OP ZOEK NAAR DE JUISTE PARTNER

45_49_artikel_51

04-04-2006

11:49

Pagina 45

&

FINANCE

CONTROL

Organisatie en processen

Uit b esteding st rechter biedt hulp bij ke uze

OP ZOEK NAAR DE JUISTE PARTNER Een uitbestedingstraject kan een aanzienlijke impact op de structuur en de cultuur van een organisatie hebben hetgeen deze extra kwetsbaar maakt. De organisatie heeft dat echter voor een belangrijk deel zelf in de hand door eerst een gefundeerde vooranalyse te verrichten en daarmee de uitbestedingspartner weloverwogen te selecteren. In dit artikel een focus op de vooranalyse en de selectiefase. Nadat de vooranalyse besproken is wordt aansluitend een concept aangeboden, ‘de uitbestedingstrechter,’ dat een koers aanreikt welke fasen doorlopen dienen te worden om gedegen een uitbestedingstraject in te gaan. D O O R CO R RO O D H O R ST

D

e uitbestedingsgolf die al diverse jaren het tijdperk van de kostenminimalisaties kenmerkt is nog geenszins geluwd. Menige organisatie ziet zich genoodzaakt delen van de bedrijfsactiviteiten elders te beleggen. De impact van een uitbesteding op de cultuur en de structuur kan aanzienlijk zijn. Vertrouwen en zekerheid zijn basisvereisten voor een succesvolle afronding van een uitbestedingstraject. De selectie van een uitbestedingspartner speelt daar een belangrijke rol in. Een transparante aanleiding en volledige kennis over de uit te besteden processen zijn de peilers van een uitbesteding juist als het gaat om de selectie van de uitbestedingspartner. Die peilers zijn echter lang niet zo stevig als te vaak gedacht wordt. Zowel de processen als de specifieke factoren van de aanleiding behoren namelijk bij de uitbestedingspartner zonder enige twijfel als (onderdeel van de) kerncompetenties goed ontwikkeld te zijn. Dit dient daarom vooraf aan het uitbestedingstraject voor elke potentiële partij beoordeeld te zijn. Juist op dit punt schort het nog al eens waardoor de beoordeling van de capaciteiten en de competenties van de uitbestedingspartner onvoldoende plaatsvindt. Hoe minder gefundeerd een beoordeling gemaakt wordt hoe groter het risico dat tijdens het traject de manco’s van de uitbestedingspartner zich als showstopper gaan manifesteren en het project in de voortgang gaan belasten. De

beide voornoemde peilers tegenover elkaar gezet geeft een viertal mogelijke uitgangsposities welke in figuur 1 zijn weergegeven. Uitgaande van deze figuur (zie blz. 46) is een viertal uitgangssituaties mogelijk. Te beginnen bij situatie 2 ‘uitbesteden door te vermoeden’. Deze situatie is aan de orde wanneer er geen duidelijk inzicht is in de scope van de uit te besteden processen. Dat ontstaat bijvoorbeeld wanneer de organisatie ervan uitgaat terug te kunnen vallen op actuele procesbeschrijvingen terwijl deze inmiddels gedateerd zijn en/of nooit compleet geweest zijn. Ook de complexiteit zoals de verbondenheid met de andere blijvende processen wordt onderschat en is onvoldoende in kaart gebracht. Typerend voor deze situatie is ook dat het gebrek aan inzicht op dit punt in eerste instantie niet zo door de organisatie ervaren wordt. Door de onvolledige scope zal tijdens het uitbestedingstraject blijken dat er meer processen belegd moeten worden bij de uitbestedingspartner terwijl ze daarop vooraf niet beoordeeld zijn. Een daarbij behorend risico is dat de uitbesteding voor dat deel een niet haalbare zaak is. Situatie 3 ‘uitbesteden door te raden’ ontstaat wanneer de strategische overweging tot uitbesteding over te gaan op een te hoog ‘boekhoudkundig’ analyseniveau verricht is. De feitelijke oorzaken (de ware concrete kostendrijvers) zijn dan nooit echt boven water gekomen en

APRIL 2006

|

45

W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L

45_49_artikel_51

04-04-2006

11:49

Pagina 46

&

FINANCE

daardoor zijn deze niet gereflecteerd als eisen op de uitbestedingspartner tijdens de selectiefase. Tal van oorzaken die de kosten opstuwen zijn als geaggregeerde managementinformatie niet als concrete eisen te vertalen. Voorbeelden hiervan zijn de kosten van maatwerksoftware, het onderhoud ervan en eventuele specifieke opleidingen. De aan deze software gekoppelde processen mogen dan vanuit kostenoverwegingen interessant zijn uit te besteden, het is noodzakelijker te weten of migratie of conversie van processen of data überhaupt mogelijk is. Tenslotte is situatie nummer 1 ‘uitbesteden door te gokken’ de ongunstige combinatie van 2 en 3 en vanzelfsprekend de meest ongewenste uitgangssituatie van een uitbestedingstraject. Deze situatie komt vaker voor wanneer een uitbestedingspartner al meerdere trajecten heeft lopen en als vertrouwde partij het volgende traject als bijna vanzelfsprekend toegewezen krijgt. In feite overtreft de gewoonte van toewijzing de noodzakelijke vooranalyse. In deze situatie wordt de uitbestedingspartner al vrij snel uitgenodigd zelf de analyses te verrichten met alle risico’s van ‘niet onafhankelijk’

CONTROL

van dien. Daarmee wordt de kans groot dat het noodzakelijke voorwerk van de vooranalyse dus eigenlijk pas lopende het project verricht wordt waardoor het project diverse malen in doeleinden, de opzet van de projectorganisatie en de planning gewijzigd dient te worden. De risico’s zijn grote vertragingen of zelfs een dood spoor met alle gevolgen voor de structuur en de cultuur van de organisatie. De gevolgen van de drie voornoemde ongunstige uitgangssituaties tijdens het uitbestedingstraject is een moeizaam verlopend juridisch proces gedicteerd door de ontbrekende bedrijfseconomische zekerheden. De onzekerheden worden namelijk juridisch vertaald in de SLA’s. Ook dit is één van de vertragende en sluimerende factoren die een project kunnen verlammen. Het is dus noodzakelijk de voorfase te erkennen en uit te voeren. Het is ook noodzakelijk met een uitbestedingspartner in zee te gaan waarvan op voorhand zo goed mogelijk vastgesteld is dat deze aansluit op de bedrijfsvoering van de organisatie. Zoals gezegd is het naast de duidelijke, bekende, concrete factoren die de aanleiding vormen ook vereist de eigen processen te

Figuur 1 Matrixsituaties vooranalyses

Situatie 3 Uitbesteden door te raden

ja

Gespecificeerde standaard dienstverlening door volledige transparantie van de uit te besteden bedrijfsprocessen

Selectie uitbestedingspartner Selectie op basis van:

Situatie 4 Uitbesteden door te matchen

Hoog abstract analyseniveau kosten, kostendrijvers niet als eisen gesteld aan de uitbestedingspartner.

Kenmerken uitbestedingstraject Tussentijdse nieuwe feiten dwingen bijProject uitbesteding: stelling van projectdoel af, gemaakte afspraken door nieuwe feiten achterhaald. Projectorganisatie: Niet eenduidig, mogelijk tussentijdse inschakeling extra expertise noodzakelijk en/of herschikking projectorganisatie. Risico's project: Uitbesteden strategisch relevante processen en projectvertraging/-staking. Impact op cultuur/structuur: Substantieel, het is onbekend of de kostendrijvers door de uitbestedingspartner geïncorporeerd kunnen worden.

Selectie uitbestedingspartner Selectie op basis van:

Kenmerken uitbestedingstraject Project uitbesteding: Projectorganisatie: Risico's project: Impact op cultuur/structuur:

Situatie 1 Uitbesteden door te gokken

nee

Selectie uitbestedingspartner Selectie op basis van:

Feiten eigen organisatie als eisen gesteld aan uitbestedingspartner.

Aandacht wrodt gelegd op het behalen van de planning en bewaking projectbudget. Eenduidigheid over werkgroepen en inschakeling (externe) expertise projectorganisatie stabiel. Risicoreductie voor wat selectie uitbestedingspartner betreft. Lager door reductie risico's.

Situatie 2 Uitbesteden door te vermoeden

Vertrouwen in uitbestedingspartner en gewoonte bij de selectie door voorgaande goede ervaringen.

Kenmerken uitbestedingstraject: Iteratieve verkenning door ontbreken Project uitbesteding: van kennis proces en aanleiding, projectdoel en scope steeds bij te stellen. Nadruk op juridische werkgroep door Projectorganisatie: steeds nieuwe bedrijfseconomische onzekerheden, organisatie dynamisch. Risico's project: Ernstige vertraging of staking project, vertrouwenscrisis tussen partijen. Hoog, iteratieve verkenning vindt te laat Impact cultuur/structuur: plaats.

nee

Selectie uitbestedingspartner Selectie op basis van:

Voortgang en aanname kwaliteit procesbeheersing/procesbeschrijving.

Kenmerken uitbestedingstraject Door aanvullende procesanalyse wordt Project uitbesteding: aandacht gericht op bijstelling projectdoel en scope. Aanpassing van het aantal werkgroepen Projectorganisatie: door extra processen en koppeling met de blijvende processen. Risico's project: Projectvertraging en/of -staking en afgeleide financiële risico's. Impact cultuur/structuur: Substantieel omdat onbekend is of uitbesteding processen haalbaar is.

ja

Motieven tot outsourcing duidelijk en concreet en voor de organisatie strategisch erkend

46

|

APRIL 2006

45_49_artikel_51

04-04-2006

11:49

Pagina 47

&

FINANCE

CONTROL

De impact van een uitbestedingstraject

kennen. Alleen uitgangssituatie 4 voldoet daaraan. Hoe dat bereikt kan worden wordt hierna uiteengezet.

Een uitbestedingstraject kan een aanzienlijke impact hebben op de cultuur en structuur van een organisatie. De nadelige effecten op de

De uitbestedingstrechter Het trechtermodel (zie ook figuur 2) is een conceptuele representatie van een uitbestedingstraject dat inzicht biedt in de voorfase wat de selectie van de uitbestedingspartner betreft. Dit model zal hier nader toegelicht worden conform de volgende zeven fasen. ~ Strategische overweging. ~ Analyse oorzaken aanleiding. ~ Analyse processen. ~ Vertaling naar programma van eisen. ~ Aanvraag proposities. ~ Beoordelen proposities. ~ Business case

cultuur manifesteren zich bijvoorbeeld als de discussies in de wandelgangen over de gezondheid van de organisatie, de kundigheid van het management en de al dan niet begrepen besluitvorming tot uitbesteding. Conflicten en/of spanningen kunnen ontstaan hetgeen kan leiden tot een polarisatie tussen medewerkers op afdelingen of tussen afdelingen. De attitude van de medewerker kan snel veranderen en daarmee ook de groepsnormen op afdelingen. Risico’s als personeelsverloop en productiviteitsverliezen nemen toe. Dit soort nadelige effecten kunnen in geval van een moeizaam verlopend uitbestedingstraject nog makkelijker in de organisatie sluipen. Ook de structuur van de organisatie kan te maken krijgen met nadelige effecten. Wanneer tijdens een uitbestedingstraject blijkt dat een afdeling niet helemaal in aanmerking komt voor een uitbesteding en/of noodgedwongen gedeeltelijk moet blijven bestaan, kunnen

1 Strategische overweging De motieven voor een uitbesteding komen niet uit de lucht vallen. Ze dienen gebonden te zijn aan een erkende aanleiding zoals bijvoorbeeld een (speerpunt-)programma waarin bijvoorbeeld kostenminimalisaties het algemene uitgangspunt zijn. Mocht een dergelijk aanleidend programma er niet zijn dan werpt de vraag zich al op in hoeverre uitbesteden daadwerkelijk gerelateerd is aan de strategische ontwikkeling van de organisatie. Aansluiting op de strategische uitgangspunten is van essentieel belang om juist de uitbesteding van strategisch relevant geachte processen te voorkomen. De praktijk toont nog wel eens aan dat louter een kostenoverweging de noodzaak is van een uitbesteding terwijl de strategische relevantie van het proces, bijvoorbeeld de risico’s verbonden met de toekomstige afhankelijkheid van toeleveranciers, simpelweg vergeten wordt. Hoe belangrijk het is processen onder eigen beheer te houden, hangt mede af van de visie en de missie van de organisatie en de daaraan gekoppelde strategie en strategische keuzerichtingen. De aanleiding tot uitbesteding voor een dergelijke stap moet dus in lijn liggen met de strategische uitgangspunten en de geplande ontwikkelingen. Daarom zal er een duidelijke scenarioanalyse plaats moeten vinden waarvan uitbesteding een optie is. Het doel van fase 1 is dus tweeledig, namelijk enerzijds erop toezien dat de uitbesteding een formeel erkende en gedragen aanleiding kent en anderzijds dat het initiatief tot uitbesteding in de strategie van de organisatie past. Het betreft dus de bewaking van de logische volgorde van de besluitvorming en de kwaliteit ervan. Na de afronding van fase 1 begint de eerste operationalisatie van de overigens nog niet definitief gemaakte keuze tot uitbesteden.

vreemde organisatorische verhoudingen ontstaan. In dat geval blijft een eerder in aanmerking komende afdeling (gedeeltelijk) ergens achter met het risico dat het bijvoorbeeld slechts op te nemen is in een andere minder geschikte organisatie-eenheid. Onderbrekingen in werkstromen tussen groepen, taken die in het niets vallen of veel voorkomende vertragingen of een overlap in verantwoordelijkheden kunnen dan de nadelige effecten zijn.

2 Analyse oorzaken aanleiding Deze fase betreft de verdere analyse van de factoren welke de aanleiding vormden voor het initiatief tot uitbesteding. Dit houdt in dat de oorzaken tot uitbesteding duidelijk aanwijsbaar en concreet uitgedrukt moeten worden. Als de organisatie bijvoorbeeld werkt met maatwerksoftware met procesafhankelijke kenmerken dan zal dit soort specifieke zaken in kaart gebracht moeten worden. Het is tijdens deze fase ook van belang de kwaliteitseisen in kaart te brengen. Specifieke kenmerken van bijvoorbeeld de software en opleidingseisen aan het personeel dienen dan toch ten minste door de uitbestedingspartner in de kerncompetenties opgenomen te zijn. Dit is slechts een voorbeeld, vanzelfsprekend zijn er tijdens een praktijkcasus tientallen te benoemen. In fase 2 geldt hoe beter de motieven voor uitbesteding gedefinieerd zijn des te beter deze later te spiegelen zijn aan de proposities van de uitbestedingspartner. 3 Analyse processen Het is noodzakelijk de kenmerken van de processen te kennen welke precies voor uitbesteding in aanmerking komen. De randvoorwaarde dat de uit te besteden processen gestandaardiseerd en reeds in control zijn, zal eveneens in deze fase positief bevonden dienen te worden. Als bovendien blijkt dat

APRIL 2006

|

47

W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L

45_49_artikel_51

04-04-2006

11:49

Pagina 48

&

FINANCE

de processen in de organisatie zelf niet vlekkeloos verlopen, is het noodzakelijk de kennis hieromtrent spoedig te verhogen om te bepalen waar dat aan ligt. Het moet dus zonder twisten duidelijk zijn dat deze reeds in control zijn. Daar wordt ook mee bedoeld dat precies bekend is waar in de uit te besteden processen de zwakke plekken zitten. Het is verder van belang de inventarisatie van de procescontext gedegen mee te nemen. Het komt nog al eens voor dat de geselecteerde uit te besteden processen meer dan verwacht verweven zijn met de kernactiviteiten (bijvoorbeeld digitale koppelpunten informatie-uitwisseling). Als dit soort zaken op voorhand niet duidelijk zijn dan kunnen alsnog nare verrassingen optreden op het moment dat een uitbestedingstraject plaatsvindt. Als bijvoorbeeld data van de voorliggende ‘niet uit te besteden processen’ worden overgezet naar de ‘uit te besteden processen’ dan zal duidelijkheid verkregen moeten worden of deze data aansluiten op de systemen/structuur van de uitbestedingspartner. Fase 3 betreft dus ook een analyse van de techniek van de processen. Tijdens de procesanalyse dient de aandacht verder gericht te zijn op de meetbaarheid van de productie. Zaken als prestatiemeting, normdefinities en kwaliteitsniveaus zijn ook de eisen die gesteld dienen te worden aan de uitbestedingspartner en dienen daarom tijdens de procesanalyse al in kaart gebracht te worden. Waar en op welke momenten in de processen de kwaliteit gemeten wordt, zal ook inzichtelijk gemaakt moeten worden. Het is tijdens deze fase eveneens noodzakelijk de specifieke procesrisico’s in kaart te brengen. De organisatie dient zich ervan bewust te zijn dat deze risico’s een rol kunnen gaan spelen binnen de bedrijfsvoering van de uitbestedingspartner zoals zal blijken tijdens de beschrijving van fase 4. 4 Vertaling naar programma van eisen De kwaliteit van het programma van eisen hangt direct samen met de kwaliteit van oplevering van de analyseresultaten van de fasen 2 en 3. Het resultaat van fase 4 betreft een set beoordelingscriteria (programma van eisen) waarmee de diverse aanbiedingen van de potentiële uitbestedingspartners beoordeeld moeten worden. Het strekt tot de aanbevelingen de beoordelingscriteria met een multidisciplinaire aanpak op te zetten. Verder mag gedurende deze fase er geen beperking gesteld worden aan het aantal criteria. De convergentie naar een gerichter kleiner aantal beoordelingscriteria kan namelijk altijd nog tijdens fase 5. Het is in dat opzicht beter tien onbelangrijke criteria later te schrappen in plaats van één essentieel criterium te vergeten. Natuurlijk zal het aantal criteria steeds per uitbestedingscase anders zijn, echter het credo ‘hoe concreter hoe beter’ is ook hier op zijn plaats. Om een paar voorbeelden van algemene criteria te noemen: doorlooptijden, kwaliteitsniveaus, producten/diensten, rapportagelijnen, con-

48

|

CONTROL

troles, koppelpunten met de organisatie en noodzakelijke productiecapaciteit. Het programma van eisen behoort dus onder andere inzicht te geven in de toereikendheid van de applicaties of meer algemeen de bedrijfsmiddelen en het personeel van de uitbestedingspartner. De criteria kunnen vervolgens nog gewogen worden naar belang.

Figuur 2 De uitbestedingstrechter

5) Uitbestedingsproposities van diverse potentiële uitbestedingspartijen

2) Analyse aanleiding

4) Vertaling naar programma van eisen

1) Strategische overweging

6) Beoordelen van de proposities

3) Analyse processen

7) Business case

5 Aanvraag proposities Als het programma van eisen in fase 4 is opgesteld kunnen vervolgens de aanbiedingen van de mogelijke toekomstige uitbestedingspartners opgevraagd worden. Vanzelfsprekend zal het programma van eisen al een richting aanbieden in welke hoek de proposities opgevraagd moeten worden, maar meer zal dit afhangen van de ervaring en reputatie van de in de markt aanwezige aanbieders. Het zou echter te beperkt zijn de selectie daar al vanaf te laten hangen. Wederom dient ook hier ervoor gewaakt te worden dat de selectie een onafhankelijk proces blijft, goede verstandhoudingen met reeds gecontracteerde uitbestedingspartners zouden geen rol mogen spelen. 6 Beoordelen proposities Fase 6 betreft het daadwerkelijk beoordelen van de aanbiedingen. De waarde van het programma van eisen verdient zich hier dubbel en dwars terug. Tijdens deze fase zal een multidisciplinair team alle plussen en minnen moeten afwegen en desnoods met een gewogen puntensysteem een objectieve beoordeling moeten maken. De matching tussen het programma van eisen en de competenties van de aanbieder vindt hier

APRIL 2006

45_49_artikel_51

04-04-2006

11:49

Pagina 49

&

FINANCE

plaats. Het is daarbij natuurlijk van belang te bekijken in hoeverre de partners in hun offertes de gestelde eisen meegenomen hebben en hun oplossingen te analyseren/beoordelen naar de organisatie toe. Ervaring van de uitbestedingspartner met de in aanmerking komende uit te besteden processen speelt bij de propositie-uitnodiging een rol, maar zeker ook bij de beoordeling. Wederom geldt dat een objectieve beoordeling noodzakelijk is.

Onzekerheid over de processen, afbakening verantwoordelijkheden, taken vertalen zich onherroepelijk in een zoektocht naar juridische houvast in het SLA-contract 7 Business case Afhankelijk van de kwaliteit van de proposities en de beoordeling ervan blijft er één of een aantal potentiële uitbestedingspartners over. Voor de resterende partijen geldt dat een business case zal uitmaken welke van de partijen er als meest gunstige uitbestedingspartner uit zal komen. De beoordeling van alle potentiële uitbestedingspartners in de fase 1 tot en met 6 betrof specifiek de technische haalbaarheid van de uitbesteding bezien vanuit de aard van de uit te besteden processen en de kerncompetenties van de potentiële uitbestedingspartners. Van de geschikte kandidaten is het tenslotte van belang te onderzoeken wie de meest gunstige prijs/kwaliteitsverhouding kent. Een calculatie van de productie zal hierover uitsluitsel geven. Hierbij is het ook van belang rekening te houden met eventuele dalende/stijgende trends in de productie in verband met schaaleffecten. De eenmaal uitverkoren uitbestedingspartner staat samen met de organisatie en externe begeleider voor de taak daadwerkelijk het uitbestedingstraject te gaan beginnen. Randvoorwaarden uitbestedingstraject Een aantal essentiële randvoorwaarden is tijdens het uitbestedingstraject te noemen. Zo is het niet raadzaam tijdens de vooranalyse, met name fase 1 tot en met fase 4 en fase 6 een van de potentiële uitbestedingspartners een ondersteunde rol te laten innemen. Een extern onderzoek naar processen en aanleiding wordt bij voorkeur dus verricht door een partij zonder belangen in de uitbesteding. De onafhankelijkheid van alle betrokkenen is daarmee namelijk garant gesteld. De projectleiding behoort verder eenduidig belegd te worden

CONTROL

en ook hier geldt dat een extern belegde projectrol het traject niet in de weg zal staan. Voor de projectdocumentatie is het raadzaam dat deze uniek gecodeerd is. Op deze wijze hebben de processen en subprocessen voor alle partijen dezelfde betekenis en kunnen doorlooptijden, kwaliteitniveaus, normen, etc. etc...daar eenduidig aan gekoppeld worden. Zeker bij complexe processen kan al vrij snel het risico van verwarring daarover bestaan wanneer met verschillende documenten gewerkt wordt. Tenslotte mag van de eenmaal gekozen uitbestedingspartner ook de nodige inspanning/het nodige initiatief verwacht worden. Ook dient de uitbestedingspartner kennis te nemen van de risicofactoren die gekoppeld zijn aan de processen om desnoods in de eigen organisatie gepaste risicobeheersingmaatregelen te ontwikkelen om het afgesproken service niveau te garanderen. Conclusie De selectie van een uitbestedingspartner is een wezenlijke fase van een uitbesteding. Een onbekwame uitbestedingspartner, hoe gedreven ook, vergroot het risico dat het traject onvoldoende voorspoedig verlopen zal of zelfs gestaakt moet worden. Komt de uitbestedingspartner zelf ook kennis te kort dan ontstaat het risico van onduidelijke verantwoordelijkheden en regie van het project, hetgeen ook de verhoudingen negatief kan beïnvloeden. Voor het management is het noodzakelijk te realiseren dat de impact van een uitbesteding op de organisatie grote gevolgen kan hebben voor de cultuur en de structuur van de organisatie en dat de geselecteerde uitbestedingspartner daar een grote rol in speelt. Onduidelijkheden vooraf betalen zich doorgaans altijd terug in moeizaam verlopende juridische onderhandelingen waar getracht wordt de ontbrekende bedrijfseconomische zekerheden te herkrijgen. De vooranalyse mag daarom best langer gaan duren. Een diepgaande analyse van de processen, de context ervan en de kostendrijvers is essentieel om daarmee een optimale uitbestedingspartner te vinden. Het analyseren daarvan vormt de belangrijke opmaat van een uitbesteding. Een eenmaal vergeten opmaat vergroot het risico van een slechte uitvoering aanzienlijk. Drs. C. Roodhorst MC ([email protected]) is werkzaam bij EIFFEL en heeft dit artikel op persoonlijke titel geschreven.

APRIL 2006

|

49

W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L