Nederland lijkt op zoek te zijn naar het juiste antwoord op de vele vraagstukken

management executive

juli/augustus 2006

Vergrijzing en levensfasenbeleid: van individu- naar organisatie gericht Peter Dona en Jeroen Stoffelsen

Door vergrijzing dreigt een tekort aan arbeidskrachten op de Nederlandse markt. Organisaties kunnen op dit probleem inspelen met een integrale benadering van duurzame inzetbaarheid. Wat houdt integraal inzetbaarheidmanagement in, wat levert het op en wat kunnen we leren van de Finse aanpak?

N

ederland lijkt op zoek te zijn naar het juiste antwoord op de vele vraagstukken die te maken hebben met de economische ontwikkelingen en de concurrentiepositie van Nederland op de wereldmarkt. De richting wordt deels bepaald door de vele veranderingen en wetswijzigingen zoals een nieuw zorgstelsel, de verandering van de WAO naar WIA, wijziging van de Arbo-wet, levensloopregeling en ga zo maar door. Maar concurrentiekracht wordt vooral bepaald door de kosten van productie of dienstverlening, de arbeidskosten en innovatiekracht. Organisaties moeten dan ook het juiste antwoord vinden op (maatschappelijke) vraagstukken zoals hoe wordt een organisatie vitaler, hoe vergroten we de inzetbaarheid van medewerkers, hoe vergroten we de productiviteit en hoe kunnen we slimmer werken. Deze vraagstukken zijn het gevolg van de economische stagnatie: matige arbeidsproductiviteit, kennisontwikkeling en innovatie. En wordt actief gezocht naar maatregelen om de arbeidsparticipatie van vooral ouderen, allochtonen en jongeren te bevorderen. Ook het vraagstuk van vergrijzing moeten we hieraan toevoegen. De kern van de vergrijzingproblematiek is het afnemend aantal beschikbare arbeidskrachten op de arbeidsmarkt als gevolg van twee demografische ontwikkelingen: vergrijzing en ontgroening.

Vervangingsvraagstuk Drs. P. Dona MMC en drs. J. Stoffelsen MC zijn werkzaam bij Arbo Unie, respectievelijk als directeur Consultancy en consultant. [email protected]

www.kluwermanagement.nl

We weten inmiddels dat Nederland in de komende jaren te maken krijgt met een groot vervangingsvraagstuk. Uit cijfers over de mate van vergrijzing in de sectoren gezondheidszorg, onderwijs en overheid blijkt duidelijk dat we over niet al te lange termijn een groot deel van het uitstromende personeel moeten vervangen (zie kader). In de sectoren openbaar bestuur en onderwijs speelt dit probleem nu al. Tot nu toe zocht men naar individugerichte oplossingen,


juli/augustus 2006

100% 90% 80% 70% 60% = Percentage 65+ = Percentage 20-64 jaar = Percentage 0-19 jaar

50% 40% 30% 20% 10% 0% 1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010*

2020*

2030*

2040*

2050*

Figuur 1. Leeftijdsverdeling van de Nederlandse bevolking: historie en prognose (bron: CBS)

maar de laatste tijd worden er steeds meer organisatiegerichte benaderingen opgestart. Het vraagstuk doet zich in de komende jaren ook voor in sectoren zoals zakelijke dienstverlening, gezondheidszorg, transport en de landbouw. Openbaar Bestuur In 2003 was 31% van het aantal werknemers bij gemeentelijke organisaties ouder dan 50 jaar. Bij de provincies was dit zelfs 36%. De huidige trend laat zien dat het aantal ouderen binnen de Overheid sterk toeneemt. Volgens het A&O-fonds neemt deze stijging tot 2013 toe tot ruim 40%. In de periode 2003-2013 verwacht men dat de vervangingsvraag stijgt van 27 500 naar 36 900 voltijdbanen. Ook bij de Politie zien we dat in 2003 18% ouder is dan 50 jaar. Onderwijs Bijna de helft van de werkzame personen binnen het PO was in 2003 45 jaar of ouder, en zo’n 11% ouder dan 55 jaar. In het voortgezet onderwijs (VO) was in 2003 56% ouder dan 45 jaar, en 17% ouder dan 55 jaar. Het onderwijs is hiermee ‘de oudste sector’ op de arbeidsmarkt. Het vervangingspercentage is voor het onderwijs ruim 5,5%. In 2004 moesten 27 500 voltijdbanen worden vervangen, in 2013 zijn dat er bijna 37 000. Zorg & Welzijn In de zorgsector zien we dat de gemiddelde leeftijd in 2003 rond de 40 jaar zit, ruim twee jaar boven het gemiddelde voor de totale economie. Met name in de GGZ-instellingen en de verpleeg- & verzorgingstehuizen ligt het percentage ouder dan 50 jaar bijzonder hoog, respectievelijk 25% en ruim 22%.

Om te zorgen voor continuïteit en met genoemde cijfers in het achterhoofd worden organisaties gedwongen slimmer te gaan werken om de productiviteit te verhogen. Mogelijke oplossingen zijn het vergroten van de inzetbaarheid en het verlengen van de arbeidsduur. Dit betekent dat zowel de overheid als het bedrijfsleven de komende jaren fors moeten investeren in nieuwe vormen van HRM-beleid, met name beleid dat specifiek gericht is op leeftijdsbeleid. Het



juli/augustus 2006

kabinet stimuleert bedrijven al via een subsidieregeling ‘Stimuleren leeftijdsbewust beleid’. Zijn bedrijven voorbereid op het vervangingsvraagstuk? Deze vraag heeft het werving- en selectiebureau Robert Half International aan 1550 HR- en financiële managers gesteld. Uitkomst: 47% van de bedrijven is niet voorbereid op het leeftijdsprobleem. Ook staatssecretaris Van Hoof van SZW gaf in een toespraak tijdens een AWVNcongres aan dat ‘vergrijzing nog geen dringend thema lijkt te zijn in bedrijven’ en dat werkgevers aan de slag moeten met leeftijdsbewust personeelsbeleid. Veel managers denken echter nog steeds dat oudere werknemers vooral geldverslindend zijn en vooral niet renderend. Deze denkwijze moet drastisch veranderen om leeftijdsbewust personeelsbeleid succesvol te laten zijn. Praktijkcase De kernactiviteit van een dienstverlenende organisatie is telefonische verkoop van producten. Ruim 350 werknemers houden zich hier dagelijks mee bezig. De organisatie gaf als een van de problemen aan dat er een scheve personeelsopbouw was en dat het personeelsbestand behoorlijk was vergrijsd. De adviseur kreeg de opdracht een leeftijdsbewust personeelsbeleid te ontwikkelen, want men had de indruk dat vooral oudere werknemers minder goed konden blijven voldoen aan de klantvragen. De opdrachtgever zocht het antwoord vooral in individugerichte oplossingen: per levensfase zaken ontwikkelen als verzuim, omgaan met stress, leervermogen, productiviteit, enzovoort. Maar de werkelijke vraagstelling bleek veel meer op organisatiestrategisch niveau te liggen. De telefonische verkoop verschoof naar telemarketing en internetverkoop en dat vroeg om heel andere competenties van de medewerkers die daar helemaal niet voor waren opgeleid. Men redeneerde dat de oudere werknemer een probleem vormde voor de veranderende klantvraag en voor de wens om innovatief met de eigen dienstverleningsprocessen om te gaan. De adviseurs hebben de strategische vraagstelling van de veranderende klantbehoefte aan snellere levering via internet gekoppeld aan de vraagstelling rondom inzetbaarheid van medewerkers.

Integrale benadering van duurzame inzetbaarheid De meeste interventies zijn nog steeds gericht op het individu. Door coaching, psychologische adviseur, loopbaanoriëntatie en dergelijke wordt de oudere medewerker weerbaar en inzetbaar gehouden. Deze individuele aanpak is ontoereikend als de organisatie te maken heeft met tientallen ouderen (in plaats van twee of drie), juist dan is het belangrijk een organisatiebeleid te ontwikkelen. Momenteel vinden er louter inventariserende en analyserende organisatie-interventies plaats en worden er nauwelijks oplossingen en antwoorden gegeven. Via internet en vakliteratuur zijn er vele oplossingen, onderzoeksmethoden, trainingen, workshops beschikbaar, maar dé structurele oplossing zit er niet bij. www.kluwermanagement.nl


juli/augustus 2006

Wij pleiten voor een integrale benadering van duurzame inzetbaarheid. Hierbij wordt niet alleen aandacht besteed aan de belasting/belastbaarheid van het individu maar ook aan de organisatorische vraagstukken zoals organisatie van het werk, managementstijlen, competentiemanagement en betrokken zijn bij de organisatie. Deze aanpak kent een match tussen de strategische bedrijfseconomische doelen zoals productiviteit, winst en innovatie en een optimale inzetbaarheid. Dé aanpak van de inzetbaarheidvraagstukken moet dan ook bestaan uit een samenhangend palet van instrumenten, aanpakken en adviezen. In deze aanpak moet niet alleen plaats zijn voor maatregelen om ouderen langer door te laten werken, maar moet juist beleid worden ontwikkeld dat gericht is op het bevorderen van de gezondheid van werknemers tijdens het ouder worden. Maar eerst moet er een heldere diagnose worden gesteld van de vraagstukken in een organisatie, de werkelijke knelpunten, leeftijdsopbouw, kennis- en expertiseopbouw en strategische doelen voor de komende jaren. Dan pas ontstaat er een Vitale Organisatie Dit betekent dat organisaties zich niet langer alleen moeten focussen op de effecten en gevolgen van ouder worden en arbeid vanuit sociaal-psychologische en individueel medisch oogpunt, maar juist vanuit een organisatie- en bedrijfskundige optiek. Bijvoorbeeld een integrale vraagstukbenadering gericht op: • organisatie van het werk; • gezondheidsmanagement; • kennis & employability; • arbeidsparticipatie. Uit de aanpak van bijvoorbeeld het AWVN blijkt dat het integraal benaderen van vraagstukken die met arbeid, organisatie & mensen te maken hebben de peiler van succes is. Operational excellence Succesvol leeftijdsbewust HRM staat of valt met een integrale aanpak en samenhang met het ondernemingsbeleid. Elke organisatie heeft strategische bedrijfs(-economische) doelstellingen als uitgangspunten voor succes en excellentie. Leeftijdsbewust HRM moet hierop zijn toegesneden en de inzetbaarheid van kennis en ervaring moet passen bij strategische doelstellingen als custumor intimacy, product leadership en operational excellence. In dit laatste zit dan ook een van de sleutels voor leeftijdsbewust HRM. Operational excellence betekent dat we te maken hebben met een gezonde en vitale organisatie met gezonde en vitale medewerkers, waarin respect tussen management en medewerkers een van de cruciale succesfactoren is. Gezondheidsbeleid gaat dan ook over optimale inzetbaarheid, benutten en behouden,



juli/augustus 2006

maar ook over het optimaal ontwikkelen van alle medewerkers. Leeftijdsbewust personeelsbeleid begint niet bij de vijftigplussers, het is gericht op alle werknemers. Goed leeftijdsbewust HRM levert de organisatie een aantal winstkansen op: • de verzuimkosten worden lager; • de organisatie houdt gemotiveerder medewerkers; • effectievere inzet personeel; • langer behoud van kennis en expertise; • verantwoordelijkheid voor de loopbaan ook bij de medewerker. Sociale innovatie De vraagstukken zijn helder, maar de antwoorden zijn nog steeds gericht op het individu en niet op de organisatie. Sociale innovatie moet hierin verandering brengen. Sociale innovatie richt zich op het ontwikkelen van ‘nieuwe organisaties’ waarin de organisatieontwikkeling parallel loopt aan de ontwikkeling van de individuele medewerkers. Talenten van medewerkers worden zo ontwikkeld dat zij rechtstreeks bijdragen aan het succes van de organisatie. Dit betekent ook dat medewerkers ondernemerschap moeten tonen, dynamisch en flexibel moeten zijn, en kunnen en willen mee bewegen met veranderende marktvragen. Excellerende organisaties zijn organisaties die ingericht zijn als een gemeenschap van mensen, waarin respect, collegialiteit en vitaliteit essentieel zijn. Integraal Inzetbaarheids Management richt zich op de volgende aspecten: • we moeten de oudere werknemers niet langer zien als kostenpost maar als expertiseopbrengst; • door inzetbaarheid integraal te benaderen, en niet expliciet uit te gaan van de vijftigplussers worden human resources (competenties, talenten, kennis en kunde) optimaal ingezet en gekoppeld aan de organisatiedoelen; • sociale innovatie is een leading concept, waarin organisaties bereid zijn te investeren in goed werkgeverschap en het ontwikkelen van zowel organisatie als medewerkers; • zorgen voor een groter aandeel ouderen onder werkenden met als effect dat het gemiddelde verzuim afneemt en de noodzaak om te investeren in employability toeneemt. • een hogere gemiddelde arbeidsparticipatie vergroot het risico op uitval (ziekte, WIA) en demotivatie. Als organisatievraagstukken en de capaciteiten en competenties van (oudere) medewerkers beter op elkaar sluiten is de kans op uitval veel lager en dus ook de kosten.



juli/augustus 2006

Praktijkvoorbeelden Veel organisaties investeren in jonge medewerkers middels opleidingen en cursussen. Ze hopen hierdoor de inzetbaarheid te vergroten in hun huidige en andere functies. Naarmate ze ouder worden, worden veel medewerkers alleen geschoold in hun huidige functie. Hierdoor neemt hun flexibiliteit af en sluiten op termijn de capaciteiten en competenties minder goed aan bij de functie, en zijn ze dus minder goed inzetbaar. Bij een grafische organisatie hebben wij de inzetbaarheid van het voltallige personeelsbestand alsmede de instroom, doorstroom en uitstroom in kaart gebracht. Tevens zijn de ambities en motivatoren van de medewerkers geïnventariseerd. Met deze informatie hebben we een totaal opleidingsplan ontwikkeld en gezorgd voor een optimale match persoon/functie. Zowel de actuele inzetbaarheid (via de juiste match) als de inzetbaarheid op termijn (middels opleidingsplan) is hierdoor groter geworden. Bij een onderwijsinstelling hebben we het inzetbaarheidgesprek geïntroduceerd als vervanging van de bestaande functioneringsgesprekken, frequent-verzuimgesprekken, ontwikkelingsgesprekken en POP-gesprekken. Inzetbaarheid was het sleutelwoord waarmee men uiting wilde geven aan de verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Het inzetbaarheidgesprek wordt drie keer per jaar gevoerd en centraal staan de vragen: hoe inzetbaar is de medewerker nu? Hoe inzetbaar is de medewerker over een half jaar? Wat kunnen we doen om de inzetbaarheid te vergroten dan wel gelijk te houden? Medewerker en leidinggevende beantwoorden samen deze vragen en stellen een zogenoemd inzetbaarheidplan op. Dit plan is uitgangspunt voor het vervolggesprek (na 4 maanden). Wat levert de integrale aanpak op? Tabel 1. Mogelijkheden en Organisaties zijn vooral bereid te investeren of acties te ondernemen als zij er opbrengsten van integrale uiteindelijk wijzer van worden. Dit wijzer worden wordt meestal uitgedrukt aanpak in extra omzet, minder kosten of in Dimensie Sociale Innovatie Opbrengsten sommige gevallen een betere concurOrganisatie van het werk • Optimalisering van de inzetbaarheid, hierdoor rentiepositie, imagoverbetering en minder personele verlieskosten maatschappelijk rendement. In tabel • Efficiënter werken en productiviteitsstijging • Concurrerende werkwijzen en bedrijfsprocessen 1 staat weergegeven welke mogelijkGezondheidsmanagement • Minder verzuim- & uitvalkosten heden en opbrengsten de integrale • Minder vervangingskosten aanpak de organisatie biedt. Kennis & employability

Arbeidsparticipatie


• Competentie driven HR levert flexibele inzetbaarheid op • Oudere werknemers door andere inzet langer in bedrijf werkzaam • Kennis en kunde blijven behouden en kunnen worden omgezet in concurrentievoordeel • Minder sociale lasten • Minder verzekeringspremies

Leren van anderen: de workabilty aanpak in Finland1 In maart 2006 heeft Arbo Unie een studiereis georganiseerd naar het Finse Institute of Occupational


juli/augustus 2006

Health (FIOH). In Finland is al een aanpak ontwikkeld voor blijvende inzetbaarheid van de vergrijzende personeelsbezetting, de Workability Index. Samen met een aantal vertegenwoordigers van Nederlandse zorginstellingen is een studie gedaan naar de inhoud en werking hiervan. Belangrijke thema’s in het Workability2-concept zijn arbeid en gezondheid, arbeidsvermogen, mogelijkheden voor groei en inzetbaarheid van werknemers. Om (optimaal) te kunnen blijven werken moet het individuele arbeidsvermogen worden onderhouden en verbeterd. ‘Promotion’ van ‘workability’ is dan ook de slogan die het Finse ministerie van werkgelegenheid, werkgevers en niet in de laatste plaats werknemers voortdurend voor ogen staat. Het concept workability kent verschillende dimensies die worden beïnvloed door opvattingen van het individu, alsook van derden en de maatschappij. Werkgever en werknemer werken samen om deze dimensies te beïnvloeden vanuit een wederzijdse verantwoordelijkheid. De dimensie werk is tegenwoordig sterk aan verandering onderhevig door ontwikkelingen als globalisering en snelle veranderingen in de technologie. Uit onderzoek van professor J. Illmarinen blijkt dat de oorzaken voor een afnemend arbeidsvermogen voor 60 procent in de kwaliteit van de arbeid liggen. Dit onderwerp vormt dan ook een belangrijk aangrijpingspunt voor de verschillende verbeterprogramma’s. Managers blijken ook hier de belangrijkste spelers te zijn in het proces van beïnvloeding van dit arbeidsvermogen. De Finse regering richt zich met haar

Arbeidsvermogen Maatschappij

Werkomgeving, -inhoud, -verhoudingen, -organisatie en leiderschap

Familie, vrienden, kennissen

Competentie Kennis en vaardigheden Gezondheid



juli/augustus 2006

ondersteunende programma’s onder andere op het verbeteren van de vaardigheden van deze managers. Organisational Health Services (vgl. de Arbo-dienst) zijn in Finland de belangrijkste actor in het doen slagen van het beleid. Finland is de bakermat van het concept arbeidsvermogen als een samenhangend beleid. Het gaat hier om dynamisch beleid dat gedurende het gehele arbeidzame leven bevorderd en ondersteund wordt. Het in standhouden van het individueel arbeidsvermogen is afhankelijk van factoren die met elkaar samenhangen, zoals professionele competentie en de werkomgeving. Oftewel de inrichting van het werk waarbij ergonomische en organisatorische aspecten een rol spelen. Enerzijds zijn ergonomie, hygiëne en veiligheid van invloed op de werkomgeving, anderzijds het management, samenwerking en communicatie. In eerste instantie ging het om het voorkomen van uitval, nu ligt het accent meer op inzetbaarheid van mensen en de productiviteit van de onderneming. De gezondheid van de werknemer blijft vooropstaan. De basis voor verschillende programma’s is vastgelegd in een overeenkomst tussen werkgevers en werknemers uit 1989. In overleg met de overheid kreeg Workability een nationale status. De ondersteuning op nationaal niveau werd als economisch noodzakelijk beschouwd. Na een periode van welvaart in de jaren zeventig en tachtig begon namelijk geleidelijk een trend waarbij steeds meer werknemers vroegtijdig uitvielen. Een van de oorzaken hiervan was de mogelijkheid om vroegtijdig met pensioen te gaan. Finland was een van de eerste Europese landen die te maken kregen met een oplopende gemiddelde leeftijd van werknemers. Naast het fenomeen van de ‘vergrijzing’ steeg ook de gemiddelde levensverwachting van de bevolking. Directe aanleiding voor een hervorming van het socialezekerheidsstelsel waren de hoge kosten. Te veel mensen waren afhankelijk van een uitkering en te weinig mensen hadden inkomsten uit werk. Toen tegelijkertijd ook nog de handelsrelatie met het buurland Rusland radicaal veranderde, kwam Finland met een werkloosheid van 20 procent in grote economische problemen. In 1991 werd de reïntegratiewet aangepast. Men besloot langdurige uitval (langer dan 60 dagen) aan te pakken en het concept Workability sloot daar uitstekend bij aan.

Work Ability Index De Work Ability Index (WAI) is een gestructureerde vragenlijst die onder andere in samenwerking met de Universiteit Maastricht ontwikkeld is en in Finland op uitgebreide schaal wordt toegepast. Er zijn referentiegegevens beschikbaar uit diverse Europese landen. Ook in Nederland wordt de vragenlijst inmiddels steeds vaker gebruikt als basis voor het ontwikkelen van verbeterprogramma’s. De lijst beslaat verschillende onderwerpen: • huidig arbeidsvermogen vergeleken met het beste arbeidsvermogen in de loopbaan; • arbeidsvermogen in verhouding tot de functie-eisen; • aantal huidige aandoeningen die door een arts zijn vastgesteld; • inschatting van de mate waarin het werk te lijden heeft onder deze aandoeningen; • ziekteverzuim in het afgelopen jaar; • eigen prognose van de ontwikkeling in het arbeidsvermogen voor de komende twee jaar; • mentale energiebronnen. www.kluwermanagement.nl


juli/augustus 2006

De WAI heeft een goede voorspellende waarde over instroom in de WAO en overlijden binnen zes jaar. Ook geeft de uitkomst een goed beeld van het welbevinden van de medewerker in zijn werk en het bedrijf waarvoor hij werkt. Bovendien kan de lijst gebruikt worden in het kader van preventie en is het risico van uitval door overbelasting en ziekte tijdig te signaleren. De scores kunnen op individueel niveau en op organisatieniveau worden weergegeven. Door gegevens uit te splitsen naar organisatieonderdelen en leeftijdscategorieën kunnen plaatsen in de organisatie geïdentificeerd worden waar ingrijpen noodzakelijk is. In 1990 kwamen werkgevers- en werknemersorganisaties overeen dat het arbeidsvermogen in Finland bevorderd moest worden. Daarbij moest ook aandacht worden besteed aan het borgen van de verbetering in de organisatie en het managen van arbeidsvermogenmaatregelen om te streven naar een duurzame verbetering. Hier kwam de WAI goed van pas. Goed onderhoud van het arbeidsvermogen leidt tot een hogere productiviteit en een toegenomen welbevinden in het werk (welzijn) en een vrijwillig uitgestelde pensioendatum. Er is dan sprake van een win-winsituatie voor werkgever en werknemer. Longitudinaal onderzoek toont aan dat investering in onderhoud van het arbeidsvermogen zich drie keer terugbetaalt. Het ziekteverzuim vermindert, de productiviteit neemt toe en het werkt positief door in een verhoogd welzijn tijdens het pensioen. Wat leert een excursie langs Finse instellingen? De bezochte instellingen bleken allen in staat om de dreigende tekorten aan gemotiveerde en gekwalificeerde arbeidskrachten te voorkomen. Men heeft niet alleen de uitstroom in de WAO en prepensioen weten terug te dringen, maar bleek ook door ‘goed werkgeverschap’ een onderscheidende positie te hebben op de arbeidsmarkt. Het management van de bezochte instellingen realiseerde zich terdege dat een vroegtijdig ‘kennislek’ als gevolg van prepensioen tevens een achterstand zou kunnen geven in het snel en vakkundig kunnen opleiden van jongere medewerkers. Oudere werknemers namen actief deel aan opleidingsprogramma’s om deze kennis goed te onderhouden. Anders dan in Nederland wordt de medewerker actief beloond als hij kiest voor een latere pensioendatum. Wie vanaf 63 jaar blijft doorwerken krijgt jaarlijks 4,5% extra pensioen. De belangrijkste les is echter dat organisaties, de medewerkers (inclusief hun vertegenwoordigers) zich goed realiseren hoe belangrijk blijvende inzetbaarheid van de ouder wordende medewerker is voor de kwaliteit en de continuïteit van de dienstverlening binnen hun organisaties, en zelfs van de mate waarin men tot innovatie in staat is.



juli/augustus 2006

Toepasbaarheid Finse model voor het Nederlandse HR-beleid In Nederland zijn de meeste organisaties nog op het punt van bewustwording (hebben we een probleem dan?). Dit blijkt onder andere uit een analyse van de ingeleverde projecten rondom ‘subsidie leeftijdbeleid’ van SZW (bron AU). Naast afspraken over loonontwikkelingen zouden in de CAO’s of convenanten wellicht ook afspraken gemaakt kunnen worden over het opnemen van de WAI om op basis daarvan te komen tot gericht HR-beleid. Werk is geen stabiele factor meer, dit geldt niet alleen voor de Finse situatie maar ook voor Nederland. De concepten die toekomst hebben moeten daarom zowel de productiviteit van de bedrijven verhogen als ook het welbevinden van werknemers verbeteren. Met behulp van de oriëntatiematrix leeftijd en werk (zie bijgevoegde matrix) kan HR ervoor zorgen dat beide punten blijvend verbeteren. In de praktijk laten maatregelen rondom het thema arbeidsvermogen zich als volgt typeren: • Het besef dat arbeidsvermogen een veelomvattend concept is. • Directe betrokkenheid van management en personeel bij verbeterprogramma’s. • Behoeften op de werkplek vormen het vertrekpunt voor activiteiten, het proces komt in samenwerking tot stand en is van toepassing op iedere werknemer. • Er wordt een koppeling gelegd tussen programma’s rondom bewustwording/beeldvorming, ergonomie, flexibele werktijden. Alle gericht op het bevorderen van langdurige inzetbaarheid. • Vervolgactiviteiten, evaluatie en bijstelling zijn onderdeel van een voortdurend proces. • Door integrale aanpak segmentatie voorkomen, zorgen voor een hoge betrokkenheid van alle actoren en gedeelde verantwoordelijkheid. • Bevordering individuele groei en ontwikkeling. • Effecten op verzuim en uitval, intrinsieke behoefte aan behoud van werk. • Het programma staat onder constante aandacht van werknemers en direct leidinggevenden. Voordat zij zich stort op nieuwe instrumenten dient HR echter de bestaande instrumenten te inventariseren en te beoordelen op bruikbaarheid voor het thema arbeidsvermogen. Een aantal bestaande P-instrumenten zoals bijvoorbeeld werkoverleg (bewustwording), functioneringsgesprekken, opleidingsbeleid en gezondheidsmanagement moeten worden geïnventariseerd en de inhoud moet worden gericht op het arbeidsvermogen. Aan de hand van de voor de organisatie vastgestelde WAI kunnen de instrumenten diepgang en focus krijgen. Een eenzijdige focus op de strategische doelstellingen van de


10


juli/augustus 2006

organisatie en de medewerkers slechts inzetten op het realiseren hiervan, leidt onherroepelijk tot een lage score op het arbeidsvermogen. De werkelijke uitdaging voor HR in de komende jaren is dan ook te zorgen voor een balans tussen de organisatiedoelstellingen en de belangen van de medewerker. Dit wordt zeker een kritische succesfactor waar het gaat om de vergrijzing en de dreigende tekorten op de arbeidsmarkt. Het aantrekken van gekwalificeerd personeel zal de komende jaren de nodige aandacht vragen. Medewerkers maken immers veel meer dan in het verleden zelf de keuze voor welke instelling zij willen werken. Niet de werknemers bieden zich aan, maar de werkgevers. Organisaties dienen zich daarbij positief te onderscheiden van andere organisaties. Zeker bij een vergrijzende beroepsbevolking zijn onderscheidende factoren: zinvol werk, de balans werk-privé, en de stijl van leidinggeven. De stijl van leidinggeven moet zowel zakelijk als persoonsgericht zijn, waardoor organisaties weer een plaats worden waar men prettig kan werken en waar waarden en normen betekenis hebben. ‘Welbevinden’ wordt net als bij de Finnen een key issue. Kosten en baten Het rendement van de financiële investering in deze aanpak is niet altijd eenvoudig te berekenen. Een typisch Nederlandse benadering overigens; de Finnen vragen niet in de eerste plaats wat het kost maar welk probleem het oplost. Verbeterprogramma’s op bedrijfsniveau verdienen zich dubbel en dwars terug als blijkt dat de oudere medewerker langer inzetbaar blijft. Eén procent minder verzuim levert in een onderneming met vierduizend medewerkers al snel een besparing op van € 100 000 per jaar. Een positieve onderscheiding op de arbeidsmarkt drukt de werving en selectiekosten enorm. Als mensen weten dat een organisatie aandacht heeft voor het welbevinden, zullen sollicitanten zich eerder zelf aanbieden.

Rol HR bij sociale innovatie De HR-professional heeft bij uitstek een belangrijke rol bij sociale innovatie. Dit personeelsvraagstuk is immers gericht op tal van HR-onderwerpen zoals inzetbaarheid, competentieontwikkeling, mobiliteit en flexibiliteit. De rol van HR ligt vooral bij de paradigmaverschuiving die binnen organisaties moet plaatsvinden: focus op het totaalconcept sociale innovatie in plaats van focus op de losse onderdelen competentieontwikkeling, functioneren, ziekteverzuim, en dergelijke. Sociale innovatie binnen de eigen organisatie ontstaat door de verschillende dimensies te integreren. En daarvoor is zowel beleidsmatig als qua benadering integraal inzetbaarheidsmanagement noodzakelijk. Op dit moment is de integratie nog vaak onvoldoende. Er is sprake van ‘losse’ onderdelen die binnen grotere organisaties ook nog eens door verschillende HR-professionals wordt opgepakt.


11


juli/augustus 2006

Als de HR-professional deze paradigmaverschuiving goed oppakt en sociale innovatie goed implementeert, kan de organisatie veranderingen in personeelsbestand en arbeidsmarkt opvangen en kan zij tevens inspelen op concurrentieontwikkelingen en effecten van de globalisering. Het Finse beleid rond vroegtijdige preventie van uitval is veelomvattend, grootschalig en kostbaar. In het afgelopen decennium lag het accent op een betere inzetbaarheid van werknemers. De aanpak is interessant voor ondernemers om dat ze leidt tot een hogere productiviteit en een betere marktpositie. Het huidige tripartiete karakter van het programma (werkgevers, werknemers en overheid) maakt het programma sterk en coherent. Het tripartiete karakter was herkenbaar in de Nederlandse poldercultuur. In Finland is deze eenheid verder versterkt door de aansluiting van Arbo-diensten, sociale verzekeraars en kennisinstituten. Dit nationale karakter zorgt voor eenheid in de aanpak. De Finse aanpak staat lijnrecht tegenover de aanpak van het Nederlandse kabinet. De overheid streeft immers in toenemende

Oplossingen

Resultaten

• Gezondheid • Competentie • Motivatie • Arbeidsvermogen • Burnout/uitputting • Werkloosheid

• Bevordering van fysieke en mentale gezondheid • Ontwikkelen van competentie • Omgaan met veranderingen • Participatie

• Betere gezondheid • Betere competentie • Beter arbeidsvermogen • Minder uitputting • Kleinere kans op werkloosheid • Betere kwaliteit van leven

• Productiviteit • Competitie/concurrentie • Ziekteverzuim • Organisatie van het werk • Werkomgeving • Werving en selectie

• Leeftijdsmanagement • Individuele oplossingen • Samenwerking tussen leeftijdsgroepen • Leeftijdsergonomie • Flexibele werktijden • Werk- en rusttijden • Parttime werk • Vaardigheidstrainingen

• Productiviteitsverbetering • Betere concurrentiepositie • Afname ziekteverzuim • Beter management • Competente arbeidskracht • Beter imago • Lagere kosten arbeids ongeschiktheid

• Normen en waarden ten aanzien van werk en pensioen • Leeftijdsdiscriminatie • Prepensionering • Kosten arbeidsongeschiktheid • Pensioenkosten • Kosten gezondheidszorg

• Veranderen van normen en waarden • Voorkomen van leeftijds discriminatie • Verbeteren van leeftijds beleid • Veranderen van pensioenleeftijd

• Minder leeftijdsdiscriminatie • Hogere pensioenleeftijd • Lagere kosten gezondheidszorg • Lagere pensioenkosten • Betere nationale economie • Hogere welvaart

Maatschappij

Organisatie

Individu

Problemen en mogelijkheden

Figuur 1. Oriëntatiematrix leeftijd en arbeid (vrij naar Ilmarinen, 2006)


12


juli/augustus 2006

mate naar eigen verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer (liberalisering Arbo-wet, wetverbetering poortwachter, e.d.). Niettemin zien wij op bedrijfsniveau voldoende mogelijkheden om het dreigende probleem van de vergrijzing op een innovatieve wijze het hoofd te bieden. Noten 1. Dit deel is mede totstandgekomen met Peter Kroeze van Trivium Zorggroep Twente en Jeroen van der Veen van Orbis Medisch Zorgconcern. 2. Work Ability wordt in het Nederlands vaak vertaald als arbeidsvermogen.


13

Nederland lijkt op zoek te zijn naar het juiste antwoord op de vele vraagstukken

Recommend Documents