Nieuwbouw Stadskantoor en Bibliotheek Deventer. Plan van Aanpak. voor. de aanpassing van het voorlopig ontwerp. 14 maart 2008

Nieuwbouw Stadskantoor en Bibliotheek Deventer

Plan van Aanpak voor de aanpassing van het voorlopig ontwerp

14 maart 2008

Versie: 03

Opgesteld door:

ir. R.N. Verberne

Inhoudsopgave 1. Inleiding

3

2. Besluitvorming en opdrachtformulering

4

3. Projectaanpak en fasering 3.1 Projectaanpak in hoofdlijnen 3.2 Fasering

5 5 5

4. Projectorganisatie 4.1 Algemeen 4.1.1 Randvoorwaarden 4.1.2 Organisatieprincipe 4.1.3 Organisatieschema 4.2 Taken en verantwoordelijkheden 4.2.1 Opdrachtgever 4.2.2 Projectleiding 4.2.3 Projectmedewerkers

6 6 6 6 8 8 10 11

4.3 Projectteams en werkgroepen 4.3.1 Projectteam 4.3.2 Deelprojectteams 4.3.3 Werkgroepen

15 15 16 16

4.4 Overleg en inspraak 4.4.1 Overlegstructuur 4.4.2 Inspraak

18 18 18

5. Projectbeheersing 5.1 Geld 5.2 Organisatie 5.3 Tijd 5.4 Informatie 5.5 Kwaliteit 5.6 Communicatie 5.7 Risico’s

2008-76436 Huisvesting Plan van aanpak.doc

19 19 19 19 20 20 20 21

2/21

1. Inleiding In het kader van de ontwikkeling van de nieuwbouw van het Stadskantoor en Bibliotheek heeft de gemeenteraad van Deventer op 12 maart 2008 de projectopdracht voor de aanpassing van het voorlopig ontwerp vastgesteld zoals die was verwoord in de “notitie voorlopig ontwerp nieuwbouw Stadskantoor en Bibliotheek” . Medio februari 2008 zijn tevens de resultaten bekend geworden van een audit die in opdracht van de gemeente Deventer is uitgevoerd door Deloitte Management Support b.v. Deze audit betreft een feitenonderzoek inzake de projectorganisatie en (besluitvormings)processen van het project Stadskantoor en Bibliotheek. Dit Plan van Aanpak (PvA) beschrijft de kaders waarbinnen de aanpassing van het voorlopig ontwerp dient plaats te vinden, een en ander met inachtneming van de bevindingen van Deloitte. Na een overzicht van de besluitvorming over de nieuwbouwontwikkeling vanaf 1999 en de projectopdracht, die op 12 maart 2008 is vastgesteld, volgt de projectaanpak en de fasering van deze tussenfase. Daarna wordt de projectorganisatie beschreven. Voor de beschrijving van de taken en verantwoordelijkheden is gebruikt gemaakt van het handboek projectmatig werken (HPW). De van toepassing zijnde beschrijvingen in het HPW zijn cursief gedrukt en in kaders weergegeven. Aansluitend worden de beheersaspecten nader belicht. Met het vaststellen van het Plan van Aanpak worden de projectkaders geformaliseerd. Wijzigingen in deze projectkaders kunnen alleen worden doorgevoerd met instemming van de stuurgroep.


3/21

2. Besluitvorming en opdrachtformulering In het najaar van 2003 – voorjaar van 2004 is de visie Binnenstad-Zuid ontwikkeld waarin de bibliotheek als (publieks)trekker voor het Burseplein/Grote Kerkhof wordt genoemd. Naast de nieuwbouw op het Burseplein/Grote Kerkhof wordt de Silo expliciet als optie voor een deel van het stadskantoor aan de orde gesteld. De raad kiest voor een satellietmodel: 14.000 m² aan het Burseplein/Grote Kerkhof en 10.000 m² plus parkeervoorzieningen aan de Sluisstraat. Oktober 2005 besluit de raad definitief om de totale nieuwbouw op het Burseplein/Grote Kerkhof te realiseren omdat gebleken is dat, door compact te bouwen, er maar 18.000 m² nodig zou zijn, wat het maximale bouwvolume ter plekke is. De gedachte daarbij was om de parkeervoorzieningen in het Sluiskwartier te realiseren met een beperkte stallingsgarage op het Burseplein/Grote Kerkhof. In januari 2006 keurt de raad het financiële kader, dat als taakstellend budget wordt gezien, voor het in oktober 2005 gekozen model goed. In dit verband worden tevens besluiten genomen over de tijdelijke huisvesting op de Leeuwenbrug en omvangrijke ict investeringen om nieuwe werkplekconcepten in de nieuwbouw te kunnen faciliteren. In juli 2006 kiest de raad in het kader van een uitgeschreven prijsvraag voor het ontwerp van Neutelings Riedijk Architecten. In oktober 2006 keurt de daarvoor aangestelde stuurgroep het Plan van Aanpak voor de ontwerpfase (versie 6, d.d. 6 oktober 2006) goed, dat was opgesteld door een externe adviseur1. In het najaar van 2006 en voorjaar van 2007 is een programma van eisen opgesteld en het voorlopig ontwerp uitgewerkt door de stuurgroep. In deze fase wordt een garage met een publieke functie aan het programma toegevoegd. In augustus 2007 wordt het plan van aanpak uitgewerkt (projectplan, versie 3, d.d. 21 augustus 2007) en in oktober 2007 wordt het voorlopig ontwerp, inclusief een publieksgarage met een toegang aan het Grote Kerkhof, voorgelegd aan de raad: raadsvoorstel 2007.11365, voorlopig ontwerp nieuwbouw stadskantoor en openbare bibliotheek ‘het huis van Deventer’. De raad neemt op 19 december 2007 geen besluit, maar neemt een motie aan waarin gevraagd wordt een tussenfase in te lassen om daarin het ontwerp nader te onderbouwen met aandacht voor een zestal met name genoemde punten. Hierop is een externe projectleider aangesteld en is door de raad op 12 maart 2008 de opdracht voor deze tussenfase vastgesteld als volgt: Inventariseer en analyseer de relevante feiten, meningen en omstandigheden die hebben geleid tot het voorlopig ontwerp van het stadskantoor en de bibliotheek, maak onvolkomenheden zichtbaar, doe verbetervoorstellen en voer deze uit. Leidend daarbij is de visie Binnenstad Zuid en het winnende ontwerp van Neutelings Riedijk. Het resultaat is een aangepast voorlopig ontwerp voor de nieuwbouw van het stadskantoor en de bibliotheek dat, op basis van een helder afwegingskader met duidelijke criteria, gekozen is uit een aantal verschillende ontwikkelingsscenario’s. Zoals in de raadsnotitie staat vermeld is de aanpak gericht op het ontwikkelen van een ambitie of visie op het geheel en op de delen (gebiedsontwikkeling, gebouwontwikkeling, integratie bibliotheek, voorlopig ontwerp) in relatie tot de eisen en wensen. Dit resulteert in een beperkt aantal ontwikkeling scenario’s en een afwegingskader of criteria op basis waarvan een keuze gemaakt kan worden.

1 Het plan is gebaseerd op algemene principes van projectmatig werken (fasering en beheersaspecten) maar sluit, volgens Deloitte, niet aan bij de Projectrichtlijn PMW die door de gemeente eind 2004 tot leidraad voor de nieuwbouw is benoemd.


4/21

3. Projectaanpak en fasering 3.1 Projectaanpak in hoofdlijnen Het gemeentebestuur van Deventer heeft hoge ambities met betrekking tot de profilering van de stad en meer in het bijzonder van de Binnenstad Zuid. Eén van de vier trekkers in de Binnenstad Zuid is het bestuurlijk en informatief centrum aan het Grote Kerkhof, dat met de nieuwbouw van een nieuw stadskantoor en bibliotheek gestalte moet krijgen. Om de ambities waar te maken is het van belang om op de ontwikkeling van het stadskantoor en de bibliotheek maximaal invloed te hebben. Daarom is gekozen voor een traditioneel ontwikkelingsmodel. De gemeente is daarbij zelf opdrachtgever en voert de projectontwikkeling in eigen beheer uit en schakelt zelf de architect, adviseurs en aannemer(s) in, in tegenstelling tot een ‘turn key’ ontwikkeling. Deze aanpak vergt wel een grote inspanning van de eigen organisatie. Bovendien blijft de gemeente bij de ontwikkeling in eigen beheer integraal verantwoordelijk voor het project. Als opdrachtgever stuurt de gemeente zelf het proces aan en gaat rechtstreeks contractuele relaties aan met ontwerp- en bouwpartners. Zij delegeert weliswaar verantwoordelijkheden, zoals in dit geval aan de externe projectleider, maar blijft zelf in hoofdzaak aansprakelijk voor het resultaat. Voor de realisatie van het stadskantoor is gekozen om te werken volgens het principe van projectmatig werken: de projectrichtlijn PMW is door de gemeente tot leidraad voor de nieuwbouw benoemd. Projectmatig werken betekent feitelijk faseren en beslissen, waarbij iedere fase zijn eigen opdracht krijgt. Projectmatig werken betekent ook beheersen, omdat alle sturende en regelende activiteiten zijn gericht op het planmatige verloop van de werkzaamheden. Deloitte stelt in de audit vast dat de definitiefase niet volledig was afgerond voordat met de voorlopig ontwerpfase werd begonnen. Uitvoering van de projectopdracht voor de tussenfase betekent dat de definitiefase én het voorlopig ontwerp worden afgerond en voor besluitvorming worden voorgelegd. 3.2 Fasering De tussenfase omvat de volgende activiteiten: - Voorbereiding In deze fase worden een decompositie gemaakt (werkgroepenstructuur waarin alle relevante onderwerpen worden belegd), worden opdrachten voor werkgroepen geformuleerd en deelnemers aangewezen. Het resultaat bestaat uit goedgekeurde opdrachten voor de werkgroepen. - Inventarisatie en analyse In deze fase wordt een inventarisatie gedaan en analyse uitgevoerd. Dit leidt per onderwerp tot de formulering van een ambitie, eisen en wensen. Het resultaat bestaat uit beoordelingscriteria per onderwerp. - Afstemmen/integreren resultaten werkgroepen In deze fase worden de afzonderlijke resultaten van de vorige fase naast elkaar gelegd en op elkaar afgestemd. Het resultaat bestaat uit een integrale set beoordelingscriteria, en een voorstel voor te onderzoeken ontwikkelingsscenario’s - Voorlopig Ontwerp In deze fase worden de scenario’s uitgewerkt en beoordeeld op basis van de beoordelingscriteria en een keuze gemaakt voor een aangepast voorlopig ontwerp. Het resultaat is een voorlopig ontwerp met financieel kader dat gekozen is uit een aantal scenario’s op basis van heldere criteria met een voorstel voor de definitief ontwerpfase. In het onderstaande schema is de tijdplanning voor de tussenfase opgenomen: Voorbereiding: Inventarisatie en analyse: Integratie resultaten: Voorlopig Ontwerp:

gereed maart 2008 t/m mei 2008 juni 2008 juli tot medio september 2008

Voor de vier deelprojecten wordt een apart tijdschema opgesteld en getoetst aan de overall planning.


5/21

4. Projectorganisatie 4.1 Algemeen 4.1.1 Randvoorwaarden Bij de organisatie van een nieuwbouwproject gaat het in principe om twee zaken: • het organiseren of structureren van de samenwerking: over hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn geregeld en vastgelegd • hoe de communicatie (overleg en overdracht van informatie) tussen diegene die betrokken zijn bij het project is geregeld. In aanvulling daarop is voor de nieuwbouw van het stadskantoor en bibliotheek het creëren van draagvlak en betrokkenheid van medewerkers, gebruikers en direct omwonenden (de ‘interne omgeving’) en van burgers, belangenvertegenwoordigers, adviesorganen en actiegroepen (de ‘externe omgeving’) een belangrijke voorwaarde. 4.1.2 Organisatieprincipe Met de keuze van een organisatieprincipe wordt impliciet de verdeling van de invloed tussen de permanente gemeenteorganisatie en de projectorganisatie vastgelegd. Vanwege het belang van de nieuwbouw voor de organisatie (het betreft de eigen huisvesting), de beeldvorming (‘wij zijn een excellente dienstverlener en onze organisatie is het waard om een excellente werkomgeving te hebben’) én omdat leidinggevenden en medewerkers van alle eenheden direct of indirect betrokken zijn bij het project is gekozen voor een aparte projectorganisatie. Hierbij beschikt de projectleider over alle bevoegdheden die noodzakelijk zijn om de projectgebonden activiteiten te beheersen. Hij heeft dus binnen het project evenveel gezag over projectmedewerkers als de directeur. De wederzijdse afhankelijkheid tussen projectleiding en de directie, die het belang van het project ten volle ondersteunt en uitdraagt, beperkt zich voornamelijk tot het strategische en soms administratieve niveau en strekt zich nauwelijks uit tot het operationele niveau. Het onderhouden van een goede relatie met de directie en de (project)medewerkers is daarom uiterst belangrijk. De inhoudelijke afbakening ligt opgesloten in de beschrijving van de taken en verantwoordelijkheden. De opdrachtgever bepaalt het gewenst projectresultaat. De projectleider en het projectteam zorgen ervoor dat het resultaat er komt. Zij initiëren inhoudelijke activiteiten die uitgevoerd moeten worden, zorgen voor de coördinatie tussen betrokkenen en/of activiteiten en zorgen naast de beheersing van de GOTIK aspecten (geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit) voor de communicatie (publiciteit) en risicobeheersing. In hoofdstuk 5 wordt verder ingegaan op de projectbeheersing. 4.1.3 Organisatieschema Bij het organiseren of structureren van de samenwerking en de communicatie (overleg en overdracht van informatie) worden een aantal basis principes gehanteerd: a. het ‘linking pin’ principe om de informatie overdracht te bevorderen en te reguleren. Dit houdt in dat er een projectstructuur wordt opgezet met elkaar overlappende onderdelen; b. Een dynamische samenstelling van de overlegorganen: op basis van inhoudelijke betrokkenheid worden naar behoefte ‘ad hoc’ deelnemers aan het overleg toegevoegd; c. Het werk wordt zo veel als mogelijk uitgevoerd door medewerkers in de ‘lijn’, waarbij de functionele manager de beschikbaarheid van de medewerker regelt en toeziet op de kwaliteit van het werk; d. Werkvergaderingen zijn er voor de afstemming tussen (werkgroep)medewerkers, het eigenlijke werk wordt buiten de vergadering uitgevoerd. De projectorganisatie kent drie functiegroepen op drie niveaus: - op strategisch niveau; een opdrachtgever, die kiest voor het beoogde projectresultaat en die daarvoor de benodigde personele, financiële en materiële middelen ter beschikking stelt en sturing geeft door tijdig de benodigde beslissingen te nemen - op tactisch niveau; een projectleiding, die er voor zorgt dat het resultaat er komt - op operationeel niveau; projectmedewerkers, die specifieke werkzaamheden uitvoeren


6/21

De projectorganisatie is schematisch als volgt weergegeven:

Het ‘linking pin’ principe is grafisch weergegeven. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat de voorzitter van een werkgroep zitting heeft in het deelprojectteam gebouwontwikkeling, en de deelprojectleider van dat team zitting heeft in het projectteam, etc.


7/21

4. 2 Taken en verantwoordelijkheden 4.2.1 Opdrachtgever De gemeenteraad is, als hoogste orgaan in de gemeente, de formele opdrachtgever voor de nieuwbouw van het stadskantoor en de bibliotheek. De gemeenteraad heeft eerder de visie Binnenstad Zuid vastgesteld en het besluit genomen voor de planontwikkeling op basis het schetsontwerp van architectenbureau Neutelings Riedijk. De gemeenteraad neemt een beslissing over de afbakening van het project en het ontwerp, en stelt (een) voorbereidingskrediet(en) vast alsmede het totale bouwkrediet. Het college van B&W vormt het dagelijks bestuur van de gemeente, is politiek en bestuurlijk verantwoordelijk en ziet toe op de uitvoering van de opdracht. De besluitvorming vindt plaats in reguliere B&W-vergaderingen, op basis van rapportages van de stuurgroep. Bestuurlijk opdrachtgever: de heer G. Berkelder is, als gedelegeerde vanuit het college, projectwethouder en bestuurlijk verantwoordelijk. De gemeentesecretaris. betrekt, als voorzitter van het Directie Overleg (DO) van de gemeentelijke organisatie, de voltallige directie bij dit project. Huisvesting is speerpunt in de vastgestelde directieagenda. De directie heeft immers een gezamenlijk belang en een gezamenlijke verantwoordelijkheid om hierin mee te denken, durf te tonen en vooral ook te (laten) doen. De projectleider zal regelmatig gast in het DO zijn om het project te bespreken en de directie van input te voorzien om die rol te pakken. De gemeentesecretaris, de heer Th. Bakhuizen, is ambtelijk opdrachtgever tevens ambtelijk eindverantwoordelijke en budgethouder. Het bestuur van de Bibliotheek heeft binnen de grenzen van het project een adviserende rol als het gaat om de uitstraling van de nieuwbouw in het algemeen en de bibliotheek in het bijzonder, en om de invulling van de gemeenschappelijk met de gemeente te delen ruimten en faciliteiten. Binnen het beschikbare budget heeft het bestuur het primaat om de processen van de bibliotheek in te richten. Deelopdrachtgever: de heer P.A. Tadema, voorzitter van het bestuur van de bibliotheek is, als gedelegeerde van het bestuur, bestuurlijk verantwoordelijk. De stuurgroep De stuurgroep bestaat uit de opdrachtgevers van het project en de projectleider. De stuurgroep is verantwoordelijk voor de besturing van het gehele project. Om deze verantwoordelijkheid te kunnen uitoefenen beschikt de stuurgroep over de nodige beslissingsbevoegdheden. De stuurgroep rapporteert aan het College van B&W en aan het bestuur van de bibliotheek.

De taken van de stuurgroep zijn: - vaststellen van het project en de projectplanning - standpuntbepaling voorstellen projectgroep - voorbereiden bestuurlijke besluitvorming - bewaking en afstemmen op hoofdlijnen van beleidsstandpunten en initiatieven op programmatisch, financieel, procesmatig en kwalitatief gebied - het nemen van besluiten in conflicterende situaties tijdens het planproces - gevraagd en ongevraagd advies uitbrengen aan het College van B. en W. ten aanzien van alle aspecten die de planontwikkeling betreffen - beslissingen nemen (go - no/go).


8/21

De stuurgroep is verantwoordelijk voor: - Het bewaken van de overall doelstelling - Het nemen van beslissingen omtrent middelen, tijd, organisatie en kwaliteit - Het vaststellen van faseresultaten - Het bewaken van budgetten en de planning - De communicatie met de gemeentelijke organisatie en de voorlichting van de lokale en regionale media Het project is een begrensd maar open systeem met veel contacten naar buiten. Het is van belang dat deze contacten naar buiten gereguleerd worden onder verantwoordelijkheid van de stuurgroep. Het resultaat is een voorlopig ontwerp dat brede steun geniet in de Deventer samenleving c.q. dat de steun geniet van een ruime meerderheid in de gemeenteraad. De stuurgroep bestaat uit: - de projectwethouder, tevens voorzitter - de gemeentesecretaris - de voorzitter van het bestuur van de bibliotheek - de projectleider De stuurgroep komt 1 x per 6 weken bij elkaar, of zoveel meer als nodig is.

Concerncontroller Het is van belang dat er in deze opzet van de projectorganisatie onafhankelijk toezicht gehouden wordt op het project. Hier is een rol weggelegd voor de concerncontroller. De concerncontroller kan gevraagd en ongevraagd advies uitbrengen aan de projectleider, de stuurgroep en het college van B&W ten aanzien van alle aspecten die het project betreffen. De concerncontroller kan op verzoek van het college audits uitvoeren op consistentie van gemeentelijke en projectgebonden taakstellingen, op de organisatie van het project, op de betrouwbaarheid van de informatievoorziening aan het bestuur, op de AO/IC, etc.


9/21

4.2.2 Projectleiding Voor de leiding van het project is een extern projectleider aangesteld die bij de uitvoering van de werkzaamheden terzijde wordt gestaan een interne projectsecretaris.

De projectleider is verantwoording schuldig aan de opdrachtgever van het project. Zijn rol is het leiden en (doen) uitvoeren van het project. Taken/activiteiten het leiding geven aan het project en voeren van het algemeen beheer over de projectorganisatie: - Coachen de medewerkers in het project en bevorderen de teamgeest. - Regelen huishoudelijke zaken en voeren algemene budgetbeheer (budgethouderschap). - Bewaken van de kwaliteit van de producten en werkzaamheden. Het project (mede) uitvoeren: - In overleg met de opdrachtgever ontwikkelen van het projecten communicatieplan, begroting en budgetten, waarin onder andere beoogde resultaten, tijdsafspraken en overige doelen zijn vastgelegd. - Bewaken van deelprojecten, het naleven van gemaakte (project)afspraken en beheren van de budgetten. - Rapporteren aan de opdrachtgever over de gang van zaken in het project. - Adviseren/assisteren van de opdrachtgever over/bij de evaluatie van het project. - Aansturen van externen. Onderhouden van interne contacten binnen de gehele gemeente. Onderhouden van externe contacten zoals omschreven in de projectopdracht. Het resultaat is een gerealiseerd project binnen de afgesproken kaders zoals vastgelegd in het projectplan. De projectleider is binnen het kader van zijn/haar opdrachten verantwoordelijk voor de uitvoering en kwaliteit van het project.

De projectleider fungeert binnen het project als operationele chef van de projectmedewerkers. Hij is belast met de dagelijkse uitvoering van het project is vertegenwoordiger van de opdrachtgever en onderhoudt de contacten met de deelprojectleiders, de architect, alsmede met de huisvestingscommissie van de OR en de omwonenden. Hij is voorzitter van het projectteam. De projectleider is verantwoording verschuldigd aan de stuurgroep. De gemeentesecretaris fungeert als klankbord en probleemoplosser voor de projectleider. In het overleg met hem worden de dagelijkse problemen doorgenomen en wordt gezamenlijk tot een oplossing gekomen. De gemeentesecretaris kan in en na overleg met de projectwethouder een noodzakelijke beslissing nemen. De projectleider is verantwoordelijk voor: - het proces- en projectmanagement van het project c.q. de planontwikkeling, inclusief het inhoudelijk afstemmen en afgestemd houden van de deelprojecten gebiedsontwikkeling, gebouwontwikkeling en integratie bibliotheek; - het beheersen van het project aan de hand van de beheersaspecten Kwaliteit, Tijd,Geld, Organisatie en Informatie, aangevuld met de aspecten Communicatie en Risicobeheersing; - het zorg dragen voor de verankering van het project in de ambtelijke en bestuurlijke organisatie en in de omgeving, inclusief de (geruisloze) besluitvorming over het project.


10/21

De projectassistent is verantwoording schuldig aan de projectleider. Haar rol is het verrichten van secretariële, administratieve en beheersmatige ondersteuning voor de projectleider. Taken/activiteiten Verricht algemene secretariaatswerkzaamheden: - Houdt de agenda bij, maakt afspraken en bewaakt de voortgang dan wel nakoming van de afspraken. - Selecteert in- en externe post voor de belanghebbenden, verzorgt aanvullende informatie en legt deze voor ter afhandeling, handelt zelf routinematige kwesties af. - Handelt telefoongesprekken af; verbindt door op verzoek en op basis van aard/doel van de vragen. - Vervult een representatieve functie voor het project; ontvangt gasten en geeft desgevraagd informatie over het project. Verricht administratieve werkzaamheden: - Verzorgt de correspondentie, zo nodig in overleg met andere betrokkenen. - Beheert het projectarchief en bijbehorende dossiers. - Zorgt voor de verslaglegging van vergaderingen en gesprekken. - Bereidt de voor de vergaderingen benodigde stukken voor. - Stelt brieven van algemene aard op. Verricht beheersmatige en andere activiteiten specifiek gericht op het project: - Beheert en distribueert projectspecifieke informatie. - Ondersteunt de projectbeheersing; stelt zo nodig planningen op of vult deze in/aan, bewaakt voortgang en (re)actietermijnen, beheert de toegewezen projectbudgetten. - Organiseert en faciliteert het projectteamoverleg. - Voert, in sommige gevallen, specifieke vertrouwelijke opdrachten uit. Onderhoudt interne contacten binnen de gehele gemeente. Onderhoudt externe contacten zoals omschreven in de projectopdracht. De projectassistent zorgt voor een representatieve, tijdige en correcte afhandeling van de secretariële, administratieve en (specifieke) projectondersteuning.

De functie projectassistent doet geen recht aan de werkelijke rol, die meer het karakter van projectsecretaris heeft. De projectsecretaris is verantwoordelijk voor: - het ondersteunen van de projectleider bij het uitvoeren van zijn managementwerkzaamheden - het leveren van een bijdrage aan beheersmatige en andere activiteiten binnen het project - het uitvoeren en toezien op alle secretariële werkzaamheden - het uitvoeren en toezien op alle administratieve werkzaamheden - het verrichten van specifieke werkzaamheden - het regelen van de huishoudelijke gang van zaken - het leveren van een bijdrage aan de informatie en communicatie Het projectarchief wordt gedurende het project (bij)gehouden in het projectbureau. De projectsecretaris is verantwoordelijk voor het archief. Zij wordt daarbij geassisteerd door een archivaris. Na afloop van het project wordt het archief overgedragen aan de lijnorganisatie.

4.2.3 Projectmedewerkers Het project kent drie type medewerkers: a. deelprojectleiders b. adviseurs c. medewerkers van werkgroepen


11/21

a. deelprojectleider Het project is opgedeeld in vier deelprojecten met drie interne deelprojectleiders en de architect die ieder een specifiek onderdeel ofwel deelproject van het totale project uitwerken. De deelprojecten zijn o Gebiedsontwikkeling o Gebouwontwikkeling o Integratie bibliotheek o Ontwerp/ontwikkeling De deelprojectleider is belast met de dagelijkse uitvoering van het deelproject.

De deelprojectleider is verantwoording schuldig aan de projectleider. Zijn rol is het leiden en (doen) uitvoeren van het deelproject. Taken/activiteiten het leiding geven aan het deelproject en voeren van het algemeen beheer over de (deel) projectorganisatie: - Coachen de medewerkers in het deelproject en bevorderen de teamgeest. - Regelen huishoudelijke zaken en voeren algemene budgetbeheer). - Bewaken van de kwaliteit van de producten en werkzaamheden. Het deel project (mede) uitvoeren: - In overleg met de projectleider ontwikkelen van het projecten communicatieplan, waarin onder andere beoogde resultaten, tijdsafspraken en overige doelen zijn vastgelegd. - Bewaken van het naleven van gemaakte (project)afspraken. - Rapporteren aan de projectleider over de gang van zaken in het project. - Adviseren/assisteren van de projectleider over/bij de evaluatie van het project. - In voorkomende gevallen aansturen van externen. Onderhouden van interne contacten binnen de gehele gemeente. Onderhouden van externe contacten zoals omschreven in de projectopdracht. Het resultaat is een gerealiseerd deelproject binnen de afgesproken kaders zoals vastgelegd in het deelprojectplan. De deelprojectleider is binnen het kader van zijn/haar opdrachten verantwoordelijk voor de uitvoering en kwaliteit van het deelproject.

De deelprojectleider is verantwoordelijk voor: - het proces- en projectmanagement van het deelproject, inclusief het inhoudelijk afstemmen en afgestemd houden met de andere deelprojecten en het ontwerp - het beheersen van het deelproject aan de hand van de beheersaspecten Kwaliteit, Tijd,Geld, Organisatie en Informatie, aangevuld met de aspecten Communicatie en Risicobeheersing; b. Adviseurs Het project kent verschillende adviseurs: - projectcontroller - jurist/inkoop adviseur - communicatie adviseur

Voor projectadviseurs geldt de algemene profielbeschrijving voor medewerkers (zie volgende blok).


12/21

Taken projectcontroller - Het adviseren van de projectleiding bij financiële vraagstukken - Het opstellen en actualiseren van de projectbegroting. - Het adviseren en bewaken van de planning & control binnen het project en daarbij het bewaken van zowel de financiële belangen van de gemeente als die van het project - Het adviseren en bewaken van de administratieve organisatie van het project - Het bewaken van de financiële relatie van het project nieuwbouw met de meerjarenbegroting van zowel de overgangsperiode als de structurele exploitatie van de kostenplaats Facilitaire Zaken na oplevering van de nieuwbouw. - Het bewaken van budgetten / kredieten - Het inrichten en bewaken van een systeem van risicomanagement - Het toepassen en naleven van gemeentelijke – en projectgebonden kaderstellingen en richtlijnen. - Het verstrekken van informatie en het opstellen van analyses ten behoeve van de projectleiding en desgevraagd ten behoeve van de concerncontroller (bijvoorbeeld in het uitvoeren van audits). Taken jurist/inkoop adviseur - Algemene juridische (beleids)advisering en inkoop(beleid) - Begeleiden (Europese) aanbestedingen - (Operationeel) coördineren en begeleiden van activiteiten, werkzaamheden en planningen Taken communicatie adviseur De communicatieadviseur ondersteunt de projectleider en opdrachtgever, i.c. de verantwoordelijk bestuurder, met als doel het onderhouden van goede contacten met alle doelgroepen binnen het projecten en begrip voor de plannen bij deze doelgroepen door: -

Het inbrengen van kennis over doelgroepen Het herkennen van kansen en bedreigingen Het adviseren over de strategie voor de interne en externe communicatie en de inzet van middelen Het, in samenwerking met de projectleider, inrichten van het communicatieproces (wanneer met wie, waarom, waarover en op welke manier communiceren) Het maken van een communicatieplan en communicatiekalender Het voeren van de regie bij de uitvoering van interne en externe communicatie in samenspraak met de projectsecretaris Het zorgen voor publiciteit voor het project

c Projectmedewerkers of werkgroepmedewerkers zijn alle medewerkers die een bepaalde bijdrage leveren in een werkgroep. Zij zorgen er uiteindelijk voor dat het (deel)project er daadwerkelijk in de gewenste vorm komt.

Een projectmedewerker is verantwoording schuldig aan de (deel)projectleider. Zijn of haar rol is om zelfstandig toegewezen activiteiten uit te voeren. Taken/activiteiten Voert (deel)projectactiviteiten : - Draagt bij aan het opstellen van het projecten communicatieplan. - Voert de planning en organisatie van afzonderlijke (aangewezen) activiteiten. - Voert de in het projectplan en/of communicatieplan vastgestelde activiteiten uit, eventueel in samenwerking met aangewezen partijen binnen de dienst en externen. - Rapporteert periodiek aan de deelprojectleider over de gang van zaken in het (deel)project en/of over afzonderlijke activiteiten. - Assisteert de projectleider bij de evaluatie van het project. Onderhoudt interne contacten binnen de gehele gemeente. Onderhoudt externe contacten zoals omschreven in de (deel)projectopdracht. Het resultaat is gerealiseerde toegewezen acties.


13/21

De projectmedewerker is binnen het kader van zijn/haar opdrachten verantwoordelijk voor de uitvoering en kwaliteit van zijn/haar werkzaamheden.

De taken van de projectmedewerkers zijn: - Het inbrengen van deskundigheid en het leveren van een bijdrage aan inhoudelijke vraagstukken - Het tijdig uitvoeren van afgesproken werkzaamheden - Het coördineren van werkzaamheden met dagelijkse werkzaamheden - Het gevraagd en ongevraagd rapporteren aan de (deel)projectleider - Het informeren van de teammanagers over de afgesproken zaken die het project betreffen Over de manier om de betrokkenheid van de medewerkers te verhogen worden ander mogelijkheden onderzocht. Dit geldt met name voor de plannen voor de inrichting van de werkomgeving. Hiervoor worden nadere voorstellen gedaan.


14/21

4.3 Projectteams en werkgroepen 4.3.1 Het Projectteam De projectgroep vormt de kern van de uitvoerende projectorganisatie. De taken van het projectteam2 zijn - planontwikkeling - deelplannen - zorg dragen voor uitvoering - voorbereiden besluitvorming - communicatie. De projectteamleden werken gemandateerd in het projectteam. Dit betekent in geval van strijdigheden dat collectieve doelstellingen van het project voorrang hebben op (individuele) doelstellingen die op sector- of afdelingsniveau spelen. Dit betekent ook dat in projectteams definitieve afspraken gemaakt kunnen worden. Leden van de projectteams dienen hiertoe gemachtigd te zijn. Indien een afspraak het mandaat van de leden overstijgt, dan wordt dit in het projectteam besproken en zal de projectleider dit overleggen met de betrokken sector. Onder het projectteam hangen eventueel (één of meerdere) projectteam(s) die bepaalde deelprojecten/deelplannen uitwerken dan wel taken als communicatie, subsidieverwerving, onderzoeksplannen, planning en control, etc. ter hand nemen. De projectleider draagt zorg voor een efficiënte en effectieve communicatie tussen de verschillende deelprojectteams. Hiervoor zijn hulpstructuren mogelijk.

Het projectteam bestaat uit door de stuurgroep benoemde leden met een specifiek deskundigheid die nodig is voor de realisering van het project. Deze deskundigheid kan nodig zijn gedurende de gehele looptijd van het project of slechts in een beperkte fase. Leden van het projectteam en de werkgroepen zijn naast lid van de tijdelijk projectorganisatie ook lid van hun eigen functionele organisatie. De leden zijn zelf verantwoordelijk voor de directe contacten met hun functionele organisatie en voor de coördinatie van de werkzaamheden van de verschillende disciplines. Belangentegenstelling tussen de projectorganisatie en de functionele organisatie worden in het projectteam besproken en zo mogelijk opgelost. Waar nodig zal het probleem aan de stuurgroep worden voorgelegd, eventueel met een advies van het projectteam. Van groot belang is dat de continuïteit van het project vanuit de functionele organisatie gewaarborgd wordt. De bovengenoemde en in het HPW benoemde taken zijn erg algemeen van aard, daarom volgt hieronder een nadere opsomming van de taken: - het aan stuurgroep voorleggen van beslisdocumenten - het voorbereiden van keuze van plannen en/of deelplannen - het inbrengen van specifiek deskundigheid - het verrichten en (door functionele achterban) laten verrichten van werkzaamheden t.b.v. het project - de coördinatie en onderlinge afstemming van werkzaamheden - het bewaken van de (GOTIK) beheersaspecten - het voeren van de projectadministratie - het rapporteren aan de stuurgroep - het doen van voorstellen en geven van adviezen aan de stuurgroep - het signaleren van knelpunten - de evaluatie van resultaten, toetsing aan uitgangspunten en doelstellingen - het zorgen voor een goede communicatie en informatieoverdracht binnen het project

2

In het HPW wordt de term projectgroep gehanteerd


15/21

Het projectteam functioneert als team waarbij de leden vanuit hun eigen deskundigheid gezamenlijk de verantwoordelijkheid dragen. De projectorganisatie kenmerkt zich door een open en dynamische structuur met een open communicatie zowel horizontaal als verticaal. De organisatiestructuur is zo plat mogelijk en weinig hiërarchisch. Dit betekent dat extra aandacht gegeven moet worden aan de interne en externe informatiestromen en dat gevestigde communicatiekanalen gerespecteerd moeten worden. De taakomschrijving is globaal (omdat een te enge taakomschrijving tot een te enge taakopvatting kan leiden). Het principe is dat iedereen vanuit zijn deskundigheid meedenkt over alle facetten van het project, waarbij de deskundige tot wiens gebied het probleem op dat moment behoort, de zwaarste inbreng heeft. Het projectteam bestaat uit: - de projectleider - de projectsecretaris - de deelprojectleiders - de projectcontroller - jurist/inkoopadviseur - adviseur communicatie Het projectteam komt 1 x per 3 weken bij elkaar, of zoveel meer als nodig is. De vaste medewerkers van het projectteam en de projectcontroller vormen een zogenaamde kerngroep die één keer per week bij elkaar komt, of zoveel meer als nodig is. 4.3.2 Deelprojectteams Een deelprojectteam is de opdrachtnemer voor de uitvoering van een deelproject. Het projectteam is opdrachtgever. Het project is opgedeeld in vier deelprojecten die ieder een specifiek onderdeel van het project uitwerken. De deelprojecten zijn: - Gebiedsontwikkeling - Gebouwontwikkeling - Integratie bibliotheek - Ontwerp/ontwikkeling De projectleider draagt zorg voor een efficiënte en effectieve communicatie tussen de verschillende deelprojectteams. De taken van de deelprojectteams worden geformuleerd in opdrachten of deelprojectplannen die door de stuurgroep worden goedgekeurd. De projectteamleden werken gemandateerd in het projectteam. Dit betekent in geval van strijdigheden dat collectieve doelstellingen van het project voorrang hebben op (individuele) doelstellingen die in de lijnorganisatie spelen. Dit betekent ook dat in (deel)projectteams definitieve afspraken gemaakt kunnen worden. Leden van de (deel)projectteams dienen hiertoe gemachtigd te zijn. Indien een afspraak het mandaat van de leden overstijgt, dan wordt dit in het projectteam besproken en zal de projectleider dit overleggen met de betrokken eenheid. Deelprojectmedewerkers kunnen als hun inbreng bij de bespreking van een bepaald onderwerp noodzakelijk of gewenst is, ad hoc, deelnemen aan (een deel van) een (deel)projectteamoverleg. Voor de samenstelling van de deelprojectteams wordt verwezen naar de deelprojectplannen. De samenstelling van de deelprojectgroep wordt in de deelprojectplannen beschreven. 4.3.3 Werkgroepen Een werkgroep is de opdrachtnemer voor de uitvoering van een specifieke werkopdracht. Het deelprojectteam is opdrachtgever.


16/21

De deelprojecten zijn als volgt onderverdeeld: - Gebiedsontwikkeling o Binnenstadsfuncties (wonen, werken, winkelen, recreëren, …) o Verkeerscirculatie en parkeren o Bestuurlijk, informatief en cultureel centrum - Gebouwontwikkeling o Bestuurscentrum o Duurzaamheid o Activiteiten gerelateerd werken o Publieke dienstverlening o Herbestemming vrijkomende panden - Integratie bibliotheek o Herijken PvE bibliotheek o Synergie stadskantoor en bibliotheek o Gezamenlijke programmering - Ontwerp/ontwikkeling o Aansluiting Stadhuis o Aanpassen ontwerp stadskantoor en bibliotheek De deelprojectleider draagt zorg voor een efficiënte en effectieve communicatie tussen de verschillende werkgroepen. De taken van de werkgroepen worden geformuleerd in opdrachten of werkgroepplannen die door de stuurgroep worden goedgekeurd. Werkgroepmedewerkers kunnen als hun inbreng bij de bespreking van een bepaald onderwerp noodzakelijk of gewenst is, ad hoc, deelnemen aan (een deel van) een deelprojectteam of projectteam overleg. Werkgroepen rapporteren aan het deelprojectteam of maken er (ad hoc) deel van uit. De werkgroepen hanteren in beginsel de volgende werkwijze: Stap 1: formuleer doelstelling aan de hand van de opdracht Stap 2: formuleer criteria voor beoordelen oplossingen Stap 3: inventariseer gegevens Stap 4: genereer alternatieven Stap 5: evalueer alternatieven aan de hand van geformuleerde criteria Stap 6: maak een keuze en stel aanbevelingen op De samenstelling van de werkgroepen wordt in de werkgroepplannen beschreven.


17/21

4.4 Overleg en inspraak 4..4.1 Overlegstructuur Communicatie is de organisatie van informatieoverdracht. Het is een belangrijk middel om het gezamenlijke handelen inhoud en richting te geven en onontbeerlijk bij samenwerkingsprocessen. Daarom wordt voor de overdracht van informatie tussen de verschillende overlegteams gebruik gemaakt van het zogenaamde ‘linking pin’ principe. Zo heeft bijvoorbeeld de voorzitter van een werkgroep zitting in het deelprojectteam, en de deelprojectleider in het projectteam, etc. De overlegstructuur volgt uit het organisatieschema waarin de overlap grafisch is weergegeven. Overleg over het project vindt plaats op verschillende manieren: - structureel overleg binnen de gemeente en de bibliotheek o bestuurs- en raadsvergaderingen o B&W vergadering o Directieoverleg (DO) o MT overleg (van de eenheden) o Team overleg (binnen de eenheden) o Cluster overleg (binnen de eenheden) o Overleg OR - gemeentesecretaris - structureel projectoverleg o stuurgroep o coördinatie OG en projectleiding o projecten kernteam o deelprojecten ontwerpteam o werkgroepen o overleg huisvestingscommissie OR – projectleiding o overleg klankbordgroepen o overleg omwonenden - incidenteel overleg o belanghebbenden o adviesorganen o actiegroepen 4.4.2 Ondernemingsraden De ondernemingsraden van de gemeente en de openbare bibliotheek worden nauw betrokken bij dit voor beide organisaties zo belangrijke project. Dit gebeurt primair via de formele kanalen: op tal van voorstellen hebben de ondernemingsraden namelijk advies en/of instemmingsrecht. Formele zaken die specifiek de bibliotheek betreffen worden tussen de bestuurder bibliotheek en de OR van de bibliotheek afgehandeld. Daarnaast worden de ondernemingsraden bij de voortgang van het totale proces betrokken via de afzonderlijke huisvestingscommissie waarin leden van beide raden zijn vertegenwoordigd. Deze commissie zal als klankbord fungeren voor het projectteam en periodiek met het projectteam informatie uitwisselen. In de commissie hebben vier vertegenwoordigers van de OR van de gemeente en twee van de OR van de bibliotheek zitting. Het overleg met de OR huisvestingscommissie zal 1 x per 4 weken plaatsvinden, of zoveel meer als nodig is.


18/21

5. Projectbeheersing De beheersing van het project omvat de bewaking van de zogenaamde GOTIK aspecten (geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit) plus de communicatie en risico’s. Gedurende het gehele project dienen deze beheersfactoren te worden gecontroleerd, aan- en bijgestuurd ten opzichte van de vastgestelde normen of uitgangspunten. De beheersaspecten staan niet op zichzelf maar beïnvloeden elkaar. Alleen door een integrale benadering kan de projectbeheersing gestalte krijgen. 5.1 Geld: financiën Bij het vaststellen van de investeringskaders in januari 2006 is een bedrag van € 5,3 miljoen bestemd als voorbereidingskosten (tot en met de oplevering van de nieuwbouw). In de jaarrekening 2007 wordt een bedrag € 1,1 miljoen verantwoord waarmee de totale voorbereidingskosten tot 1 januari 2008 € 2,3 miljoen bedragen. Het resterende budget bedraagt derhalve € 3.0 miljoen. In het raadsvoorstel van 19 december 2007 was melding gemaakt van een ophoging van het voorbereidingskrediet van € 1,6 mln., o.a. voor honoraria, en € 0.8 miljoen voor extern projectmanagement. Omdat genoemd raadsvoorstel niet tot besluitvorming heeft geleid, zijn ook de financiële kaders nog niet geactualiseerd vastgesteld en blijft het kader van januari 2006 voorlopig gehandhaafd. In het kader van dit plan van aanpak wordt gewerkt aan de aanpassing van het voorlopig ontwerp en daarmee tevens aan de actualisering van de financiële kaders inclusief het benodigd voorbereidingskrediet voor alle fasen van het project tezamen. De extra (voorbereiding-)kosten voor de aanpassing van het voorlopig ontwerp worden ingeschat op € 250.000. Hierbij is ook rekening gehouden met extra kosten naar aanleiding van de aanbevelingen van Deloitte betreffende de projectorganisatie 5.2 Organisatie Een uitgebreide beschrijving van de organisatie, inclusief taken en verantwoordelijkheden, staan aan de basis van een goede projectbeheersing. In het organisatieplan zijn zowel aan de kant van de opdrachtgever als aan de kant van de opdrachtnemers controllers aangesteld die door middel van audits het functioneren van de organisatie en de resultaten moeten borgen. 5.3 Tijd: planning en voortgangsbewaking Het uitgangspunt voor de bewaking van tijd is de projectplanning. De projectplanning geeft per activiteit de doorlooptijd en de relatie met andere activiteiten schematisch aan. Voor het nieuwbouwproject geldt globaal het volgende tijdschema. De activiteiten van de tussenfase worden uitgevoerd in de periode van nu tot het begin van het najaar 2008 (zie 3.2 fasering). vanaf Initiatief en definitiefase - plan van aanpak - afronden programma van eisen Ontwerp fase - selectie architect en adviseurs - aanpassen voorlopig ontwerp en financiële kaders - definitief ontwerp Bouwvoorbereidingsfase - opstellen contractdocumenten (bestek en tekeningen) - selectie bouwpartners - aanbesteding en gunning Realisatiefase - realisatie fysieke structuur - oplevering

t/m

gereed gereed gereed heden najaar 2008 voorjaar 2009 voorjaar 2009 zomer 2009 vroegste start: eind 2009

najaar 2008 voorjaar 2009 zomer 2009 zomer 2009 najaar 2009 vroegste oplevering eind 2011

In werkelijkheid kan dit tijdschema uitlopen door diverse interne (besluitvormingen) en/of externe factoren (inspraak bij procedures, bezwaren bij vergunningen, enzovoort)


19/21

5.4 Informatie Voor de tussenfase wordt een informatieplan uitgewerkt waarin de structuur van de informatiestromen en de beheersing daarvan wordt beschreven. Het informatieplan bevat gegevens over alle bij het project betrokken partijen, zowel in- als extern; geeft de kritische datum aan waarop informatie bekend moet zijn; geeft in taken aan wie welke informatie produceert en aan wie deze moet worden overgedragen. Daarnaast worden ook verantwoordelijkheden en mandateringen opgenomen. In het informatieplan worden de informatiestromen inzichtelijk gemaakt. Informatie-uitwisseling vindt binnen de projectorganisatie binnen een aantal overleggen plaats, ook hier zowel in- als extern. Er zal een lijst van te produceren stukken worden opgesteld, waarbij aangegeven wordt hoe met deze stukken wordt omgegaan: wie krijgt ze ter informatie, wie ter vaststelling. De routing van inkomende post, mailtjes, telefoontjes, facturen e.d. zal hiervan onderdeel uitmaken. Het informatiebeheer en de controle hierop zal binnen de projectorganisatie o.a. door middel van werkbeschrijvingen vastgelegd. 5.5 Kwaliteit: inhoud De kwaliteit van de te realiseren nieuwbouw wordt vastgelegd in het programma van eisen. Dit programma van eisen geldt als een belangrijk toetsingskader voor het ontwerp en realisatieproces. De eerste stap in de tussenfase is het maken van een integraal programma van eisen, waarin alle op het project van toepassing zijnde aspecten aan de orde komen. Het ontwerp van Neutelings Riedijk wordt getoetst aan de eisen en waar nodig aangepast. Later wordt het voorlopig ontwerp stapsgewijs uitgewerkt tot een bestek met tekeningen. 5.6 Communicatie Voor de tussenfase wordt een communicatieplan uitgewerkt waarin de structuur van de interne en externe communicatie en de beheersing daarvan wordt beschreven. Het communicatieplan heeft als doel het onderhouden van goede contacten met relevante doelgroepen binnen het project en moet bijdragen aan het krijgen van begrip bij deze doelgroepen. Het communicatieplan bevat gegevens over alle bij het project betrokken doelgroepen in het bijzonder en de omgeving in het algemeen. Communicatie c.q. het onderhouden van goede (overleg)relaties met en tussen alle deelnemende partijen, die direct of indirect bij een project betrokken zijn, is een belangrijke voorwaarde voor het welslagen van het project. De raad zal zoveel mogelijk worden betrokken bij het proces. Naast de formele beslismomenten tijdens politieke markt of raadsvergaderingen zullen ook andere, interactieve, bijeenkomsten met (een gedeelte van) de raad worden georganiseerd. Om draagvlak voor het project te creëren moet het projectteam naast de aandacht voor de interne communicatie speciale aandacht besteden aan de externe communicatie. Voor de interne en externe communicatie worden aparte communicatieplannen opgesteld. De aard van de communicatie is meerledig en het is van belang om vooraf duidelijkheid te creëren over de aard en bedoeling van de communicatie of het overleg. Hierbij dient een onderscheid gemaakt te worden tussen de volgende vormen van communicatie of overleg: - opdrachtgevend: beleidsbepalend en nemen van beslissingen - management: coördinerend en gericht op beheersing - operationeel en werkgericht - toetsend - informerend - opinies / mening peilend / consultatie In het communicatieplan worden de middelen beschreven om informatie over te dragen.


20/21

5.7 Risicobeheersing De risicobeheersing wordt vormgegeven door het introduceren van de Risman-methode. Hierbij wordt periodiek (driemaandelijks) een risico-inventarisatie gehouden waar vertegenwoordigers van de opdrachtgever, medewerkers en belanghebbenden van binnen en buiten het project aan deelnemen. De genoemde risico’s worden geclassificeerd op basis van de kans van optreden en de gevolgschade die erbij optreedt. Op deze manier worden de grootste risico’s zichtbaar en kunnen daarvoor gerichte beheersmaatregelen genomen worden.


21/21

Nieuwbouw Stadskantoor en Bibliotheek Deventer. Plan van Aanpak. voor. de aanpassing van het voorlopig ontwerp. 14 maart 2008

Recommend Documents