IMPLEMENTACE PRINCIPŮ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ DO PODNIKOVÉ PRAXE Implementation of process management principles into company practice

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

IMPLEMENTACE PRINCIPŮ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ DO PODNIKOVÉ PRAXE Implementation of process management principles into company practice

Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Alena Klapalová, Ph.D.

Šárka Nejezchlebová

1

2

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství - Ekonomicko-správní fakulta Akademický rok 2007/2008

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:

NEJEZCHLEBOVÁ Šárka

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu:

IMPLEMENTACE PRINCIPŮ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ DO PODNIKOVÉ PRAXE Implementation of process management principles into company practice

Zásady pro vypracování

Problémová oblast: Projektové řízení lze charakterizovat jako proces plánování, organizování a řízení různých zdrojů (finančních, lidských, materiálových, prostorových, energetických…) s cílem úspěšného naplnění specifických cílů a stanovených cílů určitého projektu. Úspěšné řízení projektu znamená také řešení problémů v podobě překáţek, týkajících se např. rozsahu, obsahu, kvality, času a rozpočtu a optimalizaci alokace a integrace vstupů. V případě mezinárodního podnikání také i řešení rozdílů vyplývajících z odlišností prostředí. Cíl práce: Cílem diplomové práce je analýza implementace principů procesního řízení ve vazbě na přípravu, řízení a realizaci projektů u vybraného podniku a vyhodnocení uplatnění principů projektového řízení v praxi. Dále detekování problémů a zhodnocení přístupů jejich řešení včetně analýzy řízení zdrojů pro analyzovaný projekt a formulace návrhů a doporučení pro zkvalitnění případných dalších etap projektového řízení, resp. řízení nových projektů. Postup zpracování: 1. Literární rešerše 2. Analýza implementace principů procesního řízení na příkladu projektu vybraného podniku 3. Zhodnocení implementace 4. Formulace návrhů a doporučení. 3

Metody zpracování: Pozorování, dotazování, obsahová analýza, metody procesního a projektového managementu, případně metoda Total Cost Management Framework… Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

60 – 70 stran

Seznam odborné literatury: CROW, JEFF. Applying project management in the workplace. 4th ed. Portland: Blackbird Publishing, 2003. 301 s. ISBN 0966046935. VÁCLAV ŘEPA. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. Praha: Grada Publishing, 2007. 281 s. ISBN 9788024722528. JACK R. MEREDITH - SAMUEL J. MANTEL.Project management :a managerial approach. New York: John Wiley & Sons, 2006. 649 s. ISBN 0471742775. HAROLD KERZNE. Project management :a systems approach to planning, scheduling, and controlling. Hoboken, N.J.: J. Wiley, 2006. 1014 s. ISBN 0471741876. ALENA SVOZILOVÁ. Projektový management. Praha: Grada, 2006. 353 s. ISBN 8024715015. DOLANSKÝ, VÁCLAV - MĚKOTA, VLADIMÍR - NĚMEC, VLADIMÍR. Projektový management. Praha: Grada, 1996. 372 s. ISBN 80-7169-287-5. NĚMEC, VLADIMÍR. Projektový management. Praha: Grada, 2002. 182 s. ISBN 80247-0392-0. GOLDBERG, ADELE - RUBIN, KENNETH S. Succeeding with objects: decision frameworks for project management. Reading: Addison-Wesley Publishing Company, 1995. 542 s. ISBN 0-201-62878-3. MINTZER, RICH. The everything project management book: tackle any project with confidence and get it done on time. Avon: Adams Media Corporation, 2002. 289 s. ISBN 1-58062-583-5. Vedoucí diplomové práce:

Ing. Alena Klapalová, Ph.D.

Datum zadání diplomové práce:

7. 3. 2008

Termín odevzdání diplomové práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry V Brně dne 7. 3. 2008

………………………………………… děkan

4

Jméno a příjmení autora:

Šárka Nejezchlebová

Název diplomové práce:

Implementace principů procesního řízení do podnikové praxe

Název práce v angličtině:

Implementation of process management principles into company practice

Katedra:

Podnikového hospodářství

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Alena Klapalová, Ph.D.

Rok obhajoby:

2010

Anotace Cílem diplomové práce Implementace principů procesního řízení do podnikové praxe je analýza postupu při zahájení projektu a nejčastějších chyb v přípravě monitorovacích zpráv projektů, následně analyzované oblasti definovat z pohledu procesního řízení a nastavit procesy kontrol za účelem sníţení chybovosti, zkrácení doby schvalovacího procesu a vázanosti finančních prostředků projektu, tak aby odpovídaly i poţadavkům při certifikaci dle ISO.

Annotation  The goal of the diploma thesis Implementation of process management principles into company practice is to analyse the procedure of the project initialization and the most frequent mistakes in the preparation of the project´s monitoring reports, consequently to define the analysed fields from the point of view of the process management and to set up the control processes to decrease the error rate, cut down the time of the approval process and the project financial funds fixture, so that they would respond to the ISO certification requirements.

Klíčová slova Proces, procesní řízení, kvalita, projekt, projektové řízení, kontrola, monitorovací zpráva

Keywords Process, process management, quality, project, project management, control, monitoring report 5

6

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Implementace principů procesního řízení do podnikové praxe vypracovala samostatně pod vedením Ing. Aleny Klapalové, Ph.D. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 21. 5. 2010

vlastnoruční podpis autora 7

Poděkování Děkuji Ing. Aleně Klapalové, Ph.D. za cenné připomínky, ochotu a vstřícnost při vypracování této diplomové práce.

8

ÚVOD ..................................................................................................................................................47 1.

DEFINOVÁNÍ A SROVNÁNÍ POJMŮ ....................................................................................49

1.1.

Definice - Co je to proces? ......................................................................................................................50

1.2.

Charakteristiky procesu .........................................................................................................................52

1.3.

Rozdělení procesů ...................................................................................................................................53

1.4.

Procesní přístup ......................................................................................................................................57

1.5.

Procesně řízená organizace ....................................................................................................................57

1.6.

Procesní tým ............................................................................................................................................58

2.

PROCESNÍ ŘÍZENÍ ...................................................................................................................59

2.2.

Strategické plánování implementace procesního řízení ......................................................................61

2.3.

Mapování procesů ...................................................................................................................................62

3.

SYSTÉM MANAGEMENTU KVALITY DLE NOREM ISO ŘADY 9000 ..........................65

3.1.

8 principů managementu kvality ...........................................................................................................66

3.2.

Model procesně orientovaného systému managementu kvality dle normy ISO 9001:2008 .............69

3.3

Demingův Cyklus PDCA ........................................................................................................................70

3.4

Směrnice ČSN ISO 10006.......................................................................................................................72

4.

PROJEKT ....................................................................................................................................74

4.1

Trojrozměrný cíl projektu .....................................................................................................................74

4.2

Jedinečnost ..............................................................................................................................................75

4.3

Zdroje ......................................................................................................................................................76

4.4

Ţivotní cyklus projektů a jeho fáze .......................................................................................................76

4.5

Proces řízení projektu – pět základních kroků ....................................................................................78

5.

MONITOROVÁNÍ A KONTROLA PROJEKTU...................................................................79

6.

PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI .......................CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA.

6.1

Realizace zakázek v oblasti projektového managementu ................... Chyba! Záloţka není definována.

7. PROCES KONTROLY ZAHÁJENÍ REALIZACE PROJEKTUCHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 45

7.2

Postup při zahájení realizace projektu ................................................ Chyba! Záloţka není definována.

7.3

Analýza nejčastějších pochybení při zahájení realizace projektu..... Chyba! Záloţka není definována.

7.4

Popis procesu - Kontrola zahájení realizace projektu ....................... Chyba! Záloţka není definována.

7.5

Kontrolní list – Zahájení realizace projektu ....................................... Chyba! Záloţka není definována.

7.6

Důleţitost jednotlivých kontrolovaných aktivit .................................. Chyba! Záloţka není definována.

7.7

Úvodní projektová schůzka při zahájení............................................. Chyba! Záloţka není definována.

8. PROCES KONTROLY MONITOROVACÍ ZPRÁVY ................ CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 8.1

Typy monitorovacích zpráv.................................................................. Chyba! Záloţka není definována.

8.2

Potřebné doklady pro zpracování monitorovacích zpráv.................. Chyba! Záloţka není definována.

8.3

Obsah a přílohy monitorovací zprávy ................................................. Chyba! Záloţka není definována.

8.4

Popis procesu - Kontrola monitorovací zprávy .................................. Chyba! Záloţka není definována.

8.5

Analýza nejčastějších chyb při zpracování monitorovací zprávy ..... Chyba! Záloţka není definována.

8.6

Kontrolní list – Monitorovací zpráva o realizaci projektu ................ Chyba! Záloţka není definována.

8.7

Proces schvalování monitorovací zprávy ............................................ Chyba! Záloţka není definována.

8.7.1

Harmonogram procesu interní kontroly ...................................... Chyba! Záloţka není definována.

8.7.2

Porovnání nákladů na zpracování monitorovací zprávy ............ Chyba! Záloţka není definována.

8.8

Hodnocení procesu ................................................................................ Chyba! Záloţka není definována.

9. ZÁVĚR ......................................................................CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. SEZNAM PRAMENŮ A LITERATURY ........................................................................................81 Bibliografie........................................................................................................................................................... 81 Internetové zdroje, odborné články ................................................................................................................... 82

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK, GRAFŮ A DIAGRAMŮ ......................................................85 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................85

46

Úvod

Téma mé diplomové práce „Implementace principů procesního řízení do podnikové praxe“ jsem zvolila na základě potřeby řešení daného problému, ve společnosti Vzdělávání s.r.o..1 Cílem diplomové práce je implementace principů procesního řízení ve vazbě na přípravu - zahájení, řízení a realizaci projektů a praktického uplatnění principů procesního řízení v projektech. Diplomovou práci jsem rozdělila na dvě části a to na část teoretickou a část praktickou. V teoretické části se na základě studia odborné literatury soustřeďuji na objasnění základních pojmů z oblasti procesního a projektového řízení a systému managementu kvality dle norem ISO vztahující se k předmětu praktické části práce. V praktické části na základě získaných teoretických poznatků a informací nejprve analyzuji poţadavky na zahájení projektu a dále pak nejčastější chyby v přípravě monitorovacích zpráv. Následně definuji a popisuji procesy kontrol a je navrhuji způsob provádění kontrol pomocí kontrolních listů za účelem sníţení chybovosti a s tím spojené sníţení doby schvalovacího procesu monitorovacích zpráv a vázanosti finančních prostředků v projektech. Procesy navrhnutých kontrol sestavuji ve vazbě na poţadavky procesního řízení tak, aby následně korespondovaly s poţadavky při certifikaci dle ISO a staly se tak součástí procesního přístupu k řízení organizace. V návaznosti na navrhnuté procesy provádím odhad časové a finanční úspory. Při definování cíle mé práce jsem si stanovila hypotézu, ţe navrţený systém kontroly, při jeho řádném dodrţení zajistí společnosti sníţení chybovosti ve fázi zahájení projektu, při vypracovávání monitorovacích zpráv a přispěje ke zrychlení procesu schválení monitorovacích zpráv ze strany poskytovatele. Metody, které jsem ve své práci vyuţila, byly především analýza, syntéza a rešerše metodik a odborné literatury. Čerpala jsem z výsledků provedeného kvantitativního a kvalitativního empirického výzkumu a analýzy interních dokumentů. Praktická část diplomové práce byla utajena z důvodu, ţe obsahuje kompletní nastavení procesů zahájení a kontroly monitorovacích zpráv projektů, jeţ jsou základním know-how společnosti vytvořené autorkou.

1 Název společnosti byl pozměněn

47

48

A: Teoretická část V teoretické části své práce se zaměřuji na vysvětlení pojmů proces a projekt a dále pak na teoretické poznatky o procesním a projektovém managementu. Vzhledem k tomu, ţe teorii projektového managementu jsem se podrobně věnovala ve své bakalářské práci, je zde tato problematika zastoupena v menším měřítku a omezila jsem se jen na nejdůleţitější vymezení pojmů z této oblasti. Podrobněji se naopak věnuji definování a rozdělení procesů, oblasti procesního řízení a také oblasti týkající se norem ISO.

6. Definování a srovnání pojmů V praxi často dochází k záměně pojmů projekt a proces a to i přesto, ţe základní charakteristiky projektu a procesu jsou odlišné. K záměnám dochází většinou z důvodu, ţe se jednotlivé aspekty procesního a projektového řízení v praxi prolínají. Dále uvedu základní definici projektu a procesu, na které je patrný rozdíl mezi těmito dvěma pojmy a zaměřím se úţeji na definice procesu. Bliţší definici projektu se budu více věnovat v kapitole 4. Proces – je charakteristický svou opakovatelností. V rámci procesu pracujeme dle zadaného postupu vţdy stejným způsobem, za předpokladu, ţe nedojde ve výchozích podmínkách a jeho průběhu k podstatným změnám. Jednotlivé procesy musejí mít mezi sebou jednoznačnou návaznost. Jedná se tedy o činnosti, které se opakují, a jejichţ jednotlivé části lze popsat.2 České slovo proces pochází z latinského processus, coţ je tvar slovesa procedere (postupovat, vyvíjet se).3 Projekt – je charakteristický svojí jedinečností a neopakovatelností. Svým způsobem se tedy jedná o unikátní proces. U projektu nelze předpokládat, ţe bude v budoucnosti opakovaný ve stejné posloupnosti. V rámci jednotlivých projektů není návaznost nezbytně nutnou podmínkou.4 České slovo projekt pochází z latinského pro-jicio, pro-iectum (návrh, rozvrh).5 Z uvedených základních charakteristik je zřejmé, ţe se projekt a proces odlišují zvláště v základních charakteristikách a to omezením v čase, jedinečností a neopakovatelností výstupů u projektu oproti jednotným opakujícím se postupům u procesu. 2 Volně dle M. Grasseová a kol., Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru (2008) 3 Wikipedie otevřená encyklopedie, Článek Proces, [cit. 2010-04-26] dostupné na: http://cs.wikipedia.org/wiki/Proces a také M. Henych, TC Business School, Weblog, Článek: Procesní a projektové řízení, březen 2010, [cit. 2010-04-11], dostupné na http://www.tcbs.cz/weblog/procesni-a-projektove-rizeni 4 Volně dle A. Svozilová Projektový management (2006) a M. Henych, TC Business School, Weblog, Článek: Procesní a projektové řízení, březen 2010, [cit. 2010-04-11], dostupné na http://www.tcbs.cz/weblog/procesni-a-projektove-rizeni [cit. 2010-04-11] http://www.tcbs.cz/weblog/procesni-a-projektove-rizeni a M. Grasserové (2008) 5Wikipedie otevřená encyklopedie, Článek Projekt, [cit. 2010-04-26] dostupné na: http://cs.wikipedia.org/wiki/Projekt

49

Pokud je pro dosaţení stanovených cílů organizace vyţadována diskontinuální tzv. skoková změna, stává se nástrojem jejich dosaţení ve většině případů projekt řízený podle zásad projektového managementu. Pokud dosaţení cílů diskontinuální změnu nevyţaduje, jsou operace orientované na dosaţení cíle sloučeny do procesů. Co mají proces i projekt společné je, ţe obojí by mělo mít jasně definovaný cíl.6 Další společnou charakteristikou je, ţe projekt je tvořen vzájemně propojenými činnosti a má jasně definované své vstupy a poţadované výstupy. Z tohoto pohledu na něj lze pohlíţet také jako na určitý proces.

1.1. Definice - Co je to proces? V odborné literatuře se můţeme setkat s mnoha definicemi toho co je to proces. Pro přehlednost a jednoznačné chápání pojmu proces, vybírám definice z odborné literatury, ze které jsem ve své práci čerpala. Proces: Norma ČSN EN ISO 9001:2001 definuje proces jako: „soubor vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy.“ Řepa, V., 2006 definuje proces jako: „souhrn činností, transformujících souhrn vstupů na souhrn výstupů (zboţí nebo sluţeb) pro jiné lidi nebo procesy, pouţívajíce k tomu lidi nebo nástroje“. Fiala, A., 2000: „Proces je účelně naplánovaná a realizovaná posloupnost činností, jimiţ za pomoci odpovídajících zdrojů probíhá v řízených podmínkách – regulátory – transformace vstupů na výstupy“. Hammer, M., Champy, J., 1996: „Proces je soubor činností, který vyţaduje jeden nebo více druhů vstupů, a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu“. Basl, J., Tůma, M., Glasl, V., 2002: „Proces je tok práce, postupující od jednoho člověka k druhému, a v případě větších procesů pravděpodobně z jednoho útvaru do druhého“. Nenadál, J. a kol., 2005: „Proces je ohraničená skupina vzájemně provázaných pracovních činností s předem definovanými vstupy a výstupy. Má jasně a přesně definovaný začátek a konec“. Grasserová, M. a kol. 2008: „Proces chápeme jako strukturovaný sled navazujících činností popisujících tok práce – postup tvorby přidané hodnoty – postupující od jednoho pracovníka ke druhému (v případě sloţitých procesů z jednoho útvaru do druhého), poskytující měřitelnou sluţbu / výrobek internímu nebo externímu zákazníkovi za předpokladu přeměny vstupů na výstupy a vyuţívání zdrojů.“ 6 Volně M. Henych, TC Business School, Weblog, Článek: Procesní a projektové řízení, březen 2010, [cit. 2010-04-11], dostupné na http://www.tcbs.cz/weblog/procesni-a-projektove-rizeni

50

Všechny definice se shodují v tom, ţe proces lze chápat jako soubor činností napříč organizační strukturou, v rámci kterých dochází k transformaci vstupů do konečného produktu prostřednictvím aktivit přidávajících tomuto produktu hodnotu. Filip Šmída, ve své knize Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, však poukazuje na to, ţe veškeré doposud uváděné definice opomíjejí skutečnost, ţe kromě činností se můţe proces skládat i ze subprocesů, a dále pak nezohledňují, ţe procesy jdou obvykle napříč několika odděleními a někdy i dokonce několika podniky. Na základě uvedeného uvádí svoji rozšířenou definici procesu, ve které říká: „Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností a/nebo subprocesů, které procházejí jedním nebo více organizačními útvary či jednou (podnikový proces) nebo více spolupracujícími organizacemi (mezipodnikový proces), které spotřebovávají materiální, lidské, finanční a informační vstupy a jejichţ výstupem je produkt, která má hodnotu pro externího nebo interního zákazníka.“7 Schéma uvedené na obr. č. 1.1, nám jednoduše a přehledně znázorňuje základní posloupnost průběhu procesu a přeměnu vstupu na výstup, kdy v rámci této transformace nám do daného průběhu procesu vstupují další zdroje, jeţ v konečné fázi produkují výstup, neboli tzv. nový produkt pro externího či interního zákazníka.

Obr. č. 1.1 Schéma procesu

Pramen: M. Grasseová: Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru, 2008

7 F. Šmída, Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě (2007)

51

1.2. Charakteristiky procesu Výkonnost procesně řízených organizací vyplývá z vlastností procesů. Tyto vlastnosti jsou zcela odlišné od vlastností, kterými je charakteristické tradiční uspořádání, zaloţené na specializaci práce.8 V knize Procesní řízení Monika Grasserová definuje 10 základních charakteristik procesu, které jsou důleţité pro jeho existenci a průběh, a dále pak poukazuje na různou důleţitost procesů, jeţ je popsána dále.9 10 základních charakteristik dle M. Grasserové: 1. Cíl procesu a měřitelné ukazatele – je nezbytné, aby bylo jasně definované k čemu má proces směřovat, tedy jaký je jeho cíl a také by měl tento cíl přispívat k naplnění tzv. vyššího řádu a splňoval i poslání organizace jako celku. Pro správné stanovení cíle je důleţité přesně určit ukazatele (ekvivalentním jsou metrika, indikátor), pomocí nichţ budeme moci sledovat, jak se procesu daří naplňovat stanovený cíl. 2. Vlastník procesu – určením vlastníka procesu se stanovuje osoba, která má za daný proces odpovědnost. Tato osoba odpovídá za dosahování cílů procesu a také za jeho dlouhodobé a efektivní fungování, monitorování, správu, systematické zlepšování a řešení problémů v jeho průběhu. 3. Zákazník (externí i interní) – zákazníkem procesu je subjekt, pro který jsou výsledky procesu určeny. Tímto subjektem můţe být osoba, organizace nebo také následující proces. Zákazníky dělíme na externí a interní. Externím zákazníkem je subjekt mimo organizaci, interním zákazníkem je subjekt v rámci organizace a výstupy procesu vyuţívá jako vstupy do procesu, který sám provádí. 4. Vstupy – se vyuţívají při spuštění procesu. Do procesu jsou vstupy získávány z výstupů předcházejících procesů nebo od dodavatelů. Ke kaţdému vstupu do procesu je po jeho vstupu přidána hodnota a kaţdý vstup je tak přepracován do výstupu. 5. Zdroje – jsou vyuţívány pro přeměnu vstupů ve výstup, coţ je jejich základní odlišnost od vstupů. Za zdroje jsou povaţovány materiál, technologie, finanční prostředky, lidské zdroje informace a čas. 6. Výstupy – procesu jsou tzv. výkonem a tento výsledek je předán zákazníkovi. Výstup z procesu musí být shodný se vstupem do následujícího procesu a musí být zaručena jeho efektivnost.

8 Šmída, F.: Zavádění a rozvoj procesního řízení, Grada Publishing, 2007, s. 31 9 Volně dle M. Grasserová a kol., Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru (2008)

52

7. Rizika procesu – nastane-li při realizaci procesu nějaká událost, jednání nebo stav s následujícími neţádoucími dopady na zabezpečení výsledku procesu a dosaţení jeho cíle jedná se o neţádoucí dopad a to je riziko procesu. 8. Regulátory řízení – neboli dokumentované znalosti, coţ jsou „trvale platná“ závazná pravidla, která je při provádění procesu nezbytné respektovat a dodrţovat. Jedná se zejména o zákony, vyhlášky, normy a interní či externí směrnice atp. 9. Činnosti – jsou v rámci procesu chápány jako ucelený sled pracovních úkolů, které jsou vykonávány zpravidla v rámci jedné organizační jednotky a mají na výstupu jeden měřitelný výrobek nebo sluţbu, ke které lze jednoznačně přiřadit spotřebu jednoho primárního zdroje. 10. Vymezení začátku, probíhající činnosti, rozhraní a konce procesu – je důleţité vymezit počátek a konec procesu pro jeho přesnou identifikaci, aby bylo zřejmé, kdy začíná a končí a následně se tak jasně identifikovat jeho návaznost na další procesy.

1.3. Rozdělení procesů Vzhledem k tomu, ţe existuje velká škála procesů, a ty se od sebe odlišují, například obsahem, strukturou, dobou existence, frekvencí opakování, významem, účelem či jejich důleţitostí, lze jednotlivé procesy také rozdělit právě dle hlediska jejich důleţitosti. M. Grasserová uvádí 3 základní dělení procesů na:10 Hlavní / klíčové procesy – se rozumí procesy, jeţ přímo vytvářejí hodnotu v podobě výrobku nebo sluţby pro externího zákazníka a společnost/firmu „ţiví“. Ve svém článku Řízení procesů versus procesní řízení uvádí Doc. Řepa, ţe: 11 „takových hlavních procesů je v kaţdé firmě zpravidla jen několik kusů, kaţdý vyjadřuje vlastně jeden základní druh sluţby, tvořících obor podnikání firmy.“ Řídící procesy – určují a zabezpečují rozvoj a řízení výkonu společnosti a vytvářejí podmínky pro fungování ostatních procesů tím, ţe zajišťují integritu a fungování organizace. Podpůrné procesy – zajišťují podmínky pro fungování ostatních procesů, tím ţe jim dodávají produkty (hmotné/nehmotné), ale přitom nejsou součástí hlavních procesů. Tyto procesy zabezpečují chod organizace.

10 M. Grasserová a kol., Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru (2008) a obdobně také V. Řepa Podnikové procesy: procesní řízení a modelování (2007) 11 BMP portál, Václav Řepa; Řízení procesů versus procesní řízení; BPM portál – téma měsíce, 4/2008; ISSN 18025675; [cit. 2010-02-03] dostupný na: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/04/procesy.html

53

F. Šmída doporučuje vyuţívat dělení procesů na hlavní/klíčové, řídící a podpůrné procesy z důvodu jeho přehlednosti a jednoduchosti. Základní charakteristika těchto procesů je znázorněna v níţe uvedené tabulce.12 Tab. č. 1.2 Typy, způsob řízení a všeobecná charakteristika podnikových procesů Typ procesu Hlavní Řídící Podpůrný

Způsob jakým má být řízen výkonově nákladově výkonově, moţnost outsorcingu

Charakteristika procesu Přidává hodnotu? ANO NE

Probíhá napříč organizací? ANO ANO

ANO

NE

Má externí Generuje zákazníky? trţby (zisk)? ANO ANO NE NE NE

NE

Pramen: F. Šmída:Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, 2007

Co se týká uvedeného členění na hlavní, řídící a podpůrné procesy, nejsou v tomto rozdělení odborníci jednotní. Zajímavý názor na uvedené dělení uvádí Doc. Řepa v diskuzi ke svému článku Řízení procesů versus procesní řízení13, kde uvádí: „Řídicí proces je v kontextu procesního řízení pojem buď nesmyslný (není moţné jen řídit, stejně jako není moţné jen ne(z)řízeně vykonávat), nebo přinejmenším informačně prázdný (všechny procesy jsou řídicí, smyslem popisu procesu je popsat řízení). Mám tedy za to, ţe tento pojem nepatří do kulturního kontextu procesního řízení, řekl bych, ţe vyjadřuje tradiční "neprocesní" přístup k řízení firmy, představit si totiţ lze řídící versus řízené pracovníky (coţ, v absolutním smyslu, do procesně řízené firmy nepatří), nikoliv však procesy. Procesy mezi sebou zásadně nemají hierarchické vztahy, ale síťové - prostřednictvím vzájemně poskytovaných sluţeb.“ Na členění procesů lze pohlíţet z mnoha hledisek, pro příklad uvádím hlediska členění procesů dle Basl, J., Tůma, M., Glasl, V., 2002: Struktury procesu – zda se jedná o datové či znalostní procesy Doby existence - zda se jedná o trvalé, dočasné (jednorázové) procesy Frekvence opakování – zda mají procesy vysokou či nízkou opakovatelnost Jiný pohled na členění procesů nabízí norma ČSN EN ISO 9000:2000 - Systémy managementu kvality - Základní principy a slovník - popisuje základní principy systémů managementu kvality

12 F. Šmída, Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě (2007) 13 BMP portál, Václav Řepa; Řízení procesů versus procesní řízení; BPM portál – téma měsíce, 4/2008; ISSN 18025675; [cit. 2010-02-3] dostupný na: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/04/procesy.html- diskuze k článku

54

a specifikuje terminologii systémů managementu kvality.14 Tato norma člení procesy na procesy řídící, přípravy zdrojů, realizace produktu a dalšího rozvoje (měření, analyzování, zlepšování).15 Já osobně se spíše přikláním k uvedenému rozdělení dle M. Grasserové a ztotoţňuji se s oponenturou jednoho z diskutujících k výše uvedenému článku Doc. Řepy, Řízení procesů versus procesní řízení: „Kdyţ z řídícího procesu udělám podpůrný, musím taky pro něj stanovit ekonomicky ocenitelné produkty. Coţ je u těchto procesů dost problém. U řízení rizik si to ještě dovedu představit, i kdyţ bídně - protoţe proces generuje přidanou hodnotu (konkrétně úspory na rizikách) v konkrétních procesech - nikoliv sám o sobě…. Já zrušení samostatné kategorie řídících procesů povaţuji za krok zpátky. Třeba TQM se k ní uţ pomalu taky prokousal.“16 Vzhledem k tomu, ţe v praktické části své diplomové práce se budu zabývat sestavením procesu kontroly zahájení projektu a kontroly monitorovací zprávy o realizaci projektu a toto nastavení budu strukturovat tak, aby odpovídalo poţadavkům pro certifikaci dle normy z řady 9001, uvádím zde k tomuto členění souvztaţnost na jednotlivé kapitoly této normy: 17 Procesy řídící – poţadavky na řízení těchto procesů jsou popsány v normě v rámci kapitol 4 – Systém managementu kvality a 5- Odpovědnost managementu. Kapitola 4 - Systém managementu kvality - tato kapitola klade následující poţadavky na systém managementu kvality v organizaci a to např: identifikovat procesy potřebné pro systém managementu kvality a jejich aplikace v rámci organizace, určit sekvence a vzájemné vazby těchto procesů, zajistit dostupnost zdrojů a informací potřebných k monitorování, implementovat činnosti potřebné k dosaţení plánovaných výsledků a zajistí neustálé zlepšování procesů atd. Dále se tato kapitola věnuje administrativní stránce systémů managementu kvality, zejména co se týká příručky kvality, řízení dokumentů a řízení záznamů procesů. Kapitola 5- Odpovědnost managementu – tato kapitola definuje povinnosti vedení organizací zejména s ohledem na: vytvoření prostředí pro pochopení poţadavků zákazníků a zajištění zdrojů pro implementaci systému, definování politiky a cílů kvality pro všechny organizační úrovně, vytvoření administrativně zvládnutého a výkonného systému managementu kvality a přezkoumání systému managementu kvality.

14 ČSN EN ISO 9000:2000 a J. Nenadál, Měření v systémech managementu jakosti (2004) 15 M. Grasserová a kol., Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru (2008) a ČSN EN ISO 9000 16 BMP portál, Václav Řepa; Řízení procesů versus procesní řízení; BPM portál – téma měsíce, 4/2008; ISSN 18025675; [cit. 2010-02-03] dostupný na: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/04/procesy.html - Zkráceno z diskuze k článku 17 ČSN EN ISO 9001:2008 a J. Nenadál Měření v systémech managementu jakosti (2006)

55

Procesy přípravy zdrojů (podpůrné) – poţadavky na řízení těchto procesů jsou popsány v normě v rámci kapitoly 6 – Management zdrojů. Kapitola 6 – Management zdrojů definuje poskytování zdrojů potřebných pro implementaci a udrţení systému kvality a neustálé zvyšování jeho efektivnosti a dále zvyšování spokojenosti zákazníka prostřednictvím plnění jeho poţadavků. Jako zdroje norma definuje: Lidské zdroje, Infrastrukturu a Pracovní prostředí a také definuje poţadavky na kompetence, vzdělávání - výcvik a vědomí závaţnosti a důleţitosti činností u zaměstnanců. Procesy realizace produktu (hlavní) – poţadavky na řízení těchto procesů jsou popsány v normě v rámci kapitoly 7 – Realizace produktu Kapitola 7 – jedná se, o nejobsáhlejší kapitolu normy. Tato kapitola definuje poţadavky na procesy realizace produktu a to: plánování realizace produktu, procesů týkajících se: zákazníka (identifikace a přezkoumávání poţadavků, komunikace se zákazníkem), návrhu a vývoje (plánování, vstupy a výstupy, přezkoumání, ověřování, validace a řízení změn návrhu vývoje), nákupu (proces, informace, ověřování nakupovaného produktu), výroby a poskytování sluţeb (řízení a validace výroby a poskytování sluţeb). Procesy dalšího rozvoje (podpůrný - měření, analyzování a zlepšování) – poţadavky na řízení těchto procesů jsou popsány v normě v rámci kapitoly 8 – Měření, analýza a zlepšování. Kapitola 8 – je patrně nejzásadnější kapitolou pro funkčnost a výkonnost systému managementu kvality. Kromě klasických procesů měření produktů jsou zde kladeny poţadavky/doporučení na celou řadu systémových měření, jako jsou např. měření spokojenosti zákazníka, provádění interních auditů, procesů, produktů. Dále klade poţadavky na řízení neshodného produktu, analýzu dat a zlepšování.

56

1.4. Procesní přístup Dle ČSN EN ISO 9001:2008 nám procesní přístup umoţňuje neustálé řízení jednotlivých procesů v jejich systému, stejně jako řízení jejich vzájemných vazeb.18 Dr. Ing. Pavel Blecharz a Ing. Dagmar Zindulková v publikaci Mezinárodní systémové standardy uvádějí, ţe procesní přístup nám umoţňuje analyzovat procesy a zajistit jejich stabilitu a neustále je zlepšovat tak, aby byly efektivní.19 Dle M. Grasserové vychází filosofie procesního přístupu z předpokladu, ţe základním objektem řízení je popsaný, definovaný, strukturovaný, zdrojově a vstupy zabezpečený proces, který je uskutečňován pro konkrétního zákazníka a má jednoznačně stanoveného vlastníka.20 Norma ISO 9001 uvádí, ţe vyuţití systému procesů v rámci organizace spolu s identifikací těchto procesů, jejich vzájemným působením a jejich managementem tak, aby vytvářely zamýšlený výstup, lze nazývat „procesním přístupem“. Dále norma ISO 9001 definuje jako výhodu procesního přístupu to, ţe umoţňuje neustálé řízení a propojení jednotlivých procesů v jejich systému, stejně jako řízení jejich vzájemných vazeb.21 Stejný pohled na procesní přístup v rámci organizace jakoţto systému vzájemně propojených procesů má i M. Grasserová, která dále ve své knize uvádí, ţe procesní přístup znamená pro organizaci důsledné nasazení a prosazování známých metod např. PDCA (tento cyklus je popsán dále v kap. 3.3) vyuţívaných ke zvýšení výkonnosti a úspěšnosti organizace, ve všech pracovních postupech, u vzájemně sladěných cílů, se všemi zaměstnanci, po neomezenou dobu a za stálé a jednoznačné podpory top managementu společnosti. 22

1.5. Procesně řízená organizace Procesně řízenou organizaci charakterizuje M. Tůma jako takovou, která má jasně stanovené výkonnostní parametry, jsou zde jasně identifikované klíčové a hodnototvorné procesy a hlavní podpůrné procesy. Práce je řízena jako ucelený proces, který je dále dekomponován na jednotlivé, vzájemně logicky provázané subprocesy, tzv. strom procesů, které jsou

18 ČSN EN ISO 9001:2008 19 P. Blecharz a D. Zindulková, Mezinárodní systémové standardy (2005) 20 M. Grasserová a kol., Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru (2008) 21 ČSN EN ISO 9001:2008 22 Volně dle M. Grasseová, a kol., Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru (2008)

57

orientovány na výsledek, tj. na hodnotu, kterou přinese podnik pro zákazníka.23 Tyto procesy jsou neustále zlepšovány a jejich prostřednictvím dochází k naplňování strategických cílů. Dále uvádí, ţe procesní organizace a procesní řízení má určité charakteristické rysy (většina z těchto rysů se jiţ objevila v různém kontextu v předešlém textu, pro ucelený přehled uvádím tedy jen některé) a to: 24 jasně identifikovány hlavní podpůrné procesy a klíčové hodnototvorné procesy kaţdý proces má stanoveny indikátory poţadovaného výkonu - měřitelné cíle, standardy… klíčovým indikátorem je spokojenost zákazníka s dodanou hodnotou - výstupy z procesu eliminace procesů, které nevytvářejí ţádnou hodnotu systém řízení inovací, který zajišťuje zjištění a převod nových potřeb a očekávání zákazníků do inovovaných či nových výrobků a sluţeb. porovnávání výkonnosti procesů s vnějšími vztaţnými standardy (benchmarky25) formování způsobilostí, jeţ umoţňují dosaţení maximální efektivnosti ve výkonu procesů (klíčové způsobilosti).

1.6. Procesní tým Procesní tým definuje F. Šmída jako tým lidí, kteří společně zajišťují realizaci procesu od jeho začátku aţ do konce a jsou za něj zodpovědní.26 Vlastníkem procesu je manaţer, který tak nese hlavní míru zodpovědnosti za svěřený proces. Ne vţdy je však schopen tento proces realizovat sám, k tomuto potřebuje celou skupinu pracovníků, kterou nazýváme – procesní tým. Jaroslav Nenadál uvádí ve své knize Měření v systémech managementu jakosti, ţe aktivita a moudrost zaměstnanců jsou největším bohatstvím kaţdé organizace. Je tedy nezbytné, zaměstnancům správně vysvětlit důleţitost jejich činností pro výsledky organizace a spojit je v dobře fungující a efektivně spolupracující tým. 27 23 Systém On Line:Zpravodajský portál časopisu IT Systems, Tůma M., Jak zavést procesní organizaci podniku, IT SYSTEM 10/2003 [cit. 2010-03-15] dostupné na http://www.systemonline.cz/clanky/jak-zavest-procesni-organizacipodniku.htm 24 Systém On Line:Zpravodajský portál časopisu IT Systems, Dle M. Tůma (2003), tamtéţ jako u citace č. 23 25 Benchmarking – „nepřetrţitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi kdo byly uznáni jako vhodní pro toto měření za účelem definovat cíle zlepšování vlastních aktivit.“ - J. Nenadál, Měření v systémech managementu jakosti (2004) 26 F. Šmída, Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě (2007) 27 Volně dle Nenadál J.; Měření v systémech managementu jakosti (2004)

58

7. Procesní řízení Ján Závadský ve své knize Systémové pojednání o procesním řízení uvádí, ţe procesní řízení můţeme definovat jako systematickou identifikaci, vizualizaci, měření, hodnocení a neustálé zlepšování podnikových procesů s vyuţitím metod a principů, které jsou zaloţeny na procesním přístupu.28 Dle M. Grasserové je základní charakteristikou procesního řízení schopnost pruţně reagovat na různorodé poţadavky zákazníků a jejich plnění. Procesní přístup nám tedy umoţňuje pruţný přechod od jednoho poţadavku zákazníka ke druhému. V návaznosti na rozdělení procesů na řídící, hlavní a podpůrné je nutné dát procesní řízení do souvislosti se třemi oblastmi: 29 - znalostí procesů – organizace si je vědoma svých procesů, jejich vstupů a výstupů, způsobu jak se tyto vstupy a výstupy mění a jaké zdroje jsou přitom spotřebovávány. - verifikací činností pro přeměnu vstupů na výstupy – podstatou této oblasti je, ţe veškeré činnosti realizované v rámci procesu jsou popsány a parametrizovány, coţ znamená, ţe obsahují výkonnostní charakteristiky. Je důleţité, aby si všichni pracovníci byli vědomi své role při přeměně vstupů na výstupy. - monitorováním, měřením a průběţným zlepšováním – v této oblasti mají osoby odpovědné za proces k dispozici výkonnostní ukazatele vypovídající o účinnosti a efektivnosti procesů. Dle těchto ukazatelů pak navrhují a provádějí změny za účelem jejich optimalizace.

2.1. Principy procesního řízení Jak z výše uvedeného vysvětlení procesního řízení vyplývá, management organizace provádí veškeré své činnosti kontinuálně tak, aby vedly k zavedení, rozvoji a neustálému zlepšování organizace, jejímţ základem je procesní řízení. Dle odborné literatury je nutné ke správnému a celistvému uplatnění procesního řízení dodrţovat 10 principů procesního řízení: 30 1. Integrace a komprese prací – integrací je spojeno několik odlišných prací do jedné či do logických celků tak, aby je byl schopen zajistit a obsáhnout procesní tým orientovaný na 28 Závadský J. Systémové pojednání o procesním řízení (2005) 29 Volně dle M Grasserové a kol., Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru (2008) 30 Dle M. Tůma (2004) Procesní řízení, IPM s.r.o. 2004 dostupné na http://www.ipmplzen.cz/import/1099500983_import-PROCESNI_MANAGEMENT.pdf, a téţ M. Grasseová a kol., Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru,(2008)

59

přidanou hodnotu pro zákazníka. V horizontální rovině například sniţuje mezi pracovníky a úrovněmi moţnost nedorozumění. Ve vertikální rovině dochází k přenesení rozhodování jakoţto přímo do procesů a rozhodování se tak stává součástí kaţdé práce. Kompresí prací rozumíme zhušťování prací (čímţ je myšleno řešení více úkolů a zkrácení rozhodovacích procesů v reálném čase) a narovnávání procesů, coţ vede k jejich přeprojektování. Jedná se o vyloučení nadbytečných činností, doplnění těch chybějících a inovaci těch neefektivně prováděných. 2. Delinearizace – výkon jednotlivých pracovních kroků je prováděn v přirozeném sledu. Procesy jsou zbaveny přímočaré sekvenčnosti. Jedná se tedy o rozdělení prací do kroků, takţe některé z nich se mohou překrývat či být vykonávány souběţně a zkrácením potřebného času, který uběhne mezi úvodními a závěrečnými kroky procesu, se zuţuje prostor pro změny.31 3. Nejvýhodnější místo na práci – práce vykonávána tam, kde je to nejvýhodnější a to bez ohledu na organizační hranice uvnitř podniku i mimo něj. 4. Uplatnění týmové práce – procesy jsou zajištěny pomocí autonomních týmů s dostatečnými pravomocemi tak, aby jejich motivace byla přímo navázána na přidanou hodnotu pro zákazníka. Procesní týmy mají tak moţnost zabezpečit celý proces. 5. Procesní zaměření motivace – motivace je přímo vázána na výsledek – výstup procesu – přidanou hodnotu pro zákazníka, nikoliv pouze na činnost. 6. Odpovědnost za proces – za realizaci procesu je odpovědný jeho vlastník, ten dohlíţí na jeho efektivnost a snaţí se o její neustálé zvyšování. Vlastník procesu koordinuje práci v týmu. 7. Variantní pojetí procesu – volba varianty procesu závisí na daném typu poţadavku na vstupu, trhu, výstupech či na dostupnosti zdrojů. Kaţdý proces můţe mít několik variantních provedení. 8. 3S – je příkladem naprosté autonomie týmu (např. procesního týmu) – 3S chápeme ve významu: Samořízení, Samokontrola, Samoorganizace – které podporují samostatné myšlení, odpovědnost a kreativitu pracovníků. 9. Pruţná autonomie procesních týmů – struktura týmů musí být nastavena tak, aby bylo moţné flexibilně reagovat na nové poţadavky na tým kladené. 10. Znalostní a informační bezbariérovost – odstranění informačních a znalostních bariér, vytvoření sdílených databází a centralizovaných informačních zdrojů.

31 Q&GPS Internetový časopis v oboru měření délek, geometrických veličin a struktury povrchu, archiv časopisu, články a prezentace ze semináře: Metrologie měřidel délky uskutečněného v září 2008, Kotek L. Process management jako nástroj moderního řízení (červen 2006 - Fakulta strojního inţenýrství VUT v Brně) [cit. 2010-03-02] dostupné na: http://gps.fme.vutbr.cz/2ARCH.htm

60

2.2. Strategické plánování implementace procesního řízení Strategické plánování implementace procesního řízení obsahuje soubor cílů a definovaných poţadavků. Cílem je definovat vizi procesního řízení v organizaci. Dále jsou pak identifikovány silné a slabé stránky a kritické faktory úspěchu organizace. Strategické plánování v souvislosti se zaváděním procesního řízení je moţné specifikovat do těchto základních kroků: 32 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Analýza situace – externí i interní Identifikace klíčových problémů, kterým organizace čelí Definování poslání organizace33 Definování základních cílů Vypracování vize34 – co bude povaţováno za úspěch Vypracování strategie realizace vize a dosaţení cílů Vypravování harmonogramu pro tuto strategii Monitorování a hodnocení výsledků

Pro fázi implementace procesního řízení je nutné provést následujících 5 etap:35 1. -

Vytvoření týmu a stanovení harmonogramu projektu implementace Výběr vhodných pracovníků pro obsazení pozic v projekčním týmu implementace Jmenování těchto vybraných pracovníků Určení základních milníků projektů

2. Analýza současného stavu organizace (jedná se o nejvíce náročnou etapu) - Zmapování, popsání a vytvoření modelu celé organizace a to aţ na úroveň jednotlivých dílčích pracovníků - Vytvoření veškerých datových základen organizace a to včetně vytvoření datového modelu do potřebné podrobnosti - Definování jednotlivých cílů, jejich kritických faktorů plnění a vazeb cílů na odpovídající procesy - Vytvoření základních funkčních stromů příslušných procesů 32 Volně dle M. Grasserová a kol., Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru (2008) 33 Poslání organizace – říká, „ proč organizace existuje“, v poslání najdeme definované podnikové hodnoty „čemu podnik věří“, poslání je orientováno na okolí organizace a jeho cílem je vytvoření co nejlepšího image. – zdroj F. Šmída, Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě (2007) 34 Vize organizace – deklaruje „čím chce organizace být, kam se chce dostat“, je orientovaná do budoucnosti a slouţí především zaměstnancům a investorům. – zdroj F. Šmída Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě (2007) 35 Volně dle M. Tůma, Jak zavést profesní organizaci podniku. SystemOnLine. Zpravodajský portál časopisu IT Systems., [cit. 2010-03-15], dostupné na: http://casopis.systemonline.cz/270-jak-zavest-procesni-organizaci-podniku.htm (2003)

61

-

Vytvoření modelů procesů a jejich provázání s organizačními jednotkami a příslušnými daty a dokumenty Analyzování stávajícího stavu, jeţ v sobě zahrnuje několik nezbytných kroků a to například: rekapitulace strategie, definování procesního stromu, vymezení vazeb mezi jednotlivými procesy, celkové sjednocení vazby mezi cíli a procesy, tj. vytvoření celkového modelu, jeho analýza a formulace kritických míst v procesech, případně definování kritických procesů

3. Optimalizace procesů podle kriteriální funkce - Optimalizování procesů, které se provádí v rámci analýzy a popisu stávajícího stavu organizace - Definování jednotlivých variant cílových procesů - Vytvoření struktury organizace a stanovení organizačních opatření k zajištění cílových procesů 4. Definice a implementace nové procesní organizace - Seznámení všech zaměstnanců s nově vytvořenou procesní strukturou - Implementace procesní organizace a zavádění jednotlivých změn 5. Pravidelná verifikace implementované procesní organizace - Zkoumání jednotlivých procesů ve vazbě na přijaté a předpokládané cíle organizace - Pravidelné kontroly úspěšnosti, jejichţ výstupy slouţí k odhalování nedostatků a následně iniciují opatření k úpravě procesů s cílem průběţného zlepšování procesů (CPI - Continuous Process Improvement)

2.3. Mapování procesů Procesní mapování nám poskytuje účinný nástroj k identifikaci stávajících procesů v organizaci („jak to je“) a lze ho s úspěchem pouţít i pro následný reengineering procesů („jak to má být“). Procesní mapování vyvinula a poprvé v praxi vyuţila společnost General Electric a to z důvodu zvýšení své výkonnosti.36 Cílem mapování procesů je znázornění posloupnosti procesů pomocí mapy. Správně vytvořená mapa procesů, to je názorné a přehledné schéma hlavních podnikových procesů a spadá do systému kvality. Mapa procesů je nástroj, který má slouţit k usnadnění řízení a rozhodování managementu skrze systém a jeho procesy.

Při pohledu do zpracované procesní mapy musí být na první pohled zřejmé následující:37 36 Q-TIP s.r.o. stránky společnosti, popis mapování procesů [cit. 2010-05-13] dostupné na http://www.q-tip.cz

62

jaké procesy jsou ve firmě jakým způsobem jsou procesy členěny kdo za procesy zodpovědný které procesy jsou vzájemně propojeny jaké odborné oblasti firma pokrývá jednoznačné nadefinované parametry vstupu, výstupu a činností

Kaţdá aktivita procesu nám musí přinášet určitou přidanou hodnotu oproti předchozímu kroku. Z mapy procesů vycházejí další podprocesy, vazby, vztahy a způsoby řízení. Mapa procesů musí tedy zohlednit: 38 zavedenou organizační strukturu podniku odborné oblasti realizované v souladu s podnikatelským záměrem podniku identifikaci konkrétních vlastníků, kteří mají odpovědnost za hlavní procesy hlavní vazby mezi jednotlivými procesy stěţejní tok realizace produktů kritická místa Shrneme-li, co vše nám mapa procesu znázorňuje, jedná se o zachycení průběhu daného procesu, jednotlivých návazností činností a dalších charakteristik jako jsou např.: vlastníci procesu, zákazníci a cíle. Dále nám mapa specifikuje jednotlivé činnosti procesu, ve kterých zachycuje: vstupy, výstupy, funkční místa atd. Dobře zpracovaná mapa procesů je účinnou pomůckou pro management společnosti a můţe napomoci odhalit slabá místa.39 Mapa podává ucelený obrázek o procesech a aktivitách firmy, o vrcholových odpovědnostech a hlavních realizačních tocích mezi jednotlivými procesy. V neposlední řadě slouţí také zaměstnancům k tomu, aby dobře pochopili, jak firma ve které pracují, funguje. Dále uvedená mapa procesů, která je převzatá z článku Jiřího Střelce40, nám názorně ukazuje toky mezi jednotlivými středisky v rámci organizace i vně směrem k zákazníkovi včetně vzájemných vazeb. Současně je tu zachycen vstup podpůrných procesů.

37 Vlastní cesta - poradenský portál, J. Střelec Mapa procesů 2008, [cit. 2010-02-02] dostupné na: http://www.vlastnicesta.cz/akademie/kvalita-system-kvality/kvalita-system-kvality-metody/mapa-procesu/ 38 J. Střelec (2008) - Vlastní cesta - poradenský portál - tamtéţ 39 Volně dle M. Grasserová a kol., Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru (2008) 40 Volně dle Vlastní cesta - poradenský portál, J. Střelec Mapa procesů 2008, [cit. 2010-02-08] dostupné na: http://www.vlastnicesta.cz/akademie/kvalita-system-kvality/kvalita-system-kvality-metody/mapa-procesu/

63

Obr. č. 2.1 Mapa procesů

Pramen: http://www.vlastnicesta.cz, J. Střelec

64

8. Systém managementu kvality dle norem ISO řady 9000 Mezinárodní organizace pro normalizaci (zkratka ISO z anglického International Organization for Standardization) je světovou federací národních normalizačních organizací se sídlem v Ţenevě. Byla zaloţena v roce 1947.41 Mezinárodní normy obvykle připravují technické komise ISO. Normy se navrhují v souladu s pravidly uvedenými v části 2 směrnic ISO/IEC. Hlavním úkolem technických komisí je tvorba mezinárodních norem. Návrhy mezinárodních norem se rozesílají členským orgánům k hlasování. Zveřejnění mezinárodní normy vyţaduje schválení alespoň 75% hlasujících členů. 42 Charakteristika norem ISO 9000 V roce 1987 Mezinárodní organizace pro normy ISO poprvé zveřejnila sadu norem, jejichţ cílem bylo stanovit poţadavky na systém kvality. Tyto normy dostaly označení ISO řady 9000. Normy ISO řady 9000 jsou pouze souborem minimálních poţadavků na systém kvality organizace. Nejsou závazné, ale pouze doporučující. Závazné se stávají, pokud se organizace zaváţe, např. svému odběrateli, ţe u sebe zavede systém kvality podle jedné z norem ISO řady 9000 (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Tímto se pak norma stává pro organizaci závazným předpisem.43 Z řad norem 9000 vychází i norma 9001:2008. Na tuto normu navazuji ve své praktické části, kdy nastavené procesy byly vytvořeny tak, aby odpovídaly poţadavkům této normy a to ve vazbě na plánovanou certifikaci popisované společnosti dle této normy. Mezinárodní norma 9001:2008 podporuje pouţívání procesního přístupu při přijímání procesního přístupu, při vývoji, uplatňování a zlepšování efektivnosti systému managementu jakosti s cílem zvýšit spokojenost zákazníka prostřednictvím plnění jeho poţadavků. Základem pojetí normy ČSN EN ISO 9001:2008 je skutečnost, ţe systémy managementu kvality jsou povaţovány za soustavu na sebe navazujících procesů. Procesní přístup k systémům managementu kvality je zřetelný z tzv. procesního modelu uvedeného na obrázku 3.3 v kapitole 3.2. Poţadavky norem ISO vycházejí z osmi zásad usnadňujících dosahování cílů kvality.

41 A-Z Encyklopedie, [cit. 2010-05-05], dostupné na http://www.azencyklopedie.info/m/639_Mezin%C3%A1rodn%C3%AD_organizace_pro_normalizaci/

42 Zdroj: ČSN EN ISO 9001:2008 43 Q magazín, Internetový časopis o jakosti, M. Dudek Struktura normy ISO 9001:2000, [cit. 2010-06-12] dostupné na: http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/no01-cz.htm

65

3.1. 8 principů managementu kvality Normy ISO řady 9000 fungují na principu posuzování shody, případně neshody, mezi normou a stavem v organizaci. Normy jsou postaveny na níţe uvedených 8 principech managementu kvality. Těchto 8 principů managementu kvality se někdy také označuje za filosofii norem ISO.44 1. Zaměření na zákazníka - tento princip je plně zaměřen na porozumění současným i budoucím potřebám zákazníků, snaze plnit poţadavky zákazníků a překonat jejich očekávání. 2. Vedení a řízení zaměstnanců – tento princip stanoví, ţe role vedení je nezastupitelná při formulování poslání organizace, stanovení a vyhlášení vize, stanovení strategických cílů,45 vyhlášení politiky kvality, stanovení cílů kvality a zajištění a poskytnutí potřebných zdrojů. 3. Zapojení zaměstnanců – tento princip hovoří o tom, ţe zaměstnanci na všech úrovních jsou základem organizace a jedině jejich plné zapojení umoţňuje vyuţít jejich schopnosti ve prospěch organizace. 4. Procesní přístup – tento princip hovoří o tom, ţe procesní řízení všech činností v organizaci vytváří předpoklady pro efektivní vyuţívání zdrojů, omezení vzniku chyb a zaměření na neustálé zlepšování. Jak jiţ bylo výše v práci uvedeno, proces se vyznačuje charakteristickými vlastnostmi a to například: má definované vstupní a výstupní veličiny a jejich cílové hodnoty, má provázanost s předcházejícími a následnými činnostmi, má určené měřitelné parametry atd. Procesní přístup je znázorněn ve schématu procesního přístupu – obr. 3.1, ve kterém jsou výše uvedené charakteristické vlastnosti přehledně zachyceny.

44 Česká komora autorizovaných inţenýrů a techniků činných ve výstavbě, autorský kolektiv: Blaţek, Sláčal a kol.(2006), Projekt systém managementu jakosti ČKAIT II. generace, ČSN EN ISO 9001:2001, ČSN EN ISO 14001:2005, specifikace OHSAS 18001, MP 7, [cit. 2010-05-12]dostupné na http://www.ice-ckait.cz/doc_pdf/PS7.1Projekt_SMJ2009.pdf 45 Strategické cíle – vize a poslání staví organizaci před strategické cíle. Tyto cíle musí být náročné, ale zároveň musí být pro organizaci dosaţitelné. Tyto cíle musí být podloţené racionální analýzou všech potřebných informací, aby jejich splnění vyţadovalo změnu stylu práce a řadová zvýšení podnikových procesů. - zdroj F. Šmída, Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě (2007)

66

Obr. č. 3.1 Schéma procesního přístupu

Pramen: Česká komora autorizovaných inţenýrů a techniků činných ve výstavbě autorský kolektiv: Blaţek,Sláčal a kol. 2006, Projekt systém managementu jakosti ČKAIT II. generace, ČSN EN ISO 9001:2001, ČSN EN ISO 14001:2005, specifikace OHSAS 18001, MP 7

5. Systémový přístup managementu – tento princip hovoří o systémovém přístupu vedení organizace ve vztahu ke všem procesům, které se v ní odehrávají. Systémový přístup managementu by měl vytvářet systém vzájemně souvisejících procesů zaměřených na daný cíl, přičemţ u jednotlivých procesů jde o jejich identifikaci, porozumění a řízení a také o zvýšení efektivnosti a účinnosti a tím i výkonnosti organizace. Jednotlivé procesy by při aplikaci tohoto principu měly být popsány a to v takové míře podrobnosti, jaká je nutná pro jejich vykonávání. 6. Neustálé zlepšování – toto musí být základním principem kaţdé organizace, jeţ pouţívá systém managementu kvality. Důraz, je kladen na to, aby trvalým cílem organizace bylo zvyšování spokojenosti zákazníků. Neustálé zlepšování procesů je spolu s řízením lidských zdrojů nezbytným předpokladem k dosahování strategických cílů, přičemţ tyto předpoklady se navzájem podmiňují. Celý princip neustálého zlepšování je postaven na opakovatelnosti procesů, neboť jen tak lze stanovit měřítka a vyhodnocovat kvalitu. Tento princip zachycuje schéma na obr. 3.2. Ze schématu je patrný systémový přístup s vazbou na neustálé zlepšování, jeţ je vyjádřeno Demingovým cyklem PDCA. Tento cyklus lze chápat jako nedílnou součást kaţdého procesu, který se plánuje, realizuje a kontroluje.46 Tato metoda je vyuţívána, jako nástroj ke zvyšování výkonnosti a úspěšnosti organizace a je podrobněji popsána v kapitole 3.3.

46 M. Grasserová a kol., Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru (2008)

67

Obr. č. 3.2 Schéma – neustálé zlepšování procesů

Pramen: Česká komora autorizovaných inţenýrů a techniků činných ve výstavbě autorský kolektiv: Blaţek,Sláčal a kol. 2006, Projekt systém managementu jakosti ČKAIT II. generace, ČSN EN ISO 9001:2001, ČSN EN ISO 14001:2005, specifikace OHSAS 18001, MP 7

7. Přístup k rozhodování zakládající se na faktech – tento princip předpokládá, ţe základem efektivního rozhodování v organizaci je provádění měření a monitorování, analýza údajů, vyuţívání vhodných statistických nástrojů k analýzám a vyhodnocování dat. Důleţité je co nejširší zpřístupnění výsledků analýz dat zaměstnancům.47 8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy – tento princip hovoří o důleţitosti spolupráce organizace s dalšími dodavateli, protoţe vztahy mezi dodavateli a odběrateli se vţdy vyznačují určitou vzájemnou závislostí. Z uvedeného je tedy zřejmá nutnost, aby mezi oběma bylo dosaţeno oboustranně vyváţených a prospěšných vztahů postavených na důvěře. Klíčové aktivity pro naplnění tohoto principu jsou: výběr klíčových dodavatelů, pravidelné hodnocení jejich výkonnosti, sdílení a komunikování nejlepších praktik apod.48

47 Volně dle Blaţek, Sláčal a kol. Projekt systém managementu jakosti ČKAIT II. generace (2006), dostupné na: http://www.ice-ckait.cz/doc_pdf/PS7.1-Projekt_SMJ2009.pdf a J. Nenadál, Měření v systémech managementu jakosti (2004) 48 Volně dle Blaţek, Sláčal a kol. Projekt systém managementu jakosti ČKAIT II. generace (2006), dostupné na: http://www.ice-ckait.cz/doc_pdf/PS7.1-Projekt_SMJ2009.pdf (2006) a J. Nenadál, Měření v systémech managementu jakosti (2004)

68

3.2. Model procesně orientovaného systému managementu kvality dle normy ISO 9001:2008 Model procesně orientovaného systému managementu kvality lze vysvětlit následujícím způsobem: proces realizace produktu není moţné uskutečnit bez systematického zkoumání poţadavků zákazníků. Aby byla realizace produktu úspěšná a efektivní, je nutné odpovědné řízení všech zdrojů (lidských, finančních i hmotných zdrojů), které musí být podporované aktivní prací a objektivním rozhodováním managementu při naplňování strategie, politiky a cílů kvality. Na výstupu procesu realizace produktu je potřebné měřit míru spokojenosti zákazníků s dodávkou, která představuje klíčový proces měření v systému managementu kvality. Měření spokojenosti zákazníků nám spolu s dalšími typy měření poskytuje informace a data k soustavným analýzám, díky kterým je moţné neustálé zlepšování. 49 Obr. č. 3.3 Model procesně orientovaného systému managementu kvality

Pramen: ČSN EN ISO 9001:2008

Model znázorněný na obr. 3.3, je základem pro definování hlavních poţadavků a doporučení systému managementu kvality dle ČSN EN ISO 9001:2008 obsaţených v pěti stěţejních kapitolách (jedná se o kapitoly 4 - Systém managementu kvality, 5 - Odpovědnost managementu, 6 Management zdrojů, 7 - Realizace produktu, 8 - Měření, analýza a zlepšování, které byly podrobně popsány výše v této práci a to v kapitole 1.3).

49 Volně dle J.Nenadál, Komparativní studie hodnocení kvality dle norem ISO a metodiky komplexního hodnocení kvality (říjen 2006)dostupné na: http://www.csvs.cz/projekty/2006_kvalita/publikace/05.pdf a ČSN EN ISO 9001:2008

69

Norma ISO 9001:2008 slouţí jako podklad pro vybudování integrovaného systému kvality. V normě ISO je jako nástroj pro neustálé zlepšování zakotven Cyklus PDCA.

3.3 Demingův Cyklus PDCA Cyklus PDCA byl původně vytvořen Walterem Shewhartem v roce 1930. Následně PDCA pro zlepšování kvality vyuţil a rozpracoval Edwards Deming.50 Většina modelů zlepšování procesů je tedy zaloţena na postupu PDCA, který zavedl W. Edwards Deming. Zkratka PDCA je sloţena z prvních písmen anglických slov Plan, Do, Check a Act. Cyklus PDCA Představuje metodu zlepšování s universálním pouţitím. Tento cyklus lze pouţít jako nedílnou součást procesu, který se plánuje, realizuje, kontroluje a zlepšuje. Jeho vyuţití je vhodné nejenom pro proces neustálého zlepšování, který vyţaduje norma IS0 9001, ale lze ho vyuţít i pro zavedení různých změn a také při zavádění procesního řízení. Cyklus PDCA zobrazený na obr. 3.4 popisuje soubor činností, jejichţ cílem je zlepšení a dokonalení. Tento cyklus začíná prostudováním současné situace, kdy jsou shromáţděna data, která jsou podkladem pro formulaci plánu pro zlepšení. Po kontrole stanoveného plánu dochází k realizaci jeho naplnění. Následuje fáze kontroly splnění plánu a zjištění zda bylo dosaţeno očekávaného zlepšení. Byl-li plán naplněn, je posledním krokem standardizace pouţitých metod a jejich další pouţívání. Jednotlivé kroky jsou blíţe popsány níţe.51 Principem cyklu PDCA je, ţe se neustále otáčí. Jakmile je dosaţeno zlepšení, stane se z něho standard coby zdroj pro nová zlepšování.

50 Vlastní cesta - poradenský portál, J. Střelec PDCA cyklus [cit. 2010-02-18] dostupné na: http://www.vlastnicesta.cz/akademie/kvalita-system-kvality/kvalita-system-kvality-metody/pdca-cyklus/ 51 Volně dle: I. Štorová (2008) a také M. Grasserová a kol., Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru (2008)

70

Obr. č. 3.4 Cyklus PDCA

Pramen: I. Štorová,výukové interní materiály společnosti CC Systems a.s.

P - Plan (plánuj) – nám definuje, co a jak chceme zlepšovat. Jedná se o prověření současné výkonnosti a posouzení případných problémů či omezení procesů. Shromáţdění dat o hlavních problémech a zaměření se na hlavní příčiny problémů. Vypracování návrhů moţných řešení a plánu provedení nejvhodnějšího řešení. D – Do (proveď - dělej) – nám definuje realizace plánu a jeho zavedení do praxe. Po vypracování plánu je jeho zavedení dalším krokem, jedná se o zavedení popsaných plánovaných činností a testování účinnosti zamýšleného řešení. C – Check (kontroluj) – definuje přezkoumání, zda jsme dosáhli cílů. V této fázi následuje sledování dosaţených výsledků a jejich porovnání s plánem. Jedná se tedy o kontrolu, zda je původní problém skutečně řešen zhodnocení výsledků testu a posouzení, zda bylo plánovaných výsledků dosaţeno. Pokud se vyskytnou problémové oblasti, je potřeba se zaměřit na překáţky, které brání zlepšení. A – Act (akce - jednej) – definuje, jaká opatření musíme zavést, abychom dosáhli zlepšení. Dojde-li k situaci, ţe se výsledek liší od očekávání a problém není vyřešen, hledejme příčinu problému. Nový plán zaměřme na odstranění příčiny. Je-li problém úspěšně odstraněn, je třeba udělat poslední a závěrečný krok, všechny potřebné změny zavést/standardizovat do procesů nebo systému. Také se samozřejmě přesvědčit, zda změny jsou řádně uplatňovány a jsou součástí běţných kaţdodenních činností na základě výsledků testovaného řešení a vyhodnocení dosaţeného zhodnocení rozpracujme konečné řešení tak, aby se stalo pouţitelným a integrovaným přístupem.

71

3.4 Směrnice ČSN ISO 10006 Vzhledem k zaměření praktické části mé práce, kdy se věnuji nastavení procesů kontroly projektů, je důleţité pro ucelený výklad zmínit i směrnici ISO 1000652. Tato směrnice je návodem pro aplikaci managementu kvality v projektech. Je určena pro širokou veřejnost a je aplikovatelná na projekty, které mohou být zpracovány mnoha způsoby, od malých aţ po velmi rozsáhlé, od jednoduchých aţ po sloţité, od samostatných projektů aţ po ty, které jsou částí programu nebo portfolia projektů. Směrnice pojednává o návodu pro kvalitu procesů managementu projektu53. Návod pro kvalitu v procesech projektu vztahujících se k produktu projektu a pro „procesní přístup“ je obsaţen v ISO 900454 a to z důvodu, ţe mezinárodní směrnice 10006 je návodem pro aplikaci managementu kvality v projektech a není zamýšlena pro účely certifikace nebo registrace. Směrnice ČSN ISO 10006 je určena hlavně pro manaţery kvality v organizacích, kde jsou procesy projektového managementu hlavními procesy. Dále je určena pro metodiky, vedoucí projektů a sponzory na straně zadávající organizace (zadavatele). Pro aplikaci managementu kvality projektů existují dle směrnice dvě hlediska: a to hledisko procesu projektu a hledisko produktu projektu55. Směrnice uvádí, ţe nesplnění kteréhokoliv z těchto dvou hledisek můţe značně ovlivnit produkt projektu, zákazníka projektu či ostatní zainteresované strany56. Pro dosaţení cílů kvality je důleţité přijmutí odpovědnosti vrcholového vedení a to vyţaduje jeho angaţovanost pro dosaţení cílů kvality na všech úrovních v organizaci zainteresovaných na projektu.57

52 Nejedná se o komplexní standard, jako u ostatních norem řady ISO, ale o tzv. Směrnici kvality managementu projektu. ISO jako takové prozatím vlastní standard projektového řízení nemá, ale pracuje se na něm (viz připravovaná norma 21500 dále v textu) – zdroj Doleţal J, Máchal P, Lacko B. a kol. (2009) 53 Management projektu směrnice ČSN EN ISO 10006, definuje jako - plánování, organizování, monitorování, řízení a předkládání zpráv o všech aspektech projektu a motivace všech zúčastněných dosáhnout cílů projektu. 54 Zdroj: ČSN EN ISO 10006 ed 2a I. Štorová (2008)

55 Hledisko procesu projektu - Proces projektu je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňují vstupy na výstupy. Procesy projektu jsou ty procesy, které jsou nezbytné pro řízení projektu, jakoţ i ty procesy, které jsou nezbytné k realizaci produktu- výstupu projektu. Patří sem procesy vztahující se k záměru, k časovým lhůtám, k nákladům, ke komunikaci, k rizikům a k nakupování. Hledisko produktu projektu - produkt projektu je všeobecně určen v předmětu projektu, jedná se o definovaný výstup projektu. Můţe se jednat o produkt jak hmotného tak nehmotného charakteru. Procesy produktu projektu jsou např. návrh produkce. Zdroj: ČSN ISO 10006 ed. 56 Zainteresovanými stranami je myšleno: zákazníci a uţivatelé produktů projektu, majitelé projektu (např. organizace zadávající projekt), partneři (např. ve společných projektech), investory (např. peněţní ústavy), dodavatele nebo subdodavatele (např. společnost dodávající produkty projektové organizaci), společnost (např. orgány vydávající obecně platné předpisy a široká veřejnost) interní zaměstnanci. Zdroj – ČSN ISO 10006 ed. 2 57 ČSN ISO 10006 ed.2

72

Směrnice ISO 10006 je prozatím jedinou ISO směrnicí, která postihuje oblast projektového managementu. Formou mezinárodní spolupráce však jiţ vzniká nová mezinárodní norma ISO 21500, která by měla organizacím poskytnout kvalitního průvodce projektovým řízením. Tato norma by měla být vydána v prvním kvartálu roku 2011 a očekává se od ní sjednocení realizace projektů jakoţto celosvětového standardu. Připravovaná norma by měla navázat na současnou směrnici ISO 10006 a poskytnout mnohem ucelenější přístup k řízení projektů. Normu inicioval britský úřad BSI (British Standards Institute) a pracují na ní zástupci cca 30 zemí. Zatímco směrnice ISO 10006 se zabývá hlavně otázkou řízení kvality v managementu projektů, ISO 21500 by měla poskytovat konkrétnější postupy a doporučení. Připravovaná norma bude vycházet z existujících standardů, mj. i IPMA a PMBoK, kdy IPMA by měla přispět hlavně kompetenčním modelem PMI58 a procesy ze svého standardu PMBoK.59

58 PMI standard je zaměřen na schopnosti a dovednosti – kompetence – projektových, programových a portfolio manaţerů a členů jejich týmů. Není zaměřen na přesnou podobu definovaných procesů a jejich konkrétní aplikaci. – Zdroj: Doleţal J, Máchal P, Lacko B. a kol. (2009), Projektový management podle IPMA 59 Zdroj: webové stránky společnosti CONSIM International s.r.o., sekce aktuality, 2008, [cit. 2010-05-08] dostupný na http://www.consim.cz/aktuality_detail.php?NADID=32&IDA=36 a dále pak dle Portál nezávislých profesionálů - Na volné noze - M. Vlach, IPMA, 2008, [cit. 2010-05-12] dostupný na http://www.mira-vlach.cz/ipma-definice PMBoK – tento standart vytváří a udrţuje Project Management Institute – základním přístupem je v tomto standartu procesní pojetí problematiky projektového řízení. Je zde definováno 5 hlavních rodin procesů, devět oblastí znalostí, jednotlivé procesy a jejich vzájemné vazby. Veškeré procesy a procesní kroky zde mají definované své vstupy, výstupy a nástroje transformace. – Zdroj: Doleţal J, Máchal P, Lacko B. a kol. (2009, Projektový management podle IPMA)

73

9. Projekt „Projekt lze obecně vymezit jako jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností, který má datum zahájení a ukončení, je prováděn pro dosaţení předem stanoveného cíle a vyhovuje specifickým poţadavkům včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.“ 60 Oxfordský slovník anglického jazyka definuje „projekt“ jako „individuální nebo společný počin, který je pečlivě naplánován a je navrţen k dosaţení konkrétního cíle. (např.) výzkumný projekt/celostátní projekt na podporu rozvoje podnikání“.61 Původ a smysl slova: Slovo „projekt“ bylo poprvé pouţito v šestnáctém století a pochází z latinského projicere (= přenést se). Latinský kořen tak naznačuje pohyb, trajektorii, určitý vztah s prostorem a časem.62 Projekt je řízeným procesem, jeţ má daný začátek a konec a jsou pro něj stanovena přesná pravidla pro jeho řízení a regulaci. Projekt je charakteristický čtyřmi typickými rysy, které vyskytujíli se společně, odlišují projektové řízení od jiných manaţerských činností. Charakteristickými vlastnostmi projektů jsou: definované cíle (trojrozměrný cíl), jedinečnost (unikátnost), zahrnutí zdrojů a to materiálních i lidských a realizace v rámci organizace. Náplní projektů je vyřešit analýzou potřeb definovaný úkol nebo problém. 63

4.1 Trojrozměrný cíl projektu Milton D. Rosenau pouţívá ve své knize Řízení projektů pro označení trojrozměrného cíle název „Trojimperativ“, který je při řízení projektu mimořádně důleţitý. 64 „Trojimperativ“ definuje tři základní parametry, které musí být pro úspěšné řízení projektů splněny současně: 1) specifikace provedení projektu – náplň a předmět projektu, specifikace projektu nám definuje cíl, kterého má být projektem dosaţeno za vyuţití plánovaných finančních prostředků ve stanoveném čase;

60 Krištof, M., Faktory úspěchu projektů ucházejících se o dotaci z fondů EU. Co ukázala léta Dotační věstník – měsíčník vydavatelství ECONOMIA, 2007, roč. 3, č. 7, str. 26 61 Řízení projektů T-KIT č.3, (prosinec 2007) dostupný na http://youth-partnership.coe.int/youthpartnership/documents/Publications/T_kits/3/Czech/TKit3_cs.pdf 62 Řízení projektů T-KIT č.3, (prosinec 2007)- dostupný tamtéţ 63 D.Rosenau M. Řízení projektů, (2007) 64 Volně dle D D.Rosenau M. Řízení projektů, (2007)

74

2) časový plán projektu – harmonogram nám vymezuje čas, ve kterém je potřeba projekt zrealizovat a dosáhnout tak definovaných cílů projektu s plánovanými finančními prostředky; 3) finanční rozpočet projektu – nám definuje náklady projektu, jedná se o objem finančních prostředků, které jsou na realizaci projektu vyčleněny. S těmito finančními prostředky by měl být dosaţen stanovený cíl projektu ve vymezeném čase. Níţe uvedený obrázek nám ukazuje vzájemné vazby mezi jednotlivými parametry „trojimperativu“. Konkrétní úroveň specifikace provedení bude vţdy potřebovat určitý časový plán a ten nám zase určí finanční výši rozpočtu projektu. Dojde-li například ke zvýšení finančního rozpočtu projektu, pak mohou být pouţity efektivnější zdroje a čas potřebný na realizaci můţe být kratší. 65

Obr. č. 4.1 „Trojimperativ“

Provedení Čas

4.2.1. Jedinečnost Pramen: D. Rosenaou,M: Řízení projektů 2007 Náklady

Pramen: D. Rosenaou,M: Řízení projektů 2007

4.2 Jedinečnost Jak jiţ bylo řečeno, kaţdý projekt je ve své podstatě jedinečný - unikátní, vzhledem k tomu, ţe doba realizace projektu je dočasná, provádí se jednotlivé úkoly a kroky v daném časovém období pouze jednou a většinou na něm pracuje jiný tým lidí. Tato jedinečnost je dodrţena i v případě, ţe je realizován stejný projekt podruhé. Při jeho opětovné realizaci je vţdy jeho průběh mírně odlišný a to i v případě, ţe by na něm pracoval stejný projektový tým. Při opětovné realizaci, bude tento tým

65 D.Rosenau M. Řízení projektů, (2007)

75

obohacen o předchozí zkušenosti, vzájemné vazby a to vše se v průběhu realizace projeví, čímţ se opět stane projekt ve své podstatě neopakovatelný.66

4.3 Zdroje K realizaci projektů je zapotřebí zdrojů. Při plánování projektu jsou zdroje projektu přiděleny a v průběhu jeho realizace jsou postupně uţívány a čerpány. Kaţdý projekt tak má naplánován určitý objem zdrojů, který vychází z plánu na jeho realizaci. Zdroje projektu nejsou jen finančního charakteru, ale jedná se i o zdroje v podobě hmotných prostředků a lidské pracovní síly. Nad většinou těchto zdrojů má manaţer projektu přímou kontrolu, ne však nad všemi. Při plánování projektů se v praxi málo kdy podaří přesně odhadnout mnoţství potřebných zdrojů na jeho realizaci a proto situace, kdy potřeba projektu přesně odpovídá dostupným zdrojům, by byla ideální, ale v běţné praxi nenastává a je pouze teoretická. Běţnou praxí je, ţe v průběhu jednotlivých fází projektu dochází k nárazovému přetíţení či naopak, k dočasnému nevytíţení jednotlivých zdrojů. Je důleţité uvést, ţe i kdyţ se povede projekt naplánovat tak, ţe se poţadavky na zdroje přesně kryjí s jejich dostupností, dochází vţdy při realizaci projektu ke změnám a to i nepatrným, např. změny v časovém průběhu a pak jiţ tento plán neodpovídá původním poţadavkům. Z tohoto důvodu patří koordinace a organizace efektivního vyuţití zdrojů mezi nejdůleţitější a vzhledem k zapojení lidských zdrojů i nejtěţší činnosti manaţera.

4.4 Ţivotní cyklus projektů a jeho fáze „Ţivotní cyklus projektu je souborem obecně následných fází projektu, jejichţ názvy a počet jsou určeny potřebami kontroly organizace, která je v projektu angaţována.“ 67 Kaţdý projekt se v průběhu své realizace vyvíjí a vstupuje tak do různých fází a tyto fáze nazýváme ţivotním cyklem projektu. Pro ţivotní cyklus projektu existuje mnoho definic, ale naprostá shoda v této oblasti neexistuje. Některé sloţitější projekty mohou mít své jednotlivé fáze ţivotního cyklu rozděleny do více sekvencí, nebo do více dílčích částí. Ţivotní cyklus nám definuje jednotlivé jeho dílčí etapy a vzájemné vazby. Za ţivotní cyklus projektu je povaţována celá doba jeho realizace a to od plánování, přes realizaci aţ po jeho ukončení. 68

66 Volně dle A. Svozilová, Projektový management (2006) 67 Cit: A. Svozilová Projektový management (2006) 68 Volně dle A. Svozilové Projektový management (2006)

76

Alena Svozilová ve své knize Projektový management definuje, následují fáze ţivotního cyklu projektu: 69 konceptuální návrh – zahrnuje definování základních záměrů a cílů projektu, analyzuje a vyhodnocuje přínosy a dopady, které mohou nastat jeho realizací. V této fázi také odhaduje a definuje potřebné mnoţství času a zdrojů, které budou potřebné na jeho vlastní realizaci. V této fázi také dochází k předběţné analýze případných rizik. definice projektu – v této fázi se ve své podstatě zpřesňují cíle a výstupy první fáze a připravují se detailní plány pro jeho následnou realizaci. Při definování projektu jsou také zpřesněny poţadavky na plánové zdroje a čas, který bude k projektu potřebný. produkce – jedná se o vlastní fázi realizace projektu. V rámci této fáze dochází k řízení jednotlivých prací projektu včetně jeho subdodávek. Do této fáze spadá průběţná kontrola realizace projektu a to ve vazbě na naplánovaný časový harmonogram a rozpočet. Dále do této fáze spadá řízení komunikace a pořizování projektové dokumentace operační období – je obdobím, kdy dochází k vlastnímu uţívání předmětu projektu v rámci tohoto období je prováděno hodnocení realizovaného projektu a to například z hledisek ekonomických, technologických či sociálních dopadů realizovaného projektu a dochází k porovnání s definovanými záměry v prvním - konceptuálním období. V rámci tohoto období je důleţitá zpětná vazba pro plánování dalších projektů vyřazení projektu – v této fázi dochází k předání předmětu projektu do stadia podpory a odpovědnosti organizace, která podporu poskytuje, dochází k uvolňování zdrojů (finančních, technologických a lidských) vázaných doposud na projekt, pro jiné projekty či potřeby organizace a na zpracování získaných zkušeností z řízení a realizace projektu pro potřeby projektů budoucích Fáze ţivotního cyklu projektu rozdělují jednotlivé realizované aktivity do postupných časových sledů. Cílem tohoto rozdělení je vytvoření lepších podmínek pro kontrolu jednotlivých kroků, můţeme také říci procesů projektu a v neposlední řadě také usnadňuje orientaci všech účastníků v jednotlivých vývojových stádiích projektu a napomáhá k celkovému úspěchu realizace projektu. Zjednodušeně můţeme definovat 3 základní fáze ţivotního cyklu projektu, které na sebe bezprostředně navazují a nalezneme je při pouţití určitého zobecnění, v kaţdém projektu. Jsou to fáze zahájení (definování předmětu projektu a sestavení projektového týmu), realizace (obsahuje plné zapojení zdrojů a dochází v ní k naplnění stanovených cílů projektu) a ukončení (zahrnuje vyřazení zdrojů vázaných na projekt a předání produktu projektu).

69 Volně dle A. Svozilové Projektový management (2006) obdobně BARKER, S., COLE, R., Projektový management pro praxi (2009)

77

Obr. č. 4.2 Základní fáze ţivotního cyklu projektu

Zahájení

Realizace

Ukončení

Pramen: Autorka

4.5 Proces řízení projektu – pět základních kroků Řízení projektu lze rozdělit do pěti manaţerských činností neboli postupných kroků, které lze nazvat procesy a nalezneme je v kaţdém realizovaném projektu. Těchto pět kroků procesu řízení projektu nám vytváří procesní model průběhu projektu. Tento model však netvoří jediný procesní tok, ale mezi jednotlivými činnostmi je vzájemná závislost. 5 kroků řízení projektu: 1. Definování projektových cílů. Pro úspěch projektu je nutné, aby definování těchto cílů bylo konkrétní a splnění cílů bylo dosaţitelné. 2. Plánování postupu k dosaţení cílů projektu. V tomto kroku dochází ke specifikaci provedení, harmonogramu a rozpočtu. 3. Vedení a koordinace veškerých aktivit projektu a manaţerské řízení lidských zdrojů. 4. Monitorování a kontrola stavu a postupu projektových prací dle harmonogramu a rozpočtu, zjišťování odchylek od plánu a případná korekce neţádoucích odchylek. Monitorování a kontrola je třístupňový proces skládající se z měření, hodnocení a korekce. Tento proces můţeme označit za souhrn všech aktivit realizovaných v rámci projektu za účelem zjištění stavu projektu v návaznosti na stanovený plán a to z pohledu nákladů, času a kvality. 5. Ukončení veškerých procesů projektového managementu, ověření, ţe splněný úkol odpovídá poţadovanému výstupu. V této fázi bývá jiţ dosaţeno plánovaného cíle. Dochází k uvolnění členů projektového týmu, předání všech výstupů projektu a zhodnocení naplnění cílů projektu. Dále se tvoří věcné postupy, obsahující vzorový rozklad prací členěných do etap a činností konkretizované pro příslušný věcný typ projektu. 70

70 Volně dle: A. Svozilová (2006), D. Rosenau M. (2007) a Chlapek D., Řízení komplexních projektů IS/ICT, Moderní řízení – měsíčník vydavatelství ECONOMIA, 2007, č.5, komerční příloha str.7

78

10.

Monitorování a kontrola projektu

Ve vazbě na praktickou část své práce, ve které se zabývám nastavením procesu kontroly monitorovacích zpráv o realizaci projetu, rozvedu tento krok podrobněji. Provádění monitorování a kontrol je nutné ke sledování a porovnávání plánu projektu se skutečností. V rámci projektu monitorujeme a kontrolujeme stupeň dosaţení cíle – specifikace, ve vazbě na jeho časový plán – harmonogram, a také ve vazbě na výši vyčerpaných finančních prostředků – rozpočet. Dalo by se říci, ţe kontrolujeme vyrovnanost v rámci „trojimperativu“. Monitoring se provádí v průběhu celého projektu, důleţitý je zvláště v období, kdy je ještě moţné zavést změny, změnit průběh a lépe se přizpůsobit realitě.71 Provádění monitoringu a kontroly patří k nejdůleţitějším činnostem v práci projektového manaţera. Pokud jsou při kontrole zjištěny odchylky oproti plánovanému průběhu procesu, dochází k vyhodnocení těchto odchylek a na základě jejich závaţnosti přistupuje projektový manaţer k návrhům a realizaci nápravných opatření. Kontrolou zjištěné odchylky od původního plánu mohou být z hlediska naplnění cíle:72 pozitivní – např. dosaţení vyšší produktivity při stejných nákladech oproti plánu negativní – např. opoţdění s prací oproti plánu částečně pozitivní a částečně negativní – např. oproti plánu jsou práce na projektu v předstihu a dojde tak k jeho splnění, naproti tomu prostředky jsou jiţ téměř vyčerpané a k úplnému dokončení budou zapotřebí další Dále lze členit kontrolou zjištěné odchylky na: významné – které vyţadují okamţité opatření pro jejich odstranění nevýznamné – tyto bývají natolik nedůleţité, případně v rámci přijatelnosti, ţe nevyţadují reakci Jak uvádí Alena Svozilová, monitorování a kontrola projektu je souhrnem řady kontrolních procesů na zjištění a hodnocení měřitelných údajů z jednotlivých úseků řízení projektu.73 Pro dobře prováděný monitoring a kontrolu, je potřeba mít k dispozici aktuální a přesné údaje. Shromaţďování těchto údajů dle J. Taylora zabírá projektovému manaţerovi aţ 90% času, jeţ věnuje danému projektu. Zdroji pro shromaţďování údajů jsou projektové porady, hlášení zodpovědných pracovníků o průběhu a splnění jednotlivých úkolů, pracovní výkazy zaměstnanců, faktury a e-maily, 71 Řízení projektů T-KIT č.3, (prosinec 2007) dostupný na http://youth-partnership.coe.int/youthpartnership/documents/Publications/T_kits/3/Czech/TKit3_cs.pdf 72 Volně dle I. Vágner, Management z pohledu všeobecného a celostního (2004) 73 A. Svozilová, Projektový management (2006)

79

informace od zákazníků či uţivatelů výstupů projektu. Dle povahy projektu můţe manaţer sledovat i další aspekty jako jsou třeba výpisy telefonních hovorů, formální a neformální setkávání s jednotlivými pracovníky projektového týmu atp. Toto shromaţďování údajů je však pouze prvním krokem. Po shromáţdění údajů musí následovat jejich analýza a definování a výstupem tohoto se stává zjištěného aktuálního stavu projektu. 74 Podíváme-li se na Monitorování a kontrolu jako na proces, je potřeba si k tomuto procesu nadefinovat vstupy a výstupy.75 -

Na straně vstupů potřebných pro provedení monitoringu a kontroly je moţné zařadit: plán projektu (finanční, časový a zdrojový) definovaný výstup projektu (cíl projektu) informace o provedených a schválených změnách v dosavadním průběhu projektu další podklady o dosavadní realizaci projektu (popis uskutečněných aktivit)

Na straně výstupů provedeného monitoringu a kontroly by mělo být: - doporučení k nápravám u zjištěných odchylek, nedostatků a definování případných rizik - definované nápravné prostředky a zdroje, které budou pro nápravu vyuţity (finanční, materiálové a lidské) - poţadované potřebné změny k úspěšnému naplnění projektového cíle - v přípravě zjištěných nedostatků i upravený aktualizovaný plán dalšího průběhu projektu Další nedílnou součástí v procesu provádění monitoringu a kontroly je vedení pravidelných porad, jejichţ cílem by mělo být předávání informací o průběhu projektu mezi členy projektového týmu. Četnost porad závisí na velikosti a povaze projektu. U většiny projektů je vhodné tyto projektové porady provádět přibliţně jedenkrát za měsíc. V rámci porady se provádí kontrola zadaných úkolů a jejich plnění či splnění. Dále zde dochází k definování nových úkolů na další období projektu. V případě zjištění odchylek se nastavují nápravná opatření a úpravy plánu realizace projektu.76 Závěrem je nutné zdůraznit, ţe kontrolní systém projektu musí být nastaven tak, aby byl vyváţený a poskytoval optimální rozsah informací o jeho průběhu. Proces kontroly začíná ve chvíli, kdy je projekt zahájen a začíná čerpání zdrojů na něj určených.

74 Volně dle J. Taylor, Začínáme řídit projekty (2007) 75 Volně dle D. Rosenau M., Řízení projektů, (2007) a také A. Svozilová, Projektový management (2006) 76 Volně dle J. Taylor, Začínáme řídit projekty (2007)

80

Seznam pramenů a literatury Bibliografie 1) SVOZILOVÁ, A. Projektový management, 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. 2006, 356 s. ISBN 80-247-1501-5 2) D. ROSENAU, M. Řízení projektů, 3.vyd. Brno: Computer Press, a.s. 2007, 344 s. ISBN 978 -80251-1506-0 3) POSTER, K, APPLEGARTH, M. Projektový management, 1.vyd. Praha: Portál, s.r.o. 2006, 111 s. ISBN 80-7367-141-7 4) VÁGNER, I. Management z pohledu všeobecného a celostního, 3.vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2004, 607 s. ISBN 80-210-3536-6 5) DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., Lacko, B., a kol, Projektový management podle IPMA, 1. Vyd. Praha: Grada Publishing 2009, 512 s. ISBN 978-80-247-2848-3 6) BARKER, S., COLE, R., Projektový management pro praxi, 1. Vyd. Praha: Grada Publishing 2009, 160 s. ISBN 978-80-247-2838-4 7) TAYLOR, J., Začínáme řídit projekty, Brno: Computer Press, a.s. 2007, 215 s. ISBN 978-80-2511759-0 8) NĚMEC V., Projektový management, Vyd. 1. Praha: Grada, 2002. 182 s. ISBN 80-247-0392-0. 9) DOLANSKÝ V. – MĚKOTA V. – NĚMEC V., Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1996. 372 s. ISBN 80-7169-287-5. 10) BĚLOHLÁVEK, F., Organizační chování, 1.vyd. Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996, 343 s. ISBN 80-85839-09-1 11) ŘEPA V., Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2. aktualizované a rozšířené vydání, Praha: Grada Publishing, 2007. 281 s. ISBN 9788024722528. 12) ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, 1. vyd. Grada Publishing, 2007. 293 s. ISBN 978-80-247-1679-4 13) GRASSEROVÁ, M. a kol., Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru, 1. vyd. Compter Press a.s. 2008. 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7 14) Blecharz P., Zindulková D., Mezinárodní systémové standardy, 1. vydání, UNION, Ostrava 2005, s. 62, ISBN: 80-86764-45-1 15) ZÁVADSKÝ J., Systémové pojednání o procesním řízení, 1. Vyd. Alfa Publishing, s.r.o., Praha 2005, 80 s. ISBN80-86851-15-X 16) NENADÁL, J., Měření v systémech managementu jakosti, 2. Vydání Management Press, s.r.o., Praha2004, s. 335, ISBN 80-7261-110-0 17) KAPLAN, R. S. a NORTON, D. P., Efektivní systém řízení strategie - Nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody, Management Press, Praha, s.r.o., 2010, ISBN 97880-7261-203-1 81

18) BLAŢEK L., LANDA M., Ekonomika a řízení podniku, Masarykova univerzita ESF Brno, 1.vydání 2006, s. 96, ISBN 80-210-3960-4 19) ČSN EN ISO 9001, idt. ISO 9001:2008 – Česká technická norma- Systémy managementu kvality - Poţadavky, Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, Praha 2009, 56 s. 20) ČSN ISO 10006 ed. 2, ISO 10006:2003 - Systémy managementu jakosti - Směrnice pro management jakosti projektů, Český normalizační institut Praha, 2004, 48 s. 21) CARDA, A. Workflow: nástroj manaţera pro řízení podnikových procesů. Praha: Grada Publishing, a.s 2003. 155 s. ISBN 80-247-0666-0. 22) NEJEZCHLEBOVÁ Š., Bakalářská práce - Projektový management v praxi soukromé vzdělávací organizace, 2007 23) ŠTOROVÁ I., Normy jakosti v projektovém managementu, 2008, interní materiál společnosti CC Systems a.s. – výukový text k rekvalifikačnímu kurzu Projektový manaţer Internetové zdroje, odborné články 1) TŮMA, M., Procesní řízení, IPM s.r.o. 2004 dostupné na plzen.cz/import/1099500983_import-PROCESNI_MANAGEMENT.pdf

http://www.ipm-

2) CHLAPEK, D., Řízení komplexních projektů IS/ICT, Moderní řízení – měsíčník vydavatelství ECONOMIA, 2007, č.5, komerční příloha str.7 3) KRIŠTOF, M., Faktory úspěchu projektů ucházejících se o dotaci z fondů EU. Co ukázala léta 2004 – 2006?., Dotační věstník – měsíčník vydavatelství ECONOMIA, 2007, roč. 3, č. 7, str. 26 4) TŮMA, M., 2003: Jak zavést profesní organizaci podniku. SystemOnLine. Zpravodajský portál časopisu IT Systems., [cit. 2010-03-15], dostupné na: http://casopis.systemonline.cz/270-jakzavest-procesni-organizaci-podniku.htm 5) MALÝ, J., 2005: Procesní řízení jako zdroj efektivity, Systém On Line. Zpravodajský portál časopisu IT Systems. dostupné na http://www.systemonline.cz/clanky/procesni-rizeni-jakozdroj-efektivity.htm 6) ŘEPA, V., Řízení procesů versus procesní řízení; BPM portál – téma měsíce, 4/2008; ISSN 1802-5675; [cit. 2010-02-3], dostupné na: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/04/procesy.html 7) ŘEPA, V., Řízení procesů v podmínkách veřejné správy ČR, přínosy a rizika, dostupné na http://opensoul.iquest.cz/forum/docs/publications/Repa_prispevek_NKKVS08.pdf 8) ŘEPA, V., Hospodářská krize jako výzva k procesnímu řízení, dostupné http://opensoul.iquest.cz/forum/docs/publications/Repa_Krize_a_procesni_rizeni.pdf

na

9) STŘELEC, J., Proces interní komunikace, mapa procesů, ISO, SIX SIGMA, DMAIC, PDCA a další, [cit. 2010-02-02] a [cit. 2010-02-18], dostupné na http://www.vlastnicesta.cz/akademie/kvalita-system-kvality/kvalita-system-kvalitymetody/pdca-cyklus/ a http://www.vlastnicesta.cz/akademie/kvalita-system-kvality/kvalitasystem-kvality-metody/mapa-procesu/ 82

10) KALENDA, V., Přednáška BPM 2. generace: Videozáznam přednášky, 2008, dostupný z http://www.bps-cz.eu/skoleni/prednaska-bpm-2-generace-video/ 11) HENYCH, M., Procesní a projektové řízení, TC Bussines school, Weblog, březen 2010, [cit. 2010-04-11], dostupný na: http://www.tcbs.cz/weblog/procesni-a-projektove-rizeni 12) A-Z Encyklopedie, [cit. 2010-05-05], dostupná na: http://www.azencyklopedie.info/m/639_Mezin%C3%A1rodn%C3%AD_organizace_pro_normalizaci 13) Wikipedie otevřená encyklopedie, Článek Projekt, [cit. 2010-04-26] dostupné na: http://cs.wikipedia.org/wiki/Projekt 14) KOTEK L., Process management jako nástroj moderního řízení (červen 2006 - Fakulta strojního inţenýrství VUT v Brně), [cit. 2010-03-02], - Q&GPS Internetový časopis v oboru měření délek, geometrických veličin a struktury povrchu, archiv časopisu, články a prezentace ze semináře Metrologie měřidel délky uskutečněného v září 2008, dostupné na: http://gps.fme.vutbr.cz/2ARCH.htm 15) Q-TIP s.r.o. stránky společnosti, popis mapování procesů, [cit. 2010-05-13], dostupné na http://www.q-tip.cz 16) VLACH, M., IPMA, 2008, Portál nezávislých profesionálů - Na volné noze, [cit. 2010-05-12], dostupný na http://www.mira-vlach.cz/ipma-definice 17) DUDEK, M., Struktura normy ISO 9001:2000, Q magazín, Internetový časopis o jakosti, [cit. 2010-06-12] dostupný na: http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/no01-cz.htm 18) Programový tým projektu EQUAL 0076 - Centrum komunitní práce Ústí nad Labem: L. Krbcová Mašínová, M. Polesný, M. Seiner, L. Straka, J. Exner, I. Vlčková; Univerzita J. E. Purkyně Ústí nad Labem: P. Bálek, L. Šik, S. Muţíková, D. Štyvarová; Komunitní nadace Euroregionu Labe Ústí nad Labem: T. Krejčí; Úřad práce v Ústí nad Labem: J. Turek, J. Jindrová, J. Joni, J. Lejček; Modul 9 Management kvality v sociálních sluţbách, s. 47, rok neuveden, ISBN neuveden, dostupný na: http://www.komunitniplanovani.com/dokumenty/skripta9_26.pdf 19) Řízení projektů T-KIT č. 3, prosinec 2007 s. 112, ISBN 978-80-86784-53-3, z anglického originálu Project Management T-Kit, vydaného Radou Evropy a Evropskou komisí v listopadu 2000, přeloţila Česká národní agentura Mládeţ, Národní institut dětí a mládeţe, překlad: Ludmila Pocová, dostupný na http://youth-partnership.coe.int/youthpartnership/documents/Publications/T_kits/3/Czech/TKit3_cs.pdf 20) BLAŢEK,SLÁČAL a kol., Česká komora autorizovaných inţenýrů a techniků činných ve výstavbě, 2006, MP7 – Projekt II. Generace ČSN EN ISO 9001:2001, Projekt systém managementu jakosti ČKAIT II. generace, ČSN EN ISO 9001:2001, ČSN EN ISO 14001:2005, specifikace OHSAS 18001, MP 7, [cit. 2010-05-12], dostupné na: http://www.iceckait.cz/doc_pdf/PS7.1-Projekt_SMJ2009.pdf 21) NENADÁL, J. Komparativní studie hodnocení kvality dle norem ISO a metodiky komplexního hodnocení kvality, říjen 2006, s. 24, ISBN neuveden, dostupné na http://www.csvs.cz/projekty/2006_kvalita/publikace/05.pdf

83

22) Metodické příručky pro přípravu a realizaci projektů spolufinancovaných z EU pro operační program OP LZZ dostupné na www.esfcr.cz a dále pro operační program OP VK dostupné tamtéţ, nebo a http://www.kr-jihomoravsky.cz/ v sekci Granty a dotace – Granty a dotace EU – GG OPVK 2007 – 2013 Další internetové zdroje http://bpm-tema.blogspot.com http://pmvkulture.blog.cz http://www.systemonline.cz http://modernirizeni.ihned.cz http://opensoul.iquest.cz http://www.ipm-plzen.cz http://opensoul.iquest.cz http://www.itil.cz http://business.center.cz http://www.mesec.cz http://www.wikipedia.org http://www.ikvalita.cz http://pavel.lasakovi.com http://www.podnikova-ekonomika.cz http://www.contros.cz http://www.csni.cz http://www.kr-jihomoravsky.cz http://www.kr-olomoucky.cz http://www.grantikacs.cz http://www.msmt.cz http://www.mpsv.cz http://www.esfcr.cz http://www.strukturalni-fondy.cz

84

Seznam obrázků, tabulek, grafů a diagramů Obr. č. 1.1 Schéma procesu Tab. č. 1.2 Typy, způsob řízení a všeobecná charakteristika podnikových procesů Obr. č. 2.1 Mapa procesů Obr. č. 3.1 Schéma procesního přístupu Obr. č. 3.2 Schéma – neustálé zlepšování procesů

Obr. č. 3.3 Model procesně orientovaného systému managementu kvality Obr. č. 3.4 Cyklus PDCA Obr. č. 4.1 „Trojimperativ“ Obr. č. 4.2 Základní fáze ţivotního cyklu projektu Diagram č. 7.1 Vývojový diagram - nejčastější pochybení při zahájení realizace projektu Graf č. 7.2 Nejčastější pochybení při zahájení realizace projektu Tab. č. 7.3 Záznamový arch pro identifikaci procesu - Kontrola zahájení realizace projektu Tab. č. 7.4 Kontrolní list - zahájení realizace projektu Tab. č. 7.5 – Rozdělení kontrolovaných aktivit ve vztahu k procesu zahájení realizace projektu Tab. č. 8.1 Záznamový arch pro identifikaci procesu - Kontrola Monitorovací zprávy o realizaci projektu Diagram 8.2 Vývojový diagram - analýza připomínek monitorovacích zpráv Graf č. 8.3 Analýza nejčastějších chyb v Monitorovacích zprávách Tab. č. 8.4 Kontrolní list - Monitorovací zpráva o realizaci projektu Diagram č. 8.5 Vývojový diagram kontroly monitorovacích zpráv Obr. č. 8.6 Proces schvalování Monitorovací zprávy – zjištěný průměrný čas Obr. č. 8.7 Proces schvalování Monitorovací zprávy – předpoklad zkrácení času Obr. č. 8.8 Harmonogramu procesu interní kontroly Monitorovací zprávy Tab. č. 8.9 Porovnání mzdových nákladů za současného stavu a po zavedení procesu kontroly Tab. č. 9.1 SWOT analýza navrţených procesů kontrol

Seznam příloh 1. 2. 3.

Formulář - Monitorovací zpráva o realizaci projektu Vybrané přílohy k Monitorovací zprávě o realizaci projektu Formulář zápisu z projektové porady

85