Naar waardengestuurd leiderschap

&

FINANCE

CONTROL

Organisatie en processen

T he or ie van Be r re t t

Naar waardengestuurd leiderschap In dit artikel staat het ontwikkelen van waardengestuurd leiderschap centraal. Hoe stuur je als manager op de waarden van je medewerkers? En tot welke resultaten leidt dit? Aan de hand van de theorie van Barrett, afgewisseld met voorbeelden uit de praktijk, wordt op deze vragen ingegaan. En wat vooral belangrijk is: welke lessen kunnen veranderaars hieruit trekken? D o or F r an s van P in x t eren

B

arrett benadrukt het belang van de persoonlijke waarden van de medewerkers als basis voor het verbeteren van de resultaten van ondernemingen. Dat is belangrijk in een tijd van herbezinning, waarin bezuinigingen en strategische heroverwegingen steeds vaker de agenda van het topmanagement bepalen. Volgens Barrett1 falen veel leiders om het creatieve potentieel van hun medewerkers ‘in te zetten’. Anders gezegd, ze zien niet in dat het welzijn van hun medewerkers direct verbonden is met het welzijn van de organisatie. En daarmee met de resultaten van de organisatie zelf. Barrett ontwikkelde een model om de waarden van de medewerkers en de organisatie met elkaar te verbinden. Deze verbinding leidt tot hogere motivatie van de medewerkers en daarmee tot betere resultaten voor de organisatie zelf. Hij paste zijn methodiek toe op het bedrijfsleven. Zelf heb ik het model van Barrett toegepast binnen de overheid.2

a andeelhouderswaarde, veiligheid en gezondheid van medewerkers staan op dit niveau centraal.

De ladder van Barrett Het model van Barrett laat een waardehiërarchie zien, waarin organisaties zich kunnen ontwikkelen van een situatie van overleven naar leven. Van primair met de organisatie zelf bezig zijn tot aan het actief participeren in een dynamische omgeving. Barrett onderscheidt daarbij zeven niveaus van bewustzijn (zie figuur 1).3 Aan elk niveau liggen specifieke overtuigingen of waarden ten grondslag.

Het vierde bewustzijnsniveau: Transformatie. Op het vierde niveau vindt er een verschuiving in het denken plaats van eigen belang naar gemeenschappelijk belang. De focus ligt op continue vernieuwing en ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Centraal staan zelfkennis, leren, innovatie, teamwerk, persoonlijke ontwikkeling en kennisdeling. De organisatie ontwikkelt zich door medewerkers te betrekken en verantwoordelijk te maken voor het succes van het bedrijf.

Het eerste bewustzijnsniveau: Overleven. Dit niveau is gericht op een gezonde financiële huishouding en op groei. Zonder winst is er geen continuïteit. Waarden als winst,

Het vijfde bewustzijnsniveau: Organisatie/bedrijf. Het vijfde niveau is gericht op het ontwikkelen van een gemeenschappelijke spirit, een positieve en creatieve cultuur

Februari 2011

FC340 Van pinxteren 37

Het tweede bewustzijnsniveau: Relaties. Op het tweede niveau zijn intermenselijke relaties de belangrijkste drijfveer. Het gaat hierbij om het opbouwen en onderhouden van een goede relatie met werknemers, klanten en leveranciers met waarden als openheid, respect en klanttevredenheid. Het derde bewustzijnsniveau: Eigenwaarde. Op het derde niveau zijn bedrijven sterk gericht op de concurrentie, zij willen de grootste of de beste worden. De nadruk ligt op het optimaliseren van de uitvoering en het verbeteren van werkmethoden. Productiviteit, efficiency, effectiviteit, kwaliteit, professionele ontwikkeling en resultaat zijn belangrijke waarden.

|

37

w w w. f i n a n c e - c o n t r o l . n l

2/16/2011 2:07:26 PM

&

FINANCE

7. Mondiaal/maatschappij

7.

6. Gemeenschap

6.

5. Organisatie/bedrijf

5.

4. Transformatie

4.

3. Eigenwaarde 2. Relaties

3. 2.

1. Overleving

1.

Waardengestuurd leiderschap Barrett benadert een cultuurverandering vanuit de optiek van leiderschap. Daar moet de overtuiging aanwezig zijn om tot de gewenste cultuurwaarden in de organisatie te komen. Daar moet ook het initiatief liggen om op zoek te gaan naar de hogere niveaus van bewustzijn op de ladder, waarbij de medewerkers in de organisatie worden meegenomen. Een onderneming moet in staat zijn naar een hoger niveau van handelen te groeien als ze duidelijk geformuleerde persoonlijke ambities (bijvoorbeeld bewust met het milieu willen omgaan) weten te verbinden met de waarden van de organisatie (streven naar duurzaamheid). Organisaties die door het ontbreken van leiderschap in de problemen zijn gekomen, hebben meer behoefte aan het ontwikkelen van waarden, zoals die zijn beschreven in de eerste drie niveaus van Barrett (zie figuur 2). Organisaties met goed leiderschap, die de bedrijfsvoering op orde hebben, vinden een dynamisch evenwicht tussen het bedrijfsbelang, en het belang van de medewerkers (zie figuur 3).

Figuur 1 De zeven niveaus van bewustzijn volgens Barrett

met een gemeenschappelijke visie, missie, waarden en normen. De organisatie is gericht op de behoeften van de werknemers en stimuleert hun persoonlijke creativiteit, intuïtie en passie. Het zesde bewustzijnsniveau: De gemeenschap centraal. Op het zesde niveau gaat het erom verschil te maken. Dit uit zich in het versterken van zowel externe als interne relaties. Ondernemingen sluiten partnerships met klanten en leveranciers en zijn betrokken bij de lokale gemeenschap. Intern is de o nderneming begaan met het welzijn van de werknemers met aandacht voor coaching, omgevingsbewustzijn en leiderschap. Het zevende bewustzijnsniveau: Maatschappelijk verantwoord ondernemen. Voor organisaties die op het zevende niveau opereren staat dienstverlening aan de samenleving centraal. Naast het realiseren van de eigen bedrijfsdoelstellingen is er aandacht voor de maatschappelijke problematiek en ethiek vanuit het perspectief van de toekomstige generaties. De eerste drie niveaus stellen de primaire of ‘harde’ behoeften van een bedrijf voor. De volgende niveaus ondersteunen de behoeften uit de eerste lijn. Zij worden de ‘zachte punten’ genoemd. Het ligt in de bedoeling om op termijn de zachte punten te laten ontwikkelen tot harde punten voor de bedrijfsvoering. Veel organisaties opereren volgens Barrett op drie of vier niveaus tegelijk, waarbij een hoge mate van overeenstemming tussen organisatie en individuele waarden het succes versterkt. Om dit te realiseren zullen de organisatie en de medewerkers zelf de Barrett-ladder moeten beklimmen. Zij zullen hun persoonlijke ontwikkeling ter hand dienen te nemen. Het uiteindelijke resultaat is een ‘corporate personality’ of ‘set kernwaarden’. Kernwaarden die ook zijn geëxpliciteerd in haar merk, producten en diensten en in het communicatiebeleid. 38


CONTROL

|

Waardengestuurd leiderschap draagt bij aan een duurzame en succesvolle onderneming, die zich bekommert om haar werknemers, haar klanten, het milieu en de samenleving. Ondernemingen met een dergelijke visie durven een sociaal-maatschappelijke verantwoordelijkheid te dragen. Ze vertonen een zestal belangrijke kenmerken (zie kader ‘Kenmerken van organisaties met waardengestuurd leiderschap’). Bekende voorbeelden van dergelijke organisaties zijn te vinden in de auto-industrie (Toyota, Volvo, V&W), grote oliemaatschappijen als Shell en accountantskantoren als KPMG. Deze ondernemingen slagen erin vanuit een sterke bedrijfscultuur medewerkers aan zich te binden. Medewerkers die door hun betrokkenheid een hoge bijdrage leveren aan het rendement van de onderneming. Ondernemingen die op hun


7.

6. Gemeenschap

6.


5.

4. Transformatie

4.


3. 2.

1. Overleving

1.

Figuur 2 Accenten Barrett-ladder bij ontbreken van goed leiderschap

Februari 2011

2/16/2011 2:07:27 PM

&

FINANCE

CONTROL

Barrett-analyse bij een gemeente Uit de analyse van de Barrett-scorecard blijkt dat het college van

MT (de afdelingshoofden) hun rol als integraal manager moeten

B&W streeft naar enthousiasme en resultaatgerichtheid. Een beeld

oppakken. Dit vergroot de betrokkenheid en verantwoordelijkheid

dat ook past bij het hoge ambitieniveau dat wordt nagestreefd. Het

van de MT-leden in het leveren van een teambijdrage en bevordert

ambtelijke managementteam streeft naar continue verbetering. Ook

de besluitvaardigheid van het team.

dat hoort bij de meer tactische rol van een management dat streeft naar haalbare oplossingen. De coördinatoren, die leiding geven aan

Een derde relatie die tijdens het cultuurtraject zichtbaar beter

de uitvoering, streven naar meer besluitvaardigheid en leggen meer

wordt, is die tussen het MT en de coördinatoren. Zij stonden aan-

nadruk op de onderste niveaus van Barrett, een beeld dat overeen-

vankelijk sceptisch tegenover elkaar. Het MT werd ervaren als een

komt met dat van de medewerkers. De externen (onder andere pro-

onduidelijk en weinig besluitvaardig team. Eerder een flessenhals

jectleiders in ruimtelijke ordening, civiele techniek en

dan een open verbindingsweg tussen bestuur en organisatie. Het MT

automatisering) streven vooral naar open communicatie en verbin-

beschikte over onvoldoende tools om actief te communiceren. Dit

ding. De organisatie in haar totaliteit streeft naar besluitvaardig-

leidde ook tot een vrij negatieve houding vanuit de coördinatoren

heid, open communicatie en betrouwbaarheid, met een sterk accent

naar de MT-leden. Over de besluitvaardigheid van het MT werd

op het verbeteren van de onderste niveaus. Dat betekent, dat er in

openlijk getwijfeld.

het veranderingsproces dat volgt aandacht nodig is om de kwaliteit van de dagelijkse bedrijfsvoering op orde te brengen en te houden.

De coördinatoren op hun beurt zijn vooral met zichzelf bezig, gevoed door de hoge werkdruk waaraan zij worden blootgesteld. Door

Uit de vervolgsessies van B&W, MT en de coördinatoren zijn de

het verbeterde instrumentarium (P&C-cyclus) en de nieuwe rolop-

gewenste waarden gedestilleerd, die samen met de persoonlijke

vatting van het MT ontstaat er ruimte voor gezamenlijk overleg en

waarden de kernwaarden van de organisatie vormen. Dit zijn:

afstemming met de coördinatoren. Dit leidt tot een aantal concrete

~~ Ambitie en creativiteit.

werksessies tussen MT en coördinatoren.

~~ Collegialiteit en betrokkenheid. ~~ Besluitvaardigheid.

Een vierde lijn in de cultuuraanpak betreft de relatie tussen de co-

~~ Samenwerking.

ördinatoren en hun medewerkers. Zoals al bleek tijdens de uitkom-

~~ Communicatie.

sten van de Barrett-analyse, heerst er hier en daar onvrede op de werkvloer, gevoed door het gevoel op grote afstand te staan van de

De eerste twee kernwaarden zijn in hoge mate aanwezig bij de

bestuurders, managers en beleidsmakers in de organisatie. Er wordt

medewerkers, zo blijkt uit de analyse van persoonlijke waarden. De

ook weinig systematisch gesproken en overlegd op de werkvloer. De

laatste drie, besluitvaardigheid, samenwerking en communicatie,

coördinatoren zijn daarin niet al te bedreven en op dat punt ook

moeten worden ontwikkeld. De kernwaarden worden besproken in

niet wijzer gemaakt door hun managers. Door het cultuurtraject te

verschillende sessies van B&W met het MT en van MT met de coördi-

verbinden met het verbeteren van de bedrijfsvoering ontstaan

natoren. De gekozen insteek in deze sessies is een positieve: vertel

concrete verbetervragen van de coördinatoren over bijvoorbeeld de

een successtory, bespreek waarom het een succes is geworden en

effectieve inrichting van hun werkoverleg.

welke factoren daaraan ten grondslag hebben gelegen en ga na wat dit betekent voor de aanpak van nieuwe thema’s.

Op basis van de goede ervaring in het cultuurtraject is een managementprogramma voor het tweede jaar opgesteld, waarin het MT en

Door de gevolgde aanpak blijkt dat de relatie tussen het dagelijkse

de coördinatoren elke zes weken bij elkaar komen, de ene keer ge-

bestuur en het managementteam verbeterd is. De beide gremia heb

richt op informatie-uitwisseling, de andere keer thematisch. Twee

ben elkaar gevonden in de voorbereiding van de plannen voor het

van deze sessies worden begeleid door een extern bureau, dat peri-

komende jaar. Het MT als trekker van de ambtelijke organisatie le-

odiek de spiegel voorhoudt, gerelateerd aan de vijf kernwaarden. De

vert tijdig de gevraagde informatie op om de diverse programma’s

andere bijeenkomsten worden geleid door de deelnemers zelf.

op te stellen en te actualiseren, B&W is bereid tot tijdig overleg en discussie met het MT over de consequenties van de ambities voor de

Het tweede jaar wordt tevens prioriteit gegeven aan het doorzetten

capaciteit van de organisatie.

van de maatregelen gericht op het verbeteren van de cultuur naar de medewerkers toe. Het gaat daarbij om het zorgen voor een goede

Ook binnen het MT, als trekker van het cultuuronderzoek, is de on-

terugkoppeling vanuit MT/CO-sessies, het versterken van de interne

derlinge taak- en rolverdeling verbeterd. De secretaris/directeur kiest

communicatie en persoonlijke training voor meer lef en uitstraling

voor de rol van spelverdeler, waarbinnen de andere leden van het

van de medewerkers in de dagelijkse praktijk.

Februari 2011

|

39



2/16/2011 2:07:27 PM w w w. k l u w e r f i n a n c i e e l m a n a g e m e n t. n l

&

FINANCE


7.

6. Gemeenschap

6.


5.

4. Transformatie

4.


3. 2.

1. Overleving

1.

CONTROL

Vervolgens wordt gewerkt aan het ontwikkelen van de kernwaarden van de onderneming. Dit is een combinatie van de persoonlijke waarden en de gewenste organisatorische waarden. Deze dienen na discussie in de organisatie te worden vastgesteld door het topmanagement of bestuur. Ter toelichting een voorbeeld uit de praktijk van een gemeente (zie kader). Lessen voor veranderaars Welke lessen kunnen veranderaars trekken uit het ontwikkelen van waardengericht leiderschap?

Figuur 3 Waardenaccenten bij leiderschap

beurt weer op zoek gaan naar het leveren van maatschappelijke bijdragen en daar hun medewerkers in betrekken. Bijvoorbeeld vrijwilligerswerk doen in landen waarmee ook belangrijke zakelijke relaties bestaan. Maar ook door te wijzen op maatschappelijke ontwikkelingen die om publieke aandacht vragen.4 Een goed voorbeeld van een dergelijke organisatie binnen de overheid vind ik de brandweer. De korpsen hebben zich ontwikkeld van monodisciplinare bestrijders van branden naar moderne organisaties voor multidiciplinaire crisis- en rampenbeheersing. Ze werken vaak met zelfbewuste leiders die zijn meegegroeid met de verbrede taakstelling van de organisatie en oog hebben voor het belang van hun medewerkers. De commandant van de regionale brandweer Amsterdam-Amstelland bevestigde dat beeld onlangs in een interview over leiderschap: ‘een goed leider is dienend aan de organisatie, laat mensen groeien en zich ontplooien’.5 De brandweer is ook bereid zich aan te passen aan nieuwe inzichten over rampenbestrijding. Zij zoekt synergie en samenwerking met strategische partners in de veiligheids regio’s. Werken met de Barrett-ladder De cultuuranalyse van Barrett start met een enquête onder alle medewerkers, waarin zij tachtig begrippen over waarden moeten reduceren tot een top 10, aan de hand van een drietal vragen: ~ Wat zijn je persoonlijke waarden? ~ Wat zijn de waarden van de huidige organisatiecultuur? ~ Wat zie je als de gewenste organisatiecultuur? De uitkomsten van de enquête worden gepresenteerd met behulp van scores op de ladder van Barrett (zie figuur 2 en 3) en uitgediept met behulp van groepsgesprekken per afdeling. Uit de enquête komen naast overeenkomsten ook verschillen tussen de afdelingen naar voren. De resultaten worden organisatiebreed besproken onder leiding van het management. 40


|

1. Het gebruik van het instrumentarium van Barrett. De scorekaart maakt snel duidelijk hoe de verdeling van de waarden over de ‘ladder’ en tussen de eenheden binnen een organisatie uitvalt. De scorekaart biedt een goed vertrekpunt om de resultaten in de organisatie nader te bespreken. 2. Het belang van kernwaarden op basis van een orga nisatiebrede waardeanalyse. Een gemeenschappelijke uitstraling werkt stimulerend voor bestuur/management en medewerkers en legitimeert het proces naar de omgeving toe. 3. De koppeling van de kernwaarden met de agenda van het topmanagement. Door de koppeling van kernwaarden met de inhoud ontstaat herkenning en draagvlak voor de veranderdoelen. Het vormt de basis voor het feitelijke transformatieproces dat wordt nagestreefd met een cultuurverandering. 4. Het werken met duidelijke boegbeelden die pal staan voor de ontwikkeling van waarden. Dat boegbeeld is in de casus ingevuld door het managementteam en de tweede managementlaag (de coördinatoren). Zij vormen gezamenlijk de veranderkundige voorhoede en zijn medeverantwoordelijk voor het succes van de transformatie. Kenmerken van organisaties met waardengestuurd leiderschap ~~Ze hebben een positieve, op waardengestuurde cultuur. ~~Ze verbinden zich blijvend tot leren en zelfvernieuwing. ~~Ze passen zich voortdurend aan naar aanleiding van feedback van binnenuit en buitenaf. ~~Ze gaan strategische verbindingen aan met partners, klanten en leveranciers. ~~Ze zijn bereid risico’s te nemen en te experimenteren. ~~Ze hebben een evenwichtige, op waarden gebaseerde benadering om het prestatieniveau te meten. Bron: R. Barret, pag. 215 e.v.

Februari 2011

2/16/2011 2:07:27 PM

&

FINANCE

5. Kiezen voor een positieve invalshoek. Vertel een successtory, bespreek waarom het een succes is geworden en welke factoren daaraan ten grondslag hebben gelegen. Juist door deze insteek worden ook de criticasters overgehaald om in waarderende zin over hun medewerkers te praten. Een dergelijke aanpak bevordert de mogelijkheid om op termijn ook over de knelpunten in de dagelijkse praktijk te praten. 6. Vergeet de brede groep medewerkers niet. Een van de moeilijkste opgaven in een veranderingstraject. Een grote groep medewerkers die niet direct ‘aan tafel zit’, lijkt niet altijd even betrokken, maar kan door afstand te nemen van het traject de voortgang ernstig vertragen.

CONTROL

Noten ~~ 1. Barrett, R., Liberating the Corporate Soul Building a Visionary Organization, Butterworth Heinemann, 1998. ~~ 2. Pinxteren, F.A.M. van, ‘Cultuur als bindmiddel in gemeenten – cultuurverandering tussen ambtelijk proces en bestuurlijke agenda’, M&O, juni 2009. ~~ 3. R. Barrett, pagina 182 e.v. ~~ 4. De Volkskrant van 13 februari 2010, waarin KPMG oproept tot transparantie in die sectoren die onder grote financiële druk staan, zoals de vastgoedsector en de bedrijfstak betaald voetbal. ~~ 5. Tanercan-Shitrit, Y., Kleurrijk Amsterdam – 20 portretten van ambtenaren en politici, uitgave Gemeente Amsterdam, AGA, interview met Caroline van der Wiel, Commandant Brandweer Amsterdam-Amstelland.

Drs. F.A.M. (Frans) van Pinxteren (frans@vanpinxteren,net) rm cmc is directeur van Van Pinxteren Interim & Advies.

Upload uw kennis Vakopleidingen voor de financiële professional

met PE-punten

Upload uw kennis in 2011 met de vakopleidingen en congressen van Kluwer. Maak uw keuze en schrijf u snel in. Actualiteiten Werkkostenregeling 15 febr. of 30 mei ACTUEEL Administratieve Organisatie 6, 13 en 20 april NIEUW Lean Six Sigma in de praktijk 12 april Interne verslaggeving 14 april Integraal Werkkapitaal Management 10 mei BTW in binnen- en buitenland 11 en/of 18 mei Werken met de A3 methodiek 24 en 25 mei Cashflowmodellen maken 25 mei Performance Management 31 mei NIEUW Financieel professional én businesspartner 1 juni IFRS Essentials: financiële instrumenten en NIEUW pensioenen 9 juni NIEUW Sturen met prestatie-indicatoren 15 of 16 juni ACTUEEL Nationale Controllersdag 16 juni Fiscale Actualiteiten 21 juni NIEUW IFRS Essentials: kapitaalbelangen en consolidatie 23 juni Haal meer uit Excel Slim gebruikmaken van Excel Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

versie 2003 17 maart 24 maart 31 maart

versie 2007 18 maart 25 maart 1 april

Excel: rapporteren met dashboards 7 april (geschikt voor versie 2003 en 2007) Masterclass Excel 14 en 21 april (geschikt voor versie 2003 en 2007)

Met 10% korting voor abonnees op Finance & Control, F&A Pakket, MCA, Praktijkblad Salarisadministratie, Tijdschrift Administratie of Tijdschrift Controlling.

www.KluwerFinancieelManagement.nl/opleidingen Februari 2011

|

41



2/16/2011 2:07:28 PM w w w. k l u w e r f i n a n c i e e l m a n a g e m e n t. n l

Naar waardengestuurd leiderschap

Recommend Documents