Baanbrekende resultaten met intern ondernemerschap
1. Inleiding Bij vele lokale overheden zoals gemeentes en waterschappen hebben directies en afdelingshoofden de behoefte om daadkrachtiger te functioneren: meer en betere resultaten boeken. Zij koesteren de wens om op talrijke gebieden de dienstverlening aan de burgers te verbeteren. Ook de buitenwereld (bestuur, media en maatschappij) verwacht dit van hen. Door de financiële crisis zijn de geldmiddelen schaarser geworden en moeten activiteiten en resultaten meer dan ooit op een transparante wijze verantwoord worden. Dit artikel gaat in op de betekenis van intern ondernemerschap en de baanbrekende resultaten die daarmee bij de gemeente Barneveld behaald zijn.
2. Waarom resultaten vaak achterblijven Menig leidinggevende vraagt zich af waarom het voor medewerkers zo moeilijk is om zaken op een andere manier aan te pakken: ‘de vergunningverlening moet toch veel sneller kunnen?’, ‘we zouden toch ook moeten kunnen meedenken met burgers in plaats van in procedures en beperkingen te spreken’ of ‘de communicatie naar burgers zou toch ook wat persoonlijker kunnen?’. Als je je verplaatst in de burger dan begrijp je heel goed waarom hij soms verontwaardigd of teleurgesteld is in het functioneren van lokale overheden. De reden waarom resultaten vaak achterblijven is niet aan één factor toe te schrijven. Het heeft te maken met een veelvoud van factoren. Veel leidinggevenden zijn met name gericht op het doorvoeren van wijzigingen in de ‘harde’ kant van hun organisatie. Duidelijke doelen formuleren, de organisatiestructuur zo plat mogelijk maken, duidelijke functiebeschrijvingen op schrift stellen, processen opnieuw op een efficiënte wijze inrichten, heldere periodieke managementrapportage in het leven roepen enzovoort. Kortom, door medewerkers de instrumenten aan te reiken om hun werk goed te kunnen uitvoeren kun je ook van hun verwachten dat zij resultaten boeken. Klinkt redelijk toch? De instrumentele benadering van organisaties heeft inderdaad in vele situaties een positief effect. Een betere infrastructuur biedt ruimte om het werk beter en sneller uit te voeren. Toch is het uiteindelijk de chauffeur van een voertuig die beslist hoever hij het gaspedaal wil indrukken en hoe lang hij dit wil doen. Wat wil hij? Wat beweegt hem en wat houdt hem tegen? Aan de emotionele kant wordt vaak minder aandacht besteed. In de waan van de dag is het voor leidinggevenden moeilijk om er voldoende tijd voor vrij te maken. Misschien speelt hierbij ook wel een rol dat leidinggevenden (on)bewust een loyale houding van hun medewerkers verwachten en de daarmee verbonden maximale inzet voor hun werkzaamheden. Het functioneren van medewerkers wordt echter in grote mate bepaald door hun emoties. Resultaten blijven vaak achter door negatieve emoties die medewerkers in hun greep houden. Tijdens de vele opdrachten die ik voor lokale overheden heb verricht is het mij steeds weer opgevallen dat met name angsten mensen weerhouden om zaken anders aan te pakken. Bijvoorbeeld de angst om fouten te maken en hierop afgerekend te worden. Of medewerkers realiseren zich dat fouten een politieke lading kunnen krijgen 1
waarbij zij door bestuurders ter verantwoording geroepen kunnen worden. De angst om persoonlijk aansprakelijk gesteld te worden voor fouten (voorstel commissie Wolfsen bij grove nalatigheid). Medewerkers maken zich bij veranderingen zorgen of zij wel over de benodigde kwaliteiten beschikken om het werk uit te voeren, de werkbelasting te hoog wordt, het voortbestaan van hun functie ter discussie gesteld kan worden enzovoort. Het is voor medewerkers lastig om uit bestaande patronen te komen. Zij houden elkaar ook vaak onbewust tegen bij initiatieven voor veranderingen. Als de ene medewerker voldoende moed en lef heeft om een verandering door te voeren dan is het nog maar de vraag of zijn collega’s dat ook hebben. En samenwerking met collega’s is essentieel om veranderingen succesvol door te voeren.
3. Intern ondernemerschap In dit artikel wordt de volgende definitie van intern ondernemerschap gehanteerd: Intern ondernemerschap betreft de werkhouding en het gedrag van medewerkers waarbij zij kansen zien om zaken op een nieuwe of andere manier te doen, de kansen omzetten in praktische oplossingen met als doel voor klanten resultaten te boeken. Intern ondernemerschap heeft betrekking op medewerkers in alle lagen van de organisatie. Vele lokale overheden hebben het belang van intern ondernemerschap onderkend en als een belangrijke competentie van medewerkers in beleidsnota’s opgenomen. Andere overheden spreken van competenties zoals resultaatgerichtheid of omgevingsbewustzijn. Om intern ondernemerschap in de praktijk te brengen is het belangrijk goed te weten welke aspecten hierbij een rol spelen. Hierbij maak ik onderscheid tussen de bovenstroom en de onderstroom (zie figuur 1). In de bovenstroom wordt een beroep gedaan op de ratio (cognitief) van de medewerker waarbij hij zijn analytisch denkvermogen inzet om orde en structuur te scheppen in de bedrijfsvoering. Het betreft (instrumentele) aspecten die goed geregeld moeten zijn: beleid, organisatie, communicatie en cultuur. Het laatste aspect cultuur wordt in vele organisaties ook voor een deel op een cognitieve wijze benaderd. Bijvoorbeeld door het formuleren van kernwaarden, periodieke enquêtes uitvoeren bij de medewerkers en vervolgens het sturen op de uitkomsten van de enquetes. Interne ondernemers realiseren zich dat het uiterst belangrijk is dat de bovenstroom goed in elkaar zit. Uit mijn ervaring weet ik echter dat in vele organisaties bijvoorbeeld het beleid onvoldoende duidelijk en samenhangend is en daarmee de goede uitvoering in de weg staat. Aspecten zoals deze moeten opgelost worden. Van doorslaggevend belang is de onderstroom waarin de emoties een rol spelen. Het heeft betrekking op zowel het bewuste als het onbewuste (intuïtieve) gevoelsleven van medewerkers. Het raakt hun diepste drijfveren om zich voor zaken wel of niet in te zetten. In de onderstroom kiezen de medewerkers richting. Hierbij zijn drie aspecten van belang: zingeving, vertrouwen en groepsbinding. Bij zingeving komt aan de orde wat de diepere betekenis is van de werkzaamheden van een organisatie(deel). Waar doe je het voor? Medewerkers die de zin van hun werk (weer) zien tonen trots, verantwoordelijkheid en bevlogenheid. Het tweede aspect vertrouwen heeft te maken met lef en moed om zaken op te pakken waarvan de uitkomst nog niet zeker is. Om over lef en moed te beschikken heb je 2
ruimte nodig om binnen bepaalde kaders zelf keuzes te maken. Hiervoor moeten medewerkers zich voldoende veilig voelen waarbij zij vertrouwen in zichzelf en de organisatie hebben. Vertrouwen is de tegenhanger van angst waar in dit artikel al over geschreven is. In organisaties met een afrekencultuur speelt angst een grote rol en ervaren medewerkers geen ruimte om zelf keuzes te maken. Tenslotte het laatste aspect groepsbinding. Medewerkers hebben behoefte aan verbondenheid met elkaar. Deze groepsbinding heeft betrekking op de rol die zij in de groep vervullen en het respect en waardering die zij ervaren van de groepsleden.
Figuur 1 De aspecten van intern ondernemerschap
4. Baanbrekende resultaten bij de gemeente Barneveld De productiviteit is meer dan verdrievoudigd en de doorlooptijd is tot een kwart teruggebracht. Dat zijn baanbrekende resultaten die bij de gemeente Barneveld geboekt zijn. ‘Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de productiviteit van de medewerkers van het team Handhaving (afdeling Milieu) substantieel verhoogd wordt?’ Deze vraag diende zich aan bij de gemeente Barneveld. Diverse afdelingen van de gemeente hadden met succes een Lean-traject doorlopen. Bedrijfsprocessen waren schematisch in kaart gebracht en op een efficiënte wijze opnieuw ingedeeld. Bij het team Handhaving bleek het traject niet aan te slaan, raakte het team verstrikt in discussies en bleven de resultaten uit. Vervolgens heeft de afdelingsleiding besloten hulp van het consultancy bureau Markanta in te roepen. Het team startte met het formuleren van de missie. Waarom doe je eigenlijk dit werk? Wat is de zin van alle inspanningen? In eerste instantie kwamen argumenten op tafel die vooral functioneel waren. ‘Handhaving moet plaatsvinden omdat er gecontroleerd moet worden of burgers zich wel aan de wetten houden.’ Of: ‘het is de verantwoordelijkheid van de 3
gemeente om bedrijven eens in de zoveel jaren te controleren’. Pas in latere instantie kwam het maatschappelijk belang aan de orde. Tenslotte was de conclusie dat het team een belangrijke bijdrage wilde leveren aan het in stand houden van een goed en veilig leefklimaat voor de inwoners binnen de gemeente Barneveld. Dit had betekenis voor de medewerkers. Vervolgens ging het team verder met het verhelderen van het beleid. In kleine groepen hebben de medewerkers hun gedachten van het huidige en gewenste beleid op een rijtje gezet. Een kwantitatieve analyse van gegevens ging hieraan vooraf. De medewerkers hebben met elkaar gediscussieerd over de uitkomsten van deze analyse. Als criterium voor het gewenste toezicht is gekozen voor het geconstateerde naleefgedrag van bedrijven op het gebied van milieu. De kwalificatie van het naleefgedrag van een bedrijf werd gekoppeld aan de controlefrequentie (uitgedrukt in het aantal jaren). De medewerkers kwamen gezamenlijk tot de conclusie dat de productiviteit verviervoudigd moest worden om het gewenste niveau van toezicht te bereiken. Dat was schrikken want kunnen we dat wel? Leidt dit niet tot overbelasting van medewerkers? Is er wel oog voor de kwaliteit als de kwantitatieve resultaten extra aandacht krijgen? Is er nog wel ruimte om met de collega’s een plezierige werksfeer te hebben? Het team besloot unaniem om de ambitieuze doelstelling verder uit te werken.
Gert Franken (afdelingshoofd Milieu gemeente Barneveld): ‘Het is opmerkelijk wat medewerkers kunnen bereiken indien zij dit vanuit intern ondernemerschap oppakken’
De organisatie, cultuur en communicatie kwamen aan de orde. Over diverse aspecten bestonden grote onderlinge meningsverschillen die voor de medewerkers onoverbrugbaar leken. Er moest een solide basis ontstaan waar de medewerkers op konden bouwen. Hiervoor werden alle cognitieve en emotionele aspecten waaraan gewerkt moest worden op een A3-vel gezet: een masterplan. De medewerkers waren trots op het plan. Ze vroegen zich af: ‘kunnen we dit echt waar maken? Zullen we tijdens de uitwerking van de aspecten niet weer in oeverloze discussies verstrikt raken? En kunnen we de verbeteringen vervolgens wel borgen?’ Tijdens de uitwerking van de diverse activiteiten van het masterplan (in kleine subgroepen) verliepen de discussies voorspoedig. De wijze van communiceren bleek hierbij van groot belang. Het team maakte concrete afspraken over de wijze waarop zij met elkaar gingen communiceren. Goed luisteren, vragen stellen, oordeel uitstellen, persoon en zaak scheiden enzovoort. Het bracht ruimte en vertrouwen voor de medewerkers om iets van zichzelf te 4
laten zien. Uiteindelijk bleek dat elke medewerker zijn of haar werkzaamheden zeer gedetailleerd uitvoerde om risico’s van fouten te minimaliseren. Het bespreekbaar maken van deze motieven was een doorbraak. Enerzijds maakte het duidelijk waarom de productiviteit niet verhoogd kon worden. Anderzijds bood het ook de mogelijkheid om te onderzoeken of de motieven op juiste uitgangspunten gebaseerd waren. En deze uitgangspunten bleken inderdaad niet te kloppen. Hiervoor werd zelfs jurisprudentie geraadpleegd. In de laatste fase ging het team alle uitgewerkte zaken in de praktijk toepassen. Met vallen en opstaan. Er was wel heel veel veranderd. De roep om borging van het proces kwam steeds minder vaak aan de orde. De borging van het proces zat namelijk in de mensen zelf. Zij voeren nu werk uit waarin zij zingeving vinden, met heldere en realistische doelstellingen, op een manier die efficiënt en effectief is in een open sfeer waarbij de medewerkers zichzelf kunnen zijn. In plaats van in risico’s te denken is er nu aandacht voor kansen, wordt er steeds meer van buiten naar binnen gedacht (klantgericht werken), pakken de medewerkers de verantwoordelijkheid op om resultaten te boeken. En dat laatste vindt ook plaats. Acht maanden na de start van het traject is de productiviteit van het team meer dan verdrievoudigd met een stijgende tendens en de doorlooptijd van bedrijfscontroles tot een kwart terug gebracht. De sfeer in het team is collegiaal en hartelijk. De medewerkers hebben intern ondernemerschap in de praktijk gebracht. Terugkijkend op het verbeterproces van het team Handhaving komt gemeentesecretaris Dick Bakhuizen tot de conclusie dat de werkhouding en gedrag van de medewerkers van doorslaggevende betekenis is gebleken om de baanbrekende resultaten te boeken.
5. Intern ondernemerschap: een kwestie van richting kiezen Intern ondernemerschap is geen nieuw begrip meer. Er is een breed gedragen besef dat medewerkers in alle lagen van de organisatie intern ondernemerschap moeten gaan vertonen om meer en betere resultaten te boeken. Het invoeren en stimuleren van intern ondernemerschap is hele andere koek. Op dit terrein is bij lokale overheden nog veel te verbeteren. Voor intern ondernemerschap is het van groot belang dat organisaties aandacht besteden aan zowel de bovenstroom (cognitief: beleid, organisatie, communicatie en cultuur) als de onderstroom (emotioneel: zingeving, vertrouwen en groepsbinding). Het zijn communicerende vaten: naarmate er meer druk komt uit de bovenstroom op de ene plaats zal er meer tegendruk komen uit de onderstroom op een andere plaats (en omgekeerd). Bijvoorbeeld tijdens de formulering van beleid is het mij opgevallen dat medewerkers het vaak moeilijk vinden keuzes te maken om met bepaalde werkzaamheden te stoppen of beperkt voort te zetten. Dit lijkt een rationele afweging maar het raakt direct de emotionele beleving. Medewerkers maken zich zorgen over de consequenties. Ontstaan hierdoor fouten die mij verweten kunnen worden? Vind ik mijn gewijzigde functie-inhoud nog wel even leuk? Het stoppen of beperken van werkzaamheden roept bij sommige werknemers zelfs de vraag op of zij in voorgaande jaren wel zinvol werk hebben verricht.
5
Het invoeren van intern ondernemerschap is voor leidinggevenden en medewerkers een kwestie van richting kiezen, zowel cognitief als emotioneel. Een richting waarbij het werk optimaal bijdraagt aan klantgericht resultaten boeken vanuit een gevoel van verantwoordelijkheid en bevlogenheid. Leidinggevenden bij lokale overheden die de ambitie hebben om resultaten significant te verbeteren zullen moeten investeren in de ontwikkeling van intern ondernemerschap in hun organisatie. Naast het behalen van betere resultaten zullen zij merken dat medewerkers met meer plezier en uitdaging hun werk uitvoeren. Het versterkt daarnaast hun positie op de arbeidsmarkt als een aantrekkelijke werkgever.
Jan van der Wal is directeur/eigenaar van Markanta Management BV (management consultancy en interim management) en specialist op het gebied van Intern ondernemerschap bij lokale overheden en de gezondheidszorg (www.markanta.nl)
Geraadpleegde literatuur: ‘Veranderdiagnose, de onderstroom van organiseren’, Rob van Es Corporate entrepreneurship & innovation’, Michael H. Morris
6
