Leiderschap Op zoek naar succes factoren
Monique Rosier : “Less is more” Ik houd ervan zaken te vereenvoudigen. Ook in mijn werk als coach en counselor, waarin ik graag alles terug breng tot de essentie. Le Cabinet Mosalunet 24 622 JM Maastricht +316 14359675
Inhoud
3. Leiderschap, op zoek naar succesfactoren. 5. In gesprek met Gosse Boxhoorn “Stimuleer zelf-organiserende teams”.
7. In gesprek met Joost Dijkstra
“Zonder volgers, geen leider”.
9. In gesprek met Maria Janssen
“Mensen bereid vinden om jouw droom te volgen”.
11. In gesprek met Olivier Dols
“Leiderschap is vooral relatiebeheer”.
13. In gesprek met Martijn Lamberti “Voorkom routine”. 16. In gesprek met Onno Hoes
“Consistente boodschappen, vertrouwen creëren”.
18. In gesprek met Rita van Ewijk
“Er zit kracht in het interne vrouwennetwerk”.
21. In gesprek met Paul Brouwers
“Voor wat, hoort wat”.
23. De ontbijtsessie. 26. Ter afsluiting. 27. Colofon.
2
Leiderschap en succesfactoren Waar staan we in deze roerige tijden op het vlak van veranderend leiderschap? Leiderschap en authenticiteit zijn begrippen die momenteel sterk in de belangstelling staan. Er verandert veel. Tijdens de huidige economische crisis zijn er veel uitdagingen die het hoofd geboden moeten worden en dat vraagt om een ander soort leiderschap dan we tot nu toe gewend zijn. Veel leiders, of dat nu mannen of vrouwen zijn, hebben het streven om de beste te willen zijn als natuurlijke eigenschap. Resultaatgerichtheid, strategisch denken, structureren en controleren, zijn masculiene, naar buiten gerichte, kwaliteiten. Een van de veranderingen op dit moment is de herwaardering van de meer feminiene, op voelen en verbinding gerichte kwaliteiten, de zogenoemde soft skills zoals collegialiteit, positieve feedback, empathie, en overlegvormen gebaseerd op dialoogvoering. Tijdens het coachen en begeleiden kwam ik tot de ontdekking dat er op dit moment grote behoefte is aan een ander type leiderschap. Leiderschap gebaseerd op empathie, bezieling, loslaten, vertrouwen, verbinding en samenwerken. De behoefte aan authentiek gedrag neemt toe. Tijdens coaching sessies stel ik daarom dan ook geregeld de vraag: ‘wie is jouw rolmodel en wie of wat heeft jou gevormd?’ Vaak wordt verwezen naar grote leiders. Ver weg, onbereikbare mensen als Obama, Ghandi, of Mandela. Reden voor mij om in gesprek te gaan met een aantal leiders dichtbij om hun inspiratiebronnen en succesfactoren meer zichtbaarheid te geven. Met opzet koos ik voor een
diversiteit aan leiders en hun organisaties, zodat de focus zou blijven liggen op het leiderschap en niet op het type onderneming of organisatie. Wat opvalt in alle interviews is dat behalve de focus op zakelijk denken ook andere factoren van even groot belang zijn en die zonder uitzondering door deze leiders benoemd worden. Al het succes begint bij het vormen van relaties, stimuleren, gelijkwaardigheid, verbinden, zien en gezien worden. Met de volgende mensen had ik heel openhartige en soms ontroerende gesprekken: Gosse Boxhoorn, CEO en oprichter The Silicon Mine BV, CEO en oprichter Solland Solar Energy Holding BV. Joost Dijkstra, partner Nash Consulting, algemeen directeur WTC Heerlen Aachen, gastspreker Maastricht School of Management. Maria Jansen, programma leider Academische Werkplaats Publieke Gezondheid GGD Zuid-Limburg / UM, lid cie. Preventie, Gezonde Leefstijl en Gezonde Leefomgeving ZonMw, lid van de Adviesraad RIVM. Olivier Dols, alg. directeur St. Lourdes Bedevaarten en interim-directeur Rolduc te Kerkrade. Martijn Lamberti, alg. directeur UMC Holding Maastricht. Onno Hoes, burgemeester van Maastricht. Rita van Ewijk, directeur Shared Business Centre en Incasso APG Heerlen. Paul Brouwers, HR-manager Stichting Gehandicaptenzorg Limburg (SGL).
3
Ik houd ervan zaken te vereenvoudigen. Ook in mijn werk als coach en counselor. Ik breng graag alles terug tot de essentie. Bewustzijn en focus. Daar gaat het om, in alle handelingen, zakelijk en privé. Vandaar dat ik ervoor gekozen heb om de aandacht te richten op de geinterviewden en hun verhaal. In deze publicatie vind u de geschreven en visuele portretten. Met veel plezier en ter inspiratie bied ik u deze publicatie aan. Monique Rosier:
“Less is more”.
Interview met Gosse Boxhoorn “Inspireer de mensen waarmee je je doelen wil bereiken en motiveer vanuit de verbinding met je producten”.
In gesprek met Gosse Boxhoorn, CEO en oprichter van The Silicon Mine BV, CEO en oprichter van Solland Solar Energy Holding BV. Het is nagenoeg nodeloos vragen te stellen of in te leiden. Gosse steekt direct van wal. Hij weet al waarnaar ik op zoek ben en vertelt hierover graag. Het is kenmerkend voor zijn gedrevenheid. Enthousiast in mogelijkheden denkend vertelt hij uit welke ingrediënten zijn leiderschapsstijl bestaat: Communiceren, communiceren, communiceren. Van mens tot mens, van manager tot magazijnmedewerkers. Stimuleren van informeel overleg. Bouwen aan teams. Zelf heel toegankelijk zijn en geregeld open-deur-spreekuren houden. Mijn slogan: “deel je enthousiasme, inspireer de mensen waarmee je je doelen wil bereiken en motiveer vanuit de verbinding met je producten”. Ik informeer elk kwartaal mijn mensen over de stand van zaken in een taal die de medewerkers verstaan. Mensen voelen zich hierdoor eerder geroepen om bij te dragen. Daar draait het volgens mij bij alles om. Waartoe word je geroepen? Dat werkt beter dan wanneer je wordt gedwongen of gestuurd. Managers hebben vaak de neiging om problemen te ontkennen. Zij gaan er liever vanuit dat ze hun zaakjes goed hebben geregeld. Zo presenteren ze zich ook. Dat is jammer. Zo missen ze kansen om zichzelf en hun afdelingsperformance te verbeteren. Laat hen wat vaker over hun eigen
schuttinkje heen kijken en open staan voor verbeteringen.
Vanuit deze gedachtegang ben ik chemicus geworden. Ik had een twee voor scheikunde op de middelbare school. Het lag dus niet voor de hand dat ik deze richting zou gaan kiezen. Ik concludeerde uit dit cijfer dat ik duidelijk te weinig van dit vak had opgestoken en het dus noodzakelijk was dat ik aan deze gebrekkige kennis wat ging doen. Na mijn studie chemie stond economie op mijn verlanglijstje. Alleen werd mij op dat moment een promotieplaats aangeboden, waarna ik terechtkwam bij Shell. Ik begon onder aan de ladder, in het laboratorium in Amsterdam. Elke drie á vier jaar werden alle managers van positie gewisseld. Hierdoor leerde ik het bedrijf kennen als het ware met de voeten in de klei. Toch bleef het economische en commerciële aspect trekken. Tegen allerlei goedbedoelde raadgevingen in koos ik voor de afdeling verkoop en vertrok naar Rotterdam. Daar was men bezig met de opstart van venture capital. Een bijzonder boeiende omgeving door de combinatie van vier voor mij belangrijke aspecten: relaties vormen en verduurzamen, duurzaamheid als economische en maatschappelijke factor, verkoop, maar… above all: je eigen koers bepalen. Je hebt een bepaalde vrijheid en een ondernemende houding nodig om van een
5
idee een succes te maken. Dat is ondernemerschap. Je hebt motivatie nodig, veel motivatie en gedrevenheid. Want met een idee begint de ellende pas. Laat ik een voorbeeld geven. Mijn vrouw en ik reden eens door Limburg over de A2 langs DSM. Zij zei: ‘Gosse, wat stinkt het hier toch. Wat een rotzooi in de lucht. Kun jij daar niet iets voor bedenken?’ Een aantal jaren later werd er op het terrein van DSM een fabriek gebouwd voor de productie van filters om giftige uitstoot op te vangen. Dat initiatief was goed voor een Nederlandse en later ook Europese milieuprijs. Als ik me had neergelegd bij het negatieve advies van Shell en niet op eigen initiatief naar DSM was gestapt, was de fabriek er waarschijnlijk nooit gekomen.
zelf-organiserende teams. Laat mensen van verschillende afdelingen geregeld met elkaar aan tafel gaan zitten. Houd het oog wat meer gericht op de menselijke maat en balanceer dit met het oog voor de winsten en doelen. Het denken ontstaat niet alleen achter een bureau, het denken ontstaat tussen mensen. Creatieve ideeën krijgen levensvatbaarheid door ze te delen.
Ondernemerschap bestaat vooral uit luisteren naar je eigen-wijsheid. Geloven in je idee. Naar wegen zoeken om je dromen te realiseren. Die houding zou door bedrijven veel meer bij hun medewerkers gestimuleerd moeten worden, in plaats van veel tijd steken in het formaliseren van allerlei standaard-procedures en regelgeving. Regelgeving en strakke procedures demotiveren, beperken het denken en vooral ook de creativiteit. Mensen worden hierdoor eigenlijk gestimuleerd hun eigen winkeltjes in te richten, veel af te schermen en vooral met zichzelf bezig te zijn in plaats van bezig te zijn met het grotere geheel en het doel van de organisatie voor ogen te houden.
Over succes gesproken…. volgens Gosse Boxhoorn:
Ik constateer dat mensen veel te gespecialiseerd raken. Daardoor raken ze minder snel geïntegreerd in het bedrijf of de organisatie waarvoor ze werken. Stimuleer
Vier successen met je mensen. Drink eenvoudig eens een biertje met elkaar. Deel informatie, ook de informele. Ik had geregeld lunchafspraken met verschillende mensen waarin ik informeerde naar zowel de motivatie als de demotivatie. Mensen voelden zich hierdoor gezien. Dat is wat ik bedoel met de menselijke maat.
Succes is: gewaardeerd worden door je omgeving, hierdoor voel je je verrijkt. Succes is: als je je gewaardeerd voelt door je omgeving stap je stevig door, werk je aan je doelen omdat je je geborgen weet. Succes is: oog hebben voor duurzaamheid, niet alleen milieutechnisch, ook in je bedrijf met je mensen, elke schakel heb je nodig… Succes is: als je je omdraait en terugkijkt, je realiseren dat het de moeite waard was, dat je plezier hebt gehad… Denken ontstaat tussen mensen. Drink eenvoudig een biertje met elkaar. Ik werd chemicus omdat ik een 2 voor scheikunde had. Mensen moeten zich gezien voelen.
6
Interview met Joost Dijkstra “Als directeur ben je gewoon een collega; je hebt alleen een andere rol en het maakt je zeker geen ander mens”.
In gesprek met Joost Dijkstra, Partner van Nash Consulting, Algemeen Directeur bij het World Trade Center Heerlen Aachen, regelmatig Gastspreker bij de Maastricht School of Management en in het recente verleden: Algemeen Directeur a.i. bij de Kamer van Koophandel Limburg, Directeur bij Ranpak bv. Joost is een gedreven adviseur, een peoplemanager die naast de menselijke waarde van een bedrijf, ook de kasstroom nauwlettend in de gaten houdt. In zijn integrale aanpak als consultant gaat het uiteindelijk om: waardevermeerdering. Samen gaan we al pratende op zoek naar de factoren die voor hem het werken zo interessant maken. Joost aan het woord: Het is belangrijk om het ondernemen voor jezelf niet te ingewikkeld te maken. Goethe zei al eens “Op een rechte weg, kan men niet verdwalen”. Voor een ondernemer houdt dat in alles doen om de kans op geld verdienen te vergroten en dat betekent ook niets doen dat de kans op geld verdienen verkleint. Het bewust bezig zijn met geld verdienen is hier de rechte weg. Wanneer je dat consequent doet, ontwikkelt de onderneming het structurele vermogen zich steeds te vernieuwen en waardevermeerdering te verduurzamen. Met het financiële bewustzijn van veel ondernemers is het povertjes gesteld. Weet aan welke producten en diensten het geld wordt verdiend. Ken de klanten waaraan je verdient en ook waarop je moet toeleggen. Als je daar niet zeker over bent, voer dan de juiste vooren nacalculaties uit. In fabrieken komt het regelmatig voor dat
medewerkers en directeuren trots zijn op hun moderne machinerie en het efficiënte productieproces. Daar gaat alle aandacht naar uit. Aandacht voor nieuwe en unieke producten schiet er dan bij in en aan aanpassing van het productieproces in meer winstgevende producten komt men dan ook niet meer toe. Vernieuwing is dan al snel niet meer de mentaliteit en ondergraaft het vermogen om de continuïteit te waarborgen als de afzet van een bestaand product afneemt. Ook in nonprofit organisaties is het belangrijk, aandacht te hebben voor het creëren van waarde. Als er geen winstoogmerk is in organisaties gaat ook een belangrijk deel van de drive verloren. Medewerkers voelen zich dan minder verantwoordelijk voor resultaten. Natuurlijk leiderschap bestaat voor mij uit oprechtheid, eerlijkheid, integriteit, vertrouwen en met de opvatting dat menselijke waarden centraal staan. En als je het mij vraagt is met prestatie-beoordeling niets mis. De beoordeling moet gebaseerd zijn op objectieve criteria, die passen bij het niveau van de functie, meetbaar zijn en direct te beïnvloeden door de functionaris zelf. Mensen mogen uitgedaagd worden het beste uit zichzelf te halen en een juiste beoordeling kan heel stimulerend werken. Correcties op lage output evenzeer, mits dit op een stimulerende manier gebeurt. Zonder objectief te meten is ook niet effectief te verbeteren en wordt subjectief afrekenen de regel. Hoe kun je dit het beste uitvoeren? Waak ervoor dat je in je bedrijf te maken
7
krijgt met een zogenaamde afrekencultuur. Vind de oorzaak en herstel samen met je medewerker het minder gelukkig functioneren. Bespreek dit openlijk. Het kan zomaar zijn dat je zelf onduidelijk bent geweest in je instructies of je wensen ten aanzien van de output. Spreek vantevoren af, welke consequentie aan herhaling wordt gekoppeld. Als directeur heb je alleen een andere rol. Met de nadruk op rol en niet op positie. Het maakt je geen ander mens. Je bent een collega met specifieke verantwoordelijkheden. Er bestaat geen leider zonder volger. Zijn leiders in staat de gedrevenheid in het behalen van resultaten van hun volgers te stimuleren, dan is de leider succesvol. Volgers of medewerkers moeten zich kunnen vinden in de visie van hun directeur. Daarmee delen ze zichzelf ook een rol toe en verruimen ze hun mogelijkheden om te blijven bijdragen. Als ze eerst zijn of haar visie omarmen, kunnen ze daarna hun eigen signatuur beetje bij beetje toevoegen. Op die manier helpen ze het oorspronkelijke recept te verrijken. Wees nieuwsgierig. Vraag je af waar je zelf kunt bijdragen en hoe je aan het succesvol functioneren van je collega’s kunt bijdragen. Wees specifiek, doelgericht en helder. En als er irritaties ontstaan, geef de ander aandacht, luister. Irritatie moet geadresseerd kunnen worden wil je het vertrouwen van de ander kunnen behouden. Leiding nemen, is net zo belangrijk als het leiding géven. Stimuleer het meepraten en het meedenken. Twee weten er altijd meer dan een. Hanteer je bedrijfsregels niet al te zwaar. Te veel regulering is voor creativiteit de dood in de pot. Geef mensen de kans hun talent te laten zien. Streef ernaar om elk jaar rond de 10% van je personeel te vernieuwen, maar ook in combinatie met persoonlijke verbeterplannen. Hierdoor stimuleer je de gretigheid om grenzen te blijven verleggen.
Dat is ons vroeger niet bepaald aangeleerd, eerder afgeleerd. ’ Kindjes die meer vragen worden overgeslagen.’ Volgens mij heeft gretigheid te maken met het stellen van doelen, het hebben van visie, het krijgen van beloning voor een geleverde prestatie, het willen hebben van succes. Daar is niets mis mee; mits doordacht, consequent en uniform toegepast. Wij leren bedrijven om hun bedrijfsmatige succesattitude te verduurzamen, door het een bewust onderdeel te maken van het gedrag. Behalve het in de gaten houden van de kasstroom, en dan met name de zgn. vrije kasstroom, is het belangrijk altijd de rust te bewaren, veiligheid te bieden in de communicatie. Ik heb mijn medewerkers altijd gezegd: ‘Jullie mogen mij houden aan wat ik jullie toezeg. Daarop mag je mij afrekenen. Ook dat is in de gaten houden van de kasstroom.’ Je moet mensen ZIEN, niet alleen functioneel. Lever de informatie waardoor de ander beter kan presteren en draag daardoor bij aan zijn of haar succes en uiteindelijk ook aan dat van jezelf. Draai je denken eens om op dit vlak. Maak afspraken en bestendig die met een handdruk. Maak de afspraak werkelijk voelbaar, als in een gentlemens agreement. Doe dit bij elke afspraak die je maakt. Het is een eenvoudig, maar zo belangrijk ritueel. Als je op die manier met elkaar omgaat, elkaar respecteert en het op die manier bezegelt, dan creëer je een krachtige morele band, die zich niet snel laat verbreken. Over succes gesproken volgens Joost Dijkstra: Waardevermeerdering; de essentie van zakendoen. Maak afspraken voelbaar en meet de uitkomst. Draag bewust bij aan het succes collega’s.
8
Interview met Maria Jansen “Wie wil samenwerken moet de taal van de ander leren spreken”. In gesprek met Maria Jansen, programmaleider Academische Werkplaats Publieke Gezondheid bij de GGD Zuid-Limburg en Universiteit Maastricht. De titel van haar promotieonderzoek inspireerde mij om Maria te interviewen: ‘Mind the gap’. Een promotieonderzoek gericht op het samenbrengen van beleid, wetenschap en praktijk. ‘Laten we die werelden bijeen brengen om zodoende onze slagkracht en het bereik te vergroten’, was Maria’s instelling. ‘Mind the gap’ resulteerde in ‘bridging gaps’. Op dit moment mag de Academische Werkplaats zich verheugen over een succesvolle samenwerking, representatieve onderzoeksvelden en promotieplaatsen. De Academische Werkplaats is gestoeld op de goede wisselwerking tussen de verschillende deelnemers. Daardoor draagt het bij aan het verder professionaliseren van de praktijk van de publieke gezondheidszorg. Door te academiseren gaat de praktijk meer werken op basis van verzamelde bewijzen. Dat dit niet zonder slag of stoot verliep, moge duidelijk zijn. Verandering brengt in de regel weerstand met zich mee. En ook hier geldt dat niets lukt zonder een gezonde dosis ondernemerschap of leiderschap en eigenzinnigheid of eigenwijsheid. Maria vertelt over haar weg in het academische mannenbolwerk en hoe ze haar doelen wist te bereiken. Hoe stuurt zij haar mensen aan? Hoe onderhandelt zij? Welke waarden staan hoog in haar vaandel?
‘Ik ervaar leiderschap niet als ‘één persoon voor de kudde uit’, maar meer als gedeeld leiderschap. Samen een voorbeeldrol hebben, samen de kar trekken. Het is niet zo nodig om het gezicht te zijn. Het gaat om het resultaat en om de visie. Het gaat erom mensen te enthousiasmeren, mensen bereid te vinden om jouw droom te volgen. Dat is voor mij de kracht in het leiderschap. De visie voor ogen houden, het uiteindelijke doel voor ogen houden, daar gaat het om. En als ik tegenstand op mijn weg vind, dan verleg ik mijn pad. Linksom, rechtsom, onderdoor en bovenlangs. Het doel is belangrijk, het pad erheen kan verlegd worden. Heel pragmatisch, met gezond boerenverstand. Voortdurend bijstellen op basis van voortschrijdend inzicht, simpelweg omdat de complexiteit niet altijd van tevoren in te schatten valt. Het blijft mensenwerk en daar komt een behoorlijke dosis intuïtie bij kijken. Volhouden, ook als het lastig is. Niet opgeven, niet je droom uit het oog verliezen. Leren van tegenvallers. Je strategie wijzigen, je pad verleggen zodat je toch daar komt waar je zijn wil. Rekening houden met gevoeligheden van anderen. Een goede relatie zijn om goede relaties te kunnen hebben. Allemaal heel belangrijk om je doelen te kunnen bereiken. Het begint uiteindelijk toch echt bij jezelf. En dat betekent dat je af en toe ook je eigen doelen moet kunnen bijstellen of je tempo verlagen. Aanpassen aan het tempo van
een ander, zodat je samen verder op het pad kunt blijven dat je voor ogen hebt. Ik kom uit een groot boerengezin. Pragmatisch denken, relativeren, vallen, opstaan en weer doorgaan is mij met de paplepel ingegeven. We zijn allemaal mensen, allemaal lid van een familie. Zolang je dit voor ogen blijft houden, wordt het eenvoudiger om kloven in opvattingen of meningsverschillen te bruggen. Leiderschap betekent voor mij dat ik me moet blijven verplaatsen in anderen. Ik moet doelstellingen op één lijn zien te brengen, zodat er een gevoel van gezamenlijkheid ontstaat zonder daarbij de individualiteit uit het oog te verliezen. Ik ken alle jonge mensen die hier werken aan hun promotieonderzoek persoonlijk. Mijn deur staat open en ik ben altijd bereid om snel te reageren op een verzoek voor een persoonlijk onderhoud. De afstanden zijn klein en dat maakt het eenvoudiger om in verbinding te blijven. Ik onderken dat dit in grote organisaties minder evident is. Mijn speelveld bevindt zich op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. Ik zit met verschillende partijen aan tafel om alle werkvelden met elkaar te verbinden. Ik realiseer me ten volle dat iedereen in dit proces nodig is. Op alle niveaus. Als er geen secretaresse is, kan ik mijn werk niet goed
doen. Als er geen onderzoekers zijn, heeft de Academische Werkplaats geen bestaansrecht. Als de mensen van HRM mij niet ondersteunen met het beschrijven van de benodigde competenties ben ik niet in staat om met de juist gekwalificeerde mensen te werken. De Academische Werkplaats is een lerende organisatie. Dat betekent dat kennisdeling en kennisvermeerdering continu gestimuleerd moet worden. Dat betekent dat je je mensen moet blijven volgen en moet blijven stimuleren met elkaar samen te werken, samen te kijken naar de fouten die er gemaakt worden”. Over succes gesproken… volgens Maria Jansen:
Succes is: wederkerigheid tussen mensen. Succes is: enthousiasme dat resoneert. Succes is: het gaat niet om mij, het gaat om wij. Als ik tegenstand op mijn weg vind, dan verleg ik mijn pad. Soms moet je je aanpassen aan het tempo van de ander, anders kun je niet op hetzelfde pad blijven. Om goede en betrouwbare relaties te hebben moet je een goede, betrouwbare relatie zijn.
10
Interview met Olivier Dols “Betrokkenheid bij je mensen betekent zien dat menselijkheid twee kanten heeft. Laat ook zien dat het je opvalt als de kantjes ervan afgelopen worden”. In gesprek met Olivier Dols, algemeen directeur stichting Organisatie Limburgse Bedevaarten en interim-directeur Bisschoppelijk Centrum Rolduc te Kerkrade. “Wil je een glaasje wijn?”, is zijn openings-zin. Het is vrijdagmiddag 4 uur. De vraag blijkt tekenend voor de gastvrije signatuur van Olivier. Bij DSM, waar ik mijn eerste werkervaringen opdeed, had ik een commerciële functie voor het Curver-product. Hier ontdekte ik dat ik weinig had met zowel de commercie als met het product. Vandaar mijn overstap op een bepaald moment naar Staatsbosbeheer. Ooit wilde ik biologie gaan studeren, maar ik wilde niet voor de klas. Het leek me een logische stap. Ik werd hoofd bedrijfs-bureau en kreeg de mooiste plekjes te beheren. Ik was vaak buiten. Daarbij vond ik het een heel zinvol product. Natuur is zo belangrijk. Het besef van het belang van rust, ontspanning, vertier en leefklimaat wordt schaarser. Ik voelde mij na drie jaar een roepende in de woestijn. Ik moest me realiseren dat ik met al mijn bevlogenheid niet in staat was het tij te keren. Het werd tijd om mijn pad opnieuw te gaan verleggen, opnieuw naar iets op zoek dat paste bij mijn waarden… Het werd de Stichting Organisatie Limburgse Bedevaarten. Waarom daar? Het is werk waarvan je duidelijk meteen resultaat ziet. Werken met heel ge-motiveerde vrijwilligers. Van betekenis zijn voor een ander. Het dankjewel…1000 vrijwilligers. Ze zijn je vrienden en tegelijkertijd ook je collega’s.
Iedereen gaat bewust voor zijn taken, het zijn heel bewuste keuzes. De acht collega’s die, net als ik, in een vast dienstverband voor de Stichting werken, heb ik zelf aangenomen. Het is belangrijk in deze organisatie goed te zijn in organiseren, een belangrijk selectiecriterium. Mensen moeten begrijpen dat je te maken krijgt met heel divers pluimage. Je moet véél geduld hebben, kwaliteiten goed kunnen inschatten. Optimale inzet leveren, altijd, op elk moment. Ik zie het als mijn taak om talenten op de juiste plaats in te zetten. Bij verkeerde beslissingen trekt dit namelijk zijn wissel op de hele organisatie van de reizen. ’Vrijwillig’ wil overigens niet zeggen ‘vrijblijvend’. Ik steek veel tijd in ‘de juiste mens op de juiste plek’. Er wordt gezamenlijk veel overlegd over wie welke taak oppakt. Dat betreft zeker ook de leiding, dit past in onze organisatiecultuur. En waarschijnlijk is het zo dat, omdat iedereen met een enorme bevlogenheid werkt en zich heel erg bewust is van dienstbaarheid, wij een stabiele werk-cultuur hebben waarin conflicten weinig voorkomen. Het gaat immers niet om ons, maar om de zieken die we begeleiden. Tijdens elke tour wordt er een gelegenheidsteam samengesteld van 150 mensen die, gebaseerd op commitment, gaan voor hetzelfde doel. Als directeur moet ik ook zorgen voor draagvlak bij alle mensen. Ik ben de 3de directeur in 90 jaar Limburgse Bedevaarten. Omdat het commitment zo
11
groot is, verloopt alles heel soepel. Per reis nemen we bij elkaar een heel verpleegtehuis mee. We verplaatsen en verzorgen 200 rolstoelers. Dat betekent altijd veel improviseren, maar niemand klaagt. Succes is toewijding, bewust kiezen en het nut ervan inzien. De ’yes we can’- factor is hoog. In het bedrijfsleven zou meer dankbaarheid geuit mogen worden voor inzet. De vrijwilligers doen dit vanwege bewuste maatschappelijke betrokkenheid. Wij hebben het neusje van de zalm op dit gebied in huis. Ik ben niet alleen bezig voor de Stichting Organisatie Limburgse Bedevaarten. Ik probeer ook, op interim basis, het Bisschoppelijk Centrum Rolduc weer nieuw leven in te blazen. Hier kom ik heel andere uitdagingen tegen, zoals bijvoorbeeld het vinden van gemotiveerd personeel in deze tak van sport. In deze organisatie zag ik een combinatie tussen mijn commerciële vaardigheden, ofwel de econoom in mij en de idealist. Mijn taak was hier weer plezier in het werk terug te brengen. Weer ‘poetsen’ met plezier. Mijn focus heeft tot nu toe behalve op de marketing van Rolduc ook sterk gelegen op herwaardering van de bezieling van het personeel, rekening houdend met de financiële situatie van Rolduc. Vanuit mijn houding heb ik niet gekozen voor de weg van het bezuinigen op personeelskracht. Dat hield in dat er geen salarisverhogingen meer kwamen. Arbeidszekerheid is belangrijk. Meestal is dat het eerste waar een interim-directeur mee begint. Ik begon met focus op de verhoging van de omzet en verbetering van de kostenstructuur. Beloning heeft niet alleen met salaris te maken. Openheid, transparantie is
belangrijk. Investeer in de relatie met vakbonden en personeel. In die zin is leiderschap voor mij vooral ook een kwestie van relatiebeheer. Wie goed doet, goed ontmoet. Maar je moet ook laten zien dat ‘t je is opgevallen als de kantjes ervan afgelopen worden. Ook dat is betrokkenheid. Mensen hebben het recht te weten waar je mee bezig bent. Maak mensen ook bewust van hun privileges. Mensenkennis betekent: waardeer de mensen zoals ze zijn. Je moet je willen verdiepen in mensen. Eén persoon op de verkeerde plek kan het verpesten voor de hele club. Dat moet je als directeur wel zien en je maatregelen treffen. In december 2011 ontving ons hele personeel een brief. Ik wilde iedereen informeren over de geboekte resultaten. Ik wilde graag iedereen laten beseffen dat we een enorme inspanning geleverd hebben met z’n allen en dat het resultaat er mag zijn. Het streven was omzet te verhogen. Als dit zo doorzet, kan binnenkort het personeelsbestand worden aangevuld. Nog één opmerking en dan gaat de wijn echt open: ‘Als directeur moet je de verantwoordelijken ook in hun waarde laten.‘ Over succes gesproken, volgens Olivier Dols:
Doelen stellen en de visie bespreken, is erkenning geven. Eén ongelukkige medewerker is funest voor de hele organisatie. Je hebt als directeur niet alle wijsheid in pacht. Geef als directeur het goede voorbeeld. Verduurzaam relaties. Ik hoef geen speciale parkeerplaats, haal dat bordje maar weg.
12
Interview met Martijn Lamberti “Mijn partner is mijn Consiglio Maggiore …”. In gesprek met Martijn Lamberti, algemeen directeur van UMC Holding . Martijn is een enthousiast verteller die serieus over zaken kan nadenken, snel spreekt en af en toe in hartelijk lachen kan uitbarsten. Veel zaken passeren de revue tijdens ons gesprek over de items die te maken hebben met leiderschap en hoe hij dit ziet en toepast. “Een van de belangrijkste ingrediënten om te kunnen werken als een dienend leider is wat mij betreft mijn thuisbasis. Daarin ervaar ik dagelijks hoe belangrijk het is je gehoord en gezien te voelen. Hoe hoger de druk, hoe belangrijker de support van je partner. ‘Mijn partner is mijn Consiglio Maggiore’, mijn belangrijkste raadgever. In zakelijk overleg is het belangrijk af en toe op de achtergrond te kunnen blijven. Er ontstaat vaak discussie als mensen zichzelf sterk willen manifesteren in plaats van te luisteren naar elkaar. Als leider neem ik in zo’n situatie automatisch de luisterende positie in. Ik probeer de essentie in beider visie te ontdekken en deze als bouwstenen te gebruiken voor de voortgang in het proces. Het helpt mij dat ik dit thuis ook zo ervaar: ik word gehoord. Ik weet hoe belangrijk dit is. In vergaderingen waar discussies ontstaan, neem ik de helikopterview in. Op die manier ben ik beter in staat om het probleem te isoleren en hierover in gesprek te gaan. Ik waardeer openlijk ieders bijdrage en benoem dit ook. Vervolgens gebruik ik dit
om draagvlak te creëren. Door begrip te hebben voor ieders standpunt, kan een vastgelopen gesprek weer vlot getrokken worden. Maar soms betekent het ook dat ik een Salomonsoordeel moet vellen, valkuilen moet benoemen en helder moet zijn over consequenties en besluiten. Ik kan dus niet altijd en overal iedereen tevreden stellen. In Nederland begint de discussie als het besluit is genomen. In Duitsland heb ik dat andersom ervaren. Daar wordt eerst overleg gevoerd en dan een besluit genomen. Als directeur is het belangrijk een discussie zodanig te structureren dat deze de, voor de organisatie, juiste richting uitgaat. Goed luisteren, de essentie eruit halen, elementen eruit filteren als bouwstenen om oplossingsgericht te blijven denken. Als leider moet je in staat zijn om een filter over de discussie te leggen, onzekerheid zien te voorkomen door helder en transparant te blijven. Volgens mij zijn voor een goed overleg de volgende zaken erg belangrijk:
Isoleer het probleem en ga hierover in gesprek. Waardeer de inbreng van alle gespreksdeelnemers. Gebruik deze inbreng. Creëer draagkracht. Als belangen strijdig zijn, moet je soms een Salomonsoordeel vellen. Benoem valkuilen en wees daarover duidelijk. Helderheid.
Ben transparant ook als je denkt dat je daarmee iemand denkt te raken Maak de geesten rijp voor de juiste inzet. Stabiliteit op verbindingsniveau.
Voor mij was de relatie met mijn moeder erg belangrijk. Haar devies is voor mij dan ook nog steeds een leidraad:
Bereik je doel, zorg voor anderen die je het goede toewensen en laat je niet van de wijs brengen. Zorg dat er iemand is die je bijstuurt en wakker houdt. Als het goed gaat met mijn kinderen gaat het ook goed met mij.
Wat zijn voor mij belangrijke leiderschapsitems? Houd scherp oog voor vernieuwing en voorkom routine. Blijf mensen uitdagen om uit hun comfortzone te komen. Motiveer en stimuleer ze om te leren en te groeien. Ik creëer graag een vangnet zodat ze durven. Als mensen zich gewaardeerd voelen, komen hogere targets bij wijze van spreken als vanzelf in zicht. Vroeger was ik te veel in de mij opgelegde targets geïnteresseerd, zeg maar de cijferfocus. De topdown manier van werken was veel sterker dan nu. Dat is wel veranderd. De cijfers in de gaten houden is uiteraard erg belangrijk, zeker als je wil blijven groeien. Maar het gaat wel om de mensen waarmee je werkt, waarmee je de organisatiedoelstellingen wil bereiken, met wie je de cijfers wil realiseren. In 2011 is er veel gebeurd in mijn privéleven. Ik verloor zowel mijn moeder als mijn zus. Dan is het de kunst om balans te houden. Het is belangrijk om goed onderscheid te blijven maken tussen werk en privé. Mijn partner heeft me geholpen deze balans te blijven bewaken, zodat werken geen overkill werd. Ook hier zijn communicatie en investeren de sleutelwoorden. Hij was er voor mij en ik voor hem. Samen de
schouders eronder, rustig doorgaan en thuis wat werk betreft de magische knop omzetten. Helder weten waar het privéprobleem zit en dit overdag echt weer letterlijk opzij zetten door me volledig te focussen op het moment en mijn taken en verantwoordelijkheden. Werk en privé zoveel mogelijk gescheiden houden, dat werkt voor mij het best. Doelen bereiken is vergelijkbaar met het voorbereiden op een marathon. Het behalen van een functie is in feite de sprint, daar moet je iets voor doen. Dat is een uiterst compacte krachtinspanning. De succesvolle uitvoering en de uitbouw van een functie en taak echter, dát is de marathon. Daar gaat het om de duurzaamheid van de inspanning. De ambitie houdt niet op bij de functie. Dán komt het entrepreneurship om de hoek kijken: elke dag wakker blijven, elke dag verbeteren, elke dag bestendigen van wat je al hebt opgebouwd, regelmatig je doelen opnieuw stellen en eventueel herwaarderen. Een juiste manier van communiceren is zo belangrijk. ‘C’est le ton qui fait la musique’. Ik wil gevraagd worden aan tafel, omdat mensen mijn kwaliteiten zien en waarderen. Daarom zit ik graag op hoog niveau aan tafel, daar kan ik verschil uitmaken voor heel veel anderen. Ik vertel graag over de successen die bereikt zijn door de inzet van mijn mensen. Ik vind het belangrijk dat mensen doelen stellen, hun motivatie kennen en leren over hun positie te onderhandelen en daarbij hun eigen strategische doelen weten. Soms is het niet alleen maar luisteren, maar ook de dingen gewoon regelen, creëren. Ervoor zorgen dat het loopt zoals je voor ogen hebt. Mijn moeder zei altijd: ‘Houd het potje appelmoes goed voor ogen.’ De appelmoes die je moest verleiden om toch de
14
dingen te eten die je niet zo lekker vond. De appelmoes die de bittere smaak altijd wat verzachtte.
Over succes gesproken volgens Martijn Lamberti:
Voorkom routine. Wees helder en transparant.
Laat je continue informeren over de intrinsieke motivatie. Blijf uitdagen, stimuleer het leren en nieuwe dingen aangaan. Als leider moet je in staat zijn om een filter over de discussie te leggen. Houd het potje appelmoes goed voor ogen.
15
Interview met Onno Hoes “Leiderschap bestaat uit consistente boodschappen, vertrouwen creëren en zorgen dat er een familiegevoel ontstaat”. In gesprek met Onno Hoes, burgemeester van Maastricht, een ondernemer in de politieke sector. Ik word op zo’n hartelijke manier ontvangen door burgemeester Hoes en zijn communicatieadviseur, dat ik bijna vergeet te vragen of ik hem mag tutoyeren. Het is vrijdagmiddag en de markt buiten is nog in volle gang. Het lijkt typerend voor het beeld dat tijdens het interview ontstaat van de handelsgeest, de ondernemer en de politicus met de naam Onno Hoes. Als burgervader van deze stad is het belangrijk om tussen de mensen te staan. Mensen willen me zien, willen me kennen. Niet alleen in de raadszaal of in het College, ook op straat. Ik ben geen kameleon, maar af en toe is het een kwestie van bewust mijn stropdas ombinden en mijn communicatie afstemmen op mijn ‘publiek’. Het is een continue switchen tussen strategisch en operationeel denken. Ik ben eigenlijk een ondernemer die in de politiek is terechtgekomen, een koopman in de juiste zin van het woord. Er is handelsgeest in mij. Balkenende had het ooit over het tijdperk van de VOC, de ondernemersgeest die weer terug mag in Nederland. Ik was ondernemer/koopman en richt me nu op het ondernemerschap in de politiek. Ik ben zeer operationeel gericht met
strategisch inzicht. Balkenende had het destijds in ditzelfde verband ook over de zogenaamde Zesjescultuur. Voor mij geen zesjescultuur meer, maar een houding van persoonlijk ergens je schouders onder willen zetten. Dat is belangrijk. En dat is wat ik zelf ook doe. Op dit moment heb ik geen andere ambitie dan burgemeester zijn van Maastricht. Maar af en toe ben ik wat gefrustreerd. Als ondernemer wil ik graag resultaat onder de streep zien en als ik dan ‘s avonds nog eens reflecteer op de dag, dan realiseer ik mij dat ik “slechts” processen begeleid, dat ik een werkwijze verkoop. Dat betekent af en toe dat ik water bij de wijn moet doen om alle partijen die richting uit te krijgen die ik voor ogen heb. Leiden is ook af en toe kiezen voor het grotere geheel. Ik ben heel doelgericht, er is altijd een rode draad in mijn manier van werken te herkennen. Leiderschap is ook zorgen voor een goede sfeer waarin samenwerking kan gedijen. Consistente boodschappen, vertrouwen creëren en zorgen dat er een familiegevoel ontstaat. Dat betekent ook dat ik af en toe als de pater familias moet optreden, moet sturen. Hoe treedt een pater familias op in de politieke “familie” in Maastricht? Mijn partijkleur is niet meer van belang. Ik sta boven de partijen. Ik kies niet voor hiërarchie, maar bewaak wel het gevoel voor gezagsverhoudingen. Het was voor mij erg belangrijk om bij mijn aantreden met zoveel mogelijk mensen, met wie ik zou samenwerken, een persoonlijk
16
onderhoud te voeren. Het onderhoud bijvoorbeeld met de raadsleden ging over zaken als motivatie, commitment. Ik heb de gelegenheid te baat genomen om vanaf dag één mijn stijl kenbaar te maken: het gaat om samen, niet jij of ik. We houden met z’n allen een doel voor ogen en dat is wat ons bindt. Mijn levensmotto is: ‘Durf je kwetsbaar op te stellen.’ Voor mij betekent dat: ik weet niet alles, ik hoef ook niet de slimste ideeën te hebben, daarvoor heb ik anderen nodig. Ik ben er om te zorgen dat wat er op operationeel niveau belangrijk is op strategisch niveau ook bereikt kan worden. En andersom. Ik verplaats mezelf continu in mijn denken vanuit de kruin van de boom naar beneden, naar de wortels. Die beweging bepaalt als een constante factor mijn denken en (onder)handelen. Door contact te houden met de mensen kan ik mijn strategie bepalen. Door de strategie te bepalen kan ik uitvoeren wat er nodig is. Omdat ik echt iets wilde bereiken moest ik klimmen. Ik wilde strategie mee gaan bepalen, ik wilde het contact met de “vloer” bepalen. Eenmaal in de hoge boom kon ik bedenken wat ik “beneden” wilde bereiken. Dat kan alleen
maar door “beneden” het vertrouwen te geven dat ik op strategisch niveau goed kan “zien”. Daarbij geef ik graag warmte, ik ben een familiemens. Ik heb voor mijn verjaardag op taart getrakteerd. In deze stad van tradities zal ik daar nu wel aan vastgebakken zitten. Dat is ook leuk, want zo leg je een basis voor familietradities. Ik kies niet voor hiërarchie, maar heb daar wel rekening mee te houden. Zoals ik al zei is mijn levensmotto dat je je kwetsbaar moet durven opstellen. Ik heb graag de rol van de pater familias, bin gere eine vaan us. Ondanks dat houd ik oog en gevoel voor de traditionele gezagsverhoudingen in Maastricht. Maar af en toe moet ik ook streng zijn. En sturen. Over succes gesproken volgens Onno Hoes:
Dienend kunnen zijn. Je weten aan te passen aan de bestaande cultuur. Persoonlijk je schouders eronder willen zetten. Vertrouwen creëren. Denken vanuit de kruin van de boom naar beneden, naar de wortels. Het gaat om samen, niet jij of ik.
17
Interview met Rita van Ewijk “Goed leiderschap heeft te maken met van betekenis willen zijn en altijd blijven nadenken over hoe het anders kan”. In gesprek met Rita van Ewijk, directeur Shared Business Center APG. Rita komt me met stevige tred tegemoet en geeft me direct een warm gevoel van welkom. Ik ben de op een na jongste van acht kinderen en ons gezin was nogal traditioneel. Als er een kind bij kwam, werd een van de zusjes uit school gehouden om thuis mee te helpen. Studeren was niet belangrijk en voor mij lag, net als bij de anderen, de huishoudschool in het verschiet. Toen ik 13 was ging mijn vader met pensioen en kreeg hij AOW. Dat betekende destijds dat er voor mij als 13-jarige ineens geen zorgverzekering meer was, tenzij hij hiervoor zelf ging bijbetalen. Zo waren de regels toen. Vanaf mijn 11de heb ik gewerkt. Gewoon naar school en daarnaast mijn baantje. Zo kon ik ook mijn schoolboeken betalen. Het gevecht om dit te kunnen gaan doen, heb ik thuis wel moeten aangaan. Het klinkt zwaar, toch ben ik daar absoluut niet verbitterd over. Ook nooit geweest. Het was gewoon zo. Ik heb wel leren nadenken over oplossingen en hoe dingen anders zouden kunnen. Toen ik 18 jaar was en ik mijn VWO-diploma op zak had, kwam het geen seconde in mij op om te gaan studeren. Dat rolmodel had ik niet van thuis meegekregen. Leergierig, dat was ik wel en werken, dat wilde ik ook. Of ik daar achteraf spijt van heb? Nou nee, ik heb daardoor mijn intuitie sterk kunnen inzetten en ontwikkelen. Dat is altijd een
goed kompas geweest. Ik ben heel blij dat ik dat heb gehouden. Al werkende heb ik daar mijn kennis en ervaring aan kunnen toevoegen. Ik zocht destijds een bedrijf waar ik iets mee had. Uitkeringen, sociale samenhang, zorg, dat was het type bedrijf waar ik naar uitkeek. Ik had immers al vroeg gezien en ervaren hoe het is om geconfronteerd te worden met wat sociale vangnetten doen in een maatschappij. Daarbij was ik me al vroeg bewust van weten regelgeving. Al die factoren bij elkaar maakten dat ik terecht kwam bij Cordares, destijds Sociaal Fonds Bouwnijverheid. De sociale samenhang en mijn verbinding daarmee is tevens een valkuil waarvoor ik moet waken. Het bedrijfsleven zit nog steeds zo in elkaar, dat als je niet onderhandelt en opstaat, er veel mooie kansen aan je neus voorbij gaan. Een positief effect ervan is dat ik het belang van goede netwerken besef. De Raad van Bestuur heeft mij gevraagd om samen met mijn collega Marjo Pluijmaekers een vrouwennetwerk op te richten met als doelstelling in 2014 12-14% vrouwen in de top te hebben. Het is geen ambitieuze doelstelling, dat besef ik, dus daar moet ik nog eens over gaan onderhandelen.
18
Het helpt te merken dat we de steun van de Raad van Bestuur ook werkelijk hebben. Er werd bijvoorbeeld opgemerkt dat het moeilijk was om vrouwen voor topfuncties te krijgen omdat die liever niet twee of drie dagen in Heerlen of Amsterdam zijn en daar moeten overnachten. Mijn antwoord was: ‘Denk dan na hoe je die vrouwen nog beter kunt faciliteren zodat ze er zin in krijgen om het wél te doen.’ Niet stoppen bij een weigering. Vraag je dan af hoe het wél kan. Leiderschap heeft voor mij ook te maken met voortdurend nadenken over welke waarde ik kan toevoegen aan dit bedrijf. Kan ik dicht bij mezelf blijven wat betreft carrierestappen? Het moet wel kloppen. Het gaat niet alleen maar om de centen. Het gaat vooral om wat past bij mij en of ik me kan verenigen met de doelstellingen van het bedrijf. Waarom het belangrijk is? Vrouwen aan de top? Uit onderzoeken blijkt dat daardoor klanttevredenheid toeneemt. Daarnaast zie ik het als een kans om de vergrijzing op te vangen. Dat is de zakelijke blik. Verder kijken vrouwen naar andere dingen. Ze geven ruimte om het over het proces te hebben, over de weg ergens heen en niet alleen over het resultaat. Er zit kracht in het interne vrouwennetwerk. Er zitten mensen in die elkaar wat gunnen, er is wederkerigheid merkbaar. En goh, wat leer ik ook daar nog van. Diversiteit is naar mijn mening ook erg belangrijk in een grote organisatie. We moeten elkaar helpen om te gaan kijken welke competenties we nodig hebben om alle veranderingen aan te kunnen. Niet denken vanuit namen die komen bovendrijven. Pas dan kan er gewerkt worden aan diversiteit. Het gaat om samen doen. Wat leiderschap voor mij nog meer betekent? Het is alles of niets, ik kan niets
een beetje doen. Ik doe dingen vanuit mijn hart. En dat betekent dat ik mezelf moet faciliteren om de klussen die ik op me genomen heb ook te kunnen doen. Ik leg mijn doelen niet té hoog, dat verlamt. En weet je, soms moet ik er gewoon ook hard voor knokken. Er was bijvoorbeeld een vergadering waar ik teamsamenwerking op de agenda heb gezet. Het werd bijna onder tijdsdruk van tafel geveegd. Hierover praten heeft veel opgeleverd. Nogmaals, het gaat niet alleen om de resultaten te bereiken, maar vooral óók over hoe die resultaten te bereiken. Ik geloof niet in hiërarchisch leiderschap. Dat werkt averechts in mijn ogen. Je moet er STAAN, als mens. Leiderschap blijft over als de hiërarchie wegvalt. Het is belangrijk om dit goed voor ogen te blijven houden. Werken is namelijk mensenwerk. De zekerheid van werk-gelegenheid zoals we die kenden is aan het verdwijnen. En in die huidige verandering moet je mensen met je meekrijgen, mensen die met je mee gaan denken over oplossingen voor de komende transitie. En ik wil dat de energie die we in deze verandering steken ook gaat beklijven. Dat vraagt van mij als directeur dat ik pragmatisch moet blijven denken. Dat ik de zakelijke doelen met zorg en hart behartig. Dat ik de pijn moet pakken die hoort bij de rotboodschap. Leiden betekent ook vooruitzien. Al in 2010 zijn we begonnen met het vertellen van deze boodschap, zodat we er naartoe kunnen gaan werken en we de tijd hebben om er goed over na te denken. Leidinggeven met je hart betekent harde besluiten nemen met empathie voor de ontvanger van de boodschap. Wat ik in mijn MT bespreek, weten mijn medewerkers ook. Leuk of minder leuk, mensen weten het en ik ben erop aanspreekbaar. Ja, het is een flinke klus om te gaan van 205 fte naar 155
19
waarmee we ¼ goedkoper kunnen worden voor onze klanten. Gelukkig speelt de vergrijzing ons in de kaart en hoeft er maar een klein aantal ontslagen te vallen. De bezuinigingsslag halen we verder uit het nog beter automatiseren en werken met jaar-contracten. Weet je wat ik ook wil? Niet aan de essentie voorbij gaan. Er heerst hier een enorme loyaliteit, een ‘samen sterk-gevoel’ dat beter tot zijn recht zou komen met minder hiërarchie. Ik ben zo benieuwd wat er dan kan ontstaan. Daar moet iets moois uitkomen en dat wil ik graag meemaken. Mijn rolmodel? Ik heb veel tijd in ziekenhuizen doorgebracht toen mijn zoon zieker en zieker werd en uiteindelijk overleed. Dat heeft ‘n zware wissel op me getrokken maar uiteindelijk gaf me dit ook het besef dat je je niet door je
omstandigheden moet laten beperken, en dat je je focus moet houden op wat je wil. De kracht die je ontwikkelt door alle nare dingen die je meemaakt is enorm. Wat ik zou willen doen als ik hier niet meer zou werken? In een bejaardentehuis rondlopen, verhalen horen of gastvrouw zijn in een ziekenhuis en luisteren. Essentie horen. Daar gaat het om. Dat geeft mij de kracht om ergens voor te gaan, dat inspireert mij. Over succes gesproken volgens Rita van Ewijk:
Als de hiërarchie leiderschap over.
Neem harde besluiten met je hart. De kracht die je ontwikkelt door narigheden die je meemaakt, is enorm. Essentie horen. Daar gaat het om.
wegvalt,
blijft
20
Interview met Paul Brouwers “Goed leiderschap heeft te maken met elkaar aanspreken op de moraal én op de mores”.
In gesprek met Paul Brouwers, HR-manager Stichting Gehandicaptenzorg Limburg (SGL). Paul was eveneens uitgenodigd voor de ontbijtsessie. Helaas was hij verhinderd. Verdwalen in Sittard, hoe is het mogelijk. Of het nu tijd inhalen is of iets anders, wie zal het zeggen… In elk geval zitten we onmiddellijk in gesprek over leiderschap en wat dit voor Paul betekent. ‘Voorheen werkte ik als strategisch adviseur van de Raad van Bestuur Hogeschool Zuyd. Een heel andere omgeving. Er was meer dynamiek en zeker meer tegenspraak. Hier krijg ik meer ruimte om met mijn visie te komen en een nieuwe koers in te zetten. Het werk dat hier gedaan wordt zou ik zelf nooit kunnen opbrengen. Toch kan ik bij SGL heel erg mijn eigen waarden herkennen. En dat is wat mij betreft een van de belangrijkste ingrediënten om een opdracht goed te kunnen vervullen: de moraal en de mores moeten overeenkomen met de mijne. Dat waarin ik geloof in het leven kan ik bij SGL waarmaken. Ik heb een aantal behoeften waaraan het werk dat ik doe een bijdrage moet leveren. Ik probeer een bijdrage te leveren aan diezelfde behoeften bij mijn medewerkers en de MT-leden. Waar heb ik het dan over?:
Vertel mij niet hoe ik iets moet doen. Nodig mij uit tot betrokkenheid. Ik wil me veilig en geborgd voelen bij mijn manager. Hij vertegenwoordigt mij.
Daag mij uit tot het inzetten van mijn kennis. Geef mij verantwoordelijkheid. Geef mij ruimte. Stimuleer mij.
Ik vind het erg belangrijk mensen het gevoel te geven dat ze de ruimte krijgen, maar ook dat ze serieus worden aangesproken op wat SGL hen aan mogelijkheden biedt. Dat gaat niet vrijblijvend. Er wordt bijvoorbeeld goed geïnvesteerd in opleidingen. SGL verwacht dat dit niet ten koste gaat van de tijd die nodig is om werkopdrachten uit te voeren. Ergo, als lessen in de tijd van de baas gevolgd moeten worden, houdt dit in dat je op een ander moment je werktaken afmaakt. Voor wat hoort wat. Verder vind ik het erg belangrijk dat er serieus gekeken wordt naar bijdragen van medewerkers en dat hierop serieus feedback wordt gegeven. Dat betekent dat er met meer aandacht omgegaan mag worden met bijvoorbeeld functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken en verzuimgesprekken. Managers zien hier vaak tegenop, weten niet goed hoe ze dit moeten aanpakken, plannen dit als het ware als een soort van agendagaatjesvuller. Geef mensen helder aan als je het gevoel hebt dat het mis is en doe dit tijdig. Durf afscheid te nemen van mensen die niet goed blijven functioneren. Leiderschap is aanspreken op mores. Beloon met een gezonde opvatting over moraal. Belonen mag. Toch mag er kritischer gekeken worden naar bijvoorbeeld het automatisme van de beloningssystematiek. Een salaris ver-andering mag wat mij betreft gekoppeld worden aan
21
zowel een positieve als negatieve beoordeling. Uit onderzoek is overigens gebleken dat volwassenen die een beloning in het vooruitzicht hebben, voor het goed uitvoeren van de opdracht er langer over doen dan volwassenen die dezelfde opdracht binnen dezelfde tijd moeten uitvoeren die niet beloond worden. Die beloning vooraf is dodelijk voor het creatieve denken, omdat de begeerteimpuls sterker wordt aan-gesproken. Verder is het van belang dat managers gesprekken positiever gaan her-waarderen. Een verzuimgesprek hoeft bijvoorbeeld niet per definitie een slecht-nieuwsgesprek te zijn. Dat kan op een openhartige, vertrouwelijke, steunende manier. Bijvoorbeeld : ‘Het gaat niet goed met je. Wat kan ik voor je doen?’ Je mag mensen aanspreken op hun slecht functioneren, maar dat wil niet zeggen dat je ze gaat veroordelen. Pas dan daarop ook je toon in het gesprek aan. Een mooie uitspraak is wat mij betreft: ‘Wees hard op de inhoud en zacht op de relatie.’ Wees klip en klaar naar elkaar op een respectvolle manier. Samenwerken is vooral investeren op relatieniveau of op betrekkingsniveau. Investeer op dit vlak in wederkerigheid en gelijkwaardigheid. Als de energie intern in een organisatie klopt, dan ervaren klanten dit ook. Zo binnen, zo buiten: congruent, consistent.
Ik kan enorm genieten als een medewerker schittert in zijn of haar talent. Laat mij dan maar lekker in de coulissen staan applaudisseren. Daar gaat het om. Als je je medewerkers op de juiste manier faciliteert, motiveert en stimuleert dan dragen zij bij aan het beeld van de organisatie dat jij voor ogen hebt én waaraan zij hebben bijgedragen. Houd dat ook zelf steeds voor ogen. Ik vind een onderstroom in een organisatie krachtiger en belangrijker dan de bovenstroom. Als de cultuur, de beleving niet in balans is, als er ontevredenheid is op welk vlak dan ook, dan heeft dat effect op de modus operandi en dus op de hele bedrijfsvoering en – resultaten. Ondanks het gegeven dat ik weinig heb met het primaire product van SGL, in die zin dat ik het uitvoerende werk een warm hart toedraag maar nooit zelf zou kunnen uitvoeren, ben ik in deze organisatie prima op mijn plek. Het hart klopt hier. Over succes Brouwers:
gesproken
volgens
Paul
Mensen aanspreken op zowel de moraal als op de mores. Wees aandachtig voor de onderstroom in je organisatie: de cultuur, de beleving. Beloon naar prestatie. Wees hard op de inhoud en zacht op de relatie. Voor wat hoort wat.
22
De ontbijtsessie De gesprekken werden tevens aanleiding om al deze mensen bij elkaar te brengen. Op donderdag 14 juni 2012 maakte Olivier Dols het mogelijk om gezamenlijk te ontbijten in de prachtige Bisschopskamer van Rolduc te Kerkrade. Aan tafel hebben we gesproken over leiderschap aan de hand van een aantal stellingen. De tijden zijn veranderd. Vroeger konden de leiders bogen op hun kennis en kennis is lange tijd macht geweest. Tegenwoordig ligt kennis bij wijze van spreken op straat. Wat zet je in om mensen te blijven motiveren, enthousiasmeren en aan jouw visie en ondernemersdroom te blijven verbinden?
Wat was de mening van de deelnemers?
Als de hiërarchie wegvalt, blijft leiderschap over. Leiden betekent kunnen Staan voor je zaak. Heeft te maken met natuurlijk overwicht, zelfkennis en geregeld tijd nemen voor zelfreflectie, goed in de gaten houden voor jezelf waar het goed gaat en veel belangrijker wanneer niet. Houd oog voor je eigen valkuilen en laat je daarin steunen. Verzamel mensen om je heen die een pittige dialoog met je aandurven. Stimuleer deze kritische dialoog. Stuur niet teveel. Vertel je medewerkers helder wat je nodig hebt, vertel ze niet hóe ze het moeten doen. Loslaten van sturing zorgt ervoor dat er meer energie vrijkomt, medewerkers krijgen hierdoor meer inspiratie en voelen zich vrijer om te ondernemen. Door teveel te sturen loop je het risico dat je het tegenovergestelde effect krijgt. Organiseer teams die afdeling overstijgend aan organisatiecases werken om inspiratie en innovatie te bevorderen. Dit is een geweldige manier om meer betrokkenheid bij de organisatie te stimuleren en om begrip voor elkaar te krijgen. Leer mensen met andere ogen naar probleemsituaties te kijken en stimuleer ze om mogelijkheden te blijven zien in plaats van te blijven denken binnen de uitgesleten paden. Wees niet bang om te veranderen als iets niet meer blijkt te werken. Vervang elk jaar 10% van je personeel. Leiderschap heeft te maken met je medewerkers het gevoel geven dat ze gezien en gehoord worden, ook als het niet goed gaat. Laat jezelf zien, maak duidelijk waar je voor staat en wat je van anderen verwacht. Maak afspraken letterlijk voelbaar, bezegel deze met een handdruk.
23
Vrouwen of vrouwelijke leiderschapskwaliteiten aan de top, mannen hebben last van “haantjescultuur”. Hoe zit dat? En hoe komen we tot een betere samenwerking? De deelnemers reageren:
Vrouwen zijn minder zelfzeker dan mannen, of anders gezegd…. hebben meer bevestiging nodig. Dat ligt niet aan hun kwalificaties in termen van opleiding, competenties en vaardigheden: vrouwen zijn gewoon meer met het leggen van verbindingen bezig dan met het zichzelf profileren. We hebben elkaar nodig aan de onderhandelingstafel, zowel de mannelijke als de vrouwelijke eigenschappen zijn belangrijk. Heb oog voor de kloven tijdens onderhandelingen. Overbrug deze voordat je verder gaat met onderhandelen. Goed leiderschap heeft te maken met de wil om je te verdiepen in de taal en de cultuur van de ander. Buig eerst een tijdje mee met het standpunt van de ander, verdiep je erin zonder je eigen visie los te laten. Hierdoor voelt de ander zich gehoord en ontstaat er ruimte om samen tot een antwoord te komen. Zorg goed voor de samenwerking op betrekkingsniveau. Investeer daarin, ook al sta je onder tijdsdruk. Vrouwen aan de top, een uitstekend idee. Soms zit dat haantjesgedrag ons danig in de weg. We hebben behoefte aan de verbindende krachten waar vrouwen zo goed in zijn.
Wat inspireert jou, wat is het dat jou energie geeft? De antwoorden:
Resonerend enthousiasme. Horen van mijn medewerkers dat ze blij zijn als ik er ben. Medewerkers die mij komen vertellen dat ze het prettig vinden dat ze bij me binnen kunnen lopen, dan weet ik waarom ik elke dag naar mijn werk ga. Goede bedrijfsresultaten. Zien dat mijn medewerkers onderling plezier hebben en elkaar vertrouwen. Ondernemen houdt me gaande, er is elke dag weer wat te leren en te ontdekken. Goed voor mezelf zorgen, ook dat is belangrijk. Stabiliteit thuis, mijn partner is mijn voornaamste vertrouwenspersoon.
24
Is er een houdsbaarheidsdatum aan jouw leiderschap, wanneer vind je dat het tijd wordt om te gaan? De reacties:
Als ik geen nieuwe ideeën meer heb, dan wordt het tijd om te gaan. Als ik merk dat er niet meer met enthousiasme op mijn ideeën gereageerd wordt, dan moet ik eens ernstig gaan nadenken of het geen tijd wordt om wat anders te gaan doen. Ondernemen is niet leeftijdsgebonden, leiderschap evenmin. Ik denk hier met regelmaat over na, ook dat houdt fris.
25
Ter afsluiting Veel leiders, of dat nu mannen of vrouwen zijn, hebben een streven om de beste te willen zijn als natuurlijke eigenschap. Vrouwen in leidinggevende posities lijken van nature beter in staat om de kloven te overbruggen. Toch lijkt het erop dat vrouwen aan de top het niet eenvoudig vinden om trouw te blijven aan hun vrouwelijke kwaliteiten. Het lijkt nog minder eenvoudig voor mannen om zich bewust te zijn van hun soft skills en deze in te zetten. Daarnaast is het ook zo dat succesvolle leiders een persoonlijke visie hebben. Ze inspireren mensen en innoveren voortdurend hun bedrijf. Dat vraagt nogal wat. Waar haalt u als leider de nodige inspiratie vandaan? Wellicht wordt dit een van de onderwerpen voor een volgende reeks interviews.
Met dank aan: Gosse, Joost, Maria, Olivier, Martijn, Onno, Rita en Paul, voor jullie tijd, het vertrouwen en inspiratie. Gert-Jan Bos, voor je bijdrage tijdens het ontbijt. Olivier Dols voor het faciliteren van locatie en ontbijt te Rolduc Kerkrade. Huib Vintges, fotografie. Floor Pijpers, vormgeving.
Maastricht, oktober 2012. Monique Rosier
Le Cabinet 26
Colofon Dit is een publicatie van: Monique Rosier, Le Cabinet Tekst en eindredactie Monique Rosier, www.lecabinetmaastricht.com Vormgeving Floor Pijpers Fotografie Huib Vintges, http://www.huibvintges.com/ Meer informatie Met vragen kunt u terecht bij Monique Rosier: T: +316 14359675 E:
[email protected] of www.lecabinetmaastricht.com
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, door middel van druk, fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Monique Rosier – Le Cabinet.
27
