Juli 2003
Nationale KlachtenMonitor Managers
Citaten van deelnemers Nationale KlachtenMonitor Managers 2003
“Het ontbreekt de directie aan inzichten over modern klachtenmanagement” “Het belang van goede klachtafhandeling wordt meer in woord beleden dan dat er werkelijk aandacht voor is” “Bij verkoop zijn klachten nog wel eens ondergeschoven kindje” “Het lijkt erop alsof een klacht gezien wordt als iets vervelends in plaats van als een kans” “Klachten worden toch meestal gezien als emoties van twee kanten” “Management moet actievere rol gaan spelen”
0
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
Inhoudsopgave
1
KlachtenMonitor
1.1 Nationale KlachtenMonitor Managers
4
1.2 Deelnemers KlachtenMonitor (managers Klachtenmanagement)
5
1.3 KlachtenMonitor Medewerkers (managers Klachtenmanagement)
5
2
Resultaten
2.1 Algemene scores: Belang, ervaring en tevredenheid naar deelproces
7
2.2 Resultaten per branche
8
2.2.1 Belang per branche
8
2.2.2 Ervaring per branche
9
2.2.3 Tevredenheid per branche per succesfactor
9
2.3 Tevredenheid en loyaliteit
10
2.4 Prioriteitenmatrix
12
2.5 Resultaten: scores gerelateerd aan succesfactoren
17
3
Conclusies
3.1 Algemeen
20
3.2 Per branche
21
4
Tot slot
23
0
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
1
KlachtenMonitor
De KlachtenMonitor is een onderzoeksinstrument dat de perceptie van managers, medewerkers en klanten meet ten aanzien van de kwaliteit van klachtenmanagement. Resultaten uit de KlachtenMonitor bieden organisaties zo aangrijpingspunten om klantrelaties te versterken en om doelgericht te verbeteren. Klanten binden door kwalitatief hoogwaardig klachtenmanagement zal in steeds competitievere markten immers aan belang winnen.
1.1
De KlachtenMonitor als analyse- en sturingsinstrument
De KlachtenMonitor meet de kracht van klachtenmanagement binnen organisaties aan de hand van zestien succesfactoren en twee resultaatgebieden. De KlachtenMonitor kent zowel een klantenmonitor als een medewerkersmonitor. Negen van de zestien factoren worden gemeten bij medewerkers; de andere zeven succesfactoren en de resultaten van klachtenmagement qua tevredenheid en loyaliteit worden bij klanten gemeten. Het model achter de KlachtenMonitor Performance
Results
Medewerkers
Klanten
Leiderschap
Toegankelijkheid
Beleid/strategie
Metaliteit
Cultuur
Lerend vermogen
Middelen
Informatie
Mensen
Klantgestuurdheid
Processen
Betrouwbaarheid
Structuur
Snelheid
Tevredenheid Loyaliteit
Leren Tevredenheid/loyaliteit
De klantenmonitor wordt ingezet onder klanten die een klacht hebben geuit. Zo krijgt een organisatie relevante feedback en kunnen de zwakke plekken worden achterhaald om de performance structureel te verbeteren. De medewerkersmonitor wordt ingezet onder medewerkers (en managers) die te maken hebben met klanten. Zo ontstaat een betrouwbaar beeld hoe een organisatie met klachten omgaat vanuit het gezichtspunt van medewerkers. Daarnaast bevordert de medewerkersmonitor het bewustwordingsproces rondom het belang van goede klachtenafhandeling. Beide monitoren beschikken dus over hun eigen succesfactoren, zodat het klachtenproces scherp en gericht geanalyseerd wordt.
4
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
1
KlachtenMonitor
1.2
Nationale KlachtenMonitor Managers
Seven en Integron houden jaarlijks een nationale benchmark voor organisaties die hun prestaties op het gebied van klachtenmanagement willen meten en spiegelen aan concurrenten. Daarbij wordt de KlachtenMonitor als instrument ingezet. In deze Nationale KlachtenMonitor worden klachtenmanagers van Nederlandse en Belgische organisaties ondervraagd aan de hand van uitsluitend de medewerkersmonitor. In 2004 zal er eenzelfde onderzoek onder managers worden gehouden. Zo wordt inzichtelijk wat de performanceontwikkeling in de tijd is.
1.3
Deelnemers Nationale KlachtenMonitor Managers 2003
In totaal hebben 87 organisaties de KlachtenMonitor via het internet ingevuld. De metingen zijn uitgevoerd in mei en juni 2003. De bedrijven behoren tot verschillende branches en geven een betrouwbaar beeld van de wijze waarop BtoB en BtoC-bedrijven omgaan met klachtenmanagement. Deelnemers Nationale KlachtenMonitor Managers 2003 ABN Amro
Grolsche Bierbr. Nederl. B.V.
Oad Reizen B.V.
SNS bank
Adr. Van der Voort
Groot Techniek
Obragas Holding N.V.
SNT Benelux, Connect Services
Agis
Het Oosten
Ohra
Sonneveld Group B.V.
Beamix Nederland BV
IFN Finance B.V.
OHRA Schadeverzekeringen N.V. SoZaWe
Bilderberg Hotels & Restaurants Infotheek
OMbudsman Stad Antwerpen
Staal Bank N.V.
Bol.com
Interpolis
Omron Healthcare Europe
Stahl Holland bv
Bovemij NV
ISES International BV
Onvz Ziektek. Verz. N.V.
Testo bv
Boxes LPF
Isolectra bv
Perfetti Van Melle
Toshiba
Brabant Water
ISS Nederland bv
Pilkinton Benelux
TPG Post
Bouwer & Partners
Kendrion van Niftrik B.V.
Planet Media Group
Tq3 Travel Solut. Nederl. B.V.
cak-bz.nl
KLM Customer Relat. Worldwide Porthus
Transvision
Consolid
Langfruit
Postbank
Tyco Electronics Nederland
Corporate Express
Leaseplan
PreNed Beveiliging
USP
CZ
Loyalty Management Netherlands Prorail
Velpa Enveloppen
Delta Verzekeringen N.V.
MCB Nederland
PWN waterleidingbedrijf
Veronica Uitgeverij B.V.
Deli XL
Ministerie van Defensie / DTO
RET Utrecht
Wagemaker adviesgroep
Douwe Egberts Nederland B.V.
MOBISTAR
Rotec
YER Young Recruitment
Drent-Goebel
Monuta Holding
SCA Hygienen Products
Essent Retail
NMI Certin
Schuitema
Gemeente Almere
NS Opleidingen
Siemens Nederland
Gemeente Groningen
NUON
Smeets Bouw
GIBO Accountants & Adviseurs
Nuon Ifra Services
Snijders Olie
5
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
1
KlachtenMonitor
1.4
Opzet Nationale KlachtenMonitor Managers
De Nationale KlachtenMonitor Managers is opgezet op basis van het model KlachtenMonitor medewerkers en beschrijft de kwaliteit van het klachtproces vanuit de organisatie bezien: 1
Leiderschap
Hoe betrokken is het management bij klachtenafhandeling?
2
Beleid & Strategie
Is er een duidelijk beleid voor Klachtenmanagement?
3
Cultuur
Hoe klachtbewust is de organisatie?
4
Middelen
Worden de juiste middelen ingezet om klachten te kunnen
5
Mensen
Zijn de medewerkers goede klachtbehandelaars?
6
Processen
Zijn de processen gestroomlijnd om klachten af te kunnen
managen?
handelen? 7
Structuur
Is er een heldere structuur bij het omgaan met klachten?
8
Leren
Beschikt de organisatie over lerend vermogen op basis van klachten?
9
Tevredenheid/Loyaliteit
Wat zijn volgens managers/medewerkers de implicaties van klachtenmanagement op de tevredenheid en loyaliteit van hun klanten?
Het klachtproces is meetbaar gemaakt door 40 performanceaspecten te meten. Op een 6-puntschaal is per indicator het belang (zeer belangrijk tot en met zeer onbelangrijk) en de ervaring (zeer goed tot en met zeer slecht) aangegeven. Deze scores zijn vervolgens op basis van een (nog invullen) omgerekend naar een rapportcijfer van 1 tot en met 10 voor de tevredenheid. Daarnaast hebben de managers aangegeven hoe zij denken dat zij presteren met klachtenmanagement ten opzichte van de concurrentie. Op basis van ervaring met eerdere onderzoeken in diverse branches moeten de scores als volgt worden gelezen: > 8.0
Zeer goed
7.5 - 8.0
Goed
7.0 - 7.5
Redelijk
6.5 - 7.0
Matig
6.0 - 6.5
Slecht
< 6.0
Zeer slecht
6
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
2
Resultaten
2.1
Algemene scores: belang, ervaring en tevredenheid naar deelproces
In deze paragraaf is de gemiddelde tevredenheidscore per succesfactor voor alle organisaties weergegeven. Dit geeft een algemeen beeld over de manier waarop klachtenmanagement binnen organisaties marcheert. In onderstaande tabel zijn de gesommeerde scores per fase van het klachtproces voor belang, ervaring en tevredenheid weergegeven. Succesfactor
Belang
Ervaring
Tevredenheid
Structuur
7.6
6.4
6.5
Middelen
8.3
6.9
6.9
Leiderschap
8.2
6.7
6.7
Beleid & Strategie
8.3
6.6
6.7
Cultuur
8.4
6.6
6.6
Mensen
8.0
6.8
6.8
Processen
8.5
6.9
6.9
Leren
8.4
6.5
6.6
Gemiddelde succesfactor
8.2
6.7
6.7
De scores dienen als volgt te worden geïnterpreteerd: de gemiddelde tevredenheid bedraagt een 6,7; het meest belangrijk zijn de processen (8,5) en het minst tevreden is men met de structuur (6,5). Een tevredenheidsscore van 6.7 is kritiek en betekent dat 40-45% van de managers ontevreden is met de kwaliteit van hun klachtenmanagement. Over het algemeen geldt dat de organisaties de performance van de processen het meest belangrijk vinden en dat ze het minste belang hechten aan de structuur. Qua structuur presteren de organisaties het minst goed en de ervaring van de managers leert dat ze qua middelen en processen beter presteren. Over het algemeen kan gesteld worden dat organisaties het minst tevreden zijn over de structuur van de klachtenafhandeling en het meest tevreden zijn met de processen van het klachtenmanagement.
7
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
2
Resultaten
2.2
Resultaten per branche
Naast algemene resultaten is het van belang om de situatie per branche te bekijken. De bedrijven die aan het onderzoek hebben deelgenomen zijn als volgt naar branches gecategoriseerd: Segmenten
Aantal respondenten
Financiële dienstverlening
16
Groothandel/Industrie
28
Post/Telecom/Energie
9
Not-for-profit/Overheid
7
Overige
27
Totaal
87
Hierna wordt dieper ingegaan op de resultaten per branche. Zowel het belang, de ervaring als de tevredenheid worden per succesfactor weergegeven en geanalyseerd.
2.2.1 Belang per branche Succesfactor
Groothandel/
Post/Telecom/
Not-for-Profit/
Financiële
Overige
Industrie
Energie
Overheid
dienstverlening
dienstverlening
Structuur
7.6
7.5
6.3
7.8
8.2
7.6
Middelen
8.3
9.0
7.4
7.9
8.7
8.3
Leiderschap
8.5
8.0
6.4
8.4
8.2
8.2
Beleid & Strategie
8.4
8.7
6.0
7.8
8.8
8.3
Cultuur
8.4
8.2
6.6
8.2
9.1
8.4
Mensen
7.8
8.4
6.5
8.1
8.4
8.0
Processen
8.4
8.5
7.3
8.2
9.3
8.5
Leren
8.8
7.7
6.3
8.1
9.2
8.4
Gemiddelde
8.3
8.2
6.6
8.0
8.7
8.2
Opvallend is dat de organisaties uit de branches not-for-profit en overheid aan alle aspecten van klachtenmanagement een lagere waarde hechten.
8
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
Totaal
2
Resultaten
2.2.2 Ervaring per branche Succesfactor
Groothandel/
Post/Telecom/
Not-for-Profit/
Financiële
Overige
Industrie
Energie
Overheid
dienstverlening
dienstverlening
Totaal
Structuur
6.6
5.6
6.3
6.4
6.7
6.4
Middelen
7.1
7.1
6.6
6.4
6.9
6.9
Leiderschap
7.0
6.6
5.9
6.8
6.7
6.7
Beleid & Strategie
7.0
6.8
5.3
6.1
6.6
6.6
Cultuur
7.0
6.3
5.7
6.2
6.8
6.6
Mensen
6.9
6.6
5.8
6.5
7.2
6.8
Processen
7.3
6.7
6.9
6.2
7.0
6.9
Leren
6.8
5.3
5.7
6.5
7.1
6.5
Gemiddelde
7.0
6.4
6.0
6.4
6.9
6.7
Totaal
Wat opvalt is dat de organisaties uit de groothandel en industrie zichzelf relatief hoog waarderen en dat de branches not-for-profit & overheid en financiële dienstverlening relatief het minst goed presteren.
2.2.3 Tevredenheid per branche Succesfactor
Groothandel/
Post/Telecom/
Not-for-Profit/
Financiële
Overige
Industrie
Energie
Overheid
dienstverlening
dienstverlening
Structuur
6.6
6.0
6.4
6.5
6.6
6.5
Middelen
7.0
7.1
6.6
6.7
7.0
6.9
Leiderschap
6.8
6.4
6.0
6.9
6.8
6.7
Beleid & Strategie
6.9
6.7
6.1
6.4
6.6
6.7
Cultuur
6.9
6.3
6.0
6.3
6.8
6.6
Mensen
6.9
6.5
6.3
6.5
7.3
6.8
Processen
7.2
6.7
7.2
6.4
7.1
7.0
Leren
6.7
5.4
6.2
6.5
7.0
6.6
Gemiddelde
6.9
6.4
6.4
6.5
6.9
6.7
Wat wederom opvalt is dat het segment not-for-profit & overheid relatief het minst tevreden is met haar prestaties wat betreft de performance van haar klachtenmanagement. Als laatste is het opvallend dat de organisaties uit de sectoren post, telecom en energie niet te spreken zijn over het lerend vermogen van de eigen organisatie.
9
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
2
Resultaten
2.3
Tevredenheid en loyaliteit
In de vorige paragraaf bleek dat de gemiddelde tevredenheid per succesfactor door de respondenten als matig (6.5-7.0) wordt gewaardeerd. Vanuit dit resultaat is het interessant om de tevredenheids- en loyaliteitsscores te belichten. Dit gebeurt door de negatieve ervaringsscores (‘redelijk’ t/m ‘zeer slecht’) af te zetten tegen het belang (‘zeer belangrijk’) dat aan de prestatie-indicator wordt gehecht. Voor alle organisaties samen geldt dat de helft stelt dat klanten niet tevreden zijn met de performance van hun klachtenmanagement. Terwijl 60% van de bedrijven dit aspect als ‘zeer belangrijk’ kwalificeert. Wat betreft de loyaliteit van klanten scoort 40% van alle organisaties niet hoger dan ‘redelijk’, ‘matig’, ‘slecht’ of ‘zeer slecht’. 65% van de organisaties stelt evenwel aan de loyaliteit van klanten zeer veel belang te hechten. Prestatie-Indicator
Belang
Ervaring ‘Goed’
‘Zeer belangrijk’ tot ‘Zeer slecht’ Na afhandeling van de klacht is de klant blij met de
50,8%
46,2%
De klant voelt zich door ons goed behandeld
61,4%
54,7%
De klant is tevreden over de manier waarop de klacht door
67,1%
47,6%
59,8%
49,5%
De wijze waarop wij met klachten omgaan, versterkt de band 57,4%
55,2%
oplossing
ons wordt afgehandeld Tevredenheid tussen ons en de klant De klant blijft klant, ondanks zijn geuite klacht
72,1%
23,9%
Loyaliteit
64,7%
39,6%
10
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
2
Resultaten
Nu duidelijk is hoe organisaties zichzelf inschatten qua tevredenheid en loyaliteit, worden nu per branche deze resultaten bekeken. Prestatie-
Groot-
Groot-
Post/
Post/
Not-for-
Indicator
handel/
handel/
Telecom/ Telecom/ profit/
Not-for-
Financ.
Financ.
Overige
Overige
profit/
dienst-
dienst-
dienst-
dienst-
industrie industrie Energie
Energie
‘Zeer be-
Negatieve ‘Zeer be-
Negatieve ‘Zeer be-
Negatieve ‘Zeer be-
Negatieve ‘Zeer be-
Negatieve
langrijk’
ervaring
langrijk’
ervaring
langrijk’
ervaring
langrijk’
ervaring
langrijk’
ervaring
68,2%
36,4%
44,4%
88,9%
40,0%
60,0%
25,0%
72,7%
52,6%
16,7%
70,8%
50,5%
55,6%
77,8%
40,0%
60,0%
38,5%
63,6%
73,7%
41,2%
75,0%
40,9%
44,4%
50,5%
40,0%
60,0%
61,5%
72,7%
79,0%
35,5%
Tevredenheid
71,3%
42,4%
48,1%
72,2%
40,0%
60,0%
41,7%
69,7%
68,4%
31,0%
De wijze waarop
66,7%
54,2%
62,5%
66,7%
33,3%
66,7%
41,7%
50,0%
61,1%
50,0%
70,8%
12,5%
50,5%
62,5%
60,0%
40,0%
69,2%
23,1%
88,9%
17,7%
68,8%
33,3%
56,3%
64,6%
46,7%
53,3%
55,5%
36,5%
75,0%
33,8%
Na afhandeling
Overheid Overheid verlening verlening verlening verlening
van de klacht is de klant blij met de oplossing De klant voelt zich door ons goed behandeld De klant is tevreden over de manier waarop de klacht door ons wordt afgehandeld
wij met klachten omgaan, versterkt de band tussen ons en de klant De klant blijft klant, ondanks zijn geuite klacht Loyaliteit
In bovenstaande tabel valt op dat de organisaties uit de post, telecom en energie sector relatief het minst goed presteren. Dit geldt voor zowel de resultaten van de tevredenheid en loyaliteit. Voor de branche groothandel en industrie geldt dat daar de tevredenheid en loyaliteit erg belangrijk wordt gevonden en dat op deze resultaatgebieden relatief hoog wordt gescoord. Waar de financiële dienstverleners qua tevredenheid relatief gezien geen goede resultaten boeken, schatten ze de kans dat de klant loyaal blijft vrij hoog in. Dit kan te maken hebben met de relatief hoge switch-drempels in deze branche.
11
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
2
Resultaten
2.4
Prioriteitenmatrix
De figuur op de volgende pagina koppelt alle prestatie-indicatoren qua belang dat de managers eraan hechten aan de ervaring die zij ermee hebben. Het percentage managers dat een prestatie-indicator als ‘zeer belangrijk’ waardeert is afgezet tegen het percentage managers dat die prestatie-indicator negatief ervaart, dat wil zeggen als ‘redelijk’ tot en met ‘zeer slecht’. Om te komen tot een prioritering van verbeterpunten is de grensperformance (negatieve ervaring) op 53% gezet en de grens van het belang op 40%. Deze percentages zijn gebaseerd op het gemiddelde van de 35 relevante prestatie-indicatoren in dit onderzoek.
Prioriteitenmatrix
80%
Ler3
II
75%
S2
70% Ervaring redelijk tot zeer slecht
I C3
Me3
65%
B4
60%
P7
S1
50%
C5
S3
Ler3
P6
Lei3
55%
C1
P1 Mi2
Me1 B1
Lei2 B2
B3 C2 Lei1 Ler2 P5
45% Mi3
40%
P3 P9
III
35%
P10
Ler1 P4 C4
IV
P2
30% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Belang (alleen zeer belangrijk)
12
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
60%
70%
80%
2
Resultaten
P
Processen
Mi
Middelen
S
Structuur
P1
Wij maken het klanten makkelijk om te klagen
Mi1
Onze organisatie beschikt over een goed systeem om klachten van klanten te behandelen
S1
Bij het behandelen van klachten worden belangrijkere klanten met voorrang behandeld
P2
Wij registreren klachten die worden ingediend
Mi2
Medewerkers met klantcontacten zijn getraind in het afwikkelen van klachten
S2
Bij het overschrijden van de doorlooptijd voor klachten wordt automatisch een manager betrokken
P3
Wij analyseren de oorzaken van klachten
Mi3
Onze organisatie investeert in het verbeteren van het klachtenafwikkelingsproces
S3
De verschillende afdelingen werken nauw samen bij de afhandeling van klachten
P4
Wij hebben goed zicht op welke klachten ons bereiken
Lei
Leiderschap
S4
Binnen ons Klachtenmanagement zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk vastgelegd
P5
Wij volgen klachten op doorlooptijd
Lei1
Ons management draagt het belang van Klachtenmanagement actief uit
B
Beleid & Strategie
P6
Wij monitoren gemaakte afspraken omtrent klachten
Lei2
Ons management is oprecht betrokken bij Klachtenmanagement
B1
Voor Klachtenmanagement zijn duidelijke doelen geformuleerd
P7
Na afhandeling van de klacht controleren wij de tevredenheid van klanten
Lei3
Ons management bemoeit zich nadrukkelijk met klachtenafhandeling
B2
Wij meten onze prestaties op het gebied van Klachtenmanagement
P8
De afwikkeling van klachten binnen onze organisatie verloopt soepel
C
Cultuur
B3
Het beleid t.a.v. Klachtenmanagement is duidelijk aan de medewerkers gecommuniceerd
P9
Voor het afhandelen van klachten is een éénduidige werkwijze/procedure vastgelegd
C1
Iedereen in onze organisatie is zich bewust van het belang om klachten goed af te handelen
B4
De afdeling marketing/sales is nadrukkelijk betrokken bij Klachtenmanagement
P10
De snelheid waarmee klachten moeten worden afgehandeld is vastgelegd in richtlijnen
C2
Binnen onze organisatie wordt open en eerlijk over klachten gecommuniceerd
Ler
Leren
Me
Mensen
C3
Onze mensen zien klachten als kans om ontevreden klanten tevreden te maken
Ler1
Wij gebruiken klachten om verbeteringen door te voeren
Me1
In mijn organisatie weten medewerkers hoe ze met klachten moeten omgaan
C4
Voor het afhandelen van klachten wordt een éénduidige werkwijze/ procedure nageleefd
Ler2
Klachten worden besproken met degenen die ze veroorzaakt hebben
Me2
Medewerkers hebben de bevoegdheid om klachten zelf op te lossen
C5
Onze mensen houden zich aan de snelheid waarmee klachten moeten worden afgehandeld
Ler3
Wij informeren al onze medewerkers over wat we leren van klachten
M3
Klachtbehandelaars zijn bewust geselecteerd op basis van specifieke persoonseigenschappen
13
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
2
Resultaten
I
Top prioriteit
Meer dan 40% van de managers vindt de volgende prestatieaspecten zeer belangrijk en meer dan 53% van de managers heeft met die aspecten een ervaring die varieert van ‘redelijk’ tot ‘zeer slecht’. Cultuur •
Bewust zijn van het goed afhandelen van klachten
•
Klacht is een kans om ontevreden klant tevreden te maken
•
Snelheid van klachtafhandeling wordt gehandhaafd
•
Open en eerlijke communicatie binnen organisatie rondom klachten
Beleid & Strategie •
Voor Klachtenmanagement zijn duidelijke doelen geformuleerd
•
Het Klachtenmanagementbeleid wordt intern duidelijk gecommuniceerd
Processen •
Klanten kunnen makkelijk klacht uiten
•
Afspraken omtrent klachten worden gemonitord
•
Na afhandeling van de klacht wordt de tevredenheid van klanten gecontroleerd
Leiderschap •
Management is oprecht betrokken bij Klachtenmanagement
Structuur •
Nauwe samenwerking tussen verschillende afdelingen bij de afhandeling van klachten
Mensen •
Medewerkers weten hoe ze met klachten om moeten gaan
14
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
2
Resultaten
II
Gemiddelde prioriteit
Tussen de 0% en 40% van de managers vindt deze prestatieaspecten zeer belangrijk en meer dan 53% van de managers heeft een ervaring die varieert van ‘redelijk’ tot ‘zeer slecht’. Structuur •
Bij het overschrijden van de doorlooptijd voor klachten wordt automatisch een manager betrokken
Leren •
Medewerkers worden geïnformeerd over wat er geleerd wordt van klachten
Mensen •
Klachtbehandelaars zijn bewust geselecteerd op basis van specifieke persoonseigenschappen
Leiderschap •
Management bemoeit zich nadrukkelijk met klachtenafhandeling
Beleid & Strategie •
De afdeling marketing/sales is nadrukkelijk betrokken bij klachtenmanagement
Processen •
De afwikkeling van klachten binnen organisatie verloopt soepel
III
Lage prioriteit
Minder dan 40% van de managers vindt deze prestatieaspecten zeer belangrijk en minder dan 53% van de managers heeft een ervaring die varieert van ‘redelijk’ tot ‘zeer slecht’. Structuur •
Belangrijkere klanten worden bij klachtafhandeling met voorrang behandeld
15
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
2
Resultaten
IV
Sterke punten (minst zwakke punten)
De sterke punten van de organisaties volgens de managers zijn de prestatieaspecten die meer dan 40% van de managers zeer belangrijk vindt en waarvan minder dan 50% een ervaring heeft die varieert van ‘redelijk’ tot ‘zeer slecht’. Processen •
Wij registreren klachten die worden ingediend
•
Wij analyseren de oorzaken van klachten
•
Wij hebben goed zicht op welke klachten ons bereiken
•
Wij volgen klachten op doorlooptijd
•
Voor het afhandelen van klachten is een éénduidige werkwijze/procedure vastgelegd
•
De snelheid waarmee klachten moeten worden afgehandeld is vastgelegd in richtlijnen
Leren •
Klachten gebruiken om verbeteringen door te voeren
•
Klachten worden besproken veroorzaker
Beleid & Strategie •
Prestaties op het gebied van Klachtenmanagement worden gemeten
Cultuur •
Eénduidige werkwijze/procedure voor klachten
Middelen •
Organisatie investeert in het verbeteren van het klachtenafwikkelingsproces
•
Organisatie beschikt over een goed systeem om klachten van klanten te behandelen
•
Medewerkers met klantcontacten zijn getraind in klachtenafhandeling
Leiderschap •
Management draagt belang van Klachtenmanagement actief uit
Structuur •
Binnen Klachtenmanagement zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk vastgelegd
Mensen •
Medewerkers hebben de bevoegdheid om klachten zelf op te lossen
16
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
2
Resultaten
2.5
Resultaten: scores gerelateerd aan succesfactoren
De 40 prestatie-indicatoren zijn elk geadresseerd naar succesfactoren. Zo is de indicator ons management bemoeit zich nadrukkelijk met klachtenafhandeling geadresseerd naar de succesfactor ‘leiderschap’ en onze mensen zien klachten als kans om ontevreden klanten tevreden te maken naar ‘cultuur’. Vervolgens is het gewogen gemiddelde bepaald van de geadresseerde succesfactoren naar het percentage deelnemers dat denkt dat een succesfactor een ‘negatieve ervaring’ scoort en daarbij ‘zeer belangrijk’ is. In onderstaand ‘Model KlachtenMonitor’ zijn deze ‘performanceresultaten’ opgenomen voor alle organisaties samen. Indicator
Belang
Ervaring ‘Redelijk’
‘Zeer belangrijk’
tot ‘Zeer slecht’
Cultuur
54%
59%
Leren
49%
59%
Structuur
33%
58%
Beleid & Strategie
46%
55%
Leiderschap
46%
54%
Processen
52%
49%
Middelen
48%
48%
Mensen
40%
42%
Model KlachtenMonitor Medewerkers Performance
Results
Toelichting %: Negatieve ervaring / Zeer belangrijk
17
Leiderschap
54% / 46%
Beleid/Strategie
55% / 46%
Cultuur
59% / 54%
Middelen
48% / 48%
Mensen
42% / 40%
Leren
59% / 49%
Processen
49% / 52%
Structuur
58% / 33%
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
Toelichting %: Negatieve ervaring / Zeer belangrijk
Tevredenheid
50% / 60%
Loyaliteit
40% / 65%
2
Resultaten
Hieronder volgen de ‘performanceresultaten’ per branche, weergegeven aan de hand van de negatieve ervaring en het belang. De verschillen tussen de branches worden op deze manier goed zichtbaar. In iedere tabel staan de acht succesfactoren gerangschikt op basis van ‘meest negatieve ervaring’ tot ‘minst negatieve ervaring’. Groothandel & Industrie Indicator
Belang (zeer belangrijk)
Negatieve ervaring
Structuur
22%
54%
Leren
49%
54%
Leiderschap
49%
52%
Beleid & Strategie
42%
51%
Cultuur
49%
50%
Mensen
32%
48%
Middelen
43%
47%
Processen
42%
44%
Indicator
Belang (zeer belangrijk)
Negatieve ervaring
Leren
33%
80%
Mensen
45%
73%
Cultuur
48%
71%
Structuur
30%
70%
Beleid & Strategie
56%
63%
Processen
49%
60%
Leiderschap
30%
59%
Middelen
60%
43%
Indicator
Belang (zeer belangrijk)
Negatieve ervaring
Beleid & Strategie
21%
81%
Cultuur
23%
79%
Leren
22%
78%
Leiderschap
28%
72%
Mensen
22%
72%
Structuur
21%
63%
Middelen
22%
50%
Processen
35%
49%
Post, Telecom en Energie
Not-for-profit en Overheid
18
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
2
Resultaten
Financiële dienstverlening Indicator
Belang (zeer belangrijk)
Negatieve ervaring
Cultuur
54%
68%
Mensen
46%
62%
Beleid & Strategie
45%
55%
Structuur
48%
55%
Leren
54%
49%
Processen
56%
52%
Middelen
49%
48%
Leiderschap
56%
45%
Indicator
Belang (zeer belangrijk)
Negatieve ervaring
Structuur
44%
58%
Leiderschap
45%
57%
Cultuur
71%
55%
Leren
67%
53%
Beleid & Strategie
53%
50%
Middelen
58%
49%
Processen
70%
48%
Mensen
49%
48%
Overige dienstverlening
19
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
3
Conclusies
3.1
Algemeen (n = 87)
De overallscore van 6.7 (‘matig’) geeft aan dat klachtenmanagement op alle aspecten (van structuur tot lerend vermogen) en over de gehele linie (over alle branches) door managers als kritiek wordt ervaren en dan ook nadrukkelijk voor verbetering vatbaar is. Met name in de bewustwording (cultuuraspect) rondom het belang van goed omgaan met klachten en klachten zien als een kans om de tevredenheid van de klant te verhogen, is de score alarmerend laag. Voor alle prestatieaspecten van klachtenmanagement geldt dat de inschatting van de eigen ervaring varieert van matig tot slecht. De helft van alle organisaties stelt dat klanten niet tevreden zijn met de performance van hun klachtenmanagement, terwijl 60% van de bedrijven dit aspect als ‘zeer belangrijk’ kwalificeert. Wat betreft de loyaliteit van klanten scoren 40% van alle organisaties zichzelf niet hoger dan redelijk, matig, slecht of zeer slecht. 65% van de organisaties stelt evenwel aan de loyaliteit van klanten zeer veel belang te hechten. Over het algemeen geldt dat organisaties de performance van de Processen het meest belangrijk vinden en dat ze het minste belang hechten aan de Structuur. In hun beleving presteren ze qua structuur het minst goed (geen onderscheidingsvermogen naar soort klanten of klacht, geen escalatiemethode voor klachten die te lang blijven liggen en geen samenwerking tussen afdelingen bij het afhandelen van klachten). In de beleving van de managers presteren organisaties het minst slecht qua Middelen en Processen (score van 6,9 is nog altijd ‘matig’). Daarnaast valt het op dat de organisaties over het algemeen klachten wel registreren, maar echt pro-actieve monitoring vindt niet plaats. Deze gedachte wordt ondersteund door het feit dat de organisaties niet beschikken over een goed systeem om klachten van klanten te behandelen. Bovendien blijkt uit het onderzoek dat de medewerkers met klantcontacten niet getraind zijn in klachtenafhandeling, waardoor zij niet weten hoe ze met klachten om moeten gaan. De grootste discrepantie tussen ervaring (hoe goed doen we het) en belang (hoe belangrijk vinden we het) zit in de succesfactoren Cultuur en Leren. Cultuur hangt nauw samen met de aspecten Leiderschap en Beleid & Strategie. Een helder beleid en commitment en een voorbeeldfunctie van het management maakt of breekt de klanten klachtgerichtheid van een organisatie. Leren valt of staat met het kunnen omzetten van klachten in verbeteracties. Ofschoon de wil er wel is (belangscore van 8,4) schiet de registratie en analyse van klachten vaak tekort, waardoor verbeteracties niet goed kunnen worden genomen en oorzaken van klachten ook niet worden teruggekoppeld.
20
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
3
Conclusies
Qua verbeterprioriteiten voor klachtenmanagement komen uit dit onderzoek de volgende aspecten pregnant naar voren: •
bewustwording van het belang van goed omgaan met klachten
•
het beter nakomen van tijdsafspraken
•
duidelijke beleids- en doelformulering rond klachten en de communicatie ervan intern
•
het makkelijk maken voor klanten om klachten te uiten
•
afspraken over klachten (beter) monitoren
•
meer oprechte betrokkenheid van het management bij klachtenmanagement
3.2
Per branche
Groothandel / Industrie (n = 30) De bedrijven in deze branche hechten een groot belang aan klachtenmanagement (8,3). Mogelijk omdat zij gezien het B-to-B-karakter van nature wat dichter bij de klant staan. Ook qua performance scoren zij over de gehele linie beter dan de andere branches. Op de aspecten Middelen, Leiderschap, Beleid & Strategie, Cultuur en Processen is de score redelijk (7 – 7,5). Een score die zich ook doorvertaalt in de tevredenheid en loyaliteit. Wat verder opvalt, is het grote verschil in belang- en prestatiescore op de aspecten Structuur en Mensen. Beide worden niet echt belangrijk gevonden en de prestaties zijn dan ook navenant. Bijna 60% van de managers in deze branche schat in dat klanten tevreden zijn met de behandeling en afhandeling van klachten. En bijna 90% schat in dat klanten blijven nadat zij een klacht hebben geuit. Kennelijk is de tevredenheid over klachtenbehandeling niet erg hoog (60%), maar wordt de relatie dermate hecht ingeschat dat 90% klant blijft. Post/Telecom/Energie (n = 9) Deze branche scoort opvallend hoog qua belang van klachtenmanagement (8,2). Mogelijk verklaard door het feit dat de markten waarin zij opereren onlangs vrij zijn gekomen dan wel binnenkort geliberaliseerd worden. In de performance scoren ze echter nog slecht (6,4). Daarbij valt op dat Middelen (systematiek, training en investeringen) en Beleid & Strategie flink hoger scoren (respectievelijk 7,1 en 6,8) en Structuur (5,6) en Leren (5,3) fors daaronder. Kennelijk worden in deze sector de eerste forse stappen gezet op het gebied van klachtenmanagement, waarbij primair de oploscyclus (registeren, behandelen en afhandelen van klachten) alle aandacht heeft en waarbij de verbetercyclus (analyseren, leren en verbeteren) achterblijft. Dit komt ook terug in het feit dat Leren veruit als laagste wordt gewaardeerd. De tevredenheids- en loyaliteitscijfers zijn naar zeggen van de managers in deze sector het laagst. Maar liefst 72% schat in dat klanten ontevreden zijn met de behandeling en afhandeling van klachten. En meer dan 60% gelooft niet dat klanten klant blijven na hun klacht te hebben geuit. En zelfs 67% schat in dat de wijze waarop ze omgaan met klachten de band tussen organisatie en klant niet versterkt.
21
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
3
Conclusies
Opmerkelijk misschien niet, maar deze sector hecht verreweg het minste belang aan goed omgaan met klachten met een score van 6,6 ten opzichte van een gemiddelde score van 8,2 over de gehele linie. Met name Beleid & Strategie (doelformulering, prestatiemeting) scoort qua belang uitermate laag (6,0). Ook in de prestaties blijft deze sector significant achter op andere sectoren. Beleid & Strategie scoort weer extreem laag (5,3!) en ook Leren scoort laag (5,7). Daarentegen scoren de processen met een 6,9 opvallend hoog. Qua tevredenheid over de behandeling en afhandeling van klachten denken managers dat 40% van de klanten tevreden is en iets meer dan 30% verwacht dat de wijze van klachtbehandeling de band met de klant versterkt. Financiële dienstverlening (n = 16) Het belang dat deze sector aan klachtenmanagement hecht ligt lager dan Groothandel/Industrie maar ook lager dan Post/Telecom/Energie. En dat is opmerkelijk. Qua prestaties houden ze gelijke tred met laatstgenoemde sector, waarbij Beleid & Strategie, Cultuur en de Processen negatieve uitschieters zijn en Leiderschap er positief uitsteekt. Verder is opmerkelijk dat de indicator Cultuur als een van de hoogste wordt gewaardeerd en in de ervaring als laagste wordt gescoord. Ook de indicator Mensen scoort relatief hoog qua belang en erg laag qua performance. Deze matige scores qua prestaties vertalen zich ook naar de tevredenheid en loyaliteit van klanten. Maar liefst 70% van de managers in deze sector schat in dat klanten ontevreden zijn over de wijze waarop hun klachten worden behandeld en afgehandeld. Daarbij schat echter haast 80% in dat klanten klanten blijven, ondanks hun geuite klacht. Mogelijk wordt dit verklaard door de hoge switchdrempels die klanten in deze sector (nog) ervaren. Overige dienstverlening (n=23) Dit segment hecht verreweg het meeste belang aan klachtenmanagement met een score van 8,9. Mogelijk verklaard uit het feit dat de aard van deze dienstverlenende organisaties met zich meebrengt dat de klant scherp op het netvlies staat. Qua prestaties scoren ze echter met een 6,9 iets achter Groothandel/industrie. Vooral een matige score op Structuur en Beleid & Strategie vallen daarbij op, terwijl de succesfactor Mensen het hoogste scoort mogelijk als weerspiegeling van het dienstverlenende karakter. Dit persoonlijke karakter van het klachtenmanagement kan ook de verklaring zijn voor de hoogste tevredenheidsscore van alle sectoren: bijna 70% schat in dat klanten tevreden zijn over behandeling en afhandeling. Deze tevredenheidsscore laat zich vertalen in een loyaliteitscore van ruim 80%. Wat verder opvalt bij deze dienstverlenende organisaties is dat de succesfactor Cultuur duidelijk als belangrijkste wordt aangemerkt en tegelijk als dominant verbeteraspect wordt aangewezen.
22
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
4
Tot slot
De resultaten van dit onderzoek geven aanleiding en handvatten om Klachtenmanagement fundamenteel extra aandacht te geven zodat klanten behouden blijven en organisaties zich kunnen versterken op basis van medewerker- en klantsignalen. De resultaten uit de Nationale KlachtenMonitor Managers mogen evenwel niet als stuurinformatie voor verbetering worden gezien. Voor het verkrijgen van betrouwbaar inzicht in de performance van klachtenmanagement is het noodzakelijk en raadzaam om de perceptie en ervaring van klanten en medewerkers in kaart te brengen. Pas dan is de uitgangssituatie scherp in beeld om gericht te kunnen werken aan versterkt klachtenmanagement.
23
Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002
Seven Nederland BV
drs. C-P.A. den Hartog
H.L. de Haan
Postbus 61300
Postbus 1777
3002 HH Rotterdam
5200 BV ’s-Hertogenbosch
T 010 411 59 66
T 073 680 25 80
E
[email protected]
E
[email protected]
www.integron.nl
www.seven.nl
Ontwerp: springvorm bno, ’s-Hertogenbosch
Integron BV
