November 2002
KlachtenMonitor Nationale Benchmark
Inhoudsopgave
1
KlachtenMonitor – Nationale Benchmark
1.1 KlachtenMonitor
3
1.2 Deelnemers KlachtenMonitor (managers klachtenmanagement)
3
1.3 KlachtenMonitor (managers klachtenmanagement)
4
2
Resultaten
2.1 Resultaten: gemiddelde tevredenheid in het algemeen en naar deelproces
5
2.2 Resultaten: scores gerelateerd aan succesfactoren en prestatie-indicatoren
7
3
Conclusies
3.1 Conclusies KlachtenMonitor
0
Rapportage KlachtenMonitor - november 2002
9
1
KlachtenMonitor – Nationale Benchmark
Het meten van de perceptie van managers, medewerkers en klanten naar de kwaliteit van het klachtenmanagement stelt een organisatie in staat om doelgericht te verbeteren en te winnen aan klantgerichtheid. Klanten binden door een kwalitatief hoogwaardig klachtenmanagement zal in de competitieve markten aan belang winnen.
1.1
KlachtenMonitor
De KlachtenMonitor is de nationale benchmark voor organisaties die hun prestatie op het gebied van klachtenmanagement willen spiegelen en ontwikkelen. In de toekomst zal de KlachtenMonitor benchmarkgegevens genereren over de perceptie en ervaring van 3 doelgroepen: •
KlachtenMonitor (managers klachtenmanagement)
•
KlachtenMonitor (medewerkers)
•
KlachtenMonitor (klanten)
In dit onderzoek worden de resultaten belicht van het onderzoek KlachtenMonitor (managers klachtenmanagement). Ook in 2003 zullen de benchmarkgegevens op 2 momenten bekend gemaakt worden.
1.2
Deelnemers KlachtenMonitor (managers klachtenmanagement)
In totaal hebben 37 organisaties de KlachtenMonitor via het internet ingevuld. De meting is uitgevoerd in oktober 2002. De bedrijven behoren tot verschillende branches en geven een betrouwbaar beeld van de wijze waarop BtoB en BtoC-bedrijven omgaan met klachtenmanagement. Deelnemers KlachtenMonitor landelijke benchmark Aedes
Deli XL
Leaseplan
SNS Bank Nederland
Alcoa Nederland
Eclipse
MCB
TPG
Audi
Essent
Meneba Meel
Tui Nederland
Avero
Enai Systems
Novartis
Van Gansewinkel
Brabant Water
Formaat Notarissen
NUON
VGZ
Content Uitzendbureau Fortis
OCE Nederland
Vidomes
Creamy Creation
Getronics
Ohra
Volvo Cars
CZ
Hago Nederland
PGGM
Damco
Holland Ridderkerk
Rabo Nederland
Danzas Chemicals
Interpolis
Smithuis
3
Rapportage KlachtenMonitor - november 2002
1
KlachtenMonitor – Nationale Benchmark
1.3
KlachtenMonitor (managers klachtenmanagement)
De KlachtenMonitor beschrijft de kwaliteit van het klachtproces: 1
Voor de klacht hoe makkelijk valt een klacht te uiten?
2
Klachtontvangst hoe klachtontvankelijk is de organisatie?
3
Klachtbehandeling hoe worden klachten behandeld?
4
Na de klacht hoe tevreden is men met het eindresultaat?
Het klachtproces is meetbaar gemaakt door 21 serviceaspecten (Kritieke Prestatie Indicatoren of KPI’s) te meten. Op een 6-puntschaal is per indicator het belang (zeer belangrijk tot en met zeer onbelangrijk) en de ervaring (zeer goed, tot en met zeer slecht) aangegeven. Deze scores zijn vervolgens omgerekend volgens een econometrisch rekenmodel naar een rapportcijfer van 1 tot en met 10 voor de tevredenheid. Daarnaast hebben de managers aangegeven hoe zij denken dat zij presteren met het klachtenmanagement ten opzichte van de concurrentie. Processen
Kritieke Prestatie Indicatoren
Pre-klacht
• De organisatie is goed bereikbaar als ‘t gaat om klachten • De organisatie waardeert mij als klagende klant • De organisatie ziet klachten als een kans om zich te verbeteren • De organisatie is doordrongen van het belang om goed om te gaan met klachten • De organisatie is helder in de communicatie rondom klachten
Klachtontvangst
• De organisatie staat open voor mijn klachten • De organisatie maakt ‘t mij makkelijk klachten te uiten • Bij de organisatie weet ik waar ik terecht kan als ik een klacht heb
Klachtbehandeling
• De organisatie staat mij vriendelijk te woord als ik een klacht heb • De organisatie voelt mij(n problemen) goed aan als ik een klacht heb • De organisatie bevestigt schriftelijk dat ze mijn klacht hebben ontvangen • De organisatie behandelt mijn klacht zorgvuldig • De organisatie heeft zijn zaakjes goed voor elkaar bij het behandelen van klachten • De organisatie trekt lering uit de klachten die ze ontvangt • Bij de organisatie staan kundige mensen mij te woord bij een klacht • De organisatie reageert adequaat op klachten • De organisatie lost mijn klachten terstond op • De organisatie komt bij de afhandeling van klachten zijn afspraken na
Klachtresultaat
• Na afhandeling van een klacht ben ik blij met de oplossing • Ik ben tevreden over de manier waarop de klacht is afgehandeld • Ik voel mij als klant door de organisatie goed behandeld
4
Rapportage KlachtenMonitor - november 2002
2
Resultaten
2.1
Resultaten: gemiddelde tevredenheid in het algemeen en naar deelproces
In onderstaande tabellen zijn de gesommeerde scores per fase van het klachtproces voor belang, ervaring en tevredenheid weergegeven. De scores dienen als volgt te worden geïnterpreteerd: De gemiddelde tevredenheid bedraagt een 6.7. Het meest belangrijk is het klachtresultaat (8.7) en het minst tevreden is men met het pre-klachtproces. Succesfactor
Belang
Ervaring
Tevredenheid
Pre-klacht
8.2
6.3
6.3
Klachtontvangst
8.5
6.9
6.9
Klachtbehandeling
8.4
6.7
6.7
Klachtresultaat
8.7
6.9
6.9
Gemiddelde succesfactor
8.4
6.7
6.7
Een tevredenheidsscore van 6.7 is kritiek en betekent dat 40-45% van de managers ontevreden is met de kwaliteit van het klachtenmanagement. > 8.5
Zeer goed
8.0 - 8.5
Goed
7.5 - 8.0
Beetje goed
7.0 - 7.5
Beetje slecht
6.5 - 7.0
Slecht
< 6.5
Zeer slecht
In onderstaande tabel zijn alle indicatoren per succesgebied weergegeven: Indicator
Belang
Ervaring
Tevredenheid
De organisatie is goed bereikbaar als het
9.0
7.1
7.1
8.2
6.3
6.2
7.8
5.7
5.8
7.9
6.6
6.6
8.3
6.0
6.0
8.2
6.3
6.3
gaat om klachten De organisatie waardeert mij als klagende klant De organisatie ziet klachten als een kans om zich te verbeteren De organisatie is doordrongen van het belang om goed om te gaan met klachten De organisatie is helder in de communicatie rondom klachten Pre-klacht
5
Rapportage KlachtenMonitor - november 2002
2
Resultaten
Indicator
Belang
Ervaring
Tevredenheid
De organisatie staat open voor mijn
8.9
7.1
7.1
8.5
7.0
6.9
8.3
6.8
6.9
Klachtontvangst
8.5
6.9
6.9
De organisatie staat mij vriendelijk te
9.0
7.8
7.6
8.9
6.4
6.3
7.1
6.1
6.4
8.8
6.9
7.0
8.3
6.2
6.3
7.7
6.2
6.2
8.7
7.1
7.1
8.7
6.8
6.8
7.9
6.2
6.2
8.9
7.2
7.3
8.4
6.9
6.9
na afhandeling van een klacht ben ik blij 8.6
6.8
6.8
8.8
6.8
6.8
8.8
6.9
7.0
8.7
6.9
6.9
klachten De organisatie maakt het mij makkelijk klachten te uiten De organisatie weet waar ik terecht kan als ik een klacht heb
woord als ik een klacht heb De organisatie voelt mij(n problemen) goed aan als ik een klacht heb De organisatie bevestigd schriftelijk dat ze mijn klacht hebben ontvangen De organisatie behandelt mijn klacht zorgvuldig De organisatie heeft zijn zaakjes goed voor elkaar bij het behandelen van klachten De organisatie trekt lering uit de klachten die ze ontvangt Bij de organisatie staan kundige mensen mij te woord bij een klacht De organisatie reageert adequaat op klachten De organisatie lost mijn klachten terstond op De organisatie komt bij de afhandeling van klachten zijn afspraken na Klachtbehandeling
met de oplossing Ik ben tevreden over de manier waarop de klacht is afgehandeld Ik voel mij als klant door de organisatie goed behandeld Klachtresultaat
6
Rapportage KlachtenMonitor - november 2002
2
Resultaten
2.2
Resultaten: scores gerelateerd aan succesfactoren en prestatie-indicatoren
De 21 indicatoren zijn elk geadresseerd naar succesfactoren en prestatie-indicatoren. Zo is de indicator de organisatie behandelt mijn klacht zorgvuldig geadresseerd naar de succesfactor ‘betrouwbaarheid’ en de organisatie staat open voor mijn klachten naar ‘toegankelijkheid’. Vervolgens is het gewogen gemiddelde bepaald van de geadresseerde succesfactoren naar het percentage deelnemers dat denkt dat een succesfactor een ‘beetje goed tot zeer slecht’ scoort en daarbij ‘zeer belangrijk’ is. In onderstaand ‘Model KlachtenMonitor’ zijn deze ‘performance-resultaten’ opgenomen. Model KlachtenMonitor Results
Performance Toelichting %: Negatieve ervaring / Zeer belangrijk Medewerkers
Toegankelijkheid
49% / 65%
Grondhouding
Metaliteit
71% / 41%
Samenwerking
Lerend vermogen
74% / 37%
Empowerment
Informatie
67% / 39%
Doelgerichtheid
Klantgestuurdheid
62% / 68%
Verbetering
Betrouwbaarheid
52% / 60%
Snelheid
71% / 38%
Algemeen
Ontevreden 57%
Hechtheid relatie
Klant blijven 73%
Performance Het belang dat wordt gehecht aan de succesfactoren wordt als volgt gescoord: 1
Klantgestuurdheid (68%)
2
Toegankelijkheid
(65%)
3
Betrouwbaarheid
(60%)
4
Mentaliteit
(41%)
5
Informatie
(39%)
6
Snelheid
(38%)
7
Lerend vermogen
(37%)
6,7%
Tevredenheid
In de performance zijn de knelpunten (scores ‘beetje goed’ tot ‘zeer slecht’) van hoog tot laag: 1
Lerend vermogen
(74%)
klachten als verbeterkansen zien
2
Mentaliteit
(71%)
een ontvankelijk attitude ten opzichte van klachten
3
Snelheid
(71%)
klachten direct – zo dicht mogelijk bij de klant – oplossen
4
Informatie
(67%)
heldere, adequate informatie en communicatie rondom klachten
5
Klantgestuurdheid (62%)
de klant(relatie) voorop stellen bij het omgaan met klachten
6
Betrouwbaarheid
(52%)
zorgvuldig en adequaat omgaan met klachten
7
Toegankelijkheid
(49%)
bereikbare, vindbare organisatie voor klachten
7
Rapportage KlachtenMonitor - november 2002
Sterke band 50%
2
Resultaten
Results De gemiddelde tevredenheid (tevredenheidsgevoel/beleving na afhandeling van de klacht) bedraagt een 6.7 en moet als kritiek en voor verbetering vatbaar worden gelezen. Daarbij is 57% van mening dat de klant een ‘beetje tevreden’ tot ‘zeer ontevreden’ is met het resultaat van de klachtbehandeling. Qua hechtheid van de relatie (mate waarin de klant blijft en de impact van klachtenbehandeling/afhandeling op de sterkte van de relatie) denkt 27% dat de klachtbehandeling leidt tot het verbreken van de klantrelatie en 50% denkt dat de klachtbehandeling leidt tot het versterken van de klantrelatie.
8
Rapportage KlachtenMonitor - november 2002
3
Conclusies
3.1
Conclusies KlachtenMonitor
De overallscore van 6.7 geeft aan dat klachtenmanagement in de volle breedte (van intake tot en met afhandeling) door managers als kritiek wordt ervaren en dan ook nadrukkelijk voor verbetering vatbaar is. Met name in de bewustwording rondom het belang van goed omgaan met klachten en in de communicatie rondom klachten is verbetering noodzakelijk. Qua performance valt op dat lerend vermogen alarmerend laag scoort en dat er relatief het laagste belang aan wordt toegekend. Terwijl leren van klachten naast het tevreden houden van klanten een dominant doel is van klachtenmanagement. Ook de ontvankelijkheid voor klachten en de directheid van behandeling en afhandeling van klachten laat nogal te wensen over. De implicaties van klachtenmanagement op de klantrelatie zijn dan ook bepaald negatief. Een tevredenheidscijfer van 6.7 is alarmerend laag. Daarbij komt dat bijna 60% voorvoelt dat de klant onvoldoende tevreden is met de wijze waarop de klacht is afgehandeld. Bovendien wordt ingeschat dat maar liefst ruim een kwart van de klanten met klachten wegloopt als gevolg van de wijze waarop hun klacht is behandeld. De resultaten van dit onderzoek geven aanleiding en handvatten om klachtenmanagement fundamenteel extra aandacht te geven zodat klanten behouden blijven en organisaties zich kunnen versterken op basis van klantsignalen. Deze managementresultaten mogen evenwel niet als stuurinformatie voor verbetering worden gezien. Voor het verkrijgen van betrouwbaar inzicht in de performance van klachtenmanagement is het noodzakelijk en raadzaam om ook de perceptie en ervaring van klanten en medewerkers in kaart te brengen. Pas dan is de uitgangssituatie scherp in beeld om gericht te kunnen werken aan versterkt klachtenmanagement.
9
Rapportage KlachtenMonitor - november 2002
Seven Nederland BV
Opgesteld door drs. S.A.J. van Gelder
drs. J.H. van Haaren
Postbus 61300
Postbus 1777
3002 HH Rotterdam
5200 BV ’s-Hertogenbosch
T 010 411 59 66
T 073 680 25 80
E
[email protected]
E
[email protected]
www.integron.nl
www.seven.nl
Ontwerp: springvorm bno, ’s-Hertogenbosch
Integron BV
