&
FINANCE
CONTROL
Governance, risk en compliance
Effec tie f r i sicomanagement
TIPS VOOR SUCCESVOLLE PRESTATIECONTRACTEN Prestatie-inkoop en -verkoop zijn populair. Er zijn verschillende methoden die een organisatie kan toepassen bij het afsluiten en managen van prestatiecontracten, maar welke methode werkt? In welke situatie? Hoe zorgt u ervoor dat u in control bent en blijft en wat maakt nu echt het verschil tussen succes en falen? Dit zijn enkele vragen die zijn onderzocht in het ‘prestatiecontractmanagementonderzoek’ van Supply Value. De auteurs leggen uit waarom de kans op falen bij prestatiecontracten zo groot is. D O O R S A N D R A T I J N A G E L E N M E N N O VA N D R U N E N
U
it het Inkoop-trendonderzoek 2014 van Supply Value blijkt dat organisaties steeds vaker prestatiegerichte verbintenissen aangaan. In de markt zien en horen wij dat prestatiecontracten tot wisselende resultaten leiden. De doelstelling van de klant wordt lang niet altijd volledig gehaald binnen de gestelde tijd en het vastgestelde budget en maar heel af en toe overtroffen. En het ‘volgens het boekje’ toepassen van een theorie als best value procurement leidt lang niet altijd tot het gewenste resultaat. Waarom is dat zo en welke factoren bepalen het succes of falen van een ingekochte prestatie? Op basis van literatuuronderzoek, een enquête onder ruim tweehonderd inkoopprofessionals en een aantal diepte-interviews hebben wij het value-contractmanagementmodel ont-
Voorbereiden Projectaanpak Doelen & strategie
Specificeren Offerteaanvraag
wikkeld, waarin de best practices voor het managen van prestatiecontracten zijn samengevat. Prestatiecontracten Wat verstaan we eigenlijk onder een prestatiecontract? Bij een prestatiecontract is de opdrachtnemer als expert verantwoordelijk voor het behalen van vooraf bepaalde doelstellingen. Operationele aansturing van de leveranciers door de opdrachtnemer is hierdoor niet meer nodig. De opdrachtnemer ziet toe op het behalen van de doelstellingen en koppelt daar ook de betaling aan. De leverancier is zelf vrij in zijn aanpak om deze doelen te halen, zolang hij maar voldoet aan de randvoorwaarden van opdrachtgever.
Concretiseren & contracteren
Selecteren Offerte beoordelen
Plannen concretiseren Leverancier contracteren
Figuur 1 Fases in het inkoopproces
34
|
OKTOBER 2014
Implementeren & beheren Inrichten en beheren van de oplossing
Afronden Contract evalueren en afsluiten
&
FINANCE
Inkoopproces Het inkoopproces bestaat uit een aantal fases: ~ voorbereiden: projectaanpak opstellen en doelen en strategie bepalen; ~ specificeren: offerteaanvraag uitschrijven en plaatsen bij de leverancier; ~ selecteren: de ontvangen offertes beoordelen; ~ concretiseren en contracteren: het concretiseren van projectplannen, contract en service level agreement; ~ implementeren en beheren: het inrichten en beheren van de oplossing; ~ afronden: het contract evalueren en afsluiten. De invulling van deze fases kan per project verschillen. In het onderzoek is bekeken welke activiteiten succesvolle inkopers uitvoeren en in welke fase zij deze activiteiten uitvoeren. Voorbereiding Een goede voorbereiding is het halve werk. Neem daarom vooraf kennis van verschillende methodieken voor het managen van projecten, tenders en contracten. Er zijn vanuit
Houd er rekening mee dat methodieken zijn geschreven aan de hand van een theoretisch ideale situatie theorie en praktijk vele methodieken beschikbaar om prestatiecontracten op te zetten en te managen. In de praktijk blijkt dat deze methodieken niet altijd goed worden ingezet en dat de prestatiecontracten niet altijd goed worden beheerd. Veel mensen volgen één specifieke methode, maar houd er rekening mee dat methodieken zijn geschreven aan de hand van een theoretisch ideale situatie. De praktijk is weerbarstiger. Door elementen van de verschillende methoden situationeel, maar effectief in te zetten behaalt u de beste resultaten. Maak daarom in de voorbereidingsfase een keuze welke methode u waar en wanneer wilt toepassen. Uit het onderzoek blijken de methodieken best value procurement (BVP), systeemgerichte contractbeheersing (SCB) en de balanced scorecard (BSC) het meest te worden gebruikt door inkoopprofessionals die succesvol met prestatiegerichte contracten werken. Wij kunnen u een selectieve en pragmatische toe-
OKTOBER 2014
CONTROL
passing van deze methodieken ook zeker aanbevelen. Daarnaast zijn er methoden die afhankelijk zijn van het type prestatie dat u gaat inkopen. Lees u dus ook in over dergelijke specifieke methoden. Naast kennis hebben van de methodieken is het in de voorbereidingsfase belangrijk om een gedegen projectgroep samen te stellen, de belangrijkste kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) te bepalen en een haalbare projectplanning op te stellen. Een aantal aandachtspunten daarbij zijn: ~ Zorg voor een duidelijke scopeafbakening: Waar zoekt u een expert voor? Voor welke onderdelen maakt u gebruik van andere experts en wat is uw eigen expertise? Binnen welke context moet de opdrachtnemer straks zijn werk doen? ~ Definieer de doelstelling voor de leverancier zo veel mogelijk in businesscasetermen, zodat hij medeverantwoordelijk wordt voor het resultaat ‘onder de streep’ (van hoe naar wat naar waarom). ~ Zorg ervoor dat uw team en de relevante stakeholders, waaronder het (top)management in uw organisatie, over de juiste kennis en attitude beschikken om een prestatiecontract te kunnen afsluiten en managen. Alvorens we de verdere fasen bespreken, gaan we eerst dieper in op de drie methodieken die het meest worden gebruikt door inkoopprofessionals die succesvol werken met prestatiegerichte contracten. Best value procurement BVP is een methodiek om de best passende leverancier te selecteren. Een best-valueprocurementproces bestaat globaal uit vier fasen: ~ voorbereiding: van het inkoopproject; ~ selectie: selectie van de expert; ~ concretiseringsfase (gunningsfase): nader uitwerken van de offerte en het plan van aanpak; ~ uitvoeringsfase: het beschikbaar stellen en houden van de oplossing om de doelstelling te realiseren. Fase 1 Voorbereiding
Fase 3 Concretiseringsfase
Fase 2 Vinden van EMVI
Fase 4 Uitvoering
Aanbieder
2
Aanbieder
1
Aanbieder
3
Aanbieder 1
Gedetailleerde uitwerking door Aanbieder 1
Figuur 2 Stappen binnen het best-valueprocurementproces
|
35
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
Voorbereiding In de BVP-methodiek staan de probleemstelling, doelstellingen en randvoorwaarden van de opdracht centraal. De concrete invulling van de oplossing om de doelstellingen te bereiken wordt binnen de randvoorwaarden overgelaten aan de opdrachtnemer. De opdrachtgever bepaalt het waarom (en het wat ten aanzien van de raakvlakken); de opdrachtnemer het wat en hoe. Selectie EMVI In de selectiefase worden de inschrijvingen van de aanbieders ontvangen en beoordeeld. De aanbieders hebben hun plan in-
CONTROL
sche rol gaan spelen tijdens het realisatietraject. De stappen in de selectiefase zijn schematisch weergegeven in figuur 3. Concretiseringsfase In de concretiseringsfase verduidelijkt de beoogde opdrachtnemer zijn plan. Hij geeft aan hoe hij de projectdoelstellingen concreet gaat realiseren. Tevens geeft hij aan welke factoren (risico’s) hij ziet die de realisatie van de projectdoelstellingen en zijn KPI’s in gevaar kunnen brengen en op welke wijze hij deze risico’s wil beheersen. De gunning vindt plaats als de uitwerking volledig naar wens van de opdrachtgever is. Uitvoeringsfase In de uitvoeringsfase vindt wekelijks een risicorapportage plaats door de leverancier aan de opdrachtgever. In deze rapportage staan de nieuwe risico’s vermeld en de voorgestelde maatregelen om daarmee om te gaan. Het is belangrijk dat in deze fase de leverancier zijn verantwoordelijkheid voor het leveren van de kwaliteit behoudt. Het is de verantwoordelijkheid van de leverancier om de risico’s te minimaliseren.
De sleutelpersonen zijn de belangrijkste graadmeter voor het al dan niet slagen van een project gediend met daarin hun prestatieonderbouwing (twee A4tjes), het risico- en kansendossier (elk één A4-tje) en de prijs. De opdrachtgever beoordeelt deze plannen op basis van dominante informatie en er vindt een schifting van de inschrijvingen plaats op basis van knock-outcriteria. De overgebleven aanbieders worden benaderd voor een interview met hun sleutelfunctionarissen. De sleutelpersonen zijn de belangrijkste graadmeter voor het al dan niet slagen van een project. Zij moeten overzicht over het project hebben, zich accountable opstellen en mogelijke risico’s kunnen identificeren. Het doel van de interviews is om die mensen te spreken die een kriti-
Systeemgerichte contractbeheersing SCB is een methodiek die gebruikt wordt om het prestatiecontract te managen. Een systeemgericht contractbeheersingsproces bestaat uit twee fasen: ~ de fase voor gunning; ~ de fase na gunning. Fase 1: Voor gunning In deze fase worden de volgende punten opgesteld: ~ contractbeheersplan; ~ risicodossier;
Het vinden van de Economisch Meest Voordelige Inschrijving(EMVI) 1
Ontvangst inschrijvingen van aanbieders
4
EMVI via gunnen op waarde
Prijs
Prijs 2
Scope planning RAVA
Beoordeling op basis van dominante informatie 10 Zeer goed 8 Goed 6 Niet dominant 4 Slecht 2 Zeer slecht
Scope
3 Interviews met sleutelfunctionarissen
planning
Uitnodiging op basis van beoordeling scope, planning en RAVA
RAVA Interviews
Beoordeling op dominante informatie
1
Aantal inschrijvers in de race Interviews
Scope, planning, RAVA
EMVI via gunnen op waarde
Aantal inschrijvers
Figuur 3 Stappenplan voor het vinden van de economisch meest voordelige inschrijving (EMVI)
36
|
OKTOBER 2014
Ranking
&
FINANCE
Hoog
De volgende onderdelen moeten bij de SCB-methode projectspecifiek worden gemaakt: ~ toetsstrategie; ~ risicodossier; ~ toetsplan; ~ toetsaspecten.
Systeem
Toetsfrequentie
CONTROL
Proces
Product
Bij SCB houdt de opdrachtgever op afstand controle en toezicht op het werk dat een leverancier uitvoert. SCB maakt het mogelijk om tussentijds te toetsen en bij te sturen. Afwijkingen kunnen daardoor vroegtijdig worden geconstateerd. De SCB-methodiek gaat uit van een omgekeerde bewijslast. De leverancier moet aantonen dat hij alle eisen en wensen conform de verwachting van de klant gaat leveren. Ook de niet-uitgesproken eisen en wensen waarvan hij als expert had kunnen weten dat de klant ze wel verwacht, c.q. dat ze nodig zijn voor het goed functioneren van de oplossing.
Start project Figuur 4 Verschillende toetsen in verschillende fasen van het contract
~ toetsplan (op hoofdlijnen); ~ monitoring en evaluatie. Fase 2: Na gunning Tijdens deze fase worden de plannen geconcretiseerd: ~ risicodossier (actuele versie); ~ toetsplan; ~ systeemtoets; ~ toetsverslag; ~ overzicht openstaande tekortkomingen; ~ verantwoording presentatieverklaring; ~ monitoring en evaluatie.
Balanced scorecard De BSC is een methode waarmee de belangrijkste onderdelen van een bedrijf op structurele wijze worden gemeten en bijgehouden. Het is een vertaling van de strategische doelen van een bedrijf in concrete, meetbare parameters. Deze parameters zijn onderverdeeld in vier categorieën: Financieel
Hoe presteren we volgens onze aandeelhouders? Doelen
KPI’s
Klantenperspectief
Interne processen
Hoe zien klanten ons?
Waarin moeten we excelleren?
Doelen
KPI’s
Visie & Strategie
Doelen
KPI’s
Innovatie en Groei Blijven we verbeteren en waarde toevoegen? Doelen
KPI’s
Figuur 5 Balanced scorecard
OKTOBER 2014
|
37
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
~ ~ ~ ~
financieel; klanten; interne bedrijfsvoering; ontwikkeling en groei.
Binnen de verschillende onderdelen van de BSC worden de belangrijkste onderdelen geïdentificeerd en voor ieder onderdeel wordt een of meer KPI’s gedefinieerd. Wanneer de BSC al wordt toegepast in uw bedrijf, dan kunnen de KPI’s dus in het prestatiecontract per categorie worden opgesteld, die ook direct meetbaar zijn omdat de bedrijfsprocessen hier al op zijn ingericht. Specificeren In de specificeerfase wordt de offerte uitgeschreven. Uit het onderzoek blijkt dat het functioneel omschrijven van de opdracht bijdraagt aan het succes van prestatiegerichte contracten. Functioneel specifiëren van de opdracht houdt in dat er geen oplossingen in de aanvraag worden vermeld. De opdrachtgever schrijft alleen het waarom uit, zodat de leverancier het wat en hoe kan bepalen. Wanneer de opdracht volledig is gespecificeerd, richt de leverancier zich vooral op het voldoen aan deze specificaties. Hierdoor beperkt de opdrachtgever de mogelijkheid de leverancier uit te dagen om zijn kennis en creativiteit toe te passen. Het is bij prestatiecontracten juist de kunst om de leverancier de specialist te laten zijn en hem met oplossingen te laten komen. Een aantal aandachtspunten bij het functioneel specificeren zijn: ~ Geef de leverancier zo veel mogelijk inzicht in de huidige situatie, knelpunten en de oorzaken die daaraan ten grondslag liggen, maar specificeer alleen de waarom- of watvraag. ~ Geef alleen de echt noodzakelijke randvoorwaarden mee en zorg ervoor dat het geen verkapte lange lijst met minimumeisen wordt. ~ Beschrijf hoe kwaliteitsmanagement wordt ingericht en neem het recht om te auditen op. Neem bijvoorbeeld SCB mee als randvoorwaarde in de offerteaanvraag. Selecteren Na het versturen van de offerteaanvraag is primair de leverancier aan zet. Dit betekent niet dat de opdrachtgever achterover kan leunen en erop kan vertrouwen dat alles wel goed zal verlopen. Een opdrachtgever moet namelijk de keuze maken voor de leverancier wiens oplossing het beste aansluit bij zijn doelstellingen. Interviews met sleutelfunctionarissen helpen bij het beoordelen van de oplossing en in hoeverre deze aansluit bij de projectdoelstellingen. Naast de interviews kan de opdrachtgever in deze fase ook maatregelen nemen om het succesvol presteren van de leverancier te borgen: ~ Stel vooraf een checklist op aan de hand waarvan de resul-
38
|
CONTROL
taten van de concretiseringsfase worden getoetst. Waak er wel voor dat er in de checklist geen minimumeisen worden voorgeschreven. ~ Zorg ervoor dat minimaal één specialist bij alle bijeenkomsten in de concretiseringsfase aanwezig is, zodat er een integraal beeld is van deze fase. ~ Stel voor de gunning van de opdracht uw risicodossier en toetsplan op en voer bij grotere projecten voor gunning een toets uit op het kwaliteitssysteem van de beoogd opdrachtnemer. Kortom: eyes on in de selectiefase. Concretiseren en contracteren Gebruik deze fase om alle plannen te concretiseren. Een goed prestatiecontract maakt effectief risicomanagement mogelijk. Voordat de opdracht definitief wordt gegund, moet duidelijk zijn hoe de prestaties later worden gemeten. Een uitwerking aan de hand van de BSC past hier uitstekend bij. Uit onderzoek blijkt dat het in deze fase belangrijk is dat er gezamenlijk, voor zover de regelgeving dit toelaat, wordt gekeken naar de invulling van de details van het contract. Werk de KPI’s ge-
Het is bij prestatiecontracten juist de kunst om de leverancier de specialist te laten zijn en hem met oplossingen te laten komen zamenlijk verder uit en neem deze op in het contract. Een goede uitvoering van een prestatiegericht contract is alleen mogelijk wanneer beide partijen achter het opgestelde contract staan en het contract duidelijk is voor beide partijen. Een aantal aandachtspunten in deze fase zijn: ~ Ga pas akkoord met de producten van de concretiseringsfase als u zeker heeft gesteld dat wordt voldaan aan alle punten op uw checklist en dat u of derde partijen die onder uw verantwoordelijkheid werken tijdig en juist kunnen voldoen aan de randvoorwaarden van de leverancier. ~ Accepteer de (risico)rapportage van de opdrachtnemer pas als deze compleet en consistent is. ~ Zorg voor een centrale registratie en bewaking van uw contractdossier, inclusief de KPI’s en het risicoprofiel. Implementeren en beheren Na ondertekening van het contract kan worden gestart met de implementatie van het proces en moet het contract worden
OKTOBER 2014
&
FINANCE
Afronden ✓ Rapportages afronden ✓ Kennis leverancier borgen
CONTROL
Balanced scorecard
Voorbereiden ✓ Projectplanning opdrachtgever ✓ KPI’s opdrachtgever ✓ Projectgroep samenstellen: ✓ Training en kennis ✓ Verantwoordelijkheid
Voorbereiden
Afronden
Implementeren en beheren ✓ Periodieke risicorapportage/ voortgangsrapportage ✓ Audits uitvoeren ✓ Blijven communiceren, transparantie en vertrouwen
Value contract management
Implementeren en beheren
Concretiseren en contracteren ✓ Plannen concretiseren: ✓ Toetsplan/auditplan ✓ Kansen-/risicodossier ✓ Definitieve KPI’s gezamenlijk opstellen
Specificeren
Specificeren ✓ Kwaliteitseisen product/dienst ✓ Kwaliteitseisen leverancier ✓ Functioneel specificeren: ✓ Opdrachtgever waarom ✓ Leverancier wat en hoe Selecteren
Best value procurement
Selecteren ✓ Interview sleutelfunctionarissen ✓ Oplossing van leverancier kiezen die het beste aansluit bij de doelstellingen
Concretiseren en contracteren
Systeemgerichte contractbeheersing
Figuur 6 Weergaven van het value-contractmanagementmodel
gemanaged, zodat mogelijke risico’s beheerd worden. De leverancier is tijdens deze fase leidend in de uitvoering van de werkzaamheden. De leverancier moet dus ook voldoende vrijheid krijgen om deze uit te voeren. De opdrachtgever heeft enkel een regierol en stuurt vooral op feiten en niet op gevoel. Blijf wel communiceren met elkaar, zodat ieder een goed overzicht houdt en de verwachtingen over en weer duidelijk blijven. Om in deze fase effectief risicomanagement toe te passen is het aan te bevelen om het contractmanagement correct in te richten. Andere aandachtspunten in deze fase zijn: ~ Keur geen producten goed die afwijken van wat is afgesproken in de concretiseringsfase. Voor u het weet is de scope van het contract veranderd. ~ Voer (systeem- en proces)audits uit op basis van het toetsplan. Koppel verbetermaatregelen aan de uitkomsten van de toetsen. ~ Bestuur de (randvoorwaarden van) opleveringen van uw eigen producten integraal. Dit is een zware projectmanagementklus, die niet moet worden onderschat. Afronden Tijdens de laatste fase van het inkoopproces vindt de evaluatie van het project plaats aan de hand van de rapportages. De documentaties en rapportages worden overzichtelijk gearchiveerd. Dit kan door een contractmanagementsysteem te ge-
OKTOBER 2014
bruiken. Daarnaast moet de kennis van de leverancier binnen diens eigen organisatie worden gewaarborgd. Value-contractmanagementmodel De succesfactoren en aanbevolen methodieken zijn samengebracht in één model, het value-contractmanagementmodel (zie figuur 6). Dit model geeft het inkoopproces weer, inclusief de toepassing van methodieken. Wanneer een gedeelte is ingekleurd binnen de cirkel van een methodiek, adviseren wij u om selectieve gedeelten uit deze methodiek toe te passen in de betreffende fase. Ook zijn de succesfactoren per fase van het proces vermeld. Literatuur ~ BVP: Kashiwagi, D. (2011). Best Value Procurement/Performance Information Procurement System Development. ~ BSC: http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard ~ SCB: http://www.supplyvalue.nl/scb-contractmanagement/ ~ Supply Value (2014) ‘Inkoop-trendonderzoek 2014’, www.supplyvalue.nl/inkooptrends2014.
SandraTijnagel is Inkoopconsultant bij Supply Value (
[email protected]). Menno van Drunen is Partner bij Supply Value (
[email protected]). Het volledige onderzoeksrapport is te downloaden via de site van Supply Value: www. supplyvalue.nl/tips-voor-succesvolle-prestatiecontracten/.
|
39
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
