OCMW n2. van de vereniging van vlaamse ocmw-secretarissen. Het OCMW en het bedrijfsleven Maatschappelijk verantwoord ondernemen

OCMW visies van de vereniging van vlaamse ocmw-secretarissen

n2 °

driemaandelijks tijdschrift van de vereniging van vlaamse ocmw-secretarissen april - mei - juni | 27e jaargang 2012 nr 2 uitgiftedatum juni 2012 | erkenningsnr. P608182

2012

Het OCMW en het bedrijfsleven

Maatschappelijk verantwoord ondernemen IN DIT NUMMER:

De toekomst van ondernemen OCMW’s en verzekeringen Succesvol activeren van kansengroepen MVO motiveert en vermindert stress

VVOS-studiedag

Maatschappelijk verantwoord verenigen 11 december 2012 brussel

VVOS Vereniging van vlaamse ocmw-secretarissen

OCMW visies Locatie Auditorium Passage 44 Pachecolaan 44 1000 Brussel

Prijs Profit sector € 195 / deelnemer Social Profit sector € 100 / deelnemer, vanaf de 2e inschrijving slechts € 75 / deelnemer

VOOR WIE? Lokale besturen en hun partners Secretarissen en leden van managementteams Stafmedewerkers en beleidsverantwoordelijken (overheid en privé)

OCMW visies

redactioneel

Staf Mariën

ContacteerStaf Mariën via [email protected]

Samenwerken is niet alleen een steeds terugkerend thema, het is bovendien een werkwoord. De redactie van OCMW Visies is al jaren actief bezig met het thema Samenwerken. In dit nummer belichten wij de samenwerking met het bedrijfsleven en dit vooral vanuit het standpunt van deze firma’s. Niet minder dan 22 firma’s kropen in de pen en hiervoor zijn wij hun dankbaar. Trouwens er zijn nog bedrijven die hebben toegezegd maar om één of andere geldige reden de deadline niet haalden. Deze artikels komen in een volgend nummer van OCMW Visies aan bod. Meteen houden we het thema samenwerken actief. De samenwerking tussen bedrijfsleven en welzijnszorg met accent op de OCMW’s, kan voor een deel gesitueerd worden binnen het thema van ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’. Zoals u in dit nummer kan lezen organiseert OCMW Visies en VVOS Vlaanderen in samenwerking met het be-

drijfsleven hier rond een studiedag op dinsdag 11 december 2012 in de lokalen van Belfius te Brussel. Reserveer alvast deze datum in jullie agenda. De bijdragen vanuit het bedrijfsleven in dit nummer opgenomen zijn zeer verscheiden en betreffen diverse soorten firma’s uit diverse sectoren, met lokale tot internationale uitstraling, kleine zowel als zeer grote bedrijven… Het landschap is wellicht nog diverser en veelzijdiger. Het betekent ook dat de ogen van welzijnswerkers moeten opengaan voor deze nieuwe relatievorm waarbij het bedrijfsleven een lading dekt die minstens zo divers is als de welzijnswerkelijkheid. Het verdient dan ook zeker onderzoekswerk en meer en meer aandacht om deze complexe relaties te doorgronden en spelregels op te zetten die kans op succes verhogen.

wen in de samenwerking, met respect voor de wetgeving op de overheidsopdrachten, durven we een nieuwe trend noemen die zich best kan doorzetten. Immers uit deze relatie ontstaan vaak vernieuwende processen en structuren met uitzicht op betere resultaten. De verhalen die u in de nummer leest zijn de 'goede praktijken' uit het werkveld. Ongetwijfeld zijn er ook andere 'goede praktijken'. Deze relativering waaruit overigens ook lessen te leren zijn, geeft ons nog meer overtuiging dat samenwerken een werkwoord is. Veel leesgenot Staf Mariën

Een aantal inzendingen springen eruit doordat het bedrijf samen met een OCMW waarmee men succesvol samenwerkt, hun ervaringen hebben neergeschreven. Dit groeiend vertrou-

3

4

van de vereniging van vlaamse ocmw-secretarissen

driemaandelijks tijdschrift van de VVOS-Vereniging van Vlaamse OCMW-secretarissen 27ste jaargang nr 2 japril - mei - juni 2012- uitgiftedatum juni 2012

visies 38

MVO voor OCMW

3 Redactioneel 6 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Anouk van de Meulebroecke, Tom Vanden Broele, Sabine Simoens en Vincent Fobelets 10 OCMW - VDAB Guido De Baere 15 Eandis verdiept partnership met lokale overheden David Termont

45

Ervaringsbewijs arbeidsconsulent

64 MVO-criteria bij jobkeuze Hermina Van Coillie en Heidi Verlinden

38 MVO voor OCMW Renate Degrave

68 Duurzaamheid en MVO Nico Cras, Frank Prinsen, Jane Geurden, Kurt Erauw en Esmeralda Aerts

42 Canon Els Slembrouck 45 Ervaringsbewijs arbeidsconsulent Lieve Schoofs en Bart Mortier 48 Uniek project verdeling maaltijden Erik Dams 50 Randstad en OCMW Lut Laleman en Goele Custers

22 Het OCMW en verzekeringen Geert Vandenwijngaert

53 Duurzaamheidsstrategie van Ontex Kirsten Turrekens

29 KRC Genk in de samenleving Marc Hardy

Bewegwijzering in de zorgsector

35 De langverwachte “ver-nieuwbouw” Guido Verschaeren

18 Assist - Vebego Steven De Schepper

25 Maaltijdgebeuren in de ouderenzorg Hilde Lanoye en Aline Le Clef

59

55 Innovatie in samenwerking Luc Hongenaert en Mike Deschamps

71 Verhuizing als teambuilding Sabine Goethals en Tony Goethals 74 MVO in relatie met het OCMW Jean-Pierre Colen 76 Rechtspraak Wim Leerman 80 Vrouwejustitia – Het ontwerp van decreet tot wijziging van het gemeentedecreet: een opportuniteit of een bedreiging voor het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn? Arnold Blockerije

59 Bewegwijzering in de zorgsector Johan Lambrechts

86 Europa

62 Nieuw gezondheidsrisico Ruud Van Kerrebroeck

93 OCMW Weetjes

92 Boekbespreking

> Redactiecomité Dessein Nathalie - Secretaris OCMW Ledegem | De Swert Jurgen - Secretaris OCMW Landen | Fillet Christian - Secretaris OCMW Willebroek | Kupers Luc - Voorzitter VVOS, Secretaris OCMW Gent | Leerman Wim - Secretaris OCMW Geraardsbergen | Mariën Staf - Redactiesecretaris OCMW Visies, Secretaris OCMW Genk > coordinatie fotografie Van Den Oudenhoven Werner > ABONNEMENTEN Abonnement (2012): voordeelprijs van € 49 voor OCMW-medewerkers, basisprijs € 85, los nummer € 32 te storten op rekening 470-0511301-38 van uitgeverij Vanden Broele, 8200 Brugge > Redactieadres - Redactiesecretaris Mariën Staf, Secretaris OCMW-Genk, Emiel Van Dorenlaan 95, 3600 Genk (privé), Weg naar As 58, 3600 Genk (OCMW) Tel 089 57 32 03, GSM 0496 69 63 98, Fax 089 57 32 05, e-mail [email protected] > Verantwoordelijke uitgever Vanden Broele Tom, Stationslaan 23, 8200 Brugge > Publiciteit Uitgeverij Vanden Broele, Tel 050 642 815, Fax 050 642 808, e-mail [email protected] > Briefwisseling betreffende abonnementen en verzending Uitgeverij Vanden Broele, Stationslaan 23, 8200 Brugge, Tel 050 642 800, Fax 050 642 808 > Ontwerp Cayman, Lieven Bauwensstraat 35, 8200 Brugge, Tel 050 67 17 17, Fax 050 67 17 27 > opmaak-druk Grafische Groep ­ Vanden Broele, Lieven Bauwensstraat 33, 8200 Brugge, Tel 050 456 177, Fax 050 456 199

Colofon

5

Anouk van de Meulebroecke

Directeur BECO België

Tom Vanden Broele CEO Vanden Broele Group

Sabine Simoens

Communicatieverantwoordelijke Cayman

Vincent Fobelets

Communicatieverantwoordelijke BECO België

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

De toekomst van ondernemen Als we blijven ondernemen en consumeren zoals we bezig zijn, hebben we tegen 2050 twee planeten nodig in plaats van één. Meer en meer organisaties zijn dan ook op zoek naar een manier om hun financieel-economische belangen te combineren met hun maatschappelijke verantwoordelijkheid en ecologische bezorgdheid. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) biedt daarbij een oplossing.

Apple. Nike. Unilever. Het zijn maar enkele voorbeelden van bedrijven die bezig zijn met MVO. Niet toevallig de meest innovatieve en succesvolle bedrijven ter wereld. Zij zien de nood én de kansen in van een duurzaam beleid. Denk maar aan gemotiveerde werknemers, stabiele klantenrelaties, weerstand tegen de crisis en lagere energiekosten. Toch is MVO niet alleen van toepassing op de bedrijfswereld. Ook overheden, stadsbesturen en openbare instanties springen mee op de duurzame kar. Anouk Van De Meulebroecke is directeur bij BECO, een adviesbureau voor winst in duurzaamheid, en legt uit waarom MVO zo sterk aan belang wint.

d

Om te beginnen, wat wordt er verstaan onder MVO? Anouk Van De Meulebroecke: "De algemene definitie gaat als volgt: MVO is een continu verbeteringsproces waarbij organisaties vrijwillig en op systematische wijze economische-, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde en coherente manier in de hele bedrijfsvoering opnemen en waarbij overleg met de stakeholders, of belanghebbenden, van de organisatie deel uitmaakt van dit proces. MVO omvat dus eigenlijk alle bedrijfsactiviteiten die bijdragen

6

www.beco.be

OCMW visies

aan duurzame ontwikkeling op economisch, ecologisch en sociaal vlak. Deze drie niveaus moeten steeds in balans zijn en op elkaar afgestemd. Bij lokale besturen gaat MVO vandaag vooral over energiebesparing en duurzaam bouwen, sociale tewerkstelling, sociale criteria bij overheidsopdrachten en investeren in werknemers."

Steeds meer organisaties houden zich bezig met duurzaam ondernemen. Waarom is dat? Als voornaamste drijfveer zie ik het afleggen van verantwoording over keuzes, beslissingen en activiteiten. Een degelijk MVO-beleid draagt ook bij aan de reputatie die de organisatie geniet bij haar belanghebbenden, waaronder het bestuur, de burger, leveranciers en medewerkers. Deze reputatie zorgt op haar beurt voor loyaliteit, vertrouwen, continuïteit en is bovendien een teken van kwaliteit.

OCMW’s zijn van nature al bezig met maatschappelijk verantwoorde thema’s, zoals armoedebestrijding. Is MVO dan nog nodig? Als overheidsdienst, werkgever en actor in de maatschappij mag ook een OCMW niet voorbijgaan aan mens, milieu en maatschappij bij de uitvoering van zijn opdracht in alle opzichten. Het gaat hierbij enerzijds om het verbeteren van de interne werking: het reduceren van de milieu-impact van de eigen gebouwen, apparatuur en wagenpark, goed werkgeverschap, enz.

“Een gemeende handdruk, een open houding, het aanpassen van het taalgebruik; het zit hem in de kleine dingen” Via een MVO-visie kan een OCMW anderzijds ook de band met de burgers op een open, warme en vertrouwde manier versterken door rekening te houden met wat hen bezighoudt. Daarom is communicatie binnen en over MVO een belangrijke schakel. Hiermee bedoel ik niet enkel communicatie in het breed en het groot, maar vooral de communicatie die tot stand komt tijdens persoonlijke contacten en begeleidingen. Elke klant behandelen met evenveel warmte, respect en vertrouwen, het zit hem in de kleine dingen. Een gemeende handdruk, een open houding, het aanpassen van het taalgebruik, de communicatie afstemmen op de doelgroep. Het lijkt allemaal eenvoudig, maar dat is het zeker niet altijd. Ook de interne communicatie rond MVO moet op maat gevoerd worden. Door samenwerking, coaching en het werken met waarden zoals gelijkheid, betrokkenheid, respect, warmte en sociale rechtvaardigheid kan een OCMW zich onderscheiden in zijn dienstverlening. OCMW-besturen kunnen zo hun ‘klanten’ een identiteit geven, zich goed laten voelen in hun vel en hen helpen een plaats te veroveren in de maatschappij.

“Eenmalige acties zijn lovenswaardig, maar uiteindelijk gaat het bij MVO om een structurele aanpak” Hoe neem je als organisatie je maatschappelijke verantwoordelijkheid op in de praktijk? Organisaties moeten hun menselijke en natuurlijke middelen op een verantwoorde manier leren besteden en dat is niet altijd een gemakkelijke evenwichtsoefening. Eenmalige acties zijn lovenswaardig, maar uiteindelijk gaat het bij MVO om een structurele aanpak. Het is belangrijk dat organisaties doordacht en structureel acties integreren in hun dagdagelijkse bedrijfsvoering. Elke beslissing die gemaakt wordt, van een nieuw personeelsbeleid tot de aankoop van kantoormeubilair, moet een afweging zijn van economische, sociale en milieugerichte criteria. Het engagement binnen een onderneming is daarbij essentieel, zowel van de werkgever als de werknemer.

Waar liggen de grootste opportuniteiten voor OCMW’s? Binnen een OCMW denk ik dat de prioriteiten zouden moeten liggen op het werken aan een langetermijnvisie (strategisch), competenties, loopbanen en talenten (HR), milieusensibilisering, energie en waterbesparing (milieu) en stakeholderdialoog. Dat laatste houdt in dat je als organisatie gehoor geeft aan de visie van je belanghebbenden op wat goed beleid zou moeten zijn.

Hoe kunnen organisaties hun MVO-prestaties meten en evalueren? Specifiek voor lokale besturen en autonome overheidsbedrijven geeft de DUSCA duurzaamheidsscan (www.dusca.be) een overzicht van indicatoren en thema’s die voor het lokale beleidsniveau belangrijk zijn. Zo stelt DUSCA lokale besturen in staat de duurzaamheid van hun beleid te meten, te monitoren en te rapporteren. De gebruikte indicatoren werden gebaseerd op de GRI-indicatoren (www.globalreporting.org) en leggen zo de opstap naar het opstellen van een duurzaamheidsverslag.

Wat kunnen bedrijven en OCMW’s van elkaar leren op vlak van MVO? De verschillende stappen van het groeiproces naar MVO zijn in elk type organisatie gelijkaardig. Verder kunnen MVOgeëngageerde bedrijven en OCMW’s onder meer van elkaar leren hoe je klanten tevreden kan houden, hoe je competente medewerkers kan vinden en hoe je die medewerkers ook kan laten groeien en bloeien in de organisatie.

Van schoonmaakproducten tot woon-werkverkeer Zijn er al OCMW’s die goed op weg zijn? Er bestaan al verschillende mooie voorbeelden van OCMW’s die maatschappelijk verantwoord omspringen met hun middelen. Zo investeert het OCMW van Mol in een reeks

7

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Foto: Beeldbedrijf Dewaele-Degrauwe

maatregelen om optimale veiligheid en duurzaamheid bij het gebruik van schoonmaak- en onderhoudsproducten te garanderen. Het betrokken schoonmaakpersoneel wordt grondig geïnformeerd en opgeleid en krijgt inspraak in de aanbesteding van nieuwe producten. Het OCMW van Schaarbeek riep een Cel Energie in het leven die bewoners begeleidt inzake duurzaam energieverbruik en het OCMW van Herentals onderschreef een resolutie voor de aankoop van Fair Trade-producten. Ten slotte riep het Gentse OCMW, samen met de Stad Gent, zijn werknemers op om deel te nemen aan de ‘Ik beweeg ook zonder auto’-wedstrijd om zo duurzaam woon-werkverkeer te promoten.

Welke goede raad kan u meegeven aan organisaties die met MVO willen starten? Geloof eerst in de meerwaarde van MVO, begin dan met kleine acties en werk intussen aan een langetermijnvisie. Pas daarna kan je gaan communiceren over je duurzaamheidsbeleid. Een van de bedrijven die de vruchten plukt van MVO is de Brugse Communicatiegroep Vanden Broele. Het management zet onder meer in op een duurzaam HR-beleid, energiebesparing, FSC-papier en een vooruitstrevend mobiliteitsplan. De Groep is ook bezig aan haar eerste duurzaamheidsverslag om zo op een transparante manier te communiceren over haar acties, verwezenlijkingen en doelstellingen. Sabine Simoens, communicatieverantwoordelijke bij dochterbedrijf Cayman, vertelt meer over de duurzaamheidsstrategie van de Vanden Broele Group.

Wat betekent duurzaam ondernemen voor Vanden Broele? Sabine Simoens: Bij Vanden Broele staat duurzaamheid gelijk aan een langetermijnvisie. We kijken op alle vlakken naar de toekomst: in het patrimonium, in de relaties met onze medewerkers, klanten en leveranciers. Duurzaamheid betekent ook de rekbaarheid en draagkracht hebben om een crisis te overwinnen.

Waar ligt voor Vanden Broele de meerwaarde van MVO? Vanden Broele bestaat sinds 1957. In die tijd bestond er nog geen woord voor duurzaam ondernemen! Maar oprichter Jacques Vanden Broele hanteerde van bij de start in al zijn activiteiten een waarde die ongetwijfeld de basis vormde voor de groei en bloei van het bedrijf, namelijk ‘respect’. Respect voor de mensen in het bedrijf, de klanten en leveranciers, het materiaal en de omgeving. 55 jaar en verschillende dochterbedrijven later is de meerwaarde hiervan overduidelijk. In de sectoren waarin Vanden Broele zich bevindt (uitgeverswereld, grafische wereld, reclame- en ITwereld), bestaat er een bikkelharde concurrentie. Door te focussen op kwaliteit en creativiteit, en door bewust duurzaam te ondernemen, kunnen wij het verschil maken.

8

Het gebouw van reclame- en pr-bureau Cayman werd erkend als kwaliteitsvol bedrijfsgebouw.

In 2012 zal Vanden Broele haar eerste duurzaamheidsrapport publiceren. Wat was de reden hiervoor? Het duurzaamheidsrapport is een objectief doel waarin alle inspanningen inzake duurzaamheid van het verleden en de toekomst op een duidelijke manier worden voorgesteld voor alle stakeholders van de groep. Het officialiseren van onze acties met betrekking tot duurzaam ondernemen is bovendien een persoonlijke stimulans om het elk jaar nog een stukje beter te doen.

“Onze CO2-zuinige bedrijfswagens zijn voor 80% of 90% aftrekbaar. Dat vrijgekomen budget kunnen we dan weer investeren in een fietsenstalling” Welke concrete acties ondernam Vanden Broele op vlak van MVO? Ons pr- en reclamebureau Cayman wordt door TRAJECT en de Vlaamse Stichting Verkeerskunde gezien als een voorbeeldbedrijf op het vlak van duurzame mobiliteit. Werknemers van Cayman krijgen een fietsvergoeding, bedrijfsfietsen staan ter beschikking en trein- en busabonnement zijn volledig ten laste van het bedrijf. Verder werken we met poolcars, zodat verschillende mensen die in dezelfde regio wonen samen kunnen rijden. We zorgen er ook voor dat onze bedrijfswagens zo CO2-neutraal mogelijk zijn, wat als bijkomend voordeel heeft dat deze meestal 90% aftrekbaar zijn. Dat vrijgekomen budget konden we dan weer investeren in een extra fietsenstalling. Aandacht voor duurzaam-

Foto: Beeldbedrijf Dewaele-Degrauwe

OCMW visies

heid hoeft dus niet noodzakelijk veel geld te kosten. Andere voorbeelden zijn ons FSC-certificaat voor duurzaam papier en de erkenning van het Caymangebouw als kwaliteitsvol bedrijfsgebouw. Deze onderscheiding hebben we te danken aan zowel energiezuinige aspecten (gebruik van regenwater, e n e rg i e z u i n i g e verlichting, optimale isolering…) als een flexibele indeling. Onze ‘Caymantoren’ met polyvalente ruimtes en vergaderzalen is bovendien een aantrekkelijke werkplek die de creativiteit stimuleert!

Waar staat Vanden Broele vandaag op vlak van MVO? Omdat Vanden Broele van bij de oprichting consequent koos voor een duurzame bedrijfsvoering denk ik dat we al ver staan. Maar we weten dat ons streefdoel van 100% duurzaamheid een continu proces is, dat steeds verder evolueert (wat op zich ook goed is)

Wat moet een organisatie die duurzaam wil ondernemen steeds in het achterhoofd houden? Het is belangrijk dat iedereen van de organisatie achter de doelstelling staat. Begin met intern te informeren en te sensibiliseren. De eigen medewerkers zijn de beste ambassadeurs om bij te dragen tot het duurzame karakter van je organisatie. Meer info over het kwaliteitsvol bedrijfsgebouw van Cayman: http://youtu.be/UCOSL-ZwzXA o

Wil je meer te weten komen over MVO of ben je op zoek naar interessante praktijkvoorbeelden? Neem dan zeker eens een kijkje op MVOVlaanderen.be. Schrijf je in op de nieuwsbrief om op de hoogte te blijven van alles wat beweegt binnen MVO.

Waarop willen jullie in de toekomst nog graag inzetten? We willen graag ons HRM-beleid verder uitwerken met nog meer aandacht voor evaluatie, opleiding en begeleiding van de medewerkers. Ook een specifieke procedure voor het onthaal staat hoog op onze prioriteitenlijst. We onderzoeken ook de mogelijkheid voor het behalen van ISO9001- en ISO14001-certificering voor kwaliteitgarantie en milieuverantwoordelijkheid.

Zijn jullie inspanningen ook uitrolbaar naar andere organisaties, zoals OCMW’s? Door zelf ‘het goede voorbeeld’ te geven proberen we in de eerste plaats onze klanten en leveranciers bewust te maken van het belang van duurzaam ondernemen. Elke organisatie kan de stap zetten naar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Daar staan geen beperkingen op qua bedrijfsgrootte, sector of statuut. Met de acties die Vanden Broele onderneemt hopen we dan ook andere organisaties te inspireren.

“Eigen medewerkers zijn de beste ambassadeurs om bij te dragen tot het duurzame karakter van een organisatie”

9

Guido De Baere

Directeur Wonen en Activering OCMW Gent

OCMW - VDAB

Eindelijk doorbraak in samenwerking VDAB met OCMW’s! Ondanks proeftuinen en convenanten bleef het toch wat zoeken hoe de lokale OCMW’s en de VDAB in het belang van hun klanten minstens tot een “verstandshuwelijk” zouden kunnen komen. Dank zij VDAB blijkt nu toch een doorbraak op komst. Hoewel, tussen droom en daad…

Het begon met een verrassend telefoontje uit Brussel… Ik haakte in en bleef nog even voor mij uit zitten staren, in een poging de consequenties in te schatten van wat ik zojuist had gehoord. Stel je voor: opgebeld worden door een Directeur Externe Relaties van het hoofdbestuur VDAB1, en

de vraag krijgen om op korte termijn eens samen te zitten rond de samenwerking tussen OCMW en VDAB! De man, die met een Nederlands accent sprak en zichzelf voorstelde als T. Thissen, had het over de studie van Ideaconsult over de toekomstige evoluties op de Vlaamse arbeidsmarkt, de consequenties van de Zesde Staatshervorming in verband met artikel 60 en de conceptnota van de Vlaamse regering over arbeidszorg en W² en volgens hem was het meer dan tijd om over die zaken eens samen te zitten. Toch wat overdonderd door deze inleiding had ik aarzelend iets gezegd over het VVSG als gesprekspartner op Vlaams niveau, en dat had de heer Thissen volmondig beaamd, maar toch, hij wou met het werkveld ook eens in dialoog treden. En blijkbaar was ik (toch maar gewoon iemand die binnen het OCMW met activering bezig was) het werkveld… Voor de zekerheid belde ik onze Secretaris… De heer Thissen had wel gesproken over een informeel overleg, maar toch… De Secretaris was echter enthousiast en vond dat ik deze unieke kans om met “Brussel” eens rechtstreeks aan tafel te zitten, zeker niet mocht laten passeren. “Trouwens,“ zei hij, “die naam Thissen… dat zegt mij iets. Een Nederlands accent zeg je? En die werkt nu bij VDAB? Dit zou goed nieuws kunnen zijn. Doen man!”

Huiswerk Ik kende de thema’s wel die de man van VDAB had aangebracht, maar ter voorbereiding van ons gesprek leek het mij meer dan wenselijk de bijhorende documenten zo goed als van buiten te leren. Het eindrapport van Ideaconsult “Regionale verschillen in arbeidsvraag en arbeidsaanbod” in opdracht van Minister Muyters (opgeleverd juni 2011) pleit voor een lokale en ge-

10

OCMW visies

biedsgerichte aanpak van de werkloosheidsproblematiek op het niveau van grote steden zoals A. en G.

één voor welzijn. Die moeten zorgen voor een “mix op maat” bestaande uit zorg, empowerment en werk.

Niet meer de huidige top-down benadering van de VDAB is daarbij aangewezen, maar een integrale aanpak op gemeentelijk niveau, rekening houdend met tal van contextgegevens zoals onderwijs, wonen, migratie, demografie, enz. De studie pleit dan ook voor een evenwichtig partnerschap tussen de VDAB, het OCMW, het bedrijfsleven, het onderwijs en het gemeentebestuur. De aanpak moet een bottom-up benadering worden met een bredere rol voor de lokale besturen, weliswaar ingebed in een Vlaams kader. In de beleidsaanbevelingen wordt onomwonden een lans gebroken voor een integrale aanpak van werkloosheid, wat inhoudt dat tegelijk aandacht wordt geschonken aan onderwijs, wonen, sociaal beleid, demografie, enz.

Tussen de 3 thema’s zag ik zelf wel enig verband, al bleef ik met tal van vragen zitten. Zo vroeg ik mij naderhand af waarom de heer Thissen niet over onze lokale samenwerkingsovereenkomst met de VDAB had gesproken. Maar tenslotte zette ik alle vragen opzij en besloot ik voor mezelf: “Eropaf!”2

De grootsteden worden aldus co-producent van werkgelegenheidsbeleid. Lokale Convenanten tussen VDAB, Stad en OCMW leggen de wederzijdse bevoegdheden en verantwoordelijkheden vast. De Zesde Staatshervorming is ook een hele turf, maar het stuk over artikel 60 is beperkt: “De Gewesten worden bevoegd voor de programma’s voor de arbeidsmarktbegeleiding van leefloners (art. 60 en 61) om ze opnieuw te integreren in de arbeidsmarkt.” De vraag stelt zich wat dit concreet zal betekenen voor de OCMW’s? VVSG had hier al wat denkpistes rond en ook de Vlaamse administratie maakte reeds een oefening. Boeiende achtergrondinfo, maar eigenlijk toch meer vragen dan antwoorden! Ook de conceptnota 'Van arbeidszorg naar een nieuw geïntegreerd beleidskader W²’ van de Vlaamse Regering (2011) biedt eerder een denkkader dan concrete antwoorden. Belangrijke uitgangspunten zijn de participatieladder waarop de klant zal ingeschaald worden en die veel overeenkomsten vertoont met het model van de activeringsladder zoals sommige OCMW’s die al enige tijd gebruiken. Bij wijze van huiswerk poogde ik beide modellen eens naast elkaar te plaatsen: Activeringsladder OCMW G.

Participatieladder Vlaanderen

Hulpverlening Taalactivering

1 2

Sociale activering – groepswerk Sociale activering arbeidszorg Arbeidsactivering en bemiddeling Arbeid

3 4 5 6

Geïsoleerd Sociale contacten buitenshuis Deelname georganiseerde activiteiten Onbetaald werk Betaald werk met ondersteuning Betaald werk

De W² gedachte houdt niet alleen in dat met een inschaling van de cliënt op de participatieladder zal worden gewerkt, er zullen ook voor de cliënten op trap 3 en 4 casemanagers worden aangesteld: een casemanager werk en

Gesprek met Uitzicht op Tuin Het W² verhaal Een week later was het zover. Ik hoefde mij helemaal niet te verplaatsen naar de Keizerslaan 11 in Brussel; de heer Thissen kwam naar G. Hij was stipt op tijd. Nadat ik hem een kopje koffie had ingeschonken, stak hij vrij snel van wal. “Misschien moeten we starten met dat W² verhaal. Wel gek dat we daar twee modellen gebruiken die sterk op elkaar lijken en allebei uit Nederland afkomstig zijn. Maar het deed me wel nadenken. VDAB-klanten en OCMW-cliënten wisselen nogal eens van pet, de ene dag ben je nog leefloner en de volgende dag kan je alweer bij ons langs komen, en dat betekent eigenlijk dat mensen van de ene ladder op de andere moeten wippen. Het lijkt mij dat daar ongelukken gaan van komen.” Ik kon deze rake vaststelling alleen maar bevestigen. Zeker in grotere steden hebben OCMW’s een integraal activeringsbeleid uitgebouwd met een aanbod op elke trap van de ladder. Het start al in de hulpverlening, waar van cliënten een actieve inzet wordt gevraagd, desnoods via heel kleine stapjes. Sociale activering kan onbetaalde inzet als vrijwilliger zijn, maar vaak is dat als eerste stap wat hoog gegrepen en is het wenselijk dat de cliënt werkt aan een aantal life skills, bijvoorbeeld via een cursus bij het Centrum voor Basiseducatie, of via deelname aan groepsbijeenkomsten met lotgenoten stilaan een stukje zelfvertrouwen leert herwinnen. Wie geen of nog te weinig Nederlands kent moet uiteraard eerst aan taalverwerving werken. In ons OCMW zijn de zaken zo georganiseerd dat de wijkmaatschappelijk werker de integrale hulpverlening in handen houdt, maar wel intensief gaat samenwerken met een trajectbegeleiding die activering en werk opvolgt. Waar nodig kan ook een psychologe worden ingeschakeld, een ervaringsdeskundige of een intercultureel bemiddelaar. Zo bieden we dezelfde mix op maat die ook in de Vlaamse W²-conceptnota voorzien is: welzijn, werk en empowerment. Twee casemanagers zijn daar niet voor nodig; de tandem wijkwerker-trajectbegeleider werkt uitstekend. De Directeur Externe Relaties knikt. “Maar jullie aanbod geldt enkel voor leefloners, of niet?” Ik moet toegeven dat dit in de praktijk wel zo is. “Wel gek,” besluit hij, “de ene persoon kan bij jullie terecht omdat hij dat etiketje leefloon

11

OCMW - VDAB

op zo’n voorhoofd heeft staan, maar zijn gebuur, die misschien net dezelfde problemen heeft maar toevallig een werkloosheidsuitkering heeft, die moet in het W²-verhaal van VDAB terecht. Raakt hij toevallig onderweg zijn uitkering kwijt, dan kan hij dus bij jullie weer op de ladder. In Nederland is de bureaucratisering een echte plaag geworden, maar jullie kennen er ook wat van als het erop aan komt mensen in hokjes te plaatsen! Kan dat nu niet anders?” Natuurlijk zou het anders moeten kunnen. Elke burger zou toch recht moeten hebben op dezelfde dienstverlening, ongeacht de kassa waar hij moet passeren voor zijn uitkering. Als we de krachten kunnen bundelen, kunnen we nog meer op maat werken, en moet er ook flink wat efficiëntiewinst te boeken zijn. Niet te geloven dat hier een man van VDAB tegenover mij zit, die die oude droom weer wakker maakt. Ik begin een uitleg over Vlaanderen, de federale OCMWwetgeving en de moeizame pogingen die zaken op elkaar af te stemmen. “Het lijkt me niet gezond om vanuit beperkingen te vertrekken. We moeten kijken waar we heen willen. Als we dat helder krijgen, wordt het ook makkelijker om zien hoe we daar kunnen komen. Lijkt me.”Ik twijfel. Dat doel helder krijgen lijkt me niet zo moeilijk. De weg daarheen echter lijkt me bezaaid met hindernissen. “Tussen droom en daad …” “…Staan wetten en praktische bezwaren3, ik weet het…“ vult de heer Thissen aan die de Vlaamse dichters ook blijkt te kennen. “Kijk, “ zeg ik, “ wij in het OCMW vinden natuurlijk dat wijzelf – theoretisch - het best geplaatst zijn om een belangrijke rol in dat W² verhaal op te nemen. Onze maatschappelijk werkers werken al jaren zo, dat heb ik daarnet al even aangehaald. We hebben dus de nodige expertise, zowel op vlak van welzijn als van werk. Maar bovendien: je leest in allerlei studies toch dat welzijnsproblemen lokaal moeten aangepakt worden. En dat geldt al evengoed voor werkgelegenheid. Zegt Ideaconsult trouwens ook. Welnu, we zijn niet alleen lokaal, we zijn zelfs buurtgericht. G. heeft straks nog twee werkwinkels, maar wel acht welzijnsbureau’s.“ “Kan ik weinig tegen inbrengen,“ knikt de heer Thissen, “gaat u verder.” Ik begin inderdaad wat op dreef te komen: “Mag ik hier het verhaal rond artikel 60 aan koppelen?” Dat mocht. Ik lees voor uit de tekst die voor me ligt: “De Gewesten worden bevoegd voor de programma’s voor de arbeidsmarktbegeleiding van leefloners (art. 60 en 61) om ze opnieuw te integreren in de arbeidsmarkt.”4 De vraag stelt zich wat dit concreet zal betekenen voor de OCMW’s? VVSG vermoedt dat VDAB op zijn minst “poortwachter” zal (willen) zijn (zonder visum van VDAB zou een leefloner voortaan niet meer in artikel 60 kunnen) terwijl het OCMW ook de nodige registraties in het cliëntvolgsys-

12

teem van VDAB zal moeten doen ten einde verdere controle mogelijk te maken. Vraag daarbij is of een OCMW nog zelf kan beslissen hoeveel leefloners er per jaar kunnen starten, of het OCMW nog vrij overeenkomsten inzake terbeschikkingstelling van artikel60-werknemers zal kunnen afsluiten met derden, of VDAB zelf ook leefloners zal kunnen toeleiden naar artikel 60, enz.

Lokale autonomie van de OCMW’s : luxe of noodzaak? De vele vragen die de transfer van deze middelen naar Vlaanderen oproept, en de voorlopige invulling die VVSG geeft aan wat dit zal betekenen voor de OCMW’s, doet ons pas goed beseffen hoe autonoom de OCMW’s tot nu toe waren ten opzichte van de federale overheid in de aanwending van artikel 60 als activeringsmaatregel voor leefloners of gerechtigden op maatschappelijke integratie. Er was uiteraard een wettelijk kader, maar het OCMW kon zelf beslissen wie wanneer naar artikel 60 werd toegeleid. Noch was er een quotum voorzien, noch beperkingen inzake leeftijd, opleidingsniveau of andere persoonsgebonden criteria. Wie leefloon genoot, kon erin. Zo simpel was dat. Was dat nu een luxe of een noodzaak? Naar onze mening heeft de wetgever zeer terecht geoordeeld dat het lokaal bestuur de verantwoordelijkheid krijgt om dat laatste vangnet van de sociale zekerheid gestalte te geven, rekening houdend met lokale context, noden en behoeften. Armoede heeft veel gezichten. In G. weten we daar alles van. Op een paar decennia tijd werd de generatiearmoede verdrongen door nieuwe problematieken: eerst asielzoekers, later vooral immigranten uit Midden- en Oost-Europa. De toenemende problematiek van de ongekwalificeerde uitstroom van jongeren uit het middelbaar onderwijs. De groeiende problematiek van thuisloosheid, verslaving, noem maar op. Hoewel er natuurlijk gemeenschappelijke grote lijnen zijn in de problematiek waar grote steden mee te kampen krijgen, toch moet het sociaal beleid in G. inspelen op de lokale situatie, want die lokale stedelijke context is uniek. Dit geldt evenzeer voor de groep bijstandsgerechtigden binnen de stad. Denken we maar aan de specifieke problematiek van de Romagezinnen in G., het groot aantal bijstandsgerechtigden dat nog nauwelijks Nederlands spreekt, de problematiek inzake huisvesting…. Precies die noodzaak op lokale context op vlak van migratie, demografie, wonen, gezondheid en werk te kunnen inspelen legitimeert de relatief grote autonomie van het lokaal OCMW in het uitwerken van een passend antwoord op bijstandsafhankelijkheid – ook onder de vorm van een aantal activeringsmaatregelen waaronder artikel 60. De Vlaamse administratie lijkt iets minder enthousiast over die lokale autonomie: “Op Vlaams niveau is de aansturing van de OCMW’s eerder beperkt, evenals op federaal niveau waar men met de lokale autonomie van de OCMW’s schermt:”5 Ook het vervolg van de paragraaf laat vermoe-

OCMW visies

den dat men de lokale verschillen eerder ziet als een knelpunt dan als het gevolg van maatgericht inspelen op lokale context. De noodzaak om de lokale context in rekening te brengen doet zich echter niet alleen voor op mesoniveau, het niveau van de stad, maar evengoed op microniveau, het niveau van de leefloner als individu. Armoede is een complex gegeven, een gegeven van uitsluiting gelinkt aan een (grote) onvrijheid om zelf keuzes te maken in hoe je je leven wil uitbouwen. Geringe scholing, fysieke en psychische gezondheidsproblemen, een precaire woonsituatie, het ontbreken van een sociaal netwerk, schulden en justitiële problemen vormen samen met de talenten en competenties, de motivatie en ambitie van het individu een unieke mix van waaruit een activeringsverhaal moet starten. In de loop der jaren hebben OCMW’s de expertise ontwikkeld om welzijnsproblematieken integraal te benaderen. Waar vroeger eerst de sociale problemen werden weggewerkt en dan een traject naar werk werd opgestart, wordt nu getracht op maat van de cliënt te werken en zo vroeg als mogelijk een activeringstraject op te starten dat rekening houdt met de sociale context. Precies omdat de praktijk leert dat activering op zich, indien op maat, de cliënt vaak ook op andere gebieden vooruithelpt. Het aanbieden van werkervaring onder vorm van artikel 60 terwijl er nog tal van welzijnsproblemen aanwezig zijn houdt wel degelijk risico’s op mislukking in, maar biedt anderzijds vaak toch kansen om er bovenop te komen. Cliënten zelf getuigen hiervan. Uiteraard vergt het heel wat deskundigheid om een adequate voorbereiding op een latere reguliere job te combineren met de nodige aandacht voor welzijnsproblemen. In die zin zijn OCMW’s al lang voordat het begrip “W²” door het HIVA werd gelanceerd, experten inzake werk/welzijnstrajecten6. De “poortwachter” die de toegang regelt tot artikel 60 moet zich bewust zijn van zowel de unieke context van deze cliënt, met zijn mogelijkheden, beperkingen en randvoorwaarden, als van de unieke context van de sociale omgeving, de stedelijke context. Wie beter dan het OCMW zelf is dan geschikt om die rol van poortwachter te (blijven) opnemen? De heer Thissen heeft mijn betoog stilzwijgend en met aandacht gevolgd. Dan glimlacht hij. “Wellicht,“ begint hij langzaam, “verwacht je nu van mij dat ik jouw betoog weerleg? Maar eerst een vraagje nog. Hoeveel middelen investeren jullie jaarlijks in activering? Heb je daar zicht op?” Gelukkig kreeg ik diezelfde vraag twee weken geleden al van onze financieel beheerder. Ik toon hem het bedrag. De heer Thissen fluit verbaasd tussen de tanden. “Een mooie som!” En hij vervolgt: “Ik snap je wel. De verhouding tussen het lokale en het Vlaamse niveau speelt hier een belangrijke

rol. Ik heb ook de studie van Ideaconsult gelezen. Zelfs als het niet gaat over W²-cliënten maar over de arbeidsmarkt op zich, wordt er al gepleit voor een grotere betrokkenheid van het lokaal bestuur in het arbeidsmarktbeleid. Terecht natuurlijk. Uiteraard geldt dit dan des te meer als het over werkzoekenden met welzijnsproblemen gaat. Anderzijds moet er wel een Vlaams kader zijn. Of je krijgt andere problemen: het mag niet zo zijn dat twee Vlaamse werkzoekenden met dezelfde ondersteuningsbehoefte, in G. een ander aanbod krijgen dan in T. of in H.”

Samen sterk in welzijn en werk Ik knik bevestigend. “Dat klopt. Dat is een beetje de keerzijde van die lokale autonomie. Die mix is belangrijk: een duidelijk Vlaams kader waarin VDAB en OCMW elkaar vinden, met mogelijkheid tot maatwerk waar dat nodig is. We zitten als OCMW ook met beperkte middelen, ook nog met tal van vragen… Onze expertise naast die van VDAB leggen zou ideaal zijn… “ De vergrijzing van de bevolking en de integratie van nieuwe groepen anderstalige migranten stellen het lokaal bestuur van een grootstad als G. inderdaad voor ernstige uitdagingen. Recente cijfers wijzen uit dat bijna 40 % van de OCMW-bijstandsgerechtigden naar het oordeel van hun maatschappelijk werker onvoldoende Nederlands kennen; meer dan 25 % zit onder het niveau 1.2 nodig om in een tewerkstelling te kunnen starten, en 10 % van de totale groep steungerechtigden is zelfs analfabeet in de eigen taal. Maar ook zaken als de toenemende ongekwalificeerde uitstroom van jongeren uit het secundair onderwijs baart zorgen. Ook vanuit het oogpunt van de “derden”, de veelal nietcommerciële partners op het werkveld, moet zich een toenemend probleem stellen. Veel van deze partners hebben op hun werkvloer zowel OCMW-cliënten als VDAB-klanten rondlopen, elk met een eigen financiering, eigen statuten, contracten, arbeidsvoorwaarden. Sommigen zijn in loondienst van de VZW, anderen ter beschikking gesteld, nog anderen draaien mee als vrijwilliger of arbeidszorger. Terecht kaart ook de Vlaamse administratie7 dit aan als een probleem dat best opgelost wordt. Het lijkt ons een must dat VDAB en OCMW hier als gelijkwaardige partners samen aan tafel gaan zitten om hier oplossingen voor uit te dokteren. Het feit dat ons OCMW deel uitmaakt van een leerwerkbedrijf, heeft er trouwens al toe geleid dat de werkingen rond wepplus enerzijds en artikel 60 anderzijds al zo goed mogelijk op elkaar zijn afgestemd: we hoeven niet van nul te beginnen! De werkzoekende die op zijn rug een hele geschiedenis van deprivatie met zich meedraagt en in zijn tas een CV vol gaten heeft zitten, heeft er geen boodschap aan wat Vlaams en wat federaal wordt aangestuurd.

13

OCMW - VDAB

Alleen een hechte samenwerking tussen Stad en OCMW in evenwaardig partnerschap met een gedecentraliseerde VDAB kan erin slagen deze uitdagingen het hoofd te bieden.

mijn helden8. Ken je trouwens de Münchhausen-beweging in Rotterdam? We zouden hier ook met zoiets moeten starten”. o

Het is even stil. De heer Thissen kijkt nadenkend voor zich uit. “ Je bent daarnet van ons W² verhaal op artikel 60 overgestapt, “ zegt hij dan, “ maar ik wil op dat W² concept nog eens terugkomen. Denk je dat het mogelijk is dat we één team casemanagers vormen? We steken er zowel VDABconsulenten als wijkwerkers van het OCMW als activeringsbegeleiders in, we zorgen voor intervisie zodat expertise gedeeld raakt, en we sturen aan op basis van een evenwaardig partnerschap.“

1 Dit artikel behoort tot het genre van de docufictie; namen van personen, plaatsen, of gebeurtenissen zijn dus niet geheel verzonnen. De schrijver is evenwel niet aansprakelijk voor bepaalde gelijkenissen. 2 Zo besloot ook Jos Van der Lans. Hij schreef er zelfs een boek over in 2010. 3 Citaat uit het gedicht ‘het Huwelijk’ van Willem Elsschot. Hieronder de volledige strofe waaruit blijkt dat dergelijke citaten best niet lichtvaardig worden gebruikt: “Maar doodslaan deed hij niet, want tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren, en ook weemoedigheid, die niemand kan verklaren, en die des avonds komt, wanneer men

“Dat klinkt bijzonder boeiend,” zeg ik, “gaat u verder.“ “We zouden ook gezamenlijke afspraken kunnen maken over inzet van middelen”.

slapen gaat” 4 Zie pagina 30 van het akkoord. De nota over de Zesde staatshervorming is onder andere te vinden op http://www.vlaanderen.be 5 Zie blz. 247 tekst Administratie brengt rapport uit over impact zesde

“Misschien moet er een soort van kwadraats-proeftuin komen,“ vul ik aan, “zodat we eerst op kleine schaal eens kunnen uitproberen of het werkt.”

staatshervorming (website Vlaanderen.be) 6 De studie “W²: Werk- en Welzijnstrajecten op maat. Een totaalconcept. Katrien Steenssens, Leen Sannen, Gijs Ory & Ides Nicaise” kan gedownload worden op de website van het HIVA

De heer Thissen staat op en gaat voor het raam staan. In de tuin bloeien enthousiast de magnoliastruiken. Ze staan te stralen in de zon. “Weet je,“ zegt hij plots, “ik zat zelf ooit tussen de raderen geplet. Sindsdien zijn de praktijkwerkers

7 Blz. 246 van dezelfde nota 8 De heer Thissen kon onmogelijk weten dat hij hier citeert uit een nog uit te geven werk van Barack Obama,“My hero is a social worker” (Manhattan press, 2014)

Wij danken de talrijke adverteerders voor hun vertrouwen in OCMW-Visies

[Ook adverteren?] Contacteer de reclameregie van OCMW-Visies:

Uitgeverij Vanden Broele Stationslaan 23 8200 Brugge T. 050 642 815 F. 050 642 808 [email protected]

OCMW-Visies verschijnt in maart, juni, september en december. Het Vanden Broele-team

14

David Termont

Directeur Klantenbeheer Eandis

Eandis verdiept partnership met lokale overheden

Hoe kunnen OCMW’s effectief energie besparen? Begin 2010 startte Eandis met een nieuw dienstenaanbod rond energiebesparing voor de lokale overheden in haar werkingsgebied. Concreet gaat het om energiediensten als stookplaatsrenovaties, relighting-, ventilatie- en isolatieprojecten, of de plaatsing van installaties voor hernieuwbare energie, telkens voor lokale overheidsgebouwen. Eandis staat in voor adviesverlening, uitvoering en opvolging van de projecten. Intussen werden al meer dan duizend projecten opgestart, ook in tal van OCMWgebouwen.

‘Eandis biedt natuurlijk al langer diensten rond rationeel energiegebruik aan de lokale overheden uit haar werkgebied,’ aldus David Termont, directeur Klantenbeheer bij Eandis. ‘Het gaat om diensten zoals energieaudits en energieboekhouding. Die diensten kaderen in de openbaredienstverplichting van de distributienetbeheerders. Maar daarnaast werden we ook steeds meer aangesproken voor de concrete uitvoering en opvolging van onze energiebesparende adviezen. Om die behoefte in te vullen, zijn we gestart met de uitbouw van een extra dienstenpakket. Lokale overheden als steden, gemeenten, provinciebesturen of OCMW’s kunnen met ons kaderovereenkomsten afsluiten, voortbouwend op onze bestaande vertrouwensrelatie. Het aanbod werd al van bij de start warm onthaald.’

Potentieel aan energiebesparingen voor OCMW’s Ook voor OCMW’s wordt de druk om een duurzaam energiebeleid te voeren steeds groter. Zo zijn de energieprijzen de laatste jaren fors gestegen en werden tal van ecologische doelstellingen geformuleerd om minder energie te verspillen. Het goede nieuws is dat in de meeste gevallen heel wat energie en kosten bespaard kunnen worden via doelgerichte investeringen of gedragswijziging. Zo geven cijfers van Eandis aan dat liefst 20 % van het huidige energieverbruik in gebouwen eigenlijk wordt verspild, bijvoorbeeld door tegelijk te koelen en te verwarmen of door de verwarming niet te verlagen na de sluitingsuren. Nog een opvallende vaststelling: alleen al door gebruikers te sensibiliseren, zou gemiddeld 10 % energie kunnen worden bespaard.

15

EANDIS VERDIEPT PARTNERSHIP MET LOKALE OVERHEDEN

‘Ondanks dat grote potentieel aan energiebesparing is het niet evident voor een OCMW om dat ook te ontginnen’, gaat David Termont verder. ‘Zo gaat het in de praktijk vaak om een complexe materie met snel wijzigende technieken en wetgeving. Ook de opvolging en berekening van de bespa-

ringen over meerdere jaren heen is niet steeds evident. Daarnaast kost de organisatie en coördinatie van energiebesparende projecten in de praktijk ook veel middelen, zowel op het vlak van mankracht als financieel. Ons team van specialisten biedt OCMW’s knowhow aan en vult dus een zeer concrete behoefte in. We bieden hen technische en administratieve ondersteuning, staan in voor de projectuitvoering, zorgen eventueel voor de financiering van projecten en volgen ook de energiebesparingen op.’

Stappen in ondersteuning voor OCMW’s Het energiedienstenaanbod van Eandis is verdeeld over zeven verschillende stappen. Die stappen zijn modulair. Een OCMW is dus vrij om in te tekenen op de elementen die ze willen, telkens via specifieke contracten. Het gaat om: Schema aanbod energiediensten Eandis

egen o v e t Toe leeslijst aan mijn

16

OCMW visies

- Monitoring & e-boekhouding In kaart brengen energieverbruik gebouwen Advies en prioriteitsbepaling - Prestudie of audit Mogelijkheden voor een snelle, uitgebreide of thematische energieaudit, afhankelijk van (de omvang van) het project - Detailstudie Extra detailstudie ter voorbereiding van de uitvoering van specifieke projecten, inclusief lastenboeken en technische specificaties - Projectuitvoering Opvolging project gaande van aankoopdossier over projectvoorbereiding en –opvolging tot oplevering - Financiering Eventuele derdepartijfinanciering van projecten - Communicatie/sensibilisering personeel Zowel interne als externe communicatie - Opvolging en monitoring Data verwerken en opvolgen energiebesparing Alarm en rapporteringsfunctie

De praktijk – project sociale huurwoningen OCMW Moerbeke-Waas

Eandis verving het verouderde elektrische bord en zorgde ook voor een aparte elektriciteitsmeter in elke woning. Zo kan het verbruik in elke woning apart worden berekend. Anderzijds werden er ook aparte gasmeters geplaatst en werd de elektrische accumulatie vervangen door een condensatieketel op aardgas, die ook zorgt voor sanitair warm water.

Alle bewoners hebben nu meer comfort dankzij een betere verwarming van hun woning, samen met direct warm water in keuken en badkamer met een constante temperatuur. Bovendien krijgen ze voortaan elk hun eigen energiefactuur en ze kiezen ze elk hun eigen leverancier. Ook de energiefactuur van de bewoners daalt fors, goed voor een besparing van ongeveer 800 euro per jaar, per bewoner.

Project sociale huurwoningen • Investering: 31 000 € • Jaarlijkse energiebesparing: 3 600 € • Terugverdientijd (met premie): 8 jaar

Het OCMW van Moerbeke-Waas riep de hulp in van Eandis voor zes bejaardenwoningen die eind de jaren zeventig werden gebouwd en waren uitgerust met elektrische accumulatiekachels. Dat zorgde enerzijds voor een hoge energiefactuur en anderzijds voor het praktische ongemak dat er slechts één elektriciteitsmeter was en het OCMW dus zelf moest zorgen voor de verdeling van de rekening over de verschillende huizen.

‘Via ons aanbod energiediensten maken we duidelijk dat onze relatie met OCMW’s veel verder gaat dan die van een sociale leverancier’, besluit David Termont. ‘We willen ons bestaande partnership met OCMW’s verdiepen en hen concrete ondersteuning bieden bij hun energie-uitdagingen. En daar heeft iedereen baat bij.’ Meer weten over het project in Moerbeke-Waas en de dienstverlening van Eandis? Bekijk dan onze video op de website www.eandis.be > Energie besparen > Energieboekhouding of contacteer ons via e-mail op [email protected] of via 09 263 51 49. o

17

Steven De Schepper

Gedelegeerd Bestuurder Assist

ASSIST – VEBEGO

OCMW’s sluiten partnerships met maatschappelijk verantwoordelijke private partners Omdat ze delen van hun sociale dienstverlening niet meer in eigen beheer willen uitvoeren, werken OCMW’s steeds vaker samen met privébedrijven. Eén van de spelers hierbij is Assist, een dochter van de Vebegogroep. Maatschappelijk verantwoord ondernemen zit Assist in de genen. De doelstelling is om op een economisch verantwoorde manier mensen een kans te bieden op de arbeidsmarkt. Tegelijkertijd wil het een antwoord geven op de schaarste aan medewerkers zowel binnen zorgorganisaties als gemeenten, en dit via nieuwe samenwerkingsvormen met zijn klanten. Via een aantal ‘cases’ – bij een OCMW, in een ziekenhuis en twee woon- en zorgcentra – wordt de visie en werkwijze van Assist verduidelijkt.

“Assist onderscheidt zich omdat we heel ver meedenken en samenwerken met onze klanten,” vertelt Steven De Schepper, directeur Assist Social Integration. “Meerdere organisaties bieden poets- of schoonmaakdiensten aan maar daarbij blijft het doorgaans. Wij gaan een stap verder. Door mee te denken met onze klanten overstijgen wij het operationele niveau en bieden wij een meerwaarde op het strategische vlak. Hoe ver we samenwerken hangt af van de vraag van de klant en de fase waarin een organisatie zich bevindt. De samenwerking kan verschillende vormen aannemen. Het kan gaan om een puur operationele dienst maar ook uitmonden in een samenwerkingsverband als een bevoorrechte partner. In sommige gevallen koopt Assist zich in bij een klant, in steeds meer gevallen mondt een samenwerkingsverband uit in een joint-venture. Onze partner heeft hierbij het voordeel dat hij gebruik kan maken van onze competenties en kennis op het vlak van onder meer administratie en wetgeving. Op die manier leidt een samenwerkingsverband tot een win-win situatie.”

Case: OCMW WAASMUNSTER Een aantal jaren organiseerde het OCMW Waasmunster een poetsdienst in eigen beheer. Op termijn werden deze activiteiten verlieslatend en dus ging het OCMW op zoek naar een private dienstenchequeonderneming om de poetsdiensten verder te zetten. Met een stevig dossier bewees Assist zijn meerwaarde. “Waasmunster is één van de kleinere gemeenten in de regio Waas en Dender met circa 10.500 inwoners. Ook het OCMW Waasmunster is dus een kleinere organisatie: eind 2011 telden we 30 medewerkers actief in een woonzorgcentrum, serviceflats, dagverzorgingscentrum, centrum voor kortverblijf, maaltijden aan huis, het sociaal huis met diverse

18

OCMW visies

diensten, de administratie en een dienstenchequeonderneming. Daardoor is het OCMW, net als de gemeente Waasmunster, één van de grootste lokale werkgevers,” vertelt Kris Van den Bossche, secretaris OCMW Waasmunster.

Van succesvol naar verlieslatend “In 2004 werd de poetsdienst met dienstencheques opgericht door het OCMW op vraag van het lokale PWA. De nieuwe formule van dienstencheques leek aanvankelijk zeer succesvol. In 2006 presteerde de poetsdienst 31.000 uren met 20,6 voltijdsequivalenten bij zo’n 150 klanten. Dit betekende niet alleen een vervanging van het aanbod van het PWA, maar tevens een uitbreiding van het aantal uren. Tot 2008 werd geen verlies gemaakt en kon een financiële reserve opgebouwd worden. De stijgende anciënniteit van het personeel, het toenemende gewicht op de loonkost van stijgende vergoedingen zoals maaltijdcheques, hospitalisatieverzekering, eindejaarspremie, vakantiegeld… zorgden er evenwel voor dat een winstgevende activiteit niet meer tot de mogelijkheden behoorde. In 2008 kwam daarbovenop een sterke terugslag door drie indexeringen die in de loonkost werden doorgerekend, terwijl de federale overheid in hetzelfde jaar de tussenkomst per gepresteerd uur zelfs verlaagde. Reken daarbij dat personeelsleden in het OCMW aanzienlijk minder dagen presteren – onder meer door het hoger aantal verlof- en feestdagen – en dus minder omzet aan dienstencheques creëren. In deze omstandigheden was het niet meer mogelijk om met een OCMW-personeelsstatuut een dienstenchequeonderneming te runnen zonder verlies. De personeelskost maakt immers de hoofdmoot uit van de kosten.”

Marktbevraging “Aan de hand van een raming stelden we vast dat de dienstenchequeonderneming van het OCMW Waasmunster een marktaandeel heeft van ongeveer 33%. Het OCMW is dus een belangrijke speler maar bezit ook het monopolie niet. Bijgevolg werd bij een aantal actieve dienstenchequeondernemingen gepolst naar de interesse voor het verder zetten van de activiteiten van de dienstenchequeonderneming van OCMW Waasmunster na stopzetting door het OCMW. Bij een eerste ronde, eind zomer 2011, bleek er een ruime belangstelling te bestaan in de sector. Omwille van hun regionale inplanting waren sommige bedrijven bijzonder geïnteresseerd om nog bijkomende activiteiten te genereren.” Het OCMW organiseerde een marktverkenning bij een negental bedrijven. “Na een eerste gesprek werd aan alle deelnemers gevraagd voorstellen te formuleren op het vlak van continuïteit van de dienstverlening en de wedertewerkstelling van de personeelsleden. Op basis van de meest interessante voorstellen werd verder onderhandeld met drie bedrijven.”

Sociaal doel “De keuze voor Assist werd deels ingegeven door een concurrentieel voorstel voor het personeel en de interesse en uitbouw van de activiteit in de gemeente Waasmunster zelf. Maar daarnaast had Assist nog een reeks troeven waarover de andere kandidaat-bedrijven niet of minder beschikten. Zo maakte Assist deel uit van een stabiel bedrijf dat al eerder zijn strepen verdiende in de zorgsector. Bovendien hadden wij voordien al samengewerkt met zusterbedrijf Alpheios. Assist had ook een duidelijk sociaal doel voor ogen, waardoor we de indruk hadden dat de sfeer in het bedrijf aansloot bij deze van het OCMW. Assist had ook vertrouwen in lokale medewerkers, met inbegrip van het administratief personeel. Dat laatste argument betekende een voordeel tegenover de andere aanbieders die aarzelend en voorwaardelijk de tewerkstelling van de bedienden overwogen. Voor Assist was het ook een manier om de poetshulpen zelf continuïteit te bieden in de overstap naar een onbekende private partner. Concreet deed Assist aan alle betrokken werknemers een aanbod. De poetshulpen dienden wel enigszins in te leveren zowel op financieel vlak als op het aantal vakantiedagen. Niettemin maakte meer dan 80% van de poetshulpen de overstap. Ook de klanten werd aangeboden om de overstap te maken, niemand werd hiertoe verplicht.”

Continuïteit “Assist huurt momenteel een bureel in het Sociaal Huis van waar zij de dienstverlening verder zetten. Deze modaliteit zorgt voor een grotere continuïteit voor de poetshulpen, want bij andere bedrijven dienden zij hun administratie te doen in een buurgemeente van Waasmunster. Assist is er in geslaagd om de poetsdienst winstgevend te organiseren wat voor het OCMW onmogelijk was. Door deze formule ging de dienstverlening aan de klanten noch de tewerkstelling verloren. Om het beeld compleet: naast de poetsdienst staat Assist ook nog in voor het vervoer van het dagverzorgingscentrum dat eveneens georganiseerd wordt met dienstencheques.”

“De keuze voor Assist werd deels ingegeven door een concurrentieel voorstel voor het personeel en de interesse en uitbouw van de activiteit in de gemeente Waasmunster zelf.”

19

ASSIST - VEBEGO

Case: AZ SINT-BLASIUS Ook de in de gezondheidszorg vindt het sociale model van Assist steeds meer ingang. Een voorbeeld hiervan is de samenwerking met AZ Sint-Blasius. “Op de Campus in Zele ging AZ Sint-Blasius Dendermonde een samenwerkingsverband aan met Het Facility Punt – onderdeel van Assist Social Integration - om de schoonmaakdiensten te verzekeren. De directe aanleiding hiervoor was dat het ziekenhuis geen geschikte medewerkers vond om de schoonmaak in Campus Zele uit te voeren,” vertelt Thomas De Ghein, manager bij Het Facility Punt. “Oorspronkelijk was het de bedoeling dat we een korte vervanging zouden leveren maar inmiddels is er sprake van een langdurige samenwerking. Concreet staan we in voor de schoonmaak van het dagziekenhuis van de Campus Zele. Daarnaast zorgen we voor de rekrutering, opleiding en aanlevering van potentiële medewerkers. De doelgroepmedewerkers die door ons tewerkgesteld worden, kunnen immers overgenomen worden door het ziekenhuis.”

Tewerkstelling creëren “De belangrijkste reden waarom AZ Sint-Blasius met ons in zee ging, was onze doelstelling om tewerkstelling te creëren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Deze filosofie leidt niet alleen tot een samenwerking maar mondt uit in het aanbieden van kwalitatieve diensten. Wij leveren immers schoonmaakdiensten en opgeleide medewerkers. In een maandelijks overleg vindt er een gezamenlijke kwaliteitscontrole plaats. Op basis van deze controle vindt er, indien nodig, een bijsturing plaats van de schoonmaakdiensten.”

“Concreet staan we in voor de schoonmaak van het dagziekenhuis van de Campus Zele. Daarnaast zorgen we voor de rekrutering, opleiding en aanlevering van potentiële medewerkers. De doelgroepmedewerkers die door ons tewerkgesteld worden, kunnen immers overgenomen worden door het ziekenhuis.”

20

Case: WZC ONZE-LIEVE-VROUW VAN ANTWERPEN Binnen de zorgsector wil Assist een partner zijn die meedenkt om ondersteunende processen anders in te richten en zoekt daarbij naar langdurige samenwerkingsverbanden. Vanuit die visie werd een partnership afgesloten met wzc OLVA. “Woon- en zorgcentrum Onze-Lieve-Vrouw van Antwerpen wil ouderen een aangename thuisvervangende omgeving aanbieden. Wij beschikken hiervoor over 170 rusthuiswoongelegenheden, 10 kamers kortverblijf en 15 plaatsen voor dagopvang. Sinds juli 2010 bieden wij ook 13 serviceflats aan,” opent algemeen directeur Bart Van Bree. “Wij stonden voor de uitdaging om deze serviceflats in eigen beheer te onderhouden of te outsourcen aan een externe partner. Uiteindelijk kozen we ervoor om in zee te gaan met Assist. Concreet komt het er op neer dat bewoners – via dienstencheques – één maal per week een beroep kunnen doen op gedreven en opgeleide medewerkers van Assist voor het onderhoud van hun serviceflats. Het beperkt zich niet enkel tot het onderhoud of schoonmaak, de Assist-medewerkers gaan bijvoorbeeld ook boodschappen doen. Voor heel wat bewoners betekent dit een zeer welkome hulp.” OLVA biedt de bewoners van de serviceflats nog een extra dienst aan. “Het gaat om een zogenaamde hotelfunctie waarbij een Assist-medewerker dagelijks langskomt voor het onderhoud en andere voorkomende karweien.”

Verlichting van het takenpakket De samenwerking met Assist levert OLVA heel wat voordelen op. “In de eerste plaats voor de bewoners want dankzij de dienstencheques valt het onderhoud van de flats goedkoop uit. Voor onze organisatie zelf betekent de samenwerking een verlichting van ons takenpakket. Bovendien zijn we ervan verzekerd dat alle diensten op het afgesproken tijdstip plaatsvinden en dat ze op een correcte manier worden uitgevoerd. Dat is ook nodig want onze residenten zijn mondig en kritisch en verwachten van ons een dienstverlening op maat.” OLVA heeft in Assist een betrouwbare partner gevonden. “Assist is een flexibele partner die snel inspeelt op onze vragen. Als wij extra medewerkers willen dan wordt hier snel op gereageerd. Op die manier blijft onze dienstverlening gegarandeerd. Onze sector zit in een stroomversnelling, de vraag naar voorzieningen voor ouderen neemt steeds meer toe. Voor de komende jaren staan er bij OLVA nog diverse belangrijke nieuwbouwprojecten op het programma. Wij zullen zeker bekijken op welke manier de diensten van Assist kunnen bijdragen aan het welslagen van onze projecten.”

OCMW visies

“Assist-medewerkers gaan bijvoorbeeld ook boodschappen doen. Voor heel wat bewoners betekent dit een zeer welkome hulp.”

“Onze medewerkers kwamen op de payroll van Assist en behielden hun statuut en opgebouwde rechten.”

Vier specialismen

Case: ZUSTERS DER CHRISTELIJKE SCHOLEN VAN VORSELAAR ‘Vorselaar’ is een begrip in de onderwijswereld. De Zusters der Christelijke Scholen van Vorselaar is een katholieke congregatie die fungeerde als inrichtende macht van het vrij gesubsidieerd onderwijs voor talrijke scholen in Vlaanderen. Daarnaast beheert de congregatie ook nog drie erkende rusthuizen met 200 bedden in Lier, Westmalle en Kapellen. Assist speelt een belangrijke rol bij het schoonmaakgebeuren. “Deze drie rusthuizen waren oorspronkelijk bedoeld voor de zusters van de congregatie. Vermits er geen nieuwe zusters meer bijkomen moesten we op zoek naar andere bewoners. Met het tekort aan rusthuisbedden kostte het geen moeite om nieuwe bewoners aan te trekken,” vertelt algemeen directeur Ronny Van Hemeldonck. “Binnen de VZW beschikken wij nog over een afdeling die instaat voor onderhoudsen facilitaire diensten in het klooster van Vorselaar en de verspreid gelegen huizen waar nog zusters wonen van de congregatie. In deze huizen wordt het schoonmaakgebeuren verzorgd door een afdeling van Assist middels het systeem van dienstencheques. Assist bood daarbij de perfecte oplossing: onze medewerkers kwamen – op 1 januari 2009 op de pay-roll van Assist en behielden hun statuut en opgebouwde rechten. Dankzij dit samenwerkingverband kunnen wij ons volledig toeleggen op onze kernactiviteiten.”

Assist werkt op vier terreinen: Assist Healthcare People staat in voor het flexibel, tijdelijk en effectief inzetten van verpleegkundigen en zorgkundigen. Assist Healthcare Facilities levert advies, coaching, opleidingen en mensen en het beheer van facilitaire bedrijven van zorgorganisaties. Assist Home Services staat in voor het doelmatig organiseren van huishoudelijke-, verzorgende- en verpleegkundige taken in de zorg. Assist Social Integration heeft als doelstelling het samenwerken met lokale partners uit de sociale economie om plaatselijke zorgaanbieders vooruit te helpen.

Vebego in het kort

Vebego is een internationaal opererend familiebedrijf in facility services, personeelsdiensten, de gezondheidszorg en sociale werkvoorziening. Ruim 100 bedrijven maken deel uit van Vebego waaronder Hago, Tence Inzetbureau, Care, Assist, Vebego Services, Alpheios, Carrard, Sherpa en Zember Payrolling. Bedrijven zoals Hago Zorg en Assist zijn actief in de gezondheidszorg. Daarnaast heeft Vebego verschillende joint ventures in de gezondheidszorg. Met circa 46.000 medewerkers is Vebego actief in Nederland,Duitsland, België, Frankrijk en Zwitserland. De totale gemanagede omzet over 2010 bedroeg 999 miljoen euro.

Ondersteuning bij nieuw bouwproject Een nieuw project met Assist staat inmiddels in de steigers. “De inrichting van een centrale keuken voor de rusthuizen zit momenteel in de opstartfase, met een onrechtstreekse supervisie van Assist. Wij wensen de keukens van de drie rusthuizen om te vormen tot één centrale keuken. Vanuit een koude lijn zullen de bewoners worden bediend. Een dergelijk project vergt heel wat voorbereiding en denkwerk. Wij zetten dit grotendeels met eigen mensen op poten maar krijgen daarbij ook de ondersteuning van Assist. Zij hebben immers heel wat ervaring met dergelijke projecten en kunnen ons heel wat praktische tips geven. We werken graag samen met Assist: de samenwerking verloopt heel soepel en mede door hun kennis kunnen wij onze organisatie verder professionaliseren.” o

21

Geert Vandenwijngaert

Verantwoordelijke Departement Burgerlijke Aansprakelijkheid & Ongevallen, Ethias

Het OCMW en verzekeringen

De asielzoeker en de mandataris beschermen tegen risico’s

d Leven en werken is risico’s nemen. Hoe gaan we verantwoord om met deze risico’s? Het is een vraag voor elke burger en voor de samenleving als geheel. Georganiseerde solidariteit door de risico’s te verzekeren is een middel om ons te beschermen tegen de gevaren. Omdat vooral zwakkeren bescherming nodig hebben kunnen onze openbare centra voor maatschappelijk welzijn verzekeringen hanteren als een instrument van hun beleid.

De risico – samenleving en verzekeringen Het is een paradox. We leven in een rijk en veilig stukje van de wereld en toch voelen we ons bedreigd. De risico’s die ons boven het hoofd hangen zijn talrijk. We maken ons zorgen over veiligheid (terrorisme, geweld), het milieu en de toekomst van onze sociale zekerheid. Dit systeem van sociale zekerheid werd precies gecreëerd om elke burger een bescherming te geven tegen risico’s als ziekte en ongevallen. De overheid heeft dus initiatieven genomen om de solidariteit tussen zijn burgers te organiseren. Door middel van een laagdrempelig en verplicht systeem kan aan iedereen een basisbescherming worden gegeven. Deze basis kan worden aangevuld met schadeverzekeringen. Het zijn de private verzekeraars die hier de rol van organisator van de solidariteit ter harte nemen. Deze sector is ons land goed uitgebouwd en geniet veel vertrouwen. Zo wordt de bescherming tegen arbeidsongevallen in België aan de private verzekeringsmarkt toevertrouwd. Daarenboven wordt een gebruik van de private verzekeringen door de overheid verplicht opgelegd om een aantal risico’s op te vangen. Het meest bekende voorbeeld is het risico om het slachtoffer te worden van een verkeersongeval. Door een middel van een verplichte verzekering van de burgerlijke aansprakelijkheid motorrijtuigen hebben de slachtoffers meer zekerheid om een volledige vergoeding van hun schade te bekomen. Recente wijzigingen hebben voor de zwakste deelnemers aan het verkeer, de voetgangers en fietsers, daarenboven de drempel van het bewijs van de fout overbodig gemaakt. En zelfs indien niet iedereen de verplichting tot verzekering naleeft blijft het slachtoffer niet in de kou staan. Een garantiefonds georganiseerd door de overheid, het gemeenschappelijk motorwaarborgfonds, komt in deze gevallen tussen. Fondsen worden ook door de overheid gecreëerd om in aan-

22

OCMW visies

vulling op de bestaande vergoedingssystemen specifieke zwaar getroffen categorieën van slachtoffers te vergoeden. (voorbeelden: Asbestfonds, Fonds Medische Ongevallen)

Sociale Zekerheid

Private schadeverzek. Risico's Aansprakelijkheid/ verzekeringen

Fondsen

Het OCMW en verzekeringen Om verstandig te kunnen omgaan met risico’s moeten we ze in eerste instantie in kaart brengen. Hiertoe analyseren we onze activiteiten en gaan na of we de gedetecteerde risico’s kunnen vermijden. Deze preventie - inspanningen zullen onze risico’s nooit volledig kunnen wegnemen. De gevolgen van de restrisico’s kunnen we opvangen door ze passend te verzekeren. In een aantal gevallen zullen we hiertoe door de overheid worden verplicht

Activiteiten

Analyse

Risico’s

verzekeren

rest- risico

Preventie

Naast de eigen risico’s kunnen we ook oog hebben voor de risico’s van anderen. Voor OCMW’s is het helpen en beschermen van een aantal doelgroepen een basisopdracht. Dit kan door directe financiële steun maar ook door mensen beter te leren omgaan met hun middelen (vb. cliênten in budgetbeheer) en de risico’s die zij lopen. (aanbieden van passende verzekeringen)

Het verzekeren van het OCMW Het OCMW moet voor zijn mandatarissen, personeelsleden en vrijwilligers een aantal verplichte verzekeringen afsluiten. Een eerste groep van verzekeringen wil deze groepen beschermen tegen lichamelijke ongevallen tijdens de uitoefening van het mandaat, de arbeid of het vrijwilligerswerk. Een twee groep van verplichte verzekeringen heeft tot voorwerp de burgerlijke aansprakelijkheid. Het OCMW moet deze verzekeren voor zijn mandatarissen, als organisator van vrijwilligerswerk en als gebruiker van motorrijtuigen. Ook de objectieve (of foutloze) aansprakelijkheid als exploitant van woningcomplexen met dienstverlening, serviceflatgebouwen, of rusthuizen voor bejaarden moet verplicht worden verzekerd. Het geeft de bewoners de garantie van een snelle en volledige schadeloosstelling in geval van een

brand of ontploffing. De slachtoffers zullen geen fout moeten bewijzen maar kunnen rekenen op een vergoeding van de verzekeraar. De basisdekking van de ziekteverzekering aanvullen met een collectieve polis gezondheidszorgen is voor de Vlaamse Regering een noodzaak. Ze verplicht de lokale besturen om een hospitalisatieverzekering te onderschrijven voor hun personeel. De analyse van onze verzekeringsbehoeften kan zich niet beperken tot de verplichtingen opgelegd bij wet of decreet. De gevolgen van bepaalde risico’s kunnen te groot zijn voor de financiële draagkracht van het OCMW of de onverwachte uitgaven kunnen een goede werking verstoren. Zo is een waardevol gebouwenpatrimonium verzekeren tegen brand en aanverwante risico’s dan ook geen overbodige luxe. Ook het aansprakelijkheidsrisico kan een bedreiging vormen voor het OCMW. Bepaalde activiteiten vragen daarenboven een bijzondere aandacht. Schuldbemiddeling, budget - beheer of begeleiding vormen een bijzondere activiteit die passend moet worden verzekerd. De medische activiteiten verdienen binnen de brede waaier van de activiteiten van een OCMW een speciale aandacht. De aansprakelijkheid van medici en verpleegkundigen wordt immers steeds vaker ingeroepen. We kunnen de verzekeringen die een OCMW beschermen onderverdelen in drie categoriën:

verplicht noodzakelijk facultatief

De derde categorie, de facultatieve verzekeringen, groeperen de brede waaier aan verzekeringsovereenkomsten die op permenante of tijdelijke basis kunnen worden afgesloten om bijzondere risico’s in te dekken. Zo is er de mogelijkheid om bijzonder waardevolle voorwerpen te beschermen tegen ‘Alle Risico’s’. Deze formule is zowel bruikbaar om ons informaticamateriaal (servers, computers) als de kunstvoorwerpen tijdens een tentoonstelling passend te verzekeren.

Het verzekeren van het OCMW – cliënteel Kinderen, senioren, asielzoekers, het zijn slechts enkele van de doelgroepen van een OCMW. Zorg dragen voor deze

23

HET OCMW EN VERZEKERINGEN

doelgroepen kan o.m. door te vermijden dat deze kwetsbare medeburgers door een ongeval, een brand of een aansprakelijkheidsvordering in de problemen zouden komen. Collectieve polissen ten gunste van deze personen bieden een oplossing om hen te beschermen tegen lichamelijke ongevallen of aansprakelijkheidsvorderingen. Deze collectieve polissen werden o.m. ontwikkeld voor kinderopvang ( buitenschools of bij onthaalouders) , voor senioren die verblijven in service-flats of rvt’s van een OCMW. Asielzoekers staan zelfstandig in het leven maar ook voor hen kan een collectieve polis met dekking tegen ongevallen en aansprakelijkheidsrisico’s een reeële steun zijn. Recent zien we OCMW’s nog een stapje verder gaan. Ze verzekeren de privé-woning (gehuurd of in eigendom) van een aantal van hun cliënten tegen brand en aanverwante risico’s. Het gaat om een selectie van de cliënten in budgetbeheer, de risicocliênten, de cliënten die een huurwaarborg

Overzicht van de besproken verplichte verzekeringen: Ongevallenverzekeringen: • Arbeidsongevallen van de personeelsleden o Wet van 14 juli 1967 betreffende[de preventie van of de schadevergoeding voor arbeidsongevallen, voor ongevallen op de weg naar en van het werk en voor beroepsziekten in de overheidssector. NB. Geen verplichting tot verzekering in de overheidssector, wel om te vergoeden conform de wettelijke regeling. o Arbeidsongevallenwet van 10 april 1971. • Mandatarissen: o Artikelen 27 §5 alinea 3 (leden van de raad) en 73 § 2 (voorziter en ondervoorzitter) van het Decreet betreffende de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn. (OCMW – Decreet) • Vrijwilligers: o Decreet van 3 april 2009 betrefende het georganiseerde vrijwilligerswerk in het beleidsdomein Welzijn, Volksgezondheid en Gezin. Zie hierover het artikel “ De bescherming van de vrijwilliger” in Visies, 2011, nr.1, p.51 – 53. Aansprakelijkheidsverzekeringen: • Mandatarissen o Artikelen 27 §5 alinea 1 (leden van de raad) en 73 § 1 (voorzitter en ondervoorzitter) van het Decreet betref-

ontvangen voor een woning in de gemeente, cliënten die een leefloon ontvangen en bepaalde categoriën van asielzoekers.

Verzekeren als een bouwsteen van maatschappelijk verantwoord beleid Om als OCMW maatschappelijk verantwoord actief te zijn moeten we ons bewust zijn van de risico’s die we lopen. Een actief preventiebeleid helpt om de gevaren te beperken. We kunnen echter niet alle risico’s uitsluiten zodat het uitbouwen van een passende bescherming tegen de gevolgen ervan noodzakelijk is. Verzekeringen kunnen hiertoe een belangrijke bijdrage leveren. We worden door de overheid in aantal gevallen zelfs verplicht een beroep te doen op verzekeringen. Het onderschrijven van verzekeringen op maat kunnen we als OCMW ook gebruiken om doelgroepen waarvoor we zorg dragen een adequate bescherming te bieden. o fende de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn. (OCMW – Decreet) • Vrijwilligers o Wet van 3 juli 2005 betreffende de rechten van de vrijwilligers. • Objectieve aansprakelijkheid in geval van brand ontploffing o Wet van 30 juli 1979 betreffende de preventie van brand en ontploffing en betreffende de verplichte verzekering van de burgerrechtelijke aansprakelijkheid in dergelijke gevallen. • Mottorrijtuigen. o Wet van 21 november 1989 betreffende de verplichte aansprakelijkheidsverzekering inzake motorrijtuigen. Gezondheidszorgen: • Collectieve polis gezondheidszorgen. o Artikelen 123 – 125 van het Besluit van de Vlaamse Regering van 12 november 2010 houdende de minimale voorwaarden voor de personeelsformatie en het mandaatstelsel van het personeel van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn en houdende de minimale voorwaarden voor sommige aspecten van de rechtspositieregeling van bepaalde personeelsgroepen van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn.

Eindnoten

Hans Boutelier, Marjolein Drenth von Februar, René Gude, Maarten Hajer, Gerard de Vries e.a., “ Leven in een risicosamenleving”, Amsterdam University Press - Salomé, 2005, 94p.

Ingrid Boone “ Coördinatie van aansprakelijkheid en andere vergoedingssystemen’, in “ Aansprakelijkheidsverzekering en andere schadevergoedingssystemen 2006 – 2007”, Wolters Kluwer Belgium NV, p.597 – 741.

24

Hilde Lanoye

Projectcoördinator OCMW Genk/ Stafmedewerker Familiehulp

Aline Le Clef

Verantwoordelijke Operationele Marketing en Kwaliteit Segment Seniors Sodexo

Experimenteel onderzoek op vlak van maaltijdbedeling

Maaltijdgebeuren in de ouderenzorg In de periode maart 2012 t.e.m. oktober 2012 vindt er in het woonzorgcentrum en dienstencentrum van OCMW Genk een experimenteel project op vlak van maaltijdbedeling plaats. Dit kadert binnen een context van ontschotting in de ouderenzorg ter bevordering van de levenskwaliteit van de ouderen via het creëren van huiselijke sfeer. Tegelijk worden de mogelijkheden onderzocht van gecombineerde tewerkstelling. Wat houdt het project in, hoe wordt het aangepakt en op welke vragen willen we via het project een antwoord kennen?

concreet gestalte te geven dienen woonzorgcentra samen te werken met thuiszorgactoren.

Aanleiding en uitgangspunten

In september 2012 zullen de huidige woonzorgcentra Herfstvreugde en Heiderust geïntegreerd worden in de nieuwbouw 'Toermalien'. Het grote uitgangspunt in de nieuwbouw Toermalien is een accentverschuiving van een vooral zorgmodel naar een woon – leef, met zorg op maat model en het bevorderen van de levenskwaliteit van de ouderen via het creëren van een huiselijke sfeer. Dit wordt enerzijds mogelijk gemaakt door de

Conform het woonzorgdecreet van 13 maart 2009 dienen rusthuizen te evolueren naar woonzorgcentra. Het dienen open huizen te worden met een integratie in de buurt. Samenwerking, netwerking en ontschotting staan hierbij centraal. Om dit

Er wordt uitgegaan van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het project is een samenwerkingsverband tussen OCMW Genk, Familiehulp, Alternatief vzw en Sodexo. Duurzaam ondernemen houdt in het bevorderen van de gezondheid en welzijn van haar bewoners en het beschermen van het milieu. Daarnaast is het bijdragen aan de ontwikkeling van lokale gemeenschappen belangrijk.

25

MAALTIJDBEUREN IN DE OUDERENZORG

nieuwe infrastructuur waarbij de huidige grote afdelingen worden vervangen door 18 kleine entiteiten van 15 bewoners met elk een eigen living en kitchenette. Anderzijds biedt een ander concept van maaltijden heel wat mogelijkheden om een huiselijke sfeer te creëren. Het klassiek productieproces van de maaltijden wordt verschoven naar aandacht voor consumptie en het maaltijdkader.

Het project In de woonzorgcentra Herfstvreugde en Heiderust zijn de huidige maaltijden geportioneerd. De bewoners krijgen een plateau met hun individueel eventueel aangepaste (zoutarm, suikervrij, …) maaltijd. Valide bewoners nemen de maaltijd in de bewonersrefter. De zorgbehoevende bejaarden eten op hun afdeling. In het woonzorgcentrum Toermalien zullen de maaltijden voortaan niet meer individueel geportioneerd maar in bulk aangeleverd worden. Alle bewoners nemen voortaan de maaltijd op de afdeling, de entiteit. De tafels zullen er ingedekt worden, de maaltijden op borden geschept worden en de afwas gedaan worden. Daarenboven zal er mogelijkheid zijn van keuzemenu's.

Aanpak Veranderingen kunnen niet van de ene dag op de andere doorgevoerd. Doorgedreven voorbereidingen, evaluaties en bijsturingen zijn noodzakelijk. Het project wordt daarom fasegewijs aangepakt.

Fase 1: Februari – maart 2012 Deze fase focust op de voorbereidingen. Enerzijds is er het human ressourceverhaal: ‘aanwerving’ van de maaltijdassistenten en begeleiders en werkplanningen opstellen. Er wordt tevens grote aandacht besteed aan het verschaffen van informatie en het geven van de nodige opleidingen. Zo krijgen de maaltijdassistenten en begeleiders vorming over voedselveiligheid en voeding op maat van senioren. Daarnaast worden taken en verantwoordelijkheden en de maaltijdfiches van de bewoners toegelicht. Anderzijds wordt in deze fase de nodige aandacht besteed aan communicatie. De bewoners in het project, de familieraad, bewonersraad en personeelsleden worden grondig ingelicht.

Fase 2: April – oktober 2012 Het kleinschalig werken en het vernieuwde maaltijdconcept in Toermalien heeft tot gevolg dat in eenzelfde tijdspanne voor drie maaltijdmomenten (ontbijt, middagmaal en avondmaal) op 18 plaatsen nood is aan competente medewerkers in functie van de voorbereiding, het uitscheppen, hulp bij (voorbereiding van de ) maaltijden, opruiming en creëren van huiselijke sfeer. Het is op dit moment moeilijk in te schatten welke tijdsinvestering dit vraagt, hoeveel medewerkers er nodig zijn, aan welk competentieprofiel deze medewerkers dienen te beantwoorden, welke de mogelijke knelpunten en de kritieke succesfactoren zijn, ... Dit wordt via een project uitgeklaard dat vanaf april 2012 tot september 2012 doorgaat in de bewonersrefter in Herfstvreugde en vanaf oktober 2012 bekeken wordt in Toermalien. Ook in het dienstencentrum De Hazelaar wordt op maandagmiddag deze nieuwe maaltijdbedeling uitgetest. Hier komen ongeveer 20 bezoekers. Het project loopt tot maart 2013. De doelstellingen van het project zijn 1) De ontwikkeling van een nieuw, werkzaam, betaalbaar en overdraagbaar model van maaltijdbedeling dat implementeerbaar moet zijn in diverse collectieve vormen van maaltijdbedeling aan ouderen, die waar ook in een collectieve vorm hun maaltijd nuttigen. 2) Een haalbaarheidsstudie naar de toepasbaarheid van het nieuwe model zowel op inhoudelijk niveau als op vlak van de mogelijkheden van gecombineerde tewerkstelling. 3) Veranderingstraject naar ouderen, (reguliere) medewerkers, familie, beleid, …

26

Het project houdt een simulatie in van de toekomstige situatie, binnen de grenzen van de huidige setting. Het project gaat vanaf april 2012 tot september 2012 door in de bewonersrefter in Herfstvreugde en vanaf oktober 2012 in het nieuwe woonzorgcentrum Toermalien. In de bewonersrefter van Herfstvreugde wordt zoveel mogelijk de toekomstige situatie mbt de maaltijdbedeling in Toermalien nagebootst. De bewonersrefter in Herfstvreugde telt ongeveer 60 bewoners. De bewoners worden in 4 groepen van ongeveer 15 bewoners ingedeeld. Dit is vergelijkbaar met 4 entiteiten van telkens 15 bewoners in Toermalien. De maaltijdbedeling gebeurt per 15 bewoners. De maaltijdmomenten zijn • Ontbijt: 8.00 – 9.15 uur • Middagmaal: 11.45 – 13.15 uur • Avondmaal: 17.00 – 18.15 uur Bij elk maaltijdmoment (ontbijt, middag- en avondmaal) en voor een totale groep van 60 bewoners worden telkens drie maaltijdassistenten en één begeleider ingezet. Dit is ook de vooropgezette bezetting in Toermalien. In het project zijn de maaltijdassistenten personeel van Familiehulp; de begeleider is keukenpersoneel (Sodexo/OCMW). In het dienstencentrum De Hazelaar worden voor het middagmaal één maaltijdassistent en één begeleider ingezet. Deze personeelsleden in het proefproject zijn beide van Alternatief vzw.

OCMW visies

De maaltijdassistenten dekken de tafel in, bedelen de maaltijden, ruimen af, doen (in Toermalien) de afwas, ... Naast het taakgerichte besteden ze ook aandacht aan het relationele en psychologische aspect. Zij geven tevens aandachtspunten (bv. Bewoner eet niet veel, ...) aan de begeleider door. De begeleider staat in voor dezelfde taken als de maaltijdassistent, maar tevens voor de vragen en opmerkingen van de maaltijdassistenten, de communicatie met de keuken, diëtisten, ... Er wordt zeer veel aandacht besteed aan structurele communicatie en opvolging van alle betrokken partijen. Zo wordt er elke maand gepeild naar de tevredenheid van de bewoners in het proefproject. Dit gebeurt op basis van een korte vragenlijst die mondeling wordt afgenomen. Het omvat korte vragen over het nieuwe concept (vlotheid bediening, aandacht voor de bewoner, huiselijkheid, …) met steeds mogelijkheid voor aanvullende opmerkingen. Daarnaast gaat er maandelijks in functie van het project een individuele coaching van alle betrokken maaltijdassistenten en begeleiders door. Door het beluisteren van alle partijen worden eventuele knelpunten en valkuilen blootgelegd, maar wordt ook gepolst naar mogelijke oplossingen. We zijn er immers van overtuigd dat de gedragenheid van een nieuwe model van maaltijdbedeling vergroot wordt door het betrekken van alle partijen. De bewoners in de bewonersrefter zijn bewoners met het minst zware zorgprofiel. Dit wordt opgevangen door observaties in de afdelingen met zwaarder zorgprofielen: binnen welke tijdspanne gaat de maaltijd door, hoeveel en welke personeelsleden worden ingezet, worden ook vrijwilligers ingeschakeld, ...? Alle observaties worden grondig besproken met de hoofdverpleegkundigen in het licht van het nieuwe maaltijdbedelingsproces. Eerste reacties van enkele bewoners: “Vroeger kregen we een plateau voorgeschoven.... Nu wordt de tafel ingedekt, de soep wordt uitgeschonken, het eten wordt uitgeschept.... Het is fijn om 'bediend' te worden...” “Het eten is warmer, het is lekkerder.... mijn dochter zegt dat ik precies wat dikker ben geworden...“ “Het personeel slaat bij het uitscheppen van de maaltijd een praatje met mij ... ze hebben aandacht voor mijn vragen en ik vertel al eens over mijn jongste kleinkind ...” “Het uitdelen van de maaltijden ging vroeger vlugger ... maar nu is het precies zoals vroeger thuis ...” Eerste reacties van enkele personeelsleden: “Het is leerrijk om ervaringen op te doen in een woonzorgcentrum ... tegelijk laat ik mijn thuiszorgcliënt niet in de kou staan...”

“zonder voorbereiding kon ik dit niet .... de opleidingen over voedselveiligheid en een aangepaste voedingsaanbod voor senioren waren leerrijk... via een rollenspel en uitgebreide takenfiche leerde ik mijn taken en verantwoordelijkheden ...de maaltijdfiche van elke bewoner was zeer nuttig ...”

Fase 3: november – februari 2013 In de derde fase grijpt de verdere implementatie van het nieuwe model in Toermalien plaats en worden indien nodig alternatieve voorstellen uitgewerkt. Ook de begeleiding van het veranderingstraject naar de ouderen, (reguliere) medewerkers, familie, beleid, …

Meerwaarde van het project De meerwaarde en kansen die het project bieden zijn op vlak van tewerkstelling loopbaandiversificatie, de mogelijkheid tot uitbreiding van contracten en doorstroming van kansengroepen naar reguliere tewerkstelling. Op vlak van ontschotting bestaat de meerwaarde uit een kruisbestuiving van tewerkstelling binnen verschillende sectoren van de ouderenzorg. De mogelijkheid van duobanen wordt immers uitgetest. Zo blijven de maaltijdassistenten van Familiehulp werkzaam in de thuiszorg; blijft het personeel van Alternatief vzw ook ingeschakeld in de tewerkstelling in Alternatief. Maar het kan ook in omgekeerde richting nl. medewerkers van het woonzorgcentrum die ter uitbreiding prestaties aan huis leveren. Op vlak van uitwisseling van know how en expertise schept het project het kader voor opbouw van ervaringen in functie van het opzetten van woonzorgnetwerken. Wat leert het project ons ivm valkuilen en hinderpalen maar ook oplossingen om woonzorgnetwerken op te zetten en te implementeren? Tevens includeert het project een samenwerkingsverband op lokaal vlak tussen een openbare en private partners.

Onderzoeksrapport Op het einde van het project is er onderzoeksrapport beschikbaar inclusief: • Een methodisch concept van gecombineerde tewerkstelling in een context van ontschotting. Op welke manier is een gecombineerde tewerkstelling mogelijk binnen het kader van de nieuwe maaltijdbedeling? Wat zijn de arbeidsvoorwaarden, welke rol heeft de sociale economie , hoe en welk kader is er nodig voor de doorstroming naar reguliere tewerkstelling, …? • Functie- en competentieprofiel maaltijdassistent en begeleider. Wat zijn de taken, competenties, verantwoordelijkheden van de maaltijdassistent en begeleider algemeen en specifiek?

“In de thuiszorg sta ik alleen bij een cliënt ... in het woonzorgcentrum werk ik samen met de begeleider ... een nieuwe aangename ervaring ...”

27

MAALTIJDGEBEUREN IN DE OUDERENZORG

• Opleidingstraject voor maaltijdassistent en begeleider Welke opleidingen zijn er nodig? Welke informatie is nodig om competent en kwaliteitsvol de taken uit te voeren?

• Resultaten tevredenheidsmeting Hoe is de tevredenheid van de bewoners, (reguliere) medewerkers, familie, beleid, …?

• Flow chart/schematische voorstelling proces maaltijdbedeling met aanbevelingen in efficiënte organisatie van aanbieden keuzemaaltijden Hoe verloopt het proces van maaltijdbedeling op de afdeling? Welke invloed heeft het aanbieden van keuzemenu’s op het proces van de maaltijdbedeling?

• Kostenanalyse Welke kosten zijn inherent aan het nieuwe model?

• Personeelscontingent Welk personeelscontingent is noodzakelijk voor een kwaliteitsvolle maaltijdbedeling in volgend kader: kleinschalige setting, aandacht voor huiselijkheid, activering van de bewoners, bewoners met verschillende zorgprofielen, ..? Welke plaats heeft het personeelscontingent binnen de totale personeelsbezetting op de entiteit? Welke modellen voor continuïteit in de personeelsbezetting zijn er?

28

• Beleidsaanbevelingen Welke beleidsaanbevelingen kunnen geformuleerd worden? Meer uitleg? U kan voor meer uitleg terecht bij • Hilde Lanoye, projectcoördinator OCMW Genk/ Stafmedewerker Familiehulp. Emailadres: Hilde.lanoye@ocmwgenk. be. Tel.: 089 57 33 45 • Aline Le Clef, verantwoordelijke Operationele Marketing en Kwaliteit Segment Seniors in Sodexo. Emailadres: [email protected]. GSM: + 32 493 51 87 27 o

Marc Hardy

KRC Genk in de samenleving: een geslaagd project Stadionpoorten opengooien en de troeven/kracht van voetbal gebruiken als maatschappelijke hefboom, een mooie droom wordt waarheid. Voetballers zijn idolen voor de meeste mensen van onze maatschappij. Voetballers hebben een voorbeeldfunctie voor velen. Deze voorbeeldfunctie gebruiken wij als extra werkmiddel in de strijd tegen armoede, achteruitstelling, verwaarlozing, gezondheid,…noem het maar op, het is een welgekomen extra middel waar we handig gebruik van kunnen maken. Het aannemingsproces is immers veel groter van een idool als van iemand anders. Als je van een tempel zoals dat van Racing Genk gebruik kunt maken om lessen, opleidingen, vormingen te geven is het absenteïsme bijna nul onder de deelnemers, “men mag les volgen in de tempel waar de idolen zijn”.

Onder impuls van Staatssecretaris voor Duurzame Ontwikkeling en Sociale Economie, Els Van Weert en in de schoot van de Koning Boudewijnstichting werd het Open Stadion Fonds opgericht. Voetbalclubs uit eerste en tweede klasse konden zich inschrijven voor dit project. Om de impact te verhogen werd er sterk op aangedrongen om samen te werken met één of meerdere organisaties of verenigingen uit de sociale, culturele, welzijnssector, gezondheidssector, tewerkstellingssector of met de gemeente, stad, het OCMW. Zoals er regelmatig gezongen wordt in het stadion van Racing Genk “hand in hand, kameraden” werkten KRC Genk, Stad en OCMW van Genk hand in hand aan dit project en zo werd het project “KRC Genk laat jou scoren” geboren. KRC Genk engageerde zich om samen met stad Genk en het OCMW van Genk projecten te ontwikkelen met het oog op participatiebevordering, integratie en empowerment van de burger, met voornamelijk aandacht voor de meest kwetsbaren uit onze samenleving. In november 2006 startte KRC Genk met dit project. Een community manager werd aangenomen, een stuurgroep werd opgericht waarin respectievelijk KRC, het OCMW van Genk en stad Genk telkens met 2 mensen zetelen. Maandelijks komt deze stuurgroep samen om de initiatieven van de community manager op

29

KRC GENK IN DE SAMENLEVING

zijn kwaliteiten te beoordelen en eventueel bij te sturen, nieuwe initiatieven aan te reiken en het project te evalueren. Ondertussen zijn we 6 jaar verder en is dit project niet meer weg te denken uit de organisatie van KRC en zijn projecten meer geëvolueerd, duurzaam en vanzelfsprekend binnen de organisatie. Ook is de stuurgroep ondertussen uitgebreid, Nike onze kledingsponsor is een vast lid geworden en organiseert mee projecten (hier later meer over) en is er iemand van de Raad van Beheer, een leiding gevende figuur geworden in de stuurgroep wat het belang van community nog eens extra benadrukt voor KRC Genk.

De projecten 1. Sport je fit Doelstelling: Algemeen 1. Inzetten van de kracht van sport en Zumba in het bijzonder voor lichamelijke en geestelijke gezondheid 2. Organisaties, ieder op zijn domein, leren van elkaar en zorgen voor toeleiding naar het project Op het vlak van de deelneemsters 1. Verbetering van de levenskwaliteit 2. Moeders en vrouwen (kansarmen) actief laten sporten in groepsverband met lotgenoten met als doelstelling empowerment, het versterken van het zelfwaardegevoel en het ontwikkelen van een sociaal netwerk 3. Een netwerk van partners betrekken op eenzelfde doelgroep en problematiek, dit betekent ONTKOKEREN 4. Meer sporten betekent een betere conditie, een betere lichamelijke en geestelijke gezondheid, met als gevolg dat ook hun kinderen gemotiveerd worden om te sporten/bewegen 5. Aanzetten tot meer lichamelijke activiteit Op het vlak van de samenleving 1. Meer aandacht voor de problematiek van kansarme vrouwen in de regio 2. Bedrijven/Organisaties doen bijdragen aan een maatschappelijk verantwoord project 3. De groep, het team en hun entourage meenemen in een groepsdynamisch proces van onderling respect, samenhorigheid en solidariteit Zo organiseert KRC in samenwerking met CAW Sonar, (het ontmoetingshuis “de Sfeer”), Rimo(1), Stebo(2), dienst wijkontwikkeling stad Genk (buurtontwikkeling) het project sport je fit. Deze organisaties richten zich op specifieke doelgroepen: mensen uit impulswijken, mensen uit kansarme milieus. Ze bieden hulp en opvang aan. De doelgroep van deze organisaties zijn mannen, maar ook vooral jonge moeders, vrouwen waarvoor sport een activiteit is die voor hen niet haalbaar is en onbetaalbaar is. Het is dan ook voor deze mensen van

30

belang dat ze een mogelijkheid tot sporten krijgen, hetgeen hun geestelijke en lichamelijke gezondheid ten goede komt. We organiseren een activiteit alleen voor vrouwen gezien hier vrouwen tussenzitten die zware relationele problemen hebben meegemaakt en contact met mannen niet aangewezen is. Dit zal de drempel tot instap verlagen, hetgeen de deelname alleen maar zal verhogen. Wekelijks komen hier een twintigtal vrouwen samen, van alle nationaliteiten, om samen te sporten. Onder leiding van een professionele lesgeefster wordt er zumba gegeven.

2. Het homeless team KRC Genk Doelstelling: Algemeen 1. Inzetten van de kracht van sport en voetbal in het bijzonder voor reïntegratie 2. Organisaties onderling laten leren van elkaar Op het vlak van de spelers 1. Bijdragen aan het reïntegratieproces van de deelnemers, SOCIALE ACTIVERING 2. Dak- en thuislozen MOTIVEREN om naar een geslaagde herintegratie te werken; de reguliere hulpverlening blijft essentieel om dit te bewerkstellingen 3. Een netwerk van partners betrekken op eenzelfde doelgroep en problematiek, dit betekent ONTKOKEREN 4. Bereiken dat het gevoel van eigenwaarde van de spelers versterkt wordt, en dat de kracht van de spelers zelf benut wordt, EMPOWERMENT Op het vlak van de samenleving 1. Meer aandacht voor de problematiek van dak- en thuisloosheid 2. Een genuanceerde beeldvorming over dak- en thuislozen in België ontlokken 3. Bedrijven/Organisaties doen bijdragen aan een maatschappelijk verantwoord project 4. De groep, het team en hun entourage meenemen in een groepsdynamisch proces van onderling respect, samenhorigheid en solidariteit Het Centrum Algemeen Welzijnswerk Sonar in Limburg is ondermeer actief rond de residentiële opvang van dak- en thuislozen. In Genk zijn ze gevestigd met een residentiële crisisopvang, de langdurige opvang van dak- en thuisloze mannen en vrouwen, woonbegeleiding en de organisatie van een ontmoetingshuis voor kansarme Genkenaren. De mensen die men in dit kader begeleiden, trachten hun leven terug op te bouwen en moeten in de meeste gevallen vertrekken vanuit een zware materiële en psychische puinhoop. Het geloof in het eigen kunnen staat daarbij vaak op een zeer laag pitje. Cliënten blijven motiveren voor de realisatie van hun eigen levensproject is dan ook vaak de grootste uitdaging waarvoor de begeleiding staat. Men is dan ook

OCMW visies

voortdurend op zoek naar manieren om mensen hun gevoel van eigenwaarde en hun geloof in het eigen kunnen duurzaam terug te geven. Dit is immers de onmisbare basis voor iedere verandering ten goede in het leven van onze mensen. De “wereldbeker voetbal voor thuislozen” is een initiatief dat hiertoe een belangrijke bijdrage levert. Het is immers niet zomaar een voetbaltornooi met dak- en thuislozen maar wel een begeleidingstraject, opgehangen aan de kapstok voetbal. Hiervoor moeten 2 voorwaarden ingevuld zijn. De deelnemers moeten professioneel begeleid worden in het oplossen van alle mogelijke knelpunten op persoonlijk, relationeel, materieel, psychisch, gezondheidsvlak…..die hun eigen functioneren in het dagelijkse leven in de weg staan. Een taak die door CAW medewerkers en andere hulpverleners wordt opgenomen. Ten tweede moet het sportieve traject dat ze afleggen naar hun deelnemen aan de Vlaamse tornooien (en eventueel de wereldbeker) en de begeleiding die ze daarbij krijgen voldoende professioneel zijn om dat positief zelfwaardegevoel en het geloof in eigen kunnen te versterken. Met die twee elementen, professionele persoonlijke en sportieve begeleiding, zullen mensen blijvend gemotiveerd kunnen worden om ook op de twee domeinen blijvende inspanningen te leveren.

Doelstellingen mbt. de doelgroep 1. Kinderen bewust maken van het belang van een gezonde levensstijl 2. Kinderen leren dat bewegen plezierig en goed voor hun gezondheid is 3. Kinderen aanzetten om meer aan lichamelijke activiteit te doen 4. Bevorderen van het voedingsgedrag bij kinderen Met het project Gezond scoort! worden jongeren gesensibiliseerd over het belang van gezonde voeding en bewegingsgewoonten. Om het engagement van de kinderen te versterken gaan zij een contract aan met een profspeler, waarin zij beloven om gezond te eten en voldoende te bewegen gedurende het programma. Gedurende het programma krijgen de kinderen een aantal lessen en clinics op school rond diverse gezondheidsthema’s. Hierbij wordt er eveneens met voetbalspecifieke lessen lichamelijke opvoeding gewerkt. Om de leerlingen extra te stimuleren blijft er regelmatig contact tussen leerlingen en speler/club door middel van contactmomenten (videoboodschappen, nieuwsbrieven, schoolbezoeken, …). Op het einde van het programma ontvangen de kinderen een plechtig diploma van de spelers om de inspanningen van de kinderen te belonen.

Het homeless team op een tornooi in Lierse

3. Gezond scoort Doelstelling: Algemeen 1. Inzetten van de kracht van sport en voetbal in het bijzonder voor gezondheidspromotie 2. Samenwerking stimuleren tussen verschillende lokale organisaties (club, scholen, LOGO’s)

Thomas Buffel in een school

Projectdoelstellingen 1. Aanbevelingen naar leerlingen toe formuleren met betrekking tot een gezonde levensstijl 2. Beweging verhogen bij de kinderen met (spontane) sportbeoefening en meer fitheid tot gevolg 3. Effectmeting van het project realiseren aan de hand van voor- en nameting Thomas Buffel en Daniel Toszer ondertekenen het contract met jongeren

31

KRC GENK IN DE SAMENLEVING

4. Project buurtvoetbal Doelstelling: Algemeen 1. Buurtvoetbal een nieuwe impuls geven Op het vlak van de deelnemers 1. Integratie via sport 2. Ontmoeting tussen de verschillende wijken, impulswijken en andere 3. Respect en sportiviteit 4. Jongeren via sport hun wijk laten vertegenwoordigen 5. Kandidaat hangjongeren laten sporten Op het vlak van de samenleving 1. Meer aandacht voor de problematiek van hangjongeren 2. De groep, de teams en hun entourage meenemen in een groepsdynamisch proces van onderling respect, samenhorigheid en solidariteit Verschillende jaren hebben we hier de gigoscup mee georganiseerd. Een voetbaltornooi tussen de verschillende impulswijken. Spelers werden ingeschakeld, alles ging door op KRC. Dit had veel impact gezien jongeren opkijken naar het grote KRC. Dit jaar gaan we hier een stap verder in. Het hele tornooi wordt opengetrokken tot het heel grond gebied Genk. Concreet wil dit zeggen dat we het grondgebied Genk gaan opdelen in 5 gebieden. Zo zal bijvoorbeeld Boxbergheide en Bokrijk (zijn gewone wijken) toegewezen worden aan de impulswijk Winterslag. Elk van deze 5 gebieden zullen voorronden spelen. Er wordt een opdeling gemaakt tussen de -13 jarigen en de -16 jarigen. Door alle wijken te integreren in de vroegere gigoscup, zal het buurtvoetbal, wat vroeger georganiseerd werd door de sportdienst, terug een impuls krijgen. De twee beste teams van elke leefgroep van elke wijk mogen dan op KRC de finale komen spelen. Niet alleen zal er een prijs voorzien worden voor het beste team maar zal er ook een prijs voorzien worden voor de ploeg met de beste fairplay. Fairplay waar respect en sportiviteit de bovenhand zullen hebben. Zo wordt er gescoord op 2 vlakken. 1. Het buurtvoetbal krijgt een nieuwe impuls en 2, vindt er een ontmoeting plaats tussen de verschillende wijken (impulswijken – gewone wijken). Voor dit project worden alle lagere scholen van Genk aangeschreven en de middelbare scholen. Er zal een affiche gemaakt worden. Enkele jongeren vanuit de wijk zullen op het A-Veld met enkele spelers uit de A kern een foto maken, die dan gebruikt wordt als affiche, aantrekkingskracht voor het project.

5. Project : KRC als projectpartner De bedoeling van dit project is vrij breed. Alles draait om bestaande projecten te versterken. Zo heeft bijvoorbeeld Bethanië het project move-it en het jongenstehuis Sint Maarten (don bosco) het project squadra. Dit zijn projecten waarmee men tracht jongeren via sport, meer bepaald

32

voetbal, te laten sporten. Hier werken we met beloningen. Zo kan een jongere die bijvoorbeeld één week goed getraind heeft een gratis ticket krijgen voor de wedstrijd. Een volgende actie is een gesprek met een speler, een rondleiding in het stadion, … Zo zijn er ondermeer nog projecten met NIKE, het drop je dopje. Jongeren verzamelen plastiek dopjes na een wedstrijd en schenken deze aan NIKE ten voordele van de organisatie Hart tegen Hart die zorgt voor de opleiding van hulp honden. In het dossier KRC als projectpartner zijn de doelstellingen: Algemeen - Inzetten van de kracht van sport en voetbal in het bijzonder voor versterking van projecten van netwerkpartners die met specifieke doelgroepen werken. Projectdoelstellingen - Specifieke doelgroepen (oa niet begeleide minderjarigen asielzoekers, …….) ontspanning aanbieden - voetbal gebruiken als integratieinstrument - voetbal gebruiken als gezondheidsdoelstelling - voetbal gebruiken als middel om specifieke doelgroepen (oa jongeren) te laten sporten/bewegen - voetbal gebruiken als beloning om te sporten - vzw’s en organisaties die werken met specifieke doelgroepen (kansengroepen) ondersteunen Doelstellingen mbt de doelgroep - specifieke doelgroepen/kansengroepen (oa jongeren) zich beter laten inzetten om te sporten - specifieke doelgroepen/kansengroepen (oa jongeren) leren wat fairplay is - het voedingsgedrag van specifieke doelgroepen/kansengroepen (oa jongeren) bevorderen

Jongeren van Bethanië met Thibaut Courtois(3)

6. Tewerkstelling KRC heeft op dit moment verschillende tewerkstellingsprojecten. Hier is de kracht van voetbal duidelijk voelbaar. Deze tewerkstellingen draaien vooral rond jongeren in het deeltijds onderwijs. Men kan toch beter in zijn favoriete club

OCMW visies

aan competenties werken dan in een bedrijf. Jongeren die schoolbank moe zijn moeten 20 uren per week naar school en 20 uren werken. Hier op KRC kan men dan terecht. Er wordt dan aan hun competenties gewerkt totdat ze rijp zijn om in een reguliere tewerkstelling terecht te kunnen komen. Ook heeft KRC enkele reguliere tewerkstellingen lopen op KRC, zowel administratief als in het onderhoud. Verder heeft men tewerkstelling als art. 60 en alternatieve straffen, jongeren komen hier gemeenschapswerk doen. Arbeidszorg is ook een troef van KRC. Voor iedere thuiswedstrijd komt vzw “de Sluis” met een tiental mensen in de arbeidszorg de stoeltjes van de business Seats overtrekken. Dit is voor deze mensen een meerwaarde, een waardering. Er is nog één tewerkstellingsdossier waar KRC trots op kan zijn. Het tewerkstellingsdossier met NIKE, “we will succeed” met participatie van het OCMW van Genk. Hier willen we iets dieper op in gaan. Doelstellingen Jongeren met een niet blanco strafregister de mogelijkheid geven zich terug te bewijzen met een eventueel mogelijke tewerkstelling. - Jongeren terug toekomstperspectieven geven - Tewerkstellingsmogelijkheden aanreiken - Integratie in de voetbalwereld - Jongeren hebben de mogelijkheid zich te bewijzen via KRC In Genk leven een aantal jongeren/ouderen met een niet blanco strafblad. Werk vinden is meestal een probleem omdat de meeste bedrijven een blanco strafblad vragen. Een gevolg hiervan is dat we rondhangende jongeren krijgen in de wijken, bendevorming is hier een gevolg van wat het veiligheidsgevoel niet ten goede komt en de kans om verder weg te glijden in de criminele sfeer alleen maar vergroot. Blijkbaar zitten deze jongeren in een fase van bewustwording maar kunnen ze geen kant meer op en is werk vinden blijkbaar ver weg. Hier wordt de kracht van voetbal gebruikt gezien veel van deze jongeren toch supporter zijn van Genk en deze jongeren een dubbele motivatie zullen hebben enerzijds voor KRC actief deelnemen tijdens wedstrijden en anderzijds een eventuele tewerkstelling bij NIKE. Tijdens de (stage)periode bij KRC zullen we deze jongeren evalueren, bijsturen en eventueel doorverwijzen. Na een positieve evaluatie, op te maken na 3 maanden actieve participatie bij KRC, een eventuele tewerkstelling bij NIKE of verder zetten van de stage bij NIKE in samenwerking met start people. Het mobiliteitsprobleem zou kunnen opgelost worden via het mobiliteitsproject van het OCMW. Hier rond dienen concrete afspraken gemaakt te worden met de vervoerdienst van het OCMW Het project Duur: 3 maanden. Het is belangrijk om deze jongeren minstens één activiteit per week aan te bieden zodat een goede analyse van de jongeren kan gemaakt worden.

Hetzij, integratie in het parkeerbeleid van KRC tijdens een wedstrijd. Indien er geen wedstrijd is, een vorming/werkdag aanbieden in KRC in de loop van die week. Concreet 2 wedstrijden en 2 vorming/werkdagen per maand. Hiervan kan afgeweken worden indien er meer wedstrijden gespeeld worden. Mobiliteit Naar alle waarschijnlijkheid hebben deze jongeren niet de mogelijkheid om zich naar NIKE te begeven tijdens een tewerkstelling. Hier wordt de mogelijkheid geboden om met het mobiliteitsproject (woon/werkverkeer) van het OCMW om deze jongeren gedurende 3 tot 4 maanden naar het werk te brengen en terug. Na deze periode dienen de jongeren zelf voor vervoer te zorgen (carpooling promoten) Engagement NIKE Deze jongeren willen werken en om het project kans op slagen te geven dient er toch een engagement van NIKE te zijn zoals bijvoorbeeld “Na een positieve evaluatie, zullen 4 jongeren een omkaderde tewerkstelling krijgen binnen Nike van 3 maanden via interim dagcontracten afhankelijk van de economische toestand en dit in samenwerking met Start People”. Na een positieve evaluatie gedurende deze 3 maanden worden ze als normale interimmer ingeschakeld binnen Nike met doorgroei kansen naar een tijdelijk en vast contract. o Jongeren die tewerkgesteld zijn op KRC

Rimo: Regionaal Instituut voor Maatschappelijk Opbouwwerk

(1)

(2)

Stebo vzw ontwikkelt vernieuwende projecten en diensten in het kader van samenlevingsopbouw en sociaal – economische streekontwikkeling. Stebo is actief op 5 domeinen: buurtopbouwwerk – wonen – ondernemen – tewerkstelling – energie.

(3)

Bethanië Genk en Hasselt is: - een observatie- en behandelingscentrum - medisch pedagogisch instituut - semi – internaat voor schoolgaande kinderen en jongeren met gedrags- en emotionele problemen.

33

Rubriektitel

34

Guido Verschaeren OCMW-secretaris Arendonk

De langverwachte “ver-nieuwbouw” Na de gedeeltelijke vernieuwing van het “rusthuis” in 2003 (48 woongelegenheden en een “tijdelijk” onderkomen voor de OCMW-administratie) stond het OCMW van Arendonk - een gemeente in de Noorderkempen met 13000 inwoners – in 2008 voor een volgende uitdagende opdracht. Doordat de erkenning van het oude rusthuis einde 2011 verliep, dienden de 62 resterende woongelegenheden van het oude rusthuis vervangen te worden.

Het OCMW-bestuur besloot – in overleg met de gemeente - op de gelijkvloerse verdieping van de nieuw te bouwen vleugel van het woonzorgcentrum de OCMW-administratie en het Sociaal Huis onder te brengen. Nadat de VIPA-subsidiëring “groen licht” verkreeg, begon dan ook het werkelijke werk… Een aantal heterogeen samengestelde werkgroepen (bestuur, directie, personeel, …) kregen - met in het achterhoofd dat de zorgbehoefte van onze residenten steeds zal toenemen (nu reeds zijn 76 van de 110 bedden, zogenaamde RVT-bedden) - de opdracht de inrichting in brede zin van het nieuwe woonzorgcentrum/annex Sociaal Huis te bepalen. Voor het Sociaal Huis viel de uiteindelijke keuze op een ruime onthaalruimte met balie en een bureel met gespreksruimte per maatschappelijk assistent. Voor de OCMW-administratie en directie werd gekozen voor een smaakvol en functioneel geheel van kantoren en vergaderruimtes. Voor het Woonzorgcentrum ging men samen met de gebruikers (verpleging, verzorging, zorgondersteuning) op zoek naar informatie (beurzen en seminaries werden bezocht en vakliteratuur uitgeplozen) en hanteerde men de resultaten van de uitgevoerde benchmarking bij de collega’s.

35

DE LANGVERWACHTE VER-NIEUWBOUW

Aan de hand van een aantal bedrijfsbezoeken, bezoeken aan soortgelijke instellingen en zelfs een geleid bezoek aan sTimul in Moorsele kreeg men een vrij duidelijk beeld van wat men wenste: “een nieuwe vleugel waarin de resident naar best vermogen wordt verzorgd door het personeel dat in een aangename en werkbare omgeving kan werken en blijven werken.” Mede omdat de residenten steeds meer zorg nodig hebben, werd op vraag van het verzorgend en verplegend personeel gekozen voor een geïntegreerde badkamer met opendraaiende wand waardoor de “bedlegerige” resident eventueel vanuit het bed kan gewassen en verzorgd worden en waarbij de toegankelijkheid met tillift, rolstoel en douchebrancard als grote meerwaarde wordt gezien.

residenten bij het maaltijdgebeuren per afdeling opgevangen en geholpen kunnen worden. Ook de oprichting van een nieuwe discipline, met name de “zorgondersteuning” moet in deze optiek worden bekeken. Deze medewerksters ( het vroegere onderhoudsteam, de logistieke assistenten en de keukenhulpen) zijn als het ware de “huismoeders” van de afdeling. Zij zorgen dat alles netjes is, staan in voor de bevoorrading en zorgen dat iedereen op tijd gegeten heeft. Door deze reorganisatie was het ook nodig om zoveel mogelijk onderhoudsvriendelijke materialen in gangen en kamers te gebruiken. Na evaluatie van de verschillende alternatieven op de markt aanwezig werden aan de hand van de met de architect opgestelde lastenboeken ( conform de relevante Belgische en Europese wetgeving inzake de overheidsopdrachten) de opdrachten toegewezen.

Alcomel Het betrekken van de eigen medewerkers en het verzorgend personeel, reeds in de conceptfase, heeft geleid tot een aantal zeer bijzondere toepassingen, zoals de uiteindelijke keuze voor de badkamer.

In de nieuwe woongelegenheden werd ook veel aandacht besteed aan de onderhoudsvriendelijkheid van de vloeren en de inrichting (een stevig standaard meubilair is aanwezig) ervan in functie van het dagelijkse onderhoud. Door de ingebruikname van één afdelingskeukens, die worden bevoorraad door de centrale keuken, en door de tijd die vrijkomt doordat de transferten naar het restaurant driemaal daags wegvallen wil de directie bekomen dat meer

36

Het weerhouden concept van de badkamer is vrij revolutionair. Eigenlijk is de badkamer een “total solution”, waarbij alles in deze toch belangrijke ruimte door één partij wordt gebouwd. Dit heeft in het bouwtraject het enorme voordeel dat er geen discussiepunten zijn omtrent, de grenzen van verantwoordelijkheid tussen basisvloer, chape, vloerbekleding, elektriciteit, waterdichting i.v.m. sanitaire aanvoer en afvoer. Uit verschillende mogelijkheden die de markt te bieden heeft, werd samen met de architect uiteindelijk geopteerd voor het concept van de badkamer van Alcomel, een bedrijf dat zich reeds sinds 1979 toespitst op hoogwaardige toepassingen van meubilair en badkamers voor ziekenhuizen en woon en zorg centra. Het unieke aan de weerhouden badkamer voor ons woonen zorgcentrum, is dat de badkamer slechts een zeer kleine oppervlakte inneemt, maar door een uniek proces volledig kan geopend worden, waarbij de badkamer als het ware naar de kamer en de bewoner toekomt, wat naar verpleging en praktische invulling zeer interessant is. Door deze opzet wordt er voldoende ruimte gecreëerd om eventueel gebruik te kunnen maken van bijkomende hulpmiddelen.

OCMW visies

De materialen waaruit onze badkamers zijn opgebouwd zijn allen zeer duurzame volkunststofmaterialen, die inzake hygiëne en onderhoudsvriendelijkheid top scoren. Voor de vloer van de badkamer bijvoorbeeld bestaat dit concept eruit de volledige naadloze vloer uit één stuk aan te leveren en te plaatsen, voorzien van een antibacteriële coating. Ondanks dit was er voor architect en ons als opdrachtgever, en gebruiker toch een enorme vrijheid in de keuze van vorm, kleuren en design. Dus geenszins is dit een “standaard” prefab badkamer! Alhoewel de uiteindelijke basisinvestering wel iets hoger is dan de traditionele badkamers, waarbij alle verschillende disciplines en basismaterialen gebruikt worden, zoals tegels en gipskartonplaten, wordt deze meerprijs ruimschoots gecompenseerd door de meer-

waarde inzake gebruiksvriendelijkheid, hygiëne en duurzaamheid. De meerprijs is na enkele jaren volledig gecompenseerd, niet alleen door de besparing inzake onderhoud en de reinigingskost van de kamers, die duidelijk veel minder is dan deze van kamers opgebouwd met traditionele materialen, maar ook door het feit dat er minder snel onderdelen moeten vervangen worden. Deze stelling hebben we kunnen toetsen bij gebruikers die deze types van badkamers reeds enkele jaren in gebruik hebben, en dit wordt tevens bevestigd door een onafhankelijke studie van een engineeringbureau, dat de vergelijking gemaakt heeft tussen een traditionele badkamer en deze prefab badkamer. o

37

Renate Degrave

Renate Degrave Senior Manager Sustainability & Climate Change services, Ernst & Young © Mediafin, Sofie Van Hoof

MVO voor OCMW:

partner in een geïntegreerd verhaal Duurzaamheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen, ‘MVO’ of in het Engels ook wel ‘Corporate Social Responsibility’ genoemd. Hoe je het ook noemt, we kunnen het er alvast over eens zijn dat MVO een veelbesproken en emotioneel geladen begrip is. Iedereen kan er zich wel iets bij voorstellen of heeft er zijn eigen definitie van. Maar wat betekent het nu precies voor OCMW, die hier als maatschappelijke speler toch al jarenlang mee bezig is? Hoe is duurzaamheid geëvolueerd van afzonderlijke - vaak milieugedreven- initiatieven naar wat vandaag steeds meer als een geïntegreerd verhaal gezien wordt? En wat kan hierin dan de rol zijn van OCMW? Ik neem jullie in dit artikel graag even mee doorheen de evolutie van duurzaamheid en vooral: wat het vandaag concreet voor OCMW betekent: als partner in een geïntegreerd duurzaamheidsverhaal.

Duurzaamheid: een begrip in evolutie, ontstaan uit… de zorg Duurzaamheid is een begrip in volle evolutie. Bekijken we even de oorsprong van het begrip, dan zien we dat het voor het eerst vernoemd werd in het zogenaamde ‘Our Common Future’ in 1987 door de VN-Commissie Brundtland uitgebracht. Dit rapport staat ook wel bekend als het Brundtland-rapport, genoemd naar de Noorse ex-premier Gro Harlem Brundtland, die voorzitter was van deze commissie. Brundtlandt was destijds vooral gekend voor haar belangrijke rol in wetenschap en… publieke zorg. Brundtlandt legde in dit rapport voor het eerst een duidelijke verbinding tussen economische groei, milieuvraagstukken en armoede- en ontwikkelingsproblematiek. Het rapport beschreef een pad naar meer duurzame ontwikkeling of in het Engels ‘sustainable development’ genoemd: “ontwikkeling die aansluit op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen”.

Onderhevig aan onze tijdsgeest Vandaag kunnen we dezelfde definitie nog steeds hanteren. Het gaat nog altijd om het in evenwicht brengen van economische, ecologische en sociale aspecten. Alleen is de invulling van het begrip onderhevig aan best wat evolutie. Duurzaamheid focuste in de jaren ’80 vooral op milieu en vermindering van de ecologische impact. Denk maar aan het ontstaan van onze VLAREM-wetgeving in die tijd. Geleidelijk aan werd het begrip in de jaren ’90 steeds breder ingevuld, mede door enkele wereldwijde (reputatie-)crisissen. Voorbeelden zijn Shell die zijn boorplatform ‘Brent Spar’ in de Noordzee wilde laten zinken, of de dioxinecrisis van Coca Cola eind jaren ’90. Elementen zoals eerlijke en transparante communicatie en sociale verantwoordelijkheid deden hun intrede. Dit alles leidde tot een zeer brede invulling van duurzaamheid begin jaren ’00, waardoor velen het vaak ook als ‘te vaag’ of ‘te conceptueel’ bestempelden. Maar daar

38

OCMW visies

trekt je werknemers en toont op transparante manier aan je externe stakeholders hoe je met je interne werking ook zorg draagt voor mens en milieu.

bracht de financiële crisis in 2008 verandering in. De definitie van duurzaamheid voor en na de financiële crisis die ons land en de wereld kende in 2008, is sterk verschillend. Voor de financiële crisis was er sprake van kapitaal in overvloed. Duurzaamheid werd dan ook vaak gezien als een ‘luxeproduct’ waar enkel de grootste bedrijven en multinationals konden aan meedoen. Bovendien werd er vaak meer over gecommuniceerd dan er werkelijk iets gedaan werd rond duurzaamheid. Het was een ‘nice to have’ die vaak naast de kernactiviteiten van de organisatie stond: het ging om een mooi duurzaamheidsverslag, sociale sponsoring, vrijwilligerswerk of het dubbelzijdig printen op kantoor. Hoewel deze initiatieven elk op zich absoluut hun nut hebben, zijn ze alleenstaand onvoldoende. De term ‘greenwashing’ werd zo geboren. Maar de crisisrealiteit in 2008 maakt het plots glashelder: duurzaamheid is niet voorbehouden voor een kleine, selecte groep grote bedrijven. Integendeel: het is een absolute noodzaak en werd een ‘need to have’: er ontstond verplichte wetgeving zoals CO2 emissiebeperking, maar het is vandaag ook duidelijk een voorwaarde om concurrentieel te kunnen blijven of beter nog: lange termijn continuïteit van zijn organisatie, producten of diensten te kunnen verzekeren.

Twee soorten MVO Vandaag spreken we eigenlijk over twee soorten MVO: ‘product- of dienst- MVO’ en ‘organisatie-MVO’. De vraag is niet of het ene beter is dan het andere: ze zijn allebei nodig. Bij organisatie-MVO gaat het om het verduurzamen of duurzaam maken met zijn organisatie. Werknemers met milieuvriendelijke wagens laten rijden, printen vermijden, papier recycleren, vrijwilligersprojecten lanceren, goede doelen steunen, … Allen waardevolle initiatieven, maar de impact is vaak aanzienlijk kleiner dan wanneer je over de duurzaamheid van je producten of diensten gaat nadenken. Organisatie-MVO is echter fundamenteel belangrijk naar geloofwaardigheid en ‘walk the talk’ bij zijn interne en externe stakeholders of betrokken partijen, zoals leveranciers, klanten, overheden, … Immers, als je serieus bent over MVO, dan trek je de lijn ook consequent door. Je be-

Maar als we eerlijk zijn, weten we dat elke organisatie zijn grootste impact heeft via zijn kernactiviteiten. Dat is de ‘product- of dienst-MVO’. Hierbij gaat het niet alleen om het ‘verduurzamen’ van bestaande activiteiten, maar ook nadenken over nieuwe duurzame producten of diensten. Een van de leiders in dit domein is Philips: al sinds 1998 ontwerpt dit bedrijf nieuwe groene producten en stellen ze zichzelf jaarlijks doelstellingen om een stijgend % van hun productaanbod te vergroenen. Zo evolueerden ze van spaarlampen tot de nieuwste generaties LED-verlichting vandaag en zelfs specifieke op-maat hernieuwbare energieoplossingen voor ontwikkelingslanden zoals Afrika. Product- of dienstgebonden duurzaamheid brengt op en is daarom niet onderhevig aan economische crisisperiodes: de verkoop van de Green Products bij Philips steeg van 15% van de totale verkoop in 2006 tot 23% tijdens de crisisperiode 2008. Dit nieuwe soort product- of dienst MVO gaat dus verder en draait om wat de Harvard Business duurzaamheidsgoeroe Michael Porter ‘Creating Shared Value’ of gedeelde waarde noemt : er worden nieuwe producten en diensten ontwikkeld die een antwoord bieden op de belangrijkste uitdagingen in onze maatschappij. Dat brengt waarde voor de organisatie zelf en de maatschappij. ‘Shared value’gaat naar wat we het hart van MVO kunnen noemen: producten en diensten die economisch, milieu én sociaal-maatschappelijk opbrengen.

MVO ‘2.0’: geïntegreerde en innovatieve MVO Daarmee hangt samen dat MVO onvermijdelijk met een integratiebeweging bezig is: het integreren van duurzaamheid in alle activiteiten van de organisatie. MVO moet immers de enige manier van ondernemen worden. Het gaat niet over verminderen van jouw negatieve impact, maar om het anders doen van dingen, zodat je negatieve impact vermijdt of zelfs positieve impact kan hebben. Dit hangt direct samen met de ‘gedeelde waarde’ of ‘shared value’ gedachte: bedrijven en organisaties die producten en diensten leveren die zorgen voor win en maatschappelijke zin. En dit is ‘nieuwe MVO’ of ‘MVO 2.0’ waar we vandaag voor staan. Deze combineert een gezonde organisatieMVO met een innovatieve ‘shared value’ product- of dienst-MVO. Deze aanpak past volledig in de nieuwe, snel veran-

39

MVO VOOR OCMW

derende wereld waar we vandaag mee geconfronteerd zijn. Social media zoals facebook en twitter brengen problemen van bedrijven razendsnel aan het licht. Befaamd mediawetenschapper Marshall McLuhan schreef ooit: “the world is a global village”. We weten vandaag razendsnel wat aan de andere kant van de wereld gebeurt. De consument eist transparantie van bedrijven over wat ze doen en hoe ze het doen.

OCMW in een veranderende wereld Als we naar de kern van de taak als OCMW teruggaan, dan zouden we kunnen stellen dat OCMW sinds altijd actief is rond maatschappelijke verantwoordelijkheid: oplossingen bieden op maatschappelijke uitdagingen zoals preventie, zorg, hulpverlening aan kansarmen is immers de kerntaak van OCMW. Vanuit deze optiek bekeken is OCMW vandaag al sterk actief in dienst-MVO, terwijl dit voor vele organisaties net een nieuwe stap is. Maar wat met organisatie-MVO? Hoe gaat het OCMW om met zijn personeel? Zijn de OCMWdienstwagens ‘groen’ of wordt binnenkort ook met elektrische wagens gereden? Dit zijn allen vragen die de maatschappij en stakeholders zich kunnen stellen, en waarop OCMW transparant over kan communiceren in een verslag. Dat kan heel wat voordelen met zich meebrengen, zoals de rekrutering van talentvolle professionals. De huidige generatie jonge professionals zijn immers meer dan ooit op zoek is naar een job met zingeving. Maar als we eerlijk zijn, dan gaat het verhaal tot nog iets dieper. We leven vandaag in een veranderende wereld. Problemen zoals klimaatsverandering of armoedebestrijding zijn zo complex, dat we ze niet meer alleen kunnen oplossen. Volgens Jan Peter Balkenende, ex-premier van Nederland en nu Partner bij Ernst & Young en actief rond MVO, zijn er in deze tijden van economische onzekerheid een aantal fundamentele wijzigingen in de structuren van onze maatschappij aan de gang. Nieuwe allianties en samenwerkingsvormen duiken op. Dit hangt samen met een veranderende rol van de overheid. Terwijl de overheid vroeger verantwoordelijk was voor het

oplossen van maatschappelijke problematieken, zien we dat ook bedrijven onder ‘MVO’-koepel hier vandaag mee bezig zijn.

Rol van OCMW in MVO: partner in een geïntegreerd verhaal Iedereen wil vandaag met MVO bezig zijn en meewerken rond maatschappelijke problematieken, een domein waar OCMW vroeger alleen stond. Naast een structurele aanpak waar de overheid een belangrijke richtinggevende rol heeft, speelt de lokale uitbouw van sterke partnerschappen een essentiële rol. Of het nu gaat over zorg of hulpverlening voor kansarmen – duurzaamheid is lange termijn en pro-actief denken. En daar heeft iedereen recht op, niet? Denk maar aan woon- of werkoplossingen voor kansarmen. Dit zijn complexe uitdagingen waar we vandaag voor staan en waar integratie van duurzaamheidsaspecten in zijn totaliteit belangrijk is. Is de toekomst dan nog zo veraf, als we denken aan een duurzaam gebouwd en met hernieuwbare energie voorzien seniorenzorgcentrum, die geïntegreerd ingeplant werd naast een lagere school en jonge wijk, waar de nog actieve ouderen een belangrijke rol spelen in de naschoolse opvang van de kinderen? Waar ook vegetarisch eten en lokale seizoensgroenten dagelijks op het menu staan? En waar personen uit kansengroepen de mogelijkheid krijgen om zorgjobs op zich te nemen? Als jarenlang expert in maatschappelijke dienstverlening kan OCMW een trekkersrol spelen in vernieuwende en geïntegreerde maatschappelijke projecten, door het samenbrengen van een divers pallet aan partners zoals bedrijven, social profit,non-profit, universiteiten, enz., die allen hun kerncompetentie inzetten om – samen – nieuwe maatschappelijke oplossingen te bieden. Immers, dat is de kern van MVO voor OCMW: de rol van trekker en partner, in een geïntegreerd verhaal. o

40

Els Slembrouck EPS Manager

Canon Belgium & Canon Luxembourg Onze hoofdzetel Een milieu-technisch pareltje De hoofdzetel van Canon Belgium en Canon Luxembourg werd ondergebracht in een recent gebouw in Diegem, ontworpen met verschillende milieu-technische hoogstandjes: • Energiebesparende technologieën: een warmtewisselaar die warme en koude energie recycleert en een free cooling-systeem, dat externe energie gebruikt voor koeling, in plaats van fossiele brandstoffen. Dankzij dit systeem verbruikt ons hoofdkantoor ca. 50% minder aardgas in vergelijking met onze vorige locaties

• Ook werden groendaken voorzien. Een groendak zorgt voor afkoeling in de zomer en een thermisch laagje in de winter. Bovendien breken de planten schadelijke stoffen af, zuiveren ze de lucht, filteren ze het regenwater, slorpen ze er een groot deel van op en geven ze de rest langzaam vrij, wat de wateroverlast vermindert. • De koeling van de ICT-servers is een modulair systeem; het energieverbruik wordt bepaald door de mate van activiteit en de temperatuur en draait bijgevolg dus niet continu op volle capaciteit. • Het nieuwe gebouw is in zijn ontwerp zeer goed geïsoleerd en heeft een isolatiewaarde of K-waarde van 29, daar waar het maximum EPB (Energy Performance of Buildings) 45 bedraagt voor kantoorgebouwen. • Er werd geopteerd voor automatisch dovende verlichting om het energieverbruik zo laag mogelijk te houden. • Tenslotte kunnen we met trots meegeven dat de hoofdzetel van Canon Belgium sinds 2009 enkel nog groene stroom aankoopt voor zijn hoofdzetel en voor zijn Canon Business Center te Luxemburg.

De hoofdzetel van Canon Belgium en Luxembourg

42

OCMW visies

Een ISO14001 gecertificeerd milieubeleid

Een hart voor mens en milieu

Milieuzorgsysteem ISO14001

Het Rode Kruis

Canon Belgium en Luxembourg maken deel uit van de meer dan 800 Canon vestigingen die ISO14001 gecertificeerd zijn in 39 landen.

Sinds jaar en dag ondersteunt Canon de inspanningen van het Rode Kruis om de minderbedeelden in de samenleving bij te staan. Deze ondersteuning omvat financiële bijdragen en donaties van beeldverwerkende apparatuur, waaronder camera's, multifunctionals en digitale röntgenapparatuur. Daarnaast dragen we ook ons steentje bij door bloeddonaties en stickerverkopen te organiseren met Canon-medewerkers.

ISO14001 is een internationaal erkend milieuzorgsysteem dat beantwoordt aan het plan-do-check-act principe van zorgsystemen. De meeste productiefaciliteiten van Canon in de wereld zijn gecertificeerd volgens het ISO14001-systeem, alsook de Europese verkoop- en marketingactiviteiten.

Deze acties ondersteunen onder meer de lokale noden van het Rode Kruis, zoals bijvoorbeeld de aankoop van een nieuwe ambulance.

Canon Belgium en Canon Luxembourg vullen de plan-fase van het ISO14001-systeem in volgens het milieuhandvest en met een jaarlijks actieplan, een plan dat onderschreven wordt door het management. Voorbeeld hiervan is het ecologisch beleid in het kader van de bedrijfswagens. Canon streeft ook hier om de belasting op het milieu zo klein mogelijk te houden. In 2012 zullen we dan ook de vermindering aan CO2-uitstoot van onze wagens tot 130g/km implementeren. De check-fase wordt gerealiseerd in de vorm van metingen van onze milieuprestaties, aan de hand van milieu-indicatoren (zoals CO2-uitstoot en recyclage-percentages). De sensibilisering en de deelname aan milieuactiviteiten van alle werknemers staan jaarlijks op de agenda. In het kader van de ISO14001-certificatie, verkiest Canon om hoofdzakelijk samen te werken met partners die ook een milieuzorgsysteem hebben. Zo werd een actieve groene aankooppolitiek opgezet, waarbij het beoogde doel de bescherming van milieu en klant moet blijven. Op deze manier trachten we de inzet voor het milieu uit te breiden.

Canon medewerker voor het Rode Kruis

Het AHA-project Het AHA-project wil de opwarming van de aarde een halt toeroepen. Canon wenste dit fantastische initiatief te ondersteunen. De mensheid staat voor ongeziene uitdagingen. Eén ervan is de klimaatverandering. De berichtgeving hierover is echter veelal negatief en bij veel mensen treedt er een gewenning op. Daar wil Leiepoort campus Sint-Hendrik dit schooljaar iets aan veranderen. Vorig schooljaar namen de leerlingen van (nu) 6 LatijnWetenschappen samen met hun leerkracht Koen Meirlaen deel aan de Polar Quest, een wedstrijd die kaderde in een educatief project van de International Polar Foundation en

43

CANON

gesteund werd door het actieplan van de Vlaamse Overheid ‘Wetenschap maakt knap’.

expertise van WWF mee in ons milieubeleid. Natuurlijk kan WWF ook op onze financiële steun rekenen.

De leerlingen dienden een project in met de bedoeling om bij zoveel mogelijk mensen een wetenschappelijke ‘AHAervaring’ te creëren en hen aan te zetten tot actie en daadwerkelijke verandering.

Festival Nature Namur

Het ingediende AHA-project kon de jury bekoren en de klas won de Polar Quest. De leerkracht van de winnende klas mocht naar Antarctica gaan. Dus gaat leraar aardrijkskunde Koen Meirlaen dit schooljaar naar het Princess Elisabeth Antarctica-station en brengt Leiepoort campus Sint-Hendrik het AHA-project van de leerlingen in de praktijk.

Jong en oud komen dit evenement opluisteren en herontdekken tevens de noodzaak van natuurbehoud. De wondere natuur aanschouwen doorheen de lens van een camera is de focus van het moment. Het natuurbehoud blijft de logische boodschap. o

Het mooie objectief van deze actie is ook: iedereen aanzetten tot concreet handelen voor een positieve toekomst voor onze aarde.

Koen Meirlaen neemt deel aan de Polar Quest

WWF Canon Europa werd in 1998 de eerste Conservation Partner van het WWF. Onze jarenlange relatie met het WWF is een mooi voorbeeld van het belang dat we hechten aan het milieu en de problematiek die ermee gepaard gaat. In België wordt op verschillende manieren steun geboden. Zo werken we jaarlijks mee aan de campagne van Earth Hour en verzorgen we de eventuele foto-exposities. We nemen ook de

44

Reeds jaren op rij neemt Canon deel aan het “Festival Nature Namur” met als doel de natuur in haar schoonheid en kwetsbaarheid opnieuw in de kijker te brengen.

Lieve Schoofs

Business Unit Manager Ascento Limburg

Bart Mortier

Business Unit Manager Ascento Leuven

Valideer uw ervaring als trajectbegeleider

Ervaringsbewijs arbeidsconsulent Ascento is sinds 2010 erkend door het ESF als testcentrum voor het begeleiden en beoordelen van kandidaten die hun competenties als arbeidsconsulent zwart op wit willen bevestigd zien op een officieel certificaat (Ervaringsbewijs) van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. Op die manier levert Ascento een actieve bijdrage tot het valoriseren van verworven competenties. Het Ervaringsbewijs is een officieel bewijs dat de kandidaat beschikt over de noodzakelijke beroepsbekwaamheid. Het verhoogt de kansen op de arbeidsmarkt en biedt loopbaanperspectieven. Iedereen kan aan de procedure deelnemen, onafgezien van statuut of scholingsgraad. Dit project past perfect in de sociaal-ethische visie van t-groep waarvan Ascento deel uitmaakt.

Vorm van appreciatie Ria Frederickx behaalde het Ervaringsbewijs arbeidsconsulent bij Ascento Leuven. Ze werkt al jaren als trajectbegeleider bij VDAB: “Ik beschouw mijn Ervaringsbewijs vooral als een vorm van appreciatie voor wat ik kan en wat ik doe. Voorlopig uit zich dat nog niet financieel. Daar is het me ook niet echt om te doen, al kan ik binnenkort wel solliciteren voor een functie op bachelorniveau. Bij VDAB haalden er al verschillende mensen een Ervaringsbewijs. Ascento begeleidt dat heel goed: het voorbereidende adviesgesprek, de tests zelf én de feedback achteraf.”

Arbeidsconsulent? In de “standaard arbeidsconsulent”, opgesteld door de SERV in samenwerking met vertegenwoordigers uit het werkveld, staat wat een kandidaat moet kennen en kunnen om het Ervaringsbewijs arbeidsconsulent te behalen. Het beroep arbeidsconsulent wordt in deze standaard als volgt omschreven: “De arbeidsconsulent coacht de werkzoekende/de werkgever tijdens zijn zoektocht naar werk/een werknemer, dit in functie van een doordachte en duurzame tewerkstelling.” Wat betreft de kerncompetenties werden voor het beroep arbeidsconsulent de volgende weerhouden: “De arbeidsconsulent kan een klantenrelatie uitbouwen, de (arbeidsmarkt)situatie van de klant analyseren, werken via gerichte acties, klanten begeleiden, overtuigen, samenwerken, netwerken, plannen en organiseren.” Elke competentie

45

ERVARINGSBEWIJS ARBEIDSCONSULENT

is verder binnen de standaard nauwkeurig omschreven. Dit maakt het voor kandidaat, begeleider en beoordelaar duidelijk welke competenties er moeten gemeten worden en welk niveau er wordt verwacht.

dat het Ervaringsbewijs een echte waarde heeft. De beoordelaars zijn consulenten uit het werkveld die over bewezen ervaring beschikken als arbeidsconsulent. Hun curriculum vitae is door het ESF getoetst op ervaring.

Beoordeling

Begeleiding

In de standaard staan verder ook de richtlijnen voor beoordeling. De kandidaat kiest zelf of de competenties beoordeeld worden aan de hand van werkzoekendencases, werkgeverscases of een combinatie van beiden. Op het ervaringsbewijs wordt vermeld rond welk soort cases het assessment werd opgebouwd. De beoordeling bestaat uit diverse rollenspelen en een criteriumgericht interview. De deelnemer wordt in een situatie gebracht die voor hem/haar als arbeidsconsulent herkenbaar is. De proef is opgebouwd rond klantencases waarbij zowel eerste als opvolgingscontacten aan bod komen. De kandidaat dient zich in te leven in de diverse rollen en te tonen op welke manier hij effectief de voorgelegde cases zou oplossen. Hij dient aan te tonen alle kerncompetenties te beheersen die vermeld worden in de standaard, de opdracht binnen de voorziene tijd af te werken en te slagen voor de beperkte kennisproef. De proef is gevalideerd door en eigendom van het ESF. Dit garandeert

De deelnemer krijgt voorafgaand aan de beoordeling de kans om zijn “talentenmap” samen met een begeleider op te stellen. De talentenmap is een portfolio waarin de deelnemer duidelijk maakt welke relevante ervaringen en competenties hij/zij in het verleden heeft opgedaan. Op basis hiervan maakt de begeleider een inschatting van de slaagkans van de kandidaat en spreekt een advies uit. De kandidaat hoeft dit advies echter niet te volgen. Indien hij overtuigd is van zijn slaagkansen kan hij deelnemen aan de beoordeling. Het begeleidingsmoment is voornamelijk bedoeld als klankbord voor de deelnemer. De begeleider kan later de rol van beoordelaar van deze kandidaat niet opnemen.

Op vraag van de deelnemer Het is de deelnemer als particulier die zich inschrijft om beoordeeld te worden. De begeleiding en beoordeling gebeurt dus op vraag van de deelnemer. Het behalen van een Ervaringsbewijs binnen dit project kan dan ook geen deel uitmaken van de HR-strategie van een organisatie. De doelgroep aan deelnemers bevindt zich binnen diverse sectoren: binnen iedere organisatie die actief is op het vlak van arbeidsbemiddeling en waar de link gelegd wordt tussen potentiële werknemers en werkgevers. Arbeidsconsulenten vindt men zowel binnen de privé sector (interim- en selectiekantoren) als binnen de non-profit (OCMW’s, VDAB,…). Voor trajectbegeleiders is het een mooie opportuniteit om hun competenties te laten valideren. Sommige medewerkers zijn doorgegroeid zonder te beschikken over specifieke diploma’s inzake het begeleiden van medewerkers naar werk of het begeleiden van werkgevers in hun zoektocht naar werknemers. Het is voor hen een gelegenheid officieel hun competenties te laten valideren. Dit werkt waarderend en motiverend. Het ervaringsbewijs is immers een beoordeling van de aanwezige competenties en niet van de te ontwikkelen competenties. Het Ervaringsbewijs wordt enkel afgeleverd op basis van de reeds bewezen aanwezigheid van een aantal competenties. Ook voor werkzoekenden heeft het Ervaringsbewijs een meerwaarde: het maakt competenties zichtbaar voor anderen en het versterkt de positie op de arbeidsmarkt. De competenties werden immers in een assessment center gemeten.

Kansengroepen Vanuit het ESF-doelstelling wordt expliciet gevraagd om oog te hebben voor deelname van kandidaten uit de kan-

46

OCMW visies

sengroepen (allochtonen, personen ouder dan 50, kortgeschoolden en personen met een arbeidshandicap) en deze met gerichte acties te benaderen.

Drempelvrees wegnemen De ervaring leert dat de nodige tijd dient besteed te worden aan het motiveren van potentiële kandidaten om deel te nemen aan de begeleiding en de beoordeling. Potentiële kandidaten percipiëren niet onmiddellijk een meerwaarde verbonden aan het Ervaringsbewijs en dit terwijl ze wel de nodige inspanningen dienen te leveren om dit bewijs te genereren, met kans op niet slagen Dit creëert een drempelvrees naar de beoordeling toe. Via verschillende infosessies wordt de nodige informatie gegeven aan geïnteresseerde kandidaten en de procedure volledig overlopen. Op die manier trachten we iedereen te motiveren om zijn/haar ervaring officieel te laten erkennen.

Wat kost zo’n ervaringsbewijs?

Het ervaringsbewijs wordt gefinancierd met de steun van het Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Gemeenschap.

Kans Het Ervaringsbewijs is een officieel certificaat dat meer en meer erkend wordt op de arbeidsmarkt. Het bestaat al voor verschillende beroepen (terug te vinden op www.ervaringsbewijs.be). Het is een kans voor medewerkers om hun ervaring te valideren. Ook voor medewerkers binnen OCMW’s is dit een kans om hun expertise aan te tonen. Voor meer informatie over het Ervaringsbewijs Arbeidsconsulent kan u steeds terecht bij Ascento: - Lieve Schoofs, business unit manager Ascento Limburg, 011 30 14 70, - [email protected] - Bart Mortier, business unit manager Ascento Leuven, 016 31 44 00, [email protected] En via www.ascento.be/ervaringsbewijs o

De test en het officiële Ervaringsbewijs zijn voor de deelnemer volledig gratis. Ook de vervoerskosten worden vergoed.

47

Erik Dams

Zelfstandig tekstschrijver

Geraardsbergen heeft een nieuwe Ronde

OCMW, bpost en Medirest in uniek project voor verdeling maaltijden Sinds begin april rijdt er een nieuwe ronde door Geraardsbergen. Niet meer die van Vlaanderen, wel die van het trio OCMW-bpost-Medirest. Een unieke combinatie om OCMWmaaltijden over het hele grondgebied en aan een breed publiek aan te bieden. Een mooi voorbeeld van hoe een OCMW en het bedrijfsleven samen maatschappelijk ondernemen ten voordele van de burger. Kent u ‘Rita van de maaltijden’ uit Geraardsbergen? Het is geen plaatselijke heilige, maar toch bijna. Twintig jaar lang bracht ze in het stadscentrum de warme OCMW-maaltijden aan huis. Ook diepvriesmaaltijden verdeelde ze via verschillende ronden in de rest van Geraardsbergen. Rita deed haar taak met hart en ziel. Ze deed ook aan sociale controle: als iemand van haar klanten de deur niet opende, kwam ze later nog eens langs. Maar Geraardsbergen is groot. De stad telt liefst 16 deelgemeenten, het grondgebied is enorm uitgestrekt. Daarom werden buiten het centrum alleen maar diepgevroren maaltijden rondgebracht. Waarom? Het OCMW had niet het personeel, de bestelwagens en het materiaal om warme maaltijden kilometers ver aan huis te brengen.

Nieuwe wegen voor bpost en OCMW Intussen denkt men bij bpost grondig na over de toekomst van de organisatie. Door de digitale communicatie daalt het briefverkeer nog altijd. Tegelijk merkt bpost dat het aantal pakjes sterk stijgt. En daar ziet bpost een kans om leveringen op afspraak aan huis van een bundeling producten aan te bieden:

48

allerlei bestellingen via het internet, maar ook voeding, paramedisch materiaal en zelfs OCMW-maaltijden. Toevallig kruisen de wegen van bpost en OCMW Geraardsbergen en er wordt een project opgestart om de maaltijden rond te brengen in wagentjes van bpost. Thomas Anthuenis van bpost, legt uit waarom het kan: “Natuurlijk zijn onze traditionele bpost-wagentjes niet meteen geschikt om voedsel te vervoeren. Thomas Anthuenis: “In het kader van de test maken we daarom gebruik van aangepaste bestelwagens: we pasten het interieur aan, kregen een FAVV-vergunning en werken conform de voorgeschreven procedures. Ook hebben we elke wagen uitgerust met een track&trace-systeem, zodat we kunnen zien waar hij zich bevindt of waar hij al geleverd heeft. Er is zelfs een chatmodule voor onderlinge communicatie. Dat kan belangrijk zijn, want vergeet niet dat de medewerkers van bpost nog altijd als vertrouwelijke tussenpersonen gezien worden en een signaalfunctie hebben – de ‘Rita van de maaltijden’-functie, zeg maar. We werken nu met twee wagens en hebben een derde in stand-by, zodat we capaciteitspieken vlot kunnen opvangen.”

Volume is geen probleem De kans is inderdaad groot dat er op korte tijd meer vraag voor maaltijden komt. Wim Leerman: “Tweederde van de mensen die vroeger diepvriesmaaltijden kregen, zijn overgestapt naar de warme maaltijden. Nu we over heel het grondgebied dezelfde service kunnen aanbieden, 7 dagen op 7, zal de interesse stijgen. Er zijn heden toch al 50% nieuwe klanten, maar het mag gerust wat meer zijn”.

OCMW visies

Thomas Anthuenis zegt dat bpost nog verder wil gaan: “We hebben proefprojecten lopen in Geraardsbergen, Turnhout (gericht op minder mobiele mensen) en Sint-Niklaas (gericht op alle inwoners). Het wordt in de toekomst voor iedereen – dus ook mensen die geen OCMW-klant zijn – mogelijk om een maaltijd thuis geleverd te krijgen. Heb je een dag geen tijd of zin om te koken? Even bestellen … en bpost levert op afspraak thuis. Weet je dat we in Sint-Niklaas zelfs aardbeien en roomijs aan huis brengen? In Geraardsbergen denken we ook al aan brood, beleg, toiletpapier, huisvuilzakken, bioproducten enzovoort.”

bpost is sterk in logistiek en Medirest is sterk in maaltijden. Die combinatie zal onze eindklanten lekker smaken.” o

Medirest: hoe meer, hoe liever In 2011 schreef het OCMW Geraardsbergen twee nieuwe cateringcontracten uit: een voor de woonzorgcentra, serviceflats en rusthuizen, en een voor de kinderdagverblijven, wijkcentra, het (stads)personeel en de maaltijden aan huis. Beide werden toegekend aan Medirest, dat al sinds 2006 de catering voor de instellingen verzorgde. Kan de keuken van Medirest een mogelijke stijging van het aantal warme maaltijden aan huis opvangen? District manager Luk Raymaekers wil gerust nog meer: “Medirest werkt vanuit de door het OCMW aan ons verhuurde centrale keuken van het plaatselijke woonzorgcentrum. Ons team, dat bestaat uit zowel OCMW- als Medirest-medewerkers, kan enkele tientallen maaltijden meer gemakkelijk aan. Hoe meer maaltijden het OCMW vraagt, hoe enthousiaster we in de kookpotten zullen roeren. Bovendien zijn we er dankzij bpost zeker van dat alles tijdig en goed vervoerd ter plaatse komt. Het OCMW is sterk in zorg,

49

Lut Laleman

Director public sector, Randstad

Goele Custers

Branchmanager Randstad Diversity

Succesvol activeren van kansengroepen

Randstad en OCMW: op de bres voor werk Mensen en werk samenbrengen, dat betekent op zoek gaan naar talent. Non-discriminatie en gelijke kansen voor iedereen - ongeacht huidskleur, geslacht, afkomst, religie of leeftijd - spelen hierin een grote rol. Over heel België slaat Randstad de handen in elkaar met de openbare en welzijnssector om kansengroepen te activeren naar tewerkstelling.

Randstad ziet diversiteit als een essentiële bijdrage tot succes op lange termijn. “Diversiteit betekent het positief omgaan met verschillen én met de verschillen in competenties”, zegt equal treatment coach bij Randstad, Lut Laleman. “Onze visie, filosofie en waarden vormen het fundament van ons diversiteitsbeleid. Een beleid dat naadloos aansluit bij het belang van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen binnen Randstad.”

r

Decennium ervaring

Randstad heeft een decennium expertise in diversiteit. “De eerste diversiteitsprojecten in Bergen, Antwerpen en Brussel dateren al van 1996. Na jarenlange ervaring in de begeleiding van bedrijven rond diversiteit en de begeleiding van kandidaten uit kansengroepen - allochtonen, 45-plussers, personen met een handicap, .... - zijn we in 2005 gestart met de afdeling Randstad Diversity.” De 50 collega’s van Randstad Diversity werken rond twee pijlers: adviesverlening aan bedrijven en organisaties enerzijds en coaching en opleiding van mensen uit kansengroepen anderzijds. “Jaarlijks begeleiden onze consultants zo’ 5000 personen - allochtonen, laaggeschoolden, ouderen, jongeren, personen met een handicap, ... – op weg naar duurzame tewerkstelling. We oriënteren hen op de lokale arbeidsmarkt, geven attitude- en sollicitatietraining maar ook persoonsgerichte vorming en motivatietraining. 65% van deze werkzoekenden gaat aan het werk.”

Hoe het werkt in de praktijk Over heel België slaat Randstad de handen in elkaar met de openbare en welzijnssector om kansengroepen te activeren naar tewerkstelling. Zo werken we in Vlaanderen vanaf 2007 intensief samen met VDAB voor de tewerkstelling van laaggeschoolde en allochtone jongeren via o.a. het Jeugdwerkloosheidsplan. 1200 jongeren werden begeleid, waarvan 984 een job vonden. “Ook zijn er lokale samenwerkingsverbanden met OCMW. In Mechelen bijvoorbeeld organiseren we

50

OCMW visies

sinds 2007 sollicitatietraining en arbeidsmarktcommunicatie aan verschillende doelgroepen, waaronder allochtone en autochtone alleenstaande moeders.” In Brussel is Randstad partner van sociaal uitzendkantoor InterS sinds 2008, samen met Mission Locale d’Anderlecht en opleidingsorganisatie ACFI-FIAS. Doel is personen uit kansengroepen via opleiding en coaching zo snel mogelijk klaar te stomen voor een nieuwe job. “In 2010 richtten we in Brussel een tweede sociaal uitzendkantoor op, een lokale samenwerking tussen de Stad Brussel, la Maison de l’Emploi, Formation de Bruxelles-Ville en Randstad Diversity.” In Wallonië werkt Randstad Diversity al enkele jaren samen met Forem Conseil voor integratieprojecten rond benadeelde werkzoekenden. De projecten omvatten begeleiding van werkzoekenden in hun zoektocht naar een job via individuele en groepscoaching en opleiding. Ook is er een intensieve samenwerking tussen CPAS en Randstad Diversity. Via jobcoaching proberen we werkzoekenden tewerk te stellen die recht hebben op bepaalde integratie-inkomsten via een gemengd begeleidingsprogramma (in groep en individueel).

Case: samenwerking met OCMW’s in het kader van artikel 60 In opdracht van de provincie Antwerpen en in samenwerking met VDAB organiseerde Randstad Diversity sollicitatie- en attitudetrainingen in het kader van art. 60. Ruim 30 OCMW’s waren bij het programma betrokken, waar de nood aan begeleiding rond de activering naar tewerkstelling het grootst was. “Het programma liep van juli tot december 2011”, vertelt Goele Custers van Randstad Diversity. “108 leefloontrekkers namen deel, verdeeld over 11 groepen, die gedurende 9 weken opleiding en begeleiding kregen. Het doel was hen de kortste weg naar duurzaam werk te tonen en een vlotte uit- en doorstroom op de arbeidsmarkt te garanderen.”

Hoe het begon “In juni/juli 2011 schreven we, samen met VDAB, alle OCMW’s aan en in augustus organiseerden we 4 regionale infosessies voor de geïnteresseerden. De doelgroep bestond uit leefloontrekkers in de laatste 2 maanden van een tewerkstelling in art. 60 met geen werk in het vooruitzicht. Voor we aan de slag gingen organiseerden we een individuele intake met de kandidaten. In de loop van het programma verwerkten we een aangepast minitaalbad om de deelnemers vertrouwd te maken met het werk- en solliciteerjargon. Half augustus startte de eerste groep op. In april dit jaar zwaaiden de laatste cursisten af. Voor alle deelnemers zorgden we voor een warme overdracht naar VDAB. Een tevredenheidsenquête afgenomen bij de OCMW’s, peilde tenslotte naar de meerwaarde van dit project.”

Het programma Gedurende 9 weken organiseerde Randstad 6 workshops. In workshop 1 lieten we de kandidaat stilstaan bij zijn of haar talenten, doelstellingen, prioriteiten en waarden. Een correct beeld van jezelf hebben en geloof in eigen kunnen zijn immers cruciaal. Daarbij hadden we ook aandacht voor randfactoren als vervoer en kinderopvang. In workshop 2 maakten we de kandidaat vertrouwd met de regionale arbeidsmarkt. Waar vind je een geschikte job? Hoe vind je een job die aansluit op je verwachtingen, kennen en kunnen? We leerden hen ook de verschillende sollicitatiekanalen kennen en gebruiken. In workshop 3 stelden we per deelnemer een jobdoelwit scherp en stelden we samen een cv en motivatiebrief op.

“Het is belangrijk dat onze doelgroep werken als uitzendkracht ziet als een volwaardige tewerkstellingsvorm. Uitzendarbeid is vaak de eerste stap naar tewerkstelling in het reguliere arbeidscircuit.” Ervaringsuitwisseling en jobhunting In workshop 4 stonden we stil bij het belang van een eerste indruk en non-verbale communicatie bij een sollicitatiegesprek. In workshop 5 brachten we het wervings- en selectieproces in kaart. De werkzoekende kreeg een realistisch beeld van de sollicitatiemogelijkheden, van de vaardigheden die daarbij komen kijken, hoe om te gaan met testen en moeilijke vragen, het belang van netwerking, .... We oefenden sollicitatiegesprekken in groep of in duo. Goele Custers: “Tijdens de sessies bouwden we ook regelmatig ruimte in voor ervaringsuitwisseling, individuele coaching en jobhunting waarbij we telkens het geleerde omzetten in de praktijk.”

Aan de slag of niet? En nu? “In workshop 6 stonden we stil bij hoe je succesvol kan functioneren op de werkvloer. Wat is een goede werkattitude? En wat verandert er in je leven als je werknemer bent, op administratief, financieel, burgerlijk vlak, qua sociale wetgeving, ...? In de laatste workshop stelden we het persoonlijk zoekactieplan van elke werkzoekende bij. Op het einde van de begeleiding organiseren onze coaches een warme overdracht naar VDAB. Ervaringen vanuit de art.60 tewerkstelling en het project bij Randstad Diversity zetten we om in een advies. Zo kan VDAB de kandidaten sneller en op maat begeleiden in hun zoektocht naar werk. Want dat is tenslotte de finaliteit van activering via art.60: duurzaam werk!” aldus Goele Custers.

51

RANDSTAD EN OCMW

De resultaten Goele Custers: “45 kandidaten vonden een nieuwe job of hadden uitzicht op werk: 14 kregen onmiddellijk een vast contract, een 5-tal kandidaten is regelmatig aan de slag via uitzendarbeid of korte opdrachten, 25 kandidaten volgen een opleiding en 1 persoon werkt als vrijwilliger.18 kandidaten solliciteren actief maar zijn – voorlopig - nog niet aan de slag. Degenen die nog verdere begeleiding nodig hadden, werden onmiddellijk opgepikt door VDAB.” “Uit de evaluatie van het traject onthouden we vooral dat individuele begeleiding en jobhunting op maat van de werkzoekende het meest effect sorteren in de zoektocht naar duurzaam werk. De kennis van het Nederlands is dan weer een bepalende factor in de samenstelling van de groepen en in het leerproces. Misschien nog meer dan kennis van Nederlands is ‘attitude en goesting om te werken’ bepalend voor het vinden van een job. Deze leerpunten nemen we mee in het nieuwe traject dat net opgestart is en zal lopen tot eind 2012.” o

52

TALENTEN IN DE VERF Een belangrijk onderdeel van de motivatie- en sollicitatietraining van Randstad Diversity aan kansengroepen, is het kunnen bepalen en benoemen van talenten en kwaliteiten die we in de zoektocht naar werk kunnen inzetten. Het goed kennen en kunnen illustreren van je kwaliteiten, is een cruciaal onderdeel in elk sollicitatiegesprek. Het kan zelfs de bepalende factor zijn bij aanwerving! Goele Custers : “In onze workshops leren we deelnemers niet alleen hun talenten erkennen en benoemen, we leren er ook een gepast voorbeeld bij te geven. Dit doen we aan de hand van beproefde technieken, zoals de STAR-methode. We staan ook stil bij de werkpunten en leren ze positief ombuigen. Een werkpunt is immers vaak een overtreffende trap van een kwaliteit. Talenten en kwaliteiten worden ook gevaloriseerd op het cv. Zo krijgen recruiters te maken met een cv dat in het oog springt!”

Kirsten Turrekens

Sales & Marketing Coördinator BeLux

Duurzaamheidsstrategie van Ontex

We care . . . Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is een continu verbeteringsproces waarbij ondernemingen vrijwillig op systematische wijze economische (profit), milieu- (planet) en sociale (people) overwegingen op een geïntegreerde manier in de gehele bedrijfsvoering opnemen, waarbij overleg met de stakeholders van de onderneming deel uitmaakt van dit proces. Duurzaam ondernemen is bij Ontex geen holle kreet, maar een maatschappelijke betrokkenheid. In onze dagelijkse manier van werken streven we naar een evenwicht tussen een uitstekende productkwaliteit en servicelevel, tevreden klanten en medewerkers, een gezonde werk- en leefomgeving en winstgevendheid.

Levenscyclusanalyse (LCA) Ontex doet een beroep op LCA en de nadruk ligt hierbij op een wieg-tot-grafbenadering. Met deze belangrijke tool krijgt men een volledig beeld over de impact op het milieu van een bepaald product tijdens zijn levenscyclus. Vervolgens kan men op basis van deze analyse een weloverwogen beslissing nemen over de selectie van een bepaald product of de vinger leggen op processen waarvan de invloed op het milieu verder moet worden beperkt.

Belangrijke invloeden op het milieu Winning van zuivere pulp Zuivere pulp is de belangrijkste grondstof voor al onze produkten. Dankzij productontwikkeling hebben we de hoeveelheid pulp die in onze productieprocessen wordt gebruikt, drastisch kunnen verminderen. Overzicht: • Alle zuivere pulp die in onze producten wordt gebruikt, is afkomstig van leveranciers aan wie een label voor verantwoord bosbeheer, zoals SFI/PEFC (Sustainable Forestry Initiative®) of FSC (Forestry Stewardship Council), is toegekend; • Een van de belangrijkste prioriteiten van Ontex is ervoor te zorgen dat enkel hout van verantwoord bosbeheer wordt gebruikt. Essentieel is dat de richtlijnen omtrent waterkwaliteit worden nageleefd en dat de leefomgeving van in het wild levende planten en dieren wordt beschermd.

Energieverbruik en energierecuperatie Ontex beschouwt het elektriciteitsverbruik als een belangrijke parameter voor eco-efficiëntie (economisch / ecologisch). Daarom dat het elektriciteitsverbruik een van onze belangrijkste KPI’s (key performance indicators) is. Om het kostenplaatje van onze activiteiten en hun impact op het milieu terug te dringen, werd voor elke site een actieplan opgesteld om het energieverbruik (alsook de koolstofvoetafdruk) te verlagen. De twee Belgische productiesites werken volledig op hernieuwbare energie en hebben hiervoor ook een certificaat ontvangen. In het kader hiervan besloot de bedrijfssite in Buggenhout om de daken van zijn grootste magazijnen met zonnepanelen uit te rusten. Bovendien willen alle andere si-

Bovendien zoekt Ontex steeds naar nieuwe ontwikkelingen om deze LCA te verbeteren. Hierbij legt de groep een bijzondere nadruk op productrecyclage en energierecuperatie.

53

DUURZAAMHEIDSSTRATEGIE VAN ONTEX

tes ook zonnepanelen installeren of de bestaande panelen uitbreiden. Sinds 1996 beschikt Ontex Buggenhout over een speciale energierecuperatie-eenheid. In 2000 werd deze versie gemoderniseerd. Deze installatie recupereert een deel van de gemengde afvalfractie die niet door een extern bedrijf wordt gerecycleerd. Deze afvalfractie wordt eerst tot een brandbare massa samengedrukt en vervolgens in een oven met meerdere fasen verbrand. Door de hoge calorische waarde van plastic kan men met de verbrandingswarmte de hele site tijdens de winter verwarmen en tijdens de zomer koelen (via een omgekeerd proces). Dankzij een gesofistikeerd rookgasbehandelingssysteem is de impact van dat proces op het milieu kleiner dan die van een traditioneel verwarmingssysteem.

Transport Ontex is een montagebedrijf waarvoor het transport een grote uitdaging op het vlak van milieu vormt. Ontex wil dan ook de impact van zijn activiteiten zo veel mogelijk beperken door verbeterde verpakkingsmogelijkheden, compactere producten en door de trucks efficiënter te laden.

Nieuw productontwerp Vandaag de dag is eco-efficiëntie één van de belangrijkste criteria in alle Onderzoek & Ontwikkelingsprojecten. Dankzij die benadering kan Ontex uiterst efficiënte producten met een duidelijk milieuvriendelijk voordeel aan een betaalbare prijs afleveren.

Een gezonde geest in een gezond lichaam Ontex ziet er op toe dat werknemers in goede omstandigheden hun werk kunnen uitvoeren. Zo is er op iedere afdeling gratis water ter beschikking voor iedere werknemer. Ook voorziet Ontex luchtzuiverende planten in de kantoren van de bedienden, in vergaderruimtes en in de kantine. Jaarlijks wordt een fietstocht, een voetbaltornooi en een loopwedstrijd georganiseerd voor het personeel en hun gezinsleden. Een tijdje geleden organiseerde Ontex een éénmalig beloningssysteem voor zowel bedienden als arbeiders. Dit systeem hield in dat iedere werknemer (incl. interims) de door de directie vooropgestelde objectieven diende te behalen. De drie peilers waarop beoordeeld werd waren efficiëntie, afval en absenteïsme. Iedere werknemer die hieraan beantwoordde, werd beloond met een fiets van de Belgische fabrikant Oxford.

54

Met deze initiatieven probeert Ontex zijn medewerkers te stimuleren om hun gezondheid op peil te houden en er een evenwichtige en actieve levensstijl op na te houden. o

Luc Hongenaert

Secretaris OCMW Zedelgem

Mike Deschamps

Directeur consulting Probis kantoor Oostkamp

Innovatie in samenwerking – publiek-private samenwerking in de zorg

Naar een nieuw ouderenen thuiszorgbeleid in de gemeente Zedelgem In dit artikel beschrijven we de publiek-private samenwerking die in Zedelgem tot stand kwam tussen twee publieke partners en drie private partijen. Dit project kwam er initieel vanuit een financiële noodzaak, maar ontwikkelde zich als een innoverend totaalproject op het terrein van ouderen- en thuiszorg. De opgezette samenwerking tussen OCMW, gemeente - samen ‘het lokaal bestuur’- en private social profit-organisaties kan als een schoolvoorbeeld worden gezien voor andere gemeenten in Vlaanderen.

Inleiding Al tien jaar was OCMW Zedelgem (West-Vlaanderen) onderweg om haar bestaand, bescheiden woonzorgcentrum Maartenshove in de deelgemeente Loppem te renoveren en uit te breiden. Na een nieuwe impuls vanaf 2007 slaagde de kersverse voorzitter, Ann Devriendt, erin om alle neuzen in dezelfde richting te laten kijken en de nodige stappen te zetten die tegen 2010 leidden tot groen licht op alle niveaus voor de bouw van een nieuw woonzorgcentrum (inclusief VIPAsubsidiëring en bouwvergunning). Helaas had over heel die periode de financiële realiteit van deze gemeente met 22.000 inwoners het project ingehaald: het lokaal bestuur moest vaststellen dat de zaak onder de gegeven omstandigheden niet meer uitvoerbaar was, zonder de gemeentefinanciën voor decennia te bezwaren. Omstandigheden die ondertussen ook in andere Vlaamse gemeenten actualiteit zijn geworden.

Behoefte Met deze financiële vaststelling verdween in Zedelgem natuurlijk niet vanzelf de grote behoefte aan thuiszorgondersteunende diensten en residentiële woonzorg. Met een totale capaciteit van 62 woongelegenheden in uitbating op 250 plaatsen in de programmatie, bleef Zedelgem een “witte vlek” op de landkaart. Dat elk nadeel ook zijn voordeel heeft, bleek al snel toen er interesse van andere initiatiefnemers uit het hele land kwam om in Zedelgem “iets” te doen voor ouderenzorg. Vertrekkende vanuit de behoefte, rijpte de gedachte tijdens een strategische workshop om samen met een private partner een grootschalig project op te starten. Het OCMW zag heel wat te nemen hindernissen op dat onontgonnen, nieuwe pad. Het consultingbureau Probis uit Oostkamp werd aangezocht voor de procesbegeleiding en het advocatenkantoor Tom De Gendt uit Leuven zorgde voor de noodzakelijke juridische ondersteuning.

55

INNOVATIE IN SAMENWERKING

Draagvlak creëren voor maken van nieuw project De eerste stap was het samenstellen van een werkgroep met ambtenaren en politici uit meerderheid én oppositie. Het project zou immers een grote impact hebben op het toekomstig landschap van de ouderenzorg in de gemeente. Niet onbelangrijk was ook de betrokkenheid van het gemeentebestuur van bij het begin van het traject, om een zo breed mogelijk draagvlak te maken. Het was essentieel om helder op papier te krijgen wat het lokaal bestuur als initiatiefnemer precies wou doen en wat de krijtlijnen waren waarbinnen dat kon gebeuren. Het belang hiervan kon niet overschat worden, om verschillende redenen: (1) creëren van een breed politiek en maatschappelijk draagvlak op lokaal niveau; (2) duidelijkheid naar eventuele geïnteresseerden opdat zij wisten waar ze aan begonnen; (3) de voorstelling van een degelijk en aantrekkelijk plan om de bevoegde Vlaamse ministers te overtuigen en (4) een solide juridisch fundament voor de publicatie in het Belgisch Staatsblad en de volledige procedure van mededinging. Niet enkel de investering in een nieuwbouw speelde een rol, ook het jaarlijks terugkerend exploitatieverlies was een bekommernis. Daarom werd de piste vooropgesteld om met een private partner niet enkel de bouw maar ook de uitbating van de toekomstige residentiële voorzieningen in Zedelgem samen te realiseren. Het bestaand woonzorgcentrum zou hierin geïntegreerd worden. Op dit punt en op dat moment was het project écht innovatief. Wanneer er gesproken wordt over publiek-private samenwerking wordt als vanzelfsprekend enkel het ontwerpen, bouwen en financieren (BDF) bedoeld. Studiedagen, websites of congressen over PPS bleken nooit te gaan over de gezamenlijke uitbating van voorzieningen in de zorgsector. Het OCMW zocht dus een private partner voor de bouw en de gezamenlijke exploitatie van twee woon- en zorgcentra (WZC’s) op het grondgebied van Zedelgem. Eén project op de bouwgrond in de deelgemeente Zedelgem, eigendom van het gemeentebestuur, en één op de site van het bestaand WZC Maartenshove in Loppem. In totaal zou gestreefd worden naar een totale capaciteit van tweemaal 120 woongelegenheden (dus 240), een centrum voor kortverblijf en 30 tot 40 assistentiewoningen. Aanvullende (thuiszorg) diensten bleven bespreekbaar. De projectdefinitie eiste ook een efficiënte bezetting van de beschikbare woongelegenheden in de WZC’s. Via een correcte zorgtoeleiding moet immers wie het meest behoefte heeft de best gepaste zorg kunnen krijgen. Er diende echter wel rekening gehouden te worden met een gezonde mix van zorgbehoevendheid in de woonzorgcentra. Garanties rond non-discriminatie, zoals bepaald in de maatschappelijke opdracht van de OCMW’s, werden ook gevraagd. De te realiseren woonzorgcentra dienden een voorrangsregeling te kennen voor Zedelgemnaren of gelijkgestelde groepen (bv. kandidaten met een affiniteit met Zedelgem, zoals ouderen met kinderen die in

56

Zedelgem wonen, zelf jaren in Zedelgem gewoond hebben …). Hoewel in eerste instantie een partner werd gezocht voor het bouwen van ouderenvoorzieningen werd het snel duidelijk dat dit nooit de reële nood in de Zedelgem volledig zou kunnen invullen. Vanuit het bestaand lokaal sociaal beleidsplan was al “thuis blijven wonen, in de vertrouwde omgeving” als beleidsoptie naar voor geschoven. Integratie van de beide woonzorgcentra in de nog te realiseren woonzorgzones lijkt hierbij een noodzakelijke voorwaarde. Thuiszorgondersteuning dient daarom vanuit de WZC’s gemaximaliseerd te worden via bijvoorbeeld het aanbieden van kortverblijf. Voor wie thuis wonen niet meer mogelijk is, is een verhuis naar een WZC een optie. Het principe is dat ouderen zo weinig mogelijk moeten verhuizen in hun laatste levensfase. Om de band met de thuiszorg maximaal te houden werden minstens structurele en operationele samenwerking met de thuiszorgdiensten van het OCMW en partners op het terrein als een absolute noodzaak gevraagd. Samenwerking met doorverwijzers wordt aangemoedigd, maar mocht niet exclusief met één partij worden georganiseerd. De keuzevrijheid van de ouderen dient gewaarborgd te worden. Samenwerking met bijvoorbeeld een ziekenhuis, een thuiszorgdienst of een ziekenfonds mag er niet toe leiden dat ouderen gedwongen worden om diensten te gebruiken bij één instantie. Ook een structurele samenwerking met het lokaal dienstencentrum dat het OCMW uitbaat en met de toekomstige en huidige thuiszorgvoorzieningen, zoals de warme maaltijdbedeling aan huis en antennes van het lokaal dienstencentrum in de deelgemeenten is essentieel voor het project.

De kandidaat-private partners Er werd een procedure uitgewerkt waarbij kandidaten een dossier konden indienen en zich voor de werkgroep konden komen voorstellen. Er werden technische voorwaarden bepaald. Zo moest de partner een vzw zijn, voldoende financiële middelen hebben en ook toch al wat ervaring hebben in de sector. Men wilde immers geen avontuur, maar een gedegen partner met waarborgen op het vlak van continuïteit. Wie in aanmerking kwam, werd finaal ook beoordeeld door de werkgroep op de motivatie, de globale visie op ouderenzorg, de financiële en andere inbreng in de PPS en de verhouding openbaar-privaat tussen de beide partijen. De werkgroep beoordeelde alle kandidaturen en nodigde de kandidaten ook uit voor een mondelinge toelichting. Er werd een rangschikking gemaakt in een adviesrapport en de OCMW-raad nam een beslissing. In een volgende fase werden gesprekken gestart met niet één maar twee partijen, waarvan één partij dan nog een gezamenlijke kandidatuur was van twee uitbaters van woonzorgcentra. Zo leverde de zoektocht naar één partner er eigenlijk drie op, die nog complementair bleken ook.

OCMW visies

De private partners De OCMW-raad besliste op 15/10/2009 dat de best gerangschikte kandidaten waren (ex-aequo): gezamenlijke kandidatuur van vzw Groepering van Voorzieningen voor Ouderenzorg te Kortrijk (GVO) en vzw Bejaardenzorg O.L.V. van 7 Weeën (Bejaardenzorg) te Ruiselede enerzijds, en vzw Familiehulp te Brussel anderzijds. Gezien het ex-aequo van de twee kandidaturen en de complementaire expertise van de beide kandidaten werd een gezamenlijk voorstel uitgewerkt dat moest leiden tot een toekomstgerichte, kwalitatieve en betaalbare ouderenzorg voor de inwoners van Zedelgem.

Na de selectie van de partners moest dan het eigenlijke werk beginnen: de werkgroep werd opgedeeld en aangevuld met deskundigen uit de verschillende organisaties en disciplines. De opdracht was nu om de projectdefinitie te verfijnen en om verschillende thema’s uit te diepen. Er werden ontwerpteksten gemaakt, erkenningen en vergunningen, financiën en de inbreng van de partners, personeel, bouw, ethische thema’s … Rond een aantal zaken waren de vijf partijen het snel eens, maar ook de hete hangijzers kwamen geleidelijk aan op tafel. Los van een aantal accenten in visie, stootten we op een aantal knelpunten binnen de bestaande regelgevingen. Formeel en informeel overleg met administraties en de kabinetten van Welzijn en Binnenlandse Aangelegenheden leidden uiteindelijk tot het maken van een basisvisietekst en de ontwerpstatuten van de nieuw op te richten vzw. Het onderhandelingsproces dat leidde tot de oprichting van een nieuwe vzw en een gedragen visienota, duurde iets

De juridische structuur Nadat besloten was om een samenwerking te realiseren tussen de drie genoemde vzw’s en het lokaal bestuur (OCMW en gemeente Zedelgem) werd de eerste kwestie: het kiezen van een juridische vorm en opstellen van de statuten. Meester De Gendt coachte de partners door het juridisch kluwen. Het OCMW is als lokaal bestuur gebonden door de wetgeving in het algemeen en de OCMW-wet respectievelijk het OCMW-decreet in het bijzonder. Overeenkomstig de rechtspraak van de Raad van State kan het OCMW enkel samenwerken met derden op de wijze zoals de OCMWwet respectievelijk het OCMW-decreet dat bepalen. Als samenwerkingsstructuur binnen de organisatie van de zorg voor ouderen in Zedelgem werd er gekozen voor een

meer dan een jaar. Een belangrijk element in het resultaat was communicatie en vertrouwen. Naast de inhoudelijke debatten speelden immers ook emotionele elementen mee. De werknemers van het huidig woonzorgcentrum voelden zich soms bedreigd in hun functieomschrijving en in hun statuut. Permanent communiceren, uitleg geven en laten zien dat het resultaat iedereen zou ten goede komen, was dan ook een sleutelelement om te kunnen slagen. Zo werden op geregelde tijdstippen het OCMW-personeel en de syndicale organisaties geïnformeerd. We stelden ook vast dat het zeer belangrijk was dat zowel de openbare partners als de private partners hun achterban konden informeren en ook daar het draagvlak verder uitbreiden. Voor grotere private organisaties was het belangrijk dat de neuzen in dezelfde richting wezen. De factor tijd speelde ook een rol: tijd die nodig was om elkaar te leren kennen, tijd om overleg te plegen met de toezichthoudende overheid en ook het inzicht verder te laten rijpen rond het finale project. Bij momenten was het zelfs op eieren lopen, maar het geloof in een uniek project voor Zedelgem was de drijfveer die iedereen overtuigde om verder te doen. We kwamen ook tot de vaststelling dat ondanks zeer zorgvuldig opgestelde statuten en bijlages alle vragen niet konden beantwoord worden. Op een bepaald moment was het vertrouwen echter zo sterk gegroeid dat iedereen voor het project wilde gaan, welke onbeantwoorde vragen er ook nog waren. De zoektocht naar één private partner eindigde finaal met vijf in bad. De nieuwe vzw wil in ieder geval een antwoord bieden op de grote behoefte die er in de gemeente ontstaan was en nog verder groeit. Dat niet alle vragen beantwoord werden, was geen beletsel voor de vijf partijen om samen in zee te gaan. De bevolking van Zedelgem zal er de komende jaren wel bij varen. o

participatieve publiek-private samenwerking in het kader van ouderenzorg conform titel VIII hoofdstuk III van het OCMW-decreet (vroegere hoofdstuk XII-ter vereniging). Er werd een vereniging zonder winstoogmerk opgericht overeenkomstig de Wet van 21 juni 1921. Het publiekrechtelijke aspect van de publiek-private samenwerking vertaalt zich onder meer in het feit dat de lokale besturen over bepaalde specifieke materies weliswaar een doorslaggevende stem moeten behouden, en dit gelet op de wettelijke verplichting om aan de bevolking een continue ouderenzorg als openbare dienstverlening te garanderen. De statuten van deze privaatrechtelijke vereniging zonder winstoogmerk bevatten de minimum-bepalingen die de OCMW-wet respectievelijk het OCMW-decreet opsomt. De overige inhoud van deze statuten werd vastgesteld in

57

INNOVATIE IN SAMENWERKING

overleg en consensus met de drie deelgenoten, afhankelijk van de inbreng, knowhow, expertise … die elk van de deelgenoten te bieden heeft. De inbreng van de private en publieke deelgenoten wordt op 50/50 gewaardeerd. Dit is doorgetrokken in de publiek-private verdeling van het aantal leden in de verschillende bestuurs- en beheersorganen van de vereniging zonder winstoogmerk, zoals de Algemene Vergadering en de Raad van Bestuur. Voor de oprichting van en de deelname aan de privaatrechtelijke vereniging zonder winstoogmerk dienden zowel het OCMW als de gemeente de administratiefrechte-

58

lijke verplichtingen en procedures na te leven, zowel op lokaal niveau als op Vlaams niveau. Concreet betekende dit dus dat de bevoegde Vlaamse minister voor Binnenlandse Aangelegenheden, de heer Geert Bourgeois, hiertoe machtiging diende te geven. Om deze machtiging te verkrijgen diende het OCMW samen met de aanvraag een volledig dossier in. De machtiging voor het OCMW werd uiteindelijk door de minister verleend. Dat was de start van de vzw Zorg en Welzijn Zedelgem.

Johan Lambrechts Zaakvoerder Signburo

BEWEGWIJZERING IN DE ZORGSECTOR De bewegwijzering in de zorgsector is de laatste jaren erg veranderd. Enerzijds is er de geïntegreerde aanpak van een bewegwijzerings-project en anderzijds zijn er de nieuwe materialen, technologieën en toepassingen. Nog niet zo lang geleden was een bewegwijzeringsdossier synoniem voor het plaatsen van ‘wat bordjes’. De recente woonzorgcentra zijn echter fraai ontworpen gebouwen met oog voor detail en afwerking; een mooie architectuur ingepland in de juiste omgeving. Een goed vormgegeven zorggebouw genereert immers niet alleen een positieve algemene uitstraling van de organisatie maar heeft ook een positief effect op het welzijn van zowel personeel als de zorgbehoevenden. Vanzelfsprekend moet de bewegwijzering perfect passen in dit verhaal.

Thuis is waar…. Architecten en opdrachtgevers zoals OCMW’s trachten een huiselijke woonomgeving te creëren voor de bewoners van een woonzorgcentrum. De bewegwijzering moet hierin zijn steentje bijdragen. Voor het bekomen van een goed & geïntegreerd resultaat is het belangrijk dat de signalisatie van in een vroeg stadium in de totaalwerking betrokken wordt. Enkel zo kunnen noodzakelijke onderdelen zoals kleurgebruik, grootte, locatie, wijze van montage, vormgeving, materiaalkeuze, enzovoort. correct afgestemd worden. Dit vertaalt zich bovendien in een meer creatieve, persoonlijkere en gevarieerde bewegwijzering. Dit hoeft niet noodzakelijk ingewikkeld te zijn of meer te kosten, maar kan al door vrij eenvoudige ingrepen. Vervang bijvoorbeeld te onpersoonlijke indicaties naar kamers door verwijzingen naar straten, pleinen of andere benamingen die meer een link leggen met een echt adres dan een ‘kamer’. Het gebruik van speciale grafische toepassingen is een ander goed voorbeeld. Hedendaagse architectuur bevat dikwijls glaswanden welke moeten voorzien worden van een doorloopbeveiliging. Als we die toch moeten voorzien kunnen we er net zo goed iets creatief mee doen. En alhoewel er natuurlijk veel te zeggen valt voor de zo geliefde transparantie en openheid van

een gebouw is het natuurlijk ook te begrijpen dat de gebruikers nood hebben aan privacy. Ook hier komt de oplossing van grafische toepassingen. Het is wel belangrijk om de juiste materialen voor de juiste toepassing te kiezen. Het gevaar van overkill is hier immers niet veraf. Een andere nieuwe technische mogelijkheid voor personalisatie is het gebruik van direct print op panelen. De foto hieronder is daarvan een duidelijk voorbeeld.

Materialen Ook de keuze van materialen krijgt meer aandacht dan voorheen. Zo is er een steeds grotere focus op milieuvriendelijke werkwijzen en grondstoffen. Recycleerbaarheid, duurzaamheid, milieu-vriendelijker productieprocessen zijn begrippen die ook in de bewegwijzering belangrijker worden. Leveranciers zoeken naar andere materialen zoals bijvoorbeeld signalisatiepanelen in antibacterieel koper of kunststof. Daarnaast worden de huidige productieprocessen constant in vraag gesteld. Voorbeelden hiervan zijn het schrappen van geanodiseerde panelen uit het gamma wegens het te vervuilende productieproces, het instellen van een aangepast lak procedé, het gebruik van groene energie… Een andere wijziging is het toenemend gebruik van led-verlichting. Bij moderne totems wordt de interne verlichting niet meer met buislampen maar met led-verlichting gerealiseerd. Hetgeen zorgt voor een langere levensduur en lagere energiefactuur.

59

60

OCMW visies

Praktijkvoorbeeld Een mooi voorbeeld van een recente realisatie is het woonzorgcentrum Yserheem van het OCMW Diksmuide, een ontwerp van LLOX architecten uit Wilrijk. Het gebouw bevat 103 bedden die gelegen zijn rond 2 opvallende binnentuinen in de vorm van een druppel. Deze specifieke vorm werd hernomen in de vorm van de kamerborden. Deze kamerborden bevatten naast de evidente ‘huisnummer’ ook een strook voor de naam van de bewoner en als extra een speciale berichtenhouder. Elke verdieping heeft zijn eigen, warme kleur. Deze kleur is natuurlijk zichtbaar in de algemene interieurafwerking zoals in het schilderwerk in de traphallen alsook de deurbekleding, maar komt dus ook terug in de bewegwijzeringspanelen. Bovendien hebben de interieurarchitecten een origineel grafisch concept ontwikkeld van horizontaal lopende lijnen doorheen het gebouw, spelend met die kleuren. De juiste keuze van folies maakt dat dit lijnenspel visueel doorloopt ongeacht de ondergrond, of het nu bepleisterde muren of glaswanden zijn.

Robert Bailleul, voorzitter OCMW Diksmuide:

Één van de laatste stappen in de afwerking van ons nieuwe WZC was de signalisatie. Het gebouw is zo ontworpen dat de twee druppelvormige binnentuinen de ‘hoofdrol’ spelen. De architecten van LLOX trokken dit principe door voor de signalisatie. De naambordjes aan de kamers wa-

ren druppelvormig, maar ook de pijlen werden meestal vervangen door druppels. De ontwerpers voorzagen ook in een strakke aanpak van de doorloopbeveiliging. Signburo werd aangesteld na een overheidsopdrachtenprocedure. Op basis van de aanwijzingen van LOXX hadden ze een voorstel opgemaakt dat nauw aansloot bij de wensen van zowel het bestuur als de ontwerpers. Bij de uitvoering van de opdracht was er regelmatig overleg tussen LLOX, Signburo en het bestuur. Lettertypes, pictogrammen, kleuren, doorloopbeveiliging, naamgeving van de lokalen, … alle voorstellen werden eerst afgetoetst bij de betrokkenen zodat alle neuzen in dezelfde richting stonden bij de uitvoering. In het Yserheem heeft elk verdiep een eigen kleur. Geel in de kelder en rood, groen en blauw voor resp. het gelijkvloers, eerste en tweede verdiep. Hierachter zit het principe van de levensboom. Die kleuren werden ook gebruikt in de signalisatie, wat voor een mooi en afgewerkt geheel zorgt…

Te verwachten In de zeer nabij toekomst mogen we nog een aantal veranderingen verwachten die een grote invloed gaan hebben op de bewegwijzering. Een eerste ingrijpende vernieuwing gaat het gebruik van braille zijn. In diverse landen is het gebruik van braille en tactiele beteksting reeds enige tijd gereglementeerd tot wettelijk verplicht. (bijvoorbeeld DDA in UK en ADA in USA) Als we zien dat inmiddels ook zowel Frankrijk als diverse Scandinavische landen hun eerste voorzichtige stappen zetten naar een reglementering is het dus slechts een kwestie van tijd eer het ook bij ons een aanbeveling zo niet verplichting wordt. Het spreekt voor zich dat dit resulteert in een andere manier van bewegwijzeren. Het heeft immers invloed op de keuze van lettertypes, kleuren, tekstgrootte, plaatsing, locatie...Bij verregaande integratie moet men zelfs rekening houden met bevloering, bereikbaarheid… Een andere evolutie die niet te stoppen is, is het gebruik van dynamische bewegwijzering. Aangezien ‘Digital signage’ momenteel één van de meest misbruikte termen in bewegwijzering is, spreken wij liever van dynamische bewegwijzering. Dynamische bewegwijzering zorgt voor de juiste actuele informatie op het juiste moment op de juiste plaats. De mogelijkheden zijn legio : van een overzicht van huidige activiteiten, reclame voor de cafetaria, actuele nieuws- en weerberichten over bezoekersverwelkoming tot interactieve opzoekingen. We zien deze toepassing momenteel vooral in bedrijven en de hotelbranche maar het is een zekerheid dat dit ook oprukt in de zorgsector. o

61

Ruud Van Kerrebroeck Securex

Cytomegalovirus:

een nieuw gezondheidsrisico voor gezondheidswerkers in de ouderlingenzorg? De Groep Securex draagt kwaliteit en maatschappelijk relevante dienstverlening hoog in het vaandel. Om de doelstellingen van de groep te kunnen realiseren blijft het dan ook investeren in wetenschappelijk onderzoek. Onderstaande de beschrijving van onze studie rond CMV versus gezondheidswerkers in de ouderlingenzorg.

Achtergrond en doelstelling van dit onderzoek Cytomegalovirus (CMV) is een virus dat bij infectie gedurende de zwangerschap aanleiding kan geven tot ernstige aandoeningen bij het kind (gaande van lichte leverstoornissen tot mentale achterstand) en is momenteel de belangrijkste oorzakelijke factor van infectieuze aard, die wordt geassocieerd met congenitale mentale retardatie en doofheid. In het kader van een arbeidsgeneeskundige setting dienen daarom strikte preventieve maatregelen genomen te worden bij zwangere vrouwen die beroepshalve blootstaan aan dit virus. Eer-

der onderzoek heeft reeds aangetoond dat er een verhoogde arbeidsgebonden blootstelling bestaat bij vrouwen die nauw contact hebben met kinderen onder de 6 jaar (kinderverzorgsters, kleuteronderwijzeressen, buitenschoolse kinderopvang, …). Na infectie kan CMV latent aanwezig blijven in het lichaam. Nadien kan dit virus in welbepaalde omstandigheden of op oudere leeftijd opnieuw reactiveren. Deze reactivatie kan een hernieuwde en langdurige excretie van CMV-virussen bij bejaarden en dus ook bij bewoners van rust- en verzorgingstehuizen (RVT’s) en woonzorgcentra (WZC’s) tot gevolg hebben. Door hun verzorgende taken hebben verpleegkundigen en verzorgende van deze instelling nauw contact met de bewoners. Vandaar de vrees dat (zwangere) personeelsleden van RVT’s en WZC’s een verhoogd risico zouden kunnen hebben op blootstelling aan CMV. Mocht er sprake zijn van een verhoogde blootstelling, dan is een gewijzigde visie omtrent de toepassing van de wetgeving inzake moederschapsbescherming voor deze beroepscategorie zekere noodzakelijk. Tot op heden werd nog geen onderzoek verricht naar de arbeidsgebonden blootstelling aan CMV bij die beroepsgroep. Aangezien vroegtijdige opsporing en preventie van arbeidsgebonden risico’s voor de gezondheid één van de voornaamste taken zijn van de arbeidsgeneeskunde, is het evenzeer belangrijk om ook het bestaan van nieuwe nog niet gekende risico’s te onderzoeken. Vandaar dat de doelstelling van deze studie was om na te gaan of er een verhoogde blootstelling aan CMV bestaat bij het verplegend en verzorgend personeel van RVT’s en WZC’s.

Methodologie Een cross-sectionele seroprevalentiestudie werd uitgevoerd bij een studiepopulatie van 194 verpleegkundigen en verzor-

62

OCMW visies

genden werkzaam in RVT’s of WZC’s en bij een referentiepopulatie van 289 administratieve werknemers. De referentiepopulatie werd gerecruteerd in dezelfde geografische regio om clustervorming en overschatting ten gevolge van lokale epidemieën te vermijden. Alle deelnemers vulden een gestandaardiseerde vragenlijst in (onderworpen aan interne validatie), waarin gepeild werd naar professionele en niet-professionele risicofactoren. Tezelfdertijd werd een bloedstaal afgenomen voor de bepaling van CMV IgG- en IgM-antilichamen. Een aantal werkneemsters werd uitgesloten voor deelname aan de studie om bias ten gevolge van andere beroeps- en niet-beroepsgebonden blootstellingen aan CMV (zowel van partner als werkneemster) te vermijden, wat de uiteindelijke studiepopulatie op 163 en de referentiepopultatie op 258 bracht. De statistische verwerking gebeurde met PASW 18.0 voor Windows.

Resultaten en bespreking De CMV-seroprevalentie in de studiepopulatie bedroeg 23.9% en in de referentiepopulatie 24.0% (statistisch niet significant verschillend). De gemiddelde leeftijd bij het RVT-personeel lag iets hoger dan bij administratief personeel, respectievelijk 40.8 jaar en 37.3 jaar. Dit verschil was wel statistisch significant. In de studiepopulatie had 74.2% één of meer kinderen thuis, terwijl in de referentiepopulatie dit 80.6% bedroeg. Het verschil was evenwel statistisch niet significant. Naar CMV-seropositiviteit toe bestond er geen significant verschil tussen de verschillende leeftijdsgroepen. Alhoewel de groep die één of meer kinderen thuis had een grotere CMV-seropositiviteit had

dan de groep die geen kinderen thuis had (25.8% vs. 17.4%), was dit verschil statistisch niet significant. De multivariate logistische regressie-analyse met CMV-seropositiviteit als afhankelijke variabele en populatie (RVT of administratie), leeftijd en kinderen thuis als onafhankelijke variabelen, leverde geen significante verbanden op. Bovendien werd binnen de groep van de verpleegkundigen en verzorgenden van de RVT’s en WZC’s door middel van de Spearman’s correlatie-coëfficient de relatie onderzocht tussen CMV-seropositiviteit en anciënniteit. Deze analyse leverde geen significante correlatie op, wat een bijkomend argument was om te besluiten dat er geen verhoogd risico bestaat voor blootstelling aan CMV voor het verzorgend en verplegend personeel in RVT’s en WZC’s.

Conclusie Het resultaat van deze studie kan een geruststellende impact betekenen voor een omvangrijke beroepsgroep waarvan het belang, rekening houdend met de toenemende vergrijzing van onze bevolking, in de toekomst zeker nog zal toenemen. Het neemt tevens de vrees weg voor risico’s door CMV bij zwangere personeelsleden van RVT’s en WZC’s. Het is dus niet nodig dat er bovenop de huidige nog bijkomende preventieve maatregelen tijdens de zwangerschap (werkaanpassing, werkverandering of verwijdering van de werkplek) worden getroffen. Deze studie toont ook aan dat studies die geen risico aantonen evenzeer waardevol kunnen zijn in het kader van een preventief arbeidsgeneeskundig beleid. o

63

Hermina Van Coillie HR Research Expert Securex

Heidi Verlinden

HR Research Expert Securex

Werknemers hanteren MVO-criteria bij jobkeuze

Maatschappelijk verantwoord ondernemen motiveert en verlaagt stress Recent onderzoek van Securex, specialist inzake personeelsbeheer, bij een representatieve steekproef van Belgische werknemers toont aan dat bijna 2/3 van de bedienden vertrouwd is met de term ‘MVO’. Bedienden hechten vooral belang aan MVO-initiatieven die hun eigen werkomgeving en welzijn verbeteren. Bovendien heeft de integratie van MVO in het bedrijfsbeleid een positieve invloed op stress, motivatie, performantie en verloopintentie. Werkgevers die zich bewust zijn van de voordelen van deze strategie kunnen op korte en lange termijn hun gemotiveerde en performante werknemers behouden én nieuwe en waardevolle talenten aantrekken.

Belgische organisaties op weg naar maatschappelijk verantwoord ondernemen MVO volgens de ISO 26000 richtlijn Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is geen nieuw begrip. Securex vat het als volgt samen: de bijdrage van een organisatie aan de duurzame ontwikkeling van milieu en maatschappij (inclusief gezondheid en welzijn), via transparant en ethisch gedrag. Overleg met stakeholders of belanghebbenden van de onderneming maakt deel uit van dit proces. MVO ontgroeit zijn kinderschoenen en wordt belangrijker in de bedrijfswereld. De Internationale Organisatie voor Standaardisatie (ISO) heeft in 2010 de ISO 26000 richtlijn opgesteld. Deze ISO-richtlijn steunt op zeven kernthema’s: 1. Bestuur van de organisatie (verantwoordelijkheid en integratie van MVO in de organisatie) 2. Respecteren van de mensenrechten (met specifieke aandacht voor discriminatie en kwetsbare groepen) 3. Arbeidspraktijk (omgang van de organisatie met haar medewerkers) 4. Milieu (zowel in directe omgeving als op globaal niveau, o.a. gebruik van natuurlijke bronnen, vervuiling voorkomen, zich aanpassen aan het klimaat) 5. Eerlijk zakendoen (op goede manier relaties opbouwen met andere organisaties) 6. Consumentenaangelegenheden (o.a. correcte informatie geven, bevordering van duurzame ontwikkeling en consumptie voor iedereen) 7. Betrokkenheid bij en ontwikkeling van de gemeenschap (bevordering en behoud van cultuur, kunst en werkgelegenheid en maatschappelijk investeren)

64

OCMW visies

61% van de Belgische bedienden is vertrouwd met de term ‘MVO’ In 2011 kent 61% van de Belgische bedienden de term ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’. We zien verschillen volgens: • Opleidingsniveau: 79% van de universitair opgeleide bedienden kent het begrip, tegenover 57% van de hoger opgeleide bedienden en slechts 28% van de lager opgeleide bedienden. • Leidinggeven: 70% van de leidinggevenden kent het begrip ‘MVO’, in vergelijking met 56% van hun medewerkers. • Bedrijfsgrootte: in de grootste bedrijven (meer dan 1.000 werknemers) zijn bedienden het vaakst vertrouwd met het begrip ‘MVO’. Namelijk 69%, in vergelijking met 61% in bedrijven met 50 tot 999 werknemers en 41% in bedrijven met minder dan 50 werknemers. • Gewest: bedienden uit Brussel springen eruit met 70%, gevolgd door het Vlaams gewest (62%) en daarna het Waals gewest (41%). Belgische bedienden in de overheid en de privésector blijken even vertrouwd met de term ‘MVO’. We stellen geen verschillen vast volgens geslacht, leeftijd of statuut.

‘Inzet voor de gemeenschap’ is een belangrijk kerndomein, maar bedienden denken toch vooral aan hun eigen belang De bedienden rangschikken de zeven kerndomeinen als volgt: 1. Werk in goede omstandigheden 2. Respecteren van de mensenrechten 3. Eerlijk aan zaken doen 4. Eerlijk zijn naar klanten toe 5. MVO integreren in de hele organisatie 6. Verantwoordelijkheid opnemen voor het milieu 7. Zich inzetten voor de gemeenschap De zeven kerndomeinen spelen allen een significante rol voor de bedienden, maar de eigen werkomstandigheden en mensenrechten zijn voor hen het belangrijkst. Domeinen zoals ‘milieu’ en ‘inzet voor de gemeenschap’ vinden ze minder relevant. Let wel, de respondenten stelden verplicht een rangschikking op. We kunnen dus niet besluiten dat de laagst gerangschikte kerndomeinen onbelangrijk zijn. De concrete MVO-initiatieven waaraan bedienden het meest belang hechten, bevestigen voorgaande stelling:

MVO-initiatief

Belangrijk Kerndomein

1. Gelijke kansen

99%

2. Goede (ergonomische) werkomstandigheden 3. Voldoende ontwikkelingsmogelijkheden 4. Geen corrupt gedrag door de organisatie 5. Voldoende veiligheidsmaatregelen 6. Voldoende opleidingsmogelijkheden

99% 99%

Respecteren van de mensenrechten Werk in goede omstandigheden Werk in goede omstandigheden

99%

Eerlijk aan zaken doen

98%

Werk in goede omstandigheden Werk in goede omstandigheden

98%

Bedienden vinden de hierboven vermelde MVO-initiatieven quasi unaniem belangrijk. Vier van de zes initiatieven komen ook uit het kerndomein ‘werk in goede omstandigheden’. Dit bevestigt de bevinding dat bedienden dit kerndomein en hiermee hun eigen welzijn op het werk het voornaamste vinden (zie eerder). Bedienden hechten vooral belang aan goede werkomstandigheden, veiligheid, ontwikkeling en opleiding. Het is niet zozeer omdat ze andere initiatieven, waaronder goed leiderschap, balans werk-privé, recycleren, eerlijke concurrentie, non-discriminatie, fair trade producten verkopen, promoten van carpooling, minder belangrijk vinden, dat ze ook onbelangrijk zijn. Voor de meerderheid van de bedienden zijn deze nog altijd van belang.

Ook Belgische ondernemingen plaatsen ‘Werk in goede omstandigheden’ op nummer 1 De vijf meest voorkomende MVO-initiatieven binnen de eigen organisatie zijn: MVO-initiatief

Aanwezig

Kerndomein

1. Voldoende veiligheidsmaatregelen 2. Goede (ergonomische) werkomstandigheden 3. Eerlijke concurrentie 4. Geen discriminatie

82%

Werk in goede omstandigheden Werk in goede omstandigheden Eerlijk aan zaken doen Respecteren van de mensenrechten Werk in goede omstandigheden

81% 76%* 75%

5. Voldoende 72% opleidingsmogelijkheden * Let wel: 20% geeft aan dit niet te weten

Drie van de vijf initiatieven die organisaties volgens bedienden nemen, komen uit het kerngebied ‘werk in goede omstandigheden’. Verder staan ook hier de kerndomeinen ‘respecteren van de mensenrechten’ en ‘eerlijk aan zaken doen’ in de top 5. De prioriteiten van bedienden en hun werkgevers komen dus relatief goed overeen.

65

MVO-CRITERIA BIJ JOBKEUZE

Communicatie rond MVO kan beter Minder dan de helft van de bedienden geeft aan dat zijn organisatie communiceert over zijn MVO-initiatieven (47% intern en 43% extern). Niet alle organisaties communiceren in dezelfde mate: • Intern: Bedienden uit organisaties in Brussel en uit organisaties met 250 tot 999 werknemers geven het meest aan dat interne communicatie over MVO plaatsvindt (58% en 59%). Bedienden uit Vlaamse en uit de kleinste organisaties (<50 werknemers) merken dat het minst (41% en 30%). • Extern: Bedienden uit de kleinste organisaties en privébedrijven vinden dat hun bedrijf het minst extern communiceert over MVO (25% en 41%).

Belgische organisaties steunen goede doelen Stabiele maatschappelijke inzet 55% van de Belgische werknemers zegt dat zijn organisatie goede doelen steunt en zich inzet voor maatschappelijke aangelegenheden. Dit cijfer is redelijk stabiel gebleven over de laatste 5 jaar (54% in 2007, 55% in 2008 en 52% in 2009). De dip rond 2010 (50%) kunnen we verklaren door de besparingen op MVO-maatregelen door de economische crisis.

Figuur 2: ‘Inzet voor maatschappelijke aangelegenheden en steun aan goede doelen’, in functie van organisatiegrootte

De maatschappelijke inzet is hoger in de quartaire sector (66%) dan in secundaire (44%) en tertiaire sectoren (52%). Ook werknemers aan de overheid denken vaker dat hun organisatie goede doelen steunt en zich maatschappelijk inzet (63%) dan werknemers uit de privésector (49%).

Figuur 3: ‘Inzet voor maatschappelijke aangelegenheden en steun aan goede doelen’, in functie van sector (privé vs. overheid)

In 2011 verdwijnt ook het verschil tussen België en Nederland. Nederlandse werknemers vinden hun werkgever nu minder maatschappelijk geëngageerd dan in 2007.

Figuur 1: Evolutie ‘Inzet voor maatschappelijke aangelegenheden en steun aan goede doelen’ in België en Nederland

Grote bedrijven, overheidsbedrijven, organisaties in de quartaire sector en in de Brusselse regio blijken zich het meest actief in te zetten voor goede doelen Vooral de grootste bedrijven (>1000 werknemers) zetten zich maatschappelijk in en steunen goede doelen (67%). Ze worden gevolgd door bedrijven met 100 tot 199 werknemers (62%). Heel kleine bedrijven (<10 werknemers) en bedrijven met 200 tot 249 werknemers tonen minder maatschappelijke inzet (respectievelijk 33% en 42%).

Tot slot menen werknemers in Brussel het vaakst (63%) en in Wallonië het minst vaak (46%) dat hun organisatie goede doelen ondersteunt en zich inzet voor maatschappelijke aangelegenheden. Vlaanderen bevindt zich tussenin met een percentage van 57%.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen in de openbare sector: • Werknemers aan de overheid getuigen vaker van maatschappelijke inzet en steun voor goede doelen door hun werkgever dan werknemers in de privésector (63% versus 49%). Daarbij geven vastbenoemde overheidsmedewerkers deze inzet vaker aan dan contractuele overheidsmedewerkers (67% versus 63%). • De publieke sector communiceert meer extern over zijn MVO-initiatieven dan de privésector (57% versus 41%). • Het begrip ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ is evengoed gekend bij bedienden in de publieke sector als in de privésector (61%).

MVO brengt op MVO stimuleert werknemers op meerdere vlakken … Zodra werknemers denken dat hun organisatie goede doelen steunt en zich inzet voor maatschappelijke aangelegenheden, versterkt dit hun productiviteit, tevredenheid,

66

OCMW visies

motivatie, veranderingsbereidheid, innovatie en ondernemingszin. De studie bij de Belgische bedienden toont ook aan dat het invoeren van andere MVO-initiatieven (bv. investeren in goed leiderschap, gelijke kansen voorzien naast opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden) hiertoe bijdraagt. Ook het stressgehalte van de bedienden vermindert dan aanzienlijk. Het invoeren van MVO-initiatieven, zoals steun aan goede doelen en inzet voor maatschappelijke aangelegenheden, heeft dus zeker positieve gevolgen voor de onderneming.

… en houdt hen in de organisatie MVO speelt een belangrijke rol bij de verloopintentie. Verschillende MVO-initiatieven (voldoende ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden voorzien, investeren in goed leiderschap, ecologische doelstellingen hanteren en carpooling en/of openbaar vervoer promoten) zijn bij bedienden gelinkt aan een lagere verloopintentie. Bovendien blijkt dat slechts 5% van de Belgische werknemers in ondernemingen die goede doelen steunen en zich maatschappelijk inzetten, van plan is om de organisatie op korte termijn te verlaten.15% overweegt dit eerder op lange termijn. Organisaties met minder maatschappelijke inzet kampen met een hogere verloopintentie: respectievelijk 13% en 17%.

antwoorde manier te gedragen. Dit kan perfect, aangezien MVO veel meer is dan het steunen van goede doelen.

Integreer MVO in uw organisatie en ervaar alle positieve effecten Een goede integratie van economische, milieu- en sociale overwegingen is goed voor elk individu, de samenleving, maar ook voor een organisatie. Dit Securex-onderzoek en andere recente studies tonen aan dat MVO gerelateerd is aan positieve uitkomsten: hogere organisatiebetrokkenheid, lagere verloopintentie en verloop, minder verzuim, meer jobtevredenheid en meer vertrouwen bij klanten. Bovendien kan MVO een positieve impact op de financiële bedrijfsresultaten hebben.

Wilt u meer informatie over dit onderzoek, of wilt u bepaalde variabelen meer uitgediept zien? Bent u geïnteresseerd in deze of gelijkaardige analyses specifiek voor uw sector of uw type organisatie? Raadpleeg de Securex white paper ‘Leeft maatschappelijk verantwoord ondernemen in Belgische ondernemingen? De perceptie van de werknemer’ op www.securex.be/whitepapers, volg onze blog op www. human-interest.be of contacteer [email protected] of [email protected]. o

MVO bevordert het aantrekken van nieuwe werknemers 90% van de Belgische bedienden die van plan zijn hun organisatie te verlaten (op korte of lange termijn) zal in zijn keuzeproces rekening houden met het MVO-gedrag van een nieuwe werkgever. En bij een sollicitatie voor twee gelijkaardige jobs zal 93% van alle bedienden kiezen voor het bedrijf dat maatschappelijk verantwoord onderneemt. MVO is belangrijk voor employer branding en helpt bij het aantrekken van nieuw talent. Werkgevers kunnen hierop makkelijk inspelen.

… en van (nieuwe) klanten Bij de aankoop van een product zegt 63% te kiezen voor een MVO-merk/organisatie. De rest zegt dit niet te doen. Niet iedereen houdt evenveel rekening met MVO-criteria in het aankoopproces. Bedienden met een universitair diploma kopen minder vaak een product waarvan ze zeker weten dat de organisatie aan maatschappelijk verantwoord ondernemen doet (55%) dan bedienden met een diploma hoger onderwijs of lager (68%). Er zijn geen verschillen tussen de geslachten, de verschillende leeftijdsgroepen, en het al dan niet uitoefenen van een leidinggevende functie. MVO is aanwezig in het privéleven. 97% van de bedienden geeft aan zich in zijn privéleven op een maatschappelijk ver-

67

Nico Cras

Directeur-generaal CIPAL

Frank Prinsen

Marketing Directeur CIPAL

Jane Geurden

Kurt Erauw

Marketing en communicatie Business Unit Manager CIPAL Zorg en welzijn CIPAL

Esmeralda Aerts

Marketing en communicatie CIPAL

Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen

Twee belangrijke pijlers in de visie van CIPAL In de IT-sector is er slechts één zekerheid: de zekerheid van verandering. Niemand kan op zijn of haar lauweren rusten. Zichzelf in vraag stellen en heruitvinden is voor een IT-bedrijf dan ook onontbeerlijk en de sleutel voor optimale dienstverlening. Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn dan ook twee belangrijke pijlers in de nieuwe visie van CIPAL. Het intergemeentelijk samenwerkingsverband CIPAL is juist opgericht om aan deze verwachtingen te beantwoorden. Partnerships zijn hierin een belangrijk gegeven, want het succes ligt meer dan ooit in een complex ecosysteem van partners, concurrenten en klanten. Deze aspecten zijn onder meer de steunpilaren van de nieuwe wind binnen CIPAL, of korter gezegd : CIPAL in beweging. Met het oog op haar deelnemers tracht CIPAL deze meer dan ooit bij te staan als adviesverlener of consultant en als IT-partner. Zo levert CIPAL niet enkel meer software aan voor bijvoorbeeld de berekening van lonen, maar kan CIPAL zelf voor de besturen de lonen berekenen en loonbrieven digitaal aanmaken. Een ander voorbeeld aangaande duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen, ligt in het kostendelend aspect van het intergemeentelijk samenwerkingsverband CIPAL op zich, zowel op vlak van ontwikkeling van software, als van consultancydiensten. Een goed voorbeeld is het aanbieden van consultancy in groepsverband op het vlak van de Beleids- en Beheerscyclus (BBC), waar veel besturen gebruik van maken. CIPAL gaat op deze ingeslagen weg gestaag verder, met als volgende stap het creëren van een aankoopcentrale voor de besturen.

68

Dat in dat complexe ecosysteem de klant of het bestuur een belangrijke rol speelt, heeft CIPAL meer dan wie ook begrepen. Op regelmatige basis brengt CIPAL haar klanten samen en fungeert als klankbord. Zo bestaan er onder meer fora voor de OCMW-secretarissen en de Centrum OCMW’s. De mening van de gebruikers zelf is immers zeer belangrijk voor CIPAL om zo te komen tot de best mogelijke dienstverlening. Zo kunnen de noden van bijvoorbeeld kleine en grote besturen besproken worden en vertaald worden in diensten en oplossingen die hieraan voldoen. Het vernieuwingsbeleid van CIPAL zal alle gebruikers beïnvloeden, zo ook die van de OCMW-sector. Daar kunnen de diensten zich onder meer verder automatiseren met de in samenspraak ontwikkelde nieuwe webmodules Budgethulp, Tewerkstelling en Seniorenzorg of met een HR-tool die thuiswerken mogelijk maakt.

“Verantwoordelijken kunnen zich nu meer op hun kerntaak richten, namelijk het opvolgen van cliëntdossiers en het coachen van de verzorgenden.”

OCMW visies

Duurzaamheid Andere voorbeelden waarin duurzaamheid zichtbaar wordt zijn projecten rond digitalisering en het inscannen van documenten en facturen om zo enerzijds de papierberg te verkleinen, maar anderzijds ook het dossierbeheer aanzienlijk te vereenvoudigen en zoekopdrachten te versnellen. Het mooiste voorbeeld is waarschijnlijk cloud computing. Gebruikers verwachten steeds meer gebruiksgemak, waarbij informatie niet langer op een computer opgeslagen wordt, maar in the cloud. Men verwacht hierbij een kwalitatieve dienstverlening, software aangeboden als een dienst (Software as a Service, ook SAAS genoemd). Wanneer overheden hun data in een zogenaamde private cloud zullen consulteren, geeft dit extra garanties naar privacy en veiligheid. Ook betekent dit een lagere investering voor de besturen, want men heeft geen nood meer aan een eigen fysieke server en men bespaart op energie-, onderhouds- en beheerskosten. CIPAL zet hierin de trend en laat reeds een aantal besturen volledig werken in the cloud, waaronder het OCMW-samenwerkingsverband Welzijnszorg Kempen.

“Zeker voor kleinere besturen is het interessant om naar zo’n werking te evolueren.” Welzijnszorg Kempen Enige tijd geleden stapte Welzijnszorg Kempen (21 partner OCMW’s die onder een enkel erkenningsnummer werken), als pilootbestuur in het SAAS-project van CIPAL. “Onder impuls van het Vesta-project van de Vlaamse Gemeenschap koos Welzijnszorg Kempen voor de hostingformule van CIPAL”, verklaart Leen Broeckx, Coördinator regionale dienst gezinszorg Welzijnszorg Kempen. Vesta is de elektronische uitwisseling van gegevens tussen het Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid en de erkende diensten voor gezinszorg. Het doorgeven

van prestaties en andere zorggegevens gebeurt via webservices. Broeckx: “Dit vereist de nodige soft- en hardware ondersteuning. Om niet ieder partner OCMW hiermee te belasten, gebeurt dit best vanuit een centrale administratie en dit vanuit een gemeenschappelijke koepeldatabank. Dat was voor ons een logische keuze. Het centraal beheer van de gegevens biedt het voordeel dat de subsidieverdeling vlotter en transparanter verloopt.” Aangezien men bij Welzijnszorg Kempen noch over een eigen serverlokaal, noch over de juiste software en beveiligde verbindingen met de OCMW’s beschikte, koos men om in zee te gaan met CIPAL. “Bovendien hadden we nood aan een toepassing die van op verschillende locaties toegankelijk was. Sinds begin 2010 is het afzonderlijk doorgeven van gegevens door de OCMW’s naar Vesta dus verleden tijd.”

“Ook voor systeemuitval en storingen heeft CIPAL een redundante oplossing. Ook voor systeemuitval en storingen heeft CIPAL een redundante oplossing. Zo’n oplossing uitwerken zou voor ons zeer duur zijn.” Voordelen Dat centraal hosten bij CIPAL heel wat voordelen met zich meebrengt spreekt voor zich. Broeckx: “Je kan inloggen waar je maar wil, je hebt enkel een internetverbinding en een token of eID nodig. Het systeem is dus futureproof. Bovendien moesten wij niet zelf investeren in een server en een systeembeheer. Uiteraard is er ook een kostprijs tegenover CIPAL, maar we hebben de afweging gemaakt en vooral naar de investering in en het onderhoud van een eigen server toe, was het voor ons interessanter om alles centraal bij CIPAL te hosten. In de databank zitten cliëntgegevens. Voor de OCMW’s gebeurt de gegevensuitwisseling naar de Vlaamse overheid via de Kruispuntbank Sociale Zekerheid (KSZ). Een beveiligde verbinding, zowel tussen de OCMW’s en Welzijnszorg Kem-

69

DUURZAAMHEID EN MVO

banen te leiden. Bovendien biedt deze centrale koepeldatabank de mogelijkheid om de back-up efficiënt te organiseren. Wanneer een verantwoordelijke ziek of afwezig is, is het perfect mogelijk om alles verder op te volgen. De planningen, cliëntgegevens en contactgegevens van de verzorgenden bevinden zich in een centrale databank die door alle betrokkenen geconsulteerd kan worden. Dit betekent tijdswinst. De meeste van onze partners werkten reeds met CIPAL software voor de thuiszorg. Voor hen is er weinig veranderd, voor de overige drie besturen was het iets meer ingrijpend.”

Aanrader pen, als naar de KSZ is essentieel. Nu weten we dat de gegevens goed zitten bij CIPAL in een beveiligde omgeving. Ook voor systeemuitval en storingen heeft CIPAL een redundante oplossing. Zo’n oplossing uitwerken zou voor ons zeer duur zijn.” Uiteraard brengt het centraal hosten bij CIPAL ook voordelen met zich mee voor het personeel. Broeckx: “Voor de verantwoordelijken gezinszorg betekent het een verlichting van de administratieve taken. Zij kunnen zich meer op hun kerntaak richten, namelijk het opvolgen van cliëntdossiers en het coachen van de verzorgenden. Welzijnszorg Kempen heeft een voltijds administratief en boekhoudkundig medewerker aangeworven om de facturering en doorgave naar Vesta in goede

70

Welzijnszorg Kempen raadt andere besturen aan dezelfde stap te zetten en te kiezen voor centrale hosting bij CIPAL. “Zeker voor de kleinere besturen is het interessant om naar zo’n werking te evolueren” stelt Broeckx. “En naarmate er meer besturen in het project van de SAAS-omgeving stappen, zullen de kosten ook meer gespreid kunnen worden. Ook de samenwerking met CIPAL verloopt positief. Indien er zich een probleem stelt reageert de helpdesk altijd snel in het zoeken naar een oplossing en alles wordt goed opgevolgd. Ook hebben we enkele malen gevraagd om iets op maat te maken, bijvoorbeeld als we een aparte lijst nodig hadden die voor andere besturen niet van toepassing was. Ook hier werd snel aan gewerkt en op gereageerd. De samenwerking verloopt zeer vlot”, besluit Broeckx. o

Sabine Goethals Tony Goethals

De Boomgaard OCMW Kaprijke

Verhuizing als teambuilding Het OCMW van Kaprijke bouwde een nieuw woonzorgcentrum in Lembeke. Tegelijkertijd werd het elektronisch zorgdossier in gebruik genomen. De medewerkers, de bewoners en hun familieleden werden betrokken bij het hele project. Of hoe een verhuizing teambuilding wordt. De gebouwen van rustoord Sint-Jozef in Lembeke hadden hun beste tijd gehad en de plannen rezen om een nieuw woonzorgcentrum te bouwen. De boomgaard van en achter het rustoord bleek de ideale locatie. Om de bouw en de verhuizing in goede banen te leiden, was er volgens directrice Sabine Goethals maar één manier: iedereen - medewerkers, bewoners en hun familie - zoveel mogelijk bij de plannen betrekken.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen in een woonzorgcentrum Bij de nieuwbouw liet De Boomgaard zich goed informeren over de verschillende bouwmaterialen en energiebesparende oplossingen. Sabine Goethals: “De richtlijnen en normen bij de bouw van een woonzorgcentrum zijn zeer uitgebreid en streng. En terecht. Toch hebben we gekeken of we nog iets extra konden doen. Soms gaat dat, bijvoorbeeld bij de beglazing en de zonnewering. Maar soms is het niet haalbaar. Zo kon men ons niet garanderen dat we de investering voor een zonneboiler zouden terugverdienen. Dan moet je keuzes maken en vooral je budget goed opvolgen. Het grootste verschil kun je maken in de manier waarop je omgaat met je bewoners, hun familie en met je medewerkers.”

van elke discipline: verpleging, administratie, schoonmaak, animatie enz. Samen hadden we één doel voor ogen: een warm en aangenaam woonzorgcentrum waar het fijn is om te wonen én om te werken." De leden van de stuurgroep overlegden regelmatig met hun team. Zo werd bijvoorbeeld aan de verpleegkundigen en verzorgenden gevraagd hoe zij de praktische inrichting van de kamers zagen. Na overleg werd geopteerd voor schuifwanden die overdag het sanitaire gedeelte van de kamer verbergen. ’s Nachts wordt de wand naar de andere kant geschoven zodat een verzorgende een bewoner snel kan helpen bij toiletgebruik. “Dat zijn kleine aanpassingen met een groot effect. Dat bereik je enkel als je de mensen consulteert die dat soort taken uitvoeren.” aldus mevrouw Goethals.

Weg met de papierberg: elektronisch zorgdossier “Bij de nieuwbouw moesten we nadenken over het beheer van ons zorgdossier en de medicatieplanning. Want als je informatiseert, en je wilt dat de verpleegkundigen en verzorgenden taken kunnen verwerken aan het bed van de bewoner, dan moet je infrastructuur daarop voorzien zijn. We kozen daarom voor een verpleegoproepsysteem dat de taken van het zorgdossier kan weergeven en kan verwerken.

Medewerkers betrekken bij de plannen: Kwaliteitsstuurgroep “De inbreng van onze medewerkers vonden wij zeer belangrijk. Zij geven hier alle dagen het beste van zichzelf en weten als geen ander hoe zij hun werk moeten organiseren” zegt mevrouw Goethals. “Daarom hadden we een kwaliteitsstuurgroep opgericht. Hierin zat een vertegenwoordiger

71

VERHUIZING ALS TEAMBUILDING

Wij werken al vele jaren met GERACC voor de administratie en de facturatie van ons woonzorgcentrum. We zijn daar heel tevreden over en omdat GERNIS zorg en medicatie volledig in GERACC geïntegreerd wordt, was dit een logische keuze. Het is een zelfde manier van werken en we hoeven de gegevens maar een keer in te geven. Zo besparen we veel werk en tijd. Bovendien was het mogelijk om het zorgdossier te koppelen aan eender welk verpleegoproepsysteem.” Om goed voorbereid te zijn, nam de verpleging een half jaar voor de verhuizing GERNIS al in gebruik. “Ik wilde absoluut vermijden dat alles op hetzelfde moment samenkwam”, zegt mevrouw Goethals. Het invoeren van een nieuw computerprogramma vergt de nodige inspanningen van de medewerkers. Enkele ambassadeurs binnen de ploeg zijn een must. “Gelukkig kon ik altijd rekenen op mijn hoofdverpleegkundige Nadine en verpleegkundige Tony. Zij stonden vanaf het begin achter de invoering van het elektronisch zorgdossier. Ze hebben er voldoende tijd voor vrijgemaakt en dankzij de goede samenwerking met CMS hadden zij het programma snel onder de knie. Op hun beurt leerden zij de andere verpleegkundigen en de verzorgenden met het programma werken.” Op het moment van de verhuizing hoefde niemand meer te wennen aan het nieuwe systeem. Ondertussen kan iedereen er vlot mee overweg en ziet iedereen er de voordelen van in. Ook Tony Goethals, verpleegkundige in De Boomgaard, is enthousiast: “Vroeger moesten wij de verpleegplannen uitschrijven, hadden wij stapels papier en een groot archief. Er ging al eens een briefje verloren. Nu zit alles in het programma. Als iemand een week of veertien dagen afwezig is geweest, kan hij of zij meteen die volledige periode van een resident overlopen. We moeten elkaar minder briefen en de informatie blijft behouden. Het is ook beter voor het milieu want we verbruiken minder papier en hebben geen ruimte meer nodig voor het archief. Persoonlijk vind ik dat een extra troef.”

Nieuw huis, wel thuis In het najaar van 2011 betrokken de bewoners hun nieuwe thuis, op vijftig meter afstand van de oude gebouwen. Om een goed idee te hebben van hun nieuwe woonomgeving waren zij tijdens de bouwwerken al regelmatig een kijkje gaan nemen. Wie welke kamer mocht betrekken, werd bepaald door een bingospel voor alle bewoners en hun familie. De dag van de verhuizing werd de rode loper uitgelegd. Elke bewoner werd begeleid door een verzorgende of verpleegkundige en minstens één familielid. Aan de ingang werden zij officieel verwelkomd door Sabine Goethals en het animatieteam van De Boomgaard. Binnen een week waren zij er allen aan gewend en wilde niemand nog terug naar het oude gebouw.

72

Naast de vaste medewerkers heeft De Boomgaard een goed draaiend vrijwilligersnetwerk dat er mee voor zorgt dat bewoners zich thuis voelen in hun omgeving. Zo houden de vrijwilligers elke namiddag de cafetaria open en komen de bewoners met hun hulp veel buiten. “Zo veel mogelijk”, zegt Tony, “we wonen in een mooie streek en daar maken we graag gebruik van. We wandelen in de Lembeekse bossen en hier in de buurt. Onze bewoners komen terug in de omgeving waar ze altijd hebben gewoond. Ze komen mensen tegen die ze nog van vroeger kennen en maken hier en daar een praatje. Dan zijn ze gelukkig en leven ze op.” Busreizen naar een dierenpark of naar de kust heeft De Boomgaard afgeschaft. “De bewoners hadden er meer last dan profijt van. Het was voor hen stresserend en vermoeiend. Waar ben je dan mee bezig? Je doet het tenslotte voor hen. Nu houden we het eenvoudig en is iedereen tevreden.”

“Ga je terug naar je kamer, of wil je bij je vrienden zitten?” “Het was een drukke periode waar we met z’n allen toch met veel plezier op terugkijken. Alle medewerkers werkten samen, staken de handen uit de mouwen en sprongen bij waar nodig. We waren al een hechte ploeg, maar sindsdien zijn we nog meer naar elkaar toegegroeid. We zijn als het ware familie van elkaar geworden. Laatst hoorde ik een verzorgende aan een bewoner vragen: ‘Ga je terug naar je kamer, of ga je bij je vrienden zitten?’ Dat zegt wel iets over het karakter van De Boomgaard. Mensen van buitenaf zeggen me dat die aangename sfeer meteen voelbaar is als je bij ons binnen komt. Als ik dat hoor, dan is mijn dag goed en ben ik vooral heel fier om mijn hele team. En de tijd die we besparen dankzij GERNIS, besteden we volledig aan onze bewoners. Beter had ik het echt niet kunnen dromen.” besluit Sabine Goethals tevreden. o De Boomgaard is met 42 bewoners een kleinschalig woonzorgcentrum. Het beschikt over 40 RO-bedden (28 RVT, 12 ROB), 1 kamer kort verblijf en 1 kamer voor herstel. Naast het woonzorgcentrum werden 15 serviceflats gebouwd. De bewoners van de serviceflats kunnen in noodgevallen altijd de hulp inroepen van het woonzorgcentrum.

OCMW visies

73

Jean-Pierre Colen Delicatesse catering

Maatschappelijk verantwoord ondernemen in relatie met het OCMW Delicatesse Catering nv heeft vanaf haar oprichting een twaalftal jaar geleden geleidelijk ingespeeld op de mogelijkheden van aanwerving en begeleiding van personeel. In die tijd speelde de personeelsschaarste en de werkomstandigheden een doorslaggevende rol. Dit aspect speelt vandaag de dag minder mee, zij het voor nacht- en weekendwerk.

We zijn een invoegbedrijf met siné erkenning. Deze twee aspecten zijn niet deficitair voor de onderneming, maar zorgen voor meer aandacht. Voor een groeiende en innovatieve onderneming is de combinatie met een invoegbedrijf niet per se een stimulerende factor. Iedere organisatie streeft ernaar een zo kostenefficiënt mogelijke organisatie te hebben. Het in dienst hebben van personeel uit kansengroepen vergt meer aandacht, communicatie en meer inlevingsvermogen. Het beschermen van het Nederlands als bedrijfstaal is hier een aspect van, net zoals de vrijwaring tegen bedrijfsrisico’s van personeel dat de taal niet goed beheerst. Enerzijds zijn we ons ervan bewust dat we een sociale rol moeten spelen; anderzijds voelen wij de noodzaak om naar een meer professionele omgeving te evolueren onder druk van de competitie en de tijdsgeest. Een groeiende KMO heeft te kampen met een stijgende vraag naar investeren: human capital is een aspect waar zorg aan besteed dient te worden om nieuwe initiatieven en ideeën te ontwikkelen en deze als concept uit te werken en marktwaardig te maken, rekening houdend met een trits vereisten en eigen doelstellingen. Deze dualiteit tussen human capital en invoegbedrijf kan leiden tot een hogere drempelvrees en een minder toegankelijk management, hetgeen van de leiding een extra inspanning vergt naar het personeel toe in het verder doen evolueren van het bedrijf. Het gaaf houden van de financiële parameters is uiteraard cruciaal. De marge tussen het haalbare en het nodige is klein. Het behoud van de teamgeest en de motivatie van het personeel blijft één van de belangrijkste aspecten binnen de onderneming.

74

OCMW visies

De vereisten waaraan een catering bedrijf dient te voldoen, zijn in tegenstelling tot wat zou kunnen verwacht worden, een stimulans. Het noopt ons tot een breder sociaalecologisch en economisch perspectief. Als sociaal cateringbedrijf krijgt MVO een supplementaire dimensie. Niet alleen werken wij in bepaalde omstandigheden met de OCMW’s samen, soms bedienen we particulieren, waarbij ons personeel een sociale rol speelt en tevens zorgt voor een stuk sociale controle. De groei aan behoefte en dus aan zorg staat in schril contrast met onze sterk groeiende dienstensamenleving. Je zou denken dat een dienstensamenleving eerder de behoefte aan zorg zou lenigen.

Onze huidige maatschappelijke verantwoordelijkheid, als sociaal cateringbedrijf, bestaat erin onze klant, op zijn vraag, van de nodige voeding te voorzien. Wij doen dit met veel verantwoordelijkheidsgevoel en zorg. We merken dagdagelijks dat onze mensen te velde, zoals eerder vermeld, ook een sociale rol toebedeeld krijgen door onze klanten. Wij houden eraan om ook deze rol te spelen, binnen de mogelijkheden van een krap budget. Wij pleiten voor een verdere integratie van sociale privé initiatieven in het zorggebeuren. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is zowel een intern bedrijfsproces als een extern proces, dat bedrijven en zorg-verlenende instellingen dichter bij elkaar kan brengen. o

Niets is minder waar: de uitbouw van de zorg hinkt steeds meer achterop. De voorbeelden zijn legio: de gehandicaptenzorg kampt met overbezetting van de bestaande infra, de nood aan rusthuisbedden is hoger dan ooit, het armoedebestrijdingsbeleid heeft haar achterstand niet ingehaald en er lijken meer en grotere kansengroepen te ontstaan. Mantelzorg ontdekt meer en meer vroegtijdig dementerenden die, zonder fysische handicap, niet opgevangen kunnen worden. De sociale coördinatoren van de gemeenten draaien op volle roeren. Vlaanderen en in ruimere zin België en Europa staan voor een enorme uitdaging om enerzijds aan de vergrijzing het hoofd te bieden en anderzijds om de kansarme segmenten binnen onze samenleving net die kansen en mogelijkheden te geven die leiden tot een menswaardig bestaan. Het is een utopie te denken dat welke staatskas ook hierin alleen kan voorzien. In deze zin krijgt MVO een nieuw facet. Onze huis aan huis bezorgingen worden hoog gewaardeerd als houvast en tijdbaken binnen het dagritme van de klant. De zorgvraag groeit steeds: de vraag is of de zorgverlening aan deze aangroei kan blijven voldoen. Anderzijds zijn vele bedrijven die zich toespitsen op de sociale dienstverlening groeiend en kunnen schijnbaar aan de vraag van de markt amper voldoen. Outsourcing binnen de sociale sector is een must geworden, zowel binnen als buiten openbare instellingen. De zorg in haar algemeenheid wordt gefragmenteerd door staats- en privaat initiatief. Dit resulteert in een dusdanige specialisatie dat de zorgcoördinatie moeilijk wordt: iedere zorgverlener doet effectief zijn deel, terwijl het algemene zorgplaatje ontsnapt aan de realiteit. Dit doet afbreuk aan de zorg voor het individu, dat niet bestaat uit een veelvoud van zorgbehoeftes, maar uit een entiteit, een mens.

75

RECHTSPRAAK

Rubriektitel

Wim Leerman Redactielid

RECHTSPRAAK WAARVAN SPRAKE

Vredegerecht kanton Geraardsbergen-Brakel zetel Geraardsbergen, vonnis rolnr. 10A565 van 9 juni 2011 in de zaak OCMW tegen x Opnameovereenkomst serviceflat – opzeg aan bewoner – geen huurovereenkomst - Vredegerecht Feiten Als gevolg van de opnameovereenkomst van 24 maart 2009 neemt verweerder, cliënt van het ocmw, vanaf dan zijn intrek in een serviceflat van het serviceflatgebouw van het ocmw. Al vrij vlug etaleert verweerder een abnormaal pestgedrag, totaal buiten proportie, met onder meer schriftelijke scheldpartijen en bedreigingen naar de verantwoordelijken en personeel van het ocmw toe en zelfs naar bepaalde leden van het stadsbestuur, met duidelijk lasterlijke aantijgingen. Na vele maanden van tussenkomsten van verscheidene verantwoordelijken en medewerkers van het ocmw (uitgebreid geschetst geworden in het bij het Vredegerecht neergelegde dossier), dient het ocmw vast te stellen dat het gedrag van verweerder totaal niet meer kon aanvaard worden. Het gedrag is overigens ook volkomen in strijd met de overeenkomst en het Reglement van Orde van het serviceflatgebouw. Het ocmw kan dan ook ten einde raad niet anders dan de procedure op te starten in overeenstemming met art. 8 §§ 1 en 2 van haar reglement van orde tot opzegging van de opnameovereenkomst. Na de procedure te hebben doorlopen met de mogelijkheid van verweerder om gehoord te worden, stelt de raad voor maatschappelijk welzijn van het ocmw in openbare zitting van 14 juli 2010 vast dat hij tot tweemaal toe niet inging op de mogelijkheid om gehoord te worden. Hierna beslist de raad voor maatschappelijk welzijn, in geheime zitting van 14 juli 2010 om de ontslagprocedure voor verweerder op te starten conform het reglement van orde en tevens hem de nodige begeleiding aan te bieden in het zoeken naar een nieuwe woonst ‘binnen de grenzen van aanvaardbare redelijkheid’. Deze beslissing wordt aan hem aangetekend overgemaakt op 15 juli 2010, waarbij hem conform art. 8 § 2 van het reglement

76

van orde een opzeg wordt gegeven van 30 dagen ingaande op 1 augustus 2010 en eindigend op 31 augustus 2010. Verweerder dient geen administratief bezwaar of beroep in tegen deze beslissing, waardoor die definitief wordt. Hij verlaat echter de serviceflat niet tegen de vooropgestelde einddatum (31 augustus 2010) en weigert de flat te verlaten. Op 8 oktober 2010 bevestigt hij dit zelfs nog schriftelijk. Het ocmw laat het hier niet bij en stapt naar de Vrederechter. Het is namelijk van mening dat de gegeven opzeg rechtsgeldig is en dus uitwerking dient te kennen vanaf 3 augustus 2010. In ondergeschikte orde stelt het ocmw dat de ontbinding rechtsgeldig kan, door de contractuele tekortkomingen van verweerder betreffende ‘de overeenkomst sui generis tot opname in de serviceflat’. Tevens vordert het ocmw een bezettingsvergoeding vanaf 31 augustus 2010 evenals de uitdrijving van verweerder uit de serviceflat uiterlijk één maand na het tussen te komen vonnis. Zelfs na het inleiden van de vordering, past verweerder zijn pest- en schrijfgedrag niet aan. Dit is ook de reden waarom het ocmw vindt dat ter vrijwaring van de veiligheid van de andere bewoners en de leefbaarheid in het serviceflatgebouw het niet anders kan dan deze vordering te stellen met uithuiszetting, aangezien verweerder totaal voor geen rede vatbaar is (wat het ocmw aantoont met heel wat stukken). Op 2 december 2010 wordt gedagvaard. Tijdens de zitting van 13 december 2010 worden de conclusietermijnen en de pleitdatum bepaald. Beide partijen worden gehoord tijdens de zitting van 11 april 2011, waarna de debatten worden gesloten. De tegenpartij vraagt alvast om de vordering van het ocmw ongegrond te verklaren (en het ocmw te veroordelen tot de gerechtskosten). Op 9 juni 2011 neemt de Vrederechter tijdens de buitengewone openbare rechtszitting zijn beslissing. In een duidelijk gemotiveerd vonnis beslist hij dat de vordering van het ocmw ontvankelijk, toelaatbaar én gegrond is: de tussen partijen op 24 maart 2009 afgesloten opnameovereenkomst is beëindigd op 31 augustus 2010, verweerder betrekt de flat vanaf die dag dan zonder recht noch titel. De verweerder wordt veroordeeld om deze flat ter vrije beschikking te stellen binnen de maand na de betekening van het vonnis (bij gebreke daaraan bevel tot gedwongen uitvoering). De verweerder wordt veroordeeld om een bezettingsvergoeding te betalen van 19,50 € per kalenderdag van 1 september 2010

OCMW visies

tot de datum dat hij de serviceflat ter beschikking zal stellen en met dien verstande dat het ocmw ook nog recht heeft tot de betaling van de extra diensten en leveringen zoals voorzien in art. 4 van opnameovereenkomst. Er wordt voorts ook beslist dat voorbehoud wordt verleend aan het ocmw voor een vordering tot vergoeding van eventuele schade aan de serviceflat en betaling van de gedingkosten van het ocmw en de rechtsplegingvergoeding.

Te onthouden Vredegerecht rechtbank ?

of

arbeids-

Vooraleer een gerechtelijke procedure op te starten, heeft het ocmw eerst onderzocht bij welke rechtbank dit dan wel diende te gebeuren. De ocmw-regelgeving bepaalt dat in het kader van het algemeen toezicht bezwaar kan ingebracht worden hetzij bij de provinciegouverneur, hetzij bij de bevoegde minister die respectievelijk kunnen schorsen of vernietigen. Het is ook mogelijk om tegen besluiten binnen de termijn van 60 dagen beroep in te dienen bij de Raad van State, in de mate dat het een rechtshandeling betreft, vatbaar voor beroep tot schorsing of nietigverklaring, overeenkomstig art. 14 § 1 van de gecoördineerde wetten waarvoor de Raad van State bevoegd is. Moet het ocmw dan die weg bewandelen? Art. 71 van de organieke ocmw-wet voorziet dat eenieder bij de arbeidsrechtbank in beroep gaan tegen een beslissing inzake individuele dienstverlening te zijnen opzichte genomen. Moet het ocmw voor dergelijke zaak dan naar de arbeidsrechtbank? Vanuit het uitgangspunt van het ocmw dat het wil benadrukken dat niet de woninghuurwet van toepassing is, maar het hier individuele maatschappelijke dienstverlening betreft, in de vorm van verblijf met diensten en faciliteiten in een appartementsgebouw, zou hier iets voor te vinden kunnen zijn. Het ocmw heeft voor deze aangelegenheid evenwel direct het vredegerecht aangesproken, aangezien het geen arbeidszaak of sociaalrechtelijke zaak betreft maar een contractuele aangelegenheid qua bewoning met (vooral:) uithuiszetting. De vrederechter neemt als gevolg van zijn algemene bevoegdheid kennis van alle vorderingen waarvan het bedrag niet hoger is dan 1 860 EUR, met dan wat uitzonderingen waaronder verkeersinbreuken en arbeidsgeschillen. Maar daarnaast heeft de vrederechter ook bijzondere bevoegdheden, waarbij hij dus de enige bevoegde rechter is. Zo stelt art. 591 Gerechtelijk Wetboek dat ongeacht het bedrag van de vordering, de vrederechter kennis neemt van vorderingen tot betaling van vergoedingen voor bewoning van en tot uitzetting uit plaatsen zonder recht betrokken, onverschillig of die vorderingen al dan niet volgen uit een overeenkomst.

Is de overeenkomst voor verblijf in een serviceflat een huurovereenkomst of niet? Betrokkene heeft aldaar zijn hoofdverblijf. Dan denken we spontaan aan de Woninghuurwet, niet? Het ocmw vorderde in hoofdorde dat de opzeg van de opnameovereenkomst gegeven op 15 juli 2010 met uitwerking op 31 augustus 2010 rechtsgeldig verklaard zou worden. In ondergeschikte orde dat de opnameovereenkomst van 24 maart 2009 zou ontbonden worden lastens de cliënt wegens contractbreuk (en deze laatste te veroordelen tot betaling van een schadevergoeding wegens contractbreuk). In de meest ondergeschikte orde, dit enkel in de veronderstelling dat de opnameovereenkomst zou beschouwd worden als een huurovereenkomst vallend onder toepassing van de wet van 20 februari 1991, de overeenkomst te ontbinden lastens de cliënt (huurder in die situatie) wegens contractbreuk en deze laatste te veroordelen tot betaling van een schadevergoeding wegens contractbreuk. Het ocmw haalde volgende argumenten aan waarom de opnameovereenkomst geen huurovereenkomst is en dus alleen maar een opnameovereenkomst sui generis kan zijn: - Naast het ter beschikking stellen van een serviceflat omvat de overeenkomst ook een aanbod van bijkomende dienstverlening, wat niet zo is bij een huurovereenkomst onderworpen aan de woninghuurwet; - de opnameovereenkomst is onderworpen aan het Besluit van de Vlaamse Regering dd. 17 juli 1985 (B.S. 30.8.1995) waarbij de normen waaraan een serviceflatgebouw zijn onderworpen, zijnde een wooncomplex met dienstverlening moet voldoen om erkend te worden; - Nog een element dat het ocmw had aangereikt om aan te tonen dat deze overeenkomst niet onder de huurwetgeving valt, is dat het ocmw deze niet heeft geregistreerd, aangezien dit voor zulke overeenkomsten niet voorzien is; - Daaruit volgend zou het dan zo zijn dat als sanctie (ingeval huurwetgeving van toepassing was) de huurder dan het pand kan verlaten zonder vooropzeg, wat volledig zou ingaan tegen de opnameovereenkomst én de regelgeving ter zake; - Het ocmw maakte voorts ook duidelijk aan de vrederechter dat het beschouwen als een huurovereenkomst vallende onder de wet van 20 februari 1991 heel asociale gevolgen zou hebben voor de bewoners waar alsdan bij opzeg door hen in de eerste drie jaar een schadevergoeding dient te worden betaald bovenop de opzegtermijn van drie maanden en er steeds een opzegtermijn van drie maanden door hen dient te worden in acht genomen. Dit zou heel nadelig zijn voor hen, aangezien zij in de meeste gevallen de serviceflats verlaten hetzij wegens overlijden, hetzij om naar een woonzorgcentrum te gaan. Dat het net om dat te vermijden is dat de Vlaamse Regering een opzegtermijn oplegt van één maand die dan uiteraard wederzijds geldig is.

77

RECHTSPRAAK

De Vrederechter volgde in dit vonnis volledig de redenering van het ocmw door te stellen dat de opnameovereenkomst een ‘niet in het B.W. opgenomen overeenkomst is welke valt onder toepassing van het Besluit van de Vlaamse Regering van 17 juli 1985, en dus niet onder de huurwetgeving’. Hij volgde dus de in hoofdorde gestelde vordering van het ocmw: de opzeg van de opnameovereenkomst gegeven op 15 juli 2010 met uitwerking op 31 augustus 2010 is rechtsgeldig.

Wanneer of hoe kan tot opzeg gekomen worden?

De Vrederechter stelde dat de overeenkomst geen huurovereenkomst is die valt onder toepassing van de huishuurwet van 20 februari 1991. Het is ‘een dienstverleningsovereenkomst waarbij het ocmw aan een bejaarde d.w.z. een persoon die minstens 60 jaar oud is en nog een grote mate van zelfredzaamheid heeft in een appartementsgebouw én een woongelegenheid én een pakket diensten ter beschikking stelt (zoals de mogelijkheid tot het gebruiken van maaltijden, een cafetaria, animatie, mogelijkheid van hulpverlening dag en nacht, mogelijkheid beroep te doen op een klusjesdienst).’ De Vrederechter stelde voorts dat dit een ‘niet in het burgerlijk wetboek opgenomen overeenkomst is die valt onder toepassing van het besluit van de Vlaamse regering van 17 juli 1985 tot vaststelling van de normen waaraan een serviceflatgebouw (een woningcomplex met dienstverlening) moet voldoen om voor erkenning in aanmerking te komen. In dit besluit wordt aan de inrichter van een serviceflatcomplex o.a. de verplichting opgelegd: - in art. 1.2.: om een reglement van orde op te stellen waarin o.m. dient opgenomen: de omstandigheden die aanleiding kunnen geven tot ontslag uit de inrichting, de opzeggingstermijn en –vergoedingen; - in art. 1.8.: alvorens tot opneming over te gaan een schriftelijke overeenkomst af te sluiten tussen de inrichting en de bejaarde waarbij o.m. de opzeggingstermijn wordt bepaald, alsook de opzegvergoeding die maximaal 30 maal de dagprijs mag bedragen.’

Aangezien de inhoud van de overeenkomst hierbij speelt en dus niet de bepalingen van de huurwetgeving, moet, om een antwoord te geven op die vraag, gekeken worden naar wat is overeen gekomen tussen de contracterende partijen: het ocmw en de bewoner.

De voorgaande punten samen genomen zorgen ervoor dat geconcludeerd werd dat de overeenkomst voor de opname in een servicelat niet gelijk te stellen is met een huurovereenkomst.

In normale omstandigheden verhuist de serviceflatbewoner naar een woonzorgcentrum, naar een andere voorziening/ woonst of overlijdt die. Telkens ‘op initiatief van de bewoner’. Het is uitzonderlijk dat een ocmw het initiatief moet nemen, en aan iemand een opzeg geeft. Maar wanneer en op welke wijze kan dit dan?

In artikel 5 van de opnameovereenkomst tussen partijen is het volgende bedongen: 1. dat het ocmw een bewoner kan ontslaan wanneer zijn gedrag zwaar storend is voor zijn medebewoners of het serviceflatgebouw of wanneer de bewoner het reglement van orde niet respecteert en er vanuit het vast bureau zodoende wordt geadviseerd om de overeenkomst te beëindigen; 2. dat de opnameovereenkomst beëindigd wordt door een aangetekende brief en de opzeggingstermijn die maximaal 30 dagen bedraagt, ingaat de eerste dag van de maand volgend op de datum van betekening of na afgifte tegen ontvangstbewijs; 3. dat aan de betekening van een opzegging een schriftelijke verwittiging vooraf dient te gaan en dat de bejaarde de gelegenheid dient te krijgen gehoord te worden voor de betekening van opzeg. In dit dossier zijn al deze in de opnameovereenkomst bedongen voorwaarden vervuld: Er was een aanzienlijk dossier lastens betrokkene met tal van feiten, het vast bureau had een advies uitgebracht, de betrokkene heeft eerst tot twee maal toe de kans gekregen om gehoord te worden en de opzegtermijn van 30 dagen werd gerespecteerd. Over het eerste element: In het reglement van orde van dit ocmw is in artikel 12 onder andere bepaald: - dat het personeel en de bewoner van het serviceflatgebouw elkaar dienen te behandelen met zin voor beleefdheid, eerbied en welwillendheid - dat er absolute stilte dient te heersen tussen 22 en 7 uur - dat het personeel en de bewoners de privacy van de bewoners dienen te respecteren - dat het verboden is medebewoners te storen door tv of andere apparaten die hinderlijke geluiden voortbrengen. Uit de door het ocmw voorgelegde stukken bleek duidelijk dat de cliënt zich vanaf mei 2009 permanent gedroeg op een wijze die bijzonder storend is voor de medebewoners, het

78

OCMW visies

personeel en de inrichter van het serviceflatcomplex en dat hij het reglement van orde dus niet respecteerde. Het behoort tot de bevoegdheid van de vrederechter om na te gaan of er sprake is van ernstig storend gedrag en een gebrek aan respect voor het reglement van orde. Dit is een feitenkwestie die door alle middelen van recht kan bewezen worden. Over het tweede element: De beslissing van de raad van maatschappelijk welzijn van 15 juli 2010 is bij aangetekende brief ter kennis gebracht van de cliënt. Deze beschikking kon binnen de 30 dagen het voorwerp uitmaken van een verzoek tot of vernietiging gericht aan de gouverneur of de bevoegde minister en kon in de mate dat zij beschouwd werd als een administratieve rechtshandeling binnen de 60 dagen het voorwerp uitmaken van een verzoek tot schorsing of nietigverklaring gericht aan de Raad van State. Deze beroepsmogelijkheden werden aan de cliënt meegedeeld samen met de beslissing maar hij heeft hier geen gebruik van gemaakt zodat de beslissing definitief is geworden. De opzegtermijn zelf bedroeg de voorziene 30 dagen, ingaande de eerste van de maand volgend op de maand waarin de opzeg werd gegeven.

Over het derde element: Heel beknopt volgde het ocmw volgende procedure, in overeenstemming met wat bedongen is: - een schriftelijke verwittiging op 02 februari 2010; - het vast bureau adviseerde op 24 februari 2010 aan het bijzonder comité voor de sociale dienst en aan de raad om de ontslagprocedure in te stellen (met schriftelijke kennisgeving aan de cliënt) - op 08 juni 2010 adviseerde het bijzonder comité voor de sociale dienst om de ontslagprocedure op te starten en cliënt de nodige begeleiding aan te bieden bij het zoeken naar een nieuwe woonst (met schriftelijke kennisgeving) - cliënt werd uitgenodigd om gehoord te worden in de geheime zitting van de raad voor maatschappelijk welzijn van 30 juni 2010 en van 14 juli 2010 (telkens bevestigde hij schriftelijk hierop niet te willen ingaan) - cliënt werd na ontvangst van zijn verzoek om in openbare zitting gehoord te worden, bij brief van 08 juli 2010 uitgenodigd om gehoord te worden in openbare zitting. Ook aan deze uitnodiging gaf hij geen gevolg. Heb je zelf een vonnis of arrest liggen? Laat dit dan zeker weten via een reactie naar [email protected]

79

Vrouwe Justitia Arnold Blockerije Stadssecretaris Ninove

Het ontwerp van decreet tot wijziging van het gemeentedecreet: een opportuniteit of een bedreiging voor het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn? Na advies van de Raad van State heeft de Vlaamse regering op 20 januari 2012 het ontwerp tot wijziging van het gemeentedecreet definitief goedgekeurd. Het ontwerp werd op 2 februari 2012 ingediend bij het Vlaams Parlement. Twee ontwikkelingen hebben bijgedragen tot de nood aan bijsturingen om de efficiëntie van het lokaal bestuur te verbeteren. Enerzijds verplicht de algemene maatschappelijke context, gekoppeld aan de financieel-budgettaire ontwikkelingen, de overheid om voortdurend te werken aan de verbetering van haar efficiëntie en effectiviteit. De Commissie Efficiëntiewinst voor de Lokale Besturen (CELB) heeft op 9 juli 2011 aan de Vlaamse regering een lijst bezorgd met voorstellen tot aanpassing en vereenvoudiging van de organieke decreten voor het verbeteren van de efficiëntie van het lokaal bestuur. Daarnaast houdt de Vlaamse administratie een lijst bij van vastgestelde en gesignaleerde anomalieën en verbeteringen in de organieke decreten. Anderzijds is er de afgelopen jaren een belangrijke tendens tot nauwere samenwerking tussen gemeente

80

en OCMW. Die samenwerking leidt, volgens de Vlaamse regering, niet alleen tot efficiëntieverbetering en kostenbesparing, maar ook tot een meer coherent lokaal sociaal beleid en een meer geïntegreerde dienstverlening aan de burger. De Vlaamse regering wil met de wijziging van het gemeentedecreet de juridische belemmeringen voor een verdere samenwerking van beide besturen maximaal wegwerken. In het eerste deel van dit artikel geven we een overzicht van de voorgestelde wijzigingen aan het gemeentedecreet die een invloed kunnen hebben op het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn. Ook de standpunten van VLABEST, VVSG en de representatieve vakbonden komen aan bod. Op 6 maart 2012 werd door de Commissie voor Bestuurszaken, Binnenlands Bestuur, Decreetsevaluatie, Inburgering en Toerisme van het Vlaams Parlement een hoorzitting georganiseerd over het ontwerp van decreet tot wijziging van het gemeentedecreet. In het tweede deel van deze bijdrage geven we een overzicht van de toelichtingen die betrekking hebben op de relatie tussen de gemeente en het OCMW.

1. Ontwerp van decreet 1.1.Voorgestelde wijzigingen Onverenigbaarheden Naar analogie met de bestaande onverenigbaarheid tussen een personeelslid van de gemeente en het lidmaatschap van de gemeenteraad, wordt in het gemeentedecreet ook een onverenigbaarheid ingeschreven tussen het personeelslid van het OCMW en de gemeenteraad.

Procedure tot herstel van de bestuurbaarheid Het ontwerp van decreet voorziet in een procedure om de bestuurbaarheid in de gemeenten te herstellen wanneer ze geconfronteerd wordt met instabiliteit in het college van burgemeester en schepenen en het niet meer kan rekenen op de steun van de meerderheid van de gemeenteraadsleden. De Vlaamse regering wenst de nodige maatregelen in te bouwen om misbruik van het stelsel te voorkomen. Nadat de Vlaamse regering vaststelt dat de bemiddelingsopdracht mislukt is of als ze geen bemiddelingsopdracht aan de provinciegouverneur geeft en de gemeenteraad daarvan in kennis stelt, kan de gemeenteraad overgaan tot de installatie van een nieuw college van burgemeester en schepenen. De procedure betreft alleen de vervanging van de zittende schepenen en burgemeester, met behoud van het bij het begin van de bestuursperiode vastgestelde aantal schepenen en, in voorkomend geval, met behoud van de toen verleende machtiging aan het OCMW om een ondervoorzitter of ondervoorzitters aan te duiden. De gemeenteraad stelt de raad voor maatschappelijk welzijn in kennis van het feit dat overgegaan wordt tot de installatie van de nieuwe schepenen en de benoeming van de nieuwe burgemeester. De raad voor maatschappelijk welzijn kan dan eveneens overgaan tot de installatie van een nieuwe voorzitter van de raad voor maatschappelijk welzijn die tevens schepen van rechtswege is. In voorkomend geval kan de raad voor maatschappelijk welzijn overgaan tot de installatie van een nieuwe ondervoorzitter of nieuwe ondervoorzitters. Eretitels Voortaan zal de gemeenteraad de eretitels aan de schepenen verlenen. Voor de schepen van rechtswege blijft de regeling van het besluit van de Vlaamse

OCMW visies

regering van 19 januari 2007 houdende het statuut van de lokale en provinciale mandataris behouden. De OCMW-voorzitter kan kiezen voor de eretitel van ereschepen van rechtswege of voor de eretitel van erevoorzitter van het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn. Uitgangspunten voor de samenwerking tussen gemeente en OCMW Voor de samenwerking tussen de gemeente en het OCMW wordt vertrokken van de volgende principes: - het OCMW en de gemeente blijven twee aparte rechtspersonen; - het strategisch sociaal beleid is een zaak voor de gemeenteraad, het OCMW blijft bevoegd voor de uitvoering van het sociaal beleid, de individuele steunverlening en het operationele; - er worden mogelijkheden gecreëerd voor het integreren van de ondersteunende diensten en een uniek loket voor de burger in de frontoffice. Om de drempels voor samenwerking tussen gemeente en OCMW maximaal weg te nemen, wordt de mogelijkheid gecreëerd om de OCMW-raad volledig samen te stellen uit leden van de gemeenteraad. Meer mogelijkheden om te werken met één secretaris en een financieel beheerder voor beide besturen De bestaande mogelijkheid om een in dienst zijnde secretaris of financieel beheerder op basis van een beheersovereenkomst ook de taken van dezelfde functie bij het ‘andere bestuur’ te laten uitoefenen wordt niet meer begrensd tot de gemeenten met niet meer dan 20.000 inwoners. Als een gemeente en haar OCMW ervoor kiezen om de functie van secretaris of financieel beheerder samen te brengen in een enkele persoon, geven ze, volgens de artikelsgewijze bespreking van het ontwerp van decreet, daarmee te kennen dat ze willen komen tot een zo uitgebreid mogelijke samenwerking van beide besturen. De secre-

taris of financieel beheerder kan voor het uitoefenen van dit bijkomend takenpakket verloond worden. De Vlaamse regering zal de bijkomende verloning regelen. De volgende bepalingen uit het voorontwerp van decreet tot wijziging van het gemeentedecreet werden niet meer opgenomen in het ontwerp van decreet: - de gemeenteraad en de raad voor maatschappelijk welzijn kunnen beslissen om het ambt van secretaris van het OCMW te laten uitoefenen door de gemeentesecretaris en de secretaris van het OCMW te herbenoemen bij het gemeentebestuur als adjunct-gemeentesecretaris; - de gemeenteraad en de raad voor maatschappelijk welzijn kunnen beslissen om het ambt van financieel beheerder te laten uitoefenen door de financieel beheerder van de gemeente en de financieel beheerder van het OCMW te herbenoemen bij het gemeentebestuur als adjunct-financieel beheerder; - bij het vacant worden van het ambt van gemeentesecretaris kan de gemeenteraad beslissen om dat ambt aan te bieden aan de secretaris van het OCMW van dezelfde gemeente. Hij wordt vrijgesteld van een nieuwe wervings- of bevorderingsprocedure. Hij blijft tegelijkertijd aangesteld in zijn ambt bij het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn; - bij het vacant worden van het ambt van financieel beheerder kan de gemeenteraad beslissen om dat ambt aan te bieden aan de financieel beheerder van het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn. Hij wordt vrijgesteld van een nieuwe wervings- of bevorderingsprocedure. Hij blijft tegelijkertijd aangesteld in zijn ambt bij het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn. Managementteams De gemeenten en de OCMW’s behouden organiek hun eigen managementteam, maar nieuwe bepalingen benadrukken

dat beide managementteams ook samen kunnen vergaderen, om de werking van beide besturen op elkaar af te stemmen en een zo groot mogelijke samenwerking tussen beide besturen te bevorderen. De gezamenlijke vergaderingen vinden plaats onder de leiding van de gemeentesecretaris en van de ocmwsecretaris. Terbeschikkingstelling en overheveling van statutaire personeelsleden aan het OCMW Om de integratie van gelijkaardige diensten bij gemeenten en OCMW’s te vergemakkelijken zal het gemeentedecreet voorzien in de mogelijkheid om ook statutaire personeelsleden tijdelijk en onder bepaalde voorwaarden ter beschikking te stellen van het OCMW. Voor het contractuele personeelsleden wordt dat geregeld door het arbeidsrecht, in het bijzonder door artikel 31 van de wet van 24 juli 1987 betreffende de tijdelijke arbeid, de uitzendarbeid en het ter beschikking stellen van werknemers ten behoeve van gebruikers. Voor het contractueel personeel van de gemeente moet ook rekening gehouden worden met artikel 144 bis van de nieuwe gemeentewet dat een afwijking bevat op artikel 31 van de wet van 24 juli 1987. Daarnaast wordt een decretale basis gecreëerd om personeelsleden te kunnen overhevelen van de gemeente naar het OCMW. Met de mogelijkheden voor het ter beschikking stellen en overdragen van personeel wil de Vlaamse regering de samenvoeging van gelijkaardige diensten vergemakkelijken. Dat zal vooral nuttig zijn in de fase van de herstructurering van diensten. De overgedragen vastbenoemde statutaire personeelsleden behouden hun graad, hun salarisschaal en de aanspraken op functionele loopbaan die ze hadden kunnen doorlopen als ze bij het gemeentebestuur in dienst waren gebleven, volgens de voorwaarden die daarvoor golden bij het gemeentebestuur. De overgedragen personeelsle-

81

den komen in aanmerking voor bevordering en interne mobiliteit bij het OCMW op dezelfde wijze en onder dezelfde voorwaarden als de andere vastbenoemde statutaire personeelsleden van het OCMW. Voor het overige vallen de overgedragen statutaire personeelsleden onder de rechtspositieregeling van het OCMW-personeel. Overdracht van contractuele personeelsleden De gemeenteraad kan, in samenspraak met de raad voor maatschappelijk welzijn, contractuele personeelsleden, met hun instemming, overdragen aan het OCMW. De personeelsleden worden overgedragen zonder dat ze onderworpen worden aan een nieuwe aanwervingsprocedure of selectieprocedure. Die overdracht is alleen mogelijk voor personeelsleden met een arbeidsovereenkomst van onbepaalde duur, met uitzondering van de betrekkingen in contractueel dienstverband ter uitvoering van werkgelegenheidsmaatregelen van de hogere overheid. De overgedragen contractuele personeelsleden behouden hun graad, salarisschaal en de aanspraken op de functionele loopbaan die ze hadden kunnen doorlopen als ze bij het gemeentebestuur in dienst waren gebleven, volgens de voorwaarden die daarvoor golden bij het gemeentebestuur. Zij komen in aanmerking voor bevordering en interne mobiliteit bij het OCMW op dezelfde wijze en onder dezelfde voorwaarden als de andere contractuele personeelsleden van het OCMW. Voor het overige vallen ze onder de rechtspositieregeling van het OCMW-personeel. Gezamenlijke selectie en wervingsreserves Voor de selectie van personeel en het aanleggen van gemeenschappelijke wervingsreserves kunnen de gemeente en het OCMW van die gemeente een samenwerkingsovereenkomst afsluiten. De voorwaarden voor de gemeenschappelijke wervingsreserve worden aan de

82

kandidaten meegedeeld. Zo bepalen de bevoegde organen vooraf of de kandidaten in de gemeenschappelijke wervingsreserve opgenomen worden volgens een bindende rangschikking. Ze bepalen eveneens de minimale en/of maximale duur van de gemeenschappelijke wervingsreserve en hoe vaak een kandidaat een aangeboden vacante betrekking mag weigeren en wanneer hij geschrapt wordt uit de wervingsreserve.

1.2. Advies van Vlabest over het voorontwerp van decreet Op 15 september 2011 bracht VLABEST (de Vlaamse Adviesraad voor Bestuurszaken) advies uit over het voorontwerp van decreet tot wijziging van het gemeente- en provinciedecreet. Het voorontwerp van decreet bevat volgens VLABEST maar twee voorstellen die op korte termijn noodzakelijk zijn voor een goede werking van het lokale en provinciale bestuur: de overgangstermijn voor omvorming van bestaande verzelfstandigde structuren en de rol van de externe audit. Voor de overige wijzigingen ontbreekt een conceptuele onderbouw. VLABEST betreurt dat de Vlaamse regering er niet in geslaagd is om ook de wijzigingen aan het OCMW-decreet tijdig af te ronden. De adviesraad vindt dat de werking en organisatie van alle lokale instellingen zoveel mogelijk parallel moet lopen. Daarom is het voor VLABEST niet mogelijk om te oordelen over de noodzakelijke congruentie. De adviesraad vreest dat door de latere aanpassing aan het OCMW-decreet opnieuw elementen naar boven zullen komen die op hun beurt een aanpassing van het gemeentedecreet zullen vereisen. Voor de samenwerking tussen de gemeente en het OCMW is het uitgangspunt van VLABEST dat moet gezocht worden naar maximale synergiën en efficiëntiewinsten, vooral op beheersmatig vlak. VLABEST vraag ook voldoen-

de respect voor de eigenheid van het OCMW, dat specifieke know-how heeft over concrete hulpverlening en dat de nodige waarborgen in zich draagt voor de bescherming van de persoonlijke levenssfeer. Er is, volgens VLABEST, voor de OCMWraad een belangrijke strategisch beleidsvoorbereidende, tactische (coördinatie) en operationele (aanbieden van dienstverlening in rechtstreeks contact met de hulpvrager) rol weggelegd voor de aspecten die vallen binnen haar werkveld. Voor een gezamenlijk financieel beheerder, die kan dienen als gezamenlijk ondersteunde (beheersmatige) dienst, ziet VLABEST geen problemen. Voor de secretaris is er wel een incongruentie met de keuze voor een OCMW als verzelfstandigde entiteit van de gemeente. Verzelfstandiging veronderstelt een eigen leidend ambtenaar die reële bevoegdheden heeft op het vlak van de operationele leiding van de entiteit. Ook het verplicht gezamenlijk vergaderen van de managementteams van gemeente en OCMW wanneer de gemeentesecretaris ook het ambt van OCMW-secretaris uitoefent roept vragen op. VLABEST vindt dat het mogelijk moet zijn dat de managementteams van gemeente en OCMW gezamenlijk vergaderen, maar dit moet niet in de regelgeving opgenomen worden.

1.3. Standpunt van de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten De VVSG steunt inzake de samenwerking tussen gemeente en OCMW onder bepaalde voorwaarden de uitgangspunten van het witboek voor de interne staatshervorming. Er moet rekening gehouden worden met de volgende principes en uitgangspunten: - geen verplichte fusie van gemeente en OCMW. OCMW’s blijven een aparte rechtspersoon;

OCMW visies

- geen opname van verplichtende bepalingen, wel het wegwerken van belemmeringen, rekening houdend met lokale autonomie: maximaal lokale keuzes faciliteren; - lokale besturen motiveren om maximaal hun ondersteunende diensten te integreren. In de frontoffice te streven naar één loket voor de burger; - het strategisch sociaal beleid is een zaak voor de gemeenteraad, het OCMW blijft bevoegd voor de uitvoering van het sociaal beleid en individuele steunverlening. Er moet, volgens de VVSG, respect opgebracht worden voor de kerntaken van het OCMW. Het is en blijft een bij wet opgerichte zelfstandige gemeentelijke organisatie met gemeentelijke, Vlaamse en federale opdrachten die zeer gevarieerd zijn. Een belangrijke waarborg daarvoor is dat er een aparte leidinggevende ambtenaar is die het OCMW operationeel leidt. De VVSG vindt het goed dat de personeelsleden van het OCMW geen lid kunnen zijn van de gemeenteraad, omdat de gemeenteraad bevoegd is om de rechtspositieregeling van het gemeentepersoneel vast te stellen en het OCMW-personeel in principe de rechtspositieregeling van het gemeentepersoneel volgt, behoudens de uitzonderingen bepaald in het OCMW-decreet. De vereniging vindt het logisch dat personeelsleden van het ene bestuur geen deel uitmaken van politieke beslissingsorganen van het andere bestuur, om te vermijden dat ze tegelijkertijd rechter en partij zijn. De VVSG streeft niet naar een maximale integratie van gemeente en OCMW, maar is eerder voorstander van een goede samenwerking tussen beide besturen. De keuze over hoe ver die samenwerking het best gaat, moet bij de besturen zelf liggen, niet bij de Vlaamse overheid. De VVSG waarschuwt ervoor om maatregelen die erop gericht zijn om de onbestuurbaarheid van een gemeente aan

te pakken zomaar te transponeren naar het OCMW. Het is niet goed dat bij de installatie van een nieuw college van burgemeester en schepenen ook meteen de OCMW-voorzitter vervangen wordt. Op die wijze exporteert men de onbestuurbaarheid van gemeente naar OCMW. Voor de VVSG is de gemeenteraad verantwoordelijk voor de strategische beleidskeuzes, ook met betrekking tot het lokaal sociaal beleid. De concrete operationele sociale dienstverlening naar de burger is een taak voor het OCMW. Dat houdt zowel het beheer in van sociale voorzieningen en diensten, de individuele maatschappelijke dienstverlening aan de inwoners en de coördinatie en beleidsafstemming met andere sociale actoren die actief zijn op het grondgebied van de gemeente. Bovendien kan het OCMW vanuit zijn deskundigheid op het werkveld en de contacten met de burgers een belangrijke inbreng doen bij het bepalen van de strategische beleidskeuze. Vanuit dat perspectief is het laten uitoefenen van het ambt van OCMW-secretaris door de gemeentesecretaris geen goed spoor. Voor de financieel beheerder kan dat wel. Het voorstel om te werken met adjuncten wordt niet gesteund door de VVSG. De Vlaamse overheid moet zich niet moeien met het apart of gezamenlijk vergaderen van het managementteam van gemeente en OCMW. Dat moet men, volgens de VVSG, aan de plaatselijke autonomie overlaten.

1.4. Onderhandelingen met de vakbonden Met ACOD (Algemene Centrale der Openbare Diensten), ACV Openbare Diensten (Algemeen Christelijk Vakverbond Openbare Diensten) en VSOA (Vrij Syndicaat voor het Openbaar Ambt) werd geen akkoord bereikt over het voorontwerp van decreet van 15 juli 2011 tot wijziging van het gemeentedecreet.

De ACOD gaat niet akkoord met de wijzigingsvoorstellen om volgende redenen: - de samenwerking tussen gemeenteen OCMW-diensten kan een win-win operatie betekenen. Dit kan echter niet als vanzelfsprekend leiden tot de cumulatie van de graden van gemeente- en OCMW-secretaris; - omwille van de specificiteit en de diversiteit van de opdrachten van gemeente en OCMW is het aangewezen dat beide entiteiten een secretaris als leidend ambtenaar behouden; - in het kader van het sectoraal akkoord 2008-2013 werd overgegaan tot een functieweging van de decretale graden, die het evidente gevolg bleek te zijn van de bevoegdheidsuitbreiding van die graden. Beide functies thans door een persoon laten invullen staat haaks op de gepropageerde functieverzwaring; - de invulling van de graden van gemeentesecretaris en financieel beheerder zonder enige vorm van selectie door de OCMW-secretaris en financieel beheerder is onaanvaardbaar vermits bij de decretale graden, net zoals bij de rest van het personeel, minstens een geschiktheidstest moet gebeuren; - indien de overdracht van statutair personeel mogelijk is, dient in elk geval een overdracht met behoud van rechten georganiseerd te worden. ACV OD is geen voorstander dat de gemeentesecretaris tegelijk het ambt van OCMW-secretaris uitoefent. De vakbond vindt dat het aanbieden van de betrekking van gemeentesecretaris of financieel beheerder zonder enige vorm van procedure aan de secretaris en de financieel beheerder van het OCMW een slecht signaal is naar de andere personeelsleden. Zij vinden dat de overgedragen statutaire personeelsleden niet alleen hun graad, salarisschaal en de aanspraken op functionele loopbaan moeten behouden, maar ook het verlof en feestdagen. VSOA vindt dat elk bestuur (gemeente en OCMW) een leidend figuur in de func-

83

tie van secretaris moet hebben. De verloning tot 130% bij cumulatie van beide functies is evenmin aanvaardbaar voor VSOA. Niet alleen de verlofregeling van overgedragen personeelsleden moet behouden blijven, maar ook de andere voordelen die deze personeelsleden hebben in hun bestuur van oorsprong, zoals minstens dezelfde maaltijdcheques, hospitalisatieverzekering, eindejaarstoelage, enz. VSOA wenst dat de principes van behoorlijk bestuur bij de overdracht of terbeschikkingstellingen expliciet worden verwoord, namelijk dat het hoorrecht wordt gerespecteerd van de personeelsleden die worden overgedragen, zodat deze overdrachten geen verdoken sanctiemaatregelen worden.

2. Hoorzitting Op 6 maart 2012 organiseerde de Commissie voor Bestuurszaken, Binnenlands Bestuur, Decreetsevaluatie, Inburgering en Toerisme van het Vlaams Parlement een hoorzitting over het ontwerp van decreet tot wijziging van het gemeentedecreet. Aan die hoorzitting werd deelgenomen door: - prof. dr. Herman Matthijs en prof.dr. Wouter Van Dooren, respectievelijk voorzitter en lid van de Vlaamse Adviesraad voor Bestuurszaken (VLABEST); - Mark Suykens en Jan Leroy, respectievelijk algemeen directeur en directeur bestuur van de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten (VVSG); - Luc Kupers en Philippe Awouters, respectievelijk voorzitter en lid van de Vereniging van de Vlaamse OCMWsecretarissen (VVOS); - Eric Vermeiren en Luc Jolie, respectievelijk ondervoorzitter en lid van het dagelijks bestuur van het Expertisecentrum van Gemeentesecretarissen (ECG). Wij beperken ons in dit artikel tot de toelichtingen in verband met de relatie tussen de gemeente en het OCMW.

84

VLABEST is altijd voorstander geweest om het OCMW te beschouwen als verzelfstandigde entiteit van de gemeente met specifieke kenmerken op het vlak van type dossiers en afhankelijkheid van federale wetgeving. Net als voor andere verzelfstandigde entiteiten moet de gemeenteraad het strategisch beleid van het OCMW vormgeven, maar het OCMW moet over voldoende operationele autonomie beschikken. Dat betekent dat het OCMW een eigen operationele leiding nodig heeft. Ondersteunende diensten moeten omwille van de efficiëntie maximaal geïntegreerd worden. De VVSG steunt de optie van de interne staatshervorming voor een verregaande samenwerking tussen gemeente en OCMW met respect voor de eigen doelstellingen en zelfstandigheid. Dat een gemeentesecretaris ook OCMW-secretaris is, waardoor een verzelfstandigde organisatie geen leidinggevend ambtenaar heeft, is om problemen vragen. Als de secretaris van gemeente en OCMW dezelfde persoon is, moet er een leidinggevend ambtenaar voor het OCMW komen die ook vertrouwd is met de federale regels. Als een secretaris het OCMW en de gemeente onder zijn hoede heeft, zal het nog moeilijker worden om geschikte mensen te vinden, zeker aan het huidige loonsniveau. Luc Kupers (VVOS) typeert de OCMW’s als extern verzelfstandigde agentschappen avant la lettre. De organieke wet beschrijft de OCMW-missie als het garanderen van het recht op maatschappelijke dienstverlening en op een menswaardig leven. Het resultaat van het interne kerntakendebat is dat de OCMW’s teruggeplooid zijn op twee kernactiviteiten: sociale dienstverlening en ouderenzorg. OCMW’s zijn extern verzelfstandigde gemeentelijke organisaties met gemeentelijke, Vlaamse en federale opdrachten die zeer gevarieerd zijn. OCMW’s moeten dus kunnen focussen op de eigen missie, identiteit en klant. De klantgerichtheid, zo verschillend van die van de gemeente, vergt een andere werkwijze.

Ouderenzorg en sociale dienstverlening vergen een specifieke benadering. Voor Philippe Awouters (VVOS) moet samenwerking op drie vlakken mogelijk zijn: tussen gemeente en OCMW, tussen regionale OCMW’s en tussen OCMW’s en private welzijnsactoren. Omwille van de specificiteit van de OCMW’s kunnen ze voor hun dienstverlening samenwerken met welzijnsactoren, voor de beheersaspecten met de gemeenten. Het voorontwerp van decreet bevatte heel wat bedreigingen voor de OCMW’s. De meeste zijn er intussen uitgehaald, maar één secretaris voor twee besturen lijkt Philippe Awouters organisatiekundige nonsens. Volgens Luc Kupers werken OCMW’s complementair aan de gemeenten en de private zorgsector en zullen ze er op termijn nog meer en efficiënter mee samenwerken. De OCMW-secretarissen zijn altijd tegen de 20.000-drempel geweest. Luc Kupers vindt dat twee organisaties met één leidinggevende onzinnig zijn, ook voor de categorie onder die drempel. De VVOS pleit voor het behoud van een eigen OCMW-secretaris in elk OCMW, ongeacht het aantal inwoners van de gemeente. Schaalproblemen van kleine OCMW’s zijn niet oplosbaar door ze samen te voegen met gemeenten. In geval van gebrek aan expertise richten ze zich eerder naar andere OCMW’s of welzijnsorganisaties. Bij de ondersteunende diensten is wel efficiëntieverbetering mogelijk, maar dat geldt voor elke schaal. Luc Jolie (ECG) wil dat lokale besturen voor de samenwerking tussen gemeente en OCMW-bestuur kunnen kiezen uit een uitgebreid pakket: van twee afzonderlijke entiteiten, over samenwerking op basis van een beheersovereenkomst en gemeentelijke verzelfstandiging tot zelfs volledige integratie. VVSG en VVOS zijn daar geen voorstander van, maar misschien is het in bepaalde gemeenten

OCMW visies

wel een goede optie. Volledige integratie op beheersmatig en managementniveau hoeft geen invloed te hebben op de goede werking van het OCMW, noch op het bereiken van de doelstellingen inzake welzijn en armoedebestrijding.

flexibele re-integratiemogelijkheid is vooralsnog niet voorzien. Verzelfstandiging is bijna een definitieve keuze, maar dat is niet flexibel en gaat in wezen zelfs in tegen de doelstelling van verzelfstandiging.

Bronnen: - Ontwerp van decreet tot wijziging van het gemeentedecreet van 15 juli 2005, Vlaams Parlement, 2 februari 2012 (2011-2012), stuk 1467 nr. 1. - Verslag van de hoorzitting namens de Commis-

Verregaande samenwerking of integratie is vooral nuttig in kleinere gemeenten. De realiteit is dat 75% van de gemeenten minder dan 20.000 inwoners telt en bijgevolg voordeel kan halen uit dergelijke samenwerking. Een samenwerking met het OCMW biedt hen kansen tot professionaliseren en versterking van de dienstverlening. Een

De ervaring leert dat tegelijk gemeente- en OCMW-secretaris zijn, niet werkt zo lang de politieke structuren niet zijn afgestemd. Dat het sociale beleid daardoor op de achtergrond zou geraken, strookt niet met de ervaring van Luc Jolie, integendeel. o

sie voor Bestuurszaken, Binnenlands Bestuur, Decreetsevaluatie, Inburgering en Toerisme, Vlaams Parlement, 20 maart 2012 (2011-2012), stuk 1467 nr. 6.

85

EUROPA, Rubriektitel

de sociale dimensie…

De MVO-meter: Hoe maatschappelijk verantwoord ondernemenbedrijven? Bedrijven die maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), maken evenwichtige keuzes tussen bedrijfseconomische, sociale en ecologische aspecten. Het gaat om vrijwillig gedrag van ondernemers, dat verder gaat dan de verplichte wet- en regelgeving. Om te kunnen meten in hoeverre ondernemers aan MVO doen, heeft Regioplan samen met de Vrije Universiteit (VU) de MVO-meter ontwikkeld. Daarmee is in 2011 onderzoek gedaan naar MVO in de branche van bloemenwinkels, de gemengde branche en de speelgoedbranche.

MVO financieel rendabel? Ondernemers in de drie branches voeren tal van ecologische en sociale MVO-activiteiten uit, zoals het nemen van maatregelen om de hoeveelheid bedrijfsafval te verkleinen, het sponsoren van een sportclub of vereniging en het aanbieden van stageplaatsen aan leerlingen. Deze activiteiten verrichten ondernemers niet omdat zij dit moéten, maar omdat dit volgens hen hoort en past bij de eigen bedrijfsvoering. Volgens een deel van de ondernemers zit er ook een positief financieel aspect aan hun MVO-gedrag. Zo vindt bijna één op de vijf ondernemers de eigen MVO-activiteiten in redelijke of sterke mate financieel rendabel.

Ondernemers communiceren weinig over MVO Hoewel ondernemers veel verschillende MVO-activiteiten uitvoeren, communiceren zij hierover maar weinig naar de

buitenwereld. In de branche van de bloemenwinkels communiceert 37 procent niet over het eigen MVO-gedrag, in de gemengde branche en de speelgoedbranche ligt dat percentage nog hoger (48%). En dat terwijl communicatie over de eigen MVO-activiteiten voor ondernemers een nuttig promotie-instrument kan zijn: men kan zich zo immers naar klanten profileren als duurzame onderneming. Lars Heuts [email protected] U kunt de rapporten ‘MVO in de branche van bloemenwinkels’ downloaden via http://www.regioplan.nl/media/pdf/id/938/ file_name/235-mvo-in-de-branche-van-bloemenwinkels. pdf en ‘MVO in de gemengde branche en speelgoedbranche’ via volgende link http://www.regioplan.nl/media/pdf/id/937/ file_name/235-mvo-in-de-gemengde-branche-en-speelgoedbranche.pdf downloaden. o

Lenteseminarie ESN – Schoolverlaters De Europese 20/20 richtlijn bepaalt dat het percentage vroegtijdige schoolverlaters onder het 10 procent moet komen te liggen. Daarnaast moet ten minste 40 procent van de jongeren een diploma in het hoger onderwijs halen. Jongeren vormen vandaag de zwaarst getroffen groep door de economische crisis. De jeugdwerkloosheid is sinds de start van de recessie verdubbeld of zelfs verdrievoudigd. In februari 2012 bereikte de jeugdwerkloosheid in Europa 22,4 %. In de sector spreekt men van NEET, zijnde Not Employed, Education, Training. De oorzaken zijn velerlei en zowel gerelateerd aan het individu als aan zijn omgeving. Deze problematiek was het thema van het ESN-lenteseminarie

86

te Rome. De focus lag enerzijds op de problematiek van de jongeren die (residentiële) opvang verlaten op stap naar hun volwassenheid en anderzijds de problematiek van de vroege schooluitval. Een waaier van sprekers gaven een rits van 'best practices' of getuigden van hun ervaringen. Het OCMW van Gent stelde er ook zijn project voor bij monde van Sandra Verhauwert. Zoals steeds was het een superinteressant seminarie, van een zeer hoog niveau. Teksten zijn terug te vinden op http://www.esn-eu.org/spring-seminar-2012-resources Christian Fillet

o

Prestatieladder sociaal ondernemen In Nederland maken bedrijven plaats voor jonggehandicapten of bijstandsgerechtigden om een bijdrage te leveren aan de werkgelegenheid voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Ze nemen ze in dienst of creëren leerwerkplekken of kopen producten/diensten van een sociale werkplaats in. Als hun bijdrage landelijk erkend wordt kan ze dat veel opleveren. Overheden kunnen hierin voorbeeld gedrag vertonen bijvoorbeeld in het kader van social return bij inkoop. Daarom is door TNO samen met een aantal belangrijke bedrijven en de Stichting In Return Nederland de Prestatieladder Socialer Ondernemen (PSO) ontwikkeld.

Social return Sociale return betekent: afspraken maken in aanbestedingen om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan werk of werkervaring te helpen. De afspraak geldt voor de duur van de aanbesteding. De sociale bijdrage die bedrijven al leveren is meestal (nog) geen factor die daarbij meeweegt. Een instrument om deze bijdrage zichtbaar te maken kan daar verandering in brengen en tevens dienen als hulpmiddel bij social return. Het is erg ingewikkeld om duidelijk te maken en aan te tonen hoe sociaal bedrijven zijn. Daarom zijn TNO, een aantal Sociale Werkvoorzieningbedrijven en de Stichting In Return Nederland begonnen met een project waarin een landelijke Prestatieladder Socialer Ondernemen (PSO) wordt ontwikkeld. Er is samen met zeven toonaangevende bedrijven en organisaties gewerkt aan een methode die transparant en betrouwbaar is en weinig extra administratie met zich meebrengt. De PSO is vanaf december 2011 in twee rondes uitgetest en aangepast. Eerst bij de zeven deelnemende bedrijven in het project. Daarna bij een andere groep van bedrijven (ook midden- en kleinbedrijf). Begin juni a.s. lanceert TNO de PSO tijdens een symposium.

Waarom bedrijven willen meedoen Bedrijven kunnen met de PSO laten zien wat zij doen om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in hun organisatie te laten werken. Voor de bedrijven die bij inkoop opdrachten krijgen door social return is het belangrijk dat de sociale bijdrage(n) die zij al leveren daarbij meeweegt. Voordelen zijn verder de positieve PR en het marketingvoordeel dat (h)erkenning op kan leveren. Ook maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en het stimuleren van andere bedrijven om socialer te ondernemen (ketenstimulering) zijn motieven voor deelname. De bedrijven willen dat er meer inclusieve arbeidsorganisaties in Nederland komen.

Stimulerende werking In 2011 is door de deelnemende partijen na bepaling van de uitgangspunten een eerste versie van de PSO ontwik-

keld. De PSO is geschikt voor grote en kleine bedrijven en in alle sectoren. Toetsing gebeurt op basis van kwantitatieve resultaten (feitelijke plaatsingen en sociale inkoop) én op basis van de kwalitatieve aspecten die van belang zijn zoals passend werk, integratie, functioneren/ontwikkeling en begeleiding). Van de PSO zal een stimulerende werking uitgaan doordat bedrijven kunnen doorgroeien: van een bereidheid (aspirant-status) tot certificaat A en certificaat B. Plaatsen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt én inkopen of uitbesteden bij andere sociale bedrijven wordt onderdeel van de PSO. Zo worden ook andere bedrijven gestimuleerd om socialer te gaan ondernemen. Bijkomend voordeel is dat de PSO ook gebruikt kan worden in sectoren waar weinig mogelijkheden zijn voor directe werkplekken, maar wel voor sociaal inkopen. Op deze manier leidt de PSO tot: - Meer duurzame werkplekken voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt; - Meer bedrijven die socialer ondernemen; - Erkenning en grotere zichtbaarheid van deze bedrijven; - Sneller zicht op de bedrijven (leveranciers) die écht sociaal zijn; - Meer vraag naar producten en diensten van sociale bedrijven; - Meer publiekprivate samenwerking.

Betrokken partijen De initiatiefnemers voor de PSO zijn TNO, Stichting In Return Nederland en zeven Sw-bedrijven: WNK uit Alkmaar, Caparis uit Drachten, Delta uit Middelburg, Soweco uit Almelo, Pantar uit Amsterdam, Lander uit Geldermalsen en de Diamantgroep uit Tilburg. De PSO wordt ontwikkeld in nauwe samenwerking met deze initiatiefnemers én zeven toonaangevende bedrijven uit verschillende sectoren:Heijmans, Trigion, Ecostyle, Van Gansewinkel, Deen Supermarkten, Gelre Ziekenhuizen en Asito. De klankbordgroep bestaat uit vertegenwoordigers van de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG), Algemene Werkgevers Vereniging Nederland (AWVN), UWV, Stichting In Return Nederland, MVONederland, Start Foundation, Landelijke Cliëntenraad, TNO en Sw-bedrijf WNK.

EUROPA, Rubriektitel

de sociale dimensie…

Handleiding helpt gemeenten bij toepassing social return Gemeenten boeken nog te weinig resultaat bij de toepassing van social return. Het Brabants Expertisecentrum Socialer Ondernemen (BESO) in Nederland publiceerde daarom de handleiding “social return bij inkoop door gemeenten”. Social return bij inkoop afspraken maken met opdrachtnemers over arbeidsplaatsen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt of voor andere sociale doelen. De handleiding en het benodigde onderzoek werden door TNO geschreven en uitgevoerd. - Social return bij inkoop: wanneer en hoe? Social return is een instrument dat nog lang niet door alle - Social return bij Europese aanbestedingen gemeenten wordt toegepast. Als gemeenten dat wel doen - De implementatie van Social return - Uitvoering van Social return worden lang niet alle mogelijkheden benut. Daarbij kun je denken aan: - mogelijkheden gericht op middelgrote en kleine bedrijven Brabants Expertisecentrum Socialer Ondernemen (BESO) (MKB); - verbetering van de uitvoering en monitoring, - toepassing bij inkoop onder de Europese aanbestedings- http://www.beso-brabant.nl/ drempel, BESO ondersteunt en faciliteert Brabantse ondernemers - andere en meer creatieve mogelijkheden, naast de 5%- bij het socialer ondernemen als het gaat om personeel met regeling.(5% van de een afstand tot de arbeidsmarkt. BESO geeft ook informatie - opdrachtsom door de opdrachtnemer dient besteed te aan gemeenten hoe ze socialer ondernemen kunnen onderworden aan de inzet van langdurig werkzoekenden of sta- steunen. In dat kader geeft BESO onder andere informatie giaires). over Social return. TNO en Wissenraet Van Spaendonck zijn de initiatiefnemers van BESO. BESO wordt mede mogelijk gemaakt door de provincie Brabant. Thema’s In de handleiding is informatie te vinden over het totale proces van social return, maar ook voorbeelden van gemeenten in Brabant en tips over relevante websites en publicaties. De hoofdthema’s in de handleiding zijn: - Doelen en opbrengsten

De handleiding kunt vinden via deze link: http://www.tno.nl/ downloads/Handleiding%20social%20return.pdf

Sociale innovatie in de Schoonmaak-branche maakt verschil Inzet van relatief veel mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt op schoonmaaklocaties is goed mogelijk. Zelfs ondanks de harde concurrentieverhoudingen in de sector. Daardoor kan de schoonmaakbranche dienen als springplank voor mensen die willen doorgroeien. Ook kan de branche blijvend werk bieden aan mensen die vanwege hun mogelijkheden blijven aangewezen op eenvoudig werk. Opdrachtgevers moeten dit wel mogelijk maken door een reële minimumprijs te betalen. TNO concludeerde dit na onderzoek. De inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in de schoonmaakbranche wordt in het licht van de schaarste op de arbeidsmarkt met andere ogen bekeken.

88

Sociale innovatie door vernieuwing in de arbeidsorganisatie en in arbeidsrelaties kunnen daarbij tot betere prestaties van de organisatie en tot ontplooiing van talenten leiden.

OCMW visies

TNO hield daarover samen met vakbond FNV Bondgenoten, Vebego (een holding van schoonmaakbedrijven) en ISS, een verkennend onderzoek in de schoonmaaksector.

Succesfactoren Het onderzoek wees uit dat 5 kenmerken in organisatie en werkwijze van een schoonmaakbedrijf belangrijk zijn voor de inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt: - Continuïteit op de werkvloer - Maatwerk, passend bij de beperkingen en competenties van de medewerkers - Intensiever HR-beleid - Dagschoonmaak bij voorkeur - Voldoende compensatie voor de lagere productiviteit

De huidige werkwijze rond aanbestedingen is een belangrijke belemmering bij de inzet van genoemde mensen. Trends op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen en Social return bij inkoop kunnen benut worden om het aanbestedingsproces te verbeteren. De publicatie is bedoeld voor iedereen die meer wil weten over de wijze waarop schoonmaakbedrijven werken met kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt, en in het bijzonder voor werkgevers die op dit gebied activiteiten willen ondernemen en vertegenwoordigers van overheden en andere organisaties die sociaal willen inkopen en aanbesteden. De publicatie is te verkrijgen bij TNO in Nederland. http:// www.tno.nl/index.cfm

Meer banen door social return in Rotterdam In Rotterdam moeten meer mensen aan het werk komen of werkervaring opdoen via het programma Social Return dan vorig jaar. Bedrijven die opdrachten van de gemeente aannemen, moeten daarom een deel van hun werknemers uit de bijstand of Sociale werkvoorziening rekruteren. Op deze manier stimuleert de gemeente dat ondernemers duurzaam investeren in mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. In 2011 kwamen zo 467 Rotterdammers uit de bijstand aan het werk. Het programma bestaat al sinds 1996, toen als 5-procentsregeling. Eerst moest 5% van de aanneemsom benut worden aan de plaatsing van mensen uit de doelgroep. Nu ligt de inzet tussen 5 tot 50 % van de aanneemsom. Bij aanbestedingen vanaf € 15.000 (was € 225.000) kunnen ondernemers aangeven hoeveel procent van de aanneemsom ze voor Social Return willen reserveren. Bedrijven mogen er bij specialistische aanbestedingen ook voor kiezen opleidingen beschikbaar te stellen of delen van het werk door het gemeentelijke Sw-bedrijf (Roteb) laten leveren of maken in plaats van WSW’ers of bijstandsgerechtigden aan te nemen.

De gemeente Rotterdam opent in juni 2012 een coördinatiepunt Social Return. Bedrijven kunnen daar terecht met vragen en voor meer informatie.

Onderzoek TNO TNO gaat het initiatief nauwlettend volgen. Om programma’s als Social Return goed te laten werken is maatwerk noodzakelijk. Klakkeloos kopiëren van de 5%-regeling zonder maatwerk werkt niet. Jan Timmermann Adjunct-directeur Divosa

o

Ook wordt gekeken naar het werk dat ontstaat bij toeleveranciers, zoals schoonmaak- of cateringbedrijven. Recent zijn 170 WSW’ers en bijstandsgerechtigden in de groenvoorziening gaan de komende twee jaar werken bij de acht bedrijven, aan wie de opdracht is gegund. Gemeentewerken Rotterdam is de opdrachtgever en begeleider van deze aanbesteding. De 170 groenmedewerkers worden vanuit Robedrijf groen van Roteb, gedetacheerd bij de aannemers. Van hen stromen er uiteindelijk 60 door naar een vaste baan. De overigen doen werkervaring op waardoor terugkeer op de arbeidsmarkt gemakkelijker wordt.

89

EUROPA, Rubriektitel

de sociale dimensie…

Divosa en Cedris presenteren: Locus Hoe kun je mensen met een beperking aan “echt” werk helpen? Locus schakelt en verbindt op dit moment met succes tussen bedrijven (15), gemeenten (34) en Sociale werkvoorzieningbedrijven (45). Doel: meer kans op werk voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt door beter aan te sluiten op de vragen van bedrijven. Daardoor stimuleert en ondersteunt Locus de totstandkoming van partnerschappen. Daarin leggen betrokken landelijke en regionale partijen samenwerkingsafspraken vast op basis van casuïstiek. Locus is daardoor het landelijk contact voor bedrijven dat mensen met een beperking in dienst wil nemen en daarbij de samenwerking zoekt met gemeenten. Locus loopt daardoor vooruit op de nieuwe Wet Werken naar Vermogen, die de regelingen voor de bijstand, Wajong (jonggehandicapten) en sociale werkplaatsen per 1 januari 20131 in Nederland samenvoegt en de verantwoordelijkheid voor de uitvoering ervan legt bij de gemeenten.

Werken naar vermogen bij landelijke werkgevers Zo’n 0,5 miljoen Nederlanders zoeken werk en vinden te weinig aansluiting op de arbeidsmarkt. Dat zijn vaak mensen die fysiek, geestelijke en/of verstandelijk beperkt zijn. Overbrugging van de afstand tot de arbeidsmarkt lukt alleen door in hen te investeren. Bijvoorbeeld door hun werknemers- en beroepsvaardigheden te trainen en ontwikkelen. Dat kunnen gemeenten niet alleen. Gelukkig investeren veel landelijke en bovenregionale bedrijven in deze mensen door hen uitzicht te bieden op een baan naar aanleiding van bijvoorbeeld cao-afspraken en MVO beleid. Zij creëren werk of richten leerwerkvoorzieningen op.

Locus: smeedt partnerschappen Samenwerking tussen bedrijven en gemeenten is hard nodig. Samen kunnen zij ervoor zorgen dat de investeringen in mensen aansluiten bij wat de bedrijven van medewerkers vragen. Door mensen op te leiden voor banen waar vraag naar is. En doordat gemeenten en bedrijven meer gebruikmaken van elkaars expertise en netwerken. Dat is in ieders belang. Van bedrijven omdat de komende schaarste aan personeel vraagt om slim werven, plaatsen en opleiden van werkzoekenden. Van gemeenten om, met betrokken organisaties, de regionale arbeidsmarkt te ‘laten werken’.Voor werkzoekenden zodat zij economisch zelfstandig zijn en zich persoonlijk en professioneel ontwikkelen.

Eén keer afspraken maken Landelijke bedrijven vinden niet altijd gemakkelijk werknemers met een beperking voor hun projecten voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Als ze al de weg gevonden hebben in het bos van gemeenten en Sw-bedrijven kost het nog te veel tijd om in meerdere regio’s per gemeente uitvoerings- en afstemmingsafspraken over dezelfde onderwerpen te maken. Andersom lopen gemeenten en Sw-bedrijven ook stuk op de regionale personeelsafdelingen van landelijke bedrijven. Het

90

enthousiasme en de maatschappelijke betrokkenheid van ondernemers ebt dan snel weg. Maar ook de kansen voor gemeenten en Sw-bedrijven om hun meest kwetsbare “clientèle” buiten de deur werk te bieden zijn dan verkeken. Als sociale diensten en Sw-bedrijven meer zouden beseffen dat ook bedrijven hun klanten zijn, zouden ze vanzelf ook meer gaan denken vanuit hun vraag. Bedrijven zijn gebaat bij 1 partner om, met oog voor de bedrijfseconomische belangen van de bedrijven, te zoeken naar nieuwe mogelijkheden om mensen naar vermogen te laten werken. Om landelijk opererende bedrijven te voorzien van deze vipbehandeling richtten Divosa (de vereniging van managers van sociale diensten) en Cedris (de brancheorganisatie voor sociale werkgelegenheid en arbeidsintegratie) in het voorjaar van 2011 de Stichting Locus op. Directeur is Hanne Overbeek, voormalig procesmanager bij Divosa.

Partnerschappen Amsterdam, Leiden, Arnhem en Leeuwarden gingen in 2011 intensief samenwerken met energiebedrijven Nuon en Alliander. Doel: de resultaten van het werkervaringsprogramma Step2Work verbeteren. Dit programma biedt mensen met onvoldoende aansluiting op de arbeidsmarkt perspectief op werk. Beter samenwerken om uitval van deelnemers te voorkomen staat daarbij voorop. Ook maakten de gemeenten en Nuon en Alliander één set met ‘beste’ afspraken om de juiste interventies te kunnen doen. Op cliëntniveau, op basis van praktijkervaringen. Dat scheelde Nuon en Alliander veel tijd en energie. Want voorheen maakten zij die afspraken per gemeente, Sw-bedrijf en werkplein. Nu werken zij overal met dezelfde afspraken. Divosa schakelde tussen Nuon, Alliander en de gemeenten en ondersteunde bij het maken van de gezamenlijke afspraken. Partnerschap, waarin alle afspraken en de wederzijdse verwachtingen zijn vastgelegd was een feit. Dit eerste partnerschap ontstond spontaan, en maakt nieuwsgierig naar wat er nog meer mogelijk is.

OCMW visies

Partnerschappen smeden Bij het smeden van de partnerschappen zijn de vragen van bedrijven het uitgangspunt. Daardoor kunnen ze van inhoud verschillen. Een partnerschap zorgt ervoor dat de bedrijven kunnen investeren in mensen en werkgelegenheid, op basis van uitvoeringsafspraken die de gemeentegrenzen overschrijden. De betrokken partijen maken concrete afspraken over werkgelegenheids- of scholingstrajecten. Samen verkennen zij de verwachtingen en verantwoordelijkheden en leggen die vast. Locus monitort en evalueert de partnerschappen.In grote lijnen hebben zich na 1 jaar verschillende soorten partnerschappen ontwikkeld vanuit verschillende vragen van bedrijven: 1. bouwen van een standaard instroom/ingroei traject voor reguliere werknemers, Locus ontwikkelt met Sodexo de ‘Sodexo aanpak’ 2. afsluiting van een regionaal partnerschap om te komen tot een efficiëntere samenwerking tussen bedrijf met een werkgelegenheidsprogramma en gemeenten/sw bedrijven. Hierin worden gezamenlijke afspraken gemaakt over voortraject, financiering, begeleiding en doorbemiddeling na het traject; 3. groepsdetachering vanuit de Sociale werkvoorziening. Bij Post NL en de Jumbo werken groepen Sw-ers met een begeleider vanuit het Sw-bedrijf. Ook de Ikea gaat in 2012 hiermee aan de slag; 4. individuele detachering. Heineken heeft in alle logistieke centra in Nederland een werknemer vanuit het Sw-bedrijf aan de slag, 5. creëren van nieuwe functies d.m.v. functiedifferentiatie. In de sector logistiek werken we daartoe samen met een aantal bedrijven, 6. vast partnerschap en werk naar Sw-bedrijven. Doccare en Ricoh besteden het scannen van bestanden uit aan de beschutte werkplaatsen.

De Sodexo aanpak: standaard instroom/ingroei traject voor reguliere werknemers In samenwerking met de Sodexo regiomanager van Midden/ Oost hebben Utrecht, Zeist en Amersfoort de Sodexo aanpak ontwikkeld. Daardoor konden in februari jl. 8 mensen in 1 klas met dezelfde afspraken starten met het voortraject. Doel: per 1 mei 2012 een dienstverband van een half jaar bij Sodexo en bij goed functioneren voortzetting ervan. Er werden afspraken gemaakt over profiel, werving, selectie, begeleiding, opleiding, voortraject en indiensttreding. Maar ook over welke interventies bij stagnatie of uitval plaats moeten vinden. Ook is gesproken over de kwetsbare momenten in het werkproces van Sodexo en zijn afspraken gemaakt over passende interventies.

Welke lessen heeft Locus tot nu toe geleerd? 1. De grootste kans op succes bestaat uit detacheren. De verplichtingen van de Wet Poortwachter (veel kosten en zorg bij ziekte) en de huidige economische crisis maakt grote bedrijven huiverig voor de doelgroep. Detacheren verlaagt de drem-

pel. Gemeenten zouden dus voor de hele doelgroep die onder de nieuwe Wet Werken naar Vermogen valt de mogelijkheid tot detacheren moeten krijgen. 2. Werk samen met bedrijven De crisis zal de ontwikkeling van de zogeheten flexibele schil (tijdelijke werknemers met actuele expertise) versnellen. Daar ligt ook een kans voor gemeenten en Sw-bedrijven. Bedrijven willen gezamenlijk met gemeenten en Sw-bedrijven regionale arbeidspools maken van waaruit zij mensen uit de doelgroep gedetacheerd bij zich laten werken 3. Deel en meld je ervaringen Het lukt om door goede praktijken samen met de HR afdelingen van landelijke bedrijven olievlekwerking te organiseren. Deze afdelingen gebruiken daarvoor graag Locus. Zowel Jumbo als Ikea zeggen dat zij dit zonder Locus niet gedaan zouden hebben. Dus meld je praktijken, laat in de keuken kijken, handel naar de ‘geven en nemen’ aanpak van een netwerk. Er is een wereld te winnen met uitwisselen en kennisdelen. 4. Leg de relatie tussen aanbesteden en re-integratie In 2011 zijn een aantal bedrijven een exclusieve samenwerking met Sw-bedrijven aangegaan. Zij hebben toegezegd specifieke werkzaamheden exclusief te gunnen aan de Sw-bedrijven die aan Locus gerelateerd zijn. Bij het aanbesteden van opdrachten van gemeenten kan dit meegenomen worden in de gunningcriteria. Zo kun je met inkopen werk organiseren voor de doelgroep. Vraag niet bedrijven iets te doen met de doelgroep maar gun op basis van wat bedrijven al doen.

Locus: onafhankelijke praktijkgerichte werkplaats en partner voor bedrijven Locus is ‘een werkplaats’ waar bedrijven hun vragen kwijt kunnen bij meerdere gemeenten tegelijk. Locus legt vervolgens de verbinding tussen landelijke bedrijven en de regionale/gemeentelijke uitvoering (werkgeversservicepunten, Sw-bedrijven en werkpleinen). Zo, dat zij de dienstverlening aan bedrijven goed op elkaar afstemmen. Locus ondersteunt en faciliteert, maar betrokken partijen maken zélf de afspraken. Op www.locuswerkplaats.nl verzamelt Locus praktijkvoorbeelden van afgesloten partnerschappen. Ook maakt de website inzichtelijk welke bedrijven intensief samenwerken met gemeenten. Zo stimuleert en inspireert Locus andere bedrijven en gemeenten om partnerschappen met elkaar aan te gaan. En vooral: hoe. Doelstelling is om na 2 jaar 20 partnerschappen af te sluiten en dat 500 mensen daardoor werken. Jan Timmermann, adjunct-directeur Divosa Hanne Overbeek, directeur Locus o De Wet Werken naar Vermogen is voorlopig ingetrokken doordat het Neder-

1

landse Kabinet gevallen is. Divosa verwacht dat de essentie van de wet in een nieuw Kabinet opnieuw zal terugkomen.

91

Boekbespreking

Financiën – Handboek beleids- en beheerscyclus De integrale gids voor lokale besturen inhoudsopgave en het zakenregister van 40 pagina’s doorneemt, moet je inderdaad tot de vaststelling komen: this pretty much covers it all! Zeker met de bijkomende (gratis) publicatie die later dit jaar bezorgd zal worden en het gekoppelde internetaanbod. Steeds waar nodig voldoende onderscheid makend tussen ocmw, gemeente en provincie, wordt in dit boek eerst uitgebreid het kader, de krachtlijnen en het waarom geschetst, met onder meer toelichting over de hoofdrolspelers.

Heden worden we langs alle kanten aangesproken, uitgenodigd en geslagen met mails, papier en boeken over de beleids- en beheerscylcus, oftewel – de liefde voor afkortingen indachtig – de BBC. Als je googlet op ‘boek “beleids- en beheerscyclus”’ krijg je maar eventjes 52 400 resultaten… En ja, daartussen vind je het ‘handboek beleidsen beheerscyclus. De integrale gids voor lokale besturen’. Het is op zich al gedurfd om te spreken van een integrale gids. Maar als je de dikke turf van 644 bladzijden met 2 086 voetnoten, bijna 4 cm dik, ontvangt, kan je er al meer in komen. Als je dan ook de 15 pagina’s tellende

92

Achteraan het boek staat een mooi voldoende praktisch hoofdstuk over hoe de BBC-invoering projectmatig kan worden aangepakt. Steeds meer dienen we als besturen projectmatig te werken. Dit is bij uitstek het geval bij de invoering van BBC! Chronologisch gezien mocht dit gerust meer vooraan in het boek komen. In het middengedeelte komen we tot de essentie, via wat het boek beschrijft als projectieve, uitvoerings- en historische fase (waarbij de rechtsnormen telkens functioneel bij elkaar gezet werden). In simpeler woorden de cyclus zoals we die kennen, van meerjarenplan tot rekening. Afsluitend staat het boek meer dan uitgebreid stil bij de rapporten en archivering. Heel belangrijk in het BBCverhaal is het ict-luik, dus is het goed dat dit niet ontbreekt (met overigens een aan te bevelen tip over het hebben van een goede Escrow-regeling!)

Het boek bevat uiteraard enorm veel vertaling, al dan niet woordelijk, van regelgeving. Maar op tijd en stond wordt ook een vinger op wonden gelegd (onzorgvuldigheden van de Vlaamse regering, zaken die nog door de minister moeten gebeuren, strijdigheden) of worden kritische standpunten ingenomen. De definities in het glossarium zorgen ervoor dat we allemaal hetzelfde bedoelen wanneer we BBC-termen – en het zijn er wel wat! - gebruiken. Omdat de definities ook hernomen worden in de teksten, zorgt het zakenregister ervoor dat je vlot op verschillende plaatsen kan nalezen wat dan allemaal onder de ene of andere term kan begrepen worden. Heb ik al nuttig gevonden. Dit boek kan door zijn dikte in deze online maatschappij afschrikkend werken, maar dan vooral voor dummies. Deze gids is echter niet gemaakt voor dummies of personen die van in de verte of vrijblijvend met BBC geconfronteerd worden. Ik raad het hen ook niet aan: het is een werk dat bedoeld is als integrale gids voor zij die veel tijd en werk (willen) steken of zullen (moeten) steken in BBC, omdat het er in slaagt een algemeen standaardwerk af te leveren dat redelijk goed het midden houdt tussen theorie en praktijk. Hij zal alvast tot versletenstoe gebruikt worden bij ons. o Wim Leerman

OCMW WEETJES

OCMW visies

OCMW Bilzen: officiële opening serviceflatscomplex ‘de Waaier’ Op 16 maart openden mevrouw Mieke Ramaekers, gedeputeerde provincie Limburg, burgemeester Johan Sauwens, OCMW-voorzitter François Nelissen, leden van gemeente- en OCMW-raad en een 100-tal genodigden officieel de 25 serviceflats, gelegen aan de Eikenlaan 18 in Bilzen. De bouwcoördinatie was in handen van Vlabo vzw uit Betekom. Na een algemene wedstrijdoffertevraag werd de bouw van de flats toegewezen aan het samenwerkingsverband van architectengroep J. Drieskens & J. Dubois uit Hasselt en bouwbedrijf Dethier nv uit Alken. Op 20 september 2010 startte de aannemer de werken; de uitvoeringstermijn lag vast op 260 werkdagen en eind januari 2012 vond de voorlopige oplevering plaats. Het complex bestaat uit twee bouwlagen en is met een glazen passerelle

architectonisch verbonden met het bestaande rusthuis. De flats met een netto-oppervlakte van +/- 55 m² zijn allen, rolstoeltoegankelijk, zuid gericht en hebben zicht op vijvers en park. Een carport biedt plaats aan 6 wagens. De kostprijs van het project, integraal gefinancierd met een lening, bedraagt 3.857.184,35 euro incl. btw en erelonen m.a.w. 154.287,00 euro per flat. o

Eerste minitrefdag een groot succes In de cultuurkapel van het Antoniushof organiseerde OCMW Gent op woensdag 9 mei een eerste minitrefdag met de OCMW’s uit de randgemeenten. Bedoeling was om enkele unieke projecten van ons OCMW voor te stellen en eventueel samenwerkingsverbanden op te zetten. Een 30-tal OCMW medewerkers hebben actief en enthousiast meegewerkt aan dit project.

- Allochtone bejaarden en thuiszorg - Gemeenschappelijke aankopen - sms-communicatie met cliënten en personeel - Vormingsaanbod personeel - Wooncertificaten voor aangepaste woningen - Rapportering stroomlijnen in functie van benchmarking - E-tendering

Zo staken de deelnemende OCMW’s heel wat op van het handhavingsbeleid dat we voeren, van wat de psychologische dienst kan betekenen voor onze cliënten en van projecten als ergotherapie@huis, levensloopbestendig wonen en de huisbezoeken aan vereenzaamde 80-plussers.

De minitrefdag werd bezocht door 28 deelnemers van 10 verschillende OCMW’s. De eerste reacties waren zeer positief en er wordt nu al uitgekeken naar een volgende editie.

In een workshopgedeelte kwamen volgende onderwerpen aan bod: - Schuldhulpverlening - Huiselijkheid in de woonzorgcentra - Het lokaal dienstencentrum als ankerpunt in de buurt - Vrijwilligerswerk voor en door senioren - Psycholoog aan huis - Woonzorgcentra als middel om vergrijzing aan te pakken

Uiteraard wordt intussen werk gemaakt van de concretisering van mogelijke samenwerkingsverbanden. Wellicht zal er op korte termijn een initiatief gestart worden rond schuldhulpverlening, samen met de OCMW's van Merelbeke, Oosterzele en Melle. o

93

OCMW WEETJES

Het eco-team spoort aan... Al bij het begin van de bouw van het nieuwe woonzorgcentrum Ter Meere en sociaal huis besloot het bestuur van OCMW Berlare om hierbij aandacht te hebben voor milieunormen. Maar deze inspanningen konden pas lonen als zowel personeel als bewoners er milieubewust mee omgingen. Want je gebruikt toch geen hemelwater om dan de kranen onnodig te laten lopen? En welk voordeel haal je uit lokalen waarin de verlichting beperkt wordt via bewegingsfactoren als men in andere lokale de lichten zomaar laat branden? Men besloot dat een milieuvriendelijke omgeving enkel zijn nut heeft als personeel en bewoners er op hun beurt ook milieubewust mee omgaan. Vanuit dit standpunt werd het 'eco-team' van OCMW Berlare opgericht. Het eco-team is een volwaardig orgaan binnen het bestuur dat bestaat uit een groep personeelsleden die elk hun eigen dienst vertegenwoordigen. Stuk voor stuk personen met een ecologische denkwijze die deze wensen door te voeren naar de werkvloer. Concreet brainstormt het team over hoe men binnen het woonzorgcentrum Ter Meere, het sociaal huis maar ook daarbuiten, milieuvriendelijker kan werken. Aangezien een boegbeeld en algemeen aanspreekpunt niet mocht ontbreken, zag mascotte Emil in oktober 2010 het levenslicht. (zijn naam is een samenstelling van eco-team en milieu). De voorzitter van het eco-team was geboren. Hun laatste project dateert van eind 2011 met de actie ‘Dop je ook’ die op dit moment nog steeds loopt. Het eco-team zet alle personeelsleden aan om te participeren aan de inzamelactie van plastic dopjes. Hiermee steunt het eco-team ‘Het Belgische Centrum voor Geleidehonden (BCG)’ uit Tongeren. Met de opbrengst hiervan worden blindengeleidehonden gefinancierd. De lancering van deze actie viel samen met de jaarlijkse kersthappening van OCMW Berlare. Het eco-team liet zich toen opmerken met een heuse eco-stand. Hier werden de alle reeds gerealiseerde projecten in de kijker gebracht, met als afsluiter een eco-kwis.

Op dit moment kan het eco-team terugblikken op een aantal concrete grootschalige acties rond de thema’s ‘sorteren’ en ‘energie & water’. En de cijfers liegen er niet om, Foto: uitreiking van de prijzen door voorzitter Gunde acties wierpen ther Cooreman en secretaris Hilde Van der Jeugt hun vruchten af: er aan de winnaars van de eco-kwis wordt nu veel meer aandacht geschonken aan correct sorteren en zowel het verbruik van elektriciteit, gas als water is gedaald. Zo zie je maar dat je niet radicaal hoeft te zijn. Een aantal subtiele veranderingen in je gedrag en denkwijze maken echt wel het verschil en zorgen samen voor een mooier positief geheel. Het hele jaar door geeft Emil in naam van het eco-team ecologische tips. Een voorbeeld: in het kader van de actie rond energie werd de tip gegeven om de lichten en televisie uit te schakelen bij het verlaten van de kamers en bureaus. Deze tips worden gecommuniceerd naar het personeel maar ook naar de bewoners van het woonzorgcentrum via een maandelijkse rubriek in de huiskrant. Om ook bezoekers van het woonzorgcentrum te bereiken, verschijnen de tips eveneens in de digitale krant. En daarmee is het verhaal van het eco-team nog niet uitverteld. Er zitten namelijk verdere acties in de pijplijn om het verbruik van energie en water nog sterker te doen dalen. Ook het mobiliteitsgedrag van de personeelsleden wordt eerstdaags onder de loep genomen. Het doel is een verbeterd mobiliteitsgedrag aanmeten én aanhouden. Op die manier levert het eco-team op zijn eigen manier een kleine bijdrage, wat ten goede komt aan het bestuur, aan het milieu en aan de maatschappij. o Cindy Van Driessche lid eco-team OCMW Berlare

OCMW Geraardsbergen Het OCMW van Geraardsbergen organiseerde samen met de stad 'de battle'. Een panel van jongeren en senioren debatteerden over 'hoe zij de toekomst van de stad zien. Maken we van Geraardsbergen een seniorenparadijs? Of willen we een jeugdige bruisende stad? Boeiend! Jeugd en senioren willen andere zaken, maar vinden elkaar toch op vele punten zoals verkeersveiligheid, betaalbare woningen, gezellige straten,... Guy Tegenbos was moderator. De jonge rockband No Warranty en plaatselijke zangeres Truus zorgden voor muziek. o

94

OCMW WEETJES

OCMW visies

grote titel Catem harupitatum resequi alibus mo blaut ut hillaboria aut et quiandunt quia dolectur? Apienda nos aliquod igeniminiene lam faccabo rpores et la non reperfe rnatemquia sit, quatectiati arum nobis cum quassitatur si dolenis sitate conseque voluptatem et optinit, con cor suntur moditiur repero iusame cus assendam fuga. Ut int aut ratusae peditibus iur rerita volore debit latendem quidunt id et diandipid quae. Rate sum et iumet quiat. Cupis dit alibus nonsequam vero quatem santo berum num anim qui sequi repe quae nam laborec tendae et, acearum hilictur? Ita et experfe rerione caturio incimi, evel eius nullaut antiosaectis que pliquid expedite dolorae. Poreptatio. Conem nobist, et ut lis sum endi de vel inciis doles explique volum quia con corum uta plautem ad est isitaeribus rempori inulluptam si vendeni hiliquist, que eos accum eicim debis estiurestem aligent. Ritatio rumquamet ut optatatem eatur? Cit fugiam, omnimint ulliquos es aut aliciet quiaspis niet et quo testempor maio con pa cone nimolorum lat.

Ebis reriora qui di te iniminus qui aut quid que quibus, quaspelenda nobis dolorerio. Osa doluptas excernatur, ne ne doluptaepudi nobitectem. Ut eatem. Iquamus dereper ibeatem fugia volo consequam, ipid quasim quo dolupie ntotatur simodis dere velent maionesciis as rae pel expelliqui doluptae ium quistest officiis nulla qui dolorrum evellicia volo od estiisquis aliquas conecest, quas velent isinci core sedipsa nimus, sandae velent occum volecto ma nonsequidi omnim qui audipsam eatenienisin re, conecum coris nobis adi quo destest dolorro molut quis enihic temquam adi occum ut omnis quibus eum doluptas quo cones nat ut eate por modigenis doloruntem aliqui rem sequae sum harum atur autaept asperit amustium eum quatibus, simolut que et officiene nullent verspel loressita dempedi oditis accae perum susandae laut doluptatur? Illenihit volesse ceaquia nim accusam, sequis aut pelitet pro con rehenihil inctore nducipi entemod que magnatum voluptatium et molupta si ullabo. Upta ne simusdame nonse moluptaqui audi o

95