inkomende gesprekken juist af te handelen. Op die wijze wordt de dienstverlening geoptimaliseerd en de vakafdelingen ontlast. Hoewel al enkele successen zijn geboekt (belastingen),moet de dienstverlening van het telefonisch informatiecentrum nog geoptimaliseerd worden. Daarbij kan onder andere gedacht worden aan:

17

http://www.bureautaal.nl/wat-is-eenvoudig-nederlands-1.html, meer informatie over het taalniveau.


• • •

het geschikt maken van de informatie in het huidige digitale loket voor het afhandelen van telefonische contacten (kennisbank); het sturen op de managementrapportages die sinds kort beschikbaar zijn; om de kwetsbaarheid te verminderen, het samenvoegen van de receptie, balie en telefonisch informatiecentrum, zodat een brede eerste lijn ontstaat, daartoe het creëren van een opleidingsprogramma;

3.5 Zaakgericht werken Zaakgericht werken is een wijze waarop procesverantwoordelijken hun administratie kunnen inrichten. Zaakgericht werken is ontstaan vanuit de behoefte om de dienstverlening te verbeteren. Doelstellingen als een transparante overheid, die burgers niet van het kastje naar de muur stuurt en zaken zo efficiënt, transparant en eenvoudig mogelijk afhandelt stonden bij de opkomst van Zaakgericht werken centraal. Om meer duidelijkheid over het concept te bieden worden eerst een aantal essentiële begrippen toegelicht. Een zaak Een zaak is een samenhangende hoeveelheid werk met een gedefinieerde aanleiding en een gedefinieerd resultaat waarvan de kwaliteit en doorlooptijd moet worden bewaakt (bijv: evenementenvergunning). Een zaakdossier Bij elke zaak hoort een zaakdossier, in het zaakdossier worden alle documenten die te maken hebben met de zaak opgeslagen, onder andere inkomende en uitgaande correspondentie. Een zaaktype Een zaaktype is een gedigitaliseerd werkproces dat de behandelaar een handvat biedt bij het afhandelen van de zaak. De verschillende zaaktypen verschillen van elkaar op het gebied van statussen, doorlooptijd, resultaten, checklist enz. Deze kenmerken komen terug in de managementrapportages, daardoor ontstaan mogelijkheden tot sturing. In een zaaktype zijn alle zaken van een bepaald type samengebracht zo zijn alle aanvragen om evenementenvergunningen afzonderlijke zaken, die worden samengevoegd in het zaaktype evenementenvergunning, en volgens het daarvoor opgestelde gedigitaliseerde werkproces afgehandeld. Aan Zaakgericht werken zitten voor de organisatie grote voordelen: • verbetering van de bedrijfsvoering (gemeentebrede managementrapportages); • effectievere handhaving (gemeentebreed alle informatie beschikbaar); • integratie van kanalen (aanvragen via post, balie, telefoon en website in één overzicht); • integratie in de keten (uitwisseling informatie over processen met andere organisatieonderdelen). Van deze voordelen voor de organisatie profiteren vooral onze burgers, bedrijven en instellingen: • zo worden burgers, bedrijven en instellingen gedurende de afhandeling van hun zaak op de hoogte gehouden met zaakspecifieke statusteksten en ontvangstbevestigingen, waarin we onder andere communiceren over doorlooptijden; • minder aanvragen blijven onbehandeld of onbeantwoord. Door de verbetering van de informatievoorziening; • mogelijkheden tot het digitaal aanvragen van producten en diensten nemen toe doordat per zaaktype, indien mogelijk een webformulier beschikbaar komt; • Door de beschikbare managementrapportages kan gestuurd worden op afhandeltijden, deze zullen daardoor afnemen. Zaakgericht werken wordt in Papendrecht vormgegeven met Mozaiek. De ontwikkeling van Mozaiek maakte deel uit van het IP&A programma. Dit programma is half 2010 afgrond. Daardoor zijn nog langniet voor alle processen zaaktypen geïmplementeerd. Gezien de vele voordelen is de doelstelling duidelijk. • de volledige implementatie van Zaakgericht werken, zodat de organisatie en de burgers, bedrijven en instellingen daarvan kunnen profiteren.


3.6 i-NUP / de e-overheid Het i-NUP bestaat uit een aantal projecten die gezamenlijk de basisinfrastructuur voor de e-overheid moeten vormen. De volgende projecten maken onderdeel uit van het i-NUP. Achter de projecten is de huidige status aangegeven: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Samenwerkende catalogi (is ingevoerd). Webrichtlijnen (keuze gemaakt om niet volledig te implementeren). Mijnoverheid.nl, koppeling van alle overheidswebsites (nog niet ingevoerd). 14+netnummer, voor ons 14 078 (is ingevoerd). Burgerservicenummer (is ingevoerd). DigiD (is ingevoerd, maar wordt nog te weinig ingezet). DigiD-machtigen (nog niet ingevoerd). Antwoord voor bedrijven, landelijk digitaal loket met informatie voor bedrijven (aangesloten). eHerkenning, DigiD voor bedrijven (nog niet ingevoerd). Implementeren van het stelsel van Basisregistraties (lopen achter de feiten aan).

De digitalisering van de maatschappij maakt dat de komende periode nog veel meer projecten op het gebied van ICT en e-overheid moeten starten om vorm te kunnen geven aan onze ambities. Voor deze projecten is Papendrecht afhankelijk van regionale samenwerking, de functies om deze ontwikkelingen daadwerkelijk vorm te geven zijn belegd binnen het SCD. Het ontbreekt hierbij op dit moment aan het uitoefenen van goed opdrachtgeverschap. Dat is overigens een logisch gevolg van het ontbreken van een duidelijke strategie, een informatiebeleidsplan, waarin de vraag ‘’hoe geven wij onze informatievoorziening vorm centraal staat’’. Ook hier vloeit weer een volstrekt logisch gevolg uit: • het ontwikkelen van een informatiebeleidsplan; • gebruikmakend van het informatiebeleidsplan invulling geven aan het opdrachtgeverschap richting de regionale partner.


4. Toekomstige situatie De toekomstige situatie wordt beschreven aan de hand van een visie waarin wordt uitgewerkt hoe de dienstverlening er in 2015 uit zou kunnen zien. De visie vindt zijn vertaling in een missie, waarin met richtinggevende uitspraken betekenis wordt gegeven aan de visie. Aan de richtinggevende uitspraken worden tot slot concrete ambities gehangen, die hun uitwerking vinden in concrete projecten. 4.1 Visie Wij bestaan dankzij en voor de burgers, bedrijven en instellingen van Papendrecht. Dat besef maakt dat wij het als uitdrukkelijke opdracht zien de dienstverlening af te stemmen op hun wensen. Daarbij hebben wij oog voor de wereld om ons heen die continue aan verandering onderhevig is. Wij kijken vooruit en volgen de trends en ontwikkelingen. Wij richten onszelf vandaag op de wereld van morgen. Door de gerichtheid op onze maatschappij en de toekomst groeien wij in de periode 2012-2015 uit tot een moderne, professionele dienstverlener die haar burgers, bedrijven en instellingen centraal stelt. 4.2 Missie Onze missie wordt vormgegeven door gebruik te maken van een aantal richtinggevende uitspraken. De richtinggevende uitspraken kunnen beschouwd worden als afwegingskader voor de projecten. Missie: 1. Wij zijn een betrouwbare, integere partner voor onze burgers, bedrijven en instellingen. We doen wat we zeggen en zeggen wat we doen. 2. Wij spelen actief in op trends en ontwikkelingen. Zo ontstaat een moderne gemeente, die burgers oplossingen biedt die passen bij deze tijd. 3. Wij zijn gericht op onze burgers, bedrijven en instellingen. We onderzoeken daarom regelmatig of de ontwikkeling van onze dienstverlening aansluit op behoeften uit de Papendrechtse samenleving. 4. Wij verleiden burgers, bedrijven en instellingen tot digitaal zaken doen, alle kanalen blijven echter beschikbaar, zodat iedereen geholpen wordt op de door hem gewenste manier. 5. Wij staan klaar voor onze burgers, bedrijven en instellingen. Als het nodig doen wij alles wat binnen onze mogelijkheden ligt, gaan alle registers open en komen wij zo nodig aan huis. 6. Wij standaardiseren onze dienstverlening waar mogelijk, het wordt slim, snel, slank en soepel. Daarmee bedienen we de grote groep zelfredzame burgers en ontstaat ruimte voor maatwerk. 7. Wij vragen niet naar de bekende weg, wij verzoeken burgers, bedrijven en instellingen niet om informatie die we niet nodig hebben. 8. Onze burgers, bedrijven en instellingen worden geholpen door een professionele organisatie met betrokken, respectvolle en integere medewerkers. 9. Wij hebben respect voor elkaars deskundigheid, helpen elkaar waar dat nodig is en staan open voor elkaars feedback. Spanningen of conflicten lossen we onderling op. We praten met elkaar, niet over elkaar.


5. Dynamisch projectenboek Het projectenboek vormt het resultaat van de voorgaande hoofdstukken. In hoofdstuk 1 is geschetst waarom wij onze dienstverlening moeten verbeteren. In hoofdstuk 2 is een uitgebreide analyse van de omgeving gemaakt. In hoofdstuk 3 is op hoofdlijnen de huidige situatie van de Papendrechtse dienstverleningsorganisatie geschetst. In hoofdstuk 4 hebben we op grond van de aanleiding, de huidige situatie en de omgevingsanalyse een visie en missie geschetst die als afwegingskader kan dienen voor toekomstige projecten. In dit hoofdstuk wordt concreet betekenis gegeven aan onze visie en missie. Het hoofdstuk biedt een dynamisch projectenboek, door onze blik op de omgeving en de toekomst, kan blijken dat bepaalde projecten, bijvoorbeeld ingehaald door de tijd, geen toegevoegde waarde hebben. Anderzijds kan ook blijken dat we juist snel moeten inspelen op een bepaalde ontwikkeling. Het hieronder opgenomen projectenboek is dan ook dynamisch van opzet. Het is een inventarisatie gebaseerd op de situatie van dit moment. Bij ieder project is aangegeven wat we gaan doen, om de logica te bewaren is daarna uitgelegd waarom we dat gaan doen. In onderstaand overzicht ziet u de eerder genoemde richtinggevende uitspraken. Daarachter zijn concrete projecten benoemd. 1. Wij zijn een betrouwbare, integere partner voor onze burgers, bedrijven en instellingen. We doen wat we zeggen, en zeggen wat we doen. Project 1: Waarom?

Invoering kwaliteitshandvest Met een kwaliteitshandvest bieden we burgers, bedrijven en instellingen vooraf duidelijkheid over de procedure, doorlooptijd en andere verwachtingen.

Project 2: Waarom?

Invoeren sturen met managementrapportages In de organisatie wordt beperkt gebruik gemaakt van de beschikbare stuurgegevens. Daardoor is niet inzichtelijk hoe de organisatie feitelijk presteert en is de afhandelingtermijn van veel aanvragen en brieven langer dan noodzakelijk. Het past bij een professionele organisatie te sturen op objectieve stuurgegevens. Afdeling Publiekszaken is regisseur van het klantproces. Vanuit deze afdeling moet dan ook worden gestuurd op afhandeltermijnen over alle kanalen, soms zijn termijnen wel duidelijk maar gegevens niet inzichtelijk.

2. Wij spelen actief in op trends en ontwikkelingen. Zo ontstaat een moderne gemeente, die burgers oplossingen biedt die passen bij deze tijd. Project 3: Waarom?

Onderzoek gebruik sociale media in dienstverlening Sociale media zijn verreweg het snelst groeiende communicatiekanaal. Het biedt kansen als crowdsourcing, webcare, digitale opsporing en kan op specifieke beleidstreinen worden ingezet om snel groepen burgers te organiseren.

Project 4: Waarom?

Invoering mobiele applicatie voor het doen van meldingen Veel burgers hebben tegenwoordig een smartphone met camera. Met een mobiele applicatie kunnen zij misstanden (kapotte stoeptegels, lantaarns e.d.) snel en gemakkelijk melden. Iedere melding is voor ons een kans om de dienstverlening te verbeteren.

Project 5: Waarom?

Aansluiting op mijn.overheid.nl Burgers, bedrijven en instellingen hebben vaak te maken met meerdere overheden. De overheid moet zich daarom digitaal leren presenteren als de overheid. Wij kunnen ons gehele dienstenaanbod ontsluiten via mijn.overheid.nl


Project 6: Waarom?

Onderzoek naar automatisch beschikken op aangevraagde vergunningen of producten. Dit ontlast het ambtelijke apparaat en verbetert de gemeentelijke dienstverlening doordat burgers, bedrijven en instellingen sneller kunnen beschikken over aangevraagde vergunningen. Dit project staat nog in de kinderschoenen, maar de Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) werkt er al mee bij aanvragen rondom de studiefinanciering. Veel moet nog worden uitgezocht. Zo moeten waarschijnlijk verordeningen worden aangepast en systemen worden ontworpen, en is er meer controle achteraf.

3. Wij zijn gericht op onze burgers, bedrijven en instellingen. We onderzoeken daarom regelmatig of de ontwikkeling van onze dienstverlening aansluit op behoeften uit de Papendrechtse samenleving. Project 7: Waarom?

Handelen conform bewijs van goede dienst Wij kiezen niet voor het daadwerkelijk behalen van het Bewijs van Goede Dienst vanwege het besparen op investeringskosten en tijd, maar wel de handelswijze in te voeren. Dit houdt in dat wij de verschillende onderzoeken en rapporten, die we tot onze beschikking hebben, inventariseren en direct vertalen naar verbeterpunten voor de dienstverlening aan ondernemers. Daartoe wordt ook de site van het Bewijs van Goede Dienst verkent. Hierop staan zijn alle verbeterpunten van alle gemeenten verzameld. Vervolgens gaan we stap voor stap aan de slag met de afzonderlijke verbeterpunten, waarbij ieder succes(je) wordt vermeld in de digitale nieuwsbrief voor ondernemers.

Project 8: Waarom?

Structureel borgen van vraaganalyse en tevredenheidonderzoeken. We ondernemen veel op het gebied van dienstverlening, de enige maatstaf voor het succes van onze projecten is de waardering die we ontvangen van burgers, bedrijven en instellingen. We moeten daarom regelmatig peilen of onze projecten het gewenste effect hebben.

Project 9: Waarom?

Subsite voor ondernemers met een specifiek dienstenaanbod Uit de vraaganalyse van het OCD blijkt dat ondernemers graag een specifieke ingang naar de gemeente willen, waarop zij informatie treffen die alleen voor hen van belang is. Zaken die hier in elk geval onderdeel van uitmaken zijn een nieuwsbrief, specifiek ondernemersloket, marktplaats met alle gemeentelijke aanbestedingen en een makkelijke ingang voor vragen en opmerkingen.

Project 10: Waarom?

Aanpassing openingstijden Uit de vraaganalyse van het OCD blijkt dat onze openingstijden te weinig aansluiten op de wensen van onze burgers, bedrijven en instellingen.

Project 11: Waarom?

Invoering dienstverlening op afspraak inclusief update afsprakenloket Uit de vraaganalyse van het OCD blijkt dat veel van onze inwoners graag op afspraak komen. Ook kan door het werken op afspraak de bezetting beter aangepast worden op het aantal bezoekers.

Project 12: Waarom?

Participeren in groot onderhoud gemeentehuis (publiekshal) Uit de vraaganalyse van het OCD blijkt dat veel van onze inwoners ontevreden zijn over de publiekshal, men klaagt over de privacy, wachtruimte en akoestiek. Daarnaast zijn we in Papendrecht bezig met het neerzetten van een brede eerstelijns dienstverlening. Om van elkaar te kunnen leren, begrip te krijgen voor elkaars werk en de kwetsbaarheid te verminderen moet in elk geval de gehele eerste lijn (burgerzaken, receptie en telefonisch informatiecentrum) bij elkaar zitten.


Project 13: Waarom?

Schrijven in klare taal Voor de brieven die wij versturen bestaan geen eenduidige richtlijnen. Dit maakt dat veel brieven die uitgaan op een hoog taalniveau zijn geschreven. Veel van onze burgers bezit echter slechts het taalniveau b1. Onze stijl van schrijven moet daar beter op worden aangepast.

4. Wij verleiden burgers, bedrijven en instellingen tot digitaal zaken doen, alle kanalen blijven echter beschikbaar, zodat iedereen geholpen wordt op de door hem gewenste manier. Project 14: Waarom?

Gemeentebrede invoering van Zaakgericht werken Aan de invoering van Zaakgericht werken zitten voor de interne organisatie en onze burgers, bedrijven en instellingen voordelen. Onder andere, verbetering bedrijfsvoering door vergroten mogelijkheden tot sturing, specifieke statusteksten, ontvangstbevestigingen voor aanvragers, mogelijkheden tot digitale dienstverlening door webformulieren. Zaakgericht werken is daarnaast randvoorwaardelijk voor het digitaal archief.

Project 15: Waarom?

Mogelijkheden voor tariefdifferentiatie Het digitale dienstverleningskanaal is vaak het goedkoopst. We moeten de mogelijkheden om te gaan werken met tariefdifferentiatie onderzoeken, om op die wijze afnemers te verleiden tot het digitale dienstverleningskanaal. Afschriften GBA en Burgerlijke Stand kunnen we digitaal best goedkoper maken.

Project 16: Waarom?

Dynamische Webformulieren In de proeftuin dienstverlening wordt aan het project dynamische webformulieren gewerkt. Dit bestaat uit de aanschaf van een applicatie (formulierenmodule) ten behoeve van formulieren, die gebaseerd is op beslisbomen en de klant in een logische volgorde alleen de relevante vragen voorlegt. Het formulier bevat een calculator en automatische koppelingen met relevante systemen (bv GBA, Mozaiek zaken, IDeal). Tevens wordt het mogelijk om gecombineerde producten aan te bieden, waardoor met één formulier niet alleen een verhuizing, maar bijvoorbeeld ook een aanmelding voor de hondenbelasting en aanvraag ja-nee sticker kan worden aangevraagd.

5. Wij staan klaar voor onze burgers, bedrijven en instellingen. Als het nodig doen wij alles wat binnen onze mogelijkheden ligt, gaan alle registers open en komen wij zo nodig aan huis. Project 17: Waarom?

Verruimen mogelijkheden voor huisbezoek Sommige burgers hebben veel moeite om op het gemeentehuis te komen. Voor sommige diensten is dat geen probleem,omdat die ook digitaal kunnen worden afgenomen. Voor bepaalde producten is dat echter niet mogelijk, aan ons de opdracht om die burgers te faciliteren met een huisbezoek.

6. Wij standaardiseren onze dienstverlening waar mogelijk, het wordt slim, snel, slank en soepel. Daarmee bedienen we de grote groep zelfredzame burgers en ontstaat ruimte voor maatwerk.


Project 18: Waarom?

Gezamenlijk beheer en uitbreiding Antwoordcontent We hebben op onze website een uitgebreid digitaal loket (Papendrecht heeft Antwoord) dat inmiddels bestaat uit duizenden vraag- antwoordcombinaties. Het beheer van deze content moet goed geregeld worden zodat informatie altijd juist en volledig is. Op deze wijze komen we de burgers, bedrijven en instellingen van Papendrecht tegemoet. Zij zoeken het antwoord op hun vraag immers steeds meer digitaal. Een toekomstige ontwikkeling is dat de Antwoordcontent geschikt wordt gemaakt voor multichannel-gebruik. Het moet de kennisbank worden van de organisatie, waar de gehele eerste lijn antwoorden op vragen van burgers, bedrijven en instellingen in opzoekt. Dit betekent dat medewerkers hun mindset moeten aanpassen, zij veranderen van specialisten op vakgebieden, naar specialisten in klantcontact en het opzoeken en verwerken van informatie.

Project 19: Waarom?

Vervangen Melddesk voor de Mozaiek-wijklijn Binnen Mozaiek is de wijklijn het afgelopen jaar beschikbaar gekomen. Deze heeft exact dezelfde functionaliteiten als de Melddesk. Melddesk kost ons puur aan licentiekosten al 7.000 euro per jaar. De wijklijn is gratis. Daarnaast moeten we bij Melddesk zelf het contractbeheer en functioneel beheer van de applicatie vormgeven, dit wordt niet ondersteunt door het SCD. Dit maakt dat er veel problemen zijn bij updates e.d. Het beheer wordt bij de wijklijn vormgegeven door het SCD. Ook past dit project in de doelstellingen rondom applicatieconsolidatie waarin we regionaal het applicatielandschap uitdunnen.

Project 20: Waarom?

Stroomlijnen taakverdeling en proces Wabo De afdelingen Publiekszaken en Ruimtelijke Ontwikkeling geven aan dat zij nog onduidelijkheid ervaren rondom de taakverdeling. Er is niet geheel duidelijk wie voor welke werkzaamheden, vergunningen en klantcontacten verantwoordelijk is. Het verdient daarom aanbevelingen de processen tussen de afdelingen te stroomlijnen.

7. Wij vragen niet naar de bekende weg, wij verzoeken burgers niet om informatie die we niet nodig hebben. Project 21: Waarom?

Onderzoek deregulering De beste dienstverlening is geen dienstverlening. We moeten actief aan de gang met het schrappen van onnodige richtlijnen en regelgeving. Dit biedt zowel burgers, bedrijven en instellingen als de interne organisatie grote voordelen

Project 22: Waarom?

Overbodige indieningvereisten en standaardisatie aanvraagformulieren In opdracht van het ministerie van BZK heeft onderzoeksbureau ZENC een onderzoek gedaan naar indieningvereisten. Daaruit blijkt dat gemeenten heel erg veel onnodige gegevens vragen. In onze organisatie speelt daarnaast dat wij niet voor alle processen aanvraagformulieren hebben en dat de aanvraagformulieren die we wel hebben, niet eenduidig zijn. We bieden burgers hiermee geen duidelijkheid en hebben geen professionele uitstraling.

18

8. Onze burgers, bedrijven en instellingen worden geholpen door een professionele organisatie met betrokken, respectvolle en integere medewerkers.

18

http://www.zenc.nl/uploads/ab/7e/ab7e2512d6742f0ce2f12b4cefb38bce/2012-BR-2-Te-veelgevraagd.pdf Onderzoek Zenc


Project 23: Waarom?

Samenvoegen telefonisch informatiecentrum, receptie en balie burgerzaken / creëren brede eerste lijn De drie organisatieonderdelen zijn individueel kwetsbaar. Daarnaast zijn de losse delen individueel te klein om invulling te geven aan de ontwikkelingen die op ons afkomen regie voeren, uitgebreid dienstenaanbod en dergelijke. Door de samenvoeging worden we minder kwetsbaar en kan er van elkaar worden geleerd, waardoor het kwaliteitsniveau uiteindelijk omhoog gaat.

Project 24: Waarom?

Uitbreiden dienstenaanbod receptie. De gastvrouw die de receptie bemenst heeft een te lage bezettingsgraad. Op rustige momenten moet zij de publieksbalie meer dan nu kunnen ondersteunen. Het is daarom noodzakelijk dat we onderzoeken welke diensten daar kunnen worden uitgevoerd . Op dit moment lijkt het afgeven van afschriften GBA en Burgerlijke Stand de meest logische lijn.

Project 25: Waarom?

Oriëntatie (met vakafdelingen) naar invulling tweedelijns dienstverlening Idealiter gezien zou de tweede lijn (vergunningverlening APV en Wabo, buurtbemiddeling en wijkgericht werken) onder aansturing van hetzelfde afdelingshoofd moeten vallen. Op die wijze ontstaat een afdeling die zich volledig kan richten op het vormgeven van de klantcontacten. De afdeling kan vraagstukken integraal oppakken en onderling afstemmen.

Project 26: Waarom?

Cultuurprogramma onze burgers, bedrijven en instellingen centraal Output van de dienstverlening is voor een groot deel afhankelijk van de medewerkers die de eerste en tweede lijn bemensen. Gezien de recente stijging van klachten lijkt het raadzaam een onderzoek te doen naar mogelijkheden om de competenties die van belang zijn voor het klantcontact te vergroten. Daarbij kan onder andere gedacht worden aan: klantgerichtheid, ondernemerschap, luisteren/vraagverheldering, resultaatgerichtheid e.d.

Project 27: Waarom?

Opstellen informatiebeleidsplan De gemeentelijke ICT-markt is aan grote veranderingen onderhevig. De maatschappelijke ontwikkelingen als individualisering, de vergrote verwachtingen van burgers, bedrijven en instellingen, het i-NUP en technologische ontwikkelingen als: Midoffice, Mozaiek, Zaakgericht-werken, digitale archivering, het nieuwe werken, bring your own device e.d. zijn in een stroomversnelling geraakt. De onderwerpen zijn in vrijwel alle gevallen reden voor een overkoepelend beleid, zodat de verschillende activiteiten in samenhang worden ontwikkeld Papendrecht werkt daarnaast regionale samen, zodat gedegen opdrachtgeverschap naar de regio van het grootst belang is. Opdrachtgeverschap kan echter pas worden ingevuld als wij zelf weten wat we willen.

Project 28: Waarom?

(i-NUP) Implementatie stelsel van basisregistraties Het Stelsel van Basisregistraties speelt een belangrijke rol in het aanpakken van maatschappelijke vraagstukken, uitrukkende hulpdiensten, het efficiënt vaststellen van het recht op uitkering, het toetsen van vergunning aanvragen of het bestrijden van fraude. Alle betrokkenen hebben baat bij slim gebruik van veel gebruikte overheidsgegevens zoals adressen, persoonsgegevens, bedrijfsnamen en geoinformatie. Deze gegevens worden vastgelegd in basisregistraties. Door al bekende gegevens binnen de overheid met elkaar te delen, kan de overheid efficiënter opereren en de dienstverlening verbeteren. Zo hoeft een burger of bedrijf bepaalde gegevens niet steeds opnieuw aan te leveren, maar volstaat één melding. Om de gegevens te kunnen delen, zet de Nederlandse overheid een stelsel van Basisregistraties op.


Project 29: Waarom?

(i-NUP) Implementatie overige i-NUP voorzieningen De bovengenoemde basisregistraties maken onderdeel uit van het i-NUP. Om de basisinfrastructuur voor de e-overheid daadwerkelijk vorm te geven zijn nog een aantal voorzieningen nodig: 1. Mijnoverheid.nl, koppeling van alle overheidswebsites (nog niet ingevoerd). 2. DigiD. (is ingevoerd, maar wordt nog te weinig ingezet). 3. DigiD-machtigen (nog niet ingevoerd). 4. eHerkenning, DigiD voor bedrijven (nog niet ingevoerd

Project 30: Waarom?

Bundelen van expertise op burgerzaken Vanuit de intergemeentelijke samenwerking wordt gewerkt aan de bundeling van expertise op het gebied van burgerzaken. Daarbij kan gedacht worden aan een intensivering van de samenwerking op zeer specialistische gebieden als naturalisaties, GBA-audits e.d. Onder samenwerking wordt hier verstaan het delen van kennis en kunde en het optimaliseren en uniformeren van processen en systemen.

Project 31: Waarom?

Harmonisatie van systemen Vanuit de proeftuin dienstverlening wordt gewerkt aan regionale harmonisatie van systemen. In eerste instantie richt het project zich op één toepassing voor burgerzaken in de regio. Nu wordt nog gebruik gemaakt van toepassingen van verschillende leveranciers die gebruik maken van verschillende platforms (AS400, UNIX). Regiobreed overgaan op dezelfde toepassing levert naar verwachting veel voordelen op, zowel financieel als beheersmatig. Ook in verband met het uitwisselen van gegevens en de verbetering van de dienstverlening zijn verbeteringen te verwachten.

Project 32: Waarom?

Verbeteren telefonische bereikbaarheid vakafdelingen Veel inkomende telefoongesprekken worden direct door het TIC afgehandeld. Veel vragen zijn echter dermate specifiek dat ze toch worden doorverbonden naar de specialisten op de vakafdeling. Onze managementinformatie leert ons dat een groot gedeelte van deze gesprekken onbeantwoord blijft. Vanuit het oogpunt van kwalitatief hoogwaardige dienstverlening moet het aantal onbeantwoorde gesprekken worden beperkt tot een minimum. Alle mogelijkheden moeten daartoe worden onderzocht (roosters, groepen telefonische bereikbaarheid e.d.).

5.1 Gerealiseerde projecten Project: Wat is het resultaat?

Belastingvragen naar telefonisch informatiecentrum / receptie (februari 2012) Alle inkomende telefoongesprekken die betrekking hebben op gemeentelijke belastingen worden direct door het telefonisch informatiecentrum / receptie afgehandeld. Vragen die het TIC niet kan afhandelen worden door middel van een webformulier doorgegeven aan de Gemeentebelastingen Drechtsteden (GBD). Deze handelen de zaak dan verder met de burger of het bedrijf af. Voorheen werden dergelijke vragen doorverbonden naar afdeling Publiekszaken, cluster vergunningverlening en handhaving. Dit betekende voor burgers, bedrijven een extra onnodige doorschakeling.


Project: Wat is het resultaat?

Klantvraaganalyse (OCD) (mei 2012) In samenwerking met het Onderzoekscentrum Drechtsteden hebben we een vraaganalyse ontworpen en gehouden. In een vraaganalyse doen we onderzoek naar verwachtingen van burgers, bedrijven en instellingen. De resultaten van de vraaganalyse vormen een mooie aanvullingen op het tevredenheidonderzoek, waarin we burgers en bedrijven vragen hun waardering uit te spreken over wat wij doen. In een vraaganalyse vragen we of we de goede dingen doen, in het tevredenheidonderzoek vragen we of we de dingen goed doen. De resultaten zijn verwerkt in onze toekomstplannen op het gebied van de dienstverlening. Hiermee bereiken we dat we onze plannen meer afstemmen op verwachtingen en wensen uit de samenleving. Alleen door invulling te geven aan die verwachtingen kunnen we onze dienstverlening daadwerkelijk verbeteren.

Project: Wat is het resultaat?

Registratie gevonden en verloren voorwerpen (juli 2012) Per 1 juli 2012 is de politie gestopt met de registratie van de gevonden en verloren voorwerpen. Met ingang van die datum hebben de gemeenten de registratie overgenomen. Burgers kunnen meldingen voor verloren en gevonden voorwerpen digitaal, telefonisch of aan de balie doen. Op onze website publiceren we alle gevonden voorwerpen, zodat burgers die een voorwerp verloren hebben zelf kunnen kijken of het al is gemeld als gevonden. Inmiddels maken we op regelmatige basis burgers blij doordat we verloren voorwerpen kunnen teruggeven aan de rechtmatige eigenaar.

Project: Waarom?

Integreren Wmo-loket in brede eerste lijn. Het Wmo-loket werd vormgegeven door een medewerker van de SDD. De medewerker viel niet onder aansturing van het afdelingshoofd Publiekszaken en handelde alleen vragen af die vallen onder het dienstenaanbod van de SDD. Bovendien kreeg de medewerker maar enkele bezoekers per dag. De zorgvragen zijn nu belegd bij de eerste lijn van Publiekszaken, daar wordt niet alles afgehandeld, maar worden wel afspraken voor een huisbezoek met de BWI of de SDD gemaakt. Daarnaast is het dienstenaanbod van de BWI uitgebreid, daarbij is een outreachende werking gestimuleerd.


6. Projectopbouw In dit hoofdstuk staat de vraag centraal: hoe gaan we de verschillende projecten uitvoeren? Daarbij wordt uiteengezet hoe wij de veranderingen die benodigd zijn vormgeven, en hoe we daarover rapporteren. Bij het vormgeven van de verandering wordt gebruik gemaakt van de strategieën van veranderdeskundigen als Kotter en Lewin. Over de behaalde resultaten wordt gerapporteerd met behulp van de plan-do-check-act-principe van Deming. 6.1 De projectorganisatie Het ontwikkelprogramma dienstverlening Papendrecht wordt uitgevoerd in opdracht van het college onder eindverantwoordelijkheid van de algemeen directeur. Het managementteam neemt voor het programma de rol van stuurgroep op zich. Opdrachtnemer is het afdelingshoofd Publiekszaken die ook verantwoordelijk is voor de directe sturing op het programma. Voor het ontwikkelprogramma is een programmaleider aangewezen. Deze is verantwoordelijk voor het bewaken van de inhoud, voortgang en de samenhang tussen de verschillende projecten. Daarnaast is de programmaleider verantwoordelijk voor de dynamische omgevingsanalyse en dus ook voor de inhoud van het continu veranderende projectenboek. Voor de uitwerking en uitvoering van een (bundeling van) project(en) wordt gewerkt met projectgroepen. Ieder project heeft een projectleider die verantwoordelijk is voor het opstellen van een projectplan, de voortgang van het project en de afstemming met de programmaleider, opdrachtnemer en het managementteam als stuurgroep. 6.2 Feitelijke werkwijze Het dynamische projectenboek biedt een kader voor de doorontwikkeling van de dienstverlening. Door het programma te omarmen, is de richting van Papendrecht bepaald. De feitelijke uitvoering staat deels nog in de kinderschoenen. Het projectenboek biedt een breed portfolio met projecten die moeten worden uitgewerkt en uitgevoerd. De programmaleider vormt hiervoor projectgroepen. In deze projectgroepen wordt het 19 project uit het projectenboek ‘’ uitgewerkt, uiteindelijk schrijft de projectleider een projectvoorstel , dat voor aanvang wordt aangeboden aan het managementteam, dat in de rol van stuurgroep besluit of een project daadwerkelijk wordt gestart , een eventueel bestuurlijk besluitvormingstraject start na instemming van het managementteam. Ieder project wordt afgesloten met een evaluatie, die in de vorm van een acceptatiedocument wordt aangeboden aan het MT. 6.3 Complexe projecten Het projectenboek bestaat uit soms complexe projecten. De complexiteit van het ontwikkelprogramma valt onder te verdelen in twee aspecten. Enerzijds betreffen het veranderingen, die ingrijpend zijn voor medewerkers. Anderzijds is het voor het managementteam en college, door de omvang van het plan van belang grip te houden op de voortgang, samenhang en uitwerking van de projecten. We willen voorkomen dat het programmaplan stagneert doordat college of managementteam het gevoel heeft geen grip te hebben op de ontwikkeling. Om dat gevoel te voorkomen en de voortgang van het programma te borgen hebben we de Kwaliteitscirkel van Demming23 toegevoegd. Door toepassing van deze kwaliteitscirkel werken we aan continue kwaliteitsverbetering en bouwen we structurele rapportagemomenten in, die maken dat bestuurlijke en ambtelijke sturing mogelijk blijft. De ontwikkelingen zijn ingrijpend voor de medewerkers, om te zorgen dat de veranderingen goed in de organisatie geborgd worden en niet stagneren door gebrek aan draagvlak wordt gebruik gemaakt van veranderkundige theorie van Lewin20 en Kotter21.

19

Er is een vast format gemaakt, waaraan alle projecten moeten voldoen. http://www.gertjanschop.com/modellen/lewin_s_model_van_organisatieverandering.html 21 http://nl.wikipedia.org/wiki/John_Kotter Boek John Kotter, onze ijsberg smelt. 20


6.3.1 Succesvol veranderen Kotter beschrijft in zijn boek leiderschap bij verandering hoe een succesvolle verandering moet worden doorlopen. In dat proces onderscheidt hij acht duidelijke fasen, die in de volgende opsomming zijn uitgewerkt. Daarbij is ook de toepassing toegelicht.

1. Urgentiebesef vestigen: de noodzaak voor de verandering moet duidelijk aanwezig zijn, zonder noodzaak zullen de medewerkers niet veranderen. De noodzaak is duidelijk aanwezig in de vorm van de veranderende samenleving, het collegeprogramma en onze ambitie om een super dienstverlener te zijn. Er worden verschillende sessies met de afdeling belegd waarin de noodzaak wordt uitgelegd. 2. De leidende coalitie vormen: de verandering moet worden vormgegeven door een krachtig en leidend team. Daarbij moet aandacht zijn voor management (sturing, budgettering, bemensing, controle, toezicht e.d.) en leiderschap (nieuwe richting aangeven, voor verbinding zorgen, motiveren, in de verandering geloven en deze op gang brengen e.d.). Het management wordt ingevuld door het managementteam en in het bijzonder het afdelingshoofd publiekszaken, het leiderschap wordt ingevuld door de programmaleider daarnaast wordt actief gewerkt aan het vormen van de leidende coalitie door projectleiders en projectmedewerkers op de afdeling zelf te vinden. 3. Een visie en strategie ontwikkelen: de visie en doelen moeten helder en concreet zijn. Iedereen moet er goed van op de hoogte zijn. De visie wordt geregeld besproken binnen de organisatie, daarnaast krijgt een ieder de kans mee te denken. De visie moet daarnaast omarmd worden door het managementteam en het college. 4. De veranderingsvisie communiceren: duidelijke, heldere en eerlijke communicatie zijn van het grootste belang. Er zijn geen geheimen in dit traject, alles wordt open gecommuniceerd. Ook zaken die minder leuk zijn voor de medewerkers.


5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren: om draagvlak te creëren is het noodzakelijk dat iedereen betrokken is bij de realisatie. Om dit te bewerkstelligen zijn de projecten in dit ontwikkelprogramma nog niet uitgewerkt, de richting is bepaald, maar er is nog genoeg ruimte voor invulling. De medewerkers gaan deze invulling zelf verzorgen, doordat zij onderdeel uitmaken van de projectgroepen die de voorstellen richting het managementteam brengen. 6. Korte termijn successen genereren: we maken vaak bewust de keuze voor een project waar makkelijk resultaat mee te boeken is. Op die wijze hebben we geregeld een succes te vieren. 7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen: het moet allemaal niet te lang duren, om de voortgang te bewaken is het belangrijk te benadrukken waarom we iets doen. Op deze wijze benadrukken we de urgentie. 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur: de veranderingen die we doorvoeren zijn niet tijdelijk. Sommige trajecten hebben een aanlooptijd nodig voor ze resultaat opleveren. 6.3.2 Het veranderingsproces Kotter bekijkt verandering vooral uit het perspectief van de organisatie. Lewin vult dit aan door inzicht te geven in de beleving van individuen in een veranderingsproces. Hij beschrijft daarbij drie fasen die worden doorlopen bij veranderingsprocessen. In de volgende opsomming zijn ze uitgewerkt, 22 Daarbij is ook de toepassing toegelicht. 1. unfreezing: in deze fase hebben medewerkers door dat er daadwerkelijk iets gaat veranderen. Hier horen reacties bij als twijfel, onzekerheid, irritatie, en ongeduld. De medewerkers zullen pas bewegen als de noodzaak duidelijk is, en helder en eerlijk wordt gecommuniceerd. In deze fase moet een gevoel van onwerkelijkheid worden opgewekt. Medewerkers moeten inzien dat de huidige processen en werkwijzen niet voldoen. Het gevoel dat de huidige situatie niet acceptabel is moet worden gevestigd. Als medewerkers de noodzaak niet inzien, wordt het moeilijk om te veranderen. Tegelijkertijd moet een gevoel van veiligheid worden gecreëerd, waardoor medewerkers de verandering durven te omarmen; 2. moving: in deze fase vindt de daadwerkelijke verandering plaats doordat duidelijk wordt wat er moet gebeuren. Het is de fase waarin medewerkers goed voor ogen krijgen hoe het probleem moet worden aangepakt. Hier heersen gevoelens als perspectief, opluchting en optimisme; 3. freezing: alle besproken zaken wordt bestendigd en verankerd. Zaken worden in gang gezeten afgemaakt. 23

Om de voortgang te bewaken wordt gebruik gemaakt van de Kwaliteitscirkel van Demming . Daarnaast wordt een standaard projectvoorstel / format gemaakt zodat herkenbaarheid ontstaat.

22

Hierbij is gebruikt gemaakt van deze scriptie: http://lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/001/459/296/RUG01001459296_2011_0001_AC.pdf 23 http://nl.wikipedia.org/wiki/Kwaliteitscirkel_van_Deming, kwaliteitscirkel deming.


6.3.3 De kwaliteitscirkel Deming heeft de PDCA-cirkel ontworpen. PDCA is een afkorting die staat voor de belangrijkste stappen uit de cirkel.

•

Pro-Act: deze fase zijn we aan het doorlopen bij het opstellen en vaststellen van ons ontwikkelprogramma. We hebben een dynamisch stuk, dat ons de komende jaren kan begeleiden bij de verdere verbetering van de dienstverlening, we hebben een stuk dat richting geeft en waar nieuwe ontwikkelingen in kunnen worden verankerd.

•

Plan: in de planfase komen we op het moment dat de eerste projecten uit het projectenboek worden gestart. De projectkaarten worden uitgewerkt volgens een duidelijk en vast format waarbij doelstellingen voor het project (als dat mogelijk is) SMART worden gedefinieerd. Vooraf is duidelijk wat de resultaten van het proces moeten zijn. Daarnaast is er aandacht voor de randvoorwaarden als communicatie, beschikbaarheid van middelen en belangen van betrokkenen. Voor een project wordt gestart geeft de stuurgroep en waar nodig het college akkoord op de projectkaart.

•

Do: in deze fase gaan we aan de slag met de vastgestelde projectkaart. Hierbij houden we rekening met de principes van Kotter en Lewin. Belangrijk is dat we in deze fase helder en duidelijk communiceren, draagvlak genereren en successen vieren.

•

Check: we toetsen continu of datgene wat is bedacht in de praktijk heeft gewerkt. Hiermee is niet gezegd dat alles wat we willen lukt, maar we kunnen wel precies uitleggen waarom iets wel of niet lukt en waarom iets wel of niet is gebeurd? De bereikte resultaten worden vergeleken met de doelstellingen. Ieder project wordt afgesloten met een evaluatienota aan de stuurgroep.

•

Re-Act: we gaan in deze fase aan de slag met de constateringen uit de check. Het is niet zinvol om alleen maar te constateren dat iets wel of niet gegaan is zoals gedacht, zonder daarbij na te gaan of en hoe dat in de toekomst vermeden kan worden. Als iets niet lukt moeten we wijzigingen aanbrengen in de planfase, wijzigingen worden voorgelegd aan de stuurgroep.

Door het steeds weer doorlopen van deze cyclus bewaken wij de continuïteit en voortgang en zetten we in op een steeds betere kwaliteit.


Papendrecht, april Ontwikkelprogramma dienstverlening Papendrecht

Recommend Documents