Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het theater ?
Een onderzoek naar de betekenis van maatschappelijk verantwoord ondernemen voor een theater en hoe dit vorm kan krijgen in de bedrijfsvoering
Naam: H.N. van den Broek MA Studentnummer: 0592706 Begeleider: Dr. R. van Es 2e lezer: Dr. A.M.C. Loeber Datum: juni 2008 Master-scriptie Politicologie, specialisatie Bestuur & Beleid Universiteit van Amsterdam
Voorwoord Drie jaar geleden besloot ik, via een schakeljaar, aan de master Bestuur & Beleid aan de UvA te beginnen. Ik wilde zo mijn bestuurs-, beleids- en managementkennis en -vaardigheden verder ontwikkelen. Met altijd in het achterhoofd dit in te kunnen zetten in de culturele sector, waar mijn vorige studie (Theater-, Film- en Televisiewetenschap met de master Kunstbeleid en – Management aan de UU) ook op gericht was en waar ik momenteel ook werkzaam ben. ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen’ was een relatief nieuw begrip voor mij, maar de ontwikkeling die er in gaande is, was mij niet ontgaan. Het vooruitzicht was dat dit een steeds belangrijker concept zou worden. Dit concept leek in mijn ogen nauw bovendien aan te sluiten bij de missie van de non-profit sector. Omdat mijn affiniteit bij deze sector ligt, was daarmee de keuze voor dit afstudeeronderwerp, uit de door de UvA vastgelegde keuzemogelijkheden, snel gemaakt. Bovendien greep ik mijn kans om ook weer mijn interesse en passie voor de culturele sector, en theater specifiek, daar in te betrekken. Een ideale combinatie en bovendien een nog weinig voorkomende.
Ik wil bij deze allereerst mijn begeleider, dr. Rob van Es, en mijn medestudenten bedanken voor hun advies en kritische vragen. Ook ben ik de VSCD, in hoofde van Eline Kleingeld, zeer erkentelijk voor het ondersteunen van mijn onderzoek. Het in dienst stellen van hun middelen, informatie, advies en reflectie heeft dit onderzoek zeer vergemakkelijkt en verrijkt. Uiteraard ben ik ook alle personen en instellingen die aan dit onderzoek hebben meegewerkt erg dankbaar. In het bijzonder moeten worden genoemd: Schouwburg De Kring te Roosendaal, de Deventer Schouwburg en Schouwburg Ogterop te Meppel, dhr. Van Gastel van de gemeente Roosendaal, dhr. Steerneman van de gemeente Deventer en mevr. Nienhuis van de gemeente Meppel, directeur van INOFEC dhr. Suijkerbuijk en de Rabobank. De gevoerde gesprekken waren niet alleen zeer nuttig en leerzaam, maar vaak ook erg plezierig en bevlogen. Tot slot is het op zijn plaats om ook mijn ouders te bedanken voor hun grote hulp en steun.
Hanneke van den Broek
Utrecht, 27 juni 2008
2
Samenvatting In de discussie rond maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) ligt de nadruk op forprofit organisaties. In de culturele sector, die grotendeels uit non-profit organisaties bestaat, is mvo nog helemaal geen punt van discussie. In deze scriptie wordt daarom onderzocht wat de betekenis van mvo voor een theater in Nederland zou kunnen zijn en hoe dit vorm kan krijgen in de bedrijfsvoering van een theater. Het idee is dat dit laatste in theaters nog niet het geval is, maar dat het non-profit karakter dit wellicht wel zou doen verwachten. Daarom wordt de visie van theaters en vier directe stakeholders van het theater in kaart gebracht, om zo de waarde en mogelijkheden van mvo voor het theater te kunnen benoemen. De stakeholders zijn: de subsidiënt (gemeente), de sponsor, de bezoeker en de medewerker. De brancheorganisatie, VSCD, ondersteunt het onderzoek en zal de resultaten meenemen in een mogelijk project rond mvo. Binnen mvo zijn drie factoren te onderscheiden: ‘profit’, ‘people’ en ‘planet’. Er blijkt bij theaters vooral aandacht uit te gaan naar ‘people’. Dit komt door de sociaalmaatschappelijke missie van een theater. Tevens wordt er groot belang gehecht aan transparantie in en verantwoording van het beleid. De maatschappelijke verantwoordelijkheden en transparantie zijn echter nog onvoldoende benut en zichtbaar. De ‘planet’ factor is nauwelijks een punt van aandacht binnen theaters, terwijl de stakeholders dit van groot belang vinden. Er is een aantal redenen waarom theaters in Nederland mvo (nog) niet in de bedrijfsvoering hebben geïntegreerd. Allereerst beperkt het non-profit karakter en soms de beheersvorm de mogelijkheden. Er is weinig financiële speelruimte en een theater is veelal afhankelijk van andere partijen, zoals de gemeente, vastgoedmaatschappijen enzovoort. Ook de directie en medewerkers van de organisatie zitten ontwikkeling in de weg, doordat er bij hen geen kennis van en aandacht voor mvo is. Ten tweede laat de huisvesting veel ingrepen niet toe. Met sponsoring en creatieve, kleinere ingrepen is hier echter wel op in te springen. Tot slot zitten de gemeentes de integratie van mvo in het theater in de weg. Zij hebben of zelf geen mvo-beleid, of stimuleren en eisen van culturele instellingen alleen iets wat betreft transparantie in en verantwoording over het beleid. Uit het onderzoek komen praktische en concrete aanbevelingen ten aanzien van de mogelijkheden naar voren. In het bijzonder voor de theaterdirecties, maar ook voor een aantal stakeholders.
3
Betekenisgeving vindt in de praktijk door alle betrokken actoren tezamen plaats. De betekenis van mvo voor een theater is: - de morele verplichting die een ieder heeft om zuinig met mens en milieu om te gaan. - de volledigere invulling van de voorbeeldrol van het theater naar de samenleving toe. - de invulling van de economische (dat wil zeggen: continuïteit), ethische en filantropische verantwoordelijkheid en daarmee de verantwoordelijkheid tot zingeving. - een positieve ‘boost’ voor de reputatie van het theater, vooral bij subsidiënten, sponsoren en medewerkers. - een efficiëntere bedrijfsvoering. Om deze betekenis tot uiting te laten komen, is aandachtsvorming voor en bewustwording van mvo nodig. Wanneer er dan meer kennis is gekomen voor mvo in het algemeen, is er vervolgens kennis noodzakelijk over de toepassingsmogelijkheden voor specifiek het theater. Niet alleen bij de theaterdirecties, maar ook bij de theatermedewerkers en de stakeholders. De brancheorganisatie en gemeentes zouden initiators moeten zijn van de aandachtsvorming en kennisoverdracht. Dit moet op praktisch en theaterspecifiek niveau en via verschillende kanalen plaats vinden. Bovendien kunnen en moeten zij een stimulans vormen. Wanneer bovenstaande plaatsvindt, zal mvo niet alleen een pragmatische, maar ook beleidsgerichte en waardengebonden betekenis toebedeeld krijgen. De houding van veel stakeholders is momenteel nog vooral inactief of reactief. Ook wordt dan aangemoedigd dat er niet alleen vanuit de gevolgenethiek, maar in combinatie met de plichts- en intentie-ethiek geredeneerd en gehandeld zal worden. Het feit dat een theater idealistisch van aard is en als maatschappelijke instelling met een voorbeeldfunctie wordt gezien, biedt perspectief. Het gegeven dat medewerkers en bezoekers veelal niet alleen affiniteit met cultuur, maar ook met zaken als milieu en zorg hebben, versterkt dit. Omdat ook bij overheden (subsidiënten) en bedrijven (sponsoren) mvo in ontwikkeling is, is de verwachting gerechtvaardigd dat mvo op den duur integraal onderdeel zal uit maken van de bedrijfsvoering van theaters.
4
Inhoudsopgave Inleiding.................................................................................................................................................. 6 Doel en onderzoeksvragen .................................................................................................................. 8 Methode ............................................................................................................................................ 10 Eerste fase..................................................................................................................................... 11 Vervolgonderzoek ......................................................................................................................... 13 Respons en representativiteit ............................................................................................................ 16 Opbouw............................................................................................................................................. 18 1. Theoretisch Kader............................................................................................................................19 1.1 De organisatie… …………………………………………..………………………………….... 19 1.1.1 Non-profit organisatie ......................................................................................................... 19 1.1.2 Context................................................................................................................................. 20 1.1.3 Het theater als non-profit organisatie ................................................................................. 21 1.1.4 Non-profit versus For-profit ................................................................................................ 23 1.2 Ethisch gedrag organisaties......................................................................................................... 24 1.2.1 Ethisch gedrag..................................................................................................................... 24 1.2.2 Motivatie voor ethisch gedrag ............................................................................................. 25 1.2.3 Ethisch gedrag: NPO versus FPO....................................................................................... 27 1.3 Mvo ............................................................................................................................................. 28 1.3.1 Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? ............................................................ 28 1.3.2 Poging tot concretisering .................................................................................................... 31 1.4 Wat kan mvo voor een theater betekenen? ................................................................................. 35 1.4.1 Reputatie.............................................................................................................................. 36 1.4.2 Betrouwbaarheid ................................................................................................................. 38 1.4.3 Mogelijke waarde van mvo voor theater ............................................................................. 39 1.5 Hypotheses ................................................................................................................................. 43 2. Mvo in het theater: de stand van zaken......................................................................................... 46 2.1 Stand van zaken: analyse ............................................................................................................ 47 2.1.1 Visie theaters op mvo........................................................................................................... 47 2.1.2 Mvo-waarden....................................................................................................................... 52 2.2 Conclusie..................................................................................................................................... 58 3. De stakeholders................................................................................................................................ 61 3.1 Verwachtingen stakeholders ....................................................................................................... 61 3.1.1 De subsidiënt ...................................................................................................................... 61 3.1.2 De sponsor .......................................................................................................................... 64 3.1.3 De bezoeker ........................................................................................................................ 68 3.1.4 De medewerker ................................................................................................................... 71 3.2 Conclusie..................................................................................................................................... 74 4. Een toekomst voor mvo in het theater?......................................................................................... 76 4.1 Wenselijk?................................................................................................................................... 76 4.1.1 Conclusie wenselijkheid....................................................................................................... 78 4.2.1 Mogelijkheden ......................................................................................................................... 79 4.2.2 Knelpunten............................................................................................................................... 83 4.2.3 Conclusie mogelijkheden......................................................................................................... 84 4.4 De brancheorganisatie................................................................................................................. 85 5. Conclusie .......................................................................................................................................... 88 6. Reflectie ............................................................................................................................................ 91 Literatuurlijst ...................................................................................................................................... 94 Bijlagen overzicht ................................................................................................................................ 96
5
Inleiding Critici van maatschappelijk verantwoord ondernemen menen dat het vaak gaat om een toneelstukje van bedrijven om hun reputatie hoog te houden en klanten te trekken en te binden. Als maatschappelijk verantwoord ondernemen dan vaak eigenlijk een toneelstukje is, hoe zit het dan met maatschappelijk verantwoord ondernemen daar waar toneelstukjes op hun plaats zijn: in het theater?
We leven in een tijd die onder meer gekenmerkt wordt door de toenemende keuzemogelijkheden en de macht van de consument. Dat geldt ook voor maatschappelijke voorzieningen als de zorg, de kinderopvang, welzijn en het onderwijs. De toenemende behoefte aan een toegesneden antwoord op maatschappelijke behoeften heeft er toe geleid dat instellingen die werkzaam zijn in deze sectoren, hun organisatie anders zijn gaan inrichten. De organisaties krijgen meer en meer te maken met marktwerking waarin de (maatschappelijke) vraag het aanbod bepaalt. Ze moeten laten zien dat hun diensten aantoonbaar bijdragen aan een maatschappelijk doel en ze moeten laten zien wat dat kost. De organisaties moeten kortom veranderen van traditioneel aanbodgericht naar flexibel vraaggestuurd. Gelden bovenstaande ontwikkelingen ook voor de culturele sector? Een sector die toch geschaard kan worden bij de genoemde maatschappelijke voorzieningen. Maar tevens een sector die nog altijd traditioneel aanbod- en juist niet vraaggestuurd is. Een andere ontwikkeling is dat de maatschappij de laatste jaren verwacht dat bedrijven een steeds grotere rol gaan spelen bij vraagstukken zoals klimaatverandering, energieschaarste, armoede, diversiteit en gezondheid. Daarnaast verwacht ook de overheid dat bedrijven aandacht besteden aan het maatschappelijk effect van hun activiteiten (Ministerie van EZ 2007). Dat het maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) door deze verwachtingen een ‘hot issue’ is, blijkt onder andere uit de vele kennisorganisaties, platforms en andere ondersteunende organisaties die zich bezig houden met mvo. Zo kent één van die kennis- en netwerk organisaties, MVO Nederland, sinds de oprichting in 2004 nu al meer dan 500 bedrijven en organisaties als partner. Bovendien zijn er al meer dan 5000 MKBondernemers op gang geholpen met het integreren van mvo in de bedrijfsvoering (MVO Nederland 2008). Tot slot geeft de benoeming van een aantal lectoren op het gebied van duurzaamheid ook aan dat er steeds meer, en vanuit verschillende hoeken, aandacht voor het fenomeen mvo is. Wat opvalt, is dat het vooral gaat om de verwachtingen bij en verplichtingen voor bedrijven. Ook vrijwel alle ondersteunende organisaties richten zich zeer expliciet op 6
commerciële bedrijven. Over de verwachtingen ten aanzien van non-profit organisaties wordt weinig gezegd of geschreven. Geldt dan voor deze organisaties precies hetzelfde of hebben deze organisaties juist andere verantwoordelijkheden in het kader van mvo? Je zou zeggen dat van elke organisatie, ongeacht haar beheersvorm en missie, verwacht wordt dat zij verantwoord onderneemt. Maar, zoals ook staatssecretaris Heemskerk al aangaf: “Iedere sector staat voor andere maatschappelijke uitdagingen en dilemma’s. Dit betekent dat MVO maatwerk is en voortdurend aanmoediging nodig heeft” (Ministerie van EZ 2007). Ongetwijfeld zijn er ook verschillen binnen de sectoren te onderscheiden. Een veel gehoord argument is dat mvo verplichtingen voor ondernemers schept, maar ook kansen. Geldt dit ook voor non-profit organisaties? En welke verplichtingen en kansen biedt dit dan? In de culturele sector hoor je al helemaal weinig over mvo. Er zijn wel degelijk ontwikkelingen gaande waaruit blijkt dat deze sector steeds meer trekken krijgt van for-profit bedrijven en dat daar op ingespeeld wordt. Zo is er in 2006 de code Cultural Governance (Van der Brug 2006) verschenen, naar het voorbeeld van de vele codes ten aanzien van corporate governance en standaarden in en voor de for-profit sector. Het cultureel ondernemerschap wordt verder gestimuleerd doordat er vanuit de subsidieverstrekkers steeds strengere eisen worden gesteld. Bijvoorbeeld wat betreft het percentage eigen inkomsten.1 Deze inkomsten zouden moeten komen uit sponsoring, mecenaat en (commerciële) nevenactiviteiten. De vraag is of bij deze ontwikkeling van verzakelijking dan ook automatisch meer aandacht komt of zou moeten komen voor mvo, zoals dat in de for-profit sector is gebeurd en nog steeds gebeurt. Een ander teken van de ontwikkeling binnen de culturele sector is dat het onderwerp ‘duurzaamheid’ momenteel een punt van aandacht is bij de Vereniging voor Schouwburg- en Concertzaal Directies (VSCD). Daar wordt onderzocht of er draagvlak is voor projecten en beleid ten aanzien van duurzaamheid en hoe dit vorm zou moeten krijgen. De ontwikkeling die mvo in Nederland doormaakt is interessant en het schijnbare ontbreken van de non-profit organisaties in dit verhaal opvallend. Toch lijkt ook deze sector er niet aan te ontkomen. Er wordt al een aantal jaren gewerkt aan een overkoepelende standaard ISO 26000, die uitdrukkelijk voor alle soorten organisaties is bedoeld: for- of nonprofit, klein of groot (Bergenhenegouwen 2008).2 Een onderzoek naar de verschillen in het 1
Minister Plasterk van Cultuur volgt het advies van de commissie Cultuurprofijt om meer eigen inkomsten van culturele instellingen te vragen en het ondernemerschap te stimuleren. ‘Plasterk voert kortingen in twee fasen in. Cultuur moet ondernemender, in: NRC Handelsblad (11 juni 2008) 9 & ‘Ondernemerschap nodig in cultuur’, in: Leeuwarder Courant (11 juni 2008) 7. 2 Artikel in de KAM Nieuwsbrief. De KAM Nieuwsbrief (Kwaliteits-, Arbo- en Milieumanagement) informeert over de ontwikkeling en toepassing van nationale, Europese en internationale normen op het gebied van KAM en daarmee verwante onderwerpen zoals maatschappelijk verantwoord ondernemen en risicomanagement. Daarbij is ook aandacht voor integratie van KAM-management en de relatie met wet- en regelgeving. Uitgegeven door NEN: Nederlandse centrum voor Normalisatie. www2.nen.nl
7
nemen van verantwoordelijkheden tussen for- en non-profit organisaties (Monster 2006) was aanleiding om dieper in deze materie te duiken. De ontwikkelingen die in de culturele sector gaande zijn, tezamen met persoonlijke interesse en ervaring in de theatersector, hebben tot dit onderzoek geleid. De vragen die voorheen bij multinationals en momenteel nog bij het MKB spelen, zouden ook kunnen spelen bij non-profit organisaties zoals theaters. Welke waarde heeft mvo voor deze organisaties? Welke normen moeten zij laten gelden? Hoe integreer je mvo in de bedrijfsvoering? Het idee dat geen enkele organisatie achter kan blijven bij de momenteel ingezette ontwikkeling, maakt dat het ontbreken van onderzoek, literatuur en ondersteuning van en over mvo bij non-profit organisaties in het algemeen, cultuurbedrijven en theaters in het bijzonder, een gemis is. Een theater zal niet snel geassocieerd worden met zaken als duurzaamheid en milieu. Maar een theater is ook gewoon een organisatie, met een bedrijfsvoering, huisvesting, medewerkers en ga zo maar door. Daarentegen verwacht je van een theater wellicht wel dat men nauw bij de samenleving betrokken is, aangezien het theater voor en door die samenleving bestaat. Al deze zaken – en meer – maken onderdeel uit van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dus zou je van een theater niet ook mogen verwachten dat het maatschappelijk verantwoord onderneemt? Of gebeurt dat al? En zo niet, waarom niet en zou dit dan niet moeten veranderen? Is het maatschappelijk doel dat theaters hebben al voldoende? Kan mvo wellicht de thematieken versterken die in de gebrachte voorstellingen aangesneden worden? Getracht zal worden om bij te dragen aan het invullen van de leegte in de literatuur en bovendien daarmee ook een bredere invulling te geven aan de term cultureel ondernemerschap.
Doel en onderzoeksvragen Er zal nader onderzocht moeten worden of de verwachtingen ten aanzien van mvo hetzelfde zijn voor for- en non-profit organisaties. Dit is nog niet duidelijk. Bovendien is er ook nog nauwelijks onderzoek gedaan naar wat mvo voor een non-profit organisatie kan betekenen, zeker niet in de culturele sector. Daarom zal dit onderzoek zich hier op richten. Het doel is te verkennen wat de integratie van mvo in de bedrijfsvoering van een theater kan betekenen voor het theater en of dit wenselijk en mogelijk is. Dit zal gedaan worden door het in kaart brengen van de verwachtingen, wensen en eisen van verschillende stakeholders en de mate waarin deze afgestemd zijn op het beleid van het theater. Hieruit zullen de mogelijkheden, kansen en knelpunten voor het theater op het gebied van mvo naar voren komen. Tevens hoe het theater en de stakeholder nader tot elkaar gebracht kunnen 8
worden. Daarmee zullen er aanbevelingen gedaan kunnen worden voor de toekomst van de bedrijfsvoering van het theater met betrekking tot mvo. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt dan ook: Wat zou maatschappelijk verantwoord ondernemen voor een theater in Nederland kunnen betekenen en hoe kan dit vorm krijgen in de bedrijfsvoering van een theater? Een aantal begrippen vraagt om enige uitleg en afkadering. Het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen is zo belangrijk en tegelijkertijd zo lastig te definiëren, dat hier in hoofdstuk 1, waar het theoretisch kader besproken wordt, uitgebreid op terug zal worden gekomen. Onder een theater wordt hier verstaan: een middel- tot groot theater in Nederland, met een capaciteit van 500 tot 1000 stoelen, verdeeld over twee zalen. Het gaat hier om theaters die als hoofdtaak het aanbieden van (professioneel) theater hebben en aangesloten zijn bij de brancheorganisatie. Theaters die wel aan de omvang eisen voldoen, maar een zeer grote nadruk hebben liggen op andere functies zoals een congresfunctie, zijn buiten beschouwing gelaten. Zo zal de vergelijking beter te maken zijn. Er is geen selectie gemaakt op basis van beheersvorm, omdat het juist interessant is te kijken of dit ook van invloed is op de vraag. Als het gaat om de betekenis van mvo voor een theater, zal onderzocht worden of mvo waarde voor een theater als organisatie kan hebben en zo ja, welke. Het gaat dus om redenen en argumenten voor theaters om wel of niet aan mvo te doen, met het oog op het formuleren van eventuele mogelijkheden in de toekomst. Om tot beantwoording van de hoofdvraag te komen, zullen er eerst enkele subvragen beantwoord moeten worden. Deze luiden als volgt: 1. Maakt maatschappelijk verantwoord ondernemen momenteel deel uit van de bedrijfsvoering van het theater en zo ja, in welke mate en op welke gebieden? Als startpunt is het noodzakelijk te weten in hoeverre maatschappelijk verantwoord ondernemen op dit moment een issue is. Uit deze inventarisatie zal moeten blijken op welke vlakken er mogelijk al kennis en inzet is en op welke niet. Van daaruit kunnen eventuele mogelijkheden en knelpunten duidelijk worden. Welke gebieden mogelijk zijn, zal onder ‘methode’ en in hoofdstuk 1 nader toegelicht worden. 2. Zijn er vanuit de verschillende stakeholders verwachtingen en/of eisen ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen voor een theater? En zo ja, welke? Stakeholders zijn alle actoren die betrokken zijn bij een kwestie. Nu kan dit erg breed genomen worden, want direct of indirect is iedereen en alles op deze aardbol in meer of mindere mate betrokken bij theaters en hun bedrijfsvoering, en dus een (potentiële) 9
stakeholder. Natuurlijk is het én niet mogelijk én voor dit onderzoek niet noodzakelijk om deze definitie van betrokkenen zo ruim te nemen. Allereerst beperkt de hoofdvraag zich al tot Nederland. Waar er op andere gebieden al veel en soms vergevorderd supranationaal beleid bestaat, is cultuurbeleid nog altijd vooral een nationale aangelegenheid. De situaties in theaters is per land bovendien zeer verschillend. Het eigen land vormt daarom een interessant, nuttig en handig uitgangspunt om te starten aan een dergelijk onderzoek. Er is voor gekozen om – vanuit de theaters bezien – de directe, primaire stakeholders in dit onderzoek te betrekken. Dat zijn de stakeholders waar het theater in direct contact mee te maken heeft en zijn beleid op richt of afstemt. Anderzijds zijn het ook de stakeholders die met hun gedrag de theaters direct beïnvloeden. Het gaat hier dan om vier stakeholders. Ten eerste de bezoekers van een theater. Het theater is van hen afhankelijk. Zonder bezoekers bestaat theater (als kunstvorm) en daarmee het theater (als organisatie/gebouw) niet. Ten tweede zijn de medewerkers direct betrokkenen, zoals bij elke organisatie. Als derde groep stakeholders worden de subsidiënten in het onderzoek meegenomen. Theaters in Nederland zijn, zoals later ook duidelijk zal worden, grotendeels afhankelijk van de subsidie en het beleid van hun gemeente. De vierde groep zijn de sponsoren, aangezien ook zij bij veel theaters belangrijk zijn voor de financiering en soms zelfs hun naam geven aan theaters. Dit doet iets met de uitstraling en mogelijkheden van een theater. Bovendien wordt het in het kader van het cultureel ondernemerschap steeds belangrijker om met sponsoring te gaan werken. Deze groep van stakeholders zal dus mogelijk ook grotere en bredere invloed gaan uitoefenen. Tot slot zijn er nog drie subvragen die beantwoord zullen worden. 3. Is het wenselijk voor een theater om maatschappelijk verantwoord ondernemen een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering te maken? 4. Welke mogelijkheden zijn er voor een theater om (meer) aan maatschappelijk verantwoord ondernemen te doen? 5. Speelt het non-profit karakter van een theater een rol in de verwachtingen, keuzes en mogelijkheden van maatschappelijk verantwoord ondernemen in een theater?
Methode Hier zal uiteengezet worden hoe het onderzoek is opgezet en uitgevoerd. Tevens zullen de gemaakte keuzes verantwoord worden. De respons en de representativiteit van de resultaten zullen in de hierop volgende paragraaf besproken worden.
10
Eerste fase Vanwege de relatieve nieuwheid van dit onderzoeksobject – de relatie tussen mvo en nonprofit organisaties en theaters in het bijzonder – is het noodzakelijk om duidelijke keuzes te maken in onderzoeksvormen en –objecten. Uiteraard daarbij altijd de representativiteit van de resultaten in het kader van de onderzoeksvraag in de gaten houdend. Daarom zal het hier gaan om een verkennend en praktijkgericht onderzoek. Verkennend, om een begin te maken in het nog onontgonnen onderzoeksgebied. Het zal daarom ook een startpunt en verkenning voor mogelijk vervolgonderzoek zijn. Praktijkgericht, omdat het bij mvo zeer belangrijk is wat de visie van de verschillende actoren ten aanzien van mvo is. In de praktijk ‘duiken’ is daarmee noodzakelijk. Met dit onderzoek zal worden getracht daadwerkelijk een aanzet te geven tot bewustwording en mogelijk handelen in de theatersector. In dat perspectief genereert een praktijkgericht onderzoek meer stimulans en zeggenschap, dan louter theoretisch onderzoek. MVO Nederland geeft aan dat, wanneer een instelling mvo in de bedrijfsvoering wil verankeren, allereerst de verwachtingen van de klanten, medewerkers, de buurt en de gemeente van de organisatie op het gebied van mvo geïnventariseerd moeten worden (MVO Nederland 2008). Een dergelijke inventarisatie zal hier plaatsvinden. Er is gekozen voor een combinatie van kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Kwalitatief onderzoek heeft als doel meer inzicht te verkrijgen in de aard van een bepaald verschijnsel. De nadruk ligt op de gedetailleerdheid en concreetheid van de gebruikte gegevens (Langeveld 2006: 18). Daarom is voorzichtigheid geboden met het generaliseren van uitkomsten en conclusies. Het kwalitatieve deel van dit onderzoek bestaat uit een theorieonderzoek en drie casestudies. Het kwantitatieve deel bestaat uit een aantal standaard enquêtes dat onder theaterdirecties en een aantal stakeholders is gehouden. Omdat het een onontgonnen onderzoeksgebied betreft, is een verkenning van verschillende theorieën en van de literatuur noodzakelijk. Zo ontstaat er een beoordelingskader waarmee de casestudies geanalyseerd kunnen worden. De voorbereiding op het praktijkonderzoek bestaat daarom uit een relatief omvangrijk theoretisch kader. Met name theorieën over mvo en non-profit organisaties en hun gedrag dienen als basis. Dit theoretisch kader zorgt ervoor dat er hypotheses voor de subvragen gevormd kunnen worden.
11
Het praktijkonderzoek startte met het selecteren van een 20-tal theaters en die vervolgens een digitale vragenlijst te sturen. De selectie van theaters is samen met de brancheorganisatie, de VSCD3, gedaan en is in bijlage 1 opgenomen. Hierbij is gelet op de criteria die eerder genoemd zijn. Bovendien is er gelet op spreiding over Nederland door het land in 4 regio’s – noord, oost, zuid, west – in te delen en vervolgens in elke regio meerdere theaters te benaderen. De vragenlijst heeft als doel te inventariseren wat er momenteel aan mvo gedaan wordt in het theater. Maar ook welk belang het theater hecht aan mvo en wat de verwachtingen vanuit het theater zijn over het belang dat de verschillende stakeholders hieraan hechten. Voor de vragenlijst is een lijst met zogenaamde ‘mvo-waarden’ gebruikt. De totstandkoming van die lijst wordt in hoofdstuk 1, onder 1.3.2, nader toegelicht. De theaterdirecties zijn telefonisch benaderd met het verzoek mee te werken. Zo kon het doel en hetgeen er van de theaters gevraagd werd, duidelijk uitgelegd worden. Het stelde de directies in staat direct vragen te stellen. Bovendien vergroot een persoonlijke benadering – in plaats van bijvoorbeeld een standaard e-mail naar alle theaters tegelijk – de kans op participatie doordat men het gevoel krijgt belangrijk te zijn en gewaardeerd te worden (Meho 2006: 1291). Nadat er toestemming voor gegeven was, werd per e-mail nogmaals een uitleg van het onderzoek met daarbij een link naar de digitale vragenlijst opgestuurd. In het telefonische verzoek, evenals in het onderwerp van de e-mail, werd de VSCD genoemd. Dit had als reden dat verwacht werd dat men het onderzoek serieus zou nemen als men wist dat de VSCD het onderzoekt steunt. Gezien de reacties bleek dat ook het geval. De vragenlijst kon digitaal ingevuld worden door de theaters. De digitale vragenlijst als middel heeft vele voordelen, vooral voor de invuller. Doordat er gebruik werd gemaakt van veelal ja/nee vragen en meerkeuzevragen, kostte het invullen slechts tien tot vijftien minuten. Daarnaast hoefde er niets uitgeprint en opgestuurd te worden, waardoor de inspanning minimaal bleef. Bovendien kon de persoon in kwestie de vragenlijst invullen op een moment dat het hem of haar uitkwam. Er kon zelf bepaald worden hoeveel tijd er precies voor uitgetrokken werd. Het feit dat de resultaten door het surveyprogramma automatisch verwerkt worden en de onderzoeker niet elk theater persoonlijk hoeft te bezoeken, zijn ook voordelen van een digitale vragenlijst. Nadeel van een dergelijke methode is dat er niet doorgevraagd kan worden naar aanleiding van de antwoorden. Ook bijbehorende non-verbale tekens kunnen niet meegenomen worden. In de
3
De VSCD is momenteel aan het onderzoeken of een project rondom duurzaamheid mogelijk is en of daar draagvlak voor is. De resultaten van onderhavig onderzoek zullen als input dienen voor dat project. De VSCD heeft daarom dit onderzoek ondersteund, door te helpen bij het maken van de selectie van theaters, daarvan gegevens en overige data aan te reiken, haar digitale surveyprogramma beschikbaar te stellen en tot slot door haar licht te laten schijnen over de resultaten.
12
vragenlijst wordt wel veelvuldig doorgevraagd, maar de invuller bepaalt zelf of hier op ingegaan wordt of niet. De vragen zijn zo helder mogelijk geformuleerd om verwarring te voorkomen en te motiveren om dieper op het onderwerp in te gaan. Toch blijft er de kans bestaan dat vragen niet begrepen worden zoals bedoeld. De uitleg van eventueel onbekende termen en het waar mogelijk geven van voorbeelden, moesten er aan bijdragen dat de kans op onduidelijkheid zo klein mogelijk werd. In de benadering van de theaters is gestreefd naar het geven van zoveel mogelijk openheid, zowel over de onderzoeker, het doel van het onderzoek, de methode en de omgang met de informatie en resultaten. Daarnaast is er aangegeven welk type en welk aantal vragen er gesteld zou worden en hoeveel tijd men er minimaal aan kwijt zou zijn. Zo wordt de beslissing wel of niet mee te willen werken vergemakkelijkt. Uiteraard werd ook aangegeven dat men bij medewerking inzage in de resultaten gegeven zal worden, evenals de voordelen die dit onderzoek voor hen specifiek zouden kunnen hebben. Dit werkt vaak aanmoedigend (Meho 2006: 1292). Vervolgonderzoek In de vragenlijst werd uitgelegd hoe het vervolgonderzoek er uit zou gaan zien en er werd gevraagd of men daaraan mee wilde werken. Wanneer er positief geantwoord werd, is er weer telefonisch contact opgenomen om dit vervolg nader te bespreken. Hieruit zijn drie casestudies ontstaan, waarbij nu ook de stakeholders onderzocht zijn. Er werd gesproken met de invuller van de vragenlijst bij het theater, de beleidsmedewerker cultuur van de betreffende gemeente (de subsidiënt) en een aantal sponsoren. Mondelinge enquêtes werden gehouden bij medewerkers en bezoekers van het theater. Uit deze interviews en enquêtes moet duidelijk worden wat de verwachtingen, wensen, mogelijkheden en knelpunten zijn. De vragen voor de interviews met de drie theaters kwamen tot stand door de meest opvallende antwoorden uit de vragenlijst centraal te stellen. Daarnaast zijn de beleidsstukken en jaarverslagen als input gebruikt. Openbare beleidsstukken van de betreffende gemeentes en interviews met die gemeentes – wanneer die eerder plaats vonden – werden als input gebruikt. De vragen zijn zo open mogelijk gehouden, om er achter te komen waar men in het theater zelf aan dacht bij mvo en waarom. Daarna werd er soms meer gestuurd in vragen, om de waarde van bepaalde zaken in te kunnen schatten. De verslagen van de interviews zijn in bijlage 4 opgenomen. De uitspraken die cruciaal zijn geweest voor de interpretatie zijn onderstreept. De lijst met mvo-waarden bleek behoorlijk compleet te zijn, aangezien er vanuit de theaters geen aanvullingen werden gegeven. Daar was in de vragenlijst ruimte voor
13
gemaakt. De lijst met mvo-waarden is in figuur 1 (hoofdstuk 1.3.2) terug te vinden en de vragenlijst in bijlage 2. De resultaten van de vragenlijst zijn in bijlage 3 opgenomen. In overleg met het theater zijn de verschillende stakeholders telefonisch benaderd. Bij de beleidsmedewerker van de gemeente zijn ook de ingevulde vragenlijsten van betreffende theaters en hun beleidsplannen en jaarverslagen als input gebruikt. Daarnaast diende als input het meest recente beleidsplan van de betreffende gemeente en interviews met de theaterdirectie – wanneer die eerder plaats hadden gevonden. Daardoor was ongeveer de helft van de vragen bij alle drie de gemeentes hetzelfde, maar de overige vragen specifiek voor het betreffende theater en de betreffende gemeente. Ook hier is getracht de vragen zo open mogelijk te stellen, zodat er zo min mogelijk sturing plaats zou vinden. Het doel was te achterhalen wat er leeft bij de gemeente, hoe men tegen mvo en het theater aankijkt. Pas in een later stadium werden mogelijke opties aangedragen. De uitgewerkte interviews zijn in bijlage 5 opgenomen. De uitspraken die cruciaal zijn geweest voor de interpretatie zijn ook hier onderstreept. Het benaderen van sponsoren was lastig. Ten eerste wordt er niet altijd gewerkt met sponsoren, bijvoorbeeld bij Schouwburg Ogterop. Ten tweede werd er niet altijd toestemming gegeven om sponsoren te benaderen, zoals door de Deventer Schouwburg. Financieel manager Van Empel – contactpersoon van de Deventer Schouwburg voor dit onderzoek – vermoedde dat de sponsoren niet op het onderzoek zaten te wachten en wilde hen hiermee niet lastig vallen. Dat is spijtig, omdat daardoor een mogelijk belangrijke actor in dit vraagstuk niet gekend wordt. De wens van het theater werd gerespecteerd. Dit is opgelost door contact op te nemen, via e-mail, met de Rabobank (niet de lokale afdeling) en hen een aantal vragen voor te leggen. De Rabobank duikt bij vele theaters op als sponsor – ook bij de Deventer Schouwburg – en geeft bovendien te kennen geeft mvo hoog in het vaandel te hebben staan. Daarom is ervoor gekozen deze sponsor te benaderen. Bij Schouwburg De Kring is gesproken met een sponsor die gevestigd is in Roosendaal maar een landelijk werkterrein heeft. De vragen die aan de sponsor van De Kring zijn voorgelegd zijn deels algemene vragen die ook aan de theaters en andere stakeholders werden voorgelegd en deels specifiek toegespitst op de case. Ook hier zijn de vragen zo open mogelijk gesteld. In het geval van de Rabobank ging het om een kort e-mailinterview. Ook deze interviews zijn in de bijlagen (6) opgenomen. Tevens zijn de uitspraken onderstreept die cruciaal zijn geweest voor de interpretatie. Zowel voor de bezoekers als voor de medewerkers zijn standaard vragenlijsten ontwikkeld, die hen mondeling voorgelegd werd. Mondeling heeft het voordeel dat er zo nodig doorgevraagd kan worden of zaken uitgelegd kunnen worden. De standaardvragen werden in een enkel geval aangevuld met één of twee theaterspecifieke vragen, zoals in 14
bijlagen 7 en 9 te zien is. Om de bereidheid tot meewerken te vergroten, is de vragenlijst kort gehouden. Dit gegeven liet het toe om op een voorstellingsavond in de foyer mensen voor aanvang aan te spreken en te vragen of zij mee wilden werken. Er kan niet zomaar vanuit gegaan worden dat bezoekers weten wat er onder mvo verstaan wordt en welke definitie er in dit onderzoek gehanteerd wordt. Daarom werd er gestart met vragen over deelonderwerpen van mvo. Zo kon later in de enquête naar die waarden verwezen worden, zonder een uitleg te hoeven geven over mvo en daarmee het beeld van de bezoeker te veel te sturen. Alle resultaten zijn te vinden in bijlage 8. Bij Schouwburg Ogterop was er al geen programmering meer, waardoor het op deze wijze benaderen van bezoekers onmogelijk was. De schouwburg heeft enkele e-mailadressen van vaste bezoekers beschikbaar gesteld, om hen via de e-mail een paar vragen voor te leggen. Tot slot is er met een aantal medewerkers gesproken. Daarvoor kwamen alle medewerkers, van portier tot publiciteitsmedewerker en horecamedewerker, in aanmerking. Dezelfde aanpak als bij de bezoekers, is ook toegepast bij de medewerkers. De resultaten van de enquête voor medewerkers zijn schematisch in kaart gebracht en terug te vinden in bijlage 10. Dit maakt het mogelijk om – ook met het blote oog – de belangrijkste bevindingen te destilleren. Het aantal respondenten was in geen van de gevallen dermate groot dat er gewerkt moest worden met een statistisch computerprogramma. Ook het verkennende doel van de resultaten maakte dit onnodig.4 Het per e-mail vragen stellen aan de Rabobank en de bezoekers van Schouwburg Ogterop, kent enkele voor- en nadelen. Nadeel is dat ook hier non-verbale signalen of intonatie van de stem niet meegenomen kunnen worden. Bovendien kan er niet doorgevraagd worden. Ook kan het zo zijn dat iemand schriftelijk niet zo goed is onderlegd, om precies datgene onder woorden te brengen wat in zijn of haar hoofd zit. Er is wederom getracht de vragen zo te formuleren dat miscommunicatie of onduidelijkheid tot het minimum beperkt zouden blijven. Dat risico is echter niet helemaal uit te sluiten. Er bestaat (nog) geen standaard voor e-mailinterviewing, vanwege de variaties in lengte van het interview, het karakter van de doelgroep en de ervaring van onderzoekers met e-mailinterviewing (Meho 2006: 1290). Voordelen van de e-mail is dat men over het algemeen een grotere inkijk in persoonlijke informatie geeft. Daarnaast kan de geïnterviewde zoveel tijd nemen om de vragen te beantwoorden als nodig is. De beantwoording kan op een plaats en tijd gebeuren die de geïnterviewde zelf kiest. Het feit dat via e-mail grotere afstanden afgelegd kunnen worden, zonder fysiek aanwezig te hoeven zijn, is ook hier een groot voordeel. 4
In bijlage 11 zijn uitspraken opgenomen die door bezoekers en medewerkers gedaan zijn naar aanleiding van de enquête.
15
De vragen zijn direct in de e-mail toegevoegd en niet in een bijlage. Onderzoek heeft uitgewezen dat dit resulteert in een significant hoger responsaantal (Meho 2006: 1290). Daarnaast is ook hier gezorgd voor een pakkende en informerende omschrijving van het onderwerp in de e-mail. Voorts werd de onderzoeker gepresenteerd en het doel en de methode van het onderzoek toegelicht. In het geval van de bezoekers werd aangegeven hoe hun emailadressen verkregen waren en is getracht aan te geven wat het voordeel voor de geïnterviewde zou zijn als men mee zou werken. Ook is aangegeven dat er geen foute antwoorden bestaan zodat de drempel om de vragen te beantwoorden zo laag mogelijk zou komen te liggen. Door met bovenstaande aspecten rekening te houden, is over het algemeen de kwaliteit van antwoorden die via online onderzoek worden verkregen, hetzelfde als antwoorden die via meer traditionele methoden worden geproduceerd (Meho 2006: 1291). In de volgende paragraaf zal worden ingegaan op de vraag of dit ook voor onderhavig onderzoek geldt.
Respons en representativiteit Van de 20 theaters die benaderd zijn, gaven twee direct aan niet mee te willen werken vanwege tijdgebrek. Ook bij de andere theaters zaten tijdgebrek en drukte vaak in de weg, ondanks dat de medewerking soms wel al toegezegd was. Veel nabellen was daarom nodig. Twaalf theaters hebben uiteindelijk de vragenlijst ingevuld, waarvan er echter elf bruikbaar zijn. Nummer twaalf is na vraag twee gestopt met invullen en ondanks pogingen daarover contact op te nemen, is er niets meer van dit theater gehoord. Van de elf theaters waren er vier direct welwillend en enthousiast. Bij deze theaters was nabellen niet nodig. Een reden van de respons van 55% is dat de periode waarin dit onderzoek plaatsvond, ook de periode was waarin de theaterbrochures voor het volgende seizoen gemaakt en gedrukt moesten worden. Dit is altijd een hectische periode voor theaters en zij gaven dit dan ook veelvuldig als reden om (nog) niet mee te kunnen werken. Bovendien liep ook de programmering in deze periode ten einde. Op het onderzoek, en het onderwerp ervan, werd over het algemeen wel positief gereageerd en slechts één keer als reden genoemd om niet mee te willen werken.5 Er wordt doorgaans bij dergelijke onderzoeken gerekend op een respons van ongeveer 30% tot 35%. In het onderhavige onderzoek werd ingezet op tien respondenten. De respons is dus goed te noemen. Elf van de 80 theaters, verspreid over het land, van hetzelfde formaat in Nederland is een voldoende basis om voorzichtig iets over al deze
5
Deze directeur gaf aan “Jullie verzinnen elke week een ander onderzoek! Het legt te veel beslag op een kleine organisatie zoals wij.” Het is niet duidelijk wie met ‘jullie’ precies bedoeld werd.
16
theaters te kunnen zeggen en een inventarisatie te kunnen maken over de mogelijkheden en knelpunten.6 Van de elf respondenten gaven in eerste instantie maar liefst acht aan mee te willen werken aan het vervolgonderzoek. Dit geeft aan dat het nut van het onderzoek ingezien wordt door de theaters. Uit nader contact bleek al gauw dat vijf van de acht toch niet mee zouden kunnen werken, vanwege tijdgebrek of andere praktische omstandigheden.7 Uiteindelijk is het minimum aantal van drie casestudies tot stand gekomen en wel bij Schouwburg De Kring in Roosendaal, de Deventer Schouwburg in Deventer en Schouwburg Ogterop in Meppel. Hiermee zit er in de cases enigszins spreiding over Nederland. Drie redelijk grondige casestudies geven een schat aan kwalitatieve informatie, waarbij met enige voorzichtigheid voldoende gezegd kan worden over de hier te onderzoeken vragen. Bovendien biedt de combinatie met de vragenlijsten voldoende basis voor eventueel vervolgonderzoek. De drie gemeentes waren direct bereid mee te werken aan het onderzoek. Ook dit geeft aan dat men het onderwerp van belang acht. De representativiteit van twee ondervraagde sponsoren is gering. De hieruit verkregen informatie wordt daarom louter ter illustratie behandeld. Nader onderzoek naar de rol van sponsoren zou hierop voort kunnen borduren. Bij de bezoekers was de bereidheid tot medewerking over het algemeen groot. Alleen bij de benadering van bezoekers van Schouwburg Ogterop per e-mail was de respons zoals verwacht laag. Ondanks de genomen maatregelen die medewerking zouden moeten stimuleren en vergemakkelijken. In totaal is er met 30 bezoekers gesproken, wat een goede indicatie geeft van de visie van de theaterbezoeker. De bereidheid onder de medewerkers om mee te werken was zeer groot. In totaal is met 13 medewerkers gesproken. Gezien het aantal vaste medewerkers per theater, is dat aantal behoorlijk representatief te noemen.8
6
Cijfers zijn afkomstig van de VSCD. Theaters met tussen de 400 en 1100 zitplaatsen zijn meegerekend. Dit ondanks het feit dat er uitgelegd was wat het vervolgonderzoek inhield en dat de tijd die het theater er zelf in zou moeten stoppen beperkt is gehouden, omdat het anders theaters zou afschrikken. Echter, deze theaters zagen in hun drukke schema toch geen tijd om een interview te geven. 8 In kader 1 t/m 3 in hoofdstuk 2 zijn de medewerkers aantallen opgenomen van ieder theater. 7
17
Opbouw Hoofdstuk 1 bevat het theoretisch kader, waarbij er ruimte is voor verkenning van en verdieping in de kenmerken van de organisatie van een theater, het ethisch gedrag van organisaties, de definiëring van mvo en de betekenisgeving van mvo. De totstandkoming van de lijst van gehanteerde mvo-waarden wordt hier ook toegelicht. Aan het eind van hoofdstuk 1 wordt er een aantal hypotheses gevormd op de subvragen. In hoofdstuk 2 wordt de huidige stand van zaken wat betreft mvo in het theater besproken. De resultaten van de digitale vragenlijst die door de theaters is ingevuld en de gesprekken met de theaters zijn hier onderdeel van. Dit hoofdstuk moet antwoord geven op subvraag 1. Vervolgens worden in hoofdstuk 3 de interviews en enquêtes met de stakeholders besproken om een antwoord op subvraag 2 te geven. Hoofdstuk 4 behandelt de (mogelijke) toekomst van mvo in het theater. Antwoorden op de subvragen 3 tot en met 6 worden hier gegeven. Tot slot vormt hoofdstuk 5 de conclusie, waarin antwoord gegeven zal worden op de hoofdvraag van dit onderzoek, en hoofdstuk 6 de reflectie op het onderzoek waar ook mogelijke punten voor vervolgonderzoek aangegeven zullen worden. Afgesloten wordt er met de literatuurlijst en de bijlagen.
18
1. Theoretisch Kader 1.1 De organisatie Er is al kort toegelicht wat in dit onderzoek onder een ‘theater’ verstaan wordt. Toch is een nadere verkenning van het soort organisatie nodig om later iets te kunnen zeggen van de rol van mvo hierin, de betekenis van mvo voor dit type organisatie en de mogelijkheden en knelpunten hierbij. Het type organisatie kan hierop van invloed zijn. Bovendien zullen de resultaten daardoor ook niet automatisch voor een ander type organisatie gelden. 1.1.1 Non-profit organisatie De non-profit organisatie (NPO) kent vele benamingen die veelal op hetzelfde neerkomen. Niet-gouvermentele organisatie, not-for-profit organisatie, maatschappelijke onderneming, publieke organisatie. Allemaal duiden zij een zelfde soort organisatie of een subgroep daarvan aan. In dit onderzoek zal de term non-profit gehanteerd worden, omdat deze term het meest duidelijk is. Vooral op het punt waarop zij het meest van het ander soort organisaties verschilt: de commerciële organisatie of te wel for-profit organisatie (FPO). Het is duidelijk dat met NPO een organisatie bedoeld wordt die geen winst beoogd. Deze omschrijving is echter niet volledig. Winstmaximalisatie van de eigen inkomsten is geen doel op zich, maar mag en kan wel degelijk gecreëerd worden, zolang de gemaakte winst direct ingezet wordt voor het doel van de organisatie. De winst wordt niet, zoals bij FPO’s, verdeeld. Hoewel NPO’s verschillende verschijningsvormen kennen, is er nog een aantal kenmerken voor de NPO in het algemeen. Volgens Anheier is de essentie van de non-profit sector voluntarisme, filantropie, compassie en zorg voor het publieke goed (Anheier 2000). Dit uit zich in het feit dat de core business van een NPO in het publieke domein ligt. Economische, juridisch en bestuurlijk zijn zij doorgaans autonoom, maar vaak in hoge mate afhankelijk van beleid en financiering van de overheid. Tot slot is een deel van de steun en resources niet direct gerelateerd aan de producten of diensten die de organisatie levert (De Waal 2000: 50-51). Er zijn daarnaast verschillende soorten NPO’s te benoemen. Belangrijk kenmerk van het soort NPO waartoe het theater behoort, is dat zij met het politiek bestuur voornamelijk te maken heeft vanwege haar bekostiging uit publieke middelen. Daarnaast wordt het uitvoerend werk vooral door betaalde – professionele – medewerkers gedaan, wat het tot een semipublieke dienstverlenende organisatie maakt (Joldersma 2003: 2). Voor het leveren van diensten ontvangt zij financiële middelen van onder meer de overheid. Dat hoeft haar er overigens niet van te weerhouden ook vrijwilligers bij de uitvoering van diensten te betrekken en andere financiële bronnen te zoeken (Joldersma 2003: 7). 19
1.1.2 Context NPO’s ontstonden veelal door het falen van, en het wantrouwen van de maatschappij jegens, de markt enerzijds en de overheid anderzijds. Doorgaans is het vertrouwen van mensen in NPO’s groter – omdat deze bijvoorbeeld minder baat hebben bij hoge prijzen – en speelt de reputatie van de NPO een grote rol om naar een dergelijke organisatie te stappen (Joldersma 2003: 8).9 In Nederland zijn veel stichtingen en verenigingen, die werkzaam zijn op het gebied van onderwijs, gezondheid en welzijn, oorspronkelijk opgericht en gefinancierd door particulieren. De gegoede burgers namen de taak op zich om deze diensten en producten veel breder toegankelijk te maken voor de samenleving. De dominante rol van NPO’s in Nederland – want die rol is in elk land anders – in de uitvoering van publieke dienstverlening komt voort uit een ontwikkeling waarin de overheid het bestaand particulier initiatief steeds meer is gaan ondersteunen en reguleren. Door deze ontstaansgeschiedenis schoven veel NPO’s na WOII op in de richting van de publieke wereld van de overheid. Zij werden vanwege deze oriëntatie op de overheid tot voor kort wel aangeduid als ‘semi-overheidsorganisaties’ of ‘verstatelijkte’ organisaties. Ook de bureaucratisering was één van de trekken van de overheid die overgenomen werd (Dekker 2002: 15). Vanaf de jaren ‘80 van de vorige eeuw worden er echter meer eisen gesteld vanuit de overheid waaraan de instellingen moeten voldoen om voor subsidieverstrekking in aanmerking te komen. In die periode nam het aantal NPO’s af en veranderden veel sterk van karakter of fuseerden onder druk van de overheid (Joldersma 2003: 9). Sindsdien vervagen de grenzen van de non-profit sector. NPO’s nemen nu namelijk ook trekken over van het bedrijfsleven, doordat ze steeds meer in concurrentie- en samenwerkingsverhoudingen met marktorganisaties terecht komen (Dekker 2002: 15-16). Vanaf de jaren ’90 van de vorige eeuw wordt er daarom veel nagedacht over de inrichting van de non-profit sector. Er zijn dus vele veranderingen gaande in de wereld van NPO’s en dan met name in het management en de financiering ervan (De Waal 2001: 25).10 De overheid trekt zich de laatste jaren, in tegenstelling tot de beginjaren van de verzorgingsstaat, deels terug waardoor er een toename van commercieel en marktgericht gedrag ontstaat binnen de NPO. Daarbij is meer aandacht nodig voor de kansen en bedreigingen van de organisatie. De marktprikkel wordt door de overheid ook bewust gegeven; er treedt verzakelijking op. Terwijl de overheid vroeger het voortbestaan van de organisatie leek te garanderen, staan nu efficiëntie en 9
De laatste decennia doen zich volgens Joldersma e.a. ook regelmatig situaties voor waar een omgekeerde redenering geldt; een tekort schietende non-profit sector leidt tot een groei van de marktsector en een toenemend overheidsoptreden (Joldersma 2003) 8. 10 De Waal spreekt liever van maatschappelijke onderneming in plaats van non-profit organisatie, maar dit komt, gezien de hier gebruikte omschrijving van een non-profit organisatie, op hetzelfde neer. De Waal, Nieuwe strategieën in het publieke domein (2001) 50-51.
20
effectiviteit voorop (Joldersma 2003: 16). Door dit alles is er in de publieke sector een toenemende behoefte aan juist het type ondernemer dat uniek geacht werd voor de commerciële sector (De Waal 2001: 24). Tot slot heeft een andere ontwikkeling in de maatschappelijke omgeving, de individualisering, tot gevolg dat mensen kritischer worden en hogere kwaliteitseisen stellen aan organisaties en hun diensten (Joldersma 2003: 16). Er moet nu volgens De Waal (2001: 9-11) sprake zijn van ‘maatschappelijk ondernemen’ omdat er twee zaken duidelijk zijn geworden. Ten eerste is en blijft de overheid als wetgever, spelregelbepaler, belastingheffer, militaire en justitiële macht onmisbaar. Ten tweede is er een derde partij – naast de overheid en de markt – die in de inrichting van de publieke sector niet meer over het hoofd gezien kan worden: de burger en de (organisatie-) initiatieven die uit de burger voortvloeien. Als het om de culturele sector en de theaters in het bijzonder gaat, blijkt inderdaad dat de overheid – in Nederland althans – onmisbaar is. Theaters kunnen niet bestaan zonder de subsidiërende overheid, een klein aantal uitzonderingen daargelaten. Of dat terecht is en niet anders zou kunnen of moeten, staat in dit onderzoek niet ter discussie. 1.1.3 Het theater als non-profit organisatie In de culturele sector zijn de constateringen van De Waal (2001) die volgens hem tot ‘maatschappelijk ondernemen’ leiden ook zichtbaar. Aan de ene kant is er sprake van bezuinigingen vanuit de overheid en anderzijds is er de (structurele) stijging van kosten. De overheid stelt eisen aan de culturele instelling wat betreft het minimum te behalen eigen inkomsten, zodat de afhankelijkheid van subsidies minder groot wordt en er meer en beter nagedacht wordt over de strategie van de instelling. De commissie Cultuurprofijt heeft begin 2008 (Commissie Cultuurprofijt 2008: 12-18) geadviseerd dat dit percentage omhoog geschroefd moet worden en ook buiten de ‘normale’ publieksinkomsten gezocht moet gaan worden. Om cultuurbedrijven hierin te ondersteunen zou er vanaf 2009 het programma Cultureel Ondernemerschap ingesteld moeten worden. Minister Plasterk heeft onlangs aangekondigd deze adviezen op te zullen volgen. Door deze ontwikkelingen is er steeds meer aandacht voor het management van de culturele instellingen en zien we steeds meer echte managers in de top van deze instellingen, in plaats van louter (oud-)kunstenaars, die het vaak ontbrak aan voldoende zakelijke kennis.11 Deze ontwikkelingen resulteren in ingewikkelde sturingsmechanismen voor de culturele instelling. Er is de overheid met haar wet- en regelgeving, de financiers (welke in de culturele sector vrijwel altijd ook de overheid is) en de doelgroepen en/of markten (De Waal 2001: 66). 11
De laatste jaren zijn er vele onderzoeken en initiatieven, zoals ‘Cultural Business Modeling’, verschenen die op deze ontwikkeling inspelen. Hagoort & Kuiper, Niet het tekort maar de bron (2004).
21
In de verschillende typen ondernemingen die De Waal (2001: 146) in de publieke sector herkent, typeert hij het theater als een grote vereniging ten behoeve van de publieke dienstverlening. Het non-profit- of het publieke karakter staat voorop en er is weinig invloed van de leden van de vereniging of het bestuur. Het theater is kortom een stevig gesubsidieerde dienstverlener en tegelijk een stevig afzonderlijke organisatie, wat één van de kenmerken van de in dit onderzoek gehanteerde NPO is (De Waal 2001: 145). Theaters hebben vaak de stichtingvorm en voldoen aan deze omschrijving.12 Een tamelijk negatieve constatering van De Waal (2001: 194) is dat monopoloïde professionele organisaties die voor een deel opereren op basis van publieke financiële middelen –zoals in het merendeel van de non-profit sector het geval is en zeker bij theaters – geen natuurlijke prikkel tot klantvriendelijkheid hebben. Zij dreigen te verworden tot naar binnen gerichte bureaucratieën, waar de burger al blij mag zijn dat hij geholpen wordt. Tegenover dit natuurlijke, naar binnen gerichte gedrag, moeten externe checks and balances staan. In de culturele sector is er, ondanks de constatering van De Waal in 2001, pas in 2006 een begin gemaakt met het opstellen van een code die voor die externe checks and balances zou moeten zorgen: de code Cultural Governance (Van der Brug 2006). Hierin staan regels en best practices voor goed bestuur, adequaat toezicht en transparante verantwoording. Echter, in de for-profit sector bestonden dergelijke codes inmiddels al en zijn standaarden zich aan het ontwikkelen. Deze codes zijn gebaseerd op de Code Tabaksblad uit 2003 met principes en best practices voor bedrijven wat betreft bestuur, commissarissen, aandeelhouders en financiële verslaggeving. Uit deze ontwikkeling blijkt dat de NPO’s een aantal ontwikkelingen uit de wereld van FPO’s – noodgedwongen of niet – overnemen. Het is echter wel een hele voorzichtige aanzet, aangezien de code volgens het principe van ‘Pas toe of leg uit’ is gemaakt en niet bindend is. Voor een theater zijn maatschappelijke verankering en klantenbinding – wat overigens dicht bij elkaar ligt – van zeer groot belang. Zeker nu er aan de culturele instellingen zal worden gevraagd een nog groter percentage aan eigen inkomsten te genereren. Uit onderzoeken blijkt echter dat theaters vaak nog onvoldoende kennis van hun omgeving hebben om hun context en doelgroepen te herkennen. Ook ontbreekt soms nog de kennis en kunde om vervolgens die groepen te bereiken en naar het theater te halen.13 Volgens De Waal (2001: 200-201) speelt dat bij NPO’s in het algemeen. Er is onvoldoende invloed van de 12
Uit cijfers van de VSCD blijkt dat van de 144 bij de VSCD geregistreerde theaters (dat is het overgrote deel van alle theaters in Nederland) ruim 55% een particuliere stichting is en nog eens 6,9% een overheidsstichting. De overige beheersvormen die onderscheiden kunnen worden zijn de NV (9%), de BV (7,6%) en onderdeel gemeentelijke organisatie (20%). 13 O.a. Langeveld, Economie van het theater (2006), Hagoort en Kuiper, Niet het tekort maar de bron (2004) en Tesselaar, Theatermarketing (1996).
22
maatschappelijke aandeelhouder. Het gevoel van ‘ownership’ ontbreekt bij deze belangrijke stakeholder (Dekker 2002: 70). In het kader van mvo – waar de dialoog met de stakeholders een onmisbaar onderdeel is, zoals later duidelijk zal worden – is dit een pijnlijke constatering. Zeker als men zich realiseert dat de grootste kernvoordelen van NPO’s het vertrouwen van de doelgroep en de belangeloze betrokkenheid van burgers en bedrijven zijn (Dekker 2002: 68). De meeste theaters worden betaald van gemeenschapsgelden, waar elk lid van de Nederlandse bevolking dus indirect aan bijgedragen heeft. Daarnaast kunnen theaters vaak rekenen op donaties en vrijwilligersinzet. 1.1.4 Non-profit versus For-profit Noordman heeft een aantal verschillen tussen NPO’s in de culturele sector en FPO’s op een rijtje gezet – naast het overduidelijke verschil dat de culturele sector gesubsidieerd wordt en FPO’s niet (Noordman 2003: 11).14 Dat overduidelijke verschil in financiering heeft overigens vergaande gevolgen als het gaat om de essentie van de bedrijfsvoering. Een FPO is onderworpen aan de wetten van vraag en aanbod en ontleent haar continuïteit aan de levering van diensten aan klanten die daarvoor betalen. Een organisatie die de overheid als belangrijkste financier heeft, is daartegen afhankelijk van de willekeur van het politiek gezag (Joldersma 2003: 10). Vanwege hun rol als uitvoerder van overheidsbeleid zijn veel NPO’s sterk afhankelijk van de overheid bij het bepalen van hun strategie (Joldersma 2003: 11). In de culturele sector blijkt ook dat beleid elke vier jaar weer herschreven wordt naar de wensen en eisen van de cultuurnota die vanuit het ministerie van OC&W verschijnt. Uiteraard spelen bij NPO’s ook de eisen of voorwaarden die bij subsidieverstrekking gesteld worden een grote rol in de strategie en het beleid van de organisatie. De FPO heeft zich louter aan wetgeving zoals de Arbo te houden, maar dat is niet anders voor de NPO. De formele verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van een cultuurbedrijf ligt vaak bij een bestuur van een stichting in plaats van bij de directie van een vennootschap. De Raad van Commissarissen houdt toezicht op de directie van een vennootschap. Daarbij worden de belangen van de aandeelhouders, de feitelijke eigenaren van een vennootschap, gerepresenteerd. Het toezicht op het bestuur van een stichting ligt bij de Raad van Toezicht. Deze raad ziet toe op het goede reilen en zeilen van de organisatie en haar bestuur. Er hoeven geen belangen van aandeelhouders te worden behartigd, want een stichting kent geen aandeelhouders. In Nederland heeft een aantal theaters ook de NV vorm. Daarnaast geldt voor een cultuurbedrijf, zoals een theater, dat het product niet mag worden aangepast aan de smaak van het publiek, terwijl dat bij een FPO wel het geval is. Dit 14
De culturele sector wordt voor ongeveer 90% gesubsidieerd. Noordman, Kunstmanagement (2003) 11.
23
heeft tot geheel eigen vormen van aankoopbevordering, of te wel marketing, geleid. Uiteraard geldt voor een theater wel dat getracht kan worden om de totale programmering af te stemmen op de smaak van de verschillende doelgroepen van het theater. Sterker nog, een programma aanbieden dat helemaal niet past bij het publiek is doorgaans vragen om moeilijkheden. De producten zelf, de voorstellingen, zijn echter kant-en-klaar. Tot slot is een verschil dat medewerkers van een cultuurbedrijf als vanzelf gemotiveerd lijken te zijn en bij een FPO het motiveren van de medewerkers de belangrijkste taak van de profitmanager is. Emoties worden daar, in tegenstelling tot bij een cultuurbedrijf, van weinig belang geacht (Noordman 2003: 11).
1.2 Ethisch gedrag organisaties Het ethisch gedrag van organisaties bepaalt in welke mate er verantwoordelijkheden worden genomen en of mvo integraal onderdeel van de bedrijfsvoering is. De vraag is of het nonprofit karakter hierop van invloed is of niet. Om vanuit de theorie hier antwoorden op te zoeken, wordt hier eerst het ethisch gedrag van organisaties in het algemeen besproken. Daarna wordt een koppeling gemaakt met het karakter van een organisatie. 1.2.1 Ethisch gedrag Bij ethische afwegingen speelt de vraag welke handeling, alles afwegend, het meeste welzijn voor betrokkenen oplevert. Het begrip welzijn heeft vele dimensies. Bovendien zijn er bij een ethisch vraagstuk veelal meerdere betrokkenen, met uiteenlopende belangen. Dit gegeven maakt duidelijk dat ethische besluitvorming niet zwart-wit is. De ethiek probeert een methode te geven waarmee hierin een balans te vinden is. Als een organisatie haar beleid of beslissingen inzake ethische besluitvorming of maatschappelijk gevoelige kwesties wil verantwoorden, zal zij dit beleid moeten kunnen verdedigen vanuit drie typen van ethiek (Moratis & Van der Veen 2006: 41-43). Allereerst is er de gevolgenethiek, waarbij gekeken wordt welke beslissing het meeste welzijn voor betrokkenen oplevert. Dan is er de plichtsethiek, waarbij gekeken wordt of bij de beslissing wel gehouden wordt aan geldende normen en waarden die in de bepaalde kwestie een rol spelen. Tot slot is er de intentie-ethiek: uit de beslissing moet blijken dat die vanuit moreel goede bedoelingen gemaakt wordt. Dit laatste type ethiek bekijkt beleid en beslissingen vanuit het deugdenperspectief. Een deugd is de persoonlijke invulling van een beginsel. Een beginsel is een grondstelling of een overtuiging waarvoor verdere onderbouwing niet gegeven hoeft te worden (Van Es 2004: 37). Het perspectief van de deugden stelt als centrale vragen: ‘hoe moet ik leven?’ en ‘wie wil ik zijn?’ (Van Es 2004: 34). 24
Daarnaast zijn er volgens Van Es nog twee uitgangspunten belangrijk bij het nemen van een verantwoorde beslissing. Op een beslissing dient het principe van wederkerigheid toepasbaar te zijn. De beslissing moet ook acceptabel zijn als een andere partij deze beslissing zou nemen en de organisatie zelf één van de stakeholders zou zijn. Een ander principe waar rekening mee gehouden moet worden is het principe van universaliteit. Dezelfde beslissing moet ook in alle vergelijkbare gevallen toegepast kunnen worden (Moratis & Van der Veen 2006: 43-44). Uit studies is gebleken dat in de ethische besluitvorming van managers vooral sprake is van een utilitaristische dimensie. Ze vergelijken de voordelen met de schadelijke effecten of kosten van een besluit (Kujala 2001 & Monster 2006: 25). Dat zou betekenen dat er in organisaties veelal alleen vanuit de gevolgenethiek wordt gehandeld en de andere typen ethiek worden verwaarloosd. Daarnaast zou het zo kunnen zijn dat een organisatie naar de gevolgen van haar handelen kijkt, omdat de stakeholders de organisatie uiteindelijk zullen beoordelen op de resultaten van haar acties (Monster 2006: 25). Dit heeft te maken met reputatie management, waar later uitgebreider op ingegaan zal worden. Er moet rekening gehouden worden met een aantal beperkingen, die de ethische theorieën bevatten. Zo hebben organisaties te maken met praktische problemen die hen kunnen remmen of het hen onmogelijk maken om te handelen naar hun ethisch geweten (Monster 2006: 25). Belangrijker nog, ethische theorieën gaan er vanuit dat organisaties weten wat de uitkomst van hun handelen is. Maar er is sprake van ‘bounded rationality’: het niet weten, begrijpen of niet in staat zijn te bevatten, wat ethisch gedrag zou kunnen zijn en welke gevolgen dit zou kunnen hebben. Bovendien is weten vaak niet hetzelfde als doen. Organisaties kunnen zich bewust zijn van ethisch gedrag en hoe dit te implementeren, maar het gewoonweg niet willen (Caroll 2000). Dit is een reden om de motivatie achter ethisch gedrag te verkennen. 1.2.2 Motivatie voor ethisch gedrag Van Es geeft vier redenen om moreel verantwoord te handelen. Moreel verantwoord handelen, versoepelt de sociale contacten en laat de samenleving doelmatiger functioneren. Het komt tegemoet aan sentimenten die we hebben via de genen en verwerven via opvoeding en onderwijs. Dit zijn collectieve redenen. Individuele redenen om moreel verantwoord te handelen zijn om respect van anderen te verwerven en daardoor zelfrespect te ontwikkelen. En om zelfkennis te vergaren en daardoor tot zelfbewuste zingeving te komen (Van Es 2004:26-28). Aan deze redenen liggen allerlei waarden ten grondslag. Naast persoonlijke, professionele en publieke waarden, bestaan er ook organisationele waarden. Deze worden 25
deels bepaald door de bedrijfsmatige context, bijvoorbeeld de financiële en economische waarden. Dan zijn er nog vakinhoudelijke waarden die de producten en diensten betreffen. De kwantiteit, kwaliteit en klanttevredenheid zijn hier de belangrijkste van. Ook spelen maatschappelijke waarden een rol. Zij maken duidelijk in welke mate de organisatie geaccepteerd en gewaardeerd wordt door de maatschappij (Van Es 2004: 31). Er mag aangenomen worden dat deze waarden niet alleen verschillen per organisatie, maar ook anders zijn voor de NPO in vergelijking met de FPO. En wellicht ook anders voor een theater in vergelijking met een ander soort NPO. Monster (2006) ontdekt drie punten die van invloed zijn op ethische besluitvorming van organisaties. Ten eerste kan de integriteit – wat Van Es (2004: 36) een deugd noemt – van een organisatie als een bepalende factor in de ethische besluitvorming van een organisatie genoemd worden. Er wordt daarbij uitgegaan van een oud basisprincipe van Wahl. Wahl geeft aan dat iedereen een bepaalde morele verplichting heeft.15 Aangezien organisaties als morele concepten gezien kunnen worden, zouden zij ook ethisch gedrag moeten vertonen. Deze morele verplichting is een beginsel. Integriteit is het tonen van authentiek gedrag, conformeren aan ‘practising what you preach’ en zich realiseren deel van een groter geheel te zijn. Het is het bijdragen aan dit groter geheel plus het nemen van verantwoordelijkheid voor het eigen handelen (Monster 2006: 26-28). Wat betreft een organisatie houdt integriteit het streven naar een balans tussen conflicterende waarden, normen en idealen in. En bovendien het nastreven van een evenwicht in de ambities en eisen van de organisatie plus het rekening houden met haar sociale omgeving. Integriteit zou ook aanwezig moeten zijn in de contracten met de stakeholders. Dat kan in de vorm van wederkerigheid, effectiviteit en duurzaamheid (Kaptein & Wempe 2002). Een tweede punt wat betreft de motivatie achter ethisch gedrag is dat het niveau van ‘involvement’ op een bepaalde manier de ethische besluitvorming van een organisatie beïnvloedt. Het niveau van ‘involvement’ kan de relevantie van een kwestie voor de ethische grondwaarden van een organisatie bepalen. Die waarden zeggen iets over het karakter van een organisatie, welke deugden zij dus hanteert. Dat heeft weer te maken met wat een organisatie als juist beschouwt, wat op zijn beurt weer refereert aan integriteit. Daarbij komt dat het niveau van ‘involvement’ gerelateerd is aan de motivatie van de organisatie en of deze intrinsiek – van binnenuit – of extrinsiek – omdat men van buitenaf verwachtingen heeft of druk oplegt – is. De intrinsieke motivatie neigt hoog te zijn wanneer de organisatie een persoonlijk belang heeft in de kwestie. 15
Monster refereert aan een citatie van Wahl in een artikel uit 2006, waaruit zij de waarde onttrekt dat de uitspraken van Wahl nog altijd actueel zijn. Ashman & Winstanley, ‘Business Ethics and Existentialism’ (2006) 220.
26
De derde overweging is dat idealisme en relativisme de ethische besluitvorming van een organisatie kunnen uitleggen. Idealisme is het geloof dat ethische beoordelingen moreel absoluut zijn in termen van morele principes, normen of wetten (Park 2005: 83). Organisaties die idealistisch zijn van aard, zijn bezorgd om de welvaart van anderen en kiezen altijd voor de opties die niet voor negatieve gevolgen voor anderen zullen zorgen. Relativisme is het geloof dat alle morele standaarden relatief zijn voor een samenleving en cultuur. Morele acties hangen van de aard van de situatie en de omstandigheden af (Park 2005: 83). Organisaties die relativistisch zijn, hechten meer waarde aan de omstandigheden dan aan het ethische principe dat beschadigd wordt, wanneer ze gedrag beoordelen. 1.2.3 Ethisch gedrag: NPO versus FPO Uit onderzoek blijkt dat NPO’s en FPO’s kunnen worden vergeleken en’ verantwoordelijk zijn’ hetzelfde is voor NPO’s als voor FPO’s (Monster 2006). Het zou geen verschil moeten maken of het primaire doel van een organisatie profit of non-profit is in termen van verantwoordelijkheid voor de negatieve neveneffecten van hun dagelijkse. Dit wordt bevestigd door het idee dat iedereen een bepaalde morele verplichting heeft, ook organisaties. Er zal echter onderzocht moeten worden of het niet de stakeholders zijn die bepalen of ‘verantwoordelijk zijn’ hetzelfde is voor NPO’s en FPO’s. Bovendien kan het type organisatie wel van invloed zijn op welke verantwoordelijkheden er genomen worden en in welke mate. Op basis van de drie punten die van invloed zijn op ethische besluitvorming – integriteit, idealisme en relativisme, en niveau van ‘involvement’ – zou verwacht worden dat NPO’s meer verantwoordelijkheid nemen dan FPO’s. NPO’s zijn immers idealistisch van aard. Daarnaast kennen zij een grotere mate van ‘involvement’ en een intrinsieke motivatie voor het doel van de organisatie. Bij een cultureel bedrijf is het zelfs een kenmerk dat medewerkers als vanzelf gemotiveerd lijken te zijn (Noordman 2003: 11). Van een NPO wordt bovendien de wil om het goede te doen en integriteit naar de stakeholders en samenleving verwacht. Hieraan ligt de typering van de NPO aan ten grondslag dat haar essentie voluntarisme, filantropie, compassie en zorg voor het publieke goed is (Anheier 2000). Monster (2006) toont echter aan dat deze verwachting niet juist is. FPO’s nemen meer verantwoordelijkheden dan NPO’s, zo blijkt16 Daarnaast blijkt de missie van de organisatie te bepalen welk type verantwoordelijkheden genomen wordt. Organisaties die een milieugerelateerde missie hebben, nemen op dat gebied ook meer verantwoordelijkheden. Bij 16
Hierbij moet worden opgemerkt dat Monster als NPO’s louter goede doelen heeft vergeleken met FPO’s die allen geregistreerd staan bij MVO Nederland. Dit laatste betekent dat het allen bedrijven betreft die een mvobeleid kennen. Deze bias en de beperkte groep onderzochte NPO’s plaatsen nuanceren de resultaten en uitspraken van Monster.
27
organisaties die een sociale missie hebben, gaat meer aandacht uit naar sociaalmaatschappelijke verantwoordelijkheden van de eigen organisatie. Hierbij is het niveau van ‘involvement’ dus van grote invloed. Niet de idealistische aard van de organisatie, maar puur of een waarde aansluit bij de missie is de belangrijkste bepaler in het besluit om verantwoordelijkheid te nemen. Bovendien hebben NPO’s het gevoel dat de donors niet van hen verwachten verantwoordelijkheid te nemen voor negatieve neveneffecten van de dagelijkse handelingen van de organisatie (Monster 2006: 70). In tegendeel, ze zijn van mening dat de donors juist verwachten dat de overhead zo laag mogelijk gehouden wordt en het geld puur aan de kernmissie van de organisatie besteed wordt. Onduidelijk blijft of die verwachting van NPO’s ten aanzien van hun donors juist is en welke verwachtingen andere stakeholders er op na houden. Het is voor veel organisaties een lastige kwestie om zo veel mogelijk geld te besteden aan de kernmissie en toch ook geld uit te geven aan bijkomende waarden wat betreft verantwoording. Want die verwachting heerst ook onder de NPO’s: het nemen van bijkomende verantwoordelijkheden zal meer geld gaan kosten. Zo lang donors en andere stakeholders niet van de NPO’s verwachten een bredere set aan verantwoordelijkheden te nemen en het bovendien niet als normaal gezien wordt dat de non-profit sector bijkomende verantwoordelijkheden neemt, zullen veel organisaties de verantwoordingswaarden niet implementeren. Ongeacht wat de missie van de organisatie is (Monster 2006: 69-71).
1.3 Mvo Nu het type organisatie in haar context en het ethisch gedrag van organisaties in kaart is gebracht, rest nog het begrip mvo nader te onderzoeken. In de inleiding is al kort iets gezegd over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Om in het onderzoek duidelijk te hebben waarover we het hier precies hebben, is het van belang om dieper op dit begrip in te gaan. 1.3.1 Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Mvo is geen nieuw verschijnsel. Rond 1900 waren er al bedrijven die in hun sociale beleid verder gingen dan wat wettelijk vereist was. En in de jaren ’70 van de vorige eeuw waren er ook veel bedrijven die een maatschappelijk verslag uitbrachten. De onderwerpen die binnen mvo de meeste aandacht krijgen is wel aan verandering onderhevig (Moratis & Van der Veen 2006: 390). Er wordt steeds meer van de bedrijven verwacht dat ze naast het vergroten van de welvaart van de aandeelhouder ook verantwoording nemen voor sociaalethische- en milieuaspecten voor de stakeholders in de samenleving. De steeds kritischer en mondiger 28
wordende burger en het feit dat via de media steeds meer inzicht kwam in de processen en gebeurtenissen achter de muur van de bedrijven, zorgden hiervoor (MVO Nederland 2008). Dat resulteert in dilemma’s bij ondernemingen. Zij moeten aan de ene kant effectief opereren, maar anderzijds ook ethisch handelen. Er wordt van ondernemingen een balans verwacht in de drie E’s: efficiëntie (dingen goed doen), ethiek (goede dingen doen) en effectiviteit (de goede dingen goed doen). Strategieën in het omgaan met dit spanningsveld tussen efficiëntie en ethiek zijn onder te verdelen in een inactieve, reactieve, actieve en pro-actieve of interactieve benadering (Van Es 2004: 135). Maar wat is mvo precies? Er bestaat niet één vaste omschrijving en het wordt vaak aangeduid als een container begrip. MVO Nederland geeft aan dat de ‘M’ verwijst naar de maatschappelijke impact van ondernemingen (duurzaamheid). De ‘V’ verwijst naar het organiseren van verantwoordelijkheid (bedrijfsethiek) en de ‘O’ naar de integratie hiervan in ondernemerschap (MVO Nederland 2008). De meeste mensen sluiten zich aan bij de ‘triple bottom line’ van John Elkington. Zij zijn het er over eens dat mvo het zoeken naar evenwicht tussen financieel economische resultaten (‘profit’), sociale belangen (‘people’) en het milieu (‘planet’) is. Daarbij wordt niet alleen rekening gehouden met het hier en nu, maar ook met toekomstige generaties (Duurzaam Ondernemen 2008).17 Het gaat bovendien een stap verder dan waartoe de wet verplicht (Duurzaam MKB 2008). Tot slot is het aangaan van de dialoog met belanghebbenden – stakeholders – hierover een onmisbaar onderdeel van mvo (Duurzaam Ondernemen 2008). Mvo is geen kortlopende activiteit of ‘oplosmiddel’, maar een structureel proces. Een dynamisch proces van belangenafweging, dat voortdurend aan verandering onderhevig is en nooit ‘af’ is. Het is tevens een reflectieproces op de moraal, waarden, normen en regels die een organisatie nastreeft. Het valt op dat in vrijwel alle literatuur en gegeven omschrijvingen van het begrip mvo altijd ‘het bedrijf’ centraal staat. Volgens De Waal is mvo zelfs de tegenhanger van maatschappelijk ondernemen.18 Bij mvo ligt het perspectief bij het commerciële bedrijfsleven en is het uit eigen wil en gratis bijdragen aan het functioneren van de maatschappelijke omgeving. Redenen hiervoor zijn het imago, de positionering, de maatschappelijke ankers en verantwoordelijkheden van het bedrijf (Dekker 2002: 68). Monster (2006) toonde echter al aan dat NPO’s wat betreft verantwoordelijkheid gelijk te stellen zijn aan FPO’s, hoewel er binnen de verantwoordelijkheden wel verschillen zijn. Hier wordt dan ook in eerste instantie 17
Duurzaam ondernemen is volgens BECO, de makers van www.duurzaamondernemen.nl, een andere benaming voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. BECO verleent diensten (adviseren, trainen, ontwikkelen van (beleids)studies, projectmanagement en communicatiemiddelen) aan bedrijven en overheden op het gebied van duurzame ontwikkeling (www.beco.nl). 18 Waarbij maatschappelijk ondernemen volgens De Waal het ondernemender worden van voorheen verstatelijkte organisaties is. De Waal, Nieuwe strategieën (2001) 87.
29
vanuit gegaan in dit onderzoek. Bovendien wordt, hoewel de focus nog altijd ligt op bedrijven, wel steeds vaker genoemd dat mvo ook iets is voor niet-FPO’s. Zoals al gesteld: verantwoordelijkheid nemen en aanspreekbaar zijn op je handelen, is van toepassing op iedereen. Op individuen en organisaties en binnen die organisaties op het (top)management en de overige lagen van de organisatie. Bedrijven opereren niet alleen in de maatschappij en kunnen daarom ook niet alleen zorg dragen voor duurzame ontwikkeling (Duurzaam Ondernemen 2008). Wanneer doet een organisatie aan mvo? Volgens het advies van de Sociaal Economische Raad De winst van waarden behoort mvo dan tot de kernactiviteiten van een onderneming en zou integraal deel uit moeten maken van de bedrijfsvoering (SER 2000).19 Naast dit basisprincipe is het belangrijk te proberen vast te stellen wanneer een theater aan mvo doet. In iedere sector en in iedere branche spelen namelijk verschillende mvo-thema’s (MVO Nederland 2008). Mvo vraagt om na te denken over de wijze waarop de afstemming met de omgeving wordt ingericht, de manier waarop waarde wordt gecreëerd en hoe deze waarde wordt gebruikt (Moratis & Van der Veen 2006: 138). Over mvo in NPO’s in het algemeen staat vast dat transparantie steeds belangrijker is. De verandering van de houding van de buitenwacht in de afgelopen jaren wordt mooi weergegeven door de woorden 'Trust me, tell me, show me'. Eerst gold dit alleen voor bedrijven, maar steeds vaker worden ook NPO’s aangesproken op transparantie. Mensen die financiële steun bieden of contributie betalen, willen steeds meer weten over hoe hun geld besteed wordt en of er niet teveel aan de strijkstok blijft hangen. Transparantie is ook nodig om bewijs te leveren en onpartijdigheid te demonstreren (Duurzaam Ondernemen 2008). De code Cultural Governance dekt deze transparantie, naast andere principes van goed bestuur en adequaat toezicht. Het is onvermijdelijk gebruik te maken van de theorieën over mvo bij bedrijven, vast te stellen hoe mvo voor een theater als NPO eruit zou moeten of kunnen zien. Deze zullen echter enigszins aangepast moeten worden. Volgens Treviño en Nelson zijn er vier dimensies van mvo die aan bedrijven worden toegewezen (Moratis & Van der Veen 2006: 46). Allereerst is er de economische verantwoordelijkheid: een bedrijf heeft de verantwoordelijkheid te streven naar economische groei en zoveel mogelijk winst. Er is de juridische verantwoordelijkheid omdat een bedrijf de verantwoordelijkheid heeft de wet te gehoorzamen. De ethische verantwoordelijkheid geeft aan dat een bedrijf de verantwoordelijkheid heeft te doen wat goed, rechtvaardig en eerlijk is en het toebrengen van schade te vermijden. Als vierde is er de filantropische verantwoordelijkheid: een bedrijf heeft de verantwoordelijkheid bij te dragen aan de kwaliteit van het leven, het behoud en onderhoud 19
Dit rapport behelst het advies aan de Nederlandse regering over maatschappelijk verantwoord ondernemen.
30
van de aarde en het creëren van een betere wereld. Daar wordt door Pierre Winkler (Moratis & Van der Veen 2006: 46) nog aan toegevoegd de verantwoordelijkheid tot zingeving. “Verantwoordelijkheid, voor je naasten, voor je collega’s, voor de samenleving of voor de aarde (milieu) geeft zin aan je bestaan. Deze vijfde dimensie geef je als organisatie vorm en inhoud door concreet te werken aan resultaten in de andere vier dimensies”. De dimensies twee tot en met vijf zijn ook toepasbaar op NPO’s en het theater specifiek. Echter, bij de economische verantwoordelijkheid is een aanpassing nodig. Het strategisch beleid van de drie P’s uit de ‘triple bottom line’ kent in de organisatie drie overeenkomstige concepten: respect (‘people’), continuïteit (‘profit’) en omgevingsbewustzijn (‘planet’) (Moratis & Van der Veen 2006: 296). In plaats van de economische verantwoordelijkheid om te streven naar economische groei en winst, heeft de NPO de verantwoordelijkheid om te streven naar continuïteit. Continuïteit als in het voortbestaan van de organisatie, duurzaamheid. Dit is ook in het belang van de werknemers omdat het een voorwaarde is voor continuïteit van de arbeidsrelatie. Dit is te omschrijven als de economische verantwoordelijkheid van een NPO. Met deze aanpassing is het dus mogelijk om deze vijf dimensies te onderscheiden in het beleid als een organisatie aan mvo doet. 1.3.2 Poging tot concretisering Om echter te kunnen onderzoeken wat de stand van zaken wat betreft mvo in het theater momenteel is, moet het een en ander toch meer concreet gemaakt worden. Vlaming heeft de sociale contract theorie gebruikt om de maatschappelijke verantwoordelijkheid van NPO’s vorm te geven (Vlaming 2004). Vlaming maakt – naar het voorbeeld van Wempe en Kaptein die deze theorie op (commerciële) ondernemingen toepasten – gebruik van het idee van contractuele verbanden om de relaties tussen de NPO en haar stakeholders te analyseren. Vlaming constateert dat NPO’s in hun contractrelaties de karakteristieke kenmerken ‘maatschappelijk voordeel’ en ‘duurzaamheid’ hebben. Daarnaast komen zij de problemen ‘beperkte rationaliteit, opportunisme uit altruïsme en gebrek aan uitwisseling’ tegen. Dit leidt tot zes contractproblemen die de relatie tussen een NPO en haar stakeholders zouden kunnen verstoren. Deze problemen zijn: ineffectiviteit, isolement, stuurloosheid, verslagenheid, afvalligheid en kennisgebrek. Vervolgens is op basis van deze contractproblemen een aantal principes ontwikkeld die NPO’s moeten naleven om de geconstateerde problemen met stakeholders te voorkomen. Deze principes zijn: openheid, meetbaarheid, solidariteit, coöperatie, betrouwbaarheid, zelfsturend vermogen en assertiviteit. Wanneer een NPO opereert op basis van deze principes, geeft zij invulling aan haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Daarmee neemt zij namelijk de belangen van de stakeholders mee in 31
haar beslissingen en stemt deze belangen op elkaar af, aldus Vlaming (2004: 87). Uit deze constatering is een lijst ontstaan met concrete punten waarmee deze principes – en daarmee de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een NPO – vorm te geven zijn (Vlaming 2004: 66-68). Deze lijst is bruikbaar, maar er is een belangrijke kanttekening bij de theorie van Vlaming te maken. Als onderzoeksobject heeft Vlaming de niet-gouvermentele organisatie die “onafhankelijk opereert, geen politieke macht wil genereren, op vrijwillige basis opereert, geen winstoogmerk heeft, een zekere organisatiegraad bezit, geen geweld gebruikt, publieke belangen nastreeft in plaats van private en een relatie met het bedrijfsleven heeft” (Vlaming 2004: 37). Volgens de in onderhavig onderzoek gehanteerde omschrijving van een NPO kan de niet-gouvermentele organisatie van Vlaming ook een NPO genoemd worden. Kijkend naar een theater, dan komen echter slechts een aantal van de door Vlaming genoemde kenmerken overeen. Een theater werkt met professioneel personeel, zo nodig aangevuld met vrijwilligers. Bovendien kent een theater niet alleen een ‘zekere’ organisatiegraad, maar is wat dat betreft een volwaardige organisatie en kent weliswaar soms relaties met het bedrijfsleven, maar niet in de vorm die Vlaming voor ogen heeft. De NPO’s in dat onderzoek zijn goede doelenorganisaties.20 Met deze kanttekening in gedachten, is de door Vlaming samengestelde ‘checklist’ wel als input te gebruiken voor een eigen te vormen lijst van mvo-waarden. Veel van de punten uit de checklist vallen onder de code Cultural Governance, zoals de transparantie- en verantwoordingspunten. Vlaming concludeert ook dat vooral de openheid in al haar facetten voor een NPO zeer belangrijk is (Vlaming 2004:87).21 Kijkend naar de in onderhavig onderzoek gehanteerde omschrijving van mvo, dan ontbreekt er echter ook nog het één en ander. Zo ziet Vlaming kennelijk het milieu niet als een belang voor de stakeholders, want concrete punten die rekening houden met het milieu, in de breedste zin van het woord, ontbreken. Voor een compleet mvo-beleid is de ‘P’ van ‘planet’ onmisbaar. Volgens Duurzaam MKB betekent mvo dat milieuzorg, zorg om het welzijn van de medewerkers en het welzijn van de maatschappij geïntegreerd is in alle bedrijfsactiviteiten. Hierbij worden punten genoemd die enerzijds volgens de wet moeten gebeuren en anderzijds daar nog bovenop behoren te komen.
20
Vlaming toetste haar model in de praktijk bij drie organisaties, te weten: Foster Parents Plan, Greenpeace en de Nederlandse Hartstichting. 21 Vlaming deelt het contractprincipe ‘openheid’ op in de onderdelen ‘transparantie’, ‘ontvankelijkheid’, ‘bereidheid tot open dialoog’, ‘kwetsbaarheid’, ‘zelfreflectie’ en ‘duidelijkheid’ (Vlaming 2004) 60-63.
32
Op basis van de mogelijkheden van een theater als NPO komen daar de volgende punten uit naar voren, die een goede aanvulling vormen op de lijst van Vlaming. •
Milieuzorg: Het beperken van gevaar en hinder, het besparen van energie, de preventie en scheiding van afval, vervoermanagement, afspraken met leveranciers (bijvoorbeeld het inkopen van minder milieubelastende producten) en advies aan klanten. Klanten zouden in dit geval de bezoekers zijn.
•
Welzijn van medewerkers: de inbreng en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers, de persoonlijke ontwikkeling in brede zin (niet alleen gerelateerd aan de functie), het combineren van arbeid met zorg en andere maatschappelijke taken en aandacht voor normen en waarden op de werkvloer (hoe gaan medewerkers met elkaar om) en het stimuleren van de gezondheid van medewerkers.
•
Welzijn van de maatschappij: Het ondersteunen van buurtactiviteiten, het inschakelen van bepaalde doelgroepen in het arbeidsproces (bijvoorbeeld allochtonen, herintredende vrouwen, WAO’ers, gehandicapten), het aanbieden van stage- en werkervaringsplaatsen en het inzetten van faciliteiten en menskracht voor maatschappelijke doelen.
Om de lijst vollediger te maken is er, naast de hierboven gefilterde punten, ook gekeken naar de vele tests en scans die er heden ten dage bestaan voor organisaties om te toetsen hoe zij er qua mvo voor staan. Belangrijkste voorbeelden zijn de Duurzame Groei Test van MKB Nederland en de Duurzaamheids Toets van de Kamer van Koophandel.22 Deze tests bevatten vragen die ook nuttig zijn om een beeld te krijgen van de mate van mvo in het theater. Tot slot is er gebruik gemaakt van de selectie die Monster (2006) in haar onderzoek heeft gebruikt om het verschil in het nemen van verantwoordelijkheden tussen NPO’s en FPO’s te onderzoeken. Monsters vragenlijst is vooral gebaseerd op mogelijke negatieve neveneffecten van dagelijks handelen van de organisaties en niet zo zeer op algemene verantwoordelijkheden, hoewel dit vaak samenvalt. De uiteindelijke lijst is hieronder in figuur 1 opgenomen. Belangrijk is dat niet gepretendeerd wordt dat de lijst volledig is. Dat is een onmogelijke opgave. De lijst zou echter wel een betrouwbaar algemeen beeld van mvo in het theater moeten kunnen geven. Hij dient als uitgangspunt voor een verkenning van de mogelijkheden.
22
De Duurzame Groei Test bevat 10 sectorgerichte (in dit geval is gebruik gemaakt van de vragen voor de nonprofit sector) vragen om er achter te komen hoe duurzaam de organisatie onderneemt. Naast de uitslag krijgt de organisatie per vraag praktische tips. Deze vragen vallen of onder de code Cultural Governance of zijn apart opgenomen in de lijst met mvo-waarden. www.mvo.mkb.nl/Duurzame_Groei_Test De Duurzaamheids Toets van de Kamer van Koophandel bevat 59 vragen voor het MKB in de categorieën: medewerkers, leveranciers, klanten, maatschappij en omgeving, milieu, facilitaire proces en bedrijfsstrategie. De onderwerpen en vragen die relevant lijken voor een theater zijn in de lijst met mvo-waarden opgenomen. www.duurzaamondernemenrivierenland.nl
33
Cultural Governance 1
Code Cultural Governance
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Minimaal 33 % leidinggevende functies door vrouwen uitgevoerd. (met marge van 10%) Personeelssamenstelling weerspiegelt lokale samenleving. Culturen werknemers weerspiegeling lokale samenleving . Missie en visie van theater duidelijk zichtbaar in programmering en bedrijfsvoering. Programmering afgestemd op samenstelling, wensen en mogelijkheden bevolking in regio. Beleid op het gebied van het aanbieden van banen aan starters en studenten. Beleid t.a.v. re-integratieprojecten. Werk uitbesteed aan een werkvoorzieningschap. Organisatie speciale activiteiten / evenementen minderheden regio. Speciaal beleid benadering van en communicatie met (potentiële) subsidiënten en sponsoren. Beleid t.a.v. energie en materiaalgebruik.
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Afvalscheiding. Koffiekopjes i.p.v. bekertjes. Koffiebekertjes ofwel afkomstig van recycled papier ofwel FSC keurmerk. Papierbesparing en informeren medewerkers over hoeveelheden gebruikt papier & mogelijkheden besparing. Meer dan 50 % is recycled papier. Papier niet chloride gebleekt. Niet-recycled papier heeft wel FSC keurmerk. Communicatie met derden meer dan 50 % digitaal. Schoonmaakbedrijf aandacht milieuzorg en ISO 14001 of EMAS Certificaat. Meer dan 50 % schoonmaakmiddelen draagt Nederlandse milieu keurmerk of Europese Ecolabel of daaraan gelijkwaardig. Koffie, thee en chocolademelk van Max Havelaar / Fair Trade. Koffie, thee en chocolademelk is biologisch. Meer dan 50% van de sappen van Max Havelaar/Fair Trade. Meer dan 50% van de sappen is biologisch. Producten in keuken zijn biologisch. Bouwmaterialen hebben FSC keurmerk. Toiletten hebben een waterbesparende knop. Recycled toiletpapier . Oude materialen, meubelen e.d. naar goed doel / andere NPO’s / kringloopwinkel e.d.
32 33 34 35 36 37 38 39
Meer dan 50% groene stroom. Standby-killers op apparatuur. Verlaging energieverbruik kwaliteitseis bij aankoop apparatuur. Meer dan 50 % spaarlampen en andere energie efficiënte lampen. Aanmoedigen medewerkers ov gebruik, fiets/voet. Aanmoediging bezoekers ov-gebruik, fiets/voet. Energiebesparende systemen verwarming gebouw. Energiebesparende koelinginstallaties.
Maatschappij
Gebruik en verbruik
Energie
Figuur 1. Lijst met mvo-waarden.
34
1.4 Wat kan mvo voor een theater betekenen? Bij de invoering van mvo in bedrijven, loopt men al gauw tegen een aantal zaken aan. Volgens Venselaar, lector aan de Avans Hogeschool, hebben bedrijven de neiging om direct naar het ‘hoe’ van het implementeren te gaan. Maar het is belangrijk eerst vast te stellen ‘wat’ ze moeten en kunnen doen en ‘wat’ ze kiezen. Bedrijven hebben geen of onvoldoende beeld bij wat voor hen zinvol zou kunnen zijn. Daarvoor echter komt nog het ‘waarom’. Waarom is mvo voor een bedrijf zinvol en essentieel? Alleen als dat helder is, zal mvo echt breed geaccepteerd worden (Moratis & Van der Veen 2006: 147). Daarom is het belangrijk om ten slotte deze vragen nog te onderzoeken en op basis van de theorie hier verwachtingen over uit te spreken. De toetsing in de praktijk zal echter uitwijzen wat de betekenis precies zou kunnen zijn, omdat deze geconstrueerd wordt door alle betrokkenen tezamen. Het antwoord op de vraag ‘waarom mvo?’ is gedeeltelijk al gegeven. Namelijk door uit te gaan van het beginsel dat een ieder een maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft en dat organisaties met hun werk altijd invloed hebben op anderen en daarom dus niet aan die verantwoordelijkheid kunnen ontkomen. Bij Duurzaam Ondernemen (2008) meent men dat wat de redenen ook zijn, vroeg of laat iedereen geconfronteerd wordt met de wens of zelfs de noodzaak van duurzaam ondernemen. Er wordt wederom gebruik gemaakt van theorieën en literatuur over en voor bedrijven. Zo zal onderzocht worden hoe de betekenis van mvo voor een theater vastgesteld kan worden. Ondanks het feit dat de grenzen tussen NPO’s en FPO’s vervagen, moet er rekening mee worden gehouden dat er nog altijd verschillen zijn in het ‘managen’ van beide typen organisaties. Cultuurbedrijven horen qua grootte bij het Midden- en Kleinbedrijf, of te wel MKB (Noordman 2003: 11). Daarom zal vooral het MKB als voorbeeld gebruikt worden, om iets te zeggen over de betekenis van mvo voor een theater. Er wordt veelal beweerd dat er een positief verband bestaat tussen mvo en bedrijfsprestaties (Moratis & Van der Veen 2006: 26, MVO Nederland, Duurzaam MKB). Dit is echter moeilijk te meten, aangezien zowel bedrijfsprestaties als mvo moeilijk te definiëren begrippen zijn. Daarnaast mag aangenomen worden dat dit gegeven bij NPO’s minder een rol speelt, aangezien er geen winst nagestreefd wordt. Er zou bewezen moeten worden dat mvo besparing van kosten kan betekenen en/of kan bijdragen aan continuïteit om het in die zin van waarde te maken voor NPO’s. De verwachtingen bij NPO’s is echter dat mvo extra kosten met zich meebrengt, wat juist voor deze sector niet gewenst is (Monster 2006). Mogelijk is er wel indirect winst te behalen door mvo, doordat mvo andere aspecten beïnvloedt die op hun beurt voor winst en/of continuïteit zouden kunnen zorgen. Hierbij wordt dan al gauw aan reputatiemanagement gedacht. 35
1.4.1 Reputatie “Het reputatiemechanisme veronderstelt dat ondernemingen gevoelig zijn voor wat de aandeelhouder, consument, (toekomstig) personeel en maatschappelijke groeperingen van hen vinden” (Moratis & Van der Veen 2006: 186). Het gaat er van uit dat ondernemingen zich daarom goed gedragen bij milieu- en sociaalethische dilemma’s, ook als ze dit wettelijk niet verplicht zijn. Interessant is het te kijken of dit ook voor NPO’s geldt, waarbij de aandeelhouder dus weggelaten kan worden en de subsidiënt er voor in de plaats gezet kan worden. Stakeholders filteren de ontvangen signalen en toetsen deze aan de eigen perceptie, ervaringen en vooronderstellingen. Daarvoor gebruiken zij alle gedragingen, geruchten en uitingen van een organisatie uit het heden en verleden om een inschatting te maken van het te verwachten gedrag van de organisatie. Naar aanleiding hiervan komt de collectieve evaluatie over de betrouwbaarheid, eerlijkheid, verantwoordelijkheid en geloofwaardigheid van een onderneming tot stand (Van Es 2004: 136-137). Op het moment dat stakeholders vinden dat een onderneming onverantwoord, oneerlijk of ongeloofwaardig onderneemt, en op die manier het vertrouwen beschaamt, komt de continuïteit van de onderneming onder druk te staan. Het doet er niet toe of de perceptie van de stakeholders op controleerbare feiten is gebaseerd of niet (Moratis & Van der Veen 2006: 188). Organisaties hebben te maken met vele stakeholders, die ieder weer hun eigen evaluatiecriteria toepassen. Bepaalde aspecten zijn in bepaalde markten en sectoren belangrijke ijkpunten voor de reputatie, en ergens anders weer niet. Er zijn twee manieren om de reputatie bij te stellen: via de onderneming en haar gedrag, of via de perceptie van de buitenstaanders. De percepties over de prestaties op het gebied van mvo van een onderneming, hebben rechtstreeks invloed op de reputatie van die onderneming. Dat genereert risico’s – omdat deze onderwerpen veelal emotioneel geladen zijn – maar ook mogelijkheden. Een onderneming kan een sterkere reputatie opbouwen door te investeren in mvo. Maar ook indirect kan mvo doorwerken op de reputatie van de onderneming. Door mvo kan bijgedragen worden aan positieve percepties van de emotionele aantrekkingskracht van een onderneming, de producten of de visie en het leiderschap. Dat zijn belangrijke pijlers van reputatie (Moratis & Van der Veen 2006: 190). Of deze zelfde pijlers ook gelden voor NPO’s zal moeten blijken. Klanten blijken naast kwaliteit en prijs steeds vaker het sociale en ecologische gedrag te laten meewegen bij hun aankoopbeslissing (Moratis & Van der Veen 2006: 192). Of dit voor bezoekers van een theater ook geldt, is de vraag. De verwachting is dat bezoekers bij het bezoek van een theater vooral afgaan op de kwaliteit (het aanbod). Over het algemeen zijn 36
bezoekers van het theater mensen met gemiddeld de wat hogere inkomens, waarbij de prijs voor een kaartje een beperkte rol speelt. De emotionele aantrekkingskracht ligt ook in de dienst evenals de visie van het theater. Over het algemeen zijn de bezoekers van een theater niet alleen de mensen met het hogere inkomen, maar veelal ook mensen die naast affiniteit met cultuur ook affiniteit met zaken als milieu hebben. Mogelijk zouden zij voor deze kwesties dus gevoelig zijn, maar is het zeer de vraag of bezoekers van een theater naast het hoofddoel nog dergelijke aspecten laten meespelen. Voor de subsidiënten zullen het aanbod en de kwaliteit naar verwachting belangrijk zijn in de keuze een theater wel of niet te subsidiëren. Vervolgens zullen betrouwbaarheid en eerlijkheid geëist worden als er eenmaal een overeenkomst is. Het is echter ook zo dat subsidie bestaat omdat het in het algemeen van belang wordt geacht dat er cultuur bestaat in de Nederlandse samenleving. Voor sponsoren kan daarentegen de reputatie van een theater wel degelijk van doorslaggevend belang zijn. De reputatie wat betreft mvo bij een theater zal één van de pijlers zijn waarop de sponsor zijn besluit baseert om wel of niet zijn naam aan het theater te verbinden. Althans, de verwachting is dat dit alleen zo werkt wanneer de sponsor zelf aan mvo doet. Het is twijfelachtig of dit ook het geval is wanneer de sponsor zelf niet aan mvo doet. Ook omdat aan een theater al het beeld van een maatschappelijk georiënteerde organisatie hangt en veel bedrijven het sponsoren van een maatschappelijk doel of vereniging an sich al als onderdeel van hun eigen mvo-beleid zien. Dit wordt echter maatschappelijk betrokken ondernemen genoemd. Bij commerciële ondernemingen resulteert een goede reputatie in een groter aantal sollicitanten. Wanneer salarissen en secundaire arbeidsvoorwaarden weinig van elkaar verschillen, baseren potentiële werknemers zich op andere onderscheidende factoren, waaronder het mvo-beleid. Daarnaast zijn werknemers gemotiveerder om in een maatschappelijk verantwoord bedrijf met een sociale uitstraling te werken (Moratis & Van der Veen 2006: 196). De verwachting is dat dit voor een NPO en voor een theater zeker anders ligt. Zoals gezegd heeft een theater al het imago van een maatschappelijk georiënteerde of -bewuste organisatie en kiezen mensen ervoor om voor dit type organisatie te willen werken. Daarbij speelt die reputatie van een theater in het algemeen, als sector, dan dus een rol. Bij de keuze voor welk theater specifiek er dan gewerkt wil worden, zal dit echter minder een rol spelen. Er zit wat dat betreft minder onderscheid tussen de theaters onderling. Bovendien was één van de kenmerken van een cultuurbedrijf dat de werknemers al als vanzelf gemotiveerd lijken (Noordman 2003: 11).
37
1.4.2 Betrouwbaarheid Hoewel niet alle mechanismen rond reputatie hetzelfde (lijken te) werken voor FPO’s en NPO’s, wordt toch wel vaak benadrukt dat reputatie, en de onderliggende pijlers, van groot belang zijn voor NPO’s. Zo speelt vooral bij NPO’s een aantal stakeholders een grote rol. Een kenmerk van dienstverlening is dat voor de totstandkoming van de dienst interactie tussen dienstverlener en afnemer nodig is (Joldersma 2003: 15) Dit geldt zeker voor een theater. Zonder publiek geen theater en zonder bezoekers geen theaterpodium. De afnemers van de diensten van een theater – de bezoekers – betalen echter slechts een geringe eigen bijdrage. Dit vraagt van het theater maatschappelijk ondernemerschap: een ondernemersgerichte instelling voor het verwerven van gelden voor maatschappelijke doeleinden (Joldersma 2003: 15). Wanneer mvo hierin een rol zou spelen, zou dit dus van grote waarde voor de bedrijfsvoering van een theater zijn. Daarom is er onder andere kennis van de doelgroep, de lokale en regionale bevolking en theaterbezoekers in het algemeen nodig. Men lijkt het er over eens te zijn dat het vooral bij een NPO van groot belang is dat er transparantie in de bedrijfsvoering is (o.a. Vlaming 2004 & Monster 2006). De aandacht voor duurzaamheid, good governance, transparantie en het afleggen van verantwoordelijkheid neemt sterk toe. Zowel in de maatschappij, als in de media. Informatie over schandalen, incidenten en onduurzaam gedrag worden steeds makkelijker via het internet gedeeld met andere belangstellenden. Dit brengt risico's met zich mee voor het imago en de reputatie van de organisatie, zoals we net al zagen. Deze roep om transparantie lijkt ook in het geval van een theater logisch te zijn. Theaters in Nederland zijn afhankelijk van subsidies en verwacht mag worden dat zowel de subsidiënt als de steeds kritischer wordende burger wil weten hoe dit geld wordt besteed. Mvo kan (een groter) vertrouwen van de stakeholders in de onderneming realiseren, doordat zij deelgenoot worden gemaakt van de vraagstukken waar een onderneming voor staat en de keuzes van de onderneming goed onderbouwd worden. Ook zorgt het voor (een beter) wederzijds begrip (Van Es 2004: 138). Deze transparantie leidt volgens Van Es echter tot een morele paradox (Van Es 2004: 136). Want het vergroten van de transparantie en het geven van informatie over gevoelige morele kwesties, vergroot ook de kans op conflicten. Vanuit de stakeholders is er sprake van tegenstrijdige verwachtingen. Deze onvoorspelbaarheid van het maatschappelijk krachtenveld maakt de situatie complex. Zoals gezegd wordt reputatie opgebouwd door het sturen van de beeldvorming van anderen (Van Es 2004: 136-137). Er zijn organisaties die daar misbruik van proberen te maken. Dan is er sprake van window-dressing: het doen lijken alsof er maatschappelijk verantwoord ondernomen wordt, maar dit in werkelijkheid niet doen. Louter om een goede reputatie op te bouwen en daarvan te profiteren. Het vermoeden is dat dit bij 38
een theater niet snel het geval zal zijn, omdat de essentie van deze organisatie al als maatschappelijk verantwoord betiteld kan worden. Naar verwachting zal er eerder geen of weinig aandacht geschonken worden aan dit deel van de reputatie van het theater, dan dat er opzettelijk een te mooi beeld van gegeven wordt. In het bedrijfsleven zijn er diverse richtlijnen en codes ontwikkelt om window-dressing tegen te gaan. Ook in de culturele sector lijkt het met de code Cultural Governance langzaam die kant op te gaan, hoewel het de vraag is of deze code is ontstaan met het oog op het tegengaan van window-dressing. 1.4.3 Mogelijke waarde van mvo voor theater Er zal onderzocht moeten worden of mvo ook van invloed is op de reputatie van een theater en daarmee voordelen kan opleveren. Naast het reputatiemechanisme zijn er nog vele andere, meer concrete, waarden te benoemen die mvo voor het MKB en andere FPO’s kan hebben. Er zal bekeken moeten worden of deze waarden ook voor theaters gelden. Deze concrete invulling is nodig om twee redenen. Ten eerste is het alleen dan mogelijk om de stand van zaken en de mogelijke betekenis van mvo in het theater te onderzoeken. Ten tweede is er bij veel kleinere bedrijven bij de mensen die beslissingen moeten nemen een achterstand in kennis over wat mvo is, wat het kan betekenen voor het bedrijf en hoe dit te implementeren. Het vermoeden is dat dit ook het geval zal zijn bij theaters. Vanuit de vele mvo-organisaties klinken geluiden die op reclameleuzen lijken en vooral de voordelen voor het bedrijf proberen te benadrukken. Soms hebben deze ‘leuzen’ echter weinig inhoud en missen argumentatie. In andere gevallen wordt er meer achtergrond informatie gegeven en worden de argumenten onderbouwd. Daarom zullen die argumenten kort worden behandeld en zal worden nagegaan of die bij een theater ook van toepassing zouden kunnen zijn. Allereerst zijn er de algemenere waarden die mvo heeft voor twee van de drie P’s: ‘planet’ en ‘people’. Mvo zorgt voor (een bijdrage aan) diverse regionale kansen: een innovatieve en sterke regionale economie, betrokkenheid van mensen bij hun leefomgeving en hun werk, sociale samenhang door voldoende werkgelegenheid en respect tussen verschillende culturen, behoud van open en groene ruimte voor recreatie, schonere lucht voor een goede gezondheid van mens en natuur en een goede bereikbaarheid door optimaal gebruik van wegverkeer (Duurzaam MKB 2008). Daarnaast kan dit nog breder getrokken worden. Mvo zorgt namelijk ook voor (een bijdrage aan) diverse mondiale kansen: duurzame productie voor behoud van economie en welzijn op de langere termijn, voorkomen van klimaatverandering door verminderen van uitstoot en broeikasgassen, verantwoord gebruik van grondstoffen en behoud van landbouwgronden, genoeg voedsel voor iedereen op de
39
wereld, gezonde en veilige arbeidsomstandigheden voor iedereen en voldoende toekomstperspectief voor elke wereldburger (Duurzaam MKB 2008). Nu zal niemand deze kansen niet positief beoordelen. Hier is hetzelfde het geval als met het begrip ‘verantwoordelijkheid’. Dit wordt vaak als een ‘hoera-woord’ gebruikt. Een begrip waar niemand tegen kan zijn. Het vermoeden is dat het noodzakelijk is om de voordelen van mvo voor de organisatie zelf te benoemen. De zeer grote reikwijdte van mvo en de mogelijke onduidelijkheid hoe dit ingevuld kan worden, zorgen ervoor dat een theater bij het noemen van bovenstaande kansen nog niet overtuigd zal zijn van zijn verantwoordelijkheid en de voordelen die het (mogelijk) oplevert. Dit sluit aan bij de constatering dat de mate waarin een organisatie aan mvo doet, vaak afhangt van het management of de directeur. De innerlijke waarden van deze persoon/personen kunnen leidend zijn voor de profilering van mvo in de organisatie (Moratis & Van der Veen 2006: 114). Beweegredenen als “de wereld wordt er beter van en u draagt bij aan een goede toekomst voor uw (klein)kinderen” en “duurzaam ondernemen geeft een goed gevoel en meer plezier in uw werk” (Duurzaam MKB 2008) kunnen genoemd worden. Deze zijn echter alleen voor die individuen van belang. Ze kunnen daarmee doorspelen in de organisatie, maar zeggen meer ook niet. Indien deze individuen voldoende invloed hebben in de organisatie, zullen deze waarden ook belangrijk zijn voor de organisatie (Duurzaam Ondernemen 2008). De mensen die in een NPO werkzaam zijn hebben vaak een maatschappelijke oriëntatie en zijn vaak idealistisch van aard. De kans dat die invloed van personen aanwezig is bij een NPO en een theater in het bijzonder zou dus redelijk groot kunnen zijn. Mvo zou zorgen voor een betere profilering (De Vries 2004) en kan een onderscheidende merkwaarde opleveren. Daarmee bevordert het de keuzemogelijkheden voor consumenten, beleggers en werknemers (Van Es 2004: 137). Bovendien prikkelt mvo de creativiteit en leidt tot innovatie, waardoor de concurrentiekracht versterkt wordt (De Vries 2004 & Duurzaam MKB 2008). Hierdoor bereik je een grotere klantenkring en omzet. Daarnaast zorgt mvo voor positieve publiciteit, waardoor mvo bedrijven vaak een streepje voor hebben bij klanten, kredietverstrekkers en investeerders (MVO Nederland 2008). Zoals eerder aangegeven is het de vraag of theaters zich van elkaar zullen en kunnen onderscheiden door mvo. Zij onderscheiden zich al van andersoortige organisaties vanwege hun maatschappelijk doel en dienst. Of de concurrentiekracht ten opzichte van andere theaters en andere vrijetijdsbestedingen versterkt wordt, is dus zeer de vraag. Uiteraard zou het wel zo kunnen zijn dat mvo sympathie bij (potentiële) bezoekers opwekt en zij daarom mogelijk vaker zullen komen. Dan moet het feit dat er aan mvo 40
gedaan wordt echter wel heel duidelijk zichtbaar zijn. Wanneer er inderdaad positieve publiciteit ontstaat, kan verwacht worden dat sponsoren mogelijk eerder zullen willen investeren in een theater. Er is momenteel echter geen reden om aan te nemen dat er bij theaters publiciteit is rond dit onderwerp. Het is in te denken dat mvo wel tot innovatie zou kunnen leiden, met name in het management en de bedrijfsvoering. Innovatie van het product zal mvo in een theater niet veroorzaken. Een prettig werkklimaat resulteert in: een afname van het ziekteverzuim en een verhoging van de productiviteit van medewerkers, minder verloop onder het personeel, een positieve sfeer en meer interesse om bij het bedrijf te komen werken (Duurzaam MKB 2008 & MVO Nederland 2008). Wanneer er een positief werkklimaat heerst in een theater, zullen die gevolgen ook voor het theater gelden. Of mvo – verder gaan dan wettelijk verplicht – hierin echter een grote rol speelt, is de vraag en zal onderzocht moeten worden. Het vermoeden is dat dit inderdaad ook voor een theater geldt. Sommige mvo-maatregelen leveren direct winst op of verdienen zich snel terug. Dit is bijvoorbeeld het geval bij besparing op energieverbruik of het voorkomen van afval (Duurzaam MKB 2008 & MVO Nederland).23 Zeker op langere termijn behaalt een bedrijf financieel voordeel uit de verbeterde efficiëntie en reputatie (Duurzaam MKB 2008). Zoals Monster (2006) al aantoonde, is de verwachting bij NPO’s dat mvo-maatregelen juist meer geld zullen gaan kosten. Daarom zou dit aspect van mvo een grote rol van betekenis kunnen zijn. Als het gaat om de winst op lange termijn, is de verwachting dat niet alleen de theaters, maar vooral zijn stakeholders hiervan doordrongen en overtuigd moeten raken. Tot slot kan de uiting van betrokkenheid naar de lokale gemeenschap toe worden vermeld als een argument voor mvo (De Vries 2004). Dit geldt voor het MKB, maar zeker ook voor een theater. Theaters hebben zich vaak ten doel gesteld om aanbod te creëren voor de lokale en regionale bevolking. Ook wordt dit vaak geëist vanuit de lokale subsidiënt. Omdat dit dus de voornaamste doelgroep van een theater betreft en de perceptie van deze doelgroep van groot belang kan zijn, is dit aspect van mvo ook van grote betekenis voor het theater. Onderzocht zal echter moeten worden of een bredere opvatting van mvo, zoals we hier gebruiken, inderdaad een rol in de perceptie van de lokale bevolking speelt. Tot slot kan de betekenisverlening verschillende vormen aannemen (Moratis & Van der Veen 2006: 173-174). Deze vormen kunnen gebruikt worden om bij theaters aan te geven welke betekenis mvo heeft of kan hebben voor het theater.
23
De punten die Duurzaam MKB noemt zijn gedestilleerd uit de praktijkervaring van MKB-ondernemers. Er wordt dan ook bij ieder punt een voorbeeld uit de praktijk genoemd. www.duurzaammkb.nl
41
De verschillende benaderingen worden hier kort nader toegelicht. •
Pragmatische betekenis Een praktische invulling van mvo, waarbij vooral belangrijk is dat datgene waarvoor de onderneming staat, zichtbaar en tastbaar is. Het draagvlak voor een maatregel is doorslaggevend.
•
Resultaatgerichte betekenis Hierin staat het zoeken van draagvlak in de externe omgeving centraal en is er dus vooral aandacht voor het uitdragen van de op mvo-gebied behaalde resultaten via externe communicatie. De licence to operate is hier de grootste motivator.
•
Procedurele betekenis Mvo wordt gezien als een bewustwordingsproces van het met elkaar verbinden van onderdelen. Vooral systematisch georganiseerde bedrijven streven naar het invoeren van eigen mvo-waarden in strategieplannen en kwaliteits- en managementsystemen.
•
Beleidsgerichte betekenis Bedrijven richten zich op verankering van mvo-aspecten in het beleid. Mvo als duidelijk beleid op basis van klantenwensen, eisen van de maatschappij en eigen personeel. Kijken naar wat zij belangrijk vinden, maar zelf ondernemen.
•
Waardengebonden betekenis Het ontwikkelen van een eigen aanpak wordt beschouwd als een automatisch gevolg van verankerde waarden en normen. De zienswijze wordt gerelateerd aan de werkwijze en de daarbij behorende principes, die door de jaren heen zijn ontstaan.
Deze benaderingen kunnen na en naast elkaar gebruikt worden. Bovendien zijn er nog andere, aanvullende, betekenissen mogelijk. Een pragmatische betekenis ligt voor de hand bij theaters omdat dit deels al gedaan zou moeten worden, doordat de maatschappelijk verantwoorde doelstelling tot uiting zou moeten komen. Om dezelfde reden is het aannemelijk dat er een waardengebonden betekenis kan zijn voor een theater. Volgens Cramer en Van der Heijden maakt de differentiatie in benaderingen, gevonden in praktijkonderzoek, duidelijk dat “de wijze waarop bedrijven invulling geven aan mvo sterk afhangt van de waarden die leven in een organisatie. De implementatie van mvo is dus niet zo zeer sectorspecifiek, maar eerder cultuur bepaald” (Moratis & Van der Veen 2006: 175). Dit laatste kan mogelijk uit onderhavig onderzoek blijken. Wellicht is dit in het geval van theaters wel sectorspecifiek te noemen, omdat theaters over het algemeen een overeenkomstige doelstelling hebben en overeenkomstige diensten aanbieden.
42
1.5 Hypotheses Uit bovenstaand verhaal kan een aantal hypotheses geformuleerd worden ten aanzien van de subvragen en de aannames die uit de theorie naar voren komen. In de rest van het onderzoek zullen deze hypotheses getoetst worden. Het feit dat theaters uit gemeenschapsgeld gefinancierd worden, leidt er naar verwachting toe dat er vooral aandacht is voor de economische en juridische verantwoordelijkheid en in mindere mate de ethische en filantropische verantwoordelijkheid. De verwachting is ook dat door het complexe veld waarin het theater zich begeeft en de ontwikkelingen die gaande zijn, theaters vooral energie steken in die verantwoordelijkheden. Mvo lijkt momenteel geen ‘normaal’ verschijnsel te zijn in de theatersector. Daarom zal de strategie ten aanzien van het vinden van balans tussen de al eerder genoemde drie P’s – ‘profit’, ‘people’ en ‘planet’ – waarschijnlijk reactief zijn. Dit reactieve handelen zie je ook terug in het verschijnen van beleidsstukken en jaarverslagen en hun inhoud. Deze worden veelal pas geschreven als dat van ze gevraagd wordt en de inhoud wordt afgestemd op de – wisselende – verwachtingen en eisen van de overheid. In samenhang met dit reactieve gedrag is de verwachting dat er vooral geredeneerd wordt vanuit de gevolgenethiek. Tot slot kan verwacht worden dat theaters meer waarde hechten aan de ‘people’ gerelateerde verantwoordelijkheden en daar ook al meer mee doen. Die verwachting wordt ingegeven door de vooral sociaal-maatschappelijk georiënteerde missies en het niveau van ‘involvement’ bij vooral de lokale en/of regionale bevolking. Daarnaast spelen de kenmerken van een NPO – compassie en zorg voor het publieke goed – hier ook in mee. Dit leidt tot de volgende hypothese ten aanzien van de huidige stand van zaken: 1. Theaters kennen momenteel geen mvo-beleid en nemen met name economische en juridische verantwoordelijkheid. In de overige genomen verantwoordelijkheden ligt de nadruk op de maatschappelijke ‘people’ factor van mvo. Het handelen van theaters is in dezen reactief. Mvo wordt steeds meer een issue binnen overheidsbeleid. De verwachting is dat deze ontwikkeling door zal zetten en daarom in de toekomst alle gemeentes een actief mvo-beleid zullen hebben. De kans is daardoor groot dat er vanuit de gemeente meer verwachtingen en druk zal ontstaan. De rol van de gemeente lijkt bepalend te kunnen zijn, aangezien zij grote invloed op theaters heeft vanwege haar beleid, de subsidiering en regelgeving. De economische verantwoording en de transparantie in het beleid zullen de belangrijkste eisen zijn. Een theater dient hiertoe de reputatie van eerlijk en betrouwbaar te hebben.
43
Sponsoren kiezen sowieso vaak voor een te sponsoren organisatie vanwege diens reputatie en wat dat voor het eigen bedrijf kan betekenen. Een duidelijk zichtbaar mvo-beleid zal aantrekkelijk kunnen zijn voor potentiële sponsoren, zeker voor die bedrijven die zelf aan mvo doen. Echter, momenteel is de publiciteit rond mvo in de theaters er niet en lijkt de reputatie van ‘maatschappelijk en culturele organisatie’ van een theater voldoende te zijn voor sponsoren. Binnen bedrijven is er een ontwikkeling gaande wat betreft mvo. En aangezien sponsoring een steeds grotere rol gaat krijgen binnen de culturele sector, is de kans ook groot dat de verwachtingen en druk vanuit deze groep stakeholders ook zal vergroten. Naar verwachting gaat het bezoekers vooral om de kwaliteit van de diensten die aangeboden worden. Wel zal, in het kader van de steeds kritischer wordende burger, het belangrijk worden gevonden dat er transparantie is in, en verantwoording wordt afgelegd over, de geldstromen en waar die aan besteed worden. Er lijken mogelijkheden te liggen, aangezien theaterbezoekers over het algemeen maatschappelijk betrokken personen zijn met affiniteit voor zaken als cultuur en milieu. Medewerkers van een theater hebben bij voorbaat al gekozen voor dit type organisatie en zijn daardoor van nature gemotiveerd. De verwachting is daarom dat een mvo-beleid extra motiverend kan werken en dat medewerkers er gevoelig voor zijn vanwege hun idealistische aard. Er zullen echter geen natuurlijke druk of verwachtingen zijn. Hoewel Monster (2006) anders aantoonde, is de verwachting hier wel dat een theater gevoeliger is voor mvo-waarden en eventuele druk hiervoor, vanwege het feit dat een theater idealistisch van aard is en een sociaal-maatschappelijke missie heeft. Gezien bovenstaande schets van de te verwachten posities van de verschillende stakeholders kan de volgende hypothese geformuleerd worden: 2. Hoewel er momenteel vanuit de stakeholders louter eisen ten aanzien van transparantie bestaan en er geen druk vanuit de stakeholders is om (meer) aan mvo te doen, zal dit in de toekomst – zeker in het geval van de subsidiënten en sponsoren – wel opkomen. Bij de wenselijkheid van mvo in het theater, lijkt een aantal zaken mee te spelen. Theaters komen praktische problemen tegen bij het nemen van meer verantwoordelijkheid. Zo blijkt dat de ontwikkeling in bestuur, beleid en management van theaters (nog) niet plaatsvindt of trager op gang komt dan bij veel FPO’s en overheidsorganisaties (o.a. Hagoort & Kuiper 2004 en Van den Broek 2005a en b). Daarom is de verwachting dat mvo nog niet is doorgedrongen tot de directies van theaters. De wenselijkheid zal voor het theater zelf niet zozeer voortkomen uit de wens en noodzaak zich te profileren of te onderscheiden van andere theaters. Eerder uit de wensen en 44
eisen die de stakeholders meer en meer zullen verwoorden. En bovendien uit de eigen idealistische, maatschappelijke doelstelling en betrokkenheid bij de maatschappij als kenmerk van een theater. De te formuleren hypothese wat betreft de wenselijkheid en mogelijkheid van mvo in het theater luidt als volgt: 3. Vanwege de ontwikkeling van mvo (binnen overheidsbeleid dat grotendeels bepalend is), de zich doorzettende bewustwording van burgers en de ontwikkeling van het cultureel ondernemerschap binnen theaters zelf, zal het wenselijk zijn om mvo in de toekomst onderdeel van de bedrijfsvoering van een theater te maken. Praktische problemen kunnen deze ontwikkeling vertragen of (deels) tegenhouden.
45
2. Mvo in het theater: de stand van zaken In dit hoofdstuk zullen de resultaten van de vragenlijst en de gesprekken met de theaters besproken worden. Hieruit moet een antwoord volgen op subvraag 1: ‘Maakt maatschappelijk verantwoord ondernemen momenteel deel uit van de bedrijfsvoering van het theater en zo ja, in welke mate en op welke gebieden?’. De drie theaters die als case zijn onderzocht, zijn: Schouwburg De Kring in Roosendaal, de Deventer Schouwburg in Deventer en Schouwburg Ogterop in Meppel. In onderstaande kaders is beknopt een omschrijving van elk theater gegeven.
Schouwburg Ogterop – Meppel In 1969 werd de schouwburg verkocht aan de gemeente Meppel. Sindsdien is deze onderdeel van de gemeente. Schouwburg Ogterop heeft een grote zaal met 500 stoelen en een kleine zaal met 120 stoelen. Daarnaast is er een theatercafé-restaurant, maar deze is door de gemeente verpacht en kent dus een andere eigenaar. De schouwburg heeft geen eigen website en kent geen sponsoren. Schouwburg Ogterop heeft momenteel 12 mensen in vaste dienst, tesamen goed voor 9,65 fte’s. De gemiddelde leeftijd is 52 jaar. Dhr. Folkeringa is op 1 maart 2007 aangesteld om een jaar naast directeur en programmeur Henk Beuker als algemeen directeur te fungeren. Vanaf juni 2008 neemt dhr. Folkeringa de leiding over van Beuker vanwege diens FPU-vertrek. Dhr. Folkeringa was voorheen o.a. raadsgriffier en werkzaam in het betaald voetbal en niet eerder in de culturele sector. Momenteel ligt er een bedrijfsbeleidsplan bij de gemeente om de koers voor de komende seizoenen vast te gaan leggen. Tevens worden de mogelijkheden van verzelfstandiging van de schouwburg onderzocht. Kader 1
Deventer Schouwburg – Deventer De Deventer Schouwburg is een NV en het gebouw waarin de schouwburg is gehuisvest, behoort tot een vastgoedmaatschappij. De schouwburg heeft een grote zaal met 780 stoelen en een kleine zaal met 240 stoelen. Beide dragen de naam van een sponsor, resp. de Piet Zoomers- en de Rabobankzaal. Daarnaast beschikt de schouwburg over een theatercafé. De Deventer Schouwburg werkt veel met sponsoren, maar men wil de zakelijke kant en kansen beter gaan benutten. Elk jaar wordt er een jaarverslag uitgebracht. De gemeente bezit de meeste aandelen in de NV en subsidieert de schouwburg voor 1,6 miljoen per jaar aan budgetfinanciering. De gemeente vraagt van de schouwburg om gelijklopend met de cycli van de gemeente beleidsplannen te overleggen. Tevens is vanuit de gemeente de eis opgelegd dat er een financiële reserve opgebouwd moet worden en de schouwburg meer open moet zijn voor andere culturele instellingen en scholen en er samengewerkt moet worden met deze instellingen. Eind 2007 had de schouwburg 21 mensen in vast dienstverband, goed voor 15,42 fte’s. Daarnaast worden er dubbel zoveel mensen extra ingezet, bijv. via het uitzendbureau. De gemiddelde leeftijd van het vaste personeel is 44 jaar, van het totale personeelsbestand 35 jaar. Op het moment van onderzoek was de directeur zojuist vertrokken en werd er gewerkt met een interim-directeur, tot er een nieuwe aangesteld wordt. Mevr. Van Empel is financieel manager van de schouwburg en contactpersoon voor het onderzoek. Kader 2
46
Schouwburg De Kring - Roosendaal Schouwburg De Kring is een stichting met een grote zaal van 840 stoelen en een kleine zaal van 230 stoelen. Daarnaast is er een theatercafé, maar deze is verpacht en kent dus een andere eigenaar. De laatste beleidsnota van de schouwburg dateert van 1985. Wel verschijnt er elk jaar een jaarverslag. Het bestuur beslist over de grote lijnen en komt eens per 2 maanden bijeen. De gemeente subsidieert de schouwburg in de vorm van lumpsumfinanciering. Dit bedrag is opgebouwd uit de werkelijke kapitaallasten verhoogd met bedragen voor overige kosten en personeelskosten en bedroeg in 2007 1,3 miljoen. Officieel wordt de subsidie per jaar verschaft, echter in de praktijk komt het neer op meerjarenafspraken. Er wordt gewerkt met sponsoren. De Kring heeft 22 mensen in vaste dienst, waarvan 10 parttime, 1 via een werkvoorzieningschap en 1 IDBaan. Daarnaast is er een groep ouvreuses als oproepkrachten. Dhr. Kievit is 25 jaar directeur geweest van De Kring. Zijn werk is vanaf mei overgenomen door dhr. Van Terheijden, die voorheen werkzaam was in het Isala Theater in Capelle aan den IJssel. Op het moment van onderzoek was er een overlapperiode. Daarom is met beide gesproken. Kader 3
2.1 Stand van zaken: analyse Allereerst zal de visie van de theaters op mvo in het algemeen, worden besproken. Vervolgens zullen de belangrijkste en meest opvallende punten uit het huidige mvo-beleid van theaters worden behandeld. Op die punten wordt tamelijk gedetailleerd ingegaan, wat het mogelijk moet maken later concrete aanbevelingen te kunnen doen. Hiertoe is gebruik gemaakt van de ingevulde vragenlijsten. Deze resultaten zijn terug te vinden in bijlage 3. Ook de interviews met de directies van de drie case-theaters, opgenomen in bijlage 4, en hun beleidsstukken en jaarverslagen zijn als input gebruikt. 2.1.1 Visie theaters op mvo De meeste theaters geven aan dat zij de mvo-waarden (figuur 1)24 relevant voor de eigen bedrijfsvoering vinden. Drie vinden het nauwelijks relevant en één vindt het helemaal niet relevant. Bij de drie cases is naar de achterliggende redenen gevraagd. Schouwburg De Kring geeft aan mvo relevant voor de eigen bedrijfsvoering te vinden omdat “als je iets kan veroorzaken van verantwoord gedrag, dan is dat prachtig natuurlijk”. Er wordt dus gerefereerd aan een voorbeeldfunctie van het theater. Dit wordt door de oud-directeur echter wel in één adem genoemd met de beperkingen die hierin tegen worden gekomen. Dat laatste is de reden waarom Schouwburg Ogterop mvo als nauwelijks relevant voor de bedrijfsvoering beoordeelt. Aan de ene kant behoort ook een theater het beginsel van ‘verbeter de wereld, 24
De reden waarom er niet louter gevraagd wordt hoe relevant mvo gevonden wordt, is omdat er niet van uitgegaan kan worden dat degene die de vragenlijst invult precies weet wat onder mvo verstaan wordt. Door de vragen krijgt men echter wel een beeld, een beeld dat door de onderzoeker wordt geschapen tezamen met de al bestaande kennis en ervaringen. Zoals gezegd geven de vragen echter een duidelijk en breed beeld van waar aan gedacht kan worden als het om mvo gaat.
47
begin bij jezelf’ te volgen. Aan de andere kant is vooral het kostenplaatje vaak een obstakel en wordt het daarom gezien als minder belangrijk om er actief mee bezig te zijn. Ook de Deventer Schouwburg acht het voor de eigen bedrijfsvoering nauwelijks relevant, omdat zij van de meeste stakeholders verwachten dat deze het ook niet relevant zullen vinden. Een reactieve benadering dus. De theaters verwachten dat de mate waarin zij maatschappelijk verantwoord ondernemen voornamelijk relevant zal zijn voor de medewerkers. Het zou een positieve rol spelen in de arbeidstevredenheid en voor potentiële medewerkers in hun beslissing wel of niet bij een theater te komen werken. Voor sponsoren, subsidiënten en bezoekers wordt mvo door het overgrote deel als nauwelijks relevant beoordeeld in hun keuze een theater wel of niet financieel te ondersteunen, dan wel te bezoeken. Ook wordt aangegeven dat de mate waarin een andere organisatie aan mvo doet niet (twee) of nauwelijks (zes) relevant gevonden wordt in de keuze wel of niet met deze organisatie samen te gaan werken. Dit geeft aan dat mvo en de verschillende mvo-waarden niet tot de beginselen en deugden van de organisatie behoren. Tenminste, niet alle mvo-waarden. Het is opvallend dat De Kring mvo relevant voor de eigen bedrijfsvoering vindt, maar verwacht dat dit nauwelijks relevant is voor de stakeholders, met uitzondering van de medewerkers. De oud-directeur geeft aan dat omdat iedereen tegenwoordig milieubewuster is, dit iets kan zijn wat mensen in een organisatie aanspreekt als ze er (gaan) werken. Maar voor bezoekers is de verwachting dat het vooral gaat om interessante voorstellingen, niet hoe die tot stand zijn gekomen. Vanuit de gemeente en sponsoren is er nooit enige stimulans of aandacht opgemerkt als het gaat om mvo. De nieuwe directeur verwacht wel dat dit gaat komen. Voor De Kring is de voorbeeldfunctie momenteel dus reden genoeg om mvo relevant te vinden. Mvo speelt voor het reputatiemechanisme volgens De Kring alleen een rol bij de medewerkers. De Deventer Schouwburg verwacht daarentegen dat mvo alleen een rol speelt bij de gemeente. Dit is gebaseerd op een gevoel, want vanuit de gemeente werd hier nog nooit aan gerefereerd. Bij Schouwburg Ogterop is men van mening dat de mate waarin aan mvo gedaan wordt in zijn geheel niet relevant is voor subsidiënten, (potentiële) sponsoren en bezoekers. Sponsoren kent dit theater niet en vanuit de gemeente is er nog nooit iets gezegd over (aspecten van) mvo. Voor bezoekers gaat het om de voorstelling, zo is de verwachting. Voor medewerkers en andere organisaties waar mogelijk mee samen gewerkt gaat worden, acht men mvo ook nauwelijks relevant omdat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid heeft. Van alle mvo-waarden uit figuur 1, worden de waarden die onder ‘maatschappij’ zijn ingedeeld als meest belangrijke aspect van mvo beoordeeld. Gevolgd door ‘Cultural Governance’. Dit sluit aan bij de verwachting, gezien de maatschappelijke missie van 48
theaters. Schouwburg De Kring refereert ook naar zijn missie bij de uitleg: “een schouwburg moet zo mogelijk midden in de samenleving staan en voor iedere inwoner bezoekbaar zijn”. Het argument dat kunst en cultuur per definitie over de maatschappij gaan, werd vaker genoemd. De Deventer Schouwburg ziet dit aspect, ‘maatschappij’, als uitgangspunt voor de overige aspecten. Als het op dit punt goed zit, volgt de rest vanzelf. Ditzelfde argument wordt echter door een andere respondent gebruikt om ‘Cultural Governance’ het belangrijkste te vinden: daarin wordt alles vastgelegd, dus ook de overige waarden. Schouwburg Ogterop ziet ‘energie’ als belangrijkste waarde, omdat daar direct actie op ondernomen kan worden en op ‘gescoord’ kan worden, zo is men van mening. Vaak werd opgemerkt dat alle waarden die in de lijst onderscheiden worden, even relevant zijn. Het is echter zeer opvallend dat als minst belangrijke waarde het vaakst ‘Cultural Governance’ genoemd wordt. Zoals gezegd was de verwachting dat een theater vooral de ‘people’ factor belangrijk vindt en daar naar handelt. Maar ook werd verwacht dat transparantie, of openheid zoals Vlaming (2004) het noemt, erg belangrijk wordt geacht door alle stakeholders. Zij betalen immers mee aan het theater. Bij de theaters lijkt die verwachting anders te liggen. Het kan ook de oorzaak hebben dat men niet bekend is met deze code, zoals bij Schouwburg Ogterop het geval was. Uit de casestudies blijkt echter dat men waarden als openheid, transparantie en verantwoording vanzelfsprekend vindt. Maar ook dat er tegelijkertijd nog weinig actief met deze waarden wordt gedaan en dat bovendien verwacht wordt dat bezoekers hier geen belang aan hechten. De onbekendheid en het niet werken met de code geven aan hoeveel belang men werkelijk hecht aan deze waarden. Het ligt echter ook aan de specifieke situatie en al bestaande aandachtspunten binnen de theaters. Zo geeft De Deventer Schouwburg aan al ver gevorderd te zijn met het toepassen van ‘Cultural Governance’ en dit daarom als minst belangrijk te beoordelen. Dit argument wordt vaker gebruikt, ook bij andere waarden. In een aantal gevallen worden ‘energie’ en ‘gebruik en verbruik’ als minst belangrijk beoordeeld. Het is dan of een gevoel dat dit aangeeft, ofwel het argument dat het theaterproduct voor de klanten het allerbelangrijkste is. Opvallend is hierbij het gebruik van de term ‘klanten’, waar je bij culturele instellingen vaker het woord ‘bezoekers’ of ‘publiek’ hoort. Eenmaal wordt ‘maatschappij’ als minst belangrijk beoordeeld en wel om de bijzondere reden dat dit vooral een politiek doel zou zijn. Gezien de eerdere constateringen en de typering van een theater, is dit een uiterst merkwaardige opmerking. Tot slot geeft De Kring aan geen enkele waarde het minst belangrijk te vinden. Op de vraag wat de reden is dat er momenteel niet (meer) aan mvo wordt gedaan in het theater, antwoordt meer dan de helft dat er een gebrek aan aandacht is. Daarna worden ‘gebrek aan financiële middelen’ (36,4%), ‘gebrek aan kennis’ (27,3%), ‘gebrek aan 49
noodzaak’ (18,2%) en ‘gebrek aan externe druk’ (9,1%) genoemd.25 Ook worden er nog andere redenen aangedragen. Eenmaal wordt aangegeven dat het om een combinatie van al deze factoren gaat. Een ander geeft aan dat het gebruik van tijd en menskracht hen tegenhoudt meer te doen. Ook is er een theater dat aangeeft dat het feit dat zij onderdeel van de gemeente zijn zowel tegenwerkt – want ze doen hun eigen inkopen niet – als stimulerend werkt, aangezien de gemeente steeds bewuster wordt en het theater hierop meelift. Volgens de respondenten is er een aantal zaken nodig om te zorgen voor meer en beter mvo-beleid in theaters. Dit zijn onder andere: een mentaliteitsslag, een sectorbrede aanpak, tijd en middelen, kennis en noodzaak en tot slot stimulans van buitenaf. De Deventer Schouwburg geeft aan dat er informatie moet komen en alternatieve mogelijkheden geboden moeten worden. Bewustwording is volgens Van Empel het sleutelwoord en dat kan door kennisoverdracht en herhalen. Dit zou vanuit de brancheorganisatie kunnen komen. Ook de gemeente zou mvo in de subsidieovereenkomst kunnen opnemen of subsidies kunnen geven voor het nemen van bepaalde maatregelen. Als die bewustwording en kennis van zaken er is, zal dit theater zeker mvo een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering maken. De aandacht voor mvo geeft De Kring ook aan als noodzakelijke voorwaarde voor een beter mvo-beleid. Er is tot op heden geen enkele stimulans of druk geweest van buitenaf. Daardoor ontbreekt de noodzaak voor dit theater om meer aandacht voor mvo te hebben. De aandacht voor mvo zal ook vanzelf groter worden, zo geeft de nieuwe directeur aan. Dat is namelijk iets van deze tijd. Daarnaast staat een gebrek aan kennis in de weg en de extra kosten zijn een obstakel. Doordat er geen kennis is, is het ook niet duidelijk of er wellicht bespaard zou kunnen worden door middel van bepaalde mvomaatregelen. De Kring pleit dan ook voor eerst een grondige inventarisatie en onderzoek. De gemeente zou een stimulerende rol kunnen en moeten aannemen. Zowel in kennisoverdracht, maar vooral als subsidieverstrekker, ook voor het nemen van bepaalde mvo-maatregelen. De brancheorganisatie speelt hierin een minder grote rol, zo geeft De Kring aan. Ook Schouwburg Ogterop ervaart nog geen enkele stimulans of issuevorming van buitenaf. Dit zal wellicht veranderen als er meer aandacht – en daarmee noodzaak – en kennis komt over wat het zou kunnen opleveren of kosten. De directeur is hier nog sceptisch over. Hij twijfelt over wat precies de mogelijkheden zullen zijn en de snelheid waarmee dit in de theaters zal integreren. De brancheorganisatie zou voor die aandacht en stimulans kunnen zorgen door het op de agenda te zetten. Subsidies voor bepaalde mvo-maatregelen worden aangemoedigd. De drie theaters uit de casestudies denken verschillend over de verantwoordelijkheden van een NPO zoals een theater en die van een FPO. Schouwburg Ogterop geeft aan dat er 25
Het was mogelijk om meerdere antwoorden te kiezen.
50
geen verschil is in beide typen organisatie, behalve dat je als NPO verantwoord met het publiekgeld moet omgaan. Wel ziet de directeur als taak van een theater om voor een stukje bewustwording te zorgen, het meegeven van iets aan het publiek. De Deventer Schouwburg ziet ook geen grote verschillen. In de basis moet het theater, net als andere bedrijven, de bedrijfsvoering goed op orde hebben. Omdat het theater in dit geval een semicommerciële instelling is en een groot bedrag aan subsidie ontvangt, moet er wel voldoende verantwoording afgelegd worden. “Want het is toch gemeenschapsgeld en dat moet je toch zo goed mogelijk inzetten”. Van Empel geeft aan dat zij wel het idee heeft dat het theater meer ruimte heeft dan een FPO om zich op iets te richten wat gewoonweg belangrijk gevonden wordt en niet per se iets oplevert. De Kring is, bij monde van de nieuwe directeur, van mening dat theaters als NPO een extra zintuig moeten hebben, om te beoordelen en te bepalen hoe geld efficiënt gebruikt wordt. Dit wordt ook als een grotere plicht ervaren, naast het bereiken van een zo groot mogelijk publiek. Ook De Kring noemt zingeving, het iets meegeven aan het publiek, belangrijk en een verschil in verantwoordelijkheid met een FPO. De druk om maatschappelijk verantwoord te ondernemen is voor een NPO echter minder groot dan bij een FPO. Een FPO ervaart druk vanuit de markt, zo geeft Van Terheijden aan. Hij noemt hier ook het gevaar van window-dressing. Opvallend is het dat de druk voor een NPO kleiner wordt geschat. Gezien de maatschappelijke missie en het gemeenschapsgeld waarmee het theater wordt gefinancierd, zou anders verwacht worden. Hoewel in de praktijk wel blijkt dat FPO’s momenteel meer verantwoordelijkheden nemen (Monster 2006). Wat zou de betekenis van mvo voor theaters kunnen zijn? Over het algemeen is men eensgezind. Folkeringa van Schouwburg Ogterop geeft aan dat mvo steeds meer een hype wordt. Hij vindt dat je onderdeel uitmaakt van een groter geheel en je dat geheel met zijn allen moet bestieren. Het is te beperkt om alleen bezig te zijn met hoeveel mensen er in de zaal zitten en hoeveel omzet er gemaakt wordt. Folkeringa refereert hier aan een (persoonlijk) beginsel. De missie en het karakter van een theater geven geen reden om dit punt van een groter belang te vinden of daarin een grotere rol in te nemen. Ook geeft hij aan dat het altijd lastig is wanneer de financiële kant van het verhaal in de weg komt te zitten. Want het moet ook economisch verantwoord zijn. Folkeringa constateert dat het spanningsveld tussen economisch en maatschappelijk verantwoord steeds kleiner wordt. Ogterop zal echter geen bezoeker meer krijgen dan nu, als er bijvoorbeeld energiebesparende lampen gebruikt worden. Daarin ligt de waarde van mvo voor een theater dus niet. De ontwikkeling van mvo die nu gaande is, gaat zeer snel en ook een theater ontkomt daar niet aan. Als het op een goede manier een agendapunt wordt zal het, volgens Folkeringa, tezamen met de nieuwe generatie
51
directeuren ervoor zorgen dat ook mvo in de culturele sector en specifiek de theaters doorgevoerd zal worden. Hier zal echter nog jaren overheen gaan, is de verwachting. Van Empel van de Deventer Schouwburg verwacht dat mvo vooral het imago van een theater goed kan doen en daarmee wellicht meer en andere sponsoren aan zal trekken. Er komt binnen bedrijven immers ook steeds meer aandacht voor. De verwachting is echter dat bezoekers zich niet door dit aspect zullen laten leiden. De positieve invloed van mvo op de reputatie is dus beperkt en de daadwerkelijke opbrengst blijft onzeker. Voor de reputatie alleen moet je het echter niet doen, zo is Van Empel van mening. Het gaat verder dan dat, het moet van binnenuit komen. Zij keurt window-dressing dus af. Daarnaast moet het breed aangepakt worden en de gemeente zou hier ook een beleid in moeten hebben. Dan zal mvo binnen het theater zeker een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering worden en Van Empel juicht dat toe. Van Terheijden van De Kring wijst ook allereerst naar het beginsel dat een ieder een sociale verantwoordelijkheid naar elkaar toe heeft. Dus ook een theater. Daarnaast ziet de oud-directeur vooral een voorbeeldfunctie voor een organisatie zoals een theater weggelegd als het mvo gaat. Van Terheijden is zich bewust van de ontwikkelingen op het gebied van mvo en cultureel ondernemerschap. Ook een theater ontkomt niet aan deze ontwikkeling. En ook deze (nieuwe) directeur staat daar achter. 2.1.2 Mvo-waarden Het wel of niet volgen van de code Cultural Governance zou aan moeten geven in hoeverre theaters aan verslaggeving en verantwoording van het beleid doen en hoe transparant de bedrijfsvoering daarmee voor derden is. Zeven van de twaalf theaters refereren in hun jaarverslag aan de code, waarmee volgens de schrijvers van de code aan goed bestuur voldaan wordt.26 De Deventer Schouwburg heeft in het jaarverslag in de bijlagen een aantal aspecten uit de code al toegevoegd. Er is een sociaal jaarverslag, een overzicht van samenwerkingsverbanden, de multiculturele of buitenlandse programmering en een overzicht van de afkomst van bezoekers van culturele voorstellingen. Uiteraard naast de wettelijk verplichte en standaard vereiste gegevens zoals een accountantsverklaring. Impliciet wordt dus al grotendeels aan de code voldaan. De code heeft al meerdere malen op de agenda gestaan en het is de bedoeling dat in de toekomst ook expliciet met de code gewerkt gaat worden. Daarmee is de Deventer Schouwburg verder dan de andere twee case-theaters.
26
Het theater dat na vraag twee het invullen van de vragenlijst heeft gestaakt, heeft nog wel antwoord gegeven op de vraag of er in het jaarverslag aan de code Cultural Governance gerefereerd wordt. Na deze vraag is dit theater niet meer meegenomen in de resultaten.
52
In De Kring is de code eenmaal aan het bestuur voorgelegd, maar het bestuur koos ervoor het niet door te voeren. De nieuwe directeur meent dat er in de toekomst niet onderuit gekomen kan worden en wil adviseren met de code te gaan werken. In Schouwburg Ogterop wordt niet met de code gewerkt om de simpele reden dat deze niet bekend is. Zowel bij de oud-directeur als bij de huidige niet. Folkeringa geeft aan dat er sowieso weinig tot niet met verslaglegging en beleidsplannen en dergelijke gewerkt wordt. In de toekomst zou hij zeker met het aspect van transparantie meer willen doen. Hij beoordeelt Cultural Governance als minst belangrijke onderdeel van mvo, vanwege de onbekendheid ermee, maar ook omdat hij inschat dat er op andere terreinen eerder vooruitgang is te boeken. Dit is opvallend, aangezien het volgen van de code geen financiële of materiële inzet nodig heeft, louter (beperkte) arbeidskracht en beleidsvorming. Bovendien lijkt (het idee van) gemak hier boven relevantie gesteld te worden. Zowel de Deventer Schouwburg als De Kring geven aan dat de gemeente, als subsidiënt, de code kan eisen of verplicht stellen in de subsidieovereenkomst. Daarmee zou de code bindend worden en deze theaters zijn daar geen tegenstander van. Schouwburg Ogterop ziet meer in een intentieafspraak tussen de bij de VSCD aangesloten theaters en wil vooral niets opgelegd krijgen. Op zeven van de elf punten onder het kopje ‘maatschappij’ wordt positief antwoord gegeven. Van een theater mag verwacht worden dat het een duidelijke doelgroep heeft en het beleid daar op gericht is. Wat betreft de programmering geven alle theaters aan dat deze afgestemd is op de samenstelling, wensen en mogelijkheden van de bevolking in de regio. Daarnaast organiseren alle theaters activiteiten en evenementen voor minderheden in de regio. Wat betreft mvo is dit het minste dat verwacht wordt van een theater. De maatschappelijke missie en de financiering uit gemeenschapsgeld verplicht een theater hier zelfs toe, zo was de verwachting. Echter, uit de cases blijkt dat de benodigde kennis hiertoe niet voor handen is. Wanneer de informatie er wel is, wordt deze vaak nog onvoldoende geanalyseerd en gebruikt bij het samenstellen van het programma. Vaak is er dus helemaal geen precies beeld van de minderheden en hun behoeftes. Veelal wordt op het onderbuikgevoel van de programmeur vertrouwd of wordt er louter gekeken naar de bezoekerscijfers van de verschillende voorstellingen en genres. Daarbij wordt echter weinig gekeken naar de mensen die nog niet naar het theater komen of naar de oorzaken van verloop of aantallen. Die liggen mogelijk in die samenstelling van de bevolking. Alleen Schouwburg Ogterop geeft toe dat er nog niet op deze manier geprogrammeerd wordt en dat dit wel de doelstelling is voor de toekomst, omdat anders niet aan de missie en doelstelling van de schouwburg voldaan kan worden. Wat betreft de missie, gaf 81,8% van de theaters aan dat die duidelijk herkenbaar is voor derden. Daartoe behoren ook de drie cases. Echter, dit werd in het gesprek genuanceerd. 53
Schouwburg Ogterop en de Deventer Schouwburg zijn met het ontwikkelen van een nieuwe missie net klaar of net begonnen. Deze wordt in beide gevallen ontwikkeld in nauwe samenwerking met alle medewerkers. Bovendien past de algemeen-directeur van Schouwburg Ogterop de techniek van herhalen en confronteren toe om de missie bij derden bekend te maken en is daar actief mee bezig. De Kring geeft aan dat alleen bezoekers de missie niet zullen herkennen, hoewel in het gesprek werd gezegd dat de missie duidelijk zichtbaar is in de programmering. Uit de gesprekken en enquêtes met de stakeholders blijkt dat het overgrote deel van de medewerkers wel een missie kan formuleren. Deze blijft echter steken in algemeenheden. Hierin zat wel verschil tussen medewerkers in foyer en horeca, en PR- en receptiemedewerkers, die beter op de hoogte waren. Omdat De Kring en Schouwburg Ogterop aangaven dat de missie bij derden, zoals de bezoekers, bekend zou moeten zijn, is deze vraag in die enquêtes toegevoegd. Slechts twee van de 18 bezoekers wisten een missie te formuleren waarvan men dacht dat het de juiste was. De overige gaven aan geen idee te hebben. Daarnaast kon de gemeente Meppel de missie niet benoemen en wist ook de sponsor van Schouwburg De Kring niet precies wat de missie is. Dit duidt er op dat ofwel de missie te algemeen is geformuleerd ofwel niet duidelijk toegepast en zichtbaar is in de programmering en het beleid. Bovendien komt de inschatting van de herkenbaarheid totaal niet overeen met de werkelijkheid. Uit het imago-onderzoek dat onlangs bij De Kring is uitgevoerd (Van Dorst 2008) blijkt ook dat er een duidelijk geformuleerde visie en missie, alsmede een (up-to-date) pr & marketingplan, sponsorplan en beleidsplan ontbreekt. De beleidsdoelstelling en overige doelstellingen zijn sterk verouderd. Een ander aspect dat onder de ‘people’ factor van mvo geschaard kan worden is het personeelsbeleid. Er wordt aangegeven dat er een evenwichtige samenstelling is in het personeelsbestand, met grote uitzondering van culturen van medewerkers. In geen enkel theater is dat laatste het geval. Dit duidt mogelijk op een algemene onzichtbaarheid in het theater van mensen van niet-Nederlandse afkomst. De Kring en Schouwburg Ogterop geven beide aan louter voor de beste persoon op de plek te kiezen. De Deventer Schouwburg streeft naar een zekere weerspiegeling van de regionale bevolking en evenwicht in samenstelling van het personeelsbestand. Men vindt dit van belang, maar geeft aan dat het niet altijd te verwezenlijken is. Daarnaast hebben de meeste theaters (72,7%) een beleid ten aanzien van het aanbieden van stages en het opleiden van eigen personeel. Toch is ‘beleid’ vaak een te groot woord. Als er iets aan gedaan wordt, is het omdat er vanuit het theater behoefte aan is. De Deventer Schouwburg werkt niet met stagiaires omdat zij daar praktische problemen – geen ruimte voor een werkplek en tijdgebrek – zien. 54
Medewerkers worden wel aangemoedigd de nodige aanvullende cursussen te volgen. Men wil voor iedere medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan maken, dat er voor een deel al ligt. Schouwburg Ogterop krijgt stagiaires van een school voor technici aangeboden en gaat zelf op zoek naar stagiaires voor de communicatieafdeling. Daarnaast is voor het ‘opkrikken’ van het personeel gekozen voor een aantal bijscholingscursussen. In De Kring wordt veel gewerkt met een stagiair op de afdeling communicatie. Hier gaat men echter niet actief achteraan en dit wordt vooral gezien als een makkelijke en goedkope invulling van de functie. Wat betreft het meewerken aan re-integratieprojecten en werkvoorzieningschappen is het beleid zeer passief te noemen. Een enkele keer komt dit voor maar vooral omdat het gevraagd wordt en het ‘goede’ doel dan aanspreekt. Een andere reden is dat het een goedkope oplossing is voor werk dat sowieso gedaan moet worden. Het theaterspecifieke werk is hier echter niet geschikt voor, zo geeft men aan. Daardoor zijn de mogelijkheden in deze beperkt. Bij De Kring en de Deventer Schouwburg worden bovenstaande aspecten als een maatschappelijke plicht van een instelling als een theater gezien. En duidelijk een grotere plicht dan een FPO heeft, hoewel dat in veel gevallen (nog) niet blijkt uit het beleid en de bedrijfsvoering. Bij De Kring is het overigens de nieuwe directeur die dit vindt, de ouddirecteur ziet dat anders. In Schouwburg Ogterop vindt men ‘plicht’ te veel klinken als iets dat opgelegd wordt. Er wordt wel gevonden dat een theater in dergelijke zaken een verantwoordelijkheid heeft. Het nemen van een bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid is iets waar niet over nagedacht wordt. Of het is iets wat men niet belangrijk acht of tenminste niet als taak ziet voor een theater. Deze bredere verantwoordelijkheid zou kunnen bestaan uit het gebruik van biologische producten en producten van Max Havelaar en Fair Trade. Er is één theater dat biologische producten in de keuken gebruikt, voor de rest gebruikt geen enkel theater deze ‘verantwoorde’ producten. De Deventer Schouwburg geeft inderdaad aan er niet aan gedacht te hebben dat daarin ook een keuze gemaakt kan worden. Achteraf had men de optie van Max Havelaar/Fair Trade koffie wel willen onderzoeken. Er wordt aangegeven de mogelijkheden niet te kennen. Zowel Schouwburg Ogterop als De Kring zitten in een situatie waarin de horeca verpacht is. Zij hebben geen overleg met de eigenaren over dergelijke zaken. Enerzijds omdat men dit niet belangrijk acht (oud-directeur De Kring) en anderzijds omdat men het idee heeft dat dit puur een zaak van de eigenaar is (Ogterop). De nieuwe directeur van De Kring heeft zich wel in de mogelijkheden verdiept en zou graag met speciale apparaten voor verantwoorde koffie en thee werken, maar de verpachting van de horeca zit dat in de weg. Het gebruik van dergelijke producten voor eigen (kantoor-)gebruik is nergens een punt van aandacht. 55
Wat betreft de maatschappelijke ‘people’ factor, kan geconcludeerd worden dat die dus nogal nauw wordt bezien. Het speelt tevens een minder prominente rol in de bedrijfsvoering dan verwacht zou worden van een theater. Bovendien wordt de invloed van een aantal punten op de ‘profit’ factor wellicht over het hoofd gezien. De inrichting van het beleid, bestuur en de bedrijfsvoering van het theater is daarop van invloed. Ook de consistentie tussen missie en doelstellingen en de uitvoering is hierin een belangrijk aspect. Zes van de elf theaters geven aan een beleid te hebben ten aanzien van het energie- en materiaalgebruik, onder andere ter bewustmaking van de medewerkers. De term ‘beleid’ lijkt hier verwarrend te zijn, aangezien er een keer ‘ja’ is ingevuld, terwijl in de opmerking gezegd wordt dat het niet uitgeschreven is. En andersom: er is een keer ‘nee’ geantwoord, terwijl daar wordt aangegeven dat het alleen op uitvoeringsniveau wel aanwezig is. Ook bij de drie cases blijkt dit lastig aan te geven. De Deventer Schouwburg geeft aan geen beleid te hebben, maar wel een streng Arbobeleid te voeren. Men neemt wel aantal maatregelen of wijst de vastgoedmaatschappij op een aantal zaken. Dit heeft geresulteerd in een onderzoek van die vastgoedmaatschappij naar nieuwe installaties en het feit dat er rekening met milieu- en energieaspecten wordt gehouden bij de verbouwing. Schouwburg Ogterop geeft aan een beleid te hebben. Dit is echter nergens vastgelegd. De nieuwe directeur is bezig met bewustwording van zijn medewerkers, maar constateert ook dat een theater nu eenmaal op het podium energieverslindend is. Ook De Kring geeft aan beleid te hebben, maar bij doorvragen blijkt men beleid een te groot woord te vinden en blijkt er ook niets opgeschreven te zijn. Men probeert zuinig te zijn, zo geeft ouddirecteur Kievit aan. Zijn opvolger is kritisch: hij vindt dat De Kring momenteel niet milieuvriendelijk werkt en ziet meer mogelijkheden. Geconcludeerd kan worden dat waarschijnlijk ‘beleid’ een groot woord is, maar dat zes à zeven (want wel op uitvoeringsniveau) zelf vinden dat zij bewust met milieu- en energievraagstukken bezig zijn. Of dat echter ook zo is en of het niet meer of beter zou kunnen, is een vraag die opkomt naar aanleiding van de opmerkingen van beide directeuren van De Kring. Uit de analyse deelaspecten volgt eigenlijk onvoldoende basis om van ‘beleid’ te spreken. Ook zal uit de enquêtes met medewerkers moeten blijken of zij merken dat er een beleid is of niet. Veel theaters melden zelf al dat een theater wat betreft energieverbruik in een paradox zit. Aan de ene kant probeert een groot deel zuinig met energie, met name verlichting, om te gaan. Aan de andere kant wordt tijdens een voorstelling ontzettend veel licht en dus energie verbruikt. Hoewel er ook wat dat betreft ontwikkelingen zijn, ziet men dit over het algemeen als onoverkomelijk. Wel geeft men aan dat in de kantoorruimtes, foyers, toiletten en 56
kleedkamers wel mogelijkheden liggen wat betreft de verlichting. In Deventer gebruikt met in de kantoorruimtes energiebesparende lampen. Bij Schouwburg Ogterop en De Kring gaat men verder. Ogterop is van plan de kantoorverlichting aan te passen en vraagt van de medewerkers de lichten in grote ruimtes niet onnodig aan te doen en te laten. Omdat de medewerkers hier voorheen nooit bij stil stonden, merkt de directeur Folkeringa dat het tijd nodig heeft om er een automatisme van te maken. In De Kring is men met dezelfde bewustmaking bezig en zijn in de toiletten en kleedkamers sensoren geplaatst, zodat het licht alleen brandt als er mensen zijn. Dergelijke systemen zijn echter bij geen van de drie theaters ook in andere delen van het gebouw toegepast. Ook komt uit de cases naar voren dat het gebouw, dat vaak al tientallen jaren geleden is gebouwd, het niet toelaat om (gemakkelijk) maatregelen te nemen. Het blijkt dan ook dat het momentum er naar moet zijn om dergelijke zaken echt aan te pakken, bijvoorbeeld bij verbouwingen en de vervanging van theaterbelichting wat slechts eens in de zoveel tijd van toepassing is. Daarnaast is men vaak afhankelijk van anderen bij dergelijke beslissingen, aangezien men soms niet zelf eigenaar van het gebouw is. In Deventer is de vastgoedmaatschappij dat en in Meppel is de gemeente hiervoor verantwoordelijk. Opvallend is het dat wanneer er over energiebesparing gepraat wordt, er door alle theaters automatisch gedacht wordt aan de verlichting. Maar naast dit voor de hand liggende onderwerp, wordt er minder gedacht en gewerkt aan ander energieverbruik. Er is geen enkel theater dat groene stroom voor het eigen gebruik inkoopt. Slechts twee van de elf theaters hebben standby-killers op hun apparatuur en 20% heeft energiebesparende systemen voor verwarming en koelinginstallaties. De oorzaak ligt deels in het feit dat men afhankelijk is van de eigenaar van het gebouw. Daarnaast is kennis en bewustzijn van de gevolgen en mogelijkheden niet aanwezig. Als het gaat om materiaalgebruik blijkt dat hier nog niet heel bewust mee om wordt gegaan. Bij de Deventer Schouwburg probeert men zuinig met papier om te gaan en papier zelf te hergebruiken. Het papier is echter niet gerecycled of niet-chloride gebleekt. Dat is iets waar niet bij stilgestaan wordt. Ook andere oude materialen, zoals oude stoelen en theaterlampen, worden niet weggegooid, maar aan andere theaters of instellingen aangeboden. Drank wordt geschonken in kopjes en glazen, in plaats van (plastic)bekertjes, ook voor het eigen gebruik. Ook De Kring staat niet stil bij de hoeveelheden gebruikt papier en het soort papier. De nieuwe directeur geeft aan meer via internet te willen doen, maar dat het benodigd programma hiervoor financieel niet haalbaar is. De wijze waarop de tickets geprint worden, veelal met de bedrijfszekere boca printers, is zeer milieuonvriendelijk. Men geeft aan hier echter niet bij stil te staan. In Schouwburg Ogterop is nog een slag te slaan, aangezien hier 57
nog niet echt afvalscheiding gedaan wordt. Daarnaast is zij afhankelijk van de gemeente wat betreft keuze voor materiaal, zoals papier. Wat betreft materiaalgebruik is de staat van het gebouw soms ook bepalend. Zo is er of geen kennis van de gebruikte bouwmaterialen of golden er vroeger andere standaarden. Er werd ook minder bewust mee omgegaan. Het feit dat er bijvoorbeeld nergens toiletten met waterbesparende knoppen zijn, kan hier mee te maken hebben. Bij nieuwbouw zouden dergelijke zaken hoogst waarschijnlijk automatisch besproken worden. Duidelijk wordt dat de ‘planet’ factor geen vast punt van consideratie is in beleidsvorming en de bedrijfsvoering van een theater. Men is zich ofwel niet bewust van deze factor en de mogelijkheden daarin, ofwel acht het minder van belang en besteedt er daarom minder of geen aandacht aan. Ook hier wordt de nauwe samenhang met de ‘profit’ factor en de verantwoordelijkheid voor continuïteit niet herkend.
2.2 Conclusie Samengevat kan geconstateerd worden dat de meerderheid van de theaters mvo voor de eigen bedrijfsvoering belangrijk vindt, maar veelal worden wel allerlei obstakels genoemd. Een reden om het relevant te vinden ligt in de betekenis die mvo kan hebben voor een theater. Het belangrijkste lijkt het beginsel te zijn dat ieder individu een verantwoordelijkheid heeft naar elkaar en naar de wereld. Een theater heeft die verantwoordelijkheid dus ook. Men is het er niet over eens of een theater daarin nog een extra verantwoordelijkheid heeft. Wel wordt specifieker de voorbeeldfunctie van een theater als publieke instelling en het opvijzelen van het imago voor subsidiënten en sponsoren genoemd als waarde van mvo voor een theater. Echter, het gebrek aan kennis van mogelijkheden, kosten en dergelijke speelt een beperkende rol. Men gaat af op gevoel en de schaarse kennis die er is. Redenen om mvo niet erg relevant te vinden zijn: het financiële plaatje en de verwachting dat veel stakeholders mvo in het theater niet relevant vinden. Dit houdt het tegen mvo integraal onderdeel van de bedrijfsvoering te maken. Uit de casestudies komt echter ook naar voren dat er niet of nauwelijks kennis is over de mogelijkheden van mvo en hoe de bezoekers daar over denken. Bovendien wordt daar ook geen onderzoek naar gedaan. Hier lijkt dus sprake te zijn van een ‘bounded rationality’. Zaken worden verondersteld zonder dat daarvoor de benodigde kennis aanwezig is. Er zal onderzocht moeten worden hoe dit kan worden veranderd. Vanuit de overige stakeholders wordt in alle gevallen geen enkele stimulans ervaren.
58
Zoals verwacht wordt de ‘P’ van ‘people’ het belangrijkste gevonden. Dit sluit aan bij de verwachting dat de sociaalgeoriënteerde missie en het niveau van ‘involvement’ bij hun doelgroep ervoor zorgt dat theaters meer waarde hechten aan, en aandacht hebben voor, dit aspect. De missie is dus bepalend, niet het idealistische karakter an sich, zoals Monster (2006) ook al constateerde. De inschatting van theaters dat de bezoeker dit ook van hen verwacht, speelt hierin ook een rol. Het is erg opvallend te noemen dat ‘Cultural Governance’ een aantal keren als belangrijkste waarde wordt beoordeeld, maar vaker nog als minst belangrijk. Uit de drie casestudies blijkt wel dat men zich bewust is van het feit dat het theater met gemeenschapsgeld gefinancierd wordt en dat dit een (extra) verantwoordelijkheid met zich meebrengt. Men is het er over eens dat daarom transparante verantwoording afgelegd moet worden wat er met het geld gedaan wordt en dat er zuinig mee omgegaan moet worden. Aan de maatschappelijke factoren en de transparantie wordt echter nog niet zoveel aandacht gegeven als men op basis van het belang dat er aan gehecht wordt zou verwachten. Er is een aantal redenen te noemen voor het niet nemen van (andere) verantwoordelijkheden. Dit zijn: het niet bewust zijn of kennis hebben van de kwesties die binnen mvo spelen, de leeftijd en karakter van het gebouw, financiële beperkingen en tot slot het ontbreken van verantwoordelijkheid. De verantwoordelijkheid ontbreekt omdat men onderdeel van een gemeente is of afhankelijk is van een vastgoedmaatschappij of van de eigenaar van horeca. Dit laatste is in een aantal gevallen inderdaad een obstakel om zelf in te kunnen grijpen. Toch wordt dit te gemakkelijk als excuus aangedragen terwijl er mogelijk wel opties zijn en er wel druk uitgeoefend kan worden op die anderen partijen. Hypothese 1: ‘Theaters kennen momenteel geen mvo-beleid en nemen met name economische en juridische verantwoordelijkheid. In de overige genomen verantwoordelijkheden ligt de nadruk op de maatschappelijke ‘people’ factor van mvo. Het handelen van theater is in dezen reactief’ lijkt op basis van bovenstaande gegevens dus te kloppen. Hoewel een aantal genoemde mvo-waarden onderdeel uitmaakt van de bedrijfsvoering, is mvo in geen van de theaters een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. De economische verantwoordelijkheid wordt in alle gevallen erkend en in meer of mindere mate genomen. Deze verantwoordelijkheid uit zich in de zorg voor het voortbestaan van de organisatie en de verantwoordelijkheid voor het omgaan met gemeenschapsgeld. De samenhang met ‘people’ en ‘planet’ wordt daarin echter nog niet gezien. De juridische verantwoordelijkheid is in deze niet specifiek onderzocht, maar in de casestudies werd benadrukt dat de wettelijk verplichte verantwoordelijkheden, zoals de Arbo-wetgeving,
59
uiteraard gevolgd wordt.27 Er wordt vaak gewezen op het ontbreken van aandacht en stimulans en noodzaak vanuit de stakeholders. Wanneer dit verandert, zal er wel aan mvo gedaan zal worden. Dat geeft aan dat de theaters deels reactief handelen. . Het lijkt er op dat de bewustwording en toepassing van mvo ook wel te maken hebben met verschillen in generaties. Door ervaring in eerdere projecten, beaamt de VSCD dit. Daarbij bleek dat het sterk afhing van de directies, personen dus, in welke mate en op welke snelheid er medewerking werd verricht en vernieuwing werd doorgevoerd. In veel gevallen bleek dit terug te voeren te zijn op verschil in generaties. Uit de casestudies blijkt dat alle directies mvo belangrijk vinden. Het is echter vooral de jongere generatie – Folkeringa, Van Terheijden en Van Empel28 – die aangeeft tot actie te willen overgaan. Redenen als ‘financieel niet haalbaar’ en ontbreken van bewustzijn en kennis worden door alle directies aangedragen. De nieuwe directeuren in Roosendaal en Meppel en de financieel manager in Deventer lijken dit echter als minder grote obstakels te zien. Zij zien in dat door mvo ook bespaard kan worden. Bij theaterdirecties is er, zoals geconstateerd, nog vaak sprake van achterblijven in managementvaardigheden, kennis en dergelijke, terwijl er wel steeds meer verzakelijking van hen verlangd wordt. Die kennis en dat bewustzijn lijken bij alle theaters in de weg te zitten van de ontwikkeling van mvo binnen de bedrijfsvoering van theaters.
27
Deze wetgeving zorgt er overigens volgens De Kring er wel voor dat er veel administratief werk en geld aan uitgegeven moet worden, wat voor een theater als NPO een zware belasting is. Schouwburg Ogterop heeft een inhaalslag gemaakt. De kennis en maatregelen bleven achter bij wetgeving, regels en adviezen. Door scholing en aanpassing is dit opgelost. 28 Doordat in Roosendaal en Meppel onlangs een directeurswissel heeft plaatsgevonden, werden verschillen tussen de oud- en nieuwe directeur duidelijk. Ook werd een aantal verschillen al door de geïnterviewden zelf naar voren gebracht. Het feit dat de Deventer Schouwburg een financieel manager kent, is in de theatersector al vooruitstrevend te noemen.
60
3. De stakeholders Nu er inzicht is in de huidige stand van zaken ten aanzien van mvo in het theater en hoe er vanuit de theaters naar gekeken wordt, blijkt dat de stakeholders hier een grote invloed op hebben of kunnen hebben. Daarom zullen hier de verschillende stakeholders behandeld worden. Te weten: de subsidiënt oftewel de gemeente, de sponsor, de bezoeker en de medewerker. De resultaten zullen per stakeholder gepresenteerd worden. De brancheorganisatie is tegelijk met onderhavig onderzoek gestart met het verkennen van het draagvlak en de mogelijkheden voor een duurzaamheidproject. Hoewel dat kan betekenen dat de VSCD de mogelijke ontwikkeling van mvo in het theater sterk kan beïnvloeden, is deze actor bewust niet als stakeholder onderzocht. De resultaten zullen als input dienen voor het project van de VSCD. Daarom is van deze actor louter een reflectie op de resultaten gevraagd. Zo zal duidelijk worden of en hoe er door de hier onderscheiden stakeholders over mvo in het theater gedacht wordt en wat de brancheorganisatie hier eventueel mee zou kunnen doen. Uiteindelijk zal er een antwoord geformuleerd kunnen worden op subvraag 2: ‘Zijn er vanuit de verschillende stakeholders verwachtingen en/of eisen ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen voor een theater en zo ja welke?’. De stakeholders zijn niet alleen benaderd als belanghebbenden, maar ook als bron van kennis. De kennis omtrent hun leefwereld kan visies voortbrengen die mogelijk tot creatieve oplossingen leiden (Grin & Hajer 2006: 178-179).
3.1 Verwachtingen stakeholders 3.1.1 De subsidiënt 29 Belangrijk is allereerst om te weten of de betreffende gemeentes – Roosendaal, Deventer en Meppel – zelf een mvo-beleid kennen en wat zij onder mvo verstaan. Al gauw bleek dat men dezelfde definitie hanteert als in onderhavig onderzoek. Mevrouw Nienhuis kon mij niet vertellen of de gemeente Meppel een mvo-beleid heeft. Zij gaf als reden aan dat zij pas sinds oktober 2007 werkzaam is bij de gemeente Meppel. Toch mag aangenomen worden dat Meppel geen mvo-beleid kent, anders had Nienhuis dat in de afgelopen acht maanden wel gemerkt moeten hebben of hebben geweten. Op de website is ook niets in die richting te vinden, hoewel men wel met de millenniumdoelstellingen bezig is. De gemeente Roosendaal geeft aan wel een mvo-beleid te kennen, zowel voor de eigen organisatie als naar 29
In bijlage 5 zijn de interviews met de subsidiënten opgenomen.
61
maatschappelijke organisaties toe. Echter, de heer Van Gastel geeft aan dat mvo binnen de gemeente nog niet duidelijk gedefinieerd is. Dat komt in het gesprek ook duidelijk naar voren. Er wordt aangegeven dat de hoofdvraag op het gebied van cultuur de inzet van, en de omgang met, het gemeenschapsgeld is. Alleen de gemeente Deventer kent een actief, weliswaar nog in een beginstadium, mvo-beleid. Het toeval wil dat de beleidsmedewerker cultuur, de heer Steerneman, ook participeert in een duurzaamheidproject en veel van mvo af weet. De gemeentes geven, zoals verwacht, aan extra transparantie en verantwoording van het theater te verwachten. Zowel naar de subsidiënt zelf, maar ook naar de bevolking toe. De reden hiervoor is dat het theater met gemeenschapsgeld gefinancierd wordt. Men vindt de code Cultural Governance dan ook qua inhoud een belangrijke code, hoewel Nienhuis van gemeente Meppel er niet bekend mee was. Men staat er niet negatief tegenover om als gemeente de code bindend te maken, bijvoorbeeld binnen de subsidieovereenkomst. Dat de code een veel breder spectrum aan verantwoording, transparantie en toezicht dekt, wordt niet of nauwelijks opgemerkt. De financiering met gemeenschapsgeld is overigens ook de reden dat de verwachtingen van de gemeentes ten aanzien van een NPO wat betreft mvo hoger zijn dan van een FPO. Nienhuis van gemeente Meppel geeft wel aan dat een bepaalde mate van sociale controle wat betreft Cultural Governance ook al voldoende zou kunnen zijn. Dit sluit aan bij de suggestie van de directeur van Schouwburg Ogterop om een intentieafspraak te maken over de code en het niet bindend te maken. De gemeente Deventer meldt dat hun uitvoeringsovereenkomst al gebaseerd is op de uitgangspunten van de code. Toch zou Steerneman liever toewerken naar een certificering, een ISO norm, dan per se de code. Speerpunten zouden dan zijn: kwaliteitsontwikkeling, doelgroepontwikkeling, marketing en samenwerking. Naast eisen zoals het indienen van een jaarverslag en –rekening en elke vier jaar een meerjarenplan. Alle subsidiënten geven aan het belangrijk te vinden dat de schouwburg zich specifiek richt op de bevolking van de regio. Daar moet dus kennis over zijn. Juist de gemeente kan hierin behulpzaam zijn, maar handelt niet pro-actief. De gemeente Meppel geeft, net als Schouwburg Ogterop, aan dat er momenteel te weinig aan dataverzameling gedaan wordt en er ook nog weinig mee gewerkt wordt. Dat is een aandachtspunt voor de gemeente, vooral om dat deel van de bevolking dat nog niet naar het theater komt te kunnen onderzoeken en benaderen. De gemeente Deventer vindt dat De Kring nu nog onvoldoende de programmering op de Roosendaalse bevolking richt – wat wel de missie is – en dat de drempel om de schouwburg te bezoeken verkleind moet worden. Er heeft een onderzoek plaatsgevonden. Daaruit is de wens van de gemeente in de subsidieovereenkomst uitgesproken dat de schouwburg laagdrempeliger en toegankelijker moet worden. De gemeente Deventer geeft 62
aan zelf meer onderzoek te willen doen, maar dit ook te vragen van de schouwburg. Er moet meer gedaan worden met de doelgroepen die nog niet naar het theater komen, maar dat wel zouden kunnen doen. De missie wat betreft de programmering is nu nogal algemeen. Hoewel Steerneman vindt dat de gemeente zich niet al te veel met het aanbod moet bemoeien, geeft hij aan dat er wat de gemeente betreft meer risico in de programmering genomen mag worden om zo een meer divers aanbod en publiek te trekken. De gemeentes zijn dus kritisch over dit aspect van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de theaters. Andere aspecten van de ‘people’ factor vinden alle subsidiënten belangrijk. Dan gaat het om zaken als: een afspiegeling van de bevolking en evenwichtige verdeling in het personeelsbestand, het aanbieden van stages en interne opleidingen, meedoen aan re-integratie projecten en dergelijke. Er wordt wel een voorbeeldfunctie gezien voor het theater als het om dit soort zaken gaat. Als tussen de medewerkers mensen uit de doelgroep zitten, zal dat die doelgroep aanspreken en aantrekken. Daarnaast kan het ook voor inside-information zorgen over die doelgroep (Waar is behoefte aan? Hoe bereik je deze groep?). Echter, men blijft deze zaken nogal terughoudend en ziet een aantal praktische bezwaren die de theaters zelf ook al noemen. Ook ziet men daarin geen actieve, stimulerende rol van de gemeente in weggelegd. Er wordt aangekaart dat de gemeente eerst zelf een beleid moet hebben en bepaalde maatregelen moet treffen, voordat dit van andere organisatie geëist kan worden. Dat geldt zeker voor het nemen van een maatschappelijke verantwoordelijkheid die verder reikt dan de directe regionale bevolking. Dit geven zowel de gemeente Meppel – de schouwburg is organisatieonderdeel van die gemeente – als de gemeente Roosendaal aan. Alleen in het geval van de gemeente Deventer is hier al sprake van. Wat betreft het nemen van verantwoordelijkheid voor het milieu geven de drie subsidiënten aan dit belangrijk en bijna vanzelfsprekend te vinden. De verwachtingen ten aanzien van de organisatie worden dus niet zozeer bepaald door de sociaal-maatschappelijke missie van die organisatie. De missie is voor de aandacht en verantwoordelijkheid bij de theaterdirecties zelf wel doorslaggevend. Ook wordt aangegeven dat verantwoordelijkheid nemen voor het milieu voor een efficiënte bedrijfsvoering ook beter zou zijn en kosten zou kunnen besparen. De gemeente Meppel is in het aankaarten van deze punten nog terughoudend, aangezien de gemeente zelf hier nog niet heel bewust en actief mee bezig is. Dit geldt ook voor de gemeente Roosendaal. Men gaat er daar vanuit dat de schouwburg, als stichting, die verantwoordelijkheid zelf neemt en bemoeit zich daar niet mee. Ook in Deventer is dit nog geen discussiepunt in gesprekken en overeenkomsten met culturele instellingen. Dat is opvallend, aangezien de gemeente Deventer hier zelf beleid op heeft en vindt dat dit ook een noodzakelijke voorwaarde is om iets van anderen te kunnen eisen. Steerneman heeft daar 63
nooit bij stilgestaan, maar wil dit in de toekomst wel gaan doen. De vraag is wie – binnen de gemeente – hier precies verantwoordelijk voor is. Het gevoel dat Van Empel had wat betreft de visie van de gemeente blijkt wel te kloppen. De gemeentes zijn het er dus over eens dat mvo ook voor een theater belangrijk is en ten dele zelfs vanzelfsprekend. Opvallend is dan wel dat er vanuit de gemeente nauwelijks iets gestimuleerd of gevraagd wordt van de theaters op het gebied van mvo. De gemeentes Meppel en Roosendaal zien voor de gemeente een voorzichtige stimulerende rol weggelegd. Ze verschuilen zich echter wel achter het feit dat de gemeente zelf nog geen beleid heeft. Dat zal dus eerst moeten veranderen. De gemeente Deventer ziet een actievere rol voor zich weggelegd: stimuleren, onder de aandacht brengen en kennis overdracht. Dit kan onder andere door eisen te stellen in overeenkomsten. Mvo kan volgens de subsidiënten voor een theater iets betekenen in het imago, in het bijzonder naar sponsoren toe. Daarnaast wordt tweemaal genoemd dat het voor kostenbesparing kan zorgen. Bovendien kan het volgens Steerneman van de gemeente Deventer motiverend werken voor de medewerkers. De voorbeeldfunctie van het theater als een publieke instelling wordt ook door de gemeentes erkend. Naast de economische en juridische verantwoordelijkheid vinden de subsidiënten dat een theater ook ethische en filantropische verantwoordelijkheid heeft en moet nemen. Zoals gezegd zien ook de gemeentes praktische obstakels gezien, namelijk: de kosten, het typische werk in theaters, het gebouw, de afwezigheid van de juiste kennis en een gemeente die zelf geen beleid heeft. Men geeft echter aan dat naast de mogelijkheden van besparen door middel van mvo, bepaalde maatregelen in de basis zo klein zijn dat het niet of nauwelijks geld of mankracht hoeft te kosten. Voor de meer kostbare maatregelen zouden subsidies beschikbaar gesteld kunnen worden. Daarnaast wordt meerdere keren de branchevereniging genoemd als het gaat om onder de aandacht brengen, kennisoverdracht en stimuleren. Allen zien een toekomst voor mvo in het theater, als aan de genoemde initiatieven voldaan gaat worden. De ontwikkeling van mvo wijst er op dat vroeg of laat dit voor elke gemeente en elke andere organisatie gemeengoed zal worden.
3.1.2 De sponsor 30 Ook bij de sponsoren is het belangrijk te weten wat zij onder mvo verstaan en of zij zelf een mvo-beleid hebben. Dit kan namelijk hun visie op mvo in het theater en hun mogelijke rol daarin beïnvloeden. De Rabobank sponsort, zoals gezegd, vele culturele instellingen en vele theaters, waaronder de Deventer Schouwburg en Schouwburg De Kring. Daarnaast is in de 30
De interviews met de sponsoren zijn in bijlage 6 opgenomen.
64
communicatie met de buitenwereld mvo duidelijk een speerpunt. De Rabobank is een coöperatieve bank, die volgens de Corporate Governance code (vergelijkbaar met de code Cultural Governance) bestuurd wordt. Elk jaar geeft de bank ook een maatschappelijk jaarverslag uit en er wordt culturele diversiteit na gestreefd. Daarnaast heeft de Rabobank een kennisbank. Aandachtspunten binnen de eigen bedrijfsvoering zijn onder andere energie, papier- en afvalverwerking en duurzame bouw. Men streeft voorts naar een personeelsbestand als afspiegeling van de bevolking (Rabobank 2008). Dit geeft een indicatie van hoe mvo door de Rabobank gedefinieerd wordt en in welke mate er aan mvo wordt gedaan. De andere sponsor die in het onderzoek participeert, INOFEC, is een bedrijf in kantoormeubelen, projectinrichting en schoolmeubelen. Het is gevestigd in Roosendaal, in 1986 begonnen als familiebedrijf, met een werkterrein verspreid over heel Nederland. Het bedrijf kent 65 medewerkers. Daarnaast heeft INOFEC een snel groeiende vestiging in België (INOFEC 2008). In het interview geeft directeur Suijkerbuijk aan dat mvo niet de kernwaarde van de identiteit is, maar dat er wel aan mvo gedaan wordt. Volgens de SER doet INOFEC echter niet aan mvo, juist omdat het geen kernwaarde van de identiteit is (SER 2000). Suijkerbuijk legt uit dat mvo zich volgens hem allereerst uit in het zorg dragen voor je eigen mensen, de medewerkers. Daarna het zorg dragen voor een grotere cirkel rond het bedrijf waartoe het milieu behoort. INOFEC sponsort bepaalde maatschappelijke initiatieven en instellingen. Dit laatste is nergens terug te vinden in de communicatie. Suijkerbuijk geeft dan ook aan dat INOFEC dit doet vanwege een innerlijke drive en niet voor het imago of de publiciteit. Er lijkt dus geen sprake van window-dressing te zijn. Beide sponsoren geven aan dat de mate waarin een organisatie aan mvo doet een rol speelt in de beslissing deze organisatie wel of niet te sponsoren. De Rabobank geeft aan dat mvo één van zijn kernwaarden is. Er wordt alleen een sponsorschap aangegaan met een organisatie die dezelfde kernwaarden heeft en die gemotiveerd is om duurzaam te opereren. De beginselen en deugden van deze bank zijn hierin bepalend. Voor INOFEC zorgt de mate van mvo voor een bepaalde sympathie voor een organisatie waardoor men eerder geneigd is te sponsoren. Maar niet in elke situatie zal dit bepalend zijn. Wel verwacht directeur Suijkerbuijk van een NPO eerder een mvo-beleid dan van een FPO. Vooral als er geen beleid op zou zijn, zou dat storend zijn. Suijkerbuijk benadrukt dat het een gevoelskwestie betreft, aangezien hij de overwegingen van FPO’s en sommige NPO’s vanuit commercieel perspectief door zijn eigen achtergrond goed kan begrijpen. De Rabobank sponsort theaters omdat cultuur een belangrijke waarde gevonden wordt en de bank dit actief wil ondersteunen. Deze sponsor vindt mvo in het theater dan ook erg belangrijk. Alle ondernemers die klant zijn of willen worden, worden beoordeeld volgens een 65
negen-stappen-model voor mvo. Ook culturele ondernemers waar de Rabobank een partnerof een sponsorschap mee heeft, zoals theaters, worden gestimuleerd om mvo te integreren in hun denken en doen, de bedrijfsvoering en marketing. Het sponsoren van theaters wordt dus gedaan vanuit een interne waarde en omdat het bij het imago van de bank past. Men geeft aan dat het principe van wederkerigheid belangrijk wordt gevonden. De reden om de plaatselijke schouwburg te sponsoren ligt voor INOFEC enigszins anders. De familie Suijkerbuijk heeft een persoonlijke voorkeur voor cultuur. Het voordeel van het sponsoren van De Kring is dat daarmee een bepaald aantal vrijkaarten verkregen wordt voor voorstellingen waar alle medewerkers gebruik van kunnen maken. Er zit geen zakelijk aspect aan vast, er bestaat geen business club waar men kan netwerken. Het is puur uit persoonlijke interesse ontstaan. Dat blijkt ook deels uit het feit dat de missie en/of het concrete doel van de schouwburg niet precies bekend is bij de sponsor. Zaken als beginselen, deugden en wederkerigheid spelen bij INOFEC dus geen rol. Kunnen sponsoren een rol spelen in het stimuleren van mvo in de theaters? De Rabobank heeft als doel met een sponsorschap ervaring en kennis uit te wisselen. De kennis die er is op het gebied van mvo, kan dus worden ingezet om bijvoorbeeld een theater te helpen bij het integreren van mvo in de bedrijfsvoering. Aangezien het één van de kernwaarden van de bank betreft, is te verwachten dat dit ook regelmatig gebeurt en geïnitieerd wordt. Uit de casestudies blijkt dat echter niet. Die theaters geven aan op geen enkele manier gestimuleerd of aangesproken te worden door hun sponsoren. Ook De Kring en de Deventer Schouwburg niet door de Rabobank. INOFEC stelt zich inderdaad terughoudend op als het gaat om aanmoedigen en stimuleren van mvo in een theater. Suijkerbuijk is van mening dat het niet zijn plek is om zich met dergelijke zaken te bemoeien. Veelal zal het bovendien voldoende zijn te laten weten dat als er een potje van gemaakt wordt, bijvoorbeeld op het gebied van milieu, de sponsor zich dan zal terugtrekken. INOFEC ziet een voorzichtige stimulerende rol wel weggelegd voor de brancheorganisatie, maar verwacht dat het niet wenselijk is dat deze zich te veel bemoeit met de bedrijfsvoering van afzonderlijke theaters. Binnen het palet van mvo-waarden wordt vanuit INOFEC Cultural Governance erg belangrijk gevonden, vooral voor een schouwburg omdat deze “als het ware een beetje van de maatschappij is en dienstbaar is”. Transparantie en verantwoording worden als een plicht gezien. Dat dit echter in een code wordt vastgelegd, wordt minder belangrijk gevonden. Suijkerbuijk was overigens niet bekend met de code. Zaken als het afstemmen van de programmering op de regionale bevolking, een afspiegeling van die bevolking in en evenwicht in het persoonsbestand en het aanbieden van stages en opleidingsmogelijkheden, worden als goed en gezond gewaardeerd. Daarbij moeten kwaliteit en professionaliteit wel 66
bovenaan blijven staan. Suijkerbuijk geeft aan dat hij het gebruik van zogenaamd ‘goede’ producten, zoals van Max Havelaar en Fair Trade, wel bij een NPO vindt passen. In het geval van De Kring zou de schouwburg aan de eigenaar van het theatercafé bepaalde eisen moeten stellen. Het café bepaalt namelijk voor een belangrijk deel het imago van De Kring, zo is hij van mening. Milieu is een belangrijke pijler van mvo voor INOFEC. De reden daarvoor is tweeledig: enerzijds moet iedereen volgens Suijkerbuijk een steentje bijdragen, dus ook een schouwburg – zonder daarbij overigens de core business in de weg te zitten – anderzijds is het ook belangrijk voor het eigen kostenplaatje. Het kan wellicht ook besparing inhouden. Hier brengt Suijkerbuijk dan toch een beginsel van zichzelf en van INOFEC naar voren, aangevuld met een argument voor de economische verantwoordelijkheid. Als het gaat om de waarde en betekenis van mvo voor een theater denkt INOFEC dat kostenbesparing echter niet veel betekenis zal hebben. Wanneer er bijvoorbeeld “sympathieke maatschappelijk betrokken activiteiten voor minderheden worden georganiseerd, tegen een lage prijs en met publiciteit eromheen”, dan kan het wel degelijk nuttig zijn. Zowel om mensen naar de schouwburg te trekken, als voor het imago. De verwachting was dat het karakter en de missie van de sponsor en de sector waarin deze werkzaam is, bepalend zouden zijn in zijn visie op mvo in het theater. Van de Rabobank mag daarom verwacht worden dat zij veel waarde hechten aan mvo in het theater. Geconcludeerd moet echter worden dat er vanuit beide sponsoren weinig tot geen stimulans bestaat om (meer) aan mvo te doen. Dit blijkt ook uit de antwoorden van de theaters. Het ontbreken van die stimulans is opvallend, aangezien men wel aangeeft het belangrijk te vinden en in het geval van de Rabobank er zelfs op te selecteren en te beoordelen. Die waarde komt voornamelijk voort uit het beginsel dat iedereen ‘een steentje moet bijdrage’. Dat zou moeten betekenen dat elk theater waar de Rabobank een sponsorschap mee heeft, mvo in de bedrijfsvoering heeft geïntegreerd. En het is al gebleken dat dit niet gesteld kan worden. Kortom, de verwachtingen en waardering zijn er vanuit de sponsoren wel, maar eisen kunnen het (nog) niet genoemd worden. Bovendien stellen de sponsoren zich, zo lijkt het, niet actief op. Men vindt de economische en juridische verantwoordelijkheid het belangrijkste en juichen het nemen van ethische en filantropische verantwoordelijkheid toe. Uit bovenstaande kan niet geconcludeerd worden dat de theaters en gemeentes een juiste verwachting hebben ten aanzien van de waarde van mvo in het theater voor het trekken en binden van sponsoren. Of het beeld dat hier verkregen is van de sponsoren voor alle sponsoren van theaters geldt, zou nader onderzocht moeten worden.
67
3.1.3 De bezoeker 31 De verwachting was dat transparantie in het beleid door alle stakeholders erg belangrijk gevonden zou worden. De overgrote meerderheid van de bezoekers (70%) geeft echter aan transparantie in en verantwoording van het beleid van een theater niet belangrijk te vinden. Die mening veranderde niet als vervolgens op het feit gewezen werd dat een theater met gemeenschapsgeld gefinancierd wordt. Een derde van de bezoekers meldde er zelfs expliciet bij dat dit niet uitmaakt. Slechts 20% vond dit punt wel belangrijk en juist om de reden dat een theater een publiekbedrijf is dat subsidie ontvangt. Men vindt dat dit goed moet worden besteed en er controle op plaats moet vinden. Om ‘betrokkenheid bij de maatschappij’ van een theater te verduidelijken, werden door de onderzoeker als componenten daarvan aangedragen: een programmering die afgestemd is op de wensen en mogelijkheden van de regionale bevolking, een personeelsbestand met een afspiegeling van die bevolking en evenwichtige samenstelling, activiteiten voor minderheden, het aanbieden van stages en interne opleidingen en het meewerken aan re-integratieprojecten. Een ruime meerderheid (76,7%) vindt die betrokkenheid bij de maatschappij belangrijk voor een theater. Het feit dat het theater voor iedereen is, een lokale organisatie is en mensen kan beïnvloeden, werden als redenen genoemd. De 20% die dit punt als niet belangrijk voor een theater beoordelen, gaven als reden dat alleen het aanbod of alleen de klantvriendelijkheid belangrijk voor hen is. Als het gaat om een nog bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid, door het gebruik van Fair Trade en Max Havelaar producten bijvoorbeeld, vinden veel mensen dat te ver gaan om als theater rekening mee te houden. 60% acht dit niet belangrijk en 30% weet het niet. Naast het argument dat het te ver van de kerntaak van een theater staat, is ook de persoonlijke mening hierin doorslaggevend. De persoonlijke beginselen en deugden bepalen hoe er tegen de verantwoordelijkheden van een organisatie aangekeken worden. Een aantal wijst erop dat het belangrijk is, maar alleen doorgevoerd moet worden als het kostendekkend kan. Daarbij heeft men dus oog voor de economische verantwoordelijkheid van een theater. Een enkeling vindt juist dat het een kleine moeite is of niets aan de kwaliteit afdoet. Daarmee is het zonde om het niet te doen. Er wordt vaak genoemd dat milieu momenteel bij vrijwel iedereen en elke organisatie wel een issue is. Ook de bezoekers geven aan het belangrijk (83,3%) tot zeer belangrijk (10%) te vinden dat een theater actief rekening houdt met het milieu, als het gaat om energie- en water- en papierbesparing en gebruik van milieuvriendelijke producten. Net als bij de sponsoren, is voor een bezoeker de missie van de organisatie niet bepalend in welke 31
De enquête die aan de bezoekers is voorgelegd, is in bijlage 7 opgenomen. De resultaten in bijlagen 8 en 11.
68
verwachtingen hij of zij ten aanzien van die organisatie heeft. Belangrijkste reden hiervoor is dat men vindt dat dit voor iedereen, dus ook voor een theater, een (belangrijke) taak is. Hierin is dus ook weer een beginsel doorslaggevend. Daarnaast wordt er een aantal keer gewezen op het feit dat een theater een grootverbruiker is en dat er nu eenmaal niet achtergebleven kan worden bij deze kwestie die momenteel ‘hot’ is. Dit laatste is een argument voor reactief handelen. Door zes bezoekers wordt met de economische verantwoordelijkheid rekening gehouden. Zij noemen de voorwaarde dat de te nemen maatregelen kostendekkend gedaan moeten kunnen worden. Bezoekers hebben over het algemeen een duidelijke mening over bovenstaande mvowaarden. Maar spelen ze ook mee in de keuze een theater wel of niet te bezoeken? Zoals uit de resultaten van de enquête blijkt, is het antwoord nee. Bij geen enkele bezoeker speelt de mate waarin mvo in de bedrijfsvoering is geïntegreerd een rol. Het gaat om de voorstellingen die worden geboden. Daarnaast noemt een aantal de sfeer als bepalende factor. Bezoekers van De Kring geven aan dat zij met plezier naar De Kring gaan voor een onderhoudende en ontspannen avond. Maar de waarde van zelfontplooiing en geestelijke ontwikkeling, die het bestuur nastreeft, wordt niet of nauwelijks ervaren (Van Dorst 2008: 115). Als het gaat om de beslissing aan een theater te doneren of ‘vriend-van’ te worden, is het antwoord meer genuanceerd. Dan geeft 23,3% te kennen dat de mate van mvo wel in zijn of haar keuze mee zal spelen. Maar dezelfde redenen gelden voor de 73,3% die ook hier ‘nee’ op antwoorden. Toch geeft de overgrote meerderheid aan wel bereid te zijn een aantal euro’s meer te betalen voor een voorstelling, wanneer dat het theater in staat zou stellen om (meer) aan mvo te doen. Dit laatste komt wellicht doordat over het algemeen theaterbezoekers de mensen met de hogere inkomens zijn en affiniteit met cultuur, maatschappij en milieu hebben. Men vindt het dus wel belangrijk, maar niet zo belangrijk dat het hen tegenhoudt of juist prikkelt een theater te bezoeken. Bovendien zitten er wel kanttekeningen aan die bereidheid. Er zitten grenzen aan de verhoging van de prijs, er moet verantwoord worden wat er met het extra geld gedaan wordt en een enkeling vindt een theater eigenlijk niet de plek om zoveel aandacht te schenken aan mvo. Hoewel mvo in het theater geen rol speelt in de beslissing naar het theater te komen, is 83,3% wel van mening dat het theater door derden aangemoedigd, gestimuleerd of zelfs onder druk gezet zou moeten worden. Om zo mvo een integraal onderdeel te maken van de bedrijfsvoering. Men denkt dan vooral aan de gemeente (50%), sponsoren (30%) en de brancheorganisatie (10%). Een bezoeker oppert de mogelijkheid van zonnepanelen, een punt dat in de gesprekken met theaters en gemeentes ook al naar voren kwam. Een ander geeft aan de stimulans van derden alleen belangrijk te vinden voor de maatschappelijke betrokkenheid. 69
De missie van het theater is bij deze bezoeker dus wel doorslaggevend. Een groot deel geeft ook aan niet te weten wie die stimulans zou moeten geven. Wat betreft de manier waarop die stimulans of druk door derden uitgeoefend zou moeten worden, worden het stellen van voorwaarden in de subsidieovereenkomst en het beschikbaar stellen van financiële middelen het meest genoemd, beide 23,3%. Deze middelen worden vaak genoemd in combinatie met sponsoren en gemeentes als initiator. In mindere mate worden genoemd: het formuleren van regels, betere controle, het goede voorbeeld geven, aandacht creëren en informatie verschaffen. 23,3% weet niet welke middelen er ingezet zouden kunnen of moeten worden. Een enkeling noemt expliciet dat er voor theaters al genoeg regels bestaan en dat die er niet meer bij moeten komen. Tot slot beoordeelt men een NPO, zoals een theater, over het algemeen niet anders dan een FPO. Subsidiënten en één van de sponsoren dichten juist extra verantwoordelijkheden toe aan een theater, vanwege het non-profit karakter. Een groot gedeelte van de bezoekers verwacht precies dezelfde zaken van een NPO als van een FPO. Deze zaken zijn hierboven beschreven. Het feit dat een theater subsidie ontvangt en een FPO niet, verandert volgens een derde van de bezoekers niets aan de verantwoordelijkheden. De grootte en het aanbod van een organisatie bepalen die verantwoordelijkheden, niet het type organisatie. De enkele keer dat gemeend wordt dan een FPO meer aan mvo zou moeten doen, komt dat doordat een FPO meer effect zou kunnen hebben en meer (financiële) ruimte heeft om dit te kunnen doen. De reden van de vijf bezoekers die juist menen dat een NPO meer aan mvo zou moeten doen, is weer het feit dat deze met gemeenschapsgeld gefinancierd wordt. Dit argument wordt zowel voor als tegen mvo in een theater gebruikt. Kortom, over het algemeen vinden bezoekers mvo voor een theater, net als voor een FPO, belangrijk. Het non-profit karakter en de verwachte eisen ten aanzien van transparantie en verantwoording, spelen bij de bezoeker niet of nauwelijks een rol. Men acht men vooral de ‘P’ van ‘planet’ en daarna pas van ‘people’ van belang. Voor bezoekers is juist het nemen van ethische en in beperkte mate filantropische verantwoordelijkheid van belang. Er zijn verwachtingen ten aanzien van mvo in het theater en men bereid is een bescheiden financiële bijdrage te geven. Bovendien geeft men aan dat er stimulans vanuit derden zou moeten komen. Toch speelt de mate van mvo in de bedrijfsvoering totaal geen rol in de keuze het theater wel of niet te bezoeken. Het aanbod en daarbij de sfeer van een theater zijn hierin bepalend.32 Vanuit de bezoeker moet daarom geen druk of aandachtsvorming voor mvo verwacht worden. De bezoeker neemt vooral een reactieve houding aan. Opvallend is dat de 32
Mogelijk verhoogt of verandert mvo de sfeer die een theater uitstraalt. Dit is echter lastig te onderzoeken en aan te tonen.
70
verschuiving van een houding van ‘trust me, tell me’ naar ‘show me’ en het ontbreken van een gevoel van ‘ownership’ bij de maatschappelijke aandeelhouder (Dekker 2002: 70), hier maar ten dele merkbaar is. De bezoekers zijn helemaal niet zo geïnteresseerd in transparantie (‘show me’) en nemen geen notie van het feit dat zij meebetalen aan een theater. Daardoor ontbreekt inderdaad het gevoel van ‘ownership’, maar dat komt vooral vanuit de bezoekers zelf. De algemene ontwikkeling van de steeds kritischer en mondiger wordende burger, komt in de theatersector opvallend genoeg dus niet naar voren. 3.1.4 De medewerker 33 De verwachting was dat transparantie in en verantwoording van het beleid van een theater door medewerkers belangrijk gevonden worden. Dit ondanks de interessante ontdekking dat dit voor bezoekers juist niet het geval bleek te zijn. De meningen van de medewerkers lopen zeer uiteen. 69% vindt dit punt belangrijk tot zeer belangrijk. De voornaamste reden hiervoor is dat het theater een publiek bedrijf is dat bovendien met gemeenschapsgeld gefinancierd wordt. Men draagt ook aan dat het belangrijk is een beeld van de organisatie te hebben en dat het theater voor iedereen is en dus transparant moet zijn. Maar ook dat openheid van zaken de medewerker motiveert. De reden die de 30,8% aandraagt om dit punt niet belangrijk of zelfs totaal niet belangrijk te vinden, is dat het zijn of haar persoonlijke interesse niet heeft of dat men er geen verstand van heeft. Persoonlijke waarden spelen dus een grote rol. Punten als het vastleggen en regelen van de medezeggenschap van medewerkers, die ook in de code Cultural Governance zijn opgenomen, worden geen enkele keer als aandachtspunt aangedragen. Uit het imago-onderzoek bij De Kring blijkt dat doordat de interne communicatie te wensen overlaat, de medewerkers niet goed op de hoogte zijn van de doelen (Van Dorst 2008: 114). Ook bij de andere theaters vinden medewerkers het in meer dan de helft van de gevallen moeilijk om de missie en doelstelling van het betreffende theater te benoemen, een enkeling durft zelfs geen poging te ondernemen. Bij De Kring is er daarom behoefte aan gestructureerd werkoverleg tussen de medewerkers van de verschillende afdelingen en contact met het bestuur (Van Dorst 2008: 114). Dit zou in elk theater een aandachtspunt moeten zijn. De medewerkers zijn het er meer over eens dat maatschappelijke betrokkenheid, waarbij dezelfde punten ter illustratie zijn genoemd als bij de bezoekers, belangrijk is voor een theater. Alleen de mate waarin verschilt: 23,3% vindt dit zeer belangrijk, 61,5% belangrijk en 15,4% een beetje belangrijk. Geen enkele medewerker vindt dit punt niet belangrijk. Het wordt aangemerkt als motiverende factor. Eenmaal wordt als voorwaarde gesteld dat het niet geforceerd moet gebeuren, maar van binnenuit de organisatie moet komen. 33
De enquête voor de medewerkers is in bijlage 9 opgenomen. De resultaten in bijlagen 10 en 11.
71
Dat elke medewerker dit punt van belang vindt voor een theater, heeft hier hoogst waarschijnlijk toch te maken met de missie van het theater en de keuze om voor dit type organisatie te gaan werken. Als het gaat om de bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid, door bijvoorbeeld het gebruik van Fair Trade en Max Havelaar producten, verschuift de balans naar ‘niet belangrijk’. Dit staat of te ver van de kerntaak af, is moeilijk te realiseren of heeft gewoonweg de persoonlijke interesse niet. Wat betreft het actief rekening houden met het milieu door een theater, is ook hier te zien dat de aandacht voor milieu momenteel leeft. 76,9% vindt dit belangrijk, 7,7% een beetje en slechts 15,4% vindt dit niet belangrijk. Als reden om het belangrijk te vinden wordt genoemd dat het theater een grootverbruiker is en daarom aandacht zou moeten hebben voor dit punt. Redenen om dit niet of minder belangrijk te vinden, is dat het voor een theater moeilijk te integreren is in de bedrijfsvoering en dat de persoonlijke interesse of waarde er niet is. Bovenstaande mvo-waarden spelen voor een groot deel (69,2%) van de medewerkers geen rol in hun tevredenheid over hun werk(situatie) of in hun keuze voor een werkgever. Of er wordt niet bij stilgestaan, of er is te weinig keuze in werkgevers in deze sector om te beoordelen op de mate van mvo. Maar ook wordt genoemd dat men liever van binnenuit de organisatie willen helpen veranderen. Voor 23,1% speelt het deels mee en slechts één medewerker geeft aan dat de mate waarin mvo in de bedrijfsvoering van zijn of haar werkgever is geïntegreerd een rol speelt. Toch vindt bij Schouwburg Ogterop en de Deventer Schouwburg een meerderheid dat er onvoldoende aan mvo gedaan wordt, bij De Kring is dat een minderheid. In alle theaters vindt men echter dat er meer gedaan kan en moet worden, ook bij De Kring. Opvallend is het dat vier van de 13 medewerkers vinden dat er geen stimulans of druk vanuit derden opgelegd moet worden in deze. Er wordt gemeend dat dit de taak en verantwoordelijkheid van alleen de instelling zelf is. Daarnaast wordt aangedragen dat stimulans, hulp en druk van derden alleen in een ideale wereld mogelijk zijn en dat er al genoeg regels zijn. Ook wordt gemeend dat buitenstaanders niet de juiste kennis van een theater hebben om hier iets in te betekenen of dat er bij verbouwingsplannen intern meer aandacht voor moet zijn. Dan is er een juist momentum. De overige negen medewerkers noemen maar liefst acht keer de gemeente als de aangewezen instantie om de taak van stimuleren en/of druk uitoefenen op zich te nemen. Drie keer worden sponsoren en de brancheorganisatie genoemd. Wat betreft de mogelijke middelen die volgens de medewerkers ter stimulans of druk ingezet kunnen worden, wordt het vaakst het beschikbaar stellen van financiële middelen genoemd. Gevolgd door informatie verschaffing en voorwaarden stellen 72
in de subsidieovereenkomst. Deze middelen worden allen in combinatie met de gemeente als initiator genoemd. Twee medewerkers zijn expliciet tegen dwang in de vorm van regels en prestatieafspraken. Wat betreft de huidige situatie geven de medewerkers aan dat er een aantal specifieke punten is dat in het kader van mvo nog een onvoldoende scoort. Opvallend is dat hier veel naar de programmering gewezen wordt. Het aanbod is te hoogdrempelig (Deventer en Roosendaal), er zou meer met amateurs en voor allochtonen gedaan moeten worden en er zou een groter experimenteel aanbod moeten komen. Daarnaast valt op dat er bij Schouwburg Ogterop en de Deventer Schouwburg genoemd wordt dat er onvoldoende transparantie in het beleid is. Ook worden praktische problemen en bezwaren aangedragen, zoals het feit dat er op toneel nu eenmaal veel licht en dus energie verbruikt wordt. Er is wel aandacht voor licht in de rest van het gebouw. Opvallend daarin is weer dat de medewerkers van Schouwburg Ogterop dit niet als aandachtspunt noemen, terwijl directeur Folkeringa aangaf dat dit juist één van de aandachtspunten is waar momenteel wel al op gehamerd wordt. Een ander praktisch probleem is dat de kennis en kunde, evenals de aanwezige programma’s, tegenhouden dat er minder op en met papier gewerkt wordt. Het ontbreken van een mvobeleid wordt vooral door de medewerkers van de Deventer Schouwburg gemist. Als het gaat om de toekomst geven drie van de vijf medewerkers van de Deventer Schouwburg aan dat er een mvo-beleid moet komen. Daarnaast vindt één medewerker daar dat er meer aan mvo gedaan zou moeten worden, maar vraagt zich vanwege praktische problemen af of het haalbaar is. Bij De Kring is men van mening dat er al redelijk veel aan mvo gedaan wordt, maar dat het beter kan. En twee van de vier medewerkers van Schouwburg Ogterop zijn van mening dat er geen taak voor een theater is weggelegd als het gaat om mvo. Bij dit theater wordt overigens wel een aantal zaken aangedragen dat verbeterd kan worden, zoals lichten eerder uit en niet onnodig aan doen in het gebouw en afvalscheiding. Over het algemeen moet er milieubewuster gewerkt worden, zo is men van mening. De medewerkers zijn, anders dan de bezoekers, over het algemeen van mening dat een NPO meer verantwoordelijkheden heeft dan een FPO. De belangrijkste reden hiervoor is wederom het feit dat een theater een publieke instelling is en met gemeenschapsgeld gefinancierd wordt. De besteding daarvan moet verantwoord en gecontroleerd worden. Verder worden tegengestelde visies genoemd: de één vindt een NPO een trendvolger, de ander vindt dat het theater voorloopt op FPO’s. De één geeft aan dat een FPO meer (financiële) mogelijkheden heeft om mvo in de bedrijfsvoering te integreren, de ander dat een NPO vanwege de subsidie meer in de picture staat en er daarom meer noodzaak is. Daarnaast 73
noemt men de voorbeeldfunctie van een theater als reden dat een dergelijke organisatie meer aan mvo zou moeten doen. Dit punt werd ook al door de theaters zelf, de subsidiënten en de bezoekers genoemd. Slechts drie van de medewerkers verwacht van een NPO hetzelfde mvobeleid als van een FPO. Kortom, over het algemeen vinden ook medewerkers van theaters dat mvo in de bedrijfsvoering van de theaters geïntegreerd moet zijn. Er wordt in deze van theaters zelfs meer verwacht dan van FPO’s. Zowel de ‘P’ van ‘people’ als van ‘planet’ worden belangrijk gevonden. In tegenstelling tot de bezoekers vinden de medewerkers ook Cultural Governance belangrijk. De economische, juridische, ethische en filantropische verantwoordelijkheden worden allen belangrijk en ook even belangrijk geacht voor een theater. Hoewel er vanuit de medewerkers meer waarde gehecht wordt aan de verschillende aspecten van mvo dan door bezoekers, speelt het niet of nauwelijks mee in de arbeidstevredenheid of keuze voor een werkgever. De wens is wel sterk aanwezig dat er meer aan mvo gedaan gaat worden. Daarvoor zouden meer informatie, financiële middelen en in de subsidieovereenkomsten mogelijk eisen moeten komen. Vooral de gemeente wordt hierin een grote rol toebedeeld, naast sponsoren en de brancheorganisatie. Men vlakt de eigen rol daarin overigens ook niet uit. Toch is ook de houding van de medewerkers reactief te noemen, aangezien niet is gebleken dat er eigen initiatieven genomen worden, terwijl zelf wordt aangegeven dat sommige maatregelen niet of nauwelijks moeite zullen kosten. Hoewel aangenomen werd dat de motivatie van medewerkers bij culturele instellingen sowieso al aanwezig is, wordt toch door enkele gemeentes en medewerkers zelf, genoemd dat een integraal mvo-beleid motiverend zou werken. De verwachtingen van Schouwburg De Kring en de Deventer Schouwburg dat het dit effect op de medewerkers zal hebben, is juist. In dat licht is het opvallend dat er aangegeven wordt dat mvo een motiverende werking heeft, maar tegelijkertijd geen rol speelt in de arbeidstevredenheid.
3.2 Conclusie Uit bovenstaande blijkt dat er vooral vanuit de subsidiënt, sponsor en medewerker redelijk grote verwachtingen zijn ten aanzien van mvo in het theater. Dit betekent echter niet dat daar ook naar gehandeld wordt. De gemeentes geven aan dat zij het van bepaalde zaken vanzelfsprekend vinden dat dit in de bedrijfsvoering is opgenomen. Zij stimuleren, eisen of controleren echter niet. De verwachtingen hangen bovendien af van de mate waarin de gemeente zelf beleid heeft en maatregelen neemt. Wat betreft de sponsor kan alleen gezegd worden dat de verwachtingen ten aanzien van theaters hoogst waarschijnlijk afhangt van de 74
mate waarin het bedrijf zelf maatschappelijk verantwoord onderneemt. Daarnaast zorgt mvo tenminste voor meer sympathie voor de organisatie. Toch lijkt dat niet per se te leiden tot stimulans vanuit de sponsor. De bezoeker vindt waarden als milieu en in mindere mate maatschappelijke betrokkenheid wel belangrijk, maar de verwachtingen ten aanzien van deze en overige waarden zijn miniem. Dit blijkt uit het feit dat men niet op de hoogte is van de huidige situatie en aangeeft dat vooral het aanbod en de sfeer belangrijk zijn. De medewerker beoordeelt mvo als zeer belangrijk voor een theater en verwacht dat er aandacht voor mvo is. Men vindt bovendien dat er meer mee gedaan moet worden, maar onderneemt daartoe zelf geen actie. Over het algemeen wordt van een theater, meer dan van een FPO, verwacht en geëist dat er transparantie en verantwoording van het beleid is. Dit komt door het feit dat het theater gesubsidieerd wordt en een publieke organisatie is. Alleen bezoekers vinden dit nauwelijks een kwestie. Hoewel ze indirect zelf meebetalen aan die subsidie, voelt dat waarschijnlijk niet zo. De andere stakeholders hebben wat dat betreft – tenminste gevoelsmatig – een meer directe relatie met het theater. Alle stakeholders vinden het actief rekening houden met het milieu belangrijk, omdat iedereen een steentje moet bijdragen. Dit lijkt bijna een collectief beginsel te zijn. Daarmee kan mvo dan ook een instrumentele waarde hebben: een middel om de collectieve overtuiging van wat goed is te bereiken (Van Es 2004: 14). Men vindt het milieu-aspect ook belangrijk omdat een theater een voorbeeldfunctie heeft en grootverbruiker is. Er wordt minder belang gehecht aan de ‘P’ van ‘people’ dan werd verwacht. Het wordt weliswaar belangrijk geacht, maar er gaat niet de grootste aandacht naar uit. De missie en het karakter van een theater deed dat wel vermoeden. Vooral bezoekers zijn minder van dit bredere belang overtuigd. Hypothese 2 ‘Hoewel er momenteel vanuit de stakeholders louter eisen ten aanzien van transparantie bestaan en er geen druk vanuit de stakeholders is om (meer) aan mvo te doen, zal dit in de toekomst – zeker in het geval van de subsidiënten en sponsoren – wel opkomen’ klopt dus slechts ten dele. Er zijn weliswaar verwachtingen en wensen als het gaat om mvo in het theater, maar dit wordt door de stakeholders nog niet of nauwelijks omgezet in eisen, druk of stimulans. Vanuit het totale beeld aan stakeholders ligt de nadruk echter minder bij Cultural Governance en transparantie in het bijzonder, dan verwacht. De theaters gaven aan dat zij inschatten dat hun stakeholders niet van hen verwachten aan mvo te doen omdat zij dit niet belangrijk vinden. Echter, uit bovenstaande blijkt dat die inschatting niet juist is. De stakeholders vinden mvo wel degelijk belangrijk voor een theater. Deze misvatting wordt veroorzaakt doordat de stakeholders dit echter niet of nauwelijks laten merken en er vanuit de theaters geen onderzoek naar gedaan is. 75
4. Een toekomst voor mvo in het theater? Nu alle direct betrokken partijen gehoord zijn, valt er iets te zeggen over de wenselijkheid van het integreren van mvo in de bedrijfsvoering van een theater. Mogelijkheden en knelpunten zijn te benoemen. Door de resultaten te bespreken met de VSCD, kan ook de brancheorganisatie aangeven waar er mogelijkheden en knelpunten zullen zitten. Daarmee zal er meer te zeggen zijn over de verwachte toekomst van mvo in het theater. Allereerst wordt de wenselijkheid besproken. In de deelconclusie wordt antwoord gegeven op subvraag 3 en 5. Deze luidden: ‘3. Is het wenselijk voor een theater om maatschappelijk verantwoord ondernemen een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering te maken?’. ‘5. Speelt het non-profit karakter van een theater een rol in de verwachtingen, keuzes en mogelijkheden van maatschappelijk verantwoord ondernemen in een theater?’. Vervolgens worden de mogelijkheden en knelpunten besproken. In de hierop volgende conclusie wordt antwoord gegeven op subvraag 4: ‘Welke mogelijkheden zijn er voor een theater om (meer) aan maatschappelijk verantwoord ondernemen te doen?’. Tot slot wordt de reflectie van de VSCD op de resultaten weergegeven.
4.1 Wenselijk? De verwachting was dat eventuele wenselijkheid vanuit een theater zelf niet voldoende zou zijn om mvo een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering te maken. Wanneer die wenselijkheid er echter ook bij de stakeholders zou zijn, zou dat wel een reden voor theaters kunnen zijn om mvo-beleid in te voeren. Die wenselijkheid zal nu in kaart gebracht worden. Belangrijke stakeholders, zoals de subsidiënten, sponsoren en medewerkers, hebben behoorlijke verwachtingen van theaters als het gaat om mvo. De economische en de juridische verantwoordelijkheden worden hierin benadrukt en als vanzelfsprekend geacht. Door subsidiënten wordt dit ook geëist. Daarnaast geven de subsidiënten aan dat een theater ook ethische en filantropische verantwoordelijkheid moet nemen en dat wordt ook toegejuicht door de sponsoren. Bezoekers vragen, vooral op het gebied van milieu, dat een theater zijn verantwoordelijkheden neemt. Zij vinden vooral de ethische en filantropische verantwoordelijkheid belangrijk. De theaters zelf geven aan dat zij in de toekomst mvo als integraal onderdeel van de bedrijfsvoering zien. Op welke termijn en op welke gebieden die ontwikkeling doorgevoerd gaat worden, is men nog onzeker over. Dit toekomstbeeld wordt ten dele gevormd door het (veranderende) standpunt van de stakeholders ten aanzien van mvo. De eigen, innerlijke, overtuiging speelt daarnaast ook een 76
rol. Dit is echter persoonsgebonden en dus naar verwachting per theater(directie) verschillend. Dit betekent dat personen doorslaggevend kunnen zijn in het wel of niet mogelijk maken en/of afdwingen van mvo in het theater. Bewustwording en kennis zijn dan noodzakelijke factoren om mvo door de gehele sector heen te stimuleren. Er kan gesteld worden dat het wenselijk is dat ook theaters mvo integreren in hun bedrijfsvoering. Bijna iedereen lijkt achter het statement te staan dat iedereen zijn of haar steentje moet bijdragen als het gaat om zorg voor mens en milieu. Dat is dan ook een belangrijke reden om dit ook van een theater te verlangen. Dit oude basisprincipe van Wahl gaat over integriteit – een deugd – en de morele verplichting – een beginsel – die iedereen heeft, en is nog zeer actueel en wordt breed aangehangen. Daarnaast wordt er aan het theater een voorbeeldrol voor de samenleving toebedeeld, waardoor de noodzaak om maatschappelijk verantwoorder te gaan ondernemen groot is. De meerderheid constateert dat mvo momenteel een ontwikkeling binnen overheidsbeleid en bedrijven doormaakt. Aan deze ontwikkeling is in de toekomst door theaters niet te ontkomen, al zou men het willen. Tot slot wordt door de theaters, subsidiënten en sponsoren opgemerkt dat mvo ook een efficiëntere bedrijfsvoering kan bewerkstelligen. Iets wat zeer gewenst is in deze sector. De rol die mvo voor de reputatie van een theater kan spelen is nog onduidelijk. Naar bezoekers toe zal deze reputatie niet of nauwelijks veranderen. Het zal zeker niet aanzetten tot meer bezoek, aangezien het product – één van de pijlers van reputatie – niet verandert. Naar sponsoren en gemeentes toe lijkt mvo een positieve invloed te kunnen hebben, omdat mvo de emotionele aantrekkingskracht van de organisatie lijkt te vergroten. Voor medewerkers zou mvo voor die aantrekkingskracht en het leiderschap gevolgen kunnen hebben, wat positief beoordeeld wordt. Het gevaar van window-dressing lijkt inderdaad niet van toepassing te zijn in de theatersector. Het non-profit karakter van het theater speelt in de wenselijkheid een minder grote rol dan verwacht. De subsidiënten, sponsoren, medewerkers en een deel van de theaters zelf vinden het vanzelfsprekend dat een organisatie zich sowieso moet verantwoorden voor zijn doen en laten. Het feit dat een theater met gemeenschapsgeld gefinancierd wordt, maakt de transparantie en verantwoording van het beleid een nog grotere pijler binnen het geheel. Men erkent overigens dat mvo een veel groter en breder proces is. Bezoekers vinden, tegen de verwachting in, de transparantie en verantwoording van het beleid minder belangrijk. De meerderheid van alle stakeholders geeft aan niet of nauwelijks andere verwachtingen ten aanzien van een theater te hebben dan van een FPO. Hieruit zou geconcludeerd moeten worden dat aan een theater dezelfde eisen gesteld mag en moet worden en dat er dezelfde externe druk en aandacht zou moeten zijn. Dit laatste is echter nog niet het geval. Wanneer de 77
praktische problemen die de theaters en medewerkers noemen, meegenomen worden en er ook in deze sector meer aandacht komt voor mvo, lijken de theaterdirecties dit op te zullen pikken. Het is dus wenselijk en wellicht zelfs noodzakelijk te noemen dat theaters ook een mvo-beleid gaan ontwikkelen. Noodzakelijk vanwege de ontwikkeling die mvo in het algemeen aan het doormaken is, de eisen die aan gemeentes gesteld worden en hun invloed op theaters en de ontwikkeling van het cultureel ondernemerschap. De voordelen die mvo voor de reputatie, de efficiëntie van de bedrijfsvoering en het uitoefenen van de voorbeeldfunctie heeft, versterkt dit nog eens. Gemeentes hebben straks allemaal een mvo-beleid en geven aan daarom dan ook meer verwachtingen te hebben ten aanzien van instellingen als theaters. Het beleid van de overheid en de trend van cultureel ondernemerschap zorgen ervoor dat theaters strategischer, zakelijker en creatiever zullen moeten worden in de bedrijfsvoering. Mvo kan hierin niet alleen een directe maar ook indirecte rol in spelen. 4.1.1 Conclusie wenselijkheid Uit bovenstaande blijkt dat hypothese 3 ‘Vanwege de ontwikkeling van mvo (binnen overheidsbeleid dat grotendeels bepalend is), de zich doorzettende bewustwording van burgers en ontwikkeling binnen theaters zelf, zal het wenselijk zijn om mvo in de toekomst onderdeel van de bedrijfsvoering van een theater te maken. Praktische problemen kunnen deze ontwikkeling vertragen of (deels) tegenhouden’ lijkt te kloppen. De hypothese was noodzakelijkerwijs tamelijk algemeen opgesteld. Op basis van de theorie was geen concrete verwachting uit te spreken wat betreft de betekenis van de mvo voor een theater. Die betekenis wordt door de theaters en hun stakeholders aan mvo toebedeeld. Een aantal redenen voor de wenselijkheid ligt in de betekenis die aan mvo wordt toebedeeld als het gaat om theaters. Stakeholders verwachten vooral economische en juridische verantwoordelijkheid, maar ook zeker ethische en filantropische verantwoordelijkheid van een theater. De druk of stimulans vanuit diezelfde stakeholders is er echter niet, het ontbreekt momenteel zelfs nog aan aandacht voor het onderwerp. Er wordt, gezien het feit dat gemeentes straks verplicht zijn een groot aantal mvo-waarden toe te passen, van uitgegaan dat de ingezette ontwikkeling op het gebied van mvo door zal zetten. Daarmee zal de aandachtsvorming en stimulans ook binnen deze specifieke sector wel op gaan komen. Subvraag 5 luidde als volgt: ‘Speelt het non-profit karakter van een theater een rol in de verwachtingen, keuzes en mogelijkheden van maatschappelijk verantwoord ondernemen in een theater?’ Het non-profit karakter, en ook de beheersvorm, blijkt deels mee te spelen in de 78
mogelijkheden die een dergelijke organisatie heeft. De financiële kant lijkt in beginsel een beperkende factor te zijn, maar als daar creatief mee omgegaan wordt zou dat geen beperking hoeven te zijn. Daarnaast zijn er door dit karakter vele actoren nauw betrokken bij een theater en dat maakt, als het draagvlak er eenmaal is, de mogelijkheden en de kans op succes groter. Bovendien verwacht men van een NPO zeker niet dat zij minder verantwoordelijkheden hoeft te nemen, dit neigt eerder naar iets meer. Het non-profit karakter heeft tot nu toe de keuzes van theaters bepaald. Vele zaken kregen totaal geen aandacht omdat dit niet tot de kerntaak van een theater behoorde. Ook werd al gauw voor de meest voordelige – op korte termijn – optie gekozen omdat die financiële ruimte beperkt was. Het besef dat een theater ook een ‘bedrijf’ is dat gerund moet worden, komt nu langzaam bij de theaters binnen.
4.2.1 Mogelijkheden Er is vastgesteld dat het wenselijk wordt geacht dat mvo een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering van theaters is of wordt. Praktisch gezien zijn er knelpunten, maar ook mogelijkheden te noemen. De mogelijkheden zullen hier behandeld worden en zullen tamelijk gedetailleerd besproken worden. Hiervoor is gekozen omdat er is gebleken dat er behoefte is aan concrete en praktische kennis en advies. Bovendien is op een aantal, schijnbaar triviale, punten gemakkelijk verandering en verbetering te bewerkstelligen, terwijl er veel mee bereikt kan worden. Eigenlijk is iedereen het er wel over eens dat transparantie in en verantwoording van het beleid wat betreft de geldstromen een vereiste is voor een theater. Het nut en de noodzaak van het gebruik van de code Cultural Governance wordt hiervoor echter nog niet zo ingezien. Over het algemeen blijkt dat de code in te enge zin wordt uitgelegd. De code bevat een breder pallet aan verantwoordingsprincipes. Kijkend naar de basis van de organisatie, de missie en doelstellingen, dan blijkt dat er vaak nog te weinig aandacht is voor de formulering en het upto-date houden ervan. Bovendien probeert men nog voornamelijk op gevoel deze missie en doelstellingen te behalen, aangevuld met cijfers over bezoekersaantallen. Er wordt echter, vanuit subsidiënten, sponsoren, medewerkers en bezoekers, verwacht dat er meer kennis over de bevolking is en dat er voor alle groepen daarbinnen, in meer of mindere mate, aanbod is. Vaak staat dat ook in de oorspronkelijke missie. Om dit goed te kunnen doorvoeren in de programmering en bedrijfsvoering, is er meer kennis nodig. De systemen hiertoe zijn voorhanden: het Theater Analyse Systeem (TAS), het CBS34 en van de gemeentes afzonderlijk. Een gedegen analyse en daarop toegespitste benadering zouden én zorgen voor
34
Centraal Bureau voor de Statistiek.
79
een efficiëntere en effectievere bedrijfsvoering én bovendien de maatschappelijke voorbeeldfunctie van een theater versterken. De stakeholders vinden dit één van de basisverantwoordelijkheden van een theater. Aangezien alle systemen en informatie voor handen zijn, wordt de noodzakelijke verandering de theaters aangereikt en ligt hierin een kans. Daarmee zal een belangrijk deel van de ‘people’ factor van mvo worden ondervangen. Het raakt bovendien aan de kern van de identiteit van een theater. Een ander punt uit de code is de medezeggenschap van de medewerkers. Een duidelijke overlegstructuur en aanspreekmogelijkheden zijn niet alleen vereisten voor de efficiëntie en effectiviteit van de bedrijfsvoering. Het motiveert bovendien de medewerkers en zorgt ervoor dat de missie en doelstellingen door de gehele organisatie uitgeademd worden. Momenteel lijkt dat nog niet het geval te zijn. Daarnaast zou het daar waar mogelijk kiezen voor meer variatie in de samenstelling van het personeelsbestand, het theater toegankelijker maken. Zeker als er mensen, die tot de verschillende doelgroepen van het theater behoren, werkzaam zijn in het theater. Dat kan de drempel voor die (potentiële) bezoekers verlagen en voor inside-information over die groepen zorgen. Daarmee wordt tevens de voorbeeldfunctie die door een aantal aan het theater wordt toebedeeld versterkt. Andere methoden om het maatschappelijke karakter van het theater beter in te vullen zijn: het actief werken met stageplekken en interne opleidingen en het waar mogelijk aansluiten bij re-integratie projecten en werkvoorzieningschappen. Ook hiermee zal de voorbeeldfunctie verder worden ingevuld. Bovendien wordt er vanuit de theaters zelf ook aangegeven dat men graag de beste persoon voor het werk wil hebben, maar dat je dan als werkgever ook aan die opleiding en ontwikkeling mee moet werken. Wanneer mvo hier direct in meegenomen wordt, zal de nieuwe generatie medewerkers dit als vanzelfsprekend gaan beschouwen. Dan zal het automatisch deel uit gaan maken van hun denken en handelen. Hiertoe is aandachtsvorming en bewustwording nodig. Op het gebied van milieu is er ook een aantal aanpassingen mogelijk. Hoewel er ook ontwikkelingen gaande zijn in de theaterbelichting, is er vooral energie te besparen in de rest van het gebouw en de verlichting. Door vrijwel alle stakeholders wordt dit punt aangedragen. Bovendien is dit iets wat in alle huishoudens en bedrijven verbeterd kan worden en waar steeds meer aandacht voor is.35 Enerzijds moet er bewustwording komen bij het management
35
In de media verscheen onlangs het bericht dat energieverbruik door verlichting 40% lager kan: “Het elektriciteitsverbruik door verlichting in Nederland kan in 2013 met 40% zijn verminderd door het toepassen van bestaande energiebesparende technieken. (…) In bedrijven en ziekenhuizen is de grootste winst te behalen. Energiebesparing moet daar verplicht worden gesteld, onder meer door het aanscherpen van (Europese) regelgeving. Met gemeentes en provincies worden afspraken gemaakt om openbare verlichting te vervangen door energiebesparende lampen.” ‘Energieverbruik door verlichting kan 40 procent lager’, in: NRC Next (27 mei 2008).
80
en de medewerkers over hoe zuinig(er) om te kunnen gaan met energie. Deze bewustwording moet vervolgens omgezet worden naar handelen. Dit kan door het management gestimuleerd worden. Anderzijds zijn er maatregelen te nemen. Het is vrij simpel om met het systeem van lichtsensoren te gaan werken, zoals een aantal theaters al (deels) doet. Vanuit de VSCD wordt aangegeven dat het gebruik van dit systeem echter nog te beperkt wordt gezien. Waarom zouden dergelijke systemen, bijvoorbeeld een timer of sensoren, ook niet in de theaterzaal zelf kunnen werken? Tijdens de opbouw van een voorstelling staat continu veel licht aan, ook als er tijdelijk niet gewerkt wordt. Ook het gebruik van LED-verlichting in bijvoorbeeld gangen en foyers zou niet alleen energie besparen, maar ook zorgen voor minder warmte ontwikkeling. Tot slot is wat betreft de verlichting ook nog een slag te slaan in de kantoorruimtes van de theaters; hier zouden spaarlampen of andere energiezuinige lampen geplaatst kunnen worden. Dit zijn allen maatregelen die geen grote ingrepen behoeven, geen grote investering vragen en waarmee uiteindelijk zelfs flink bespaard kan worden op de energierekening. Ook de overige apparatuur die aanwezig is in een theater zou energiezuiniger ingezet kunnen worden. Dit kan door standby-killers te plaatsen op computers, kopieerapparaten en dergelijke en bij aankoop van de apparatuur te kiezen voor de meest zuinige variant. De ontwikkelingen in de technologie worden wat dat betreft steeds beter. En ook dit zijn kleine aanpassingen die uiteindelijk besparing zullen opleveren. Daarnaast blijkt er nog een (simpele) slag te slaan wat betreft materiaalgebruik. Allereerst wordt de aandacht al gauw op het papiergebruik gevestigd. Veel theaters werken al zoveel mogelijk met mailingen via de e-mail in plaats van de post. Er zijn echter meer manieren om papier te besparen: de verkoop van kaarten via internet, het ook intern werken met e-mail in plaats van alles uit te printen en de communicatie met derden zoveel mogelijk via de website en e-mail doen. Het soort papier kan bewust gekozen worden. Dit zou gerecycled, niet chloride-gebleekt papier met een FSC keurmerk moeten zijn. Ook deze aanpassingen vergen nauwelijks grote ingrepen – met uitzondering van de kaartverkoop via internet – maar vragen een andere manier van denken. Ook hier is dus bewustwording en aandacht voor nodig. Er zou onderzocht moeten worden of en welke alternatieven er bestaan voor het printen van tickets. Hoewel de huidige thermische printers zeer milieuonvriendelijk zijn, staan zij tot nu toe vrijwel nergens ter discussie omdat zij ook zeer bedrijfszeker zijn. Ook het door de hele organisatie uitbannen van plastic of kartonnen bekertjes, het doen aan afvalscheiding en het gebruik van gerecycled toiletpapier, zijn maatregelen die nauwelijks ingrepen of investeringen vergen. Dit is niet alleen beter voor het milieu, maar ook voor de uitstraling en bewustwording naar derden. Het vraagt om een omslag in het denkpatroon. 81
Bij het bouwen en verbouwen van theaters zou bij de inrichting en keuzes voor apparatuur en te gebruiken materialen, sterker rekening gehouden moeten worden met energie- en milieuaspecten. Dat zijn momenten waarop de aandacht voor mvo-aspecten er al is of ontwikkeld kan worden. De inrichting kan zo gedaan worden dat de verwarming en verkoeling van het gebouw of niet nodig, of zo zuinig mogelijk kan gebeuren. Daarnaast zou met de inrichting ervoor gezorgd moeten worden dat niet het hele gebouw verlicht hoeft te worden als er alleen kantoorpersoneel aanwezig is en meer van dat soort zaken. Wat betreft de apparatuur en installaties kan er gekozen worden voor toiletten met waterbesparende knoppen, energiebesparende systemen voor de verwarming van het gebouw, energiebesparende koelinginstallaties en meer. Verder kan er gekozen worden voor bouwmaterialen met het FSC keurmerk. Bij een verbouwing kunnen oude materialen hergebruikt worden, door het theater zelf of door andere personen of organisaties. Het gebruik van groene stroom lijkt nog nergens een kwestie te zijn, maar de mogelijkheden hiervan zouden onderzocht kunnen worden. Het is opvallend dat vanuit verschillende hoeken ook de mogelijkheid van het plaatsen van zonnepanelen op het veelal grote, onbenutte, dak van het theater genoemd worden. Hiermee zou de eigen energie opgewekt kunnen worden en bovendien een zeer goed voorbeeld gevormd worden voor de samenleving. Ook het opwekken van windenergie is hier een mogelijkheid. Tegenwoordig is het mogelijk om met zogenaamde Savoniusrotoren op het dak op onopvallende en geluidloze wijze windenergie te genereren. Dit zijn wokkel-vormige windmolenmodellen met een verticale as.36 Hieruit volgt nog een mogelijkheid wat betreft dit punt: voor grotere investeringen zouden bedrijven gezocht kunnen worden die op deze manier het theater kunnen sponsoren. In dit geval zou dit een zonnepanelenfabrikant of leverancier van windenergiesystemen zijn. Deze fabrikant of leverancier verbindt op zijn beurt zijn naam aan een maatschappelijke instelling die dan bovendien een goede uitstraling heeft wat betreft mvo. Ook energieleveranciers zouden belangrijke spelers kunnen zijn. Niet alleen wat betreft advisering, maar ook als mogelijke sponsor, bijvoorbeeld wat betreft groene stroom. De gemeentes zouden, zo geeft vooral Steerneman in Deventer aan, hierin kunnen bemiddelen en dit kunnen stimuleren. Daarbij zou niet de nadruk moeten liggen op het feit dat het totale financieringsbudget van het theater met een dergelijke investering omhoog gaat. Die zou juist
36
Zie voor informatie en discussie hierover onder andere: www.samenwerkenaannederland.nl/duurzaamheid/discussie/algemeen-duurzaamheid/windmolens Deze website is een initiatief van de rijksoverheid en in opdracht van de Rijksvoorlichtingsdienst opgezet. Het doel was om de burger actief mee te laten denken over het in 2007 opgestelde beleidsprogramma van het kabinet.
82
gelegd moeten worden op het gegeven dat de totale CO2-uitstoot van de gemeente omlaag gehaald kan worden. Iets wat in de klimaatafspraken steeds belangrijker wordt.
4.2.2 Knelpunten In de gesprekken met theaters en hun stakeholders werden ook knelpunten genoemd. Daarbij kwamen echter twee vermoedens op. Er lijkt in veel gevallen onvoldoende kennis van zaken te zijn om daadwerkelijk te kunnen beoordelen of er sprake is van een knelpunt. Daarnaast lijkt het soms als excuus gebruikt te worden om over bepaalde zaken niet na te hoeven denken of maatregelen niet te hoeven nemen. Toch is er wel degelijk een aantal aspecten te noemen die de integratie van mvo in de bedrijfsvoering van een theater in de weg zit of bemoeilijkt. Deze aspecten kennen een aantal bronnen: het karakter van de sector, de huisvesting, de beheersvorm van de organisatie en de overheid. De mogelijkheden en knelpunten zijn echter niet zo zwart-wit te stellen als nu wellicht wordt vermoed. Bij veel knelpunten zijn tevens kansen en mogelijkheden te vinden (en vice versa). Doordat een theater gesubsidieerd wordt, is de financiële bestedingsruimte voor veel theaters beperkt. Grote investeringen ter bevordering van mvo zijn in de huidige situatie daarom vaak onmogelijk. Ideeën als het plaatsen van zonnepanelen op het dak of het inkopen van groene stroom worden daarom niet serieus behandeld. Wanneer er meer tijd, werk en geld ingestopt wordt door verschillende partijen (dus niet alleen het theater) zijn er echter ook mogelijkheden. Daarnaast bemoeilijken in veel gevallen het management en de medewerkers van de theaters de ontwikkeling van mvo in het theater. Hiervan zijn zij zich niet bewust. Veelal is men ‘vastgeroest’ in jarenoude automatismen, systemen en denkwijzen. Vernieuwing is in de theatersector, zeker bij de podia, over het algemeen schaars. Het ontbreken van het inzien van het nut en de noodzaak van gedegen onderzoek en analyse zorgt ervoor dat hier niet over nagedacht wordt. Dit zou plaats moeten vinden op de volgende gebieden: doelgroep(en)bereik, bevolking, resultaten van de bedrijfsvoering, kennis over mvo en de toepassingsmogelijkheden. Bovendien wordt het, van binnenuit, nog niet als betekenisvol voor het theater gezien. De bouwwijze van oude(re) theaters was vaak niet op energiebezuiniging gericht. Vervanging of vernieuwing is niet onmogelijk, maar vraagt daardoor vaak drastische ingrepen. Het gaat dan om dergelijk grote investeringen, dat het beschikbare geld deze niet toelaat. Echter, te snel wordt dit als argument gebruikt waarom er bepaalde maatregelen niet aanwezig zijn. Zoals bij de mogelijkheden beschreven, blijkt dat er ondanks deze beperkende
83
factor wel degelijk veel, kleinere, aanpassingen mogelijk zijn om milieubewuster te werk te gaan. Het blijkt ook voor veel theaters lastig te zijn zelf beslissingen te nemen en maatregelen door te voeren, omdat zij in meer of mindere mate afhankelijk zijn van andere partijen. Daar wordt in dit geval niet de ‘standaard’ relatie subsidiënt-gesubsidieerde bedoeld. De beheersvorm van een theater bepaalt ook de mogelijkheden van mvo binnen dat theater. Veel theaters zijn onderdeel van de gemeente, zijn zelf geen ‘eigenaar’ van het gebouw maar daarvoor afhankelijk van een vastgoedmaatschappij en/of hebben de horeca gelegenheid verpacht. Ook bij deze partijen moet er meer bewustzijn en goede wil komen, anders worden veel theaters praktisch gezien belemmerd in het integreren van mvo in de bedrijfsvoering. Aandacht en kennis voor mvo bij het management en de medewerkers van de theaters zelf is niet voldoende. Uiteraard mag er vanuit de theaters zelf wel verwacht worden dat zij aangeven bij deze partijen dat mvo gewenst is, overleg voeren en mogelijk afspraken maken. Tot slot is er de overheid die een bepalende rol speelt in dit vraagstuk. De rijksoverheid legt als het gaat om mvo regels op aan de lagere overheden en bedrijven. De theaters zijn vervolgens direct weer afhankelijk van de lokale overheid wat betreft het beleid, regels en financiering. Als gemeentes zelf geen mvo-beleid hebben, zijn zij op geen enkele manier een stimulans of ondersteuner van mvo in het theater. Het ontbreekt aan aandacht voor mvo met betrekking tot culturele instellingen. Zolang de gemeentes in hun houding niet veranderen, zal er bij de theaters ook geen prikkel tot verandering komen. Positief in dit verhaal is te noemen dat over niet al te lange tijd alle gemeentes verplicht zijn een mvo-beleid te hebben. Daarmee is de kans groter dat de gemeentes ook van derden bepaalde zaken op het gebied van mvo gaan verwachten of zelfs eisen.
4.2.3 Conclusie mogelijkheden De mogelijkheden voor integratie van mvo in de bedrijfsvoering van een theater liggen in de ontwikkeling van mvo die niet lijkt te stoppen. Dit zorgt ervoor dat er meer en meer aandachtsvorming komt, zeker bij stakeholders als de gemeentes en sponsoren. Dit is een noodzakelijke voorwaarde om de directies van theaters kennis te laten maken met mvo. Er ligt een grote mogelijkheid en tegelijkertijd noodzaak om een betere afstemming tussen missie/doelstelling en daadwerkelijk beleid te maken. Een theater wordt als maatschappelijke instelling gesubsidieerd en vaak ook gesponsord. Het navolgen van de verantwoordingsprincipes die in de code Cultural Governance genoemd worden, ondervangt deze bijzondere positie van het theater en de bijbehorende (morele) verplichtingen. Ook naar 84
de medewerkers toe. De code is een eenvoudig en al beschikbaar middel om hiervoor te gebruiken. De brancheorganisatie en gemeentes zouden ook op andere manieren dergelijke zaken kunnen stimuleren of zelfs afdwingen. Tot slot liggen er mogelijkheden in vele kleinere aanpassingen in het alledaagse handelen van theaters, keuze voor materialen en inzet van apparatuur en licht in het hele gebouw. Daarmee wordt dan niet alleen uiting gegeven aan de mogelijke betekenis van mvo voor het theater, maar kan ook concreet bespaard worden. Ook hier is bewustwording en kennis van mvo voor nodig. Een aantal praktische problemen houdt de ontwikkeling momenteel tegen en kan die ook in de toekomst blijven bemoeilijken. Die problemen zijn vaak echter niet zo onoverkoombaar als theaters zelf denken of uitspreken. Het feit dat ook sommige gemeentes nog geen mvo-beleid hebben, bemoeilijkt de eerste aanzet. Dat is jammer want gemeentes zouden op verschillende vlakken en wijzen juist een grote stimulerende invloed kunnen uitoefenen. Tot slot kan geconcludeerd worden dat de vastgestelde beperkingen aan de ethische gedragstheorieën van organisaties ook in dit vraagstuk optreden. Naast praktische problemen, speelt nog sterker mee dat er sprake is van een ‘bounded rationality’. Het niet hebben van perfecte en volledige informatie en dus het niet weten of begrijpen wat ethisch handelen en zijn gevolgen zijn. Daardoor is men niet in staat optimale beslissingen te nemen. Iets wat Vlaming (2004: 47) bovendien als kenmerkend probleem van de contractrelaties van NPO’s vaststelt. Het wel weten wat mvo is en zou kunnen betekenen, maar het gewoonweg niet willen – een andere beperking van de ethische gedragstheorie – speelt in veel mindere mate, hoewel theaters wel aangeven in bepaalde gevallen bewust andere keuzes, die niet vallen binnen mvo, te maken. Toch lijkt vooral het gebrek aan kennis of de beperkte kennis hier de oorzaak van te zijn.
4.4 De brancheorganisatie Het feit dat de VSCD al bezig was met het voorzichtig vormgeven van een project rond duurzaamheid voor de Nederlandse podia, geeft aan dat er binnen de brancheorganisatie aandacht voor is. Er wordt aangevoeld dat het wellicht voor deze specifieke branche niet alleen van belang is, maar dat er ook nog een slag te slaan is. De medewerking en ondersteuning van dit onderzoek door de VSCD bevestigt dit. De VSCD wordt gesterkt in het idee dat de tijd rijp is voor mvo in de podia door de in dit onderzoek gevonden resultaten. De brancheorganisatie vindt dat er wat moet gebeuren omdat podia een voorbeeldfunctie in de maatschappij hebben en een NPO daarom juist een 85
voorloper zou moeten zijn in dezen. Ook de VSCD verwacht dat mvo een positieve werking op de reputatie zal hebben, zeker richting sponsoren. De verwachting is ook dat er besparingen te bewerkstelligen zijn en mvo daarmee ook daadwerkelijk iets concreets kan opleveren. De VSCD herkent het verschijnsel dat de verschillende generaties directeuren en medewerkers bepalend kunnen zijn in het wel of niet slagen van bepaalde projecten en dergelijke. In de werkzaamheden van de beleidsafdeling stuit men hier vaker op. Daarom zal dit meegenomen moeten worden in de aanpak van het project rond duurzaamheid en mvo. Het is in te denken dat het zinvol is eerst de meer vooruitstrevende podia te benaderen en hen een voortrekkersrol toe te bedelen. Daarnaast is een projectmatige aanpak wel de gewenste, zo meent men. Dit zal zeer praktisch en concreet ingevuld moeten worden, daarvan is men overtuigd door de resultaten van onderhavig onderzoek. Er wordt gedacht over een zogenaamd ‘voorbeeldtheater’ waarin alle mogelijke maatregelen ter illustratie aangebracht en toegepast zullen worden. Dit is echter een plan voor de langere termijn, terwijl juist geconstateerd wordt dat nu de tijd rijp is om actie te ondernemen. Daarom wordt er ook gedacht aan het organiseren van symposia over dit onderwerp, en aan een nieuwsbrief. In deze nieuwsbrief, die naar alle theaters en overige podia uit zal gaan, zal mvo het centrale thema zijn. Er kunnen dan heel concreet ‘trucs & tricks’ worden gegeven. Daar is grote behoefte aan, zo blijkt uit het onderzoek. Een scan, zoals die door MKB Nederland is gemaakt, kan ook ingezet worden. Voorbeelden uit andere sectoren en organisaties zullen zeker gevolgd en aangedragen worden. De VSCD acht het complete profiel van mvo belangrijk en men wil dit dan ook in zijn totaliteit aan gaan pakken. Er wordt echter geneigd naar ‘energie’ als eerste speerpunt, omdat hierbij heel concreet is aan te geven waar aan gedacht kan worden en dit relatief eenvoudig is te verbeteren. Bovendien kan op dit punt aangetoond worden dat er geld mee bespaard kan worden, iets wat de theaters zou moeten aanspreken. Een mogelijkheid zou wellicht zijn om het gebouw van een theater in stukken op te delen en één voor één langs te gaan om te kijken wat er zoal aangepakt kan of moet worden. Deze aandacht voor en inzet op ‘energie’ is wel opvallend te noemen. Vanwege de ‘people’ factor in de missie van een theater, lijkt het voor de hand te liggen dat daar de eerste en meeste aandacht naar uitgaat. Ook eerder werd deze verwachting niet bewaarheid. Het verbaasde de VSCD dat geconstateerd wordt dat er in sommige gemeentes nog geen mvo-beleid is, omdat dit binnenkort verplicht is. Er wordt ingezien dat dit de ontwikkeling van mvo binnen de theaters kan bemoeilijken en vertragen. Ook is men zeer verbaasd dat is gebleken dat er, ondanks TAS, toch nog weinig kennis lijkt te zijn van de 86
samenstelling, wensen en mogelijkheden van de bevolking. Vooral het feit dat men gedegen onderzoek en analyse hiervan niet altijd herkent als noodzakelijk of zinvol verbaast. En dat terwijl dit wel in de missie genoemd staat en bovendien door TAS en de gegevens die bij de gemeentes bekend zijn wel degelijk voor handen is. Dit zal daarom ook (weer) een aandachtspunt zijn in de naderende communicatie met de theaters. Tot slot reageert men verrast wanneer aangegeven wordt dat bezoekers bereid zeggen te zijn meer te betalen voor hun voorstellingskaartje als dat het theater in staat zou stellen mvo integraal onderdeel van de bedrijfsvoering te maken. De verwachting is dat ondanks dat men dit zegt, die mening anders zal zijn wanneer het kaartje daadwerkelijk duurder is geworden.
87
5. Conclusie Met de beantwoording van de subvragen, is er antwoord te geven op de hoofdvraag van dit onderzoek: Wat zou maatschappelijk verantwoord ondernemen voor een theater in Nederland kunnen betekenen en hoe kan dit vorm krijgen in de bedrijfsvoering van een theater? De betekenis van mvo voor een theater wordt door de betrokken actoren – de theaters zelf en hun stakeholders – gecreëerd. Mvo betekent voor een theater: •
de morele verplichting die een ieder heeft om zuinig met mens en milieu om te gaan. Stakeholders dichten deze verplichting ook expliciet aan theaters toe. Daarmee verbinden zij een instrumentele waarde aan mvo.
•
de volledigere invulling van de voorbeeldrol van het theater naar de samenleving toe.
•
de invulling van de economische (dat wil zeggen: continuïteit), ethische en filantropische verantwoordelijkheid en daarmee de verantwoordelijkheid tot zingeving.
•
een positieve ‘boost’ voor de reputatie van het theater, vooral voor subsidiënten, sponsoren en medewerkers, wat meer zekerheid genereert ten aanzien van de continuïteit van het theater.
•
een efficiëntere bedrijfsvoering, waardoor er bespaard kan worden.
Werd er tot nu toe vooral vanuit een pragmatische betekenis van (delen van) mvo gedacht, zo zal er in de toekomst vooral ook een beleidsgerichte en waardengebonden betekenis aan toegevoegd worden. De organisatiecultuur bepaalt deels hoe mvo eruit kan komen te zien. Gezien het karakter van de theaters lijkt mvo hier echter wel sectorspecifiek te zijn. Theaters zullen zich door de mate waarin mvo in de bedrijfsvoering is opgenomen niet beduidend meer van elkaar onderscheiden, zo is de verwachting. Ten aanzien van het tweede deel van de vraag, hoe mvo vorm kan krijgen in de bedrijfsvoering van een theater, wordt een aantal aandachtspunten gegeven en aanbevelingen gedaan. 1. Allereerst is er aandachtsvorming nodig voor mvo. Het initiatief hiervoor zal moeten komen uit de gemeentes en de brancheorganisatie. Beide partijen zouden hierin moeten samenwerken. Wanneer mvo een begrip is dat in alles wat men leest en hoort terugkeert, raken theaters en hun medewerkers ermee vertrouwd. 2. De aandachtsvorming moet zorgen voor meer kennis en bewustwording over wat er nu precies verstaan wordt onder mvo en wat daarbinnen de mogelijkheden zijn voor theaters. Niet alleen moet die bewustwording bij de leiding van het theater plaatsvinden, maar ook 88
zeker bij de medewerkers. Hierin ligt een belangrijke taak voor de brancheorganisatie en die wil die taak ook gaan vervullen. Dit zal gedaan moeten worden door het verschaffen van zeer praktische, concrete en toegankelijke informatie. Belangrijk hierbij is dat dit toegespitst is op specifiek de theaters. Deze informatie moet langs verschillende kanalen gebracht worden om de bewustwording te vergroten. Tevens moet de informatie in samenwerking met theaters, gemeentes en experts opgezet worden. Bovendien is het belangrijk om de betekenis die mvo voor een theater kan hebben, hierin steeds te blijven benadrukken. 3. De aandachtspunten binnen de kennisoverdracht zouden moeten zijn: - De verantwoordingsprincipes van de code Cultural Governance. - Het formuleren van een missie en doelstellingen, toegespitst op de samenstelling van de regionale of lokale bevolking en hoe die na te streven. Tevens het intern en extern communiceren van die missie en doelstellingen. - Het energieverbruik en dan in het bijzonder de verlichting en kantoorapparatuur. - Het materiaalverbruik met daarbinnen aandacht voor afvalscheiding, papiergebruik en hoe dit te verminderen en het bieden van alternatieven voor de materialen die momenteel gebruikt worden. - De opties en voorbeelden om met sponsoring toe te werken naar bepaalde mvomaatregelen. Hierbij moet rekening gehouden worden met de knelpunten die er bij de theaters zijn. Door bovenstaande maatregelen zou er een natuurlijke drang moeten ontstaan om mvo in de bedrijfsvoering te integreren. 4. Daarbij moet er extra stimulans komen voor theaters om mvo een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering te maken. Dit kunnen gemeentes doen door in de subsidieovereenkomst voorwaarden te stellen. Mogelijk ook door extra middelen te bieden voor bepaalde ingrepen of maatregelen. Sponsoren kunnen ook voorwaarden stellen. De brancheorganisatie zou dit laatste kunnen aanmoedigen door met belangrijke en grote sponsoren in de culturele sector, zoals de Rabobank, te gaan praten over de rol die zij hierin kunnen spelen. Wanneer bovenstaande plaatsvindt, is de verwachting dat mvo op den duur integraal onderdeel zal uit maken van de bedrijfsvoering van theaters. De houding van veel stakeholders is momenteel nog vooral inactief of reactief, maar zal hiermee veranderen naar actief en mogelijk zelfs pro-actief en interactief. Ook wordt dan aangemoedigd dat er niet
89
alleen vanuit de gevolgenethiek, maar in combinatie met de plichts- en intentie-ethiek geredeneerd en gehandeld zal worden. Het feit dat een theater idealistisch van aard is en als maatschappelijke instelling met een voorbeeldfunctie wordt gezien, biedt perspectief. Het gegeven dat medewerkers en bezoekers veelal niet alleen affiniteit met cultuur, maar ook met zaken als milieu en zorg hebben, versterkt dit. Er lijkt een ‘window of opportunity’ te gaan ontstaan: een moment dat alle noodzakelijke actoren tegelijkertijd beseffen dat mvo aandacht nodig heeft en de wil en middelen hebben om zich hiervoor in te zetten. Het project van de brancheorganisatie komt daarom op een goed moment.
90
6. Reflectie Tot slot zal er gereflecteerd worden op het onderzoek. Daarbij zal zowel naar de methode, de sterke en minder sterke punten gekeken worden. Daaruit volgend zullen punten ter vervolgonderzoek aangedragen worden. Ook zal aangegeven worden wat er persoonlijk van dit onderzoek geleerd is. Terugkijkend op het onderzoek kan gezegd worden dat het verstandig is geweest het aantal onderzoeksobjecten zowel in de eerste, als in de tweede fase van het onderzoek beperkt te houden. Dit paste bij het verkennende karakter van het onderzoek. Door zo diep mogelijk in de casestudies te duiken en voorzichtig te zijn met gevolgtrekkingen en generalisaties, bleek de hieruit verkregen informatie voldoende om tot beantwoording van de hoofdvraag te komen. Het is spijtig dat het niet gelukt is om meer sponsoren te spreken te krijgen, aangezien het vermoeden is – zowel bij de onderzoeker als bij andere stakeholders – dat deze groep een belangrijke rol kan spelen. Verder zijn echter alle doelstellingen gehaald. De gedane constateringen en conclusies zijn niet wereldschokkend te noemen. Ook dit past bij het verkennende karakter. Wel zijn verwachtingen weerlegd en in sommige gevallen bevestigd, en concrete aanbevelingen gedaan. Hier bleek grote behoefte aan te zijn. Daarmee is een eerste stap gezet in het invullen van de leegte die er in onderzoek en literatuur over mvo in de cultuur- en non-profit sector is. De timing van het onderzoek bleek een bemoeilijkende factor. Wanneer het onderzoek op een voor de theaters rustiger moment had plaatsgevonden, was de medewerking hoogst waarschijnlijk groter geweest, gezien de positieve reacties op het verzoek mee te werken aan het vervolgonderzoek. De theaters, gemeentes, sponsoren, medewerkers en de bezoekers die wel bereid waren mee te werken, waren allen zeer behulpzaam. Ook de VSCD heeft een belangrijke rol gespeeld in de opstart en ondersteuning – door middel van informatieverstrekking – van het onderzoek. Dit alles toont de relevantie van het onderwerp aan. Een lastige factor in dit onderzoek bleef de term ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’. Hoewel op basis van verschillende literatuur tot een praktische en duidelijke definitie gekomen was, bleek de term in de interviews en vragenlijsten toch op verschillende manieren omschreven te worden. Er werden door mensen automatisch verschillende accenten gelegd. Andere mensen hadden helemaal geen beeld bij mvo. In dat geval was het onvermijdelijk dat men gestuurd werd door de vragen van de onderzoeker en mogelijk andere aspecten niet in gedachten zijn gekomen. Het doel was hier echter juist om te verkennen wat mvo voor een theater zou kunnen betekenen en dus ook in welke vorm. De accenten die de 91
mensen legden, waren ter beantwoording van die vraag daarmee juist ook zeer nuttig en leerzaam. Voor een vervolgonderzoek zouden andere culturele instellingen, zoals poppodia, musea en bibliotheken, ook onderzocht kunnen worden. Daaruit zou moeten blijken of de hier genoteerde conclusies wellicht voor alle culturele bedrijven – een bredere sector – gelden of niet. En op welke punten en waarom dan wel of niet. Er wordt vaak gewezen op de noodzaak om rekening te houden met de sectorspecifieke karaktertrekken en situaties als het gaat om mvo. Daarom zou deze aanvulling ervoor moeten zorgen dat duidelijk wordt welke waarde mvo voor de verschillende culturele instellingen heeft. Hierna zou dit weer naast andere sectoren binnen de bredere non-profit sector gelegd kunnen worden. Daarnaast zou, ook in het kader van cultureel ondernemerschap en het zoeken naar alternatieve financieringsvormen, de sponsoring van theaters en/of culturele bedrijven nader onderzocht kunnen worden. Wat geeft de doorslag om te gaan sponsoren? Wat betekent mvo precies voor de reputatie van een instelling naar de (potentiële) sponsoren toe? Wat kunnen sponsor en organisatie voor elkaar betekenen in het kader van mvo? De eerdere ervaring van het schrijven van een scriptie, bleek maar ten dele een voordeel te zijn. Er blijven altijd veel vragen en twijfels opkomen of de goede weg is ingeslagen, of er geen zaken ontbreken, of er verbanden over het hoofd gezien worden en ga zo maar door. Het opzetten en starten van het onderzoek was nog altijd even moeilijk. Er is veel tijd overheen gegaan voordat duidelijk was wat het precieze doel zou zijn en hoe dit aangepakt moest gaan worden. De hulp van begeleider, medestudenten, de VSCD en zelfs familie waren hierin onmisbaar. De behoefte aan bevestiging was groot. De ervaring zorgde uiteindelijk wel voor meer rust en zelfverzekerdheid bij het uiteindelijke schrijfproces. Het onderzoek heeft tot het inzicht geleid dat mvo echt een manier van denken is. Dat moeilijk te om- en beschrijven is en veel te maken heeft met gevoel en soms onvatbare (persoonlijke) beginselen en deugden. Dit maakt het een moeilijk te sturen en voorspellen proces. Mensen die werkzaam in het theater zijn, lijken er soms ouderwetse en beperkte visies en handelswijzen op na te houden. Gerealiseerd moet echter worden dat deze beoordeling gedaan wordt vanuit bestuurs- en beleidskundig perspectief. Het is de passie en gedrevenheid die nogal eens tot tunnelvisie lijkt te leiden, maar tegelijkertijd onmisbaar is in de theater- en cultuursector en hen bevlogen en hardwerkende personen maakt. Dit wil vernieuwing op beleidsmatig en management vlak wel eens in de weg staan. Men vindt het moeilijk het theater als een organisatie, een bedrijf, te zien. Dat maakt het ook moeilijk om de noodzaak en mogelijkheden van mvo te doorgronden, omdat men immers bezig is met het brengen van 92
‘goede’ theatervoorstellingen. Dat hiervoor tegenwoordig niet alleen subsidie noodzakelijk is maar ook andere bronnen van inkomsten, dringt nu langzaam maar zeker door tot de directies. Het zich realiseren dat dit consequenties heeft voor de bedrijfsvoering en welke dat dan zijn, is een volgende stap. In het ene theater handelt men hier al naar, in een ander theater moet die stap nog gemaakt worden. Dit lijkt toch een kenmerk van de non-profit sector te zijn. De inzichten in de theatersector die door dit onderzoek zijn verkregen, zorgen ervoor dat mijn kennis van deze sector, waarin ik werkzaam ben en wil blijven, vergroot en verdiept is. Ik ben gesterkt in het idee dat er behoefte is aan de combinatie van vaardigheden en kennis die ik nastreef. Namelijk management-, beleids- en bestuurskwaliteiten in combinatie met kennis van en passie voor theater en cultuur in het algemeen. De resultaten en gevoerde gesprekken nodigen mij uit om zelf in de praktijk met het cultureel ondernemerschap aan de slag te gaan. Mvo ben ik als integraal onderdeel daarvan gaan zien. De aanzetten tot meer cultureel ondernemerschap en mvo die uit het onderzoek naar voren kwamen, zijn bemoedigend. Het doen van dit onderzoek heeft verder mijn ‘benaderings-skills’ versterkt. Ik kan nog weer makkelijker de drempel over stappen om mensen en instellingen (kritisch) te benaderen en te interviewen. Aangezien bij mvo de betrokken individuen van doorslaggevend belang zijn voor de mate waarin mvo in de bedrijfsvoering speelt, heeft het doen van dit onderzoek ook inzicht in het denken en handelen van mensen in zijn algemeenheid gegeven. Mijn mensenkennis is er door verrijkt. De totstandkoming van beleid en trends zijn nog inzichtelijker geworden. Bovendien heeft de verdieping in, en het vele denken en praten over, mvo er voor gezorgd dat ik mij persoonlijk ook meer bewust ben geworden van mijn doen en laten. Zowel op het gebied van ‘people’ en ‘planet’, als ook ‘profit’.
93
Literatuurlijst Boeken Dekker, P. (red.), Particulier initiatief en publiek belang. Beschouwingen over de aard en toekomst van de Nederlandse non-profitsector. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau, 2002. Es, R. van (red.), Communicatie en ethiek. Organisaties en hun publieke verantwoordelijkheid. Amsterdam: Boom, 2004. Joldersma, F., e.a., Strategisch management voor non-profitorganisaties. Koersbepaling, procesregie en metabesturing. Assen: Koninklijke Van Gorcum, 2003 (derde druk). Kaptein, M. & Wempe, J., The Balanced Company. A Theory of Corporate Integrity. Oxford: Oxford University Press, 2002. Langeveld, C., Economie van het theater. Vestiging, prijsvorming en economies of scale in een wereld met bezieling (Proefschrift Erasmus Universiteit Rotterdam). Breda: Langeveld Consultancy BV, 2006. Noordman, Th.B.J., Kunstmanagement: een introductie. ’s-Gravenhage: Elsevier Overheid, 2003 (derde herziene druk). Tesselaar, Suzanne, Theatermarketing. Met cases uit Proeftuinen. Delft: Eburon, 1996. Verschuren, P. & Doorewaard, H., Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: LEMMA BV, 2004 (derde druk, vijfde oplage). Waal, S.P.M. de, Nieuwe strategieën voor het publieke domein. Maatschappelijk ondernemen in de praktijk. Alphen aan de Rijn: Samson, 2001 (tweede druk). Artikelen Ashman, I. & Winstanley, D., ‘Business Ethics and Existentialism’, Business Ethics; a European Review. Vol. 15, iss. 3, p. 218-233, 2006. Caroll, A.B., ‘Ethical Challenges for Business in the New Millennium: Corporate Social Responsibility and Models of Management Morality’, Business Ethics Quarterly. Vol. 10, iss. 1, p. 33-42, 2000. ‘Energieverbruik door verlichting kan 40 procent lager’, NRC Next. 27 mei 2008. Grin, J. & Hajer, M., ‘Democratie in meervoud: nieuwe kansen voor vernieuwend bestuur’, Grin, J., Hajer, M. & Versteeg, W. (red.), Meervoudige democratie. Ervaringen met vernieuwend bestuur. Amsterdam: Aksant, p. 174-187, 2006. Kujala, J., ‘A Multidimensional Approach to Finnish Managers’ Moral Decision-Making’, Journal of Business Ethics. Vol. 34, p. 231-254, 2001. Meho, L.I., ‘E-mail Interviewing in Qualitative Research: A Methodological Discussion’, Journal of the American Society for Information Science and Technology. Vol. 57, iss. 10, p. 1284-1295, augustus 2006. ‘Ondernemerschap nodig in cultuur’, Leeuwarder Courant. p. 7, 11 juni 2008. Park, H., ‘The role of Idealism and Relativism as Dispositional Characteristics in the socially Responsible Decision-Making Process’, Journal of Business Ethics. Vol. 56, p. 81-98, 2005. ‘Plasterk voert kortingen in twee fasen in. Cultuur moet ondernemender’, NRC Handelsblad. p. 9, 11 juni 2008. Studies Broek, H.N. van den, De Lawei: Activiteiten op maat. Een onderzoek naar de evenementenafdeling van De Lawei en de mogelijkheden om de arrangementen meer rendabel te maken (Stageonderzoek master Kunstbeleid en –Management, Universiteit Utrecht). Utrecht: in opdracht van Schouwburg De Lawei, 8 juli 2005(a). Broek, H.N. van den, Cultural Business Modeling: Een openbaring voor de (financiële) kunstmanager? Een onderzoek naar de bruikbaarheid van Cultural Business Modeling in de praktijk, met als testcase Schouwburg De Lawei (MA-onderzoek Kunstbeleid en – Management, Universiteit Utrecht). Utrecht: 14 september 2005(b).
94
Dorst, N. van, Op zoek naar beleving. Een onderzoek naar de identiteit en het imago van Schouwburg De Kring (Afstudeeronderzoek Vrijetijdsmanagement NHTV Internationale Hogeschool Breda). Roosendaal: in opdracht van Schouwburg De Kring, mei 2008. Hagoort, G. en Kuiper, G., Niet het tekort maar de bron. Utrecht: Lectoraat Kunst & Economie HKU, 2004. www.hku.nl Langeveld, C., Economie van het theater. Vestiging, prijsvorming en economies of scale in een wereld met bezieling (Proefschrift Erasmus Universiteit Rotterdam). Breda: Langeveld Consultancy BV, 2006. Monster, C., The Broad Set of Responsibilities of Non-profit Organisations (Master thesis Erasmus Universiteit Rotterdam afdeling Business Society Management). Rotterdam: 2006. Vlaming, L., De maatschappelijke verantwoordelijkheid van niet-gouvermentele organisaties. Criteria voor NGO’s op basis van de sociale contract theorie (Master thesis Erasmus Universiteit Rotterdam, afdeling Business-Society Management). Rotterdam: 2004. Overheidsuitgaven en overige rapporten Bergenhenegouwen, L., ‘Wat komt er te staan in ISO 26000? Toelichting op de voorlopige inhoud van de ISO-richtlijn voor MVO’, KAMNieuwsbrief. Delft: NEN, iss. 1, 2008. Brug, M. van der (red.), Code Cultural Governance. Pas toe of leg uit. Rotterdam: Stichting Kunst & Zaken, 2006. Commissie Cultuurprofijt, Meer draagvlak voor cultuur. Januari 2008. www.cultuurprofijt.nl Deventer Schouwburg, Bedrijfsplan Deventer Schouwburg. 2005-2008. Deventer: 2004. Folkeringa, H., Bedrijfsbeleidsplan 2008/2009 e.v. Meppel: Schouwburg Ogterop, mei 2008. Gemeente Deventer, Investeren in Cultuur. Een lange termijnvisie. Deventer: maart 2007. Gemeente Roosendaal, afdeling Beleid, Cultuur in beweging. Cultuurnota 2007-2010. Roosendaal: juni 2007. De Kring, Beleidsnota. Roosendaal: juni 1985. Mergler, Y., Jaarverslag 2007. Deventer: Deventer Schouwburg, maart 2008. Ministerie van Economische Zaken, Kabinetsvisie Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2008-2011. Den Haag: Ministerie van EZ, 13 december 2007. Schouwburg De Kring, Jaarrekening 2007. Roosendaal: 23 april 2008. Sociaal-Economische Raad (SER), De winst van waarden. Advies over maatschappelijk ondernemen. Den Haag: SER, 2000. Websites Commissie Cultuurprofijt, Meer draagvlak voor cultuur. Januari 2008. www.cultuurprofijt.nl Duurzaam MKB, www.duurzaammkb.nl. Geraadpleegd op: 2 april 2008. Duurzaam Ondernemen, www.duurzaamondernemen.nl. Geraadpleegd op: 2 april 2008. Duurzame Groei Test, www.mvo.mkb.nl/Duurzame_Groei_Test. Geraadpleegd op: 7 april 2008. Hagoort, G. en Kuiper, G., Niet het tekort maar de bron. Utrecht: Lectoraat Kunst & Economie HKU, 2004. www.hku.nl INOFEC, www.inofec.com/over-ons Geraadpleegd op: 5 mei 2008. Kamer van Koophandel Rivierenland, Duurzaamheids Toets. www.duurzaamondernemenrivierenland.nl Geraadpleegd op: 7 april 2008. MVO Nederland, www.mvonederland.nl Geraadpleegd op: 2 april 2008. Rabobank, www.rabobank.nl/particulieren/servicemenu/rabobank_groep/ Geraadpleegd op: 13 mei 2008. Samenwerken aan Nederland, www.samenwerkenaannederland.nl/duurzaamheid/discussie/ algemeen-duurzaamheid/windmolens Geraadpleegd op: 12 juni 2008.
95
Bijlagen overzicht
1
Benaderde theaters
i
2
Vragenlijst theaters
ii
3
Resultaten vragenlijst theaters Deventer Schouwburg Het Park – Hoorn Rotterdamse Schouwburg Schouwburg De Lawei – Drachten Schouwburg De Kring – Roosendaal Schouwburg Ogterop – Meppel Stadstheater – Zoetermeer De Tamboer – Hoogeveen Podium Twente – Enschede Theater aan het Vrijthof – Maastricht Zaantheater – Zaandam
4
Interviews theaters Schouwburg Ogterop Deventer Schouwburg Schouwburg De Kring
5
Interviews subsidiënten Meppel Deventer Roosendaal
6
7
v xi xii xiii xiv xv xvi xvii xviii xix xx xxi
xxii xxii xxx xxxvii
xlvi xlvi li lx
Interviews sponsoren
lxv
INOFEC Roosendaal Rabobank Nederland
lxv lxviii
Enquête bezoekers Enquête bezoekers Schouwburg Ogterop
lxix lxx
8
Resultaten enquête bezoekers
lxxii
9
Enquête medewerkers
lxxiv
10
Resultaten enquête medewerkers
lxxv
11
Resultaten opmerkingen bezoekers & medewerkers
lxxx
96
