UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2012 – 2013
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in sportfederaties
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
David Van Boxstael onder leiding van Prof. Dr. Yves Fassin
II
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2012 – 2013
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in sportfederaties
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
David Van Boxstael onder leiding van Prof. Dr. Yves Fassin
III
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. David Van Boxstael
IV
VOORWOORD
Allereerst wens ik prof. Dr. Yves Fassin te bedanken voor het aanreiken van dit interessant en uitdagend onderwerp. Doorheen deze leerrijke periode ben ik niet alleen meer te weten gekomen over maatschappelijk verantwoord ondernemen en de sportwereld, maar ben ik ook meer over mezelf te weten gekomen en de lessen die ik hieruit trek, zal ik meenemen in mij verdere leven.
Ik wil ook de verschillende personen die ik geïnterviewd heb bedanken. Niet alleen voor hun bereidwilligheid om mee te werken aan mijn masterproef maar ook voor de leuke babbels die we gehad hebben.
Verder wens ik verschillende personen te bedanken die de totstandkoming van dit werk mede hebben mogelijk gemaakt.
Dank aan Anneleen Van Boxstael, Aan Michael Baeyens, Aan Paula De Vuyst, Aan Mieken Van Boxstael en Ryan Clayton, Aan Ellyot Clayton, Aan Viking United en Eendracht Grotenberge,
voor de deskundige raad en begeleiding, voor het nalezen van dit werk, mijn mama, mijn zus en schoonbroer, mijn petekind, voor de ontspanning.
Verder wens ik u veel leesgenot.
V
INHOUDSOPGAVE
Inhoudsopgave .................................................................................................................................................... 1
Inleiding ............................................................................................................................................................... 4
Hoofdstuk 1: Federatie ....................................................................................................................................... 8 1.1 Inleiding ............................................................................................................................................... 8 1.2
Theoretische kadering van de federatie .......................................................................................... 8
1.2.1
Het ontstaan van netwerkverbindingen ..................................................................................... 8
1.2.2
Effectiviteit van netwerkverbindingen ...................................................................................... 10
1.3
Definiëring van de federatie ............................................................................................................ 11
1.3.1
De federatie: één specifieke vorm van netwerkverbinding .................................................... 12
1.3.2
De levenscyclus van de federatie ............................................................................................... 12
1.3.3
Typologie van federaties ............................................................................................................. 14
1.4
Hoofdstukbesluit .............................................................................................................................. 15
Hoofdstuk 2: Maatschappelijk Verantwoord Gedrag (MVO). ................................................................. 17 2.1 Inleiding ............................................................................................................................................. 17 2.2
Theoretische kadering van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ................................ 17
2.2.1
Maatschappelijke verantwoordelijkheden ................................................................................ 18
2.2.2
Corporate social performance .................................................................................................... 19
2.2.3
Het “ideale” niveau van maatschappelijk verantwoord gedrag ........................................... 20
2.2.4
Van een reactieve MVO-benadering naar een strategische MVO-benadering .................... 21
2.3
Maatschappelijk verantwoord gedrag in de sportsector ............................................................. 22
2.3.1
De sportsector als speelveld voor MVO .................................................................................... 23
2.3.2
MVO als een strategie in de sportsector .................................................................................... 24
2.3.3
MVO als een mechanisme voor waardecreatie in de sport .................................................... 25
2.3.4
De rol van duidelijke communicatie over de MVO-activiteiten in de sportsector .............. 25 1
2.4 2.4.1
Een institutionele focus op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ................................ 26 Institutionele theorie .................................................................................................................... 26
2.4.2 Institutioneel mechanisme voor de realisatie van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ............................................................................................................................................... 28 2.5
Conclusie literatuurstudie ............................................................................................................... 29
Hoofdstuk 3: Onderzoek naar de rol van de federatie in MVO ............................................................... 30 3.1 Methodologie .................................................................................................................................... 30 3.1.1
Probleemstelling en onderzoeksvraag ...................................................................................... 30
3.1.2
Research design ............................................................................................................................ 30
3.1.3
Context: federaties in de Vlaamse sportsector ......................................................................... 31
3.1.4
Cases............................................................................................................................................... 34
3.1.5
Dataverzameling .......................................................................................................................... 35
3.2
Resultaten .......................................................................................................................................... 37
3.2.1
Analyse van de MVO-principes van de federatie .................................................................... 37
3.2.2
Analyse van de MVO-processen van de federatie ................................................................... 39
Hoofdstuk 4: Discussie en Besluit ................................................................................................................. 47 4.1 Discussie ............................................................................................................................................ 47 4.2
Besluit ................................................................................................................................................. 52
Referenties .......................................................................................................................................................... 55
Bijlagen ............................................................................................................................................................... 59 Bijlage 1: Vragenlijst sportfederaties ........................................................................................................... 59 Bijlage 2: vragenlijst sportclubs .................................................................................................................... 60
Voetnoten ........................................................................................................................................................... 61
2
Figurenlijst Figuur 1. Netwerk Effectiveness door Provan and Milward (1995) ……………………………11 Figuur 2. Levenscyclus van een federatie door D’Aunno en Zuckerman (1987) …………….13 Figuur 3. Het Corporate Social Performance Model door Wood (1991) ……………………….19 Figuur 4. Defining social impact by Porter and Kramer (2006) …………………………………22 Figuur 5. Omvang van stakeholders in een voetbalclub door Breitbarth & Harris (2008) …..23 Figuur 6. Raamwerk over de aard van MVO in professionele organisaties door Babiak en Wolf (2009) ………………………………………………………………………………………………….24 Figuur 7. Theoretisch model. Federatie als facilitator voor maatschappelijk verantwoord gedrag…………………………………………………………………………………………………52
Tabellenlijst Tabel 1. MVO-beleid in de sportsector van Vlaamse Overheid…………………………………32 Tabel 2. Databronnen………………………………………………………………………………...35 Tabel 3. Interview overzicht................…………………………..............………………….…….....36 Tabel 4. MVO-principes van de cases…………………………………......……………………......39
3
INLEIDING
In dit werk zullen we trachten na te gaan welke rol sportfederaties spelen in het realiseren van maatschappelijk verantwoord gedrag bij hun leden, met name sportclubs. Organisaties in het algemeen worden vandaag meer en meer aangesproken op hun maatschappelijk verantwoordelijk gedrag. In het bijzonder zien we ook in de sportsector dat consumenten, media, recreanten en supporters meer dan ooit hoge eisen stellen aan sportclubs over maatschappelijk verantwoord gedrag. Zo stellen we vast dat in 2012 een debat leefde tussen de Koninklijke Belgische Voetbalbond (KBVB) en zijn leden over de sportmedische keuring van alle jeugdspelers. Het debat groeide nadat een zestienjarige voetballer tijdens een jeugdwedstrijd in elkaar zakte na een hartstilstand. Evenzeer leeft het debat rond maatschappelijk verantwoord gedrag bij de wielersport nadat het herhaaldelijke dopinggebruik door bepaalde atleten de geloofwaardigheid van de sport op het spel zette. Zo getuigde oud-profwielrenner David Millari hoe hij zich als renner in de jaren 90 gedwongen voelde om zich te doperen binnen het “gedogen systeem”. Hij verklaarde dat iedereen – inclusief de wielerbonden – heel goed wist wat er gaande was maar dat niemand handelde. Millar beschreef verder hoe moeilijk het was – zelfs voor een topsporter – om zich te verzetten tegen de sociale druk. Federaties worden reeds lange tijd beschouwd als een belangrijk vehikel om meerdere organisaties overkoepelend te managen. Wanneer een organisatie zich affilieert aan een federatie kan die organisatie meerdere voordelen ervaren (Barringer & Harrison, 2000). Zo kunnen middelen efficiënter gebruikt worden of kan een organisatie complementaire middelen zoeken in het netwerk van de federatie. Eveneens kan de organisatie beter omgaan met complexe problemen en betere diensten ontwikkelen voor klanten, want federaties staan in voor het verzamelen van informatie over de industrie, geven technisch en legaal advies en zijn opgeleid in collectief lobbyen (Barringer & Harrison, 2000). Auteurs zien federaties ook als een interorganisationele netwerkverbinding om verandering en versneld leren bij haar geaffilieerde leden te stimuleren (Provan & Kenis, 2008). Het belang van die interorganisationele netwerkverbindingen zoals federaties wordt ook in het praktijkveld onderstreept. Voormalig topman bij General Electric, Jack Welch, stelt: “Als je denkt dat je het alleen kunt verwezenlijken in de hedendaagse globale economie, dan ben je totaal verkeerd” (Provan
&
Kenis,
1995).
Ondanks
het
groeiende
onderzoek
naar
interorganisationele
netwerkverbindingen in het algemeen en naar federaties in het bijzonder gedurende de laatste twee
4
decennia, weten we maar in beperkte mate [1] hoe een federatie functioneert en [2] hoe een federatie bijdraagt tot een waarden- en gedragsverandering bij haar geaffilieerde leden in het bijzonder. Niettegenstaande opereren organisaties vandaag in een maatschappij die gekenmerkt wordt door een veranderend waarden- en gedragspatroon en is een begrip van die verandering noodzakelijk. Zo stellen meer en meer onderzoekers vragen bij de waarden die aan de basis liggen van organisatiegedrag ten gevolge van een diversiteit aan en een contrast in waarden en gedrag. Meer specifiek stellen auteurs in de managementliteratuur de eenzijdige economische en financiële gerichtheid van organisaties in vraag (bv. McGuire, Sundgren, & Schneeweis, 1988; Orlitzky, Schmidt, & Rynes, 2003; Waddock & Graves, 1997). Onder noemers zoals ‘corporate social responsibility’, ‘business ethics’, ‘corporate social performance’ en ‘corporate social value creation’ wijzen auteurs op het belang van organisaties in de realisatie van niet alleen economische en financiële waarde, maar ook van maatschappelijke waarde, in termen van sociale bijdrage zoals culturele diversiteit en maatschappelijke integratie en in termen van ecologische bijdrage zoals natuurbehoud. Doorheen de jaren van academisch onderzoek naar maatschappelijk verantwoord gedrag (MVO) ontwikkelden onderzoekers verschillende modellen om het concept te definiëren (bv. Basu & Palazzo, 2008; Carroll, 1979; McWilliams & Siegel, 2001), namen onderzoekers initiatieven om te bepalen hoe MVO strategisch geïmplementeerd kan worden in de bedrijfsvoering (Porter & Kramer, 2006) en trachtten onderzoekers vast te stellen hoe maatschappelijke prestaties van een organisatie gemeten kunnen worden (Wood, 1991). Hoewel pril empirisch onderzoek aantoont dat interorganisationele instellingen een rol kunnen spelen in de realisatie van MVO (Campbell, 2007; Doh & Guay, 2006; Jackson & Apostolakou, 2010), begrijpen we tot op heden maar beperkt hoe de federatie bijdraagt tot het maatschappelijk verantwoorde gedrag van haar leden. Slechts voorzichtige theoretische en empirische stappen zijn genomen om dit verband uit te leggen. Zo stelt Campbell (2007) dat organisaties die behoren tot een federatie sneller geneigd zullen zijn om maatschappelijk verantwoord gedrag te vertonen. Helaas implementeren organisaties de MVO-initiatieven die voorgesteld worden door een federatie op zeer verschillende wijze en kennen ze op een diverse wijze middelen toe (Babiak & Wolfe, 2009). Een verklaring voor die discrepantie ontbreekt echter. Over het algemeen bespreken de huidige theoretische opvattingen en empirische vaststellingen maar oppervlakkig hoe de federatie het maatschappelijk verantwoorde gedrag van haar leden beïnvloedt.
5
Bijgevolg wil deze masterproef, bouwend op de bestaande literatuur over maatschappelijk verantwoord ondernemen en de bestaande literatuur over federaties, een antwoord bieden op het vraagstuk over de rol van de federatie bij de realisatie van maatschappelijk verantwoord gedrag bij haar leden. Hierbij tracht de masterproef te reageren op recente academische oproepen om federaties te onderzoeken als een mogelijke factor die maatschappelijk verantwoord gedrag bij organisaties stimuleert (Babiak & Wolfe, 2009; Campbell, 2007; Sheth & Babiak, 2010). De resultaten van de studie zullen ons meer inzicht verschaffen in de relevante bindingsstrategieën tussen de organisatie en de federatie om MVO te realiseren. In een eerste hoofdstuk beschrijven we de bestaande literatuur over federaties. Hierbij gaan we eerst op zoek naar de redenen voor de vorming van netwerkverbindingen in het algemeen. Vervolgens definiëren we de federatie als één van de mogelijke netwerkverbindingen en worden de specifieke kenmerken van een federatie besproken. In een tweede hoofdstuk schetsen we de literatuur van maatschappelijk verantwoord gedrag. We verklaren het begrip ‘maatschappelijk verantwoord gedrag’ vanuit verschillende conceptuele modellen die maatschappelijk verantwoord ondernemen definiëren. Vervolgens bekijken we meer specifiek de literatuur die betrekking heeft op maatschappelijk verantwoord gedrag in de sportsector. Hierin wordt op zoek gegaan naar de beweegredenen die in de sportsector bestaan om zich maatschappelijk verantwoord te gedragen en hoe zij dit binnen hun organisatiestructuur kunnen implementeren. We besluiten het hoofdstuk met een institutionele focus op MVO. Aan de hand van de definiëring van de institutionele theorie bekijken we hoe dit mechanisme kan bijdragen tot de realisatie van MVO. In een derde hoofdstuk wordt op zoek gegaan naar de rol van een federatie in MVO. Hierbij gebruiken we een ‘multiple case design’ om antwoorden te vinden op drie onderzoeksvragen. Hierbij worden vier sportfederaties geselecteerd die we eerst en vooral in het Vlaamse sportlandschap schetsen om een beter inzicht te krijgen in welke rol zij juist spelen. Aan de hand van officiële documenten en afgenomen interviews bespreken we vervolgens in welke mate MVO een deel uitmaakt van de werking van de gekozen federaties, hoe ze dit trachten over te brengen naar hun clubs en hoe clubs dit in praktijk brengen. In een vierde hoofdstuk analyseren we de onderzoeksresultaten en besluiten we dat maatschappelijk verantwoord gedrag op dit moment door de federaties ad hoc wordt georganiseerd. We tonen ook aan dat de federatie een cruciale rol kan spelen in het realiseren van maatschappelijk gedrag bij haar 6
geaffilieerde leden. Ten eerste zou het in de toekomst idealer zijn om MVO-principes strategisch te identificeren. Ten tweede zouden MVO-processen hierop moeten aansluiten. In het bijzonder dient de federatie aandacht te hebben voor een intern en extern communicatiebeleid. Ten derde stellen we dat de federatie maatschappelijk verantwoord gedrag kan monitoren en de institutionele normen ten aanzien van maatschappelijk verantwoord gedrag kan opmeten. We raden ten slotte verder onderzoek in dit domein aan.
7
HOOFDSTUK 1: FEDERATIE
Inleiding
1.1
In dit hoofdstuk bekijken we eerst de ontstaansgrond van het concept federatie. We baseren ons op de netwerkliteratuur om na te gaan hoe organisaties zich organiseren op interorganisatieniveau (bv. Human & Provan, 1997; Provan & Ball, 1983; Provan, Fish, & Sydow, 2007; Provan & Milward, 1995). Hierbij staan we ook stil bij de effectiviteit van netwerkverbindingen. Vervolgens definiëren we het concept federatie als één specifieke vorm van netwerkverbinding is. We bespreken de eigenschappen, de levenscyclus en de typologie van federaties.
Theoretische kadering van de federatie
1.2 1.2.1
Het ontstaan van netwerkverbindingen
We kaderen de federatie binnen de bestaande literatuur rond netwerkverbindingen (network linkages) (bv. Human & Provan, 1997; Oliver, 1991; Provan & Ball, 1983; Provan et al., 2007; Provan & Milward, 1995). Een federatie is namelijk één van de vele mogelijke vormen van netwerkverbindingen die er bestaan. Een netwerk is een groep van organisaties die bepaalde gelijkenissen vertonen op organisatievlak. Die overkoepeling maakt een netwerk tot een systeem op interorganisatieniveau (Provan, 1983). De redenen voor het ontstaan van een dergelijk netwerk op interorganisatieniveau kunnen divers zijn. Barringer en Harrison (2000) beschrijven de ontstaansreden aan de hand van zes theorieën. Kort gesteld kunnen we een netwerksysteem verklaren vanuit de volgende wetenschappelijke theorieën: transaction costs economics, resource dependence, strategic choice, stakeholder theory, organizational learning en institutional theory (Barringer en Harrison, 2000). 1. Transaction costs economics. Deze theorie stelt dat een organisatie zich zodanig moet organiseren zodat zij haar kosten voor productie en transacties minimaliseert. Netwerken kunnen onzekerheid in de markt en kosten reduceren. Zo kan een organisatie een joint venture aangaan om de kosten van opportunisme en monitoring te beperken. Verder kan een
8
joint venture een organisatie helpen om activiteiten uit te voeren die niet geïnternaliseerd zijn in de kern van de organisatie. 2. Resource dependence. Deze theorie stelt dat alle organisaties afhankelijk zijn van hun omgeving om middelen te verkrijgen en dat ze daartoe bijgevolg inspanningen moeten leveren. Sommige organisaties vormen netwerken om hun unieke middelen te beschermen en te controleren. Andersom kunnen organisaties aansluiten bij een netwerk om hun behoefte voor middelen in te vullen. Bijvoorbeeld, ten gevolge van de hoge kost, besloot KODAK in de jaren 90 om een alliantie te vormen met Fuji, Canon, Minolta en Nikon voor het R&D van een Advance Photo System. Deze technologie laat toe dat een camera met vaste lens zowel dichtbij als veraf foto’s kan maken. Dat zou nooit gerealiseerd zijn zonder de gebundelde krachten. 3. Strategic choice. Een organisatie zal handelen in functie van haar beoogde doelstellingen van winst en/of groei. Op basis van die doelen zal ze factoren kiezen die kansen voor een beter competitief voordeel opleveren. Vanuit die visie zullen organisaties in een netwerk stappen wanneer de financiële voordelen de kost overstijgen. Toetreden kan helpen om superieure producten op te leveren of om competitie af te remmen. De keuze van Apple, IBM en Motorala om samen een Power PC chip te ontwerpen was een strategische beslissing van de drie bedrijven om de marktdominantie van Intel in te perken. 4. Stakeholder theory of the firm. Organisaties liggen in het centrum van een netwerk tussen verschillende stakeholders. Bijgevolg heeft de organisatie een verantwoordelijkheid om legitieme aanspraken van die stakeholders te overwegen tijdens het beslissingsproces. Organisaties kunnen allianties vormen om hun eigen interesse te aligneren met die van hun stakeholders. 5. Organizational learning. Binnen de school van organisatieleren vormt de absorptiecapaciteit een centraal begrip. De absorptiecapaciteit is de capaciteit van een organisatie om de waarde van nieuwe kennis te herkennen, te integreren en toe te passen in haar eigen context. Via netwerken kunnen organisatie kennis delen en vergaren. Dat leidt tot sterkere organisatiecompetenties. Deze opvatting vinden we terug in de sector van de biotechnologie. Biotechnologische bedrijven gaan vaak samenwerken om innovatie te realiseren. Innovatie is immers vaak terug te vinden op de kruispunten tussen bedrijven, universiteiten, onderzoekslaboratoria, leveranciers en klanten. 9
6. Institutional theory. Deze theorie stelt dat de institutionele omgeving druk legt zodat organisaties zullen veranderen in functie van de maatschappelijke normen. Organisaties zullen netwerken vormen om legitimiteit te verkrijgen of omdat ze andere organisaties nabootsen. Zo kan een CEO met een drukke agenda toch beslissen om voorzitter te worden van een non-profitorganisatie omdat die functie zijn reputatie ten goede komt. Netwerkverbindingen kunnen ingedeeld worden in verschillende categorieën op basis van de intensiteit van de verbinding (tightness of coupling) (Barringer & Harrison, 2000). Sterk verbonden organisaties zoals joint ventures verbinden de betrokken actoren via formele structuren en kunnen eventueel
een
gemeenschappelijk
bestuur
hebben.
Zwak
verbonden
organisaties
zoals
onderzoeksconsortia kennen veel minder structuur. Door de ruime mate van diversiteit in de netwerkverbindingen wijzen Provan and Milward (1995) op de moeilijkheid om netwerkverbindingen te begrijpen. Ter illustratie categoriseren de auteurs netwerkverbindingen in verschillende types. Zo wijzen ze bijvoorbeeld op het bestaan van joint programmes, collaboration, joint policy, subcontracts en working agreements. Eerder dan descriptief te willen zijn met hun typologie, willen ze vooral wijzen op de moeilijkheid om de impact van netwerkverbindingen te begrijpen. Bijgevolg benadrukken ze het belang van correcte wetenschappelijke onderzoeksmethodes. 1.2.2
Effectiviteit van netwerkverbindingen
Niettegenstaande de moeilijkheid om de effectiviteit van netwerken op interorganisatieniveau te meten, hebben onderzoekers hierin eerste stappen gezet. Provan and Milward (1995) verklaren de effectiviteit van een netwerkverbinding door de invloed van zowel structurele als contextuele factoren. Op structureel vlak wijzen ze op het belang van centrale integratie en externe controle, op contextueel vlak wijzen ze op systeemstabiliteit en de aanwezigheid van middelen in de omgeving. Figuur 1 toont hoe een netwerk effectief kan zijn.
10
Figuur 1. Netwerk Effectiveness door Provan and Milward (1995)
Ten eerste zou een netwerk dat geleid wordt door één kernagentschap effectiever zijn dan meerdere gedecentraliseerde netwerken. Die vorm van centralisatie lijkt tot een betere integratie en coördinatie te leiden. Ten tweede komt die centralisatie de opvolging en controle van acties en resultaten ten goede. Een externe controle door eenzelfde kernagentschap maakt dat beoogde doelen effectiever behaald worden. Ten derde hebben netwerksystemen belang bij een stabiele omgeving. Dit betekent dat bijvoorbeeld veranderingen in subsidies door de overheid een ernstige verstoring in de effectiviteit van het netwerkorganisatie kan hebben. Tot slot wijst het model op het belang van de aanwezigheid van middelen in de omgeving. Wanneer netwerksystemen en hun leden beroep kunnen doen op bijvoorbeeld financiële middelen in hun directe omgeving – zoals onder de vorm van subsidies, zal een netwerk zijn doelstellingen beter kunnen realiseren. Op grond van hun studie beargumenteren Provan & Milward (1995) de effectiviteit van netwerksystemen zoals federaties.
1.3
Definiëring van de federatie
In de bovenstaande paragraaf omschreven we in ruime zin waarom organisaties zich kunnen bundelen op interorganisatieniveau. Uit de netwerkliteratuur blijkt dat een federatie een effectieve werkvorm op interorganisatieniveau kan zijn omdat zij de organisatie kan ondersteunen om de beoogde doelen te behalen. In de volgende paragraaf gaan we dieper in op het concept federatie. We bespreken de eigenschappen, de levenscyclus en de typologie van federaties.
11
1.3.1
De federatie: één specifieke vorm van netwerkverbinding
Een federatie bestaat uit leden die ondanks hun individuele doelstellingen toch genoeg reden zien om tot een federatie te behoren. Twee of meerdere organisatie stichten een federatie – een formele organisatie – op grond van een gedeelde nood om gemeenschappelijke activiteiten te coördineren, te besturen en te controleren (Provan & Ball, 1983). Toetreden tot een federatie heeft bepaalde gevolgen. Aan de ene kant geeft een lid van een federatie een bepaald deel van de controle over haar eigen organisatie op. Volgens Provan (1983) is de opgave van autonome controle het belangrijkste kenmerk van een federatie. In tegenstelling tot joint ventures of coalities neemt een federatie wel degelijk een deel van de macht van een federatie over. Wanneer een organisatie zich affilieert met een federatie staat die organisatie een deel van de controle over beslissingen af. Van dan af neemt de administratie van de federatie die controle over. De federatie zal in het algemeen een grote hoeveelheid operationele autonomie aan haar leden overlaten, maar toch legt de federatie een aantal plichten op. Aan de andere kant zal de federatie de belangen van haar leden in de mate van het mogelijke verdedigen (Provan, 1983). Naast de verdediging van gemeenschappelijke belangen bieden federaties hun organisaties ook een bepaalde flexibiliteit. Zo dient de organisatie haar structuur niet aan te passen. Bijgevolg kan een organisatie zich vrij makkelijk aansluiten bij of onttrekken aan federaties (D’Aunno en Zuckerman, 1987). In het algemeen zullen federaties opgericht worden wanneer er een relatief groot aantal afhankelijke organisaties bestaat, wanneer er een grote discrepantie bestaat tussen de huidige expertise en de beoogde doelen en wanneer organisaties externe druk ervaren om een federatie op te richten (Provan & Ball, 1983). 1.3.2
De levenscyclus van de federatie
D’Aunno en Zuckerman (1987) omschrijven vier belangrijke fasen in de levenscyclus van een federatie (zie figuur 2). Elke fase wordt gekenmerkt door specifieke taken die de geaffilieerde leden moeten invullen.
12
Figuur 2. Levenscyclus van een federatie door D’Aunno en Zuckerman (1987)
13
In een eerste ontstaansfase zullen organisaties zich engageren in samenwerkende activiteiten vóór de vorming van een federatie. De vertraging treedt op omdat organisaties eerst zicht willen hebben op de doelen en omdat organisaties weerhoudend staan tegenover autoriteit. Verschillende factoren dragen bij tot de vorming van samenwerkingsverbanden in het algemeen en de vorming van federaties in het bijzonder. Ten eerste zetten veranderingen in de omgeving en daarbij gepaarde onzekerheden ertoe aan dat organisaties overwegen om zich te affiliëren. Ten tweede bepaalt de mate waarin organisaties materiële en ideologische interesse hebben de vorming van affiliaties. Ten derde zullen complementaire behoeften sneller aanzetten tot affiliatie dan wanneer de organisaties direct concurreren. Tot slot wijzen D'Aunno and Zuckerman (1987) op de individuele verantwoordelijkheid van de manager om affiliaties op te zetten en te ondersteunen. In de ontstaansfase zullen geaffilieerde leden hoofdzakelijk twee taken kennen: (1) criteria ontwikkelen die het lidmaatschap bepalen en (2) de doelen van de samenwerking bepalen. In een tweede transitiefase zullen de geaffilieerde leden een managementteam aanstellen of aanwerven. De overgang van samenwerking naar federatie is een moeilijke stap die gekenmerkt kan worden door politieke belangen. Daarenboven kent de overgang naar een federatie vaak weerstand door bepaalde leden omdat zij controleverlies ervaren. Eveneens kunnen geaffilieerde leden verschillen in hun opvatting om middelen aan de federatie toe te kennen. Daarom zal in de transitiefase veel aandacht gaan naar de opbouw van ledenbetrokkenheid. Een derde maturatiefase kan worden bereikt wanneer geaffilieerde leden steeds vaker en meer middelen investeren in de federatie. Ze zullen dat voornamelijk doen als de federatie de beoogde doelen behaalt en als de geaffilieerde leden de belangen van andere leden en van de federatie boven hun eigen belangen plaatsen. Dat is belangrijk omdat federaties onmogelijk alle belangen terzelfdertijd kunnen behagen. Daarom zal de federatie moeten investeren in de opbouw van vertrouwen opdat leden weten dat hun problemen vroeg of laat zullen worden behandeld. Een vierde fase van ‘kritische kruispunten’ daagt de federatie uit. Wanneer bijvoorbeeld ledenbetrokkenheid en de centrale beslissingskracht hoog is, dan zullen leden sterk afhankelijk zijn van de federatie voor middelen. Bijgevolg zullen leden op zoek gaan naar andere arrangementen die ofwel meer of minder bindend zijn.
1.3.3
Typologie van federaties
De literatuur maakt ook een onderscheid in verschillende types van federaties op basis van specifieke kenmerken. Voornamelijk zal de reden van samenwerking en de mate van machtsoverdracht naar de 14
centrale federatie leiden tot een verschil in typering. Zo onderscheiden we participatory, independent en mandated federaties (Provan, 1983). -
Participatory federatie: in participatieve federaties zullen de geaffilieerde leden een actieve rol behouden in het management van de federatie. Bijgevolg is de interactie tussen verschillende geaffilieerde leden vrij hoog. De geaffilieerde leden hebben eveneens een grote stem in het beleid van de federatie. Organisaties zullen zich vooral affiliëren wanneer de middelen die de federatie beheert essentieel zijn voor de organisatie.
-
Independent federatie: een onafhankelijke federatie wordt niet gecontroleerd door haar geaffilieerde leden maar functioneert als een aparte entiteit. Die autonomie wordt versterkt door de aanwezigheid van eigen personeel dat handelt in functie van de federatie en minder in functie van de belangen van haar leden. Directe interactie en betrokkenheid tussen geaffilieerde leden is erg beperkt of onbestaande. In hoofdzaak zullen organisaties zich affiliëren aan een onafhankelijke federatie omdat die affiliatie legitimiteit oplevert. Die legitimiteit zal zeker optreden wanneer de federatie een groot aantal leden kent. Een voorbeeld van een onafhankelijke federatie is een sectorfederatie zoals FEBIAC vzw, de Belgische automobiel- en tweewielerfederatie.
-
Mandated federatie: de affiliatie aan een gemandateerde federatie is wettelijk bepaald. Een gemandateerde affiliatie kan zowel interactief als niet-interactief ingericht worden. Een voorbeeld van een gemandateerde federatie is Koninklijke Belgische Voetbalbond, waar de bond de belangen van derde partijen (d.w.z. de overheid) vertegenwoordigt. Die derde partijen geven de federatie de legitimiteit om de geaffilieerde leden te controleren.
1.4
Hoofdstukbesluit
In dit hoofdstuk toonden we aan hoe verschillende theorieën (transaction costs economics, resource dependence, strategic choice, stakeholder theory, organizational learning en institutional theory) de rol van netwerksystemen in organisatiemanagement onderbouwen. De netwerkliteratuur toont aan dat een netwerksysteem voornamelijk effectief is wanneer het de vorm aanneemt van een centrale organisatie die externe controle kan uitoefenen. In het bijzonder blijkt de federatie een effectieve instelling. Federaties nemen een deel van de verantwoordelijkheden van hun geaffilieerde leden over en zullen in ruil daarvoor de belangen van hun leden behartigen. Een federatie doorloopt een proces van groei en kan verschillende vormen aannemen (gaande van sterk regulerend tot sterk participatief). Naarmate de groeifasen vorderen, zal de federatie meer toekomstgerichte beslissingen kunnen nemen. Verschillende auteurs beklemtonen dat we moeten stilstaan bij de rol van instellingen
15
zoals federaties in organisatiemanagement. In het bijzonder moeten we meer aandacht besteden aan de invloed die federaties kunnen hebben op het maatschappelijk verantwoorde gedrag van hun geaffilieerde leden. (Campbell, 2007; Margolis & Walsh, 2003; Orlitzky et al., 2003). Deze masterproef wil die oproep beantwoorden. In het volgende hoofdstuk leggen we uit wat we verstaan onder maatschappelijk verantwoord gedrag en hoe federaties een rol kunnen spelen in de realisatie van maatschappelijk verantwoord gedrag.
16
HOOFDSTUK 2: MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD GEDRAG (MVO).
2.1
Inleiding
De literatuur omtrent maatschappelijk verantwoord gedrag (MVO) kent door de sterk groeiende aandacht vanuit de onderzoekswereld gedurende de laatste twee decennia een grote omvang. Verschillende wetenschappelijke werken geven een kritische review van de stand van zaken in MVO (Orlitzky et al., 2003; Walsh, Weber, & Margolis, 2003). Voor deze masterproef belichten we voornamelijk de literatuur die aangeeft waarom federaties belangrijk kunnen zijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Omdat een goed begrip van deze relatie een uiteenzetting van basisbegrippen in MVO veronderstelt, staan we in dit hoofdstuk eerst stil bij belangrijke conceptuele raamwerken in MVO. Vervolgens bespreken we hoe MVO ook binnen de sportsector aan belang wint. Tot slot tonen we aan dat auteurs instellingen aanwijzen als een belangrijke factor voor de realisatie van MVO.
2.2
Theoretische kadering van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Het concept Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is reeds bekend van in de 19e eeuw, maar het is pas in de jaren 1950 dat het een echte opmars maakte. Maatschappelijk verantwoord gedrag definiëren is geen eenvoudige oefening (Campbell, 2007). Hoofdzakelijk wil het academische onderzoek in MVO de relatie identificeren tussen financiële en sociale prestaties (Margolis & Walsh, 2003). Toch zijn verschillende definities van MVO bekend en worden verschillende verklaringen verschaft over hoe we MVO moeten conceptualiseren en interpreteren. Na het doornemen van vele van deze theorieën kunnen we stellen dat er geen eenduidige definitie van MVO te vinden is maar dat er wel meerdere raakvlakken zijn tussen de vele theorieën. Eén van de eersten die gewag maakten van het concept corporate social responsibility (CSR) was Howard R. Bowen. Bowen had het toen nog over social responsibility (SR) en kwam tot de volgende definitie: “SR refers to the obligations of businessmen to pursue those policies, to make those decisions, or to follow those lines of action which are desirable in terms of the objectives and values of our society” (Bowen, 1953: 6). Bowen was hiermee één van de eersten die de sociale rol van de bedrijfswereld aankaartte en hij bracht daarmee een discussie op gang die tot op heden aan de gang is.
17
In de jaren ’60 vinden we meerdere stellingen over MVO. Davis bespreekt hoe MVO betrekking heeft op alle beslissingen en acties die de zakenwereld neemt en die niet geheel op de economische of technische kant van de zaak gericht zijn. Hij sloot hierbij wel niet uit dat op lange termijn de organisatie ook op economisch gebied winst zou kunnen hebben van dit maatschappelijk verantwoord gedrag. In diezelfde periode beschreef ook Clarence C. Walter social responsibility en hij legde vooral de nadruk op de relatie tussen bedrijven en de maatschappij. Beleidsbepalers moeten volgens hem deze relatie dan ook in gedachten moeten bij het uiteenzetten van hun doelstellingen. Maar het is pas gedurende de jaren ’70 dat de hele discussie rond Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in stroomversnelling kwam. In de volgende paragrafen zullen we de belangrijkste werken in de literatuurii belichten om het concept te definiëren. 2.2.1
Maatschappelijke verantwoordelijkheden
Eén van de grondleggers van maatschappelijk verantwoord ondernemen Carroll (1979) definieert (1) categorieën van maatschappelijke verantwoordelijkheid, (2) maatschappelijke problemen van bedrijven en (3) verschillende strategische benaderingen. De categorieën van maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn economische, wettelijke, ethische en filantropische verantwoordelijkheid. Neemt een bedrijf economische verantwoordelijkheid, dan zal het vooral doelen zoals winst en groei nastreven. Bij wettelijke verantwoordelijkheid zal het trachten te beantwoorden aan de maatschappelijke normen en waarden die vertaald zijn in wetgeving. Handelen uit ethische verantwoordelijkheid betreft bedrijfsacties die maatschappelijke waarden en normen
reflecteren
en
verder
gaan
dan
wat
wettelijk
verplicht
is.
Filantropische
verantwoordelijkheden betreffen dan weer acties zoals donaties en fondsen. Een bedrijf kan volgens de beslissing maatschappelijke problemen beoordelen op vijf elementen: 1. Het maatschappelijke probleem moet worden gelinkt aan de directe mogelijkheid van het bedrijf om te helpen. 2. Het maatschappelijke probleem moet ernstig zijn. 3. Het topmanagement moet interesse vertonen. 4. Andere stakeholders vinden het maatschappelijke probleem belangrijk. 5. De overheid zet druk. Diversiteit in deze opties en diversiteit in categorieën van maatschappelijke verantwoordelijkheid uiten zich in een verscheidenheid van strategische aanpak. Die strategische aanpak kan variëren van reactief (bv. toepassen van nieuwe wetgeving) tot proactief (bv. een sensibiliseringscampagne rond kansarmoede).
18
Aupperle, Carroll, and Hatfield (1985) raken één van de belangrijkste pijnpunten aan van het maatschappelijk verantwoorde gedrag van bedrijven en organisaties. Ze stellen dat de beoordeling van maatschappelijk verantwoord gedrag geen klant-en-klaar proces is. Ze bestudeerden hoe de vier maatschappelijke verantwoordelijkheden zich tot elkaar verhouden en stelden vast dat er tussen de economische verantwoordelijkheid en de drie overige niet-economische verantwoordelijkheden een negatief verband bestaat. Hoe meer economisch georiënteerd een bedrijf is, hoe minder nadruk het zal leggen op wettelijke, ethische en filantropische verantwoordelijkheden. Aupperle et al. (1985) besluiten daarom dat CEOs economische en ethische verantwoordelijkheden als tegenstrijdige keuzemogelijkheden zien. 2.2.2
Corporate social performance
Eén specifieke stroming in de MVO-literatuur wijst op het belang van de bedrijfsresultaten voor de identificatie van maatschappelijk verantwoord gedrag bij bedrijven. Grondlegger van die literatuurstroom is Wood (1991). Een maatschappelijk verantwoord bedrijf zou zijn relatie met de maatschappij moeten (1) toetsen aan principes van maatschappelijke verantwoordelijkheid, (2) sturen door processen van maatschappelijke actie, en (3) evalueren aan de hand van bedrijfsresultaten (Wood, 1991). Vanuit deze definitie ontwikkelde Wood een conceptueel raamwerk om de maatschappelijke prestaties (corporate social performance of CSP) van een organisatie te meten.
Figuur 3. Het Corporate Social Performance Model door Wood (1991)
Het CSP-raamwerk tracht achtereenvolgens de principes, de processen en de resultaten van een geslaagde sociale prestatie te beschrijven. Een eerste element voor CSP zijn de principes van corporate social responsibility. In lijn met het fundamentele werk van Carroll (1979) definieert Wood een principe als iets fundamenteels waar mensen in geloven of een waarde die mensen motiveert om te handelen. In hoofdzaak zouden bedrijven rekening moeten houden met drie principes: (1) een 19
legitimiteitsprincipe, (2) een organisatieprincipe en (3) een individueel principe (Wood, 1991, 695). Concreet gezegd dient een organisatie te handelen volgens de waarden en normen in de maatschappij om haar legitimiteit te behouden. Daarenboven heeft de organisatie een verantwoordelijkheid tegenover haar medewerkers en het voortbestaan van de organisatie. Tot slot is de manager van de organisatie verantwoordelijk voor de gevolgen van zijn individuele beslissingen. Het tweede element in het CSP raamwerk bespreekt drie processen die een organisatie kan doorvoeren opdat zij maatschappelijk verantwoord kan handelen: (1) een bedrijf dient rekening te houden met omgevingsfactoren (environmental assessment), (2) een bedrijf dient rekening houden met de vele eisen van de verschillende belanghebbenden (stakeholder management) en (3) een bedrijf dient beleidsplannen te ontwerpen om op veranderende omstandigheden te anticiperen (issues management). In het derde element van het CSP raamwerk bespreekt Wood (1991) de beoogde resultaten van maatschappelijk verantwoord gedrag, die zich uiten in drie zaken: (1) sociale impact, (2) programma’s en (3) het beleid van een organisatie. Met sociale impact doelt hij op de gevolgen van bepaalde bedrijfsacties zoals de ecologische voetafdruk van een bedrijf, extra jobcreatie en technologische innovaties. De mate waarin de drie eerder genoemde principes opgenomen worden in het programma en het strategische beleid van een bedrijf zal ook bepalen of een bedrijf kan worden gezien als één dat MVO hoog in het vaandel draagt. 2.2.3
Het “ideale” niveau van maatschappelijk verantwoord gedrag
McWilliams and Siegel (2001) stellen dat de voornaamste doelstelling van een bedrijfsleider winstmaximalisatie is. Daarom kan MVO beschouwd worden als een vorm van investering. Zo kan MVO
worden
gezien
als
een
mechanisme
voor
productdifferentiatie
(bv.
biologische
voedselproducten versus niet-biologische voedselproducten). Bijgevolg zijn er MVO-middelen en MVO-uitkomsten te definiëren. De centrale vraag blijft echter hoe een bedrijf zijn “ideale” niveau van maatschappelijk verantwoord gedrag kan bepalen. Vanuit hun kostenefficiënte-opvatting stellen (McWilliams & Siegel, 2001) dat bedrijven die geen MVO-producten of -diensten leveren lagere kosten hebben. Bedrijven die wel MVO-producten of -diensten leveren hebben hogere kosten per output. Een aantal elementen dragen bij tot de bepaling van een “ideaal” niveau. MVO-producten en diensten worden immers geconsumeerd door consumenten die zich bewust zijn van het belang van maatschappelijk verantwoorde producten en diensten. Daarom is het belangrijk om te investeren in zaken zoals advertising en visibiliteit.
20
2.2.4
Van een reactieve MVO-benadering naar een strategische MVO-benadering
Tot op heden bekritiseren verschillende auteurs bedrijven in sterke mate omdat hun MVO-acties niet doorgedreven zijn (Lepoutre & Heene, 2006; McWilliams & Siegel, 2001; Murillo & Lozano, 2006; Porter & Kramer, 2006). Zo geven Porter and Kramer (2006) vier kritische argumenten op de huidige MVO-benadering van bedrijven. Een eerste argument stelt hoe bedrijven een morele verplichting ervaren, zodat organisaties louter hun burgerlijke plicht vervullen. Een tweede argument bespreekt hoe bedrijven handelen uit duurzaamheid, zodat de organisatie de langetermijnprestaties niet in gevaar wil brengen door de huidige bedrijfsprocessen. Een derde argument bespreekt een license to operate. Dat is een eerder pragmatische aanpak waarbij de organisatie handelt uit een win-win relatie met overheden en andere partners. Het vierde argument bekritiseert hoe een organisatie een MVOactie invoert uit overweging van haar reputatie. Vooral het imago van het bedrijf speelt dus een dominante rol. Volgens Porter and Kramer (2006) delen elk van die vier argumenten één en dezelfde zwakte, namelijk het gebrek aan aandacht voor de afhankelijkheid tussen bedrijf en maatschappij. Dit gebrek maakt dat een organisatie te weinig op de hoogte is van de belangrijkste maatschappelijke topics. Daardoor ontwikkelen organisaties vaak een niet-samenhangend MVO-beleid dat los staat van de strategie van het bedrijf. Bijgevolg willen Porter and Kramer (2006) dat organisaties actief op zoek gaan naar de kruispunten tussen hun acties en hun maatschappelijke invloed. Zo definieerden de auteurs (1) inside-out verbindingen, d.w.z. de invloed die de operaties van een bedrijf op de maatschappij hebben en (2) outside-in verbindingen, d.w.z. externe sociale omstandigheden die een impact hebben op bedrijven. Op basis van een verschillende benadering t.a.v. van de inside-out en outside-in verbindingen zal een organisatie een bepaalde MVO-aanpak ontwikkelen. Porter and Kramer (2006) beargumenteren dat een bedrijf op grond van die MVO-aanpak op een continuüm geplaatst kan worden tussen reactieve MVO en strategische MVO (zie figuur 4). Een bedrijf met een reactieve MVO-aanpak zal vooral algemene sociale onderwerpen en sociale problemen aanpakken. Zo kan een bank als goede burger een
hernieuwbare
energiecampagne
waardenketenactiviteiten
inperken.
steunen.
Een
Ook
chemiebedrijf
kan kan
een
reactieve
proberen
haar
organisatie
haar
CO 2-uitstoot
te
verminderen. Een bedrijf met een strategische MVO-aanpak zal sociale problemen aanpakken die in de kern liggen van zijn competitieve voordeel. Een bedrijf kan zijn waardenketen hervormen door een Cradle-to-Cradleiii beleid in te voeren, wat leidt tot een significante vermindering in afvalproductie, en wat de productiekosten drukt. Sterker nog: een bedrijf kan besluiten een product of dienst te
21
ontwikkelen die een rechtstreeks maatschappelijk voordeel heeft. Een autofabrikant kan bv. besluiten om elektrische wagens te bouwen.
Figuur 4. Defining social impact by Porter and Kramer (2006)
In hoofdzaak leert het theoretische raamwerk van Porter and Kramer (2006) ons dat (1) maatschappelijk verantwoord gedrag uitgedrukt kan worden in de kern van de strategie en het beleid van een organisatie; en (2) dat bij de identificatie van de maatschappelijke problemen door een organisatie rekening moet worden gehouden met het competitieve voordeel dat de organisatie daar kan uithalen.
2.3
Maatschappelijk verantwoord gedrag in de sportsector
In de literatuur stellen we vast dat de laatste vijf jaar steeds meer auteurs aandacht besteden aan het belang van MVO binnen de sportsector (Babiak & Trendafilova, 2011; Dowling, Robinson, & Washington, 2013; Inoue, Kent, & Lee, 2011; Ratten & Babiak, 2010; Russo & Vito, 2011; Sheth & Babiak, 2010). Maatschappelijk verantwoord gedrag in de sportsector kan verschillende vormen aannemen. Het gedrag kan de vorm aannemen van een gemeenschapsprogramma waarbij de coach en/of de atleten bijdragen tot een specifiek gemeenschapsdoel (bv. training bij straatkinderen). Daarnaast kan maatschappelijk verantwoord gedrag de vorm aannemen van een financiële donatie of van een liefdadigheidsstichting (Babiak & Wolfe, 2009). Evenzeer kan een MVO-actie zich op interorganisationeel niveau afspelen (Hamil & Morrow, 2011). Zo vormt de Fair Play actie van de Koninklijke Belgische Voetbalbond (KBVB) een illustratie van een MVO-actie waarbij meerdere sportclubs betrokken zijn. Op dit moment zijn de eigenschappen van en de variëteit in MVO22
activiteiten in de sportsector beperkt bestudeerd. Toch ontwikkelt zich door de sterke groei in massaevenementen binnen de sportsector (bv. wereldkampioenschappen) een noodzaak om MVO nader te onderzoeken (Levermore, 2010). In de volgende paragrafen bespreken we de bestaande maar voorzichtige stappen die onderzoekers al genomen hebben om MVO in de sportsector te definiëren. 2.3.1
De sportsector als speelveld voor MVO
Babiak and Wolfe (2009) bediscussiëren dat de kenmerken van MVO in de professionele sport verschillend zijn van andere sectoren en dat juist die verschillen de sportsector tot een interessante onderzoekspiste maken. De auteurs geven vier factoren die een unieke en specifieke impact hebben op het ontwerp, de implementatie en de impact van MVO in de sportsector: 1.
Passie: passie differentieert sporters en fans van consumenten. Hun voorliefde voor de sport maakt van fans en sporters een groter en aandachtiger publiek.
2.
Economie: het financieringsmechanisme van sportclubs bevat voor een groot deel publieke middelen (bv. subsidies, sponsoring, publieke infrastructuur). Die publieke stakeholders dagen sportclubs sterker uit om gemeenschapsdoelen te vervullen.
3.
Transparantie: bijna alles dat de leiding van een sportteam realiseert (spelerscontracten, spelerssalarissen, handel, strategieveranderingen) is open kennis. Ook de teamresultaten (winst/verlies) is publiek. Eveneens is gedrag buiten het speelveld publieke kennis (media-aandacht).
4.
Stakeholder management: sportclubs opereren binnen een complex systeem van stakeholders. Dat betekent dat het team niet kan functioneren zonder de samenwerking van een groot aantal stakeholders. Figuur 5 vormt een illustratie van de omvang van stakeholders voor een voetbalclub (in de Engelse liga) (Breitbarth & Harris, 2008).
Figuur 5. Omvang van stakeholders in een voetbalclub door Breitbarth & Harris (2008)
23
2.3.2
MVO als een strategie in de sportsector
Een MVO-strategie in de sportsector kan intern of extern georiënteerd zijn (Babiak & Wolfe, 2009). Een externe marktoriëntatie wil sterkere verbanden ontwikkelen met de kernpartners om zo hun behoeften in te vullen. Een interne oriëntatie wijst op de competentie van het bedrijf om het MVObeleid te aligneren met de middelen en de kerncapaciteiten binnen de organisatie. Babiak and Wolfe (2009) ontwikkelden een raamwerk over de aard van MVO in professionele sportorganisaties en stellen dat de MVO-inspanningen afhangen van de externe oriëntatie op sociale problemen en de interne oriëntatie op bedrijfsmiddelen (figuur 6).
Figuur 6. Raamwerk over de aard van MVO in professionele organisaties door Babiak en Wolf (2009)
Naargelang de externe en/of interne oriëntatie in MVO categoriseren de auteurs de sportclub in een bepaald type MVO. Ten eerste, wanneer externe invloeden de meeste belangrijke drijfveer vormen om MVO te adopteren, zal de sportclub gekaderd worden als een stakeholder-centric CSR. Zulke initiatieven zijn ethisch wanneer de organisatie maatschappelijke behoeften invult. Die initiatieven hebben echter geen lange termijneffect omdat ze niet geïntegreerd zijn in de kerncapaciteiten van de organisatie. Ten tweede, wanneer de organisatie een hoofdzakelijk interne oriëntatie heeft en lage externe oriëntatie volgt de organisatie corporate-centric CSR. De sportclubs zullen vooral de synergie benadrukken tussen hun eigen activiteiten, maar maatschappelijke problemen worden sterk genegeerd. Een sportclub met een hoge externe en interne oriëntatie in MVO wordt geclassificeerd binnen strategic CSR. (Babiak & Wolfe, 2009) stellen dat deze vorm de beste MVO-aanpak is. Zo zouden sportclubs hun MVO-activiteiten aligneren met hun kerncapaciteiten om zo maatschappelijke 24
problemen aan te pakken. Hun redenering wordt gevolgd door verschillende auteurs die bevestigen dat MVO-processen het meest succesvol zijn wanneer de competitieve positie van de sportclub versterkt (Breitbarth & Harris, 2008; Inoue et al., 2011; Sheth & Babiak, 2010). Ondanks het betoog van auteurs om een MVO-proces te ontwerpen op grond van interne en externe oriëntatie blijkt dat tot op heden vooral externe drijfveren zoals (1) belangrijke agenten (d.w.z. medewerkers, spelers of sponsors), (2) de betrokkenheid in het gehele sportveld (d.w.z. betrokkenheid tussen teams, gemeentelijke en federale overheden, media, adverteerders en sponsors), en (3) de invloed van de competitieliga zeer belangrijk zijn voor de adoptie van MVO (Babiak & Wolfe, 2009). Die externe drijfveren zouden belangrijker zijn dan interne drijfveren zoals mediatoegang of coaches. 2.3.3
MVO als een mechanisme voor waardecreatie in de sport
De sportsector en zijn clubs kennen voldoende dynamieken opdat ze waarde kunnen creëren voor externe stakeholders. In het bijzonder kan een sportsector vier specifieke waarden realiseren (Breitbarth & Harris, 2008). Ten eerste kan sport menselijke waarde creëren (bv. voetbal ondersteunt de herkenning van natie-opbouw en kan indirect levenskwaliteit verbeteren). Ten tweede kan sport financiële waarde creëren voor andere industrieën (bv. media, sportkledij, sponsors). Ten derde kan sport een culturele waarde realiseren (maatschappelijke en persoonlijke identificatie). Ten vierde kan sport een ondersteunende waarde hebben. Sport biedt de mogelijkheid om zowel commerciële als politieke spelers te verbinden (bv. door sociale marketing of ondersteuning van infrastructuur. Dankzij de mogelijkheid om verschillende typen waarden te creëren, wordt de sportsector beschouwd als een interessante maatschappelijke actor voor verandering en groei. 2.3.4
De rol van duidelijke communicatie over de MVO-activiteiten in de sportsector
Verschillende onderzoeken tonen het belang aan van een goede en duidelijke communicatie over de sociale prestatie van een sportclub opdat de MVO-activiteiten leiden tot een prestatieverhoging op financieel vlak (Inoue et al., 2011) en op maatschappelijk vlak (bv. fundamentele waardenverandering naar proactief maatschappelijk verantwoord gedrag) (Inoue & Kent, 2012). Inoue et al. (2011) bestudeerden in de sportsector welke rol MVO heeft op de financiële prestatie van een professionele sportclub. Anders dan verwacht stelden de onderzoekers vast dat de aanwezigheid van MVO-activiteiten resulteerde in een negatief effect op de financiële prestaties. Dit fenomeen zou verklaard kunnen worden door drie elementen (Inoue et al., 2011). Ten eerste zou een gebrek aan consumentenbewustzijn over de maatschappelijke acties van de sportclub aan de basis liggen. Consumenten moeten op de hoogte gebracht worden van de relevante informatie over de sociale prestatie van de sportclub. Pas wanneer ze goed zijn ingelicht zullen consumenten positief reageren
25
op de maatschappelijke acties. Ten tweede is de negatieve relatie tussen MVO en de financiële prestatie te verklaren door de initiële hoge kost die gepaard gaat met MVO-activiteiten. De invloed op de financiële prestatie zal in een latere fase optreden. Ten derde zou het unieke karakter van de sportclub, d.w.z. een mindere aanwezigheid van een financiële drijfveer in vergelijking met andere sectoren, de negatieve relatie verklaren. De eigenaars van sportclubs zouden sowieso minder interesse tonen voor financieel winstbejag. In een andere recente studie van Inoue and Kent (2012) demonstreren de auteurs hoe communicatie en internalisatie samen een interessant mechanisme vormen voor de realisatie van proactief milieugedrag bij consumenten in de sportsector. Ze onderzochten de rol van internalisatie van milieuwaarden van een sportteam ter realisatie van proactief milieugedrag bij consumenten. Daarbij beargumenteren de onderzoekers dat een persoon waarden pas zal internaliseren wanneer die overdragen worden door een invloedrijke en geloofwaardige bron. Concreet gesteld: willen sportorganisaties effectief proactief milieugedrag en de bijhorende sociale voordelen realiseren, dan moeten ze milieupraktijken in hun dagelijkse activiteiten implementeren en meedelen aan hun consumenten. In de MVO-literatuur binnen de sportsector stellen we vast dat onderzoekers duidelijk een oproep doen tot onderzoek over: (1) het belang van een sportclub om maatschappelijk verantwoord gedrag te realiseren (Babiak, 2010; Dowling et al., 2013; Ratten & Babiak, 2010); (2) de mate waarin andere organisaties zoals bedrijven, non-profitorganisaties of netwerkmechanismen beter geschikt zijn om maatschappelijk verantwoord gedrag in de sportsector te realiseren (Inoue & Kent, 2012; Inoue et al., 2011); (3) het belang van de netwerkverbindingen in het sportveld in het algemeen en de federatie in het bijzonder in de realisatie van maatschappelijk verantwoord gedrag bij sportclubs (Babiak & Wolfe, 2009). Bijgevolg zullen we in de volgende paragraaf uiteenzetten waarom een institutionele kijk op maatschappelijk verantwoord gedrag in sportsector een antwoord kan bieden.
2.4 2.4.1
Een institutionele focus op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Institutionele theorie
De institutionele theorie wijst op het bestaan van institutionele mechanismen die voortkomen uit culturele en sociale normen en waarden, wetgeving, procedures, routines en gewoonten (Clemens & Cook, 1999; Dimaggio & Powell, 1983; Singh, Tucker, & Meinhard, 1991). Bijgevolg benoemt de institutionele theorie het belang van institutionalisering door sociale, culturele en inter-organisationele dynamieken bij de vormgeving van een organisatie: het management van een organisatie is niet enkel 26
het resultaat van individuele keuzes. Het proces van institutionalisering of structurering bestaat uit vier onderdelen: [1] een groei in interactie tussen verschillende organisaties in het veld, [2] het ontstaan van scherp gedefinieerde inter-organisationele structuren en patronen van samenwerking, [3] een groei in informatieverwerking voor elke organisatie, en [4] de ontwikkeling van een gemeenschappelijk besef bij de organisatieverantwoordelijken dat ze betrokken zijn in een gelijkaardig doel (Dimaggio & Powell, 1983). Als gevolg van deze structurering tussen ‘gelijkgezinde’ organisaties zal een vorm van isomorfisme optreden. Isomorfisme is het proces dat een organisatie aanzet
om
andere
organisaties
met
gelijkaardige
doelstellingen
en
gelijkaardige
omgevingsomstandigheden na te bootsen (Oliver, 1991). Op basis van de literatuur identificeren we verschillende drijfveren van isomorfisme waardoor een organisatie veranderingen in haar structuur, management en uitkomsten zal doorvoeren (Dimaggio & Powell, 1983; Greenwood, Magan Diaz, Li, & Cespedes Lorente, 2010; Jackson & Apostolakou, 2010; Oliver, 1991). Ten eerste kan coercive power of een dwangproces optreden. Dat betekent dat een verandering in de organisatie het resultaat is van druk door machtige externe spelers zoals klanten, kredietverleners of overheid. (Dimaggio & Powell, 1983). Een verandering zal in dit geval het gevolg zijn van hoofdzakelijk externe druk. Ten tweede kan isomorfisme ontstaan door mimicry of nabootsing. Indien een organisatie onzeker is over een bepaald intern managementproces kan zij een verandering uitvoeren die succesvol bleek bij een concurrent (Dimaggio & Powell, 1983). Ten derde kan een organisatie een verandering in haar interne management doorvoeren uit ideologische overwegingen, met name op basis van haar veranderende waarden en normen of een gewijzigde organisatiefilosofie (Dimaggio & Powell, 1983). Ten vierde kunnen organisaties hun organisatievorm wijzigen omwille van de economische druk. Competitieve druk en moeilijke economische voorwaarden kunnen ertoe leiden dat managers hun overtuigingen bijstellen waardoor in sommige gevallen een wijziging van de vraagzijde zelf kan leiden tot nieuwe organisatievormen. Ten vijfde kan een verandering in de organisatie gedreven worden door timing. Aangezien een succesvolle verandering afhangt van de juiste contextuele factoren zal timing bepalend zijn om een verandering door te voeren. Alle organisatiefactoren en contextfactoren dienen immers op elkaar afgestemd te worden opdat een verandering succesvol zal zijn. De institutionele theorie leert ons dat externe druk van instellingen in de maatschappij kan leiden tot veranderingen binnen het management van een organisatie. De externe druk is vaak het gevolg van een waarden- en normverandering in de maatschappij. De externe instelling zal druk uitoefenen als vertegenwoordiger van een maatschappelijke groep.
27
2.4.2
Institutioneel mechanisme voor de realisatie van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Een aantal auteurs wijzen op het belang van invloeden zoals morele druk van de overheid, normatieve druk, wettelijke dreigingen, regelgevingen en bevelen van de rechtbank (Campbell, 2007; Marquis, Glynn, & Davis, 2007; Matten & Moon, 2008). Dat betekent dat wanneer dergelijke instellingen in de omgeving ontbreken organisaties het motief hebben om zich maatschappelijk onverantwoord te gedragen (Marquis et al., 2007). De opvatting dat organisaties schade aanrichten (bewust of onbewust) werd tot op heden genegeerd in de MVO-literatuur (Campbell, 2007). Daarom beargumenteren auteurs dat onderzoek stil moet staan bij de rol van instellingen die maatschappelijk verantwoord gedrag bij organisaties kunnen ondersteunen. Op grond van institutionele argumenten stelt Campbell (2007) dat de kans op maatschappelijk verantwoord gedrag vergroot (1) wanneer de organisatie verbonden is aan een goed georganiseerd en effectief systeem van zelfregulatie op sectorniveau en (2) wanneer de organisatie behoort tot een vereniging die georganiseerd is om maatschappelijk verantwoord gedrag te promoten. De beide manieren van institutionele vereniging kunnen resulteren in eenzelfde netwerk (bv. een federatie). Ten eerste kunnen sectoren dus een eigen regulatiemechanisme invoeren om eerlijke praktijken, dienstkwaliteit, veiligheid en andere standaarden te garanderen. Dit regulatiemechanisme neemt vaak de vorm aan van een sectorvereniging (bv. een federatie) die verzekert dat haar geaffilieerde leden op een maatschappelijk verantwoorde manier handelen. Vroeger onderzoek toonde aan dat zelfregulatie door een sectorvereniging vaak verbonden is aan de overheid. Sterker nog: soms moedigt de overheid dit soort activiteiten aan zodat ze eigen bevoegdheden kan overdragen. De geaffilieerde leden van de sectorfederatie begrijpen dat het beter is om het regulatieproces zelf te controleren dan gedwongen te worden door de standaarden van de overheid. Verder blijkt ook dat zelfregulatie vaak faalt zonder de steun van de overheid. Ten tweede kunnen organisaties zich affiliëren om op een meer systematische en frequente basis te communiceren met hun medespelers. Op die manier zullen ze waarschijnlijk een relatief lange termijnvisie ontwikkelen, wat maatschappelijk verantwoord gedrag ten goede komt. Dergelijke federaties spelen ook een belangrijke rol in het onderricht van hun geaffilieerde leden op onderwerpen zoals lange termijnprestaties of werknemerswelzijn. Op grond van een institutioneel perspectief beargumenteren auteurs dat instituties een noodzakelijke rol spelen in de facilitering van maatschappelijk verantwoord gedrag. Sterker nog: institutionele mechanismen zoals een federatie kunnen ook economische prestaties verbeteren. Hoewel bepaalde auteurs stellen dat maatschappelijk verantwoord handelen het beste gebeurt op grond van 28
zelfinteresse en eigen overtuiging (Handy, 2002; Prahalad & Hammond, 2002). Toch moet onderzoek ook stilstaan bij de kritische rol van instellingen (Campbell, 2007; Matten & Moon, 2008). Helaas vinden we tot op heden weinig empirisch onderzoek dat de rol van instellingen in het algemeen en de rol van federaties in het bijzonder analyseert in functie van maatschappelijk verantwoord gedrag bij organisaties.
2.5 De
Conclusie literatuurstudie netwerkliteratuur
toonde
aan
dat
de
federatie
een
organisatiemechanisme
op
interorganisatieniveau is en dat de federatie deels de controle over beslissingen van haar leden overneemt. In ruil voor die machtsoverdracht behartigt de federatie de belangen van de geaffilieerde leden en verwerven de leden subsidies. Uit de literatuur bleek ook dat de federatievorm een geschikte netwerkorganisatie is ten gevolge van haar centraliserende en controlerende karakter. Verschillende wetenschappers roepen op om meer aandacht te besteden aan het institutionele mechanisme dat bedrijven en organisaties kan beïnvloeden om op een maatschappelijk verantwoorde manier te handelen (Campbell, 2007; Orlitzky et al., 2003). Ze kaarten in het bijzonder de federatie aan. Tot op heden werden de aard en de eigenschappen van de federatie in functie van maatschappelijk verantwoord gedrag onderbelicht. We mogen echter stellen dat de federatie een mogelijke drijfveer is die kan bijdragen tot maatschappelijk verantwoord gedrag bij profit en non-profitorganisaties. In het bijzonder stellen auteurs dat de federatie een belangrijke mediërende factor vormt tussen de economische omstandigheden van een organisatie en haar maatschappelijk verantwoorde gedrag. De federatie heeft immers de factoren om maatschappelijk verantwoord gedrag te monitoren, om de institutionele normen ten aanzien van maatschappelijk verantwoord gedrag op te meten en om dialoog en samenwerkend gedrag tussen haar leden te stimuleren. Op grond van deze argumenten besluiten we een onderzoek te voeren naar de rol van federaties voor de realisatie van maatschappelijk verantwoord gedrag in de sportsector.
29
HOOFDSTUK 3: ONDERZOEK NAAR DE ROL VAN DE FEDERATIE IN MVO
Methodologie
3.1 3.1.1
Probleemstelling en onderzoeksvraag
Op basis van onze literatuurstudie concluderen we dat maatschappelijk verantwoord gedrag in de sportsector aan belang wint (bv. Babiak, 2010; Babiak & Wolfe, 2009; Dowling et al., 2013; Hamil & Morrow, 2011; Inoue & Kent, 2012). Op grond van argumenten uit de institutionele theorie roepen een aantal auteurs op om onderzoek te voeren naar de rol van de federatie in de realisatie van maatschappelijk verantwoord gedrag bij sportclubs (Campbell, 2007; Orlitzky et al., 2003). De literatuurstudie over MVO toonde aan dat MVO zich kan manifesteren op verschillende domeinen (Wood, 1991, 2010). MVO kan worden uitgedrukt in principes of centrale waarden; MVO kan worden uitgedrukt in het beleid of de operationele processen van een organisatie; MVO kan resulteren in concrete, meetbare uitkomsten. Op basis van die bevindingen formuleren we volgende onderzoeksvragen: -
Welke principes hanteert de federatie om MVO te realiseren?
-
Welke beleid/processen voert de federatie door om MVO te realiseren?
-
Welke uitkomsten op het vlak van MVO behalen clubs door hun participatie in een federatie?
3.1.2
Research design
De masterproef gebruikt een ‘multiple case design’ met als doel de bestaande theorie uit te breiden. Dit onderzoek leidde om verschillende redenen tot een keuze voor verschillende cases. Ten eerste is de kennis in de literatuur omtrent de rol van een federatie in de realisatie van MVO zeer beperkt. Bijgevolg zijn case studies het beste geschikt om een rijke omschrijving te geven van een complex en multilevel sociaal fenomeen (Eisenhardt, 1989). Het doel van onze studie is om het bestaande fenomeen beter te begrijpen in de plaats van het fenomeen te testen (Strauss & Corbin, 1997; Yin, 2003). Ten tweede stellen onderzoekers dat een meervoudig case-onderzoek vergelijking mogelijk maakt. Die vergelijkingen resulteren vervolgens in empirische bewijsstukken en helpen om het fenomeen tot een gepast abstract niveau te brengen. (Eisenhardt & Graebner, 2007). Meervoudige cases worden gekozen omwille van theoretische redenen zoals de observatie van herhalingen of tegenstrijdigheden of de verwijdering van alternatieve verklaringen (Yin, 2003). Meervoudige case 30
studies geven ons het vertrouwen dat de ontwikkelde bevindingen generiek zijn. Ze zijn evenwel niet te generaliseren. Als empirische grond voor de studie selecteerden we vier cases in de sportsector. De sportsector is geschikt voor onze studie wegens verschillende redenen. Ten eerste bundelden verschillende sporttakken reeds lang verschillende verantwoordelijkheden van de organisatie in een federatie zoals de organisatie van de competitie of de recreatieve sportbeoefening (bv. aanduiding van scheidsrechters). Ten tweede vertoont de sportsector een diversiteit aan federaties wat de grootte en de financiële middelen betreft. Die diversiteit laat toe om interne factoren op te nemen in onze vraagstelling over de realisatie van MVO bij hun leden. Tot slot concentreerden we de cases binnen de Vlaamse gemeenschap, zodat de externe institutionele invloeden zoals wetgeving beperkt bleven. 3.1.3
Context: federaties in de Vlaamse sportsector
In deze masterproef selecteerden we vier federaties uit het Vlaamse sportlandschap als cases om hun rol in de realisatie van MVO te begrijpen. We selecteerden de cases op basis van een aantal criteria. Ten eerste focusten we ons op sportfederaties die tot de Vlaamse gemeenschap behoren wegens de bovenvermelde redenen. Ten tweede werden enkel professionele sporttakken overwogen omdat die federaties verder staan in hun management. Die maturiteit resulteert in een grotere bekendheid in de maatschappij en, bijgevolg, in een grotere vatbaarheid voor kritiek. Ten slotte werd ook getracht om tot een zo groot mogelijke diversiteit te komen tussen de verschillende cases. Om dat te bereiken werden zaken zoals individuele versus teamsport, lokale tegenover globale afzetmarkt, en sportdomein in overweging genomen. Daaruit werden de volgende sportfederaties gekozen: -
Voetbal: Voetbalfederatie Vlaanderen
-
Wielrennen: Wielerbond Vlaanderen
-
Atletiek: Vlaamse Atletiekfederatie
-
Basketbal: Vlaamse Basketballiga
De gekozen federaties behoren alle vier tot de unisportfederaties. Dat zijn – naast de recreatieve sportfederaties – één van de twee soorten sportfederaties die de Vlaamse overheid erkent. De Vlaamse sportfederatie overkoepelt zowel de organisaties voor vrijetijdsbesteding als de recreatieve en unisportfederaties en dient als aanspreekpunt (Muyters, 2009). Een koepelorganisatie zoals de Vlaamse sportfederatie is “een Vlaamse organisatie waarbij een erkende Vlaamse sportfederatie zich kan aansluiten om gemeenschappelijke belangen te laten behartigen en gemeenschappelijke taken te laten uitvoeren” (Vlaamse_regering, 13 juli 2001.p. 30820).
31
De Vlaamse regering definieert een sportfederatie als volgt: ‘een Vlaams privaatrechtelijke organisatie die op vrijwillige en onbaatzuchtige wijze sportclubs verenigt’ (Vlaamse_regering, 13 juli 2001.p. 30820). In 2012 werden 90 Vlaamse federaties erkend, waarvan 34 unisportfederaties. Erkende federaties komen in aanmerking voor subsidiëring door BLOSO, het Agentschap voor de Bevordering van de Lichamelijke Ontwikkeling, de Sport en de Openluchtrecreatie. BLOSO werd opgericht op 1 april 2006 en kan gezien worden als de sportadministratie van de Vlaamse overheid. De unisportfederaties worden onderverdeeld in drie categorieën. De vier cases behoren tot categorie A. Categorie A wijst op “een Vlaamse sportfederatie die in haar doelstelling en werking uitsluitend de organisatie, de promotie en de kwaliteitszorg van één sporttak op het oog heeft. De sporttak komt voor op de sporttakkenlijst. De sportfederatie kan als enige, via haar nationale koepel, deelnemen aan de Olympische Spelen. Deze Vlaamse sportfederatie heeft als enige, via haar nationale koepel, een officiële affiliatie met de internationale federatie van de sport. De internationale sportfederatie moet op haar beurt door het Internationaal Olympisch Comité aanvaard zijn als Olympische sportfederatie” (Vlaamse_regering, 13 juli 2001.p. 30822). Bron
Maatschappelijke doelstelling
Beleidsnota van het beleidsdomein Cultuur,Sportparticipatie: zowel jongeren, senioren als Jeugd, Sport en Media (2009-2014) en hungehandicapten. jaarlijkse verslagen Decreet van 13 juli 2007
Medisch en ethisch verantwoord sporten
Tabel 1. MVO-beleid in de sportsector van Vlaamse Overheid
Tabel 1 toont de belangrijkste databronnen binnen de Vlaamse Overheid over maatschappelijk verantwoord gedrag in de sportsector. In de beleidsnota Cultuur, Jeugd, Sport en Media 2009-2014 is één van de uitgangspunten de sportparticipatie. Zowel jongeren, senioren als gehandicapten worden ondersteund in sporten. Daarnaast zien we ook dat de Vlaamse Regering de integriteit van de sport wil vrijwaren en dat onder de noemer medisch en ethisch verantwoord sporten. De bepalingen inzake medisch en ethisch verantwoord sporten liggen vast in het decreet van 13 juli 2007. De Vlaamse Regering onderkent ook de sociale rol die sport kan spelen aangezien sport volgens hen een drager is van bredere maatschappelijke doelstellingen en waarden (sport als middel). De regering heeft aandacht voor onderwerpen zoals de gezondheidsbevordering, solidariteit en sociale integratie. Om die sociale rol beter in te vullen wil de Vlaamse Regering samenwerken met de beleidsdomeinen die dergelijke thema’s steunen. Voor de verdere uitwerking van het onderdeel ethisch verantwoord sporten werkt de Vlaamse overheid samen met de organisatie ICES vzw, het Internationaal Centrum voor Ethiek in de Sport. 32
ICES werd in 2007 opgericht in de schoot van Panathlon Vlaanderen, een organisatie gekend voor de Panathlonverklaring die zowel door federaties als clubs kan worden ondertekend. Deze verklaring is terug te vinden in bijlage X. Organisaties geven door ondertekening aan dat zij akkoord gaan met bepaalde gedragsregels bij het nastreven van positieve waarden in de jeugdsport. ICES vertrekt van deze verklaring maar gaat verder dan dat en is meer actiegericht dan Panathlon Vlaanderen. Door de bekendheid van deze laatste kan ICES gebruik maken van hun uitgebreid netwerk, waardoor het makkelijker is een breder publiek te bereiken. De overheidsopdracht van ICES wordt als volgt omschreven: ‘Verstrekken van expertise op het vlak van ethisch verantwoord sporten, met inbegrip van de problematiek aangaande integriteit, seksueel misbruik en geweld'. In ‘het verstrekken van expertise’ wordt vooral de nadruk gelegd op de adviserende functie die de organisatie heeft ten opzichte van de Vlaamse sportfederatie en haar leden, maar ICES wil meer doen dan adviseren alleen. Zij zet ook zelf projecten op, waarin één van de eerder vermelde zes thema’s uit het decreet voor EVS extra wordt belicht. Deze acties worden dankzij de samenwerking met vier universiteiten wetenschappelijk onderbouwd. ICES tracht echter meer te doen dan het schrijven van een wetenschappelijk artikel, mede ingegeven door de wensen van de overheid. Een voorbeeld van een dergelijke actie is ‘Sport met grenzen’, dat vooral draait rond lichamelijke en seksuele integriteit. Daarmee probeert ICES ook in te spelen op de huidige problematiek: na de recente onthullingen van de vele schandalen rond misbruik in de Kerk werd ook de sportsector aangesproken op deze problematiek. Met deze actie wordt aan veel clubs een instrument (Vlaggensysteem) aangereikt waarin veel courante situaties in het sportleven worden geschetst die als seksueel grensoverschrijdend kunnen worden gezien en waarin staat hoe trainers, ouders, supporters en jeugdsporters zelf op een dergelijke situatie kunnen reageren. Het is de bedoeling om dergelijke acties meer en meer te ontwikkelen en steeds rekening te houden met de actualiteit. Om deze acties over te brengen naar sportverenigingen wordt gebruikt gemaakt van de Vlaamse sportfederatie. Zij verspreidt de informatie onder de bij haar aangesloten federaties. Die geven de informatie vervolgens door aan hun leden. Voor de verschillende actoren binnen dit verhaal organiseert ICES ook vormingen, zowel voor de sportclubs zelf maar ook voor mensen van sportfederaties, zodat zij alles op hun beurt kunnen doorgeven aan hun leden. Dat is waar ICES in de toekomst meer en meer naartoe wil: fungeren als ‘trainers van trainers’ in de plaats van zich op de verenigingen zelf te richten. Een andere weg voor de toekomst is nauwer samenwerken met de clubs zelf om projecten op te zetten, dus niet alleen topdown maar ook bottom-up werken. Er zijn al evaluatieformulieren waarin gepeild wordt naar de tevredenheid van de clubs over de acties, met ruimte voor opmerkingen om tot verbeteringen te komen, maar daarbij valt ook te merken dat er een vraag is naar individuele begeleiding. ICES zou daar graag op ingaan maar voorlopig is dat moeilijk te verwezenlijken door budgettaire beperkingen.
33
3.1.4
Cases
Voetbalfederatie Vlaanderen (VFV) werd opgericht op 8 november 2008 en officieel erkend op 14 maart 2009. Daarvoor zat de Vlaamse vleugel volledig onder de hoede van de Koninklijke Belgische Voetbalbond (KBVB). De reden voor de oprichting van de VFV is het feit dat sport op dat tijdstip een gemeenschapsmaterie werd. Daarnaast is het een vereiste een aparte Vlaamse vleugel te hebben om aanspraak te maken op subsidies uit Vlaanderen. Ten slotte was de KBVB in de jaren voor de splitsing verlieslatend en dat werd doorgerekend aan de Vlaamse clubs door middel van een kostenverhoging. De Raad van Bestuur bestaat uit 16 personen en deze leden worden benoemd op een jaarlijkse algemene vergadering waarop alle stemgerechtigden aanwezig zijn. Deze stemgerechtigden vertegenwoordigen de verschillende lagen van het Vlaamse voetbal, namelijk de Vlaamse clubs in de verschillende nationale afdelingen, de clubs van de provinciale afdelingen in Vlaanderen, de zaalvoetbalclubs en damesvoetbalclubs. Het doel van de VFV is de organisatie en de bevordering van de voetbalsport in de Vlaamse Gemeenschap (Statuten VFV). Dat tracht ze te verwezenlijken door de organisatie van zowel competitieve als recreatieve sportbeoefening.
Wielerbond Vlaanderen (WBV) werd opgericht in 2002 naar aanleiding van de veranderde staatsstructuur. De WBV groeide voort uit de Koninklijke Belgische Wielerbond (KBWB) die al bestaat sinds 1882. Vzw Wielerbond Vlaanderen wordt bestuurd door zijn Raad van Bestuur, bestaande uit negen personen uit het sportveld, die verkozen worden op de algemene vergadering. Op die vergadering hebben alle werkende leden stemrecht. De werkende leden zijn de vertegenwoordigers van de verschillende provincies die door alle toetredende leden verkozen zijn. De groep werkende leden bevat minstens 30 personen. Het exacte aantal en de verhouding wordt bepaald pro rata het aantal toetredende leden per provincie. WBV telt 18 personeelsleden die instaan voor de dagelijkse werking van de federatie. Het takenpakket van de federatie bestaat uit het jeugdwielrennen, het nietprofessionele wielrennen, de recreatieve sportbeoefening, de organisatie van wedstrijden, de opleiding en begeleiding van wielerclubs in het algemeen en renners in het bijzonder en de promotie van de wielersport in Vlaanderen. (Statuten en website WBV)
De Vlaamse Atletiekliga (VAL) ontstond op 6 februari 1978 en is daarmee de oudste federatie die we hier bespreken. De VAL vzw vormt samen met haar Waalse tegenhanger (la Ligue Belge Francophone de l’Athlétisme) de Koninklijke Belgische Atletiekbond die op zijn beurt tot ‘the International Association of Athletics Federations (IAAF)’ behoort. De Raad van Bestuur telt zestien leden, die net als bij de vorige federaties verkozen worden door de algemene vergadering, bestaande uit alle werkende leden. In het totaal telt de Vlaamse Atletiekliga 88 aangesloten verenigingen verspreid over
34
de Vlaamse provincies. De voornaamste taak van de VAL wordt vastgelegd in artikel 3 van haar statuten: ‘De vereniging heeft tot doel, bij te dragen tot de bevordering van de lichamelijke opvoeding in het algemeen en de beoefening van de atletiek, onder medisch toezicht in het bijzonder.’
De Vlaamse Basketballiga vloeide eveneens voort uit de nationale overkoepelende federatie, de Koninklijke Belgische Basketbalbond (KBBB), en dat gebeurde in 2001. In tegenstelling tot de andere federaties kiest de VBL ervoor om de Raad van Bestuur slechts uit maximaal vijf personen te laten bestaan en er mag maximum één persoon per provincie in de Raad van Bestuur zetelen. Hun verkiezing is analoog aan de andere federaties. De VBL staat in voor de organisatie en promotie van de basketbalsport in Vlaanderen en het Brussels Hoofdstedelijk Gewest in al haar verschillende vormen (art. 3; statuten). De liga omvat 280 clubs die in het totaal 45000 leden tellen.
3.1.5
Dataverzameling
Om fouten zoals retrospectieve zingeving en impressies te beperken, selecteerden we verschillende benaderingen voor dataverzameling (Eisenhardt & Graebner, 2007) en ‘trianguleerden’ we die verschillende databronnen (Jick, 1979). Trianguleren wijst op een gebruik van veelvoudige databronnen om de interne betrouwbaarheid van de analyse te verbeteren. Op die manier trachtten we te voldoen aan de eisen van het veldonderzoek (Johnson, 1990; Van Maanen, 1979). We gebruikten twee belangrijke bronnen voor data: (1) interviews en (2) archiefdata. Tabel 2 geeft een overzicht van de verschillende databronnen en de reden voor hun gebruik.
Databron
Type data
Gebruik in de analyse
Formele interviews met
Triangulatie
federatieverantwoordelijken. Interviews
Formele interviews met
Triangulatie
clubverantwoordelijken Interviews met de federatie-experten
Vertrouwelijk worden met de managementcontext
Beleidsnota’s
Triangulatie
Website-gegevens
Vertrouwelijk worden met de organisatiecontext
Onderzoeksdocumenten
Ondersteuning van reconstructie voor de
Archiefdata
uitbouw van concepten. Tabel 2. Databronnen
35
Interviews Het doel van de interviews was tweezijdig. Aan de ene kant werden federatieverantwoordelijken geïnterviewd (1 per federatie) om een duidelijk zicht te hebben op de acties die de federaties ondernemen om MVO bij hun leden te stimuleren. Daarbij werden niet alleen de concrete acties bevraagd maar ook de managementaanpak en de managementproblemen die de federaties ervaren bij de realisatie van hun acties. Aan de andere kant werden clubverantwoordelijken geïnterviewd (minstens 2 per federatie) om na te gaan in welke mate zij de MVO-acties van de federaties kennen en hoe zij de MVO-acties van de federatie ervaren. Tabel 3 geeft een overzicht van de verschillende interviews.
Sporttak Voetbal
Federatie Guido Poppelier, foundation
voorzitter
Clubs Football+
Joris Everaert, Grotenberge
bestuurslid
van
Eendracht
Ronny Van Peteghem, voorzitter Eendracht Elene Leslie Ramboer, community manager KV Kortrijk Jo Temmerman, voorzitter KSV Sottegem
Wielrennen
Peter Verhoeven, sporttechnisch coördinator en verantwoordelijk voor ethische verantwoord sporten
Hubert Goossens, voorzitter KVC De Toekomst Borsbeke Arne Houttekier, persverantwoordelijke Lotto Belisol Géry Van Nieuwenhove, Wielerclub Onder Ons Parike
Atletiek
Paula Vanhoovels, sporttechnisch coördinator en verantwoordelijk voor ethische verantwoord sporten
Basketbal
Koen Umans, Secretaris-Generaal
voorzitter
van
Sam Billemon, bestuurslid Artevelde wielersportvereniging Jelle Van Breusegem, Atletiekclub Zottegem Pieter Vermeiren, Johan Note, voorzitter BBC Houtem Van de keere, bestuurslid BBC Helios
Tabel 3. Interview overzicht
36
Voorafgaand aan de interviews werd op basis van de literatuur een interviewprotocol ontwikkeld (zie bijlage 3). Een interviewprotocol helpt de onderzoeker om de verschillende constructen tijdens het interview consequent te bevragen. Archiefdata Zowel voor als na de interviews verzamelden we verschillende bronnen uit archiefdata. Die bronnen werden opgedeeld in twee grote groepen: beleidsnota’s en media (krant-website).
3.2 3.2.1
Resultaten Analyse van de MVO-principes van de federatie
Ten eerste willen we analyseren welke principes de federaties hanteert om MVO te realiseren. Als we de missies van de verschillende federaties met elkaar vergelijken zien we al dat de wijze waarop zij hun sociale en maatschappelijke rol denken te kunnen spelen enigszins verschillend is. Voetbalfederatie Vlaanderen wil haar sociale en opvoedende functie vervullen door een dialoog aan te gaan met politieke, maatschappelijke en culturele partners. Daarnaast wordt de nadruk gelegd op de toegankelijkheid van de sport: ‘Door participatiedrempels weg te werken, de voetbalsport promoten als de ‘Sport voor Allen’, waardoor iedereen in elke club welkom is.’ Daar waar de voetbalfederatie eerder algemene termen gebruikt om het belang van de maatschappelijke functie aan te tonen, verwijzen zowel Wielerbond Vlaanderen als de Vlaamse Basketballiga naar specifieke normen en waarden die met deze maatschappelijke functie gepaard gaan zoals fair play, gezondheid, respect voor de tegenstander en milieu. De Vlaamse Atletiekfederatie benadrukt dan weer dat het de taak is van de federatie om medisch en ethisch verantwoorde sportactiviteiten aan te bieden aan iedereen die daarvoor open staat. Zoals eerder vermeld dienen de federaties minimum één thema te kiezen waar op ethisch vlak rond gewerkt wordt voor een bepaalde beleidsperiode. De basketballiga onderscheidt zich daar van de overige federaties door in te spelen op vijf thema’s, namelijk de rechten van het kind in de sport, inclusie en respect voor diversiteit, het fairplaybeginsel, fysieke en psychische integriteit van het individu en solidariteit. De overige federaties focussen zich op één thema en dat thema wordt gekozen op basis van wat in het verleden binnen de federatie speelde. De wielerbond werkt bijvoorbeeld rond het fairplaybeginsel omdat de bond meer en meer klachten van commissarissen en andere officials kreeg over het gebrek aan respect van renners, ouders en supporters. Ook de atletiekfederatie kiest om dezelfde reden voor dit thema. In het voetbal wordt eerder gefocust op de rechten van het kind in de sport. De reden daarvoor is dat de VFV voorheen al haar leden aanzette om 37
de Panathlonverklaring te ondertekenen en zij zich binnen dat luik nog meer wil inzetten om de uitgangspunten van die verklaring vanzelfsprekend te maken binnen het voetbal. Wat heel verschillend en opvallend is tegenover de andere sporten is dat er binnen het voetbal een instelling bestaat, die uitsluitend op MVO gericht is: de Football+ Foundation. Deze organisatie is de opvolger van de Open Stadion vzw die op zijn beurt uit het Open stadion fonds voortvloeide, een fonds dat eind 2005 werd opgericht onder impuls van Staatssecretaris Els De Weert. Open Stadion vzw nam die taak over in 2007 en haar doel was om voetbalclubs uit de eerste en de tweede klasse te gebruiken ten voordele van de samenleving. Daarbij benadrukte het fonds dat voetbal meer is dan de 11 op het veld: er is niet alleen de welbekende twaalfde man (de supporters), er is ook de dertiende, namelijk de samenleving. Open stadion had drie functies: een kenniscentrum uitbouwen dat advies verleende aan de clubs; fondsen verzamelen om projecten op touw te zetten en ten slotte thematische partnerschappen opzetten. De evolutie van Open stadion tot de huidige Football+ foundation die officieel werd opgericht in september 2012, wordt door de voorzitter van de foundation, Guido Poppelier, als volgt omschreven: ‘Open stadion is als vzw opgericht in 2007 maar was een organisatie van buiten het voetbal, opgericht door de overheid, die het voetbal trachtte aan te zetten tot MVO. Stapje voor stapje heeft het voetbal eigenschap genomen van die organisatie en is de slinger van publiek naar privaat gegaan en zo moet het ook zijn. In andere landen is het gewoonlijk dat een dergelijke organisatie uit het voetbal zelf wordt opgericht.’ Terwijl de VFV zich bij MVO eerder focust op het ethische en het medische aspect, ziet de foundation MVO in zijn groter geheel: ‘wij willen iedereen motiveren en inspireren om aan sociale actie te doen uit de kracht van voetbal. Dat betekent dat wij al die actoren stimuleren, ondersteunen en adviseren in alles wat betrekking heeft tot MVO. Elk van de organisaties, Pro League, Nationale Voetballiga en Voetbalfederatie Vlaanderen, waarvoor wij werken, heeft zijn eigen MVO-beleid, maar wij zijn er om dat te voeden en een ondersteunende rol te spelen.’ De foundation tracht zich door het plusteken te profileren naar de buitenwereld, een plus voor voetbal en samenleving die voor drie dingen staat: -
een + staat voor positief. Aantrekkelijk spel, op en naast het veld;
-
een + staat voor meer. Meer meerwaarde, sportief en sociaal;
-
een + staat voor samen. Samen maken we het verschil.
In eerste instantie lag de focus op clubs uit de eerste en de tweede klasse maar nu richt de organisatie zich op ploegen van de eerste klasse tot en met vierde provinciale. De relatie tussen de Football+ Foundation en de Voetbalfederatie op het vlak van MVO kunnen we het beste omschrijven met een citaat van Guido Poppelier: ‘Waar voetbal als doel gebruikt wordt, zoals het opleiden van trainers en 38
jongeren, respect tegenover arbitrage en dergelijke, moet naar VFV gekeken worden. Daar waar voetbal als middel gebruikt wordt, om in de samenleving zaken te veranderen vanuit de kracht van voetbal, dat is de foundation’. Gezien de nog jonge samenwerking tussen de twee organisaties is het nog een beetje zoeken naar het juiste evenwicht, maar tot op heden verloopt de samenwerking voorspoedig.
Federatie
Expliciete MVO-Principes
Voetbalfederatie Vlaanderen
Nadruk op participatie en rechten van het kind
Wielerbond Vlaanderen
Fair play, gezondheid, respect voor de tegenstander en milieu
Vlaamse Atletiekfederatie
Fair play, gezondheid, respect voor de tegenstander en milieu
Vlaamse Basketballiga
Participatie, de rechten van het kind in de sport, inclusie en respect voor diversiteit, het fairplaybeginsel, fysieke en psychische integriteit van het individu en solidariteit Tabel 4. MVO-principes van de cases
We stellen dus vast dat federaties kunnen verschillen in het aantal principes dat zij hanteren. Sommige federatie werken zeer specifiek aan beperkte principes (focus-oriëntatie), terwijl andere federaties zeer breed werken (generieke oriëntatie). 3.2.2
Analyse van de MVO-processen van de federatie
Om het gekozen thema i.v.m. ethisch verantwoord sporten over te brengen aan hun leden zetten de federaties diverse acties op. Die acties zijn verbonden aan de richtsnoeren die bij een bepaald thema horen. Los van het gekozen thema promoten de vier federaties allemaal de Panathlonverklaring bij hun leden. Die verklaring omschrijft verschillende MVO-thema’s. Zo zien we binnen de Atletiekliga verscheidene praktijken die steunen op de volgende richtsnoeren uit de Panathlonverklaring: o
De
Vlaamse
Atletiekliga
zal
inspanningen
leveren
om
alle
actoren
en
belanghebbenden te sensibiliseren voor het belang van fair play en hen te begeleiden en te ondersteunen bij de implementatie van fair gedrag in de sportfederatie en de sportclub. o
De Vlaamse Atletiekliga zal inspanningen leveren om naast het competitieve kader, het recreatieve, vormende en bredere karakter van de sport op een positieve manier in de kijker te plaatsen.
39
Om het eerste richtsnoer te verwezenlijken zal de federatie in de komende jaren het belang van de gedragscode, de vertrouwenspersoon en de handschudactie (tegenspelers en scheidsrechters schudden elkaar de hand na de competitie) blijven onderschrijven en vooral de communicatie over deze acties verbeteren met de verenigingen. Binnen de vermelde gedragscode zal ook de relatie met het MVS meer in het daglicht gesteld worden. Net als bij het wielrennen is doping een terugkerend probleem en doping tegengaan is dan ook één van de voornaamste taken van de federatie. De federatie wil de continue nadruk op het competitieve aspect van de sport tegengaan door technische brevetten voor jeugdatleten te promoten en door Kids’ Athletics voor 6- to 11-jarigen te promoten: een alternatieve wedstrijdvorm die gericht is op kinderen voor wie de stap naar reguliere wedstrijden te groot is. De Wielerbond, die steeds rond hetzelfde thema werkt, zet praktijken op die deels afwijken van de Vlaamse atletiekliga, ook al steunen ze op gelijkaardige richtsnoeren. De federatie wil alle leden bewust make van fair play door een hervorming van de jeugdopleiding en een nieuw opleidingsplan. De federatie wil tegen eind 2014 alle jeugdleden van WBV bereiken met deze opleiding. Om ook de ouders bewust te maken van de noodzaak aan fair play gedrag bij hun kinderen zullen zij vanaf 2014 verplicht aanwezig moeten zijn bij de eerste opleidingssessie van hun kind. De opleiding is verplicht voor alle jeugdrenners die van plan zijn om zich aan te sluiten bij de wielerfederatie. In deze 24 uur durende opleiding wordt beginnende leden het ‘vak’ wielrennen aangeleerd. Daarbij zal in de toekomst meer en meer de nadruk liggen op de ethische en medische verantwoordelijkheden van wielrenners. Daarnaast zal een enquête worden gehouden over knelpunten inzake fair play gedrag om daar een beter inzicht in te verwerven. De bond hoopt in 2015 de resultaten te zien door een vermindering aan inbreuken wat fair play gedrag betreft. Vorige acties rond respect hadden volgens Peter Verhoeven al effect: ‘Het is wel zo dat na de actie met de flyers, een actie waarbij we enkele kernzaken over respect voor officials op zo’n flyer geplaatst hebben en deze dan uitdeelden op wielerwedstrijden, we minder klachten hadden omtrent verbale agressie tegenover commissarissen. We moeten die acties wel blijven doen want mensen vergeten blijkbaar snel dus opvolging hiervan is zeer belangrijk.’ Het voetbal, waar de rechten van het kind het gekozen thema is, probeert zijn leden vooral aan te zetten om elke jeugdspeler voldoende speelkansen te geven. Volgens VFV heeft elke jeugdspeler recht op minstens 50% van de totale speeltijd. Het verschil met het fair play beginsel is dat fair play gedrag wel gestimuleerd kan worden door clubs maar dat de acties die we reeds gezien hebben, zich vooral op individuele sporters richten. Bij de rechten van het kind in het sport en de speelgelegenheid ligt de taak vooral bij de clubs en de (jeugd)trainers. Dat resulteert dan ook minder in concrete acties, zoals
40
de handschudactie bij atletiek of de flyer bij wielrennen, maar vooral in de stimulering van de leden. Vooral communicatie speelt een belangrijke rol, een item waar we dieper op in zullen ingaan. Aangezien de basketballiga niet gekozen heeft voor één specifiek thema overlappen hun opgezette acties de diverse thema’s. In ‘Basket is kei-neig’ wordt vooral geprobeerd de sportparticipatie te verhogen en dat door op scholen initiaties te geven rond basketbal. Daardoor worden jongeren bereikt die de stap misschien anders niet direct zouden durven te zetten. Daarbij denken we dan vooral aan kansarme jongeren, een doelgroep die ook de atletiekfederatie op het oog heeft. Ook zij werkt met schoolsportdagen en initiaties op scholen. De communicatie over de MVO-acties is bij de verschillende federaties vrij gelijkaardig: nieuws rond deze acties wordt vooral via de website en de maandelijkse nieuwsbrief meegedeeld. Daarnaast worden clubs ook via mail ingelicht over de werking van de federatie. Een uitzondering vinden we in de geassocieerde vereniging van de VFV. De Football+ Foundation communiceert niet alleen met leden maar ook met de buitenwereld in het algemeen. De foundation wil een verhaal brengen met aandacht voor de positieve zaken die in het voetbal gebeuren en waarbij clubs hun bekendheid gebruiken in functie van de samenleving. Dat zien ze als een tegenstelling tot de normale aanpak van de media, die vooral berichten over negatieve zaken zoals racistische geluiden van supporters en de torenhoge salarissen die topspelers opstrijken in tijden van crisis. Met dat oogmerk is de foundation aanwezig op sociale media zoals Facebook en Twitter, waar ze regelmatig bericht over acties van clubs en federaties. De Football+ Foundation verplicht haar clubs niet om bepaalde acties door te voeren. Ze biedt eerder een platform dat clubs kunnen aanspreken wanneer ze hulp nodig hebben om sociale acties op te zetten. De foundation gaat samen met de desbetreffende club na wat mogelijk is. Ze houdt rekening met de beschikbare middelen, de lokale context en de voor de hand liggende kansen. Aan de hand van deze factoren probeert de foundation mee te zoeken naar mogelijke partners om een passend sociaal project op te zetten. Naast de rol als adviseur van individuele clubs heeft de foundation zelf ook enkele projecten waarbij voetbal wordt gebruikt ter bevordering van de samenleving. Naast ‘Gezond Scoort!’, dat zich vooral richt op een betere levensstijl voor jongeren en ‘Football Kick-Off’, een voetbaltornooi voor personen met een mentale en/of motorische handicap, is het bekendste project bij de buitenwereld misschien wel de ‘Belgian Homeless Cup (BHC)’, een voetbalcompetitie voor dak- en thuislozen. Dat zijn nationale projecten, en voor de financiering ervan gaat de Football+ Foundation aankloppen bij zowel private als publieke instanties. De BHC wordt bijvoorbeeld onder andere gefinancierd door de Vlaamse en de Waalse Regering, maar ook door bedrijven zoals Electrabel en BNP Paribas. De financiering van de foundation zelf, namelijk de werkings- en
41
communicatiekosten van de drie personeelsleden, komt voor één derde vanuit de federale overheid. De overige twee derde komt uit het voetbal zelf. Qua toekomstbeleid wordt vooral aandacht besteed aan de bekendheid van de foundation bij de clubs. Op dat vlak is nog enige verbetering mogelijk. Het is niet de bedoeling om de organisatie bekender te maken bij het publiek, wel de +. Zoals Guido Poppelier het zelf verwoordt: ‘Wij zeggen altijd: de foundation is niet belangrijk, de + is belangrijk. Wij zijn een steun, wij zijn in se onzichtbaar.’ Verder zal in de toekomst gekeken worden op welke gebieden de foundation zich nog meer kan richten. Eén voorbeeld daarvan is het milieu-aspect dat momenteel weinig belicht is, maar waar wel een groot potentieel ligt: ‘De totale ecologische voetafdruk van het voetbal met zijn 400.000 leden is zo groot en daar ligt eigenlijk nog een onaangeraakt gebied.’ Het financieringsmechanisme van sportclubs door hun federatie is voor alle sportdomeinen gelijklopend. Elke federatie heeft een jeugdcommissie waarbij clubs een dossier kunnen indienen waarin ze de inspanningen van hun club kunnen weergeven op het vlak van opleiding. Sinds de opkomst van maatschappelijk verantwoord sporten wordt ook rekening gehouden met de acties die clubs op dit vlak ondernemen. Als een voetbalclub bijvoorbeeld de Panathlonverklaring ondertekent en meedeelt op haar website krijgt zij een positievere beoordeling. Ook zelf ontwikkelde acties (bv. evenredige speeltijd bij BBC Houtem) kunnen de beoordeling ten goede komen. We leggen het algemene financieringsmechanisme uit. Als we de vergelijking maken tussen de budgetten die hiervoor uitgetrokken worden dan zien we dat de wielerfederatie € 56.000 uittrekt terwijl dat bij de atletiekfederatie € 48.560 bedraagt. De voetbalfederatie werkt niet met een vast budget maar kent vaste bedragen, variërend van € 1.440 tot € 2.730, verbonden aan een subsidie naargelang de afdeling waarin de jeugdelftallen van de clubs zich bevinden. Het budget van de basketballiga is niet vrijgegeven. Rond deze budgetten bestaat binnen de verschillende federaties heel wat discussie. Daarvan getuigt het volgende citaat van Peter Verhoeven van WBV: ‘Het budget voor de jeugd ligt al tien jaar vast, namelijk 56.000 euro, wat op zich al niet mis is. Maar terwijl de opleiding en omkadering alsmaar beter wordt waardoor ploegen meer punten vergaren, blijft ons budget hetzelfde, dus in verhouding krijgen de clubs minder geld. Dat zou mee moeten groeien en daar ben ik voor aan het ijveren. Er zijn andere prioriteiten blijkbaar.’ Tot op heden verbindt geen enkele federatie financiële beloningen aan MVO-acties. Toch wordt de Football+ Foundation geïnspireerd door buitenlandse acties zoals het Nederlandse Jeugdfonds dat 20.000 kansarme jongeren in staat stelt om te sporten. De foundation ondernam geen concrete acties. De manier waarop de federaties medisch sporten aanpakken, verschilt ook van sport tot sport. Op medisch vlak zien we dat vooral wielrennen een verschillende aanpak heeft ten opzicht van de
42
overige federaties. Elke persoon die zich bij de WBV wil aansluiten dient een medische keuring met inspanningstesten en analyse van medische voorgeschiedenis te ondergaan bij een daarvoor erkende keuringsarts. Indien deze keuringsarts de wielrenner geschikt acht voor sportbeoefening kan deze persoon een wielervergunning verkrijgen. Een dergelijke medische keuring dient elk jaar herhaald te worden, aangezien vergunningen slecht één jaar geldig zijn. Het wielrennen is, in tegenstelling tot andere sporten, verplicht om ook zijn jeugdwielrenners een medische keuring te laten ondergaan door het decreet betreffende het jeugdwielrennen. Hoewel die verplichte medische keuring het algemene medische welzijn verbetert, vormt zij toch een drempel voor toetreding tot de sport. De vele problemen rond doping uit het verleden zijn de oorzaak van deze strengere regelgeving. Bij atletiek heeft de federatie de medische keuring voor de gewone sporter afgeschaft. De correctheid van het medische attest was immers regelmatig te betwijfelen maar moeilijk te controleren. Sindsdien is het net als bij basketbal en voetbal enkel voor elitesporters verplicht om een medische keuring te ondergaan. We zien op medisch vlak ook dat sportclubs proactieve acties opzetten naast de initiatieven van de federatie. In het wielrennen en de atletiek is het vrij courant om in de contracten die hun leden moeten ondertekenen op te nemen dat hun contract onmiddellijk verbroken wordt indien zij betrapt worden op doping. Ze zien ook af van elke uitbetaling waar de renner of atleet nog recht op had. Dat vinden we bij voetbal en basketbal niet terug. In deze twee sporten worden vooral algemene sociale regels rond racisme en solidariteit onderstreept. Doping wordt niet expliciet vermeld. In het algemeen kunnen we stellen dat de federatie MVO-processen invoert die niet verplicht zijn, maar dat ze toch bepaalde MVO-principes in rekening brengt (bv. positievere dossierbeoordeling bij Panathlonverklaring). Een uitzondering is de sportmedische keuring bij de wielersport. Die medische keuring is wel verplicht. Daarnaast stellen we vast dat de communicatie misschien vrij eenzijdig verloopt, maar dat de Foolball+ Foundation aantoont dat externe communicatie ook belangrijk is voor de legitimiteit van de sport. Analyse van de MVO-resultaten bij sportclubs door de invloed van federaties Als we kijken naar het resultaat van deze acties op de clubs zien we dat de Panathlonverklaring, waar al het langst rond gewerkt wordt door de verschillende federaties, ook het meeste ingeburgerd is bij de clubs. Dat geldt ook bij BBC Houtem, een basketbalploeg die speelt in tweede landelijke: ‘Bij onze clubs is elk lid evenwaardig en iedereen krijgt dan ook dezelfde kansen indien zij zich op gepast wijze inzetten. Indien dit zo is, wordt hen dan ook voldoende speeltijd aangeboden.’ Bij het wielrennen zijn er in tegenstelling tot bij de andere federaties geen cijfers bekend. In het voetbal ondertekenden al 244
43
clubs de verklaring, in de atletiek zien we dat 60% van de clubs de verklaring aanvaard heeft. In het basketbal ligt het cijfer wat lager, met slechts 41 clubs, wat ongeveer overeenkomt met een zevende van het aantal clubs. De clubs gaven ook aan dat het resultaat van specifieke MVO-acties in sommige gevallen moeilijk te meten is. Een actie zoals de aanwezigheid van een vertrouwenpersoon in een club zoals in de atletiek (14 in 2011) kan gemakkelijk resulteren in een meetbaar resultaat, maar bij andere acties ligt dat moeilijker. Het wielrennen merkte wel een daling van het aantal klachten over verbale agressie tijdens en na wedstrijden, maar de mate waarin dat te danken is aan de flyeractie is moeilijk in te schatten. Ook het voetbal ziet hetzelfde probleem bij de evaluatie van de 50%-speelgelegenheid regel: clubs kunnen wel stellen dat zij dat naleven en in de afgenomen interviews werd ook aangegeven dat iedereen ‘voldoende’ speeltijd kreeg, maar het is zeer moeilijk om het in de praktijk na te gaan. Acties hebben ook een bepaalde tijd nodig opdat leden voldoende kunnen wennen aan initiatieven en ze het kunnen opnemen in hun beleid. We zien bijvoorbeeld in het voetbal dat clubs uit de eerste en de tweede klasse dankzij de Football+ Foundation meer en meer rond MVO beginnen te werken en dat het een deel van de werking van club begint te vormen. Een club als KV Kortrijk speelt sinds dit seizoen met het kenmerkende plusteken van de Football+ Foundation op de mouw, een actie die ook op heel wat aandacht kon rekenen in de media. Ook in het basketbal zien we dat op hoger niveau clubs, ondanks de afwezigheid van een organisatie zoals de foundation binnen het voetbal, een communitywerking optreedt die de sport wil gebruiken om iets voor de samenleving te doen. Zo heeft Port of Antwerp Giants, spelend in de hoogste divisie, reeds verschillende inspanningen gedaan om zijn steentje bij te dragen aan de samenleving. Zo is er ‘Playing for success’, een project gericht op kinderen met leerproblemen waarbij men de zin voor het leren probeert bij te brengen aan kinderen door sessies van circa drie uur in een bijzondere en motiverende leeromgeving. Federatie hebben niet altijd een even succesvolle communicatie van hun MVO-acties. Bij voetbal zien we in de lagere reeksen dat de foundation nog aan haar bekendheid kan werken, mede gezien de nog jonge samenwerking tussen de foundation en VFV. Daarvan getuigt het volgende citaat van Ronny Van Peteghem, voorzitter van Eendracht Elene, spelend in tweede provinciale: ‘Ik heb geen weet van het bestaan van dergelijke organisatie en het lijkt mij ook moeilijk om als kleine ploeg een substantiële bijdrage te leveren aan de maatschappij.’ Sportclubs geven zelf aan dat een gebrek aan MVO-resultaat niet zelden het gevolg is van hun gebrek aan financiële middelen. Dat bewijst het volgende citaat van Sam Billemon van wielerclub Artevelde vzw: ‘Er zijn volgens mij twee redenen waarom kleinere clubs niet happig zijn om zulke acties op te
44
zetten: enerzijds kost het geld, terwijl nu al elke euro twee keer wordt omgedraaid vooraleer hem uit te geven, anderzijds kost het tijd, wat elk bestuur, dat uit vrijwilligers bestaat, te kort komt in Vlaanderen.’ Met deze uitspraak raken we een heikel punt aan binnen de sportwereld: financiële middelen. De huidige financiële crisis leidde tot een vermindering van sponsors zodat professionele sporters moeten wachten op hun uitbetaling en rekeningen betalen voorrang krijgt op sociale acties. Vooral kleinere clubs kampen met die problemen en zien daarom een grotere rol weggelegd voor het lokale gemeentebestuur. Géry Van Nieuwenhove, voorzitter van Wielerclub Onder Ons Parike, is die mening toegedaan: ‘Reeds in mijn ‘state of the union’ van 2004 heb ik gewezen op de maatschappelijke rol die onze club en bij uitbreiding de hele sportwereld kan spelen. Maar naar mijn bescheiden mening zou het toch eerder het gemeentebestuur moeten zijn dat clubs over verschillende sporten heen moet meetrekken in een sociaal verhaal en daarvoor ook de nodige middelen moet voorzien. Helaas zijn ze op dat niveau meer met andere dingen bezig, zoals het behoud van hun eigen positie, dan met zaken die, en ik wik mijn woorden, de opvoeding van jongeren ten goede kunnen komen.’ Daarin ziet hij ook een rol voor de federatie die zijn macht als organisatie zou kunnen gebruiken om gemeentebesturen warm te maken voor dergelijke ideeën. Dat maakt dat de federatie een facilitator kan zijn om de mobiliteit te optimaliseren van financiële middelen tussen verschillende stakeholders. We stellen ook vast dat diversiteit in de cultuur van verschillende sportdomeinen invloed heeft op het slagen van federatie-initiatieven. Zo stelt Lotto Belisol, een ProTour wielerploeg: ‘De oorzaak voor de afwezigheid van een communitywerking ligt vooral in het feit dat wij naast onze sportieve structuur met een zeer kleine organisatorische structuur zitten. Onze dagdagelijkse activiteiten situeren zich op financieel, commercieel, logistiek en administratief vlak en het is ons voor ons nu reeds behelpen om al die dingen rond te krijgen met de mensen die vandaag beschikbaar zijn’, dixit Arne Houttekier, persverantwoordelijke van de ploeg. Het gebrek aan een organisatie zoals de Football+ Foundation in het voetbal wijt hij ook aan het verschil in organisatie van beide sporten: ‘Het is ook gemakkelijker om dat te organiseren in de voetbalbranche, zeker op het niveau van de eerste klasse. De Belgische eerste klasse bestaat uit zestien vrijwel evenwaardige teams. Je kunt gemakkelijker via de Pro League en Football+ Foundation de ploegen stimuleren om dat te doen. Het wielerlandschap ziet er heel anders uit met twee topploegen, wijzelf en Omega Pharma-QuickStep, daaronder hebben je enkele ProContinentale ploegen en dan heb je een onderlaag die zeer breed is. Er is geen werking die erboven staat en dat zal sowieso moeilijk te creëren zijn.’ Ondanks een algemene aanklacht over het gebrek aan tijd, geld of cultuurverschillen zorgt dit gebrek er ook voor dat clubs vindingrijker moeten zijn, wat de samenleving ten goede kan komen. Zo
45
plaatste men in 2012 bij voetbalclub KVC De Toekomst Borsbeke zonnepanelen op hun kantine. Dat gebeurde niet alleen om ecologische redenen, wat we kunnen opmaken uit de volgende uitspraak van voorzitter Hubert Goossens: ‘Onze elektriciteitsfactuur begon meer en meer de pan uit te swingen, waardoor wij na veel vergaderingen tot het volgende plan kwamen: 48 zonnepanelen plaatsen, elk gesponsord door een sympathisant van de club. Zo kunnen we niet alleen onszelf in een deel van de nodige elektriciteitsbedeling voorzien en onze factuur drukken, maar genieten wij ook van groene stroomcertificaten in de komende jaren.’ De creativiteit uit zich vooral in de crowdfunding van dit project, een financieringsmechanisme dat de sympathisant mede engageert voor het welzijn van de club. Ook eersteklasser KAA Gent ondervond enorme tijdsdruk bij het bouwen van hun nieuwe stadion door enkele mobiliteitsproblemen en zocht naar alternatieven. De sportclub besloot om fietsenstallingen te plaatsen en supporters aan te moedigen om het stadion met de fiets te bezoeken. Hoewel de actie uit pragmatische redenen gegroeid is, ondersteunt de Football+ Foundation het initiatief: ‘Bij AA Gent is dit nu misschien eerder uit noodzaak maar welke trigger ook, als foundation kunnen we alleen maar achter zulke acties staan.’ Bij de analyse van de MVO-resultaten kunnen we vaststellen dat de impact van MVO-acties door federaties vaak moeilijk te meten zijn. Daarnaast zien we dat MVO-acties de nodige implementatietijd moeten hebben opdat succes kan worden gerealiseerd. Een gebrek aan resultaten is vaak het gevolg van een minder goede communicatie door de federatie. Willen de federaties dat MVO-acties succesvol zijn, dan dienen zij bij die acties rekening te houden met de ongelijkheid en het gebrek qua financiële middelen dat in sportclubs bestaat. De diversiteit in organisatiecultuur tussen de verschillende sportdomeinen draagt ook bij tot de MVO-prestaties. Federaties moeten zich ook bewust zijn van hun mogelijke rol als facilitator om financiële middelen te mobiliseren tussen de verschillende stakeholders.
46
HOOFDSTUK 4: DISCUSSIE EN BESLUIT
4.1
Discussie
Vooraleer we overgaan tot een discussie over de rol van federaties voor de realisatie van MVO, is het belangrijk om te kijken naar de redenen voor het ontstaan van de verschillende federaties in de sportsector. We zien dat elk van de besproken federaties gegroeid is uit haar nationale overkoepelende organisatie. Er zijn twee redenen voor het ontstaan van een afzonderlijke Vlaamse vleugel: enerzijds omdat sport op politiek niveau een gemeenschapsmaterie is, anderzijds om financiële redenen, met name de kans om subsidies te verkrijgen van de Vlaamse overheid. Daarnaast kunnen we stellen dat de vorming van de sportfederaties verklaard kan worden door een eerder ontwikkelde theoretische opvatting. Ten eerste verklaren we het ontstaan van de sportfederatie vanuit transaction economics en resource dependence (Barringer & Harrison, 2000): clubs hebben nood aan een federatie ter organisatie van competities waardoor tijd en geld worden uitgespaard. Ten tweede zien we dat sportclubs een deel van hun controle afstaan aan de sportfederatie, maar dat de federatie in ruil de belangen van haar leden verdedigt
(Provan & Milward, 1995, 2001). Het
controleverlies zien we terug in de eerder genoemde organisatie van competities. Daarnaast staat de federatie in voor de opleiding en aanwezigheid van scheidsrechters bij wedstrijden. Ten derde verwijzen we naar het belang van de stakeholder-theorie om sportfederaties te begrijpen (Babiak & Wolfe, 2009; Barringer & Harrison, 2000; Breitbarth & Harris, 2008). Sportfederaties hebben niet alleen verantwoordelijkheden tegenover hun geaffilieerde sportclubs: ze dragen ook verantwoordelijkheden tegenover de Vlaamse overheid. Om die laatste relatie te sturen en op te volgen zien we dat er zelfs nog een overkoepelende organisatie bestaat, de Vlaamse sportfederatie, die als vakbond kan worden gezien van de bij hen aangesloten federaties en instaat voor de communicatie tussen de overheid en de verschillende soorten sportfederaties. Zowel interne als externe factoren zorgden ervoor dat sportfederaties stimulerende, maatschappelijk verantwoorde activiteiten introduceerden bij hun geaffilieerde sportclubs. Supporterskritiek en medisch welzijn van de leden zijn twee interne factoren die maken dat de sportfederatie proactief MVO-principes introduceert bij haar leden. Aan die principes worden vervolgens MVO-praktijken gekoppeld. Daarnaast stimuleren externe factoren federaties tot maatschappelijk verantwoord gedrag, zoals de wettelijke verplichtingen van de Vlaamse overheid met haar regelgeving rond medisch en ethisch verantwoord sporten. Op basis van deze vaststelling suggereren we dat sportfederaties zowel intern als extern georiënteerd zijn, maar dat de mate van oriëntatie vrij beperkt is (Babiak & Wolfe,
47
2009). In lijn met eerdere bevindingen in de literatuur (Breitbarth & Harris, 2008; Inoue, Kent, & Lee, 2011; Porter & Kramer, 2006), uiten we kritiek tegenover een dergelijke praktijkaanpak. Op dit moment getuigt het MVO-beleid van de sportfederaties eerder van een ad hoc-aanpak dan van een strategische aanpak. Sportfederaties zouden zich echter de kernvraag moeten stellen over welke middelen zij kunnen aanleveren opdat de competitieve positie van sportclubs versterkt wordt (McWilliams & Siegel, 2001). Dat wil zeggen dat de sportfederatie op zoek moet gaan naar systemen die bijvoorbeeld het medische welzijn verbeteren in functie van de prestaties van de spelers. Op dit moment ervaren bepaalde sportclubs MVO-acties zoals een verplichte medische keuring als een belemmerende factor omdat het de ledengroei tegengaat. Bijgevolg stellen we vast dat sportfederaties er tot op heden niet in slagen om sportclubs strategisch te empoweren. Strategisch empowerment stelt dat sportclubs MVO-initiatieven moeten invoeren die raken aan hun kerncompetenties zoals sporteducatie. Door een dergelijke aanpak beantwoorden we aan de recente oproep om maatschappelijke problemen te identificeren die raken aan de strategische kern van de organisatie (Babiak & Wolfe, 2009; Porter & Kramer, 2006). Daarenboven blijkt dat de sportfederatie vrij ruime keuzes maakt in de types van maatschappelijke problemen. De ene sportfederatie focust op het bijbrengen van fair play, de andere mikt meer op de rechten van het kind, de basketballiga bracht meerdere zaken samen. We kunnen ons afvragen welke manier de efficiëntste is: de focus leggen op één specifiek item of meerdere problemen tegelijkertijd aanpakken. Op basis van onze multiple case study stellen we voor dat het gezien de beperking in tijd en middelen vaak efficiënter is om een focusstrategie te hanteren. We zien hier een efficiënt voorbeeld bij ICES vzw. ICES focust zich op één maatschappelijk probleem en zal daaromtrent maatschappelijke acties ontwikkelen en implementeren. Verder stellen we voor dat sportfederaties rekening moeten houden met de contextgebondenheid van hun sportclubs voor de identificatie van maatschappelijke problemen. Op lager niveau zien we dat sportclubs zich beperken tot het stipuleren van gedragsregels om gedrag zoals racisme of andere soorten discriminatie te voorkomen. Grote sportclubs zullen andere maatschappelijke problemen moeten behandelen zoals maatschappelijk verantwoorde handel. Steeds vaker merken we kritieken in hogere sportklassen ten aanzien van de woekerprijzen en de makelaarsattituden. Handelstransacties zijn bij recreatieve sportclubs dan weer beperkt. Onze multiple case analyse toont een zeer specifiek fenomeen. Binnen de voetbalsector bestaat een organisatie, de Football+ Foundation, die uitsluitend tot doel heeft om maatschappelijk verantwoord gedrag te stimuleren bij voetbalclubs en de communicatie te verzorgen met de buitenwereld. Een dergelijke vorm van bundeling van verantwoordelijkheden beantwoordt zowel aan de principes van 48
centralisatie die essentieel is in functie van netwerkeffectiviteit (Provan & Milward, 2001) als aan de principes van expliciete bewustwording (McWilliams & Siegel, 2001). We kunnen ons ook de vraag stellen waarom een organisatie als de Football+ Foundation wel bestaat in het voetbal en niet in de andere sporten. Gezien het nog jonge bestaan van de organisatie is het moeilijk om de effectiviteit van de organisatie al te beoordelen. We zien echter wel dat het maatschappelijk verantwoorde gedrag groter is bij voetbalploegen in de eerste en de tweede klasse, waar ze al langer met de foundation vertrouwd zijn. Dat wijst er dus toch op dat een dergelijke organisatie, die dient als aanvulling bij de federatie en die de sport meer gebruikt als middel dan als doel, effect heeft. Daarbij wordt bevestigd wat Campbell (2007) stelde, namelijk dat maatschappelijk verantwoord gedrag meer aanwezig is bij organisaties die behoren tot een vereniging die dergelijk gedrag promoot. Hoewel in de andere sporten de federatie ook haar rol probeert te vervullen als facilitator van MVO, blijft een strategisch MVO-beleid uit. We zien dat de afwezigheid van een dergelijke organisatie bij het wielrennen voornamelijk te wijten is aan het verschil in structuur tussen de twee sporten. De structuur van het wielrennen bemoeilijkt de oprichting van een dergelijke organisatie. Bij de atletiek, een meer individuele sport, valt dit ook nog enigszins te verklaren door de structuur van de sport, maar het basketbal lijkt een sport die qua structuur veel met het voetbal gemeen heeft. Het valt moeilijk te bepalen wie hier het initiatief moet nemen. In het voetbal werd de eerste aanzet echter gegeven door de overheid, dus waarom zou dat op grond van institutionele argumenten ook niet in het basketbal kunnen (Campbell, 2007)? Anderzijds staan de clubs zelf al heel wat verder dan acht jaar geleden. De acties van basketbalclubs Telenet Oostende en the Port of Antwerp Giants tonen dat aan. Onze data-analyse toont aan dat sportfederaties hun communicatie over MVO-activiteiten kunnen verbeteren. We volgen hier dus eerdere bevindingen uit de literatuur. Inoue et al. (2001) stelden dat het resultaat van MVO-activiteiten uitbleef mede door een gebrek aan consumentenbewustzijn ervan. De communicatieproblemen bij sportfederaties zijn tweeledig. Enerzijds is de communicatie tussen de sportfederaties en de clubs onvolmaakt. Anderzijds is de communicatie tussen de clubs en de buitenwereld te vaag. Gezien het belang voor de realisatie van effectief MVO suggereren we dat de sportfederaties best een duidelijk MVO-communicatiebeleid uitwerken. Op dit moment kennen zowel sportclubs als sportfederaties frustraties. Sportclubs verwijten federaties een eerder gebrekkige communicatie, federaties voelen zich soms in de kou gelaten door de beperkte respons op pogingen via vormingen, mails of nieuwsbrieven. Uit de analyse stellen we ook vast dat weinig tot zeer weinig middelen (materiële en financiële) ingezet worden voor de realisatie van MVO. Zowel de sportfederatie als de sportclubs zetten 49
onvoldoende middelen in op een bewuste manier. Zo zien we dat de financiële beloning voor een sportclub naar aanleiding van een actie op medisch en ethisch vlak te laag is. We geven twee mogelijke verklaringen voor deze gebrekkige middeleninzet. Ten eerste kunnen sportclubs en/of sportfederaties een tekort aan middelen ervaren (Barringer & Harrison, 2000) en zijn ze in het algemeen niet in staat om volwaardige praktijken te ontwikkelen die hun vooropgestelde doelen realiseren. Vooral bij kleinere organisaties blijkt maatschappelijk verantwoord gedrag geen agendapunt te zijn. Hier lijkt een belangrijke taak weggelegd voor de federatie die in samenwerking met lokale besturen naar manieren kan zoeken om te werken over verschillende clubs en misschien zelfs sporten heen. Hierbij sluiten we ons aan bij Campbell (2007), die reeds wees op het feit dat invloeden zoals de morele druk van de federatie een zeker belang hebben in de realisatie van maatschappelijk verantwoord gedrag. De federaties, die op hun beurt beïnvloed worden door de overheid, kunnen de druk verhogen op clubs om een hogere mate aan maatschappelijk verantwoord gedrag te bekomen. Ten tweede verklaren we de gebrekkige middeleninzet doordat sportclubs en/of sportfederaties onwetend zijn over het belang van MVO als investering (McWilliams & Siegel, 2001). Sportfederaties kunnen een belangrijke rol spelen in het onderzoek naar welke maatschappelijk verantwoorde diensten in de sportsector geleverd moeten worden en welke maatschappelijk verantwoorde middelen ingezet moeten worden. De huidige kritieken in de sportsector leveren een geschikte voedingsbodem om de ontwikkeling van maatschappelijk verantwoorde diensten op te zetten. Hierbij herhalen we het belang van een focus op één maatschappelijk probleem, gegeven de hoge kost die gepaard gaat met het opzetten van effectieve maatschappelijke diensten en praktijken (McWilliams & Siegel, 2001). Naar aanleiding van het volgende citaat van Géry Van Nieuwenhove, voorzitter van Wielerclub Onder Ons Parike, kunnen we ook de rol van grotere clubs in de discussie betrekken: ‘Wat ik mis, is verticale solidariteit. Hiermee bedoel ik dat de federatie langs de ene kant te veel focust op slechts enkele zogenaamde ‘superclubs’ in de plaats van alle verenigingen op hetzelfde niveau te plaatsen. Deze ‘superclubs’ dienen naar mijn mening ook meer rekening te houden met kleinere clubs zoals de onze die mee instaan voor de opvoeding van de renners waar zij later plezier aan hebben.’ Hij dicht dus, naast de rol van de federatie, ook een grote verantwoordelijkheid aan de grotere clubs toe om de kleinere mee te trekken in hun maatschappelijke verhaal. Hier liggen niet alleen kansen voor de wielersport: ook andere sporten kunnen er gebruik van maken.
50
Uit de discussie stellen we volgende zaken vast. Ten eerste hanteren sportfederaties op dit moment een ad hoc MVO-aanpak. In de toekomst zou het idealer zijn om een strategische MVO-aanpak uit te werken. Gezien de context van sportfederaties kan een dergelijke strategische aanpak bekomen worden door focussen op één maatschappelijk probleem dat de competitiekracht van de sportclubs kan verhogen (bv. medisch welzijn). Daarnaast dient een sportfederatie rekening te houden met de context en de klassencultuur van haar sportclubs voor de identificatie van maatschappelijke problemen. In de praktijk kan een dergelijke strategische aanpak zich vertalen in een specifiek MVOorgaan op sporttakniveau (cfr. Football+ Foundation) dat niet alleen alle verantwoordelijkheden centraal bundelt maar dat ook de zichtbaarheid naar de buitenwereld vergroot. Aanvullend zal een strategische aanpak zich moeten vertalen in een duidelijk intern en extern communicatiebeleid. Helaas wijzen de resultaten op een gebrekkige middeleninzet van de sportclubs in functie van maatschappelijke problemen. Deels valt dat te verklaren door een middelentekort bij sportclubs, deels zien we dat sportclubs zich onvoldoende bewust zijn van maatschappelijk verantwoord gedrag als investering. Hier zien we een essentiële rol voor de federatie gezien haar mogelijkheden om maatschappelijk verantwoord gedrag te monitoren, om de institutionele normen ten aanzien van maatschappelijk verantwoord gedrag op te meten, en om dialoog en samenwerkend gedrag tussen haar leden te stimuleren. In figuur 7 visualiseren we onze voornaamste aanbevelingen in een theoretisch model. Op grond van onze onderzoeksbevindingen en onze literatuurstudie formuleren we drie zaken binnen de federatie die kunnen bijdragen tot succesvol maatschappelijk gedrag bij haar leden: (1) aandacht voor MVOprincipes; (2) aandacht voor MVO-processen en (3) aandacht voor MVO-prestatie. Deze drie stappen bouwen voort op elkaar.
51
Figuur 7. Theoretisch model. Federatie als facilitator voor maatschappelijk verantwoord gedrag
4.2
Besluit
In dit werk hebben we getracht te achterhalen welke rol federaties spelen in de aanwezigheid van maatschappelijk verantwoord gedrag bij hun leden. Om dat te verwezenlijken zijn we vertrokken van de reeds bestaande literatuur over federaties. We hebben gezien dat een federatie om diverse redenen kan ontstaan (transaction costs economics, resource dependence, strategic choice, stakeholder theory, organizational learning en institutional theory). Kenmerkend voor een federatie bleek dat geaffilieerde leden een deel van de controle over hun organisatie opgeven in ruil voor de verdediging van hun gezamenlijke belangen door de federatie. We hebben gezien dat een federatie meer toekomstgerichte beslissingen dient te nemen naarmate ze verder gevorderd is binnen haar levenscyclus. Vervolgens hebben we getracht om maatschappelijk verantwoord gedrag te conceptualiseren. We hebben gezien dat auteurs doorheen de jaren een verschillend standpunt innamen in wat precies de correcte definitie is voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ook in de sportsector blijkt dat 52
maatschappelijk verantwoord gedrag een recent discussiepunt is. We stelden vast dat sportclubs zich maatschappelijk verantwoord gedragen op verschillende manieren. Het kan gaan van een financiële donatie van individuele clubs tot acties van overkoepelende organisaties zoals de fair play actie van de KBVB. We identificeerden de factoren (passie, economie, transparantie en stakeholder management) die specifiek maatschappelijk verantwoord gedrag in de sportsector verklaren, en hebben gezien dat de effectiviteit van het gedrag het grootste is wanneer het om strategisch gedrag gaat (Babiak & Wolfe, 2009). Om deze strategische invulling te vervullen van maatschappelijk verantwoord gedrag wezen we op het bestaan van een institutioneel mechanisme. Daarbij zagen we dat de kans op maatschappelijk verantwoord gedrag groter is bij organisaties die enerzijds verbonden zijn aan een goed georganiseerd en effectief systeem van zelfregulatie op sectorniveau en die anderzijds behoren tot een vereniging die georganiseerd is om maatschappelijk verantwoord gedrag te promoten. Daarom duidden we de federatie aan als een mechanisme om maatschappelijk verantwoord gedrag bij haar geaffilieerde leden te stimuleren. Op basis van deze literatuurstudie hebben we een multiple case study opgezet waarbij we onderzoek voerden naar maatschappelijk verantwoordelijk gedrag bij vier sportfederaties. Op basis van verschillende criteria kwamen we tot volgende federaties: Voetbalfederatie Vlaanderen, Wielerbond Vlaanderen, Vlaamse Atletiekliga en Vlaamse Basketballiga. Na deze geschetst te hebben binnen het Vlaamse sportlandschap gingen we op zoek naar de rol die de Vlaamse overheid speelt om MVO aan te moedigen bij haar sportfederaties. We zagen dat de Vlaamse overheid het belang van de sportfederaties inzake MVO onderkende en dat zij vooral de nadruk legde op medisch en ethisch verantwoord sporten. Voor het luik ethisch verantwoord sporten bleek dat Vlaanderen samenwerkte met de organisatie ICES vzw om de aanwezigheid van ethiek in de sport te bevorderen. Daarbij werden zes thema’s bepaald waaruit sportfederaties er minstens één moesten kiezen waar ze rond wilden werken. Ons multiple case onderzoek resulteerde in een aantal concrete aanbevelingen. Ten eerste dienen federaties maatschappelijke problemen strategisch aan te pakken door in hoofdzaak één maatschappelijk probleem aan te pakken. Ten tweede zouden federaties moeten differentiëren tussen de verschillende sportniveaus in hun sporttak. Ten derde kan de uitwerking van een zichtbaar MVOorgaan het bewustzijn rond MVO zowel bij interne als externe stakeholders verhogen. Daarbij is een sterk en tweezijdig communicatiebeleid aangewezen. We zien hier een essentiële rol voor de federatie gezien haar mogelijkheden om maatschappelijk verantwoord gedrag te monitoren, om de institutionele normen ten aanzien van maatschappelijk verantwoord gedrag op te meten, en om dialoog en samenwerkend gedrag tussen haar leden te stimuleren.
53
We besluiten dus dat maatschappelijk verantwoord gedrag op dit moment ad hoc wordt georganiseerd door de federaties, maar toonden aan dat de federatie een cruciale rol kan spelen in de realisatie van maatschappelijk verantwoord gedrag bij haar geaffilieerde leden. Om meer zicht te krijgen op de maatschappelijke problemen die een federatie moet identificeren en hoe zij maatschappelijke praktijken kan ontwikkelen, raden we verder onderzoek aan. Gezien de recente opkomst van maatschappelijk verantwoord gedrag in de sportsector, achtten we ons genoodzaakt om een kwalitatief onderzoek te voeren. Hoewel die methode uiterst geschikt is voor de grondige analyse van een recent fenomeen, beseffen we dat onze onderzoeksresultaten generiek zijn en niet te generaliseren. Daarom raden we aan om in toekomstige onderzoeken met kwantitatieve methoden op te nemen opdat de betrouwbaarheid en de interne en externe validiteit van onze onderzoeksresultaten getest kunnen worden. Onze onderzoeksresultaten vormen evenwel een mooi theoretisch raamwerk dat verder getoetst kan worden.
54
REFERENTIES
Aupperle, K. E., Carroll, A. B., & Hatfield, J. D. 1985. An Empirical-Examination of the Relationship between Corporate Social-Responsibility and Profitability. Academy of Management Journal, 28(2): 446-463. Babiak, K. 2010. The role and relevance of corporate social responsibility in sport: A view from the top. Journal of Management & Organization, 16(4): 528-549. Babiak, K. & Trendafilova, S. 2011. CSR and Environmental Responsibility: Motives and Pressures to Adopt Green Management Practices. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 18(1): 11-24. Barringer, B. R. & Harrison, J. S. 2000. Walking a tightrope: Creating value through interorganizational relationships. Journal of Management, 26(3): 367-403. Basu, K. & Palazzo, G. 2008. Corporate social responsibility: A process model of sensemaking. Academy of Management Review, 33(1): 122-136. Breitbarth, T. & Harris, P. 2008. The Role of Corporate Social Responsibility in the Football Business: Towards the Development of a Conceptual Model. European Sport Management Quarterly, 8(2): 179206. Campbell, J. L. 2007. Why would corporations behave in socially responsible ways? An institutional theory of corporate social responsibility. Academy of Management Review, 32(3): 946-967. Carroll, A. B. 1979. A three-dimensional conceptual model of corporate performance. Academy of Management Review, 4(4): 497-505. Clemens, E. S. & Cook, J. M. 1999. Politics and institutionalism: Explaining durability and change. Annual Review of Sociology, 25: 441-466. D'Aunno, T. A. & Zuckerman, H. S. 1987. A LIFE-CYCLE MODEL OF ORGANIZATIONAL FEDERATIONS - THE CASE OF HOSPITALS. Academy of Management Review, 12(3): 534-545. Dimaggio, P. J. & Powell, W. W. 1983. THE IRON CAGE REVISITED - INSTITUTIONAL ISOMORPHISM AND COLLECTIVE RATIONALITY IN ORGANIZATIONAL FIELDS. American Sociological Review, 48(2): 147-160. Doh, J. P. & Guay, T. R. 2006. Corporate social responsibility, public policy, and NGO activism in europe and the United States: An institutional-stakeholder perspective. Journal of Management Studies, 43(1): 47-73. Dowling, M., Robinson, L., & Washington, M. 2013. Taking advantage of the London 2012 Olympic Games: corporate social responsibility through sport partnerships. European Sport Management Quarterly, 13(3): 269-292. Eisenhardt, K. M. 1989. Building Theories from Case-Study Research. Academy of Management Review, 14(4): 532-550. Eisenhardt, K. M. & Graebner, M. E. 2007. Theory building from cases: Opportunities and challenges. Academy of Management Journal, 50(1): 25-32. 55
Greenwood, R., Magan Diaz, A., Li, S. X., & Cespedes Lorente, J. 2010. The Multiplicity of Institutional Logics and the Heterogeneity of Organizational Responses. Organization Science, 21(2): 521-539. Hamil, S. & Morrow, S. 2011. Corporate Social Responsibility in the Scottish Premier League: Context and Motivation. European Sport Management Quarterly, 11(2): 143-170. Handy, C. 2002. What's a business for? Harvard Business Review, 80(12): 49-+. Human, S. E. & Provan, K. G. 1997. An emergent theory of structure and outcomes in small-firm strategic manufacturing networks. Academy of Management Journal, 40(2): 368-403. Inoue, Y., Kent, A., & Lee, S. 2011. CSR and the Bottom Line: Analyzing the Link Between CSR and Financial Performance for Professional Teams. Journal of Sport Management, 25(6): 531-549. Inoue, Y. & Kent, A. 2012. Sport Teams as Promoters of Pro-Environmental Behavior: An Empirical Study. Journal of Sport Management, 26(5): 417-432. Jackson, G. & Apostolakou, A. 2010. Corporate Social Responsibility in Western Europe: An Institutional Mirror or Substitute? Journal of Business Ethics, 94(3): 371-394. Jick, T. D. 1979. Mixing Qualitative and Quantitative Methods - Triangulation in Action. Administrative Science Quarterly, 24(4): 602-611. Johnson, J. C. 1990. Selecting ethnographic informants. Newbury Park, CA: Sage. Lepoutre, J. & Heene, A. 2006. Investigating the impact of firm size on small business social responsibility: A critical review. Journal of Business Ethics, 67(3): 257-273. Levermore, R. 2010. CSR for Development Through Sport: examining its potential and limitations. Third World Quarterly, 31(2): 223-241. Margolis, J. D. & Walsh, J. P. 2003. Misery loves companies: Rethinking social initiatives by business. Administrative Science Quarterly, 48(2): 268-305. Marquis, C., Glynn, M. A., & Davis, G. F. 2007. Community isomorphism and corporate social action. Academy of Management Review, 32(3): 925-945. Matten, D. & Moon, J. 2008. "Implicit" and "explicit" CSR: A conceptual framework for a comparative understanding of corporate social responsibility. Academy of Management Review, 33(2): 404-424. McGuire, J. B., Sundgren, A., & Schneeweis, T. 1988. CORPORATE SOCIAL-RESPONSIBILITY AND FIRM FINANCIAL PERFORMANCE. Academy of Management Journal, 31(4): 854-872. McWilliams, A. & Siegel, D. 2001. Corporate social responsibility: A theory of the firm perspective. Academy of Management Review, 26(1): 117-127. Murillo, D. & Lozano, J. M. 2006. SMEs and CSR: An approach to CSR in their own words. Journal of Business Ethics, 67(3): 227-240. Muyters, P. 2009. Door samenspel scoren. Naar een gezond, duurzaam, resultaatgericht sportbeleid. In B. Vlaams ministerie van Financiën, Werk, Ruimtelijke Ordening en Sport (Ed.). Vlaamse Overheid: Vlaamse regering. Oliver, C. 1991. STRATEGIC RESPONSES TO INSTITUTIONAL PROCESSES. Academy of Management Review, 16(1): 145-179.
56
Orlitzky, M., Schmidt, F. L., & Rynes, S. L. 2003. Corporate social and financial performance: A metaanalysis. Organization Studies, 24(3): 403-441. Porter, M. E. & Kramer, M. R. 2006. Strategy and society. Harvard Business Review, 84(12): 78-+. Prahalad, C. K. & Hammond, A. 2002. Serving the world's poor, profitably. Harvard Business Review, 80(9): 48-+. Provan, J. S. & Ball, M. O. 1983. THE COMPLEXITY OF COUNTING CUTS AND OF COMPUTING THE PROBABILITY THAT A GRAPH IS CONNECTED. Siam Journal on Computing, 12(4): 777-788. Provan, K. G. & Milward, H. B. 1995. A PRELIMINARY THEORY OF INTERORGANIZATIONAL NETWORK EFFECTIVENESS - A COMPARATIVE-STUDY OF 4 COMMUNITY MENTAL-HEALTH SYSTEMS. Administrative Science Quarterly, 40(1): 1-33. Provan, K. G., Fish, A., & Sydow, J. 2007. Interorganizational networks at the network level: A review of the empirical literature on whole networks. Journal of Management, 33(3): 479-516. Provan, K. G. & Kenis, P. 2008. Modes of network governance: Structure, management, and effectiveness, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 18: 229-252. Ratten, V. & Babiak, K. 2010. The role of social responsibility, philanthropy and entrepreneurship in the sport industry. Journal of Management & Organization, 16(4): 482-487. Russo, A. & Vito, G. 2011. Special Issue: Sport Management and Stakeholders Introduction. European Sport Management Quarterly, 11(4): 327-335. Sheth, H. & Babiak, K. M. 2010. Beyond the Game: Perceptions and Practices of Corporate Social Responsibility in the Professional Sport Industry. Journal of Business Ethics, 91(3): 433-450. Singh, J. V., Tucker, D. J., & Meinhard, A. G. 1991. Institutional change and ecological dynamics. In W. W. Powell & P. J. Dimaggio (Eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis: 361-389. Chicago: University of Chicago Press. Strauss, A. & Corbin, J. M. 1997. Grounded Theory in Practice. Thousand Oaks, California: SAGE. Van Maanen, J. 1979. The fact of fiction in organizational ethnography. Administrative Science Quarterly, 24: 539-550. Vlaamse_regering. 13 juli 2001. Decreet houdende de regeling van de erkenning en subsidie¨ring van de Vlaamse sportfederaties, de koepelorganisatie en de organisaties voor de sportieve vrijetijdsbesteding. In M. v. d. V. Gemeenschap (Ed.), Vol. N. 2001 — 2513: Belgisch Staatsblad. Waddock, S. A. & Graves, S. B. 1997. The corporate social performance - Financial performance link. Strategic Management Journal, 18(4): 303-319. Walsh, J. P., Weber, K., & Margolis, J. D. 2003. Social issues and management: Our lost cause found. Journal of Management, 29(6): 859-881. Wood, D. J. 1991. Corporate Social Performance Revisited. Academy of Management Review, 16(4): 691-718. Wood, D. J. 2010. Measuring Corporate Social Performance: A Review. International Journal of Management Reviews, 12(1): 50-84.
57
Yin, R. K. 2003. Case study research: Design and methods (third ed.). Thousand Oaks: Sage Publications.
58
BIJLAGEN
Bijlage 1: Vragenlijst sportfederaties Kan u mij vertellen wat de federatie verstaat onder Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen? MVO is een concept dat doorheen de tijd gegroeid is en fel betwist door verschillende auteurs. Is MVO altijd aanwezig geweest binnen de federatie of heeft het recent een opmars gemaakt en welke evolutie heeft het ondergaan binnen de federatie? Waarom besloot de federaties acties te ondernemen met betrekking tot MVO?
interne drijfveren van binnen de federatie zoals financiële middelen, de clubs eerder door krachten van buitenaf zoals de overheid, de pers,…? Welke rol speelt de Vlaamse sportfederatie/ICES vzw hierin?
Welke acties zijn er concreet?
hoe worden deze naar de buitenwereld belicht? Hoe verloopt de communicatie naar de leden? Hoe worden de acties gepland? Hoe ziet de organisatie eruit (bv. hoeveel personeelsleden, wie doet wat? Hoe worden de acties uitgevoerd? o Verantwoordelijkheid van de federatie of verantwoordelijkheid van de clubs? o Hoe tracht men de clubs te motiveren om de verschillende acties die de federatie op touwen zet, te implementeren? o Worden de clubs op bepaalde manieren beloond of eerder gesanctioneerd wanneer men het net niet aanneemt? o Is er hierbij een bepaald meetinstrument om dit na te gaan bij de clubs (veiligheid: accident rate; opleiding: doorgroei van jeugd; allochtonen)? Hoe worden de acties geëvalueerd? o Feedbackmechanismen? Aansluitend: wordt er rekening gehouden met feedback van de clubs, krijgen zij genoeg hun zeg in het beleid? Wisselwerking top-down en bottom-up. Hoe worden de acties verbeterd?
Heeft de federatie een beleid waarbij men zowel op korte als lange termijn focust?
draagt één van beiden de voorkeur uit hoe tracht men de relatie tussen die twee te managen?
Spiegelt de federatie zich aan andere federaties/ het buitenland/ het bedrijfsleven,…?
59
Bijlage 2: vragenlijst sportclubs -
Wat verstaat u onder MVO? Hoe bekend is de club met het concept?
-
Door welke factoren wordt de aanwezigheid van MVO beïnvloed binnen de club?
-
Voorbeelden: financiële middelen, individuen, bepaalde specifieke problemen, specifieke sportfederatie?
-
Welke rol denkt u dat het gemeentebestuur hierin kan spelen? Voorbeeld: het samenbrengen van verschillende clubs binnen dezelfde gemeente zodoende een groter draagvlak te creëren.
-
Welke acties zijn er binnen de club die als maatschappelijk verantwoord ondernemen gezien kunnen worden? Voorbeelden: gedragscode voor de spelers, ondertekening van de panathlonverklaring, milieu-initiatieven, gezondheid, veiligheid, fair play,…
-
Welke sancties worden tegen spelers genomen, die zondigen tegenover algemeen aanvaarde sociale regels? Voorbeelden: racisme t.o.v. medespelers/tegenstander, verbale agressie tegenover scheidsrechters/trainers, …
60
VOETNOTEN
i
David Millar (born 4 January 1977, Mtarfa, Malta) is a Scottish road racing cyclist riding for Garmin-
Sharp. He has won five stages of the Tour de France, two of the Vuelta a España and one stage of the Giro d'Italia. He was the British national road champion and the national time trial champion, both in 2007. He is the only British rider to have worn all Tour de France jerseys and one of five to have worn the yellow jersey. He was also the first (of two) British riders ever to have worn the leader's jersey in all three Grand Tours. He was banned for two years in 2004 after admitting taking banned performance-enhancing drugs, but four years after his return he won the silver medal at the World Time Trial Championships. (reference: http://en.wikipedia.org/wiki/David_Millar) ii
In lijn met de principes van een goede literature review, baseerden we ons hierbij op de citatiegraad,
publicatiedatum en impactfactor van de journal. Zie ook: Tranfield, D., Denyer, D., & Smart, P. 2003. Towards a methodology for developing evidence-informed management knowledge by means of systematic review. British Journal of Management, 14(3): 207-222. iii
Cradle-to-cradle houdt in dat producten zo ontworpen en geproduceerd worden dat er geen afval
ontstaat. Cradle-to-cradle werd geïntroduceerd door McDonough en Baumgart (2002) en baseert zich op het principe dat afval voedsel is. Door upcycling worden ‘afvalproducten’ 100% herwerkt tot nieuwe functionele producten.
61
