Omgaan met organisatieveranderingen

i:

Omgaan met organisatieveranderingen

_lK Leidraad voor de manager bij Rijkswaterstaat,

in het bijzonder gericht op de te volgen aanpak bij reorganisaties

VERSIE 1 maart 2004

AM

Is

,tjUZA jru t VOOI

-raal Zoecaterb8hr un

fv wat&behafldeUr8 Dacumtrtde .tbus 17 2COAA Lya


Leidraad voor de manager bij Rijkswaterstaat,

in het bijzonder gericht op de te volgen aanpak bij reorganisaties.

VERSIE 1 maart 2004

Omgaan met organisatieveranderi ngen

Leidraad voor de manager bij Rijkswaterstaat, in het bijzonder gericht op de te volgen aanpak bij reorganisaties

Maart 2004


Colofon

Uitgegeven door:

De stafdienst Personeel en Organisatie van het Directoraat-generaal Rijkswaterstaat

Voor de samenstelling van deze leidraad is gebruik gemaakt van de V&Wleidraad (CDP) en de "Organiseer wijzer!" van het Ministerie van Justitie (DPO). Tevens is materiaal aangeleverd door enkele dienstonderdelen van RWS in het bijzonder de directies Noord Holland, Zeeland, HSL en RIZA. De leidraad moet gezien worden als een ken nisdomein dat gaandeweg zal worden uitgebreid.

Informatie: Gonny von Meijenfeldt Frans Cortenbach

Telefoon: 070-351. 9088/9020 Opmaak: Versie 0.99 Datum: Maart 2004



Fasering en doel Voorbereidingsfase

Voorbereiden en aankondigen van de organisatieverande ring Inzicht bieden in (de planning van) het

veranderproces Ontwerpfase

In beeld brengen van de toekomstige orgauisatie/ fonnatie én de wijze van omgaan met de personele aspecten van de organisatieveiande ring, inclusief de het uitwerken inn specifieke (HRM)maatregelen. Besluitvorming en

(personele) implementatiefase

Het definitief plaatsen van medewerkers in de nieuwe organisatie (invullemi vn liet personeelsplan)

Activiteiten / stappen Bepalen aanleiding en achterliggende motieven tot verandering Analyseren van de huidige situatie (inclusief opstellen diagnose) Informeel informeren van het personeel en de (G)OR Organiseren dialoog met opdrachtgever, klanten en personeel Opstellen van een ambitie/visiedocument (gewenste situatie) Uitwerken in een (beleids)voornemen tot organisatieverandering Opstellen van een plan van aanpak Formeel Informeren medewerkers over de organisatieverandering Overleg voeren met de (G)OR, melding aan DGO (documenten plus reactie (G)OR)

Zorgvuldig afwikkelen Evaluatiefase

Leren van ervaringen en evt. bijstellen organisatie

Resultaat / producten

Verwijzing

11. (Beleids-)voomemen tot organisatieverandering

Deel III, stap 5

12 Plan van aanpak tot organisatieverandering

Deel 1 en Deel III, stap 6 Deel II en Deel III, stap 6 Deel II

Reactie van de (G)OR Melding aan DGO

Opstellen / communiceren over het organisatierapport (uitwerking nieuwe organisatie en beoogde effecten) Opstellen / communiceren over het formatieplan (bepalen van het verschil tussen de huidige en de gewenste functieopbouw, zowel kwalitatief als kwantitatief (functieprofielen) Opstellen / communiceren over een personeelsplan (hoe omgaan met personele aspecten): . Beschrijving bestaand P-instrumentarium, beschikbare budgetten • Aanvullend flankerend beleid en instrumentarium (indusief afronden evt. sociaal plan in DGO) • Beschrijven van de plaatsingsprocedure (evt. instellen PAC, inventarisatie, bedenkingenprocedure) • Beschrijven beschikbare maatregelen voor begeleiding bij herplaatsing. Afstemmen met DC / HID RWS Opstellen adviesaanvraag (G)OR over voorgenomen organisatiebesluit

Het voorgenomen organisatiebesluit, bestaande uit een organisatie- en formatierapport.

Doorlopen van medezeggenschapsprocedures om tot definitief organisatiebesluit te komen, Vaststellen van het (voorgenomen) organisatiebesluit en het beschikbare HRM-instrumentariuin. Communiceren plaatsingsprocedure (tijdlijnen, rechten/plichten) naar medewerkers Uitvoeren van de plaatsingsproces (benoemen functievolgers, plaatsing op nieuwe functies en herplaatsingskandidaten, vacatures). Nemen individueel benoemingsbesluit in (nieuw) functie bij plaatsing Nemen mdividuele besluit rond aanwijzing als herplaatsmgskandidaat. Opstellen van (geanonimiseerd) overzicht van de resultaten van het plaatsingsproces t.b.v. de (D)OR Uitwerken en implementeren van ovenge maatregelen rond voorzieningen (materieel, ICT, huisvesting, e.d)

31. Advies van de (G)OR 32 Overleg DCO (evt. sociaal plan) Definitief organisatiebesluit door DC /1-lID RWS informatie voor medewerkers over het organisatiebesluit, de plaatsingsprocedure en het I-IRMinstrumentarium. Individuele, rechtspositionele besluiten op basis van uitgevoerde plaatsingsprocedure Overzicht resultaat plaatsingsproces tbv (D)OR Afspraken met medewerkers over individueel werkplan Afspraken met herplaatsingskandidaten over begeleidingsplan.. Implementatieplan (overige materiële aspecten)

Start nieuwe organisatie en nieuwe werkwijze in praktijk brengen

Na.zorgfase

-

Uitwerking van het ,nstrumentarium en de procedures rond de personele aspecten (het personeelspian)

Deel III, stap 7

Deel II en Deel III, stap 8

Formele adviesaanvraag aan de (G)OR Deel II Indien gewenst: sociaal plan (het aanvullende HRM - beleid) afspreken. Deel III, stap 9

Deel III, stap 11 Deel III, stap 11

Deel III, stap 12

Deel III, stap 10

Voeren van startgesprekken met geplaatste werknemers (afspraken over werk en ontwikkeling/POP). Aanmelden van herplaatsingskandidaten bij de mobiiteitscentra (RWS, Balans). Periodieke voortgangsnotities t.b.v. monitoring en kwaliteitsborging opstellen.

Individuele werkplannen /pop's (geplaatste medewerkers) Individuele begeleidingsplannen (herpiaatsers)

Deel III, stap 13

Opstellen van (gedetailleerde) evaluatiecriteria en uitwerken van evaluatieprocedure Uitvoeren evaluatie van het reorganisatieproces Uitvoeren evaluatie functioneren nieuwe organisatie (evt. audit)

51. Plan van aanpak evaluatie 52 Resultaten evaluatie 53. Implementatie aanbevelingen

Deel III, stap 14

Bijlage bij de RWS leidraad: Omgaan met organisatieverandering, maart 2004.

Inhoudsopgave WAAR STAAT WAT! 9

Opzet Leidraad 10 Tot slot 11 Inleiding 13

0.1 Rijkswaterstaat verandert. 13 0.2 Meer "corporate" 14 0.3 Ook een nieuwe cultuur 15 0.4 Rechtspositionele HRM-kaders 16 0.5 Opzet 17 Deel 1: Sturen van organisatieveranderingen 19

1.1 Inleiding 19 1.2 Veranderen is niet alleen de structuur wijzigen. 20 1.3 Het kiezen van een analysemodel. 22 1.4 Het sturen van veranderingsprocessen. 23 1.5 Veranderen is besluiten nemen. 25 1.6 Veranderingsprocessen en procedures. 26 1.7 Projectmatig veranderen (de geplande verandering) 28 1.8 Eisen aan een plan van aanpak 30 1.9 De fasering 33 Deel II: Regelgeving en sociaal beleid 37

2.1 Inleiding 37 2.2 Regelgeving bij reorganisaties (algemeen) 38 2.2.1 Algemeen Rijksambtenarenreglement (ARAR) 38 2.2.2 Aanvullende regels vanuit het Ministerie van BZK. 40 2.2.3 De rol van de medezeggenschap (de WOR) 41 2.2.4 Algemene Wet Bestuursrecht (AWB) 43 2.3 Aanvullende regels vanuit V&W 44 2.4 Aanvullende regels vanuit RWS 47 Deel III: Fasering bij reorganisaties. 59

3.1 Inleiding 59 3.2 De fasering 60 3.2.1 De voorbereidingsfase 61 3.2.2 De ontwerpfase 63 3.2.3 De besluitvorming en (personele) implementatiefase 64 3.2.4 De nazorgfase 65 3.2.5 De evaluatiefase 65 3.2.6 Fasering bij het organisch veranderen. 65 3.3 De verschillende stappen per fase nader toegelicht 67 3.3.1 De voorbereidingsfase 67 3.3.2 De stappen in de ontwerpfase 78 3.3.3 De besluitvorming en (personele) implementatiefase 91 3.3.4 Nazorgfase 96 3.3.5 De evaluatiefase 98 Bijlagen 102

7



WAAR STAAT WAT! (Voor als u snel aan de slag wilt)

De RWS-leidraad is geschreven vanuit het managementperspectief "hoe kan ik omgaan met organisa tie veranderingen". Het is een hulpmiddel, een handreiking aan hen die met veranderingen aan de slag gaan. Dit document kunt u gebruiken als een "werkboek". Met de vaststelling van het RWS ondernemingsplan 2004-2008 en de noodzaak om in die periode fors in te krimpen op het personeel, za/in de komende tijd het accent liggen op organisatieveranderin gen die conform de huidige regelgeving (ARAR) als een reorganisatie moeten worden aangeduid. Hierbij passen enkele specifieke spelregels. Aanbevolen wordt om bij formele reorganisaties een stapsgewijze projectaan pak te volgen. De stappen zijn beschreven in deel III. Indien u direct aan de slag moet, adviseren we u om in dat deel te bekijken.

Heel belangrijk!

We onderscheiden in de RWS-leidraad, conform het ARAR, de volgende vormen, die elk hun specifieke vormvoorschriften kennen: 1. De reorganisaties met ingrijpende personele consequenties. (MET HERPLAATSINGSKANDIDATEN)

De reorganisatie zonder ingrijpende personele consequenties. (ZONDER HERPLAATSINGSKANDIDATEN) De organisatieaanpassing zonder personele gevolgen. Meer geleidelijke veranderingsprocessen.


Opzet Leidraad

DEEL 1 Deel l van deze RWS-leidraad is een korte uiteenzetting van wat er zoal komt kijken als men een organisatieverandering daadwerkelijk in gang wil zetten. Er worden aandachtspunten genoemd die van belang zijn bij het sturen van veranderingsprocessen. Deel 1 is vooral van belang voor hen die nog een veranderingsproces willen starten binnen een dienst of directie van RWS.

DEEL 1

• • • • •

Wat is veranderen, cultuur, strategie en structuur Analyse, diagnose model in de voorbereidingsfase Veranderingsprocessen en procedures Veranderen in relatie tot besluitvorming De geplande verandering (projectmatige aanpak) Eisen aan een plan van aanpak

DEEL II Deel II is een korte aanduiding van relevante regelgeving en dit deel bevat tevens een verwijzing naar HRM - gerelateerde documenten. Er wordt ingegaan op de personele aspecten bij verandering en de rol van medezeggenschap daarbij. Deel II is relevant voor de uitwerking van (flankerend) sociaal beleid. In het bijzonder wordt aandacht besteed aan RWS kaders inzake functiebeschrijving, mobiliteit en doorstroom.

DEEL II • Regelgeving bij reorganisaties • ARAR • Regelgeving Ministerie BZK • Wet op ondernemingsraden WOR • Algemene wet bestuursrecht AWB • Aanvullende regels V&W • Aanvullende regels RWS

10


DEEL III Deel III is een concrete uitwerking van de fase-indeling die gehanteerd wordt bij formele reorganisaties. Dit deel beschrijft de stappen die daarbij gezet kunnen of moeten worden. Het volgen van deze stappen leidt in het algemeen tot een efficiënte en beheersbare implementatie van de beoogde veranderingen. Deel III is vooral van belang voor hen die verantwoordelijk zijn voor de projectmatige aanpak van de verandering. Per stap zijn aandachtspunten beschreven voorzien van tips en verwijzingen naar regelgeving en beleidsdocumenten.

Tijdsbalk

1 1

Einddoel RWS 2007

4v

P 0

G

'Fine tuning'

implementatiefase ientatiefas

Voorbereidingsfase

,,/7

/

Toelichting figuur In een proces van organisatieverandering wordt zowel vooruitgekeken (wat willen we bereiken) als teruggeredeneerd (opzetten van een gefaseerd actieplan). Bij het opstellen van een gefaseerd actieplan is het van belang rekening te houden met de fasen van lopende processen. Bovenstaand figuur is een ondersteuning bij het conceptuele denken.

Tot slot De RWS-leidraad is opgezet als een groeidocument, waarbij in de komende tijd nog regelmatig nieuwe versies zullen volgen.Gaandeweg zullen nieuwe beleidsdocumenten, inzichten en leerervaringen uit de praktijk onderdeel uitmaken van dit kennisdomein (website).

11


12


Inleiding 0.1 Rijkswaterstaat verandert. Rijkswaterstaat is van oudsher een overheidsbedrijf dat zich kenmerkt door grote veranderingen en dynamiek. Al ruim 200 jaar ontlenen we ons bestaansrecht aan publieke kerntaken die cruciaal zijn voor de inrichting en instandhouding van ons land: netwerkbeheer, integraal waterbeheer en het leveren van kennis en expertise. Onze werkwijze is in de loop der tijd mee veranderd met maatschappelijke wensen en ontwikkelingen. Ook nu staat Rijkswaterstaat voor ingrijpende veranderingen. Belangrijke ontwikkelingen volgen elkaar in snel tempo op en gebleken is dat de oplossing van onze maatschappelijke problemen toenemen in complexiteit. Wil RWS deze uitdaging aangaan dan staat haar niets anders te wachten dan om voortvarend in de kern mee te bewegen met die ontwikkelingen: een vernieuwende RWS betekent een RWS in verandering. RWS werkt al jarenlang degelijk en flexibel aan min of meer dezelfde kerntaken en die taken zijn nog steeds van groot maatschappelijk belang. Dat gaat echter niet altijd zonder kritiek: RWS is groot en duur en in het huidige tijdsgewricht doen ze nog veel zelf1 . Om in de toekomst adequaat en met vertrouwen te kunnen functioneren, is er op initiatief van de Directeur-generaal Rijkswaterstaat in februari 2004 een ondernemingsplan verschenen 2 .

Het goed kunnen omgaan met veranderingen is daarmee een belangrijk en blijvend thema binnen RWS geworden, net als in andere organisaties is het min of meer dagelijkse kost voor het management en voor medewerkers. De organisatiestructuur binnen de diensten wordt aangepast. Niet alles gaat tegelijk en er worden geen grote veranderingen verwacht, zoals het samenvoegen van diensten. Wel is het een groeiproces naar één Rijkswaterstaat. Het ondernemingsplan vormt het spoorboekje voor deze veranderingen die RWS in de periode 2004 tot 2008 wil realiseren. De uitwerking van het ondernemingsplan wordt zo veel mogelijk voorzien van SMART3 afspraken, gericht op het daadwerkelijk veranderen van RWS.

Opmerking komt uit Presentatie Ondernemingsplan op 9 december 2003 door de DG RWS, 2

"Ondernemingsplan, een nieuw perspectief voor Rijkswaterstaat, met als bijgevoegd motto:

doorpakken wel degelijk, is op 16 februari 2004 aan het personeel van RWS aangeboden. SMART staat voor specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden.

13


0.2 Meer "corporate" Meer dan voorheen zullen majeure 4 veranderingen vanuit "corporate RWS", dat wil zeggen vanuit de DG-functie, worden aan gestuurd. Er wordt gewerkt vanuit: concrete doelen, heldere afspraken, tussentijdse evaluaties en duidelijke taken en transparante verantwoordelijkheden. Vanwege de effectiviteit en de efficiëntere uitvoering van haar taken blijft RWS een "decentrale organisatie", die "corporate" wordt aangestuurd door de Directeur-generaal Rijkswaterstaat (DG), samen met zijn plaatsvervanger en de "Chief Financial Officer" (CFO). Het functioneren als één organisatie wordt hierdoor vergroot. 5 Missie en strategie zoals neergelegd in het nieuwe ondernemingsplan van RWS vragen om een vertaling naar -deels andere- vormen van samenwerking en huidige taakverdeling (meer denken en handelen vanuit één RWS). Onderlinge posities en bevoegdheden worden opnieuw tegen het licht gehouden. Vanuit de nieuw geformuleerde besturingsstrategie zal meer uniformiteit en standaardisering (eenvoud) worden nagestreefd in vormgeving en functioneren van de organisatie(s) op D3 (regionale, specialistische diensten en hoofdkantoor) en D4-niveau (dienstkringen).

Concrete doelen vanuit het ondernemingsplan zullen in de komende tijd aanleiding zijn om opnieuw besluiten te nemen over de organisatie, zowel de omvang als de structuur. Voorbeelden zijn de aanpak van de mismatch in kwaliteit en kwantiteit van het RWS personeel en de push van het daadwerkelijk invoeren van de nieuwe werkwijze ten behoeve van "het huis op orde" en het "netwerkmanagement".Ook de organisatiestructuur van de dienstkringen wordt uniformer. In 2006 is RWS een agentschap en eind 2007 is RWS één publieksgericht overheidsbedrijf.

Meer uniformiteit en standaardisering wordt nagestreefd. Dat neemt echter niet weg dat ook binnen organisatieonderdelen van RWS de noodzaak tot veranderingen zich zullen blijven voordoen.

Wat"majeur"is zal van geval tot geval door het Directieteam van RWS (DT) bepaald worden. Veranderingen die alle regionale diensten en lof de specialistische diensten raken, zijn dat per definitie. Ook bij de regionale en de specialistische diensten zal een directeur bedrijfsvoering worden aangesteld.

14


0.3 Ook een nieuwe cultuur De uitwerking van het ondernemingsplan 2004 - 2008 en de daarin voorgenomen overgang naar een agentschap gaat niet alleen gepaard met ingrijpende wijzigingen in werkwijze en in organisatie, ook voor de individuele medewerker zullen er ingrijpende veranderingen optreden. Het ondernemingsplan heeft duidelijk personele consequenties. Een andere wijze van werken (minder arbeidsintensief) betekent minder mensen en andere competenties. Vereenvoudiging van de bedrijfsvoering en nieuwe werkwijze zoals POG leidt tot spanning tussen productie en beschikbare capaciteit. De omvang van het personeelsbestand zal kleiner worden.

Naast de ingrijpende personele reductie is er ook een culturele component. RWS wil publieksgericht(er) gaan werken, hetgeen betekent dat een van een oudsher degelijke, deskundige, technisch georiënteerde, loyale Organisatie moet groeien naar een publieksgericht, verbindend, aanspreekbaar, slagvaardig en vernieuwend overheidsbedrijf. Een cultuur waarin duidelijke, realistische afspraken worden gemaakt en waarop men elkaar durft aan te spreken en waarbij het gewoon is om verantwoording af te leggen. Veranderen betekent niet alleen het formuleren van een nieuwe strategie (ondernemingsplan) en werkwijze of het wijzigen van organisatiestructuren. Een andere werkwijze kan pas echt gedijen als ook de organisatiecultuur daarmee in overeenstemming is. Een oude cultuur houden we samen in stand, een nieuwe cultuur maken we met zijn allen. Vanzelfsprekend is de aansturing door het management (en hun voorbeeldgedrag) van grote invloed op het veranderingsproces en op de uitkomsten daarvan.

Veranderen is en blijft dus vooral mensenwerk. Iedere verandering is weer anders. De kwaliteit van veranderingsprocessen wordt in hoge mate bepaald door de kwaliteit en inzet van betrokkene managers en hun adviseurs én door de bereidheid van medewerkers om zelf ook deel uit te willen maken van de verandering.

15


0.4 Rechtspositionele HRM-kaders Organisatieveranderingen hebben direct of indirect gevolgen voor de RWS-medewerkers. Het omgaan met die personele gevolgen is aan verschillende, voornamelijk procedurele voorschriften gebonden. Deze zijn neergelegd in de rechtspositieregeling voor rijksambtenaren (het ARAR 6) en in de wet op de ondernemingsraden (WOR). Goed omgaan met personele belangen vereist de nodige zorgvuldigheid en transparantie. RWS heeft in dat opzicht een traditie hoog te houden. Het inzetten van HRM-instrumenten is altijd maatwerk, waarbij zo goed mogelijk met de persoonlijke omstandigheden van het betrokken personeelslid rekening moet worden gehouden. Perspectief en duidelijkheid zijn de uitgangspunten van het personeelsbeleid.

De leidraad biedt waar nodig een verwijzing naar of een handreiking bij het gebruik van specifieke HRM instrumenten. Let wel: de RWSleidraad is en blijft een hulpmiddel. De "Leidraad reorganisaties V&W"die het ministerie van Verkeer en Waterstaat in oktober 2003 heeft uitgegeven 7 biedt ook houvast. De V&W-leidraad, voorzien van een groot aantal bijlagen, is voornamelijk een neerslag van de formele spelregels en het sociale beleid van V&W bij reorganisaties. Zo geeft het bijvoorbeeld invulling aan de wijze waarop het overleg met de medezeggenschapsorganen tot stand moet komen. Ook de departementale spelregels rond herplaatsing komen uitgebreid aan de orde. Het kader uit de V&W-leidraad is dus evenzeer richtinggevend voor de werkwijze van RWS. Daarom zal in dit handboek regelmatig verwezen worden naar passages en bijlagen uit de V&W-leidraad. Rekeninghoudend met die kaders heeft RWS zelf ook een aantal "corporate" afspraken gemaakt die van toepassing zijn op specifieke veranderingen, zowel inhoudelijk als procedureel. Deze RWS-leidraad probeert die "speelruimte" en "werkwijze" voor de RWS-manager te verhelderen. De RWS-leidraad focust, net als de V&W-leidraad, vooral op de formele reorganisaties, dat zijn veranderingsprocessen waarbij (ingrijpende) personele gevolgen verbonden zijn.

6

In het bijzonder hoofdstuk 7 van het algemeen rijksambtenaren reglement: rechten en

verplichtingen bij reorganisaties (ARAR, de artikelen 49a tlm q). De tekst van de V&W-Ieidraad is o.a. te vinden op V&W intranet, gebruik de via ingang van de centrale directie personeelsmanagement (CDP), onder het tabbiad Manager, ïtem "Loon,regel & recht"of onder het tabblad P&O-functionaris, item "loon, aanschrijvingen en arbeidsvoorwaarden".

16


0.5 Opzet Deze leidraad is als volgt opgebouwd:

In het eerste deel richt zich op het sturen van veranderingsprocessen. U vindt er een globaal overzicht van afwegingen waar u mee te maken krijgt als de noodzaak tot veranderen zich aandient, zoals het kiezen van een denkmodel en de keuze voor een bepaalde (proces)aan pak, het verschil in te volgen procedures, een te gebruiken fase-indeling en de gestelde eisen aan het plan van aanpak bij reorganisaties. In het tweede deel treft u enkele relevante aspecten van veranderingsprocessen aan, zoals de Juridische aspecten, de medezeggenschap, de uitgangspunten voor sociaal beleid (gedragsregels) en de rol van deskundigen en adviseurs, die bij veranderingsprocessen kunnen worden ingeschakeld. In het derde deel wordt aan de hand van een sta ppenschema de globale fasering uitgewerkt, waarbij per stap resultaat en de te volgen werkwijze zijn beschreven. Tevens worden bij elke stap enige tips gegeven en wordt zonodig verwezen naar de specifieke voorschriften en te gebruiken modellen. Het laatste deel is vooralsnog gereserveerd voor speciale onderwerpen en dit deel zal te zijner tijd ook bijdragen van "derden" bevatten, zoals informatie van juridische dienstverleners, bedrijfsartsen, loopbaandeskundigen, etc. In de bijlagen worden enkele "bron-documenten" opgenomen, die direct te maken hebben met de personele aspecten van veranderingen. De meeste van deze bijlagen zijn ook opgenomen in de V&W leidraad.

De samenstellers streven er naar om deze leidraad regelmatig te actualiseren en verder uit te bouwen op grond van (eigen) ervaringen in de vorm van tips en "best practices" 8 .

8

17

Het gebruik van ICT (website) biedt daartoe goede mogelijkheden


18


Deel 1: Sturen van organisatieveranderingen 1.1 Inleiding Er zijn vele manieren om met organisatieveranderin gen om te gaan. Net zo min als er -gegeven een bepaalde context- niet één "juiste" manier is van organiseren, is er niet één uiste"manier om te veranderen. Een "(formele) reorganisatie" is niet altijd de enige of zelfs de beste oplossing voor een bepaalde problematiek. '7

Soms is een reorganisatie echter onvermijdelijk 9 . Dit is bijvoorbeeld het geval als er arbeidsplaatsen (dreigen te) vervallen. Bij de RWS zullen daarom in komende tijd veel veranderingen als een "(formele) reorganisatie" behandeld moeten worden. Aan het begrip reorganisatie kleven nogal wat (voor)oordelen, die overigens niet altijd terecht zijn. Toegegeven: een reorganisatie is arbeidsintensief, duur en werkt soms verlammend op de productiviteit en motivatie van het personeel. Ook het bijbehorende overlegcircuit maakt overuren en kent vele (in)spannende momenten. Een goed opgezette procedure (stappenplan) en projectmatig werken kan echter ook een houvast bieden voor een zorgvuldige procesgang en resulteren in kwalitatief hoge besluitvorming.

Belangrijk bij organisatieveranderingen is dat er op een zorgvuldige manier wordt omgegaan met de belangen van Organisatie éfl van het betrokken personeel. Dat stelt bijzondere eisen aan de "trekker(s) van die verandering". Alles valt en staat met de kundigheid en creativiteit van deze personen. Er moet bij de selectie daarom zorgvuldig worden gekeken naar de competenties van en vooral ook de eerder opgedane ervaringen door deze trekker(s). Dat er een match moet zijn met de andere (project-)medewerkers behoeft geen betoog.

Algemene regels bij veranderingsprocessen zijn moeilijk te geven. In gehoorde adviezen komt vaak iets terug als: zorg voor een goede motivering en zorg voor een goede timing. Wat is "goed"? De engelse taal kent daarvoor een prachtige uitdrukking; 'it is all in the eye of the beholder", of te wel: wat goed is, kan onderling nogal verschillen en hangt meestal af van de positie die de persoon inneemt. Wat "goed"is zal dus van geval tot geval bekeken moeten worden.

Daarom worden er in deze leidraad vooral tips (do's en don'ts) en leerervaringen per fase van het veranderingsproces gegeven.

In het ARAR, artikel 49b, 2 lid, is het begrip reorganisatie gedefinieerd. Wanneer er sprake is van een reorganisatie wordt in het hoofdstuk "veranderingsprocessen en procedures", verderop in dit deel uitgewerkt.

19


1.2 Veranderen is niet alleen de structuur wijzigen. in de organisatiekunde zijn veel omschrijvingen van het begrip "organisatie" in omloop, die afhankelijk van het doel waarvoor ze worden gebruikt, bepaalde kenmerken in meer of minder mate accentueren. 10 Bij het veranderen staan deze kenmerken dan op de voorgrond. Bij organisatieveranderingen wordt wel onderscheid gemaakt naar: structuurveranderingen (organisatieopbouw, taken en bevoegdheden), technologische veranderingen, taakveranderingen (producten en diensten), cultuurveranderingen (normen en waarden, groepsprocessen, stijl van leidinggeven) en veranderingen in systemen en werkprocessen (werkwijze, procedures, kwaliteitsborging) 11 .

Veranderingen van de ene soort leiden al snel tot veranderingen van een andere soort. De literatuur toont aan dat een verandering effectiever is naarmate veranderingen in alle componenten op elkaar zijn afgestemd.

Veranderingen aanbrengen in het functioneren van een Organisatie kan op vele manieren worden "ingestoken". Meestal kan niet worden volstaan met alleen het wijzigen van de organisatiestructuur. De organisatiestructuur beschrijft de wijze waarop functies zijn georganiseerd en de wijze waarop één en ander wordt gecoördineerd om doeltreffend te presteren. De organisatiestructuur wordt vastgelegd in een orgaanbeschrijving, in een schema (het organogram) en tot op functieniveau uitgewerkt in een formatierapport. In het ARAR en het bezoldigingsbesluit (BBRA) wordt een koppeling gelegd tussen aanstelling en bezoldiging van de medewerker en de opgedragen functie. Veranderingen in de functiebeschrijving en/of functiewaardering hebben dus invloed op de rechtspositie van de medewerker. In deel III van deze RWS-Ieidraad wordt nader ingegaan op de veranderingen die samenhangen met wijziging van structuur en omvang van de organisatie en de gevolgen daarvan voor het omgaan met de personele aspecten. Soms worden structuurveranderingen in gang gezet om veranderingen in werkwijze en cultuur te bewerkstelligen, dit is met name het geval als de bestaande structuur daarvoor (te) belemmerend werkt. In de moderne tijd zijn vooral de manier van taakuitoefening, resultaatgerichtheid (verwoord kritische prestatie-indicatoren) en het samenwerken over de grenzen van het eigen organisatieonderdeel

10

Onderlinge taakverdeling en samenwerking, de aanwezigheid van een hiërarchie en het

nastreven van gemeenschappelijke doelen vormen in die definities de hoofdbestanddelen. 11

Daarnaast wordt soms het accent op de geleidelijkheid of de proceskant van de

verandering gelegd, men spreekt dan meestal van organisatieontwikkeling(sprocessen) of organisch veranderen (wanneer de uitkomst nog -gedeeltelijk- onzeker is).

20


heen, factoren die in hoge mate het succes van een organisatie bepalen. Structuuraanpassing alleen is niet voldoende. Soms kan het effectiever en efficiënter zijn om (op basis van een gedegen probleemanalyse en het onderken nen van specifieke succesen faalfactoren) te kiezen voor een veranderaanpak die niet primair gericht is op het wijzigen van de organ isatiestructu ur, maar bijvoorbeeld eerst op aanpassing van de werkprocessen (technologie), werkwijze en / of cultuur, of op het uitzetten van een nieuwe koers die de Organisatie gaat volgen (strategie).

21


1.3 Het kiezen van een analysemodel. Nadenken over veranderingen gaat gepaard met het benoemen van de kenmerken van een organisatie die veranderd moeten worden. Het beeld dat iemand over de huidige organisatie heeft gevormd, is in hoge mate bepalend voor de uitkomst die hem of haar voor ogen staat. Het uitwisselen van die (persoonlijke) beelden en verwachtingen, kan prima gebeuren aan de hand van een analysemodel. Dit "model van de organisatie" delen met elkaar, vormt een essentieel onderdeel van veranderen. Het verdient aanbeveling om bij een voorgenomen verandering voor een bepaald denkmodel of een analysemodel te kiezen, bij voorkeur een die aansluit bij de gevoelde problematiek en ambitie. Wellicht is dat een model waarmee al eerder in de RWS-organisatie positieve erva ringen zijn opgedaan. Het gebruik van een goed model verkleint de kans om zaken te vergeten en het draagt bij aan de onderlinge communicatie (het werkt als een gemeenschappelijke taal). Er worden verschillende modellen gebruikt bij het maken van een organisatieanalyse en het opstellen van een diagnose. Bekende modellen zijn bijvoorbeeld het 7 S-en model van McKinsey, de modellen uit de systeembenadering, de structuurlogo's van Mintzberg, de metaforen van Morgan. Het kiezen voor een bepaald model heeft als voordeel dat enige samenhang en interne logica wordt aangebracht. Het werkt als een soort checklist en daarmee voorkom je dat je bepaalde zaken over het hoofd ziet. Aan de andere kant kan een model ook de kijk op werkelijkheid verkleinen. Blijf dus kritisch.

Binnen RWS wordt veel gewerkt met het INK-managementmodel 12 , het is bijvoorbeeld gebruikt bij het model voor de bedrijfsvoering (in het bijzonder de rapportages in het kader van de planning en controle). Veel ervaring is er ook met de ordening in harde en zachte "S-en" van McKinsey 13 . Beide analysemodellen worden daarom aanbevolen.

12

Zie bijvoorbeeld ook de website van het INK: www.ink.nI

13

Strategy, structure, systems, style (Ieiderschapsstijl), staff (personeel), skills

(vaardigheden) en shared values (normen en waarden, cultuur).

22


1.4 Het sturen van veranderingsprocessen. Het sturen van het proces van veranderen" kan evenzeer op veel manieren worden ingezet. Soms is het beoogde resultaat van tevoren min of meer helder en is snelheid geboden, soms zijn de beoogde resultaten nog grotendeels onbekend en dan past een meer organische manier van veranderen wellicht beter. Hoeveel tijd is er beschikbaar om te veranderen (druk van buiten) en waar worden de accenten (prioriteiten) gelegd? Ook die punten zijn van invloed op de aanpak. Er zijn ook verschillende modellen voor een (strategische) veranderaanpak, ook wel aangeduid als implementatiestrategie of procesaanpak. Ook hierin moet een (bewuste) keuze worden gemaakt. Laat u daarover adviseren. (Bewust) Planmatig veranderen onderscheidt zich bijvoorbeeld van het zogenaamde aan modderen". Elementen van zo'n planmatige veranderaanpak zijn bijvoorbeeld: - het bepalen van de "veranderambitie" (d.w.z. de beoogde resultaten t.a.v. toekomstige producten, mensen, besturing en samenwerking); een gedegen analyse van de noodzaak tot veranderen (het "veranderidee") en de relevante invloedsfactoren daarbij (hiermee wordt gedoeld op een duiding van de historie van de organisatie, de concrete aanleidingen, de maatschappelijke context en -heel belangrijk- de vaak impliciete veronderstellingen: waarom vind ik dat de beoogde verandering noodzakelijk is); de relevante actoren; en de besluitvormingsmomenten. 15

Bekende procesaanpakken zijn: de ontwerpmethode (de "blauwdruk") of de lerende organisatie". Soms gaat de hele organisatie in een keer "op de schop", soms wordt eerst geëxperimenteerd met "pilots" of wordt fasegewijs een organisatie "gekanteld". Het kiezen voor een bepaald model bij het inrichten van de veranderaanpak of bij het ontwikkelen van een veranderstrategie heeft uiteraard gevolgen voor de wijze waarop het veranderproces gestuurd wordt en daarmee zijn definitieve vorm krijgt. Denk bijvoorbeeld aan de momenten waarop de medezeggenschap kan dan wel moet adviseren (en zich daarmee aan het veranderproces committeert) en de mate van formalisering die vertaald wordt in de rechtspositie van het personeel. Het ene model is daarbij niet beter of slechter dan het andere, het gaat er om dat voor een bepaalde aanpak wordt gekozen en daarin zo veel mogelijk consequent wordt gehandeld.

14

Soms ook wel genoemd"de Organisatie van de reorganisatie". Zie de audit reorganisatie

HKW 1998. 15

Bijvoorbeeld het kleurendrukdenken van Leon de Caluwé en Hans Vermaak, in : leren

veranderen. Een ander bekend onderscheid inzake interventiestrategie vormt de driedeling waarbij het accent ligt op inhoud (ratio), proces of op macht.

23


Veel veranderingsprocessen zijn gedoemd te mislukken omdat de (gekozen) aanpak onduidelijk is voor betrokkenen, hetgeen "verkeerde" verwachtingen wekt, of omdat er van te voren te weinig diepgaand over een veranderingsaanpak of interventiestrategie is nagedacht. Binnen de huidige RWS-cultuur is altijd het risico van te snel willen handelen aanwezig. Omdat snelheid van handelen in crisissituaties een van onze kernkwaliteiten is, bestaat de kans dat we snel in (technische) oplossingen schieten, nog voordat de feitelijke problematiek voldoende is geanalyseerd. In samenhang daarmee heeft de afgelopen periode er toe geleid dat de creativiteit van de organisatieonderdelen zichtbaar werd in een grote verscheidenheid aan vormen en systemen, die effectiviteit en efficiëntie van de RWSorganisatie als geheel bemoeilijken. De effectiviteit (E) van een verandering wordt in het algemeen bepaald door tenminste twee factoren: de kwaliteit (K) en het draagvlak / de acceptatie (A). Met kwaliteit wordt gedoeld op de mate waarin de inhoud van de verandering een oplossing biedt voor de gedefinieerde problematiek. Met draagvlak wordt gedoeld op de mate waarin betrokkenen de (beoogde) veranderingen accepteren en voldoende gemotiveerd zijn om de verandering door te kunnen voeren. Beide factoren dienen voldoende aanwezig te zijn, of te wel E = K maal A voor een succesvol resultaat. Is een van beide "nul", dan is het resultaat nihil. Het gaat bij veranderen om denken én om doen, niet alleen over de inhoud, maar evenzeer over het veranderproces.

Opgemerkt wordt dat naast de meer "ontwerpachtige" benaderin gen, ook organisch veranderen en "organisatieontwikkeling 16" uiteindelijk kunnen leiden tot een structuurverandering. Daar waar deze veranderingen tevens raken aan de rechtspositie van medewerkers, is de relevante regelgeving van toepassing. Op die momenten zal dus overeenkomstig de bestaande wet- en regelgeving gehandeld moeten worden.

16

Organisatieontwikkeling is een organisatiebrede veranderingsaanpak in termen van een

integraal en geleidelijk veranderingsproces, waarbij "leren" een belangrijke component vormt.

24


1.5 Veranderen is besluiten nemen. Het veranderen van de organisatie is in formele zin het nemen van een nieuw organisatiebesluit. Op basis van dat besluit kunnen daarna (individuele) rechtspositionele besluiten genomen worden. Niet alle organisatieveranderingen worden aangeduid als een reorganisatie. Of iets als een reorganisatie moet worden beschouwd is beschreven in het Algemeen Rijksambtenarenreglement. Er zijn dan bijzondere spelregels van toepassing.

Of iets in Juridische zin als een "reorganisatie" wordt aangeduid, is vastgelegd in het ARAR. Hierbij is de vraag relevant of er wel of geen personele gevolgen aan de verandering verbonden zijn:

Het ARAR verstaat onder een reorganisatie: iedere wijziging van de organisatiestructuur, de omvang of de taakinhoud van een ministerie of een onderdeel ervan waaraan personele consequenties zijn verbonden (artikel 49b, lid 2). Dat betekent dat veel veranderingen onder deze definitie zullen vallen. Let wel: het opheffen van een functie leidend tot het benoemen van een herplaatsingskandidaat is dus per definitie ook een reorganisatie.

Vanuit het oogpunt van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) zijn er daarnaast voorschriften over (verplichte) betrokkenheid van de ondernemingsraden bij organisatieveranderingen: Er is in elk geval adviesrecht indien er sprake is van een belangnjke wijziging, belangnjke inkrimping, bij invoering of wijziging van een belangrijke technologische voorziening, standplaats of bij beëindiging (zie artikel 25 WOR voor een volledige beschrijving). Hier is het criterium dus "belangrijke", niet 'alle" 17 . Zowel het ARAR en de WOR zijn natuurlijk op het handelen van RWS van toepassing. De relevante teksten zijn in de bijlagen opgenomen.

Grofweg kent een organisa tie verandering drie (afzonderlijke, achtereen volgens te nemen) besluitvormingsmomenten: - de aankondiging van een voornemen tot verandering van de organisatie (bij een reorganisatie wordt dit ook wel aangeduid als: het beleidsvoornemen); - het (voorgenomen) organisatiebesluit (ook wel: besluit tot reorganisatie), wordt definitief na het advies van de (G)OR; - het nemen van rechtspositionele besluiten per individu als gevolg van het organisatiebesluit (in casu: een plaatsingsbesluit of besluit inzake aanwijzing als herplaatsingskandidaat).

17

Overigens, een OR kan altijd op grond van artikel 23 van de WOR op eigen initiatief

aangelegenheden in het overleg aan de orde stellen en daarover standpunten kenbaar maken, dus ook wanneer er sprake is van minder "belangrijke" veranderingen. Wat onder belangrijk verstaan wordt, is binnen V&W (zie oa. ook het DGO) niet verder uitgewerkt.

25


De verschillende procedurevoorschriften worden hierna uitgewerkt.

1.6 Veranderingsprocessen en procedures. Deze RWS-leidraad is vooral toegespitst op veranderingen waarbij tenminste ook de aanpassing van organisatiestructuur (en omvang) aan de orde is. Speciaal wordt daarbij aandacht besteed aan het fenomeen reorganisaties zoals gedefinieerd in het ARAR. Er wordt in de praktijk een onderscheid gemaakt tussen (formele) reorganisaties, het onderhoud in het kader van normale bedrijfsvoering en overige meer geleidelijke veranderingsprocessen, zoals organisatieontwikkeling en "organisch veranderen". We onderscheiden in de RWS-leidraad de volgende vormen, die elk hun specifieke vormvoorschriften kennen:

t. De reorganisaties met ingnjpende personele consequenties. (MET HERPLAA TSING SKA NDIDA TEN) Indien (verwacht wordt dat) er op na het moment van implementatie nog een of meerdere herplaatsingskandidaten overblijven, d.w.z. er zijn medewerkers die niet direct herplaatst kunnen worden in de nieuwe structuur, dan moet de zogenaamde "normale of volledige procedure" conform het de regeling van BZK te worden gevolgd. Ingrijpend betekent hier dus: mét (te verwachten) herplaatsers. De volledige procesgang met alle verplichtingen zoals opgenomen in de BZK-regeling is van toepassing en wordt in de RWS-leidraad als uitgangspunt genomen. De BZK-regeling omschrijft wat er minimaal in een plan van aanpak moet worden opgenomen en regelt bijvoorbeeld de momenten van het overleg met de medezeggenschap, i.h.b. de (G)OR en het DGO.

II. De reorganisatie zonder ingrijpende personele consequenties. (ZONDER HERPLAA TSINGSKANDIDA TEN) Indien er op het moment van implementatie zeker is dat alle personeelsleden, ook degenen wiens functie is komen te vervallen, direct kunnen worden herplaatst in de nieuwe Organisatie dan kan volstaan worden met de zogenaamde "verkorte procedure". Dit betekent in het bijzonder dat de regeling procedure bij reorganisatie (ministerie van BZK) niet gevolgd hoeft te worden en daarmee vervallen verplichtingen zoals de bijzondere vereisten aan een plan van aanpak. Wel blijven ARAR en WOR gelden.Het opstellen van een (lichter) plan van aanpak blijft echter wenselijk.

lii. De organisatieaanpassing zonder personele gevolgen. Indien er in het kader van (regulier) onderhoud of ontwikkeling van een dienstonderdeel de Organisatie, formatie en/of werkwijze wordt aangepast zonder dat er directe personele gevolgen in

26

Omgaan met organsatieveranderingen

rechtspositionele zin optreden, dan zijn er vanuit de regelingen geen bijzondere procedurevoorschriften. Deze veranderingen worden wel aangeduid als "onderhoud in het kader van normale bedrijfsvoering". Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer er sprake is van het laten vervallen van een of meerdere formatieplaatsen die op dat moment niet (meer) bezet zijn, of wanneer de bestaande organisatie en formatie wordt geactualiseerd zonder aantasting van de rechtspositie van het betrokken personeel. Ook een (beperkte) verandering van werkwijze, bijv. invoering van automatisering, valt in deze categorie. Het opstellen van een plan van aanpak is dan meestal "overkill". Het informeren van de OR is dan meestal voldoende 18 .

IV. Meer geleidelijke veranderingsprocessen. Organisatieontwikkeling en organisch veranderen zijn meer geleidelijke veranderingsprocessen en de aanpak daarvan valt buiten het bestek van deze leidraad. Het is overigens goed mogelijk om ook hier fasegewijs met veranderingen om te gaan. Echter daar waar deze veranderingen tevens raken aan de rechtspositie van medewerkers, zal overeenkomstig de relevante regelgeving, zoals opgenomen RWS-leidraad, gehandeld moeten worden. Dat betekent dat er op besluitvormingsmomenten, waarbij in de praktijk ontwikkelde uitwerkingen worden "vastgezet" de formele spelregels in acht genomen moeten worden op grond van ARAR (vereiste documenten) en de WOR (vereiste medezeggenschap). Bij ingrijpende veranderingsprocessen die "organisch" worden aangepakt, zullen op gezette tijden dus de spelregels van de "volledige"procedure gevolgd moeten worden. Over een proces veranderingsproces dat "organisch" opgezet wordt, worden in de praktijk "spelregels" met de (G)OR afgesproken. De gemaakte afspraken (neergelegd in convenanten) in het bijzonder afspraken over de momenten van informatieverstrekking en besluitvorming worden verwerkt in het plan van aanpak 19 .

27

18

Op lokaal niveau kunnen hierover in het verleden nadere afspraken zijn gemaakt.

19

Voor het RWS Ondernemingsplan 2004 zijn dergelijke spelregels afgesproken.


1.7 Projectmatig veranderen (de geplande verandering) De totstandkoming van besluiten zal in de regel gebeuren aan de hand van een daartoe opgesteld plan van aanpak. Aangezien veel veranderingen een behoorlijke mate van complexiteit in zich bergen, wordt geadviseerd om altijd een projectmatige aanpak te kiezen, waarbij het motto is: faseren en beheersen. Begin Een organisatieverandering begint met het moment waarop de gevoelde noodzaak tot wijziging van de bestaande Organisatie in beeld komt. Soms is dit het resultaat van een reeds langer sluimerend bewustwordingsproces, soms wordt de aanleiding bijna van het ene op het andere moment aangereikt. Dit resulteert in een eerste -meestal mondelinge- aankondiging dat een organisatieverandering wordt voorbereid. Zowel het betrokken personeel als de ondernemingsraad van het dienstonderdeel worden ingelicht. Deze aankondiging moet niet verward worden met de nog op te stellen documenten, namelijk het (beleids-)voornemen tot organisatieverandering en het plan van aanpak. Deze beide documenten markeren juist het einde van de voorbereidingsfase. en eind Wanneer een organisatieverandering is afgerond is veel moeilijker te bepalen. Volgens sommigen zijn reorganisaties nooit klaar en voor dat standpunt valt inderdaad veel te zeggen. Als je eindelijk klaar bent met het aanpassen van de Organisatie aan de nieuwe omstandigheden, blijken soms de omstandigheden intussen al weer (ingrijpend) gewijzigd. De daarmee samenhangende leerprocessen duren soms langer dan de fenomenen waarop de verandering een passend antwoord moest bieden 20 . Om het veranderingsproces hanteerbaar te houden, kan dit het best in een projectmatige vorm worden gegoten. Daarbij worden dan mijlpalen in de tijd uitgezet. Daarbij hanteren we de afspraak dat een organisatieverandering bij RWS in formele zin pas is afgerond op het moment dat de medewerkers een definitief geworden rechtspositionele beslissing hebben ontvangen over hun nieuwe functie (plaatsing) of over hun status als herplaatsingskandidaat. en toch niet klaar. Ook als de formele besluitvorming over de (aanwijzing van her-) plaatsing van de betrokken medewerkers is afgerond, moet er nog veel werk worden verzet. Immers de beoogde vorm van samenwerking (werkwijze en cultuur) krijgt in de meeste gevallen dan pas de eigenlijke vorm 21 .

20

Zie bijvoorbeeld: Never re-organize again, Eddie Obeng, www.pentacle.co.uk

21

De buitenwereld heeft daarvoor niet altijd begrip, zij verwacht dat iedereen direct gesteld

staat voor de toekomst. Wees daar attent op.

28


Als er herplaatsingskandidaten zijn aangewezen, duurt de noodzakelijke zorg en begeleiding voor hen nog geruime tijd 22 . De fase van de nazorg is dus een uitermate belangrijke fase. Ook een evaluatie kan deel uitmaken van een reorganisatie, dat is op basis van de regelgeving niet verplicht. De evaluatiefase valt formeel buiten de (project-)periode van de verandering. Wel is het zo dat in het plan van aanpak tot een organisatieverandering het besluit vermeld wordt of er te zijner tijd nog een evaluatie wordt uitgevoerd. Binnen RWS verdient het de voorkeur dat alle reorganisaties gevolgd worden door een evaluatie. Het maakt de "Demming Circle" (Plan-DoCheck-Act) in het kader van kwaliteitsborging rond.

22

Een herplaatsingstermijn duurt in de regel maximaal 18 maanden Het ARAR omschrijft

ook uitzonderingen op die termijn: zie hiervoor artikel 49g

29


18 Eisen aan een plan van aanpak Aan het eind van de voorbereiding wordt meestal met een (beleids-) voornemen tot organisatieverandering" primair de inhoudelijke noodzaak tot de organisatieverandering aangekondigd, voorzien van een nadere motivering. Daarbij wordt tegelijkertijd een plan van aanpak gepresenteerd dat de verdere procesgang op hoofdlijnen beschrijft. Het plan van aanpak bevat in elk geval het doel en het tijdpad voor de organisatieverandering. Tevens is aangegeven op welke moment de besluiten worden voorzien en wordt de wijze vermeld waarop de informatievoorziening en communicatie in de vervolg fasen vorm krijgen. Voor "de reorganisatie met ingrijpende personele consequenties (1)" stelt de BZK-regeling bijzonder eisen aan het plan van aanpak 23 . Hierin moet de volledige procedure worden gevolgd. Deze vormvereisten zijn niet verplicht voor "de reorganisatie zonder ingrijpende personele consequenties (II)", de zogenaamde verkorte procedure, maar natuurlijk evenzeer relevant.

De volledige procedure (BZK-regeling) In geval van de reorganisatie met ingrijpende personele consequenties (ad 1, met te verwachten herplaatsers) geeft het plan van aanpak volgens de BZK regeling tenminste zicht op:

Het plan van aanpak bij een volledige procedure bevat (minimaal): de planning van de momenten waarop de centrales van overheidspersoneel worden geïnformeerd, met de ondernemingsraad overleg wordt gevoerd en waarop de betrokken ambtenaren worden geïnformeerd; de reden van de reorganisatie; de Organisatie, met de daarin opgenomen functies; de nieuwe organisatie, met de daarin opgenomen functies (of vermelding van het moment waarop dat bekend is); de bezetting van de oude en de nieuwe organisatie; de wijze waarop met individuele ambtenaren wier functies zijn opgeheven of die als overtollig zijn aangemerkt, wordt omgegaan.

23

30

Zie de V&W-Ieidraad.


Daarbij is tevens bepaald dat: "indien en voor zover aan het gestelde onder d- en e- niet kan worden voldaan, wordt aangegeven op welk moment het vereiste inzicht kan worden gegeven". Mocht in een evaluatie worden voorzien, dan wordt dit eveneens in het plan van aanpak vermeld.

De verkorte procedure Voor de reorganisatie zonder ingrijpende personele consequenties (II) zijn de onderdelen onder a tlm e vanuit het beginsel om "zorgvuldig om te gaan met veranderingen" ook verplichte kost. Het gestelde in sub f kan gelezen worden als de wijze waarop omgegaan wordt met de personele gevolgen, zoals de toepassing van personeelsinstrumenten (bijv: begeleiding, training, gesprekken rond individuele werkplannen) en de informatievoorziening, enzovoort. Deze elementen worden meestal in een apart "personeelsplan" nader uitgewerkt, in dit personeelsplan krijgen de (procedurele) personele aspecten vorm.

Onderhoud en reguliere ontwikkeling Voor de organisatieaanpassing zonder personele gevolgen kan volstaan worden met een meer beheersmatige instructie 24 of te volgen werkwijze. Enerzijds zal dit in de nabije toekomst meer vanuit de DCfunctie (bedrijfsvoering) worden aangestuurd, anderzijds zijn er op D3 niveau bepaalde (lokale) afspraken en gebruiken, waarbij bijvoorbeeld de mate betrokkenheid van de ondernemingsraad kan variëren. Meestal kan worden volstaan met het voldoen aan de (periodieke) informatieplicht.

Geplande, meer organisch opgezette veranderingsprocessen Ook hier dient een plan van aanpak opgesteld te worden. Afhankelijk van de te verwachten personele consequenties, gelden de vormvereisten zoals hierboven omschreven. In dit plan van aanpak zijn overeengekomen spelregels met de (G)OR verwerkt.

Melding en afstemming Organisatieveranderi ngen die de bedrijfsvoering van "corporate Rijkswaterstaat" raken en dat zal bijna altijd zo zijn, worden van te voren afgestemd met de DG-RWS. Het denken vanuit in één RWS wordt hiermee bevorderd. Reorganisaties worden op basis van gemaakte afspraken tussen SG en de vakcentrales ook altijd gemeld aan het DGO. Ook deze melding (eerst beleidsvoornemen en later het voorgenomen organisatiebesluit) geschiedt door tussenkomst van de DG RWS.

24

31

Bijvoorbeeld overeenkomstig de HAPLAN, HAFIN handboeken, etc,


Outsourcing (naar private of publieke werkgever) 25 Indien voorzien wordt dat werkzaamheden worden overgedragen aan andere werkgevers dan die tot de rijksoverheid behorend, wordt zo veel mogelijk ook het gestelde in het ARAR gevolgd. Zie hiervoor artikel 49b, derde lid over de werking bij verzelfstandiging of privatisering. De vormvereisten van een volledige procedure zijn dan van toepassing. Bij een overgang van taken naar andere onderdelen van de rijksoverheid 26 gelden voor de RWS-medewerkers de normale (herplaatsings-)regels uit het ARAR 27 . Bijna altijd zullen er afspraken gemaakt worden over een bijbehorend sociaal plan en over de betrokkenheid van de medezeggenschapsorganen daarbij.

25

Dit betekent dat het beginsel "mens volgt werk" (functievolging) wordt overeengekomen

met de toekomstige werkgever(s). Meestal wordt hierbij ook een flankerend sociaal beleid geformuleerd. Afspraken in dit kader worden van tevoren afgestemd met de DG RWS en met de SG (melding overleg DGO, evt. opstelling van een sociaal plan). 26

Dit kan gebeuren in het kader van "shared service".

27

Buitenlandse Zaken en Defensie hebben een eigen rechtspositieregeling, grotendeels met

dezelfde strekking.

32


1.9 De fasering Bij veranderingen die projectmatig worden gepland en aan gestuurd -en dat is zeker het geval bij reorganisaties met ingrijpende personele gevolgen (dus indien er te verwachten herplaatsingskandidaten zijn) wordt een indeling in een vijftal fasen gehanteerd.

Globaal ziet het model er zo uit: Fase:

Product(en):

Voorbereidingsfase

-

(beleids-)voornemen tot organisatieverandering

mcl.

Ontwerpfase

plan van aanpak,

-

overleg met de (G)OR (standpunt)

-

een melding aan het DGO

-

en eventueel een sociaal plan

-

voorgenomen organisatiebesluit

(mcl.

organisatie

en formatierapport), -

het personeelsplan (uitwerking P-aspecten)

-

een advies van de (G)OR

-

evt. bespreking in het DGO

besluitvorming en

-

definitief organisatiebesluit

(personele)

-

advies inzake plaatsing aan bevoegd gezag

implementatiefase

-

de individuele, rechtspositionele besluiten (rond

plaatsing en evt. herplaatsing) Nazorgfase

-

individuele werkplannen,

-

en rechtspositionele besluiten i.h.k.v. de

begeleiding van eventuele herplaatsers Evaluatiefase

(eventueel) bijstelling van genomen besluiten, dan wel opnieuw

De voorbereidingsfase Dit is de eerste fase waarin het besef groeit dat er iets moet veranderen, het begint met een (mondelinge) aankondiging van dat besef en resulteert uiteindelijk in een (beleids-)voornemen tot organisatieverandering en een plan van aanpak waarin aangegeven staat hoe het traject tot verandering is gepland. Over het beleidsvoornemen wordt formeel overleg gevoerd met de (G)OR op grond van artikel 24 van de WOR. De ontwerp fase Vervolgens ontwikkelt men een uitgewerkt voorstel voor een nieuwe organisatievorm, waarin zowel organisatie- als formatieverandering worden beschreven. Tegelijkertijd wordt aandacht besteed aan de noodzakelijke personele voorzieningen (bestaande instrumenten en

33


(financieel) flankerend beleid (de sociale paragraaf of evt. sociaal plan). Indien het bestaande instrumentele kader (zoals opgenomen in het ARAR) niet voldoende is, kan in overleg met de centrales (in het Departementaal Georganiseerd Overleg) een apart sociaal plan afgesproken worden dat de bestaande regelingen aanvult of zelfs gedeeltelijk vervangt.

Het gebundelde resultaat staat formeel te boek als het "voorgenomen organisatiebesluit". Voorgenomen omdat hierover eerst nog het advies van de medezeggenschap gevraagd moet worden op grond van artikel 25 van de WOR. De ontwerpfase kan ook kenmerken vertonen van en meer geleidelijke, organische verandering. Er wordt dan binnen apart af te spreken kaders meer op het proces gestuurd of op een experimentele wijze (met pilots) "denken en doen afgewisseld" om daarmee het globaal beoogde eindresultaat nader te preciseren. Indien een dergelijk proces wordt nagestreefd, worden hierover van tevoren met de (G)OR procesafspraken (spelregels) gemaakt.

De besluitvorming en (personele) implementatie fase Het voorgenomen organisatiebesluit met de sociale paragraaf (bemensingsplan) is onderwerp van overleg met de (G)OR (adviesrecht) en melding in het DGO. Pas na de afronding van de verplichte medezeggenschapsprocedures 28 is er sprake van een definitief besluit. Vervolgens krijgen de individuele personele en rechtspositionele consequenties vorm: er vindt een plaatsingsprocedure plaats (met onder andere: plaatsingsadvies, mogelijkheid tot bedenking en het uiteindelijke besluit) en zonodig worden de overige materiële voorzieningen (zoals ICT, huisvesting) verder uitgewerkt en geïmplementeerd. Nazorg fase. In deze fase is de reorganisatie formeel afgerond, maar blijft personele begeleiding en ondersteuning van groot belang. In het bijzonder geldt dit voor de niet direct herplaatste medewerkers, zo die er mochten zijn. Zij worden op basis van een individueel begeleidingsplan begeleid naar een nieuwe werkplek (binnen en/of buiten de organisatie). Ook het verlenen van (reorganisatie)ontslag kan in deze fase optreden. Een evaluatie fase. Op basis van de eerder geformuleerde doeleinden wordt, indien daartoe is besloten, een evaluatie voorbereid (nader uitgewerkt) en uitgevoerd. Zonodig vindt op basis van de resultaten bijsturing plaats.

28

Het betreft hier een adviesrecht van de OR, waar de bestuurder gemotiveerd vanaf kan

wijken en bij ook toetsing door de onafhankelijke rechter "(i.c. ondernemingskamer) mogelijk is. Het voorgenomen besluit gaat ook eerst langs het DGO ivm ARAR art 113, lid 4. Het DGO bespreekt de noodzaak om extra sociale maatregelen af te spreken (sociaal plan).

34


In deel III wordt aan de hand van dit (denk)model de nadere stappen per fase concreet uitgewerkt. De fasering bij de verkorte procedure:

Bij een reorganisatie met beperkte personele consequenties (dus zonder herplaatsingskandidaten, ad II, de verkorte procedure) geldt in beginsel dezelfde fasering.

Fase:

Product(en):

Voorbereidingsfase

-

(beleids-)voornemen tot organisatieveranderirig

mcl.

Ontwerpfase

plan van aanpak,

-

overleg met de (G)OR (standpunt)

-

melding aan DGO

-

voorgenomen organisatiebesluit (organisatie en

formatierapport), het personeelsplan

-

-

een advies van de (G)OR

besluitvorming en

-

definitief organisatiebesluit

(personele)

-

advies inzake plaatsing aan bevoegd gezag

implementatiefase

-

de individuele plaatsingsbesluiten

Nazorgfase

-

individuele werkplannen

Evaluatiefase

(eventueel) bijstelling van besluiten, dan wel opnieuw

Er wordt op basis van een aankondiging (voorbereidingsfase) een voorgenomen organisatiebesluit (ontwerpfase) ontwikkeld, er wordt overleg gevoerd met de medezeggenschap, waarna de personele gevolgen worden verwerkt (besluitvorming en implementatiefase). De noodzaak om aanvullend een sociaal plan op te stellen (in DGO) zal in de regel ontbreken (wel het beleidsvoornemen melden). De nazorgfase kent per definitie geen herplaatsers. De evaluatie zal in een minder zware vorm kunnen worden uitgevoerd.

De fasering bij regulier onderhoud en normale ontwikkeling Fase:

Product(en):

Ontwerpfase

-

bijstelling formatierapport

besluitvorming en

-

definitieve aanpassing "organisatiebesluit" (in

(personele)

casu de administratieve verwerking daarvan)

implementatiefase

-

Evaluatiefase

evt. melding aan OR

(eventueel) bijstelling (besluiten), dan wel opnieuw

Cmc.1H

Ingeval van een organisatieverandering zonder personele gevolgen, zal meestal direct worden volstaan met de (voorgenomen) besluitvorming en implementatiefase: de verwerking in de administratie.

De fasering bij geleidelijke veranderingsprocessen De fasering zal afhangen van de gemaakte afspraken (spelregels) ter zake. Meestal zal de "ontwerpfase" ook al elementen kennen van de "implementatiefase" (denken en doen afwisselen). Waar het gaat om de "tussentijdse besluiten" zijn dit meestal besluiten van voorlopige of experimentele aard en of van tijdelijke duur29 . Voor wat betreft de formele besluitvormingsmomenten bij ingrijpende veranderingsprocessen zullen de normale regels van ARAR en WOR nageleefd moeten worden. Zie eerdere schema's.

29

36

Eventueel tijdelijk opdragen van andere werkzaamheden, artikel 58 van het ARAR.


Deel II: Regelgeving en sociaal beleid 2.1 Inleiding In dit deel worden enkele formele "aspecten" die met veranderingen samenhangen nader bekeken. Allereerst wordt daarbij ingegaan op de regelgeving, waarbij van algemeen (rijksniveau) naar bijzonder (RWS) wordt ingezoomd. Daarnaast worden een aantal elementen rondom het sociale beleid benoemd. In het bijzonder de behandeling van herplaatsingskandidaten bij herbezetting. Er wordt ingegaan op de bestaande bevoegdheidsverdeling in samenhang met de daarbij behorende relevante medezeggenschapsaspecten. En tenslotte worden rollen van in te schakelen deskundigen kort aangeduid. Te zijner tijd zal dit deel worden uitgebreid met aanvullende maatregelen in het kader van het personeelsbeleid van RWS, voor zover dat raakt aan organisatieveranderingen. De uitwerking daarvan is thans voorzien in het kader van het ondernemingsplan 2004- 2008. Op 26 februari 2004 heeft minister Remkes van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) met de vakcentrales een nieuw kader voor sociaal flankerend beleid in de sector rijk afgesproken (geldigheid tot 1 januari 2008). Getracht wordt om de capaciteitsreductie bij het rijk met zo min mogelijk gedwongen uitstroom te laten plaatsvinden en zet daarom in om de "doorstroom" (van werk naar werk) te faciliteren. Dit kader omvat daarnaast onder meer de mogelijkheid om individuele FPU-arrangementen af te spreken (tot 1-1 -2005) en daarmee het aantal herplaatsingskandidaten zo veel mogelijk te beperken.

37


2.2 Regelgeving bij reorganisaties (algemeen) In dit hoofdstuk wordt ingegaan op relevante aspecten uit de algemene regelgeving die betrekking hebben op organisatieveranderingen. Het betreft hier onderdelen uit het algemeen rijksambtenarenreglement (ARAR), de Wet op de ondernemingsraden (WOR)en de Algemene wet bestuursrecht (AWB). Het sociale beleid krijgt op rijksniveau gestalte in (bindende) afspraken tussen de minister van BZK en de centrales (vakbonden). Uitwerking vindt veelal plaats in de vorm van convenanten, in de (periodieke) ambtenaren-CAO en soms met doorvertaling naar / wijziging van het ARAR). Er is (beperkt) ruimte om op departementaal niveau (algemeen bindende) afspraken met de vakcentrales te maken over bijzondere onderwerpen (in het DGO), dan wel om "beleidsregels" af te spreken met de (G)OR.

2.2.1

Algemeen Rijksambtenarenreglement (ARAR)

De kern van de regelgeving omtrent reorganisaties binnen de njksoverheid is neergelegd in hoofdstuk 7 van het ARAR: "rechten en verplichtingen bij reorganisaties". Het betreft de artikelen 49a tim 49q. In het verlengde hiervan zijn de artikelen 96 en 96a over "reorganisatieontslag" ook relevant 30 . De definitie van het begrip reorganisatie staat omschreven in artikel 49b: een wijziging van structuur, omvang of taakinhoud waaraan personele consequenties zijn verbonden. Zie ook deel 1, hoofdstuk 1.6. In artikel 49d wordt de definitie van een herplaatsingskandidaat gegeven. Je bent alleen een "echte" herplaatsingskandidaat als je overtollig bent geworden in het kader van een reorganisatie. In het artikel wordt ook de te hanteren volgorde bij overtolligheid (ook wel aangeduid als "ontslagvolgorde" of "afvloeiingslijst") beschreven: hoe minder jaren in overheidsdienst zijn doorgebracht, des te hoger sta je op de lijst. Let wel: er staat in overheidsdienst doorgebrachte jaren, dat kan dus ook buiten RWS zijn geweest. Tijd gewijd aan verzorgingstaken van erg jonge kinderen (0 tot 4 jarigen) wordt als "tijd" meegeteld. Als het bevoegde gezag eenmaal medewerkers heeft aangewezen als herplaatsingskandidaat dan gelden er over en weer bijzondere rechten en plichten. Vanuit de werkgever is er de plicht om tenminste één passende functie aan te bieden 31. Het begrip passend is gedefinieerd in artikel 49h: het gaat daarbij om direct passend of om binnen redelijke termijn passend

° Ook andere ontslaggronden blijven te gebruiken: bijvoorbeeld FPU-ontslag, tussentijdse beëindiging tijdelijke dienst en speciale/andere gronden, 31

38

tenzij van te voren vast staat dat die er nooit zal komen, hetgeen bijna nooit voorkomt.


te maken. Of iets passend is, bepaalt het bevoegde gezag (i.c. de minister van V&W, namens deze: het management van het nieuwe onderdeel). Of iets passend is, wordt dus eenzijdig bepaald. Hiervoor zijn wel enkele spelregels (ARAR, BBRA en de V&W gedragregels) van toepassing, voor het overgrote deel blijft dit echter individueel maatwerk (rekening houden met persoonlijke omstandigheden). Er is geen sprake van een sollicitatie (wel kan en zal er in de regel eerst een oriënterend gesprek worden gevoerd om te zien of de functie ook in redelijkheid 32 kan worden opgedragen). Passend in dit verband betekent: van hetzelfde functieniveau of maximaal twee salarisschalen lager33 , dus er is geen aanspraak op een vrijgekomen functie van een hoger niveau. Vanuit de werknemer geldt vooral de plicht al het mogelijke te doen om een passende functie te vinden. Daartoe behoort ook het volgen van een opleiding of indien de nieuwe functie dat vereist het verhuizen naar een andere regio. Indien een passende functie wordt gevonden en de betrokken herplaatsingskandidaat weigert deze functie te aanvaarden, dan kan (en in de regel: zal) ontslag volgen (artikel 491). Indien er meerdere herplaatsingskandidaten beschikbaar zijn voor een open gevallen plaats elders in de organisatie, dan beslist het bevoegde gezag (van het te ontvangen onderdeel), wie voor deze functie het meest geschikt is. Daarvoor zijn geen (objectieve) criteria in de regeling vastgelegd. De keuze moet wel gemotiveerd worden. Bij een herplaatsing is een stelsel van financiële tegemoetkomingen beschikbaar, deze instrumenten zijn omschreven in artikel 49m t/m 49p. Dit betekent onder meer dat niet (ook) op andere gronden, zoals bijvoorbeeld art 69 ARAR over schadeloosstelling, nog extra vergoedingen kunnen worden toegekend. De V&W-leidraad geeft een nauwkeurige opsomming in hoofdstuk 4, van de instrumenten voor sociaal beleid. Sommige (financiële) instrumenten kunnen al worden ingezet bij "potentiële herplaatsingskandidaten" om te anticiperen op de komende veranderingen. Binnen V&W is afgesproken dat de tekst "binnen afzienbare termijn" (zoals opgenomen in artikel 49q) wordt uitgelegd als: binnen vier maanden voorafgaand aan het (komende) besluit om iemand als herplaatsingskandidaat te benoemen. In de regel is dat de geplande ingangsdatum van de nieuwe organisatie zoals opgenomen in het (voorgenomen) organisatiebesluit. Deze artikelen vormen de handvatten van waaruit zowel het bevoegde gezag34 als de medewerkers moeten handelen. Wil men van deze

32

Redelijkheid wil zeggen: rekeninghoudend met de persoonlijke omstandigheden en (reële)

vooruitzichten van betrokkene. 33

Nog lager kan ook, maar dan moeten er bijzondere omstandigheden zijn en zal de

herplaatsingskandidaat moeten instemmen. Overleg hierover met juristen. 34

In principe is de HID het bevoegde gezag, waarbij deze tevens moet blijven binnen de

grenzen van het personeelsmandaat.

39


regelgeving afwijken en heeft men behoefte aan aanvullende HRMinstrumenten, dan kan dit alleen op basis van een sociaal plan dat de instemming behoeft van SG en de centrales (het DGO). Een algemene spelregel binnen V&W is om dit zoveel mogelijk te voorkomen. Men pleit ervoor om alles, voor zover dat mogelijk is, binnen bestaande wet- en regelgeving te laten plaatsvinden. Een extra overlegproces tussen de SG en de centrales (in het DGO) ten aanzien van afwijkende regelgeving kost in tegenstelling tot de reguliere meldingsplicht, meestal relatief veel tijd waardoor het reorganisatieproces kan stagneren. De tekst van hoofdstuk 7 van het ARAR is als bijlage bij deze leidraad gevoegd.

22.2 Aanvullende regels vanuit het Ministerie van BZK. De minister van BZK heeft op grond van artikel 49a, 1e lid, van het ARAR aanvullende regels gesteld. Het betreft de "regeling procedure bij reorganisaties". In deze circulaire worden aanvullend op het ARAR nadere regels gesteld voor reorganisaties waarbij de aanwijzing van een of meerdere herplaa tsingskandida ten worden verwacht 35 .

Dit staat bekend als de "volledige procedure" in tegenstelling tot de verkorte procedure (zie deel 1). In deze BZK-regeling zijn de vereisten van een plan van aanpak genomen, zoals verwoord in deel 1, hoofdstuk 1.8. Tevens is het herplaatsingsbeleid uitgewerkt, een uniforme bedenkingenprocedure vastgesteld en zijn de spelregels rond een (niet verplichte) plaatsingsadviescommissie geformuleerd. De BZK-regeling "procedure bij herplaatsingen" is als bijlage bij deze leidraad toegevoegd.

Daarnaast heeft de minister bij de aanpassing van het ARAR in 1999 ook een circulaire doen uitgaan over de gewijzigde rol van het DGO (voorheen de bijzondere commissie). Deze circulaire is op de CDP-site terug te vinden.

35

Regeling procedure bij reorganisaties (Besluit BZK, 26 maart 1996, nr. AD96Iu113,

wijziging per 12 maart2001, nr. AD2001/U60137)

40


2.2.3 De rol van de medezeggenschap (de WOR) De ondernemingsraden

De rol van de medezeggenschap bij reorganisaties is geregeld in de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Met name artikel 25 is relevant waarin is opgenomen dat de medezeggenschap adviesrecht heeft ten aanzien van belangrijke inkrimping, uitbreiding, wijziging in de organisatie. Bij een adviesaanvraag horen zowel de beweegredenen als de te verwachten gevolgen voor het personeel te zijn aangegeven. Het onderwerp dient ook tenminste eenmaal in een overlegvergadering besproken te zijn. Hoewel het een adviesrecht betreft, kan het bevoegde gezag alleen met een deugdelijke motivering van dat advies afwijken. Tegen het besluit van het bevoegd gezag staat beroep open bij de Ondernemingskamer van het Gerechtshof in Amsterdam. Maar ook de andere artikelen zijn van belang. Artikel 20 omschrijft de geheimhoudingsplicht van de OR, deze kan opgelegd worden. In artikel 23 (het overleg met de OR) is geregeld dat de DR ook zelf onderwerpen aan de orde kan stellen en daarover standpunten kan bepalen en voorstellen te doen. Dit kan bijvoorbeeld over (kleine) veranderingen die niet adviesplichtig zijn. Het instemmingsrecht op een aantal regelingen (het betreft een limitatieve opsomming) zoals geregeld in artikel 27 wordt bekend verondersteld. Veel minder bekend dan wel gebruikt is de mogelijkheid om in het kader van de bespreking van de algemene gang van za ken binnen de onderneming ook te verwachten organisatieveranderingen te bespreken. Tevens kan in dat kader informatie worden verstrekt over de wijzigingen in de Organisatie in het kader van (regulier) onderhoud en geleidelijke ontwikkeling (zonder personele gevolgen). Artikel 24 biedt de mogelijkheid om onderwerpen zoals het (beleids)voornemen en het plan van aanpak te agenderen. Ten aanzien van de bevoegdheden van de Departementale DR en de Groeps DR van RWS is geregeld dat deze de bevoegdheden van de DR kunnen overnemen ("overgaan") indien er sprake is van een gemeenschappelijk belang of wanneer het het merendeel van de organisatieonderdelen betreft. Daarbij is bepaald dat er altijd slechts één medezeggenschapsorgaan is dat adviseert of instemt, dus er is geen sprake van dubbeling in advisering of instemming (art. 35). Dok de DOR kan bevoegdheden overnemen van OR en zaken behandelen (i.p.v. de GOR) als het het V&W belang raakt. Dit betekent dat per geval (situatie) bekeken moet worden welk medezeggenschapsorgaan het best kan optreden als "partner" van het bevoegde gezag (i.c. de "bestuurder": DG of HID). Tenslotte nog de opmerking dat als het bevoegd gezag een deskundige van buiten het eigen dienstonderdeel (directie), bijvoorbeeld een externe adviseur, wil inhuren voor inhoudelijke of procesmatige taken in het veranderingsproces, zowel de daadwerkelijke verstrekking van de opdracht als de opdrachtformulering zelf adviesplichtig zijn (art 25, onder m). De DR kan zelf ook zich laten bijstaan door "externe" deskundigen. Mits een aantal spelregels worden nageleefd, komen deze "redelijk te achten" kosten voor rekening van de werkgever (art 22).

41


Rol van het DGO (overleg met de centrales)

De rol van het Departementaal Georganiseerd Overleg (DGO, voorheen Bijzondere Commissie) bij reorganisaties is vastgelegd in een aparte BZK-circulaire 36 .

Zie ook het ARAR, artikel 49ca, waarin de vroegtijdige meldingsplicht aan personeel, ondernemingsraad en DGO is vastgelegd en ARAR artikel 113 t/m 118 waarin de algemene spelregels van het DGO zijn geregeld. Artikel 113 geeft aan dat over voorgenomen besluiten tot een belangrijke Organisatie niet wordt beslist dan nadat overleg gevoerd is met de centrales van verenigingen van ambtenaren. (In de circulaire van BZK wordt vermeld: indien de centrales daartoe de wens te kennen hebben gegeven). Het overleg heeft slechts betrekking op de bijzondere rechtspositionele en sociale gevolgen van dat besluit. Dat wil zeggen dat de reden van de wijziging (i.c. het beleidsvoornemen) en de wijze waarop een en ander gerealiseerd zal worden (i.c. het plan van aanpak) geen verplicht onderwerp van overleg is in het DGO. Over de melding aan het DGO zijn binnen V&W nadere afspraken gemaakt. Deze worden in hoofdstuk 2.3 beschreven. Alle reorganisaties worden gemeld aan het DGO! De aanbieding vanuit RWS geschiedt uitsluitend door tussenkomst van de DG RWS. Vanuit RWS wordt een nadere instructie voorbereid.

Lokale afspraken (spelregels) met de eigen OR.

Soms zijn er nadere afspraken gemaakt met de OR over de informatieuitwisseling en advisering over wijziging van organisatie, formatie, werving en selectie, en dergelijke. In aanvulling op de wettelijke bevoegdheden uit de WOR zijn dan extra bevoegdheden toegekend, die tot het moment van formele beëindiging (opzegging), evenzeer nageleefd moeten worden. Deze lokale spelregels die gemaakt zijn over omgaan met organisatieveranderingen, zijn verkrijgbaar bij de OR contactpersoon of het OR-secretariaat in de eigen directie.

Beroepsmogelijkheden.

Alleen tegen besluiten waar op grond van artikel 25 van de WOR formeel advies is gevraagd staan open voor beroep bij de ondernemingskamer van het gerechtshof in Amsterdam (idem afwijking van het instemmingsrecht op grond van artikel 27). Onderwerpen die "besproken" zijn in de overlegvergadering op grond van artikel 24 van de WOR zijn dat (dus nog) niet. Daar zit een belangrijk verschil. Een (G)OR kan dus pas formeel in beroep gaan tegen een genomen organisatiebesluit. Vanzelfsprekend is goed overleg belangrijk om deze procedures zo veel mogelijk te voorkomen

36

Deze circulaire is terug te vinden op intranet (zie CDP-site, circulaire van 21 oktober 1999,

nr. AD 1999/U90264 of de BZK-site).

42


2.2.4 Algemene Wet Bestuursrecht (AWB) De AWB heeft een algemene geldigheid op besluiten van publieke organen. Dat is ook het geval als er besluiten worden genomen die een arbeidsrechtelijk karakter hebben, in casu als het de rechtspositie van ambtenaren raakt, ook toekomstige (bij werving) en exambtenaren (ontslag). De AWB stelt voornamelijk vormeisen aan het besluit zelf en aan de wijze van totstandkoming. Kernbegrippen in de AWB zijn: "zorgvuldigheid" en "belangenafweging", waaronder de plicht om relevante informatie te verzamelen. Daarnaast is bepaald dat bevoegdheden alleen gebruikt worden waarvoor ze bedoeld zijn 37 . Ook bij reorganisaties is de AWB van toepassing. Op grond van deze wet kunnen ambtenaren tegen iedere schriftelijke beslissing van een bestuursorgaan met rechtstreekse gevolgen voor het personeel als belanghebbende bezwaar en/of beroep aantekenen. Of iemand ook als indirect belanghebbende kan worden aangemerkt is voer voor juristen. De AWB kent een aantal procedurele voorschriften. Het betreft onder andere de noodzaak om de regels rond bezwaar en beroep op te nemen in de besluiten zelf. Binnen RWS zijn hiervoor standaardformuleringen beschikbaar. In het bijzonder wordt hier gewezen op de noodzaak om een betrokkene eerst te "horen" alvorens een voor betrokkene negatieve beslissing ("beschikking") wordt genomen. Dat horen kan mondeling of schriftelijk. De medewerker wordt gevraagd naar zijn zienswijze en eventuele bedenkingen die hij of zij heeft bij het voorgenomen besluit. Bij het horen heeft ook de werkgever een belang: op deze wijze kan het uiteindelijk te nemen besluit beter gemotiveerd worden. Zorg ervoor dat in dat geval tenminste drie personen aan tafel zitten en dat zo mogelijk een kort verslag wordt opgesteld. Ook het weigeren om een bepaald besluit te nemen staat, mits daarom schriftelijk is verzocht, open voor beroep. De ambtenaar wiens belang in het geding is kan binnen zes weken in beroep bij de sector bestuursrecht van de rechtbank. In het algemeen kent een dergelijk beroep geen opschortende werking. Hoger beroep is mogelijk bij de Centrale Raad van Beroep in Utrecht.

37

Zie de AWB, artikel 3:2 en 3.3 en hoofdstuk 4. Een besluit in het kader van een

reorganisatie kan dus nooit bedoeld zijn om disfunctionerende medewerkers "weg te werken".

43


2.3 Aanvullende regels vanuit V&W Op grond van het ARAR, artikel 49a, lid 2, kan ook de Minister nadere procedures en regels stellen omtrent reorganisaties. Dit algemene artikel vormt de juridische kapstok voor allerlei interne werkafspraken. De circulaire van BZK uit 21 oktober 1999 (over het DGO) wordt op een aantal terreinen beleidsruimte gelaten voor een eigen departementaal beleid. Deze afspraken zijn zowel inhoudelijk van aard (bijvoorbeeld betreffende de organisatie en werkwijze van het ministerie zoals de scheiding tussen beleid, inspectie en uitvoering), als procedureel van aard (bijvoorbeeld bevoegdheden in het kader van reorganisatieontslag).

De V&W-leidraad De bestaande afspraken binnen V&W over reorganisaties en het herplaatseri van ambtenaren in het bijzonder, zijn onlangs opnieuw bijeengebracht in de Leidraad reorganisaties V&W (CDP, 31 oktober 2003). De V&W-leidraad is een verzameling van bestaande regelgeving en te volgen procedures (spelregels) bij reorganisaties binnen het gehele ministerie van V&W. De inhoud is dus ook van toepassing op RWS. De onderhavige RWS-leidraad is gebaseerd op de hoofdlijnen van de V&W leidraad, echter aangevuld met RWS-werkafspraken en uitgebreid met een invulling van de fasen (stappen), waarbij ook tips zijn vermeld. In deze RWS-leidraad treft u regelmatig verwijzingen aan naar de V&W-leidraad.

De V&W procedure rond herplaatsing In de V&W-leidraad is ook de vastgestelde V&W procedure inzake herplaatsingen in het kader van taakstellingen en reorganisaties (CDP augustus 2003) opgenomen. Deze procedure omvat de uitwerking inzake het beleid en de procedure rond herplaatsing en matching. In de bijlage van deze procedure herplaatsing wordt de interne V&W matchingsprocedure uitvoerig uitgewerkt met het oog op de voorrangspositie van herplaatsingskandidaten (in casu eventuele plaatsing voorafgaand aan werving en selectie) en de rol van het bureau BALANS (voorheen BAR) daarbij. Er is ook een speciale toetsingscommissie in het leven geroepen, die op basis van knelpunten en signalen V&W-brede gedragsregels kan vaststellen. Bureau Balans ondersteunt en monitort het V&W herplaatsingsproces. In de beschrijving van de matchingsprocedure 38 staat dat voorafgaand aan het "formeel aanwijzen van een vacature", die conform de 38

44

I.h.b. in bijlage 3 van de plaatsingsprocedure (onder kopje: procedure).


bestaande regelingen van V&W opengesteld wordt voor werving in een breder verband 39 , er eerst een fase aan vooraf kan gaan. In deze fase kunnen binnen een dienstonderdeel verschuivingen plaatsvinden en plaatsen leeg worden gemaakt om te worden ingeleverd of herbezet. Gelet op de huidige samenstelling van Rijkswaterstaat en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt heeft Rijkswaterstaat gebruik gemaakt van de ruimte die V&W biedt ten aanzien van opengevallen plaatsen. Deze fase is de zogenaamde nulfase binnen Rijkswaterstaat en de invulling daarvan wordt hierna beschreven. De V&W-procedure rond herplaatsin gen is opgenomen in de leidraad reorganisaties V&W Zie ook de RWS procedure in de bijlagen. Praktische vragen rond de uitwerking van het V&W herplaatsingsbeleid (V&W gedragslijnen) worden gepubliceerd op de CDP-site, dossier reorganisatie en herplaatsing.

De procedure rond melding aan het DGO

In de V&W-leidraad is omschreven welke stappen er gevolgd moeten worden om de vakcentrales te informeren. Aanbieding van stukken voor het departementaal georganiseerd overleg geschiedt te allen tijde door tussenkomst van de DG RWS (ondersteund door de sta fdienst P&O). Behandeling in het DGO vergt ook de instemming van de Secretaris generaal (SG). Deze biedt de stukken formeel aan voor overleg (secretariaat DGO wordt gevoerd bij CDP). De te zetten stappen zijn dus (achtereenvolgens): Aankondiging (afstemming) van het voornemen tot reorganisatie aan de DG RWS. Melding van beleidsvoornemen tot reorganisatie aan de OR, bespreking van het beleidsvoornemen in het overleg met de (G)OR. Vervolgens opstellen van een melding ten behoeve van het DGO. Deze melding geschiedt door tussenkomst van de DG RWS en omvat in de praktijk: de stukken zoals gemeld aan de DG RWS inclusief de verkregen reactie van de (G)OR. De DG stuurt naar het secretariaat van het DGO. Het bevoegde gezag stelt een voorgenomen organisatiebesluit op (ontwerpfase).

39

Ook Interdepartementaal! Externe werving is pas aan de orde als rijksbreed geen (her-)

plaatsing heeft opgeleverd.

45


De (G) OR brengt advies uit over het voorgenomen organisatiebesluit. Het (G)OR-advies wordt tezamen met het voorgenomen organisatiebesluit aangeboden aan de DG RWS. Hierin staat een inschatting van de te verwachten personele gevolgen opgesomd met daarbij een aanduiding van de in te zetten HRM-maatregelen (het normale standaard pakket gebaseerd op regelgeving, dan wel met een voorstel voor aanvullende maatregelen -aangeduid als het sociaal plan-). DG RWS stuurt dit pakket door naar DGO. De vakcentrales in het DGO bepalen of er in het DGO overleg moet worden gevoerd over het voorgenomen besluit (ingeval er sprake is van aanvullende maatregelen / sociaal plan, dan zal dat per definitie het geval zijn) 40 . Zonodig: in DGO een sociaal plan vaststellen. Pas daarna kan er binnen RWS het definitieve organisatiebesluit vastgesteld worden. Reorganisatie kan worden uitgevoerd. Nader informatie over het overleg met het DGO is terug te vinden in de V&W leidraad.

Checklist "Omgaan met veranderingen"

De OR van de Centrale Diensten bij V&W heeft in 1999 een brochure "Omgaan met veranderingen, een checklist bij het uitvoeren van reorganisaties" opgesteld. In de checklist wordt onder meer het belang van het uitwerken van oplossingsalterna tie ven bepleit. Hierdoor wordt een OR in een positie geplaatst om beter en sneller te adviseren. Op verzoek van de DOR, heeft de (P)SG deze checklist onder alle diensthoofden van V&W verspreid (zie brief DPO 2000/2128, d.d. 28 februari 2000). De SG plaatste er de kanttekening bij de checklist niet als regelgeving maar als raadgeving te beschouwen. De checklist is als bijlage bij deze leidraad gevoegd.

40

46

Ook hier is een geschillenprocedure mogelijk.


2.4 Aanvullende regels vanuit RWS In het kader van het ondernemingsplan wordt het "corporate" personeelsbeleid nader uitgewerkt'. Op basis hiervan zullen in de komende tijd meer RWS-kaders worden ontwikkeld. Het actieplan RWS biedt per speerpunt (Huis op orde, netwerkmanagemen en HRMt) een inzicht in de uit te werken trajecten. Mede op grond van het ondernemingsplan zijn er thans binnen RWS verschillende HRM-initiatieven in een uitwerkingsfase terechtgekomen. In hoeverre deze al van invloed zijn op de lopende veranderingen moet steeds separaat worden nagegaan. Drie zaken springen in dit verband in het oog: Binnen RWS wordt momenteel gewerkt aan de ontwikkeling van een RWS breed functiehuis. Daar waar sprake is van een nieuwe functie zal hiermee rekening gehouden moeten worden. De ondersteuning van interne mobiliteit en het vergroten van de inzetbaarheid "RWS breed" worden bij de stafdienst P&O verder uitgewerkt. Het sociaal beleidskader wordt uitgewerkt in lijn met het sociaal kader dat BZK met de vakcentrales eind februari 2004 is overeengekomen. Er is inmiddels een matchingsprocedure uitgewerkt om het aantal RWS herplaatsers dat elders binnen de overheid herplaatst moet worden te beperken. De hoofdlijnen worden hieronder kort beschreven, de volledige notitie is opgenomen in de bijlagen. Overigens, noch RWS, noch V&W geven de garantie af dat er geen gedwongen ontslagen kunnen vallen. Wel wordt er naar gestreefd om gedwongen ontslag zo veel mogelijk te voorkomen.

41

Zie o. a. "Personeelsmanagement RWS t.b.v. het ondernemingsplan" en "Human Resource

management RWS: van achterstand naar voorsprong",

47


2.4.1 Uitgangspunten Ondernemingsplan!Agentschapsvorming RWS gaat nieuwe tijden tegemoet, de primaire taken staan in een ander daglicht. Rijkswaterstaat wil een publieksgericht overheidsbedrijf worden en groeien in zijn nieuwe rol van landelijk netwerkmanager. Om dat te bereiken moet intern wel eerst het huis op orde. Naast de werkprocessen en werkwijze die ingrijpend zullen veranderen staan we voor enorme personele uitdagingen. Ten behoeve van de enorme personele uitdagingen heeft RWS, als goede opdrachtgever zichzelf een aantal uitgangspunten opgelegd. Hieronder zijn deze uitgangspunten samen met de tien uitgangspunten van het verandertraject Agentschapvorming januari 2003 geformuleerd. Uitgangspunten en spelregels die - als ze goed in de praktijk worden gebracht - waarborgen bieden voor de individuele medewerker en tegelijkertijd tegemoet komen aan de behoeften van de organisatie. Deze uitgangspunten zijn: Rijkswaterstaat is diep geworteld in de maatschappij. Al ruim 200 jaar ontlenen we ons bestaansrecht aan publieke kerntaken die cruciaal zijn voor de inrichting en instandhouding van ons land: netwerkbeheer, integraal waterbeheer en het leveren van kennis en expertise. Er is sprake van een dynamisch taakveld. Rijkswaterstaat wordt een kleinere Organisatie die anders werkt: dichter bij de gebruiker van onze netwerken. Dienstverlener, trots, minder gehinderd door administratieve rompslomp en herkenbaarder naar het publiek. Dat vraagt andere vaardigheden en op verschillende plaatsen in onze organisatie ook andere medewerkers. Rijkswaterstaat zal eerst moeten krimpen 42 voordat eigen medewerkers kunnen doorstromen en nieuwe collega's met andere kennis en vaardigheden kunnen instromen. Er moeten dus medewerkers uitstromen en flink wat personele knelpunten worden aangepakt. Openheid en daadkracht zijn de belangrijkste uitgangspunten van het personeelsbeleid voor het management van Rijkswaterstaat. Personele knelpunten worden van nu af aan inzichtelijk en bespreekbaar gemaakt en aangepakt. Goed werkgeverschap staat voorop. RWS streeft naar win-winsituaties voor de werknemer en de Organisatie als geheel. Een van de eisen van goed werkgeverschap is het zo goed mogelijke matchen van mensen en taken / functies binnen de kwalitatieve en kwantitatieve eisen van onze organisatie. Dit

42

Het betreft hier een verwachting, het (formele) overleg over de krimp wordt feitelijk gevoerd

aan de hand van de (voorgenomen) organisatiebesluiten.

48


wordt gerealiseerd door zicht te bieden op wat functies in de toekomst vragen en bieden, door helder naar de individuele medewerker te zijn in de mogelijkheden die medewerkers in dat licht hebben en door medewerkers te steunen en te faciliteren in het groeien naar toekomstige functies door plaatsing en opleiding. De medewerker zal zich maximaal inspannen met betrekking tot de gevraagde eisen. RWS levert uiterste inspanning om mensen en taken / functies zo goed mogelijk te matchen. Als de match niet lukt binnen de eigen dienst of RWS breed, zal gekeken worden naar een V&W brede of zelfs rijksoverheidbrede plaatsing of naar een plaats buiten de rijksoverheid (outplacement). Gedwongen ontslag als de (interne) matching niet gerealiseerd kan worden, is een uiterste oplossing die noch sociaal noch maatschappelijk gewenst zijn 43 . Daar waar de kwaliteit en kwantiteit van de organisatie en de medewerkers niet matchen, wordt de problematiek op drie manieren opgevangen. Allereerst door de uitstroom van medewerkers te bevorderen door tijdelijke contracten niet te verlengen en de inhuur drastisch te beperken. Daarnaast door de uitstroom boven 60 jaar te bevorderen om een evenwichtige leeftijdsopbouw te herstellen. Vervolgens door de doorstroom van zittende medewerkers te bevorderen en de instroom van nieuwe medewerkers reguleren. Bij het streven naar maatwerk zet Rijkswaterstaat zoveel mogelijk de bestaande regelgeving en HRM instrumenten in. • De HID'en zijn verantwoordelijk voor het personeelsbeleid en de personele ontwikkeling in de directies/diensten. De gesprekspartner van de HID is in deze de OR. • De DG is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid en de personele ontwikkeling van Rijkswaterstaat als geheel. Hij bewaakt en stuurt dit aan de hand van het DT en de DG/HID gesprekken. De gesprekspartner van de DG in deze kwesties is de GOR.

43

Op grond van het ondernemingsplan wordt inmiddels rekening gehoudne met een

(vrijwillige) uitstroom in de FPU. Hiervoor zijn tijdlijk en in beperkte mate extra middelen beschikbaar.

49


2.4.2 Missie V&W, RWS initiatieven en HRM Vanuit het departement zijn in de afgelopen jaren veel initiatieven 44 ontwikkeld rond de vormgeving van het personeelsbeleid. Strategisch personeelsbeleid, voorrang voor mensen, competentiemanagement, waarderen en belonen. De invoering van de gesprekscyclus nieuwe stijl, waarin naast aandacht voor de behaalde resultaten ook wordt stil gestaan bij de ontwikkeling van medewerkers, gaat onverminderd voort. In de missie van V&W is specifiek opgenomen dat V&W de medewerkers de mogelijkheid biedt hun talenten te ontwikkelen en in te zetten. Implementatie van de gesprekscyclus (waarderen en belonen / competentiemanagement) is ook bij RWS voorzien. Het beschikbare HRM-instrumentarium moet mede in het licht van de komende veranderingen worden in gezet (dus breng focus aan). "Professioneel gedrag en houding"van zowel medewerkers als management wordt in de komende jaren een van de speerpunten in het kader van het RWS actieplan (Ondernemingsplan).

44

50

Soms ook in vervolg op basis van de CAOafspraken.


2.4.3 Rijkswaterstaatprocedure herplaatsingen in het kader van taakstellingen en reorganisaties 45 . De DG RWS heeft gebruik gemaakt van de mogelijkheid die V&W procedure herplaatsin gen in het kader van taakstellin gen en reorganisaties biedt, om een "nu/fase" in de matchingsprocedure voor gehéél rijkswaterstaat nader te regelen.

De reden hiervoor is gelegen in de huidige samenstelling van het personeelsbestand, het grote aantal te verwachten herplaatsers en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. In de RWS procedure is deze nulfase verder uitgewerkt en voorzien van procedure afspraken. De nulfase is een fase voorafgaand aan een formele vacaturestelling, waarin binnen een dienst verschuivingen kunnen plaatsvinden en plaatsen leeg worden gemaakt om te worden ingeleverd of herbezet. In het kader van het behalen van de opgelegde taakstellingen is er mogelijk sprake van het feit dat niet alleen functies worden opgeheven, maar dat ook zittende medewerkers overtollig (zullen) worden met als gevolg dat deze medewerkers (na de volledige reorganisatieprocedure doorlopen te hebben) als herplaatsingskandidaat moeten worden aangemeld. Om zoveel mogelijk gedwongen ontslagen te voorkomen, staan in deze RWS-procedure de spelregels opgesomd over 'hoe om te gaan met vacaturevervulling en hoe om te gaan met herplaatsingkandidaten". Deze afspraken zijn gebaseerd op het streven om te voldoen aan goed werkgeverschap en zijn een afgeleide van of gerelateerd aan de arbeidsvoorwaarden zoals geregeld in het ARAR. Let wel: deze procedure is in eerste instantie in het leven geroepen ten behoeve van het behalen van de opgelegde taakstellingen. Ten aanzien van de overtolligheid van zittende medewerkers is in samenspraak met de GOR een matchirigsprocedure omschreven die van toepassing is voordat het reguliere, interne RWS vacaturevervulling in werking treedt. Er is dan sprake van 'opengevallen plaatsen'. Ten aanzien van reorganisaties ten behoeve van of geïnitieerd vanuit het ondernemingsplan is deze matchingsprocedure pas aan de orde nadat een reorganisatie binnen dat dienstonderdeel (bijna) 46 is afgerond, dat wil zeggen: nadat de functievolgers zijn benoemd, de interne plaatsingsprocedures voor de overige medewerkers zijn doorlopen en op basis daarvan de individuele, rechtspositionele (her-) plaatsingsbesluiten zijn genomen Er worden in deze RWS matchingsprocedure verschillende soorten van kandidaten onderscheiden. Let goed op de daarbij gebruikte definities! 45

Het betreft versie 3.3 (stafdienst P&O, oktober 2003), Deze notitie is aangeboden per

brief van 15 december 2003, kenmerk RWS/P&0/2003111942. 46

51

Ook potentiële herplaatsers in de zin van artikel 49q ARAR doen mee.


Herplaatsingskandidaat (Hpk) Er zijn twee redenen waarom iemand de herplaatsingsstatus krijgt: • omdat zijn of haar functie wordt opgeheven; Deze situatie is geregeld in artikel 49d van het ARAR. Dit artikel luidt als volgt: 'de ambtenaar die is aangesteld in tijdelijke dienst voor een proeftijd en de ambtenaar aangesteld in vaste dienst wier functie in verband met een reorganisatie is opgeheven worden aangewezen als te herplaatsen ambtenaar, hierna te noemen: "herplaatsingskandidaat". • wanneer sprake is van overtolligheid. Deze situatie is geregeld in art. 49e van het ARAR. In het V&W-brede kader is deze situatie als volgt omschreven: 'de medewerker met een aanstelling in vaste of in tijdelijke dienst voor een proeftijd, die wegens overtolligheid van zijn functie wordt ontheven'. Hiervan is sprake als er in de nieuwe situatie een lager aantal medewerkers in dezelfde functie kan worden geplaatst dan er zijn aangesteld. Naast herplaatsingskandidaten die in verband met een reorganisatie niet meer op een (oude) functie herplaatst kunnen worden, bestaat er ook de mogelijkheid dat op grond van een sociaal-medische indicatie "te herplaatsen" medewerkers zijn. In dat geval adviseert de bedrijfsarts (dan wel het sociaal medisch team) aan het bevoegd gezag dat de betrokken werknemer die met ziekteverlof is, absoluut niet kan terugkeren in zijn huidige functie (om welke redenen dan ook), maar wel weer aan het werk kan gaan in een gelijkwaardige functie of een anderzijds passende functie. Deze categorie van reïntegratiekandidaten wordt in de RWSmatchingsprocedure gelijk geschakeld met de als zodanig aangewezen herplaatsingskandidaten op grond van een reorganisatie. Dit gebeurt in het kader van het terugdringen van het langdurig arbeidsverzui m (Wet Poortwachter). Potentiële herplaatsingkandidaat (artikel 49q) Een potentiële herplaatsingskandidaat is een ambtenaar wiens functie binnen 4 maanden wordt opgeheven of overtollig zal worden. Het betreft hier dus de formele ingangsdatum van de nieuwe organisatie. Mobiliteitskandidaat Bij de mobiliteitskandidaat zoals bedoeld in deze regeling gaat het gericht om mensen wier verplaatsing 'winst' oplevert in het kader van de huidige taakstelling. In een functioneringsgesprek is door leidinggevende en medewerker gesproken over de (toekomstige) inzetbaarheid en zijn hier afspraken over gemaakt. Voor een mobiliteitskandidaat is er sprake van een keuze en geen verplichting. Daarbij wordt opgemerkt dat een verplaatsing van een mobiliteitskandidaat altijd samen gaat met het inleveren van een functie, niet zijnde de functie van de mobiliteitskandidaat. Bij het verplaatsen van de mobiliteitskandidaat mag in geen geval sprake zijn

52


van een bevordering in periodiek of salarisschaal. Aan alle bovenstaande voorwaarden moet voldaan zijn. De volgorde van plaatsing bij opengevallen plaatsen ziet er bij RWS als volgt uit (nulfase). De volgende stap is pas van toepassing als de voorafgaande geen resultaat heeft opgeleverd. Stap 1 10 Hpk RD/SD

Stap 2

Potentiële HPK RD/SD Mobiliteits k. RDISD Keten benadering Bezettingsplaats

Stap3 10

HpkRWS Potentiële HPK RWS Mobiliteits k. RWS functie inleveren

Stap 4 Vacature aanmelden bij HKW sociaal Beleidscoordinator

Het bevoegd gezag is te allen tijde verantwoordelijk voor correcte uitvoering van de binnen de RWS vastgestelde matchingsprocedure. Voor de begeleiding van herplaatsingskandidaten worden thans aparte organisatorische maatregelen voorzien per directie.

Passend heid van de functie

Alleen bij een gewone of potentiële herplaatsingskandidaat is sprake van een passende functie indien de functie niet meer dan twee schalen lager is dan de (persoonlijke) salarisschaal van de persoon in kwestie. Voor alle drie de categoriën is plaatsing in een hogere schaal een bevordering en dat kan derhalve niet gezien worden als een "passende" functie. Dat betekent dat bij een opengevallen plaats een medewerker in een lagere schaal niet in aanmerking komt voor plaatsing. Bij het passend verklaren van een functie wordt niet alleen gekeken naar de zwaarte van de functie, ook de bestaande vooruitzichten van de medewerker en de persoonlijke omstandigheden moeten worden meegewogen. Dit blijft dus maatwerk. Zie ook de CDP-site (herplaatsing) voor V&W gedragsregels ter zake. De Rijkswaterstaatprocedure "Herplaatsin gen in het kader van taakstellin gen en reorganisaties" is als bijlage bij deze leidraad gevoegd.

53


2.4.4 Functiegebouw Rijkswaterstaat. Niet alleen de organisatiestructuur van RWS wordt gelijkvorrniger (invulling van topstructuur regionale en specialistische directies (DTsamenstelling), model dienstkring, ed.), ook de onderliggende functies worden geuniformeerd. Tot heden is het de diensten vrij om functies, functienamen, functiefamilies, functie-inhouden en de daarbij behorende niveaus aan te passen. Dat heeft geleid tot een zekere "wildgroei" in namen, inhouden en niveaus, waardoor de afwijkingen per regio mogelijk zijn. Dit is ongewenst vanuit de corporate-gedachte. Mede om te voorkomen dat in de toekomst allerlei horizontale en verticale reorganisaties en formatiewijzigingen de agenda blijven beheersen, is het gewenst het RWS-functiegebouw een nieuw jasje te geven. Daartoe is binnen RWS een nieuw project gestart. Het te ontwikkelen functiegebouw zal bestaan uit een kleine verzameling van functiefamilies, die weer zijn samengesteld uit een verzameling functieprofielen. De functieprofielen in een functiefarnilie vertonen naar de aard van de werkzaamheden en de corn petenties gelijkenis, maar verschillen gradueel naar zwaarte. Dit geheel wordt daarbij, in de voorbeeldsfeer, uitgewerkt naar de vele mogelijkheden die de functiecatalogus uit SAP toestaat. Bijvoorbeeld: de functiefamilie van "projectleider" zal bestaan uit functieprofielen op alle voorkomende niveaus en zal zijn uitgewerkt naar vele verschijningen op nat, droog en beleidsmatig gebied.

Met zo'n functiegebouw is de gehele formatie, bestaande uit alle functiebeschrijvingen en de daarbij behorende competenties, op te bouwen. Het beschrijven van het nieuwe functiegebouw zal enige tijd vergen (2005). Het formatiewerk op korte termijn, inclusief het uitbesteden daarvan aan externe adviesbureaus, zal echter ook veranderingen ondergaan. Afstemming en meer centrale regievoering bij functiebeschrjving is gewenst. Met de V&W shared service organisatie (SSO), Advies Formatie en Arbo (AFA), is een contract afgesloten.

2.4.5

54

Overige HRM-maatregelen van RWS.


2.5 Mandaatregeling RWS Conform het principe van integraal management, is het ljnmanagement verantwoordelijk voor het realiseren van reorganisaties. Vanaf eind 2003 zijn alleen de DG en de HID de integrale managers bij RWS.

In het kader van de nieuwe bedrijfsvoering zijn deze wijzigingen aangebracht. Bij het mandaat behoren (nadere) aanwijzingen over het gebruik van zijn bevoegdheden. Het bedrijfsvoeringsmodel wordt thans nader uitgewerkt. De DG RWS neemt beslissingen op grond van zijn mandaat (verkregen van de SG V&W). De HID, heeft een mandaat verkregen van de DG RWS. De HID neemt meestal na advies van het DT besluiten aangaande reorganisaties binnen zijn dienstonderdeel, op basis van stukken die door of onder verantwoordelijkheid van de lijn zijn opgesteld, en door de daartoe geëigende partijen van advies zijn voorzien. In het "Besluit mandaat, volmacht en machtiging RWS" uit 1997 is inzake reorganisaties het volgende bepaald: • Het afhandelen van formatieaangelegen heden met betrekking tot functies die rechtstreeks onder de HID vallen (hoofd- en stafafdelingshoofden) is voorbehouden aan de DG-RWS (wordt voorbereid door de stafafdeling HKW/P&O). • Voor het verlenen van reorganisatie-ontslag en ontslag wegens verplaatsing van een dienst op grond van de artikelen 96 en 96a van het ARAR is instemming van de DG-RWS vereist

Bevoegd gezag, bestuurder.

De term bevoegd gezag zoals gehanteerd in het ARAR wordt uitgewerkt in de mandaatregeling. Bevoegd gezag is diegene die vanuit de mandaatregeling kan en mag handelen. In de WOR wordt het bevoegd gezag aangeduid met de term "bestuurder". Over de voorgenomen benoeming van bestuurders wordt op basis van artikel 30 van de WOR het desbetreffende medezeggenschapsorgaan om advies gevraagd (dat recht geldt dus niet automatisch voor de "overige directeuren").

55


2.6 Advisering bij organisatieveranderingen

Dit hoofdstuk biedt een overzicht van in te schakelen deskundigen bij organisatieveranderingen. Daarbij is rijksbreed afgesproken om de externe inhuur zo veel mogelijk te beperken. Intern is echter ook voldoende deskundigheid aanwezig. Adviseurs kunnen (per fase) verschillende rollen invullen. Het is daarom verstandig om van tevoren expliciet een afspraak te maken over wederzijdse rollen en verwachtingen en dat ook gaandeweg te blijven bespreken. "Ook de Organisatie van de reorganisatie" vergt de nodige aandacht. Bedenk: veranderen is een vak, het inroepen van tijdig advies kan uitglijders halverwege voorkomen.

Directeur bedrijfsvoering:

Deze nieuwe functionaris heeft een stu rende rol in het proces van bedrijfsvoering, een bedrijfsvoering die zich kenmerkt door heldere verantwoordelijkheden, realistische afspraken en duidelijkheid over de producten die we leveren. Het motto is bedrijfseconomisch denken: resultaatgericht en kostenbewust. Veelal zal de directeur bedrijfsvoering niet alleen als adviseur van de HID maar ook als "comanager" van de Iijnmanager optreden.

Organisatieadvies, HRM-advies

Voor organisatie, formatie en HRM advies zijn er verschillende afdelingen actief binnen HKW en binnen regionale directies ter ondersteuning van het veranderproces. Bij de stafafdeling(-en) P&O, Bureau Adviseurs en de strategieafdeling Q werken mensen die vaker met veranderingen hebben gewerkt. Vanuit hun kennis en ervaring kunnen ze u (desgevraagd) met raad en daad ter zijde staan. Omgaan met de personele aspecten van veranderingen, vergt naast inzicht in (groeps-)processen, ook kennis van rechtspositie en het juiste gebruik van P-instrumenten en regelingen. Ook dat is een specialisme waarvoor u bij professionele P&O-ers terechtkunt. Vanuit het formatiewerk kan (na afstemming met HKW) in eerste instantie een beroep gedaan op de formatieadviseurs van AFA, onderdeel van de SSO van V&W. Ook kunnen zij adviseren indien er bezwaar tegen de functiebeschrijving is gemaakt (behandeling geschiedt door een aparte rijkscommissie). De reguliere P&O-ondersteuning heeft vanzelfsprekend een belangrijke (uitvoerende) rol in veranderingsprocessen, in alle fasen van de verandering. Ook de administratieve handelingen er van kosten veel tijd, dat kan niet tussen de (reguliere) bedrijven door. Maak heldere afspraken over de benodigde capaciteit. Dit geldt uiteraard ook voor inzet van de "backoffice".

56


Communicatie en voorlichting

Veranderen is vooral communiceren. Niet alleen intern ook extern. Deskundigen kunnen u helpen bij het opstellen van een plan van aanpak en de uitvoering daarvan.

Financieel advies

Verstandig is het om ook tijdig advies in te winnen bij de financiële kolom: het bedrijfsbureau en/of CX). Reorganisaties kosten geld. Daarvoor moeten de nodige voorzieningen worden getroffen. Zij kunnen adviseren over begrotingen en zij kennen wellicht ook voor u relevante stuur- en kengetallen. Daarnaast kan in het kader van vertrekregelingen het bijzonder nuttig zijn om de financiële en fiscale consequenties helder in beeld te krijgen. Het ABP geeft bijvoorbeeld inzicht in pensioenopbouw.

Juridisch advies

Verder kunnen de juridische medewerkers van de stafdienst P&O HKW en SSO ARVEG informatie geven over aanleidingen voor of juridische consequenties van de reorganisatie. ARVEG kan ingehuurd worden voor begeleiding van de bedenkingen/bezwaren procedure tijden het plaatsingsproces.

Loopbaanadvies

De huidige V&W IDL loopbaanadvies en het bureau arbeidsmarkt en rekrutering (de BAR) worden samengevoegd tot een ondersteunende organisatie, genaamd: BALANS, V&W-centrum voor loopbaan en arbeidsmarkt (een onderdeel van de SSO). Balans (i.o.) heeft specifieke taken op het terrein van herplaatsingskandidaten rijksoverheid breed. Daarnaast geeft Balans i.o. trainingen, doet aan begeleiding en aan (individueel) advies op maat. Of dit ook gevolgen heeft voor de positie van de andere RWS mobiliteitsbureaus is thans nog niet bekend.

Medezeggenschap

Advies over medezeggenschapskwesties kunnen ingewonnen worden bij het bureau medezeggenschap van de DG RWS. Conform de WOR dienen de medezeggenschapsorganen betrokken te worden bij adviesplichtige en instemmingsgerechtigde onderwerpen. Naast deze formele verplichting kunnen de mensen van de OR, de GOR en de DOR u ook (vroegtijdig) allerlei relevante signalen afgeven.

57

Omgaan met organisatieveranderngen

Het mes snijdt daarbij aan twee kanten. Enerzijds worden medezeggenschapsleden dan eerder betrokken, dat kan helpen bij de formele besluitvorming, anderzijds wordt beter gebruik gemaakt van hun kennis en expertise. Algemene zaken, ICT

Deze deskundigen dienen tijdig van reorganisaties op de hoogte te worden gesteld, in elk geval wanneer consequenties worden verwacht op het gebied van huisvesting, nieuw meubilair, flexibele werkplekken, automatisering etc. Veelal zullen veranderingen ook gevolgen hebben voor de werkwijze en de daarbij gebruikte systemen.

Sociaal-medische adviseurs

Vergeet tot slot niet de belangrijke adviesrol die de arbodienst (artsen en arbeidsdeskundigen) en het bedrijfsmaatschappelijk werk kunnen vervullen. Reorganisaties hebben invloed op het welzijn (en soms zelfs op de gezondheid) van medewerkers. De bedrijfsarts en BMW kunnen het best in een (beleids) sociaal medisch teamoverleg (SMT) over de naderende reorganisaties alsmede het verloop ervan worden geïnformeerd. Zij kunnen daarbij hun adviesrol vorm en inhoud geven. Het vroegtijdig informeren van ideeën over komende veranderingen en het maken van afspraken over betrokkenheid bij de reorganisatie, maakt het ook voor hen gemakkelijker om hun werk goed te kunnen doen.

Let wel: Bij de adviesrol van stafafdelingen moet in formele zin (niet inhoudelijk natuurlijk) een onderscheid worden gemaakt tussen advisering van de lijnmanager tijdens het proces en de advisering van de DG of HID bij het eind van elke fase (in casu over de notities die ter besluitvorming aan het DT worden voorgelegd). Afgesproken is dat (gevraagde) adviezen van stafonderdelen over voorstellen van de lijnmanagers aan de DG of HID als zodanig separaat herkenbaar zijn.

58


Deel III: Fasering bij reorganisaties. 3.1 Inleiding In een formeel aangeduide reorganisatie met en zonder ingrijpende personele consequenties (volgens de volledige of de verkorte procedure, zoals benoemd in de regeling van BZK, zie deel 1) wordt gewerkt met een indeling in fasen, waarbij elke fase wordt afgesloten met een duidelijk resultaat (als opmaat voor besluitvorming). In dit hoofdstuk wordt deze indeling nader toegelicht en uitgewerkt. 47

In de praktijk wordt deze indeling in fasen -die overigens niet altijd strikt achtereenvolgens worden doorlopen- als een kapstok gebruikt voor het plan van aanpak en daarop gebaseerde uitwerkingen. Elk van deze fasen kent een aantal stappen die daarbij doorlopen (moeten) worden. Sommige stappen binnen een fase hebben een facultatief karakter. In elke fase werkt u niet alleen met de "inhoud van de verandering", u neemt ook concrete beslissingen over de "vormgeving" van het verandertraject: de organisatie, werkwijze en inzet van de benodigde hulptroepen, de (kwaliteitseisen van de) informatie en communicatie, de benodigde middelen (geld, lOT, huisvesting), en dergelijke, steeds in lijn met de gekozen veranderaanpak of procesaanpak. Kortom: u stelt een (overall) plan van aanpak op dat in de loop van de tijd per fase nader wordt gespecificeerd (deelplanningen).

Bedenk dat veranderingen in de praktijk altijd het karakter hebben van een stap-voor-stap-proces, waarbij ruimte dient te zijn voor aanpassing en heroverweging (soms zelfs stappen terug). Bij het effectief vormgeven van een verandertraject gaat het om basale vragen als: in welke volgorde (waarbij denken, formaliseren en doen elkaar ook kunnen afwisselen), met welk tempo, en met welke intensiteit en prioriteit.

47

Voor een organisatieaanpassing zonder personele gevolgen (normale bedrijfsvoering, zie

deel 1 paragraaf 1.6) hoeft deze fasering niet gevolgd te worden.

59


3.2 De fasering

Achtereenvolgens worden behandeld:

60

Fase:

Product(en):

Voorbereidingsfase

-

Ontwerpfase

voorgenomen organisatiebesluit (organisatie en formatierapport), - het personeelsplan - het advies van de (G)OR - evt. bespreking in het DGO

besluitvorming en (personele) implementatiefase

-

Nazorgfase

-

Evaluatiefase

(eventueel) bijstelling van besluiten, dan wel opnieuw


(beleids-)voornemen tot organisatieverandering, - plan van aanpak, - overleg met / standpunt van de (G)OR en melding aan het DGO - en eventueel een sociaal plan

-

definitief organisatiebesluit de individuele, rechtspositionele besluiten (rond plaatsing en evt. herplaatsing)

-

individuele werkplan nen, - en rechtspositionele besluiten i.h.k.v. de begeleiding van eventuele herplaatsers.

3.2.1 De voorbereidingsfase In deze fase ligt het accent op de voorbereiding en aankondiging van organisatieverandering, en het accent is in het bijzonder toegespitst op de redenen om tot de organisatieverandering over te gaan en een daarbij behorende globale inschatting van de mogelijke (personele) gevolgen. Falen in de voorbereiding, is je falen voorbereiden! Elke organisatieverandering begint met een moment waarop, om verschillende redenen, de (gevoelde) noodzaak tot wijziging van de bestaande organisatie(structuur) in beeld komt en vervolgens zijn neerslag vindt een schriftelijke stukken (onder meer ten behoeve van het overleg met het hogere management, het eigen personeel en de betrokken medezeggenschapsorganen, i.h.b. de OR, GOR en de centrales). Dit besef resulteert meestal in een (discussie)notitie waarin een analyse van de situatie en een diagnose (mogelijke oplossingsrichtingen) zijn opgenomen. Vanzelfsprekend is nagedacht over de wijze waarop intern en extern gecommuniceerd wordt over de gevoelde noodzaak tot veranderen. Deze notitie wordt gaandeweg aangevuld met een visie (ambitie) en dat tezamen leidt uiteindelijk tot een (beleids-) voornemen tot organisatieverandering. Afhankelijk van de inschatting van de te verwachten, mogelijke personele gevolgen (meer dan dat kan het op dit moment nog niet zijn) wordt ook nagedacht over de te volgen procedure (volledig of verkort48 ), en op basis daarvan wordt een plan van aanpak opgesteld. Hierin wordt ondermeer aangegeven hoe en wanneer het uitgewerkte organisatie- en formatierapport en het personeels plan tot stand komt (in de ontwerpfase). In de voorbereidingsfase gaat het nog niet specifiek over individuele personen die in de huidige organisatie werken, maar over een (tijds)planning. In het algemeen ontstaan er in deze fase daarom nog geen (directe) rechtspositionele gevolgen 49 . Deze fase kent natuurlijk wel indirecte personele gevolgen. Het risico van motivatieverlies, verlies aan productiviteit, uitval door (situationele) arbeidsongeschiktheid en een verhoogde uitstroom (soms gewenst, soms ongewenst) zijn nooit geheel uit te sluiten. Ook de mogelijke (lange termijn) gevolgen voor het imago op de arbeidsmarkt vragen in deze fase al (extra) aandacht.

De noodzakelijke randvoorwaarden (waaronder eventueel sociaal flankerend beleid) zijn benoemd en de benodigde middelen zijn of

48

In verband met de al dan niet verplichte toepassing van de BZK regeling.

49

Het ARAR kent de mogelijkheid om vooruitlopend op een reorganisatie enkele (financiële)

faciliteiten die ook voor herplaatsingskandidaten gelden toe te kennen aan de ambtenaar wiens functie binnen afzienbare tijd wordt opgeheven of die als overtollig wordt aangemerkt (art 49q). Afzienbaar betekent bij V&W: binnen vier maanden voorafgaand aan de vaststelling van de nieuwe organisatie, bijbehorend formatierapport en het personeelsplan.

61


zullen daarvoor worden vrijgemaakt. Voor zover er nog losse einden" in zitten, gaan die vergezeld van een tijdsplanning. Ook de noodzakelijke voorbereidingen om de reorganisatie zo soepel mogelijk te doen verlopen zijn onderkend en zo mogelijk al getroffen. De organisatieverandering staat niet los van de huidige bedrijfsvoering. Zo dienen personeelsdossiers op orde te zijn (en dat is helaas niet altijd het geval). In de functioneringsgesprekken (nieuwe stijl) en de gesprekken rond loopbaan(ontwikkeling) wordt natuurlijk ook zo goed mogelijk ingespeeld op komende ontwikkelingen. Steeds gelden de eisen van zorgvuldigheid, goed werkgeverschap en goed werknemerschap.

De medewerkers zijn op zijn minst geïnformeerd en zo mogelijk geraadpleegd over het (beleids-)voornemen en er is (eerst oriënterend) overleg gevoerd met (groepen) medewerkers en de medezeggenschap (personeelsvertegenwoordiging). Resultaat Deze fase kent (tenminste) als resultaat: • een (beleids-) voornemen tot organisatieverandering • een overleg met de (G)OR en melding aan het DGO • en een plan van aanpak voor de volgende fasen waarin de reacties van de medezeggenschap zijn op gepaste wijze zijn verwerkt. In het (beleids-)voornemen is de noodzaak tot veranderen beschreven en wordt een heldere visie (of globale resultaatbeschrijving) op de nieuwe organisatievorm geformuleerd. De mogelijke consequenties die de organisatieverandering kan hebben voor (groepen van) medewerkers in het algemeen en de vorm waarin deze zo soepel mogelijk kunnen worden verwerkt, zijn (zij het globaal) in beeld gebracht. Daarbij is in het bijzonder de vraag aan de orde of er mogelijke herplaatsingskandidaten (kunnen) overblijven. In het licht van de te kiezen procedure (volledig of verkort) dient deze vraag beantwoord te zijn 50 . Tevens is een plan van aanpak opgesteld en er is een uitspraak vanuit het management dat er wel of geen behoefte is aan aanvullende personele maatregelen (in casu een sociaal plan). Dit (beleids)-voornemen is afgestemd met het naast hogere managementniveau. Deze fase wordt afgesloten met behandeling in het overleg met de (G)OR en (daarna) een melding aan het DGO. Het betreft zowel het "(beleids-)voornemen tot organisatieverandering", het plan van aanpak (voor het vervolg) dat voldoet aan de (procedurele) eisen, en de aanduiding van de benodigde maatregelen die verband houden met de

° Indien dit nog echt niet mogelijk blijkt te zijn dan dient tenminste het moment waarop dit wel duidelijk kan zijn te worden aangegeven. Dit kan wel gevolgen hebben het moment waarop de definitieve standpuntbepaling van de eigen ondernemingsraad en de centrales in het DGO vorm krijgt.

62


gevolgen voor het personeel. Meestal stelt de (G)OR na het overleg een eigen standpunt (reactie) op, dat als advies wordt uitgebracht. Na het overleg met de (RWS) dienstleiding en het vernemen van de reacties van betrokken medezeggenschapsorganen, wordt het (beleids)voornemen tot verandering en het plan van aanpak eventueel bijgesteld.

3.2.2 De ontwerpfase In deze fase krijgt de uitwerking van het (beleids-)voornemen tot organisatieverandering gestalte. Dit geschiedt aan de hand van (ontwerp)proces dat uiteindelijk resulteert in een voorgenomen "organisatiebesluit" (of besluiten). De kwaliteit van het besluit wordt in hoge mate bepaald door de kwaliteit van het ontwerpproces en van de mensen die dit proces mede vormgeven (aansturen en begeleiden) 51 . Dit voorgenomen besluit bestaat uit de voorlopige vaststelling van een Organisatie- en formatierapport en een "personeelsplan" waarin de omgang met de personele aspecten (uitgewerkt) is beschreven, in het bijzonder de planning van de plaatsingsprocedure en de uitwerking van (reguliere) maatregelen die in het kader van het sociaal (flankerend) beleid noodzakelijk geacht worden (eventueel zelfs in de vorm van een apart sociaal plan, af te spreken met het DGO). "Voorgenomen" wil in dit verband zeggen dat de (naast hogere) dienstleiding al betrokken is bij (dan wel geïnformeerd over) het organisatieontwerp, maar dat hierover nog formeel op grond van artikel 25 WOR overleg gevoerd moet worden met de desbetreffende medezeggenschapsorganen, voordat definitief het organisatiebesluit wordt genomen. Zo mogelijk is ook het overleg in het DGO over de eventuele noodzaak tot een aanvullend sociaal plan opgestart en de inhoud daarvan verwerkt in het personeelsplan dat deel uit maakt van de achterliggende stukken bij het voorgenomen organisatiebesluit. In formele zin is het echter omgekeerd: het voorgenomen organisatiebesluit inclusief het (flankerend) sociaal beleid wordt aangeboden aan het DGO. Het plan van aanpak uit de voorbereidingsfase wordt zonodig bijgesteld en nadere uitwerkingen worden toegevoegd. Resultaat In deze fase eindigt met een "voorgenomen organisatiebesluit" dat formeel ter advisering wordt voorgelegd aan het desbetreffende medezeggenschapsorgaan, de OR of de GOR, niet beide.

51

Dat kan een veranderteam zijn en of met dat doel benoemde kwartiermakers

(projectiefders).

63


3.2.3 De besluitvorming en (personele) implementatiefase Over het voorgenomen organisatiebesluit (bestaande uit een organisatiebeschikking met bijgevoegd de in de ontwerpfase opgestelde Organisatie- en formatierapporten en de uitwerking van de personele maatregelen: het personeelsplan 52) wordt het formele advies van de medezeggenschap ingewonnen. Gegeven de aard van de WOR wordt er altijd naar gestreefd om de besluitvorming te laten sporen met het (G)OR-advies. Gemotiveerd afwijken kan wel, maar dan staat een procedure open bij de ondernemingskamer. Vervolgens wordt in het DGO vastgesteld of de noodzaak aanwezig is om aanvullende sociale maatregelen te treffen. Zo ja, dan worden die formeel overeengekomen. Daarna wordt het organisatiebesluit definitief vastgesteld, waarna de implementatie van het personeelsplan ter hand wordt genomen. Dit resulteert in de definitieve plaatsing van personeel, de benoeming van eventuele herplaatsingskandidaten en de vertaling daarvan in individuele, rechtspositionele besluiten. Het (papier)werk uit de voorafgaande fasen krijgt nu directe gevolgen voor de medewerkers in de huidige organisatie. Het doel van de implementatie is om zoveel mogelijk medewerkers op een zo passend mogelijke manier te plaatsen in de nieuwe organisatie, en om goede afspraken te maken met hen die niet geplaatst kunnen worden. Deze fase eindigt met de definitieve (her-)plaatsingsbesluiten van medewerkers. De ingangsdatum is tevens het formele startsein voor de nieuwe organisatie. Zonodig worden in deze fase ook de overige maatregelen uit het plan van aanpak opgestart en in de tijd afgestemd met de realisatie van de plaatsingsprocedure uitgewerkt (huisvesting, ICT, etc). Resultaat In deze fase worden het nieuwe organisatiebesluit vastgesteld en de gevolgen van de organisatieverandering vertaald naar individuele, rechtspositionele besluiten. Daarnaast wordt ook een (samenvattend) overzicht van geplaatste medewerkers en te herplaatsen medewerkers opgesteld en in geanonimiseerde vorm ter beschikking gesteld aan het betrokken medezeggenschapsorgaan. Dit gebeurt op basis van elkaar informeren en niet met het verzoek voor een advies, immers de beslissingen zijn al genomen.

52

Het personeelspian" is een procedureel en beleidsmatig document. Soms wordt de

benaming personeelsplan in de praktijk ook gebruikt voor het resultaat van de plaatsingsprocedure, waarbij (geanonimiseerd) op individueel niveau de gevolgen zijn vastgelegd. Dat wordt hier niet bedoeld.

64


3.2.4 De nazorgfase De reorganisatie (in engere zin) is afgelopen en de nieuwe organisatie is operationeel. Voor de herplaatsingskandidaten worden de personele consequenties van de reorganisatie zorgvuldig afgehandeld. Dit kan geruime tijd duren. Bij RWS zijn (worden) hiervoor per dienst nadere organisatorische voorzieningen gecreëerd. De voortgang wordt besproken in de (G)OR. Resultaat In deze fase geldt voor de geplaatste medewerkers dat er begonnen wordt met startgesprekken, die leiden tot nieuwe / bijgestelde individuele werkplannen(en persoonlijke ontwikkelplannen). Voor de herplaatsingskandidaten worden individuele begeleidingsplannen opgesteld en uitgevoerd.

3.2.5 De evaluatiefase Een aparte evaluatie uitvoeren is niet verplicht, maar wordt in de regel wel verwacht. Onderwerp van evaluatie kan zowel zijn het reorganisatieproces zelf, als het resultaat van dat proces: het functioneren van de nieuwe Organisatie. De wijze waarop de evaluatie wordt uitgevoerd, is mede bepalend voor het succes. Dat kan breed of smal, snel of bijzonder gedegen. De keuze hangt mede af van de omstandigheden en is dus maatwerk. Binnen RWS zijn zogenaamde corporate key performance indicatoren (KPI 'S) vastgesteld. Over de opzet van de evaluatie wordt ook met de (G)OR overleg gevoerd. In het kader van de (interne) kwaliteitsborging verdient het aanbeveling om tenminste het veranderingsproces te evalueren. Hiermee moet niet te lang worden gewacht. Daarnaast kan (op een later moment) geëvalueerd worden of de indertijd beoogde doelen (effecten) met de nieuwe Organisatie ook op termijn zijn gerealiseerd. Voor grotere evaluatietrajecten wordt een projectaanpak gebruikt. Resultaat De evaluatie levert een of meerdere evaluatierapporten op met daarin opgenomen leerpunten en aanbevelingen. De resultaten worden besproken met de (G)OR.

3.2.6 Fasering bij het organisch veranderen. In het algemeen is er ruimte om afhankelijk van de situatie (en impact) een eigen veranderingsaanpak te kiezen. Voor zover er formele besluitvorming aan de orde is, gelden dezelfde procedurele regels (rond rechtspositie en medezeggenschap) als bij een (gewone) reorganisatie.

65


De vraag die bij organische veranderingsprocessen specifiek aan de orde is of er in zo'n proces geen risico aanwezig is dat er onomkeerbare stappen worden gezet, waardoor de formele adviespartners in hun handelen beperkt worden. Dit is maatwerk en vergt een aanpak waarbij onderling vertrouwen en goede en tijdige informatie-uitwisseling essentiële ingrediënten zijn. In de praktijk wordt er daarom meestal een aantal spelregels afgesproken.

66


3.3 De verschillende stappen per fase nader toegelicht In de rest van dit document worden de afzonderlijk te nemen stappen binnen de verschillende fasen uitgewerkt. Daarbij wordt een volgorde aangehouden: - algemeen - resultaat - tips en trucs - wet en regelgeving /medezeggenschap

3.3.1 De voorbereidingsfase Hoe te komen tot een voornemen (mci. plan van aanpak)

Aan de hand van een (beleids-)voornemen, spreekt de bevoegde lijnmanager zich uiteindelijk formeel uit over zijn/haar voornemen tot reorganiseren. Dit voornemen is het resultaat van een aantal logische overwegingen, welke hun aanleiding hebben gevonden in bepaalde (externe) ontwikkelingen en/of (interne) signalen. Het voornemen tot organisatieverandering is het formele startpunt van een reorganisatieproces. Het is nodig noch wenselijk dat op dit moment het reorganisatieproces al van A tot Z is doordacht en vastgelegd. Wanneer adviespartijen vroegtijdig de gelegenheid krijgen hun rol te vervullen in het proces, komt dit de kwaliteit en efficiency ten goede.

Het is wenselijk om daarbij de volgende stappen te doorlopen: bepalen van de aanleiding(-en) tot verandering het opstellen van een discussiestuk het organiseren van een dialoog het opstellen van een ambitie- of visiedocument (beleids-) voornemen tot verandering kenbaar maken plan van aanpak opstellen. De stappen 1, 5 en 6 zijn verplicht.

67


Stap 1: Het bepalen van de aanleiding(-en) tot verandering.

Algemeen

De noodzaak om te veranderen is soms een hard gegeven, bijvoorbeeld ingegeven door besluiten van de regering en parlement (wetgeving, miljoenennota, aanvaarde kamermoties) of op basis van eigen, veelal strategische planvorming, bijvoorbeeld agentschapsvorming of het ondernemingsplan van RWS. Ook de Secretaris Generaal kan daartoe opdrachten formuleren, deze worden dan gewoonlijk verwerkt in de managementcontracten (planning- en controlcyclus). Soms is de noodzaak tot veranderen minder hard. De wens tot verandering wordt dan ingegeven door eigen indrukken en veronderstellingen, door geluiden die u in uw (directe) omgeving hoort, of door uitkomsten van verrichte onderzoeken. Bijvoorbeeld op basis van medewerkerstevredenheidsonderzoeken, (arbo)risico-inventarisaties, klanttevredenheidsonderzoeken) of op basis van adviezen van derden (bijvoorbeeld van de Algemene Reken kamer of de eigen audit- of accountantsdienst).

Resultaat:

De eerste stap in het veranderingstraject is dat de aanleiding(-en), de dieperliggende reden(-en) en de gevoelde noodzaak of urgentie tot het veranderen verhelderd wordt. Het geeft een antwoord op de "waaromvraag" en op de "waarom-nu-vraag". Deze waarom(nu)vraag kan niet worden beantwoord zonder een analyse van de context waarbinnen de verandering moet plaatsvinden. Dit gebeurt meestal in de vorm een beschrijving van interne en externe ontwikkelingen (kansen en bedreigingen) en een sterkte/zwakteanalyse van de Organisatie. Deze informatie heeft u nodig om het gesprek met uw medewerkers over "veranderen" te starten (bijvoorbeeld in een werkoverleg, of op de hei) en te zijner tijd ook om het gesprek met de ondernemingsraad te kunnen voeren. Tips en trucs

Wees u bewust van de waarom vraag. Veelal wil men te snel in actie komen en wordt onvoldoende uitgediept welke veronderstellingen en ideeën aan de verandering ten grondslag liggen. Denk (met anderen) al vast na over een communicatieplan. Lees een boek waarom veranderingen zo moeilijk zijn en veel veranderingen mislukken. Probeer er van te leren. Maak gebruik van een methode (breng structuur aan) en hanteer checklisten.

68


Een bruikbare checklist: - Context (welke relevante feiten hebben zich extern of intern voorgedaan); - Aanleiding (de interpretatie van die feiten (gevoelde druk) in het licht van de Organisatie: wat betekent dat voor de huidige samenwerking); - Historie (welke beslissingen en ontwikkelingen hebben geleid tot de gevoelde noodzaak om te veranderen, welke ervaringen zijn eerder opgedaan en wat is daar van geleerd); - Vooronderstellingen (welke ambities zijn er en welke visies worden er gehanteerd op mensen, op organisatie, op veranderen, welke meningen en waarden zijn daarbij belangrijk). Het gaat er om dat deze factoren mede van invloed zijn op het zogenaamde veranderidee. Het kan helpen om het terrein wat af te bakenen. Niet op alle punten hoeft "het roer om". Tevens denkt u na over de samenstelling van de benodigde hulptroepen. Het vormen van een eerste groep deskundigen die u kan helpen bij de verandering. Wet & regelgeving / Medezeggenschap

Goed werkgeverschap vereist dat zowel de betrokken personeelsleden als de ondernemingsraad worden geïnformeerd over het voornemen om tot een organisatieverandering te komen. Het is raadzaam om dit direct bij de eerste stap te doen en daar al mondeling melding van te maken. Betrokken partijen moeten zich realiseren dat het hier gaat om eerste gedachtenvorming en zeker niet om "voorgenomen besluiten". Zonodig kan daarom de discussie het stempel vertrouwelijk krijgen. Een alternatief biedt het volgende: Op grond van artikel 24 van de WOR dient de medezeggenschap periodiek en in een zo vroeg mogelijk stadium te worden geïnformeerd over de algemene voortgang bij de onderneming. U kunt in de bedoelde voortgangsrapportage een aankondiging opnemen over uw eerste gedachtevorming daaromtrent en dat in het halfjaarlijkse overleg met de OR toelichten.

Probeer (onaangename) verrassingen te voorkomen en maak vroegtijdig gebruik van de feedback die een (G)OR u kan leveren. Indien er sprake is van een reorganisatie is er op grond van het ARAR annex artikel 3 van de BZK-procedure een informatieplicht aan de (vak)centrales, de ondernemingsraad en de personeelsleden. Het formele overleg met de OR (of eventueel GOR/DOR) en de formele melding aan het departementaal georganiseerd overleg (DGO) vindt in elk geval plaats aan het eind van deze fase (stap 6).

69

Omgaan met organisatieverandertngen

Stap 2: het opstellen van een (concept) discussiestuk Algemeen

Het maken van een discussiestuk is feitelijk de schriftelijke neerslag van de resultaten van de eerste stap. Het (schriftelijk) formuleren dient om de dialoog aan te gaan met zowel de eigen organisatie (medewerkers, (G)OR, (hoger) management), als de directe omgeving (klanten, leveranciers, partners in de productieketen). De natie rand de wisselwerking tussen organisatie en omgeving is essentieel voor het succes van de verandering. Het betrekken van de (relevante) omgeving bij de uitwerking van de beoogde verandering oogt vanzelfsprekend, maar wordt in de praktijk helaas nog wel eens vergeten. De interpretatie van de reeks "feiten, wensen en oordelen" geeft vorm aan het veranderidee, de waarom(nu)vraag. Deze beschrijving hoeft en in de meeste gevallen zal - nog niet een definitieve beschrijving van het beoogde eindresultaat te bevatten: eerst moet de diagnose gesteld worden voordat er aan een oplossing of ingreep (in het jargon: de interventie) gewerkt kan worden. De analyse leidt tot het stellen van een eerste diagnose. Om een goede diagnose te maken moeten verschillende factoren in hun onderlinge samenhang worden bekeken. Hiertoe zijn veel modellen en hulpmiddelen beschikbaar. De diagnose wordt gemaakt met het doel om pas in latere stappen te komen tot een globale omschrijving van het beoogde resultaat (de veranderam bitje, het wat). Gewaakt moet worden voor te snelle conclusies. Een eerste, eigen gedachtevorming rond mogelijke oplossingsrichtingen kan natuurlijk wel worden vermeld. Resultaat

Het resultaat is een schriftelijke neerslag waarin een analyse en een diagnose zijn opgenomen. Dit kan worden voorzien van zeer globale oplossingsrichtingen, waarbij vooral het opiniërende karakter wordt benadrukt. Tips

Neem de tijd voor het opstellen van een goede analyse, zoek ook naar het probleem (meestal meervoud) achter het probleem en probeer samenhang te ontdekken. Diagnose instrumenten: gebruik bijvoorbeeld: het INK-managementmodel of de 7-Ssen. Let op: geef het nog niet de vorm van een beleidsvoornemen. Wet & regelgeving / Medezeggenschap

70


Stap 3: Het organiseren van de dialoog over het discussiestuk met opdrachtgever, klanten en personeel Algemeen

De wijze waarop het discussiestuk wordt besproken met de boven genoemde actoren is veelal een kwestie van maatwerk. U kunt ook andere partijen zoals leveranciers (van kennis), (regionale) overlegpartners en belangengroeperingen raadplegen. Het gaat om het verkennen van de bijdragen die belangrijke "stakeholders" u kunnen leveren. Er zijn vele vormen denkbaar: inbrengen in (regulier) werkoverleg, bilateraal bespreken, gezamenlijke (lunch-)bijeenkomsten, open spreekuur, ideeënbus, rondmailen, klantenpanels, open-spacebijeen komsten, om er maar eens een paar te noemen. De mogelijkheden zijn legio. Met het nadenken over de vorm en het bedoelde maatwerk, zet u uw eerste stappen op het communicatietraject, waarbij onderscheid maakt naar doelgroepen en methoden. Uw doel is niet alleen informeren, maar ook uitnodigen tot reageren. De dialoog is primair gericht op het verhogen van de (inhoudelijke) kwaliteit. Het kan tevens bijdragen aan het vergroten van het draagvlak voor en acceptatie van de verandering. Bedenk dat meestal tijdens de verbouwing de verkoop doorgaat en dat al uw "stakeholders" daar enige hinder van ondervinden Resultaat

Het resultaat is (meestal) een stapel gespreksverslagen, met een samenvattend overzicht, gericht op een (mogelijke) verbetering van de kwaliteit van de verandering en het verandertraject beoogt. Tips

Het is aan te raden om hierover aan (communicatie)deskundigen een advies te vragen. Wees bedacht op (onbedoelde) verwachtingen en (onbedoelde) effecten die u creëert bij de diverse betrokkenen door over de beoogde verandering te communiceren. Benadruk in de gesprekken de wederkerigheid. Externen zullen zich veelal afvragen "what is in it for me?". Van belang is dat u input van hen krijgt, maar geef ook aan dat u graag bereid bent om informatie te leveren en dat u de uitkomsten van uw dialogen zult terugkoppelen. Wet & regelgeving 1 Medezeggenschap

Voor de formele communicatie gelden binnen RWS procedures, er zijn huisstijlvoorschriften, etc.

71


Stap 4: stel een ambitie- of visiedocument op. Algemeen

In het ambitiedocument (ook wel visie- of strategiedocument genoemd) worden de uitgangspunten voor de verandering beschreven. Het vormt de neerslag van de uitkomsten van de eerdere stappen en de vertaling die dat heeft gekregen voor de richting van de beoogde verandering. De uitgangspunten in de eerdere stappen krijgen daarmee definitief vorm en vormen daarmee te gelijkertijd het begin om een organisatieverandering ook daadwerkelijk te willen doorvoeren. Besluiten om niet (de organisatiestructuur) te veranderen is natuurlijk ook altijd een optie. Het document vormt een (vaste) basis voor de uitwerking van latere documneten en kan in latere fasen als "spiegel" worden gebruikt. Resultaat

Het ambitie- of visiedocument legt de basis om het formele traject, namelijk de opstelling van een (beleids-)voornemen tot organisatieverandering (stap 5) en een plan van aanpak te maken voor het vervolg. Tips

In dit stadium is het van belang om ook te kijken naar het eventuele rendement (kosten/baten) en de haalbaarheid van de ambitie. Het gaat dan in elk geval om in een inschatting van de benodigde kosten van het verandertraject (capaciteitsverlies, externe advisering, eventuele training), en de opbrengsten/kosten tijdens en na de implementatie (waaronder de kosten van herplaatsing en het flankerend sociaal beleid). Ook een raming van benodigde investeringen (bijvoorbeeld rond aanpassing van automatisering, huisvesting, archivering) behoort daartoe. Daarnaast kan wellicht een inschatting gemaakt worden van de maatschappelijke kosten (dienstverlening komt immers onder druk) en de meer immateriële kosten van de verandering (politiek overleg, omgaan met weerstand, e.d.). Wet & regelgeving / Medezeggenschap

72


Stap 5: (Beleids-) voornemen tot organisatieverandering kenbaar maken Algemeen

Het beleidsvoornemen is de eerste formele stap in het proces tot organisatieverandering. De vorige stappen stonden in het teken van de bewustwording van de noodzaak tot verandering. Pas bij een beleidsvoornemen is er sprake van een formeel besluit, en wel een besluit om te gaan veranderen. Bij omvangrijke reorganisaties is tegelijkertijd ook een plan van aanpak noodzakelijk (zie stap 6). Het beleidsvoornemen tot organisatieverandering is nog niet hetzelfde als een voorgenomen organisatiebesluit! Een beleidsvoornemen is een document op hoofdlijnen 53 . Pas op voor te veel detaillering. Dit beleidsvoornemen dient gemeld te worden aan de DG, aan de ondernemingsraad en aan het georganiseerd overleg met de vakcentrales, het DGOw. De centrales bezien of het wenselijk is om naast of in plaats van het bestaande instrumentarium extra maatregelen (een afzonderlijk sociaal plan) af te spreken met de bestuurder van V&W, i.c. de Secretaris Generaal. Daar waar het gaat om de aanwezigheid van de financiële, materiële en personele randvoorwaarden is afstemming met de desbetreffende stafdiensten (meestal) noodzakelijk, zowel op D3 als op D2 niveau. Ook een eventuele "externe" inhuur om een veranderingsproces te begeleiden vergt afstemming en is sprake van een verplicht advies van de OR. Binnen de rijksoverheid is er een beleid om de inhuur uit de marktsector zoveel mogelijk te vermijden. De mogelijkheid bestaat dat nog niet direct aan alle vereisten kan worden voldaan. Het kan verstandig zijn om een concept beleidsvoornemen tot organisatieverandering wel al vast ter informatie aan de OR te verstrekken en daarover zonodig overleg te voeren. Denk aan de personele gevolgen en maatregelen. Op basis van het overleg over definitieve voornemen stelt de OR (meestal) een eigen reactie op. Resultaat

Om de besluitvormers te overtuigen van het nut en de noodzaak van de reorganisatie, komen minimaal de volgende aspecten in het beleidsvoornemen tot verandering aan de orde: De beweegredenen van het besluit

53

Een te uitgewerkt beleidsvoornemen kan aangemerkt worden als een voorgenomen besluit

en derhalve kan op grond van de WOR de formele adviesprocedure van art 25 geclaimd worden met alle gevolgen van dien. 54

Er is een aparte procedureafspraak voor melding aan het DGO gemaakt, de aanwezigheid

van een OR-standpunt / reactie is essentieel om tot conclusies te komen. Zie voor de volledige vereisten de leidraad V&W, bijlage 5. het secretariaat van het DGO wordt gevoerd bij CDP.

73


• De beweegredenen en motieven die leiden tot het voorgenomen besluit om te veranderen • De ontwikkelingen en/of signalen die aanleiding c.q. oorzaak vormen voor een organisatieverandering • Evt. een beschrijving van de huidige situatie (organisatie) • Evt. een (globale) beschrijving van de gewenste, toekomstige situatie (organisatie) De gevolgen van het besluit voor het personeel: • de mate van ingrijpendheid voor de rechtspositie • de vraag of er herplaatsingskandidaten te verwachten zijn en speciaal de vraag of er herplaatsingskandidaten overblijven die niet direct herplaatst kunnen worden. Maatregelen verband houden met de gevolgen voor het personeel. • de benodigde hulpmiddelen (instrumenten, financiering) op het terrein van het sociale beleid, • eventueel de aanvullende maatregelen (sociaal plan). Het zijn hier nog beschrijvingen op hoofdlijnen! U kunt hierbij gebruik maken van de documenten uit de eerdere stappen. De mate waarin er personele gevolgen zullen optreden heeft direct invloed op de vraag of u al dan niet kunt volstaan met een verkorte procedure. Het opstellen van een sociaal plan voor een organisatieverandering is aan de orde wanneer de indruk bestaat dat niet volstaan kan worden met het reguliere personele instrumentarium. Meestal worden daarvoor ook aanvullend financiële middelen noodzakelijk Dit wordt uiteindelijk beslist in het overleg dat de SG voert met de vakcentrales in het DGO. Tips

Het verdient aanbeveling om in het (beleids-)voornemen ook al iets gezegd over de beoogde veranderingsaanpak. Voer hier overleg over met (ervarings-)deskundigen. De sites van BZK en V&W/CDP bieden inzicht in rechtspositionele regelingen en aanschrijvingen. Zie ook de checklist Omgaan met veranderingen" van de OR van de Centrale Diensten, zoals opgenomen in bijlage 8 van de leidraad V&W. Wet & regelgeving / Medezeggenschap

Het beleidsvoornemen tot organisatieverandering dient formeel aan de OR te worden aangemeld in het kader van overleg (artikel 24 WOR)). Er is nog nu geen voorgenomen organisatie besluit en dus is nog geen sprake van formeel adviesrecht (en beroepsmogelijkheid). De vraag of een sociaal plan wenselijk is wordt besproken in het DGO. Hiervoor is een aparte meldingsprocedure afgesproken» Zie hiervoor deel II, hoofdstuk 2.3 en ook de leidraad V&W, bijlage 5. De leidraad V&W, i.h.b. de hoofdstukken 2 en 3 en de bijlagen nummers 2, 5 en 8, biedt een goed handvat voor de formele aspecten.

74


Ten aanzien van de mogelijke personele maatregelen geldt in het bijzonder hoofdstuk VII van het ARAR en de daarop gebaseerde uitvoeringsbesluiten en aanschrijvingen. Zie ook uitwerking in deel II.

75


Stap 6: Plan van aanpak Algemeen

Met het (beleids-)voornemen is de stap genomen om te gaan reorganiseren. Stonden de voorgaande stappen vooral in het teken van een analytisch en in zekere zin ook creatief proces, met de verdere uitwerking van de komende stappen komen er meer formele spelregels om de hoek kijken. Bovendien zullen meerdere partijen (formeel of op basis van een gevraagde deskundigheid) betrokken zijn in het veranderingsproces. Dit vergt een zekere planning van activiteiten. Een projectmatige aanpak is al snel vereist, waarbij afspraken gemaakt worden over de bijdragen die elke betrokkene kan/moet leveren, de benodigde capaciteit, financiering, de communicatie, besluitvormingsmomenten, etc. Een plan van aanpak gaat over de vervolgstappen in de latere fasen. Sommige componenten zijn daarin verplicht (organisatie en formatieplan, personeelspian, implementatieplan), andere meer facultatief (bijv: automatiseringsplan/ ICT, huisvestingsplan, evaluatie). Wanneer sprake is van een volledige procedure, dus wanneer er ingrijpende personele consequenties te verwachten zijn, is het opstellen van plan van aanpak zelfs verplicht. In het plan van aanpak is plaats voor zaken als: de keuze om te reorganiseren via ontwerpen of ontwikkelen; wel of niet vorm en inhoud laten geven aan de verandering via kwartiermaker(s) 55 aangeven of er een apart sociaal plan wordt gemaakt en hoe ernstige rechtspositionele gevolgen voor het personeel worden opgevangen (wanneer herplaatsingskandidaten worden verwacht). ;

Resultaat

Een plan van aanpak bij een reorganisatie met ingrijpende personele gevolgen, waarbij dus de volledige procedure moet worden gevolgd, moet tenminste voldoen aan het gestelde in artikel 4 van de BZK regeling. Zie hiervoor de leidraad, bijlage 2 en deel 1, plan van aanpak. Bij een reorganisatie zonder ingrijpende personele gevolgen, is er meer vrijheid om het plan vorm te geven. Tips

Probeer de afspraken zo SMART mogelijk te maken: specifiek, meetbaar,acceptabel, realistisch en tijdgebonden

55

Tijdelijk benoemde projecttrekker, die sturing geeft aan (delen van) )het

veranderingsproces, in het bijzonder gericht op vormgeving van de nieuwe organisatie.

76


Ga na in hoeverre de betrokkenen (bijv.: projectteam) ervaring hebben met projectmatig werken, organiseer zonodig (start-)bijeenkomsten; het zal een investering blijken die later veel rendement op kan leveren. Kies bij voorkeur een methodische aanpak. Bedenk: goed omgaan met veranderingen vergt zowel: visie + vaardigheden + prikkels + middelen + een plan van aanpak. Geen visie creëert verwarring, geen vaardigheden betekent ongerustheid, geen prikkels levert weerstand op, geen middelen is frustratie, geen plan van aanpak resulteert in een plichtmatige "tredmolen". Wellicht kunnen elders opgedane (centrale) inkoopervaringen rond de inhuur van externen u goed van pas komen. Informeer. Wet & regelgeving 1 Medezeggenschap

Wanneer "externen" (ook RWS-sers van buiten het dienstonderdeel) worden ingeschakeld, kan er sprake zijn van bijzondere voorschriften terzake (inhuur). Soms zijn ook mantelovereenkomsten afgesloten. In de contracten met deze adviseurs kunnen specifieke afspraken worden gemaakt, bijvoorbeeld over intellectueel eigendom en aspecten als vertrouwelijkheid, aansprakelijkheid en dergelijke. Ook de sociaal/medische adviseurs hanteren bepaalde codes en werkwijzen. Bespreek die eens in uw (algemeen) sociaal medisch team. De OR heeft adviesrecht met betrekking tot het verstrekken van en formuleren van een adviesopdracht aan de "externe" adviseur (WOR, artikel 25, lid 1 onder n). Kwartiermaker(s) 56

Wanneer sprake is van een overgang, waarbij nog niet meteen helder wordt welke specifiek (eind)resultaat wordt beoogd, kan desgewenst een zogenaamde kwartiermaker worden aangesteld. Het betreft dan een tijdelijke benoeming van een (interne of externe) medewerker die eventueel met andere kwartiermakers, tot taak heeft om de komende reorganisatie voor te bereiden, verder uit te werken en eventueel ook (gedeeltelijk) in te voeren. De kwartiermaker krijgt altijd een specifieke opdracht (SMART geformuleerd). Over de rol van en de eisen te stellen aan de kwartiermakers vindt overleg plaats met de OR. De benoeming is voorbehouden aan degene die het personeelsmandaat ter zake heeft. Het is wenselijk om daarbij in het bijzonder te letten op relevante ervaring met soortgelijke veranderingsprocessen. Aan een kwartiermaker worden hoge eisen gesteld. De kwartiermaker hoeft niet per se dezelfde persoon te zijn als degene die na de reorganisatie de nieuwe eenheid gaat leiden, daarvoor zijn immers (ook) andere competenties noodzakelijk.

56

77

Zie de V&W leidraad, paragraaf 2.3


3.3.2 De stappen in de ontwerpfase

De ontwerpfase bestaat uit de volgende, verplichte stappen: opstellen van een organisatie en formatierapport opstellen personeelsplan Het (voorgenomen) organisatiebesluit is een (concept) beschikking die gebaseerd is op de achterliggende formatie en organisatierapporten. De kwaliteit van het ontwerpproces is niet alleen bepalend voor de inhoud (beoogde resultaat) maar ook voor de acceptatie van de verandering bij betrokkenen (omgaan met weerstand). In het plan van aanpak (stap 6) is hiervoor de basis gelegd. Het op te stellen personeelspian is een nadere uitwerking van de wijze waarop omgegaan zal worden met de personele aspecten van de verandering.

Stap 7: Opstellen van een organisatie- en formatierapport

Algemeen In een organisatierapport wordt de (gedragen) visie van de Iijnmanager op de (ideale) toekomstige Organisatie geconcretiseerd. Dit kan niet zonder een (gecheckt) beeld van de omgeving en de dynamiek daarvan. Ook voldoende intern draagvlak is een succesvoorwaarde. De Organisatie i5 het vervoermiddel om de beoogde externe (beleids-) doelstellingen en effecten (strategie) te realiseren. In het organisatierapport komen de elementen, die relatief oppervlakkig zijn aangestipt in het beleidsvoornemen, diepgaand aan de orde. Als checklist voor een organisatierapport kunnen het 7S-en model van McKinsey of het INK-managementmodel worden gebruikt. In het formatierapport komt de uitwerking van de Organisatie tot op functieniveau aan de orde. Het gaat hierbij om functiebeschrijvingen en functiewaarderingen. RWS werkt aan een gestandaardiseerd functiegebouw (2005). Daarnaast zijn er binnen RWS afspraken gemaakt over de aantallen. Met beide aspecten moet dus rekening gehouden worden met centrale kaderstelling. Afhankelijk van het veranderproces kan het organisatie- en formatierapport een ander karakter hebben. In een meer planmatig verandertraject zal het rapport vooral dienen als een ontwerp, terwijl in een meer ontwikkelingsachtig traject het resultaat een vastlegging is van een proces waarbij ontwerpen en deels implementeren elkaar afwisselen. In beide gevallen is het resultaat beschreven in een organisatierapport echter hetzelfde. Het opstellen van een Organisatie- en formatierapport vereist in de regel meer (staf-)specialistische expertise van een Iijnmanager dan het eerder geformuleerde beleidsvoornemen tot verandering.

78


Het organisatierapport wordt ter besluitvorming voorgelegd aan het DT en ter advisering aan de OR. Afhankelijk van de aard van de verandering (impact) is ook afstemming met dan wel goedkeuring van de DG noodzakelijk. Beslist de DG dan adviseert de GOR i.p.v. de 0R57 . Het formatierapport (waarin de functies of functieprofielen worden beschreven) kan maar hoeft (nog) geen onderdeel uit te maken van het organisatierapport om het organisatierapport (tussentijds) te kunnen bespreken. Resultaat

In een organisatierapport komt tenminste aan de orde: - missie en (strategische) doelstellingen - legitimiteit (relatie met opdrachtgever), evt. financieringsconstructie, wettelijk kader - werkdomeinen (taken, verantwoordelijkheden en werkprocessen), orgaanbeschrijving - samenhang/relaties met andere organisatieonderdelen binnen en buiten RWS (relevante omgeving) - vorm van de organisatiestructuur, zowel de huidige als de gewenste. - (nieuwe) besturing en werkwijze, kwaliteitsborging. - inschatting van benodigde capaciteit (personele omvang) en kwaliteiten (vaardigheden, organisatie competenties) - (facultatief) aanpassing van informatiesystemen. Tevens worden de gemaakte keuzes (nader) gemotiveerd, eventueel met verwijzing naar eerdere documenten. Ook (geplande) toekomstige ontwikkelingen en wijzigingen kunnen worden opgenomen. Tips

Er zal een voorbeeld van een organisatierapport in de bijlage worden opgenomen. Maak gebruik van de mogelijkheid om het rapport in de zogenaamde conceptvorm te bespreken. Indien sprake is van een gefaseerde invoering moet men extra aandacht schenken aan de implementatie (zie ook het plan van aanpak). Oriënteer u op alternatieven 58 .

57

1n beginsel is ofde DC of de HID het bevoegd gezag en daarmee is ook de bepaling

adviesrecht van de COR of de OR vastgelegd. Indien er sprake is van een RWS-kader met een lokale invulling komen beide niveaus met hun medezeggenschapsorgaan in beeld. 58

Zie bijvoorbeeld het werk van de projectgroep flexibele organisaties binnen de

rijksoverheid te downloaden op RyX, Kroon http://intra .ryx.nl/SubSites/kroon/flexibelriik/flexibelriik.isp Of het rapport reisgids naar innovatieland RWS 2001 (directie kennis)

79


Wet & regelgeving / Medezeggenschap

In het kader van het ondernemingsplan en bedrijfsvoering zijn uitvoeringsrichtlijnen opgesteld die beperkingen stellen aan de organisatiestructuur. Het voorgenomen organisatiebesluit (met daaronder onder andere het organisatierapport) wordt na stap 8 ter advisering voorgelegd aan de OR, dan wel de COR of DOR op grond van artikel 25 WOR. Voor de aanpassing van de topstructuur (vanaf BBRA schaal 16) heeft het ministerie van BZK in mei 2003 een aanvullend kader (vragenlijst) 59 opgesteld, zodat behandeling in de adviescommissie rijksdienst soepel kan verlopen.

59

Kader topstructuur, te downloaden op RYX, Kroon:

htt://intra.ryx.nI/SubSites/Images/10 18996.df

80


Het formatierapport

Algemeen

In het formatierapport wordt de nieuwe Organisatie uitgewerkt tot en met het niveau van individuele functies. Om hoeveel functies, van welke aard (taken) en zwaarte (functiewaardering) gaat het? Helder moet worden dat en hoe met de nieuw beschreven formatie de doelstellingen van de nieuwe Organisatie behaald worden. De grondslag vormt het door het ministerie van BZK ontwikkelde (geautomatiseerde) FUWASYS. Binnen RWS wordt gewerkt aan een uniform functiegebouw, bestaande uit een aantal functiefamilies. Zie hoofdstuk 2.4.4 in deel II. Zolang dat nog niet is vastgesteld verdient het aanbeveling om over nieuwe functies in contact met het hoofdkantoor (P&O) te treden. Het beschrijven en waarderen van functies is een apart vakgebied, binnen V&W is die expertise ingebracht in de Shared Service Organisatie V&W (SO AFA), waarmee RWS een raamcontract heeft afgesloten. De SSO adviseert de leiding. Resultaat

Het formatierapport bestaat tenminste uit: • een beschrijving van de huidige functies, • een beschrijving van de nieuwe functies (of functieprofielen) • en een aanduiding van de onderlinge samenhang tussen oud en nieuw op functieniveau • de benodigde / beschikbare capaciteit (omvang in fte en/of budget) • een op FUWASYS gebaseerd waarderingsrapport voor de individuele functies. Het formatierapport wordt meestal verwerkt als een specifiek onderdeel van het organisatierapport. Het wordt dan een O&F rapport. Een functiebeschrijving bestaat tenminste uit een opsomming van algemeen geformuleerde taken of resultaten en heeft mede tot doel om ook de waarderingsgrondslag te vormen voor de bezoldiging van de medewerker (conform BBRA). Op basis van de (organieke) functiebeschrijving kunnen per periode nadere (werk)afspraken worden gemaakt. Dit kan zowel voor een groep van medewerkers als individueel. Soms zijn er functies die specifiek geschreven zijn voor een bepaalde persoon, de zogenaamde individuele functies. Deze functies zijn per definitie aan een bepaalde termijn gebonden. In het functieprofiel worden ook de benodigde competenties aangegeven. Deze competenties vormen een vertaling van de gewenste kwaliteit uit het organisatierapport. Binnen V&W is een set van corn petenties 6° vastgesteld. Competenties zijn gericht op 60

Ook wel aangeduid als competentietaal. De V&W competenties zijn afgelied van en sluiten

aan op de competenties van de Algemene Bestuursdienst bij het rijk (ABD).

81


prestaties en hebben primair een ontwikkelingsdoelstelling. Het aantal competenties wordt in de regel beperkt tot maximaal acht. In het formatierapport is ook aangegeven hoe de functies onderling gegroepeerd zijn en of er samenhang is in de vorm van loopbaanpaden (functiefamilies). In het formatierapport is de benodigde capaciteit uitgewerkt, waarbij het onderscheid behorend tot de vaste schil of tijdelijke schil is aangegeven en eventueel inhuur. Binnen RWS wordt dit aangeduid als de "arbeidsmix". Een en ander wordt zo mogelijk in een tijdsperspectief geplaatst. Voorzienbare opheffing van functies kunnen het best al in hetzelfde rapport worden meegenomen. Vanzelfsprekend dient de formatie in overeenstemming te zijn (en te blijven) met het beschikbare (personele) budget. Dit vergt dat ook gedurende het jaar formaties worden onderhouden en zonodig informeel worden bijgesteld 61 . Het is mogelijk dat er een systeem is afgesproken waarbij periodiek de benodigde capaciteit (bijvoorbeeld op basis van een programma of jaarplan) wordt toebedeeld. Het verdelingsmechanisme wordt dan beschreven. In het formatierapport wordt ook de vergelijking gemaakt tussen de huidige formatie (functies) en de nieuwe formatie (functies). Daarbij wordt aangegeven: welke functies (nagenoeg) ongewijzigd terugkeren, welke functies worden opgeheven, welke functies in aantal worden teruggebracht (i.v.m. overtolligheid), welke functies uitwisselbaar / vergelijkbaar zijn en welke functies nieuw zijn. Nagenoeg ongewijzigd wil zeggen: tenminste 2/3 van de taken keert terug in de nieuwe functiebeschrijving en ook de waardering is identiek. Dit is van belang omdat in het principe" mens volgt taak" medewerkers direct op de nieuwe functie geplaatst (kunnen) worden. Vergelijkbaar/uitwisselbaar wil zeggen: qua taken/resultaten, kennis (opleidingsniveau) en vaardigheden zijn vergelijkbaar. Meestal is hier sprake van een groep van medewerkers die aanspraak maken op een nieuwe groep van dezelfde functies. Tips

Voorkom te gedetailleerde functiebeschrijving. Werk specifieke taakafspraken uit in een SMART afspraak in de gesprekkencyclus (individueel werkplan, functioneringsgesprekken en POP). Beperk het aantal competenties dat vanuit de Organisatie gewenst is, dat biedt ruimt om ook aan individuele competenties te werken De vormgeving van de nieuwe functie is bepalend voor de vraag of medewerkers in de implementatiefase direct geplaatst kunnen worden (functievolgers: mens volgt taak, dan wel met hantering van een plaatsingsvolgorde bij overtolligheid binnen dezelfde functies) of dat sprake is van een beperkte "sollicitatie-achtige" plaatsingsprocedure.

61

82

Als er geen personele gevolgen zijn, is melding aan een OR meestal voldoende.



De formatieve ruimte wordt bepaald aan de hand van het toegekende budget. Hierbij dient ook rekening gehouden te worden met afgesproken taakstellingen (volume- en/of efficiencykortingen). Over de "(bezettings)aantallen" zijn bij RWS afspraken gemaakt. De vaststelling van de functiewaardering is werk van specialistische aard en voorbehouden aan deskundigen, die daarover een -min of meer bindend- advies uitbrengen. Met uitzondering van de beschrijving en waardering van topfuncties (vastgesteld door de DG RWS of SG) is de HID bevoegd om een lokale functiebeschrijving en waardering vast te stellen. Met de ontwikkeling van een functiegebouw RWS (planning: gereed in 2005) wordt hiervoor een bindend kader geboden. Ook het formatierapport gaat mee met het voorgenomen organisatiebesluit dat voor advies wordt aangeboden aan de OR op grond van artikel 25 WOR. Een medewerker kan te zijner tijd op grond van artikel 5a van het Bezoldigingsbesluit Rijksambtenaren (BBRA) bezwaar aantekenen tegen de waardering van zijn (opgedragen) functie. Dan wordt advies gevraagd aan de Commissie van Advies Bezwaren Functiewaardering (CABF, ondergebracht bij van het ministerie BZK). Een dergelijk bezwaar loopt via een andere route dan bezwaren op grond van de Algemene wet bestuursrecht (AWB). Ondersteuning is mogelijk via het SSO/AFA van V&W.

83


Stap 8: opstellen personeelsplan Algemeen

Het personeelsplan vormt de opmaat voor de personele vertaaislag van oud naar nieuw. Het gaat in een personeelspian om de voorbereiding en uitwerking van mogelijke personele consequenties (kaders, verwachte ontwikkelingsrichtingen en de verwachtingen ten aanzien van de personele bezetting), waarbij rekening wordt gehouden met de (sociale) beleidskaders. Het meeste hiervan ligt vast in regelgeving. Voor de (personele) kaderstelling 62 is belangrijk (zie ook deel II): - het bestaande kader aan instrumenten, zowel wettelijk kader als binnen V&W en RWS gehanteerde aanschrijvingen rond het gebruik van rechtspositionele instrumenten (denk bijvoorbeeld aan studiefaci liteiten); - het eventueel af te spreken aanvullend flankerend sociaal beleid, zoals neergelegd in een "sociaal plan" (nog overeen te komen met de vakcentrales in het DGO); - de procedures en afspraken rond het opnieuw plaatsen van personeel; - de procedures rond aanwijzing en begeleiding van herplaatsingskandidaten. Het gaat hierbij dus om de rechten en plichten In het personeelsplan is ook de te volgen procedure rond de plaatsing van personeel vastgelegd. In het algemeen valt dit onderwerp in een aantal stappen (aspecten) uiteen: - voorbereiding, inclusief bepaling plaatsingsmethodiek - belangstellingsinventarisatie en registratie - werkwijze plaatsi ngsadviescommissie, vertrouwenscommissies - procedure tot een voorlopig plaatsingsplan - (relatie met) Individuele Begeleidingsplannen - bedenkingen- en bezwarenprocedure. Hierbij is de kwaliteit en frequentie van de communicatie, zowel voor het individu als voor het collectief, van groot belang. De hoofdlijnen zijn vaak al in het plan van aanpak (zie stap 6) verwoord. Er is nog een derde functie van het (meer algemene) personeelsplan, namelijk dat RWS met het personeelspian de medewerkers zo goed mogelijk informeert over de (komende) P&O-ontwikkelingen. Hier ligt inhoudelijk wellicht een link met eerder uitgevoerde verkenningen in het kader van strategisch personeelsmanagement (SPM) en eventuele noties over het gebruik van de zogenaamde "arbeidsmix". Het is de bedoeling om zo concreet mogelijk de verwachting ten aanzien van de (benodigde) personeelsbezetting in de nabije toekomst neer te zetten. Deze aspecten zijn meestal ook verwerkt in een P&O-paragraaf van afdelings- of directie(jaar)plannen. Het inhoudelijke deel vormt een 62

Soms wordt dit ook wel aangeduid als sociaal statuut om de verwarring met de feitelijke

implementatie van de personeel aspecten te voorkomen.

84


neerslag van het benodigde personeelsbestand (kwalitatief en kwantitatief) waarvoor de verandering wordt ingezet. Zie ook de relatie met het formatierapport. Resultaat

In meer algemene zin biedt het personeelsplan inzicht in de wijze waarop met de personele aspecten zal worden omgegaan. Het personeelsplan beschrijft tenminste de procedure om (later) tijdens de implementatiefase te komen tot een personeelplaatsingsbesluit (per medewerker). Het personeelsplan wordt ook wel aangeduid als de sociale paragraaf van het voorgenomen organisatiebesluit. Het personeelsplan begint in de regel met een beschrijving van de ontwikkelingsrichtingen en de verwachting ten aanzien van de (toekomstige) personele bezetting, zowel kwantitatief als kwalitatief. Het organisatie- en formatierapport vormen hiervoor de inhoudelijke input. De mate van gedetailleerdheid hangt af van de vraag of men ook een goed beeld heeft van de gewenste personele bezetting. Op basis hiervan wordt ook aangegeven of er naast het bestaande personeelsinstrumentarium en flankerend sociaal beleid (ARAR) behoefte is aan een sociaal plan (overeen te komen in het DGO). In het personeelsplan komen daarnaast de aspecten van de plaatsingsprocedure aan de orde. Lees hiervoor ook goed de V&W leidraad, i.h.b. paragraaf 2.4. Hieronder worden nog enkele punten nader uitgewerkt. In het personeelsplan wordt tenslotte aangegeven welke voorbereidende (personele) activiteiten allemaal worden ondernomen. Denk bijvoorbeeld aan: - het actualiseren/completeren van personeelsdossiers; - het in beeld brengen en analyseren van het huidige personeelsbestand (in samenwerking met de P&O-afdeling); - het in beeld brengen van meer inhoudelijke (P&O) ontwikkelingen op de wat langere termijn; - de wijze waarop in de gesprekkencyclus al geanticipeerd kan worden op de komende organisatieverandering, bijvoorbeeld rond kwaliteitsbevordering en mobiliteit; - maatregelen om het gebruik van een personeelsontwikkelingsplan (POP) te stimuleren en het gebruik van het loopbaanadviesgesprek.

Hieronder wordt nog ingegaan op enkele bijzondere aspecten rond de plaatsingsprocedure.

85


Aspecten van de plaatsingsproced ure 63 :

In de leidraad V&W zijnde regels opgenomen rond de uitvoering van de plaatsingsprocedure. In het personeelsplan kunnen deze aspecten nader worden toegelicht. In elk geval komen de volgende aspecten van de plaatsingsprocedure aan de orde: De personele voorbereiding De (te verwachten) bepaling van de wijze waarop de plaatsing zal geschieden is belangrijk. In het algemeen geldt daarbij het principe van de functievolging of te wel "mens volgt taak". Deze plaatsingsregels zijn neergelegd in het ARAR en het BBRA (zie deel twee) 64 . Indien er sprak is van overtolligheid 65 , dat wil zeggen wanneer er meer functievolgers zijn dan beschikbare plaatsen, dan geldt dat er een specifieke volgorde van plaatsing moet worden gevolgd op basis van het aantal "overheidsdienstjaren", waarbij "last in- first out" aan de orde is. Afwijking van deze regel is (in theorie) mogelijk, maar dat vergt overeenstemming met de centrales (in het DGO) en wordt neergelegd in een sociaal plan. Een bekend probleem daarbij is de mate objectivering van de dan te hanteren criteriaw. Opgemerkt wordt dat kwaliteit van de functie-uitoefening geen geldige reden is om af te wijken van de volgorde. Het kan echter zijn dat de functiewijzigingen van dien aard zijn, dat enkele functies niet in hun oorspronkelijk vorm terugkeren in de nieuwe Organisatie, en dat er wel een aantal nieuwe functies ontstaan. In principe ontstaat er dan een situatie waarbij op basis van een (beperkte) "sollicitatieachtige" plaatsingsprocedure nog te herplaatsen medewerkers opnieuw zo veel mogelijk worden geplaatst. Soms de verandering zo ingrijpend dat voor alle functies geldt dat er (eerst) in deze beperkte kring 67 een sollicitatieachtige" plaatsi ngsprocedure moet plaatsvinden. De wijze waarop de nieuwe functies (of profielen) zijn beschreven is dus in hoge mate bepalend of er sprake is van functievolgers of niet. In het verlengde hiervan wordt ook aangegeven hoe en wanneer er vervolgens met de opvulling van nog onbezette (nieuwe) functies wordt omgegaan. Binnen RWS zijn hierover afspraken gemaakt (herplaatsingskandidaten, mobiliteitskandidaten, etc.)

63

Zie ook leidraad V&W, paragraaf 2.4.

64

Van ongewijzigde functies is sprake als de inhoud en het aantal van de functies niet

wezenlijk verandert. Doorslaggevend criterium hierbij is of de functie-eisen (vereist opleidingsniveau, vaardigheden, competenties) in de oude en nieuwe functie overeen komen. Bepalend zijn de werkelijke werkzaamheden waarmee iemand was belast (is niet persé de oude functiebeschrijving!), mits er een bepaalde bestendigheid in deze werkzaamheden zat (waarneming valt hier buiten). 65

Zie ARAR artikel 49e , zoals opgenomen in de leidraad V&W bijlage 1.

66

In de uitvoeringspraktijk vormen leeftijd (staffels van 10 jaar) en/of geslacht (erg scheve

man/vrouwverhouding) een alternatief. 67

86

Feitelijk is dan iedereen voor een bepaalde tijd even een 'herplaatser".


Voor de plaatsingsprocedure wordt onderscheid gemaakt tussen rechten van medewerkers in vaste dienst en medewerkers in tijdelijke dienst met uitzicht op vast, enerzijds en de overige, tijdelijke medewerkers aangesteld op basis van het ARAR, de uitzendkrachten en overige inhuur, anderzijds. De categorie van (overige) tijdelijke medewerkers zullen meestal buiten de reorganisatie vallen (en zijn formeel ook geen herplaatsingskandidaat (in de zin van ARAR artikel 49 ev). Ze kunnen wel desgewenst meegenomen worden, met dien verstande dat zij slechts recht hebben op (eventuele continuering van hun) tijdelijke plaatsen 68 . Uitzendkrachten en overige inhuur vallen geheel buiten een plaatsingsprocedure. Over de wijze waarop met hen zal worden omgegaan kan natuurlijk wel het personeelsplan worden opgenomen. Ook lnterimfunctievervullers 69 (IF-ers) behorend tot de organisatieeenheid in verandering én die tijdelijk elders zijn uitgeleend, moeten in de plaatsingsprocedure worden meegenomen. Voor IF-ers die van elders zijn ingeleend, geldt dit niet. Ze kunnen natuurlijk wel meedoen in de belangstellingsinventarisatie(afhankelijk van hun IF-contractperiode), maar vallen in een andere categorie, namelijk: niet betrokken bij deze reorganisatie. Overigens, reorganisatie kan een reden zijn om 1F voortijdig te beëindigen, een en ander hangt af van de indertijd gemaakte afspraken. Belangstellingsinventarisatie en registratie In het algemeen zal er een verplichte belangstellingsinventarisatie en registratie worden uitgevoerd. Indien de verwachting bestaat dat alle medewerkers direct als functievolger (mens volgt taak) kunnen worden aangeduid, is een belangstellingsinventarisatie niet verplicht. Dat kan natuurlijk wel nuttig zijn als men inzicht wil hebben in wil hebben in mogelijkheden die interne personele mobiliteit (i.c. functieruil) biedt. Deze inventarisatie heeft dan een vrijblijvend karakter. Een belangstellingsregistratie kan pas zinvol worden uitgevoerd als er een goed beeld is van de nieuwe functies, of functieprofielen. Hierbij dient ook een salarisindicatie aanwezig te zijn (functiewaardering). Tevens worden betrokkenen geacht een redelijk ontwikkeld (zelf)beeld te hebben verkregen over hun taakuitoefening (ervaringen) en hun potentiële mogelijkheden. Een nieuwe trend bij het inventariseren is om ook te vragen naar motivatie en drijfveren. De belangstelling kan eventueel in een gesprek worden toegelicht. Ten behoeve van een belangstellingsinventarisatie is een voorbeeldformulier als handreiking toegevoegd. Vastgesteld moet worden wie de belangstellingsinventarisatie en registratie uitvoert. Dat kan bijvoorbeeld de (groep van) kwartiermaker(s) zijn, of er kan een speciale (advies) commissie worden samengesteld met de taak om de inventarisatie uit te voeren. Beslissingen ter zake worden echter altijd genomen door het bevoegde

68

Aan tijdelijke medewerkers kan tussentijds ontslag worden aangezegd op grond van het

ARAR. Dit moet apart worden gemotiveerd. 69

87

Dit geldt ook voor uitgeleende medewerkers op basis van een detacheringsovereenkomst.


gezag. Het instellen van een plaatsingsadviescommissie is niet verplicht, maar wordt wel sterk aanbevolen. Werkwijze plaatsingsadviescommissie, vertrouwenscommissie.

Het werken met een plaatsingsadviescommissie (PAC) komt in het algemeen de zorgvuldigheid ten goede (evenals vertrouwelijkheid, draagvlak, en vergroting betrokkenheid OR). Wel is het tijdsarbeidsintensief en wordt de ook doorlooptijd (onzekerheid) vergroot. Dit vergt extra aandacht voor de (tussentijdse) communicatie. Een PAC wordt door het bevoegde gezag ingesteld (beschikking), daarbij worden ook de bevoegdheden schriftelijk vastgelegd. De V&W leidraad geeft een aantal aanbevelingen. Een PAC is meer dan alleen een adviesorgaan, door haar werkwijze kan een PAC eveneens bijdragen aan de ondersteuning van een gewenste cultuurverandering. Desgevraagd kan ook de PAC adviserend (toetsend") optreden ten aanzien van de haalbaarheid van de nieuwe organisatie. In het personeelsplan worden de rollen dan vermeld. De voorzitter en leden van een PAC dienen te beschikken over voldoende kennis en ervaring bij veranderingsprocessen (zowel sociaal-psychologisch als juridisch). Een PAC moet ook goed secretarieel worden ondersteund (eventueel uit te besteden). Eventueel kan ook een speciaal daartoe ingestelde vertrouwenscommissie een (groot) organisatieveranderingsproces begeleiden. Dit gebeurt dan in aanvulling op bestaande voorzieningen (vertrouwenspersonen). De vertrouwenscommissie kan alleen met instemming van betrokkene rapporteren aan het bevoegd gezag. De samenstelling van een PAC kan als volgt gaan: Het hoofd van dienst/bevoegd gezag benoemd een plaatsingsadviescommissie (PAC). Deze commissie bestaat bij voorkeur uit een onafhankelijk voorzitter (met ervaring), een of meerdere leden, een vertegenwoordiger van of namens de OR aangewezen lid, een lid met P&O-deskundigheid en een secretaris. De leden van de PAC zijn onafhankelijk, dus niet betrokken bij de in reorganisatie zijnde de dienst. Leden die wel tot de nieuwe organisatie gaan behoren en deelnemen aan de PAC zijn vooruitlopend op de reorganisatie al definitief benoemd in een functie van de nieuwe Organisatie (b.v. kwartiermakers). De PAC adviseert het bevoegd gezag over de plaatsing via een schriftelijk gemotiveerd conceptplaatsingsplan. Het bevoegd gezag neemt in het algemeen het advies over en zal een advies dat niet wordt overgenomen met redenen omkleed aan zowel de PAC, het individu en (in algemenen termen aan) de OR meedelen. Procedure tot een voorlopig plaatsingsoverzicht

In het algemeen is hier sprake van een schema, waarbij verantwoordelijkheden (wie, wat, wanneer) zijn vastgelegd. In het bijzonder wordt aandacht gevraagd voor de wijze van informatieverstrekking en communicatie rond de plaatsingsprocedure.

88


De primaire taak van een PAC is ervoor te zorgen dat plaatsing of aanwijzing als herplaatsingskandidaat plaatsvindt op basis van de daarvoor geldende rechtspositie, afspraken en regels. Een belangstellingsregistratie kan door de PAC worden voorbereid. Het belangstellingsregistratie formulier geeft de PAC de nodige informatie om tot een plaatsingsadvies te komen. Dit zal ervaren worden als een "sollicitatie-achtige"procedure, formeel is het dat niet! De PAC kan en zal in de regel medewerkers verzoeken het formulier mondeling toe te lichten. Ook medewerkers hebben indien zij daar behoefte aan hebben, het recht om door de PAC te worden gehoord. De PAC zal die mogelijkheid expliciet moeten aangeven in hun procedure. Medewerkers ontvangen van het bevoegd gezag, een besluit tot voorgenomen plaatsing of niet-plaatsing met als bijlage het individuele PAC advies en het concept plaatsingsplan. Niet geplaatste medewerkers worden vooraf mondeling geïnformeerd door het bevoegd gezag. Dit gebeurt vanzelfsprekend pas na de indiening van het concept plaatsingplan, door de PAC bij het bevoegd gezag. (relatie met) Individuele Begeleidingsplannen

Bij organisatieverandering zijn er specifieke regels (zie eerder genoemd beleidskader) die sturing geven aan de rechtspositionele overgang van oud naar nieuw. Hoewel het werken met individuele werkplannen wordt aangemoedigd, waarin ook steeds meer loopbaanachtige componenten een rol spelen (bijvoorbeeld: door training on the job, tijdelijke taakopdrachten, en dergelijke) en ook het functioneringsgesprek nieuwe stijl toekomst gericht is, past tegelijkertijd een waarschuwing: pas op voor toezeggingen die u (straks) niet kan nakomen. De formulering van persoonlijke ontwikkelplannen (POP) kan wel kansen vergroten bij een plaatsingsprocedure, maar niet meer dan dat. Het is goed om in een personeelspian aandacht aan te besteden, wat wel en wat niet kan. Bedenkingen- en bezwarenprocedure

In het personeelsplan wordt ook ingegaan op de procedurele aspecten van "bedenkingen" (tegen voorgenomen plaatsing), bezwaren en (extern) beroep. Zie hiervoor de V&W leidraad. De opbouw van een bedenkingencommissie is gelijkwaardig aan die van een PAC, maar binnen een reorganisatie mogen beide commissies niet uit dezelfde mensen bestaan. Ook voor een bedenkingencommissie geldt een instellingsbeschikking als vereiste, bevoegdheid tot het opvragen en bestuderen van benodigd materiaal ten behoeve van de oordeelsvorming, en het recht van een medewerker om door de commissie te worden gehoord. Een bedenkingencommissie vormt een oordeel over de geuite bedenkingen tegen het voornemen tot plaatsing, en brengt naar aanleiding daarvan schriftelijk advies uit aan bevoegd gezag. Een of meerdere bedenkingen hebben een opschortende werking ten aanzien

89


van de formulering van de definitieve plaatsingsbesluiten. Dus pas na het advies van de bedenkingencommissie, komt het bevoegd gezag tot een definitief plaatsingsbesluit. Een medewerker ontvangt een afschrift van het advies van de bedenkingencommissie.

Tips

Lees het interview met een ervaren PAC voorzitter, ir. Hamelynck, zoals opgenomen in de V&W-leidraad. Laat een personeelsplan zowel beoordelen door deskundige collega's als door niet-deskundigen. Zij kunnen adviseren over (vermeende) onduidelijkheden en hiaten. Ten aanzien van personele indicatoren kan desgewenst ook een benchmarking worden uitgevoerd (personele kosten). Indien het reguliere instrumentarium niet voldoende is en een apart sociaal plan wenselijk, dan verdient het aanbeveling om het overleg met de vakcentrales (het DGO) al in de ontwerpfase op te starten, teneinde vertraging te voorkomen.


Het personeelsplan maakt deel uit van de achterliggende stukken bij het (voorgenomen) organisatiebesluit (stap 7). Dat besluit wordt ter advisering aangeboden aan de OR op grond van artikel 25 van de WOR. Het personeelsplan is gebaseerd op hetgeen al eerder over het omgaan met de personeelsaspecten in het plan van aanpak staat geformuleerd. Over het personeelsplan wordt vanzelfsprekend wel overleg met de medezeggenschap gevoerd. Nadat het besluit is aangeboden aan de (G)OR voor advies en gaat daarna naar het DGO. Zonodig wordt op grond van het overleg met de vakcentrales een aanvullend sociaal beleid overeengekomen (sociaal plan).

Stap 7 is een verplichte stap bij het formuleren van het voorgenomen organisatiebesluit. Stap 8 is dat niet als de hierboven besproken inhoud reeds in het plan van aanpak (zie stap 6) voldoende is uitgewerkt. In de praktijk is een separate stap 8 wel gewenst.

90


3.3.3 De besluitvorming en (personele) implementatiefase

In deze fase worden de volgende, verplichte stappen gezet: overleg (mci. afstemming) DG RWS, advies (G)OR en melding DGO. opstellen en uitvoeren implementatieplan uitvoeren van de plaatsingsprocedure start met de nieuwe Organisatie (en werkwijze).

Stap 9:Overleg (inclusief afstemming) DG RWS, advies (G)OR en melding DGO

Algemeen Met de totstandkoming van het organisatiebesluit (vergezeld van een organisatierapport, het formatierapport en meestal het personeelsplan) zijn de voorbereidingen gereed. Hiermee wordt de ontwerpfase afgesloten. Als het goed is, heeft tussentijds al afstemming plaatsgevonden met belangrijke stakeholders, zowel lokaal als op het hoofdkantoor. Formeel is nu de besluitvormingsfase aan de orde. De procedure hangt af van wie het bevoegd gezag is: - HID en OR, - dan wel: DG en GOR. Ook is een combinatie mogelijk. Hierbij wordt dan eerst op DG/GOR niveau vastgesteld wat daar besloten moet worden en vervolgens wat tot de competentie van HID en OR behoort. De formele besluitvorming vindt ook in die volgorde plaats, waarbij het hogere niveau zich meestal graag verzekerd weet van adviezen van het lagere niveau. Dat is echter niet verplicht. In geval van onenigheid, geeft de WOR aan hoe ter zake moet worden gehandeld. Dit is bij adviesrecht en instemmingsrecht anders geregeld. Na het verkregen advies van de (G)OR moet het voorgenomen besluit ook naar het DGO. Zie deel II, hoofdstuk 2.3. Het is belangrijk om voldoende tijd te nemen voor de besluitvormingsfase en de tijd die de medezeggenschap nodig heeft om tot een goed advies te komen. Meestal wordt er eerst oriënterend over gesproken in een overlegvergadering. Soms zijn er tussentijds aparte (Ieden)raadplegingen van het personeel voorzien. Daarna worden de stukken voor definitieve besluitvorming / advisering voorgelegd.

Resultaat

91


Het organisatiebesluit (organisatierapport en formatierapport) worden door het bevoegde gezag, gehoord het advies van de medezeggenschap en na behandeling DGO, vastgesteld. Over het personeelsplan wordt met de medezeggenschap formeel overleg gevoerd (een apart sociaal plan wordt vastgesteld in het DGO). De (G)OR kan hier het personeelsplan natuurlijk zelf een advies uitbrengen. Inzien noodzakelijk worden zonodig de bezwarenprocedures gevolgd. In de tussentijd worden er dan geen onomkeerbare beslissingen meer genomen en wordt formeel nog geen begin gemaakt met de implementatiefase. Tips

Zorg voor zo vroeg mogelijke betrokkenheid van besluitvormers (en stakeholders) in het ontwerpproces. Zie de OR als een partner en niet als oppositie. De OR volgt het veranderingsproces meestal nauwgezet, en poist zonodig onder het personeel hoe de verandering wordt beleefd. De goed functionerende OR behartigt daarbij de belangen van groepen personeel, niet de belangen van individuen. Wet & regelgeving / Medezeggenschap

De formele aspecten rond medezeggenschap zijn beschreven in deel twee en in de leidraad V&W. De aanbiedingsprocedure voor besluitvorming kent meestal haar eigen procedurele aspecten (formulieren en termijnen). Wanneer het definitieve organisatiebesluit door de HID (gehoord het DT en het advies van de OR), dan wel de DG (gehoord het DT RWS en de GOR), wordt genomen, is definitief "ja" gezegd tegen reorganisatie van het betreffende organisatieonderdeel op de voorgenomen manier.

92


Stap 10: opstellen en uitvoeren implementatieplan (overige aspecten) Algemeen

In stap 8 is een personeelspian opgesteld met daarin beschreven de wijze waarop met de personele (plaatsings-)aspecten wordt omgegaan. Het personeelspian is een verbijzondering van het plan van aanpak (stap 6). Wellicht zijn er in het plan van aanpak nog ander aspecten voorzien, deze kunnen uitgewerkt worden in een i m plementatieplan. Het personeelsplan (stap 8) is in elk geval vereist en moet qua procedures voorzien worden van een tijdsplanning, die planning kan opgenomen worden in het (brede) implementatieplan. Desgewenst kan dus een (nieuw) implementatieplan worden opgesteld, waarbij ook aandacht is voor de verandering ten aanzien van overige aspecten, zoals ICT, huisvesting, in- en externe communicatie. Deze processen hebben meestal een eigen dynamiek, zodat vroegtijdig betrekken van deze aspecten in de besluitvorming van groot belang is. Resultaat

Een implementatieplan, op alle relevante deelterreinen, waarbij de afspraken zo veel mogelijk SMART gemaakt zijn. Tips

Tijdens de verbouwing gaat (meestal) de verkoop gewoon door. Het veranderingsproces kost echter tijd en energie, dit heeft tot gevolg dat de reguliere bedrijfsvoering in de knel kan komen. Het is daarom beter ook voorafgaand aan de invoering na te denken over prioriteiten en posterioriteiten. Wet & regelgeving / Medezeggenschap

Minimaal de plaatsingsprocedure dienst uitvoerig beschreven te zijn (zie stap 8). De implementatie kan niet eerder starten dan nadat de besluitvorming definitief is afgerond (stap 9), tenzij hierover eerder in het proces met de (G)OR bijzondere afspraken (in casu: spelregels) over gemaakt zijn, bijvoorbeeld in het kader van een meer organisch gericht organisatieontwikkelingsproces.

93

Omgaan met organisateveranderingen

Stap 11: Uitvoering van de plaatsingsprocedure Algemeen

De stappen beschreven in het personeelspian (stap 8) worden uitgevoerd. Snelheid en zorgvuldigheid zijn twee aspecten die van groot belang zijn. Voor de individuele beleving en motivatie van medewerkers is soms weinig tijd. Iedereen is druk bezig. Geadviseerd wordt om deze "monitor-rol" ook nog bij anderen dan het management te beleggen. Sommige organisaties werken met veranderteams (change agents, interne en/of externe adviseurs), die speciaal daartoe zijn opgeleid en toegerust (bijv: communicatietraining). Resultaat

Uiteindelijk stelt het bevoegd gezag de definitieve plaatsingsbrieven op. Dit zijn rechtspositionele besluiten. Medewerkers krijgen schriftelijk bericht van hoofd van dienst/bevoegd gezag inzake de definitieve plaatsing. Degenen die niet direct in de nieuwe organisatie te (her)plaatsen zijn, ontvangen een brief waarin hun herplaatsingsstatus is vastgelegd. Zie voor de vereisten artikel 49 e.v. van het ARAR. Vanzelfsprekend wordt aandacht gevraagd voor de wijze waarop dit aan hen persoonlijk wordt medegedeeld. Voor herplaatsingskandidaten geldt dat ook een persoonlijk begeleid ingsplan moet worden opgesteld. Dit is maatwerk. Voor aanmelding bij de BAR zijn binnen V&W aparte procedures afgesproken. Ten behoeve van de administratie wordt gewerkt met een logboek. Zie hiervoor de V&W leidraad. Tips

Deze fase zit vol potentiële valkuilen laat u bijstaan door een team van deskundigen (in elk geval P&O, soms ook juridische / financiële expertise). Bespreek de voortgang ook in uw medisch sociaal team (arts, bedrijfsmaatschappelijk werker). Korte communicatielijnen zijn belangrijk. Zorg dat informatie over de sociale wetgeving (werkloosheidsuitkering, FPU regeling, etc) beschikbaar is. Houd de (G)OR regelmatig op de hoogte (een vast agendapunt). Wet & regelgeving / Medezeggenschap

Het ARAR, BBRA en uitvoeringsbesluiten/ aanschrijvingen bepalen uw kader van handelen.

94


Stap 12: Start met de nieuwe organisatie (en werkwijze) Algemeen

Meestal wordt een specifieke ingangsdatum bepaald waarop de verandering van oud naar nieuw zijn beslag heeft gekregen. Hoe logisch dat ook is vanuit de rechtspositie (administratie), bijkomend nadeel is dat hierdoor een bepaalde perceptie ontstaat: we gaan weer over tot de orde van de dag. Echter organisaties laten zich niet van de een op de andere dag veranderen. Nieuwe cultuur en andere werkwijzen zullen zich gaandeweg (nog moeten) ontwikkelen. Aandacht voor verandering is niet iets eenmaligs, zowel de Organisatie als de omgeving blijft aan veranderingen onderhevig. Het tussentijds onderhouden (aanpassen) van de Organisatie voorkomt wellicht dat steeds schoksgewijze veranderingen moeten worden doorgevoerd. Met het zittende personeel worden startgesprekken gevoerd. Het is een begin van een nieuwe cyclus functioneringsgesprekken waarbij gestart wordt met opstelling van een individueel werkplan, benodigde randvoorwaarden, en dergelijke. Veelal zal pas in deze fase gestart worden met de werving van nieuw personeel. Resultaat

Het is veel meer de start van een groeiproces naar de beoogde situatie, dan het halen van de eindstreep. Startgesprekken worden gevoerd door de leidinggevenden en vinden plaats met alle medewerkers. Hierbij worden afspraken gemaakt over wat de Organisatie van hen verwacht, welke verwachtingen zij zelf hebben en welke opleidingen, cursussen en of andere zaken noodzakelijk zijn om de organisatie zo goed mogelijk gestalte te geven. Tips

Het is belangrijk om in deze fase aandacht te blijven houden voor de vernieuwing of verandering. Het gebruik van coaching (individueel of in een groep) kan daartoe bijdragen. Bedenk: het afscheid van (met ontslag bedreigde) collega's kan ook het wel geplaatste personeel zwaar vallen. Markeer de start met een passende omlijsting. Wet & regelgeving / Medezeggenschap

Reguliere afspraken en procedures zijn van toepassing.

95


3.3.4 Nazorgfase

In deze fase is het projectmatige karakter van het veranderingsproces meestal geëindigd (begint na het formele eindmoment). Toch zullen op een aantal terreinen nog werkzaamheden verricht moeten worden. Een daartoe opgesteld tijdschema biedt de mogelijkheid om de voortgang van de verschillende (individuele) procedures te waarborgen en tussentijds te monitoren, bijvoorbeeld t.b.v. het overleg met de OR.

Stap 13: Nazorg Algemeen

In deze fase wordt specifiek aandacht besteed aan de niet-herplaatste medewerkers: de herplaatsingskandidaten. Ook de overig gemaakte afspraken met de geplaatste medewerkers in het kader van een sociaal plan of flankerend sociaal beleid moeten worden nageleefd. Na de voorgenomen plaatsing vallen deze afspraken gedetailleerder, dan wel concreter uitgewerkt te worden. Resultaat

Begeleiding van herplaatsingskandidaten naar een andere functie, dan wel het (helaas) beëindigen van hun dienstverband. In deze fase wordt ook de reguliere voortgang bewaakt. Stel periodieke rapportage op ten behoeve van de besluitvormers en (G)OR. Tips Mensen die slecht nieuws te horen hebben gekregen vertonen in het algemeen een bepaald gedrag om dat nieuws te verwerken. Daarbij worden een aantal fasen achtereenvolgens doorlopen (de zogenaamde rouwverwerking). Bij de één gaat dat sneller dan bij de ander. Uw P&O-adviseur kan u hierover meer vertellen. Benoem een case-manager die het proces rond de herplaatsingskandidaten (mede) begeleidt en ondersteunt. Wet & regelgeving / Medezeggenschap

Herplaatsingsproces

Na afronding van de implementatiefase, en de feitelijke start van de nieuwe organisatie, is het mogelijk dat er nog (steeds) medewerkers zijn die niet in de nieuwe Organisatie Zijn geplaatst. Deze medewerkers hebben in het plaatsingsproces de status van herplaatsingskandidaat gekregen (ARAR, artikel 49d en e). Herplaatsingskandidaten worden

96


zo snel mogelijk schriftelijk over hun status geïnformeerd (ARAR, artikel 49f en 49g lid 4). De werkgever moet herplaatsingskandidaten in principe binnen 18 maanden tenminste 1 passende functie aanbieden (ARAR, artikel 49g en h). Naarmate de periode van werkloosheid langer duurt, worden meerdere functies passend geacht, dwz: van gelijk waarderingsniveau of functies die 1 of 2 schalen lager zijn gewaardeerd dan de oude functie. De herplaatsingskandidaat zelf dient actief mee te werken aan herplaatsing in een passende functie (ARAR, artikel 49 j, k en 1). Begeleiding van een herplaatsingskandidaat naar een passende functie geschiedt aan de hand van een op te stellen individueel personeelsbegeleidingsplan. In deze plannen worden ook de wederzijdse verantwoordelijkheden opgenomen. Qua begeleidingsactiviteiten kan gedacht worden aan: opdragen tijdelijke werkzaamheden, regelen en financieren van een baan elders binnen de sector Rijk op IF-basis, uitzetten intercollegiale vacatureverzoeken, beschikbaar stellen van faciliteiten (werkplek, computer), aanmelden bij/inschakelen van het mobiliteitsbureau, ondersteunen bij sollicitatiepogingen en -gesprekken, laten ondergaan van een potentieelonderzoek, aanbieden van outplacementbegeleiding, aanbieden van om-/her-/bijscholing, financieel ondersteunen van pogingen om een eigen bedrijf te starten etc. Nadere voorschriften aangaande het herplaatsen van ambtenaren zijn opgenomen in de leidraad V&W. Ontslag in verband met reorganisatie

Als het niet mogelijk is gebleken een medewerker succesvol te herplaatsen in een passende functie, kan hem/haar eervol ontslag worden verleend (ARAR, artikel 96). De in het kader van reorganisaties bij ontslag te hanteren opzegtermijn varieert tot een maximum van 3 maanden (ARAR, artikel 96, lid 3 en artikel 491 lid 2). Voor het verlenen van een reorganisatieontslag is toestemming van de DG-RWS vereist.

97


3.3.5 De evaluatiefase

De fase is officieel niet verplicht, maar binnen RWS wordt deze fase bij voorkeur wel uitgevoerd.

Stap 14: Evaluatie Algemeen Bij reorganisaties komen twee onderwerpen voor evaluatie in aanmerking: -het reorganisatieproces zelf en -het resultaat van dat proces; de nieuwe organisatie. In een evaluatie van het reorganisatieproces richt zich primair op de vraag of de beoogde doelstellingen gewenste/ongewenste neveneffecten) die ten grondslag lagen aan de verandering gehaald zijn en kloppen de eerder gemaakte veronderstellingen. Secundair kan ook gekeken worden naar de kwaliteit van het veranderingsproces (fasering, de planning en doorlooptijd, de rol van management, personeel, adviespartijen (P&O) en OR, de kwantiteit en kwaliteit van de communicatie/informatie tijdens het proces en zeker niet onbelangrijk de kosten die met de verandering gemoeid waren. Aanknopingspunten voor deze evaluatie vormen de eerdere documenten en besluiten. Eventueel kan op enig moment een zogenaamde nulmeting worden uitgevoerd, die als referentiekader kan gelden. Als regel wordt uiterlijk 2 jaar na afloop van de reorganisatie de organisatieverandering door het bevoegd gezag geëvalueerd. Uit de evaluatie zal blijken in hoeverre de reorganisatie succesvol is geweest (in hoeverre is het verbeterdoel gerealiseerd) en of er nog nadere organisatieaanpassingen nodig zijn (i.c. aanbevelingen). Desgewenst kan ook tussentijds een beperkte (proces)evaluatie plaatsvinden. Deze evaluatie maakt dan deel uit van het plan van aanpak en heeft invloed op de voortgang van het veranderingsproces Met de (G)OR wordt overleg gevoerd over de wijze van evalueren. Het document is echter niet adviesplichtig. Resultaat Het resultaat wordt aangeboden aan het (naast) hogere management en aan de (G)OR. Evaluaties van omvangrijke reorganisaties hebben de vorm van een project.

98


Tips Het verdient aanbeveling om al bij de aanvang van de nieuwe Organisatie de uitgangspunten voor de evaluatie vast te leggen. Het gaat dan vooral om (meetbare) doelstellingen en de beoogde effecten. In dit verband wordt gewezen op de in het RWS onderemingsplan / bedrijfsvoeringsmodel beschreven "corporate key performance indicatoren". Ook afspraken rond de betrokkenheid van de medezeggenschap dienen nu al te worden gemaakt. Overigens, dat kan later natuurlijk altijd worden bijgesteld in het licht van de ontwikkelingen van dat moment. De evaluatie kan op veel manieren geschieden, al dan niet uitgevoerd door eigen mensen. Het verdient aanbeveling om de evaluatie ook te zien als een proces waarbij meerdere partijen met elkaar in gesprek komen. Evalueren is onderzoek doen. Dat betekent dat allereerst van de bekende onderzoeksmethoden gebruik gemaakt kan worden: analyse van documenten, cijfers (managementinformatie), werken met vragenlijsten en (groeps)interviews, maar ook wat meer innovatieve en interactieve onderzoeksvormen zijn mogelijk, bijv. een onderzoek via intranet, of het gebruik van stemkastjes of de inzet van een versnellingskamer (brainbox). Ook meer ongestructureerde werkwijzen kunnen hun vruchten afwerpen: organiseren van "open space" bijeenkomsten (bijv mobilion), zelfsturende evaluatieteams, etc. Als het om een evaluatie van een omvangrijke reorganisatie gaat, omvangrijk in termen van strategisch belang of het aantal betrokken personen bijvoorbeeld, kan ter begeleiding van de evaluatie een regiegroep in het leven worden geroepen. De projectleider van de evaluatie kan tevens als voorzitter van de regiegroep optreden,de regiegroep wordt aangevuld met vertegenwoordigers van groeperingen uit het gereorganiseerde organisatieonderdeel. Ook kunnen stafmedewerkers deel uit maken van de regiegroep (bijv. P&O, Communicatie) en ook de (G)OR wordt uitgenodigd om mee te doen. Ervaring wijst uit dat deze aanpak de acceptatie van het evaluatieresultaat en besluitvorming over de consequenties ervan versoepelt.


Het resultaat van de evaluatie wordt gepresenteerd aan de naast hogere managementlaag en aan de (G)OR.

99


100


Bijlagen (Deze bijiagen zitten gedeeltelijk ook in de leidraad V&W)

.

1. Hoofdstuk VII ARAR (art 49 e.v.) Regeling en procedure bij reorganisaties (te hanteren bij reorganisaties met herplaatsingskandidaten, ministerie van BZK) V&W procedure herplaatsingen in het kader van Taakstellingen en reorganisaties. De Rijks waterstaatprocedure in het kader van taakstellin gen en reorganisaties.

. 5. Procedure melding reorganisatie aan het DGO. Werkwijze plaatsingsadviescommissie (Bevindingen van een PAC-voorzitter, de heer ir. P. Hamelynck). Brochure OR - CenD: "Omgaan met veranderingen; een checklist bij het uitvoeren van reorganisaties" (oktober 2003).

p.m. • Regeling bezwarenprocedure personele aangelegenheden V&W • Procedure inschakeling Arveg bij reorganisatie

Losbiadig overzicht met ve,w(jzing naar fasering/doel, activiteiten en resultaten.

101


t

1

Omgaan met organisatieveranderingen

Recommend Documents