De motieven van het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in het Midden en Klein Bedrijf

De motieven van het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in het Midden en Klein Bedrijf Onderzoek naar de overwegingen en gevolgen van het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in de zakelijke en financiële dienstverlening

Masterthesis:

M. H. Hatzman

Motieven van het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in het Midden en Klein Bedrijf

“Onderzoek naar de overwegingen en gevolgen van het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in de zakelijke en financiële dienstverlening”

Masterthesis ten behoeve van de opleiding Beleid, Communicatie & Organisatie

Door

:

Maarten Hatzman

Studentnr.

:

1796151

e-mail

:

[email protected] [email protected]

Begeleidend docent :

Dr. D. de Gilder

Tweede lezer

Dr. ir. F.G.A. de Bakker

:

Vrije Universiteit, Amsterdam Faculteit: Organisatiewetenschappen

2 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

Abstract Dit onderzoek naar de motieven van MVO is uitgevoerd onder twintig organisaties in de financiële en zakelijke dienstverlening in het MKB. Het valt op dat steeds meer organisaties aspecten van MVO in hun bedrijfsactiviteiten willen toepassen. Grote verschillen in toepassing van MVO worden gevonden tussen de twee onderzochte hoofdgroepen: de financiële en de zakelijke dienstverlening. „People‟ en „Planet‟ als dimensies van MVO, geven een beeld weer dat met name zakelijke dienstverleners veel aspecten toepassen, onder andere door het steeds meer verduurzamen van de aangeschafte producten of het overstappen naar een zuiniger label op lease-auto‟s. De financiële dienstverlening is op dit moment nog minder toegewijd aan het onderwerp MVO. Dit lijkt te maken te hebben met het ontbreken van beleid op het terrein van MVO. Het ontbreken van beleid heeft mede te maken met de verschillende motieven die uit dit onderzoek naar voren zijn gekomen. Met name de stakeholders in de zakelijke dienstverlening die vragen MVO toegepast te zien in de bedrijfsactiviteiten, maakt het dat bedrijven dit daadwerkelijk doen. Naast de vraag van stakeholders is een ander belangrijk motief het hart van de ondernemer of van de werknemers. De geïnterviewde organisaties geven aan dat zij een „fatsoenlijk‟ ondernemer willen zijn, en daarbij de wereld graag goed aan de toekomst willen doorgeven.


Voorwoord Eindelijk, na een persoonlijk zeer bewogen en stressvol jaar ligt de masterthesis op het bureau, ingebonden, netjes en wit. De masterthesis waar ik mij het afgelopen half jaar vol voor heb ingezet. Een boel zweetdruppels, discussies en vele glimlachen heeft het zeker opgeleverd. Nadat ik in december werd geïnformeerd over het onderwerp „Corporate Social Responsibility‟ wist ik dat dit mijn onderwerp voor de masterthesis moest worden. Het maatschappelijke onderwerp met een zakelijke insteek is een combinatie die al langer mijn interesse heeft. Deze scriptie ter afronding van mijn studie „Beleid, Communicatie & Organisatie‟ kon uiteraard niet worden voltooid zonder ondersteuning van een aantal personen. Met name mijn begeleider van de Vrije Universiteit: Dick de Gilder, wil ik enorm bedanken voor zijn inzet. Ook is dit jaar mijn familie een belangrijke steun voor mij dit jaar geweest. In het bijzonder mijn vader: Jan Hatzman, die helaas is komen te overlijden dit jaar, moet ik bedanken voor alle inzet in alle (studie)jaren. Daarnaast wil ik mijn moeder Maria en mijn zussen Annemarie en Lenneke Hatzman bedanken voor hun steun op sociaal vlak en toevoeging op inhoudelijk vlak aan mijn masterthesis. Ook de hulp van alle organisaties en respondenten zijn belangrijk geweest voor het resultaat van deze uiteindelijke scriptie. Naast de familie ben ik ook erg blij met de sociale ondersteuning van Guido Blom, Jurian van der Have, Eddy Hilbert en Saul Jordaan. Zeer trots ben ik op het product dat ik uiteindelijk heb opgeleverd, en ik hoop dat met mijn bevlogenheid van schrijven uw interesse in dit onderwerp wordt vergroot.

Maarten Hatzman

26 juli, 2011


Inhoud Abstract ...................................................................................................................................... 3 Voorwoord ................................................................................................................................. 4 Inhoud ......................................................................................................................................... 5 1. Inleiding ................................................................................................................................. 7 1.1 Aanleiding ........................................................................................................................ 7 1.2 Relevantie van het onderzoek ........................................................................................... 9 1.2.1 Wetenschappelijke relevantie .................................................................................. 10 1.2.2 Maatschappelijke relevantie .................................................................................... 10 1.3 Opbouw van de Masterthesis .......................................................................................... 11 2. Theoretisch kader ................................................................................................................. 12 2.1 Ontwikkelingen met betrekking tot het onderwerp MVO .............................................. 12 2.2 Definiëring Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ............................................... 14 2.3 Drie dimensies van MVO („People, Planet & Profit‟).................................................... 16 2.4 Motieven ter verklaring van MVO ................................................................................. 18 2.4.1 Resultaten uit eerder onderzoek .............................................................................. 18 2.4.2 Institutionele theorie ................................................................................................ 20 2.4.3 Stakeholderstheorie ................................................................................................. 22 2.4.4 Rationele keuzetheorie ............................................................................................ 25 2.4.5 Motieven tot MVO omdat het „loont‟, „past‟ of „hoort‟ .......................................... 26 2.5 MVO in de financiële en zakelijke dienstverlening ....................................................... 27 2.6 Samenhang tussen de kenmerken van organisaties en te onderzoeken variabelen ........ 35 3. Methodologische verantwoording ........................................................................................ 38 3.1 Onderzoeksperspectief.................................................................................................... 38 3.2 Methode van interviewen ............................................................................................... 38 3.3 Data-verzamelingsmethode ............................................................................................ 39 3.4 Responsgroep .................................................................................................................. 40 5 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

3.5 Data-analyse ................................................................................................................... 42 3.6 Validiteit en betrouwbaarheid van de data ..................................................................... 43 4. Onderzoeksresultaten ........................................................................................................... 44 4.1 Het begrip MVO ............................................................................................................. 44 4.1.1 Definiëring van het begrip MVO ............................................................................ 44 4.1.2 Beleid op MVO ....................................................................................................... 46 4.1.3 Aspecten van MVO „People‟ .................................................................................. 48 4.1.4 Aspecten van MVO „Planet‟ ................................................................................... 53 4.1.5 Is MVO kostbaar? ................................................................................................... 58 4.1.6 Concurrentievoordeel door middel van MVO ........................................................ 59 4.2 Antecedenten van MVO ................................................................................................. 61 4.2.1 Startproces van MVO .............................................................................................. 62 4.2.2 Invloed van partijen op het startproces.................................................................... 65 4.2.3 Motieven van MVO ................................................................................................ 68 4.3 Gevolgen van MVO ........................................................................................................ 75 4.3.1 Bedoelde en onbedoelde gevolgen .......................................................................... 75 4.3.2 Weerstand tot MVO ................................................................................................ 77 4.3.3 Negatieve punten van MVO .................................................................................... 77 4.4 Samenhang tussen de onderzochte variabelen................................................................ 78 5. Discussie en conclusie .......................................................................................................... 82 5.1 Discussie ......................................................................................................................... 82 5.2 Conclusie ........................................................................................................................ 88 Literatuurlijst: ........................................................................................................................... 91 Bijlage 1 ................................................................................................................................... 97


1. Inleiding 1.1 Aanleiding De laatste jaren is in het Nederlandse bedrijfsleven veel aandacht besteed aan het begrip „Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen‟ (hierna MVO). De discussie betreffende MVO is in Nederland gestart naar aanleiding van de affaire rondom Brent Spar. In deze discussie ging het over het wel of niet laten afzinken van het olieplatform van Shell en Esso. Shell kreeg te kampen met een boycot en imagoschade. Dit leidde onder andere tot MVObeleid binnen Shell. Gerrit Ybema (staatssecretaris van Economische zaken in het KabinetKok (2)) heeft de discussie op politiek niveau aangezwengeld in Nederland. Hij vroeg zich af: “hoe dient de overheid met dit probleem om te gaan?”. Een advies door de Sociaal Economische Raad, is gepubliceerd in december 2000 met de titel: “De winst van waarden”. Dit rapport wordt in Nederland als startpunt gezien betreffende de huidige discussie rondom Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (Hoevenagel, 2004; SER, 2000). De huidige discussie met betrekking tot het MVO heeft nog een extra stimulans gekregen door de film “An inconvenient truth”. Deze film over het broeikaseffect wordt gepresenteerd door voormalig vicepresident Al Gore van de Verenigde Staten. In de film schetst Al Gore het scenario waarin Amersfoort aan zee komt te liggen. Onder andere Jan-Peter Balkenende heeft als Nederlands Minister-president aangegeven geïnspireerd te zijn door de film, hij vond de film en de boodschap „indringend‟ (http://www.volkskrant.nl). Uit onderzoek van het kenniscentrum MVO in 2005 blijkt dat steeds meer organisaties in Nederland MVO toepassen (Kenniscentrum MVO, 2005). Veel Nederlandse organisaties maken gebruik van MVO omdat de markt waarin het bedrijf opereert hierom vraagt (Ministerie van Economische zaken, 2001, in Alkemade & Hoofs, 2004 ). Niet alleen de consument verlangt van bedrijven dat zij zich toeleggen op MVO, ook verlangen maatschappelijke organisaties, overheden, en media steeds meer dat bedrijven zich verantwoordelijk opstellen. Hieruit blijkt dat externe partijen veel verwachtingen bij ondernemingen leggen, maar het inbedden van duurzame activiteiten kan ook positief uitpakken voor bedrijven. Mede door het toepassen van MVO kunnen ondernemingen zich onderscheiden van andere organisaties (Maignan & Ralston, 2002). Deze masterthesis richt zich op het Midden en Klein Bedrijf (hierna MKB) in Nederlandse organisaties. In eerdere onderzoeken met betrekking tot het onderwerp MVO is 7 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

voornamelijk gepubliceerd over grote, multinationale organisaties. Veel onderzoeken kunnen ook gelden voor het MKB, maar er zijn verschillen tussen grote bedrijven en MKBorganisaties. Vaak zijn MKB bedrijven lokaal actief en niet internationaal zoals grote bedrijven. Daarnaast staat het MKB dichtbij de markt waarin zij opereren, en veelal zijn het familiebedrijven, of is een kleine groep mensen eigenaar. In tegenstelling tot grote bedrijven waar anonieme aandeelhouders de eigenaren zijn (Spence 2010). Ook zijn er verschillen met betrekking tot het onderwerp MVO tussen grote bedrijven en het MKB. Het verschil heeft onder andere te maken met de communicatie naar externe partijen. Grote bedrijven communiceren veel en vaak over de mate waarin zij MVO toepassen. Dit doen zij onder andere in het sociale jaarverslag dat elk jaar wordt opgesteld. MKB bedrijven hebben vaak geen sociaal jaarverslag en communiceren MVO vaak alleen op hun website. Het verschil in communicatie tussen het MKB en grote bedrijven heeft onder andere te maken met het feit dat het MKB de middelen en de tijd niet heeft om verslaglegging te maken op het terrein van MVO. Het MKB moet daarom andere manieren vinden om verantwoording af te leggen aan haar omgeving (Graafland, et al., 2003). Op dit moment hanteert het MKB meer informele vormen van communicatie, waar grotere bedrijven gedwongen worden meer intern en extern te communiceren, door de grote groep mensen die aangesproken dient te worden (Nielsen & Thomson, 2007). Omdat de communicatie over het MVO in het MKB op verschillende wijze in organisaties plaatsvindt, is het ook minder inzichtelijk wat MKB organisaties op het terrein van MVO doen. Daarnaast wordt in de wetenschap gesproken over schaalvoordelen in het grote bedrijf op het gebied van MVO en dat er sterkere concurrentie in de markt is voor kleine ondernemingen waardoor MVO voor hen moeilijker toepasbaar is (Graafland et al., 2003). Naast de beperkingen op communicatief vlak in het MKB en de beperkte inzichtelijkheid op welke gebieden MVO in het MKB wordt toegepast, hanteert de overheid ook geen wetgeving op MVO voor het MKB. Maar, uit onderzoek is gebleken dat 72% van de bedrijven in Nederland zich bezig houden met MVO en dat het MKB hier een groot onderdeel van zijn (Ministerie van Economische Zaken, 2003). Niet-gouvernementele organisaties (hierna NGO‟s) als Greenpeace en Amnesty International focussen zich vooral op multinationale ondernemingen (grote bedrijven) omtrent MVO. Dit is vaak een reden voor grote bedrijven om te starten met MVO. Deze niet-gouvernementele organisaties richten zich meestal niet op het MKB, daarom is de veronderstelling dat het MKB mogelijk andere motieven heeft tot het toepassen van MVO. Vandaar dat deze masterthesis zich richt op de 8 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

motieven van MVO in het MKB. Vanuit het Ministerie van Economische zaken is een onderverdeling gemaakt naar sector op toepassing van MVO. De sectors financiële en zakelijke dienstverlening springen er positief uit als het gaat om toepassing van MVO (EIM, 2007; EIM, 2003). Deze veelzijdige sector waarmee mensen vaak woorden associëren als: geld, omzet en winst, geeft dit onderzoek een ander inzicht met betrekking tot hun maatschappelijke bijdrage. Ook heeft deze sector last van daling in de winstcijfers ondervonden ten tijde (of nog steeds) van de economische crisis. Omdat MVO vaak gezien wordt als een investering in zakelijk opzicht is het interessant ten tijde van de economische crisis te onderzoeken welke motieven het MKB, in de financiële en zakelijke dienstverlening, heeft tot MVO. Bovendien is het interessant te onderzoeken welke gevolgen deze organisaties zien van MVO. MVO kan in een onderneming bedoelde en onbedoelde gevolgen hebben. Zo kan MVO leiden tot een verbeterd imago, groter en prominenter profiel, betere marktpositionering, meer opdrachten en bijvoorbeeld toegenomen motivatie onder het personeel (Jenkins, 2004b). Bedoelde gevolgen van MVO kunnen ook als mogelijke motieven dienen tot het starten van MVO. Bijvoorbeeld een onderneming dat MVO gaat toepassen omdat zij meer „goede‟ publiciteit willen ontvangen en de onderneming dit uiteindelijk ook ontvangt, kan dit „bedoelde‟ gevolg als motief worden aangewend. Echter, de onderneming kan ook onbedoelde gevolgen hebben door het toepassen van MVO. Bijvoorbeeld door het toepassen van MVO wilde het bedrijf meer „goede‟ publiciteit genereren, maar dit heeft ook geleid tot meer tevreden werknemers. Dit kan dan gezien worden als het onbedoelde gevolg door het toepassen van MVO in de onderneming. In deze thesis worden deze gevolgen daarom meegenomen. De centrale vraagstelling in deze masterthesis luidt dan als volgt: “Wat zijn de motieven van het Midden en Klein Bedrijf in de financiële en zakelijke dienstverlening tot het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en wat zijn de bedoelde en onbedoelde gevolgen van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen?” 1.2 Relevantie van het onderzoek De relevantie van dit onderzoek bestaat uit twee delen. In het eerste deel wordt de wetenschappelijke relevantie gegeven, waarbij het nut van het onderzoek wordt aangegeven voor de wetenschap. Het tweede deel houdt de maatschappelijke relevantie in, hierbij wordt het nut van het onderzoek aangegeven voor de maatschappij. 9 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

1.2.1 Wetenschappelijke relevantie Dit onderzoek naar het gebruik van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in het MKB in de Financiële en Zakelijke dienstverlening is een verkennend en een verklarend onderzoek. Deze masterthesis is een onderzoek naar de motieven, en naar de bedoelde en onbedoelde gevolgen van het toepassen van MVO. In de huidige Nederlandse wetenschappelijke literatuur is met betrekking tot het onderwerp MVO veelal geschreven over de betekenis van MVO en het beleid van MVO in Nederlandse organisaties. In buitenlandse studies is het onderwerp „motieven van MVO‟ vaker beschreven. Onder andere wordt in het artikel van Spence en Rutherfoord (2000), Perrini et, al. (2007) en Nejati en Amran (2009) een eerste aanzet gegeven met betrekking tot de motieven van MVO in „small and medium enterprises‟. Deze onderzoeken zijn in het buitenland verricht en hebben geen specifieke focus gehad op een bepaalde sector. Deze masterthesis is daarom vernieuwend, in dit geval wordt de focus gelegd op de financiële en zakelijke dienstverlening in Nederland. Vanwege de eerder beschreven „niet altijd verwachte link‟ tussen MVO en winst. Dit onderzoek heeft ook een verklarend karakter. In deze studie wordt gericht op de „waardoor‟ en „wat‟ vraag, met deze vragen worden de achtergronden en oorzaken van het MVO in de financiële en zakelijke dienstverlening in het MKB achterhaald. Voornamelijk wordt in deze thesis ingegaan op de motieven van MVO, maar ook worden de gevolgen van MVO in de financiële en zakelijke dienstverlening zichtbaar: ervaringen van ondernemers met MVO en de positieve of negatieve gevolgen, bedoeld of onbedoeld. 1.2.2 Maatschappelijke relevantie De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek wordt eigenlijk al gevonden in het hoofdonderwerp van deze thesis: „Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen‟. Hieruit kan worden opgemaakt dat dit onderwerp op de maatschappij van invloed is. MVO heeft verschillende doeleinden, bijvoorbeeld de onderneming verbetert de milieukwaliteit in de omgeving, de onderneming koopt verantwoord haar producten in (geen kinderarbeid) etc. Deze verbeteringen door de onderneming hebben betrekking op de huidige generatie, maar ook op de volgende generatie. Het doel van MVO is onder andere de kwaliteit van het leven van de volgende generatie „veilig‟ stellen. Zoals eerder gesteld verlangt de kritische consument evenals maatschappelijke organisaties, overheden en media steeds meer dat ondernemingen zich verantwoordelijk opstellen. Het motief, dat centraal staat in dit 10 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

onderzoek, is van maatschappelijk belang omdat de maatschappij lering kan trekken uit dit onderzoek met de vraag: “Waarom verschillende ondernemingen het van belang vinden MVO toe te passen”. De daadwerkelijke intentie van een onderneming tot MVO wordt met dit onderzoek duidelijk. Daarnaast worden gevolgen van MVO in dit onderzoek weergegeven. Gevolgen in het MKB door toepassing van MVO kan mogelijk positieve uitwerking geven op andere organisaties. Organisaties kunnen met behulp van deze thesis gevolgen herkennen en dit kan een positieve uitwerking op het aantal bedrijven dat MVO toe gaat passen. 1.3 Opbouw van de Masterthesis In het eerste hoofdstuk is een inleiding gepresenteerd met betrekking tot het onderwerp Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. In deze inleiding is de centrale vraagstelling beschreven en vanuit deze vraagstelling wordt het tweede hoofdstuk opgebouwd. In dit hoofdstuk worden de historie van MVO, de gekozen theorieën, belangrijke concepten en context van het onderwerp beschreven. In hoofdstuk drie wordt ingegaan op de methodieken die gebruikt zijn tijdens het onderzoek en welke data-analyse is uitgevoerd. Dit onderzoek heeft een kwalitatieve insteek, en dat betekent dat diepte-interviews met personen van financiële en/of zakelijke dienstverleningsbedrijven worden afgenomen. Met behulp van gegevens die verzameld zijn in de interviews worden in hoofdstuk vier de resultaten beschreven. In het vijfde en laatste hoofdstuk worden de discussie en conclusie gepresenteerd. De discussie geeft een reflectie op het gehele onderzoek, hierin worden mogelijke problemen geformuleerd die zijn voortgekomen uit deze thesis en er wordt een advies gegeven met betrekking tot vervolgonderzoek. De conclusie wordt gevormd door middel van de resultaten uit het vierde hoofdstuk en deze wordt vergeleken met de theorie uit het tweede hoofdstuk. In de conclusie wordt tevens een antwoord geformuleerd op de centrale vraagstelling.


2. Theoretisch kader In dit hoofdstuk worden theorieën en concepten met betrekking tot dit onderzoek nader uitgelegd. Er wordt een verdieping gegeven op het begrip MVO en de motieven om aan MVO te doen. In de eerste paragraaf worden de ontwikkelingen rondom het begrip MVO beschreven, in deze paragraaf wordt een eerste blik gegeven op het begrip MVO. In paragraaf twee wordt MVO verder uitgediept. MVO wordt in literatuur op verschillende wijze beschreven, deze paragraaf geeft een opsomming met uiteindelijk de definitie die in dit onderzoek wordt gebruikt. In paragraaf drie worden de drie dimensies „People, Planet en Profit‟ beschreven. Activiteiten van MVO worden vaak geplaatst onder één van deze dimensies. In paragraaf vier wordt gestart met uitkomsten uit eerdere onderzoeken met betrekking tot motieven van MVO. Vervolgens worden in deze paragraaf de mogelijke motieven benoemd en uitgelegd aan de hand van drie verschillende theorieën. Aan de hand van deze theorieën wordt gekeken welk motief centraal staat tot MVO voor organisaties. In het vijfde onderdeel van het theoretisch kader wordt ingegaan op de sectoren (financiële en zakelijke dienstverlening) die in dit onderzoek worden geanalyseerd. In paragraaf zes wordt vervolgens nog ingegaan op de samenhang die er bestaat tussen de verschillende variabelen uit dit onderzoek en de overeenkomstige kenmerken van organisaties. 2.1 Ontwikkelingen met betrekking tot het onderwerp MVO Om het begrip MVO nader te beschrijven, wordt in deze paragraaf ingegaan op de ontwikkelingen met betrekking tot het begrip MVO. Het begrip MVO is op de agenda gekomen na een aantal schandalen. Een eerste schandaal heeft betrekking op het boorolieplatform van Shell: Brent Spar. Shell wilde het versleten platform laten afzinken in zee, echter de milieuorganisatie Greenpeace wilde dat Shell het platform af zou breken op land. De uiteindelijke campagne van Greenpeace, waarin zij opriepen tot een boycot van Shell-tankstations, heeft mede geleid tot het bewust maken van mensen met betrekking tot problemen op milieugebied (Hoevenagel, 2004). Een tweede schandaal heeft te maken met schending van de mensenrechten. In dit geval heeft schoenenfabrikant Nike in het begin van de jaren negentig gebruik gemaakt van kinderarbeid in ontwikkelingslanden (http://www.theindependent.uk). Mede door de ophef naar aanleiding van dit tweede schandaal is het begrip MVO ontstaan zoals „wij‟ dat nu kennen. Vanuit deze twee voorbeelden wordt duidelijk dat een startsein is gegeven in de jaren 12 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

negentig in de bedrijfsvoering op het gebied van MVO in ondernemingen over de gehele wereld. Vooral de consument heeft een groot aandeel gehad in deze veranderingen van eind vorige eeuw. Steeds vaker worden producten niet beoordeeld op de objectieve eigenschappen zoals prijs, kwaliteit of smaak van het product, maar worden producten beoordeeld op de achtergronden van het product. Waar komt het product vandaan? Hoe wordt het product gemaakt? En welk productieproces staat daarin centraal (Keuzenkamp, 2003). Dit betekent onder andere dat nieuwe producten op de markt zijn gekomen door deze kritische consument. In de wereld kennen we daar bijvoorbeeld deze twee producten van. Zij zijn de afgelopen twee decennia nadrukkelijk naar voren gekomen om hun bewust duurzame producten: “Max Havelaar- koffie” en “Ben & Jerry‟s- ijs”, waarbij in de organisatie van Max Havelaar het belangrijk wordt geacht: “Dat de koffieboer ‟n eerlijke prijs ontvangt en dat de koffiebonen duurzaam worden geteeld” (http://www.Maxhavelaar.nl/overmaxhavelaar). En bij Ben & Jerry‟s- ijs is het motto: “een bedrijf heeft een verantwoordelijkheid tegenover de gemeenschap waarin het onderneemt” (http://www.benjerry.nl/alles-over-ons/ons-verhaal). Ben & Jerry‟s geeft op hun website aan dat zij samen met een groep gelijkgestemde melkveehouders, de zuivelsector en NGO‟s een programma hebben opgezet met als doel duurzame normen voor de melkveehouderij op te stellen die behoeften van mens, koeien, melk en de aarde beter met elkaar in balans brengen. Bovenstaande voorbeelden zijn voornamelijk geschetst vanuit de productiesector. Deze masterthesis richt zich op de dienstverleningssector. Maar ook in deze sector wordt in toenemende mate aandacht besteed aan MVO. Grote dienstverleningsbedrijven als PWC, KMPG of Centraal beheer Achmea hebben allen op de website een kopje met MVO (http://www.PWC.com; http://www.kpmg.com; http://www.achmea.nl). Hierin wordt hun visie en waarden die zij hebben op MVO gecommuniceerd naar de klant. Ook in het MKB zijn dienstverleningsorganisaties hiermee bezig. In toenemende mate hecht de consument waarde aan verantwoord geproduceerde producten (Fisscher et al., 2001). Er vindt een bewustwordingsproces plaats bijvoorbeeld over het gebruik en verspilling van energie, milieuvervuiling, de kap van regenwouden, kinderarbeid, mensenrechtenschennis en corruptie. Dit betekent dat bedrijven steeds meer verantwoordelijkheden hebben en om de consument tevreden te stellen en te houden. Oude Hengel (2005) geeft aan dat tegenwoordig bedrijven niet alleen op financieel maar ook op het gebied van milieu en sociale verantwoordelijkheid, verantwoording aan de consument moeten afleggen, en dat dit op een transparante wijze moet gebeuren. 13 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

Dit bewustwordingsproces van ondernemingen is van steeds groter belang op het gebied van MVO. Ondernemingen zijn veranderd op het gebied van MVO. Deze verandering kan op verschillende manieren worden uitgedrukt. Oude Hengel (2005) geeft aan dat bij de start van MVO, MVO alleen nog werd toegepast wanneer er meerwaarde voor de aandeelhouders te behalen viel. Tegenwoordig ziet hij MVO meer als een eis vanuit de omgeving. Daarnaast heeft ook de „publieke schaamte‟ zoals Nike (kinderarbeid) en/of Shell (het wel of niet laten zinken van Brent Spar) een aandeel in de verandering ten opzichte van het toepassen van MVO in bedrijven. Met de publieke schaamte wordt hier bedoeld dat de problemen die deze bedrijven hadden „groots‟ in de publiciteit zijn uitgemeten. Dit betekende voor hen reputatieschade en zij konden zich niet goed verdedigen met betrekking tot deze „fouten‟ tegenover het publiek. Voornamelijk gelden deze problemen als publieke schaamte voor grote multinationale ondernemingen. In dit onderzoek ligt de focus op MKBorganisaties. Maar, ook hier is het voor te stellen kleinere ondernemingen hun reputatie hoog willen houden. Volgens Pinkston en Carroll (1996) gaan bedrijven steeds vaker uit zichzelf verantwoord ondernemen. Volgens hen willen ondernemingen zich namelijk beter gedragen omdat reputatieschade mogelijk een direct gevolg heeft op het bedrijfsresultaat. Dit betekent dat bedrijven steeds vaker de wensen uit de samenleving toepassen. Doordat steeds vaker de maatschappij wil dat bedrijven MVO toepassen, wordt het belang van MVO voor bedrijven groter en is het voor een onderneming verstandig strategisch beleid te maken op het gebied van MVO. En deze vervolgens ook te implementeren in de kern van de bedrijfsactiviteiten (Graafland et al., 2003). Ook zal dit moeten gebeuren bij kleine financiële en zakelijke dienstverleners. Volgens Cramer (2002) zal het toepassen van MVO tot de kern van de bedrijfsactiviteiten resulteren in een betere reputatie van het bedrijf en dit levert uiteindelijk een betere relatie op met de consument. 2.2 Definiëring Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen In paragraaf 1.1 is een introductie gegeven op de ontwikkeling rondom het begrip MVO. In wetenschappelijke literatuur wordt in verschillende vormen geschreven over het begrip MVO. In deze paragraaf wordt een inkijk gegeven op het begrip MVO, om te eindigen met de definitie die voor dit onderzoek gebruikt gaat worden. Het kennisgebied met betrekking tot MVO is niet overzichtelijk: er zijn talloze synoniemen in zwang voor vergelijkbare fenomenen schrijft Moratis en Van der Veen (2006). Zij noemen onder andere het duurzaam ondernemen, het ethisch ondernemen, het 14 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

maatschappelijk ondernemen en het waardegedreven ondernemen. Veel van deze synoniemen hebben hun eigen nuances en aanhangers voor het begrip, maar het zijn allen varianten op hetzelfde thema (Moratis, Van der Veen, 2006). Wanneer het begrip wordt vertaald naar het Engels is het: „Corporate Social Responsibility (CSR)‟. De grote hoeveelheid aan verschillende begrippen en betekenissen (en vertalingen) geeft aan dat het moeilijk is een eenduidige definitie te geven voor het containerbegrip MVO. Van Marrewijk en Werre (2003) schrijven over het begrip MVO als het duurzaam ondernemen. En dit het gaat over de activiteiten die een onderneming heeft. Deze activiteiten moeten vrijwillig gebeuren en het gaat over sociale en milieu overwegingen die een bedrijf moet maken in samenspraak met de stakeholders. Stakeholders zijn belanghebbenden die invloed hebben positief of negatief op organisaties. Tevens geven zij in het artikel aan dat de betekenis van duurzaam ondernemen in elke onderneming anders is, aangezien elke onderneming zijn eigen doelstellingen heeft en werkzaam is in de eigen branche, en hier moet het beleid van MVO zich op aanpassen (Van Marrewijk & Werre, 2003). Een andere kijk op het begrip MVO wordt gegeven door Cooymans en Hintzen (2000). Zij geven aan dat verantwoord ondernemen het vinden is van een juist en rechtvaardig evenwicht tussen de eigen belangen en die van andere betrokkenen. Hierbij wordt aangegeven dat ethiek en integriteit een belangrijke rol spelen bij MVO. Daarbij is het nastreven van eigen belangen niet in strijd met MVO, maar het uitsluitend nastreven van dit doel wel. Echter is het wel belangrijk dat bij het handelen en de keuzes die voorafgaan aan het handelen, rekening wordt gehouden met de gevolgen die deze keuzes hebben. Noordegraaf en Van Lierop (2004) geven aan dat MVO als basisbegrip kan worden beschouwd in een strategische discussie over de plaats en verantwoordelijkheid van grote private bedrijven in de Westerse samenleving en over de verhouding tussen private bedrijven en hun omgevingen, gekenmerkt door tegengestelde belangen van stakeholders. In dit geval gaat het voornamelijk over grote private bedrijven in de Westerse samenleving. Het onderwerp in deze masterthesis is gericht op het MKB, daarom wordt hieronder de definitie van het MKB beschreven met betrekking tot het MVO vanuit de Sociaal Economische Raad (Jonker & Roome, 2005). Deze vierde definitie wordt tevens gebruikt in deze masterthesis. Deze definitie heeft namelijk alle thema‟s die in voorgaande definities zijn gepresenteerd in zich. Dit betekent dat deze definitie veelomvattend is en de kenmerken van MVO in zich heeft. “Maatschappelijk verantwoord ondernemen is het op een respectvolle wijze voor 15 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

ethische waarden, mensen en de omgeving behalen van commerciële organisatorische successen op de lange termijn, daarbij een relatie onderhoudend met de verschillende belanghebbenden op basis van doorzichtigheid en dialoog. Maatschappelijk verantwoord ondernemen vindt vrijwillig plaats en gaat verder dan de kaders van de weten regelgeving waaraan organisaties onderhevig zijn.” (Jonker & Roome, 2005) 2.3 Drie dimensies van MVO (‘People, Planet & Profit’) De Sociale Economische Raad (SER) geeft na de definitie van MVO aan dat een onderneming uit is op waardecreatie vanuit drie verschillende dimensies (Jonker & Roome, 2005). De drie dimensies bestaan uit: „Profit, People en Planet‟. In wetenschappelijke literatuur is verder gediscussieerd over deze drie dimensies onder andere door Cooymans en Hintzen (2000) en Elkington (1997). Deze drie dimensies zijn van belang omdat MVO vaak wordt toegepast op deze drie punten. In dit onderzoek kan daarom onderscheid worden gemaakt op welke punten MVO wordt toegepast door de verschillende organisaties. „Profit‟ is het economische rendement dat een onderneming moet nastreven. In de dimensie „Profit‟ worden niet alleen de financiële prestaties gerekend zoals omzet of winst van de onderneming. Echter, met het economische rendement wordt bedoeld: het creëren van werkgelegenheid, het verbeteren van infrastructuur, politieke betrokkenheid en/of filantropie (Cooymans & Hintzen, 2000). „People‟ wordt omschreven als de dimensie dat effect heeft voor de werknemers binnen het bedrijf en mensen buiten het bedrijf. De dimensie wordt gemeten aan de hand van de prestaties op het sociaalethische vlak in de onderneming. Het sociaalethische vlak kan van invloed zijn op werknemers. Bovendien wordt er gekeken in de omgeving van de onderneming op het gebied van mensenrechten, kinderarbeid, man- vrouw verhoudingen, discriminatie etc. (Cooymans & Hintzen, 2000). De derde dimensie „Planet‟ wordt omschreven als de prestatie die geleverd moet worden op het gebied van natuur en milieu. Hierbij gaat het om hoe de onderneming zijn bedrijfsactiviteiten inricht, daarbij rekening houdend met de natuur en het milieu. Gedacht kan hier worden aan: verantwoord produceren, duurzaam produceren en duurzame technologische ontwikkelingen (Cooymans & Hintzen, 2000). Deze drie verschillende dimensies hebben ook een tegenstelling in zich. De tegenstelling houdt in dat de kosten en baten tussen deze dimensies niet vanzelfsprekend op elkaar aansluiten. Het investeren in een duurzaam productieproces kan een voordeel 16 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

opleveren (bijvoorbeeld een beter imago) maar kan ook betekenen dat de onderneming minder winst maakt. Een aanvulling op deze drie dimensies wordt gevonden in het artikel van Caroll (1991). Caroll geeft in een piramidevorm aan welke aspecten een onderneming nodig heeft voor het voeren van beleid op het gebied van MVO.

Filantropisch

Ethisch

Legaal

Economisch Fig. 1: Piramidevorm Caroll (1991)

Caroll (1991) heeft deze piramide vormgegeven met behulp van een toevoeging aan de verschillende begrippen in de piramide. Dit maakt dat het economische aspect in de piramide van Caroll een vereiste is voor de onderneming. Dit houdt in dat de onderneming winstgevend behoort te zijn, anders kan de onderneming niet overleven. Het legale aspect houdt in dat de bedrijfsactiviteiten van de onderneming legaal moeten zijn, en dit behoort volgens Caroll ook een vereiste te zijn. Het ethische aspect in deze piramide houdt het ethische gedrag van de onderneming in. Volgens Caroll wordt dit gedrag door anderen verwacht. Het filantropische aspect in deze piramide houdt in dat het bedrijf verantwoord wil ondernemen (CSR), en dit is een begrip dat vanuit de onderneming zelf moet voortkomen. 17 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

Ook Porter en Kramer (2006) hebben een aanvulling op de drie dimensies: “Profit, People en Planet”. Zij vullen deze drie dimensies aan met de omgang van de onderneming met verschillende stakeholders. Porter en Kramer (2006) benoemen dit de “wederzijdse afhankelijkheid”. De wederzijdse afhankelijkheid wordt gevonden in het feit dat organisaties een gezonde samenleving of maatschappij nodig hebben. De dimensies „People‟ en „Planet‟ kunnen dienen als bron voor het succes van de onderneming. De maatschappij heeft echter ook gezonde bedrijven nodig, die de dimensies „People‟ en „Planet‟ helpen in de samenleving. Met andere woorden: „de samenleving‟ en organisaties en ook verschillende stakeholders hebben elkaar nodig om te overleven (Porter & Kramer, 2006). In deze paragraaf waarin de dimensies „People, Planet en Profit‟ beschreven zijn, wordt in deze studie nadrukkelijk meegenomen. In de interviews met financiële en zakelijke dienstverleners wordt bekeken op wat voor wijze wordt omgegaan met deze drie dimensies en op welke manier zij invulling geven aan deze dimensies. 2.4 Motieven ter verklaring van MVO Motieven van MVO kunnen in de wetenschap onder andere worden uitgelegd aan de hand van drie verschillende theorieën. In deze masterthesis wordt ingegaan op de institutionele theorie, de stakeholderstheorie en de rationele keuzetheorie. In de eerste theorie, de (neo-)institutionele theorie, wordt ingegaan op de druk die buiten het bedrijf aan de onderneming wordt opgelegd. De tweede theorie, de stakeholderstheorie, beschrijft op welke wijze de stakeholders invloed uitoefenen op de bedrijfsvoering betreffende MVO in het bedrijf. In de derde theorie, de rationele keuze theorie, wordt ingegaan op de keuze die de actor (het bedrijf) heeft op het gebied van MVO. Deze verschillende theorieën geven een antwoord op de vraag: “waarom passen bedrijven MVO toe”? Als eerste wordt in deze paragraaf gestart met een opsomming van eerdere onderzoeken op het gebied van motieven tot MVO.

2.4.1 Resultaten uit eerder onderzoek Eerder onderzoek is onder andere uitgevoerd door Spence en Rutherfoord (2000). Zij hebben de motieven tot ondernemen onderzocht en daarbij hebben zij gekeken op welke wijze invulling wordt gegeven aan de sociale en maatschappelijke rol door ondernemers. Tijdens het onderzoek hebben zij 20 interviews gehouden met kleine en micro ondernemingen 18 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

(minimaal 1 werknemer, maximaal 39 werknemers). Uiteindelijk hebben zij de geïnterviewde ondernemers opgedeeld in vier categorieën, die hieronder is gepresenteerd. Op de verticale as wordt bekeken of de geïnterviewde sociaal actief of inactief is en op de horizontale as het perspectief. Dit laat zien of de ondernemer kiest voor winstmaximalisatie of winsttevredenheid. De vier categorieën waar ondernemers op zijn ingedeeld zijn de volgende:

Tabel 2: kenmerken van managers (Spence & Rutherfoord, 2000)

In het artikel geven zij aan dat ondernemers in meerdere categorieën kunnen vallen en dat er niet één vast type ondernemer is, en deze dus ook niet is gevonden. Met betrekking tot dit onderzoek is met name ondernemer 3 en 4 interessant: „enlightened self-interest‟ (3) en de social priority (4). Zij worden beschreven als sociaal actief, maar zij hebben andere perspectieven namelijk: winstmaximalisatie en winsttevredenheid. In het artikel worden zij als volgt beschreven: Enlightened self-interest, dit is de ondernemer die op de lange-termijn verwacht voordeel te hebben bij het sociaal actief zijn (doel: winstmaximalisatie). De social priority ondernemer geeft aan dit een keuze is op lange termijn. Sociale waarden en activiteiten zijn geïntegreerd in de onderneming en dit vinden zij belangrijker dan het maximaliseren van de winst. Ander onderzoek op het gebied van motieven tot MVO wordt gegeven door Nejati en Amran (2009). Zij hebben een klein onderzoek verricht naar de motieven tot MVO in MKBorganisaties in Maleisië. In dit onderzoek komen zij tot de conclusie dat met name Maleisische ondernemers MVO toepassen vanuit hun eigen persoonlijke normen en waarden. Wel geven deze ondernemers aan dat ze kunnen worden beïnvloed door consumenten, hun klanten, lokale groeperingen, milieugroeperingen, leveranciers en/of financiële instituten. Een derde onderzoek op het gebied van motieven tot MVO wordt gegeven door Jenkins (2006). Dit onderzoek is uitgevoerd in Engeland onder 24 MKB-organisaties. In dit onderzoek wordt ook door de geïnterviewden aangegeven dat de interne motivatie veel hoger 19 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

is dan druk van buitenaf om MVO toe te passen. De druk die er van buitenaf kwam, was met name gericht ter verbetering van het milieu. De drie onderzoeken die hier zijn weergegeven maken duidelijk dat het motief voornamelijk voortkomt vanuit de ondernemer zelf. Maar, in wetenschappelijke literatuur komt ook naar voren dat organisatieactiviteiten (wat MVO is) voort kunnen komen uit de institutionele theorie, of wat al voor een deel is gesuggereerd door Nejati en Amran (2009), door verschillende stakeholders (de stakeholderstheorie). Ook kan een motief gevonden worden in de rationele keuzetheorie vanwege de keuze die een ondernemer moet maken ten opzichte van MVO. In de volgende drie paragrafen wordt motivatie tot MVO uitgelegd aan de hand van deze drie theorieën. 2.4.2 Institutionele theorie De institutionele theorie wordt in de wetenschap gezien als een mogelijke verklaring voor zowel individuele- als organisatieactiviteiten (Dacin, et al., 2002). Omdat MVO een organisatieactiviteit van een onderneming is, kan deze theorie een verklaring geven van MVO voor onderzoekers. De institutionele theorie is een complexe theorie en in de wetenschappelijke literatuur op velerlei wijze beschreven. Deze theorie is voor het eerst beschreven in de jaren vijftig van de vorige eeuw onder andere door Selznick (1957; 1966) en later door Parsons (1990). Echter is door vele onderzoekers de theorie ook verbeterd, vernieuwd of veranderd (DiMaggio & Powell, 1983; Scott, 2001; Greenwood et, al. 2002) Om de institutionele theorie beter te begrijpen wordt een citaat van De Graaf (2005, pag. 29) gebruikt. “De institutionele theorie dan wel institutionele benadering kan worden gezien als verzamelnaam voor benaderingen die een relatie proberen te leggen tussen primaire bedrijfsprocessen en de invloed van verwachtingen en structuren in de omgeving van een bedrijf op deze processen. Als synoniem voor de omgeving wordt gesproken over de institutionele context. Het is een geheel van regels waarbinnen de onderneming functioneert. Het bedrijf is een institutioneel arrangement. Door keuzes van de onderneming en de stakeholders is een aantal regels in de institutionele context van toepassing op de onderneming.” Voor het begrijpen van de institutionele theorie met betrekking tot MVO wordt gestart met het model van Wood (1991). Hierin worden de verschillende onderdelen van MVO weergegeven. 20 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

Uitgangspunten

Processen van

Beleid,

op institutioneel

ontvankelijkheid:

beleidsprogramma‟s

niveau, organisatie

stakeholdermanagement

en beleidsuitkomsten

niveau en individueel

Issuemanagement

Fig. 3: Wood Corporate sociale performance model niveau

Omgevingsanalyse

In dit artikel geeft zij aan dat verantwoordelijkheid niet alleen wordt opgelegd vanuit de omgeving zoals gesteld door Wartick en Cochran (1985) maar ook tot stand komt in interactie met de onderneming. Deze interactie kan expliciet voorkomen, maar vaker komt dit voort uit verwachtingspatronen van medewerkers en andere stakeholders. Ook wordt het belang van normen en waarden door Wood (1991) belangrijk geacht in de onderneming. Een andere verklaring, vanuit het gedachtegoed van de institutionele theorie, komt voort uit het artikel van DiMaggio en Powell (1983). Zij geven in het artikel aan dat de institutionele theorie meer het belang van de normatieve invloeden bekijkt die van toepassing zijn op de organisatie. De invloed van de wettelijke en normatieve omgeving op organisaties is hierbij van belang (DiMaggio & Powell, 1983). Deze wettelijke en normatieve omgeving verandert wanneer organisaties andere kenmerken hebben. Hierbij valt te denken aan de grootte van de onderneming, of in welke sector deze onderneming opereert. DiMaggio en Powell (1983) geven nog aan dat organisaties rekening moeten houden met normen, regelgeving en sociale verwachtingen. Wanneer de organisatie van buitenaf wordt bekeken en zij voldoen aan deze normen, regelgeving en sociale verwachtingen verzekert de organisatie zich daarmee van haar legitimiteit. Een derde gedachtegoed met betrekking tot de institutionele theorie wordt gegeven door Zucker (1977). Zucker onderscheidt twee verschillende benaderingen de “macroinstitutionele benadering” en de “micro-institutionele benadering”. Bij de macro-institutionele benadering wordt onderzocht wat de rol van de geïnstitutionaliseerde omgeving is op de onderneming. Daarbij wordt gekeken naar de invloeden van externen uit het macroniveau op de onderneming. In de micro-institutionele benadering wordt meer op het proces van institutionalisering gericht. Hierbij wordt het ontstaan, de verbreding en de handhaving onderzocht aan de hand van de rol van cognitieve processen, taal en symbolen van de onderneming. Voor het onderzoeken naar verklaringen van MVO is vooral de macroinstitutionele benadering interessant omdat de kenmerken van organisaties, de omgeving en 21 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

stakeholders van invloed is op het beleid van MVO. In dit onderzoek wordt de institutionele benadering vanuit verschillende opzichten bekeken. Onder andere speelt daarin de macroinstitutionele benadering van Zucker daarin een rol. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van interviews en in deze interviews wordt de invloed van externe stakeholders uit het macroniveau getoetst. Tevens wordt in de interviews de legitimiteit volgens DiMaggio en Powell (1983) onderzocht, op wat voor manier de organisatie moet voldoen aan normen, regelgeving en sociale verwachtingen. Zoals DiMaggio en Powell stellen heeft dit te maken met een aantal kenmerken van de organisaties. Deze kenmerken van organisaties worden nader besproken in paragraaf 2.6. In het boek van De Graaf (2005) „de bestuursstructuur en de maatschappelijke verantwoordelijkheid‟ wordt ook de institutionele theorie uitgebreid behandeld. Hij geeft aan dat verschillende kenmerken van institutionaliseringsprocessen aan elkaar verbonden kunnen worden. “In de interactie tussen een onderneming en omgeving worden verwachtingen op elkaar afgestemd (cultureel-cognitieve processen), ontstaan normen (normatieve processen) en worden expliciete regels ontwikkeld (regulatieve processen).” De institutionele theorie laat volgens hem zien naar welke informatiedragers moet worden gekeken. Hierbij refereert hij naar een tabel van Scott (2001), die hieronder is afgebeeld.

Tabel 4: Institutionele theorie van Scott (2001) in De Graaf (2005)

2.4.3 Stakeholderstheorie Een tweede theorie die van belang is in het onderzoek naar de motieven van MVO is de stakeholderstheorie. De stakeholderstheorie heeft aansluiting op de institutionele theorie waarbij het belang van de omgeving en van de stakeholders groot wordt geacht. In de wetenschappelijke literatuur is het begrip stakeholders een veelvoorkomend begrip. Een eerste concept van de stakeholderstheorie is opgesteld door Freeman in 1984. In deze masterthesis 22 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

alsook in andere literatuur wordt het begrip stakeholders uitgelegd met behulp van Freeman (1984). Freeman geeft aan dat een stakeholder in een organisatie (per definitie) iedere groep of individu is die invloed kan uitoefenen op, of wordt beïnvloed door het bereiken van, de doelstellingen van de organisatie. Freeman geeft in het artikel aan dat de term stakeholder is geïntroduceerd vanwege de suggestie dat het legitimiteit suggereert. Deze legitimiteit is van belang omdat deze stakeholders het vermogen hebben om de richting van de organisatie te beïnvloeden. Freeman vindt het daarom legitiem dat managers in de organisatie tijd besteden aan interactie met stakeholders. De stakeholderstheorie is onder andere verder uitgewerkt door Donaldson en Preston (1995). Zij bouwen voort op het werk van Freeman. In het artikel geven zij de suggestie dat een organisatie moet overwegen om zoveel mogelijk externe partijen te bereiken, en deze partijen invloed laten hebben op het ontwikkelen van de organisatiestrategie. Daarmee willen ze zeggen dat hoe groter de groep van stakeholders waarmee wordt overlegd, hoe beter dit uiteindelijk is voor de organisatie. Freeman (1984) schrijft hierover het volgende: in theorie is het aantal stakeholders niet eindig. Dit betekent dat elke groep of elk individu van invloed kan zijn of beïnvloed kan worden door de organisatie. Maar omdat het onmogelijk is om met elk individu of elke groep rekening te houden heeft Freeman een limiet opgesteld van partijen die invloed kan hebben. Hierbij zijn de meest interessante en belangrijke stakeholders opgenomen: consumenten; financiële instituten; media; concurrenten; de maatschappij; eigenaren; regels en wetten; overheid; de wetenschap; werknemers; belangengroeperingen; leveranciers. De theorie van Donaldson en Preston (1995) is veelzijdig en adviseert organisaties dat zij moeten proberen alle stakeholders tevreden te houden, wanneer zij een nieuwe strategie gaan toepassen. In hun artikel geven zij aan dat het belangrijk maken van de stakeholders een invloedrijk onderdeel is van het succes van de organisatie. Dit succes wordt overigens niet alleen uitgedrukt in winst- of omzetcijfers. Volgens Donaldson en Preston is het succes van de organisatie mede afhankelijk van het tevreden houden van klanten, het motiveren van medewerkers en om goede en lange relatie op te bouwen met leveranciers. Het volgende model heeft betrekking op de MKB organisatie en zijn belangrijkste stakeholders. Dit model wordt gepresenteerd in het artikel van Jonkers et al. (2001). In dit geval gaat het om de bedrijfsomgeving van het MKB. In dit model wordt de omgeving met behulp van drie schillen aangegeven, dit model is interessant omdat het specifiek over het MKB in Nederland gaat. Vanuit dit model kan dus worden aangegeven welke stakeholder 23 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

specifiek van invloed is op de toepassing van MVO.

Fig 5: Bedrijfsomgeving van het MKB (Jonkers et. Al., 2001)

Freeman (1984) beweert dat strategieformulering een kwestie is van een “fit” tussen de stakeholders, waarden en de maatschappij en dat dit een voorwaarde is om te overleven als organisatie. Hierbij geeft hij aan dat de organisatie datgene moet doen wat de organisatie naar de stakeholders aangeeft. Bijvoorbeeld in het geval van MVO moet de organisatie groene energie gebruiken wanneer de organisatie heeft aangegeven dit te doen, anders kan dit een gebrek aan vertrouwen opleveren bij de stakeholders. Freeman geeft aan dat alle strategieën met betrekking tot stakeholders een potentieel misbruik in zich heeft. Bijvoorbeeld door het belang van de aandeelhouder voor op te stellen Met betrekking tot het onderwerp MVO kan dit negatief uitpakken, doordat ze de goedkoopste maatregelen toepassen of op het terrein van MVO geen lange-termijn visie hebben. In onderzoek naar de motieven van MVO is vaker het belang van de stakeholders aangehaald. Onder andere in Petts et al. (1999) wordt geschreven over het MKB dat externe druk ervaart. Bij externe druk moet gedacht worden aan druk vanwege negatieve publiciteit, wetgeving en schade aan het imago. Dit kan vaak leiden tot een verslechtering van de concurrentiepositie. Daarnaast wordt in andere onderzoeken ook de druk van grote bedrijven aangehaald wanneer veel wordt samengewerkt met bedrijven (Jenkins 2004a). Grote bedrijven willen alleen samenwerken met kleine bedrijven wanneer zij MVO-beleid in hun onderneming hebben. 24 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

De link naar MVO met betrekking tot de stakeholderstheorie kan worden gevonden in het feit dat stakeholders van invloed zijn op het MVO-beleid in de organisatie. Elk individu of groep die beïnvloed worden of invloed kan uitoefenen op de organisatie kan het motief van een organisatie zijn tot het uitvoeren van een MVO-beleid. Mede doordat het MKB in Nederland geen restricties opgelegd heeft vanuit de overheid met betrekking tot het MVO in een organisatie zijn er dus andere motieven voor het toepassen van MVO, stakeholders kunnen daar dus één van zijn. In dit onderzoek worden de mogelijke stakeholders die van belang zijn voor ondernemingen die MVO beleid toepassen uiteengezet. Hierin wordt bekeken welke stakeholders het beleid op MVO beïnvloeden en op welke manier de stakeholders dit doen. 2.4.4 Rationele keuzetheorie De derde theorie met betrekking tot de motieven van MVO is de rationele keuzetheorie. De rationele keuzetheorie is van oorsprong een theorie die gebruikt werd in de economische wetenschap. De theorie is in de economie vaak gebruikt omdat men zich in die wetenschap bezig houdt met de vraag welke keuzes de consument en producent maken. De laatste decennia wordt deze theorie ook in verschillende andere disciplines gebruikt onder andere in de sociale wetenschappen, psychologie en geografie. De rationele keuzetheorie kan worden bekeken op verschillende niveaus, het individuele niveau (de actor), het meso- en het macroniveau. Deze drie niveaus worden verbonden door de rationele keuzetheorie door middel van het individuele handelen en de collectieve sociale verschijnselen in het meso- en macroniveau. Vanuit de economische discipline wordt door de individuele actor gestreefd naar optimalisatie. Hierbij is het individu (de actor) diegene die keuzes maakt en daarbij maakt het individu de afweging welke keuze de beste voordelen oplevert, hierbij gaat het om het doelrationeel handelen. Volgens Coleman (1990) gaat de rationele keuzetheorie uit van actoren die over het algemeen naar maximale realisatie van hun doelen streven met daarbij het gegeven dat er altijd beperkingen zijn om dat doel te behalen. De rationele keuzetheorie kan worden onderverdeeld in drie verschillende onderdelen die van invloed zijn op het keuzeproces (Elster, 1986). Het eerste onderdeel is de “feasible set”, dit onderdeel bevat alle mogelijke handelswijzen en deze zijn daarbij in overeenstemming met de logische, fysieke en economische mogelijkheden van de situatie. Het tweede onderdeel betreft de rationele opvattingen die een individu heeft over een situatie. 25 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

Hierin is de situatie dat een individu een bepaald gedrag heeft en dat dit gedrag leidt tot een uitkomst. Het derde onderdeel van de rationele keuzetheorie volgens Elster (1986) is de subjectieve ordening van mogelijke alternatieven. Hierbij gaat het om de mogelijke keuzes die een individu heeft in een bepaalde situatie. Volgens Harsanyi (1986) is de rationele keuzetheorie te omschrijven als het utilistisch handelen. Harsanyi geeft hierbij aan dat het gaat om het streven van een individu naar maximalisatie van persoonlijk geluk. Wanneer het voorkomt dat een individu in een situatie zit waarbij het individu geen beschikking heeft over volledige informatie, ervaart het individu onzekerheid. Dan zal het individu handelen op basis van zijn eigen subjectieve opvattingen. De rationele keuzetheorie als motief voor het toepassen van MVO heeft te maken met het feit dat organisaties in de financiële en zakelijke dienstverlening verschillende keuzes moeten maken in hun bedrijfsvoering, zo ook op het gebied van MVO. De keuze voor het toepassen van MVO gaat in op de doelstellingen en belangen van organisaties met in achtneming dat hier kosten en baten aan vastzitten. 2.4.5 Motieven tot MVO omdat het ‘loont’, ‘past’ of ‘hoort’ Volgens Noordegraaf en van Workum (2000) zijn er drie motieven om MVO toe te passen. Deze drie motieven worden weergegeven in het boek “Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, een nieuwe stap in het kapitalisme”. Deze drie verschillende motieven zijn: “Omdat het loont”, “omdat het hoort”, “omdat het past”. Hierbij betekent “omdat het loont” dat de ondernemer meer omzet of winst kan behalen door het toepassen van MVO. Het motief van “Omdat het hoort” geeft aan dat je rekening houdt met de maatschappij en dat de onderneming vind dat het maatschappelijk belang groot is. Het motief “omdat het past” geeft aan dat de onderneming vindt dat er een tegenprestatie moet zijn voor hetgeen zij vinden passen. Het moet passen binnen de maatschappelijk verhoudingen. In de onderzoeken naar de motieven van MVO is het motief „omdat het hoort‟ vaker beschreven. In andere onderzoeken kan dit omschreven zijn als de morele of ethische redenering. In het onderzoek van Jenkins (2004b) geven ondernemers dit aan als „het is de goede reden om het te doen‟. Of in het onderzoek van Enderle (2004) wordt geschreven over het goed burgerschap, gebaseerd op de morele overtuiging dat je een bijdrage moet hebben aan de maatschappij. Platsschore & Klamer (2000) hebben net als Noordegraaf en Van Workum (2000) drie motieven voor het toepassen van MVO. Deze komen voor een deel overeen met Noordegraaf 26 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

en Van Workum (2000) maar “omdat het hoort” wordt ingewisseld voor de spiritualiteit van de manager. De drie motieven volgens Platsschore en Klamer (2000) luiden als volgt: “direct eigen belang” (omdat het loont), “Verlicht of welbegrepen eigen belang” (omdat het past) en “spiritualiteit van de manager”. Deze drie verschillende motieven worden in dit onderzoek meegenomen als motief tot MVO. Door middel van interviews met individuen die verantwoordelijk zijn voor het MVO-beleid wordt gekeken welk motief voor de organisaties het meest belangrijk is. 2.5 MVO in de financiële en zakelijke dienstverlening Dit onderzoek heeft een focus op de financiële en zakelijke dienstverlening in het MKB met betrekking tot het motief van MVO. De definitie van het MKB is in 2003 door de Europese Commissie opgesteld (http://ec.europa.eu). Hieruit blijkt dat het MKB bestaat uit Middelgroot (minder dan 250 werknemers, jaaromzet van hoogstens €50 miljoen, of een jaarlijks balanstotaal kleiner of gelijk aan €43 miljoen), Klein (meer dan 10 werknemers en minder dan 50 werknemers, een jaaromzet van hoogstens €10 miljoen of een jaarlijks balanstotaal kleiner of gelijk aan €10 miljoen). Waarom deze sector is gekozen, behoeft ook een korte introductie. Vaak wordt de sector financiële- en zakelijke dienstverlening door de maatschappij bekeken als een bedrijfstak waarin de managers vooral denken aan geld en macht. En vaak wordt door de maatschappij MVO gezien als „iets‟ doen, wat niet direct geld oplevert of „iets‟ doen wat alleen maar geld kost. Een kortzichtige conclusie levert op dat de financiële en zakelijke dienstverlening en MVO mogelijk tegenstrijdig aan elkaar zijn. Echter, wanneer cijfers worden geraadpleegd, blijkt dat financiële en zakelijke dienstverleners van alle sectoren het vaakst MVO toepassen. Juist die ogenschijnlijke tegenstrijdigheid maakt dit een interessante branche om nader te bekijken. In deze paragraaf worden cijfers gepresenteerd met behulp van het ministerie van Economische Zaken over MVO in het MKB. De financiële en zakelijke dienstverlening is één onderdeel van een tiental bedrijfstakken in Nederland (CBS). De financiële en zakelijke dienstverlening valt onder de tertiaire sector. Het begrip financiële en zakelijke dienstverlening wordt door het CBS aangeduid als een groep dienstverlenende bedrijven. In deze groep dienstverlenende bedrijven vallen de zakelijke dienstverlening, de financiële dienstverlening en de persoonlijke dienstverlening. Binnen deze sector van dienstverlening onderscheidt het CBS verschillende soorten branches: financiële dienstverlening, verhuur en lease, IT-dienstverlening, onderzoek 27 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

en ontwikkelingswerk (R&D), overige zakelijke dienstverlening en persoonlijke dienstverlening. Hieronder volgt een tabel waarin weergegeven staat welke branches tot de financiële, zakelijke en persoonlijke dienstverlening behoren. Financiële dienstverlening

Zakelijke dienstverlening

Persoonlijke dienstverlening

Verzekeraars

Verhuur & Lease

(kappers, wasserijen,

Pensioenfondsen

Speur & ontwikkelingswerk

schoonheidssalons,

(R&D)

uitvaartondernemingen)

Banken

Overige zakelijke

Financiële instellingen

dienstverlening

Institutionele beleggers Tabel 6. Indeling financiële en zakelijke dienstverleners (http://www.cbs.nl)

De zakelijke dienstverlening in Nederland is één van de snelst groeiende bedrijfstakken in Nederland (Kox, 2002). Een belangrijk kenmerk van de zakelijke dienstverlening is dat zij voornamelijk diensten leveren aan andere bedrijven (business to business). Vroeger bestond de zakelijke dienstverlening voornamelijk uit het vervangen van relatief eenvoudige diensten door externe bedrijven. En tegenwoordig worden externe bedrijven ingehuurd vanwege kwaliteitsverbetering, specialisatie, en kennisintensivering van uitbestede diensten (Kox, 2002). De zakelijke dienstverlening in Nederland wordt gedomineerd door kleine bedrijven met minder dan 10 werknemers. Het is relatief gemakkelijk om in Nederland een bedrijf te starten in deze dienstverlening. De zakelijke dienstverlening kan worden ingedeeld in twee verschillende soorten markten, markt met gestandaardiseerde producten (diensten) en een markt met klantspecifieke producten (diensten). In de markt met gestandaardiseerde producten is meer competitie tussen de bedrijven, in deze markt wordt meer naar de prijs gekeken dan in de markt voor op maat gemaakte diensten (Kox, 2002) De sector financiële dienstverlening kenmerkt zich door producten of diensten die geleverd worden en deze vaak immaterieel van aard zijn. Daarnaast is één van de unieke kenmerken in de financiële dienstverlening dat veel klanten zelden een deel van de producten op dagelijkse basis afneemt. Vaak, als een product of dienst wordt gekocht, wordt deze nooit meer gebruikt totdat het verloopt of vernieuwd dient te worden. Omdat het product als zodanig niet gezien wordt als het volledige product, is de dienstverlening door de organisatie 28 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

van groot belang op de klanttevredenheid. Daarom is het voor de financiële dienstverlening belangrijk het product maar ook de dienstverlening goed voor de klant te regelen (Krishnan et al. 1999). Volgens van den Berg et al. (2005) is de financiële dienstverlening de afgelopen jaren veel veranderd. Zij geven aan dat er sprake is van een aanzienlijke vervlechting en dynamiek in deze sector, grenzen tussen producten en distributiekanalen hebben aan belang ingeboet. Bijvoorbeeld in het geval van assurantietussenpersonen. Vroeger bemiddelde deze enkel in verzekeringen tegenwoordig heeft de tussenpersoon zich ontwikkeld tot een geïntegreerde intermediair. Hij richt zich niet alleen op de verkoop van schade en levensverzekeringen, maar bemiddelt bijvoorbeeld ook in hypothecair krediet. Hierdoor is in de financiële sector steeds meer een concurrerende en dynamische omgeving ontstaan. Dit komt in de eerste plaats door de verminderde transparantie in de markt: er is minder onderscheid te maken tussen de diverse financiële instellingen. In de tweede plaats lijken de mogelijkheden voor proces en productvernieuwing toe te nemen. Bestaande wettelijke waarborgen zijn onvoldoende op deze ontwikkelingen toegesneden (Van den Berg et al., 2005). Deze masterthesis richt zich op de financiële en zakelijke dienstverlening in het MKB, waarbij de soort dienstverlener niet leidend is. Het MKB in Nederland neemt een belangrijke plaats in binnen de Nederlandse economie. Het MKB heeft een belangrijke waarde in Nederland op het gebied van afzet, bruto toegevoegde waarde (btw) en werkgelegenheid (EIM, kleinschalig ondernemen, 2004). Een drietal karakteristieken van het MKB is dat het MKB sterk gericht is op de binnenlandse markt, lage exportgerichtheid en de “relatief” lage arbeidsproductiviteit (EIM, kleinschalig ondernemen, 2004). In Nederland wordt het bedrijfsleven ingedeeld in twee verschillende categorieën. Namelijk het particuliere bedrijfsleven en het niet-particuliere bedrijfsleven. In deze masterthesis wordt gericht op het particuliere bedrijfsleven. Vanuit het Ministerie van Economische Zaken worden de volgende cijfers (fig. 6 tot en met 11) aangeleverd over het Nederlandse bedrijfsleven, deze cijfers geven een beeld van de zakelijke en financiële dienstverlening in het MKB op het gebied van MVO. Het Nederlandse bedrijfsleven kan op de volgende manier worden ingedeeld:


Fig. 7: Nederlandse bedrijfsleven (EIM, 2003 in Hoevenagel 2004)

Uit deze figuur valt op te maken dat er 539.000 particuliere bedrijven in 2002 geregistreerd staan en dat het MKB het grootst aantal bedrijven telt. Deze sector is te splitsen in een aantal sectoren en dat wordt getoond in de volgende tabel:


Fig. 8: Sectoren in Nederland (EIM, 2003 in Hoevenagel, 2004)

Hieruit valt op te maken dat de zakelijke dienstverlening het grootste aantal bedrijven in 2002 heeft en dat in 2002 Nederland 15.000 financiële instellingen telt. Het Ministerie van Economische zaken houdt verschillende cijfers met betrekking tot het bedrijfsleven in Nederland bij. In ander, meer recent, onderzoek heeft het EIM cijfers gepubliceerd over MVO in het bedrijfsleven in het MKB. Hieronder worden deze cijfers gepresenteerd. Zij hebben met behulp van een beleidspanel van 2000 werkgevers het volgende gepubliceerd:


Fig 9: Bekendheid van MVO (EIM, 2007 in: Hoevenagel, 2007)

In bovenstaande tabel wordt de uitkomst weergegeven van de vraag: “hoe bekend bent u met het begrip MVO”. Het valt op dat meer dan de helft van de werkgevers “zeer goed” tot “goed bekend” zijn met het begrip MVO. In de nu volgende tabel wordt weergegeven of de grootte van het bedrijf, naar gelang het aantal werknemers, van invloed is op de bekendheid van het begrip MVO.

Fig. 10: Bekendheid van het begrip MVO naar grootte organisaties (EIM, 2007 in: Hoevenagel, 2007)


Deze tabel geeft weer dat “hoe meer werknemers het MKB-bedrijf heeft, hoe groter de bekendheid is van het begrip MVO”. Wanneer dezelfde vraag wordt gemeten aan de hand van sectoren komt de financiële en zakelijke dienstverlening er positief uit. Slechts 17% (financiële dienstverlening) en 21% (zakelijke dienstverlening) geeft aan dat zij met het begrip MVO niet of nauwelijks bekend zijn. Een volgende vraag had betrekking op, of de werkgevers MVO toepassen in hun bedrijf. Hierop is het antwoord dat in het gehele MKB 34% MVO toepast en 65% dit niet toepast (1% geeft aan dat hij het niet weet). In dit geval is ook gemeten of het hebben van meer personeel betekent meer toepassing van MVO. In de volgende tabel is inderdaad te zien dat meer personeel in een organisatie betekent dat er meer toepassing van MVO is.

Fig. 11: Het toepassen van MVO naar gelang grootte van het bedrijf (EIM, 2007: in Hoevenagel, 2007)

Ook is deze vraag onderscheiden met betrekking tot de sectoren in Nederland. Hieruit komt naar voren dat vooral de financiële en zakelijke dienstverlening MVO in hun bedrijfsvoering toepassen.


Fig. 12: Toepassen van MVO onderscheiden in sectoren (EIM, 2007 in: Hoevenagel, 2007)

Door middel van deze korte opsomming van een aantal metingen uitgevoerd door het Ministerie van Economische Zaken valt op dat veel werkgevers in het MKB kennis hebben van het onderwerp MVO. Tevens kan hieruit worden opgemaakt dat hoe groter de onderneming (gemeten door het aantal personeelsleden) hoe meer MVO wordt toegepast. Tevens is hierbij de financiële en zakelijke dienstverlening de grootste sector waarin MVO wordt toegepast. In het artikel gepubliceerd door het EIM worden nog enkele kanttekeningen geplaatst bij het probleem van het toepassen van MVO in het MKB. Hoevenagel (2004) geeft hierin aan dat veel bedrijven in het MKB kleine bedrijven zijn. Dit betekent vaak dat de werkgever zich behalve met het afhandelen van de dagelijkse werkzaamheden moet bezig houden, ook bezig moet zijn met de marketing, administratie, in- en verkoop etc. Daarnaast is tijdsgebrek niet het enige probleem, vaak heeft de eigenaar van de onderneming desinteresse voor de overige bedrijfszaken. De ondernemer wil zich richten op de core-business, en gaat zich pas richten op overige zaken wanneer het de core-business bedreigt of kansen biedt. Een derde punt wordt gevonden in het feit dat kleine bedrijven minder mogelijkheden kunnen aanpakken, omdat ze dat financieel of fysiek niet aan kunnen. Experimenteren met andere zaken is moeilijk voor een kleine ondernemer. Een laatste punt wordt gevonden in het feit dat 34 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

ondernemers in het MKB moeilijk te bewegen zijn om te veranderen. Hoevenagel geeft aan dat men pas wilt veranderen wanneer het bedrijfsproces wordt beïnvloed of wanneer het bedrijfsproces substantieel verbeterd kan worden. 2.6 Samenhang tussen de kenmerken van organisaties en te onderzoeken variabelen In deze masterthesis worden de motieven van MVO onderzocht in het MKB in de financiële en zakelijke dienstverlening. Voor het onderbouwen van deze vraagstelling worden daarbij ook de kenmerken van de organisaties en variabelen met betrekking tot het begrip MVO meegenomen. Het is denkbaar dat MKB-organisaties die meerdere kenmerken (zoals grootte van het bedrijf, of dezelfde soort afnemers) gelijk aan elkaar hebben, mogelijk ook dezelfde motieven hebben voor het toepassen van MVO. Daarnaast worden er verbanden tussen de variabelen gelegd (bijvoorbeeld organisaties die beleid hebben op MVO, passen MVO met name toe op „Planet‟ aspecten). In het resultatenhoofdstuk wordt nader ingegaan op de verschillende alternatieven en een mogelijke verklaring hiervoor gevonden. Op deze wijze wordt er op een andere manier naar de verkregen data gekeken. In wetenschappelijke literatuur is eerder het effect van de grootte van de onderneming op MVO beschreven (Udayasankar, 2007, Madden et al. 2006). In het bijzonder zijn kleine organisaties actief in het toepassen van MVO door middel van donaties aan goede doelen (Madden et al. 2006). Het blijkt uit onderzoek van Udaysankar (2007) dat middelgrote bedrijven het minst gemotiveerd zijn om MVO toe te passen. Hij signaleert een U-vormige relatie tussen de grootte van de onderneming en het toepassen van MVO (kleine en grote organisaties passen aspecten van MVO veel toe, en middelgrote niet). Volgens hem komt dit door drie factoren: zichtbaarheid van de organisatie door anderen, toegang tot middelen en grondstoffen, en de schaalgrootte van bedrijfsactiviteiten. Omdat deze drie factoren weinig invloed hebben op middelgrote bedrijven, is dat de reden dat zij weinig tot geen interne externe druk ervaren om MVO toe te passen (Udayasankar, 2007). Jenkins (2004a) geeft een aantal variabelen weer die van invloed zijn op MVO. De meest belangrijke stakeholders die van invloed zijn op toepassing van MVO in de organisatie zijn: de werknemers, de klanten, de leveranciers, de gemeenschap en de omgeving. In zijn onderzoek wordt ook aangegeven dat bedrijven al enkele jaren MVO wilden toepassen, maar dat veel organisaties pas in de laatste twee jaar (2002) de term MVO eraan hebben toegevoegd. De sector waarin het bedrijf actief is, beïnvloed welke activiteiten men toepast onder het kopje MVO. Bedrijven in de productie of energiesector zijn meer gefocust op 35 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

milieuaspecten van MVO (Planet) en dienstverlenende bedrijven zijn meer gefocust op gemeenschapsaspecten (people). Jenkins (2004a) geeft ook aan dat in alle bedrijven die zijn geïnterviewd, de eigenaar of senior partner verantwoordelijk was voor het opzetten van MVO activiteiten. Ondanks het feit dat er zakelijke voordelen voortvloeiden vanwege het toepassen van MVO, was dit voor hen niet het belangrijkste motief. Jenkins (2004a) geeft aan dat deze bedrijven vanuit intrinsieke motivatie hebben gehandeld en dit kwam voort uit morele waarden. In een ander artikel geeft Jenkins (2004b) aan dat er een aantal (positieve) gevolgen kunnen zitten vanwege het toepassen van MVO zoals: - Verbeteren van het imago en reputatie van de organisatie - Verbeteren van het vertrouwen en begrijpen van de organisatie - Groter, meer prominent profiel van de organisatie - Betere marktpositionering - Meer opdrachten - Toegenomen motivatie van het personeel - Meer toekomstig personeel dat voor de organisatie wil werken - Kostenbesparing en efficiëntievoordelen - Minder risicomanagement - Voordelen ten opzichte van de organisatiecultuur In het artikel van Spence et al. (2001) wordt nog de suggestie gewekt dat mogelijke concurrenten invloed hebben op het toepassen van MVO in organisaties. Zij vinden daar enig bewijs voor terwijl andere onderzoekers hier geen onderzoek naar hebben uitgevoerd. In deze thesis wordt ook het concurrentievoordeel dat bedrijven kunnen hebben door middel van het toepassen van MVO onderzocht. In de volgende tabel worden een aantal kenmerken en variabelen uit voorgaande artikelen opgesomd die een mogelijke samenhang met elkaar kunnen hebben. Deze worden verder uitgelegd en verwerkt in het resultatenhoofdstuk. Kenmerk

Uitleg

Grootte van het bedrijf (FTE)

Hoe groter het bedrijf, hoe meer tijd het heeft voor toepassing van MVO?

Werkzaam in branche / sector

Mogelijk is de concurrentie op het gebied van MVO groot in deze bepaalde branche?

Leeftijd van organisatie

Hoe jonger het bedrijf, hoe moeilijker zij het in


het begin hebben, dus is er nog geen toepassing van MVO? Belangrijkste groep afnemers

Welke afnemers zijn het belangrijkst, leggen deze het bedrijf beperkingen op?

Vestiging van de organisatie

Plaats waar de organisatie is gevestigd, heeft wellicht invloed op het MVO-beleid?

Eisen van leveranciers of financierders

Hebben leveranciers of financierders eisen op het gebied van MVO?

Variabelen

Uitleg

Beleid op MVO

Is er wel of geen beleid op MVO in de organisatie?

Aspecten van MVO

Welke People & Planet aspecten past de organisatie toe?

Kostbaarheid

Kost MVO veel?

Concurrentievoordeel

Levert MVO concurrentievoordeel op?

Startproces

- Wie neemt het initiatief tot MVO? - Wanneer is MVO gestart in de organisatie? - Welke partijen hebben invloed op het startproces?

Weerstand

Heeft MVO weerstand opgeleverd?

Negatieve punten

Welke negatieve punten van MVO zijn er?

Tabel 13: Kenmerken organisatie & Variabelen


3. Methodologische verantwoording In het hoofdstuk methodologische verantwoording worden de methoden en technieken besproken met betrekking tot deze thesis. In dit hoofdstuk wordt stap voor stap besproken op welke wijze de gekozen technieken zijn gebruikt en waarom. 3.1 Onderzoeksperspectief De opzet van deze masterthesis betreft een kwalitatieve studie. Daar de onderzoeksvraag het best beantwoord kan worden door het gebruik van een kwalitatieve methode. In dit onderzoek wordt ingegaan op de motieven en gevolgen van MVO in de financiële en zakelijke dienstverlening in het MKB. Met betrekking tot dit onderwerp zijn de respondenten gevraagd om hun kennis, visies, meningen, attitudes tentoon te spreiden betreffende het onderwerp MVO. Wanneer gebruik zou worden gemaakt van een meer kwantitatieve benadering van onderzoeksmethoden kan de respondent zijn antwoorden niet onderbouwen met argumenten en kan de onderzoeker niet dieper op de argumenten ingaan. Dit komt doordat de enquêtes in kwantitatief onderzoek voor elke respondent hetzelfde behoort te zijn. Uiteindelijk is dan het gevolg dat de respondent meer één richting wordt opgestuurd door de verschillende stellingen die zijn gepresenteerd in de enquêtes. Door gebruik te maken van kwalitatief onderzoek, en dus het gebruik maken van semigestructureerde interviews, kunnen de respondenten hun visie beter kenbaar maken dan in kwantitatief onderzoek. De vraagstelling, wat zijn de motieven van het Midden en Klein Bedrijf in de financiële en zakelijke dienstverlening tot het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en wat zijn de bedoelde en onbedoelde gevolgen van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, leent zicht daarom beter voor kwalitatief onderzoek (‟t Hart et al., 2006). 3.2 Methode van interviewen De interviews met de respondenten zijn allen semigestructureerd van aard geweest. Dit hield in dat voor de start van de interviews met de respondenten de interviewvragen zijn bedacht (opgenomen in een interview-guide) en dat deze zijn afgenomen in het gesprek. Deze lijst heeft meer gediend als checklist voor de onderzoeker, om er zeker van te zijn dat alle onderwerpen aan bod zouden komen (Baarda et al., 2005). Maar, tijdens het interview kon afgeweken worden van de structuur van de interview-guide (zie bijlage 1). Bijvoorbeeld om 38 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

één onderwerp meer uit te diepen of doordat de respondent een nieuw onderwerp naar voren bracht. De interviewvragen die tevoren op papier zijn gezet zijn voortgekomen uit het theoretisch kader. Dat hoofdstuk is als leidraad genomen voor de onderwerpen, vervolgens zijn daar vragen bij bedacht. De vragen die beantwoord dienden te worden door de respondent zijn zorgvuldig uitgezocht. Mede is aan de structuur van de vraag zorgvuldig aandacht besteed. Veel van deze vragen hebben een open karakter, zodat de respondent deze niet met „ja‟ of „nee‟ kan beantwoorden. Open vragen wil aangeven dat een antwoord gegeven moet worden dat een uitleg behoeft. Hiermee is te bewerkstelligen dat je als onderzoeker door kan vragen op de antwoorden die zijn gegeven en kan de onderzoeker beter begrijpen wat de respondent bedoelt (Babbie, 2002). De betrouwbaarheid van het onderzoek is gewaarborgd in het feit dat de respondent en de organisatie volledig anoniem in dit onderzoek worden meegenomen (Babbie, 2002). 3.3 Data-verzamelingsmethode In dit onderzoek zijn een twintigtal respondenten geïnterviewd uit twintig verschillende organisaties. Volgens de theorie van Van der Velde et al. (2004) heeft de onderzoeker voldoende materiaal uit de interviews gehaald wanneer er sprake is van een zogenaamde verzadiging bij de onderzoeker. De verzadiging van de onderzoeker houdt in, dat hij genoeg informatie heeft om het onderzoek te schrijven. In dit onderzoek heeft dit tot twintig interviews in het MKB in de financiële en zakelijke dienstverlening geleid. Rond het twintigste interview werd duidelijk dat er genoeg data verzameld was om het onderzoek van relevante resultaten te voorzien. De twintig verschillende respondenten zijn op verschillende manieren geworven voor het onderzoek. Onder andere heeft daar het eigen netwerk een rol gespeeld en de netwerksite LinkedIn. Het eigen netwerk heeft het contact met dhr. J. van Walsem, een oud-bestuurslid van MKB-Nederland, opgeleverd. Hij heeft enkele verwijzingen gedaan naar verenigingen van financiële en zakelijke dienstverleners, die vervolgens mij heeft verwezen naar acht verschillende respondenten. De netwerksite LinkedIn heeft de mogelijkheid gegeven een discussie te starten op de groep: MVONederland en MKBNederland. Deze discussies hebben uiteindelijk geleid tot vier bruikbare respondenten. Nadat deze interviews hadden plaatsgevonden en daarin ook enkele respondenten zaten die weinig met MVO hadden, en daar ook weinig informatie uit is gekregen, is er gekozen om via partners van MVO39 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

Nederland respondenten te genereren. Deze partners zijn geselecteerd op de juiste responsgroep en zijn „random‟ gecontacteerd. Hierbij moet worden opgemerkt dat één op de vier organisaties een positieve reactie heeft gegeven tot het houden van een interview met een medewerker verantwoordelijk voor het MVO of de ondernemer. Uiteindelijk heeft dit tot de overige acht interviews geleid. De twintig interviews hebben het mogelijk gemaakt verschillende groepen te genereren uit de respondenten. De respondenten zijn in te delen in twee hoofdgroepen, namelijk de financiële dienstverlening en de zakelijke dienstverlening. Onder de financiële dienstverleners valt de subgroep vastgoedmakelaars en de financiële instellingen (dit zijn accountantskantoren en assurantiemakelaars). Onder de hoofdgroep zakelijke dienstverleners vallen drie verschillende subgroepen namelijk, notariskantoren, adviesbureaus en de grafisch ontwerpers. De interviews met de respondenten hebben plaatsgevonden in de maand april en het begin van de maand mei. Elk interview is digitaal opgenomen met behulp van een digitale memorecorder en zijn nadat het interview had plaatsgevonden uitgewerkt als letterlijke tekst in transcripten. De interviews hebben elk ongeveer een half uur tot een uur tijd in beslag genomen. Het interview had een langer tijdsbestek wanneer de respondent veel over het onderwerp MVO te vertellen had. Daarnaast is elk interview bij de respondenten op de werklocatie afgenomen. De verschillende respondenten die gebruikt zijn voor dit onderzoek zijn of verantwoordelijk voor het MVO-beleid binnen de organisatie of de ondernemer zelf is geïnterviewd. Voornamelijk zijn het werknemers geweest die dit deel van beleid in hun takenpakket hadden en een enkeling was verantwoordelijk voor het algehele beleid en daarmee dus ook het MVO. 3.4 Responsgroep In dit onderzoek is gekozen voor de anonimiteit van de organisaties en van de respondenten. De anonimiteit van de respondenten is een waardevol middel om de respondent open het interview in te laten gaan en daardoor eerlijke antwoorden van de respondenten te verkrijgen (Baarda et al., 2005). Vanwege het feit dat de geïnterviewden in dit onderzoek anoniem worden beschreven evenals de organisaties waarin zij werkzaam zijn, wordt hieronder een tabel opgenomen met de onafhankelijke variabelen van de organisaties. In de interviews zijn dit de eerste vragen geweest die besproken zijn. Enkele kenmerken zijn in 40 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

deze tabel weggelaten omdat deze geen toevoeging hadden op het verdere onderzoek, zoals het jaar van oprichting, het aantal FTE en de functie van de medewerker. Met behulp van deze tabel kan bekeken worden in wat voor type organisatie de respondenten werkzaam zijn, wat voor soort dienstverlener de organisatie is, het aantal medewerkers, het aantal vestigingen en wie de belangrijkste afnemers van de organisatie zijn. Organi

Type organisatie:

saties

Soort

Med

Vesti

dienstverlener:

ewer

ginge

kers:

n:

Belangrijkste afnemers:

Org. 1

Notariskantoor

Zakelijk dv.

53

1

Particulieren en bedrijven

Org. 2

Notariskantoor

Zakelijk dv.

16

1

Particulieren en bedrijven

Org. 3

Notariskantoor

Zakelijk dv.

29

1

Bedrijven en particulieren

Org. 4

Notariskantoor

Zakelijk dv.

11

1

Ondernemers

Org. 5

Vastgoedmakelaar

Financieel dv.

140

5

Corporaties en vastgoedbeleggers

Org. 6

Vastgoedmakelaar

Financieel dv.

180

6

Vastgoedbeleggers en overheid

Org. 7

Vastgoedmakelaar

Financieel dv.

70

7

Vastgoedbeleggers

Org. 8

Financiële instel.

Financieel dv.

50

1

Particuliere en zakelijke markt

Org. 9

Financiële instel.

Financieel dv.

50

1

Bedrijven (top 500)

Org. 17

Financiële instel.

Financieel dv.

40

1

Overheid & MKB

Org. 11

Financiële instel.

Financieel dv.

90

1

MKB

Org. 12

Adviesbureau

Zakelijk dv.

60

4

Overheid en bedrijven

Org. 13

Adviesbureau

Zakelijk dv.

30

1

Bedrijven & overheid

Org. 14

Adviesbureau

Zakelijk dv.

10

1

(Bouw)bedrijven

Org. 15

Adviesbureau

Zakelijk dv.

45

1

Grote bedrijven

Org. 16

Adviesbureau

Zakelijk dv.

60

1

Overheid en projectontwikkelaars

Org. 10

Adviesbureau

Zakelijk dv.

70

1

Overheid en grote bedrijven

Org. 18

Grafisch ontwerper

Zakelijk dv.

30

1

Ontwerpers en reclamebureaus

Org. 19

Grafisch ontwerper

Zakelijk dv.

12

1

Hotellerie en bedrijven

Org. 20

Grafisch ontwerper

Zakelijk dv.

26

1

Ontwerpers en reclamebureaus

Tabel 14: Organisatiekenmerken van de geïnterviewde bedrijven


3.5 Data-analyse Bij de analyse van de data zijn verschillende stappen doorlopen, en elke stap is op een zorgvuldige wijze uitgevoerd. De interviews zijn opgenomen met behulp van een digitale memorecorder, deze interviews zijn vervolgens afgespeeld in windows mediaplayer en uitgewerkt in transcripten. De transcripten zijn met behulp van het kwalitatieve data-analyse programma Atlas.ti gecodeerd. Het coderen heeft in de eerste interviews voornamelijk plaatsgevonden middels „open coding‟, het zelf aanmaken van codes (Miles & Huberman, 1994). Zo ontstond er een grote lijst met verschillende codes en is vanaf interview zes het coderen via deze lijst van bestaande codes gecodeerd. Uiteindelijk heeft dit een lijst opgeleverd van 59 verschillende codes, waarbij elke code minimaal één keer en maximaal 54 keer is gebruikt. Vervolgens zijn de codes onderverdeeld in verschillende families (Miles & Huberman, 1994). De codes die een grote verbondenheid met elkaar hebben, zijn ondergebracht in families. Zo zijn de families ontstaan: „organisatiekenmerken‟, „type organisatie‟, „taakgebieden van MVO‟, „mening van medewerkers‟, „startproces speler‟, „motieven van MVO‟ en „gevolgen van MVO‟. Middels het oproepen van de verschillende families met behulp van het programma Atlas.ti worden alle quotes met betrekking tot dat onderwerp weergegeven. In dit onderzoek is vervolgens een onderverdeling gemaakt in vijf verschillende branches (Notarissen, Vastgoedmakelaars, Financieel instellingen, adviesbureaus en grafisch ontwerpers). Deze categorisatie van de data heeft te maken met de hoeveelheid aan data die is verkregen in de interviews. Om ordening in de data aan te brengen is gekozen voor brancheverschillen en brancheovereenkomsten weer te geven in het resultatenhoofdstuk. Daarnaast wordt in deze thesis het antwoord gegeven op de motieven en gevolgen van MVO in de financiële en zakelijke dienstverlening. Met behulp van onderverdeling in branches kan dit antwoord uiteindelijk beter geformuleerd worden. De quotes uit de interviews konden middels het programma atlas.ti opgeroepen worden. Deze qoutes, door gebruik te maken van de families of een op zichzelf staande quote, zijn vervolgens onderverdeeld per branche. Daarnaast zijn enkele onderwerpen uitgewerkt in tabellen zoals deze zijn weergegeven in het resultatenhoofdstuk.


3.6 Validiteit en betrouwbaarheid van de data Betrouwbaarheid en validiteit in onderzoek zijn belangrijke kwaliteitseisen in onderzoek. Betrouwbaarheid gaat over het aanwezig zijn van toevallig gemaakte fouten in het verkrijgen van data (Korzilius, 2000). Met een betrouwbaar onderzoek is de gehanteerde aanpak en zijn de gevonden resultaten onafhankelijk van het moment waarop het onderzoek is verricht, van de onderzoeker die het uitvoert, en van het gebruikte meetinstrument (Korzilius, 2000). De betrouwbaarheid in dit onderzoek is mede gewaarborgd in het feit dat er gebruik is gemaakt van een interview-guide tijdens de interviews met de respondenten (zie bijlage 1). Hierdoor is het niet bespreken van een onderwerp zoveel mogelijk uitgesloten. De betrouwbaarheid van het onderzoek is mede vergroot doordat elk interview digitaal is opgenomen. Als gebruik zou zijn gemaakt van aantekeningen tijdens een interview of het later opschrijven van de gedachtes tijdens het interview is de kans groter dat toevallige meetfouten worden gemaakt. Naast de betrouwbaarheid is in dit onderzoek ook aandacht besteed om de kwaliteitseis van validiteit te waarborgen. Validiteit is een eis met betrekking tot “meet je hetgeen wat je ook daadwerkelijk wilt meten” (Korzilius, 2000). Vaak wordt de validiteit minder wanneer het onderzoek veel sociaal wenselijke antwoorden in zich heeft. Dit onderzoek met betrekking tot MVO, kan sociaal wenselijke antwoorden opleveren. Organisaties zijn vaak geneigd zich positief uit te laten over dit onderwerp. Dit punt is op twee verschillende wijze aangepakt. Ten eerste is de respondenten evenals de organisaties verteld dat zij volledig anoniem in dit onderzoek worden meegenomen. Ten tweede zijn enkele vragen tijdens het interview op meerdere wijze gesteld, hierbij is gekeken of de antwoorden consistent zijn. Om de validiteit extra te waarborgen, is tijdens het interview met de respondenten afgesproken dat als er nog vragen zijn, contact met elkaar mogelijk zou zijn. Uiteindelijk is dit niet nodig gebleken, maar het gaf wel de mogelijkheid de validiteit te controleren.


4. Onderzoeksresultaten De onderzoeksresultaten zijn gebaseerd op een twintigtal afgenomen interviews met ondernemers of verantwoordelijken op het gebied van MVO. De twintig organisaties zijn actief in de financiële of zakelijke dienstverlening in het MKB. Het resultatenhoofdstuk wordt gestart met de gevonden resultaten met betrekking tot het begrip MVO, vervolgens de antecedenten van MVO en tot slot de gevonden resultaten met betrekking tot de gevolgen van MVO. Omdat deze thesis inzicht geeft in de zakelijke dienstverlening, maar ook in de financiële dienstverlening, worden de resultaten in eerste instantie weergegeven per branche. Daarnaast geeft deze indeling een juiste ordening van de resultaten en kan per branche gekeken worden welke rol het MVO in de organisatie speelt. 4.1 Het begrip MVO De resultaten met betrekking tot het begrip MVO worden als volgt gepresenteerd: als eerste wordt gestart met de definiëring van het begrip MVO door de respondenten, als tweede wat de verschillende ondernemingen doen aan MVO, de zogenoemde aspecten van MVO in „People‟ en „Planet‟. En ten derde worden de resultaten weergegeven over hoe kostbaar MVO is en het concurrentievoordeel van MVO volgens de respondenten. 4.1.1 Definiëring van het begrip MVO Nadat de algemene vragen over de onderneming en de functie van de respondent zijn beantwoord is in het interview verder gesproken over het onderwerp MVO. Zoals in de theorie al is beschreven wordt het begrip MVO op velerlei wijze beschreven. Om helder te krijgen wat het MKB onder het begrip MVO verstaat, is deze vraag ook aan de respondenten gesteld. De eerste reactie nadat de vraag over de definiëring van het begrip MVO is gesteld, wordt de vraag door veel respondenten beantwoord met een zucht en vervolgens wordt de reactie gegeven: “Dit is een zeer moeilijke vraag”. De respondenten geven daarom ook verschillende antwoorden. Wat opvalt, is dat er vaak twee begrippen centraal staan in de antwoorden. De begrippen “respectvol” en “duurzaamheid”. “Over het algemeen gesproken betekent het dat je op een respectvolle wijze met alles om je heen omgaat. En alles om je heen bedoel ik mee, de medewerkers, de opdrachtgevers maar ook de omgeving als het gaat over de bebouwde omgeving. Denk aan het thema duurzaamheid. Ik denk dat dat het is, respectvol omgaan met je omgeving.” (Respondent 7)


“Met name het inspelen op: kunnen we duurzaam ondernemen?Voor ons is dat de kern: duurzaam. Duurzaam betekent dat je een goede businesscase hebt, dat je verantwoord omgaat met natuurlijke hulpbronnen, dat je verstandig en gezond personeelsbeleid voert”. (Respondent 5) MVO gaat over het duurzaam ontwikkelen. Dat is wat de wereld wil, dat wij duurzaam gaan ontwikkelen. (respondent 10)

De begrippen duurzaamheid en respectvol worden dus vaker benoemd door de respondenten, dit is in overeenstemming met het begrip zoals deze in de thesis is vermeld. Daarnaast wordt door de respondenten vaak verwezen naar de triple-p benadering: People, Planet en Profit. In de theorie is dit behandeld als een waardecreatie vanuit drie verschillende dimensies. De onderneming moet rekening houden met het personeel en haar klanten (People), rekening houden met het milieu en haar omgeving (Planet), daarnaast moet de organisatie de continuïteit van de organisatie bewaken (Profit). “MVO denk ik ook aan het begrip duurzaamheid en daarmee inderdaad de drie p‟s people, planet en profit.” (Respondent 9) “Ik vind MVO heel belangrijk, maar als je naar de triple P kijkt, zit er ook profit in. Ik ben niet Roomser dan de paus, we moeten hier uiteindelijk ook zitten om geld te verdienen.” (Respondent 16)

Daarnaast worden nog alternatieven gevonden voor het begrip MVO, enkele respondenten spreken liever over het begrip MVO als: “Verantwoord Maatschappelijk Ondernemen (VMO”), of zij vinden het begrip in het Engels beter tot zijn recht komen “social responsibility” of respondenten die het liever hebben over “betrokken ondernemen”, omdat maatschappelijk betrokken vanuit jezelf komt en MVO van buitenaf, door anderen, wordt bekeken. De definitie, zoals deze is besproken in het theoretische kader van deze masterthesis, is verschillend in de beantwoording van de respondenten. Geen van de respondenten heeft alle aspecten uit de besproken definitie kunnen benoemen. Opgemerkt kan wel worden dat de respondenten die in organisaties werken waar veel MVO wordt toegepast, een duidelijker beeld over het begrip kunnen schetsen. Daarnaast wordt in de definitie besproken dat MVO vrijwillig moet worden toegepast, en dat MVO buiten de kaders van weten regelgeving moet plaatsvinden. Maar, geen van de respondenten heeft dit punt besproken. Echter, als verder wordt gekeken in de interviews wordt duidelijk dat weten regelgeving geen invloed heeft op de toepassing van MVO. Maar dat MVO niet altijd “vrijwillig” hoeft plaats te vinden. Dit 45 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

onderwerp wordt verder besproken in de paragraaf over de motieven van MVO (paragraaf 4.2.3). 4.1.2 Beleid op MVO Het volgende aspect dat in de interviews is besproken heeft betrekking op het beleid van MVO. Een eerste resultaat kan worden opgemerkt is het wel of niet hebben van specifiek beleid op MVO in de organisaties. Van de twintig respondenten werken twaalf organisaties met specifiek beleid op MVO. De overige acht organisaties hebben geen specifiek beleid maar hebben verschillende losse onderdelen op MVO, dit wordt niet vanuit beleid uitgevoerd. Met de losse onderdelen kan worden gedacht aan het doneren van geld aan goede doelen, afvalscheiding of het bewuster omgaan met mobiliteit van het personeel in de onderneming. In het theoretisch kader, vanuit het rapport van Economische Zaken in 2007, is het gegeven dat 34% van het MKB MVO toepast. En dat binnen de zakelijke en financiële dienstverlening 40% en 44% van de organisaties, MVO toepassen. De organisaties die met betrekking tot dit onderzoek zijn geïnterviewd geeft elke respondent aan dat zij MVO op een bepaalde wijze in de organisatie toepassen. Met dit gegeven kunnen we concluderen dat de organisaties uit dit onderzoek in de groep zit van 40% en 44% (zakelijke en financiële dienstverlening) die MVO toepassen in het MKB. Hieronder volgt een tabel gerangschikt naar branche en of er wel of geen specifiek beleid is op MVO (daarnaast wordt aangegeven d.m.v. * of de organisatie een bepaald keurmerk of certificaat heeft op MVO).

Organisatiebranche

Specifiek beleid op MVO

Notarissen

3 van de 4 (*)

Vastgoedmakelaars

1 van de 3 (*)

Financiële instellingen

0 van de 4

Adviesbureaus

5 van de 6 (**)

Grafisch ontwerpers

3 van de 3 (***)

* = het aantal organisaties dat beleid heeft met behulp van een keurmerk Tabel 15: Beleid op MVO

Uit tabel 15 is op te maken dat meer dan de helft van de vastgoedmakelaars en elke instelling op het financiële vlak geen specifiek beleid heeft op het gebied van MVO. De meeste financiële dienstverleners geven aan dat het voor hen meer een vanzelfsprekendheid is dat zij „iets‟ aan MVO doen, maar dat zij dit niet willen opnemen in het beleid. 46 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

“Eigenlijk niet specifiek, eigenlijk doen we het altijd al, omdat we het vanzelfsprekend vinden. En daar is in de afgelopen jaren is de term MVO geboren, hot geworden. Toen hebben wij ons wel eens afgevraagd moeten we daar iets mee? Toen kwamen we tot de conclusie dat wij dat eigenlijk al doen.” (Respondent 8) “Maar we hebben heel weinig van dat soort punten vastgelegd. Wij vinden dan ook eigenlijk, ook omdat we het al sinds 1977 doen, dat het niet nodig is. Ja, waarom zou je het opschrijven als je het al doet.” (Respondent 17)

De organisaties die aangeven het vanzelfsprekend vinden dat zij „iets‟ aan MVO doen, vinden ook dat er geen verandering hoeft plaats te vinden in de organisatie op het gebied van MVO. Zij geven aan „genoeg‟ aan MVO te doen. Een terugblik op het theoretische katern van deze masterthesis laat zien dat er met name is ingegaan op de kleine bedrijven die geen veranderingen willen op het gebied van MVO. Dit heeft voornamelijk te maken met het feit dat kleine bedrijven geen tijd hebben voor MVO, of de kleine bedrijven zien geen mogelijkheden MVO op te pakken. Het opvallende hier is echter dat met name de financiële instellingen en in mindere mate de vastgoedmakelaars aangeven geen veranderingen op het gebied van MVO willen, maar als gekeken wordt naar de grootte van het bedrijf (aantal personeelsleden) zijn dit bedrijven met 40 à 50 medewerkers. Als dit vergeleken wordt met de overige geïnterviewde organisaties zijn dit gemiddelde bedrijven. En dat terwijl de overige organisaties vaker specifiek beleid hebben op MVO. De reden waarom de financiële instellingen en in mindere mate de vastgoedmakelaars willen veranderen, heeft daarom mogelijk te maken met de moeite die zij hebben om te veranderen als organisatie. De reden waarom zij niet willen veranderen kan daarom te maken hebben dat het bedrijfsproces niet wordt beïnvloed door MVO, de organisatie ervaart bijvoorbeeld geen druk van hun afnemers om de bedrijfsactiviteiten aan te passen. Een andere reden kan zijn, dat het bedrijfsproces niet verbeterd hoeft te worden, de organisatie heeft bijvoorbeeld genoeg continuïteit en maakt genoeg winst. In tegenstelling tot de financiële instellingen en de vastgoedmakelaars hebben de meerderheid van de adviesbureaus, de grafisch ontwerpers (2 van de 3) en de notarissen (de zogenoemde zakelijke dienstverleners) wel een specifiek beleid op het gebied van MVO. Omdat de meerderheid van zakelijke dienstverleners beleid heeft op MVO, roept dit de vraag op: “waarom de zakelijke dienstverleners wel specifiek beleid hebben op MVO en de financiële dienstverleners niet”. Uit eerder onderzoek bleek dat met name het aantal werknemers van invloed is op het doen aan MVO, hoe meer medewerkers, hoe vaker MVO wordt toegepast (Udayasankar, 2007; Madden et al. 2006). Als gekeken wordt naar de geselecteerde organisaties kan worden opgemaakt dat de zakelijke dienstverleners in ieder 47 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

geval niet groter zijn in het aantal werknemers dan de financiële dienstverleners. Dit betekent dat het verschil van specifiek beleid op MVO niet in het werknemersaantal beantwoord kan worden. Zoals hiervoor al is benoemd, kan het dus voor de zakelijke dienstverleners wel zijn dat het bedrijfsproces beïnvloed is door MVO of dat het bedrijfsproces substantieel verbeterd diende te worden. Het antwoord op deze vraag, met betrekking tot de motieven van MVO, komen in paragraaf 4.3 (De motieven van MVO) uitgebreider aan de orde. Het specifieke MVO-beleid wordt door verschillende ondernemingen ondersteund met behulp van keurmerken of certificaten. De verschillende keurmerken die zijn genoemd door organisaties zijn de keurmerken van BREEAM, FSC-keurmerk en er zijn door verschillende respondenten (twee) ISO-certificeringen genoemd. Het keurmerk van BREEAM is interessant in dit onderzoek voor de sector vastgoedmakelaardij. Het keurmerk heeft een standaard ontwikkeld voor gebouwen en geeft aan welk prestatieniveau (vooral op energie) het onderzochte gebouw heeft (http://www.breeam.nl). Eén van de geïnterviewde vastgoedmakelaardijen werkt met dit keurmerk. Het FSC-keurmerk wordt door verschillende bedrijven gehanteerd, het keurmerk geeft de zekerheid dat de grondstof voor het papier afkomstig is uit verantwoord beheerde bossen. De bedrijven in dit onderzoek die dus veel met papier te maken hebben, de grafisch ontwerpers en enkele andere organisaties werken met dit keurmerk (www.fsc.nl). Daarnaast is er de veelgenoemde ISO-certificering. ISO-certificering bestaat uit verschillende niveaus, met name werken de grafisch ontwerpers en enkele adviesorganisaties met deze vorm van certificering. De ISO 9001 en 14001 zijn genoemd. ISO 9001 stelt eisen aan het kwaliteitsmanagementsysteem van een organisatie, dit is een beoordeling of de organisatie in staat is om aan de eisen van klanten te voldoen. ISO 14001 gaat een stap verder, dit is een norm die aangeeft waaraan een goed milieumanagementsysteem moet voldoen (www.iso.org). Deze norm wordt voornamelijk gebruikt door de grafisch ontwerpers. 4.1.3 Aspecten van MVO ‘People’ De geïnterviewden hebben ook inzicht gegeven in de verschillende aspecten die de organisatie zichzelf toedicht op het gebied van MVO. Aspecten van MVO kunnen breed worden opgevat, daarom is het gehele transcript van elk geïnterviewde doorlopen en is elk aspect die zij hebben op het gebied van MVO gecodeerd. Omdat veel geïnterviewden de thema‟s „People‟, „Planet‟ en „Profit‟ hebben aangehaald in de definiëring van MVO zijn de aspecten die een organisatie kan uitvoeren op het gebied van MVO ondergebracht in „People‟ 48 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

of „Planet‟. (Het aspect „Profit‟ is in dit onderzoek niet meegenomen, volgens de theorie zijn onderwerpen die met „Profit‟ te maken hebben: het creëren van werkgelegenheid, het verbeteren van de infrastructuur, politieke betrokkenheid en/of filantropie (Cooymans & Hintzen, 2000). Deze onderwerpen zijn niet of nauwelijks benoemd door de respondenten daarom is dit aspect niet meegenomen in het onderzoek.) Vervolgens is de organisatie beoordeeld of de organisatie veel aandacht, enige aandacht of geen aandacht aan dit onderwerp besteed. In het theoretische katern van dit hoofdstuk is ook ingegaan op de verschillende aspecten waar een organisatie aandacht aan kan besteden op het gebied van MVO. Het aspect „People‟ wordt door Cooymans en Hintzen (2000) aangegeven dat onder het People-aspect gedacht kan worden aan mensenrechten, kinderarbeid, man- vrouwverhoudingen en discriminatie geschaard kan worden. Deze aspecten aan de People-zijde zijn echter moeilijk toepasbaar door het MKB in Nederland. In de interviews zijn dus andere punten naar voren gekomen die onder het kopje „People‟ kunnen vallen. Het aspect „People‟ wordt in dit onderzoek gebruikt om aan te geven of de organisatie „iets‟ doet voor de maatschappij of dat het te maken heeft met personen (bijvoorbeeld: personeelsleden). Vanuit de interviews wordt over het „People‟ aspect gesproken over: “iets aan goede doelen doen” (of de organisatie goede doelen steunt of bijvoorbeeld dat de organisatie specifiek samenwerkt met goede doelenorganisaties) , “een maatschappelijke rol vervult” (of de organisatie een rol vervult binnen de specifieke buurt of een rol heeft in de maatschappij met betrekking tot zijn of haar beroepsspecialisatie), “hun personeelsbeleid hebben aangepast” (of de organisatie bijvoorbeeld het nieuwe werken heeft geïntroduceerd, werknemers veel eigen beslissingen laat nemen), “iets aan sponsoring doen” (of de organisatie de plaatselijke voetbalclub sponsort of een bepaald plein in de buurt), “transparantie van de organisatie belangrijk vinden” (of de organisatie open en transparant is, dat de afnemer bijvoorbeeld weet waar de producten gemaakt worden) of “dat de organisatie het in dienst nemen van een gehandicapte werknemer” in hun beleid hebben opgenomen. Hieronder wordt in tabel 16 de aspecten van „People‟ gepresenteerd. Hier staan de verschillende punten van MVO op het aspect „People‟. Hierbij wordt ook de aandacht die het bedrijf heeft voor het bepaalde punt zichtbaar. Deze tabel wordt gepresenteerd middels een 0, één ster (*) of twee sterren (**). 0 geeft aan dat in het interview met de respondent, de respondent dit niet heeft genoemd in het interview of er weinig tot geen aandacht voor heeft. * geeft aan dat de respondent dit aspect heeft genoemd, en dat de organisatie hier aandacht voor 49 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

heeft. ** betekent dat de organisatie hier veel aandacht voor heeft en dat dit in het interview meerdere keren is besproken. De beoordeling op de verschillende punten is tot stand gekomen door de indrukken die de organisatie heeft gegeven tijdens de interviews.

0 = geen aandacht * = aandacht ** = veel aandacht Tabel 16: Aspecten van „People‟

De punten waar de organisaties op beoordeeld zijn in het „People‟ aspect zijn zeer gevarieerd. Het valt op dat elke organisatie een eigen invulling heeft met betrekking tot dit MVO-aspect. Bij de branche van notarissen valt op dat zij voornamelijk aandacht hebben voor de maatschappelijke rol. Deze maatschappelijke rol komt vaker voor bij de notarissen dan in andere branches omdat zij aangeven een rol in de maatschappij vervullen. Dit heeft mede te maken met de activiteiten die zij als bedrijf verrichten, en de notarissen laten het beleid op MVO aansluiten op hun bedrijfsactiviteiten, in dit geval de maatschappelijke rol. “vinden we dat we ook wat meer betrokken moeten zijn en dat alle kandidaat-notarissen en één van de notarissen één keer in de week in de wetswinkel moet staan. Nou, dat is het maatschappelijke gebeuren en dat


doen wij dan bij toerbeurt, daar zitten allerlei studenten die het vak nog moeten leren, en die snappen er nog niet zoveel van, en dat is helemaal niet erg. Maar die moeten gecoacht worden en dan zorgen wij dat er een achtervang is van juristen. Dus als die studenten er niet uitkomen of een vragen hebben of dat zij niet weten hoe het zit, dat hij dat dan neer kan leggen bij een kandidaat-notaris of een notaris.” (respondent 3)

Daarnaast valt op dat de aspecten transparantie en sponsoring weinig voorkomen bij de geïnterviewde notarissen. Onder de vastgoedmakelaars valt op dat één organisatie veel aandacht heeft voor de meeste aspecten aan de „People‟ zijde. En als de branche als geheel wordt bekeken valt met name op dat het personeelsbeleid goed wordt beoordeeld, dit wordt goed beoordeeld omdat zij vinden dat het personeel hun belangrijkste “goed” is. “Dus het personeelsbeleid is een belangrijke factor voor ons. Moet je denken aan opleidingen die we voor mensen faciliteren, primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Maar ook moet je denken vanuit het beleid van winkelcentrummanagement dat wij gedecentraliseerd zitten, ook om de reistijden te verkorten voor mensen, dat is tegenwoordig ook wat waard. Wij zijn ook nu al aan het kijken naar het nieuwe werken, projectgroepen die wij aan het organiseren zijn, hoe wij het nieuwe werken kunnen implementeren voor onze werknemers. Zodat ze en minder reistijd hebben, en faciliteren om hun werk beter te doen. Ook kijken hoe we daarin ondersteuning kunnen krijgen van automatisering. Dat we daar zwaarder op insteken..” (Respondent 7) “Het zijn de mensen die het voor je doen. Dus wat dat betreft hebben wij een heel vrij personeelsbeleid, waarin de mensen zich goed kunnen ontwikkelen. We doen veel aan opleidingen, dus dat zijn één van de dingen die je daaronder kan scharen.” (Respondent 9)

De maatschappelijke rol en transparantie in de organisatie is een aspect dat minder aandacht geniet bij vastgoedmakelaars. In de interviews met de vastgoedmakelaars zijn zij over deze aspecten niet spontaan begonnen. Bij de financiële instellingen heeft geen enkele organisatie in eerste instantie specifiek beleid op het MVO in de organisatie. Dit gegeven valt dan ook op in de uitwerking van de punten op het „People‟ aspect in de organisaties. De goede doelen, maatschappelijke rol en het personeelsbeleid wordt door enkele organisaties benoemd als aandachtspunt van MVO, maar genieten niet veel aandacht. Echter, bij één organisatie (respondent 11) valt het personeelsbeleid op, de respondent zegt hierover: “Waar wij heel sterk in zijn denk ik, is de people component. Dus doordat we onze medewerkers veel vrijheid geven, heel veel zelf kunnen beslissen, als jij maar zorgt dat je je targets haalt, als jij maar zorgt dat je werk gedaan is en tevreden klanten hebt. Waar je werkt, hoe je werkt, dat maakt niet uit. Als jij in een team werkt en we willen drie mensen extra aannemen, dan doe je dat. Dan kan dat, als het maar geld oplevert, aan het einde


van het kwartaal zorgen dat ze geld verdienen. Zo, simpel kan het zijn. Wij zitten dus van de people, planet, profit kant, zitten wij dus vooral aan de people kant. Ik denk dat wij daar heel erg uniek in zijn.” (……) “Omdat dit een organisatie is waarin heel veel eigen verantwoordelijkheid is, veel zelfsturing is, hebben we ook een organisatie die tamelijk eigenwijs is. Wij zijn geen organisatie die makkelijk tegen zijn werknemers kunnen zeggen, je kunt dus niet zeggen je moet allemaal in een hybride auto rijden. Dat landt hier gewoon niet, dat beslissen ze zelf, dat is aan ons. Er zijn mensen die het doen, maar er zijn ook mensen die het niet doen.” (respondent 11)

Elke respondent uit de branche van adviesbureaus geeft aan dat hun organisatie een link heeft met goede doelen, daarnaast is het personeelsbeleid een aandachtspunt aan de „People‟ zijde van MVO. Uit de gesprekken is naar voren gekomen dat de link met goede doelen voornamelijk uit het netwerk van de organisatie wordt gehaald. Ook kunnen personeelsleden van de organisatie goede doelen aandragen. “We hebben daarvoor een fonds ingesteld, en we noemen dat de mvo cheques. Elk kwartaal wordt vanuit dat fonds een bedrag van 500 euro beschikbaar gesteld wat besteed wordt aan een goed doel. Waarbij goede doelen kunnen worden aangedragen door onze medewerkers (……) Dan wordt voor dat kwartaal wordt de kwartaalcheque uitgereikt. Bijvoorbeeld een project in Afrika of iets wat in Nederland speelt. Daarnaast hebben wij een groter project geadopteerd voor een periode van 2 jaar, waarvoor wij in die grote periode een groot bedrag overmaken. Dat fonds wordt gevoed uit enerzijds een bijdrage van het personeel, wordt ingehouden vanuit het salaris. En dan wordt verdubbeld vanuit het budget van het bedrijf. Daarmee willen we in ieder geval de goede doelen kant van het MVO afdekken.” (respondent 5) “Als ik kijk naar het personeelsbeleid vind ik dat het voor mij heel duurzaam is, de flexibiliteit die daarin zit. Er wordt heel flexibel omgegaan met thuiswerken, werktijden, ja dat vind ik wel echt bij ons passen. Dat ben ik ook niet gewend van andere bedrijven, er is wel vaak sprake van vrijheid, maar er is groot vertrouwen in het personeel.” (Respondent 10)

Daarnaast valt op dat transparantie en sponsoring aspecten zijn waar adviesorganisaties minder aandacht voor hebben. Deze aspecten zijn niet spontaan door de respondenten naar voren gebracht. In de branche van grafisch ontwerpers valt op dat drie van de zes aspecten in de „People‟ categorie aandacht hebben. Waarin voornamelijk goede doelen en het personeelsbeleid als belangrijke punten worden gezien. Sponsoring is ook een aspect dat een rol speelt, maar wel in mindere mate.


“Aan de andere kant kan het ook zo zijn, bijvoorbeeld met het hospice in …., mensen bij ons in het bedrijf was een familielid betrokken, de familie heeft hier een balletje opgegooid, dat draait helemaal op vrijwilligers, ze zoeken nog mensen voor drukwerk, zo kan het hier terechtkomen.” (Respondent 18) “we waren altijd wel bezig met opleidingen, mensen uit het buitenland, maar ook milieu, steunen van goede doelen, dat soort dingen allemaal, maar dat deden we vanuit morele verplichting. Dat zit ook een beetje in de bedrijfscultuur.” (Respondent 16)

Uit deze resultaten is te concluderen dat financieel dienstverleners als hoofdgroep niet veel aandacht hebben voor de punten aan de „People‟ zijde op MVO. Het enige punt dat met name aandacht geniet is het personeelsbeleid van de onderneming. In het theoretisch katern van deze masterthesis is beschreven dat organisaties MVO met name gaan toepassen wanneer zij MVO in de kern van hun bedrijfsactiviteiten moeten opnemen, door invloeden van buitenaf, of wanneer het bedrijfsproces substantieel verbeterd dient te worden. In dit geval hebben de financieel dienstverleners op het aspect van „People‟ (nog) weinig activiteiten. Met de data die later in dit hoofdstuk wordt gepresenteerd lijkt dit te maken met het feit dat zij hun bedrijfsactiviteiten (nog) niet door de omgeving hebben hoeven aan te passen. In de hoofdgroep van zakelijke dienstverlening is te concluderen dat aan de „People‟ zijde zij aandacht geven aan het personeelsbeleid. Anders dan de financieel dienstverleners vinden zij ook goede doelen en een maatschappelijke rol belangrijke aspecten aan de „People‟ zijde van MVO in hun organisaties. Mogelijk betekent de aandacht die de zakelijke dienstverleners meer hebben voor het „People‟ aspect van MVO dat zij hun bedrijfsactiviteiten hebben moeten aanpassen door de omgeving. Dit motief tot MVO wordt nog uitgebreider besproken in paragraaf 4.2.3. 4.1.4 Aspecten van MVO ‘Planet’ Het aspect „Planet‟ wordt in de theorie ook uitgelegd aan de hand van onderwerpen bij grote bedrijven. Cooymans en Hintzen (2000) hebben het over verantwoord produceren, duurzaam produceren en duurzame technologische ontwikkelingen. Ook deze punten zijn moeilijk toepasbaar door het MKB in Nederland. In de interviews zijn dus andere punten naar voren gekomen die onder het „Planet‟ aspect kunnen vallen. Onder het aspect „Planet‟ worden door de respondenten met name milieuaspecten benoemd. Vanuit de interviews wordt met betrekking tot het „Planet‟ aspect gesproken over: “de duurzaamheid van het bedrijfspand” (of de organisatie rekening houdt met de huisvesting van de organisatie en of zij rekening houden met de duurzaamheid hiervan), “het dubbelzijdig 53 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

printen” (of de organisatie gebruik maakt van dubbelzijdig printen), “het omgaan met mobiliteit” (of de organisatie overgestapt is tot het aanschaffen van zuinigere lease-auto‟s of dat zij openbaar vervoer stimuleren), “het inkopen van MVO producten” (of de organisatie duurzaam papier inkoopt of een biologische lunch inkoopt) en “het leveren van MVO producten” (of de organisatie MVO-producten aan hun afnemers levert). Hieronder wordt in tabel 17 de aspecten van „Planet‟ gepresenteerd. Hier staan de verschillende punten van MVO op het aspect „Planet‟. Hierbij wordt ook de aandacht die het bedrijf heeft voor het bepaalde punt zichtbaar. Deze tabel wordt gepresenteerd middels een 0, één ster (*) of twee sterren (**). 0 geeft aan dat in het interview met de respondent, de respondent dit niet heeft genoemd in het interview of er weinig tot geen aandacht voor heeft. * geeft aan dat de respondent dit aspect heeft genoemd, en dat de organisatie hier aandacht voor heeft. ** betekent dat de organisatie hier veel aandacht voor heeft en dat dit in het interview meerdere keren is besproken. De beoordeling op de verschillende punten is tot stand gekomen door de indrukken die de organisatie heeft gegeven tijdens de interviews.


0 = geen aandacht * = aandacht ** = veel aandacht Tabel 17: Taakgebieden „Planet‟

De resultaten aan de „Planet‟ zijde van de aspecten op MVO geven een meer overeenkomstig beeld binnen de verschillende branches en grotere verschillen tussen de branches dan aan de „People‟ zijde. Bij de notarissen is op te merken dat zij vooral investeren in het dubbelzijdig printen. Drie van de vier notarissen geeft aan dat zij dit een belangrijk onderwerp vinden. Daarnaast is het inkopen van (MVO-) producten een aandachtsgebied. “Wij zien er op toe dat bijvoorbeeld alle kantoorartikelen, dat zijn er bij ons natuurlijk nogal wat, vooral papier. Wij zitten nu op 70% van al onze inkopen, hebben het keurmerk MVO. Maar wij gaan nog dit jaar naar 80%. Dat is het streven.” (Respondent 1) “de heel simpele meetbare dingen zijn: het kantoor en waar we mee werken is zo papierloos mogelijk. Dat betekent heel simpel, alles wordt hier dubbelzijdig geprint, dus ook de aktes, dat is echt, dat zie je nergens. Dus


je krijgt veel minder papier. Alle apparatuur is daarop uitgezocht en ingesteld daarop. Dat scheelt al enorm, de helft van het papier. Verder hebben wij digitale kluizen, dat heet dossier online.” (Respondent 4)

Daarnaast is het voor enkele notarissen belangrijk dat zij werken in een duurzaam bedrijfspand. Waarvan zelfs één notaris een nieuw kantoorgebouw heeft laten bouwen met daarin de nieuwste ontwikkelingen zoals een warmtekoude installatie. Waarbij zelfs is gedacht aan een oplaadpunt voor een elektrische auto. Als gekeken wordt naar de vastgoedmakelaardijen valt op dat zij allen dubbelzijdig printen hebben ingevoerd in de organisatie. Op andere aspecten zijn zij minder beoordeeld. Het aspect duurzaamheid van het bedrijfspand wordt niet benoemd, evenals het inkopen van MVO-producten. In de interviews is mobiliteit een aspect dat wel is besproken tijdens de interviews. De ene organisatie besteedt daar aandacht aan door duurzamere auto‟s te gaan rijden en een NS-kaart te faciliteren. De andere vastgoedmakelaar merkt op dat zij het moeilijk vinden om bijvoorbeeld over te stappen naar andere auto‟s omdat zij dan pijnlijke gevolgen verwachten. “Nou komt die ene medewerker, ik moet die man hebben, dat is echt een vent om bij ons de kar te trekken, maar bij ons hebben we alleen maar a label auto‟s. Salaris maakt de nieuwe medewerker niet zoveel uit, maar hij geeft aan dat hij minimaal een audi a4 wil hebben. Ja dat zal niet gaan, wij hebben alleen maar a label auto‟s. Shit, hij is de man die gewoon dat netwerk heeft, die voor ons 2 miljoen aan omzet kan binnenhalen, hoeft niet veel salaris, maar wil wel die auto hebben. Ja, zeg het maar. Dus je moet heel voorzichtig zijn, met het uitdragen van je MVO beleid. Want voor je het weet, gaat het tegen je keren op het moment dat je een andere keuze, op goede argumenten overigens, moet maken. Als wij op een gegeven moment zeggen wij gaan MVO toepassen, zetten het heel dik aan. Maar opeens blijkt dat een van onze directieleden zegt ik blijf die jaguar rijden, dan moet je toch gas terug nemen.” (respondent 6)

Een aspect dat de vastgoedmakelaar steeds vaker op zien komen aan de „Planet‟ zijde is het leveren van duurzame producten. Bij vastgoedmakelaars heeft dit te maken met de energielabeling op huizen en kantoorpanden. “Zoals gezegd we worden er natuurlijk wel mee geconfronteerd, je ziet het, duurzaamheid met name in de kantorensfeer energiebeleid, dat gaat ook veel verder eigenlijk als het verstandig omgaan met je papier. De energielabels die spelen, die spelen straks ook bij alle woningen.” (Respondent 9)

De financiële instellingen geven met name aan dat het dubbelzijdig printen een belangrijk aspect is aan de „Planet‟ zijde. Daarnaast wordt er door sommigen gelet op duurzame aspecten als mobiliteit of de inkoop van hun producten. Echter, in vergelijking met de andere branches die zijn onderzocht, heeft deze branche het minst affiniteit met de 56 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

verschillende aspecten aan de „Planet‟ zijde. Dit in tegenstelling tot de onderzochte adviesorganisaties. De verschillende adviesbureaus hebben op elk afzonderlijk aspect van het thema „Planet‟ veel aandacht. Zo wordt het bedrijfspand bekeken of het aantallen vierkante meters die zij op dit moment afnemen, niet verkleind kan worden, dit betekent minder CO2-uitstoot. Daarnaast wordt bekeken, in het meest extreme geval, of de lease-auto‟s niet afgeschaft moeten worden, en worden MVO-producten ingekocht en geleverd. “Dat is ook allemaal vastgelegd in dat rapport. Wij hebben een aantal maatregelen genomen, het eerste is het faciliteren van thuiswerken van medewerkers dat heeft natuurlijk ook naast minder voertuigkilometers, heeft daarnaast ook voordelen voor medewerkers tussen wonen en werken. Wij zijn overgegaan van dieselpersonenauto‟s naar benzine. Vanwege de uitstoot van voertuigen, wij dringen het aantal reizen terug door alle medewerkers een business kaart van de NS aan te bieden.“ (respondent 5) “Dus op de manier hoe wij met auto‟s omgaan, proberen te stimuleren om kleinere auto‟s te nemen, dus nu de alabel etc. Er is ook uit gevolgd dat we ook de printers moesten op dubbelzijdig printen ingesteld worden” (Respondent 13) “Begroeiing op daken, begroeiing die zorgt dat in de winter de warmte vasthoud, dus de warmte niet aan je pand vervliegt. En in de zomer, gras is altijd koeler, als je met je blote voeten op het gras loopt, dat doet het precies met het gebouw. Het is een soort automatische klimaatvoorziening die je op je daken zet.” (Respondent 14)

De laatste branche, de grafisch ontwerpers, geven voornamelijk aan dat er wordt gekeken naar de manier van drukken. Wordt er gewerkt met of zonder alcohol in de drukpers, hoe minder alcohol, hoe beter het is voor werknemers en het milieu. Daarnaast wordt gekeken op welke wijze producten worden ingekocht en leveren zij voornamelijk MVO-producten (te denken valt aan: duurzame reclamefolders of posters). Mobiliteit is ook een onderwerp dat speelt, alleen hebben zij minder last mobiliteitsproblemen omdat zij minder hoeven te reizen. “maar eerst zorgen dat je je CO2 uitstoot daadwerkelijk minder wordt. Dat je verantwoord je afval afvoert, dat je het probeert te beperken, we hebben altijd met chemie gewerkt. Nu doen we dat chemieloos, als één van de eerste in Nederland. We draaien niet met synthetische inkt maar met biologische inkten, wasmiddelen kijken we naar, en naar alcoholreductie, we hebben zelfs een tijd geheel alcoholvrij gedraaid, dat was niet haalbaar nu een procentje van 1 of 2. Terwijl de standaard is 8%, en andere bedrijven die het reduceren draaien meestal met procentje of 5.” (respondent 16) “Als je kijkt naar, in principe drukwerk, werd altijd wel gezien als een vervuilende industrie, enerzijds heb je er heel veel papier voor nodig, papier werd vanuit gegaan dat het bomen kost, en bomen beïnvloede de natuur. Nu


is dat allang niet meer zo, zeker in Europa, in de Westerse wereld, komt allemaal uit zelf aangeplante bossen, elke boom die geveild wordt, worden er 2 teruggezet. Dus dat is niet zo vervuilend meer, de industrie heeft er goed op ingespeeld, het herplanten. Ook het steeds minder zonder chloor bleken van papier.” (……) “Dat is ook waar wij mee te maken hebben als FSC bedrijf, maar tegelijkertijd kijk je met het bedrijf naar de auto‟s die voor de zaak aanschaft, transportmiddelen met roetfilters, we hebben chemie nodig, voor het ontwikkelen van platen naar de pers toe. Dat is nu vrijwel chemieloos geworden, dus dat is gewoon een technische ontwikkeling, die je in staat stelt steeds minder chemie te gebruiken. Drukken is eigenlijk iets wat je met alcohol doet, dat geeft ook weer afval, waarbij wij streven naar alcoholvrij drukken. Daardoor heb je minder afval. Biologisch-afbreekbare inkten, je kunt je voorstellen kan een chemisch vervelend goedje zijn, maar er zijn ook biologisch afbreekbare inkten die voldoende kwaliteit waarborgen, dus wij kiezen daarvoor. In z‟n algemeenheid, het scheiden van papier, gewoon afval. De normale zaken die je overal behoort te doen.” (Respondent 12)

Aan de „Planet‟ zijde valt op dat in elke branche het thema „dubbelzijdig printen‟ veel aandacht geniet. Het is logisch gezien de relatief gemakkelijke omschakeling van eenzijdig printen naar dubbelzijdig printen. Wanneer ook hier de theorie wordt aangehaald met betrekking tot de toepassing van MVO, wanneer de omgeving dit verwacht, of dat het bedrijfsproces verbeterd diende te worden. Omdat zakelijke dienstverleners meer aspecten toepassen, lijkt het (net als aan de „People‟ kant) dat dit voor de zakelijke dienstverleners meer van toepassing is, dit wordt uitgebreider beschreven in de motieven van MVO (paragraaf 4.2.3). De financieel dienstverleners hebben naast aandacht voor het dubbelzijdig printen aandacht voor het mobiliteitsaspect en het leveren van MVO-producten. De zakelijke dienstverleners hebben meer aspecten waar zij relatief veel aandacht aan besteden. Mobiliteit, het inkopen van producten en het leveren van producten zijn allen aspecten waar zakelijke dienstverleners veel aandacht aan besteden. Mogelijk kan het motief worden gevonden in dat de omgeving dit verwacht of dat de onderneming verbeterd diende te worden. 4.1.5 Is MVO kostbaar? In de interviews is ook gevraagd of de respondenten MVO kostbaar vinden. Deze vraag is gesteld om duidelijk te krijgen of de organisaties MVO niet of gedeeltelijk toepassen, mogelijk omdat zij vinden dat MVO geld kost of misschien vinden dat MVO geld oplevert. Veel respondenten zijn het eens over de kosten die MVO met zich mee brengen, vrijwel alle branches geven aan dat MVO niet extra kosten geeft. Het ligt voornamelijk aan welke keuze 58 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

je maakt als organisatie, en elke keuze kan voor de organisatie kostenverhogend of kostenverlagend op het gebied van MVO zijn. In de interviews wordt vaak gesproken over de verhoging van de kosten ten tijde van de investering maar dat veel kosten op lange termijn kunnen worden terugverdiend. De kenmerkende uitspraak kan worden weergegeven door middel van de volgende twee quotes. “Ja, kijk als ik hem even breder trek. Een adviesbureau heeft meestal een behoorlijk wagenpark, dan ga je over op a-label wagens, die zijn allemaal in de aftrek goedkoper, in de lease weet ik het niet. Wat is daar dan je kostenpakket op? Als je van een d-label naar een a-label gaat, is dat gewoon goedkoper. Je kantoorpand ga je misschien verduurzamen of isolatie aanbrengen moet dat kan uiteindelijk ook iets opleveren. Maar kantoormeubelen doe je als ze aan vervanging toe zijn, dus die investeringen doe je in ieder geval, als er al een prijsverschil zou zijn. Om de duurzame koffie in het koffiezetapparaat hoef je niet te laten. Dus ik heb zoiets voor een adviesbureau valt het heel erg mee. We hebben actief uitsluitingsbeleid. Dus de seksindustrie, wapenindustrie en de intensieve veehouderij hebben we een uitsluitingsbeleid voor. Dat kan misschien nog een keer een klant kosten.” (Respondent 10) “Nee, dat denk ik niet, we produceer geen olie of asfalt, we zijn geen heel vervuilende organisatie. De aanpassingen die je zult doen, zullen relatief kleine aanpassingen zijn. Dat zal er in ieder geval voor zorgen dat we minder co2 uitstoot hebben. En dan ook kosten besparen. De kosten zijn voor ons niet zo hoog.” (Respondent 11)

Er dient bij dit onderwerp wel een kanttekening te worden gemaakt. Elke onderneming heeft z‟n eigen aspecten van MVO die zij toepassen. Kosten die door de onderneming worden gemaakt op MVO zijn dus ook zeer verschillend, en leveren dus ook verschillend resultaat op. Maar over het algemeen geven de twee hoofdgroepen, de financiële en zakelijke dienstverleners, aan dat er geen kostenverhoging is ontstaan of dat zij in de toekomst verwachten dat MVO kostbaar wordt. 4.1.6 Concurrentievoordeel door middel van MVO Doordat de respondenten aangeven dat MVO niet kostenverhogend werkt, is de vraag gesteld of zij vinden dat MVO mogelijk concurrentievoordeel oplevert. In dit geval bestaan er wel degelijk verschillen tussen de branches. De notarissen geven voornamelijk aan dat MVO geen concurrentievoordeel oplevert. Het is mogelijk dat enkele klanten het extra interessant vinden of leuk, maar niet dat dit daadwerkelijk iets oplevert. Dit geeft weer dat er weinig invloed is vanuit de afnemerskant om MVO toe te passen. 59 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

De vastgoedmakelaars daarentegen verwachten zeker dat het concurrentievoordeel oplevert, de vastgoedmakelaar geeft aan dat concurrentievoordeel door MVO zeker een punt is waar op gescoord kan worden. Een kleine opsomming van de resultaten geeft aan dat vastgoedmakelaars over het algemeen geen beleid hebben op MVO. Daarnaast passen zij aspecten van MVO (nog) weinig toe en geven zij aan dat MVO niet kostenverhogend hoeft te werken. Maar als naar het concurrentievoordeel wordt gevraagd, geven zij aan dat MVO daar zeker toe kan leiden. Omdat in de gesprekken ook wordt aangegeven dat zij met name de laatste maanden over MVO aan het nadenken zijn, er nog stappen moeten worden gezet, kan een conclusie opleveren dat in de toekomst MVO een grotere rol binnen deze branche gaat spelen. “Verwacht u dan concurrentievoordeel? Ja. En op wat voor manier? Ja, dat ga je kenbaar maken aan je directe relaties, opdrachtgevers maar ook zeker huurders, want uiteindelijk als je dat gaat doen. Weer even naar duurzaamheid en energie. Dat is dus ook gewoon handig voor de huurders. Maar ook wijkverenigingen iets meer mee bemoeien. Enerzijds hopen we dat ze dat merken en dat ze dat zullen horen. Anderzijds als we daar stappen in hebben gezet concreet, dan zullen we daar ook aandacht aan geven met behulp van een persbericht of wat dan ook.” (Respondent 9)

De financiële instellingen zijn verdeeld over het onderwerp of het concurrentievoordeel oplevert. De één geeft aan dat zij het niet als marketingtool gebruiken, en het daarom geen concurrentievoordeel oplevert. De tweede instelling geeft aan dat zij geen daadwerkelijk MVO-beleid hebben, dus ook niet weten of het concurrentievoordeel oplevert. De overige twee geven aan dat zij offertes mede hebben gewonnen omdat MVO een onderdeel was van de offerteprocedure en dat klanten vaak een leuke reactie geven op het feit dat MVO zichtbaar was in de organisatie. De meeste adviesorganisaties geven aan dat er een concurrentievoordeel behaald kan worden door het MVO-beleid in de organisatie. Dit komt voornamelijk doordat afnemers, in het bijzonder organisaties die overheidsinstellingen als afnemer hebben, alleen willen samenwerken met organisaties die MVO toepassen. Overheidsinstellingen hebben het beleid „alleen met MVO organisaties samen te werken‟, daarom is het een „must‟ als adviesorganisatie MVO-beleid te hebben. Daarnaast krijgen adviesorganisaties vaak te horen dat mensen het plezierig vinden hoe zij met MVO omgaan in de organisaties. Eén


adviesorganisatie geeft zelfs aan dat het eerder concurrentienadeel zou opleveren wanneer zij geen MVO-beleid zouden hebben. “ik denk bijna dat het een must is voor ons om beleid te hebben. Dus dan zou je het eerder over concurrentienadeel hebben als je het niet zou hebben. “ (respondent 10)

Maar ook wordt er door enkele organisatie aangegeven dat er te kleine verschillen zijn tussen de verschillende adviesbureaus op het terrein van MVO, en dat daarom concurrentievoordeel moeilijk behaald kan worden. De grafisch ontwerpers geven aan dat concurrentievoordeel behaald kan worden door middel van toepassing van MVO. Zij merken dat organisaties steeds vaker op zoek gaan naar „groen‟ drukwerk en dat het dus belangrijk is om hiermee te adverteren en daar duidelijk beleid in te hebben. Commercieel is het voor hen vaak een noodzaak omdat anders klanten overstappen naar een andere ontwerper. “Wat je merkt natuurlijk dat het ook uit de klantenkant het besef steeds groter wordt, dat betekent ook dat zij met de keuze van hun leveranciers wel degelijk kijken naar hoe het bedrijf presteert op het gebied van MVO. Dus op het moment dat je het dan niet in de gangbare communicatiemiddelen laat merken bijvoorbeeld website, nieuwsbrief, brochure of wat dan ook. En je collega doet dat wel, dan scoort hij daar natuurlijk 1-0. We hebben toen ook gezegd we moeten dat dan wel naar buiten brengen.” (Respondent 12)

Met betrekking tot het concurrentievoordeel dat MVO mogelijk kan opleveren geeft de zakelijke dienstverlening, met uitzondering van de branche van notarissen, dat concurrentievoordeel behaald wordt. Dit is in overeenstemming met de al besproken resultaten. De zakelijke dienstverlening heeft vaak specifiek beleid op MVO, zij voeren veel aspecten van MVO uit, daarnaast wordt aangegeven dat MVO niet kostenverhogend werkt. Voor de zakelijke dienstverlening is het eerder een concurrentienadeel als zij geen beleid zouden hebben op MVO. Afnemers, voornamelijk overheidsorganisaties, kiezen dan voor andere organisaties. De financiële dienstverlening is verdeeld over het concurrentievoordeel dat behaald kan worden. Concurrentievoordeel kan behaald worden, maar dan moet de organisatie het ook als marketingtool inzetten. 4.2 Antecedenten van MVO In deze paragraaf staan de resultaten op de motieven van MVO centraal. In de interviews is uitvoerig het startproces van MVO besproken en is gekeken naar de mogelijke invloeden van binnen (bijvoorbeeld werknemers) en van buiten (bijvoorbeeld afnemers) de 61 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

organisatie. In deze paragraaf wordt gestart met het startproces, gevolgd door wanneer MVO in de organisatie is ontstaan, vervolgens wordt beschreven wie het initiatief neemt tot MVO en wie de belangrijke spelers zijn geweest in het startproces tot MVO. In het laatste deel worden de resultaten van de verschillende motieven van MVO uitvoerig besproken in de verschillende branches. 4.2.1 Startproces van MVO Het startproces van MVO is in de interviews uitgebreid besproken. Het startproces is op te delen in drie verschillende delen: wanneer het initiatief is gestart tot MVO, wie het initiatief neemt tot MVO en welke partijen belangrijke invloed hebben gehad op MVO in de organisatie. In onderstaande tabel worden de resultaten weergegeven op het initiatief tot MVO en welke groep vaak het initiatief neemt tot MVO in de organisatie.

Tabel 18: Initiatiefnemers van MVO


Door de verschillende notarissen die zijn geïnterviewd wordt aangegeven dat MVO ongeveer twee à drie jaar geleden is opgepakt in de organisatie. Veelal wordt gesproken over het inzetten van MVO omdat er veel over dit begrip is gesproken, er is een „hype‟ ontstaan. In de volgende quotes wordt aangegeven wanneer MVO voor de notarissen is ontstaan. “Nou, door de crisis is het wel zo, dat je je achter je oren gaat krabben. Je merkt wel dat MVO daardoor is gestimuleerd, dus drie jaar geleden, toen is dat ingezet. Je gaat dan heel veel dingen tegen het licht houden” (respondent 2) “We hebben vorig jaar besloten, nee is niet waar, toen hebben we dit pand betrokken. Dit pand, daar zijn wij, dat is ook de reden dat we door de KNB getipt zijn, hebben wij besloten om dat milieuvriendelijk te bouwen met allemaal trucjes, foefjes, geintjes enz.” (respondent 3)

Zoals valt op te maken uit tabel 18 wordt het initiatief tot MVO voornamelijk door de top in de organisatie gedaan. In de notarissenbranche is voornamelijk de directie de initiatiefnemer van MVO. “We hebben een dagelijks bestuur, we hebben een aantal notarissen hier zitten die dat geïnitieerd hebben.” (Respondent 1)

De vastgoedmakelaardijen geven ook aan dat het „begrip‟ MVO iets van de laatste twee jaren is geweest. “Wij zijn daar 2 jaar geleden mee gestart.” (Respondent 7) “Nou, laten we het zo zeggen, in januari hebben we besloten om MVO op te pakken. Laten we zeggen dat we in april het beleid hebben afgerond en dat we dat in 2011 dat verder gaan uitrollen.” (Respondent 6)

De initiatiefnemers tot MVO in de vastgoedmakelaardij zijn ook voornamelijk de directies geweest, zie hiervoor tabel 18. Bij de financiële instellingen wordt ook aangegeven dat MVO de laatste jaren een steeds belangrijker aspect in de organisaties is geworden. Daarbij geven zij aan dat veel aspecten van MVO al eerder werden toegepast, die nu onder het kopje MVO geplaatst kunnen worden. De initiatieven betreffende het MVO in de organisatie komen voort vanuit de medewerkers en vanuit de directie. “Wie zou dat dan moeten initiëren om dat in de organisatie door te krijgen? In principe maakt dat niet uit, ik denk als jij daar echt voor gaat staan, als je zegt binnen de organisatie dit pak ik op, en hiermee ga ik aan de slag. En ik vind dat het bedrijf inzichtelijk moet maken wat wij nou uitstoten, niemand heeft daarover een idee. Als iemand zich daarover hard voor gaat maken, zijn er echt wel mensen die


daarover mee willen denken, helpen. Dan kun je misschien wel stappen maken. Ik zou nu niet weten wie dat zou moeten doen, er is geen aangewezen persoon voor. Ik denk dat ik daar uiteindelijk wel een rol in heb.” (Respondent 11) “Wie initieert de MVO onderwerpen die jullie toepassen? Eigenlijk zijn dat de medewerkers intern, die ergens in de omgeving iets zien, een vraag krijgen, of iets initiëren, die kloppen dan bij de directie aan. Zouden we hier iets mee kunnen, past dat bij alles wat wij aan het doen zijn. Vervolgens beoordeelt de directie dan of het plan kan of niet.” (respondent 8) “wanneer zijn jullie gestart met MVO? Wanneer zijn jullie meer bewust hierover gaan nadenken? Eigenlijk niet specifiek, eigenlijk doen we het altijd al, omdat we het vanzelfsprekend vinden. En daar is in de afgelopen jaren is de term MVO geboren, hot geworden. Toen hebben wij ons wel eens afgevraagd moeten we daar iets mee? Toen kwamen we tot de conclusie dat wij dat eigenlijk al doen.” (respondent 8)

Bij de adviesbureaus wordt ook aangegeven dat twee à drie jaar geleden een start is geweest tot het nadenken over MVO, en uiteindelijk het schrijven van beleid op dit onderwerp. De initiatieven worden voornamelijk genomen door medewerkers omdat zij vanuit hun omgeving merken dat het een belangrijk onderwerp is. Medewerkers geven in de organisatie aan dat het onderwerp ook bij hen thuis speelt. Bijvoorbeeld met betrekking tot aspecten als afvalscheiding, het rijden in een zuinigere auto, isoleren van het huis. Mede door de situatie thuis, willen de medewerkers weten op wat voor wijze de organisatie hiermee omgaat. De adviesorganisaties geven wel aan dat het van belang is dat MVO vanuit de top gedragen wordt, anders heeft het geen zin MVO toe te passen. “Wat wij hebben gedaan is dat we een aanzet hebben gegeven, dat hebben we besproken in de unit MVO & Ketenbeheer. Toen is dat naar de directie gegaan en zij hebben er feedback op gegeven.” (respondent 10) “En jullie zijn op een gegeven moment gestart met MVO, wie heeft dat geïnitieerd? Er kwamen steeds meer vragen van onze medewerkers. Wat doen wij eigenlijk aan MVO? Vanuit eigen maatschappelijke betrokkenheid van deze mensen, die zich begonnen af te vragen, ik ben persoonlijk er wel mee bezig, maar wat doet mijn werkgever?” (respondent 5) “Wie is diegene die MVO initieert in de organisatie? Dat is nu vanuit voornamelijk de unit mvo geïnitieerd. En dat wordt bij de directie neergelegd. Dat zie ik wel ook bij de klanten, als je de directie niet mee hebt, kun je wel fluiten naar je MVO-beleid. Dan kun je wel leuk wat mensen te motiveren om hun beeldscherm uit te zetten, of meer dubbelzijdig te printen. Maar je kunt niet bijvoorbeeld de inkoop omgooien.” (respondent 10)

De grafisch ontwerpers geven ook aan dat het besef van MVO ongeveer twee à drie jaar geleden is gekomen. Daarbij worden de initiatieven tot MVO veelal door de leiding van 64 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

de organisatie genomen, waarbij de medewerkers middels briefing op de hoogte worden gesteld. Daarnaast geven de managers van grafisch ontwerpers aan dat medewerkers voornamelijk het MVO in de organisatie moeten uitvoeren, dus dat het belangrijk is dat zij ook achter dit proces staan. Anders heeft het ook hier weinig zin om MVO toe te passen. “Maar het MVO noemen en het als MVO uitdragen dat is echt iets van de laatste ander half jaar / twee jaar. Maar dat komt omdat het sindsdien naar voren is gekomen.” (respondent 18) “En dat besef zijn wij eigenlijk pas de afgelopen 3 jaar mee bezig, we vonden het al heel erg belangrijk maar we hebben er nooit bij stil gestaan dat dat zo‟n rol zou gaan spelen bij bestellers in hun beslissingen.” (Respondent 16) “Wie heeft dat geïnitieerd? Ik denk dat het hoofdzakelijk geïnitieerd is door de bedrijfsleiding. Die herkennen dat, die hebben ook de meeste invloed.” (respondent 12)

In de onderzochte branches in de financiële en zakelijke dienstverlening komt veelal naar voren dat MVO in de afgelopen twee à drie jaar MVO is gestart. Mede komt dit voort vanuit de vraag van de omgeving en van medewerkers. Veel organisaties geven ook aan dat men vaak losse onderdelen van MVO al had en dat daar nu het kopje „MVO‟ boven geplaatst wordt. Het initiatief in de financiële dienstverlening wordt vaak geleverd door de directie, en in de zakelijke dienstverlening komt het initiatief ook voort vanuit medewerkers. 4.2.2 Invloed van partijen op het startproces In de theorie is onder andere de stakeholderstheorie besproken. Hierin wordt ervan uitgegaan dat belangrijke partijen invloed kunnen hebben op de strategie van de organisatie. De mogelijke strategie van een organisatie op het gebied van MVO kan ook beïnvloed worden door belangrijke stakeholders. In de interviews is daarom ook de vraag gesteld of mogelijke belangrijke stakeholders invloed hebben gehad op het startproces van MVO. Bij deze vraag zijn de afnemers, concurrenten, directie, leveranciers, medewerkers, overheid en belangengroeperingen, besproken. Hieronder volgt een tabel met daarin de belangrijke stakeholders. Deze aspecten wordt net als de vorige tabellen beoordeeld door middel van ** of een 0. Hierbij betekent dat de een bepaalde partij veel invloed heeft (**), invloed heeft (*), of geen invloed heeft (0). De beoordeling op het startproces van MVO is tot stand gekomen middels de indrukken die de organisatie heeft gegeven tijdens de interviews. 65 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

0 = Geen invloed * = Invloed ** = Veel invloed Tabel 19: Invloed van partijen op het startproces


In deze tabel valt op dat bij notarissen met name de directie invloed hebben gehad, en dat er vanuit de omgeving weinig druk is uitgeoefend. In vergelijking met de overige branches geven de notarissen weinig invloeden van buitenaf hebben ontvangen. Dit komt voort vanuit het feit dat bedrijfsactiviteiten die notarissen uitvoeren vaak minder afhankelijk zijn van invloeden van buitenaf. Activiteiten die notarissen uitvoeren, moeten plaatsvinden, elk individu of organisatie heeft op een gegeven moment een notaris nodig. Als je een testament opmaakt, als je een bedrijf start etc. Notarissen zijn dus minder afhankelijk van hun omgeving. “Toen hebben we besloten het kantoorpand te plaatsen en eigenlijk was dat binnen ons drieën als vennoten nooit een discussie om duurzaam te worden/zijn. (……) En, nu kan ik wel heel hard lopen roepen, maar je moet eerst met elkaar zoiets hebben van dat willen we doen. En dan is de volgende stap dat je je medewerkers gaat effectueren.” (Respondent 3)

Bij de vastgoedmakelaars wordt hetzelfde beeld geschetst, met name hebben de directies veel invloed op het startproces van MVO. Naast de directie die invloed heeft, wordt er ook gekeken naar concurrenten en hebben afnemers een zekere invloed. Daarnaast wordt benadrukt dat het van belang is dat je de werknemers blijft stimuleren op het gebied van MVO, omdat anders de aandacht verslapt. “Gesprekken zijn over het algemeen nu ook opdrachtgevers, de grotere pensioenfondsen, die gaan die richting op. Zij maken daar ook heel duidelijk reclame over, het duurzaam vastgoed. Dus vanuit die kan worden we erop gewezen en gemotiveerd. En uiteraard vanuit onszelf.” (Respondent 9)

In de financiële instellingen valt op dat door geen partij grote invloed wordt uitgeoefend in het startproces van MVO. Wel zijn er een aantal kleine partijen zoals afnemers, directie, medewerkers en overheid die geringe invloed hebben. Dit resultaat kan worden verklaard mede doordat de instellingen aangeven het vaak vanzelfsprekend vinden dat zij MVO toepassen. Geen specifiek beleid hebben op het gebied van MVO en dat zij in vergelijking met de overige branches minder activiteiten hebben op het gebied van MVO. Bij de branche van adviesbureaus is het resultaat dat voornamelijk medewerkers grote invloed hebben op het startproces van MVO. De adviesbureaus geven aan dat kennis over MVO ook bij de medewerkers zit. De medewerkers zijn in hun privéleven ook met het onderwerp MVO bezig en de medewerkers willen dit ook bij de organisatie zien. Uiteindelijk geven de adviesbureaus aan dat medewerkers mede bepalend zijn voor het beleid op MVO. Onder de grafisch ontwerpers zijn een aantal partijen die veel invloed hebben op het 67 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

startproces van MVO. Zij geven aan dat vanuit de directie, de leveranciers en de medewerkers invloed wordt uitgeoefend. “Als je gewoon naar de gangbare reguliere belangrijke leveranciers kijkt. Dan zie je ook dat ook daar hetzelfde principe van MVO hoog op de agenda staat. En zij zien dat zelf ook als een voordeel.” (Respondent 12)

Concluderend kunnen we stellen dat met name de directies veel invloed hebben op het startproces tot MVO in de financiële en zakelijke dienstverlening. Bij de zakelijke dienstverlening hebben de medewerkers ook invloed, vooral bij de adviesbureaus en de grafisch ontwerpers. 4.2.3 Motieven van MVO In de interviews wordt ook ingegaan op de motieven van het MVO in de organisatie. Vanuit voorgaande resultaten kan worden opgemerkt dat elke organisatie op z‟n eigen wijze invulling geeft aan MVO, dan wel met specifiek beleid dan wel zonder beleid. Daarnaast zijn er organisaties waar veel aspecten van MVO worden toegepast en andere organisaties die weinig aspecten van MVO toepassen. In het literatuuronderzoek is beschreven dat met name drie theorieën bekeken kunnen worden als motief tot MVO. De institutionele theorie, de stakeholderstheorie en de rationele keuzetheorie. In de volgende paragraaf worden de resultaten gepresenteerd van de verschillende motieven die de organisaties hebben benoemd. Ook hier geldt dat de verschillende branches apart worden besproken. Hieronder wordt in tabel 20 de belangrijkste motieven tot MVO gepresenteerd. De motieven zijn beoordeeld door de onderzoeker en hierbij geven ** aan dat het een motief is dat vaker is genoemd en dat door hen belangrijk wordt geacht. * geeft aan dat het een motief is tot het aanzetten van MVO.


* = Motief ** = Belangrijk motief

Tabel 20: Motieven van MVO

Uit de interviews met de vier verschillende notarissen komt naar voren dat het belangrijkste motief de betrokkenheid met de maatschappij en het fatsoenlijk ondernemerschap is. Met name de volgende quotes geven dit beeld weer. “Maar er zit een enorme interne motivator in. We moeten deze aardbol gewoon een beetje netjes doorgeven. En dat zit eigenlijk bij elke notaris hier in dit kantoor. Het is dus een heel intrinsieke motivatie.” (respondent 3) “een notaris die een gevoel heeft dat ze iets kan en wil doen voor de maatschappij. Daar heeft ze (de notaris waar de respondent voor werkt: MH) een aantal vormen voor gevonden en dat past niet geheel op het oude plaatje en is ze vooral zichzelf gestart, om daar zelf de regie in te hebben, en zelf de keuzes te maken.” (Respondent 4)


Deze maatschappelijke betrokkenheid en het fatsoenlijk ondernemerschap kunnen ook worden teruggevonden in het theoretische deel van dit onderzoek. De notarissen die zijn geïnterviewd geven vooral aan dat zij MVO toepassen, omdat zij vinden dat „het hoort‟ bij de bedrijfsactiviteiten van de onderneming. Dit wordt teruggevonden in één van de motieven volgens Noordegraaf en van Workum (2000) De notaris houdt veel rekening met de maatschappij en de onderneming vindt dat het maatschappelijk belang voor hen groot behoort te zijn. In dit geval kan ook worden naar de institutionele theorie, omdat er interactie is tussen de onderneming en omgeving ontstaan er normen voor de onderneming op het gebied van MVO (De Graaf, 2005). Naast het motief „dat zij een maatschappelijke betekenis willen hebben‟ geven de notarissen aan dat een zekere PR-waarde ook van belang is, maar dat dit wel van ondergeschikt belang is voor de organisatie. “Ook uit PR oogpunt. Ik vind het echt geweldig dat jij terecht bij ons bent gekomen omdat de brancheorganisatie ons heeft aangedragen.” (Respondent 1) “Ja, dat heeft wel PR opgeleverd, daar ben ik ook niet vies van, als ik het kan gebruiken zal ik het ook niet laten. Maar dit was nooit de achtergrond.” (Respondent 3)

In de vastgoedmakelaardij worden drie motieven expliciet genoemd door de verschillende ondernemers (zie tabel 20). Een eerste motief komt voort uit de vraag van opdrachtgevers en afnemers. “een aanbestedingstraject, daar staat in: dus laat jullie MVO zien, wat doen jullie nou? Wat doen jullie in het kader van duurzaamheid. Ja, als je de vraag niet heel erg helder kunt beantwoorden, of je moet daar met twee puntjes kunnen komen en verder doe je niets. Dan scoor je dus negatieve punten, je kans op een dergelijke aanbesteding wordt dan veel geringer.” (Respondent 6) “Het is zondermeer een item wat wij wel willen oppakken. Al is het alleen maar voor ons bedrijf om aansluiting te krijgen en te houden met onze opdrachtgevers.” (Respondent 9)

Dit motief vanuit de vraag van opdrachtgevers en afnemers komt overeen met de stakeholderstheorie. Stakeholders zijn voor de vastgoedmakelaars een belangrijke factor in hun bedrijfsactiviteiten. In de theorie wordt beschreven dat er een bepaalde „fit‟ moet zijn tussen de stakeholders, waarden en de maatschappij (Freeman, 1985). Eén andere makelaar heeft het nog over de toekomstige stakeholder die een mogelijk belangrijke rol kan hebben in de bedrijfsvoering op MVO. Hij verwacht dat toekomstig personeel mogelijk gaat kiezen voor een bedrijf dat MVO toepast. 70 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

Naast de vraag van stakeholders zijn er twee thema‟s die terugkomen in de interviews met vastgoedmakelaars: kostenbesparing en het imago. Kostenbesparing en het imago als motief kan vanuit de rationele keuzetheorie worden bekeken. Men is op zoek naar een beloning (winst/omzet) voor het gevoerde MVO-beleid, een goede reputatie helpt hierbij. “Nou voor een bedrijf is het belangrijk dat er continuïteit is, dan is het gewoon belangrijk dat je imago klopt. Het is gewoon veel gemakkelijker, nee ik moet het anders zeggen, het is heel belangrijk om je bestaande klanten te binden, dat kun je op 1001 manieren doen, maar beeldvorming is daarvan een belangrijk aspect.” (respondent 6) “Ja, kostenbesparing. Je ziet dat het hand in hand gaat. Kritisch omgaan met je eigen bedrijfsvoering. Dat is ook belangrijk, het allerbelangrijkste is eigenlijk de mensen geweest. Andere voordelen kosten, imago. Dat zijn wel de belangrijkste. En imago is meer een gevolg dan een doelstelling op zich.” (Respondent 7)

Toch is het belangrijkste motief tot MVO dat uit de interviews naar voren komt met de vastgoedmakelaars het imago van de onderneming. Zij verwachten dat het imago wordt versterkt wanneer MVO in de bedrijfsvoering wordt toegepast. Dit beeld wordt bevestigd als gekeken wordt naar de al eerder besproken resultaten. De vastgoedmakelaars hebben weinig specifiek beleid op MVO. MVO wordt vanuit de directie gestart en de invloeden op het startproces wordt door de top van het bedrijf geleverd, en in het startproces wordt gekeken naar de concurrenten en de afnemers. Het MVO motief in de financiële instellingen verschilt per interview (zie tabel 20). De ene organisatie geeft aan dat ze weinig doen, maar ook weinig kunnen doen aan toepassing van MVO, daardoor komt er bij die organisaties niet een duidelijk motief naar voren. De ander geïnterviewde verwacht dat zij meer aspecten van MVO zouden toepassen wanneer afnemers daadwerkelijk hierom zouden vragen. In dat geval zou de stakeholderstheorie van toepassing zijn. Echter geeft de grootste groep aan dat zij de overtuiging hebben om „fatsoenlijk‟ te ondernemen. Dit kan beschreven worden vanuit de Institutionele theorie. “we doen het al, het zit in onze genen, we hebben weleens in een notitie geschreven dat we in een offerte hebben geschreven, dat wij avant la lettre al MVO bedreven, dus dat wij al MVO toepasten zonder dat MVO bestond.” (respondent 17) “Bijdrage leveren aan een goed doel om niet alleen maar te nemen uit de maatschappij maar ook een bijdrage te leveren waar het nodig is.” (Respondent 8)

Het motief van ´fatsoenlijk ondernemen´ komt overeen met de overige resultaten. Bij de financiële instellingen is besproken dat zij het vanzelfsprekend vinden dat zij „iets‟ aan 71 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

MVO doen. En dat zij ook vinden dat ze het beleid in de toekomst niet aanpassen, omdat zij de overtuiging hebben dat ze voldoende MVO toepassen en dat elke organisatie aangeeft dat ze een voorloper zijn op hun concurrenten. Maar in vergelijking met de overige branches passen financiële instellingen aspecten van MVO minder toe. Het motief tot een „fatsoenlijk ondernemer‟ is daarom verklaarbaar. Financiële instellingen passen MVO minimaal toe. Door deze minimale toepassing hebben zij weinig mogelijkheden MVO uit te dragen, ze passen MVO dus niet toe voor het imago van de organisatie. Daarnaast geven zij aan dat MVO weinig oplevert, een motief als „omdat het loont‟ is daarom voor hen ook niet relevant. De rol die de financiële instellingen hebben, en het beeld wat zij bevestigen in de overige resultaten is dat zij vanuit „het hart‟ MVO toepassen. Binnen de adviesorganisaties wordt vooral het motief benoemd dat zij MVO behoren toe te passen omdat zij afnemers hebben die hierom vragen (zie tabel 20). Met name wordt hierin de overheid als afnemer benoemd. De organisaties geven dat de overheid een zogenaamd „duurzaam inkopen-beleid‟ heeft. Dit betekent dat zij alleen maar afnemen van organisaties met een beleid op MVO. Dit motief kan worden omschreven als „omdat het loont‟. Het beleid op MVO loont, er worden meer afnemers gevonden van hun producten. Dit motief heeft met name betrekking op de stakeholderstheorie. “Maar we merken ook de aandacht voor duurzaamheid ook belangrijk is voor de selectiepartner is voor het gunnen van de opdracht. Dus één van de aanleidingen is meer gericht gaan kijken naar het MVO en duurzaam werken is het gegeven geweest dat de overheid is begonnen met duurzaam inkopen. En wij merken dat we daar ook klaar voor moeten zijn.” (Respondent 5) En wij werken ook voor de overheid, en wij werken ook voor de subsidies voor de overheid en voor de EU. Daarvoor moeten wij wel een MVO-beleid hebben. (Respondent 10) Dus je ziet wel dat het gaat komen, het wordt ook gevraagd van onze opdrachtgevers om gewoon een verhaal te hebben wat wij allemaal wel en wat wij niet doen rondom MVO. (Respondent 20)

Daarnaast geven adviesorganisaties aan dat zij graag een fatsoenlijk ondernemer willen zijn, en dat dit een andere beweegreden is om MVO toe te passen. Theoretisch gezien kan dit worden verklaard omdat adviesorganisaties vinden dat MVO moet worden toegepast omdat het „hoort‟ of vanuit de institutionele theorie omdat de omgeving dit van hen verwacht. “Onze visie, in de kleinheid die wij zijn. We willen gewoon een fatsoenlijke ondernemer zijn. Ik weet niet of dat is wat je bedoelt, we willen graag ons geld verdienen, op een eerlijke manier. Op een manier die vertrouwen


wekt waarmee we werken en met wie we werken. We willen geen rare fratsen uithalen, veel vervuilen en dat soort zaken.”(Respondent 13) “Nu, ligt het in ieders hart, behalve, er zijn een stuk of 10 die er helemaal warm zijn, en er zijn 10 mensen, bij wie het in hun hart zit, dragen het wel uit, maar op een neutrale manier. Dus bijna bij iedereen is het ingebed, eigenlijk ook bij diegene die eerst alleen maar een porsche wilde rijden, rijdt nu in een prius.” (respondent 14)

Naast dat adviesorganisaties vinden dat MVO „hoort‟, geven zij ook aan dat het „loont‟ (Cooymans & Hintzen, 2000). Adviesbureaus geven aan dat het kostenaspect een belangrijk onderdeel is met betrekking tot het toepassen van MVO. Vooral op de lease-auto‟s wordt gewerkt aan een lager kostenniveau. Deze auto‟s waren eerst label-G en nu label-A, daar worden de kosten enorm op gedrukt. “door zo te handelen kun je werken aan een lager kostenniveau. Bijvoorbeeld door goed te kijken naar de samenstelling van je wagenpark, het reizen op een andere manier inrichten. Dat draagt bij aan de lagere kosten voor de onderneming.” (respondent 5)

Met name in vergelijking met de financieel dienstverleners zijn de adviesorganisaties erg actief in het toepassen van MVO, veel taakgebieden worden uitgevoerd op het gebied van MVO. Om het beleid op MVO kenbaar te maken en om zichzelf doelen te stellen conformeren adviesorganisaties zich vaak tot bepaalde certificeringen op het gebied van MVO. Binnen de branche van grafisch ontwerpers speelt ook de afnemersvraag een grote rol (zie tabel: 20). Afnemers van deze branche vragen vaak naar certificeringen en de ondernemers moeten duidelijk het MVO-beleid kenbaar maken. De stakeholders in dit geval zijn dus een groot motief tot MVO. “Wat je merkt natuurlijk is dat ook uit de klantenkant het besef steeds groter wordt, dat betekent ook dat zij met de keuze van hun leveranciers wel degelijk kijken naar hoe het bedrijf presteert op het gebied van MVO. Dus op het moment dat je het dan niet in de gangbare communicatiemiddelen laat merken bijvoorbeeld website, nieuwsbrief, brochure of wat dan ook. En je collega doet dat wel, dan scoort hij daar natuurlijk 1-0.” (Respondent 12) “Totdat we een klant hadden die zei: ik moet ook een offerte hebben bij huppeldepup aanvragen want ik moet een fsc gecertificeerde drukker hebben, toen zei ik: dat zijn wij, hij: we moeten ook een ISO-certificering hebben: toen zei ik: ja dat hebben we ook. Gelukkig hebben we die klant nog, maar toen was wel een moment van hey: het is allemaal wel leuk die certificaten, en dat je het allemaal goed wil doen, maar misschien moet ik het wel meer naar buiten brengen. Een website, een nieuwsbrief etc. Om je te profileren als MVO, of als duurzame drukker.” (Respondent 16)


In vergelijking met de overige branches valt op dat grafisch ontwerpers erg duidelijk het MVO-beleid van hun onderneming kenbaar maken aan de buitenwereld. Omdat de branche van grafisch ontwerpers in het geheel vaak als „vervuilend‟ wordt gezien, geven de geïnterviewde organisaties aan dat zij zich moeten conformeren aan ISO-certificeringen en bijvoorbeeld FSC-papier. Voor hen is het dus belangrijk specifiek beleid te hebben op MVO. Dit betekent ook dat zij veel taakgebieden met name op het gebied van „Planet‟ MVO toepassen en daarnaast merken zij dat concurrentievoordeel behaald wordt. Grafisch ontwerpers die geen MVO-beleid hebben, worden op een 1-0 achterstand gezet. In navolging van de afnemersvraag is het imago een ander motief tot MVO dat belangrijk wordt geacht in de organisatie van grafisch ontwerpers. “jazeker, we proberen ons wel te profileren als duurzame drukkerij, we moeten ons onderscheiden dat doen we al door middel van hotellerie maar ook nu met betrekking tot duurzaamheid.” (respondent 16)

Naast de afnemersvraag en het imago is het fatsoenlijk ondernemerschap een motief dat de grafisch ontwerpers in zich hebben. Zij geven aan dat MVO in de bedrijfscultuur zit. “maar de bedrijfscultuur is hier dat we volgens het handboek werken, dat we goed zijn met het milieu. Het is gewoon een stukje bedrijfscultuur, dat we graag mensen willen opleiden, ze vinden het helemaal leuk als er een Surinamer of Chileen bij ons binnen komt, iemand uit een ontwikkelingsland komt kijken hoe wij het doen.” (respondent 16)

In deze paragraaf is beschreven dat er verschillende motieven zijn tot MVO in organisaties en dat er verschillen bestaan tussen de branches. Een overeenkomst tussen de organisaties is dat de vraag van afnemers besproken door elk besproken wordt. Concluderend kan gesteld worden dat dit een belangrijk motief is tot MVO in de organisatie. Naast de afnemersvraag, geven de financiële instellingen en de notarissen aan dat het fatsoenlijk ondernemerschap ook een belangrijk motief is. Voor de grafisch ontwerpers en de vastgoedmakelaars speelt ook het imago als motief een belangrijke rol. In paragraaf 4.1 is de definitie van MVO nogmaals ter sprake gekomen. Hierin is het begrip „vrijwillig‟ uit de definitie aangestipt. MVO zou vrijwillig moeten voortkomen uit het bedrijf. De vraag die mogelijk na de motieven is ontstaan “hoe vrijwillig passen organisaties MVO toe, wanneer zij gedwongen worden door de stakeholders om MVO toe te passen”.


4.3 Gevolgen van MVO In de interviews die zijn afgenomen, zijn ook de verschillende gevolgen besproken die het MVO in de organisatie mogelijk heeft. MVO kan door de organisatie worden toegepast met een bedoeld gevolg echter, er kan ook sprake zijn van onbedoelde gevolgen door toepassing van MVO. Naast de bedoelde en onbedoelde gevolgen is ook de mogelijke weerstand in de organisatie meegenomen in het onderzoek, en hebben de respondenten een aantal negatieve punten van MVO aangegeven. Deze resultaten worden hieronder gepresenteerd. 4.3.1 Bedoelde en onbedoelde gevolgen In de afgenomen interviews zijn zeer veel verschillende gevolgen naar voren gekomen en zijn er ook respondenten geweest die (nog) geen gevolgen hebben kunnen ontdekken. Omdat de gevolgen zeer verschillend waren en niet betrekking hadden op één bepaalde branche of dienstverlening worden de gevolgen als opsomming beschreven. De meest belangrijke gevolgen van MVO kunnen worden onderscheiden in gevolgen die direct invloed hebben op de organisatie en gevolgen die door de omgeving worden opgepakt. Een eerste gevolg dat meerdere keren is genoemd door de respondenten is de tevredenheid onder het personeel. Dit gevolg wordt ook onderschreven in het artikel van Jenkins (2004b). Veelal wordt de tevredenheid onder het personeel benoemd als een onbedoeld gevolg. “Tevredenheid van medewerkers is ook niet de drijfveer, of de doelstelling. Maar een leuke bijkomstigheid,” (Respondent 8) “we merken wel dat de reactie van medewerkers dat zij zich meer serieus genomen voelt worden, het is een onderwerp waar zij zelf ook mee bezig zijn.” (Respondent 5)

En door de toepassing van MVO geeft één organisatie aan dat het ziekteverzuim verlaagd wordt en dat men minder te kampen heeft met het verloop in de organisatie. In eerdere artikelen is dit gevolg van MVO niet eerder besproken, in toekomstig onderzoek zou dit verband aandacht moeten krijgen. “Nou het personeelsbeleid, je ziet gewoon dat één van de grootste gevolgen is dat we een lager ziekteverzuim hebben gekregen, we hebben minder mutaties gekregen in het personeel.” (Respondent 7)


Ook levert het intern voor de organisatie veelal kostenreductie op, dat in eerste instantie niet bedoeld was, ook dit gevolg komt overeen in het artikel van Jenkins (2004b). Naast de tevredenheid van het personeel wordt de bewustwording onder het personeel vaak benoemd als een gevolg van MVO. Het bewustwordingsproces wordt veelal als een bedoeld gevolg benoemd omdat de organisatie graag wil dat medewerkers het MVO uitdragen naar de afnemers of opdrachtgevers. De opvatting van veel organisaties is: hoe meer MVO leeft binnen de organisatie en onder het personeel, hoe beter de uitstraling van het bedrijf naar buiten is. Uitstraling van de organisatie kan worden vergeleken met het verbeteren van het imago en reputatie zoals Jenkins (2004b) in het artikel heeft omschreven. Een gevolg van toepassing van MVO in de organisatie heeft effect op het imago. “ik merk wel, dat is ook pas sinds de laatste tijd, dat mensen toch, een collega komt naar mij toe, ik vertelde laatst dat wij een nieuw grijswatercircuit hebben, dat betekent dat als zij dat vertellen aan vrienden. Dat er een klein stukje trots zit, in het begin kon ik dat niet bespeuren, dat begint nu wel te komen, dat is leuk.” (Respondent 14) “Onder andere dat er vragen komen, met hoe staat het nu, met het mvo beleid? Dus blijkbaar zitten medewerkers daarmee, dat het bij die personen ook leeft, we hebben het er toen over gehad, hoe staat het nu, hoe gaan we ermee verder?” (Respondent 10)

Daarnaast heeft MVO vaak een gevolg op de buitenwereld, een aantal respondenten noemen het bedoelde gevolg dat het meer publiciteit heeft opgeleverd. Nee, eigenlijk niet.. Alleen een beetje PR. Iedereen vind het leuk, maar het levert echt niets op. (Respondent 1) publiciteit op verschillende vlakken, bijvoorbeeld de vergunning die wij hadden gekregen voor de Europarun, de media zeg maar, de lokale pers, die vinden dat mooie berichten en geven daar dus inderdaad veel aandacht aan. Dat werkt alleen maar in je voordeel. (Respondent 15)

Naast dat MVO kan helpen aan een goed imago, kan dit ook negatief uitpakken: En bijvoorbeeld dat imago, is dat dan bedoeld of onbedoeld? Bij ons bedoeld. Dat komt ook omdat we daar bedoeld mee bezig zijn, dat is ook wat wij willen. Maar goed, wat ook kan zijn, dat is dan onbedoeld. Dat we worden gezien, het imago, als soort profeetimago, dat we continu maar een jehova getuige imago hebben …….. Dat zou een negatief effect kunnen zijn. Dat zou vervelend zijn. Daarom proberen we altijd naar de medewerkers te zeggen, attendeer de opdrachtgever op welke keuze diegene maakt, maar we gaan het niet door de strot heen duwen. (respondent 14)


4.3.2 Weerstand tot MVO Vanuit de interviews komt naar voren dat er geringe weerstand kan ontstaan wanneer een organisatie kiest voor het toepassen van MVO. De respondenten geven aan dat er veel discussies worden gevoerd wanneer het over een leaseauto gaat, of bijvoorbeeld bij de grafisch ontwerpers over het aanleren van nieuwe methoden voor een bepaalde machine. “natuurlijk is daar weerstand over ontstaan, er worden veel dingen uitgediscussieerd. Gaat het over auto‟s, auto‟s is emotie, mensen vinden een bepaalde auto mooi, maar wij vinden dat die niet aan bepaalde criteria voldoen, daar ontstaan veel discussies over. Er gaan discussies over hoe wit het papier is. Op allerlei vlakken, lopen daar discussies.”(Respondent 7)

Andere resultaten die hierin opvallen is dat onder de financiële instellingen eerder weerstand wordt verwacht of ontstaan is onder het personeel dan in de zakelijke dienstverlening. Financiële dienstverleners: “Als ik morgen naar de administratie loop en ik zeg ik vind dat we naar groene stroom over moeten gaan, en dat brengt niet teveel kosten met zich mee. Dan zitten we volgende maand op groene stroom. Maar totdat je bij de mensen aan iets zelf komt.” (Respondent 11) “De weerstand zit op een paar kleine plekjes, over het geheel gezien valt dat het heel erg mee. Op directieniveau zit misschien wel de grootste weerstand, moeten we zulke grote kosten maken en we zien niet direct iets terug.” (Respondent 8) Zakelijke dienstverleners: Nou, nee. Of neutraal. Ik kan niets hier op zeggen, ik kan niets bedenken. Misschien dat je een beetje in sommige gesprekken het wereldwinkel gevoel bij mensen oproept. (Respondent 4) “nee, eigenlijk niet. Heel magere vorm van weerstand, mensen hadden gewoon een bepaalde auto op het oog en dat zit er niet meer in. Daartegenover zit je toch met lagere lasten en dat vinden ze dan ook wel prima” (Respondent 13)

4.3.3 Negatieve punten van MVO De negatieve punten die worden genoemd door de verschillende respondenten hebben niet betrekking op één bepaalde branche of type organisatie. Daarom worden ook deze resultaten in opsomming gepresenteerd. Met behulp van een aantal quotes wordt duidelijk waar de negatieve punten van het MVO voor het MKB in de financiële en zakelijke 77 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

dienstverlening zitten. Een eerste negatief punt van MVO is dat het veel energie, geld en tijd kost om dit daadwerkelijk in je organisatie toe te passen. “je moet wel veel energie erin steken. Het blijft doorlopen.” (Respondent 5) “Ja duidelijk. De tijdsinvestering en soms de investering in gelden.” (Respondent 8)

Naast de investering in MVO vinden respondenten het negatief wanneer MVO als „hype‟ wordt gezien en daarbij ook organisaties naar buiten treden als MVO-organisatie terwijl zij dit niet in de( gehele) bedrijfsvoering hebben ingevoerd. “MVO is een hype. Het is helemaal niet belangrijk en weet ik veel wat. Ik denk dat je dan oogkleppen voor hebt, ik denk dat we met z‟n allen moeten.” (Respondent 16) “Nou, wat belangrijk is dat je moet oppassen dat je niet gaat roepen vanwege de goede sier die je ermee wilt maken. Uiteindelijk is het MVO is eigenlijk naar mijn idee iets wat elke ondernemer of onderneming gewoon standaard in z‟n takenpakket en in z‟n doelstellingen moet meenemen.” (Respondent 12) “In deze organisatie niet, maar meer breder gezien vind ik dat het wel erg veel, behoorlijk veel wordt geschreeuwd. Wij zijn MVO, kijk ons nou, maar als je dieper gaat, maar als je feitelijk gaat kijken, wat doen jullie precies. Wat zijn de effecten, en matcht dat wel met elkaar. Dan wordt het toch ook wel een beetje een modegril.” (Respondent 17)

Een laatste negatieve punt dat naar voren wordt gebracht in de interviews heeft te maken met de beschrijving van MVO in literatuur. Zij geven aan dat MVO met name is geschreven voor grote organisaties en de onderzochte organisaties vinden het moeilijk dit toepasbaar te maken in MKB-organisaties. “als je het dan over de theorie van MVO hebt, ligt er al vrij veel nadruk op, voor grote organisaties, gaat het over kinderarbeid etc. Dat is niet zo aan de orde, lokale werkgelegenheid, tja, wij kunnen niet vier allochtonen aannemen en dat zij ook aan de bak komen, zo gaat dat gewoon niet. Daar kun je niet zoveel mee, dat vind ik wel jammer. Er zitten een aantal elementen in waar je helemaal niets mee kunt.” (Respondent 13)

4.4 Samenhang tussen de onderzochte variabelen In deze paragraaf worden de resultaten op een andere wijze bekeken. In voorgaande paragrafen zijn de resultaten beschreven op het verschil en of overeenkomsten tussen organisaties of branches op de onderzochte variabelen. In deze paragraaf staan de onderzochte variabelen centraal en wordt bekeken of er mogelijke onderlinge samenhang tussen de variabelen is. De verschillende data en resultaten zijn in dit geval naast elkaar gelegd, en is 78 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

gezocht op overeenkomsten en/of grote verschillen tussen bedrijven en de onderzochte variabelen en tussen branches en de onderzochte variabelen. Een eerste samenhang die vastgesteld kan worden heeft te maken met het specifieke beleid dat organisaties hanteren. Uit tabel 15 is op te maken dat twaalf organisaties daadwerkelijk beleid op MVO in de organisatie toepassen. Met name hebben de onderzochte notariskantoren specifiek beleid op MVO. Daarnaast wordt in tabel 20 duidelijk dat zij betrokkenheid tot de maatschappij en het fatsoenlijke ondernemerschap een belangrijk motief vinden tot MVO. Wat ook opvallend is, is dat in het startproces van MVO en in het uitvoeren tot MVO de notarissen weinig invloed ervaren van externe of interne partijen, en dat met name de directies verantwoordelijk zijn voor het nemen van initiatieven op MVO. Als specifiek beleid op MVO in een organisatie wordt toegepast en er is weinig tot geen invloed van de omgeving tot het maken en uitvoeren van specifiek beleid, kan de conclusie getrokken worden dat er daadwerkelijk een sterke interne motivatie is tot het starten en uitvoeren van MVO. Deze interne motivatie wordt in de volgende quote nogmaals bevestigd: “Het gekke van dit verhaal is, jij stelt mij een heleboel vragen, „wie is je externe motivator geweest?‟ Maar er zit een enorme interne motivator in. We moeten deze aardbol gewoon een beetje netjes doorgeven. En dat zit eigenlijk bij elke notaris hier in dit kantoor. Het is dus een heel intrinsieke motivatie.” (Respondent 1)

Als verder wordt ingegaan op het hebben van specifiek beleid op MVO in de organisaties valt op dat met name adviesbureaus en grafisch ontwerpers hiermee werken (tabel 15). Tabel 20 geeft aan dat het belangrijkste motief van deze organisaties met name te maken heeft met de vraag van afnemers. In vergelijking met de overige onderzochte branches (financiële instellingen, vastgoedmakelaars en notarissen) geven deze organisaties in de branches aan minder met het motief van de stakeholderstheorie te maken hebben. Een conclusie die hieruit getrokken kan worden is dat organisaties specifiek beleid op MVO toepassen wanneer de afnemersvraag tot MVO bij organisaties groot is. De organisaties geven ook aan dat de afnemers specifiek vragen naar het hebben van beleid op MVO. “Maar we merken ook de aandacht voor duurzaamheid ook belangrijk is voor de selectiepartner is voor het gunnen van de opdracht. Dus één van de aanleidingen is meer gericht gaan kijken naar het MVO en duurzaam werken is het gegeven geweest dat de overheid is begonnen met duurzaam inkopen.” (Respondent 5)

Vanuit het specifieke beleid op MVO (tabel 15) komt nog een ander interessant punt naar voren. Het valt op dat met name de bedrijven die specifiek beleid hebben op MVO met name invulling geven aan aspecten aan de „Planet‟ zijde (tabel 17) van MVO. Mogelijk kan 79 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

dit worden verklaard doordat de organisaties die specifiek beleid hebben vaak met keurmerken of certificaten werken. Mogelijk zijn deze keurmerken dus vooral gericht op „Planet‟ aspecten van MVO. Hier tegenover staat dat organisaties die geen specifiek beleid hebben op MVO juist aangeven met name het personeelsbeleid in MVO belangrijk vinden, het personeelsbeleid is een aspect aan de „People‟ zijde (tabel 16) van MVO. Het motief dat deze organisaties tot het toepassen van MVO hebben, heeft vooral te maken met het „fatsoenlijk‟ ondernemerschap. De organisaties die met name personeelsbeleid als een belangrijk MVO-aspect hebben, geven ook aan het personeel een belangrijk „goed‟ te vinden. “Dus het personeelsbeleid is een belangrijke factor voor ons. Moet je denken aan opleidingen die we voor mensen faciliteren, primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Maar ook moet je denken vanuit het beleid van winkelcentrummanagement dat wij gedecentraliseerd zitten, ook om de reistijden te verkorten voor mensen, dat is tegenwoordig ook wat waard. Wij zijn ook nu al aan het kijken naar het nieuwe werken, projectgroepen die wij aan het organiseren zijn, hoe wij het nieuwe werken kunnen implementeren voor onze werknemers. Zodat ze en minder reistijd hebben, en faciliteren om hun werk beter te doen. Ook kijken hoe we daarin ondersteuning kunnen krijgen van automatisering. Dat we daar zwaarder op insteken..” (Respondent 7)

Concluderend kan gesteld worden dat specifiek beleid op MVO met name geïnteresseerd is in de „Planet‟ zijde van MVO. Mogelijk heeft dit te maken met de keurmerken en certificaten die met name gericht zijn op de „Planet‟ zijde. En dat organisaties die geen specifiek beleid hebben op MVO met name het aspect personeelsbeleid in hun organisatie belangrijk wordt geacht. Een andere verklaring kan worden gevonden vanuit het theoretisch kader, daar is dit verband eerder benoemd. Hier ging het om de sector waarin het bedrijf actief is. De sector beïnvloed welke activiteiten men toepast op het gebied van MVO. Bedrijven in de productie en energiesector zijn meer gefocust op milieuaspecten en dienstverlenende bedrijven zijn meer gefocust op gemeenschapsaspecten (Jenkins, 2004a). Dit verband kan worden bevestigd in deze thesis, de grafisch ontwerpers kunnen gezien worden als productiebedrijven en enkele adviesorganisaties geven advies op milieutechnische aspecten. Dit kan daarom ook een verklaring zijn voor de focus op MVO aan de „Planet‟ zijde voor deze bedrijven. Ook kan hier het verband worden aangetoond tussen de dienstverlenende bedrijven en de focus op het aspect „People‟ in toepassing van MVO. Een volgende samenhang heeft te maken met het motief van de afnemersvraag (tabel 20). Het valt op dat als het belangrijkste motief bij organisaties de afnemersvraag is, met name medewerkers nemen initiatieven tot MVO in de organisatie. Dit verband kan met name worden aangetoond bij adviesorganisaties. Een verklaring hiervoor kan gevonden worden in 80 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

het al eerder beschreven resultaat dat kennis over MVO in adviesorganisaties vaak bij de medewerkers zelf zit. Adviesorganisaties die vooral kennis op het onderwerp MVO hebben en dit overdragen naar andere organisaties, of organisaties die kennis op MVO vanuit organisaties halen waarvoor zij een opdracht uitvoeren, nemen medewerkers vaak het initiatief tot het uitvoeren van of het maken van beleid op MVO.


5. Discussie en conclusie 5.1 Discussie Het begrip MVO wordt door veel organisaties in het MKB onderschreven met de theorie van „People, Planet en Profit‟ (Cooymans & Hintzen, 2000). People, Planet en Profit wordt in literatuur vaak besproken met thema‟s als discriminatie, kinderarbeid en het verantwoord produceren van goederen. Dit zijn echter allen thema‟s die normaal gesproken bij grote bedrijven spelen, kleine en middelgrote bedrijven hebben hier eigenlijk weinig tot geen boodschap aan. In dit onderzoek valt op dat elke organisatie in het MKB op een andere wijze MVO toepassen. Zo verbinden kleinere organisaties zich aan het steunen van een goed doel, het hebben van een maatschappelijke rol, het dubbelzijdig printen, het verantwoord produceren en bijvoorbeeld het verduurzamen van het bedrijfspand. (Waarbij kan worden opgemerkt of het steunen van een goed doel wel onder het begrip MVO gesteld kan worden. In wetenschappelijke literatuur wordt dit vaak ook als filantropie aangeduid). Elk bedrijf neemt op z‟n eigen manier een bepaalde verantwoordelijkheid tot MVO. Dit komt overeen met de theorie volgens van Marrewijk en Werre (2003), zij geven aan dat elke betekenis tot duurzaam ondernemen in organisaties voor elke organisatie anders zal zijn. Dit komt doordat elke organisatie andere bedrijfsactiviteiten heeft. In dit onderzoek is gevonden dat notarissen met name een maatschappelijke rol vervullen in de rechtswinkel, vastgoedmakelaars hanteren een MVO-personeelsbeleid, adviesorganisaties en grafisch ontwerpers zetten met name in op het milieuaspect. De financiële instellingen hebben geen aspect dat kan worden benadrukt, zij vullen MVO allen op een andere manier in. Dit verband is in eerder onderzoek ook aangetoond (Jenkins 2004a). De focus van organisaties in de productie of energiesector is vaker aan de Planet-zijde van MVO, daarentegen ontplooien dienstverlenende organisaties meer activiteiten aan de People-zijde van MVO. Dit onderzoek laat inderdaad zien dat grafisch ontwerpers, dat ook gezien kan worden als productiebedrijf, meer gefocust zijn op „Planet‟ aspecten. Dienstverlenende organisaties als vastgoedmakelaars en notarissen focussen zich meer op „People‟ aspecten. Opvallend is dat adviesorganisaties ook veelal „Planet‟ aspecten toepassen, dit heeft met name te maken met de achtergrond van de geselecteerde organisaties (Bijvoorbeeld organisaties die advies geven op bouw en milieu of organisaties die advies geven op het terrein van MVO). Een groot verschil waarom organisaties veel of weinig MVO toepassen lijkt in dit onderzoek te maken te hebben met het hebben van beleid op MVO of het niet hebben van 82 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

beleid op MVO. Dit is een verschil met eerdere onderzoeken op dit onderwerp. Eerdere onderzoeken laten zien dat met name de grootte van de onderneming van invloed is op het aantal activiteiten op MVO (Udayasankar, 2007, Madden et al. 2006). Maar in dit onderzoek lijkt de grootte van de organisatie geen rol te spelen in het aantal activiteiten. De U-vorm die Udayasankar (2007) beschrijft, waarin kleine organisatie en grotere organisaties met name veel activiteiten op het terrein van MVO ontplooien, en middelgrote juist niet, wordt in deze studie niet gevonden. In dit onderzoek komt dus naar voren dat met name het hebben van specifiek of geen beleid op MVO van invloed is op het aantal MVO-activiteiten. Een oorzaak hiervoor is dat elk jaar opnieuw scherpte wordt vereist op het beleid van MVO in de organisatie, en dat in elk jaar nieuwe doelen moeten worden behaald. Dit verhoogt het aantal MVO-activiteiten van de organisatie. Mogelijk kan in vervolgonderzoek de focus gelegd worden op de grootte van het bedrijf (aantal werknemers) en kan dan gekeken worden of in de sectoren zakelijke en financiële dienstverlening mogelijk bewijs gevonden kan worden voor de U-vorm die Udayasankar (2007) in zijn artikel beschrijft. Bedrijven die geen specifiek beleid hebben op MVO in dit onderzoek dienen op elk losstaand aspect van MVO elke keer weer een nieuwe keuze te maken. Deze keuze bestaat bijvoorbeeld uit het wel of niet sponsoren van een sportclub, het wel of niet toepassen van een milieuaspect en het wel of niet doneren van geld aan een goed doel. Het lijkt erop dat hoe beter het MVO beleid is in de organisatie, hoe meer duidelijkheid er is voor medewerkers hoe wordt omgegaan met MVO-aspecten in de organisatie. En hoe makkelijker de keuze is voor de directie tot het toepassen van een bepaald MVO aspect (past dit in het beleid of niet). Elke organisatie vult dus op z‟n eigen wijze MVO in, dit levert ook verschillende motieven tot MVO. De drie motieven die in dit onderzoek het meest naar voren komen heeft te maken met (1) de organisatie wil een „fatsoenlijk ondernemer‟ zijn, (2) het „imago‟ dient verbeterd te worden, of (3) het komt door de „afnemersvraag‟. In eerdere onderzoeken uitgevoerd in het buitenland is al enig bewijs gevonden voor de belangrijkste motieven uit dit onderzoek. „Het fatsoenlijk ondernemerschap‟ en „de vraag van afnemers‟ is vaker beschreven (Jenkins, 2006; Nejati & Amran, 2009). In dit onderzoek zijn twee verschillende dienstverleners onderzocht (resp. zakelijke en financiële dienstverlening). De overeenkomst met de onderzoeken uit het buitenland heeft betrekking op het belangrijkste motief „het fatsoenlijk ondernemerschap‟. Dit motief wordt ook door elke branche in de financiële en zakelijke dienstverlening onderschreven. Een verschil met deze onderzoeken kan gevonden worden in het feit dat in andere onderzoeken gesproken wordt 83 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

over „druk van buitenaf‟ (onder andere die van afnemers) als motief. In dit onderzoek komt heel duidelijk het motief „de afnemersvraag‟ naar voren. Met name in de zakelijke dienstverlening is dit motief het meest voorkomend. Dit motief komt nog sterker naar voren wanneer de overheid een grote afnemer is van de onderneming. Waarschijnlijk is de druk van de overheid in het buitenland van minder betekenis of hanteren zij geen „duurzaam inkoopbeleid‟, zoals de overheid dat in Nederland hanteert. De drie motieven die in het theoretisch kader zijn behandeld volgens Noordegraaf en van Workum (2000) („omdat het loont, past of hoort‟) heeft dit onderzoek duidelijk gemaakt dat deze onderverdeeld kunnen worden bij de drie theorieën die zijn besproken. De institutionele theorie kan worden uitgelegd met behulp van het eerste motief „omdat het hoort‟. Men behoort MVO toe te passen vanwege de instituties die de onderneming in zijn omgeving heeft. Zij verwachten een bepaald beleid bij de organisatie en zij moeten MVO toepassen „omdat het hoort‟. Het tweede motief „omdat het loont‟ kan worden toegeschreven aan de stakeholderstheorie. In de stakeholderstheorie is de druk van buiten de organisatie om MVO toe te passen hoog. De organisatie behoudt en vindt nieuwe afnemers omdat zij een beleid op MVO hebben. De organisatie behaalt daardoor grotere omzet en het toepassen van MVO is dus lonend. Het derde motief dat door Noordegraaf en van Workum (2000) is besproken is omdat het „past‟. Omdat het „past‟ heeft overeenkomsten met de rationele keuze theorie. In het theoretisch kader is ingegaan op het utilistisch handelen volgens Harsanyi (1986). Volgens Harsanyi (1986) streeft het individu naar het maximaliseren van persoonlijk geluk. In het geval van de ondernemer „past‟ het toepassen van MVO tot het maximaliseren van persoonlijk geluk, in dat beeld. Als de drie theorieën apart worden besproken zijn deze zeer verschillend, echter dit onderzoek maakt duidelijk dat de drie theorieën in de praktijk veel overeenkomsten hebben. Bijvoorbeeld met betrekking tot de institutionele theorie volgens Zucker (1977) vanuit de macro-institutionele benadering heeft veel overeenkomsten met de stakeholderstheorie. In de macro-institutionele theorie wordt gekeken naar de invloed van externen uit het macroniveau op de onderneming. Invloeden van buiten de onderneming wordt in de stakeholderstheorie ook nadrukkelijk beschreven, hier wordt uitgegaan van stakeholders die invloed hebben op de doelstellingen van de organisatie (Freeman, 1984). In de rationele keuzetheorie beschrijft Coleman (1990) dat in deze theorie wordt uitgegaan van actoren die over het algemeen naar maximale realisatie van hun doelen streven met daarbij het gegeven dat er altijd beperkingen zijn om dat doel te behalen. Deze theorie heeft aansluiting bij de institutionele theorie en ook bij de stakeholderstheorie, in beide gevallen moeten er 84 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

keuzes worden gemaakt. Naar het streven van de doelen die een organisatie (of ondernemer) heeft, moeten keuzes worden gemaakt tot MVO. Bijvoorbeeld het voldoen aan de verwachtingen van instituten in de omgeving of het tevreden houden van de stakeholders. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van twintig respondenten in de financiële en zakelijke dienstverlening in het MKB. Deze respondenten zijn met name geworven via het instituut MKBNederland en partners van het instituut MVONederland. De representativiteit van dit onderzoek voor de gehele sector in de financiële en zakelijke dienstverlening is niet haalbaar, omdat niet elke organisatie hierbij is aangesloten (overigens was dit geen doel van dit onderzoek). Met name zijn respondenten in deze sector geselecteerd die MVO al in hun bedrijfsactiviteiten hebben opgenomen. Vanuit het rapport van MKBNederland is kenbaar geworden dat 39% in deze sector MVO toepast. Nagenoeg alle respondenten van dit onderzoek hebben MVO toegepast, het is daarom denkbaar dat dit onderzoek voornamelijk betrekking heeft op deze groep. Voor het hebben van een meer representatief beeld is een vervolgonderzoek met meer „random‟ respondenten aan te raden. Dit betekent dat ook organisaties buiten deze 39% meegenomen worden. Als in vervolgonderzoek de gehele sector en organisaties die geen MVO toepassen worden meegenomen kan er mogelijk een breder beeld geschetst worden en de vraag meegenomen worden „waarom organisaties geen MVO toepassen‟? Als de maatschappij wil dat organisaties bewuster omgaan met bijvoorbeeld het inkopen van producten, hoe het product wordt gemaakt etc. is het antwoord op de vraag: “waarom organisaties geen MVO toepassen?” Een middel om deze bedrijven te veranderen. Daarnaast zou in vervolgonderzoek gekeken kunnen worden naar de rol van afnemers in deze organisaties. Welke consumenten kiezen voor die organisaties en op welke wijze kijken zij naar het MVO in die organisaties. Mogelijk kunnen deze consumenten op een bepaalde manier beïnvloed worden waardoor de consument bewuster gaat kiezen. In vervolgonderzoek zou dan gekeken kunnen worden naar het verschil tussen organisaties in MVO beleid en wanneer dit duidelijker wordt, of de consument dan andere keuzes maakt. Of mogelijk kan gekeken worden of de consument eerder kiest voor een organisatie die aangeeft een bepaald percentage op een product aan een goed doel schenkt. En dat mogelijk de hoogte van de prijs van het product voor de consument daarin geen of een kleinere rol speelt. Dit onderzoek heeft ook onderzocht welke gevolgen het toepassen van MVO heeft op de MKB-onderneming. De antwoorden op deze vraag liepen uiteen van de tevredenheid onder het personeel is verhoogd, naar het verminderen van de kosten in de organisatie, tot het verbeteren van het imago. In bijna alle gevallen zijn positieve gevolgen benoemd en deze 85 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

konden bedoeld of onbedoeld door de organisatie ingevoerd zijn. Het lijkt erop dat de rol die MVO speelt binnen de MKB-organisatie niet groot is, en daarom vaak alleen positieve gevolgen benoemd worden. Ook eerder onderzoek in het MKB levert positieve gevolgen op (Jenkins, 2004b) Dit onderzoek heeft met name organisaties benaderd die een MVO-beleid toepassen of waarbij MVO een rol speelt in de onderneming. In Nederland zijn ook veel organisaties waar MVO geen rol speelt. Een andere invalshoek in vervolgonderzoek is de mogelijkheid het onderzoeken van MKB-organisaties waar MVO geen rol speelt, en welke gevolgen zij daarvan ondervinden. De vraag van afnemers naar MVO die in dit onderzoek vaak als motief wordt benoemd, speelt dat ook een negatieve rol bij organisaties die geen MVO-beleid hebben. Merken zij daadwerkelijk dat afnemers overstappen op andere organisaties, en daarbij is waarom zij MVO niet toepassen interessant. De onderzochte branches in de financiële en zakelijke dienstverlening zijn in dit onderzoek niet groot, elke branche bestond uit minimaal drie en maximaal zes organisaties. Een representatief beeld voor de algehele branche is daarom niet haalbaar. In dit onderzoek is duidelijk geworden dat er verschillen bestaan tussen de branches maar ook verschillen binnen de branches, conclusies die getrokken zijn per branche kan in de praktijk mogelijk anders voorkomen. In vervolgonderzoek is het mogelijk om één of meerdere branches meer uit te diepen, dit kan door middel van meer interviews of mogelijk een kwantitatief onderzoek. Het is met name interessant om dieper in te gaan op de branche van financiële instellingen. In dit onderzoek wordt nog niet geheel duidelijk welke aspecten van MVO zij als branche belangrijk vinden en welke motieven zij als branche tot MVO hebben. Vanuit het ideaal dat zoveel mogelijk organisaties, en dus ook financiële instellingen, MVO toepassen, is het interessant deze branche verder uit te diepen. Vanuit het rapport van MKB Nederland is in de financiële dienstverlening het aanbod organisaties die MVO toepassen groot, echter uit dit onderzoek blijkt dat MVO wel een rol speelt binnen deze organisaties (Vastgoedmakelaars en financiële instellingen), maar deze rol niet al te groot is. Naast de representativiteit is het gevaar van sociaalwenselijke antwoorden met betrekking tot het begrip MVO geprobeerd zoveel mogelijk uit te sluiten. MVO voor een organisatie heeft vaak een positieve lading, en daarom willen organisaties dit graag positief uitdragen. Dit gevaar is zoveel mogelijk uitgesloten door aan te geven dat dit onderzoek volledig anoniem wordt uitgewerkt en met nadruk dat er geen persoonsnamen of bedrijfsnamen in het onderzoek naar voren komen. Hiermee is getracht het onderzoek zo „zuiver‟ mogelijk te houden. Daarnaast is het doorvragen op een bepaald onderwerp, of het op 86 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

een andere manier van vragenstellen tijdens het interview, getracht de juiste antwoorden te verkrijgen. Maar uiteindelijk valt het niet uit te sluiten dat alsnog respondenten sociaalwenselijke antwoorden hebben gegeven. Naast de sociaalwenselijke antwoorden zijn ook respondenten gezocht die „iets‟ met MVO te maken hebben, en dus ook graag in een interview hun mening over dit onderwerp geven. Een mogelijk probleem is dat dit mogelijk alleen respondenten heeft opgeleverd die graag naar buiten treden met betrekking tot het onderwerp MVO. Dit probleem is bijvoorbeeld naar voren gekomen in het contacteren van bedrijven van partners van MVO Nederland, één op de vier organisaties die ik heb gebeld zijn bereid gevonden mee te werken aan dit onderzoek. Een mogelijk oplossing voor vervolgonderzoek is de mogelijkheid kwalitatief onderzoek te verbinden met kwantitatief onderzoek. In het kwantitatieve onderzoek is het dan mogelijk de feiten van de organisatie te verkrijgen, met name op het gebied van MVO, en in het kwalitatief onderzoek de feiten met (door)vragen te onderbouwen en de meer achterliggende gedachtes hierover te achterhalen. De relevantie van dit onderzoek heeft mede te maken met de mogelijkheid om MVO te vergroten bij organisaties. Meer organisaties die MVO toepassen kan in de toekomst voor ons allen alleen maar aangemoedigd worden. De conclusie van dit onderzoek geeft aan dat met name de vraag van afnemers en het fatsoenlijk ondernemerschap („omdat het hoort‟) voor organisaties als belangrijkste motief kan worden aangemerkt. Als gekeken wordt naar de theorie van „omdat het hoort‟ heeft dit met name te maken met het feit dat de organisatie of de ondernemer „hart‟ heeft voor MVO, en graag een „fatsoenlijk ondernemer‟ wil zijn. De organisatie gaat dan verschillende facetten van MVO toepassen. Dit motief is moeilijk beïnvloedbaar door de omgeving. Het is een intrinsieke motivatie en dit heeft vaak te maken met de persoonlijke eigenschappen van de ondernemer. Als gekeken wordt naar de vraag van afnemers (stakeholderstheorie) is dit een motief dat wel degelijk beïnvloed wordt. Van buiten de organisatie wordt druk uitgeoefend op de organisatie, en dat heeft wel degelijk invloed op het aantal activiteiten en de toepassing van MVO. De overheid heeft naar mijn idee er dus goed aan gedaan om een „duurzaam inkoop beleid‟ te hanteren. Vooral de organisaties die overheidsorganisaties als afnemer hebben, zijn MVO meer gaan toepassen, en hebben hier daadwerkelijk specifiek beleid op. De invloed van stakeholders wordt hiermee onderschreven. Overheid, organisaties, ondernemers, consumenten, vrijwel elke stakeholder die invloed wil hebben op toepassing van MVO bij organisaties, zou eigenlijk alleen nog voor bedrijven die MVO toepassen, moeten kiezen. 87 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

5.2 Conclusie Dit onderzoek met betrekking tot de motieven en gevolgen van MVO, is uitgevoerd onder twintig MKB-organisaties die actief zijn in de financiële en zakelijke dienstverlening. Uit dit onderzoek blijkt dat twee tot drie jaar geleden MVO in deze sector naar voren is gekomen als een thema waar organisaties zich mee bezig houden. Het lijkt erop dat in de financiële en zakelijke dienstverlening steeds meer organisaties kiezen voor MVO als onderdeel van hun bedrijfsactiviteiten, en dat deze voortkomen vanuit verschillende motieven. MVO als onderdeel van de bedrijfsactiviteiten wordt bij zakelijke dienstverleners veelal omgezet in specifiek beleid, waarbij sommige organisaties kiezen voor ondersteuning met bepaalde keurmerken dan wel certificaten. In het geval van de financiële dienstverleners is er vaak geen specifiek beleid op MVO, daar wordt MVO meer ad hoc toegepast, bijvoorbeeld met betrekking tot het doneren van geld aan goede doelen. De manier waarop MVO in de onderneming verankerd is, verschilt sterk tussen de onderzochte branches. Vanuit het theoretische katern van deze thesis is opgemerkt dat de taken op het gebied van MVO aan de People-zijde veelal gericht zijn op thema‟s die bij grote bedrijven kunnen spelen, zoals discriminatie, mensenrechten en kinderarbeid. Het MKB in Nederland heeft taken op andere People-aspecten. De notarissen dichten zichzelf met name een maatschappelijke rol toe, bijvoorbeeld het bijstaan van de rechtswinkel. De adviesorganisaties, financiële instellingen en vastgoedmakelaars hebben met name het personeelsbeleid en het doneren van geld aan goede doelen als People-aspect. Grote verschillen worden met name gevonden aan de Planet-zijde van MVO. „Planet‟ gaat over het duurzaam ondernemen: hoe wordt omgegaan met energie, het leveren van MVO-producten en het inkopen van producten. Daarnaast kan gedacht worden aan het dubbelzijdig printen. Eigenlijk heeft elke organisatie het dubbelzijdig printen ingevoerd en heeft dit vervolgens benoemd als aspect van MVO. Adviesorganisaties en grafisch ontwerpers hebben aandacht voor elk aspect aan de Planet-zijde, mede door de verschillende keurmerken worden zij elke keer gewezen op deze punten en vaak dienen deze elk jaar verbeterd te worden. Bij financiële dienstverleners (de vastgoedmakelaars en financiële instellingen) hebben op elk van deze aspecten minder aandacht dan de adviesbureaus en de grafisch ontwerpers. Twee hoofdoorzaken kunnen hiervoor worden aangewend, het ontbreken van beleid op MVO en het gebrek aan aandacht voor MVO in het algemeen. Het gebrek aan aandacht heeft te maken met het feit dat het geen rol speelt onder personeelsleden of directie, waar dit vaak wel een rol speelt bij zakelijke dienstverleners. 88 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

Met betrekking tot het startproces van MVO in de onderzochte bedrijven kan een eenzijdig beeld worden geschetst. Met name is de directie of de ondernemer zelf verantwoordelijk voor de initiatieven van MVO en is het met name van belang om medewerkers te stimuleren. In de adviesorganisaties is daarnaast ook een rol weggelegd voor de medewerkers, zij bezitten vaak informatie over dit onderwerp. Voor hen is het daarom van belang de directie te informeren en zorgdragen voor beleid op MVO. In dit onderzoek stond de vraag: “welke motieven het MKB heeft tot MVO centraal”. In het literatuuronderzoek zijn verschillende motieven met behulp van drie theorieën behandeld (institutionele theorie, stakeholderstheorie en de rationele keuzetheorie). Vanuit de interviews komen drie motieven het duidelijkst naar voren. Met name het fatsoenlijke ondernemerschap, dat kan worden teruggevonden in de institutionele theorie, is een belangrijk motief. Dit heeft te maken met de gedachte dat de organisatie wil ondernemen op een „eerlijke‟ en „goede‟ wijze. MVO is voor de organisatie een middel om te onderschrijven dat je een fatsoenlijk ondernemer bent, en dit hiermee ook naar de omgeving getoond kan worden. Dit motief is het meest voorkomend en wordt door elke branche onderschreven. Naast het fatsoenlijk ondernemerschap wordt met name door de adviesorganisaties en de grafisch ontwerpers het motief „de vraag van afnemers‟ benoemd. Deze vraag van afnemers kan worden aangehaald in de stakeholderstheorie. De afnemers van deze organisaties willen samenwerken met bedrijven die MVO-beleid hebben en daadwerkelijk uitvoeren. Vooral de overheid die als afnemer een „duurzaam inkoop beleid‟ heeft, bevestigt de noodzaak tot MVO voor deze organisaties. Organisaties die kiezen voor MVO-beleid omdat het door de stakeholders van belang wordt geacht, heeft ook te maken met „omdat het loont‟. Organisaties die MVO toepassen, maken hierdoor kans op nieuwe opdrachten, deze keuze moeten organisaties maken omdat anders de concurrent de opdracht binnenhaalt. Binnen de vastgoedmakelaardij wordt nog een ander motief aangehaald, namelijk het imagoaspect. Het imago en daarmee de reputatie van de organisatie kan worden verbeterd naar mate MVO op een juiste wijze wordt toegepast en gecommuniceerd naar de klanten. De ervaringen van organisaties met betrekking tot het toepassen van MVO levert een eenzijdig beeld op. De meeste organisaties vinden MVO niet kostenverhogend, vaak op lange termijn zelfs kostenverlagend, en zij geven aan dat door middel van MVO concurrentievoordeel kan worden behaald. Bovendien ontstaat er geringe of geen weerstand onder medewerkers of directie. Naast deze ervaringen met betrekking tot het toepassen van MVO zijn de bedoelde en onbedoelde gevolgen ook benoemd door de respondenten. De 89 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

respondenten geven aan dat met name tevredenheid van het personeel met behulp van MVO kan worden verhoogd, daarnaast kunnen de kosten van de organisatie worden verminderd. Daarnaast wordt publiciteit vaak als onbedoeld gevolg gezien van het toepassen van MVO. In dit onderzoek zijn de resultaten ook op onderlinge samenhang bekeken. Hierin valt op dat met name de intrinsieke motivatie tot MVO onder notarissen hoog is, zij ervaren geen druk van buitenaf, het startproces tot MVO wordt door henzelf ingezet en dat geeft aan dat zij MVO voornamelijk uit zichzelf toepassen. Daarnaast valt op dat wanneer organisaties een specifiek MVO-beleid hebben, dit voornamelijk te maken heeft met de sterke afnemersvraag die organisaties ervaren. Bijvoorbeeld vanwege het „duurzaam inkoopbeleid‟ bij de overheid, organisaties moeten een MVO-beleid hebben en toepassen, voordat zij kunnen samenwerken met overheidsorganisaties. Daarnaast is opgevallen dat met name bij adviesorganisaties medewerkers zelf het initiatief nemen tot MVO, dit initiatief heeft te maken met de kennis die bij de medewerkers in de adviesorganisaties zelf zit. Het is denkbaar dat kennis over MVO onder medewerkers in adviesorganisaties groter is dan in organisaties in andere branches.


Literatuurlijst: Alkemade, B. en Hoofs, G. (2004). „Maatschappelijk ondernemen en nieuwe diensten, documentatie voor kenniscirkel ICT in wonen en zorg‟. Verslag van bijeenkomst 25 nov. 2004), Utrecht. Baarda, D.B., Goede, M.P.M. de, en Teunissen, J. (2005).‟ Basisboek Kwalitatief Onderzoek.‟ (2e druk). Wolters-Noordhoff bv. Groningen. Babbie, E. (2002). „The Basics of Social Research‟. (2nd ed.) Belmont, CA:Wadsworth. Carroll, A. B. (1991). „The Pyarmid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders‟. Business Horizons, July August, 39-48. Coleman, J.S. (1990). „Foundations of Social Theory‟. Harvard University Press, Cooymans, M.P.M. en Hintzen, E.F.M. (2000). „Winst en waarden, maatschappelijk verantwoord ondernemen als onderdeel van kwaliteit‟. Deventer: Samsom bv & „sHertogenbosch: INK. Cramer, J. (2002). „Ondernemen met hoofd en hart; duurzaam ondernemen: Praktijkervaringen‟. Van Gorcum, Assen. Dacin M. T., Goodstein, J. and Scott, W. R. (2002). „Institutional theory and institutional change: Introduction to the special research forum‟. Academy of Management Journal, vol. 45, no. 1, pp. 45-57. DiMaggio, P. J. and Powell, W. W. (1983). „The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields.‟ American Sociological Review, vol. 48, pp. 1504-1511. Donaldson, T. and Preston, L.E., (1995). „The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence and implications‟. Academy of Management Review, 20, PP. 65 – 91. Elkington, J. (1997). „Cannibals with forks: the triple bottom line of 21st century‟ Business. Capstone. Elster, J. (1986). Rational choice. Oxford, Blackwell. EIM, (2004). „Kleinschalig ondernemen, structuur en ontwikkeling van het Nederlandse MKB‟. Zoetermeer. Enderle, G. (2004). „Global competition and corporate responsibilities of small and mediumsized enterprises‟. Business Ethics: A European Review, Vol. 13, No. 1, pp. 51-63.


Fisscher, O.A.M., Nijhof, A.H.J., Schreuder, W. en Laan, A.T. (2001). „De verantwoordelijke firma: over een nieuwe fase in de ontwikkeling van de industrie‟. Tijdschrift voor Management en Organisatie 55(2). Freeman, R. E., (1984). „Strategic Management: A stakeholder approach‟. Boston: Pitman. Graaf, F.J. de, (2005). „De bestuursstructuur en de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen, de invloed van stakeholders en de deregulering van de Nederlandse financiële sector‟. Uitgeverij Eburon, Delft. Graafland, J., Ven, B. van de, en Stoffele, N. (2003). „Strategies and instruments for organizing CSR by small and large businesses‟. Journal of Business Ethics. 47(1). Pp. 41-78. Greenwood, R., Suddaby, R. and Hinings, C. R. (2002). „Theorizing change: The role of professional associations in the transformation of institutionalized fields‟. Academy of Management Journal, vol. 45, no. 1, pp. 58-80. Harsanyi, J.C., (1986). „Rational Behavior and bargaining equilibrium in games and social situations‟. Cambridge University Press. Hoevenagel, R. (2004). „Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in het midden- en klein bedrijf‟. Ministerie van Economische zaken, onderzoek voor bedrijf en beleid. Zoetermeer. Hoevenagel, R. (2007). „Waar blijft die wortel? Om Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in het MKB los te trekken?‟ Ministerie van Economische zaken. Zoetermeer. Jenkins, H. M. (2004a). „A Critique of Conventional CSR Theory: An SME Perspective‟. Journal of General Management, 29, (4), 37-57. Jenkins, H. M. (2004b). „Corporate Social Responsibility – Engaging SMEs in the debate‟. Working paper series, 18. Cardiff: BRASS Centre. Jenkins, H. M. (2006). „Small Business Champions for Corporate Social Responsibility‟. Journal of Business Ethics, 67 (3), 241-256. Jonker, J. en Roome, N. (2005).‟ Mvo integreren in de bedrijfsvoering‟. Management Executive, 3: 4-11. Jonkers, R.., Hillen, K., Dool, A, van den., Mortel, H. van de., Hoevenagel, R. en Bertens, C., (2001). „The energetic small and medium-sized business entrepreneur, (im)possibilities regarding (un)conscious energy-saving behaviour (De energieke MKB ondernemer, (on)mogelijkheden rond (on)bewust energiezuinig handelen)‟. Ministerie van Economische zaken. Zoetermeer.


Keuzenkamp, H. (2003). „Aan de schandpaal – de economische betekenis van naming and shaming‟. SEO: Amsterdam. Krishnan, M.S., Ramaswamy, V., Meyer, M.C., and Damien, P. (1999). „Customer satisfaction for financial services: The role of products, services, and information technoglogy‟. Management science (45:9) pp. 1194-1209. Korzilius, H. (2000). „De kern van survey – onderzoek‟. Van Gorcum & Comp. Assen. Kox, H.L.M. (2002). „Growth Challenges for the Dutch Business Services Industry International Comparison and Policy Issues‟. CPB Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis. Den Haag. Madden, K., Scaife, W. and Crissman, K. (2006). „How and Why Small to Medium Size Enterprises (SMEs) Engage with Their Communities: An Australian Study‟. International Journal of Non-Profit and Voluntary Sector Marketing 11, 49–60. Maignan, I. and Ferrell, O.C. (2004).‟ Corporate Social Responsibility and Marketing: An Integrative Framework‟. Journal of the Academy of Marketing Science, 32(1), 319. Marrewijk, M. van. (2003). „Concepts and definitions of CSR and corporate sustainability: between agency and communion‟. Journal of Business Ethics, 44(23), 95-104. Marrewijk, M. van, and Werre, M. (2003). „Mutiple levels of corporate sustainability‟. Journal of Business Ethics, 44(2-3), 107-112. Miles, M. B. and Huberman, M. (1994). „Qualitative Data Analysis‟. Newbury Park, CA: Sage. Moratis, L., en Veen, Van der, M. (2006). „Basisboek MVO‟. Koninklijke van Gorcum, Assen. Nejati, M. and Amran, A. (2009). „Corporate social responsibility and SMEs: exploratory study on motivations from a Malaysian perspective‟. Journal of Business Strategy Series, 10(5), 259-265. Nielsen, A. E. and Thomsen, C. (2007). „CSR Communication – A SME-oriented Approach‟. Proceedings of the 2007 Association for Business Communication Annual Convention. Noordegraaf, M. en Lierop, K. van, (2004). „Management van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen‟. Holland Management review. Vol. 98, pp. 74 – 78. Noordegraaf, H. en Workum, J. van, (2000). „Maatschappelijk verantwoord ondernemen: een nieuwe fase in het kapitalisme‟. Uitgeverij Kok. Kampen. 93 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

Oude Hengel, J. (2005). „Concurrentievoordeel door MVO‟. Universiteit Tilburg: Tilburg. Parsons, T. (1990). ´Prolegomena to a theory of social institutions´. American Sociological Review. Vol. 55, no 3. Pp. 319 – 333. Perrini, F., Russo, A. and Tencati, A. (2007). ĆSR Strategies of SMEs and Large Firms´. Evidence from Italy, Journal of Business Ethics 74(3), 285–300. Petts, J., Herd, A., Gerrard, S. and Horne, C. (1999). ´The Climate and Culture of Environmental Compliance within SMEs´. Business Strategy and the Environment 8, 14–30. Pinkston, T. S. and Carroll, A. B. (1996). Á Retrospective Examination of CSR Orientations: Have They Changed?´ Journal of Business Ethics, 15[2], p. 199-206. Platschorre, R. en Klamer, H. (2000). ´De onderneming is een 'common good'. De maatschappelijke betrokkenheid van de onderneming´. In: H. Noordegraaf & Workum, J. van, (2000). ´Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: een nieuwe fase in het kapitalisme (pp. 114-125)´. Uitgeverij Kok. Kampen. Polonsky, M. J., (1995). Íncorporating the natural environment in corporate strategy: A stakeholder approach´. University of Newcastle. Australia. Porter, M. E., Kramer, M. R. (2006). ´Strategy and Society: The link between competitive advantage and corporate social responsibility´. Harvard Business Review 83: 78-92. Scott, W. R. (2001). Ínstitutions and organizations´. 2nd ed. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc. Selznick, P. (1957). ´Leadership in administration: a sociological interpretation´. New York: Harper & Row. Sociaal Economische Raad (2000). ´De winst van waarden: Advies over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen´. SER (publicatienummer 11). Den Haag. Spence, L. J. (2010). „Ethics in Small and Medium Sized Enterprises (1st ed.)‟. Springer, Berlin. Spence, L. J., Coles, A. and Harris, L. (2001). ´The Forgotten Stakeholder? Ethics and Social Responsibility in Relation to Competitors´. Business & Society Review, 106, (4), 331352. Spence, L. J., Jeurissen R. and Rutherfoord R. (2000). „Small Business and the Environment in the UK and the Netherlands: Toward Stakeholder Cooperation‟. Business Ethics Quarterly 10(4), 945–965. Udayasankar, K. (2007). Ćorporate Social Responsibility and Firm Size´. Journal of Business Ethics. Springer. 94 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

Van den Berg, J.E., Koelewijn, J. en Van der Blom, I.J.M. (2005). ´De wet financiële dienstverlening werkt´. Kluwer. Wartick, S. L. and Cochran, P. L. (1985). ´The Evolution of the Corporate Social Performance Model´. Academy of Management Review. Vol. 10 No. 4, pp. 758-769. Wood, D.J., (1991). Ćorporate social performance revisited´. Academy of Management Review. Vol 16, no. 4, pp. 691 – 718. Ybema, G. (2001). ´Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: het perspectief vanuit de overheid.´ Notitie naar aanleiding van het advies van de Sociaal Economische Raad. De winst van Waarden. Ministerie van Economische zaken. Den Haag. Zucker, L. G. (1977). ´The role of institutionalization in cultural persistence´. American Sociological Review. Vol. 42, No. 5. Pp. 726-743. Bronnen van het internet: Ben & Jerry‟s, website bezocht op: 24 februari 2011 http://www.benjerry.nl/alles-over-ons/ons-verhaal Breeam keurmerk, website bezocht op: 14 mei 2011 http://www.breeam.nl FSC keurmerk, website bezocht op: 14 mei 2011 http://www.fsc.nl ISO certificering, website bezocht op: 19 mei 2011 http://www.iso.org Kenniscentrum MVO (2005). Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: Groeiende aandacht voor MVO. Website bezocht op: 15 februari 2011 http://www.mvonederland.nl/visie/mvo.php Max Havelaar, website bezocht op: 24 februari 2011 http://www.maxhavelaar.nl/overmaxhavelaar Ministerie van Economische Zaken (2003). Ondernemerschapsmonitor winter 2002 – 2003, themaspecial over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in het Nederlandse bedrijfsleven. Website bezocht op 20 februari 2011 http://www.appz.ez.nl/publicaties/pdfs The indepedent, website bezocht op 8 juli 2011 “We blew it: nike admits to mistakes over chil labor”. The independent (UK) (Boggan S.), october, 20. http://www.independent.co.uk/news/world/americas/nike-admits-to-mistakesover- child-labour-631975.html


Volskrant, website bezocht op: 8 juli 2011 “Iedereen wil plosteling ook een beetje Al Gore zijn” (Michael Persson & Martijn van Calmthout – 01/06/2011. http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2686/Binnenland/article/detail/790089/2006/11/01/Ied ereen-wil-plotseling-ook-een-beetje-Al-Gore-zijn.dhtml


Bijlage 1 Interview-guide

MVO in het MKB (sector financiële en zakelijke dienstverlening) Beste …

Ten eerste hartelijk dank voor het meewerken aan dit onderzoek. Mede door dit interview verwacht ik meer inzicht te krijgen in het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in de financiële en zakelijke dienstverlening in het MKB. Dit interview wordt opgenomen met behulp van digitale opneemapparatuur, zodat ik later dit kan uitwerken in transcripten. Heeft u hier bezwaar tegen?

Ja/Nee

Ik wil hierbij nog even benadrukken dat dit interview uitsluitend vertrouwelijk wordt behandeld en dat de bedrijfsnaam of uw naam in geen enkel document terug te vinden zal zijn. Hierbij hoop ik natuurlijk dat u zich vrij voelt om elk antwoord naar alle vrijheid en eerlijkheid te beantwoorden. Dit interview gaat ongeveer een half uur à drie kwartier duren en ik wil starten met het interview met een aantal algemene vragen.

Algemene vragen over de functie van de respondent en de organisatie. 1. Kunt u iets vertellen over uw of de organisatie waarbinnen u werkzaam bent?

2. Hoeveel mensen zijn hier werkzaam en hoeveel FTE houdt dit in?

3. In welke branche/sector is deze organisatie werkzaam?

4. Wanneer is dit bedrijf opgericht?

5. Wat zijn de belangrijkste afnemers van de organisatie? Wie zijn de belangrijkste klanten? 97 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

6. Waar is de organisatie gevestigd en hoeveel vestigingen heeft dit bedrijf?

7. Wat is uw functie binnen dit bedrijf?

Algemene vragen m.b.t MVO in de organisatie. 8. Wat verstaat u onder het begrip MVO?

9. Wat zijn uw of de belangrijkste taken op het gebied van MVO (in de organisatie)

10. Wat zijn de doelen/visies van de organisatie mbt MVO

11. Op welke wijze geeft de organisatie invulling aan MVO?

12. Kunt u aangeven wanneer de organisatie gestart is met MVO?

13. Op welke wijze is er gestart met MVO?

14. Wie of wat heeft MVO geïnitieerd?

15. Vindt u het belangrijk dat organisaties aan MVO doen? Waarom?

16. Hoe kostbaar is MVO binnen de organisatie?

Aanzet tot MVO in de organisatie. 17. Waarom is de organisatie gestart met MVO?

18. Wie zijn in dit proces belangrijke spelers geweest?

19. Medewerkers?

20. Concurrenten? 98 Motieven van MVO in het MKB M. Hatzman Juli, 2011

21. leveranciers?

22. Overheid?

23. Belangengroeperingen?

24. Hoe hebben deze spelers invloed uitgeoefend?

25. Hoe kijkt u tegen de invloed van deze spelers aan?

26. Wat vinden uw medewerkers van MVO binnen het bedrijf? En hoe dragen zij hieraan bij?

Omgevingsfactoren mbt MVO. 27. In de sector waarin de onderneming zit, kunt u aangeven wat andere bedrijven doen mbt MVO

28. Op welke wijze gaat u hiermee om?

29. Heeft de organisatie door het toepassen van beleid mbt MVO concurrentievoordeel tov andere bedrijven?

30. Op wat voor wijze kan dmv MVO concurrentievoordeel worden behaald?

31. De omgeving van de organisatie heeft die invloed op het huidige MVO-beleid?

32. Welke omgevingsfactoren van de organisatie zijn van invloed op MVO?

33. Op welke wijze geven deze factoren invloed op de organisatie?

34. Welke omgevingsfactoren worden het belangrijkst geacht?


35. Hebben deze externen van de organisatie eisen mbt MVO? Zo ja, wat voor eisen?

Gevolgen van MVO in de organisatie. 36. Kunt u aangeven wat u van het beleid vindt binnen de organisatie op het gebied van MVO? 37. Op wat voor manier heeft dit beleid gevolgen op de onderneming? (winst, tevredenheid personeel?)

38. Is er onderscheid te maken in bedoelde en onbedoelde gevolgen voor de onderneming?

39. Wat zijn de bedoelde gevolgen van MVO voor de onderneming?

40. Wat zijn de onbedoelde gevolgen van MVO voor de onderneming?

41. Wat ziet de organisatie als negatieve punten van MVO? 42. Bestaat er ook weerstand mbt MVO in de organisatie onder medewerkers of bestuur?

Bedankt voor dit interview, heeft u zelf nog vragen? Heeft u behoefte aan het eindrapport mbt dit onderzoek?

(Omdat ik nog op zoek ben naar respondenten heeft u misschien nog een aantal contacten waar ik gebruik van zou kunnen maken?) Bedankt & Tot ziens.


De motieven van het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in het Midden en Klein Bedrijf

Recommend Documents