Stimulering van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in Midden- en Kleinbedrijf

Stimulering van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in Midden- en Kleinbedrijf. Een onderzoek naar lokale overheidssturing op maatschappelijk verantwoord ondernemen in midden- en kleinbedrijf.

Heika van Es (s0324213) BA - student Bestuurskunde, Radboud Universiteit Nijmegen Onder begeleiding van: dr. T. Brandsen (Radboud Universiteit Nijmegen) & ir. P. van der Pol (Gemeente Tilburg)

2

Voorwoord Empirisch onderzoek doen tijdens een stage is iedereen aan te raden. Niet alleen is de toegang tot documenten en mensen gemakkelijker, door mee te draaien in een organisatie als de Gemeente Tilburg wordt het meetinstrument dat je als onderzoeker eigenlijk zelf bent ook continue optimaal benut. Door mee te gaan met de ambtenaren, gesprekken te voeren met collega’s en tijdens vergaderingen te horen wat er zoal speelt op de afdeling ondernemerszaken was ik in staat om het MVO-beleid in een groter geheel te zien wat erg waardevol was. Mijn dank gaat uit naar een ieder die zijn medewerking heeft verleend aan dit onderzoek: De ondernemers die mij hebben ontvangen voor interviews en mij deelgenoot hebben gemaakt van hun grenzeloze enthousiasme en energie om te ondernemen. Maar natuurlijk ook de ondernemers die mijn vragenlijst hebben ingevuld. Binnen de gemeente Tilburg

wil

ik

graag

de

accountmanagers

bedanken

met

wie ik

mee

kon

op

bedrijvenbezoek, zij die mij hebben geholpen respondenten te vergaren en mijn begeleider ir. Paul van der Pol. In het bijzonder wil ik Marieke Korst bedanken, de MVOcoördinator, die altijd bereid was mijn vragen te beantwoorden en haar werkzaamheden voor mij zichtbaar te maken. Natuurlijk heb ik ook buiten mijn stage de nodige hulp ontvangen van mijn vriendinnen en vriend Roel die bereid waren mijn onderzoek van commentaar en spellingscontrole te voorzien, waarvoor dank. Tot slot, mijn dank is groot voor de hulp van mijn begeleider op de universiteit, dr. Taco Brandsen. Niet alleen las hij mijn stukken en kwam hij zijn afspraken na (de horrorverhalen

over

begeleiders

werden

geenszins

bevestigd).

Hij

was

oprecht

geïnteresseerd in het onderzoek, de voortgang en mijn stage. De afspraken waren constructief en wanneer nodig reikte hij me handvatten aan om het onderzoek te vervolgen. Mede hierdoor is het schrijfproces zeer voorspoedig verlopen en is het resultaat nu daar. Heika van Es Nijmegen, juni 2009

3

Samenvatting De termen maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en duurzaamheid zijn zeer actueel. De visie dat bedrijven zouden moeten ondernemen met oog voor mens, fysieke omgeving en een gezonde financiële huishouding wordt breed gedragen. De verschillende bestuurslagen van de overheid zetten beleid uit om bedrijven te stimuleren op een dusdanige manier te handelen dat de schadelijke gevolgen voor het algemeen belang beperkt blijven of dat het algemeen belang zelfs wordt gediend. Zo ook de Gemeente Tilburg die sinds een jaar een MVO-coördinator heeft aangesteld en een subsidieregeling in het leven heeft geroepen om MVO te stimuleren bij de bedrijven in de stad. In dit bacheloronderzoek dat in opdracht van de Gemeente Tilburg is uitgevoerd, heeft de volgende vraag centraal gestaan: ‘Welke factoren van invloed zijn op de mate van MVO en hoe de gemeente deze factoren kan stimuleren?’. Bij de keuze voor MVO speelt de individuele ondernemer of manager binnen een bedrijf een cruciale rol. De sturing van de gemeente moet zich daarom richten op de individuele motivatie van deze ondernemer of manager. De werking van motivatie is zeer complex. De verwachting was dat motivatie in het MVO-beleidsterrein een combinatie zou zijn van enerzijds persoonlijke en altruïstische gronden en anderzijds gronden van eigen belang, beloning en externe prikkels. In dit onderzoek is allereerst aan de hand van een literatuurstudie een reeks factoren gedestilleerd die van invloed is op de motivatie van ondernemers in het MVObeleidsterrein. Aan de hand van vier semigestructureerde diepte-interviews is de reeks aangevuld, zodat deze compleet was. De reeks factoren is vervolgens getoetst aan de hand van een vragenlijst onder Tilburgse ondernemers. Uit het onderzoek blijkt dat factoren die van invloed zijn op de motivatie te onderscheiden zijn in een drietal categorieën: (I)

Omgevingsfactoren.

In

deze

categorie

blijken

het

versterken

van

de

concurrentiepositie, het creëren van economische vooruitgang, een vermeerdering van het aantal opdrachten en het behoud van een goede reputatie en zakenrelaties factoren die een positieve invloed hebben op de mate van MVO. (II)

Organisatiefactoren. In deze categorie blijken zorg voor gemotiveerd en tevreden personeel, het streven naar efficiëntie en de kansen die MVO voor de onderneming biedt factoren die een positieve invloed hebben op de mate van MVO.

(III) Persoonlijkheidsfactoren. In deze categorie blijken de volgende factoren een positieve invloed hebben op de mate van MVO: een goed gevoel er van krijgen, fatsoen en de verplichting aan de mensen in en om de organisatie als mede aan de nieuwe generatie factoren die.

4 Deze resultaten bevestigen de verwachting dat zowel persoonlijke en altruïstische motieven als motieven van eigen belang, beloning en externe prikkels van invloed zijn op de mate van MVO. Met name op de persoonlijke en altruïstische factoren werd hoog gescoord. Toch is dat niet afdoende, ook het eigen belang moet gediend worden. Daarnaast blijkt uit het onderzoek dat de mate van concurrentie en de bedrijfsgrootte geen aantoonbaar effect hebben op de mate van MVO. De scores op de factoren blijken per bedrijfsbranche wel enigszins te verschillen. De branches verschillen echter met name in hun behoeftes van de gemeente. De branches publieke- en zakelijke dienstverlening en de zakelijke gastvrijheid hebben meer behoefte aan inspiratie en informatie, dan aan subsidie. De branches Transport en logistiek, Detailhandel en winkelambacht en Industrie en bouw hebben daarentegen juist wel behoefte aan subsidie. De aard van het werk is schijnbaar van invloed op de motieven om voor MVO te kiezen. MVO-beleid is maatwerk en de sturing zou persoonlijk moeten zijn en met een mix van instrumenten. Bij de bepaling van de mix is het van belang om te zorgen dat beide vormen van motivatie worden aangesproken. Ook moeten de instrumenten zich op alle drie de factorcategorieën richten. Omdat de behoefte per branche verschilt zou de gemeente per branche een andere instrumentenmix moeten inzetten. De inzet van enkel subsidie volstaat in ieder geval niet en derhalve is de inzet van mankracht vanuit de gemeente om de andere sturingsinstrumenten vorm te geven noodzakelijk.

5

Inhoudsopgave 1. Inleiding ........................................................................................................... 7 1.1 Doel- en vraagstelling ................................................................................... 8 1.2 Relevantie ................................................................................................... 8 2. MVO-beleid ....................................................................................................... 9 2.1 Inleiding ...................................................................................................... 9 2.2 MVO-beleid van de overheid........................................................................... 9 2.4 MVO-beleid in Nederland ..............................................................................11 2.5 MVO-beleid in Tilburg ...................................................................................12 2.6 Tilburgse beleidsinstrumenten. ......................................................................14 3. Theorie omtrent MVO ........................................................................................15 3.1 Inleiding .....................................................................................................15 3.2 Wat MVO inhoudt.........................................................................................15 3.3 Triple-bottom-line........................................................................................16 3.4 Manieren van sturen ....................................................................................17 4. Hoe MVO in de praktijk vorm krijgt .....................................................................20 4.1 Inleiding .....................................................................................................20 4.2 Individuele handelwijze die in MVO resulteert ..................................................20 4.3 Motiveren van mensen .................................................................................21 5. Methoden ........................................................................................................23 5.1 Fase I ........................................................................................................23 5.2 Fase II .......................................................................................................23 6. Factoren die van invloed zijn op de mate van MVO................................................26 6.1 Inleiding .....................................................................................................26 6.2 Drie categorieën factoren..............................................................................26 6.3 Resumé ......................................................................................................29 7. Resultaten .......................................................................................................31 7.1 Inleiding .....................................................................................................31 7.2 Verdeling en spreiding..................................................................................31 7.3 Correlaties ..................................................................................................31 7.4 Scores per stelling .......................................................................................32 7.5 Bekendheid en praktisering van MVO in Tilburg ...............................................33 8. Analyse per stelling...........................................................................................35 8.1 Inleiding .....................................................................................................35 8.2 Omgevingstellingen .....................................................................................35 8.3 Organisatiestellingen....................................................................................37 8.4 Persoonlijkheidsstellingen .............................................................................39 9. De resultaten vergeleken met de literatuur ..........................................................40 9.1 Inleiding .....................................................................................................40

6 9.2 De stellingen ...............................................................................................40 9.3 Differentiatie ...............................................................................................41 9.3.1 Concurrentie ............................................................................................41 9.3.2 Bedrijfsgrootte .........................................................................................42 9.3.3 Branche ...................................................................................................42 9.4 Bevinding ...................................................................................................43 10. Wat de gemeente moet doen............................................................................44 10.1 Inleiding ...................................................................................................44 10.2 Gevolgtrekking onderzoek...........................................................................44 10.3 Visie op sturing vanuit de ondernemers ........................................................45 10.4 Advies ......................................................................................................47 Bronnen ..............................................................................................................49 Literatuur.........................................................................................................49 Artikelen ..........................................................................................................50 Electronische publicaties ....................................................................................50 Beleidsdocumenten Gemeente Tilburg .................................................................51 Mondelinge bronnen ..........................................................................................51 Bijlagen...............................................................................................................52 I. Uitgebrachte krantenartikelen per jaar..............................................................52 II. Interviewguide interviews ondernemers ...........................................................52 III. Vragenlijst ..................................................................................................53 IV. Verdeling (Frequentietabellen) .......................................................................55 V. Centrum (Modus & Mediaan) ..........................................................................64 VI. Correlaties ..................................................................................................65 VII. Gemiddelde score per stelling .......................................................................67 VIII. Gemiddelde score per stelling uitgesplitst per mate van concurrentie ...............68 IX. Correlatie tussen mate van concurrentie en mate van MVO ...............................68 X. Gemiddelde score per stelling uitgesplitst per bedrijfsgrootte (aantal werknemers)69 XI. Correlatie tussen bedrijfsgrootte en mate van MVO ..........................................69 XII. Gemiddelde score per stelling uitgesplitst per branche .....................................70 XIII. Wat de gemeente moet doen uitgesplitst per branche ....................................71

7

1. Inleiding De termen maatschappelijk verantwoord (MVO) en duurzaamheid zijn zeer actueel 1. De visie dat bedrijven zouden moeten ondernemen met oog voor mens, fysieke omgeving en een gezonde financiële huishouding wordt breed gedragen. Bijvoorbeeld door de SER, VNO-NCW, milieu- en mensenrechtenorganisaties en het kabinet. Hoe de praktijk van MVO en duurzaamheid vorm zou moeten krijgen is minder eenduidig. Adviezen verschillen per organisatie en per sector. Dit komt hoofdzakelijk door de vele definities van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen, plus de grote reikwijdte die het begrip heeft. Ofwel, er is sprake van een containerbegrip2. Gelijk aan overheden op Europees, landelijk en provinciaal niveau wordt er ook door lokale overheden ingezet op stimuleringbeleid ten aanzien van MVO en duurzaamheid. Zo ook in de gemeente Tilburg, die per mei 2008 een MVO-coördinator heeft aangesteld en een stimuleringsbudget heeft ingezet om de bedrijven binnen de gemeente Tilburg te stimuleren MVO te handelen. Het probleem bij de uitvoering was het eerder genoemde definitieprobleem en de reikwijdte van het begrip. Inmiddels zijn de nodige keuzes gemaakt

die

voor

duidelijkheid

en

afbakening

zorgen,

waarover

meer

in

het

beleidskader. De vraag die in de huidige fase van beleidsuitvoering rijst is wáár de beleidsuitvoering en de beleidsinstrumenten zich op zouden moeten richten? Is er sprake van een informatietekort en dient de gemeente in de informatie te voorzien? Is er een stevige financiële prikkel nodig, zoals dr. R. Hoevenagel bepleit3? Of moet de gemeente bemiddelen tussen ondernemers voor samenwerking? Anders gezegd: zijn er ondanks alle verschillen in bedrijven gemeenschappelijke factoren te ontdekken die een positief effect hebben op de mate van MVO? Wat zijn redenen waarom de ene ondernemer wel MVO handelt en de ander minder? En hoe kan de gemeente daarop aansturen? Dit onderzoek richt zich op het midden- en kleinbedrijven (MKB) in de gemeente Tilburg waarbij inzicht zal worden verkregen in de factoren die van invloed zijn op MVO handelen, teneinde de gemeente handvatten te kunnen bieden voor de invulling van het stimuleringsbeleid.

1

Het aantal uitgebrachte krantenartikelen over deze onderwerpen is de afgelopen drie jaar ruim verdubbeld. Zie bijlage I 2 Aldus drs. R. Altink, communicatieadviseur gemeente Tilburg.

8

1.1 Doel- en vraagstelling Uit de inleiding is reeds de doelstelling van dit onderzoek naar voren gekomen, te weten: “Inzicht verkrijgen in de factoren die voor het Tilburgse MKB van invloed zijn op de mate van MVO, teneinde de gemeente Tilburg handvatten te kunnen bieden voor de invulling van het stimuleringsbeleid”. De vraagstelling die bij deze doelstelling aansluit luidt: “Welke factoren zijn van invloed op de mate van MVO in het MKB en hoe kan de gemeente Tilburg deze beïnvloeden?” Om deze vraag te kunnen beantwoorden dienen er eerst een aantal deelvragen te worden beantwoord. Te weten: -

Wat wordt onder MVO verstaan?

-

Hoe heeft MVO-beleid tot nu toe vorm gekregen?

-

Hoe kunnen ondernemers gemotiveerd worden om MVO te handelen?

-

Welke sturingsinstrumenten heeft de gemeente tot haar beschikking?

De methode van dit onderzoek is tweeledig. In de eerste plaats is het onderzoek verkennend van aard: middels literatuurstudie zal onderzocht worden welke factoren, die van invloed zijn op de mate van MVO 4, al bekend zijn. Vervolgens zal met behulp van een aantal semigestructureerde diepte-interviews gecontroleerd worden of die reeks met factoren compleet is of dat er nog factoren ontbreken. Daarna zal op basis van het eerste verkennende gedeelte een vragenlijst worden opgesteld waarin de verwachte invloedrijke factoren getoetst worden. Deze vragenlijst zal bij MKB-ondernemers in Tilburg worden afgenomen. Dit deel van het onderzoek is verklarend van aard. Tot slot zullen er aanbevelingen worden gedaan ten aanzien van de inzet van instrumenten van de gemeente, dit gedeelte heeft ten doel te ontwerpen.

1.2 Relevantie Er zijn meerdere onderzoeken5 over factoren die van invloed zijn op de keuze van ondernemers voor MVO. Dit onderzoek zal bijdragen aan de kennis over deze factoren door een zo compleet mogelijk beeld van alle factoren te schetsen en deze vervolgens te toetsten. Vervolgens zal er zowel een theoretische als een praktijkgerichte koppeling worden gemaakt tussen de factoren en sturingsinstrumenten die de (lokale) overheid tot haar beschikking heeft. Doordat de vergaarde kennis direct wordt ingezet voor het ontwerp van de beleidsuitvoering van de gemeente, dient dit onderzoek niet alleen de wetenschap, maar ook de gemeente, het MKB en de maatschappij.

3

Hoevenagel, R. (2007). Waar blijft die wortel? om maatschappelijk verantwoord ondernemen in het MKB los te trekken? Eerste druk. Zoetermeer: EIM 4 Dat er gesproken wordt van de mate van MVO komt doordat de wet een ondergrens waarborgt en er geen sprake kan zijn van niet MVO handelen. Wel van beperkt MVO. 5 Zoals van Hampel-Merkelbach, Keizers, G & Bos-Brouwers, Van Lierop enzovoorts. Zie hoofdstuk 3.

9

2. MVO-beleid 2.1 Inleiding Sinds de affaire Brent Spar (1995) staat Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) op de publieke agenda. In deze affaire werd multinational Shell geconfronteerd met maatschappelijke druk om de afbraak van een olieplatform verantwoord te doen. Gerrit Ybema, Staatssecretaris van Economische Zaken in het tweede kabinet-Kok, heeft in 2000 de SER om advies gevraagd omtrent MVO en daarmee werd MVO op de Nederlandse politieke agenda gezet. MVO is sindsdien niet meer van de agenda geweest en is helemaal in de huidige economische crisis zeer actueel. Tenslotte, in de huidige crisis tekent zich haarscherp af dat ondernemen niet enkel effect heeft op de onderneming, maar ook op de actoren daarbuiten. Het geeft weer dat maatschappelijke welvaart verbonden is met economische welvaart en dat de overheid zou kunnen ingrijpen om de algehele welvaart te beschermen. Niet alleen op macroniveau, maar ook op microniveau. In Nederland heeft het kabinet dat bijvoorbeeld in de affaire met Fortis en ING gedaan: overheidsingrijpen beschermde de welvaart van individuele burgers. Gezonde, winstgevende ondernemingen zijn dus niet enkel van belang voor de ondernemer en werknemers van de onderneming, maar ook voor de individuele burger en de maatschappij in als geheel. Daarnaast stelt het kabinet6 dat een verantwoordelijke wijze van ondernemen noodzakelijk is om de klemmende vraagstukken van deze wereld zoals klimaatverandering, corruptie en mensenrechten aan te pakken. Deze twee redenen legitimeren de overheidsrol in het stimuleren van MVO in ondernemingen, volgens de door Herweijer gestelde overheid legitimiteitscriteria 7 van openbare orde, sociale vrede en voorkomen verdwijnen eindige hulpbronnen. Niet alleen het kabinet zet MVO-beleid uit, ook op provinciaal en gemeentelijk niveau wordt er beleid ter stimulering van MVO uitgezet. Het landelijke niveau leent zich uitermate goed voor fiscale regelingen. Provinciaal wordt er vooral ingezet op het samenbrengen van ondernemingen en gemeentes; anders gezegd het gebruik van regionale netwerken. Op gemeentelijk niveau is er niet alleen aandacht voor het middenen groot bedrijf, maar juist ook voor de kleinere ondernemer. Hierdoor kan er maatwerk worden geboden en kunnen kleine locale projecten ondersteund worden.

2.2 MVO-beleid van de overheid Binnen MVO-beleid van de overheid is een onderscheid tussen beleid dat gericht is op het handelen van de overheid als consument of producent en beleid dat gericht is op het handelen van consumenten en producenten buiten de overheid, ofwel de markt.

6

Ministerie van Economische Zaken (2007). Kabinetsvisie Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 20082011 "Inspireren, innoveren, integreren" 7 Hoogerwerf, A. & Herweijer, M. (2003). Overheidsbeleid. Een inleiding in de beleidswetenschap. P38-48

10 Het onderscheid is dat in het eerste geval de overheid onderdeel is van de markt en daar als belangrijke partij invloed uitoefent op andere partijen. Dat wil zeggen dat de overheid niet direct de markt als geheel tracht te beïnvloeden, maar indirect, door als actor ín de markt, de markt te beïnvloeden. Bijvoorbeeld het business-to-business keten management8: het ene bedrijf dwingt een ander bedrijf in de keten tot het nemen van bepaalde beslissingen, waardoor uiteindelijk een sneeuwbal effect optreedt dat de gehele markt verandert. Schematisch is dat weer te geven als:

Figuur 1, business-to-business keten effect

Een voorbeeld van het bovenstaande is het voornemen van de rijksoverheid om in 2010 voor 100% duurzaam in te kopen. 9 Hierdoor moeten alle producenten die aan de overheid leveren duurzaam produceren, wat weer effect heeft op hun leveranciers. Het verstrekken van uittreksels uit het bevolkingsregister op recyclebaar papier is een voorbeeld van de overheid als producent die de markt beïnvloedt. In het tweede geval, bij beleid dat gericht is op het handelen van consumenten en producenten buiten de overheid, staat de overheid als actor buiten de markt en tracht zij middels verschillende instrumenten de structuur en het handelen van de markt als geheel te beïnvloeden. Dit is de vorm waar dit onderzoek zich op richt. Deze beïnvloeding van de gehele markt wordt ook wel de klassieke marktbeïnvloeding genoemd. Dat is schematisch weer te geven als:

Figuur 2, klassieke marktbeïnvloeding

8 9

Noordegraaf, M. & Lierop, van, K. (2004) Management van maatschappelijk verantwoord ondernemen. SenterNovem (2009) Wat is duurzaam inkopen?

11 Er dient te worden opgemerkt dat deze twee vormen van MVO-beleid niet geheel los van elkaar staan, maar elkaar kunnen versterken. 10 Tevens dat deze scheidingslijn niet altijd zo rigide is. Overheidsbeleid dat direct de markt tracht te beïnvloeden richt zich op ook op grote bedrijven, maar focust zich hoofdzakelijk op het midden- en kleinbedrijf (MKB). Dat zijn alle ondernemingen tot 250 werknemers. Dit komt volgens het kabinet doordat de ongeveer 725 000 ondernemers in het MKB, die vooral binnen Nederland en de EU zaken doen, de motor van de economie zijn. Het MKB staat dicht bij de klant en daarmee dicht bij de maatschappij. Tevens zijn zij door de productieketen verbonden met de rest van de wereld en grotere bedrijven. Hierdoor kan het MKB een sleutelrol vervullen in MVO. 11 Deze aanname van het kabinet wordt ondersteund door de bevindingen in het onderzoek van Jenkins die stelt dat het MKB een onderschatte rol speelt in de inbedding van MVO. Hij spreekt van ´Small Business Champions´. Jenkins stelt dat binnen het midden- en kleinbedrijf een gemotiveerde individuele directeur of manager het verschil kan maken, waardoor bedrijfsvoering werkelijk kan veranderen. Daarnaast concludeert Jenkins dat het MKB zich ontwikkelt door te leren van haar netwerk. Wanneer er een MVOonderneming in het netwerk is, heeft dat een groot effect op de andere bedrijven in het netwerk. Deze twee kenmerken maken het MKB zeer geschikt voor de verspreiding van MVO binnen de markt.12 Als bezwaar tegen MVO binnen het MKB wordt weleens opgeworpen dat te kleine ondernemingen, of Zelfstandigen Zonder Personeel (ZZP) geen tijd, financiële middelen of expertise hebben om MVO te handelen. Dit bezwaar wordt door onderzoek van Wels tegengesproken. Uit dit onderzoek blijkt dat de grootte van het MKB bedrijf geen invloed heeft op de mate van MVO. In alle MKB ondernemingen, van ZZP tot een midden bedrijf van 200 werknemers, is het zeer goed mogelijk MVO te handelen. 13

2.4 MVO-beleid in Nederland Door verschillende internationale verdragen, zoals de Aalborg Charter, heeft Nederland zich verbonden aan afspraken die met MVO te maken hebben. Eigenlijk lag de Nederlandse beleidsfocus al decennia lang op allerlei aspecten van MVO. Zo is de afschaffing van kinderarbeid en restricties aan het lozen van afvalstoffen te zien in het kader van MVO. De samenhang ontbrak echter, waardoor de naam MVO nog niet bestond. Pas in de loop van de jaren ´90 kwam een gemeenschappelijke visie op de verschillende beleidsterreinen, genaamd MVO.

10

CSR Academy. Kansen voor Voorlopers. Een onderzoek naar MVO bij lokale overheden. Ministerie van Economische Zaken (2007). Kabinetsvisie Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 20082011 "Inspireren, innoveren, integreren" 12 Jenkins, H. (2006) Small Business Champions for Corporate Social Responsibility 11

12 Pas aan het begin van de 21ste eeuw kreeg MVO binnen landelijk overheidsbeleid echt gestalte. In 2007 presenteerde staatsecretaris Heemskerk van Economische Zaken (EZ) de kabinetsnota voor MVO 2008-2011 en tevens opende het ministerie van EZ een informatieplatform genaamd MVO-Nederland. MVO-Nederland is een kenniscentrum dat scans, brochures, voorbeelden en adviezen verstrekt.

Tevens

organiseert

MVO-Nederland

activiteiten,

voor

hoofdzakelijk

ondernemers, zoals netwerkbijeenkomsten en symposia. Over de stand van zaken rondom MVO in Nederland is op de website van MVO-Nederland te lezen: Vooral grotere mkb-bedrijven doen aan MVO. In de sectoren waar MVO het meest bekend is, wordt het ook meer in de praktijk gebracht: financiële dienstverleners, zakelijke dienstverleners en de industrie. Hoewel ruim tweederde van de ondernemers bekend is met het begrip MVO, geeft slechts 34 procent aan het gevoel te hebben MVOactiviteiten uit te voeren. Hier geldt: hoe groter het bedrijf, hoe vaker men aan MVO doet. 67 procent van de bedrijven met vijftig tot 99 medewerkers geeft aan MVO activiteiten uit te voeren. Hoe meer bedrijven een verband zien tussen financiële prestaties en MVO, hoe meer zij MVO in de praktijk brengen.

In de nota ´Trends en ontwikkelingen in het MVO-speelveld in 2008`, uitgegeven door MVO-Nederland, is te lezen dat de bekendheid van het begrip MVO groot is. De verankering in de bedrijfsvoering laat echter te wensen over. Een grote meerderheid geeft weliswaar aan activiteiten te ontplooien die onder MVO vallen, maar de ondernemers zien zichzelf niet als MVO onderneming. Een verantwoord personeelsbeleid is veelal wel aanwezig. Bedrijfsvoering gericht op verantwoord handelen naar de maatschappij en het milieu toe ontbreekt vaak. Zorgwekkend is met name het gegeven dat ruim 90% van de ondernemers vindt het maximaal haalbare gedaan te hebben aan MVO-maatregelen. Terwijl hun antwoorden over concrete invullingen van MVO dat tegenspreekt. Zo geeft bijvoorbeeld 45% van de ondervaagden

aan

niet actief te sturen

op

energiebesparing, afvalpreventie en

papierbesparing. Volgens MVO-Nederland kan geconcludeerd worden dat er nog bergen verzet moeten worden om MVO in Nederland te realiseren.

2.5 MVO-beleid in Tilburg MVO-beleid is niet enkel onderdeel van het kabinetsplan en daarmee landelijk. Er wordt tevens op provinciaal en gemeentelijk niveau beleid ter stimulering van MVO uitgezet. Binnen de gemeente Tilburg heeft het College van Burgemeester en Wethouders besloten om MVO-beleid uit te gaan voeren.

13

Wels, S. (2006) Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in het Midden- en Kleinbedrijf. Een onderzoek naar de invloed van de grootte van een onderneming op de mate van MVO.

13 Dit besluit lag in de lijn der verwachting gezien de landelijke ontwikkelingen en de reeds bestaande Tilburgse beleidstukken ´duurzaamheidsvisie´ en milieubeleidsvisie. In deze stukken wordt al gesproken over MVO als "iets wat er wel was, maar niet zichtbaar was doordat de samenhang ontbrak". 14 De gemeente Tilburg voert MVO-beleid uit dat gericht is op het handelen van de gemeente als consument. Onder andere door 100% duurzaam in te gaan kopen vanaf 2010, onder andere middels ´contract compliance´.15 Ook voert zij beleid uit dat gericht is op de gemeente als producent. Bijvoorbeeld door folders op recyclebaar papier uit te geven en door haar gebouwen op een duurzame wijze te bouwen. Dit onderzoek zal zich niet richten op deze vormen van MVO-beleid die indirect de markt trachten te beïnvloeden, maar op MVO-beleid dat zich richt op directe beïnvloeding van de ondernemers. In het voorjaar van 2008 heeft onderzoeksbureau CREM een basisnotitie geschreven over de stand van zaken rondom MVO in de gemeente Tilburg. CREM adviseerde om een MVOcoördinator aan te stellen en een stimuleringsregeling. Het besluit om een MVO-coördinator aan te stellen was toen eigenlijk al genomen. De invulling van haar taak was echter nog niet precies bekend. Op basis van de CREM notitie konden de kerntaken van de MVO-coördinator worden vastgelegd: De focus van de coördinator ligt op (de relatie met) Tilburgse bedrijven. Het gaat hierbij zowel om het stimuleren van MVO activiteiten, als het vertalen van belangrijk gemeentelijk beleid naar het bedrijfsleven en het geven van input uit het bedrijfsleven aan het gemeentelijk beleid. Praktisch gezien is het takenpakket van de MVO coördinator daarom als volgt geformuleerd: 1. Mee ontwikkelen en up-to-date houden MVO-beleid. 2. Ontwikkelen loketfunctie voor MVO naar bedrijven. 3. Interne coördinatie MVO-beleid. 4. Externe contacten en profilering MVO-beleid. 5. Verbinden van interne en externe betrokken partijen. 6. Communicatie: intern en extern Bron: Beleidsnota MVO Gemeente Tilburg

Op 8 juli 2008 heeft het College de nota Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen aangenomen. Deze nota hield in dat er een MVO-coördinator werd aangesteld (deze was al aangesteld) en dat er financiële middelen beschikbaar werden gesteld voor de inzet van economische beleidsinstrumenten en van communicatieve beleidsinstrumenten. In overeenstemming met de door CREM geadviseerde stimuleringsregeling. De beleidsstrategie van de gemeente Tilburg wordt als volgt verwoord: "De gemeente Tilburg streeft er naar maatschappelijk verantwoord ondernemen bij het Tilburgse bedrijfsleven te stimuleren, met speciale aandacht voor het midden- en kleinbedrijf (MKB).”

14

Gemeente Tilburg (2005). Milieubeleidsvisie 2006-2010 Dit houdt in dat de gemeente van haar leveranciers te vraagt dat zij kunnen aantonen ook werknemers die bijvoorbeeld langdurig in de bijstand te hebben gezeten aan te nemen. 15

14 “Wij verstaan onder MVO dat ondernemers in hun gehele bedrijfsvoering vrijwillig en voortdurend streven naar een balans tussen een gezond bedrijfsrendement (profit), een beter milieu (planet) en meer welzijn van de medewerkers en de maatschappij (people)."16 “De gemeente stelt zich ten doel een faciliterende en stimulerende rol te vervullen in de uitvoering van dit beleid”, aldus Marieke Korst MVO-coördinator van de gemeente Tilburg.

2.6 Tilburgse beleidsinstrumenten. De gemeente Tilburg heeft verschillende beleidsinstrumenten om de MVO-doelstellingen te realiseren. Wat betreft de economische sturingsinstrumenten vertelt de MVOcoördinator Marieke Korst dat de gemeente geen subsidie, maar aanmoedigingsprijzen verschaft. Immers, MVO dient niet afhankelijk te zijn van gemeentelijke subsidie, dat zou de balans tussen de drie P’s (profit, planet en people) verstoren. Het ondernemen dient winst te genereren én maatschappelijk en duurzaam te zijn. De aanmoedigingsprijzen geven de ondernemer weliswaar een financieel steuntje in de rug, maar zijn met name bedoeld om de ondernemer in het zonnetje te zetten. De uitreiking van de prijs gebeurt daarom ook openbaar en hier wordt de lokale pers voor uitgenodigd. Tevens hebben de ondernemers afgelopen jaar een gele trui ontvangen (naar de Tour de France) met daarop ´MVO koploper´. De

communicatieve

sturingsinstrumenten

richten

zich

op

bewustwording

en

informatieverstrekking en tevens op het samenbrengen van ondernemers en andere gemeentelijke afdelingen zoals milieu- en sociale zaken. Maar vooral ook op het samenbrengen van ondernemers om onderling kennis uit te wisselen, te inspireren en eventuele samenwerkingsverbanden aan te gaan. Tevens wil de gemeente zelf een voorbeeldfunctie vervullen en daarmee ondernemers inspireren. De tactiek van de gemeente is om de ondernemers die koploper zijn in MVO in te zetten om ondernemers die in het peloton zitten te stimuleren MVO toe te passen. Het beleid richt zich niet op ondernemers die te behoudend zijn of cynisch tegenover MVO staan. Deze aanpak heeft de gemeente afgeleid uit het boekje ´De Preekstoel Voorbij´ geschreven door een aantal onderzoekers van de Nyenrode Business Universiteit. Schematisch is de toepassing van instrumenten als volgt weer te geven:

Economische instrumenten

Communicatieve instrumenten

Aanmoedigingsprijzen

Persoonlijk aanspreekpunt (MVO-coördinator) Informatieverstrekking Inspireren Samen brengen van ondernemers (netwerken) Tabel 1, beleidsinstrumenten Gemeente Tilburg

16

College van B&W (2008). Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO).

15

3. Theorie omtrent MVO 3.1 Inleiding De

beleidsgeschiedenis

van

MVO

is

bondig

weergeven,

evenals

de

huidige

beleidsuitvoering. MVO kent echter ook een theoretische achtergrond, welke in dit hoofdstuk uiteen zal worden gezet. Adam Smith verkondigde nog dat bij het nastreven van individueel belang uiteindelijk het collectief belang zal worden gediend, heden ten dage zijn de vele voorstanders van MVO een andere mening toebedeeld: zowel het individueel als het collectief belang zijn juist gediend bij individuen en bedrijven die zich verantwoordelijk voelen voor elkaar en hun omgeving. Deze gedachte, die ten grondslag ligt aan MVO, vindt zijn oorsprong in het begin van de twintigste eeuw in de Verenigde Staten. 17 Een aantal succesvolle ondernemingen waren van mening dat de bedrijfsfocus niet alleen op winstmaximalisatie zou moeten liggen.18 Deze gedachte werd tevens gevoed door de toenemende maatschappelijke macht van (grote) ondernemingen: macht creëert tegelijkertijd verantwoordelijkheid.19 Begin jaren ´90 introduceerde de commissie Brundtland voor het eerst de term ´Sustainable Development´ 20 en sindsdien is de kennis over MVO in sneltreinvaart toegenomen.

3.2 Wat MVO inhoudt Wat houdt die maatschappelijke verantwoordelijkheid dan precies in? Er worden namelijk veel verschillende definities gehanteerd. Het kabinet heeft haar definitie ontleend aan het SER rapport ´Ondernemen met MeerWaarde´: ´MVO is de zorg voor maatschappelijke effecten van het functioneren van de onderneming´.21 De definitie die de gemeente Tilburg hanteert sluit meer aan bij de uitwerking die de SER geeft: ´Het bewust richten van ondernemersactiviteiten op de waardecreatie op langere termijn op drie dimensies - planet, people en profit- en daarmee op de bijdrage aan maatschappelijke welvaart op de langere termijn, waarbij bedrijven een relatie met verschillende belanghebbenden onderhouden op basis van doorzichtigheid en dialoog, waarbij antwoord wordt gegeven op rechtvaardige vragen uit de samenleving´. In het VNO-NCW rapport ´Onward with Profit, People, Planet. A Dutch approach to sustainable enterprise´ worden de drie dimensies van MVO op de volgende pagina schematisch weergegeven:

17

Noordegraaf, M. & Lierop, van, K. (2004) Management van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Frederick, W.C., Post, J.E., & Davis, K. (1992). Business and society 19 naar college van dr. M. Becker, Radboud Universiteit Nijmegen 20 De commissie Brundtland is een bijnaam voor de World Commission on Environment and Development (WCED) van de Verenigde Naties. De commissie heeft het rapport ‘Our common future’ uitgebracht met daarin aandacht voor duurzame ontwikkeling en mondiale milieu- en armoedevraagstukken. 21 Jonker, J. (red). (2003). Ondernemen met MeerWaarde. 18

16

Economische aspecten

Maatschappelijk Ondernemen

Duurzaam Ondernemen

Sociaalculturele aspecten

Ecologische aspecten

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Bron: www.vno-ncw.nl

Figuur 3, definitie MVO

Van MVO is dus sprake wanneer er een balans is tussen Profit, People en Planet. Ofwel wanneer er waarde wordt gecreëerd in alle drie de verschillende dimensies. Dit sluit aan bij de triple-bottom-line theorie van Elkingston22. Elkingston beschreef in deze theorie voor het eerst de dimensies Profit, People en Planet en hun samenhang.

3.3 Triple-bottom-line Elkingston beschreef voor het eerst de drie P´s van Profit, People en Planet. Hieronder en op de volgende pagina zullen deze dimensies verder worden uitgewerkt. 23 Profit is de economische component in de triple-bottom line theorie. In tegenstelling tot het shareholders perspectief,

waarbinnen in enge zin naar deze component wordt

gekeken, wordt profit hier in brede zin gedefinieerd. Profit is dan niet enkel waardecreatie

door

productie,

maar

bijvoorbeeld

ook

door

het

scheppen

van

werkgelegenheid, bronnen die inkomsten genereren en economische stabiliteit en zekerheid. Door dit laatste is profit ook een maatschappelijke waarde zo stellen Noordegraaf & Van Lierop.24 Profit wordt gezien als een middel om de continuïteit van een onderneming te waarborgen. Daardoor is profit een basis en randvoorwaarde voor MVO. Immers, om op de lange termijn te kunnen investeren in people en planet moet de onderneming gezond blijven en profit zorgt daar voor.

22

Elkingston, J. (1997), Cannibals with Forks: The triple Bottom Line of 21st Century Business Op basis van het gelezen in o.a. Elkington, het SER rapport en overige literatuur te vinden in de bronnenlijst. 24 Noordegraaf, M. & Lierop, van, K. (2004) Management van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Holland Management Review 23

17 People is de sociale/maatschappelijke component in de triple-bottom line theorie. Deze component is gericht op de mensen in de organisatie van de onderneming én de mensen daarbuiten. Voor de mensen in de organisatie is het van belang dat zij ruimte krijgen zich te

ontplooien,

werk

en

privé

met

elkaar

te

kunnen

combineren

en

doorgroeimogelijkheden hebben. Ook het aannemen van kansarmen of minderheden valt hieronder. Voor de mensen buiten de organisatie is het van belang dat de onderneming inspeelt op de ontwikkelingen en wensen van de mensen die in verbinding met de onderneming staan. Dat kunnen klanten zijn, maar ook omwonenden. Open en eerlijke communicatie

is

van

belang.

Deze

component

is

nauw

verbonden

met

de

stakeholdersbenadering.25 Planet is de ecologische component in de triple-bottom line theorie. Het is gericht op de fysieke omgeving waar een onderneming zich in bevindt en hangt sterk samen met milieu. Deze component is erop gericht dat een onderneming geen schade aanbrengt aan de fysieke omgeving, of deze schade zoveel mogelijk beperkt. Planet is nog in sterkere mate dan people verbonden met innovatie, omdat vaak de schade aan de omgeving of het gebruik van natuurlijke hulpbronnen niet kan worden voorkomen, maar wel kan worden beperkt. Deze beperking krijgt dan vorm in innovatieve ideeën of apparaten. De juiste balans tussen de drie P’s is per onderneming verschillend. Deze balans kan gevonden worden door de dialoog aan te gaan met zowel interne als externe actoren en reflectie toe te passen op de activiteiten van de onderneming. Anders gezegd: ‘Door het uitdragen van concrete activiteiten en het reflecteren van haar contributies aan MVO in brede zin, kan een onderneming zelf opvattingen ontwikkelen omtrent MVO, gedeeld door de stakeholders van de onderneming.´ (SER-rapport)

3.4 Manieren van sturen De conceptualisering omtrent MVO is uitgewerkt en tevens is verantwoord waarom overheidsbemoeienis wenselijk is wanneer het MVO betreft. De overheid en in dit geval de gemeente Tilburg heeft als beleidsdoel om MVO in Tilburg te realiseren. Maar hoe doet zij

dat?

Doordat

MVO

een

breed

begrip

is

kunnen

allerlei

vormen

van

beleidsinstrumenten binnen het MVO-beleid herkend worden, van wetgeving tot voorlichting. In de praktijk blijkt echter dat MVO-beleid zich richt op niet-juridische zaken, waardoor met name economische en communicatieve sturingsinstrumenten worden ingezet. Er gaan stemmen op om MVO-beleid toe te voegen aan de code Tabaksblat, welke wèl een wettelijke basis kent. Hierdoor zou er ook een juridisch sturingsinstrument beschikbaar zijn, maar dat is tot op heden niet gerealiseerd.

25

Deze benadering is gebaseerd op de theorie van Freeman, die als definitie van een stakeholder heeft:´A stakeholder in an organization is any group of individual who can affect or is affected by the achievement of the organization´s objectives´.

18 De overheid kent verschillende sturingsinstrumenten om beleidsdoelen te realiseren. Fenger & Klok26 onderscheiden allereerst de juridische sturingsinstrumenten zoals wetten en vergunningen. Ten tweede economische sturingsinstrumenten, zoals maximum en minimum prijzen en subsidies. En ten derde, communicatieve sturingsinstrumenten zoals voorlichting. Binnen de drie hierboven beschreven vormen van sturingsinstrumenten zijn volgens De Bruijn & Ten Heuvelhof27 de klassieke sturingsinstrumenten te onderscheiden, genaamd de eerste generatie sturingsinstrumenten. Deze instrumenten kenmerken zich doordat ze direct en eenzijdig zijn. Deze eenzijdigheid houdt in dat de sturing op basis van eenrichtingsverkeer verloopt: de staat is de centrale actor die haar invloed top-down uitoefent op de (maakbare) samenleving. Eerste generatie sturingsinstrumenten zijn vooral juridische instrumenten, maar kunnen ook economische en communicatieve instrumenten zijn. Echter,

andere

sturing

is

noodzakelijk

wanneer

de

situatie

complex

is

door

maatschappelijke pluriformiteit, geslotenheid en autonomie van te sturen actoren en interdependenties tussen actoren, zowel publieke als private. Sturing op basis van tweede generatie sturingsinstrumenten is dan noodzakelijk, aldus De Bruijn & Ten Heuvelhof. Deze tweede generatie sturingsinstrumenten kenmerken zich doordat de staat bij deze sturingsinstrumenten als een actor te midden van de andere betrokken actoren in het beleidsgebied wordt gezien. Hierdoor kan de sturing niet meer top-down geschieden en zijn er andere en meerzijdige sturingsinstrumenten noodzakelijk. De sturing geschiedt dan op basis van interactie tussen de staat en andere actoren in een complex actorennetwerk. Bijvoorbeeld door vrijwillige wilsovereenkomsten, wederzijdse kennisuitwisseling en een persoonlijke aanpak. Noordegraaf & Van Lierop 28 stellen dat het voor overheden bijzonder moeilijk is om grip te krijgen op het beperken van de negatieve externe effecten van ondernemen zoals milieuvervuiling en het uitbuiten van arbeid. Dit komt door het vervagen van de landengrenzen, de toenemende macht van bedrijven en de neo-liberale tijdsgeest die vertrouwen in de markt verkiest boven de staat. Wanneer dit gecombineerd wordt met de theorie van De Bruijn & Heuvelhof kan geconcludeerd worden dat door de toenemende complexiteit van het actorennetwerk en de afnemende hiërarchische positie van de staat het beleidsgebied van MVO om tweede generatie sturingsinstrumenten vraagt.

26

Hoogerwerf, A. & Herweijer, M. (2003). Overheidsbeleid. Een inleiding in de beleidswetenschap. Bruijn, J.A. de & Heuvelhof, E.F. ten. (1991). Sturingsinstrumenten voor de overheid: Over complexe netwerken en een tweede generatie sturingsinstrumenten 28 Noordegraaf, M. & Lierop, van, K. (2004) Management van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Holland Management Review 27

19 Deze

conclusie wordt

ondersteund

door

onderzoek

van

Verhagen29 die in

een

internationale vergelijking aantoont dat binnen het MVO-beleidsgebied tweede generatie sturingsinstrumenten het meest effectief zijn. Wanneer vanuit dit theoretisch perspectief gekeken wordt naar de sturingsinstrumenten die de gemeente Tilburg hanteert kan geconcludeerd worden dat deze te typeren zijn als tweede generatie sturingsinstrumenten. Er wordt namelijk een mix van instrumenten gebruikt om het complexe beleidsterrein te sturen. De tactiek van het gevoerde beleid is om de interacties tussen ondernemers en actoren, te benutten voor het bereiken van het beleidsdoel en de MVO-coördinator hecht zeer veel waarde aan de persoonlijke aanpak. Het is echter nog onduidelijk of deze sturingsinstrumenten zich op de juiste factoren richten en daarin effectief zijn. Daarom is het van belang om niet enkel theoretisch te onderzoeken welke sturingsinstrumenten effectief zijn bij het stimuleren van MVO, maar ook te onderzoeken welke concrete handelingen de gemeente kan verrichten om MVO te stimuleren.

29

Verhagen, C (2008) Corporate Social Responsibility and the role of Public Policies An international comparison of CSR policies and instruments of Sweden, he Netherlands and Poland.

20

4. Hoe MVO in de praktijk vorm krijgt 4.1 Inleiding Ondernemen is handelen. Niet alleen in de eerste betekenis van het woord handelen: ´goederen kopen en verkopen´, maar ook in de tweede betekenis ´te werk gaan´. 30 Ondernemen is geen statische activiteit, maar een activiteit die beweging in gang zet en een verandering in de sociale werkelijkheid teweegbrengt. Wanneer MVO onderzocht wordt dient er daarom een link gelegd te worden tussen het analytisch concept MVO en de sociale werkelijkheid van MVO; het handelen. Hetzelfde geldt voor beleid, dit kan vanuit de analytische bril der sturingsinstrumenten bekeken worden, maar om recht te doen aan de werkelijke uitvoering van het beleid dient tevens een vertaalslag naar de beleidswerkelijkheid te worden gemaakt. Beleid is tenslotte gericht op het realiseren van bepaalde doelen in de sociale werkelijkheid. In het vorige hoofdstuk is zowel het concept MVO, als het concept sturingsinstrument theoretisch uiteengezet. In dit hoofdstuk zal er allereerst een vertaalslag van beide theoretische concepten naar het handelen worden gemaakt. Vervolgens zullen zij allebei worden samengebracht, waardoor een theoretisch kader, een handelingstheorie, ontstaat waar vanuit het onderzoek gestalte zal krijgen.

4.2 Individuele handelwijze die in MVO resulteert Een handelingstheorie is gericht op individueel gedrag dat gestoeld is op de interactie tussen het individu en haar omgeving. Een bekend voorbeeld van een handelingstheorie binnen de bestuurskunde is de rationele keuzetheorie. De rationele keuzetheorie vindt zijn oorsprong in de economie en heeft zich later uitgebreid naar politieke en sociologische wetenschappen. Deze theorie gaat uit van een individueel perspectief, dat houdt in dat diegenen die de keuze maken, individuen, maar ook eenheden kunnen zijn. Ze worden echter in beide gevallen als één actor bekeken. De rationele keuzetheorie houdt in dat de actor een keuze maakt tussen een aantal alternatieven (n); dit doet hij op een rationele en logisch beredeneerde wijze waarin het alternatief met het hoogst haalbare nut gekozen zal worden. 31 In dit onderzoek zal echter het individuele perspectief in de enge zin gehanteerd worden, omdat uit verschillende voorbeelden is gebleken dat juist de keuzes van individuele personen doorslaggevend zijn bij MVO. Dit blijkt allereerst uit de zaken die te zien zijn in het alledaagse leven: de hele bedrijfsvoering van een bedrijf als de Body Shop is gebaseerd op het individuele gedachtegoed van Anita Roddinck, en de onderneming Green Wheels is gestart bij twee studenten uit Rotterdam.

30 31

Van Dale, woordenboek der Nederlandse taal. Betekenis van het woord ´handelen´. Uit college 3 Politicologie voor Bestuurskundigen 2008 door dr. E. Mastenbroek.

21 En wanneer dagblad Trouw een duurzame top-100 uitbrengt is dat geen top-100 van bedrijven, maar een top-100 van individuen die een fundamentele rol spelen binnen het beleidsterrein van MVO en de organisatie waarbinnen zij werken. Ten tweede blijkt dit ook uit literatuur en andere onderzoeken. De onderzoeken van Jenkins, Noordegraaf, Van Lierop en Hampel-Merkelbach geven als motieven voor MVO allemaal overwegingen en beslissingen van individuen. Het CSR Academy rapport en EIM spreken eveneens over een individu binnen een onderneming als het punt waar MVO start. In Tilburg blijkt dit individuele perspectief ook op te gaan: tijdens een bijeenkomst van Tilburgse Koplopers in MVO32 geven de ondernemers unaniem aan dat, omdat zij als individu het belang van MVO inzien, hun gehele onderneming vooruitstrevend is op het gebied van MVO. Ook de MVO-coördinator Marieke Korst redeneert vanuit een individueel perspectief. Vanuit haar ervaring veronderstelt zij dat MVO vanuit een intrinsieke motivatie van de individuele ondernemer start. Deze bevinding is nog gecontroleerd in de vier semigestructureerde diepte- interviews met Tilburgse ondernemers. Hier komt eenzelfde individueel perspectief naar voren. In alle vier de interviews geven de ondernemers aan dat het individu de bedrijfskeuzes maakt. Tot slot dient te worden opgemerkt dat het aannemelijk is dat die individuele rol juist in het midden- en klein bedrijf zo van belang is. In deze kleine organisaties is het mogelijk voor een eigenaar of manager om met alle werknemers contact te onderhouden en zal de invloed van de eigenaar of manager groot zijn.

4.3 Motiveren van mensen Gemeentelijk MVO-beleid moet gericht zijn op het sturen van de individuele keuze van ondernemers. Omdat de gemeente bij de uitvoering van MVO-beleid weinig tot geen dwingende instrumenten tot haar beschikking heeft moet de gemeente gebruik maken van niet-dwingende instrumenten. In feite tracht de gemeente ondernemers te motiveren om een keuze voor MVO te maken. Daarom stelt Le Grand dat het noodzakelijk is voor succesvol overheidsbeleid om de complexiteit van motivatie te begrijpen. 33 Le Grand heeft een theorie ontwikkeld over de motieven van mensen die werkzaam zijn in de publieke sector of zij die handelen ten dienste van het algemeen belang. Hij onderscheidt een tweetal rollen die mensen kunnen vervullen. Aan de ene kant de rol van de ridder, ´the knight´, een persoon die zich inzet voor de ander en voor het algemeen belang vanuit een persoonlijke ethiek. Aan de andere kant staat de schelm, ‘the knave’: een egocentrische persoonlijkheid die gedreven wordt door eigenbelang. De schelm is te vergelijken met het mensbeeld zoals beschreven door David Hume. 34

32 33 34

Korst, M. (2009). Verslag van bijeenkomst koplopers MVO 3 februari 2009. Grand, Le, J. (2003) Motivation, Agency, and Public Policy: Of Knights and Knaves, Pawns and Queens. UvT Het leven en werk van David Hume

22 Volgens Le Grand hebben naoorlogse beleidsmakers hun beleid teveel gestoeld op het mensbeeld van de ridder. Dit bleek naïef en geen recht te doen aan de werkelijkheid waardoor de schelm, met zijn eigen agenda, alle vrijheid kreeg. Deze twee rollen zijn te verbinden met het klassieke onderscheid dat binnen psychologische en managementwetenschappelijke theorieën omtrent motivatie gemaakt wordt:

het

onderscheid

tussen

extrinsieke

motivatie

en

intrinsieke

motivatie. 35

Extrinsieke motivatie is motivatie die door een externe impuls zoals beloning komt, welke te verbinden is met de rol van de schelm. Intrinsieke motivatie is motivatie die vanuit jezelf komt, bijvoorbeeld door je persoonlijkheid en is te verbinden met de rol van de ridder. Dit onderscheid lijkt in eerste oogopslag duidelijk en bruikbaar in beleidsvorming. Toch blijkt het verschil tussen intrinsiek en extrinsiek niet zo rigide, aldus Le Grand: in een mens liggen beide motivatievormen besloten, motivatie kan op een instrinsiek-extrinsiek spectrum bekeken worden en is daarmee niet uitsluitend intrinsiek of extrinsiek. 36 Volgens Le Grand zou men zich bij het motiveren van mensen op beide vormen van motivatie

moeten

richten,

en

voldoet

het

dus

niet

om

bij

beleidsvorming

en

overheidssturing uit te gaan van het mensbeeld van de schelm. Mensen worden immers óók door intrinsieke motieven gedreven. Beleid en sturingsinstrumenten moeten een mix zijn van het altruïsme en eigen belang, zodat beide rollen worden aangesproken. Het aanspreken van deze rollen kan op verschillende manieren, want verschillende factoren kunnen motivatie beïnvloeden. Wanneer er een situatie is waarin bepaald handelen van een mens nut heeft, dus wanneer het bijvoorbeeld geld of status oplevert wordt de rol van de schelm aangesproken. Wanneer een mens bewust wordt gemaakt van het effect van zijn handelen op andere mensen kan dat zijn ridderrol aanspreken. De bevindingen van Le Grand zijn gebaseerd op onderzoek in de beleidsterreinen zorg en onderwijs. Aangezien MVO ook ten doel heeft het algemeen belang te dienen en daarnaast de definitie van MVO met de drie P’s, een ideële component (ridder) en een beloningscomponent (schelm) kent, is het aannemelijk te verwachten dat zijn theorie eveneens opgaat voor het MVO-beleidsterrein. Maar klopt die hypothese wel? En zo ja, hoe is de verhouding tussen beide rollen in het MVO-beleidsterrein? Welke factoren spreken beide rollen aan? En hoe kan de overheid die factoren creëren of beïnvloeden?

35 36

Rainey, H.G. (2003). Understanding & managing public organizations Grand, Le, J. (2003) Motivation, Agency, and Public Policy: Of Knights and Knaves, Pawns and Queens.

23

5. Methoden 5.1 Fase I In de inleiding is in de paragraaf met de doel- en vraagstelling al aangegeven dat het onderzoek in twee fases is op te delen. De eerste fase is verkennend en kwalitatief van aard geweest: aan de hand van literatuurstudie is gezocht naar factoren die van invloed zijn op de mate van MVO. Vervolgens is er een viertal semigestructureerde diepteinterviews gehouden. Deze interviews hadden als doel om zeker te stellen dat alle factoren die van invloed zijn op de mate van MVO in beeld zijn. Wellicht hadden vorige onderzoeken

factoren

gemist.

Gekozen

is

voor

interviews,

omdat

de

onderzoeksinstrumenten observeren en participeren zich niet lenen voor het waarnemen van motivatie. De afspraken voor het interview met mw. Jongenotter en dhr. Van Dijk is via de MVOcoördinator van de gemeente Tilburg verlopen. De andere twee interviews hebben plaatsgevonden tijdens reguliere bedrijfsbezoeken van een accountmanager van de afdeling ondernemerszaken van de gemeente Tilburg. De interviewguide van deze interviews is te vinden in bijlage II. De interviews zijn gehouden in maart 2009.

5.2 Fase II Nadat er in fase I factoren zijn gedestilleerd bestaat fase II van het onderzoek uit het toetsen van deze factoren. Enerzijds om te controleren of deze factoren inderdaad van invloed zijn, anderzijds om de zwaarte van de factoren te meten. De toetsing geschiedt middels de kwantitatieve onderzoeksmethode van een survey. Gekozen is voor een survey, omdat deze door op één moment te meten een hypothese toetst. Dit in tegenstelling tot een experiment, waarbij op twee tijdstippen wordt gemeten om een verandering waar te nemen. De factoren zijn aan de hand van de vragenlijst getoetst. De eerste vraag van de vragenlijst is of de persoon die de vragenlijst invult eigenaar en/of directeur, manager of een andere functie binnen de onderneming heeft. Deze vraag heeft als doel om te controleren of diegene die bedrijfskeuzes kan maken binnen een bedrijf de vragenlijst invult. Er is geen enkele vragenlijst geweest die niet door de juiste persoon is ingevuld en doordoor konden alle vragenlijsten worden meegenomen in de analyse. Vraag 2,3 en 4 zijn categorische vragen respectievelijk over de bedrijfsgrootte, de mate van concurrentie en de bedrijfsbranche. Vraag 5 & 6 gaan over de bekendheid van de ondernemer met het begrip MVO. Deze vraag is met name voor de gemeente een goede graadmeter, omdat deze met landelijke cijfers kan worden vergeleken. Daarnaast kan het over een paar jaar opnieuw worden gemeten.

24 Vraag 7 t/m 29 zijn stellingen die de factoren toetsen. Deze stellingen zijn als volgt: 7.

Mijn klanten vragen MVO van mijn onderneming.

8.

Ik doe aan MVO, omdat er veel aandacht in media is voor MVO.

9.

Ik voel maatschappelijke druk tot MVO.

10.

Ik ken veel ondernemingen met MVO.

11.

Mijn concurrentiepositie wordt versterkt door MVO.

12.

MVO zorgt voor economische vooruitgang.

13.

Ik vind MVO belangrijk voor het behoud van mijn goede reputatie.

14.

Het aantal opdrachten dat mijn onderneming krijgt groeit door MVO.

15.

MVO is noodzakelijk voor goede zakenrelaties

15.

MVO kost mijn onderneming geld.

16.

De afgelopen jaren draaide mijn onderneming goed, daarom blijf ik ondernemen zoals ik dat altijd al heb gedaan.

17.

MVO zorgt voor gemotiveerd en tevreden personeel.

18.

MVO biedt mijn onderneming kansen.

19.

Ik heb geen tijd voor MVO.

20.

Ik zou graag meer te weten komen over MVO.

21.

Zorg voor het milieu wordt voldoende afgedwongen door de bestaande milieu-wetgeving.

22.

Door MVO wordt mijn onderneming efficiënter.

23.

Ik zet me in voor de maatschappij omdat mij dat een goed gevoel geeft.

24.

Mijn onderneming is verplicht aan de nieuwe generatie om MVO te handelen.

26.

MVO is een vorm van fatsoen: goed met mensen en aarde omgaan hoort.

27.

Ik voel me verantwoordelijk voor de persoonlijke ontwikkeling van mijn werknemers.

28.

Ik ben betrokken in de buurt/omgeving van mijn onderneming.

29.

In mijn onderneming praktiseer ik MVO.

Vraag 30 biedt de ondernemers de mogelijkheid om zelf aan te geven wat zij vinden dat de gemeente zou moeten doen ter stimulering van MVO. Voor de volledige vragenlijst zie bijlage III. Voor het opstellen van deze vragenlijst is eerst aan de hand van de gedestilleerde factoren een vijftigtal vragen bedacht. Met behulp van begeleider dr. Brandsen en communicatieadviseur Renske Altink van de gemeente Tilburg zijn deze vragen teruggebracht

tot

dertig

en

is

de

lay-out

aangepast.

Uiteindelijk

hebben

de

accountmanagers nog een laatste blik op de vragenlijst geworpen wat resulteerde in toevoeging van een extra branche ´metaalwaren´. Na het afnemen is pas gezien dat er een fout in de nummering van de vragen is geslopen. Er is twee maal een vraag 15 en vraag 25 ontbreekt. De respondenten zijn anoniem, om sociaal wenselijke antwoorden te voorkomen. Er was voor de ondernemer wel de mogelijkheid zijn e-mailadres achter te laten, wanneer hij graag geïnformeerd wil worden over het resultaat van het onderzoek.

25 De onderzoekspopulatie bestaat uit ondernemers uit de gemeente Tilburg. Het afnemen van de vragenlijsten zou in drie verschillende groepen plaats vinden. Allereerst zouden 40 ondernemers waar de MVO-coördinator contact mee heeft benaderd worden om de vragenlijst in te vullen. Vervolgens zou op een seminar over duurzaam inkopen de aanwezigen gevraagd worden de vragenlijst in te vullen. Tot slot, om ook ‘reguliere’ ondernemers

te

bevragen

zou

op

de

borrel

na

een

lezing

van

de

Tilburgse

ondernemersvereniging over ambitie de aanwezigen worden gevraagd de vragenlijst in te vullen. De gelegenheden om de vragenlijsten af te nemen leken mooi gepland. Toch kwamen er nog een aantal tegenslagen in het empirisch onderzoek: een paar dagen voor het seminar van de Kamer van Koophandel werd deze afgelast wegens te weinig aanmeldingen. Vervolgens bleek er bij de lezing van de ondernemersvereniging niet de verwachte honderd aanwezigen te zijn, maar ongeveer veertig. Tegen die tijd had ongeveer 25% van de contacten van de MVO-coördinator de vragenlijst ingevuld. Doordat de vragenlijst anoniem is kon de onderzoeker niet zien wie dat waren en konden de contacten niet gericht nog een keer benaderd worden met het verzoek tot invullen. Een tekort aan respondenten leek in aantocht. De onderzoeker heeft toen aan de bel getrokken in het accountmanagersoverleg. Een aantal accountmanagers heeft een paar van hun goede contacten gemaild met het verzoek de vragenlijst digitaal in te vullen. Dit resulteerde in vijftien extra digitaal ingevulde enquêtes. Tevens heeft een accountmanager geregeld dat op de borrel, na een bijeenkomst waar door wethouder Möller prijzen werden uitgereikt voor het beste idee voor een energieneutraal bedrijventerrein, de onderzoeker vragenlijsten mocht afnemen. Bovendien is de onderzoeker twee dagen willekeurig bij bedrijven naar binnen gelopen met het verzoek om de vragenlijst in te vullen. Dit heeft nog twintig extra ingevulde vragenlijsten opgeleverd. Totaal zijn er vijfenzeventig vragenlijsten ingevuld, waarvan 29 digitaal. De vragenlijsten zijn in april 2009 ingevuld. Bij het verwerken van de data is gekozen om de branche ´metaalwaren´ samen te voegen met industrie en bouw, omdat er slechts één ondernemer uit de branche ´metaalwaren´ de vragenlijst heeft ingevuld.

26

6. Factoren die van invloed zijn op de mate van MVO 6.1 Inleiding Beleid dat MVO stimuleert zou uit tweede generatie sturingsinstrumenten moeten bestaan. Kortom, uit meerzijdige instrumenten die op basis van interactie tussen de staat en andere actoren in een complex actorennetwerk sturen. Volgens Le Grand dient deze sturing een dusdanige invulling te krijgen, zodat zowel eigenbelang als altruïsme van individuele ondernemers wordt aangesproken. Immers, door een combinatie van intrinsieke en extrinsieke motieven gaan individuen over tot handelen binnen een organisatie en er is gebleken dat het individuele handelen de gehele organisatie en actorennetwerk rondom de organisatie kan beïnvloeden. De sturing van intrinsieke en extrinsieke motivatie is moeilijk, omdat motivatie een persoonlijke, niet waar te nemen determinant is. Anders gezegd: motivatie is niet te objectiveren en is dus lastig te meten. Derhalve is het meer bruikbaar om te sturen op waarneembare zaken die motivatie stimuleren. Maar welke ‘zaken’ beïnvloeden de motivatie? Oftewel, welke factoren zijn van invloed op de individuele motieven van ondernemers? Aan de hand van een literatuurstudie zijn die factoren gedestilleerd. Om te controleren of na de literatuurstudie alle factoren bekend zijn, is ter controle een viertal semigestructureerde diepte-interviews gehouden.

6.2 Drie categorieën factoren De factoren die vanuit de literatuurstudie naar voren komen zijn te verdelen in drie categorieën: (I)

Omgevingsfactoren. Allereerst zijn er de factoren van buiten de organisatie: de omgevingsfactoren die de onderneming beïnvloeden. Natuurlijk de directe marktfactoren zoals de vraag van klanten37, de druk van aandeelhouders37+38 of omdat het de concurrentie positie verbetert.38 Echter, ook zaken in de brede context waarbinnen een onderneming opereert zijn van invloed. Zoals de druk van burgers37+38,

maatschappelijke

organisaties37+38,

politiek

en

media37+38,

of

aandacht in boeken en onderzoeken voor MVO. 37 Daarnaast heeft het kennen van ondernemingen die MVO praktiseren invloed.39

37 38 39

Jenkins, H. (2006) Small Business Champions for Corporate Social Responsibility. Hampel-Merkelbach, M.H. (2007). Stimuleren van duurzaam ondernemen bij het MKB in Hellevoetsluis. Noordegraaf, M. & Lierop, van, K. (2004) Management van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

27 (II)

Organisatiefactoren. In de tweede plaats zijn er factoren die intern voor de onderneming van invloed zijn. Dit zijn de organisatiefactoren. Bijvoorbeeld het motiveren en tevreden houden van het personeel 40, het vergroten van de efficiëntie37,38+40 en het behoud van een goede reputatie39+40 is van invloed. Wanneer MVO loont (winst genererend of kostenbesparend) is dat eveneens van invloed.37,39+40

(III) Persoonlijkheidsfactoren. Zowel de omgevingsfactoren als de organisatiefactoren worden vanuit het perspectief van de organisatie gezien. Er zijn echter ook factoren die

samenhangen

met

individuele

kenmerken,

namelijk

de

persoonlijkheidskenmerken. Factoren in deze groep zijn de persoonlijke ethiek of intrinsieke motivatie van een individu 37,38+39 of de heersende norm dat het hoort.39+40 De mate waarin een ondernemer bereid is risico te nemen blijkt tevens van invloed te zijn.38 Uit een viertal interviews met Tilburgse ondernemers zijn eveneens deze drie categorieën te herkennen.

Dhr. van Kueningen - Vekopak Vouwkartonnages bv De heer van Kueningen is directeur van het verpakkingsbedrijf Vekopak Vouwkartonnages bv. Dit bedrijf is eveneens niet bewust met MVO bezig, tenminste niet onder deze noemer. De heer Kueningen geeft aan dat hij niet van al die keurmerken en ISO-richtlijnen houdt. ´Het is gewoon een marketingstrategie en daarmee zijn die keurmerken handel geworden. Ik heb steeds meer klanten die vragen om FSC papier, dat keurmerk heb ik niet. Maar mijn papier komt allemaal uit Scandinavië. Denk je dat ze daar zomaar bomen mogen kappen? In Scandinavië wordt het FSC keurmerk echter niet gehanteerd, dus dan heb ik geen FSC keurmerk. Toch weet ik dat mijn papier een goede herkomst heeft. (…) Al die richtlijnen en keurmerken zeggen niks over de kwaliteit van een onderneming, fouten worden er nog steeds gemaakt´. Goed ondernemerschap is eigenlijk al MVO, volgens de heer Kueningen. Vekopak investeert in haar personeel door het creëren van doorgroei mogelijkheden, maar ook door het beschikbaar stellen van een fitnessruimte. Iedereen heeft een sleutel van het pand en kan daar dan altijd terecht. Vekopak is volgens Kuenningen een enthousiast bedrijf met mogelijkheden voor werknemers, dat zorgt voor gemotiveerd personeel. Niet alleen aan de mensen in het bedrijf, ook aan de mensen buiten het bedrijf wordt gedacht: de voedselbank Tilburg huurt voor een vriendelijke prijs een loods van Vekopak en al zorgt dat iedere vrijdag voor overlast, Kueningen geeft aan dat hem dat ´toch wel een goed gevoel geeft´. Daarnaast is het bedrijf een leer-werk bedrijf voor stagiaires. Aan de planet kant doet het bedrijf niet veel meer dan wettelijk verplicht is. Wel wordt gekeken naar energiebesparingsmethoden, dat is vanuit een kostenreducerende overweging.

Dhr. Van Kueningen benoemt met name omgevings- en persoonlijkheidsfactoren. Ook de organisatiefactor van het gemotiveerde personeel haalt hij aan. Hieruit blijkt dat hij door beide zijden van het intrinsieke en extrinsieke spectrum wordt gemotiveerd.

40

Lierop, van, K. (2002) Passende prikkels voor People, Planet en Profit. Een analyse van het overheidsbeleid om Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen te stimuleren.

28

Dhr. W. van Dijk - Klostermann bv De heer van Dijk is directeur van Klostermann bv, een bedrijf gespecialiseerd in elektronisch installaties en lichtreclame. Daarnaast is hij voorzitter van het MVO platform van zijn sector (ONETOVNI). Tijdens een bijeenkomst van Tilburgse koplopers heeft hij aangegeven dat zijn motivatie is dat hij de wereld en haar problemen netjes voor het nageslacht wil achterlaten. In het interview verteld hij dat hij het van belang vindt om op een verantwoorde manier winst te maken. Dit betekent voor hem dat er zo min mogelijke schade aan mens en milieu wordt toegebracht. Transparantie binnen het bedrijf en naar klanten toe is daar een belangrijk onderdeel van. MVO is volgens hem niet de enige weg, maar wel zijn weg. ‘Of een onderneming aan MVO doet is sterk verbonden met de waarden en persoonlijkheid van de ondernemer’, stelt hij. Binnen zijn bedrijf heeft MVO voor vernieuwde dynamiek en veel enthousiasme gezorgd. Tevens heeft het tot vruchtbare samenwerkingen met andere bedrijven geleid. De heer van Dijk vertelt dat met andere

bedrijven

die

eveneens

met

MVO

aan

de

slag

zijn

gegaan

er

bijzonder

samenwerkingsverbanden tot stand zijn gekomen. MVO als gemeenschappelijke deler brengt innovatie en enthousiasme, maar vooral vertrouwen. Dat maakt samenwerken prettig en efficiënt.

Dhr. Van Dijk haalt alle drie de categorieën aan. Wel legt hij de nadruk bij factoren die op het intrinsieke-extrinsieke spectrum aan de intrinsieke zijde te positioneren zijn

Dhr. G. Kuijpers & dhr R. Kuijpers - Aannemersbedrijf G. Kuijpers Vader en zoon Kuijpers vormen samen een aannemersbedrijf. Zij zijn niet bewust met MVO bezig. Wanneer

zij

bevraagd

worden

op

hun

innovatieve

ideeën,

duurzame

producten

en

personeelsmanagement, komt naar voren dat ze hier wel mee bezig zijn, maar dit niet onder de noemer MVO scharen. Duurzame grondstoffen zoals hout en creatieve, innovatieve oplossingen in de bouw noemen zij ´kwaliteit leveren´. En dat stagiaires niet zomaar weer naar huis worden gestuurd als de omzet tegenvalt noemen vader en zoon Kuijpers goed fatsoen: ´Dat kun je gewoon niet maken tegenover die mensen’. Hetzelfde geldt voor het gehele personeelsbeleid. De heren Kuijpers zijn van mening dat ´wanneer je goed bent voor je mensen, zij trouw zijn aan je bedrijf.´ Zij zijn bewust niet aangesloten bij brancheorganisaties, omdat ze duidelijk voor ogen hebben hoe zij hun bedrijf gezond moeten runnen. Namelijk door middel van het leveren van kwaliteit en vakmanschap en dat is alleen te leveren met goed, gemotiveerd personeel.

Vader en zoon Kuijpers benoemen organisatie- en persoonlijkheidsfactoren. Met name het goed omgaan met personeel, wat zowel vanuit intrinsieke als extrinsieke motivatie wordt gestimuleerd, springt er uit.

29

Mw. C. Jongenotter - Samas bv Mw. Jongenotter, kwaliteitsmanager van kantoormeubel producent Samas, geeft aan dat zij het belang van MVO zag omdat de vraag vanuit de markt kwam en het nodig was voor het versterken van de concurrentiepositie. Tevens blijkt nu met de implementatie dat MVO voor een geheel nieuwe dynamiek en creatieve sfeer binnen het bedrijf zorgt, wat de efficiëntie en productiviteit verhoogd. Er waren nog geen nieuwe medewerker-tevredenheidsgegevens, maar zij verwacht dat die positief zullen uitpakken. Ze geeft aan dat met het huidige economische klimaat het bedrijf maatregelen moet nemen om te bezuinigen, maar dat die bezuinigingen niet hoeven te botsen met MVO. In haar opinie is MVO juist dé manier om als bedrijf het hoofd boven water te houden en financieel gezond te blijven. Ondernemers zullen nu met MVO aan de slag moeten gaan, willen zij in de toekomst gezonde ondernemingen blijven.

Mw. Jongenotter benoemt met name omgevings- en organisatiefactoren. Deze factoren kunnen op het intrinsieke-extrinsieke spectrum aan de extrinsieke kant geplaatst worden. Uit de interviews komen twee nieuwe factoren naar voren: allereerst ‘kwaliteit willen leveren’ en ten tweede ‘het voortbestaan van de onderneming veilig stellen’. Vanuit de literatuur blijken tevens factoren die een negatieve invloed hebben op de mate van MVO. De organisatiefactoren van gebrek aan kennis, tijd, of financiële middelen komen uit verschillende onderzoeken naar voren (De Bruin 2004, Starre 2006, EIM 2002). Tevens blijkt uit onderzoek dat er bij moordende concurrentie weinig ruimte is voor MVO (Noordegraaf & van Lierop 2004). Als negatieve persoonlijkheidsfactor wordt een gebrek aan interesse genoemd (Starre 2006, EIM 2002).

6.3 Resumé De factoren die gedestilleerd zijn uit literatuur en interviews met Tilburgse ondernemers zijn, zoals eerder aangegeven, onder te verdelen in drie categorieën. Hieronder zijn de verschillende factoren schematisch weer gegeven. Omgevingsfactoren

Organisatiefactoren

Persoonlijkheidsfactoren

De vraag van klanten (Noordegraaf & van Lierop 2004, Interview Jongenotter)

Vergroting efficiëntie (Van Lierop 2002, Jenkins 2006, Hampel-Merkelbach 2007, Interview Jongenotter, interview Van Dijk)

Verbetering concurrentiepositie. (Hampel-Merkelbach 2007, Interview Jongenotter)

Motivering werknemers (Van Lierop 2002, Interview Jongenotter, interview Kuijpers, Interview Van Kueningen, Interview Van Dijk)

Persoonlijk ethiek/ intrinsieke motivatie (Noordegraaf & van Lierop 2004, Hampel-Merkelbach 2007, Jenkins 2006, Van Kueningen, Interview Van Dijk) Het is de norm (Van Lierop 2002, Noordegraaf & van Lierop 2004, interview Kuijpers)

De druk van aandeelhouders (Noordegraaf & van Lierop 2004, Hampel-Merkelbach 2007)

Bescherming van de goede reputatie (Van Lierop 2002, Noordegraaf & van Lierop 2004) Het loont (Van Lierop 2002, Noordegraaf & van Lierop 2004, Jenkins 2006, Interview Jongenotter, Interview Van Kueningen, Interview Van Dijk)

Kritische en veeleisende burgers (Noordegraaf & van Lierop 2004, Hampel-Merkelbach 2007)

Bereid zijn risico´s te nemen (Hampel-Merkelbach 2007)

30 Omgevingsfactoren

Organisatiefactoren

Druk van maatschappelijke organisaties (Noordegraaf & van Lierop 2004, Hampel-Merkelbach 2007) Media-aandacht (Noordegraaf & van Lierop 2004, Hampel-Merkelbach 2007) Politieke druk (Noordegraaf & van Lierop 2004, Hampel-Merkelbach 2007) Aandacht in boeken/ rapporten (Noordegraaf & van Lierop 2004) Het goede voorbeeld bij andere ondernemers zien. (Jenkins 2006)

Voortbestaan van de onderneming veilig stellen (Interview Jongenotter) Kwaliteit willen leveren (Interview Van Kueningen, Interview Kuijpers)

Tabel 2, factoren die MVO beïnvloeden De drie categorieën zijn echter niet rigide als bovenstaande tabel wellicht impliceert. Bijvoorbeeld de factor ‘kwaliteit willen leveren’ en ‘efficiëntie verhogen’ hebben ook te maken met omgevingsfactoren wanneer het de concurrentiepositie verbetert. ‘Het goede voorbeeld bij andere ondernemers zien’ kan ook juist inspirerend werken, waardoor

persoonlijkheidsfactoren

van

ondernemers

wordt

aangesproken.

De

persoonlijkheidsfactor ‘het is de norm’ is tevens verbonden met de omgevingsfactoren van maatschappelijke druk. Hetzelfde geldt wanneer men tracht de gedestilleerde factoren te plaatsen op het intrinsieke-extrinsieke spectrum. Geen enkele factor is volledig intrinsiek of volledig extrinsiek. Elke factor kent zowel intrinsieke als extrinsieke componenten. Bijvoorbeeld de factor ‘voortbestaan van de onderneming’ kent een extrinsieke component van winst creëren en rendabel zijn, maar ook een intrinsieke component van ‘wil tot overleven’. Niettemin is het zinvol om onderscheid te maken, omdat het onderscheid een raamwerk biedt waarbinnen de complexe motivatie en het MVO-beleidsveld kunnen worden geanalyseerd. De gevonden factoren bevestigen de hypothese die op basis van de literatuur van Le Grand was geformuleerd. De factoren die van invloed zijn op de mate van MVO zijn te verbinden aan zowel de rol van ridder als de rol van schelm. Beide rollen zijn dus binnen het MVO-beleidsterrein van belang. De factoren die zijn gedestilleerd zullen getoetst worden, ten einde te toetsen of de factoren inderdaad significante invloed hebben op de mate van MVO en de zwaarte van deze invloed. De bevindingen zullen vervolgens dienen om aanbevelingen te kunnen doen voor de invulling van de gemeentelijke sturingsinstrumenten.

31

7. Resultaten 7.1 Inleiding Vanuit de literatuurstudie, aangevuld met de interviews, zijn verschillende factoren naar voren gekomen die van invloed zijn op de mate van MVO. Deze factoren zijn getoetst aan de hand van een vragenlijst, zodat duidelijk wordt welke mix van factoren significant invloed heeft op de mate van MVO. De resultaten van de vragenlijst zullen in dit hoofdstuk worden weergegeven.

7.2 Verdeling en spreiding Uit de frequentieverdeling en de standaarddeviaties41 blijkt dat de spreiding laag is. Alleen bij de categorische vragen zoals de bedrijfsgrootte en de bedrijfsbranche was de spreiding groot en de standaarddeviatie hoger dan 1,5. Bij alle stellingen die een factor toetsen is de spreiding laag, met een standaarddeviatie van maximaal 1,2. Dit betekent dat tweederde van de gegeven antwoorden niet meer dan 1,2 afwijkt van de middelste variabele.

7.3 Correlaties De correlatie tussen vraag 29 (de mate van MVO in een onderneming) en alle stellingen die een factor toetsen is berekend. 42 Er zijn zestien significante correlaties aan te tonen. Deze correlaties staan in onderstaande tabel weergegeven.

V8 media aandacht

- 0.390

V19 geen tijd

- 0.461 - 0.264

V11 concurrentiepositie

0.237

V21 milieuwetgeving

V12 ecovooruitgang

0.314

V22 efficiënter

0.289

V13 behoudreputatie

0.306

V23goed gevoel

0.224

V14 meer opdrachten

0.346

V24nieuwe generatie

0.322

V15a goede relaties

0.291

V26fatsoen

0.547

V17 personeel

0.289

V27ontwikkeling personeel

0.362

V18 kansen

0.583

V28betrokken in buurt

0.294

Tabel 3, Correlaties tussen factor en V29 MVO in onderneming De correlatie tussen de mate van concurrentie (v3) en de mate van MVO (v29) is 0,184, maar niet significant. De correlatie tussen de bedrijfsgrootte (v2) en de mate van MVO (v29) is 0,187 en eveneens niet significant.

41 42

Zie bijlage IV & V Bij een alpha van 0,1, zie bijlage VI

32

7.4 Scores per stelling Wanneer er gekeken wordt naar de gemiddelde scores per stelling in de vragenlijst 43 valt in de eerste plaats op dat op stelling v23 t/m v28 (de persoonlijkheidsfactoren) hoog wordt gescoord. Daarnaast dat op de stellingen v7 t/m v22 veel neutraal wordt gescoord. Als er daarna dieper wordt ingegaan op iedere stelling blijkt dat er dertien stellingen zijn waar uitgesproken op wordt gescoord. De overige stellingen scoren gemiddeld neutraal. De stellingen waar uitgesproken op wordt gescoord staan in onderstaande tabel weergegeven. Ik doe aan MVO, omdat er veel aandacht in media is voor MVO.

oneens

Mijn concurrentiepositie wordt versterkt door MVO.

eens

MVO zorgt voor economische vooruitgang.

eens

Ik vind MVO belangrijk voor het behoud van mijn goede reputatie.

eens

MVO zorgt voor gemotiveerd en tevreden personeel.

eens

MVO biedt mijn onderneming kansen.

eens

Ik heb geen tijd voor MVO.

oneens

Ik zet me in voor de maatschappij omdat mij dat een goed gevoel geeft.

eens

Mijn onderneming is verplicht aan de nieuwe generatie om MVO te handelen.

eens

MVO is een vorm van fatsoen: goed met mensen en aarde omgaan hoort.

eens

Ik voel me verantwoordelijk voor de persoonlijke ontwikkeling van mijn werknemers.

eens

Ik ben betrokken in de buurt/omgeving van mijn onderneming.

eens

In mijn onderneming praktiseer ik MVO.

eens

Tabel 4, Stellingen waar uitgesproken op is gescoord. Vervolgens is gekeken of er een verschil is in score per stelling wanneer de steekproef wordt opgedeeld aan de hand van het antwoord op vraag 3, de mate van concurrentie. 44 In de tabel die hieruit vloeit is geen patroon te ontdekken. Er is tevens geen significante correlatie tussen v3 (de mate van concurrentie) en v29 (MVO in de onderneming). Daarna is de steekproef opgedeeld aan de hand van het antwoord op vraag 2, het aantal werknemers, kortom de bedrijfsgrootte. 45 In deze tabel valt de laatste groep op (ondernemingen met meer dan 250 werknemers), doordat zij op veel stellingen hoger scoren dan kleinere bedrijven. Met name de omgevingsstellingen v7 t/m v11 en de persoonlijkheidsstellingen v23 t/m v27 scoren hoger. Er is echter geen significante correlatie tussen v2 (het aantal werknemers) en v29 (MVO in de onderneming).46 Daarnaast is bekeken of er per branche anders is gescoord op de stellingen. 47 Er zijn geen grote verschillen ontdekt. De verschillende antwoorden verschillen maximaal 1 afstand van elkaar. Opvallende factoren die staan per branche weergegeven in de tabel op de volgende pagina.

43 44 45 46

Zie Zie Zie Zie

bijlage bijlage bijlage bijlage

VII VIII X XI

33

Detailhandel en

n

Stelling

Hoger/lager

11

v8

keuze voor MVO door aandacht in de media

lager

v12

MVO zorgt voor economische vooruitgang

lager

v14

meer opdrachten door MVO

lager

v15a

MVO noodzakelijk voor goede relaties

hoger

v17

MVO zorgt voor gemotiveerd personeel

lager

v18

MVO biedt de onderneming kansen

lager

v20

meer info over MVO willen

hoger

v28

MVO in onderneming

lager

v20

meer info over MVO willen

hoger

v7

klanten vragen MVO

lager

v8

keuze voor MVO door aandacht in de media

lager

v23

goed gevoel

lager

v26

MVO is fatsoen

lager

v11

concurrentie positie versterkt door MVO

lager

v12

MVO zorgt voor economische vooruitgang

lager

v13

MVO behoudt goede reputatie

lager

v20

meer info over MVO willen

hoger

v21

milieuwetgeving is voldoende

lager

v9

maatschappelijke druk tot MVO

lager

v15a

MVO noodzakelijk voor goede relaties

hoger

v16

hetzelfde blijven ondernemen

hoger

v22

door MVO efficiënter

hoger

v7

klanten vragen MVO

lager

v16

hetzelfde blijven ondernemen

lager

v22

door MVO efficiënter

hoger

winkelambacht

Zakelijke dienstverlening Transport en logistiek

Zorg en publieke

22 9

5

dienstverlening

Vrije tijd en zakelijke

4

gastvrijheid

Industrie en bouw

22

Tabel 6, afwijkende scores op stellingen per branche

7.5 Bekendheid en praktisering van MVO in Tilburg Uit de vragenlijst is tevens gebleken hoe het gesteld is met de bekendheid van MVO in Tilburg en de praktisering van MVO. Van de respondenten heeft 86,5 % aangegeven volledig (66,5 %) of een beetje (20%) bekend te zijn met het begrip MVO (landelijk 68% in 200848). Koplopers

in

bekendheid

zijn

de

branches

Transport

en

logistiek

en

Zakelijke

dienstverlening. Ondernemingen met meer dan 50 werknemers en ondernemingen die in een hoog tot zeer hoog concurrerende markt ondernemen. Achterblijvers in bekendheid zijn de branches Detailhandel en winkelambacht en Vrije tijd en zakelijke gastvrijheid en ook bedrijven die in zeer laag concurrerende markt ondernemen. Uit vraag 29 blijkt dat 68,1% van de respondenten heeft aangegeven MVO te praktiseren49 (landelijk 79% in 2008).

47

Zie bijlage XII Uit onderzoek van MVO Nederland. MVO-Nederland (2009) Hoeveel bedrijven doen aan MVO en hoe is de ontwikkeling daar in? 49 Uit onderzoek van MVO Nederland. MVO-Nederland (2009) Hoeveel bedrijven doen aan MVO en hoe is de ontwikkeling daar in? 48

34 Koplopers

in

praktisering

zijn

de

branches

Transport

en

logistiek,

Zakelijke

dienstverlening en Bouw en industrie en ook bedrijven die in een hoog tot zeer hoog concurrerende markt ondernemen. Hierbij dient te worden opgemerkt dat het onbekend is hoe de vraagstelling van het MVO Nederland onderzoek is geweest. Bij vraag 29 heeft de respondent namelijk ook neutraal kunnen invullen, wellicht dat wanneer deze groep (van 23,6%) een keuze had moeten maken tussen ja of nee het percentage hoger was uitgevallen.

35

8. Analyse per stelling 8.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk zijn de eenvoudige resultaten per stelling weergeven. De ondernemers waren eensgezind in hun antwoorden zo bleek uit de spreiding en standaarddeviaties. In dit hoofdstuk zal elke stelling apart worden geanalyseerd. Hieruit zal blijken dat er uit alle drie de categorieën factoren worden bevestigd in dit onderzoek.

8.2 Omgevingstellingen ‘Mijn klanten vragen MVO van mijn onderneming’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling neutraal. De standaarddeviatie van 1,161 geeft echter weer dat er wel degelijk ondernemers zijn geweest die eens of oneens hebben ingevuld op deze stelling. Tijdens het invullen zei een ondernemer ‘Tja, moeilijke stelling. De vraag is er wel, maar niet expliciet. Het is een impliciete verwachting die klanten van je hebben.’ De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is positief, maar niet significant. Deze factor is daarom niet geverifieerd. ‘Ik doe aan MVO, omdat er veel aandacht in de media is voor MVO’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling oneens. De standaarddeviatie van 1,012 geeft zelfs weer dat weinig ondernemers het antwoord eens hebben ingevuld op deze stelling. Meerdere ondernemers zeiden tijdens het invullen: ‘Aandacht in de media kan wel prikkelen, maar het is niet dé reden om dergelijke bedrijfskeuzes te maken.’ De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is zelfs negatief en significant. Dat houdt in dat naarmate een ondernemer de aandacht in de media als reden ziet om aan MVO te doen dit een negatief effect heeft op de mate van MVO in de onderneming. Deze factor moet dus juist niet als motivatie voor MVO worden gezien. De factor is daarom gefalsificeerd. ‘Ik voel maatschappelijke druk tot MVO’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling neutraal. De standaarddeviatie van 1,008 geeft echter weer dat er wel degelijk ondernemers zijn geweest die eens of oneens hebben ingevuld op deze stelling. Een aantal ondernemers gaf tijdens het invullen aan dat de heersende maatschappelijke norm wel van invloed was, maar dat zij zich niet laten beïnvloeden dat maatschappelijke groepen bij specifieke bedrijfskeuzes. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is zelfs negatief, maar niet significant. Deze factor is daarom niet gefalsificeerd.

36 ‘Ik ken veel ondernemingen met MVO’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling neutraal. De standaarddeviatie van 1,007 geeft echter weer dat er wel ondernemers zijn geweest die eens of oneens hebben ingevuld op deze stelling. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is verwaarloosbaar en ook niet significant. Deze factor is daarom niet geverifieerd. ‘MVO versterkt mijn concurrentiepositie’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling eens. De standaarddeviatie van 1,012 geeft weer dat weinig ondernemers het antwoord oneens hebben ingevuld op deze stelling. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is positief en significant. De visie dat MVO de concurrentiepositie versterkt doet de mate van MVO in de onderneming toenemen. Deze factor heeft dus een positieve invloed op de motivatie voor MVO. De factor is daarom geverifieerd. ‘MVO zorgt voor economische vooruitgang’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling eens. De standaarddeviatie van 0,797 geeft zelfs weer dat de meeste ondernemers zich in deze stelling konden vinden. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is positief en significant. De visie dat MVO voor economische vooruitgang zorgt doet de mate van MVO in de onderneming toenemen. Deze factor heeft dus een positieve invloed op de motivatie voor MVO. De factor is daarom geverifieerd. ‘Ik vind MVO belangrijk voor het behoud van mijn goede reputatie’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling eens. De standaarddeviatie van 0,934 geeft weer dat weinig ondernemers zich niet deze stelling konden vinden. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is positief en significant. De visie dat MVO van belang is voor het behoud van de goede reputatie doet de mate van MVO in de onderneming toenemen. Deze factor heeft dus een positieve invloed op de motivatie voor MVO. De factor is daarom geverifieerd. ‘Het aantal opdrachten dat mijn onderneming krijgt groeit door MVO’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling neutraal. De standaarddeviatie van 0,969 geeft weer dat de meeste ondernemers niet heel uitgesproken over deze stelling waren. Echter, de correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is positief en significant. Wanneer het aantal opdrachten in de onderneming groeit door MVO heeft dat een positief effect op de mate van MVO in de onderneming toenemen. Deze factor heeft dus een positieve invloed op de motivatie voor MVO. De factor is daarom geverifieerd. Tevens wordt de onderliggende assumptie van business-to-business keten management ondersteund: wanneer de vraag van ondernemingen aan andere ondernemingen een MVO vraag is zal dit de mate van MVO doen toenemen.

37 ‘MVO is noodzakelijk voor goede zakenrelaties’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling neutraal. De standaarddeviatie van 0,894 geeft weer dat de meeste ondernemers niet heel uitgesproken over deze stelling waren. Tijdens het invullen gaven ondernemers aan te struikelen over het woord noodzakelijk. ‘Noodzakelijk, noodzakelijk? Nou, eerder wenselijk maar niet noodzakelijk.’ sprak een ondernemer tijdens het invullen van de vragenlijst. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is echter wel positief en significant. Wanneer MVO nodig is voor het hebben van goede zakenrelaties heeft dat een positief effect op de mate van MVO in de onderneming toenemen. Deze factor heeft dus een positieve invloed op de motivatie voor MVO. De factor is daarom geverifieerd. Tevens wordt de onderliggende assumptie van business-to-business keten management ondersteund, als mede de assumptie dat het MKB effect kan hebben op grotere bedrijven. Ondernemers kunnen door het effect wat ze op elkaar hebben MVO stimuleren.

8.3 Organisatiestellingen ‘MVO kost mijn onderneming geld’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling neutraal. De standaarddeviatie van 0,911 geeft echter weer dat de meeste ondernemers niet heel uitgesproken over deze stelling waren. ‘Tja, het kost wel geld, maar het levert je altijd iets op. Al is die opbrengst niet altijd in geld uit te drukken:’ vertelde een ondernemer tijdens het invullen. Daarnaast is de correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ verwaarloosbaar en ook niet significant. Dat de kosten ondernemers zouden weerhouden om MVO te praktiseren wordt dus niet geverifieerd. ‘De

afgelopen

jaren

draaide

mijn

onderneming

goed,

daarom

blijf

ik

ondernemen zoals ik dat altijd heb gedaan’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling neutraal. De standaarddeviatie van 1,146 geeft echter weer dat de meningen over deze stelling verschillend waren. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is negatief, maar niet significant. De verwachting dat een conservatieve bedrijfsvoering een negatief effect op MVO zal hebben is niet geverifieerd. ‘MVO zorgt voor gemotiveerd en tevreden personeel’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling eens. De standaarddeviatie van 0,787 laat zien dat de ondernemers het hier over eens waren. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is positief en significant. De visie dat MVO voor gemotiveerd en tevreden personeel zorgt heeft een positief effect op de mate van MVO. Deze factor is daarom geverifieerd.

38 ‘MVO biedt mijn onderneming kansen’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling eens. De standaarddeviatie van 0,705 laat zien dat de ondernemers het hier over eens waren. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is zeer positief en significant. De visie dat MVO kansen biedt heeft een sterk positief effect op de mate van MVO. Deze factor is daarom geverifieerd. ‘Ik heb geen tijd voor MVO’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling oneens. De standaarddeviatie van 0,695 laat zien dat de ondernemers hier eensgezind in waren. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is echter sterk negatief en significant. Over het algemeen vinden de ondernemers tijd geen excuus om geen MVO te praktiseren. ‘Geen tijd is geen prioriteit’ zei een ondernemer tijdens het invullen van de vragenlijst. Indien een ondernemer echter wel van mening is dat hij geen tijd heeft voor MVO is heeft dat een sterk negatief effect op de mate van MVO in de onderneming. Deze factor is dus geverifieerd. ‘Ik zou graag meer te weten willen komen over MVO’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling neutraal. De standaarddeviatie van 0,972 geeft weer dat de meningen over deze stelling enigszins verschillend waren. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is negatief, maar niet significant. De verwachting dat een tekort aan informatie een negatief effect op MVO zal hebben is niet geverifieerd. ‘Zorg voor het milieu wordt voldoende afgedwongen door bestaande milieuwetgeving’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling neutraal. De standaarddeviatie van 1,062 geeft weer dat de ondernemers niet zeer uitgesproken over deze stelling waren. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is negatief en significant. Wanneer een ondernemer van mening is dat zorg voor het milieu voldoende wordt afgedwongen door bestaande wetgeving heeft dat een negatief effect op de mate van MVO. Deze factor is dus geverifieerd. ‘Door MVO wordt mijn onderneming efficiënter’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling neutraal. De standaarddeviatie van 0,763 laat zien dat de ondernemers het hier over eens waren. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is positief en significant. De visie dat MVO een onderneming efficiënter maakt heeft een positief effect op de mate van MVO. Deze factor is daarom geverifieerd.

39

8.4 Persoonlijkheidsstellingen ‘Ik zet me in voor de maatschappij, omdat mij dat een goed gevoel geeft’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling eens. De standaarddeviatie van 0,855 laat zien dat de ondernemers het hier over eens waren. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is zeer positief en significant. Deze factor is daarom geverifieerd. ‘Mijn onderneming is verplicht aan de nieuwe generatie om MVO te handelen’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling eens. De standaarddeviatie van 0,914 laat zien dat de ondernemers het hier over eens waren. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is zeer positief en significant. Deze factor is daarom geverifieerd. ‘MVO is een vorm van fatsoen: goed met mensen en aarde omgaan hoort’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling eens. De standaarddeviatie van 0,613 laat zien dat de ondernemers het hier zeer over eens waren. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is zeer sterk positief en significant. Deze factor is daarom geverifieerd. ‘Ik voel me verantwoordelijk voor de persoonlijke ontwikkeling van mijn werknemers’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling eens. De standaarddeviatie van 0,671 laat zien dat de ondernemers het hier zeer over eens waren. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is zeer positief en significant. Deze factor is daarom geverifieerd. ‘Ik ben betrokken in de buurt/omgeving van mijn onderneming’ Gemiddeld was het antwoord op deze stelling eens. De standaarddeviatie van 0,741 laat zien dat de ondernemers het hier over eens waren. De correlatie met v29 ‘In mijn onderneming praktiseer ik MVO’ is zeer positief en significant. Deze factor is daarom geverifieerd.

40

9. De resultaten vergeleken met de literatuur 9.1 Inleiding Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat uit alle drie de categorieën er factoren zijn geverifieerd die invloed hebben op de mate van MVO. Echter niet alle gedestilleerde factoren zijn bevestigd. Dat heeft consequenties voor de wetenschappelijke kennis over MVO in het MKB. In dit hoofdstuk zullen de significante factoren allereerst overzichtelijk worden weergegeven. Vervolgens zal er nog gedifferentieerd worden aan de hand van categorieën die uit literatuur voortvloeien.

9.2 De stellingen Niet alle gedestilleerde omgevingsfactoren worden bevestigd in dit onderzoek. De ‘vraag van klanten’ en het ‘goede voorbeeld bij andere ondernemingen zien’ blijken geen aantoonbare factoren die de motivatie om MVO te handelen stimuleren. De aandacht in de media aangrijpen om MVO te handelen wordt zelfs gefalsificeerd. Wanneer ondernemers dat doen heeft het een negatief effect op de mate van MVO in de onderneming. De omgevingsfactoren die bevestigd worden in dit onderzoek zijn: - het versterken van de concurrentiepositie - economische vooruitgang creëren - de goede reputatie behouden - het aantal opdrachten dat toeneemt - onderhouden van goede zakenrelaties Evenmin worden alle organisatiefactoren bevestigd in dit onderzoek. De negatieve organisatiefactoren van geen geld of kennis hebben om MVO te handelen wordt niet bevestigd. Dat een gebrek aan tijd een belemmering vormt wordt wel bevestigd. Evenals de negatieve invloed van de visie dat bestaande milieuwetgeving afdoende zorg biedt. Positieve organisatiefactoren die in dit onderzoek worden bevestigd zijn: - zorg willen dragen voor gemotiveerd en tevreden personeel - streven naar efficiëntie - kansen voor de onderneming zien Opvallend is dat alle persoonlijkheidsfactoren worden bevestigd. Wellicht dat deze stellingen zich meer lenen voor sociaal wenselijke antwoorden. Echter, doordat de vragenlijst anoniem was en de uitkomsten zo eenduidig, is het niet aannemelijk de uitkomst aan sociale wenselijke antwoorden te wijten.

41 De positieve persoonlijkheidsfactoren die in dit onderzoek worden bevestigd zijn: - een goed gevoel krijgen - verplichting aan de nieuwe generatie - fatsoen - verantwoordelijk voelen voor de mensen in de organisatie - verantwoordelijk voelen voor de mensen buiten de organisatie Hieruit blijkt dat zowel omgevings- als organisatie- als persoonlijkheidsfactoren invloed hebben op de mate van MVO. Zowel factoren die een sterke extrinsieke component hebben, zoals het aantal opdrachten dat toeneemt, als factoren die een sterk intrinsieke component kennen, zoals ‘een goed gevoel krijgen’, worden bevestigd. Hiermee wordt de theorie van Le Grand ondersteund: zowel de rol van ridder als van schelm speelt een rol bij het maken van de individuele keuzes om bij te dragen aan het algemeen belang.

9.3 Differentiatie Tot nu toe zijn de onderzoeksresultaten van de gehele populatie bekeken. Uit literatuur blijkt echter dat er kenmerken van ondernemingen zijn die van invloed zijn op de mate van MVO. Zo blijkt uit onderzoek van Noordegraaf & van Lierop 50 dat de mate van concurrentie een negatief effect heeft op de mate van MVO in een onderneming. Uit onderzoek van Wels51 komt naar voren dat de bedrijfsgrootte geen invloed heeft op de mogelijkheden om MVO te praktiseren. Vanuit de gesprekken die de onderzoeker met de ondernemers had rees het vermoeden dat de resultaten wellicht per branche konden verschillen. Daarom is het zinvol om de steekproef ook op te delen aan de hand van deze kenmerken om te bekijken of er dan significante verschillen blijken te zijn. Het resultaat hiervan is in onderstaande paragraaf weergegeven.

9.3.1 Concurrentie De verwachting was dat de mate van concurrentie in de markt waar binnen de onderneming opereert van invloed is op de mate van MVO, of zoals Noordegraaf & van Lierop49 het stellen: wanneer de concurrentie moordend is heeft dat een negatief effect op de mate van MVO. Deze verwachting wordt niet bevestigd in dit onderzoek. Wanneer de mate van concurrentie wordt gecorreleerd aan de mate van MVO 52 blijkt namelijk juist dat er een positief verband is tussen deze twee variabelen. Wanneer de mate van concurrentie toeneemt, neemt de mate van MVO eveneens toe. Het verband is echter niet sterk (0,184) en ook niet significant.

50

Noordegraaf, M. & Lierop, van, K. (2004) Management van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Holland Management Review 51 Wels, S. (2006) Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in het Midden- en Kleinbedrijf. Een onderzoek naar de invloed van de grootte van een onderneming op de mate van MVO. 52 Zie bijlage IX

42 Toch geeft het een indicatie dat ondernemingen die in een hoog concurrerende markt ondernemen juist MVO handelen om het hoofd boven water te houden. Dat wordt bevestigd door stelling v11, waarin wordt bevestigd dat MVO de concurrentiepositie verbeterd.

9.3.2 Bedrijfsgrootte Van de bedrijfsgrootte was juist de verwachting dat die geen invloed zou hebben op de mate van MVO, zoals gebleken was uit onderzoek van Wels 51.Dit wordt bevestigd in dit onderzoek. Wanneer de bedrijfsgrootte wordt gecorreleerd aan de mate van MVO 53 blijkt weliswaar dat er een matig positief verband is tussen deze twee variabelen, doch deze is niet significant. Wanneer er daarentegen gekeken wordt naar de tabel 54 met de uitkomsten, valt op dat de groep van bedrijven met meer dan 249 werknemers beduidend hoger scoort op de stellingen dan de andere groepen. Echter, doordat er geen respondenten in de groep 200-250 werknemers waren én de groep van meer dan 250 werknemers een kleine steekproef heeft (n=5), kunnen daar geen harde conclusies aan worden verbonden. Wel is het een indicatie dat de gedestilleerde MVO factoren wellicht een grotere invloed hebben bij grotere ondernemingen, maar voor die conclusie is verder onderzoek vereist.

9.3.3 Branche De invloed die de branche heeft op de mate van MVO is moeilijk vast te stellen, doordat sommige branches een erg kleine steekproef hebben. De branches met de meest afwijkende antwoorden zijn tevens de branches met kleine steekproeven. Bij aanname van onderstaande bevinden dient daarom voorzichtigheid te worden gehanteerd. Allereerst valt op dat Transport en Logistiek, als mede Industrie en Bouw lager scoren op de omgevingsfactoren, bijvoorbeeld de vraag van klanten (v7). Dat zou kunnen betekenen dat de invloed van de vraag van de klant laag is of dat de klant niet om MVO vraagt. Het laatste zou aannemelijk zijn, omdat deze sectoren beide producten leveren waarbij de klant het geleverde product voornamelijk kwantitatief beoordeelt, ofwel op de prijs. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld dienstverlening en gastvrijheid, waar de klant sterk op kwaliteit let. Vervolgens valt op dat Detailhandel en winkelambacht als enige branche denkt dat zijn opdrachten niet toenemen door MVO (v14) en minder overtuigd is van de positieve effecten op het personeel (v17) of de kansen die MVO voor de onderneming biedt (v18). Dit zou wellicht verklaard kunnen worden door het gebrek aan kennis in deze branche, gezien de hogere score op meer te weten willen komen over MVO (v20).

53 54

Zie bijlage X Zie bijlage X

43 Detailhandel en winkelambacht scoort evenals vrije tijd en zakelijke gastvrijheid hoger op de reputatiefactor (v15a), waarschijnlijk doordat deze branches meer business to consumer contact hebben. Wanneer naar v16 gekeken wordt kan gesteld worden dat de branche Vrije tijd en zakelijke gastvrijheid conservatief is qua bedrijfsvoering en Industrie en bouw juist innovatief. Er is echter gebleken dat dit geen invloed heeft op de mate van MVO. Zorg en publieke dienstverlening is als enige branche van mening dat bestaande milieuwetgeving de zorg voor milieu onvoldoende waarborgt. Op de persoonlijke factoren scoren alle branches hoog. Uitgezonderd Transport en Logistiek die op het goede gevoel (v23) en het fatsoen (v26) neutraal scoren. Tot slot, Detailhandel en winkelambacht is de enige branche die van mening is dat zij geen MVO in hun onderneming praktiseren. Dat sluit aan bij de eerder genoemde lagere scores en het gebrek aan kennis in de detailhandel en winkelambacht branche.

9.4 Bevinding Noch de mate van concurrentie, noch de bedrijfsgrootte heeft invloed op de mate van MVO De invloed van de bedrijfsbranche is niet scherp vast te stellen. Uit de analyse van de stellingen blijkt dat zowel omgevings- als organisatie- als persoonlijkheidsfactoren invloed hebben op de mate van MVO. Tevens blijkt dat zowel de rol van ridder als de rol van schelm van belang zijn bij de keuzes voor MVO. De theorie van Le Grand wordt zodoende ondersteund.

44

10. Wat de gemeente moet doen 10.1 Inleiding In

het

vorige

hoofdstuk

zijn

theoretische

conclusies

getrokken

uit

de

onderzoeksresultaten. Hiermee is voldaan aan het eerste gedeelte van de doelstelling van dit onderzoek, namelijk om te achterhalen welke factoren van invloed zijn op de mate van MVO. Het tweede gedeelte van de doelstelling is om deze theoretische bevindingen te vertalen naar de beleidspraktijk. Zodat er advies kan worden uitgebracht over de inzet van sturingsinstrumenten voor de gemeente Tilburg.

10.2 Gevolgtrekking onderzoek De verschillende instrumenten die de gemeente tot haar beschikking heeft zijn te plaatsen op een instrinsiek-extrinsiek spectrum, waarbij wederom geldt dat geen enkel instrument volledig gericht is op stimulering van óf intrinsieke óf extrinsieke motivatie. Intrinsiek

Extrinsiek

Inspireren Het goede voorbeeld geven Informatie verstrekken Netwerkbijeenkomsten organiseren Samenwerken Subsidiëren

Ridder

Schelm

Op basis van de resultaten kan geconcludeerd worden dat de instrumenten die de gemeente zou moeten inzetten ter stimulering van MVO zich moeten richten op de aangetoonde factoren uit de drie categorieën én op beide vormen van motivatie. Hiervoor is een instrumentenmix noodzakelijk. Enkel een subsidieregeling zou bijvoorbeeld niet afdoende zijn. Aan de andere kant volstaat enkel voorlichting evenmin. Zowel economische als communicatieve sturingsinstrumenten dienen te worden ingezet. Volgens De Bruijn & Heuvelhof55 is de inzet van tweede generatie sturingsinstrumenten noodzakelijk bij een hoge complexiteit van een beleidsterrein. Het MVO-beleidsterrein is complex door de vele actoren en de breedte van het begrip MVO. Uit dit onderzoek blijkt tevens dat de motivatie om voor MVO te kiezen eveneens complex is. Immers, alle drie de groepen factoren en beide rollen komen uit de resultaten naar voren. Daarmee vloeit uit dit onderzoek een extra argument voort om tweede generatie sturingsinstrumenten in te zetten. De instrumenten waarop de gemeente Tilburg momenteel haar MVO-beleid vorm geeft zijn

te

typeren

als

tweede

generatie

sturingsinstrumenten.

Daarom

dienen

de

persoonlijke aanpak, de vrijwillige overeenkomsten die met ondernemers worden 55

Bruijn, J.A. de & Heuvelhof, E.F. ten. (1991). Sturingsinstrumenten voor de overheid: Over complexe netwerken en een tweede generatie sturingsinstrumenten

45 aangegaan en de horizontale benadering waarbij gemeente als actor opereert in het complexe MKB actoren netwerk gehandhaafd te blijven. Een top-down benadering zou niet effectief zijn.

10.3 Visie op sturing vanuit de ondernemers Het onderzoek biedt voldoende informatie om aanbevelingen aan de gemeente te doen over de inzet van hun sturingsinstrumenten. Toch is in de vragenlijst eveneens aan de ondernemers zelf gevraagd wat zij vinden dat de gemeente moet doen om MVO te stimuleren. Hieruit bleek het volgende:

1) Het goede voorbeeld geven (70,8%) 2) Inspireren (59%) 3) Informatie verstrekken (54,2%) 4) Samenwerken (44,4%) 5) Subsidiëren (40,3%) 6) Netwerkbijeenkomsten organiseren (25%)

Zoals onderstaande tabel weergeeft blijkt dit echter per branche sterk te verschillen. 56 detailhandel en winkelambacht

vrije tijd en zakelijke gastvrijheid

industrie en bouw

zorg en publieke dienstverlening

zakelijke dienstverlening

transport en logistiek

Inspireren

60%

75%

66.7%

60%

72.7%

42.9%

het goede voorbeeld geven informatie verstrekken netwerkbijeenkomsten organiseren Samenwerken

60%

75%

44.4%

60%

84.6%

71.4%

50%

50%

66.7%

80%

59.1%

42.9%

10%

0%

33.3%

60%

59.1%

14.3%

40%

25%

22.2%

40%

50%

52.4%

Subsidiëren

60%

0%

44.4%

0%

22.7%

61.9%

Tabel 6, wat de gemeente moet doen per branche Deze resultaten zijn opvallend, omdat de verschillende branches niet bijzonder grote verschillen tonen in de scores op de stellingen. Deze grote verschillen zijn er echter wel wanneer de ondernemers bevraagd worden op wat zij vinden dat de gemeente moet doen. Hiervoor geldt dat de steekproef van sommige branches erg klein is, maar de verschillen zijn dusdanig opvallend, dat deze serieus moeten worden genomen. Wanneer de uitkomsten per sturingsinstrument en per branche bekeken worden valt op: -

Dat alle branches behoefte hebben aan inspiratie, alleen Transport en logistiek scoort hier laag op. Dat strookt met het gegeven dat deze branche als enige lager scoorde op de persoonlijkheidsfactoren. Inspireren is namelijk op het intrinsiekextrinsiek spectrum aan de instrinsieke zijde te plaatsen en sterk verbonden met persoonlijkheidsfactoren.

-

Het goede voorbeeld geven is voor alle ondernemers van belang. Hier scoort echter Industrie en bouw lager op.

56

Zie bijlage XIII

46 -

Aan

informatie verstrekken

is

met

name

behoefte

bij

Zorg

en

publieke

dienstverlening, terwijl de overige branches daar matig op scoren. Dit is opvallend gezien de eerdere vaststelling dat juist in de branche Detailhandel en winkelambacht een gebrek aan kennis is. -

Aan

netwerkbijeenkomsten

organiseren

hebben

alleen

Zorg

en

publieke

dienstverlening en Zakelijke dienstverlening behoefte. Een ondernemer vertelde tijdens het invullen van de enquête dat in netwerkbijeenkomsten namelijk al voldoende wordt voorzien door bijvoorbeeld ondernemersverenigingen. -

Samenwerken scoort matig tot redelijk, waarschijnlijk omdat lang niet alle ondernemingen met de gemeente kunnen samenwerken vanwege het product dat de onderneming levert.

-

Subsidiëren is het instrument wat het meest gevarieerd scoort. Vrije tijd en zakelijke gastvrijheid en Zorg en publieke dienstverlening scoren hier niet op. Ondanks de kleine steekproef is dat zeer opvallend. De vragenlijst is namelijk zo opgesteld dat er meerdere keuzes mogelijk zijn en toch is er niemand in die twee branches die het hokje met ‘subsidiëren’ heeft aangekruist. Zakelijke dienstverlening scoort laag op subsidiering, terwijl de branches Transport en logistiek, Detailhandel en winkelambacht en Industrie en bouw juist wel behoefte aan subsidiëring hebben.

Waardoor

is

dit

grote

verschil

in

subsidie

behoefte,

het

meeste

extrinsieke

sturingsinstrument, te verklaren? Het zou kunnen liggen aan cultuurverschillen per branche. Vervolgonderzoek zou dat moeten uitwijzen. Een andere logische verklaring zou zijn dat de branches Transport en logistiek, Detailhandel en winkelambacht en Industrie en bouw producten leveren die door klanten met name kwantitatief wordt beoordeeld, op basis van de prijs. De motivatie van deze ondernemers zal dan waarschijnlijk meer aan de extrinsieke kant zitten. Wanneer de klant niet vraagt om MVO en er dus geen financiële prikkel vanuit de markt is, zal de overheid deze moeten opvullen door middel van het verstrekken van subsidie. De dienstverlenende branches en de gastvrijheid leveren in tegenstelling tot de andere drie branches juist een product dat door de klant vooral op kwaliteit wordt beoordeeld, waardoor de motivatie van deze ondernemers waarschijnlijk meer op de intrinsieke kant zit, aangezien ze daar in meerdere mate op worden beoordeeld. De aard van het werk leent zich dus beter voor MVO Dat zou tevens betekenen dat er een verschil in persoonlijkheid is tussen die mensen die in de verschillende branches werken. Er zijn in het verleden al aanwijzingen gevonden dat er bij mensen die in de publieke sector een specifieke vorm van motivatie genaamd Public Service Motivation bestaat 57, hetzelfde zou volgens dit onderzoek kunnen gelden voor andere branches. Omdat deze verklaring niet op basis van dit onderzoek kan worden getrokken is vervolg onderzoek gewenst.

57

Perry, in Rainey, H.G. (2003). Understanding & managing public organizations.

47

10.4 Advies Het is aanbevolen dat de gemeente kiest voor een mix van beleidsinstrumenten die beide rollen aanspreekt. Het goede voorbeeld geven wordt als zeer belangrijk ervaren, dat kent een intrinsieke motivatie kant, maar door het business to business effect ook een extrinsieke component. Het is van belang om deze beide componenten te benoemen. Ook bij inspireren is het van belang om beide rollen aan te spreken. Bijvoorbeeld door voorbeelden te geven van succesvolle MVO ondernemingen die de intrinsieke motivatie aanspreken, maar die tevens kennis bevatten wat tot vruchtbare resultaten binnen een onderneming kan leiden waardoor de extrinsiek motivatie wordt aangesproken. Hetzelfde geldt voor informatie verstrekken. Wanneer er samenwerking mogelijk is tussen de gemeente en een onderneming dient er voor gewaakt te worden dat deze niet alleen rendabel is, waardoor de rol van schelm wordt aangesproken, maar tevens inspirerend voor de ridder. Subsidie verstrekken kan effectief zijn, maar is lang niet altijd noodzakelijk. Wanneer dit toch wordt verstrekt is het belangrijk om dit als een beloning van goed gedrag uit te dragen en niet als middel om een bestaand tekort op te heffen, want een MVO project moet ook zonder subsidie rendabel zijn. In netwerkbijeenkomsten organiseren wordt voldoende voorzien met uitzondering van de sector zorg & publieke dienstverlening. Dit hoeft de gemeente niet zelf aan te bieden, wel kan de gemeente ondernemers attenderen op het reeds bestaande aanbod.

Economische instrumenten

Communicatieve instrumenten

Aanmoedigingsprijzen

Persoonlijk aanspreekpunt (MVO-coördinator) Informatieverstrekking Inspireren Samen brengen van ondernemers (netwerken)

Tabel 7, huidige sturingsinstrumenten gemeente Tilburg De

sturingsinstrumenten die de gemeente Tilburg momenteel inzet dienen allemaal

gehandhaafd te blijven. Het is wel van belang dat de inzet van deze instrumenten door de coördinator per geval bekeken wordt, omdat het per branche sterk verschilt hoe ondernemers gestimuleerd kunnen worden om MVO te handelen. Tevens dienen de instrumenten op een dusdanige manier te worden ingezet dat zowel intrinsieke als extrinsieke motivatie wordt aangesproken. Een mix van instrumenten is noodzakelijk. Dat de behoefte per branche verschillend is betekent dat de verhouding tussen intrinsiek en extrinsiek, afhankelijk is van de aard van het werk en het product dat wordt geleverd. Dienstverlening en gastvrijheid zijn sterk verbonden intrinsieke motivatie (persoonlijke drijfveren) niet verrassend wanneer er alleen al naar de termen ‘dienen’ en ‘gastvrijheid’ wordt gekeken. De branches Transport en logistiek, Industrie en bouw en Detailhandel en winkelambacht zijn juist sterker verbonden met externe prikkels en beloning.

48 Toch geldt voor alle branches dat beide rollen aanwezig zijn. Ergo, de theorie van Le Grand blijft ondersteund. De persoonlijkheidsfactoren scoren in alle branches hoog, wat betekent dat intrinsieke motivatie voorwaarde is voor MVO. Deze motivatie is echter niet afdoende. Ook externe prikkels en beloning van belang. Ridder en schelm gaan dus hand in hand al verschilt het postuur van beiden per branche. MVO-beleid moet maatwerk zijn. Daarmee is niet alleen het gemeentelijk beleid verantwoord, maar ook de functie van MVO-coördinator. Juist de persoonlijke aanpak en de juiste instrumentenmix per branche blijkt cruciaal te zijn. Een gemeentelijke subsidieregeling alleen zou niet afdoende zijn, omdat hiermee niet beide rollen worden aangesproken. In bepaalde branches zou subsidie niet eens effectief zijn. MVO-beleid werkt wanneer de beschikbare middelen ook worden gestoken in mankracht in plaats van enkel subsidie. Dat druist wellicht in tegen de trend van de afslanking van het ambtenarenapparaat, maar is in dit beleidsterrein noodzakelijk.

49

Bronnen Literatuur Aarts, W. & Grin, J. (2007). En nu echt aan de slag met duurzame ontwikkeling! De prestaties van het Rijk bezien vanaf de werkvloer. Eerste druk. Utrecht: SenterNovem Bruin, de, A.C. (2004) Op twee sporen naar duurzaam ondernemen. Reguleren en Stimuleren Masterthesis Erasmus Universiteit Rotterdam Bruijn, J.A. de & Heuvelhof, E.F. ten. (1991). Sturingsinstrumenten voor de overheid: Over complexe netwerken en een tweede generatie sturingsinstrumenten. Leiden: Stenfert Kroese Uitgevers. Elkingston, J. (1997), Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Oxford: Capstone Publishing Frederick, W.C., Post, J.E., & Davis, K. (1992). Business and society. New York: McGrawHill. Freeman, R.E., (1984). Boston:Pitman/Ballinger

Strategic

Management

A

Stakeholder

Approach.

Grand, Le, J. (2003) Motivation, Agency, and Public Policy: Of Knights and Knaves, Pawns and Queens. Oxford: University Press Hampel-Merkelbach, M.H. (2007). Stimuleren van duurzaam ondernemen bij het MKB in Hellevoetsluis. Masterthesis. Open Universiteit Nederland Hoogerwerf, A. & Herweijer, M. (red). (2003). Overheidsbeleid. Een inleiding in de beleidswetenschap. Zevende, geheel herziene druk. Alphen aan de Rijn: Kluwer Jeurissen, R.J.M. (red). (2006). Bedrijfsethiek: een goede zaak. Zesde, geheel herzien druk. Assen: Van Gorcum Keizers, G. & Bos-Brouwers, H. (2008). De preekstoel voorbij. Duurzaam innoveren in het MKB. Eerste druk. Assen: Van Gorcum Lierop, van, K. (2002) Passende prikkels voor People, Planet en Profit. Een analyse van het overheidsbeleid om Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen te stimuleren. Doctoraal scriptie. Erasmus Universiteit Rotterdam. Rainey, H.G. (2003). Understanding & managing public organizations. Derde druk. San Francisco: Jossey-Bass Starre, M. (2006). Het verband tussen People, Plante en Profit van MVO binnen het MKB. Masterthesis. Vrije Universiteit Amsterdam. Vennix, J. (2006). Theorie en praktijk van empirisch onderzoek. Eerste druk. Edinburgh: Pearson Verhagen, C (2008) Corporate Social Responsibility and the role of Public Policies An international comparison of CSR policies and instruments of Sweden, he Netherlands and Poland. Masterthesis. Erasmus Universiteit Rotterdam Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Vierde druk. Den Haag:LEMMA

50 Wels, S. (2006) Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in het Midden- en Kleinbedrijf. Een onderzoek naar de invloed van de grootte van een onderneming op de mate van MVO Masterthesis Universiteit van Tilburg

Artikelen Hoevenagel, R. (2004). Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het midden- en kleinbedrijf. Eerste druk. Zoetermeer: EIM Hoevenagel, R. (2007). Waar blijft die wortel? om maatschappelijk verantwoord ondernemen in het MKB los te trekken? Eerste druk. Zoetermeer: EIM Jenkins, H. (2006) Small Business Champions for Corporate Social Responsibility. Journal of Business Ethics. Noordegraaf, M. & Lierop, van, K. (2004) Management van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Holland Management Review Porter, M.E. & Kramer, M. R. (2006). Strategy & Society. The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review.

Electronische publicaties Van Dale Betekenis van het woord ´handelen´. Vinddatum 20 april 2009, op: http://www.vandale.nl/vandale/opzoeken/woordenboek/?zoekwoord=handelen Bertens, C. et. al. (2008). Duurzaam ondernemen in het MBK: kansen grijpen! [electronische versie]. Vinddatum 6 februari 2009, op: http://www.commissiecorporategovernance.nl/news/item/Tabaksblat_Code_heeft_definit ieve_wettelijke_basis/84?mid=100040 Commissie Corporate Governance. (2004) De wettelijke inbedding van de Tabaksblat Code. [electronische versie]. Vinddatum 6 februari 2009, op: http://www.ondernemerschap.nl/sys/cftags/assetnow/design/widgets/site/ctm_getFile.cf m?file=M200810.pdf&perId=0 CSR Academy (2007) Kansen voor Voorlopers. Een onderzoek naar MVO bij lokale overheden. [elektronische versie]. Vinddatum 3 maart 2009, op: http://www.mvonederland.nl/degrotemvobibliotheek/publicaties/2746/ Heemsker, F. (2008). Brief staatssecretaris Economische Zaken over MVO en corporate governance. [electronische versie]. Vinddatum 27 mei 2008, op: http://www.duurzaamondernemen.nl/detail_press.phtml?print_format=Y&act_id=7906 Jonker, J. (red). (2003). Ondernemen met MeerWaarde. [electronische Vinddatum 6 februari 2009, op: http://appz.ez.nl/publicaties/pdfs/05OI11.pdf

versie].

Ministerie van Economische Zaken (2007). Kabinetsvisie Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2008-2011 "Inspireren, innoveren, integreren" [electronische versie]. Vinddatum 6 februari 2009, op: http://www.ez.nl/Actueel/Kamerbrieven/Kamerbrieven_2007/December_2007/Kabinetsvi sie_Maatschappelijk_Verantwoord_Ondernemen_MVO_2008_2011 MVO-Nederland (2009) Hoeveel bedrijven doen aan MVO en hoe is de ontwikkeling daar in? Vinddatum 6 maart 2009, op: http://www.mvonederland.nl/overmvonederland/contactenroute/veelgesteldevragen

51 MVO-Nederland (2009) Trends en ontwikkelingen in het MVO-speelveld in 2008. [elektronische versie]. Vinddatum 6 maart 2009, op: http://www.mvonederland.nl/degrotemvobibliotheek/publicaties/8112 UvT. Het leven en werk van David Hume. Vinddatum http://drcwww.uvt.nl/~ljansen/filosoof/gesch/hume.htm

1

april

2009,

op:

VNO-NCW (2001). Onward with Profit, People, Planet. A Dutch approach to sustainable enterprise. [elektronische versie]. Vinddatum 6 februari 2009, op: http://www.vnoncw.nl/web/servlet/nl.gx.vno.client.http.StreamDbContent?download=br ochure&code=239

Beleidsdocumenten Gemeente Tilburg Auteur onbekend. (2007). Omschrijving van het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen: een typologie. Auteur onbekend. (2005). Milieubeleidsvisie 2006-2010 College van B&W (2008). Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). CREM BV. (2008). MVO in de gemeente Tilburg. Basisnotitie. Korst, M. (2008). Verslag van bijeenkomst koplopers MVO 13 november 2008. Korst, M. & Altink, R. (2008). Communicatieplan MVO 2008-2009. Korst, M. (2009). Verslag van bijeenkomst koplopers MVO 3 februari 2009.

Mondelinge bronnen Altink, R. (2009) opgetekend door H. van Es Becker, M (2008) opgetekend door H. van Es Dijk, van, W. (2009) opgetekend door H. van Es Jongenotter, C. (2009) opgetekend door H. van Es Korst, M. (2009) opgetekend door H. van Es Kueningen, van, (2009) opgetekend door H. van Es Kuijpers, G & Kuijpers, R. (2009) opgetekend door H. van Es Lako, C.J. (2009) opgetekend door H. van Es Mastenbroek, E. (2008) opgetekend door H. van Es

52

Bijlagen I. Uitgebrachte krantenartikelen per jaar Gezocht in Lexis/Nexis binnen alle Nederlandse en Regionale kranten Vinddatum 3 maart 2009 Aantal hits per jaar op "maatschappelijk verantwoord" 2008 296 2005 228 2002 235 1999 113 Aantal hits per jaar op "duurzaam"? 2008 1476 2005 605 2002 700 1999 420

II. Interviewguide interviews ondernemers Introductie: student bestuurskunde, stagiaire gemeente Tilburg, onderwerp onderzoek. Vragen: - Hoe is uw onderneming te beschrijven? - Wat is volgens u goed ondernemerschap? - Bent u bekend met de term MVO? - In hoeverre is er spraken van MVO in uw onderneming? - Waarom is er wel/weinig/geen spraken van MVO in uw onderneming? Afsluiting: dank

53

III. Vragenlijst De gemeente Tilburg vindt het voor de ontwikkeling van beleid belangrijk om te weten hoe u als ondernemer denkt over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Daarom het verzoek aan u of u onderstaande vragenlijst zou willen invullen. Het invullen van de vragenlijst zal ongeveer vijf minuten in beslag nemen, de lijst bestaat uit dertig vragen. Alvast hartelijk bedankt voor uw medewerking! Heika van Es (stagiaire gemeente Tilburg, student bestuurskunde) Algemeen (graag één antwoord per vraag geven) 1. U bent:

O eigenaar en/of directeur van de onderneming O manager van de onderneming O anderszins, namelijk…………………………

2. Uw bedrijf heeft:

O O O O

3. De concurrentie in uw markt is:

O zeer laag

4. Uw bedrijfsbranche is:

O O O O

minder dan 5 werknemers in dienst 5-49 werknemers in dienst 50- 99 werknemers in dienst 100-149 werknemers in dienst O laag

O 150-199 werknemers in dienst O 200-250 werknemers in dienst O meer dan 250 werknemers in dienst

O gemiddeld

detailhandel en winkelambacht vrije tijd en zakelijke gastvrijheid industrie en bouw metaalwaren

O hoog

O zeer hoog

O zakelijke dienstverlening O zorg en publieke dienstverlening O transport en logistiek

5. Bent u bekend met de term ´Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen´, kortweg MVO?

O ja O een beetje O nee

6. Onder MVO verstaat u het volgende: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Zou u voor onderstaande stellingen willen aangeven of u het eens bent met de stelling? Graag één antwoord per vraag geven. 7.

Mijn klanten vragen MVO van mijn onderneming.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

8.

Ik doe aan MVO, omdat er veel aandacht in media is voor MVO.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

9.

Ik voel maatschappelijke druk

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

tot MVO.

10.

Ik ken veel ondernemingen met MVO.

Zeer oneens

11.

Mijn concurrentiepositie wordt versterkt door MVO.

Zeer oneens

Z.O.Z.

54

12.

MVO zorgt voor economische vooruitgang.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

13.

Ik vind MVO belangrijk voor het behoud van mijn goede reputatie.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

14.

Het aantal opdrachten dat mijn onderneming krijgt groeit door MVO.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

15.

MVO is noodzakelijk voor goede zakenrelaties

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

15.

MVO kost mijn onderneming geld.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

16.

De

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

afgelopen

jaren

draaide

mijn

onderneming

goed,

daarom

blijf

ik

ondernemen zoals ik dat altijd al heb gedaan. 17.

MVO zorgt voor gemotiveerd en tevreden personeel.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

18.

MVO biedt mijn onderneming kansen.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

19.

Ik heb geen tijd voor MVO.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

20.

Ik zou graag meer te weten komen over MVO.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

21.

Zorg voor het milieu wordt voldoende afgedwongen door de bestaande milieu-

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

wetgeving. 22.

Door MVO wordt mijn onderneming efficiënter.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

23.

Ik zet me in voor de maatschappij omdat mij dat een goed gevoel geeft.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

24.

Mijn onderneming is verplicht aan de nieuwe generatie om MVO te handelen.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

26.

MVO is een vorm van fatsoen: goed met mensen en aarde omgaan hoort.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

27.

Ik voel me verantwoordelijk voor de persoonlijke ontwikkeling van mijn

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

werknemers. 28.

Ik ben betrokken in de buurt/omgeving van mijn onderneming.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

29.

In mijn onderneming praktiseer ik MVO.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

30. Voor het stimuleren van MVO moet de gemeente (meerdere antwoorden mogelijk): O inspireren O informatie verstrekken O subsidiëren O netwerkbijeenkomsten organiseren O samenwerken O het goede voorbeeld geven O anders, namelijk……………………………………………………………………………………………. Heeft u nog verdere opmerkingen? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… HARTELIJK DANK VOOR UW MEDEWERKING! Geïnteresseerd in de uitkomst? Vul uw email adres in en ik stuur u de conclusies van dit onderzoek. ……………………………………………@…………………………………

55

IV. Verdeling (Frequentietabellen) V1ubent

Valid

Missing Total

eigenaar en/of directeur manager anders Total System

43 Frequency 17 13 73 2 75

57,3 Percent 22,7 17,3 97,3 2,7 100,0

Cumulative 58,9 Percent 82,2 100,0

58,9 Valid Percent 23,3 17,8 100,0

V2werknemers

Valid

Missing Total

minder dan 5 werknemers 5-49 werknemers 50-99 werknemers 100-149 werknemers 150-199 werknemers meer dan 250 werknemers Total System

14,7 Percent

14,9 Valid Percent

Cumulative 14,9 Percent

32 15 7 4

42,7 20,0 9,3 5,3

43,2 20,3 9,5 5,4

58,1 78,4 87,8 93,2

5

6,7

6,8

100,0

74 1 75

98,7 1,3 100,0

100,0

11 Frequency

V3concurrentie

Valid

Missing Total

zeer laag laag gemiddeld hoog zeer hoog Total System

2 Frequency 4 18 32 17 73 2 75

2,7 Percent 5,3 24,0 42,7 22,7 97,3 2,7 100,0

2,7 Valid Percent 5,5 24,7 43,8 23,3 100,0

Cumulative 2,7 Percent 8,2 32,9 76,7 100,0

56

V4bedrijfsbranche

Frequency Valid

detailhandel en winkelambacht

Valid Percent

Cumulative Percent

11

14,7

15,1

15,1

4

5,3

5,5

20,5

industrie en bouw

22

29,3

30,1

50,7

zakelijke dienstverlening

22

29,3

30,1

80,8

5

6,7

6,8

87,7

9

12,0

12,3

100,0

73

97,3

100,0

vrije tijd en zakelijke dienstverlening

zorg en publieke dienstverlening transport en logistiek Total Missing

Percent

System

Total

2

2,7

75

100,0

V5bekendheidMVO

Valid

Missing Total

ja een beetje nee Total System

49 Frequency 15 10 74 1 75

65,3 Percent 20,0 13,3 98,7 1,3 100,0

66,2 Valid Percent 20,3 13,5 100,0

Cumulative 66,2 Percent 86,5 100,0

V7vraagklanten

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens zeer eens Total System

7 Frequency 12 18 26 8 71 4 75

9,3 Percent 16,0 24,0 34,7 10,7 94,7 5,3 100,0

9,9 Valid Percent 16,9 25,4 36,6 11,3 100,0

Cumulative 9,9 Percent 26,8 52,1 88,7 100,0

57 V8aandachtmedia

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens zeer eens Total System

11 Frequency 27 19 13 1 71 4 75

14,7 Percent 36,0 25,3 17,3 1,3 94,7 5,3 100,0

15,5 Valid Percent 38,0 26,8 18,3 1,4 100,0

Cumulative 15,5 Percent 53,5 80,3 98,6 100,0

V9maatschappelijkedruk

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens zeer eens Total System

5 Frequency 23 20 21 2 71 4 75

6,7 Percent 30,7 26,7 28,0 2,7 94,7 5,3 100,0

7,0 Valid Percent 32,4 28,2 29,6 2,8 100,0

Cumulative 7,0 Percent 39,4 67,6 97,2 100,0

V10andereondernemingenkennen

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens zeer eens Total System

5 Frequency 14 30 15 5 69 6 75

6,7 Percent 18,7 40,0 20,0 6,7 92,0 8,0 100,0

7,2 Valid Percent 20,3 43,5 21,7 7,2 100,0

Cumulative 7,2 Percent 27,5 71,0 92,8 100,0

V11concurentiepositie

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens zeer eens Total System

1 Frequency 13 19 27 11 71 4 75

1,3 Percent 17,3 25,3 36,0 14,7 94,7 5,3 100,0

1,4 Valid Percent 18,3 26,8 38,0 15,5 100,0

Cumulative 1,4 Percent 19,7 46,5 84,5 100,0

58 V12ecovooruitgang

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens zeer eens Total System

1 Frequency 4 24 36 7 72 3 75

1,3 Percent 5,3 32,0 48,0 9,3 96,0 4,0 100,0

1,4 Valid Percent 5,6 33,3 50,0 9,7 100,0

Cumulative 1,4 Percent 6,9 40,3 90,3 100,0

1,4 Valid Percent 8,3 22,2 45,8 22,2 100,0

Cumulative 1,4 Percent 9,7 31,9 77,8 100,0

6,9 Valid Percent 23,6 44,4 19,4 5,6 100,0

Cumulative 6,9 Percent 30,6 75,0 94,4 100,0

1,4 Valid Percent 19,7 35,2 38,0 5,6 100,0

Cumulative 1,4 Percent 21,1 56,3 94,4 100,0

V13behoudreputatie

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens zeer eens Total System

1 Frequency 6 16 33 16 72 3 75

1,3 Percent 8,0 21,3 44,0 21,3 96,0 4,0 100,0

V14meeropdrachten

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens zeer eens Total System

5 Frequency 17 32 14 4 72 3 75

6,7 Percent 22,7 42,7 18,7 5,3 96,0 4,0 100,0

V15agoederelaties

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens zeer eens Total System

1 Frequency 14 25 27 4 71 4 75

1,3 Percent 18,7 33,3 36,0 5,3 94,7 5,3 100,0

59 V15bkostgeld

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens zeer eens Total System

4 Frequency 14 31 21 2 72 3 75

5,3 Percent 18,7 41,3 28,0 2,7 96,0 4,0 100,0

5,6 Valid Percent 19,4 43,1 29,2 2,8 100,0

Cumulative 5,6 Percent 25,0 68,1 97,2 100,0

V16zelfdeblijvenondernemen

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens zeer eens Total System

8 Frequency 25 18 15 6 72 3 75

10,7 Percent 33,3 24,0 20,0 8,0 96,0 4,0 100,0

11,1 Valid Percent 34,7 25,0 20,8 8,3 100,0

Cumulative 11,1 Percent 45,8 70,8 91,7 100,0

V17personeel

Valid

Missing Total

oneens neutraal eens zeer eens Total System

5 Frequency 19 38 10 72 3 75

6,7 Percent 25,3 50,7 13,3 96,0 4,0 100,0

6,9 Valid Percent 26,4 52,8 13,9 100,0

Cumulative 6,9 Percent 33,3 86,1 100,0

2,8 Valid Percent 25,0 56,9 15,3 100,0

Cumulative 2,8 Percent 27,8 84,7 100,0

V18kansen

Valid

Missing Total

oneens neutraal eens zeer eens Total System

2 Frequency 18 41 11 72 3 75

2,7 Percent 24,0 54,7 14,7 96,0 4,0 100,0

60 V19geentijd

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens Total System

20 Frequency 40 11 1 72 3 75

26,7 Percent 53,3 14,7 1,3 96,0 4,0 100,0

27,8 Valid Percent 55,6 15,3 1,4 100,0

Cumulative 27,8 Percent 83,3 98,6 100,0

5,6 Valid Percent 9,9 36,6 39,4 8,5 100,0

Cumulative 5,6 Percent 15,5 52,1 91,5 100,0

9,9 Valid Percent 33,8 33,8 15,5 7,0 100,0

Cumulative 9,9 Percent 43,7 77,5 93,0 100,0

V20meerinfo

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens zeer eens Total System

4 Frequency 7 26 28 6 71 4 75

5,3 Percent 9,3 34,7 37,3 8,0 94,7 5,3 100,0

V21milieuwetgeving

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens zeer eens Total System

7 Frequency 24 24 11 5 71 4 75

9,3 Percent 32,0 32,0 14,7 6,7 94,7 5,3 100,0

V22effectiever

Valid

Missing Total

oneens neutraal eens zeer eens Total System

8 Frequency 39 19 5 71 4 75

10,7 Percent 52,0 25,3 6,7 94,7 5,3 100,0

11,3 Valid Percent 54,9 26,8 7,0 100,0

Cumulative 11,3 Percent 66,2 93,0 100,0

61 V23goedgevoel

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens zeer eens Total System

1 Frequency 4 13 39 15 72 3 75

1,3 Percent 5,3 17,3 52,0 20,0 96,0 4,0 100,0

1,4 Valid Percent 5,6 18,1 54,2 20,8 100,0

Cumulative 1,4 Percent 6,9 25,0 79,2 100,0

1,4 Valid Percent 9,7 15,3 54,2 19,4 100,0

Cumulative 1,4 Percent 11,1 26,4 80,6 100,0

V24generatie

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens zeer eens Total System

1 Frequency 7 11 39 14 72 3 75

1,3 Percent 9,3 14,7 52,0 18,7 96,0 4,0 100,0

V26fatsoen

Valid

Missing Total

oneens neutraal eens zeer eens Total System

1 Frequency 5 46 20 72 3 75

1,3 Percent 6,7 61,3 26,7 96,0 4,0 100,0

1,4 Valid Percent 6,9 63,9 27,8 100,0

Cumulative 1,4 Percent 8,3 72,2 100,0

V27ontwikkelingpersoneel

Valid

Missing Total

oneens neutraal eens zeer eens Total System

1 Frequency 8 41 22 72 3 75

1,3 Percent 10,7 54,7 29,3 96,0 4,0 100,0

1,4 Valid Percent 11,1 56,9 30,6 100,0

Cumulative 1,4 Percent 12,5 69,4 100,0

62 V28buurt

Valid

Missing Total

oneens neutraal eens zeer eens Total System

3 Frequency 21 38 10 72 3 75

4,0 Percent 28,0 50,7 13,3 96,0 4,0 100,0

4,2 Valid Percent 29,2 52,8 13,9 100,0

Cumulative 4,2 Percent 33,3 86,1 100,0

V29MVOinonderneming

Valid

Missing Total

zeer oneens oneens neutraal eens zeer eens Total System

2 Frequency 4 17 37 12 72 3 75

2,7 Percent 5,3 22,7 49,3 16,0 96,0 4,0 100,0

2,8 Valid Percent 5,6 23,6 51,4 16,7 100,0

Cumulative 2,8 Percent 8,3 31,9 83,3 100,0

V30inspireren

Valid

Missing Total

niet aangekruist aangekruist Total System

29 Frequency 43 72 3 75

38,7 Percent 57,3 96,0 4,0 100,0

40,3 Valid Percent 59,7 100,0

Cumulative 40,3 Percent 100,0

59,7 Valid Percent 40,3 100,0

Cumulative 59,7 Percent 100,0

V30subsidieren

Valid

Missing Total

niet aangekruist aangekruist Total System

43 Frequency 29 72 3 75

57,3 Percent 38,7 96,0 4,0 100,0

63 V30samenwerken

Valid

Missing Total

niet aangekruist aangekruist Total System

40 Frequency 32 72 3 75

53,3 Percent 42,7 96,0 4,0 100,0

55,6 Valid Percent 44,4 100,0

Cumulative 55,6 Percent 100,0

V30informatieverstrekken

Valid

Missing Total

niet aangekruist aangekruist Total System

33 Frequency 39 72 3 75

44,0 Percent 52,0 96,0 4,0 100,0

45,8 Valid Percent 54,2 100,0

Cumulative 45,8 Percent 100,0

V30netwerkbijeenkomsten

Valid

Missing Total

niet aangekruist aangekruist Total System

54 Frequency 18 72 3 75

72,0 Percent 24,0 96,0 4,0 100,0

75,0 Valid Percent 25,0 100,0

Cumulative 75,0 Percent 100,0

29,2 Valid Percent 70,8 100,0

Cumulative 29,2 Percent 100,0

V30goedevoorbeeld

Valid

Missing Total

niet aangekruist aangekruist Total System

21 Frequency 51 72 3 75

28,0 Percent 68,0 96,0 4,0 100,0

64

V. Centrum (Modus & Mediaan)

N

Valid Missing

Median Mode Std. Deviation

N

Valid Missing

V8aanda chtmedia 71

V9maats chappelij kedruk 71

V10ande reondern emingen kennen 69

V11conc urentiep ositie 71

V12ecov ooruitga ng 72

V1ubent 73

V2werkn emers 74

V3concu rrentie 73

V4bedrijf sbranche 73

V5beken dheidMV O 74

2

1

2

2

1

4

4

4

6

4

3

1

2

4

4

1

3

2

3

3

4

4

V7vraag klanten 71

1

2

4

5

1

4

2

2

3

4

4

,779

1,544

,957

1,896

,726

1,161

1,012

1,008

1,007

1,012

,797

V13beho udreputa tie

V14meer opdracht en

V15agoe derelatie s

V15bkos tgeld

V16zelfd eblijveno ndernem en

V17pers oneel

V18kans en

V19geen tijd

V20meer info

V21milie uwetgevi ng

V22effec tiever

72

72

71

72

72

72

72

72

71

71

71

3

3

4

3

3

3

3

3

4

4

4

Median

4

3

3

3

3

4

4

2

3

3

3

Mode

4

3

4

Std. Deviation

,934 ,969 ,894 a Multiple modes exist. The smallest value is shown

N

Valid Missing

Median Mode Std. Deviation

3

2

4

4

2

4

2(a)

3

,911

1,146

,787

,705

,695

,972

1,062

,763

V30info rmatiev erstrekk en

V30net werkbij eenkom sten

V30goe devoorb eeld

V23goe dgevoel

V24gen eratie

V26fats oen

V27ont wikkelin gperson eel

V28buu rt

V29MV Oinond ernemin g

V30insp ireren

V30sub sidieren

V30sa menwer ken

72

72

72

72

72

72

72

72

72

72

72

72

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

1

0

1

1

0

1

4

4

4

4

4

4

1

0

0

1

0

1

,855

,914

,613

,671

,741

,904

,494

,494

,500

,502

,436

,458

65

VI. Correlaties V29MVOin onderneming Spearman's rho

V7vraagklanten

Correlation Coefficient

,167

Sig. (2-tailed)

,163

N V8aandachtmedia

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

V9maatschappelijkedruk

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

V10andereondernemingen kennen

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

V11concurentiepositie

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

V12ecovooruitgang

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

V13behoudreputatie

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

V14meeropdrachten

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

V15agoederelaties

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

V15bkostgeld

-,107 ,374 71 ,013 ,918 69 ,237(*) ,047 71 ,314(**) ,007 72 ,306(**) ,009 72 ,346(**) ,003 72 ,291(*) ,014 71

,638

Correlation Coefficient

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

V19geentijd

71

,056

N

V18kansen

,001

Sig. (2-tailed)

Sig. (2-tailed)

V17personeel

-,390(**)

Correlation Coefficient

N V16zelfdeblijvenondernem en

71

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

72 -,113 ,343 72 ,289(*) ,014 72 ,583(**) ,000 72 -,461(**) ,000 72

66

V20meerinfo

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

V21milieuwetgeving

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

V22effectiever

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

V23goedgevoel

Correlation Coefficient

Correlation Coefficient

N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N V29MVOinonderneming

71 ,289(*) ,014 71

,059

Sig. (2-tailed)

V28buurt

,026

Sig. (2-tailed)

N

V27ontwikkelingpersoneel

71 -,264(*)

,224

Sig. (2-tailed)

V26fatsoen

,282

Correlation Coefficient

N V24generatie

-,129

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

72 ,322(**) ,006 72 ,547(**) ,000 72 ,362(**) ,002 72 ,294(*) ,012 72 1,000 . 72

67

VII. Gemiddelde score per stelling 7.

Mijn klanten vragen MVO van mijn onderneming.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

8.

Ik doe aan MVO, omdat er veel aandacht in media is voor MVO.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

9.

Ik voel maatschappelijke druk

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

10.

Ik ken veel ondernemingen met MVO.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

11.

Mijn concurrentiepositie wordt versterkt door MVO.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

12.

MVO zorgt voor economische vooruitgang.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

13.

Ik vind MVO belangrijk voor het behoud van mijn goede reputatie.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

14.

Het aantal opdrachten dat mijn onderneming krijgt groeit door MVO.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

15.

MVO is noodzakelijk voor goede zakenrelaties

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

15.

MVO kost mijn onderneming geld.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

16.

De

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

afgelopen

jaren

draaide

tot MVO.

mijn

onderneming

goed,

daarom

blijf

ik

ondernemen zoals ik dat altijd al heb gedaan. 17.

MVO zorgt voor gemotiveerd en tevreden personeel.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

18.

MVO biedt mijn onderneming kansen.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

19.

Ik heb geen tijd voor MVO.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

20.

Ik zou graag meer te weten komen over MVO.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

21.

Zorg voor het milieu wordt voldoende afgedwongen door de bestaande milieu-

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

wetgeving. 22.

Door MVO wordt mijn onderneming efficiënter.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

23.

Ik zet me in voor de maatschappij omdat mij dat een goed gevoel geeft.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

24.

Mijn onderneming is verplicht aan de nieuwe generatie om MVO te handelen.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

26.

MVO is een vorm van fatsoen: goed met mensen en aarde omgaan hoort.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

27.

Ik voel me verantwoordelijk voor de persoonlijke ontwikkeling van mijn

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

werknemers. 28.

Ik ben betrokken in de buurt/omgeving van mijn onderneming.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

29.

In mijn onderneming praktiseer ik MVO.

Zeer oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Zeer eens

68

VIII. Gemiddelde score per stelling uitgesplitst per mate van concurrentie

V7 V8 V9 V10 V11 V12 V13 V14 V15a V15b V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V26 V27 V28

Totaal (N=74) 3 2 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 4 4 4 4 4

Zeer laag (N=2) 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4

Laag (N=4) 4 2 2 3 2 4 3 3 2 3 2 4 4 2 4 3 3 5 4 5 4 5

Gemiddeld (N=18) 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 2 4 3 3 4 4 4 4 4

Hoog (N=32) 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 4 4 4 4 4

Zeer Hoog (N=17) 4 2 2 3 4 4 4 3 4 4 2 4 4 2 4 2 3 4 4 4 4 4

1=zeer oneens, 2=oneens, 3=neutraal, 4=eens, 5=zeer eens

IX. Correlatie tussen mate van concurrentie en mate van MVO

Correlations V29MVOinonder V3concurrentie Spearman's rho

V3concurrentie

Correlation Coefficient

1.000

.184

.

.125

73

71

Correlation Coefficient

.184

1.000

Sig. (2-tailed)

.125

.

71

72

Sig. (2-tailed) N V29MVOinonderneming

neming

N

69

X. Gemiddelde score per stelling uitgesplitst per bedrijfsgrootte (aantal werknemers)

V7 V8 V9 V10 V11 V12 V13 V14 V15a V15b V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V26 V27 V28

Totaal (N=74) 3 2 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 4 4 4 4 4

<5 (N=11) 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 4 4 4 4 4

5-49 (N=32) 3 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 2 4 3 3 4 4 4 4 4

50-99 (N=15) 3 3 2 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 4 4 4 4 4

100-149 (N=7) 4 2 3 3 2 4 3 3 3 3 2 4 4 2 4 2 3 4 4 4 4 4

150-199 (N=4) 4 2 3 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 2 4 3 3 4 4 4 5 4

> 250 (N=5) 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 2 5 5 1 4 4 4 5 5 5 5 4

1=zeer oneens, 2=oneens, 3=neutraal, 4=eens, 5=zeer eens NB: De categorie van 200-149 had een N=0, dus is daarom is deze niet in de tabel opgenomen.

XI. Correlatie tussen bedrijfsgrootte en mate van MVO

Correlations V29MVOinonder neming Spearman's rho

V29MVOinonderneming

Correlation Coefficient

1.000

.187

.

.115

72

72

Correlation Coefficient

.187

1.000

Sig. (2-tailed)

.115

.

72

74

Sig. (2-tailed) N V2werknemers

V2werknemers

N

70

XII. Gemiddelde score per stelling uitgesplitst per branche

V7 V8 V9 V10 V11 V12 V13 V14 V15a V15b V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V26 V27 V28

Totaal (N=74)

Detailhandel en winkelambacht. (N=11)

Zakelijke dienstvelening (N=22)

Transport en logistiek (N=9)

3 2 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 4 4 4 4 4

4 2 3 3 4 3 4 2 4 3 3 3 3 2 4 3 3 4 4 4 4 3

4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 2 4 3 3 4 4 4 4 4

3 2 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 4 4

Zorg en pub. dienstverlening (N=5) 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 4 2 3 4 3 4 4 4

1=zeer oneens, 2=oneens, 3=neutraal, 4=eens, 5=zeer eens

Vrije tijd en zakelijke gastvrijheid (N=4)

Industrie en bouw (N=22)

4 3 2 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 2 3 3 4 4 4 4 4 4

3 2 3 3 4 4 4 3 3 3 2 4 4 2 3 3 4 4 4 4 4 4

71

XIII. Wat de gemeente moet doen uitgesplitst per branche 100

90

80

inspireren

70

het goede voorbeeld geven informatie verstrekken

60

50

netwerkbijeenkomsten organiseren samenwerken

40

30

subsidieren 20

10

0 detailhandel en winkelam bacht

vrije tijd en zakelijke gastvrijheid

indu strie en bouw

zorg en publieke zakelijke dienstverlening dienstverlening

transport en logistiek