In gesprek met Rob van Es
‘Onderstroom is bepalend voor succesvolle organisatieverandering’ Door: Simon van der Veer Rob van Es is gefascineerd door de onderstroom van organiseren en won met zijn boek Veranderdiagnose de prijs voor hét Managementboek van het Jaar 2009. Volgens Van Es is wat hij noemt ‘de onderstroom’ essentieel voor het succes van complexe veranderingen. Hij doelt hier op associaties en emoties, op wat er leeft in een organisatie of in de maatschappij. Als je niet weet wat er leeft in de onderstroom, kan een interventie, hoe goed rationeel en feitelijk onderbouwd ook, totaal verkeerd uitpakken. Maar in de praktijk is het bijna altijd ‘beheersing’ wat de boventoon voert, ‘de bovenstroom’ dus. Vanuit meerdere perspectie ven kijkt Van Es naar de dynamiek tussen bovenstroom en onderstroom, en hoe verandering vorm krijgt. Wij gingen in gesprek met Van Es om met hem mee te kijken naar deze dynamiek. Kijkt u met ons mee? Met welke ‘bril’ kijkt u naar organisaties? En wat is de meerwaarde van deze bril? In mijn geval zou je niet van één bril kunnen spreken, ben ik bang, maar van meer brillen. Want ik probeer nu juist vanuit het systeem van multi perspectivisme te kijken naar organi
saties. Meervoudig kijken. De meeste mensen in organisaties, maar ook organisatieveranderaars, gebruiken slechts drie, vier brillen, en er zijn er minstens acht, zo niet meer. Ik her ken heel veel aan hoe mensen kijken door goed naar hen te luisteren: hoe ze praten, hoe ze redeneren, waar ze
Over Rob van Es Rob van Es studeerde in de jaren zeventig personeelsmanagement aan de Hogeschool Groningen. In 1990 behaalde hij cum laude zijn doctoraal in de Sociale Filosofie en Ethiek. In 1996 promoveerde hij op Nyenrode. Momenteel is hij universitair docent bij de Universiteit van Amsterdam, Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen. Hij geeft daar werkcolleges en begeleidt de onderzoeksprojecten Visies op Organiseren en MVO & Professionele Ethiek. Daarnaast is hij docent bij de Sioo-opleiding Sturen van Veranderingen in Organisaties. Hij verzorgt daar regelmatig seminars over diagnosticeren. Ten slotte heeft hij zijn eigen bureau: VanSVision, training en advies in organisatiefilosofie.
82 DEVELOP 2-2010
op letten. Mijn vraag is vaak: wordt hier wel voldoende breed gekeken?
Wat zijn kenmerken van die meervoudigheid? In elke organisatie is er een onder stroom en een bovenstroom. In de bovenstroom heb je een aantal bril
len nodig om te verhelderen wat er precies rationeel, bewust aange stuurd wordt, en in de onderstroom heb je een aantal brillen om te ont dekken wat er irrationeel, onbe wust speelt. Dat laatste is veel lastiger, daar heb je meer tijd voor nodig. De bovenstroom is gemak kelijker, dat gaat over structuren, politiek beleid, financiën, informa tiestromen enz. De onderstroom is lastiger, dat gaat over emotionele en gevoelskant van de organisatie. Je kunt echter die twee stromen niet gescheiden zien, ze vormen samen een soort van ‘collage’.
In dit nummer van Develop zien de organisatie als systeem, en onderzoeken we de spanning tussen dat – stabiele – systeem, en de individu
binnen die organisatie die zaken wil veranderen. Hoe kijkt u naar dat spanningsveld? Ik zie in elke organisatie een unieke manier waarop de bovenstroom en de onderstroom met elkaar worden verbonden, en dat noem ik de colla ge. De collage die je bespeurt is min of meer een momentopname, een soort foto in de tijd. Die collage heb je nodig als je de organisatie wilt veranderen: hoe loopt het hier, hoe gebeurt het hier, hoe maken de mensen in deze organisatie hun eigen werkelijkheid? Daar zit veel geschiedenis achter, en toekomst beelden. Als je als medewerker naar een training bent geweest, en je komt vol met veranderideeën terug in de organisatie, en de rest is niet naar de training geweest, dan maak
je geen schijn van kans tegen de col lage, want die kun je niet in je eentje veranderen.
Maar hoe is het dan wel mogelijk om een organisatie te veranderen als dat systeem blijkbaar zo taai is? Je zult op meerdere terreinen tegelijk moeten gaan werken: – laat mensen zich bewust worden hoe de organisatie in elkaar zit, zowel in de onderstroom en de bovenstroom; – mensen moeten inzicht krijgen in zichzelf en hoe ze werken. Daar door krijgen ze ook inzicht in hoe de organisatie werkt, want zij maken immers de organisatie, zij zijn de organisatie.
Organiseren als proces: boven- en onderstroom In het proces van organiseren zijn twee aan te wijzen: de bovenstroom en de onderstroom. De bovenstroom bestaat uit alle pogingen om het proces van organiseren rationeel te beheersen; de onderstroom bestaat uit alle menselijke, al te menselijke emoties die zich niet rationeel laten beheersen. De bovenstroom is bewust (er is weloverwogen voor geko zen), rationeel (er zijn goede argumenten voor te geven) en directief (hij wordt door leidinggevenden aangestuurd). De bovenstroom van organiseren valt goed te managen. De manager is ook meester van de taal die zonder uitzondering Amerikaans is. Zo staat die taal vol van termen als ‘return on investment’, ‘business to business’, ‘turn around manage ment’, ‘balanced scorecard’, ‘quality control’, ‘human resour ce management’, ‘nformation technology’ en ‘corporate social responsibility’. De bovenstroom wordt beheerst door het bedrijfseconomische en bedrijfskundige vocabulaire en de daarbij passende stijlen van denken. Hier heerst de managementillusie: we kunnen het hele proces van organise ren beheersen, de boel in de greep houden door erbovenop te gaan zitten. Dan kan het niet fout gaan.
THEMA Ingesleten patronen doorbreken
De onderstroom is onbewust (niet weloverwogen gekozen), irrationeel (er zijn geen eenduidige argumenten voor te geven) en associatief (hij wordt door individuen lateraal met elkaar in verband gebracht). De onderstroom van organiseren valt niet te managen, hooguit bij te sturen. De dominante taal is niet Amerikaans, maar gewoon Nederlands met hier en daar wat invloeden uit andere talen. Het individu of de orga nisatie is hier geen meester van de taal, maar slechts een product van taal (Derrida, 1967). De onderstroom wordt gevoed door een mix van verleden en heden, waarin gelief den, vrienden, familie, collega’s, tegenstanders en vijanden een rol spelen, en waar emoties, creativiteit, normativiteit, wensen en verbeelding om voorrang strijden. Hier woelt alles om verandering en dit is dus de stroom waarbij soms organi satiekundigen, maar vooral veranderkundigen aansluiting moeten vinden. Hier vinden we de creativiteitsillusie: de aan name dat je zo’n proces van organiseren wel op z’n beloop kunt laten, gewoon je gevoel moet laten spreken en je intuï tie vertrouwen. Dan komt het vanzelf goed. Uit: Veranderdiagnose, De onderstroom van organiseren, p.77-78, Rob van Es (2008)
DEVELOP 2-2010 83
Welke stappen doorloopt u als u een organisatie binnenkomt die een verandervraag heeft? Mijn manier van werken lijkt sterk op die van het kwalitatieve onder zoek in de sociale wetenschappen. De eerste stap is documentenonder zoek. Dat levert veel informatie op over de bovenstroom. Aan de corpo rate website bijvoorbeeld kun je goed aflezen hoe een organisatie zich wil positioneren, wat ze wil uitstralen. Vervolgens ga ik gewoon maar eens in de organisatie kijken: oriënterende gesprekken voeren, rondkijken, luis teren, kijken hoe het voelt om daar te zijn: participerende observatie als het ware. Daarna voer ik een aantal individuele gesprekken, die dieper gaan dan de oriënterende gesprekken, en soms ook groepsgesprekken met afdelin gen bijvoorbeeld. Dan weet je aardig hoe het in een organisatie werkt, hoe de onderstroom in elkaar zit. Dat alles tezamen levert mij een beeld op van de collage: ik ga dan op zoek naar spanningen die er kunnen zijn tussen bovenstroom en onder stroom: is het beeld dat in de boven stroom gegeven wordt wel congruent met het beeld dat je krijgt als je er bent (de onderstroom)? Als die span ning er inderdaad is, ga ik op zoek naar de oorzaken ervan. Ik stel daar hypotheses over op. Bijvoorbeeld: ‘je kunt hier niet alles zeggen wat je wilt’ of ‘die en die fusie uit het verleden is nooit goed verwerkt’. Ik praat daar over met mensen: zou dat waar kun nen zijn? Met de informatie uit die gesprekken kun je aan verbetering gaan werken.
Welke hulpmiddelen helpen mensen om hun manier van werken te veranderen? Ik stuur op twee dingen: zelfbewust zijn vergroten en een goede leerom geving creëren. Bij het vergroten van
84 DEVELOP 2-2010
Een man Een man is maar een kleine man. Hij valt in slaap. Zijn mond valt open, Zijn dromen ontsnappen hem zonder spoor. En ’s ochtends niemand die zeggen kan welke naam er op zijn lippen lag. Welk gezicht hij daarbij trok. Hij neemt zijn lege koffer en vertrekt. Mensen zeggen naar zijn werk. Uit: Apenjaren door Jo Govaerts, Van Halewyck, Leuven, 1998 – in Veranderdiagnose, Van Es (2008)
het zelfbewustzijn gaat het erom dat je mensen bewust maakt van wat ze eigenlijk aan het doen zijn met elkaar. Bijvoorbeeld de interpretatieladder. Die laat zien dat er verschillende niveaus zijn waarop je met elkaar kunt communiceren. Als mensen op verschillende niveaus zitten, gaat er van alles mis in die communicatie. Worden ze zich bewust van die niveauverschillen, dan kun je het gesprek verbeteren door allebei wat op te schuiven. Daarnaast word je jezelf bewust dat je zelf een onderdeel van het probleem bent: dat je niet automatisch de schuld op de ander kunt schuiven. Dat onder de knie krijgen gaat overigens niet zomaar, daar heb je tijd voor nodig, en ook vaak wel wat procesbegeleiding, anders schiet je al gauw weer in de oude routines terug. En het heeft ook de gelegenheid nodig, en dan komen we bij de leeromgeving: je moet wel de mogelijkheden creëren om dat leren te faciliteren, mogelijk te maken.
Wat zijn de kenmerken van een goede leeromgeving, wat is daarin belangrijk? Het is belangrijk om op metaniveau met elkaar te kunnen praten over het belang van de leeromgeving en aan welke voorwaarden die moet vol doen om te kunnen functioneren. Daar zijn geen algemene recepten voor. In het begin kan dat best een aparte omgeving zijn, ‘de hei-sessie’, maar later zal die omgeving meer ver vlochten moeten raken met het dage lijkse werk. Dan kan het bijvoorbeeld al nuttig zijn om aan het begin van een vergadering even in te gaan op het proces, de manier van samenwer ken bijvoorbeeld. De kenmerken van een goede leeromgeving zijn voor mij dat ze open en eerlijk is, dat er feedback gegeven kan worden, en dat men zich bewust is van zijn defensieve routines en die probeert te vermij den. Coaching kan daarbij een goed hulpmiddel zijn, in een aantal ver schillende vormen: door eigen col
lega’s (peer coaching) of coaching door mensen van buiten. Een ander ziet beter waar het verkeerd gaat, en die kan tegen je zeggen: ‘Hé, je glijdt nu terug in je oude routine van kort af worden als je spanning voelt.’ Belangrijk is ook voorbeeldgedrag van de hogere echelons. Het gedrag van invloedrijke personen, dat zet de toon, dat wordt gekopieerd. Dat vindt deels plaats in de onder stroom, daar zijn mensen zich niet altijd bewust van, maar het is wel heel belangrijk! Daarom is het nodig om eerst de leidinggevenden door dat leerproces heen te laten gaan. Veel managers hebben nooit een opleiding ‘leidinggeven’ gehad, ze zijn er vaak ingerold. Door promo tie omdat het goede professionals waren; of door organisatiegroei, waardoor er gewoon leiders aange wezen werden. In zulke situaties
kan het zomaar gebeuren dat zulke mensen kennis, houding of vaardig heden missen om een groep goed aan te kunnen sturen.
In uw boek ‘Veranderdiagnose’ werkt u veel met film. Kunt u daar wat meer over vertellen? Filmfragmenten kunnen heel goed helpen in het proces van bewustwor ding. Vaak start ik een bijeenkomst met een stukje film. Ik vraag dan ach teraf wat de deelnemers erin herken nen, waar ze op gelet hebben, waar ze door geraakt werden. Daar kun je ver volgens mee verder gaan. Zo vertoon ik vaak een kort stukje uit de film Playtime, van Tati, waarin op een humoristische manier te zien is hoe een kantoortuin functioneert. Die humor vind ik wel belangrijk: Men sen moeten reflecteren op hun eigen defensieve routines, en die afleren.
Jezelf als een personage zien en om jezelf kunnen lachen, maakt vervol gens relativering gemakkelijker.
In uw werkwijze bij het begeleiden van veranderingsprocessen start u met het veranderen van de mensen: hun werkwijzen en denkwijzen aanpakken helpt om vervolgens stapje bij beetje de organisatie te veranderen. Inderdaad, maar zelfs dan kan het nog gebeuren dat de organisatie niet wezenlijk verandert. Overigens is het helemaal niet zo dat elke organisatie voortdurend zou moeten verande ren. Dat hangt helemaal van het pri maire proces van die organisatie af. Google is een voorbeeld van een organisatie waar innovatie ingebak ken zit in het primaire proces, haar werknemers zijn niet anders gewend dan voortdurende verandering, en zijn daarop ingesteld. Maar veel over
In de film Playtime van Tati wordt op een humoristische manier getoond hoe een kantoortuin functioneert.
THEMA Ingesleten patronen doorbreken
DEVELOP 2-2010 85
heidsorganisaties, zoals Defensie of Justitie, zijn juist gebaat bij een sta biel systeem, daar moeten de burgers op kunnen vertrouwen. Andere overheidsorganen daarentegen lenen zich daar veel beter voor: ik noem als voorbeelden VROM, het UWV, de kenniscentra. Als je als individu constateert dat je zelf behoefte hebt aan ontwikkeling maar je organisatie daarvoor niet geschikt is, dan moet je misschien wel concluderen dat je in die organi satie of dat organisatieonderdeel niet op je plek bent. Het mooie is dat, omdat organisaties tegenwoordig vaak zo complex in elkaar zitten, het vaak goed mogelijk is om bij een ander onderdeel van dezelfde organi satie wél de cultuur te vinden die past bij jou, zelfs binnen de overheid.
Ten slotte: wat ziet u in de toekomst gebeuren op veranderkundig gebied? Ik zie een verschuiving plaatsvinden van proces naar inhoud. Grote veran deraars, die voorheen werkten in de stappen analyseren – uit elkaar halen – weer in elkaar zetten, zijn nu veel meer geneigd tot het maken van inhoudelijke keuzes, bijvoorbeeld over het nut van de organisatie. Het boek ‘De noodzakelijke revolutie’ van Peter Senge e.a. beschrijft dat wereldwijd bedrijven als DuPont, Coca-Cola en Nike het roer omgooi en. Ze beperken zich niet langer tot
86 DEVELOP 2-2010
Roddelen Een goede leeromgeving is niet perse veilig. Die is soms ook confronterend. Hier onder een voorbeeld van een werkvorm die Rob van Es regelmatig gebruikt. Een groep vertelt over de manier waarop zij bijvoorbeeld werken op de afdeling. De tweede groep geeft daar vervolgens op een nette manier daar feedback op: de groepsleden vertellen wat ze van de werkwijze vinden zonder persoonlijk te worden. Vervolgens wordt er van groep gewisseld. De tweede groep beschrijft nu de manier waarop zij werken op de afdeling. Waarna de eerste groep dat beoordeelt, maar op een totaal andere manier. Ze doen net alsof de tweede groep de ruimte heeft verlaten. Er mag dus geroddeld worden. En dan komen er heel andere zaken boven tafel. Dan krijgt de onderstroom de ruimte. Dat werkt vaak heel confron terend op de andere groep, maar biedt ook openingen om te sleutelen aan wat er werkelijk mis is. Deze werkvorm is overigens niet voor iedereen geschikt: als begeleider moet je wel kunnen inschatten of de deelnemers een goed onderscheid kunnen maken tussen spel en werkelijkheid. Je kunt hem vaak op midden- en hogerkaderniveau prima toepassen; voor mensen op de werkvloer is hij soms minder geschikt.
het alledaagse zakendoen maar wagen zich aan innovatieve strate gieën die een blijvende verandering teweeg moeten brengen, omdat ze zich realiseren dat niet alleen de toe komst van hun bedrijven maar ook van die van de planeet op het spel staat. Ook in Nederland zie je dat er in de top van ondernemingen steeds meer aandacht wordt besteed aan
grote politieke vraagstukken zoals het milieu, internationale rechtvaar digheid, duurzaamheid. Politieke onnozelheid is niet langer acceptabel! En daar gaan procesbegeleiders en veranderaars een steeds grotere rol in spelen: bewustwording daarvan van uit de top laten doorstromen naar de complete organisatie.
