Ondernemerschap. Intern ondernemerschap: Juist nu (niet)? Kost het meer geld dan het oplevert? Gastredacteur: Thomas Blekman

9e jaargang nummer 4 april 2009

Voel de urgentie van vernieuwing

Het begint op de werkvloer

Geloof in je eigen capaciteiten

Verwerk HRD in dagelijkse werkpraktijk

Intern ondernemerschap: Juist nu (niet)?

Ondernemerschap Kost het meer geld dan het oplevert? Gastredacteur: Thomas Blekman

International ASTD conference and exposition van 31 mei t/m 3 juni 2009 in het Walter E. Washington convention center in Washington DC, USA. &WVEJ&GNGICVKQP

0GV\QCNUKPGGTFGTGLCTGPNGKFV081QQMKPFG\QIGPQGOFG&WVEJ&GNGICVKQPXQQTFG KPVGTPCVKQPCNG#56&%QPHGTGPVKGGGPEQPHGTGPVKGYCCT\QµP*4&RTQHGUUKQPCNUGNMCCTQPVOQGVGP 9KNVW\KEJCCPOGNFGPCNUFGGNPGOGTCCPFG#56&%QPHGTGPVKGKP9CUJKPIVQP&%OCCMFCP IGDTWKMXCPFG081FGNGICVKGEQFGGPWUVCCVCWVQOCVKUEJQRFGNKLUVXCPFG&WVEJ&GNGICVKQP

%QPITGURTQITCOOC

0CCUVFGMG[PQVGURGCMGTU GT\KLPGTCNFTKGCCPIGMQPFKIF±#PPKG)TKHHKVJU$GNVHQVQITCHG0CVKQPCN )GQITCRJKE±6QP[$KPIJCO%'1#56&GP4GPoG/CWDQTIPG%1CWVJQT$NWG1EGCP5VTCVGI[KUGTGGP WKVIGDTGKFGNGIGPFUUGTKGUYCCTFGVQRQHVJGDKNNWKVFG*4&YGTGNFURTGGMV1QMKUGTGGPITQQVCCPVCN%.1¶U CCPYG\KIFKGYQTMUJQRUXGT\QTIGP+PXKGTFCIGPYQTFGPOGGTFCPYQTMUJQRUIGIGXGP

+PUEJTKLXKPI

1RFG#56&EQPHGTGPEGYGDUKVGUVCCVCNNGKPHQTOCVKGQXGTTGIKUVTCVKGCKTNKPGUGPJQVGNTGUGTXGTKPIOGVURGEKCNG MQTVKPIUEQFGU 'PRCCTRTCMVKUEJGVKRUDKLJGVGNGMVTQPKUEJKPUEJTKLXGP  †IGDTWKMFG081FGNGICVKGEQFGPT IGNFVQQMXQQTPKGVNGFGPXCPFG081  †CNULGCNNKFDGPVXCPFG#56&IGNFVFGURGEKCNGFGNGICVKGVQGICPIURTKLUXCP75   KRX75  †CNULGIGGPNKFDGPVXCPFG#56&IGNFVFGURGEKCNGFGNGICVKGRTKLUXCP75 KRX75  †FGMQUVGPXCPGGPLCCTNKLMU#56&NKFOCCVUEJCR 'OGODGTUJKRDGFTCIGP75QOQPNKPG#56&  'OGODGTNKFVGYQTFGPOQGVLGEQFG+06.IGDTWKMGP  †DKLKPUEJTKLXKPIMQUVJGV%GNGDTCVKQP6KEMGVUNGEJVU75OCCTDKLCCPUEJCHVGTRNGMMGKP9CUJKPIVQP&% MQUVJGV75 9KNVWPCFGTGKPHQTOCVKGQXGTFKVEQPITGUFGDGWTUQHFGGNPCOGCCPFGFGNGICVKGPGGOFCPEQPVCEVQR OGVJGVMCPVQQTXCP081QHOGVFGFGNGICVKGNGKFGT*GTOCPXCP*QNVJJQNV"EKPQRPN

5GG[QWKP9CUJKPIVQP&%

Leren in Organisaties Leren in organisaties is het grootste vakblad in Nederland over leren en opleiden in arbeidsorganisaties. Het blad wil een bijdrage leveren aan de professionaliteitsbevordering van HRD verantwoordelijken. Leren in Organisaties is een uitgave van Springer Uitgeverij BV in samenwerking met NVO2, Nederlandse Vereniging van HRDprofessionals in Ontwikkelen en Opleiden.

Springer Uitgeverij BV Het Spoor 2 Postbus 246 3990 GA Houten Tel.: (030) 638 38 38 Fax.: (030) 638 38 39 www.bsl.nl/klantenservice NVO2 De Horst 7 Postbus 88 3970 AB Driebergen Tel.: (0343) 55 67 20 Fax: (0343) 55 67 21 E-mail: [email protected] Redactieadres

Redactie Leren in Organisaties, Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg, E-mail: [email protected] REDACTIERAAD

Nina Lazeron, Erik Mooijman, Ariaan van Sandick, Jos Vreeswijk Hoofdredacteur

Leontine Bibo Redactie

Joost Ardts, Olga Koppenhagen, Jacqueline van Onzenoort, Selma de Ridder, Ronald Visser, Jan Vriens, Sibrenne Wagenaar FOTOGRAAF

Iebeltje van der Spoel Uitgever

John Thämer Basisontwerp en vormgeving

Onnink grafische Communicatie b.v., Oudenbosch Advertenties

Melanie Welsch, tel.: (030) 638 37 34 [email protected] Materiaal: [email protected] Abonnementen

Leren in Organisaties verschijnt maandelijks. Abonnementsprijs: e 159 (excl. BTW) per jaar, studenten e 79,50 (excl. BTW) per jaar. Losse nummers: e 24 (excl. BTW). Abonnementen kunnen ieder moment ingaan, doch slechts worden beëindigd indien uiterlijk twee maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een periode van een jaar. Inlichtingen: (010) 265 19 99. © Springer Uitgeverij BV Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Als we u één advies mogen geven In het dagelijkse leven ben ik directeur van EMC Leren in bedrijf, een opleidings- en adviesbedrijf met vijftig medewerkers. Dat is een enerverende baan op dit moment. Onze markt krimpt. In 2008 gaven organisaties in Nederland niet 2 miljard, zoals we al jaren gewend zijn, maar 1,7 miljard uit aan bedrijfsopleidingen (bron: NIDAP). De taart is dus een stuk kleiner geworden en het gevecht om een stuk van die taart is in volle hevigheid losgebarsten. Mijn mailbox stroomt dagelijks vol met uitnodigingen voor gratis workshops en vrijblijvende adviesgesprekken en de eerste mailing met als aanhef ‘Geachte heer Bibo’, ligt al weer bij het oudpapier. Wij dienstverleners doen er alles aan om aan het werk te blijven. Als je nu niet alert bent en je aanpast, blijven er slechts taartkruimels voor je over. Die staat van alertheid en snelle aanpassing klinkt logisch, maar valt niet mee. Mensen reageren namelijk nogal verschillend onder hoge druk. Fight, flight or freeze zijn de natuurlijke, biologisch bepaalde en evolutionair te verklaren gedragsvariaties die je te zien krijgt. Het moge duidelijk zijn dat bevriezen en vluchten weinig effectief zijn in deze tijd, maar krijg mensen maar eens in de vechtstand als die reactie neurobiologisch niet is voorgeprogrammeerd. Voor je het weet, raak je verzeild in interne discussies, terwijl de marktsituatie om een hoge mate van externe gerichtheid vraagt. KPMG heeft een bemoedigende reclamecampagne ontwikkeld, waarin ze ondernemers één advies geven: ‘Laat je niet gek maken, kijk vooruit, houd vast aan je ambities en pak de kansen die er ook nu liggen. Blijf ondernemen!’

Leontine Bibo hoofdredacteur [email protected]

ISSN 1875-4953

Leren in organisaties 4

april 2009



In dit nummer

12

Intern ondernemerschap: juist nu!?

17

Het brein: Onne Janssen

20

Ondernemen in de crisis

Thomas Blekman Intern ondernemerschap is een term die de laatste tijd steeds meer aandacht kreeg. Maar nu lijkt alles te draaien om de kredietcrisis: kostenbesparingen, ontslagen en terugdraaien van budgetten. Maar is dit wel de juiste weg? Kan het bevorderen van intern ondernemerschap een oplossing bieden?

Intern ondernemerschap begint bij een creatief proces in het brein van het individu. Hoogleraar organizational behavior Onne Janssen Om vertelt hoe we meer inzicht krijgen in de factoren die leiden tot innovatief werkgedrag, dat op haar beurt weer de basis vormt van een ondernemende organisatie.

Wichert van Engelen De crisis dwingt organisaties te doen waar ze goed in zijn: hun klanten bedienen. Daardoor zorg je voor een stabiel bedrijf en zal de beurskoers op termijn zeker weer omhoog gaan. Investeer in innovatie gericht op de diensten en producten voor je klanten. Kortom, onderneem!

Thema Ondernemerschap

Intern ondernemerschap: Juist nu (niet)?

Ondernemerschap Kost het meer geld dan het oplevert? ‘In sommige organisaties weet men simpelweg niet 

Leren in organisaties 4

april 2009

De Vrije Ruimte

22

Ondernemend productmanagement Van reageren naar ondernemen Rik Reumkens, Han Joosten en Andreas Jansen Hoe geef je vorm aan speerpunten als ondernemerschap, marktgerichtheid, creativiteit, innovatie en besturen? De Rabobank trainde haar productmanagers om ondernemers in het eigen bedrijf te worden.

25

Met vis moeten we het verdienen!

28

Recensies

Jaap Peters In dit verhaal komt het veranderproces langs waarbij het intern ondernemerschap in een visverwerkend bedrijf nadrukkelijk werd aangemoedigd. Maar eigenlijk was dit intern ondernemerschap al onbewust aanwezig, ze wisten het alleen nog niet…

30 HRD bij... Achmea Invloed zonder macht 32 Vroem Teamwrok Martijn Vroemen 33 Beauty is in the eye of the beholder T-Mobile op weg naar ‘One HR’ Guido Braam, Sanne Meijboom en Theo Veenstra 35 Het meest opmerkelijke wat ik ooit heb geleerd Onbewust nadenken bestaat Ap Dijksterhuis

Deze rubriek bespreekt het boek Iedereen ondernemer, van Arko van Brakel, en geeft u nog een aantal andere boeken en internetsites als aanraders mee.

Ondernemers in praktijk Ook de praktijk mag in dit themanummer niet ontbreken. Wat zijn ervaringen van de mensen op de werkvloer? Zien zij mogelijkheden voor intern ondernemerschap en wat doen zij om dat te bevorderen? In onderstaande bijdragen delen zij hun ervaringen met de lezer.

14

Dave Pieplenbosch, Business Intelligence Manager, Yacht:



‘Vertrouw op je gevoel!’



‘Ondernemerschap in je team stimuleer je door niet om het minste of geringste op de rem te trappen. Je moet de kracht richten en waar nodig bijsturen. Houd de eindbestemming in zicht en wees creatief in het pad dat ernaartoe leidt.’

27

Rutger van der Ploeg, teammanager sales, IKEA:

‘Wederzijdse verantwoordelijkheid’



‘Ik geloof heilig in het opbouwen van een persoonlijke vertrouwensband met ieder teamlid. Hiermee creëer je een wederzijds verantwoordelijkheidsgevoel. Dit maakt het makkelijker om processen te delegeren en draagvlak te creëren.’

meer hoe men proactief kan handelen.’ Thomas Blekman (p. 13) Leren in organisaties 4

april 2009



Nieuws Netwerk >Bureaunieuws

Beste Werkgevers 2008 van Nederland:

Op 1 april jl. is TFC (Trai-

Microsoft en &Samhoud zijn uitgeroepen tot Beste Werkgevers van Nederland 2009. Het softwarebedrijf scoorde in de groep van grote ondernemingen het hoogst in het jaarlijks onderzoek van het Great Place to Work® Institute Nederland. In de categorie kleine ondernemingen scoorde adviesbureau &Samhoud het best, net als vorig jaar.

ning Facilities Center) een volledige fusie aangegaan met JJ Trainers Academie. Beide bedrijven gaan samen verder onder de naam TFC en bieden het

Microsoft en &Samhoud!

hele spectrum aan diensten en producten op het gebied van HR-Development. Door de fusie bestaat TFC nu uit vier onderdelen: TFC Trainingsmedia , TFC Training, TFC Assessment Services en TFC Trainers Academie. Voor de Belgische markt werkt TFC samen met HR-Productions. www.tfc.nl Passionair Nederland is sinds 1 april via haar nieuwe bedrijfsactiviteit Passionair Education gestart met het opleiden van belangstellenden tot Passionair, een opgeleide

Het vertrouwen onder Beste Werkgevers is volgens Great Place to Work® Institute Nederland nog nooit zo hoog geweest. De gemiddelde score van de Trust Index© van de Beste Werkgevers is gestegen van 74% in 2003 naar 83% in 2009, de hoogste score ooit. Dat is des te opmerkelijker, aangezien het onderzoek bij de meeste bedrijven werd uitgevoerd in de periode november 2008-februari 2009. Negen van de tien werknemers geeft bovendien aan dat zij vinden dat ze bij een Great Place to Work® werken. Het Great Place to Work® Institute ondersteunt organisaties bij hun ontwikkeling van goed werkgeverschap met als doel vitale mensen, gezonde organisaties en een betere samenleving. Het instituut, een initiatief vanuit de VS dat inmiddels actief is in 40 landen, maakt daarbij gebruik van een wereldwijd netwerk van kennisinstituten.

Top-10 grote bedrijven 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Microsoft Google ORMIT Boer & Croon Vitae Cisco Systems CSU Total Care Novo Nordisk Huxley Associates Lilly

Top-10 kleine bedrijven 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

&Samhoud Hot ITem e-office Q-Consult IPROFS Van Harte & Lingsma HintTech Arrange Collis VelopA

ervaringsdeskundige en professional die andere mensen in contact brengt met hun Passie en vervolgens helpt met de vertaling van deze Passie naar het dagelijkse (professionele)

Medewerkers geven 4,6 voor reorganisatie

leven. www.passionair.nl

Heeft u interessant

Recessie - Onderzoek van Effectory toont aan dat

medewerkers in veel gevallen niet tevreden zijn over de manier waarop hun organisaties met hen omgaat bij de uitvoering van een reorganisatie.

nieuws over uw organisatie? Mail het aan Leren in Organisaties! [email protected]

Een open communicatie tussen management en achterblijvende medewerkers is volgens Guido Heezen, directeur van Effectory, cruciaal. ‘Medewerkers willen zich uiten in onzekere tijden, geef hen daarvoor de ruimte.’ Voor managers is daar nog veel winst te behalen. Zij scoren op dit moment

een magere 5,5 als het gaat over duidelijkheid over de toekomst van de organisaties. Open wederzijdse communicatie scoort nog slechter: een 4,9. Ook weten managers vaak niet wat er speelt op de werkvloer, daarvoor krijgen ze slechts een 4,4. Heezen: ‘Achterhalen wat er leeft kost wat tijd, maar dat wordt dubbel terugverdiend. Als medewerkers hierdoor weer lekker in hun vel zitten en er goed gepresteerd wordt, heeft de reorganisatie zin gehad. En daar draait het om.’ www.effectory.nl

Effectory: ‘Managers weten niet wat er speelt op de werkvloer.’ 

Leren in organisaties 4

april 2009

Performa beurs 2009: 7 en 8 oktober!

>Transfers

Randstad Arbeidsmarktverkenning:

Bedrijven somber over 2009, maar zien ook lichtpuntjes Economie - Ondanks de economische tegenwind

zien bedrijven nog steeds lichtpuntjes. Sommige sectoren groeien tegen de trend in, met name de overheid en de zakelijke dienstverlening. Ook verwachten bedrijven dat de arbeidsmarkt zich ontspant en dat het eenvoudiger wordt om geschikte medewerkers te vinden. De wervingsdruk wordt kleiner en werkelijk getalenteerde medewerkers vinden hun weg naar goede functies in het bedrijfsleven, zo is de algemene verwachting in het bedrijfsleven. Dat blijkt uit de onlangs gehouden Randstad Arbeidsmarktverkenning.

Positief Voor de Randstad Arbeidsmarktverkenning heeft bureau MarketResponse in januari 695 vertegenwoordigers ondervraagd van bedrijven met meer dan 5 werknemers. De positieve ondertoon in de onderzoeksuitkomsten heeft met name betrekking op het optimisme dat onder meer in de industrie bestaat over het vinden van goed gekwalificeerd technisch personeel. De verruiming van de arbeidsmarkt is inmiddels al zichtbaar en organisaties zetten minder middelen in om sollicitanten te trekken, zo stellen de onderzoekers vast. Overigens blijft technisch personeel zeer gevraagd, ongeacht de crisis.

Freek Jetten is met ingang van

Opvallend is dat organisaties – mogelijk vooruitlopend op mindere tijden – op verschillende terreinen beleid hebben ingevoerd dat tot dusver weinig prioriteit leek te hebben. Vergeleken met de Arbeidsmarktverkenning van vorig jaar valt op dat veel organisaties beleid hebben ingevoerd op het gebied van kennismanagement (45%, was 37%), opleidingen voor nieuw personeel (65%, was 59%), medewerkerloyaliteit (42%, was 36%) en samenwerking met externe partijen (46%, was 38%).

1 februari werkzaam bij KSG Berenschot – training en implementatie. Hij heeft ruim 15 jaar ervaring met het ontwikkelen en verzorgen van met name maatwerk trainingen. Ook bij KSG Berenschot gaat hij aan de slag met incompany projecten gericht op gedrags- en/of organisa-

Opleiding en training speerpunt (als er budget voor kan worden gevonden) Uit het onderzoek blijkt dat opleiding en training voor de komende jaren een aandachtspunt wordt, als het ware tegen de economische verdrukking in. Managers in het bedrijfsleven geven aan dat ze in de komende jaren nadrukkelijk willen investeren in de kwaliteit en de motivatie van het zittende vaste personeel. Extra investeringen in opleidingen, kennismanagement en binding van medewerkers is volgens de meeste respondenten nodig om de toekomst met vertrouwen tegemoet te gaan.

tieverandering. William Strobbe leidt sinds 26 maart een nieuwe locatie van De Baak Management Centrum: bij Kasteel Den Brandt in Antwerpen. Dit initiatief is primair gericht op de Nederlandse markt. Daarnaast kan de Baak dankzij deze locatie regionaal actief zijn en een brug slaan tussen Neder-

Groei Maar naast de somber gestemde organisaties zijn er ook organisaties die juist verwachten te groeien in 2009. Van de ondervraagden ziet 18% hun organisatie ondanks het slechte economische tij dit jaar groeien. Vooral bij de overheid en zakelijke dienstverleners verwacht men deze groei. Een opvallende uitkomst van het onderzoek is dat vooral de wat kleinere organisatie (100-200 medewerkers) zijn die groei verwachten. Een belangrijk signaal in het onderzoek is de neiging om nu al over de crisis heen te kijken en lessen te trekken uit de huidige economische teruggang. Meer dan in het verleden zijn bedrijven zich bewust van de noodzaak om een flexibele personeelsschil in organisaties te hebben, waarmee groei en krimp beter kunnen worden opgevangen.

Een opvallende uitkomst van het onderzoek is dat HR-managers denken dat hun inbreng in het ondernemingsbeleid in de komende jaren groter zal worden. Niet alleen denken veel HR-managers dat hun discipline in 2012 in het managementteam vertegenwoordigd zal zijn. Volgens de HR-managers zal de flexibele schil in de meeste organisaties meer aandacht hebben gekregen, net als beloning op basis van competenties van medewerkers. HR’ers en MT’ers zijn het er roerend over eens dat nieuwe medewerkers moeten worden geselecteerd op (toekomstige) competenties (52% zegt dat), en op de match met de bedrijfscultuur (71%). Daarnaast vindt een meerderheid dat medewerkers meer dan nu verantwoordelijk moeten worden voor hun eigen inzetbaarheid. www.randstad.nl

land en België. Strobbe is ruim zeven jaar werkzaam bij de Baak. www.debaak.nl

Ook een transfer te melden? Mail het met een foto aan: redactie@ lereninorganisaties.nl

Leren in organisaties 4

april 2009



Nieuws Netwerk > Congressen Samenwerking tussen Congres Beter in BVE ‘Over grenzen’ 28 mei 2009 Amersfoort Leerhotel het Klooster www.managementstudiecentrum.nl

IBLC Congres 5e Deploying People Smarter Event Mensen slimmer inzetten in een community economie 4 juni 2009 Beursgebouw Intres Hoevelaken www.iblc.nl

Kenniscafé Social Network Analysis (SNA) Kennisnetwerken in kaart brengen en versterken 11 juni 2009 DNV-CIBIT, Park Berg & Bosch in Bilthoven www.dnv.nl

arbeidsmarkt en onderwijs kan beter Opleiding - De Algemene Rekenkamer constateert

in een onlangs uitgebrachte Terugblik op ‘Werklozen zonder starkwalificatie’ dat er sinds 2006 veel is gebeurd om de samenwerking in de regio tussen onderwijs en arbeidsmarkt te bevorderen, maar dat het werk nog niet gedaan is. Deze samenwerking is nodig om werklozen met behulp van scholing duurzaam terug te geleiden naar de arbeidsmarkt. In 2006 was er onvoldoende bekendheid over de mogelijkheden om werklozen op te leiden tot een startkwalificatie, bijvoorbeeld door een leerwerktraject met perspectief op werk voor langere duur. De afgelopen periode zijn er veel samenwerkingsverbanden van de grond gekomen. Deze samenwerking is vooral gericht op het realiseren van

leerwerktrajecten (tot eind 2007: 28.844 trajecten), voor werkenden (80%) en werklozen (20%).

Regionale samenwerking Het bereiken van werklozen zonder startkwalificatie ouder dan 23 jaar vraagt naar de mening van de Rekenkamer nog om gerichte inspanning. Ook is meer aandacht nodig voor bestendiging van de regionale samenwerking. De Algemene Rekenkamer beveelt de regering aan om te zorgen voor blijvende verbinding tussen onderwijs en arbeidsmarkt. Gezien de woelige economische ontwikkelingen is een stevige regionale infrastructuur voor leren en werken van groot belang. In 2011 zal de Algemene Rekenkamer opnieuw terugblikken op dit onderzoek. www.rekenkamer.nl

Crisis stimuleert duurzaam ondernemen Strategie - De kredietcrisis leidt onvermijdelijk

tot het besparen van kosten. Toch blijkt uit cijfers van PricewaterhouseCoopers (PwC) dat er niet minder duurzaam wordt ondernomen tijdens de huidige crisis. Sterker nog, duurzame initiatieven worden meer dan ooit ontplooid en de verwachtingen zijn dat dit in 2009 alleen maar toe zal nemen.

EAPM2009 conference Hr today: creating opportu-

Achtergrond Uit de laatste duurzaamheidbarometer van PwC blijkt dat de financiële crisis duurzaam ondernemen nauwelijks naar de achtergrond heeft gedrukt. Bijna een vijfde van de ondervraagden heeft zelfs besloten om nog duurzamer te ondernemen. Bovendien geeft slechts 6% van de respondenten aan de investeringen voor een beter milieu te hebben gereduceerd of stopgezet. Duurzaamheid en innovatie Veel hedendaagse innovaties zijn gericht op duurzaamheid. Het Ministerie van Economische Zaken stimuleert innovatieve en duurzame projecten en stelt bijna 110 miljoen euro beschikbaar voor innovatieprogramma’s energie. Innoveren en duurzaam ondernemen gaan hand in hand en er zijn steeds meer bedrijven die zich specialiseren in duurzame energie, afvalverwerking of productie. Een van de manieren om duurzaam te produceren en hergebruik te bevorderen is de, inmiddels algemeen bekende, Cradle to Cradle filosofie. Grote bedrijven als Nike, Ford en Steelcase werken al jaren volgens deze strategie.

nity from crisis 11 en 12 juni 2009 Den Haag: World Forum www.eapm2009.org

16e internationale ECLO Conferentie Vitality in organizations – fit until the finish 18-19 juni 2009 KPC Groep te ‘s-Hertogenbosch Organisatie: ECLO

www.pwc.nl

www.eclo.org

PwC: ‘Duurzaam ondernemen niet naar achtergrond ondanks crisis.’ 

Leren in organisaties 4

april 2009

>Pas

Winnares Jacob van Lennepprijs 2008:

‘Webcamtest heeft meerwaarde’ onderzoek - De webcamtest heeft een duidelijke

meerwaarde voor de personeelsselectie, humor kan bewust ingezet worden om stress op de werkvloer te verminderen en een derde partij bij conflictbemiddeling helpt niet altijd om een conflict op te lossen, maar kan juist ook escalerend werken. Tot deze originele en vernieuwende inzichten kwamen de drie winnaars van de David van Lennep Scriptieprijs.

verschenen

deze test (de versie voor leidinggevenden) scoorde als selectieinstument ten opzichte van bestaande testen als de intelligentietest, de persoonlijkheidsvragenlijst en de situational judgment test voor leidinggevende capaciteiten in videovorm (video-SJT). De andere twee prijswinnaars waren Willeke Hauwen (Rijksuniversiteit Groningen) en Hanna Lange (Universiteit Twente). www.nsvp.nl

Het veranderboek 70 vragen van managers over organisatieverandering Steven ten Have Boek over verandermanagement, ondersteund door website www.changemanagementonline.com.

De David van Lennepprijs is een prestigieuze prijs die jaarlijks door de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek wordt uitgereikt aan vernieuwende Master Theses op het terrein van arbeid, beroep en organisatie. De prijs is één van de manieren waarop de stichting bijdraagt aan de innovatie op het terrein van de Arbeids- en Organisatiepsychologie.

Amsterdam: Mediawerf Uitgevers, € 64,50

Het recept voor een succesvolle fusie De cruciale rol van organisatiebinding Jan Van Raes, Norbert Vanbeselaere, Hans De Witte en

De winnares, Marit op de Beek (Erasmus Universiteit Rotterdam) leverde een scriptie af over de kwaliteit van de webcamtest: een nieuw selectie-instrument in videovorm gemaakt voor het meten van sociale competenties in werksituaties. Zij onderzocht hoe

Filip Boen Bespreking van 7 factoren die de binding met de fusieorganisatie bepalen. Leuven: Acco, € 32

Het Rijnland boekje Principes en

Zomerfestival Learning Lane 2009

inzichten van het

Meeting ‘Open Minds’ nvo2 - Op donderdag 27 en vrijdag 28 augustus

organiseren NVO2, de Baak Management Centrum VNO-NCW en Landgoed de Horst voor de vijfde keer Learning Lane. Tijdens dit lustrum is Landgoed de Horst te Driebergen het toneel voor een inhoudelijke en inspirerende tweedaagse. Learning Lane is een innoverend evenement waar professionals collega’s treffen en zich laten inspireren door workshops, ontmoetingen en creatieve vondsten. Kortom: Leren, ontmoeten en verbinden in een sfeervolle omgeving. 

Wat is er te doen? Organisatieadviseurs, HRD-professionals, coaches, trainers en docenten en iedereen die mensen, groepen en organisaties helpt met leren en ontwikkelen zijn welkom op het festival, waarvan het aanbod bestaat uit een grote variatie aan workshops,

Rijnland-model Jaap Peters en

activiteiten, debatten en colleges. Er is tevens muziek, dans en theater. Als prelude op het zomerfestival vindt op woensdagavond 26 augustus de Late Lane Academy plaats met een aantal zeer boeiende colleges van vooraanstaande wetenschappers.

Door wie? Diverse organisaties werken ook in 2009 weer als partners van Learning Lane samen in een platform om een kwalitatief en divers goed aanbod mede vorm te geven. Deze partners zijn: Bout & Partners, Europees Instituut, NIVOZ, NVP, Outing Holland, Ooa, WaardenManagement, de Baak en NVO2. Uiteraard zijn ook andere organisaties en individuen van harte uitgenodigd om een bijdrage te leveren aan de invulling van het programma. www.learninglane.nl

Mathieu Weggeman Auteurs leggen de kernpunten uit van wat zij de Rijnlandse stijl noemen. Amsterdam: Business Contact, € 8,95

Glimpieper of Eigenheimer? Laat de hele organisatie leren Willemijn Berg & Monique van der Meer Boek over corporate academy’s, met praktische kennis over opleiden binnen organisaties, met aandacht voor inrichtingsmodellen en online leren. Bilthoven: Barnyard Publishers, € 19,95

Leren in organisaties 4

april 2009



Nieuws Netwerk > Nieuwe website van NVO2 Vol trots presenteert NVO2 haar nieuwe website! Met nieuws vanuit de vereniging en interessante links naar informatie uit het werkveld.

Wat is nieuw? - Belangstellenden kunnen via de website een informatiepakket opvragen en direct downloaden. - U kunt via het contactformulier direct contact opnemen met NVO2. - Werkgroepen krijgen een eigen werkruimte die ze zelf kunnen beheren. - Er is Europese informatie van zusterorganisaties beschikbaar. - De meeste informatie op de website is ook in het Engels beschikbaar De website is nog volop in ontwikkeling en binnenkort worden nieuwe functionaliteiten toegevoegd: - Inloggen door leden, waardoor leden toegang krijgen tot onderdelen die voor niet-leden niet toegankelijk zijn, zoals het online ledensysteem, fora en speciale downloads. - Er is overleg met de uitgever van Leren in Organisatie om het tijdschrift voor leden digitaal beschikbaar te stellen.

Voor suggesties ter verbetering: [email protected] (034) 55 67 20

Ondernemerschap gevraagd Organisaties klagen al jaren steen en been dat er te weinig ondernemers onder hun werknemers zijn. Dat er te weinig initiatief is en mensen geen risico’s meer durven te nemen. Ondertussen verlaten hordes van die zelfde medewerkers die organisaties omdat ze verstikt worden door de regels en procedures. Te weinig ruimte en kansen krijgen en afgerekend worden op hun fouten.

Spirit Nederlanders stonden altijd bekend om hun ondernemende spirit. Vroeger waren we handelaren en schuimden we de oceanen af op zoek naar avontuur en nieuwe handel. Tegenwoordig zijn het de Nieuwe Nederlanders die in Nederland het meest ondernemend zijn. Zij beginnen weer met kleine winkels en ondernemingen die floreren, terwijl de Nederlandse kruidenier op de hoek allang verdwenen is. Gemakzucht Wat is dat toch met dat Nederlandse ondernemerschap, zijn we dat kwijt? Zijn we misschien te lui geworden, hebben we te veel vet op onze botten? Is het ons allemaal te makkelijk gemaakt? Persoonlijk denk ik dat daar wel een kern van waarheid in zit. Welvaart maakt in de regel eerder lui en gemakzuchtig dan hongerig en gedreven. Veel kinderen van succesvolle ondernemers zijn zelf niet vooruit te branden en de voorbeelden van de tweede generatie die het geld erdoorheen jaagt zijn spreekwoordelijk. Daarnaast was het in de jaren zeventig en tachtig vooral de zekerheid van een vaste baan die belangrijk was. ‘Ga maar werken bij een bank, jongen. Dan zit je altijd goed.’ De banken hebben ondertussen helaas bewezen dat dit zeker niet altijd het geval is. Niets is zeker….

Vroeger waren we handelaren en schuimden we de oceanen af op zoek naar avontuur en nieuwe handel.

verleggen. Nieuwe wegen in te slaan en onze creativiteit in te zetten om nieuwe producten te bedenken, om het anders te doen. Misschien komt het dan allemaal toch nog goed. Ton Dijkzeul Bestuurslid NVO2

Motor En daar zit dan ook de kans. Op dit moment is er geen enkele zekerheid meer, maar er zijn wel kansen. Kansen voor echte ondernemende geesten die zaken willen oppakken die anderen laten liggen. Ondernemende geesten die gaten in de markt zien en kansen ruiken. Ik denk dat de huidige crisis fantastische kansen biedt omdat mensen gedwongen worden dingen te doen die ze anders niet zouden doen. Misschien wordt de crisis wel de nieuwe motor voor het succes. Omdat we weer wat hongeriger worden en uitgedaagd worden om de grenzen te

‘Crisis dwingt ons dingen te doen die we anders niet zouden doen.’ 10

Leren in organisaties 4

april 2009

Thema ondernemerschap

Intern ondernemerschap: Juist nu (niet)?

Ondernemerschap Kost het meer geld dan het oplevert?

Proloog

Thomas Blekman

Intern ondernemerschap?! Je bent fan of je ziet de voordelen niet, lijkt het wel. Maar vaak blijkt het te zitten in de verschillen in definitie. Want ook al noemt iedereen het anders, er is behoefte aan meer sprankeling en inspiratie. Op het snijden en reorganiseren zijn we nu wel uitgekeken, toch? Alle processen verknipt en zware formats om het weer te lijmen. Gelukkig lijkt het einde in zicht. Kijk bijvoorbeeld maar naar de beter scorende managementboeken van de afgelopen jaren: ‘De intensieve menshouderij’ van Jaap Peters, ‘En nu laat ik mijn baard staan’ van Leen Zevenbergen, ‘Eckarts Notes’ van Eckart Wintzen, ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ van Mathieu Weggeman en ga zo maar door. Ze gaan allemaal in op aspecten van intern ondernemerschap en zij symboliseren voor mij de schreeuw om ruimte, vertrouwen, zelfvertrouwen en inspiratie! Laten we nu dus maar een keer beginnen! Lef, ruimte, vertrouwen, zelfvertrouwen en inspiratie vormen ook de leidraad van de artikelen die u deze keer worden aangeboden. Ik trap zelf af met een overzichtsartikel om het spectrum te laten zien, zoals ik die zie. Mocht door dit artikel de indruk gewekt worden dat het enkel rozengeur en maneschijn is, dan adviseer ik u zeker de rubriek ‘Brein’ te lezen met het gesprek met professor Onne Janssen. Wichert van Engelen, voormalig directeur Innovatie van ING Nederland en nu gewild spreker en interim ondernemer voor MVO-georiënteerde

bedrijven zal waarschijnlijk ook u overtuigen met zijn artikel dat juist nu de tijd rijp is om te gaan ondernemen dan wel innoveren. Voor diegenen, die zich na dit alles niet langer willen laten weerhouden maar nog niet weten hoe, vindt u een mooi voorbeeld van een leergang waarmee Rabobank invulling geeft aan de ontwikkeling van ondernemend gedrag. Waarna, passend bij de Rijnlandse aanpak van die leergang, organisatieactivist Jaap Peters de rij sluit met een zeer vermakelijke bijdrage met zijn alom gewaardeerde Rijnlandse kwinkslag. Thomas Blekman is partner bij De Beukelaar Groep, een unieke netwerkorganisatie die zich richt op het trainen, coachen en adviseren van personen en bedrijven op uiteenlopende gebieden, zoals Executive en Management Development, Corporate Navigation, (intern) Ondernemerschap en innovatie, mediation en onderhandeling, etc.. Daarnaast is Thomas docent Entrepreneurship and New Business Venturing aan de RSM Erasmus University en medeoprichter van Development Days, een vanuit Nederzandt.nl opererend Creativity Lab and Development Center.

Leren in organisaties 4

april 2009

11

Thema ondernemerschap

Overzicht

Intern ondernemerschap: juist nu!?

Je moet het dak repareren als het droog is, is een gevleugelde uitspraak. Maar het is nu allesbehalve droog. Grote instituten wankelen, financieringen worden steeds moeilijker bemachtigd en de beurs duikt naar beneden. Er lijkt geen redden meer aan. De neiging ontstaat om stil te gaan zitten en hopen dat het maar snel overwaait. Of is er toch iets wat we kunnen doen? Zit er een oplossing in intern ondernemerschap verscholen of heeft dit juist alle problemen veroorzaakt?

Artikel

Thomas Blekman

Intern ondernemerschap is een term die de laatste tijd steeds meer aandacht kreeg. Inderdaad kreeg. Nu lijkt alles te draaien om de kredietcrisis. Kostenbesparingen, ontslagen en terugdraaien van budgetten lijken de remedie om er weer bovenop te komen. Maar is dit wel de juiste weg? Is er überhaupt een keuze? Kan het bevorderen van intern ondernemerschap een oplossing bieden, of is het verspilling van tijd en moeite? Intern ondernemerschap heeft het imago dat het meer geld kost dan het oplevert en dat het onbestuurbaar is. Bovendien rijst de vraag of je dit nu eigenlijk wel moeten willen. ‘We zijn toch loonslaven?’ ‘Als iemand wil ondernemen, dan doet hij dat maar met z’n eigen geld’. ‘Geld uitgeven kan iedereen, geld besparen, dat maakt een manager tot een goede manager!’ Maar is dat ook zo? Maakt dit ook een goed bedrijf met een goede toekomst? Is dit wel het gedrag dat we mogen verwachten van echte leiders? Wat houdt intern ondernemerschap nu eigenlijk in? Wat kun je ermee, wat zijn dan de voordelen? Vragen die in dit artikel centraal staan.

Een definitiekwestie Of je wel of geen fan bent van intern ondernemerschap, blijkt erg af te hangen van de manier waarop je naar het fenomeen kijkt. Want wat bedoel je er eigenlijk mee? Is het geen contradictio in terminus? Nee, dit hoeft niet het geval te zijn. In het Handboek Effectief Opleiden 12

Leren in organisaties 4

april 2009

zetten De Jong en Wennekers (2008) zeer toegankelijk uiteen waar het bij intern ondernemerschap in organisaties om draait en wat je eraan zou kunnen hebben. Zij kennen de volgende eigenschappen toe aan intern ondernemerschap: • Het draait om uitvoerende medewerkers, dat wil zeggen mensen op de werkvloer of in het lijnmanagement, en in beginsel niet om de initiatieven en het vernieuwingsgerichte gedrag van het topmanagement. • Het draait om ondernemendheid, ofwel het zien en realiseren van kansen. • Het draait om medewerkers die zich proactief opstellen, dat wil zeggen uit eigen beweging initiatieven nemen. • Het heeft een element van innovatie in zich, er wordt met andere woorden iets nieuws gerealiseerd (of geprobeerd) dat voorheen niet bestond, en dat duidelijk afwijkt van de status quo.

Zij definiëren intern ondernemerschap als ‘proactief gedrag van uitvoerende medewerkers en lijnmanagers in organisaties gericht op het zien en realiseren van kansen, teneinde niet-marginale vernieuwingen in de producten en/of diensten, de klantbenadering, de werkmethoden of het productieproces van de organisatie te realiseren’.

Proactief Uit deze definitie komt duidelijk naar voren dat intern ondernemerschap iets anders is dan financiële risico nemen op kosten van de organisatie. Het beoogt waarde toe te voegen door proactieve medewerkers en managers die zicht hebben op de processen binnen de organisatie. Het moge duidelijk zijn dat het bij intern ondernemerschap dus niet alleen gaat om ondernemerschap op het niveau van de CEO en het managementteam.

De determinanten van intern ondernemerschap

Volgens De Jong en Wennekers is intern ondernemerschap het resultaat van het samenspel van verschillende factoren. Zo spelen individuele kenmerken van medewerkers, hun werktaken, omgevingsinvloeden, activiteiten van het management om intern ondernemerschap op gerichte wijze te stimuleren en de ‘orkestratie’ een belangrijke rol. In figuur 1 is hun visie op intern ondernemerschap grafisch weergegeven. Een dergelijke grafische weergave kan zeer welkom zijn in discussies over intern ondernemerschap. Want waar ligt nu de kracht en waar ligt nu de zwakte? Zijn er

vende medewerkers. Waarom? Omdat het belang van de klant niet de aanleiding was maar de kostenbesparing in het advies van het grote consultancybureau met wereldvreemde benchmarks. De tegenpool van exploitatie is exploratie. Hieronder verstaan we de zoektocht naar nieuwe kansen en het verbeteren en behouden van het bestaansrecht van organisaties. Intern ondernemerschap is niet enkel gericht op exploratie van nieuwe markten, ook al wordt dit in eerste instantie wel vaak gedacht. Zoals aangegeven bij de toelichting op de definitie, richt intern

ringen zou wel eens de reden kunnen zijn waarom zoveel individuen (op hoog en laag niveau in de organisaties) hun heil als zzp’er buiten de organisaties zijn gaan zoeken. Deze sterke focus lijkt soms meer kapot te maken dan men lief is. Het topmanagement ondervindt steeds meer moeite om lijnmanagers en medewerkers in beweging te krijgen en bereid te vinden om de nek uit te steken, om nieuwe initiatieven te ontplooien. In sommige organisaties weet men simpelweg niet meer hoe men proactief kan handelen en heeft men al snel het beeld dat dit toch niet echt van hen verwacht wordt. De paradoxale

Verdwenen competenties:

We halen dure consultants binnen om bedrijf te reanimeren. voldoende medewerkers met de gewenste capaciteiten? Laten de taken het wel toe? Hoe gaat het management om met medewerkers die willen en kunnen? Wat bieden wij eigenlijk als organisatie aan deze helden en heldinnen? Hoe vruchtbaar is de voedingsbodem om af te wijken van de regel? Hoe goed sluit het geheel op elkaar aan? Hoe is dit in uw organisatie? Zien uw collega’s dit ook zo?

Gevangen tussen exploitatie en exploratie Het veelvoud aan factoren illustreert tevens de complexiteit van intern ondernemerschap. Intern ondernemerschap vraagt om de nodige aandacht om het echt voor een organisatie te laten werken. Dit geldt zeker voor organisaties die de afgelopen decennia bijna niets anders hebben gedaan dan zoveel mogelijk kosten te besparen en te focussen op de exploitatie. Met exploitatie wordt de beheersmatige kant bedoeld van de bedrijfsvoering. Denk hierbij aan de bizarre hoeveelheid reorganisaties, met voornamelijk besparingen als doel. Als de elementen hetzelfde blijven, de rangschikking enkel verandert, wat verandert er uiteindelijk dan echt? Veel kostenbesparingen vallen vaak vies tegen. Want wat is een kwart fte? Een arm of een been? Vaak betekent een reorganisatie enkel meer werkdruk voor de achterblij-

ondernemerschap zich óók op niet-marginale verbeteringen en vernieuwingen in werkmethoden en productieprocessen. Intern ondernemerschap is dus niet per definitie extern georiënteerd. Een interne ondernemer kijkt naar de kosten als zou hij of zij deze uit eigen zak betalen. Procesoptimalisaties vallen hier dus weldegelijk ook onder. Een te sterke nadruk op exploitatie kan een organisatie verstikken. Onder druk van de aandeelhouder en dus het topmanagement heeft menig middelmanager de afgelopen jaren een sterke druk gevoeld om zich te richten op het stroomlijnen van de kostenkant van de operatie. Deze focus, gericht op het optimaliseren op de vierkante centimeter, kan echter een bredere kijk op het functioneren van de organisatie en het belang van de klant enorm beletten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat een Rabobank als coöperatie, zonder de druk van de aandeelhouders, betere resultaten laat zien dan haar beursgenoteerde concullega’s. Hoewel men daar ook op moet passen aangezien veel voormalige managers van concullega’s hun heil bij Rabobank zoeken. Vaak nemen zij dan de leiderschapsstijlen mee naar binnen. Onderzoek heeft het nog niet aangetoond maar de dwangmatige drang naar bespa-

boodschap van exploitatie en exploratie werkt dan verlammend. Autonomie is een schaars goed geworden. In de grotere organisaties is op te veel plaatsen een cultuur ontstaan waar dromen niet meer lijkt te mogen en vreemd gevonden wordt, zelfs soft. Werkomgevingen waar de sprankeling volledig lijkt te zijn verdwenen. Een bijkomend nadeel is dat de competenties die nodig zijn om creativiteit toe te passen zijn verdwenen als sneeuw voor de zon. In reactie hierop worden externe medewerkers en consultants binnengehaald om een bedrijf te adviseren en te faciliteren bij de verwoede pogingen om weer leven in de brouwerij te krijgen. Welwillende adviseurs die per definitie het bedrijf veel minder goed kennen dan de medewerkers die er werken. De ideeën die de welwillende consultants dan verzinnen, hebben vervolgens last van het not-invented-here syndroom. Niet verwonderlijk aangezien het management de externe adviseur aanstuurt en er dus een top-down oplossing komt, wat weer leidt tot lange doorlooptijden in de implementatie en veel frustratie. Uiteraard zijn er ook goede voorbeelden, maar ik vrees dat de slechte toch echt overheersen. Want veranderen doe je niet met een PowerPoint-presentatie. Vanuit mijn betrokkenheid bij verschillende ontwikkelingsprogramma’s krijgt ik sterk Leren in organisaties 4

april 2009

13

Ondernemers in praktijk Ronald visser

Vertrouw op je gevoel! Dave Pieplenbosch, Business Intelligence Manager, Yacht: Wat zijn belangrijke belemmeringen en barrières om intern te ondernemen? Het grootste obstakel ben je vaak zelf! Te vaak denken mensen: ‘Dat kan of mag ik niet’, ‘daar is geen budget voor’ of ‘dat past toch niet binnen de strategie’. Mijn ervaring leert dat dit vaak reuze meevalt. Organisaties staan weldegelijk open voor ideeën en initiatieven. Op teamniveau zie je deze terughoudendheid ook terugkomen. Een paar jaar geleden gaf ik leiding aan een groep teamleiders en accountmanagers. We wilden een interessant initiatief ontplooien toen iemand zei: ‘Ja maar dat mag niet, dat is tegen de regels’ Vervolgens vroeg ik hem: ‘Maar wat zegt je gevoel? Denk je dat het zinvol is? Dat het kans van slagen heeft?’ Het enthousiasme en energie van het team was enorm. Dan moet je niet om het minste of geringste op de rem trappen. Je moet de kracht richten en waar nodig bijsturen. Regels en richtlijnen moeten excessen voorkomen. Maar ze zijn nooit een doel op zichzelf, slechts een middel. Kortom, houd de eindbestemming in zicht en wees creatief in het pad dat ernaartoe leidt. Tot slot is leiderschap belangrijk. Laat ik hier een positief voorbeeld van noemen. Ik had voor mijn toenmalige Dirtector of

de indruk dat als de deelnemers de kans krijgen, de kwaliteit en toepasbaarheid van hun organisatieveranderplannen veel hoger liggen dan die van de grootste en duurste consultancybedrijven. De deelnemers kennen de behoeften als geen ander en weten waar de echte uitdagingen liggen. Zo ook bij intern ondernemerschap. Geef de medewerkers het vertrouwen en de ruimte en ze komen met de mooiste voorstellen voor verbeteringen. Want juist zij weten wat er speelt. Zij hebben het klantcontact en ervaren de omissies in de processen en systemen.

Het nut en de noodzaak Het doel van intern ondernemerschap is niet enkel het verbeteren van de werkvreugde van medewerkers die weer op creatieve wijze hun talenten mogen en durven inzetten. Ook al bindt en boeit dit natuurlijk wel de talenten van een organisatie. Het belangrijkste is het behoud 14

Leren in organisaties 4

april 2009

Competences een businessplan geschreven. Hij las het en vroeg me: ‘Ben jij er zelf tevreden mee? Wat vind je er sterk aan?’ Ik realiseerde me dat het plan nog niet top was en gaf dit ook toe. In plaats van me af te branden, zei hij: ‘Nou mooi, dan weten nu met welke onderdelen we verder kunnen!’ Vervolgens hebben we gezamenlijk, vanuit een positieve energie, de puntjes op de ‘i’ gezet. Buitengewoon leerzaam en inspirerend.

Hoe bevorder jij dat voor je team? Vertrouwen is cruciaal. Vanuit vertrouwen ontstaat verantwoordelijkheid. Bovendien schept vertrouwen vrijheid en dit stimuleert weer creativiteit. Natuurlijk gaan er soms zaken mis. Kijk dan met je team kritisch naar het verleden en positief naar de toekomst. Vaak zijn mensen door eerdere ervaringen hun durf en lef verloren. Het schenken van vertrouwen is dan nodig om het geloof in eigen kunnen te doen herleven. Wanneer je vervolgens toeziet op een positieve houding binnen je team ten opzichte van nieuwe initiatieven, ben je al een heel eind. Wanneer de leiders van de organisatie dan ook nog eens een duidelijke en inspirerende koers varen, komt intern ondernemerschap vanzelf boven drijven. Mijn advies: handel integer en vertrouw op je gevoel. Dan zal achteraf niemand, inclusief jijzelf, je iets kunnen verwijten!

van het bestaansrecht van een organisatie op de lange termijn! Intern ondernemerschap draagt uiteindelijk bij aan het behoud van banen. Want door ruimte te geven aan de passies en ideeën van medewerkers zorg je ervoor dat de organisatie zich ook richt op de veranderende markt en dus niet enkel bezig is met het besparen van kosten en het terugbrengen van het aantal medewerkers. Zonder intern ondernemerschap loop je het risico bijvoorbeeld om op een gegeven moment weliswaar zeer goedkope grammofoonplaten te kunnen produceren, terwijl de muziekindustrie vooral bezig is met het verkopen van concerten omdat er uitsluitend nog geld verdiend wordt met deze belevenis aangezien de muziek gratis wordt aangeboden op internet. Nog steeds niet overtuigd? In de literatuur is veel te lezen over de relatie tussen intern ondernemerschap en de prestaties

van organisaties. Een veelgeciteerd onderzoek komt van de hand van Lumpkin en Dess (1996). Zij concluderen dat op organisatieniveau intern ondernemerschap zich kan manifesteren in de volgende vormen: - autonoom initiatief, de zelf geïnitieerde acties van een medewerker of team, waarmee zij een idee of visie voortbrengen en deze ook daadwerkelijk weten te realiseren; - innovativiteit, de mate waarin men binnen een organisatie bereid is zich in te zetten en te verbinden aan nieuwe ideeën, initiatieven, experimenteren, en creatieve processen de ruimte durft te geven om tot nieuwe inzichten en producten/diensten te komen; - risicobereidheid, het steunen en toelaten van projecten die een richting in gaan die zou kunnen leiden tot nieuwe inzichten, producten/diensten of markten waar de huidige organisatie nog geen ervaring en kennis in heeft opgedaan;

Entrepreneurial Leadership Model (Blekman)

- proactiviteit, hier draait het voornamelijk om het voorop lopen in de markt; - concurrentievermogen, de geneigdheid om de concurrentie aan te gaan en te winnen. Lumpkin en Dess stellen dat deze vijf uitingsvormen van intern ondernemershap het vermogen van de organisatie omvatten waarmee organisaties antwoorden moeten vinden in een dynamische wereld.

Entrepreneurial Leadership Model Dagelijks ben ik bezig met de zoektocht naar de oplossingen om directeuren, managers en medewerkers te helpen hun omgeving geschikter te maken voor intern ondernemerschap en om nieuwe initiatieven te ontwikkelen. Waar ik mij aanvankelijk op richtte, waren de medewerkers die volgens de managers niet meer wilden, konden en durfden. Maar al snel bleek dit probleem een tweekoppige draak. Een belangrijke oorzaak van het probleem bleek namelijk niet bij de medewerkers te liggen maar bij de managers en hoger. De managers hadden moeite met het vinden van de juiste balans in de aansturing, het welbekende situationeel leiderschap en de gevraagde stijlflexibiliteit.

gemeenschappelijke taal om intern ondernemerschap bespreekbaar te maken. Het geeft de manager inzicht in de mate van balans tussen vier aspecten. Het gaat hier om twee ogenschijnlijke tegenstellingen: - de balans tussen koers en ondersteuning - de balans tussen beheersing en ruimte. Paradox: ondersteuning en koers Bij het bieden van ondersteuning gaat het niet alleen om ruimte en middelen maar veel meer om de mensgerichte kant van het leidinggeven. Het werkelijk tijd maken voor de medewerker. Het bieden van (zelf)vertrouwen en het inspireren vanuit waardering en aandacht. De paradox zit hem hier dus in de druk om resultaat te behalen en de tijd te nemen voor de medewerker terwijl het werk ligt te wachten en er bedrijfsdoelstellingen moeten worden gehaald. De tegenstelling met koers kan

een sterke zijn. De manager is verantwoordelijk voor het bereiken van doelen. Door aandacht te besteden aan de wensen en behoeften van de medewerker, lijken de doelen uit het zicht te raken. Dit terwijl de medewerker graag bij wil dragen aan deze doelen als de koers maar helder en inspirerend zou zijn. Door openboekmanagement toe te passen en de medewerkers te betrekken bij de problemen en uitdagingen waar de manager voor staat, ontstaat er begrip en denken medewerkers mee in de richting van het doel. Door echter informatie achter te houden en de koers zelfstandig te bepalen ontstaat er onzekerheid en wantrouwen. Intern ondernemerschap en durf drijven beide op wederzijds vertrouwen. Paradox: beheersing en ruimte Van een manager wordt steeds vaker verwacht dat hij/zij in control is. Een gedateerd ideaalbeeld uit het verleden. Door juist de medewerkers ruimte en vrijheid in handelen te geven, zijn zij beter in staat in te spelen op een situatie waardoor van de beoogde control veel eerder sprake zal zijn. Ruimte wordt het meest beperkt door het opknippen van ketens. Door medewerkers slechts een klein stukje van het geheel te laten doen lijkt het overzichtelijker te worden en beheersbaar. Niets is minder waar. Door de veelvoud aan knips in ketens ontstaan afhankelijkheden en een hokjesgeest die zijn weerga niet kent. Want wie is er nou verantwoordelijk voor wat? Wat is er gebeurd met gezamenlijk ergens voor gaan? Hoe veel meer in control ben je als er een gezamenlijk doel wordt nagestreefd? Stephen Covey weet dit probleem met slechts enkele vragen haarfijn te tonen bij aanvang van zijn se-

Complexiteit in samenhang

In reactie hierop heb ik een zeer uitgebreide aanpak ontwikkeld met daarbij ook een instrument (zie figuur 2) om specifiek de aspecten van het stimuleren van intern ondernemerschap in kaart te brengen en zo een vertrekpunt te creëren van waaruit ondernemerschap een kans kan krijgen. Het instrument integreert wetenschappelijke modellen van onder andere Quinn (1988) en Birkinshaw (2003) en biedt een Leren in organisaties 4

april 2009

15

Thema HRD-outsourcing

Blekman’s 11 (eigen)wijsheden Zoals iedere zichzelf respecterende auteur heb ook ik mijn lijstje met 11 (eigen)wijsheden. Deze zijn ontwikkeld gedurende mijn ervaringen als intrapreneur gedurende mijn carrière. 1. Kop uit de koker! Focus op de klant. Als intrapreneur moet je er allereerst voor zorgen dat je project/initiatief een directe bijdrage levert aan de beleving van de klant. 2. Begin gewoon! We zijn allemaal zo verschrikkelijk intelligent dat we enorm capabel zijn in het genereren van beren, redenen om niet te hoeven beginnen. Wacht niet te lang en begin gewoon! 3. Hanteer het middenstipprincipe! Twijfelt u of u er wel ethisch goed aan doet om een initiatief te starten? Ga in gedachten op de middenstip staan van een vol stadion en stel u voor dat u nu de microfoon krijgt. Kunt u me met droge ogen uitleggen waarom u hebt gedaan wat u hebt gedaan? Zo ja, doen! 4. Zorg voor Jut en Jul! Zorg dat u niet alleen een zwaar project start, maar zoek een Jul. Samen komt u verder dan alleen! 5. Koffie, saucijzenbroodjes en gebak! Denkt u dat er geen budget en capaciteit is? Maak gebruik van de welwillendheid van collega’s en ga eens langs met een versnapering. U zult versteld staan! 6. Ik zie, ik zie wat jij niet ziet! Zorg dat u tijdig zichtbaar en tastbaar maakt wat u voor ogen hebt. Focus op het einddoel! 7. Vergeet uw oogkleppen niet … op te zetten! Laat u niet door alle andere winden meevoeren. Maak uw project af! 8. Sjoemel voor een goed doel (hanteer daarbij wel het middenstipprincipe!) En als de wind opzet, blijf buiten de radar en zorg dat u ermee wegkomt. 9. Hij slaat ook glazen door de tafel! Hebt u een sponsor nodig maar lijkt de manager/leider die u wilt benaderen niet toegankelijk? Bedenk dan dat het ook maar gewoon een mens is. 10. Hard met je hart! Zorg in ieder geval voor passie in uw werk! Niets is lekkerder, nou ja bijna niets, dan met een enthousiast gevoel werken aan een klus waarvan u de uitkomst niet kent. 11. U mag genieten van het feest! En kijk soms eens terug. Zit het even tegen? Kijk dan eens terug naar wat u allemaal al hebt bereikt. Vier het met Jul! Want intern ondernemerschap is dan misschien de oplossing om de toegevoegde waarde van het bedrijf te borgen, het maakt het werk en de sfeer in een bedrijf juist leuk. Ook in uw organisatie!

minars: ‘Wie van u is van mening dat uw capaciteiten veel groter zijn dan de capaciteiten die u nu mag laten zien in uw huidige functie?’ Over het algemeen steekt 80% van de aanwezigen als antwoord op deze vraag, zijn of haar hand op. Vaak een gevolg van een slechte balans tussen beheersing en ruimte. Zoals ik al aangaf, is het instrument slechts een onderdeel van het totale pakket, want met leiderschap alleen ben je er niet. In figuur 3 is weergegeven hoe de samenhang gezien zou kunnen worden tussen leiderschap, cultuur en kwaliteiten van medewerkers die uiteindelijk moet leiden tot een dynamische, slagvaardige organisatie.

16

Leren in organisaties 4

april 2009

Orkestratie! Oké, dus intern ondernemerschap kan een organisatie dynamiseren. Maar hoe orkestreren we dit dan? Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Want los van ego’s en heilige huisjes hebben we te maken met de samenhang tussen leiderschap, cultuur, karaktereigenschappen en de ontvankelijkheid van de medewerker. Als vertrekpunt neem ik in figuur 3 de leiderschapsstijl van de manager, aangezien deze relatief autonoom is aan te passen. Echter, om als leider invloed te hebben op het bestaande klimaat is deze afhankelijk van de bestaande cultuur. Want is er wel voldoende vertrouwen? Zijn de medewerkers wel ontvankelijk voor de initiatieven van de leider? Vaak kan een leider dit niet

alleen en is er behoefte aan een heus cultuurprogramma om te komen tot een veiligere omgeving waarbinnen de medewerkers het weer verantwoord en nuttig vinden om te ondernemen. Bij aanvang van dergelijke programma’s hoor je vaak: ‘er is toch geen budget’, ‘daar zitten ze helemaal niet op te wachten’, maar uiteindelijk, door op verschillende niveaus bezig te zijn met hetzelfde doel, ontstaat er geleidelijk een klimaat waarbinnen er weer eigen initiatieven ontstaan. Een voorbeeld van een dergelijk programma is beschreven door de Rabobank verderop in deze editie. De capaciteiten en karaktereigenschappen van de medewerkers, bepalen uiteindelijk het feitelijke resultaat en de verandering in gedrag. Aandacht voor de angsten, ambities en aspiraties van individuele medewerkers is noodzakelijk om hen te enthousiasmeren om te ondernemen. Naast instrumenten die capaciteiten in kaart brengen, zijn er ook hogedrukpanvormen die medewerkers faciliteren bij het zoeken, uitwerken en bereiken van nieuwe initiatieven. Meestal zijn deze vormen afgeleid van de beproefde aanpak van General Electric, The GE-Work Out. In het boek genoemd naar de aanpak, staat per minuut ongeveer beschreven hoe dit aangepakt zou kunnen worden.

Conclusie Ja, intern ondernemerschap biedt u oplossingen! Het is niet makkelijk en door velen wordt het geschat als niet passend. En juist in die organisaties is het broodnodig. En mocht u dit lezen en willen starten, maar bent u zelf niet in de gelegenheid als manager vorm te geven aan de orkestratie, dan vindt u in het kader een aantal (eigen)wijsheden die u als interne ondernemer verder kunnen helpen.

Literatuur Birkinshaw J. (2003). Paradox of corporate entrepreneurship. Strategy and Business, 30(spring), 46-58. De Jong, J.P.J. & A.R.M. Wennekers (2008). Intern Ondernemerschap: Wat is het en hoe kan het gestimuleerd worden? Handboek Effectief Opleiden, Reed Business, jaargang 15, uitbreiding 48 - december, 105-132. Lumpkin, G.T. & G.G. Dess (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Journal, 21(1), 135-172. Quinn, R.E. (1988), Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance, San Francisco, CA: JosseyBass.

Expertise, passie en denkvaardigheden Onne Jansen over innovatief werkgedrag Het Brein

INterview

Intern ondernemerschap begint bij een creatief proces in het brein van het individu. Om meer inzicht te krijgen in de factoren die leiden tot innovatief werkgedrag, dat op haar beurt weer de basis vormt van een ondernemende organisatie, reisden we naar het hoge noorden om in gesprek te gaan met hoogleraar organizational behavior Onne Janssen.

Ronald C. Visser

Janssen benadrukt dat innovatief werkgedrag geen vanzelfsprekendheid is. Zowel op individueel, team en managementniveau liggen er uitdagingen. Maar maakt u geen zorgen, de mythe dat creativiteit vooral voortvloeit uit een vlaag van genialiteit en inspiratie verwijst Janssen naar het rijk der fabelen. Expertise, passie en denkvaardigheden vormen namelijk de belangrijkste pijlers. De kredietcrisis: het gevolg van doorgeslagen innovatiedrift of juist een gebrek aan innovatief werkgedrag?

Dat laatste zeker. Er is te weinig inventiviteit geweest in de ontwikkeling en toepassing van controleprocedures die het nemen van ongebreidelde financiële risico’s hadden moeten tegengaan. De checks-and-balances waren niet op orde. Echter: je moet ook vaststellen dat er wel degelijk veel financiële creativiteit aan de dag is gelegd, zij het van dubieuze kwaliteit. Bij economische groei leiden deze dubieuze financiële producten tot aanzienlijke winsten. Maar op de langere termijn blijken ze niet duurzaam te zijn maar een desastreuze uitwerking te hebben. Innovatie behelst het genereren en implementeren van nieuwe producten, diensten en processen die nuttig zijn. Vernieuwing is één aspect, het nut is een tweede en daar is het duidelijk misgegaan. Achteraf bezien had men in de financiële wereld creatiever moeten zijn in het toetsen van de duurzaamheid van allerlei nieuwe financiële producten. Het gaat overigens niet alleen om controle, maar ook om correctie. Ik denk dat er genoeg mensen zijn geweest die aan de bel hebben getrokken omdat zij zich wel degelijk hebben afgevraagd of deze producten op de langere termijn wel houdbaar zouden zijn. Maar blijkbaar was de dynamiek die reeds in gang was gezet niet meer te stoppen. Hoe corrigeert men gedrag dat op de korte termijn de doelen dient van veel belanghebbenden, maar voor de wat langere termijn buitensporig veel risico’s met zich mee brengt? Dat vraagt om een context waar anders denken en anders doen los van de waan van de dag wordt gestimuleerd. Hebben organisaties overigens een blinde vlek voor de gevolgen van innovatief werkgedrag?

Vrijwel elke organisatie benadrukt het belang van innovatief vermogen om ondernemend in te kunnen spelen op de dynamische omgeving waarbinnen zij opereert. Het is dus logisch dat in het bedrijfsleven veel nadruk wordt gelegd op de stimulering van creatieve prestaties van individuen en teams. Er wordt echter niet

altijd nagedacht over de consequenties voor individuen of teams wanneer zij zich daadwerkelijk creatief gaan gedragen. De wetenschap is hier overigens geen uitzondering op. Het valt mij op hoe weinig onderzoek er is gedaan naar de gevolgen die individuen en teams kunnen ondervinden wanneer zij ideeën voor vernieuwing en verbetering aandragen. Vernieuwing impliceert verandering. Wanneer een creatief idee inspeelt op een urgente behoefte of een prangend probleem oplost, zal het veelal worden omarmd. Wanneer de urgentie van vernieuwing niet zo wordt gevoeld, daagt de aandrager van nieuwe ideeën de heersende, en soms bevredigende, status quo uit. Mensen die zich psychologisch eigenaar van de bestaande werkpraktijken of denkwijzen voelen, kunnen die nieuwe ideeën voor verandering als bedreigend ervaren, met als gevolg dat zij de meerwaarde, terecht of onterecht, in twijfel kunnen trekken. Kortom, vaak zul je met het aandragen van nieuwe ideeën tegen gevoelige schenen schoppen. Is weerstand één van de schaduwzijden van innovatief werkgedrag?

Jazeker. Zonder vernieuwing en verandering zijn op termijn organisaties ten dode opgeschreven, maar het proces van vernieuwing is lastig en weerbarstig. Innovaties drijven op creatieve ideeën die in principe uit breinen van individuen voortspruiten. Deze generatie van ideeën gebeurt echter wel in een sociale context: in gesprek met een collega in de koffiecorner, in discussies binnen werkteams, in het werkoverleg of in een gesprek met je leidinggevende. En binnen die sociale context kun je als individu op weerstand stuiten. Het is vaak niet makkelijk om te vernieuwen. Wat helpt is een werkklimaat waarin ruimte is, ja waarin men wordt gestimuleerd en gewaardeerd, om de status quo en het huidige framework van denken en doen van tijd tot tijd ter discussie te stellen. Zo kan men de drempel naar vernieuwing verlagen. Het lijkt erop dat iedereen positieve verandering wil, maar dat niemand het proces van veranderen wil doorstaan. Onder het motto: iedereen wil naar de hemel, maar niemand wil ervoor sterven.

Dat lijkt me een prima beeldspraak. Eerst zullen oude manieren van werken moeten afsterven alvorens men naar een nieuwe situatie kan gaan. Als persoon, leidinggevende en team kun je gehecht zijn aan een bepaalde manier van werken. Het biedt zekerheid en je competentie en status is veelal nauw verbonden met de bestaande orde van werkwijzen, systemen en processen. Vernieuwing roept onzekerheid hieromtrent op en dus weerstand. Wil je de weg naar vernieuwing vrij baan geven dan zul je, paradoxaal genoeg, innovatief werkgedrag een welhaast vanzelfsprekend onderdeel moeten maken van de dagelijkse werkpraktijk en routine, Leren in organisaties 4

april 2009

17

Thema ondernemerschap

zodat het iets heel gewoons wordt. Niet interventiegericht, maar klimaatgericht. In alle facetten van je bedrijfsvoering proberen ruimte voor creativiteit in te bouwen, in de zin dat er voortdurend een drang is om waar mogelijk dingen beter, slimmer en efficiënter te doen. Gezien de kenmerkende uitdagingen waarmee creativiteit gepaard gaat, zijn in mijn optiek ten minste drie persoonlijke factoren cruciaal voor individuen om creatief te kunnen zijn in het werk: expertise, passie en denkvaardigheden. Allereerst gaat het om expertise, zowel in de breedte als in de diepte. Als je veel kennis en kunde hebt kun je niet alleen specifieke problemen definiëren, analyseren en oplossen maar deze ook plaatsen in het bredere geheel. Je doorziet bestaande verbanden en kunttevens nieuwe verbanden leggen. Ten tweede is passie belangrijk, echt intrinsiek gemotiveerd zijn voor je werk. Dit brengt een inhoudelijke focus met zich mee, de bereidheid om tijd en moeite te investeren en ook de behoefte om stil te staan bij complexe zaken. Passie zet aan tot verkenning, verdieping en experimenteren, waarbij je je bij tegenslag niet direct uit het veld laat slaan maar er juist nog een schepje bovenop doet. Ten derde gaat het om denkvaardigheden. Vanuit verschillende perspectieven naar problemen kunnen kijken. Lateraal denken, waarbij je over categorieën en schema’s heen kunt denken en originele combinaties van dingen kunt creëren. Creativiteit is vaak een nieuwe combinatie of integratie van reeds bestaande dingen die voorheen los van elkaar bestonden. Het onderzoek naar creativiteit in organisaties is nog relatief jong. Aanvankelijk werd het accent gelegd op talent, inspiratie of genialiteit, waarmee creativiteit als iets ontastbaars of ongrijpbaars werd gezien. Het aardige is dat nu juist blijkt dat het veelal gaat om klassieke organisatiepsychologische concepten als expertise, intrinsieke werkmotivatie en denkvaardigheden. Niks nieuws onder de zon! In de managementliteratuur wordt gesuggereerd dat individuen vooral positief in het leven moeten staan om kansen te zien en te benutten. Deelt u deze mening?

Uit onderzoek weten we dat louter en alleen positief zijn niet afdoende is. Het gaat om de combinatie van positiviteit en negativiteit. De reden hiervoor is dat negatief affect het gevolg kan zijn van frustratie over allerlei zaken die niet goed gaan. Én onvrede creëert juist vaak een prikkel en vertrekpunt voor verbetering. Het prikkelt je om in actie te komen teneinde het probleem en de bijkomende onvrede op te lossen. Positief affect is op zijn beurt zinvol omdat het flexibiliteit in je denken geeft. Negatief affect kan ertoe leiden dat je vast komt te zitten in je gedachten of dat de frustratie of angst je cognitief gaat verlammen. Positief affect voorkomt deze rigiditeit en draagt bij aan wendbaarheid en lenigheid in het creatieve denken. Deze combinatie zorgt voor het gevoel van urgentie enerzijds en een frisse, open en energieke blik anderzijds. Wat is de grootste blinde vlek als het gaat om innovatief werkgedrag?

Innovatief werkgedrag moet vooral niet gemystificeerd worden als iets dat ontastbaar of ongrijpbaar is. Als je de eerder genoemde persoonlijke factoren – expertise, passie en denkvaardigheden – in ogenschouw neemt, heb je behoorlijk concrete handvatten om creativiteit te stimuleren in een organisatiecontext. Je kunt namelijk vrij eenvoudig nagaan hoe kenmerken van individuele medewerkers, van het werk, van teams en van leiderschap hierop inspelen. Neem leiderschap. In veel organisaties waarbinnen wij onderzoek 18

Leren in organisaties 4

april 2009

doen is controle de dominante factor in de stijl van leiding geven. Met targets en daaraan gekoppelde beloningen worden de te leveren prestaties gespecificeerd, waarna via monitoring wordt bezien of de prestaties ook daadwerkelijk worden geleverd, en als dat niet zo is wordt er ingegrepen en bijgestuurd. Met deze trits van targets stellen, monitoren en bijsturen proberen managers controle te krijgen en te houden over het prestatiegedrag van hun medewerkers. Leidt deze op controle gerichte transactionele stijl van leiding geven tot innovatief werkgedrag? Onderzoek wijst vaak uit dat dit niet het geval is. Targets zijn bijna altijd gericht op reeds bekende uitkomsten. Op zich niks mis mee, want het dagelijkse werk moet ook gedaan en de tent moet blijven draaien. Maar meer van hetzelfde is op het hier en nu gericht. Daar win je de slag om de toekomst niet mee. Ook hier gaat het weer om het combineren van op het eerste oog tegenstrijdige concepten. Transactioneel, op controle gericht, leiderschap kun je combineren met transformationeel leiderschap. Naast transactioneel leiderschap voor de aansturing van veel dagelijkse dingen, weten sommige leidinggevenden op een inspirerende wijze hun mensen te motiveren door een aantrekkelijk en uitdagend toekomstbeeld voor het werkteam of de afdeling te schetsen, een visie die ple-

Over Onne Janssen Sinds 2007 is Onne Janssen hoogleraar organizational

behavior aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Over zijn expertisegebieden – leiderschap, motivatie, creativiteit en innovatief werkgedrag – publiceert hij regelmatig in de crème de la crème van de wetenschappelijke tijdschriften (o.a. Academy of Management Journal, Journal of Management, Journal of Organizational Behavior). Daarnaast is hij lid van de redactieraad van Gedrag & Organisatie, een wetenschappelijk tijdschrift voor sociale, arbeids- en organisatiepsychologie.

zierige verandering en vernieuwing behelst. Vervolgens weten zij hun visie heel concreet door te vertalen naar motiverende teamdoelen en werkdoelen voor het individu, op een wijze waarmee ze medewerkers stimuleren om continu na te gaan hoe ze hun werk handiger, slimmer en beter kunnen doen. De combinatie van transactioneel en transformationeel leiderschap is cruciaal. Het stelt de organisatie in staat om het creatieve goud overal in de organisatie te delven. Op elk niveau en op elk domein kan je zaken beter, slimmer en handiger doen. Op basis van creatieve ideeën kun je beter bezuinigen, slimmer werken, nieuwe markten exploreren en betreden, et cetera. Matrixstructuren, multidimensionaal organiseren, taskforces: teams zijn niet meer weg te denken uit organisaties. Komt dat innovatief werkgedrag ten goede?

In veel organisaties is een wijdverbreid enthousiasme om met behulp van teams complexe vraagstukken op te lossen. De gangbare gedachte is vaak dat teams alleen effectief kunnen zijn als de individuele leden voldoende teamgericht zijn. Ze zouden hun individuele oriëntatie moeten afleggen en zich moeten identificeren met het team en voldoende teamgeest moeten ontwikkelen om als team effectief te kunnen zijn. Uit ons onderzoek blijkt echter dat teamgerichtheid slechts een deel van de effectiviteit van de teamleden bepaalt. Onderzoeksresultaten laten namelijk zien dat wanneer de teamleden zich sterker identificeren met het team, zij zich inderdaad coöperatiever en behulpzamer naar elkaar opstellen. Ze helpen elkaar graag en delen meer informatie, wat de effectiviteit bevordert. Maar hoewel een sterkere teamidentificatie de coöperatie bevordert, leidt het niet tot meer creatief werkgedrag van de teamleden. Interessant genoeg vonden we dat individuen die een sterke individuele oriëntatie behouden in het team wel creatiever zijn. De teamleden die zichzelf, hun onderscheidende identiteit, niet verliezen in het team, blijken meer nieuwe en nuttige ideeën te genereren en aan te dragen. Dus zowel een teamoriëntatie als een individualistische oriëntatie bevorderen de effectiviteit van een team, maar elk op een andere manier. Ook hier gaat het om de balans tussen op het eerste oog tegenstrijdige concepten. Bij een te sterke nadruk op teamoriëntatie bestaat het risico dat mensen hun individualiteit onderdrukken en zich niet meer gaan onderscheiden van andere teamleden middels afwijkende standpunten en creatieve ideeën. Creativiteit betekent dat je met nieuwe ideeën de bestaande werkpraktijken en zienswijzen ter discussie stelt. Wanneer mensen een te sterke teamoriëntatie hebben, ontstaat de neiging om zich sterk te vereenzelvigen met de heersende normen, zienswijzen en gebruiken in het team. Dit is prima om een team goed geolied te laten functioneren, maar nieuwe ideeën komen daar zelden uit voort. Om je eigen unieke bijdrage te leveren, veelal de reden waarom je als individu voor een multidisciplinair team wordt gevraagd, moet je wel je unieke stem laten gelden en je unieke kwaliteiten en ideeën inbrengen. Misschien is er in veel organisaties en werkteams nog te vaak een streven om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Mijn devies is: vooral niet doen. Veel teams leiden creativiteitsverlies doordat er te eenzijdig gestuurd wordt op teamidentificatie en teamgeest. Dit werkt uitsluitend als respect en tolerantie voor het individu één van de verbindende waarden in het team is. Vergelijk het met voetbal. Elk team heeft wel van die smaakmakende individualisten die met frivole acties op zoek gaan naar succes. Vaak mislukt het, maar soms leidt het tot succes. Moet je deze creatieve spelers voorhouden dat zij dit niet meer moeten doen en als eenheids-

worsten alle balletjes breed moeten tikken? Dan haal je toch de kracht uit henzelf en uit het team! Ook vertrouwen wordt gezien als een vereiste van innovatief werkgedrag. Terecht?

Vanuit een basis van onderling vertrouwen durven individuen in groepen of tegenover hun leidinggevende zich makkelijker bloot te geven en het achterste van hun tong te laten zien wat betreft dwarse opinies en nieuwe ideeën. Uit onderzoek blijkt weliswaar dat er enige evidentie is voor de directe relatie tussen onderling

HR-beleid:

‘Verweven in het patroon van de dagelijkse werkpraktijk.’ vertrouwen en innovatief werkgedrag, maar veel minder sterk dan gedacht. Uit recent eigen onderzoek blijkt dat deze relatie slechts onder bepaalde omstandigheden opgaat. Wanneer mensen intrinsiek gemotiveerd zijn, is de potentie om creatief te zijn hoog. Veel vertrouwen faciliteert medewerkers dan om hun potentie tot creativiteit daadwerkelijk om te zetten in het genereren en aandragen van nieuwe ideeën, terwijl weinig vertrouwen als een barrière gaat werken om dit te doen. Sommigen mensen zijn echter weinig intrinsiek gedreven en dan kan veel vertrouwen in de bekwaamheid en oprechtheid van anderen er juist toe leiden dat je op de ideeën en inzichten van anderen afgaat. Vertrouwen leidt dan tot volgzaamheid, conformisme en kuddegedrag. Welke rol kan HRM/D spelen bij het stimuleren van innovatief werkgedrag?

Innovatief werkgedrag zou je kunnen opnemen in allerlei HRMinstrumentarium bedoeld om de motivatie en prestaties van medewerkers te beinvloeden. Als je ziet dat bijna 95 procent van de organisaties aangeeft dat zij meer innovatief gedrag wensen, waarom wordt het dan niet een vanzelfsprekend onderdeel van bijvoorbeeld de functionerings- en beoordelingsgesprekken? Nu begrijp ik dat het moeilijk is om streefdoelen te stellen voor iets dat nog moet worden gecreëerd. Bij creativiteit heb je het per definitie over iets nieuws waarvoor lastig prestatieriteria zijn te definiëren. Maar natuurlijk zijn er allerlei creatieve manieren van operationalisaties mogelijk. Neem een 360-graden feedbackmethodiek: krijgt een leidinggevende feedback op de wijze waarop hij medewerkers stimuleert tot creatief werkgedrag en op de wijze waarop hij of zij aangedragen ideeën benut en uitwerkt? Is creativiteit überhaupt een onderwerp in functioneringsgesprekken en vragen leidinggevenden in het reguliere werkoverleg of medewerkers nieuwe ideeën hebben voor bestaande problemen of kwesties? Herkenning en waardering van creativiteit kan heel belonend werken en hiermee laat je tevens blijken wat je van medewerkers verwacht. Creativiteit en innovatief werkgedrag moet je dicht op de huid brengen van de medewerkers en hun leidinggevenden. Verweef het in de processen die de dagelijkse werkpraktijk vorm geven. Leren in organisaties 4

april 2009

19

Thema ondernemerschap

Opinie

Ondernemen in de crisis

De kredietcrisis is geen kredietcrisis meer, maar een meer algemene economische crisis. In bijna alle landen, in bijna alle sectoren is het zwaar weer. De broekriem wordt aangehaald en de ZZP’ers, de contractwerkers en de externe adviseurs worden bedankt voor hun diensten. Maar crisis en chaos scheppen kansen, zo leerde mijn eerste leidinggevende in de financiële sector mij. En juist in de financiële sector wordt alles wat maar enigszins riekt naar vernieuwing als zijnde te risicovol drastisch gekortwiekt of gestopt. Verstandig of struisvogelpolitiek?

Artikel

Wichert van Engelen

Er zijn ondertussen al boeken volgeschreven over de oorzaken van de huidige crisis. Van het onverantwoordelijke leengedrag van de Amerikaanse burger, tot het onbeheersbaar zijn van het flitskapitaal. Van de massahysterie van de beursbelegger tot de internationale boekhoudregels. Zoals altijd is het een samenspel van factoren waardoor de crisis is veroorzaakt. Maar mijns inziens is het groot-groter-grootstdenken een belangrijke factor. Banken zijn ervoor om geld te lenen van mensen die tijdelijk hun geld niet nodig hebben, om dat geld vervolgens uit te lenen aan mensen die er op dat moment iets nuttigs mee kunnen doen. Het renteverschil vormt de inkomsten van de banken. Maar al heel lang geleden ontdekten banken dat het nooit voorkwam dat iedereen zijn spaargeld tegelijk kwam ophalen. Ze konden eigenlijk wel wat meer geld uitlenen dan ze zelf weer geleend hadden van hun spaarders. Maar te gortig mocht dat niet worden, want dan zouden ‘de markt’ en anders de toezichthouders zoals de Nederlandsche Bank je wel eens onvoldoende solvabel (goed voor je geld) kunnen vinden. Er moest een redelijke relatie blijven tussen wat je als bank bezat en hoeveel je uitleende. Maar ja, wat bezit je zoal? En hoeveel is dat waard? Dat kantoorpand waarin je zit, is dat net zoveel waard als de prijs die je ervoor betaald hebt, of heeft het ondertussen door prijsstijgingen al twintig keer zoveel waarde? En de aandelen in dat beursgenoteerde fonds of bedrijf: gekocht voor 100 euro, maar nu op de beurs 10.000 waard? Hoeveel waarde heeft dat nu eigenlijk boekhoudkundig gezien? Moderne boekhoudregels verplichten de banken om hun bezittingen te waarderen op de ‘marktwaarde’. En dat kwam in de afgelopen gouden jaren de banken natuurlijk goed uit. Hun bezittingen waren onnoemelijk veel waard, dus kon er heel veel uitgeleend (en dus verdiend) worden. In zo’n situatie wordt het grootdenken gevaarlijk. Geld uitlenen aan particulieren is natuurlijk wel leuk, maar het schiet niet echt op. Het gaat om kleine bedragen (zelfs bij hypotheken) en je moet er ontzettend veel administratie voor verrichten. Het is veel eenvoudiger, sneller en vooral ook leuker om grootse zaken te doen: bedrijven op te kopen, complete hypotheekportefeuil20

Leren in organisaties 4

april 2009

les te kopen, verzekeraars aan je bedrijf toe te voegen. En dat je jezelf daarvoor diep in de schulden steekt hindert niet, want je bezittingen zijn toch zoveel waard. Het lijkt wel een piramidespel: zolang iedereen erin gelooft en mee blijft doen, gaat het goed. Maar als er maar een paar niet meer mee (kunnen) doen, stort het in elkaar. Een paar huizenbezitters kunnen hun hypotheek niet meer betalen. De hypotheekportefeuilles worden minder geliefd en hun marktwaarde neemt drastisch af. Banken komen in moeilijkheden, want hun bezittingen zijn opeens minder waard, zodat ze minder mogen uitlenen. Geld wordt teruggehaald, nog meer aandelen zijn minder waard, de banken blijken nog minder te bezitten dan ze dachten, en zo gaat de spiraal naar beneden.

Ondernemerschap is overal Maar stopt hierdoor het ondernemerschap? Kijk eens rond op het internet en je ziet het onmiddellijk. Het ene idee na het andere. Het ene nog leuker, nuttiger, handiger, slimmer dan het andere. Ondernemers stoppen niet doordat er geen geld meer is. Ondernemerschap en de vernieuwing en verbetering die eruit voortvloeien, gaan gewoon door. Alleen sommige soorten innovatie komen (tijdelijk) in een kwaad daglicht. De innovaties waarbij allerlei schimmige financiële producten worden bedacht. Producten die er in eerste instantie zijn om belastingen te ontwijken en die de klanten torenhoge rendementen bieden. Producten die zo ingewikkeld in elkaar zitten dat zelfs de productmanagers niet meer begrijpen wat er eigenlijk gebeurt. Maar omdat dergelijke innovaties in een kwaad daglicht staan, roepen de bankiers: stop! Want de klanten willen vooral rust en betrouwbaarheid. De managementcultuur En dat is toch een belangrijk aspect van de managementcultuur in Nederland. Denken dat je weet wat je klant denkt. Wie zegt dat klanten geen innovatie meer willen van hun banken? De manier waarop het betalingsverkeer gaat op het internet is op zijn zachtst gezegd voor verbetering (en dus innovatie) vatbaar. Nederlanders hebben steeds meer verschillende banken: wie helpt hen om daar het overzicht over te bewaren? Nederlanders zijn steeds ontvankelijker voor een eerlijke, no-nonsense bank, met inzichtelijke en begrijpelijke producten. Geen hypotheek meer

Ahold:

Doet weer waar het goed in was:

kruidenieren.

met zoveel toeters en bellen dat niemand meer weet wanneer hij wat waarom moet betalen. Voor interne ondernemers mogelijkheden te over. Maar nog steeds denken managers dat ze wel weten wat de klant wil. Meer rente. Hoger rendement. Beleggen op de Kaaimaneilanden want dat is fiscaal voordelig. Erger nog zijn de managers die denken dat alle klanten ‘top’klanten zijn. Klanten die persoonlijk advies nodig hebben voor de tonnen vrij beschikbaar vermogen. En natuurlijk is het veel sexier om met een paar klanten mee te denken hoe hun miljoenen veilig belegd kunnen worden. Maar de meeste klanten willen gewoon hun beperkte hoeveelheid spaarcenten veilig stallen. De meeste mensen willen gewoon een eenvoudige manier om te kunnen betalen. Het ergste is de Pavlov-reactie op lagere winsten en lagere beurskoersen. Onmiddellijk wordt er op werkelijk alles bezuinigd. Terwijl de verliezen van met name de banken niks te maken hebben met hun dagelijkse bedrijfsvoering. De verliezen worden bijna uitsluitend veroorzaakt door het afschrijven van de waarde van bezittingen. Bezuinigen in de bedrijfsvoering zet weinig zoden aan de dijk en is niet gericht op de oorzaken van de verliezen.

Waarvoor zijn wij ter aarde? Om in deze tijd van crisis te overleven, zul je als manager, als ondernemer, weer moeten gaan luisteren naar je klanten. Geen klantgerichtheid als eufemisme voor verkoop, maar gewoon: wat wil de klant en kunnen we dat doen tegen een redelijke prijs? En daarbij is het voor de overlevingskansen van je bedrijf vele malen verstandiger om je te richten op grote groepen klanten,

ook al brengen die per persoon niet zo heel veel winst mee, dan op een enkele klapper van één klant. Want als die wegloopt (of opeens failliet blijkt te gaan) heb je een groot probleem. Voor de meeste bedrijven betekent dit goed nadenken over waarvoor het bedrijf ter aarde is. Neem het voorbeeld Ahold. Heel, heel lang gewoon een uitstekende kruidenier met een verbluffend goede distributie. Steeds meer klanten, steeds meer omzet. Maar toen kwam het groeivirus eraan. Het was voor het management sexier om grote overnames te doen, internationaal te worden, allerlei bedrijven op te kopen en meer aandacht te besteden aan financiële constructies en de beurskoers dan aan gewoon doen waar het goed in was: kruidenieren. Ahold is afgestraft voordat de kredietcrisis begon. En waarschijnlijk hebben ze daar heel veel geluk mee gehad. Nog voordat de crisis uitbrak had Ahold al schoon schip gemaakt. Onduidelijke onderdelen werden uit het bedrijf gesneden, financiële constructies werden afgebouwd en Ahold ging wereldwijd weer doen waar het bedrijf goed in was, waarvoor het op aarde was en waarvoor de klanten het waardeerden: kruidenieren. Deze terugkeer naar de wortels zorgde ervoor dat Ahold weinig last van de crisis heeft (althans op de beursvloer).

Juist nu: ondernemen Terug naar waar je goed in bent. Maar de tijden zijn veranderd, dus je zult als bedrijf moeten vernieuwen en verbeteren om je oorspronkelijke core-competences goed op de markt te kunnen zetten. Kijk op het internet en de voorbeelden zijn overal te zien. Een willekeurige greep uit de financiële sector (en die staat bepaald niet bekend als vooruitstrevend): • Een websiteservice waarbij je al je saldi bij alle banken in één overzicht krijgt, inclusief budgetteringsmogelijkheden, statistieken, historie en dergelijke. • Een omgekeerd klant-banksysteem: de klant geeft op een website aan hoeveel geld hij of zij aan een bank wil uitlenen, en de banken kunnen hierop inschrijven. De bank met de hoogste rente wint. • Een website die je automatisch waarschuwt met een mailtje als de rente op de rekening waar je spaargeld opstaat naar beneden gaat of een kritische ondergrens bereikt. • Een website die je in één keer alle administratie uit handen neemt om van bank te veranderen. • Vele sites met een soort marktplaats voor geld. Stop met het megalomane denken. Denk eens wat meer aan je klant en tijdelijk wat minder aan je aandeelhouder. Als je als bedrijf je klanten goed bedient, zorg je voor een stabiel bedrijf. In de huidge crisistijd is dat een absolute pre voor een bedrijf, waardoor de beurskoers op termijn zeker weer omhoog gaat. Investeer in innovatie gericht op de diensten en producten voor je klanten. Kortom, onderneem!

Wichert van Engelen is oprichter van Het Lampje Linksonder. Een advies- en managementbureau voor innovatie en verandering. Voorheen was hij directeur Innovatie bij ING NL.

Leren in organisaties 4

april 2009

21

Thema ondernemerschap

Praktijk

Ondernemend productmanagement



Van reageren naar ondernemen

Hoe geef je mede vorm aan de speerpunten van een afdeling die bestaan uit ondernemerschap, marktgerichtheid, creativiteit, innovatie en besturen? De Rabobank trainde haar productmanagers om ondernemers in het eigen bedrijf te worden.

Artikel

Rik Reumkens, Han Joosten en Andreas Jansen

De afdeling Productontwikkeling en Beheer Giraal (POB Giraal) van de Rabobank houdt zich bezig met ontwikkeling en beheer van producten voor het girale betalingsverkeer, zoals de betaalrekening, een overschrijving of incasso. Snel en ondernemend inspelen op de behoeften van de business en tegelijkertijd streven naar kostprijsverlaging zijn hierbij cruciaal. Veranderende klantbehoeften, toenemende internationalisatie, verscherpte concurrentie, snelle economische, sociale en technologische ontwikkelingen maken dat de Rabobank zich voortdurend moet ontwikkelen en vernieuwen. Samenwerken is daarbij de rode draad door de geschiedenis van de coöperatieve Rabobank met zijn toegewijde medewerkers. Zo’n voortdurend veranderende omgeving vraagt echter ook om zelfbewuste en onafhankelijke medewerkers. Medewerkers die met andere woorden proactief en ondernemend zijn en hun eigen creatieve talenten aanspreken voor productinnovatie. Dit is mede aanleiding geweest een training vorm te geven waarmee productmanagers de gewenste kennis, vaardigheden en gedrag verder kunnen ontwikkelen. Thea van Bommel, Hoofd van POB Giraal, zocht een training om de productmana22

Leren in organisaties 4

april 2009

gers te ondersteunen in hun professionalisering. Een traject dat zich richt op: ‘Productontwikkeling: hoe doe ik dat nou?’ en ‘Gestructureerd innoveren vanuit strategie’.

Pizzasessie In de loop van 2008 besloten nog twee afdelingen om deel te gaan nemen aan het professionaliseringstraject voor productmanagers. In totaal participeerden toen zo’n 80 productmanagers. Gezamenlijk hebben de drie afdelingen vervolgens de doelen van de leergang bepaald; te weten het ontwikkelen van: - vaardigheden in strategisch denken en innovatie; - het kennisniveau van productmanagement & -ontwikkeling; - een gemeenschappelijk denkkader; - competenties voor innoveren en besturen; - persoonlijke groei naar een meer ondernemende onafhankelijkheid. Uitgangspunt voor het gemeenschappelijk denkkader was een vijftal fasen: marktanalyse, strategische keuze, ontwerpen, realiseren en implementeren. In een pizzasessie, waarbij de afdelingen, Rabobank Opleidingen en De Beukelaar Groep aanwezig waren, is het leerconcept van de Leergang vormgegeven. Afgesproken werd om in de Leergang de deelnemers uit hun comfortzone te halen en hen een meer ondernemende en proactieve houding te laten ontwikkelen in hun dagelijks werk. Wat betreft de inhoud werd beslist om de deelnemers door sprekers en

cases vanuit de Rabobank-omgeving te laten inspireren en hen met praktische situaties te laten werken. Ook moest er ruimte voor eigen inbreng zijn; door bijvoorbeeld elke deelnemer onverwacht vijf minuten spreektijd te geven en hen te laten spreken over zijn of haar passie. Om hen te verrassen werd ook besloten om de deelnemers vooraf weinig informatie over het programma te geven. Op basis van de doelen en de vijf fasen is zo een Leergang Productmanagement ontwikkeld voor zes groepen van vijftien deelnemers, bestaande uit zowel beginnende als ervaren productmanagers.

Out of the Rabox Belangrijk in de opzet was dat het een compact programma met impact zou worden, om de deelnemers de beweging van coöperatief en loyaal naar zelfbewust en onafhankelijk te laten maken. Tevens diende het een herbruikbaar programma te worden met diverse businesscases en een sterke verankering in het dagelijks werk, opdat het geleerde daarna ook daadwerkelijk uitgevoerd kan worden. De rode draad in de Leergang was te werken vanuit de aanwezige kennis over jezelf en klanten naar het presenteren en realiseren van eigen ideeën. Er werden vier modules ingericht die in lijn liggen met de (nieuwe) rol van de innoverende productmanager: 1. Stratologie: Weet wat je wil: ken je klant en jezelf 2. Strategie of over nagedacht?: Omzetten van ideeën naar toepassing 3. Out of the Rabox: Verkoop van de toepassing van het idee 4. Oogsten: Productvoorstel en innovatiemethode De hamvraag: ‘hoe te komen naar ondernemend gedrag en een gemeenschappelijk kader voor productontwikkeling’ werd globaal vertaald naar nieuwe out-of-the-

box kennis, real-life opdrachten en persoonlijke oefeningen met zelfreflectie.

Uitdagingen Om de deelnemers te bewegen naar nieuw ondernemend gedrag en onafhankelijkheid, werden zij op verschillende manieren in de Leergang uitgedaagd. Praktisch De deelnemers kregen praktische opdrachten, zoals de City Challenge, waarin ze de stad in moesten om willekeurige potentiële klanten aan te spreken en naar hun behoeften en wensen te vragen. Een groep ging heel slim naar een middelbare school, want dat zijn tenslotte de toekomstige klanten. Ook werd er per groep gekeken wat er miste en dat werd dan in de volgende module van de Leergang toegevoegd. Een groep vond dat er te veel werd gesproken over creativiteit. Geen probleem. Om de creativiteit praktisch te stimuleren werd de groep uitgedaagd om binnen een dagdeel een soap op te voeren. Zo bouwden de deelnemers ook actief mee aan hun eigen ontwikkeling. Persoonlijke kracht Persoonlijke kracht werd onder meer aangepakt door de deelnemers met businesscases van drie externe ondernemers te confronteren, waarbij elke subgroep binnen één dag een advies moest presenteren aan de drie ondernemers. Eén ondernemer bracht bijvoorbeeld het probleem in hoe hij een afdeling van 100 nieuwe medewerkers en management op een alternatieve manier kon samenstellen. Gemeenschappelijk denkkader Om de deelnemers te stimuleren out-ofthe-box te denken, wisselden ze met experts van gedachten. Zo spraken ze met Wichert van Engelen over trends, met Jaap Peters over de Chaos-theorie en met Matthijs van Dijk over de Reframing-methodiek. De groepen gebruikten vervolgens de opgedane kennis en inzichten, gevoegd bij de andere ervaringen tijdens de Leergang, om een eindpresentatie te maken. Daarin werd een gemeenschappelijk denkkader geformuleerd. Er is gekozen voor een Rijnlandse aanpak, waarbij veel tijd besteed werd aan het wederzijds zichtbaar maken van methodieken die al binnen de drie afdelingen werden gebruikt. Daarna werd gekeken naar wat men nog nodig had. Elke volgende groep bouwde het denkkader uit, gaf het door als kettingbrief en informeerde ook de voorafgaande groepen.

Ondernemende houding Een gevleugelde uitspraak tijdens de Leergang was: ‘Er zijn 3.649 redenen om iets niet te doen, maar je hebt er maar één nodig om het wel te doen.’ De deelnemers werd gevraagd om hun presentaties over hun innovatieve ideeën uit module 2 parallel aan het programma verder uit te werken, door onderzoek te doen en acties uit te zetten. Eén groep ging bijvoorbeeld bij de lokale banken hun ideeën voorleggen; een andere groep ging de afdeling marke-

in the eating. Zijn de deelnemers ondernemender productmanagers geworden en is de Leergang Productmanagement dus geslaagd? Hoewel het traject nog niet is afgerond, zijn er al effecten van het nieuwe gedrag zichtbaar. Zo worden er nu al ideeën van de deelnemers uit de leergang gebruikt, zoals de Hoge Hoed en Dragons Den. In de ‘Hoge Hoed’-bijeenkomsten kunnen productmanagers hun nieuwe ideeën presenteren en toetsen om te kijken of er

Using market forces to dive internal innovation 1. Autonomy – providing employees the freedom to pursue what they perceive to be interesting ideas. 2. Rewards – if you create an innovation you derive some benefit, and ….. 3. Psychological Safety – the assurance that if you have an idea and explore it yet it fails, you won’t be fired or penalized for it. By prof. S. Read, P. Margery and Dr. N. Dew; IMD – Lausanne, dec. 2008

ting benaderen om samen te werken en daardoor meer invloed uit te oefenen op de hele keten van productimplementatie.

Opstekend leiderschap Het leereffect van de Leergang Productmanagement werd natuurlijk mede bepaald door wat er in het dagelijks werk gebeurde en de aansturing door het management. Binnen deze aansturing zal de eigen creatieve zelfstandigheid van de productmanagers de ruimte moeten krijgen en dient het management minder te controleren (zie ook het kader). Volgens manager Geert Roggen van Productmanagement Financieren werd deze andere manier van aansturing aan het begin van het traject door het management onderkend. Ook voor het management werd een aantal bijeenkomsten georganiseerd. In deze bijeenkomsten, ‘Opstekend Leiderschap’ genaamd, maakten de managers kennis met onder meer de 3600 feedbackmethode van het ‘Entrepreneurial Leadership Model’ (zie overzichtsartikel van Thomas Blekman) en een ‘what-to-do or what-to-do-not’-lijst van de deelnemers van de Leergang. De feedback is omgezet in een aantal concrete verbeteringen. Zo zijn er nu de zogenoemde IN-meetings: een platform waarbij een gastspreker vertelt over zijn aanpak op terreinen als innovatie, netwerken of klantrelaties. De resultaten Het feit dat de deelnemers tevreden zijn, zegt nog niets over het effect. Of zoals de Engelsen zeggen: the proof of the pudding is

‘muziek’ in zit. Bij ‘Dragon Den’ krijgen productmanagers de mogelijkheid om hun productinnovaties aan een panel voor te leggen, waarna zij feedback krijgen over hun inbreng, zoals dit ook in het gelijknamige tv-programma gebeurt. Verder zoeken de drie afdelingen elkaar steeds meer op en organiseren gemeenschappelijke dagen om de ondernemende cultuur verder gestalte te geven. Ook is het management zichtbaarder aanwezig en geeft het langzamerhand meer ruimte aan ondernemerschap. De Leergang heeft tot meer commitment bij het management geleid, zodat de productmanagers meer vertrouwen krijgen om hun ondernemende kwaliteiten te ontplooien. De Leergang illustreert dat het ontwikkelen van de medewerkers niet voldoende is, maar dat ook het management en de werkomgeving meegenomen moeten worden; overeenkomstig een uitspraak van managementgoeroe Malcolm Gladwell: ‘Ik geloof niet dat het individu zoveel invloed heeft, omgeving en cultuur zijn veel belangrijker.’

Rik Reumkens is opleidingsdeskundige en programmamanager bij HR Development, Rabobank Opleidingen en mede-ontwerper van de Leergang Productmanagement. Han Joosten is clustermanager van POB Giraal, deelnemer en mede-ontwerper van de Leergang Productmanagement. Andreas Jansen is onderwijskundig projectmanager, gedetacheerd vanuit TRIAM Opleidingspartners, en mede-ontwerper van de Leergang Productmanagement.

Leren in organisaties 4

april 2009

23

  

 

             

 

                                                                                                                      

 

       

               

Opleidingenmonitor 2009 sGEEFTINZICHTINKLANTTEVREDENHEIDSONDERZOEKENDIEDOOR Cedeo zijn uitgevoerd s GEEFTUEENSELECTIEVANKWALITEITSOPLEIDINGENAANGEVULDMET contextinformatie over het instituut en trainer s ISONAFHANKELIJKDUSGEENRECLAMES ENALTIJDACTUEEL s GEEFTZOWEL#EDEO ERKENDEALSNIETERKENDE OPLEIDINGSINSTITUTENWEERALSZOEKFUNCTIETElLTEREN s WORDTGEBRUIKTDOORBIJNAALLEGROTEBEDRIJVENENINSTELLINGEN Voor meer informatie over de Opleidingenmonitor 2009 kunt u zich wenden tot Melanie Welsch van Springer Uitgeverij. Haar directe nummer is: 030-6383734. Of u kunt een mail sturen naar [email protected]

Postbus 340 3990 GC Houten Telefoon: (030) 6383838 Telefax: (030) 6383839 www.springeruitrgeverij.nl

AD09P001

De Opleidingenmonitor: de betrouwbare basis voor uw opleidingsbeleid!

Thema HRD-outsourcing

Opinie Artikel

Met vis moeten we het verdienen!

Jaap Peters

Een van de mooiste voorbeelden van intern ondernemerschap die ik in de praktijk heb mogen meemaken was bij een visverwerkend bedrijf. Ik kwam daar terecht als interim-manager omdat de directeur een burn-out had. Een tweede reden waarom deze opdracht bij nader inzien bijzonder was, is omdat hier een volledige kanteling van de organisatie heeft plaatsgevonden zonder dat er ook maar één letter van op papier gezet is of een stappenplan vooraf is gemaakt. We zijn gewoon met elkaar begonnen met overleven. We spreken hier over een organisatie van 130 medewerkers. Hier daarom ook geen stappenplan op weg naar het beloofde land met seven habits, maar gewoon een verhaal. In dit verhaal komt in chronologische volgorde het veranderproces langs waarbij het intern ondernemerschap in de organisatie nadrukkelijk werd aangemoedigd. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat dit intern ondernemerschap al onbewust aanwezig was zonder dat de medewerkers dit label als zodanig benoemden. Ze deden ‘het’ al wel, maar waren onbewust bekwaam.

De gekookte kikker Het gaat hier over een visverwerkingsbedrijf dat binnen z’n soort een van de grotere bedrijven in ons land is. Maar dat zoals ieder visverwerkingsbedrijf erg veel last heeft van de quota voor vissers. Jaar in jaar uit wordt er op de quota geknepen en dat betekent dat de bezettingsgraad van het bedrijf ieder jaar iets minder is dan het jaar ervoor. Het lijkt een beetje op de metafoor van de gekookte kikker. Een kikker die in een pan heet water wordt gegooid zal daar onmiddellijk uitspringen. Echter, een kikker in koud water wat langzaam wordt opgewarmd zal het lauwe water wel prettig vinden, op een gegeven moment is het diertje te loom er nog uit te springen waardoor het ten slotte levend wordt gekookt. Iets dergelijks speelde zich hier ook af. Als de quota van de ene op de andere dag met 50 % verlaagd zouden worden, gaan alle alarmbellen onmiddellijk rinkelen. Maar ieder jaar een klein beetje minder, lijkt alsof je het niet merkt. Tegelijkertijd nam de beschikbaarheid van visfileermachines toe en bij ieder rechtgeaard visfileerbedrijf komt dan de vraag op tafel: ‘Moeten wij het handmatig fileren opgeven en een machine plaatsen die een hoge bezettingsgraad vereist?’ Duidelijk zal zijn dat dit voor iedere ondernemer een extreem lastige afweging is. Hij moet veel geld lenen bij de bank voor deze diepte-investering, hij moet zijn mensen op straat gooien en hij weet door de quota dat hij de machines waarschijnlijk niet optimaal kan gaan benutten. Hier ergens lag waarschijnlijk ook het achterliggende probleem van de burn-out bij de directeur: een duivels dilemma.

Het Rijnlandse kringgesprek Het veranderproces is gestart door met alle 130 medewerkers in de kantine te zitten en met elkaar te discussiëren over waar nu daadwerkelijk de problemen lagen. De problematiek schoot alle kanten op, maar één ding werd me duidelijk: met vis moet je het verdienen. Het was een kreet die iedereen te pas en bij nader inzien mogelijk ook te onpas gebruikte. Het investeren in wat dan ook werd niet echt aangemoedigd omdat je dan minder werkkapitaal beschikbaar krijgt om verse vis in te kopen. Het is boter bij de vis op de afslag en je wilt nu eenmaal niet achter het net vissen. Als je veel contanten hebt kun je veel vis inkopen. Een gouden regel, zeker als vis jaarlijks schaarser en schaarser wordt. Een belangrijk resultaat van die groepssessies was dat medewerkers weer met elkaar in gesprek kwamen over de inhoud van het werk. Afdelingen die ooit gescheiden waren, ontmoetten elkaar nu weer: bijvoorbeeld de Afdeling Inkoop en Verkoop werden op eigen verzoek weer samen in een gezamenlijke ruimte gezet. Daardoor had Verkoop een beter zicht op wat er daadwerkelijk werd ingekocht op de afslag door Inkoop. Een typisch Rijnlandse benadering, er worden niet meer taken verder opgesplitst om te kunnen ‘managen’, er worden juist weer taken samengevoegd,

Taken samenvoegen:

‘Integraal overzicht over

primaire proces.’ zodat er op het laagste niveau in de organisatie weer een integraal overzicht is over het primaire proces. Verbindingen herstellen en de coördinatie weer leggen op de werkvloer is typisch iets dat hoort bij het Rijnlands model.

Het grote raadsel Uit de wekelijkse overzichten van de boekhouding bleek dat als je naar de verschillende afdelingen van de fabriek keek, de bezettingsgraad van Inkoop en Verkoop weliswaar niet altijd optimaal was als gevolg van de quota, maar dat de andere afdelingen (1) Sorteren, (2) Fileren en (3) Vriezen wel altijd een 100%-bezettingsgraad hadden. Dat kwam mij nogal vreemd voor. Hoe kon dat?

Leren in organisaties 4

april 2009

25

Thema ondernemerschap

Bij navraag bleek dat de drie afdelingschefs in de loop van het weekend contact hadden met afdelingschefs van concollega’s die uiteraard dezelfde quotaproblematiek kenden. De verminderde visaanvoer bracht immers twee problemen mee: • dat je de bezettingsgraad vanzelfsprekend niet op orde krijgt, dus overcapaciteit, maar ook • dat je door kleinere hoeveelheden aangevoerde vis niet meer voor iedere klant de juiste sortering kunt maken. Doordat van een paar concollega’s de partijen samengevoegd werden, had de afdeling een goede bezettingsgraad en ruilden de afdelingschefs onderling de gesorteerde vis met gesloten beurs zodat iedere afdeling weer de juiste sortering had voor de klant zodat uiteindelijk alle partijen tevreden waren. Op mijn vraag hoe ze dat precies deden met dat weekendoverleg, kwamen antwoorden als: we zien elkaar vrijdag- of zaterdagavond altijd wel bij een verjaardag of anders zaterdagmiddag op ‘t voetbalveld.

De verandering is eerder dan de strategie Het ‘grote’ veranderproces dat werd ingezet, had vooral betrekking op de veronderstelling: met vis moet je het verdienen. Door de quotaproblematiek had ik persoonlijk in toenemende mate het gevoel: moet je het wel met vis willen verdienen? Regelmatig wandelde ik met de bedrijfsleider door de fabriek en zo ontdekte ik een enorme afgedekte machine waarvan ik de functie zo één, twee, drie niet herkende. Dat werd mij als buitenstaander niet in dank afgenomen. Bij navraag bleek dit een zogenoemde verpakkingsmachine te zijn voor het verpakken van bevroren vis. Op mijn vraag waarom de dure machine niet gebruikt werd, was het antwoord: ‘Daar zijn wij nu eenmaal niet goed in en het kost bovendien handenvol geld dat verpakken.’ Verder, zo vulde de bedrijfsleider aan, moesten we de machine maar zo snel mogelijk weer verkopen dan kregen we contanten beschikbaar om meer verse vis in te kopen op de afslag. Tussen de middag raakte ik in gesprek met het hoofd van de Technische Dienst. Ook hij was ervan overtuigd dat het verpakken van diepvriesvis een onmogelijke opgave was. Diepgevroren verse vis is nu eenmaal geen vierkante visstick en het is vreselijk lastig om twee strak bevroren visfiletjes die even veel wegen in zo’n vierkant doosje te persen. Hij vertelde

hen, die klant wederom te benaderen. Waarom was die klant ooit bij ons weggelopen? De reactie van deze klant – een Duits bedrijf – was nogal verrassend: hij vond het erg grappig dat wij hem benaderden op de dag dat hij ons weer had willen bellen. Hij was bekend met het feit dat wij aan het verpakken van vis geen geld konden verdienen, maar nu hij het een jaar lang elders had moeten inkopen vond hij onze kwaliteit superieur aan die van de collega’s. Of wij het toch niet wilden blijven doen en wat hij mogelijkerwijs zou moeten bijdragen aan de extra kosten. Onmiddellijk ontstond het idee hem te vragen of hij dan nog veel meer vis bij ons zou kunnen laten verpakken. Niet alleen de vis die hij bij ons kocht, maar ook alle andere vis die over de hele wereld door hem werd inkocht om aan de grootste Duitse supermarkten te leveren. Wederom reageerde hij verrast. De verandering, de verpakkingsmachine was er al, achteraf bleek er ook een strategie.

Van visverwerker naar distributiecentrum Binnen het bedrijf ontstond een enorme creativiteit en dynamiek, want als wij mogelijkerwijs in een drieploegensysteem voor een grote Duitse afnemer vis konden verpakken, dan kon het toch niet zo zijn dat de in- en omsteltijden minimaal een halve dag waren? In de Formule 1-racerij neemt vier banden wisselen en aftanken een paar seconden in beslag. Er werd met man en macht gewerkt om het in- en omstellen terug te brengen van ruim vier uur naar minder dan een uur. Het leek wel of we iedere keer nieuwe baanrecords aan het verbreken waren en wat je wel vaker ziet in bedrijven: als de machines meer dan 100% bezet zijn, dan loopt eigenlijk de boel op rolletjes. Problemen ontstaan juist als de boel niet op scherp staat. Uiteindelijk bleek dat we per ongeluk een hele nieuwe strategie hadden ontwikkeld, maar zoals het wel vaker met strategie is, je moet het genie er zelf innaaien. De Duitse organisatie vroeg ons op een gegeven moment: ‘nu jullie steeds meer soorten vis voor ons inpakken, zou het dan niet handig zijn als jullie ons logistieke distributiecentrum kunnen worden voor Noordwest-Europa?’ De verlegen magazijnchef van het begin van het jaar was aan het eind van het jaar een volleerd logistiek manager en het mooie was dat we eigenlijk geen geld meer verdienden met vis, maar met het verpakken van vis. En dat kwam natuurlijk erg goed uit gegeven de quotaproblematiek.

Verpakken van vis:

‘Daar zijn wij nu eenmaal niet goed in!’ dan ook dat het sorteren van de vis heel veel tijd kost en dat de om- en instelling van de machine zeeën van tijd kost. Het omstellen van de machine naar een ander formaat doos kon soms wel eens een halve dag in beslag nemen om vervolgens maar twee uur productie te draaien. Dat maakte het geheel ook zo onrendabel. Uiteraard was de mening van de afdeling Verkoop erg interessant. Verkochten zij nog verpakte vis en welke klant was kennelijk ooit in het verleden geïnteresseerd geweest in verpakte vis? Ik vroeg 26

Leren in organisaties 4

april 2009

Het interne ondernemerschap dat al aanwezig was, gaven we steeds meer expliciet vorm. Het commercieel overleg bestond niet meer alleen uit Verkoop & Inkoop, maar ook met de afdelingschefs van de inmiddels vier afdelingen: Sorteren, Fileren, Vriezen en Verpakken. Waarbij er stevig op los gesteggeld werd of we de machines met eigen vis of met vis van derden gingen invullen. Ook hierin zag je dat langzamerhand de strategie als vanzelf wijzigde, waarbij aanvankelijk Inkoop bepaalde wat er de rest

Ronald visser

Ondernemers in praktijk ‘Wederzijdse verantwoordelijkheid’ Rutger van der Ploeg, teammanager sales, IKEA: Wat zijn belangrijke belemmeringen en barrières om intern te ondernemen? IKEA is een conceptorganisatie, waarin de klantbeleving centraal staat. Wanneer het aankomt op ondernemerschap levert dit soms belemmeringen op om ideeën te implementeren die afwijken van de richtlijnen. Een klant die in Utrecht winkelt, moet een vergelijkbare winkelervaring beleven als in Amsterdam. Gelukkig zit er binnen het concept nog voldoende speelruimte om je eigen stempel te kunnen drukken. Onze organisatie wordt gekenmerkt door een sterke cultuur. Waarden als ‘verantwoordelijkheid dragen – een voorrecht’ en ‘richting anders’ zijn belangrijke pijlers van ondernemerschap en eigenaarschap. Het werken vanuit deze basis zorgt ervoor dat je als teammanager relatief vrij bent in het realiseren van de gewenste klantbeleving. Je bent niet alleen verantwoordelijk voor verkoop, maar bijvoorbeeld ook voor werving en selectie, verzuimmanagement, assortiment- en kostenbeheer. Je wordt hierin ondersteund door expertiseafdelingen, maar jij bent als manager eindverantwoordelijk. Ook ondernemen met je talenten wordt gestimuleerd. Zelf ben ik ooit als parttimer begonnen in de winkelvulploeg, als bijbaan naast mijn studie Bedrijfswetenschappen. Na het invullen van een tweetal andere functies en een traineeship heb ik

van week gebeurde en waar de machines moesten worden aangevuld met werk van derden. Inmiddels hadden we key-accounts benoemd, belangrijke klanten, waarmee langetermijnafspraken werden gemaakt en waarvan ook zeker was dat ze terugkwamen met nieuwe opdrachten. In ruim een jaar tijd verschoof de macht van de afdeling Inkoop naar de logistiek manager die met zijn klanten afspraken maakte en dan hier en daar nog ruimte overliet voor het invullen van de ruimte met eigen aangekochte vis. Tot op de dag van vandaag is het bedrijf relatief conjunctuurongevoelig en heeft het een voorsprong genomen in het verpakken van vis die niet gemakkelijk door derden kan worden ingehaald. Terwijl nog steeds de concullega’s jaarlijks verliezen boeken als gevolg van de quota, laat dit bedrijf jaarlijks zwarte cijfers zien. Nog steeds kom ik overigens medewerkers tegen die tegen mij zeggen: ‘Ik heb ‘t je altijd wel gezegd: met vis moet je het verdienen.’

Epiloog Toch is de vraag: is dit nu wat wij bedoelen met intern ondernemerschap? Wat we in ieder geval wel kunnen constateren, is dat we te maken hebben met zelfstandig denkende ondernemen-

de mogelijkheid gekregen om op mijn 23e als leidinggevende aan de slag te gaan voor een team van 15-20 medewerkers. Een flinke sprong in het diepe, maar ik heb er nog geen moment spijt van gehad.

Hoe bevorder jij dat voor je team? Ik geloof heilig in het opbouwen van een persoonlijke vertrouwensband met ieder teamlid. Hiermee creëer je een wederzijds verantwoordelijkheidsgevoel. Dit maakt het makkelijker om processen te delegeren en draagvlak te creëren. Alle medewerkers met een contract groter dan 16 uur hebben een eigen procesverantwoordelijkheid. Het is zo opgezet dat zij zelf beslissingen nemen zolang het maar beargumenteerd is en er overleg heeft plaatsgevonden met een directe collega. Tweemaandelijks vindt er een teamoverleg plaats, waarin ruimte is voor het bespreken van de samenwerking en het geven van feedback, ook richting de leidinggevende. In het laatste teamoverleg van het jaar wordt gezamenlijk een teamplan opgesteld met doelen voor de afdeling over de gehele linie, dus voor wat betreft samenwerken, maar ook sales. Op dat moment worden ook de procesverantwoordelijkheden verdeeld over de medewerkers, gebaseerd op competenties, ontwikkelingsdoelen en persoonlijke interesse. De vrijheid die ik krijg om het beleid voor mijn afdeling te bepalen leg ik dus ook weer neer bij de medewerkers in de vorm van het nemen van operationele beslissingen. Ondernemerschap wordt zo door de hele organisatie gestimuleerd.

de geesten zonder zelf overigens ondernemer te zijn. Ze hadden wel oog voor een win-win-winsituatie. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat het veilig stellen van (1) hun eigen werkgelegenheid een belangrijke win was, daarmee dienden ze (2) het bedrijf en ook (3) de concullega’s waren erg blij met deze oplossing omdat ze anders met zware onderbezetting kampten. Een punt waar we het nog niet over hebben gehad, is dat bewust of onbewust meespeelde dat het bedrijf als enige in zijn sector over een biologische waterzuivering beschikte. Hierdoor waren er een paar jaar honderduizenden euro’s minder zuiveringslasten, daardoor werd het makkelijker voor de afdelingschefs om opdrachten binnen te halen. We hadden de laagste kostprijs en we dienden daarbij het milieu. Die zuiveringsinstallatie was overigens weer een mooi staaltje intern ondernemerschap van de Technische Dienst. Jaap Peters is organisatieactivist en werkt bij DeLimes organisatieontwikkeling.  Hij is acteur van de boeken Intensieve Menshouderij en Het Rijnland Boekje en uitgever van het kwartaalmagazine Slow Management. E-mail: [email protected].

Leren in organisaties 4

april 2009

27

Thema ondernemerschap

Recensies

rubriek

over ondernemerschap

Ronald Visser

Iedereen ondernemer ‘Zekerheid ligt vandaag niet meer besloten in een baan of geld op de bank. Het zit in jezelf, in de mentale vaardigheden om te kunnen inspelen op veranderingen, te kunnen omgaan met kansen die zich in ieders leven voordoen. Om in te zien dat geven hoort bij nemen, dat samen hoort bij ik en dat succes hoort bij delen.’ Ben Verwaayen, CEO van Alcatel-Lucent Zoals Verwayen in het voorwoord van Iedereen Ondernemer benadrukt, gaat intern ondernemerschap vooral om een onafhankelijke, flexibele en proactieve houding. Arko van Brakel, serie-ondernemer en onder meer columnist voor het Financieele Dagblad,

houdt een krachtig pleidooi waarom deze houding cruciaal is in de dynamische wereld waarin wij leven en werken. Het spel is verandert en de spelregels voor persoonlijk en zakelijk succes dus ook. Niet alleen de ondernemer moet kansen zien en kansen pakken, maar iedereen die zijn hoofd boven water wil houden. Uit zijn persoonlijke ervaringen als manager en ondernemer distilleert Van Brakel een reeks uitgangspunten die als leidraad kunnen dienen voor deze ondernemende houding. • Durf je kwetsbaar op te stellen. Heb het lef om je kennis te delen. Het traditionele paradigma van kennis = macht verschuift naar kennis delen = statuur + waardevoeging. • De klant is de bron en de bestemming van het bedrijf. De klant bepaalt je bestaansrecht. • Denk vanuit overvloed. Uitsluitend denken in termen van schaarste levert immers conflict op. Niet of-of maar en-en. • Leer los te laten. Geen beslissing is ook een beslissing. Het loslaten van oude zekerheden is een levensvoorwaarde. • Vertrouw op je geloof en geloof in vertrouwen. • Doe alles met overtuiging. Werk hard, speel hard en rust hard. • Deel je dromen en passie met anderen: pas dan boek je resultaten. Het articuleren van jouw dromen en passie kunnen je helpen in het vinden van de juiste context om te excelleren. • Wie goed doet, goed ontmoet. Netwerken begint bij vriendelijkheid en onvoorwaardelijke vrijgevigheid. • Leer te presteren zonder zekerheden buiten jezelf. Vind jezelf voortdurende opnieuw uit en leer voortdurend. William Gibson zei ooit: ‘The future is here. It’s just not widely distributed yet.’ Van Brakel licht op onderhoudende wijze een tipje van de sluier op en geeft een doorkijk naar de ‘ondernemende’ toekomst. Arko van Brakel (2009) Iedereen ondernemer. Nieuwegein: Arko Sports Media

Website Sprout ‘Hoe zou een ondernemer nu naar deze situatie kijken?’ Als u zich deze vraag wel eens stelt, kan het waardevol zijn om de website van ondernemerstijdschrift Sprout te bezoeken. In het archief vindt u alle vorige edities van het blad. Met name de talloze interviews met rasondernemers geven inzicht in de eigenzinnige denkwijzen die ondernemers succesvol maken. Hun passie en bevlogenheid werken aanstekelijk, dus u bent gewaarschuwd. www.sprout.nl

28

Leren in organisaties 4

april 2009

Aanraders Intrapreneuring in Action

Onderneem!

Intrapreneuring in Action: A Handbook for Business Innovation is de opvolger van de klassieker Intrapreneuring uit 1985 en een absolute aanrader! Pichot en Pellman beschrijven in hun boek de belangrijkste elementen van intern ondernemerschap. Innovatieve initiatieven vragen om een complex samenspel van actoren: de ideeëngenerator, de intrapreneur, het ondernemende team, de sponsor en de klimaatmaker. De auteurs bieden zeer praktische handvatten om deze actoren te ondersteunen in het proces van intern ondernemerschap. Doorspekt met checklists en diagnosticerende vragenlijsten worden de ticks of trade en do’s and don’t’s omschreven. Op de website www.pinchot.com kan een groot deel van de appendices van het boek worden bekeken.

Vrees niet: het boek is geen oproep om als zelfstandig ondernemer door het leven te gaan. Wel houdt Van Westering een pleidooi voor een ondernemende geest. Het boek, dat wellicht het best als werkboek beschreven kan worden, behandelt een twaalftal thema’s die de kern raken van persoonlijk ondernemerschap. Middels persoonlijke beschouwingen, interviews en cartoons wordt de lezer aan het denken gezet. Het boek heeft overigens nergens de pretentie om de juiste antwoorden te geven, het wenst slechts de juiste vragen te stellen. Kortom, hoe ondernemend bent u eigenlijk? Jancees van Westering (2008) Onderneem! Commercieel worden en jezelf blijven. Leidschendam: QUIST

Een voorbeeld: 10 geboden van intern ondernemerschap 1. Vraag niet om toestemming, maar om vergiffenis. 2. Doe alles dat wat nodig is om je project te laten slagen, ongeacht je functieomschrijving. 3. Wees elke dag weer bereid om ontslagen te worden. 4. Werk met de besten, werf een topteam. 5. Vraag om advies, niet om middelen. 6. Vergeet de trots van eigenaarschap en verspreid erkenning alom. 7. Buig de regels en omzeil de bureaucratie, maar houd het belang van de organisatie en de klant in de gaten. 8. Gun jouw sponsoren jouw dankbaarheid 9. Beloof weinig, presteer veel. 10. Hou vast aan je doelen, maar wees realistisch in de manieren waarop ze worden bereikt. Gifford Pinchot & Ron Pellman (2000) Intrapreneuring in Action: A Handbook for Business Innovation. San Fransisco: Berret-koehler Publishers

Corporate Entrepreneurship Hoogleraar Paul Burns biedt de lezer in Corporate Entrepreneurship: Building an Entrepreneurial Organisation een helder overzicht van de bestaande literatuur rondom intern ondernemerschap. Thema’s als leiderschap en organisatiestructuur, cultuur en groeistadia worden besproken in het licht van intern ondernemerschap. Het tekstboek wordt op frisse wijze aangevuld met talloze citaten van ondernemers en bestuurders. Tevens bevat het boek tientallen korte casussen. Kortom, het boek reikt handvatten aan voor een ieder die met intern ondernemerschap aan de slag wil en niet het risico wil lopen dat er een onderwerp wordt overgeslagen of onbesproken blijft. Paul Burns (2008) Corporate Entrepreneurship: Building an Entrepreneurial Organisation. New York: Palgave Macmillian

Podcast Harvard Business Review Ideacast 121: Finding and grooming breakthrough innovators Hoe vindt Apple de nieuwe Steve Jobs? Met deze provocerende vraag begint Jeff Cohn zijn HBR-artikel en daarbij horende podcast. Innovators, of beter gezegd interne ondernemers, zijn uitzonderlijk schaars. Ten onrechte verwachten we dat transformationele doorbraken van solistische genieën zullen komen. Échte innovators blijken charmant en innemend. Ze hebben de kracht om mensen te enthousiasmeren en voor zich te winnen. Ze hebben het vermogen om verschillende belangen te overbruggen en zo draagvlak te creëren voor hun initiatief. Ze hebben de behoefte om zich sociaal te verbinden, maar kunnen tegelijkertijd individueel opereren. Om deze innovators in hun kracht te zetten moeten organisaties hen voldoende autonomie geven, hen in netwerken van gelijkgestemden plaatsen, hen een centrale positie binnen de organisatie geven en hen toegang bieden tot sponsoren. www.harvardbusiness.org

Videocast Insead leadercast 11: Intrapreneurship in Telecommunications Start-ups ontstaan niet meer uitsluitend op stoffige zolderkamers. Integendeel. Grote organisaties proberen steeds vaker zelf een gezonde voedingsbodem voor start-ups te creëren. Door potentievolle initiatieven buiten de formele organisatie te plaatsen, binnen een zogenoemde incubator, trachten zij het beste van beide werelden te combineren: de middelen van het moederbedrijf en de creativiteit en flexibiliteit van de start-up. Jean-Louis Constanza, in het verleden vice-president van Tele2 en nu de eindverantwoordelijke voor de incubator Orange Vallée, deelt in deze videocast zijn ervaringen binnen telecomgigant Orange. Hoe ga je om met de spanning tussen eigenheid en uniformiteit? Hoe bereik je synergie en verbinding maar voorkom je opgeslokt te worden door de moederorganisatie? Een wijze les van Constanza: overlaad de incubator niet met onbeperkte middelen, houd ze creatief. www.insead.edu/podcast/

Leren in organisaties 4

april 2009

29

HRD bij... Achmea De Vrije Ruimte

Invloed zonder macht Achmea lijdt net als andere financiële dienstverleners onder de crisis. Toch maakt Ineke van der Ploeg, programmamanager bij de Eureko Academy, zich geen zorgen over de continuïteit van opleidingsactiviteiten. ‘Opleidingen en leren worden in dit bedrijf niet als een kostenpost, maar als een investering en waardecreatie gezien.’

interview

Leontine Bibo

Functie ‘Ik ben hier acht jaar geleden komen werken als eerste corporate opleidingsadviseur. Nu heb ik vier collegaadviseurs. We werken voor de Eureko Academy. Het is onze taak om programma’s te ontwikkelen die Eureko-breed worden geïmplementeerd. Daarbij werken we heel nauw samen met Management Development, want de programma’s zijn een vervolg op het MD-beleid. Daarnaast zijn we tweedelijns adviseurs voor HR als het gaat om leer- en opleidingsvragen in de divisies. In het begin was dat een heel zoekproces, nu weten ze in de divisies wat ze van ons kunnen verwachten. We denken mee, maar voeren niet uit.’ Achtergrond ‘Mijn vooropleiding is orthopedagogiek. Dan leer je weinig over werken in een commercieel bedrijf, terwijl ik dat wel heel interessant vond. Daarom ben ik de postacademische opleiding onderwijskunde in Groningen gaan

doen. Na die studie ben ik in de trainingswereld gaan werken. Ik ben jaren commercieel trainster geweest. Die trainersrol heb ik op een gegeven moment ingeruild voor de adviesrol. Voordat ik bij Achmea terechtkwam, was ik opleidingsadviseur bij Atrium, een opleidingsinstituut voor woningcorporaties.’

Eureko Academy ‘De leerprogramma’s sluiten aan op ons MD-beleid om mensen niet alleen als manager te laten groeien, maar ook als projectleider en als specialist. Met name dit laatste is nieuw en van groot belang voor Achmea. In dit bedrijf werken veel product- en financieel specialisten. Om goed te kunnen functioneren, is alleen vakinhoudelijk goed zijn niet voldoende. Deze organisatie vraagt van je, dat je kunt samenwerken in een complexe matrixorganisatie. Om iets voor elkaar te krijgen, zijn goed ontwikkelde beïnvloedingsvaardigheden erg belangrijk. Als specialist heb je vaak geen formele macht. Een goede performance in dit bedrijf heeft alles te maken met of je in staat bent

invloed uit te oefenen zonder macht. Dat is een belangrijk thema in het Specialist Development-programma, waar ik verantwoordelijk voor ben.’

Samenwerking met de lijn ‘De programma’s die wij ontwikkelen, mogen geen ‘ivoren toren’-verhalen zijn. Daarom gebeurt de ontwikkeling in nauwe samenwerking met betrokken deelnemers en andere belanghebbenden. Ze worden betrokken in zogeheten navigatieteams en werkgroepen, geïnterviewd en uitgenodigd als gastsprekers. Een ander voorbeeld is de betrokkenheid van de lijn bij de keuze van externe opleidingsinstituten: de vraag en behoefte van de lijn is leidend bij de keuze van deze instituten, de Eureko Academy evalueert de kwaliteit.’ EVC ‘EVC vinden we zeker belangrijk. We hebben hier meer en meer oog voor, als onderdeel van ons levensfasebewust diversiteitsbeleid. Het wordt op kleine schaal toegepast in het kader van mboprojecten en gerichte opleidingen voor ‘kwetsbare’ beroepsgroepen, zoals in-

Over Achmea

30

Achmea is een van de grootste fi-

heeft Achmea nog veel klanten via

twaalf landen, wil haar marktaandeel in het buitenland uitbreiden. Onder-

nanciële dienstverleners in Neder-

zogenoemde collectieven. Dit zijn

land. Met 22.000 medewerkers biedt

netwerken waar klanten deel van uit-

tussen is ook Eureko niet immuun

Achmea bedrijven en particulieren

maken, zoals een beroepsvereniging.

gebleken voor de wereldwijde onrus-

een breed pakket van verzekeringen,

De Vereniging Achmea en de Rabo-

tige situatie op de financiële mark-

bancaire en hypothecaire producten.

bank hebben het grootste belang in

ten. De waarde van Eureko’s beleg-

Achmea is het moederbedrijf voor

Achmea. Zij bezitten respectievelijk

gingen is fors gedaald.

merken als Centraal Beheer, Avéro,

54 en 39 procent van de aandelen

Het opleiden binnen Achmea gebeurt

Zilveren Kruis, Groene land, Inter-

van Eureko, de moedermaatschappij

zowel vanuit de holding als in de zes

polis, Staal Bankiers en sinds kort

van Achmea. Omdat de Nederlandse

divisies. Er is op centraal niveau een

ook Agis. Achmea is een coöpera-

financiële markt verzadigd is, heeft

Eureko Academy die divisieoverstij-

tief bedrijf met wortels in de agra-

Eureko haar groeiambitie gericht op

gende leerprogramma’s ontwikkelt

rische sector en het mkb. Ook nu

het buitenland. Eureko, nu actief in

en aanbiedt.

Leren in organisaties 4

april 2009

De Vrije Ruimte tern werkende doktersassistentes. Het overall beleid moeten we nog schrijven.’

Fusie met Interpolis in 2007 ‘Die fusie is heel vloeiend verlopen. De culturen van beide organisaties pasten goed bij elkaar. Bovendien zijn we er in dit bedrijf niet op uit om één cultuur te creëren in de zin van iets opleggen aan mensen. Er is strak gestuurd op het integreren van de twee organisaties. Tegelijkertijd wordt er een hoge mate van autonomie en diversiteit toegestaan. Dat is kenmerkend voor de cultuur van dit bedrijf.’

Ineke van der Ploeg:

‘Onze identiteit is uniek, dat moeten we koesteren.’

Internationale ambitie ‘De internationale groei wordt vanuit de divisie Europa en de holding aangestuurd. Er gaan internationale expertisecentra komen, waarin specialisten over de grenzen van hun landen heen samenwerken. Ik ervaar dat mensen het in toenemende mate interessant vinden om enkele maanden of jaren naar een ander land te gaan. Internationale ervaring wordt voor de komende generatie een ‘must’. Met de huidige mondialisering kun je het je niet meer permitteren om alleen ervaring in Nederland op te doen. Dan blijft je kijk op de wereld te beperkt.’ Trots op ‘De steun die we krijgen van de HR-directie. Ze zijn heel tevreden met de Eureko Academy. De academie is opgericht in 2001 en laat nog steeds haar toegevoegde waarde zien. Ook de betrokkenheid van de Raad van Bestuur bij de academie is groot. Er zit altijd een lid uit de Raad van Bestuur in de raad van advies van onze programma’s.’ Crisis ‘Natuurlijk, de crisis raakt ook ons bedrijf. En dat betekent dat er maatregelen genomen moeten worden. Er is op dit moment nog geen personeelsstop. Maar er wordt wel om versobering gevraagd en om slimmer en efficiënter te werken. Ik maak me geen zorgen over het voortbestaan van de academie. Als we maar blijven aansluiten bij de thema’s die voor de business van belang zijn. Dat zijn voor de komende jaren: vertrouwen van de klant, operational excellence en identiteit van Achmea. Onze identiteit is uniek. Dat moeten we koesteren. Bij ons draait niet alles om het zo snel mogelijk vergroten van de aandeelhouderswaarde. Als coöperatief bedrijf hanteren wij het ‘vier stakeholdersmodel’, waarbij het erom gaat de

belangen van klanten, medewerkers, aandeelhouders en intermediairs zo goed mogelijk te behartigen. Dat leidt tot een langetermijngerichtheid en een andere bedrijfscultuur. Er wordt hier bijvoorbeeld veel belang gehecht aan de ontwikkeling van medewerkers. Opleidingen en leren worden niet als kostenpost, maar als investering en waardecreatie gezien.’

Eigen professionalisering ‘Het klinkt misschien cliché, maar ik leer elke dag, omdat ik met heel veel mensen spreek. Zij vertellen over hun werk, ik probeer verbanden te leggen en deze te

vertalen naar leerprogramma’s. Ik leer ook dagelijks veel over hoe je invloed uitoefent. Helaas heb ik erg weinig tijd om seminars en dergelijke te bezoeken. Ik heb wel na vier jaar werken bij Achmea een langdurige opleiding bij De Baak gedaan over strategisch HR. Verder lees ik veel. Momenteel ben ik in de fase dat ik mijn ervaring actief doorgeef aan collega’s, in de rol van mentor. Dit geeft mijn werk een nieuwe dimensie: je denkt na over je eigen werk en ervaringen, kijkt naar je collega en wordt uitgedaagd om scherp te zien wat iemand moet leren en hoe. Erg leerzaam, ook voor mij!’ Leren in organisaties 4

april 2009

31

M a r t i j n Vr o e m e n

Teamwrok

32

‘Gaan jullie maar eens met ze praten’, zegt Tibor. Hij is de baas. En Irene de unitleider. Zij willen dat wij teamtrainingen komen geven. Wel jammer dat alles al in kannen en kruiken is. De nieuwe organisatie is getekend, de teams gevormd en de trainingen gepland. Wij mogen komen uitvoeren. Denkt hij. Maar collega en ik zijn zelfstandige ondernemers en laten ons dat natuurlijk niet zomaar zeggen. We zijn niet voor niets aan het zzp-en geslagen, wij zijn baas in eigen business. Eerst maar eens de boel verkennen, dan zien we daarna wel verder. ‘Ze moeten leren ondernemen’, legt hij uit. ‘Kunnen ze dat dan niet?’, vraag ik. ‘Ja, natuurlijk wel. Deze mensen kopen huizen, plannen vakanties en stichten gezinnen. Waarom gedragen ze zich hier dan zo infantiel? Dat moeten we veranderen.’ Hij staat op en kijkt uit het raam. Het uitzicht is adembenemend. Letterlijk zelfs, want boven de onafzienbare vlakte met chemische installaties hangt een vaalgrijze walm. Dit landschap is van een ontzagwekkende, helse schoonheid. Je moet ervan houden, zoals ik. Anders word je er naar van. In de verte maakt een enorm windmolenpark schone energie voor de meest vervuilde streek van Nederland. ‘We willen dat ze leren samenwerken in teams’, vervolgt hij. ‘Niet meer alleen een deeltaakje uitvoeren, maar het hele proces samenbrengen in resultaatverantwoordelijke eenheden. Dan worden ze weer eigenaar van de fabriek. En we willen dat ze hun ideeën gaan ventileren. Alleen zij weten hoe we de installaties kunnen verbeteren.’ ‘Wat gaat er nu niet goed?’, vraagt mijn collega. ‘Ze werken met oogkleppen op. Problemen worden niet opgelost maar ontweken. Als er een overschot aan zwaar vervuild afvalwater is ontstaan, trekken ze gewoon een schuif

Leren in organisaties 4

april 2009

open. Hup! de haven in. Niemand die het ziet zogenaamd. Zoiets moeten we voorkomen, en dat kan door het hele proces te overzien. Met teamwork.’ ‘Een klein probleempje’, zegt Irene, ‘is dat we dit al eerder hebben geprobeerd. Vijf jaar geleden deden we ook zoiets. Empowerment heette het toen. Maar die lui van het bureau dat ons hielp... tja, ze begonnen bij die mannen over intuïtie, over je persoonlijke missie en over het kind in jezelf. Dat werkte niet.’ We rijden langs een reusachtige spaghetti van buizen, ketels en tanks. Collega en ik kijken de ogen uit. Overal trapjes, pijpen en vaten. Het sist en gorgelt – dit is niet menselijk meer. In een loodsgebouwtje worden we voor-

‘Ik heb geleerd mijn hersens bij de poort achter te laten.’ gesteld aan een groepje operators. Ik zie er stads uit in deze omgeving, en mijn collega nogal vrouwelijk. De mannen die wij komen interviewen draaien zich half om. Met de andere helft blijven ze gericht op de monitoren. ‘Dit zijn Martijn en Barbara’, stelt Irene ons voor. ‘Ze komen even kijken en wat interviews houden.’ ‘Van welke krant zijn jullie?’, buldert er een. Zijn collega’s bulderen mee. ‘Kunnen de heren niet zelf met ons praten’, roept een ander. Irene is zichtbaar verlegen. Misschien weet ze niet of zij ook tot ‘de heren’ wordt gerekend. ‘Jullie weten van de teamtrainingen die gepland zijn?’, vraag ik. Eens kijken of we tot een gesprek kunnen komen. ‘Oja, dat is waar ook. Wij moeten leren ondernemen!’, zegt de bulde-

raar. ‘Nou, dat kunnen we al. We zijn al een team. En vraag niet of ik wil meedenken, want ik heb sinds jaar en dag geleerd om mijn hersens om zes uur ’s ochtends bij de poort achter te laten.’ Wat moet ik daar nou op zeggen? Weer zo’n bedrijf waar teamwork is omgeslagen in teamwrok. Waar de doeners een halve eeuw hun mond moesten houden. Waar elk initiatief is afgevangen in regels. En nu hebben de denkers bedacht dat het anders moet. Liefst dit jaar nog. Vervolgens komen wij, adviseurtjes, het nóg beter weten. De paradox is compleet. Ik snap die mannen wel, al vind ik ze niet erg gezellig. Ze vinden mij vast ook niet gezellig. Laat ik vooral niet beginnen over het kind in jezelf, want dat zal bij deze boze kinderen verkeerd vallen. Terug in het hoofdgebouw vertellen wij aan Tibor van onze ontmoetingen. We noemen geen namen natuurlijk. We vertellen wel van mannen die zeiden dat je hier geen fouten mag maken. Dat er toch niet wordt geluisterd. Al jaren niet. En dat de enige ondernemer die hier gedoogd wordt een jubilaris schijnt te zijn, die tussen twee fabrieken in een tuintje heeft aangelegd. Bloemen in de ijzerhel. Tibor krabt eens op zijn kop. Hij loopt weer naar het raam en staart een tijdje naar buiten. Dan ziet hij blijkbaar klaarheid in de vette nevel. ‘Ja’, zegt hij, ‘dit verbaast me natuurlijk allemaal niets. Maar we gaan niet meer terug. Jullie kunnen deze klus krijgen. Teamwerk is hier namelijk geen keuze: meedenken is hier een opdracht.’ Martijn Vroemen is zelfstandig gevestigd als adviseur bij leervragen, talentontwikkeling en teambegeleiding. Tevens is hij associate bij Twynstra Gudde. In mei komt zijn nieuwe boek over teamwerk uit. Reacties en eerder verschenen verhalen via www.vroemen.org

De Vrije Ruimte

Beauty is in the eye of the beholder

T-Mobile op weg naar ‘One HR’ Telecombedrijf T-Mobile Nederland is begin 2008 een veranderingstraject gestart met als doel om in 2012 een state of the art HR-organisatie op poten te hebben. Daarvoor is het nodig de afdeling te bezien vanuit ‘the eye of the beholder’: de business dus. Dat niet zonder slag of stoot gaat, beschrijft deze praktijkcase.

Artikel

Guido Braam, Sanne Meijboom en Theo Veenstra

afdeling bezien worden vanuit ‘the eye of the beholder’. Er is veel tijd genomen om de business te bevragen op de geboden HR-diensten. Dit is een gedurfde en kwetsbare grondhouding die nodig is om daadwerkelijk tot verbeteringen van de eigen dienstverlening te komen. Hierbij was het uitgangspunt, bij zowel het ontwerp als de uitvoering, dat ‘klantgericht’ niet ‘klantgezwicht’ moet worden.

Veel HR-afdelingen worden, onder druk van de eigen organisatie en haar omgeving, gedwongen kritisch te kijken naar hoe HR georganiseerd is en hoe zij meerwaarde realiseert voor de organisatie. De HR-afdeling is steeds meer onderwerp van discussie en moet haar toegevoegde waarde bewijzen. Dit betekent dat HR-directeuren en managers moeten zoeken naar mogelijkheden om HR-activiteiten op een slimme manier te organiseren. Hoewel HR-directeuren en medewerkers bekend staan om hun vindingrijkheid als het gaat om HR-instrumenten, blinkt HR niet altijd uit als het gaat om vernieuwend te zijn in de manier van het organiseren van de eigen afdeling.

• Binnen de turbulente telecommarkt met hevige concurrentie onderscheidt T-Mobile zich door haar klantgerichtheid en flexibiliteit zowel richting haar ex- als interne klanten. • De wil van HR om een zichtbare bijdrage te leveren aan de missie van TMobile: ‘to be the most highly regarded service company’. De overtuiging en visie van de HR-directie dat HR bij uitstek geschikt is om het goede voorbeeld te geven van goede service richting haar klanten.

Een organisatie die wel deze beweging begin 2008 heeft ingezet, is T-Mobile. Dit artikel beschrijft de verandering die TMobile Nederland is gestart en ondergaat op weg naar een state of the art HR-organisatie in 2012. Deze praktijkcase biedt leerpunten die u kunnen helpen bij het ontwikkelen van de HR-activiteiten binnen uw eigen organisatie. Daarbij is een dergelijke verandering ‘an sich’ interessant als ontwikkeltraject voor uw eigen HR-mensen.

Verbetering dienstverlening:

De T-Mobile case; waar naartoe bewegen? Voor T-Mobile bestonden een aantal redenen om de beweging in te zetten naar een nieuwe manier van werken: • In september 2007 was de overname van Orange door T-Mobile definitief. Dit was een mooi moment om een gezamenlijke visie en HR-model voor de toekomst te definiëren om prestaties te verbeteren en de integratie te organiseren.

HR van T-Mobile NL heeft als doelstelling om een betere dienstverlening te leveren aan de business. In samenwerking met

Vervolgens is de eigen HR-afdeling kritisch onder de loep genomen. Belangrijke bevindingen waren: • De HR-dienstverlening was niet in alle opzichten ‘goed bereikbaar’. Dit had vooral te maken met de onduidelijkheid over met welke vraag je bij wie moest zijn. • De toebedeling van verantwoordelijkheden was de laatste jaren organisch gegroeid, er was bijvoorbeeld geen helder onderscheid tussen beleidsontwikkeling, implementatie, uitvoering en evaluatie. Het was een goed moment om hier weer bewuste keuzes in te maken.

‘Klantgericht’ moet niet ‘klantgezwicht’ worden. adviesorganisatie Kirkman Company is in lijn met de HR-strategie een HR-model voor 2012 gedefinieerd, getiteld ‘One HR’. Daarnaast is een implementatieplan gemaakt om gefaseerd te komen tot het nieuwe HR-model. Leidend in het ontwerp en in de veranderingsaanpak is steeds de business en haar behoeften geweest. De HR-dienstverlening dient zo georganiseerd te zijn dat de business optimaal bediend wordt. Hiervoor moest de eigen

• HR kon de stap maken om minder vanuit taken, maar meer vanuit een keten van dienstverlening te werken. Dergelijke observaties spelen bij veel HRafdelingen. HR-afdelingen stemmen over het algemeen nog te weinig de verwachtingen af met de business. Er kan meer nagedacht worden in termen van processen en ketens van dienstverlening en minder in termen van taken en functies. Door uit

Leren in organisaties 4

april 2009

33

te gaan van taken en functies is onvoldoende duidelijk hoe processen lopen, waar verantwoordelijkheden liggen en wat de doorlooptijden zijn. Hierdoor werkt men geregeld langs elkaar heen.

De Vrije Ruimte

Om te kunnen denken over een toekomstig organisatiemodel en los te komen van de huidige manier van denken en werken is daarom in eerste instantie een model gehanteerd met aandachtsgebieden en rollen in plaats van afdelingen en functies. Het kader geeft de interactie tussen de verschillende aandachtsgebieden weer, die vervolgens zijn vertaald naar een meer concrete organisatie-inrichting met nieuwe functies, competenties en werkwijzen.

Rollen in de ‘HR building blocks’ Wij beschrijven hier kort de belangrijkste kenmerken van de genoemde rollen in de HR building blocks. Deze rollen en hun onderlinge relaties zijn steeds het uitgangspunt bij de veranderingen die T-Mobile organiseert. Partner in business De partner in business is aanspreekpunt voor de lijnmanagers op strategische vraagstukken en verantwoordelijk voor change management bij het toegewezen bedrijfsonderdeel. Daarnaast zorgt de partner in business dat HRdiensten aansluiten bij de vraag vanuit de business. Ook signaleert hij of zij de behoefte in de business en vertaalt deze naar concrete oplossingen al dan niet in samenwerking met de andere HR-rollen. Vice versa communiceert de partner in business richting de organi-

Toegevoegde waarde HR:

‘Voorkomen dat lijnmanagers kiezen voor suboptimale oplossingen.’ satie over de ontwikkelingen binnen HR. De partner in business maakt het mogelijk dat alle zaken rondom personeel en organisatie op een dusdanige wijze worden ingezet dat slimme HR-oplossingen worden gevonden en dat meegedacht kan worden over (alternatieve) inrichtingsmogelijkheden. Daardoor kan de business optimaal presteren en de manager de beoogde bedrijfsresultaten halen. De toegevoegde waarde zit ook in het voorkomen van suboptimale oplossingen op HR-gebied per manager (maatwerk) en het bewaken van de beleidskaders die zijn gesteld. Beleid & Innovatie Beleid & Innovatie zorgt ervoor dat er HR-diensten worden ontwikkeld die aansluiten op de lange termijn doelstellingen van de organisatie en de behoefte uit de business. Bij het ontwikkelen van beleid en diensten, wordt rekening gehouden met: • beleidskaders; • vragen vanuit de business;

HR building blocks (Kirkman Company 2008©)

34

Leren in organisaties 4

april 2009

• trends op het gebied van HR; • ontwikkelingen in de externe omgeving (bv veranderende wetgeving). Beleid & Innovatie is ketenverantwoordelijk voor de dienstverlening van HR; zorgt voor het ontwerp, de kwaliteit en continuïteit in de uitvoering van de diensten. Daarbij kan ook de verantwoordelijkheid voor het leveranciersmanagement belegd worden in deze rol. Beleid & Innovatie maakt het mogelijk dat doelstellingen van de organisatie ondersteund worden door state of the art HR-diensten, kijkt verder dan de praktijk van alle dag en zorgt ervoor dat er visie en kaders ten grondslag liggen aan de manier waarop zaken op HR-gebied gebeuren. HR Governance De Governance-rol is verantwoordelijk voor het monitoren en sturen van de performance van de HR-dienstverlening en zorgt dat de diensten geleverd worden op de meest rendabele wijze waarbij kwaliteit en prestaties geborgd zijn. Daarnaast zorgt HR Governance dat projecten binnen HR voor vernieuwingen en veranderingen procesmatig en projectmatig verlopen. HR Governance zorgt ervoor dat er een helder en eenduidig overzicht is van alle HR-diensten, dit kan bijvoorbeeld met een zogenoemde Producten en Diensten Catalogus (PDC). Een PDC schept duidelijkheid over verwachtingen over en weer tussen de Business en HR, maar ook intern binnen de HRfunctie wat je van wie kunt verwachten. HR Governance heeft een sturende rol om ervoor te zorgen dat diensten op de juiste wijze worden benut of toegepast. Kortom, HR Governance moet ervoor zorgen dat de HR-dienstverlening transparant, voorspelbaar en betrouwbaar is en vormt daarmee geen onder-

De Vrije Ruimte deel van de keten van dienstverlening, maar is in staat erboven te staan.

Hoe kom je in beweging en blijf je ‘on track’? Een altijd nog grotere uitdaging dan het ontwikkelen van visie en ontwerp is het daadwerkelijk veranderen van de organisatie. Verandering en verandermanagement heeft vele gezichten. Grofweg is er een tweedeling te maken in een harde en zachte benadering die altijd in combinatie wordt uitgevoerd. De ‘harde’ kant kenmerkt zich door planningen, implementatieplannen, businesscases etc. De ‘zachte’ kant richt zich op het meekrijgen van mensen. Het MT HR als change agent Het MT HR van T-Mobile was bij het ontwerp van de nieuwe HR-organisatie zelf in de ‘lead’. Weliswaar werd er bewust gebruikgemaakt van inzichten uit de markt en best practices van Kirkman Company over hoe een HR-afdeling kan werken en werd er gevraagd de prestaties en werkwijze van de eigen HR-afdeling te achterhalen en te beoordelen. Maar HR-directeur Hans van der Hoeven is samen met zijn MT tot een gedragen ontwerp gekomen van de nieuwe HR-afdeling en is momenteel zelf de veranderaar binnen de eigen afdeling. Een rol die je mag verwachten van een modern HR-team. Guido Braam, Sanne Meijboom en Theo Veenstra zijn consultans bij Kirkman Company. Kirkman Company is een onafhankelijke managementadviesorganisatie gespecialiseerd in Strategic Sourcing: het helpen organisaties de juiste balans te vinden tussen welke activiteiten zelf te doen, uit te besteden of te organiseren via andere samenwerkingsverbanden (make, buy or ally).

Het meest

opmerkelijke wat ik ooit heb geleerd Ap Dijksterhuis

HR Services HR Services zorgt dat alle standaard en repeterende HR-diensten aangeboden worden voor alle werknemers binnen de organisatie. Administratie, informatievoorziening en het uitvoeren van standaard HR-diensten zijn de kern van de HR Services-rol. HR Services is het eerste aanspreekpunt voor medewerkers en voor managers met operationele vragen/ verzoeken. De medewerkers weten waar ze moeten zijn en iemand van HR Services wordt eigenaar van de vraag. HR Services heeft tot doel om de standaarddiensten op een efficiënte en adequate manier uit te voeren en informatie toegankelijk te maken voor de business.

Onbewust nadenken bestaat Een echte lange ervaring is het niet, meer een eurakamoment. Het zou de rest van mijn loopbaan bepalen maar dat wist ik toen nog niet. Ik liep in de supermark ergens bij de visafdeling toen het idee zich openbaarde. Onbewust nadenken bestaat! Tegelijkertijd ontvouwde zich een onderzoeksopzet waarmee ik dit zou kunnen onderbouwen en een hele reeks van andere activiteiten. Ik liep daar echter zonder papier en was enorm onthand: mijn idee moest wel opgeschreven worden. Ik wilde niet, zoals wel vaker gebeurt, een goede inval kwijtraken omdat mijn boodschappenlijstje afgewerkt moest worden. Naar huis dus om het op te schrijven inclusief onderzoeksopzet. Later ben ik nog teruggegaan want ik was de helft van de boodschappen vergeten. Het moment weet ik nog precies, inclusief de paden van de supermarkt en het schap met de garnalen waar ik stond. Natuurlijk was het idee wel een uitkomst van een (onbewust) denkproces. Het nemen van beslissingen, daar was ik al een tijdje mee bezig. Wat maakt dat je beslissingen kunt nemen? Hoe vind dat proces plaats? Ik had er veel over gelezen. Het is niet zo dat het vaak fout gaat bij het nemen van beslissingen. We doen dat eigenlijk best goed. Mensen maken lijstjes en werken stappenplannetjes uit. Niemand was echter nog op het idee gekomen om onbewust nadenken mee te nemen als onderdeel van de besluitvorming. Dat was echt mijn moment in die supermarkt. De rest is eigenlijk geschiedenis, ik ben mijn onderzoek gaan doen, heb er prijzen mee gewonnen en uiteindelijk heb ik het boek geschreven waarvan ik vond dat het geschreven moest worden: Het slimme onbewuste. Inmiddels is die toe aan een 20ste druk en verschijnt het binnenkort ook in het Duits. Wat ik jammer vind, is dat het bij dit idee gebleven is. Niet uitzonderlijk overigens. Dit soort creatieve processen die ten grondslag liggen aan dergelijke ideeënvorming vinden meestal plaats als je wat jonger bent. Bijna alle wetenschappers – ook de besten zoals Einstein – doen hun beste ontdekkingen op zeer jonge leeftijd. Ik zou graag nogmaals zo’n ervaring hebben, al werk ik nu nog steeds met veel plezier aan onderzoek waarin het onbewuste een rol speelt, op scholen bijvoorbeeld. Er is nog veel te ontdekken! Ap Dijksterhuis is hoogleraar psychologie van het onbewuste aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Schrijver van onder andere Het slimme onbewuste.

Deze rubriek wordt samengesteld door Ria van Dinteren.

Leren in organisaties 4

april 2009

35

Thema ondernemerschap

HR (D) Plein Opleiden algemeen/ opleidingsmethodieken

TFCTraining Facilities Center Kroonpark 2, 6831 GV Arnhem Tel: 026-3693124 Fax: 026 – 369 31 19 Contactpersoon: Roy van der Hoek [email protected] www.tfc.nl TFC, dé professionele partner voor uw onderscheidende soft skills trainingen. TFC faciliteert de trainings- en opleidingsmarkt met content, formats, advies en training. Onze specialisten selecteren uit het wereldaanbod en bewerken dit voor het Nederlands taalgebied, van icebreakersvideo’s tot en met complete in-company trainingen. TFC maakt uw opleidingstrajecten efficiënter en effectiever dan ooit!

Taal en communicatie

Training en Consultancy

DOOR Training & Consulting IJskelderlaan 1, 3941 HS Doorn, Postbus 361, 3940 AJ Doorn, Telefoon +31 (0)343 499 4 00 Fax +31 (0)343 499 4 50 www.door.nl [email protected] Software

ITA – Instituut voor Talen

Promptus Cursussoftware

Stadhouderskade 2 1054 ES Amsterdam tel: 020 685 29 91 fax: 020 685 26 81

Postbus 988 3700 AZ Zeist Tel.: 030 264 07 12 www.promptus.nl

[email protected]

www.ita-talen.nl

Coachen / Pers. effectiviteit / Management / Man. en beleid

Adviseurs bij veranderingsprojecten www.vanveenenpartners.nl [email protected] Contactpersoon: mevr. W.J.M. Driessen

Coachen / Persoonlijke effectiviteit / Organisatie advies

Looierstraat 26-2 6811 AX Arnhem Tel.: 026 370 42 14 Fax: 026 383 08 93 www.proconsult.nl [email protected] Contactpersoon: Joost Levy

Bedrijfsactiviteiten: Opleiding ‘Ontwikkelingsgerichte Transactionele Analyse in Organisaties’. Voor Managers, coaches, consultants en trainers. Consultancy en Coaching.

Pers. effectiviteit / Management en beleid / Opleidingsadvies

ROI, Opleidingsinstituut voor de Overheid

Bureau Zuidema The influence company Postbus 127 3830 AC Leusden Tel.: 033 434 58 00 Fax: 033 434 58 01

Training en Consultancy

PRO consult

Van Veen en Partners

Dorpsstraat 56-A 5241 ED Rosmalen Tel.: 073 644 25 25 Fax: 073 644 21 11

Administratieve software voor opleiders. Al uw processen ondersteund voor nog geen tientje per maand.

www.zuidema.nl [email protected]

Opleidingsonderzoek

Herengracht 23 2511 EG Den Haag Tel.: (070) 376 36 36 Fax: (070) 363 43 98 [email protected] Bezoek voor ons complete aanbod www.roi-opl.nl

Leren en veranderen

CEDEO

Foundation for Corporate Education (FCE)/ Stichting Opleidingskunde

Postbus 701 3000 AS Rotterdam Tel.: 010 201 42 22 Fax: 101 224 85 87

Maliebaan 45 3581 CD Utrecht Tel.: 030 239 40 50 / Fax: 030 239 40 55 [email protected] www.corporate-education.com Contactpersoon: Barbara Grijns

[email protected]

36

Leren in organisaties 4

www.cedeo.nl

april 2009

Info over adverteren: Tel.: (030) 638 37 34 of [email protected] Leren en veranderen

Maatwerk HRD oplossingen

“Professional Trainer” Professionalisering en int. certificering van opleidingsprofessionals. Dé beroepsopleiding voor trainers, adviseurs en trainingsmanagers.

Academy 4 Learning & Development Tel.: 0499 390022 www.professional-trainer.nl Contactpersoon: Mevrouw F. Aerts

EMC Leren in bedrijf Bedrijfsactiviteit: Software ontwikkelen en implementeren voor strategisch Talentmanagement

Opleidings­ontwikkeling

Postbus 20 3769 ZG Soesterberg Tel.: 030 - 890 54 31 Fax: 030 - 890 54 47 www.float.nl / www.triam.nl Contactpersoon: Miranda Luttik

www.vergouwenoverduin.nl [email protected]

Bedrijfsactiviteit: Brede opleidingskundige dienstverlening

E-learning­

E-learning­ Bedrijfsactiviteit: Ontwikkeling van creatieve e-learning oplossingen en didactische concepten; e-learning consultancy

Postbus 85030 3508 AA Utrecht Tel.: 030 219 3939 Fax: 030 219 3804 [email protected] / www.brightalley.nl/kl Contactpersoon: Steven Verver

Lorentzlaan 3 3401 MX IJsselstein Tel.: 030 – 256 56 25 Fax: 030 – 256 56 26 [email protected] www.competence.biz Contactpersoon: Mevrouw N. Houwers

Bedrijfsactiviteit: Full service opleidingsbedrijf

Triam Float

Postbus 92 1170 AB Badhoevedorp Tel.: 020 659 57 51 Fax: 020 659 36 71

The Competence Group

Postbus 441 3720 AK Bilthoven Tel.: 0346 217 000 Contactpersoon: Jolanda van Eek [email protected] emc-leren.nl

Opleidingsmethoden

Vergouwen Overduin

E-learning­

Contact: Herman van Holt [email protected]

maatwerk HRD-oplossingen

ExecuTRACK Software

BRIGHT ALLEY Knowledge& Learning

Cinop ‘s-Hertogenbosch Tel: 073 6800 800 www.cinop.nl

Software

De Karper 7 9001 NP Grou Tel.: 0566 62 03 60 Fax: 0566 62 09 63 [email protected] www.executrack.com Contactpersoon: Bronno Mulder

Bedrijfsactiviteiten: - Opleidingsconcepten - Competentiemanagement - E-learning

Fontys Interactive Postbus 347 5600 AH Eindhoven Tel.: 040 233 32 00 Fax: 040 233 32 01 Contactpersoon: Mw. R. Kater [email protected] www.fontysinteractive.nl

Bedrijfsactiviteit: Opleiding, advies & ontwikkeling op het gebied van multimedia en e-learning.

Software

L+M Business Tools and Services Noordzee 10c I 3144 DB Maassluis Tel.: 010 593 94 11 Fax: 010 592 31 56 [email protected] www.lnm.nl

Leren in organisaties 4

Bedrijfsactiviteit: Ontwikkelen en implementeren van het Cursus­ administratie, Opleidings- en Competentiemanagementsysteem.

april 2009

37

Thema ondernemerschap

HR (D) Plein E-learning­

KSD Groep | E-Learning Postbus 1050 5602 BB Eindhoven Tel.: 0900 - KSDGROEP (5734763) www.ksdgroep.nl Bedrijfsactiviteit: Aanbieden van het KSD E-Learning platform: Uw eigen platform, zonder licentiekosten.

Certificering

Stichting ECDL Nederland

Bedrijfsactiviteit: Certificering

Postbus 85190 3508 AD Utrecht Tel.: 030 291 63 33 Fax: 030 291 63 30 www.ecdl.nl [email protected] Contactpersoon: Mw. E. le Rütte

trainen | adviseren | opleiden | coachen

Van den Broek en Partners

Verdiep je expertise als ervaren professional! Nieuw aanbod het Balkon 2009

Verrassend en diepgaand, speels en praktisch!

Basistraining Coachen met Voice Dialogue In gesprek gaan met de verschillende innerlijke stemmen van de cliënt? In deze vierdaagse training leer je de basisvaardigheden om een Voice Dialogue sessie te begeleiden.

Aanvang: 17 juni 2009.

Vervolgopleiding Voice Dialogue voor Coaches

In deze opleiding word je allround geschoold in het toepassen van Voice Dialogue bij cliënten met uiteenlopende werk- en levensvragen.

Aanvang: 9 september 2009.

Baronielaan 95 4818 PC Breda Tel. 076 520 21 11 Fax 076 520 21 66

Meesterlijk interveniëren www.bptraining.nl [email protected]

In de opleiding Interventiekunde ontwikkel je meesterschap in het analyseren en interveniëren op het snijvlak van individu – groep – organisatie.

Aanvang: 28 september 2009. trainen | adviseren | opleiden | coachen

Toetsing, examinering en certificering

Cito

Snel effect met dramatische werkvormen

In dit driedaagse programma krijg je praktische werkvormen en spelmethoden aangereikt waarmee je trainingen verlevendigt.

Aanvang: 28 oktober 2009.

Coachen van moeilijke mensen

In deze vierdaagse training psychopathologie leer je hoe te handelen als coach bij cliënten met persoonlijkheidsproblematiek.

Postbus 1034 6801 MG Arnhem Tel.: 026 352 12 81 Fax: 026 352 13 56

Aanvang: 1 december 2009.

Trainen van teams

In dit vierdaagse programma groepsdynamica leer je teamtrainingen te ontwerpen en begeleiden waarbij je gebruik maakt van het groepsproces zelf.

Aanvang: 7 december 2009. training en advies

Pentascope Academy   Weena 723 3013 AM Rotterdam Tel.: 010 - 240 30 70 Fax: 010 - 240 30 33 [email protected] Contactpersoon: Agnes van der Weel

Zie www.hetbalkon.nl of vraag de opleidingengids aan!

Centrum voor persoonlijke en professionele ontwikkeling

telefoon 0541 518194, [email protected], www.hetbalkon.nl

38

Leren in organisaties 4

april 2009

De Beloningsmonitor: razendsnel individuele salarissen van medewerkers benchmarken of een goede indicatie krijgen van het beoogde salaris van een aankomend medewerker.

De Beloningsmonitor 2009

Hét instrument om uw beloningsbeleid te toetsen Zoekt u naar een goede en betrouwbare beloningsreferentie voor een nieuwe medewerker? Of wilt u juist weten of de beloning van een medewerker wel marktconform is? Als u voortaan salarisonderhandelingen op basis van feiten wilt voeren, kies dan voor de nieuwe Beloningsmonitor! Want die geeft u een volledig en onafhankelijk inzicht in de actuele salarisverhoudingen en arbeidsvoorwaarden van ruim 100 meest voorkomende functies bij bedrijven en instellingen. Met de Beloningsmonitor 2009, gemaakt in samenwerking met Berenschot, kunt u uw beloningsbeleid toetsen aan de actuele marktsituatie. Een uniek instrument voor salarisonderhandelingen met bestaande en nieuwe medewerkers!

Voor meer informatie over de Beloningsmonitor 2009 kunt u zich wenden tot Melanie Welsch van Springer Uitgeverij. Haar directe nummer is: 030-6383734. Een mailtje sturen kan ook: [email protected]

De Beloningsmonitor. Salarisonderhandelingen op basis van feiten!

Postbus 340 3990 GC Houten Telefoon: (030) 6383838 Telefax: (030) 6383839 www.springeruitrgeverij.nl

Hoe maakt u de juiste keuze als u een HR-dienstverlener zoekt? Let op dit keurmerk als u een HR-dienstverlener zoekt. Zorg dat u het heeft als u een HR-dienstverlener bent.

Al deze HR-dienstverleners voldoen aan de norm voor HR-kwaliteit Alle human resources dienstverleners in deze advertentie kregen recent de Cedeo-erkenning of zagen deze vernieuwd. Voor inkopers van HR-diensten is dit de garantie dat deze bedrijven voldoen aan hoge kwaliteitsnormen. Vastgesteld op basis van klanttevredenheidsonderzoek onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Het predicaat Cedeo-erkend wordt pas verleend als tenminste 80% van de afnemers aantoonbaar tevreden is over de performance, samenwerking, kwaliteit en continuïteit van het onderzochte HR-bedrijf. En dat waren ze over deze HR-dienstverleners, die Cedeo hierbij feliciteert!

ADP bvba, Dendermonde Aurelium NV, Edegem Learning & Asset Development nv, Kampenhout Sanctorum & Co BVBA, Harelbeke Tafra Logics bvba, Buggenhout VDV Accountants bvba, Vlierzele

AVOP, Amsterdam Viwin, Budel

Koning, mevrouw M., Alkmaar Marlijn Coaching en Organisatieadvies. Zevenbergen

Amstel Academie VUmc, Amsterdam Ardyn, Nijmegen AVOP, Amsterdam BOB Opleiding, Training en Advies, Zoetermeer Bureau Zuidema bv, Leusden

CHE-Transfer, Ede Controllers Instituut, Amsterdam Déhora Training & Development, Amsterdam Dragt & Van Ernich Training & Consulting BV, Amsterdam Dukers & Baelemans, Tilburg Elsevier Opleidingen, Zwijndrecht Endurance, Amersfoort FME Opleidingen, Zoetermeer Fontys Hogeschool HRM en Psychologie, Trefpunt Training en Advies (TTA), Tilburg GC Solutions, Nijmegen Gooiconsult, Huizen Graydon Nederland BV, Amsterdam-Zuidoost HAS KennisTransfer, ‘s-Hertogenbosch IPV bv Instituut Praktische Vaardigheden, Drunen ISBW Opleiding & Training, Zaltbommel ISES International B.V., Zaltbommel Bureau Kalden MZ B.V., Sinderen Learning & Asset Development nv, Kampenhout Leeuwendaal, Rijswijk Muys Management Center, Capelle a/d IJssel Nedstat B.V., Amsterdam-Zuidoost Nestor interactieve media, Soest NIBE-SVV, Amsterdam NIVE Nederlandse Vereniging voor Managers, Rijswijk Outing Holland, Utrecht Pagano & Schouten bv, Hilversum Prismant Academie, Utrecht ROC Mondriaan, Den Haag Schellekens & partners, Wassenaar Schouten & Nelissen, Zaltbommel Tafra Logics bvba, Buggenhout

Targa Training BV, Ravenstein TopTaal NT2-Experts BV, Amsterdam Ultracomp Academy, Waddinxveen VHIC i-Faculty, Rijswijk Via Vinci, Breda Wessels Trainingen, Vleuten

Amstel Academie VUmc, Amsterdam Aurelium NV, Edegem AVOP, Amsterdam BOB Opleiding, Training en Advies, Zoetermeer Van den Broek & Partners, Breda Centrum voor Andragogiek vzw, Antwerpen CHE-Transfer, Ede Copla Opleiding en Training, Harderwijk Bureau D&O BV, Hoevelaken Déhora Training & Development, Amsterdam Dukers & Baelemans, Tilburg Educatieve Academie vzw, Berchem Elsevier Opleidingen, Zwijndrecht FME Opleidingen, Zoetermeer Fontys Hogeschool HRM en Psychologie, Trefpunt Training en Advies (TTA), Tilburg Graydon Nederland BV, Amsterdam-Zuidoost

HAS KennisTransfer, ‘s-Hertogenbosch IBO het Instituut voor Bedrijfskunde, Leusden Inverde vzw, Hoeilaart ISBW Opleiding & Training, Zaltbommel ISES International B.V., Zaltbommel Natuurlijk Genezen vzw - Arcana, Mortsel Nedstat B.V., Amsterdam-Zuidoost NIBE-SVV, Amsterdam OPP België, Diegem Pagano & Schouten bv, Hilversum Prismant Academie, Utrecht Rijschool Kara, Mol Schouten & Nelissen, Zaltbommel Ultracomp Academy, Waddinxveen

Talent & Result, Utrecht

Begeleidingsdienst voor Vrije Scholen, Driebergen-Rijsenburg Consent, Onderwijsbegeleiding en innovatie, Heerlen Organise to Learn, Capelle a/d IJssel

* Cedeo is een onafhankelijk intermediair die het keurmerk Cedeo-erkend verleent aan organisaties actief op het terrein van Human Resource Improvement, op basis van de criteria klanttevredenheid, kwaliteit, continuïteit en bedrijfsgerichtheid. Weena-Zuid 170, 3012 NC Rotterdam

Postbus 701, 3000 AS Rotterdam

T. 010 - 201 42 22

F. 010 - 224 85 87

www.cedeo.eu [email protected]