Nieuwe krachten aanboren in het sociaal-maatschappelijke domein Door: Paul van Hattem en Hans Blom
DRECHTSTEDEN
De vernieuwingsdrang in het sociaal-maatschappelijk domein is groot. Alles moet anders, ‘gekanteld’ en ‘nieuwe stijl’. Overheid en maatschappelijke organisaties werken aan nieuwe manieren en methoden om ondersteuning te bieden aan kwetsbare groepen. Dit zijn mensen die het (tijdelijk) niet op eigen kracht redden en een ander nodig hebben om te participeren in de samenleving. De grote beweging die momenteel in het sociaal-maatschappelijk domein gemaakt wordt, is de omvorming van onze all-in verzorgingsstaat naar een ‘gekantelde’ samenleving. Een gekantelde samenleving gebaseerd op de burgermaatschappij en inclusie. Dat is een samenleving, die uitgaat van: • Bevordering van maatschappelijke deelname door iedereen; • Eigen kracht en zelfredzaamheid van burgers; • Chronologische inzet van eerst generieke dan specifieke (duurdere) dienstverlening; • Frontlijnsturing; • En opkomen voor elkaar vanuit de eigen leefomgeving. Dit komt in de plaats van de verzorgingsstatelijke, professioneel uitgevoerde kant-en-klaar arrangementen, die nu worden aangeboden bij iedere vorm van rampspoed en tegenslag. Onze verzorgingsstaat is onmiskenbaar een groot goed en heeft ons welvaart, welzijn en gezondheid gebracht. Tegelijkertijd heeft het er ook voor gezorgd dat de aanwezigheid van de overheid ons van de wieg tot het graf bijstaat en daarmee het eigen initiatief wegdrukt of weerhoudt. De betaalbaarheid, van onze nog steeds uitdijende verzorgingsstaat en individualisering, komt steeds meer onder druk te staan. Het is tijd om te zoeken naar een nieuw evenwicht en rolverdeling tussen overheden, maatschappelijke organisaties en burgers in het sociaalmaatschappelijk domein. Voor een deel kan dit zonder de verworvenheden van onze verzorgingsstaat over boord te gooien. De gemeente Dordrecht, de welzijnsorganisatie DWO en MEE Drechtsteden hebben de handen ineen geslagen om tot een nieuw evenwicht en rolverdeling te komen. Om te komen tot nieuwe antwoorden voor de toekomstige inrichting van de visie (dienstverleningsconcept), inhoud (portfolio) en organisatie (sociale netwerken) binnen het sociaal-maatschappelijke domein. Dit is het Dordtse verhaal van een gezamenlijke zoektocht naar nieuwe verhoudingen en oplossingen voor burgers die het nodig hebben én burgers die hieraan willen bijdragen.
DRECHTSTEDEN
(Netwerk)organisatie Al sinds de komst van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) spreekt de gemeente Dordrecht de wens uit om een nieuwe (netwerk)organisatie voor maatschappelijke ondersteuning te ontwikkelen. Een organisatie die in staat is invulling te geven aan de doelstellingen uit deze wet. Dat vraagt een juiste manier van organiseren: een probleem- en resultaatgerichte processturing, van dure professionele inzet naar generiek en effectief en waarin 'het netwerken' in de plaats komt van het ketenoverleg. Het gaat hierbij niet om de bureaucratische verantwoording, maar om het verantwoordelijkheid nemen voor duurzame oplossingen die een toenemende eigen kracht van de hulpvrager bewerkstelligen. De stip op de horizon is een (netwerk)organisatie met een innovatief en generiek karakter gericht op ondersteuning voor de kwetsbare burger. De dominantie in het opdrachtgeverschap komt bij de buurten en wijken te liggen. Deze vormen een eigen sociaal programma binnen de gemeentelijk Wmo-beleidskaders en dragen de uitvoering.
Meedoen op eigen kracht
Niet in de laatste plaats werd deze wens ingegeven door de budgettaire verantwoordelijkheid van de gemeente voor de relatief dure, individuele voorzieningen in de Wmo. Het idee is om de aanspraak op individuele voorzieningen te beperken en alternatieve, collectieve oplossingen volgens het Wmo-compensatiebeginsel beter te benutten. Hierbij geldt het uitgangspunt van een sterk versnipperd maatschappelijk veld waarin een veelheid aan goed geschoolde professionals vanuit verschillende organisaties zich verdringen rond kwetsbare burgers. Geredeneerd vanuit kwalitatieve en efficiëntie overwegingen was deze situatie onhoudbaar en onwenselijk voor alle betrokkenen. De noodzaak van een ondersteuningsaanbod, volgens een integraal dienstverleningsconcept, werd door alle betrokken maatschappelijke partners vanaf het begin af aan omarmd.
De weg naar samenwerking Hoewel de ontwikkelrichting en uitgangsprincipes al snel door iedereen werden gedeeld, is het proces van verdergaande samenwerking volgens het nieuwe, integrale dienstverleningsconcept een proces van vallen en opstaan geweest. Bij het woord ‘samenwerking’ staat men al snel op de banken te applaudisseren, maar het wordt spannend als samenwerking betekent bepaalde domeinclaims los te laten, over te laten aan anderen, af te bakenen of er volledige transparantie over te geven. In een wereld waar markt- en concurrentiemechanismen worden toegepast zijn dit niet bij voorbaat vanzelfsprekendheden. Het vraagt om een omgeving waarin openheid, vertrouwen en wederzijds respect kunnen ontwikkelen. Begrip voor elkaars positie en heldere toedeling van verantwoordelijkheden en rollen is daarbij leidend. Het betekent daadwerkelijk met elkaar iets opbouwen, ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid en rol, maar wel met een gezamenlijk einddoel. Het stimuleren van innovatieve ontwikkeltrajecten gericht op de meest kwetsbare doelgroepen zijn niet gebaat bij markt- en concurrentiemechanismen. Het sociale domein dat gericht is op maximalisering van omzet of rentabiliteit van organisaties, ziet burgers met een hulpvraag uitsluitend als een 'geldgenererende afnemer'. Er dient een situatie gecreëerd te worden waarbij betrokken partijen markten concurrentiemechanismen inzetten om de kwaliteit van hun gezamenlijke dienstverlening te innoveren en de efficiëntie, resultaatgerichtheid en integraliteit ervan te verbeteren. Gemeenten kunnen dit faciliteren vanuit de bestaande subsidierelaties met betrokken partijen. Hierbij kan worden voorgesorteerd op de toekenning van een meerjarige prestatiesubsidie (2 tot 4 jaar) om de innovatieve ontwikkeling mogelijk te maken en te verstevigen. In de kern worden hiermee markt- en concurrentiemechanismen dus niet uitgeschakeld, maar juist ten volle ingezet om de kwaliteit en samenwerking te verbeteren. Dat kan omdat alle betrokken partijen nodig zijn om integrale dienstverlening aan kwetsbare burgers mogelijk te maken. Er hoeft dus niet gevreesd te worden voor uitsluiting of andere negatieve effecten. Tegelijkertijd betekent dit dat er altijd een open toetredingsmogelijkheid voor andere partijen moet blijven bestaan. Zij kunnen een essentiële meerwaarde inbrengen en bereid zijn om onvoorwaardelijk mee te doen aan de dynamiek in het netwerkverband. Openheid en transparantie over het proces is dus een absolute voorwaarde en kan ook helpen om deze partijen aan te trekken.
DRECHTSTEDEN
Stuurmanskunst Het sturing geven aan een dergelijke innovatieve ontwikkeling is geen gemakkelijke opgave en vraagt om ‘stuurmanskunst’ van alle betrokken partijen. Hier staat heel bewust alle betrokken partijen, omdat overheidssturing alleen in deze onvoldoende is. De bestuurders en het management van de betrokken maatschappelijke organisaties vervullen een cruciale rol. Zij bepalen in hoge mate het welslagen van de onderneming: zij moeten in staat zijn intern en extern te verbinden, alle geledingen van de eigen organisatie mee te nemen in de verandering en het korte termijn organisatiebelang op een goede manier af te wegen ten opzichte van het lange termijn belang van de toekomstige (netwerk)organisatie. Deze competenties vragen om stevig persoonlijk leiderschap van bestuurders en management op aspecten als visie, strategie, inspireren, volharden, interactie en luisteren. In het zoeken naar de juiste partners voor de vernieuwing is ook het organiserend vermogen van partijen van belang. Alleen als partijen voldoende tijd, economische middelen, energie en draagkracht hebben om de organisatieverandering te ondersteunen, kan de gezamenlijke investering ook daadwerkelijk succesvol worden.
Eigen weg gezamenlijk eindstation
Open source aanpak Bij aanvang van het proces is een heldere opdracht- en rolbepaling vanuit de gemeente noodzakelijk. Het gaat hierbij om een richtinggevende en kaderstellende opdrachtformulering om tot een programmatisch akkoord met de opdrachtnemers te komen. Het gaat uitdrukkelijk niet om dichtgetimmerde contractvoorwaarden. De rolkeuze is dat de gemeente primair het ‘wat’ stelt en de uitvoeringpartners het ‘hoe’. Het ontwikkelproces is gebaat bij een ‘open source’ benadering. Om tot een goed resultaat te komen wordt tijdens het proces zoveel mogelijk de expertise en ervaring uit alle betrokkenen benut. De actieve betrokkenheid en het mee aan de ontwerptafel zitten van de gemeente bleek een belangrijke succesfactor. Hierdoor kon werkende wijs: • Worden bijgestuurd; • Meegedacht; • Gefaciliteerd; • De voortgang opbouwend kritisch worden gevolgd; • En konden tussentijds ontstane problemen snel worden opgelost; • Of als onafhankelijke partij verschillen worden overbrugd. De rol van de gemeente is hierbij medeontwikkelaar en opdrachtgever tegelijk. Dit vraagt om samenspel tussen alle partijen aan tafel. Continue wordt er geschakeld tussen formele posities (vanuit opdrachtgever/opdrachtnemer perspectief) en informele posities (vanuit het ontwikkelingsperspectief). Vertrouwen en verantwoordelijkheid zijn hierbij de kernbegrippen. Eigen verantwoordelijkheid en onderling vertrouwen zijn cruciaal om tot een ‘ontwikkel- en onderhandelingstafel’ met een open uitwisseling van standpunten en relevante informatie te komen.
Onderling
vertrouwen en verantwoordelijkheid
DRECHTSTEDEN
DRECHTSTEDEN
Aan de ‘onderhandelingstafel’ is naast vertrouwen, mandaat doorslaggevend. De personen aan tafel moeten allen over voldoende mandaat beschikken om namens de betrokken organisaties te kunnen handelen. Misschien een open deur, maar ook in dit proces zijn goede persoonlijke verhoudingen een succesfactor gebleken. Elkaar kunnen aanspreken op rol en verantwoordelijkheid en stevig kunnen onderhandelen zonder dat dit de onderlinge verhoudingen verstoord, heeft erg geholpen gedurende de lange en bochtige route naar het eindresultaat. Aanbevelenswaardig is uiteraard de inzet van aanvullende expertise (juridisch, personeel, financiën, processturing en communicatie). Het onderwerp samen met de verantwoordelijke expert direct aan tafel bespreken verhoogt de kwaliteit en de snelheid van het proces. Voor organisatorisch samengaan van in ieder geval twee van de betrokken partijen was met name de technisch juridische kennis onmisbaar.
De nieuwe (netwerk)organisatie:
MEE Drechtsteden De nieuwe organisatie is een (netwerk)organisatie die zijn uitvalsbasis heeft in wijken en buurten en waar andere organisaties zich aan kunnen verbinden (zwaan-kleefaan-principe). Het doel is: optimale en integrale dienstverlening voor kwetsbare burgers. In juli 2012 zijn MEE Drechtsteden, DWO en de gemeente Dordrecht erin geslaagd een nieuwe (netwerk)organisatie voor maatschappelijke ondersteuning neer te zetten onder de naam MEE Drechtsteden. De organisatie is opgebouwd uit: • De individuele en collectieve cliëntondersteuning (MEE); • Mantelzorg- en vrijwilligersondersteuning (MEE); • Welzijnswerk-nieuwe-stijl (DWO).
De nieuwe organisatie biedt ‘eerstelijns’ onafhankelijke maatschappelijke ondersteuning aan mensen met een beperking of mensen die niet op eigen kracht deel uit maken van de samenleving. Die ondersteuning wordt onvermijdelijk uitgevoerd in samenwerking met andere maatschappelijke organisaties (netwerk-partners) zoals: • Woningcorporaties; • Het algemeen maatschappelijk werk; • GGD; • Ambulante GGZ; • Thuiszorg; • Sociale werkvoorziening; • Leerwerkbedrijven; • Het onderwijsveld; • En Sociale Dienst.
DRECHTSTEDEN
DRECHTSTEDEN
Lokaal maatwerk en programmasturing door gemeenten zijn belangrijke onderdelen om van de gevolgde pullstrategie een succes te maken. Immers het concept leent zich prima om verder uitgebouwd te worden met meerdere maatschappelijke partners en gemeenten in de regio Drechtsteden. Het interactieve samenspel, de efficiënte bedrijfsvoering en de effectieve uitvoering door lokale en regionale dienstverleners moet goed worden gefaciliteerd vanuit een dienend leiderschap op alle niveaus. De rechtspersoon van de netwerkorganisatie is daartoe een ‘stichting-met-aangeslotenen’. Hetgeen inhoudt dat de netwerkpartners een gelijkwaardige zetel krijgen in de programmaraad waar het uitvoeringsbeleid wordt vastgesteld. Er ontstaat een duaal en gebalanceerd klimaat waarin resultaatgerichte opdrachtverlening door de gemeenten en publieke verantwoording op de gerealiseerde maatschappelijke outcome vanzelfsprekend zijn. Er is bewust gekozen om MEE Drechtsteden in haar nieuwe opzet binnen de MEE Plus Groep juridisch te verzelfstandigen en in het nieuwe jasje van de stichting-metaangeslotenen te gieten. Hierdoor kan MEE Drechtsteden bij de overgang van de MEEmiddelen van de AWBZ naar de Wmo (het Gemeentefonds) vanwege haar toegenomen zelfredzaamheid, uit het concern treden. Wat dan telt is of er voldoende bestuurlijk en zakelijk draagvlak in de Drechtsteden is om zich in het eigen werkgebied als netwerkentiteit en gezamenlijk eigendom van de netwerkpartners te positioneren. Een vergelijkbare ontwikkeling kan ook in de andere vier regio’s van de MEE Plus Groep ontstaan, afhankelijk van hoe gemeenten omgaan met de overkomende MEEmiddelen.
Verleden heb je, toekomst moet je maken
Organisatieontwikkeling De transformaties die spelen resulteren over enkele jaren in een veranderd en geïntegreerd beroepsprofiel voor de DWO-welzijnswerkers en de MEE-cliëntondersteuners. De initiatiefnemers beseffen dat er een substantieel draagvlak en een faciliterende organisatie nodig is om deze beroepsinhoudelijke transformaties en de kwaliteit van de specifieke professionele expertises te kunnen borgen. Denk
hierbij bijvoorbeeld aan methodieken voor sociale activering en de diepere expertise van bepaalde beperkingen. De organisatie schept voor deze transformatie een gunstig ontwikkelklimaat en past haar opzet en werkwijzen proactief aan, zodat de samenhang op de professie zoveel mogelijk opdrachtgestuurd en vanuit de beroepsvelden ontstaat. Dat vergt een interactieve aanpak van de organisatieontwikkeling in plaats van een blauwdrukbenadering. De stip op de horizon wordt door bestuur, directie en management van de nieuwe onderneming vanuit visie en strategie geplaatst, de essentiële klantwaarden worden benoemd en de contouren van het portfolio en de nieuwe dienstenlogistiek worden aangegeven. Dan is de uitvoeringsorganisatie zelf aan zet en definieert een eigen routeplan. De organisatie besluit zelf de ondersteuning om te vormen van twee grote teams van elk vijftig medewerkers, naar integrale netwerkteams voor delen van het werkgebied. Alhoewel de formele besluitvorming en de feitelijke juridische en financiële afwikkeling nog voltrokken moet worden, staat het nieuwe managementteam al op. Het bijeen gebrachte lijn- en teammanagement verandert onder begeleiding haar werkwijze van aansturen naar inspireren, faciliteren, toetsen en bijsturen. De teammanagers bewegen de verschillende teams naar elkaar en stimuleren het uitwisselen en het onderling bediscussiëren van praktijkvragen over de geïntegreerde opzet. De ruwe filosofie en het instrumentarium, zoals zelf te kiezen teamcoaches, worden aangereikt. Zo kunnen netwerkteams zelf de resultaatverantwoordelijkheid oppakken voor het beantwoorden van alle typen ondersteuningsvragen (individueel én collectief) in een wijk, buurt of ander geografische werkgebied. De teams formeren zich en zoeken verbinding met de verschillende netwerkpartners in hun eigen werkgebied met hun eigen portfolio en werkwijze. Cultuurverandering Integratie van verschillend georiënteerde organisaties met dito aansturings- en verantwoordingsverschillen roept op voorhand om een doorwrocht cultuurprogramma. Vanuit de gedachten dat ‘cultuur in alles zit’ en ‘synergie ’t beste vanuit het klantperspectief ontstaat’ is ervoor gekozen om geen opzichzelfstaand cultuurprogramma uit te rollen. De interactieve aanpak van de organisatieontwikkeling omvat ook de uitwisseling van en het transparant omgaan met de cultuurverschillen en dynamiek, zoals die ook in het bestuurlijk ontwikkelteam steeds naar voren kwamen. In dat team is vanuit de onderling opgemerkte verschillen al snel geconstateerd dat in beide organisaties een cultuurverandering nodig was. Deze moet zich uiten in een moderner professionele houding in de uitvoering en aansturing.
DRECHTSTEDEN
DRECHTSTEDEN
Een moderner professionele houding wordt van ons ook gevraagd met betrekking tot de interactie met omgevingspartijen betreffende: • Risicomanagement en verantwoording op het zakelijk vlak; • Kwaliteitsbeoordeling van de professionele resultaten; • Portfoliovernieuwing op basis van het nieuwe MEE-Dienstenboek met levensgebieden; • Competentiemanagement; • Beroepsprofielen; • Interne bureaucratie; • En overleggen.
Er is sprake van twee gunstige en praktische factoren om de culturele samenhang soepel en snel te laten ontstaan en verschillen te overbruggen. De eerste is dat de interdisciplinaire uitvoeringsteams zich vestigen in hun eigen werkgebied vanuit een gezamenlijk aanvaarde opdracht. De professionals zijn dan direct op elkaar aangewezen. De tweede factor is dat er sprake is van een overname zonder de overkomst van de centrale staf en overhead van DWO naar de MEE Plus Groep (waarvan MEE Drechtsteden onderdeel uitmaakt). MEE Drechtsteden blijft als pure uitvoeringsorganisatie aangewezen op de centrale overhead die men reeds ter beschikking heeft voor alle regionale uitvoeringseenheden. Vanuit het nieuwe portfolio en een gewijzigd verantwoordingskader (outcome in plaats van rechtmatige besteding) worden partijen als het ware gedwongen om ‘eigen’ afspraken te maken met het intern klantgerichte centrale dienstencentrum van de MEE Plus Groep. Daarin zijn opgenomen: Bestuursbureau, Financiën, ICT, HRM, Facilitair, Communicatie en reprowerk.
Het nieuwe dienstverleningsconcept:
‘Buurtsteun’ Het nieuwe, integrale dienstverleningsconcept is een product van de werkvloer. Al in een heel vroeg stadium zijn betrokken professionals aan tafel gezet om te werken aan de vernieuwing van het dienstverleningsconcept. Op deze wijze is heel veel praktijkkennis en ervaring benut om te komen tot de vernieuwing. Het is een vorm van frontlijnsturing, één op één ingebracht in het ontwikkelproces. Groot voordeel van deze aanpak is dat er direct grote betrokkenheid bij medewerkers ontstaat, waarbij de eerste aanzet wordt gegeven voor de verdere samenwerking en cultuurverandering. Het Buurtsteun-dienstverleningsconcept is geïnspireerd op diverse bronnen en bewegingen. Een belangrijke aanjager is de gekantelde visie van gemeenten op het stimuleren van Burgerkracht. Ofwel van ieders streven naar zelfredzaamheid en het voor elkaar opkomen waar dat nodig is om mee te kunnen doen in het leven van alledag. Het zijn ook vooral gemeenten die een eigen visie ontwikkelen op de samenhang tussen zorg en welzijn. Bevorderen van een gezonde leefstijl, een veilig opvoedingsklimaat, wonen zonder overlast, werk als bron voor zelfstandigheid en de buurt en wijk als plek waar burgers betekenisvol er voor elkaar zijn. De inspirerende discussie over de waarde van de inzet van de generalist versus de noodzaak van de nabije beschikbaarheid van de specialist, is medeaangejaagd door wat Jos van der Lans schreef in zijn laatste boek ‘Erop-af’. In dat rood gekafte boek pleit hij er voor om interventies niet te schuwen als er signalen zijn. Een professional moet dan zijn verantwoordelijkheid nemen wanneer een gezinssituatie of de situatie rond een persoon uit de hand kan lopen of al loopt. De samenleving heeft vertrouwen in diens eigen en onafhankelijke beoordelingsvermogen. Spraakmakend en stevig omarmd door VWS en tal van politici, is de aanpak waarin klantnabijheid en eenheid van levering voor meerdere aspecten van de hulpvraag in praktijk worden gebracht. Soms enigszins geromantiseerd tot het weer overtuigende beeld van de stevige wijkverpleegkundige op haar Solex. In juni 2011 beschreef de Staatssecretaris van VWS in een brief het streven van het Rijk: de toekomst van de maatschappelijke ondersteuning bevat decategorialisatie en vervlechting van de MEE-dienstverlening en de expertiseoverdracht van MEE naar generieke dienstverleners.
DRECHTSTEDEN
DRECHTSTEDEN
Deze reeds verwachte uitspraken sloten bij de MEE Plus Groep direct aan op de onderkenning van de noodzaak van de verbreding van het individuele naar het maatschappelijke perspectief. Als niet tegelijkertijd werk wordt gemaakt van de leefomgeving van kwetsbare burgers dan kan de individuele ondersteuning vaak niet duurzaam zijn, omdat er geen trekkracht gemobiliseerd is voor de sociale borging van de persoon. Hierin past de implementatie van de goed geïnstrumenteerde Sociale NetwerkStrategieën (SNS). Dit instrument wordt binnen de MEE Plus Groep gezien als een krachtige benaderingswijze om cliënten zelf in beweging te krijgen om hun zelfredzaamheid te versterken en (weer) aansluiting te vinden in hun leefomgeving. Daarbij naar behoefte ondersteund door een eigen, vrijwillig actieteam waar zij zelf de regie over voeren.
De voornaamste en met elkaar samenhangende kenmerken van het Buurststeunconcept zijn: • Ieders inzet is gefocust op het verhogen van de klantwaarde die de met elkaar verbonden individuele en sociale borging behelst. • Verantwoordelijkheid nemen (outreachend durven zijn) om voor de meest kwetsbare burgers die het sociaal helemaal niet redden de minimale voorzieningen te regelen. En waar nodig af te dwingen om menswaardig en gezonder te leven. • Vindplaatsgericht werken en waar nodig ad hoc ingrijpen en handelen. Dat continue vertalen naar de ontwikkeling van duurzame, beklijvende oplossingen die een terugval helpen voorkomen. • Minder professionele inzet en meer inzet van well-to-do en kansrijke burgers tot uiting komend in het opereren op het snijvlak van de informele en de formele dienstverlening. Professioneel stimuleren en de inzet supporten van informele dienstverleners, zoals mantelzorgers, vrijwilligers en mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. • De netwerkbenadering: het werken vanuit en in integrale netwerkteams van breed in te zetten/generieke frontlijn professionals op buurt-/wijkniveau. In plaats van de afzonderlijke inzet in ketens van gespecialiseerde high-end professionals. • De generieke werker/professional friend in de 0e en 1e lijn is breed inzetbaar en waar nodig leidend naar gespecialiseerde voorzieningen, maar bevordert krachtig het vroegtijdig benutten van goedkopere en preventieve voorzieningen in plaats van latere dure en specifieke voorzieningen. • Het medeverantwoordelijk maken van burgerkrachten in de buurt en de wijk. Om stabiele sociale netwerken te vormen voor mensen die nog niet op eigen kracht in hun ondersteuningsbehoefte kunnen voorzien en niet toekomen aan vergroting van de eigen zelfredzaamheid en zelfstandig meedoen. • Integraal werken over de volle breedte van de verschillende levensgebieden. Omdat bij een chronisch tekort aan zelfredzaamheid dit ook over die volle breedte onderling versterkende en cumulerende effecten heeft.
DRECHTSTEDEN
DRECHTSTEDEN
Nieuwe krachten De herstructurering van ons sociale domein zal slagen door het vrijkomen van nieuwe krachten als gevolg van de wijze waarop de transformatie wordt aangepakt. Deze aanpak moet consistent zijn met de doelstellingen die behaald moeten worden. Met gekantelde opzet en vormen van maatschappelijke dienstverlening in en na de transformatie. Het bewerkstelligen van die interne consistentie is gebaat bij een inspirerende centrale regie op de ontwikkeling en vaststelling van innovatieve beleidskaders en een doortastende uitvoeringsregie in wijken en buurten. Er komen in het sociale domein door deze herziening op de sociale infrastructuur vier typen krachten in beweging die elkaar versterken: • Het door kwetsbare burgers zelf exploreren van de eigen kracht en het alleen al daardoor vergroten van de individuele zelfredzaamheid. • Het benutten van de burgerkracht die zich voordoet in het zelforganiserend en regulerend vermogen van burgers onderling in de buurten en wijken op het vlak van sociaal welzijn, veiligheid, een schone buurt, overlastbestrijding en het oppakken van het opdrachtgeverschap voor de invulling van de sociale agenda. • Het ruimte bieden aan de professionals om zich bij vakuitoefening te laten leiden door het getrainde kompas van eigen verantwoordelijkheid en maatschappelijke betrokkenheid. • Verbindingen aangaan in het uitvoeringsproces op buurt-/wijkniveau in de vorm van flexibele netwerken van vrijwilligers, professionals en achterliggende organisaties die ontstaan en zich inrichten vanuit de dominante vraagstukken van groepen kwetsbare burgers en de sociale agenda van de buurt en wijk. Het uitgangspunt om deze nieuwe krachten in beweging te krijgen is dat de herstructurering van het sociale domein niet langer meer komt van de instellingen met hun eigen belangen. Maar van samenwerkende professionals en vrijwilligers die zonder enig voorbehoud de klantwaarde als vertrekpunt hebben. Dat is het leidende paradigma waarop nut en noodzaak van de kanteling van MEE in de Drechtsteden en de vervlechting van het collectieve portfolio van het welzijnswerk met het individuele expertportfolio van MEE zijn gebaseerd. Dit inspirerende paradigma brengt deze vier krachten teweeg in het sociale domein die verandering van onderop veroorzaken. Waardoor de houdbaarheid van gezamenlijk gevonden oplossingen toeneemt. Een nadere verkenning van deze vier krachten en hun onderlinge samenhang leidt tot het inzicht dat ze zonder elkaar ook bestaan, maar dat vooral hun cumulerende werking tot de beoogde effectiviteitverbetering leidt.
DRECHTSTEDEN
Ten eerste de vergroting van de eigen kracht, die de basis legt voor het ‘participeren naar vermogen’. De natuurlijke en onweerstaanbare diversiteit van de samenleving hoeft hier niet eens bevestigd te worden. Het rekening houden met die diversiteit is de expliciete erkenning van ieders eigen verantwoordelijkheid om de eigen talenten aan te spreken en zelf op te lossen wat binnen het eigen bereik ligt. Daarin is niet iedere burger - en soms ook diens leefsysteem - even sterk of voldoende voor gemotiveerd. Velen ondernemen geen initiatief vanuit een aangeleerde vraagverlegenheid, soms ook van diens leefsysteem. Voor een deel is dat aangeleerd vanuit het dienstverleningsmodel van de verzorgingsstaat - de opgedrongen hulp om van A naar B te komen - en dat lijkt reparabel. Voor een ander en groot deel ontbreekt het kwetsbare burgers aan de initiële ondersteuning om bij A eerst hun eigen sociale netwerk te (leren) activeren en de leden daarvan in te schakelen om zoveel mogelijk op eigen kracht naar B of een andere, betere bestemming te komen. De noodzaak van de professional, die in de meeste gevallen dit proces in gang zet, staat buiten kijf. De expertise en toevoegende waarde van de professional is om vervolgens zoveel mogelijk het sociale actieteam rond de kwetsbare burgers zijn werk te laten doen. Dat staat haaks op de huidige professionele attitude. Waarbij veelal nog overnemende hulpvaardigheid en soms ook handelingsverlegenheid door institutionele kaders en belangen worden opgedrongen. Het loskomen van die institutionele kaders is een parallel proces aan de afname van de vraagverlegenheid van de kwetsbare burger. Ten tweede is een essentiële krachtbron het organiserend en regulerend vermogen van burgers onderling en van hun buurt en wijk als collectief. De kwetsbare burgers hebben in hun leefomgeving en sociale netwerk primair medeburgers en daarmee burgerkracht nodig om hun zelfredzaamheid en meedoen in de samenleving duurzaam te vergroten. Om gezondheid, economische zelfstandigheid, welzijn en geluk te ervaren, is het aanbrengen van een integrale regie over verschillende maatschappelijke sectoren in de beleids- en uitvoeringsprocessen juist nu een harde voorwaarde. Op die manier worden buurt en wijk op basis van hun eigen burgerkracht ook in de rol van opdrachtgever gezet. Dat opdrachtgeverschap geldt voor het brede perspectief van alle levensgebieden om inclusie en positieverbetering in eigen regie met behulp van die onderlinge netwerken te bewerkstelligen. Het is de taak van de overheid en maatschappelijke instellingen om op het snijvlak van de informele en formele dienstverlening, via programmatische beleidsregie en integrale uitvoeringskracht, deze beweging naar burgerkracht op buurt- en wijkniveau effectief te faciliteren en te helpen realiseren.
DRECHTSTEDEN
DRECHTSTEDEN
Dat behelst het verstevigen van bestaande burgerkrachtinitiatieven zodat deze een duurzamer karakter krijgen en het stimuleren tot het opbouwen van een buurt-/ wijknetwerk op plaatsen waar enkele individuele burgers daarvoor het initiatief willen nemen. Ten derde is er de kracht van de professionele handelingsvrijheid om in die twee parallelprocessen te acteren en te verbinden. De eigen rol daarin is precies de kern van de attitudeomslag die onder de meeste professionele dienstverleners op gang is gekomen. De massiviteit van die omslag bepaalt of de door de overheid nagestreefde doortastendheid van dienstverleners in de buurten en wijken zich voor zal doen. En waar nodig leidt tot vroegtijdig ingrijpen op personen en situaties die anders zodanig verergeren dat de gevolgen onbeheersbaar worden en daardoor nog grotere maatschappelijke kosten en nadelen veroorzaken voor betrokkene zelf en anderen. Het gaat hier dus om de expliciete erkenning van de professionele handelingsvrijheid en doorzettingsmacht die toegekend of toegeëigend worden in de lijn van de bedoelingen van de beroepsuitoefening. Deze zijn ingekaderd in de missie en de visie van de vertegenwoordigde instelling. Dit overstijgt de institutionele belangen van de eigen organisatie en de protocollaire kaders die de professional ervaart als bron voor de eigen handelingsverlegenheid of –beperktheid. Dit is een tot nu toe ongekende trekkracht voor vernieuwing van het sociale domein. De nieuwe kracht in het sociale domein komt alleen tot haar recht als de instituties vanuit een maatschappelijk georiënteerd leiderschap bestuurd worden waarin de eigen domeinclaims omwille van de klantwaarde worden losgelaten. Dat is het nieuwe, duurzamer type leiderschap van een overstijgend vermogen. Wat vanuit maatschappelijk verantwoord ondernemen en visiegedreven, faciliteerden en ondersteunend is, maar ook in de interne aansturing sociocratisch van aard is. Dit leiderschap gaat ook uit van de uniciteit van iedere klant en diens autonomie bij de afname van diensten van de ondersteunende organisaties. De kracht van dit type leiderschap komt in het sociale domein (pas) goed tot haar recht als de regievoerende lokale overheid participeert naar vermogen om kwetsbare burgers tot de gemeenschappelijke taak van de maatschappelijke dienstverleners te verklaren. Dat is zelden voldoende. Daarom is het doorgaans ook nodig dat de lokale overheid een verdienmodel instelt dat de organisaties dwingt tot grenzeloze samenwerking op uitvoeringsniveau van netwerkende professionals.
DRECHTSTEDEN
De vierde cruciale trekkracht is verbindingen aangaan om de klantwaarde van het gezamenlijke dienstverleningsproces aan kwetsbare burgers te vergroten. Het gaat hierbij om het leggen van verbindingen in het uitvoeringsproces op buurt-/wijkniveau. In de vorm van flexibele netwerken die ontstaan en zich inrichten vanuit de dominante vraagstukken van die kwetsbare burgers. Om het sociaal domein hierop te herstructureren is bijna paradoxale interventie nodig om als professionals en bestuurders uit de bescherming van de eigen instituties te treden. De eigen belangen van die instituties worden ingewisseld voor het gedeelde belang. Dit om de klantwaarde zodanig te vergroten dat burgers niet alleen gelukkiger worden maar dat het de samenleving ook veel minder gaat kosten. Hiervoor wordt het Wmo-compensatiebeginsel in de plaats gezet van het geïnstitutionaliseerd geraakte recht op dienstverlening. Zorg heeft alleen kans van slagen als de formele en informele netwerkverbindingen voor een kwetsbare burger duurzaam zijn. Neem als voorbeeld de gegroeide indicatiepraktijk die niet langer is te handhaven. De meest verstrekkende gedachte is dat het protocollaire indiceren overbodig dan wel uit den boze is en zelfs belemmerend werkt op de versterking van de zelfredzaamheid en het participeren naar vermogen. De klanten die vanwege hun beperking de eigen uniciteit en autonomie niet voldoende kunnen benutten voor individuele en sociale borging, komen in aanmerking voor individuele of collectieve toepassing van het compensatiebeginsel. Dit compensatiebeginsel komt in de plaats van de aanspraak of het verzekerd recht op een individuele Wmo-voorziening. Een effectieve en rechtvaardige toepassing van het compensatiebeginsel kan enerzijds niet aan een loketbureaucraat worden overgelaten die regelgericht in plaats van klantgericht opereert. Maar kan ook niet de exclusieve taak zijn van een zelfstandig opererende frontwerker, die in de ogen van de boekhouders een grote mate van permissiviteit vanzelfsprekend vindt. Wat is het alternatief? Hier komt de noodzaak en de kracht van het netwerk op buurt- en wijkniveau naar voren. Waarin een gewogen beoordeling door formele en informele dienstverleners ontstaat. Vanuit nut en noodzaak van de toepassing van het compensatiebeginsel en in welke vorm dat gegoten moet worden om echt effectief te zijn. Dit netwerkoverleg in het actieteam rond de kwetsbare burger met een chronisch of tijdelijk diepgaan tekort aan zelfredzaamheid vervangt de traditionele indicatiestelling op afstand.
DRECHTSTEDEN
DRECHTSTEDEN
Deze netwerken, die over het onderscheid van formeel en informeel en over de grenzen van generiek en specialistisch heen reiken, maken van het sociaal domein in de nieuwe opzet een maatschappelijk krachtenveld. Dat in balans komt door het openlijk bestaan van voorspraak en tegenspraak op nut en noodzaak van het inzetten van compensatie. Tenslotte kan er zelfs op institutioneel niveau vanuit het aangaan van verbindingen een stevige trekkracht voor de transformatie van het sociaal domein ontstaan. Lang is overwogen om het nieuwe en binnen de MEE Plus Groep juridisch verzelfstandigde MEE Drechtsteden als een coöperatie in te richten. Dit is een wenkend perspectief voor de middenlange termijn geworden. Die omzetting kan plaatsvinden als er in de werk- en beleidsomgeving - na de overgang van MEE van de AWBZ naar de Wmo in 2015-2016 - voldoende trekkracht in de regio aanwezig is om tot een volledige verzelfstandiging van MEE Drechtsteden te komen. Als tussenvorm is gekozen voor het nieuwe juridische figuur van ‘de stichting-met-aangeslotenen’. Deze vorm geeft de mogelijkheid om het sturingsmodel radicaal om te draaien en sturing van onderop ‘van straat naar strategie¹’ te laten ontstaan. De leden van de ‘raad-vanaangeslotenen’ zijn de vaste netwerkpartners uit het veld van de formele en de informele dienstverlening. Zij krijgen direct invloed op het uitvoeringsbeleid van MEE Drechtsteden. Uiteraard hoort hier een voorwaarde van wederkerigheid bij, zodat diezelfde trekkracht op het sociale domein in alle instituties ontstaat. Paul van Hattem en Hans Blom Dordrecht, 1 november 2012
¹Citaat van Marcel van der Priem, directeur Maatschappelijke Ontwikkeling gemeente Dordrecht.
DRECHTSTEDEN
DRECHTSTEDEN
DRECHTSTEDEN
DRECHTSTEDEN
DRECHTSTEDEN
DRECHTSTEDEN
DRECHTSTEDEN
DRECHTSTEDEN
DRECHTSTEDEN
DRECHTSTEDEN
