NEGATIVE WAY MANAGEMENT COMPANY IN PRACTICE

12th International Scientific Conference LOGI 2011

NEGATIVE WAY MANAGEMENT COMPANY IN PRACTICE Jiří Faměra, Rudolf Kampf, Daniela Hykšová1

ABSTRACT This article is based on a topic of managing ways and leadership in practise, with the illustration include analyse of consequences. The first part is about introduction the company, the second part describe new requirements for management against to practise , in the third part I focused on portfolio of merchandise and bearers the added value for customers.

KEY WORDS Managing ways, analyse of consequences, new requirements for management

LANGUAGE OF THE PAPER: Czech

REVIEWERS doc. Ing. Eva Nedeliakova, PhD. - [email protected] Ing. Pavol Meško, PhD. - [email protected]

1 Ing. Jiří Fáměra, doc. Ing. Rudolf Kampf, Ph.D., Ing. Daniela Hykšová, University of Pardubice, Jan Perner Transport Faculty, Department of Transport Management, Marketing and Logistic, Studentská 95, Pardubice, Czech Republic, e-mail: [email protected]

193

12th International Scientific Conference LOGI 2011

NEGATIVNÍ MANAŽERSKÝ ZPŮSOB ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Úvod

Za svoji 20-ti letou praxi jsem mohl sledovat způsoby řízení v různých firmách. Některé prvky, způsoby, postupy ve vedení lidí jsem vnímal jako samozřejmost, standart, neměnnost, jedinou možnost a neuvědomoval si souvislosti, které jsem poznal až během postupného získávání zkušeností, sebevzděláváním, včetně studia managementu. V tomto článku se pokusím popsat a nastínit zajímavé vazby, stavy a důsledky, které jsem zaznamenal během mého působení v pozici projektového manažera u, jméno nebudu zveřejňovat, firmy zabývající se výrobou, skladováním, prodejem a distribucí hygienických potřeb se zaměřením na velkoodběratele, ale i malé spotřebitele. Popis firmy a organizační struktura

Forma podnikání je akciová společnost rodinného typu s cca 70 zaměstnanci s oddělením výroby, obchodu , logistiky ,nákupu-prodeje a vrcholové vedení v podobě majitelů a výkonný vrcholový m. Výroba produktů je spojena s vývojem, který není masivní, ale z určitého kriteriálního pohledu dostatečný. Obchodní oddělení realizuje prodej zboží pomocí obchodních zástupců a e-shopu. Logistika zajišťuje skladování zboží a distribuci vlastní dopravou. Oddělení nákup-prodej provádí nákup zboží a zpracování objednávek od zákazníků. Jednotlivá oddělení mají svoje vedoucí,všichni zaměstnanci mají popsány náplně práce a povinnosti vyplývající z pracovní pozice.

194

12th International Scientific Conference LOGI 2011

k i

TOP manažer

áři

výroba

obchod

nákupprodej

logistika

sklad

obchodn í

Legenda :

doprava

Z Á K A Z N Í C I

řízení,vedení interní spolupráce vazby se zákazníkem

Ve společnosti byl zaveden management kvality dle ISO 9001:2001, činnosti jsou popsány a navenek se jeví jako procesy s procesní m řízením. Hlásá se snaha o individuelní marketing (One to One-Marketing) a přizpůsobení se poslednímu trendu, kterým je prozákaznický přístup. Potud vše vypadá téměř ukázkově, ale při detailnějším a dlouhodobějším poznání zjistíte , že jeden člověk z vrcholového managementu dokáže negativně ovlivnit fungování firmy. Nové požadavky na vrcholové manažery a leadership versus skutečnost :

Procesy musí realizovat procesní týmy se značnou pravomocí, tak aby jejich motivace byla spojena s dodáním přidáním přidané hodnoty zákazníkům . Nová úloha vrcholového manažera spočívá v koučování na místo nařizování a kontrolování , ve zmíněné firmě tento posun prozatím nebyl pochopen a vrcholový manažer se snaží veškeré činnosti

řídit a kontrolovat, nahrazovat

všechna vedoucí oddělení a

rozhodovat prakticky o všem bez delegování sebemenších pravomocí na podřízené zaměstnance. Interpersonální a informační manažerské role jsou: •

Představitel (figureheand) 195

12th International Scientific Conference LOGI 2011 •

Lídr (leader)

•

Spojovací článek (liaison)

•

Příjemce informací (monitor)

•

Šířitel informací (disseminator)

•

Mluvčí (spokerperson)

•

Podnikatel (enterpreneur)

•

Řešitel problémů (disturbance-hadler)

•

Alokátor zdrojů (ressource-allocator)

•

Vyjednavač (negotiator) Snaha TOP manažera , plynoucí asi z pocitu nenahraditelnosti a neomylnosti, být

zároveň představitel všech uvedených manažerských rolí není samozřejmě v lidských silách a na vysoké úrovni zvládnutelná. Praktická situace ve firmě je taková, že i závažná rozhodnutí jsou opožděná , flexibilita je minimální,prodlužují se termíny atd. Majitelé si ponechali

pouze roli

strategického směrování a veškeré pravomoci svěřili na pozici výkonného manažera- ředitele , dostávají reporty a přehledy převážně od této osoby ,a tím se dostávají do pozice jednostranné informovanosti bez získaní dalších vazeb a souvislostí. Jako součást procesního managementu a manažerských rolí v systému podnikového vedení je umění vést lidi - anglicky „ leadership“,což je velice zásadní a podstatný prvek řízení ,který je někdy podceňován a přitom má nedozírné následky na atmosféru uvnitř firmy a následně i na výsledky. Například ve firmě kterou popisuji , je díky neumění leadershipu atmosféra strachu , vedoucí na nižších pozicích k práci ve stresu, ztrátě loalajity , nezájmu , snížení výkonnosti atd. , na vyšších pozicích buď k odchodu z firmy,nebo následně k rezignaci na vlastní tvůrčí práci a apatii.

196

12th International Scientific Conference LOGI 2011 Zde se nabízí zmínit Maslowu pyramidu lidských potřeb :

Potřeba Seberealizace Potřeba uznání , úcty Potřeba sounáležitosti, lásky, přijetí Potřeba bezpečí , jistoty Fyziologické potřeby

Všeobecně platí, že níže položené potřeby jsou významnější a jejich alespoň částečné uspokojení je podmínkou pro vznik méně naléhavých a vývojově vyšších potřeb. Maslow vycházel ze svého přesvědčení, že výkony zaměstnanců je možné zvyšovat až k přirozeným fyziologickým hranicím pokud budou uspokojovány nejen materiální, ale i sociální potřeby, t.j. potřeby seberealizace, sociální sounáležitosti k někomu nebo k něčemu, tvořivosti, bezpečí, jistoty, postavení apod. Kromě základní úrovně fyziologických potřeb dochází k saturaci potřeb v pracovním procesu.Potřeba

bezpečí

je spojena s jistou zaměstnání a příjmů,sounáležitosti zase

s pracovním kolektivem a dá se říci i s celkovou filozofií firmy. Uznání a úcta je potřeba být vážený, mít úspěch v očích jiných lidí (spolupracovníků, vedoucích zaměstnanců) a na tomto základě sám sebe kladně hodnotit. Na vrcholu pomyslné pyramidy je seberealizace jako instinktivní potřeba naplnit své schopnosti a snaha být nejlepší. Seberealizovaní lidé jsou tvořiví, spontánní v myšlení a činech, zajímají se o řešení problémů i jiných lidí,mají vnitřní etiku a posuzují jiné bez předsudků a s objektivitou. Spokojený zaměstnanec , odborník , znalec své profese a zároveň „dýchající a žijící“ pro firmu je základním atributem pro úspěšné fungování firmy. Tento fakt si musí uvědomit všichni zodpovědní manažeři. Jak popisuje odborná literatura a potvrzuje praxe na okolí firem zásadně působí 3 „C“ : •

Customers – zákazníci

•

Competetion – konkurence

•

Change – změna

197

12th International Scientific Conference LOGI 2011 Konkurence je v segmentu hygiena obrovská a neustále se zvyšující. Změna se zejména projevuje v krácení životního cyklu výrobků z roků na měsíce, s tím je implicitně zkrácen čas na vývoj a uvedení výrobků na trh. A zákazník dnes de facto rozhoduje co, kdy a za kolik se bude vyrábět. Pokud si tento trend majitelé firmy uvědomí lze pomocí Management of Change a Organization Development ,měněním měkkých prvků organizace (vlivu a moci,kooperace mezi odděleními i jednotlivci,norem atd.) a tvrdých prvků (technologie,financování ,organizační struktury atd.)docílit zvýšení výkonnosti firmy,přežití

konkurence a

v neposlední řadě zlidštění práce. Tuto zásadní změnu rozhodně nemůže zajistit jediná osoba se stylem vojenského vedení bez diference mezi řízením a tvůrčím vedením. Nastavení portfolia výrobků a nositelé přidané hodnoty

Rovněž by vedení firmy mělo v rozumné míře korigovat

požadavky

zákazníků

vzhledem k možnostem podniku (finančních, výrobních,kapacitních,lidských zdrojů) a našlo si svůj ideální segment na trhu. Neustálé zvyšování portfolia produktů je spojeno s finančními náklady na zásoby, skladové kapacity, vozový park a personál. Nabízet výrobky z vlastní produkce součastně s konkurenčním zbožím mně přijde kontraproduktivní. Buď je můj výrobek konkurenceschopný a produkuje mně určitý zisk,pak je moji snahou přesvědčit zákazníka o jediné správné volbě v podobě mého výrobku, a ne součastně nabízet alternativu v podobě

produktu od konkurence. Tímto si podřezávám pomyslnou větev připuštěním

možnosti lepší kvality,ceny apod. konkurenčního výrobku a velice si komplikuji a omezuji dosáhnutí

požadovaného cílového stavu, kdy si zákazník vybere můj produkt na úkor

konkurence. Ve znalostním podniku převažují při řízení,stanovování koncepcí , organizaci práce a veškerých činností spojených s vedením firmy znalosti , kterými nositeli jsou lidé zaměstnanci.A nejde jen o manažerské funkce, naopak , v popisované firmě jde například o profese pracovník ve výrobě nebo řidič. Ve výrobě, přestože jsou dány postupy výroby se díky ,ne vždy stoprocentně stejné kvalitě surovin pro výrobu nedosáhne identické barvy některých produktů, nicméně zaměstnanec na základě jeho zkušeností a znalostí docílí stejného odstínu barvy výrobku.

198

12th International Scientific Conference LOGI 2011 Řidiči jsou , díky dokonalé znalosti zákazníka a sortimentu který pravidelně odebírá, schopni

ještě před expedicí upozornit na eventuelní chyby či omyly v dodávce, a tím

eliminovat zvýšení režijních nákladů. Zároveň detailní znalost doručovacích míst a lokálních potřeb na vykládku spolu s ochotou zboží uskladnit přináší firmě přidanou hodnotu směrem k zákazníkům a tím náskok před konkurencí. Zde vidím základy zákaznického imperativu s postupným nastolením řízení vztahu se zákazníky tzv. CRM=Customer Relationship Management . Závěr

Včasné rozpoznání a indentifikace veškerých manažerských dovedností zaměstnanců top managementu

je zásadní

úkol pro vedení firem v jakémkoliv druhu vlastnictví.

Nevhodná volba manažera zastaví posun firmy, nastolí negativní atmosféru a pracovní ovzduší v celé firmě se všemi svými důsledky. Sebestřednost, nedelegování pravomocí a pocit nenahraditelnosti zbortí procesní řízení , vede k pasivitě zaměstnanců na všech úrovních a tím logicky ke snížení výkonnosti. Na uvedeném případu jsem chtěl demonstrovat , že správný výběr manažerů je velice důležitý a není to jen popsáním a definováním v odborné literatuře,ale samozřejmě potvrzeno v praxi. Příspěvek vznikl v souvislosti s řešením vědeckovýzkumného projektu Univerzity Pardubice č. 51030/20/SGS510001.

LITERATURA

[1]

Truneček,J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti.Praha: Profesional publishing, 2003,312 s. ISBN 80-86419-35-5

[2]

ŠVAGR, P. Method of benchmarking and its use in transport companies. In scientific journal on transport and logistics „LOGI“, 2(1), p. 63 – 67, ISSN 1804-3216

[3]

POTKÁNY, M., HITKA, M., SIROTIAKOVÁ, M. Logistics processes outsourcing in woodprocessing companies in Slovakia. In scientific journal on transport and logistics „LOGI“, 2(1), p. 40 – 51, ISSN 1804-3216

199