N ô 9december. Coaching op competenties 4> 8> 10>

Element is een uitgave van ORMIT B.V. Ontwikkelen van management en management van ontwikkeling

4 >> DSM Delft gelooft in marketeersdream

N

8 >> Managing director bij Eurail 10 >> Belastingsdienst Douane Rotterdam vernieuwt organisatie

ô

9 december ’06

4>

8>

10>

Coaching op competenties

inhoud

4>

6>

“ORMIT weet de juiste mensen te casten”

7>

ORMIT in ’t nieuws

Huguette Mulder: “Waardering medewerker staat bij Akzo Nobel weer op de kaart”

Uit ’t veld

Veel

gestelde vragen

gave v beknopte weer n vindt u een veelgestelde vrage van untmanagers nten aan acco n van participa gestelde vrage en. oord rete antw veld met conc ’t uit hten beric

In de rubr iek

8>

9>

Paulien Pierik geeft internetverkoop van Eurail een push

anten Kunnen particip aanleveren ook vacatures bij ORMIT? Wij roeJa, dat kan zeker. op hun pen participanten r te makenbaa es vacatur kuntmanagers. Zo ken bij hun accoun het de voordelen van nen zij nog meer

1

kwaliteits ng die een échte uitdagi richt ontw lende projecten het de essentie van cipanten vormen, dát is . ORMIT kelprogramma ORMIT m ORMIT-ontwik aliteit van leiderschapskw de kelt bij deze ontwik ontbetekent dat sterk hun tale academici. Dat niet die op vaardigheden toekom wikkeld wordt inhoudelijke kenmet ie extra pr in eerste instant kelt . ORMIT ontwik nis te maken hebben

Uit ’t veld

10> Belastingdienst Douane Rotterdam besluit tot top tien ontwikkeldoelen

14>

12> Pon Holdings is concurrentie voor met opleidingsprogramma van ORMIT

Competentiecoaching met langetermijneffect

colofon Element is een uitgave van ORMIT BV Dorpsstraat 85 3732 HH De Bilt Tel: +31 (0)30 298 43 00 [email protected] www.ormit.nl

ORMIT levert toegevoegde waarde aan haar in het netwerk verenigde participanten door het in partnership ontwikkelen van (potentieel) management op lange termijn. Element verschijnt driemaal per jaar in een oplage van 2000 stuks. Redactie Hetty van Ee, ORMIT BV Ingrid van Tienen, ORMIT BV Jean Paul Schreurs, ORMIT BV Suzanne Hekkelaan, ORMIT BV

Element is bestemd voor de bedrijven en instellingen uit het Management Development Netwerk, de zogenoemde participanten. Netwerk voor Management Development

2

dec ’06

Nô

9

Redactionele en grafische verzorging Axioma Communicatie B.V., Baarn, onderdeel van Springer Fotografie NFP Photography, Hans Oostrum, Pim Ras Lithografie Fritz Repro, Almere Druk Anker Drukkers, Lelystad

voor woord

Overall in de prijzen! Ik heb niet op hem gestemd, maar hem wel zeer gelukkig gezoend! Mark Rutte bedoel ik, want hij deelde de prijs uit voor het beste traineeship in Nederland. En die wonnen wij als ORMIT! Die week daarvoor wisten we al dat we in de categorie beste MD-programma de prijs zouden ontvangen. En niet om arrogant te doen, maar dat vond ik toch ook wel logisch. Ontwikkelen van managers is tenslotte onze core business. We hebben inmiddels 12 jaar ervaring op dit vlak en veel geleerd van onze ervaringen. De overallprijs winnen is weer wat anders. Daar bleek de concurrentie stevig, met al die grote organisaties die heel veel geld hebben om mensen enthousiast te maken over hun traineeprogramma. Ook deze overallprijs te winnen, is iets waar we met elkaar dan ook reuze trots op zijn. En daarvoor wil ik u als participant ook bedanken. Wij hebben de feedback die we van u allen krijgen steeds kunnen gebruiken om onze assessments aan te passen, ons ontwikkelprogramma te vervolmaken, onze coaching nog beter af te stemmen op de opleidingen van de trainees. Juist door die samenwerking en uw betrokkenheid hebben we ORMIT verder kunnen verbeteren. En wees gerust, we denken zeker niet dat we volmaakt zijn, in tegendeel, we blijven zoeken naar verbetermogelijkheden. Daar is iedere ORMIT’er zich bewust van en daar hebben we met elkaar veel plezier in.

invulling die ORMIT aan het coachen op competenties geeft. Voor casuïstiek uit de praktijk leest u hoe Pauline Pierik Eurail onder de aandacht weet te brengen bij Europese treinreizigers en hoe Pon Holdings medewerkers omturnt tot tienkampers. Of wat te denken van Base Chemicals van Akzo Nobel dat met People Excellence zorgt dat organisatie en medewerker goed op elkaar afgestemd worden, en Belastingdienst Douane Rotterdam dat een top 10 ontwikkeldoelen heeft gedefinieerd. Een marketeersdream noemt DSM-directeur Hans Balder ORMIT. Als hij een bepaald type medewerker nodig heeft in projecten, iemand die gedreven is en ondernemerschap toont, dan denkt hij namelijk gelijk: dat moet een ORMIT’er zijn. Dat is inderdaad ideaal. Ruim acht jaar schakelt Hans Balder nu al ORMIT’ers in voor allerhande managementopdrachten. U leest het in het interview. Ik hoop u binnenkort weer te ontmoeten, bijvoorbeeld op 24 januari aanstaande op onze nieuwjaarsreceptie in ons pand De drie Gravinnen. Het wordt een bijzondere avond waar we onze alumni en ons participantennetwerk voor uitnodigen. U ontvangt nog een uitnodiging. Voor nu wens ik u fantastische feestdagen met uw dierbaren! Graag tot ziens! Hetty van Ee Directeur ORMIT Groep

De aanpassingen in ons ontwikkelprogramma lichten we verderop in deze editie van Element nader toe. Met name vraag ik uw aandacht voor de specifieke

Netwerk voor Management Development

dec ’06

Nô

3

9

Inter view Om een bedrijf succesvol van A naar B te brengen, heb je onvoorwaardelijk een bepaald type mens nodig. Dat is de stellige overtuiging van DSM-directeur Hans Balder. Acht jaar doet hij nu zaken met ORMIT en zoekt vooral het contact op voor ondersteuning bij managerial projecten. “Het is als met een film. Je kunt één goed script hebben, maar het casten van de juiste acteurs is verreweg het belangrijkste.”

Hans Balder, directeur DSM Delft:

“ORMIT is een marketeersdream” O ndanks dat DSM beschikt over een

afgerond, dat staat op 1. Ik heb veel zaken gedaan met andere traineeorganisaties; ik noem ze niet bij naam. Bij ORMIT tref ik een bepaald type mens aan. Ik zie ze als een specifiek product. Het zijn mensen die iets tot bloei willen brengen, die beschikken over een bepaalde achtergrond, veel over hebben voor de zaak en wellicht entrepeneur zouden willen worden. In een traject gaan ze snel op zoek naar een trigger die ze uitdaagt en soms zelfs meer dan dat.” “Over het algemeen betreft het managerial projecten, een herstructurering bijvoorbeeld, waarbij veel uitdagend werk komt kijken. Dan heb je behoefte aan mensen die veel verschillende gebieden kunnen overzien, die goed begrijpen dat het ene aandachtsgebied invloed uitoefent op het andere, die de sensibiliteit kunnen opbrengen om diverse disciplines te combineren gedurende de duur van het project. Dergelijke managers zorgen voor voortgang; het zijn experts, maar niet inhoudelijk in de zin van dat ik ze zou inzetten voor een biotechnologieproject bijvoorbeeld. Dan heb ik meer behoefte aan experts die inhoudelijk op de hoogte zijn van dat specifieke vakgebied.”

uitstekend eigen traineeprogramma doet de organisatie met regelmaat een beroep op ORMIT. Een grote herstructurering in de organisatie of een andere ingrijpende organisatieverandering kondigt zich aan, waarbij de behoefte om buiten de deur te kijken ontstaat. In dergelijke gevallen blijkt met name een behoefte te bestaan aan een bepaald niveau mensen, zoals Hans Balder, directeur van de DSM-site in Delft het omschrijft. “We zoeken dan een specifieke attitude, een drive. Die zoeken we uiteraard ook intern, maar dergelijke medewerkers zijn niet op elk gewenst moment beschikbaar. Dat ligt anders binnen een bedrijf als ORMIT. Dat bedrijf zorgt ervoor dat we de juiste mensen aan boord krijgen als we daar om vragen. Zo komen we goed op de eindstreep aan, die zekerheid krijgen we.” “Jongeren willen doorgaans heel goed zijn in hun vak, zijn goed opgeleid, to the point, professioneel en vrij in de omgang met elkaar, krijgen grote verantwoordelijkheden. Maar hoe je een project van A naar B brengt, is vele malen belangrijker. Zorgen dat iedereen aan boord blijft, dat het project op tijd is


4

dec ’06

Nô

9

“ORMIT’ers, zo ervaar ik, gaan gestructureerd aan het werk, hun appearance is opmerkelijk en altijd overtuigend. Ze weten een dusdanige ambiance te creëren die tot besluitvorming leidt. Dat ze daar op getraind zijn is helder, maar ze stralen het ook uit dit leuk te vinden.” “Bij mijn eigen medewerkers zie ik dat anders. Onze talenten worden snel ingezet in de business en raken daardoor snel verspreid over de organisatie. Hierdoor is de directe beschikbaarheid voor grootschalige projecten lastig te organiseren. Binnen DSM doen we er veel aan jonge medewerkers met elkaar in contact te brengen, via DSM Next. Hoe presteert DSM en wat kan ik er zelf aan bijdragen, zijn vragen die binnen dit samenwerkingsverband aan de kaak worden gesteld. De individuele loopbaan van de jonge DSM’er vormt het vertrekpunt. Hij heeft taken en verantwoordelijkheden en dient inhoudelijk toegevoegde waarde te tonen. De gelijkenis met een traineeprogramma als ORMIT is er, maar de verschillen zijn groter. ORMIT heeft er haar core business van gemaakt. Het is een marketeersdream.”

“We zoeken een specifieke attitude, een drive”

“De ORMIT-methode ken ik niet in detail; Ik kijk naar de uitkomst en die bevalt me. Daar draait het om. De methode stoomt mensen klaar voor een nieuwe stap in hun carrière. De traineeprogramma’s en de activiteiten die ORMIT’ers er onder elkaar op na houden, hebben een vormend karakter. Kort gezegd laat dit zich vertalen in: maak eens een missie voor jezelf. Wat wil je? Wat zijn je sterktes en zwaktes? Als je als participant een ORMIT’er door deze vormende fase heen helpt, dan levert ze dat een beter beeld van zichzelf op. Dan weten ze hoe ze zichzelf, hun persoonlijke product, kunnen optimaliseren. Ze weten dan hun skills aan te scherpen.” “In de loop der jaren is me opgevallen dat de ORMIT’er op facetten is veranderd. Hij kan beter met weerstand omgaan en toont meer vasthoudendheid. Hij moet nu eenmaal meer efforts in zijn werk steken om het traject tot een goed einde te brengen. De wereld vraagt erom; die wordt steeds kortcyclischer.

Diensten en producten moeten in kortere tijd worden opgeleverd. Dat resulteert in een hogere productiesnelheid en in meer afbreukrisico. Dat alles met het doel de winstgevendheid van de organisatie vast te houden.” “De moderne manager moet in staat zijn grote verantwoordelijkheden te dragen. Dat wordt bepaald door het beeld dat hij van zichzelf heeft. Wil je de leider van een organisatie zijn, dan moet je dat graag zijn. Weet wel dat de meeste DSM-fabrieken worden gerund door jongens en meisjes van 32 tot 36 jaar! Die hebben gemiddeld zo’n honderd medewerkers onder zich. Het leiderschap houdt in dat de actie van de leider moet komen. De medewerkers kijken naar de leider. Die druk moet een leider kunnen weerstaan. Dat is iets persoonlijks. De huidige manager hoeft niet per se uit te blinken in vakinhoudelijkheid, maar zal merken dat hij meer en meer op sociale en contactuele skills wordt uitgedaagd. Hij dient zich met name te

richten op de individuele kansen en wensen van de mensen die in je organisatie werken. Als zij succesvol zijn, ben je het als directie automatisch. Maar managers zijn niet zo knap dat ze allemaal weten welke kant het op moet. Om die slag te kunnen maken, is er altijd een collectief in de organisatie voor nodig.” “ORMIT heeft er natuurlijk alle belang bij om qua werkomgeving te kunnen kiezen uit diverse marktpartijen. De diversiteit van een organisatie als DSM alleen al maakt tal van projecten mogelijk. Maar de afkalvende uitstroom van universiteiten de komende vijf tot tien jaren stemt alles behalve vrolijk. Daarom adviseer ik ORMIT zich tevens te concentreren op potentials buiten Nederland. Probeer de gewenste arbeidsmarkt te zijn voor jonge managers uit Iran, Oekraïne, Israël. Vereenvoudig de entree tot de Nederlandse arbeidsmarkt. Als zakenman zeg ik dat het een prachtige kans is dit te gelde te maken. What are we waiting for?”


dec ’06

Nô

5

9

ORMIT in ’t nieuws ‘Beste Traineeship 2006’

Tweede Masterclass Strategisch Projectmanagement

ORMIT is tijdens het Sp!ts Careerevent uit de bus gekomen als ‘Beste Traineeship 2006’. Nadat ORMIT eerder winnaar werd in de subcategorie ‘Management Traineeship’ is de organisatie nu tot overall winnaar verkozen. Volgens de jury gaat de organisatie in tegenstelling tot veel bedrijven een stap verder dan alleen het aanbieden van een traineeship. “ORMIT biedt de door haar streng geselecteerde trainees de mogelijkheid om opdrachten uit te voeren bij meerdere organisaties en ondersteunt dit met een uniek ontwikkelprogramma waarbij competentieontwikkeling de rode draad is. Daarbij zijn inmiddels 800 managers succesvol uitgedaagd, geprikkeld en ontwikkeld”, aldus het juryrapport.

De tweede Masterclass Strategisch Projectmanagement is van start gegaan. De deelnemers, van Ericsson, Delta Lloyd, ABN AMRO, RDW, Xela en DSM, hebben een eerste dag achter de rug waarop het ging over leerconcepten, leren en leerdoelen en een tweede dag waarbij de context van projectmanagement en de stakeholders centraal stonden. Er volgen nog zeven interessante modules, inclusief een studiereis naar de Verenigde Staten. De deelnemers gaan daarnaast aan de slag met Action Learning projecten voor Child Care Africa (vervolg op vorig jaar) en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen bij Interpolis. Wilt u meer weten over deze Masterclass, vraag het uw accountmanager of Rob Gering, MD-consultant.

Workshop MBTI valt in de smaak In een workshop van ORMIT voor haar participantennetwerk maakten participanten kennis met MBTI, een instrument dat ORMIT regelmatig inzet in ontwikkeltrajecten. Na een korte toelichting op het instrument, kregen de genodigden de kans op een speelse manier het eigen MBTI-type te bepalen. Door middel van rollenspellen kwamen de herkenbare verschillen in communicatiestijlen duidelijk naar voren, wat nogal eens leidde tot hilariteit. Uit de evaluatie van de workshop bleek dat MBTI als een nuttig instrument wordt gezien dat je kan inzetten voor verbetering van communicatie, maar ook voor conflicthantering, teambuilding en ontwikkeling van je team.

ORMIT’ers bij Madonna Negen bestaande en negen nieuwe ORMIT’ers hebben genoten van het optreden van Madonna in de Amsterdam Arena. De bestaande trainees en de door hen aangedragen nieuwe leden kregen een plek in de viplounge van Ordina cadeau naar aanleiding van een wervingsactie van ORMIT. Al jaren werft de afdeling Werving succesvol via de gebruikelijke wegen, maar af en toe geven ludieke acties een extra duwtje in de rug om verder in het vrienden- en kennissennetwerk te kijken.


6

dec ’06

Nô

9

Inhouse MD-programma bij Rabobank Groep ICT Samen met Rabobank Groep ICT heeft ORMIT een Management Development programma ontwikkeld waardoor Rabobank Groep ICT (GICT) nieuwe managementtalenten in huis krijgt. De deelnemers aan het programma voeren in twee jaar tijd minimaal drie uitdagende opdrachten uit binnen GICT bij diverse organisatieonderdelen. Tevens doorlopen zij een uitgebreid opleidingsprogramma, waarin onder andere aan hun leidinggevende en persoonlijke competenties aandacht wordt besteed. Andere onderdelen van het programma zijn individuele coaching en intervisie. Na het programma is het de bedoeling dat de deelnemers in dienst treden bij GICT in een functie van lijnmanager, programmamanager of servicemanager.

Diner Parlant voor Alumni netwerk Leden van het Alumni Netwerk, het netwerk voor oudORMIT’ers waar ongeveer veertig procent van alle oude trainees lid van is, en leden van de Raad van Advies hebben elkaar onlangs weer ontmoet tijdens het jaarlijkse Diner Parlant. Het diner stond dit jaar in het teken van Natuurlijk Leiderschap. Als bijzondere gast was Prinses Irene aanwezig. In haar lezing had ze het erover dat het belangrijk, maar ook moeilijk is, erachter te komen wie je bent. Het mooie van ORMIT vindt zij dat er veel aandacht wordt besteed aan de vraag: ’Hoe leer je jezelf kennen?’ “En aan authenticiteit. Juist in onze maatschappij waarbij het helaas veel te vaak alleen gaat om je functionele bijdrage.”

Akzo Nobel kiest voor duurzame aandacht Als de herinrichting van de organisatie de overhand krijgt, zou je bijna vergeten dat er nog mensen werken. Maar op het moment dat een afzetmarkt verandert, of de concurrentie je een voet dwars zet, zijn bikkelharde maatregelen onontkoombaar. De aandacht voor het individu mag daar niet onder lijden. Huguette Mulder herintroduceerde het fundament voor deze aandacht. Bij Base Chemicals.

B ase Chemicals is een Business Unit van Akzo Nobel, in het hart van groeikern Amersfoort. Het hoofdkantoor is nu nog gesitueerd in een afbladderend kantoorgebouw, maar het Akzo Nobel-mannetje op het dak van de nieuwbouw, schuin aan de overzijde, lijkt nu al onophoudelijk te wenken. Over enkele weken steken honderden medewerkers de straat over. Tegen die tijd kan Huguette Mulder tevreden terugkijken: de waardering voor de individuele medewerker staat weer op de kaart. Na Akzo Nobels strategische herziening van het Chemicals-portfolio is de Business Unit Base Chemicals ontstaan door de samenvoeging van de activiteiten van Energy, Salt, Chlor-Alkali en Ecosystems. Het resultaat? Producten kunnen met de beste prijs- en kwaliteitverhouding worden vervaardigd en Operational Excellence is de organisatie ingebracht. Maar het zijn de medewerkers die de taak moeten volbrengen. Van hen wordt een professionele opstelling verwacht. Zijn ze klaar voor de efficiencyslagen? Zit de juiste persoon op de juiste plek? Uit een vooronderzoek van het MT bleek dat de Business Unit in disbalans verkeerde. Hoogste tijd voor de introductie van People Excellence, zodat de mens en de

organisatie beter op elkaar zijn afgestemd. Want je kunt wel het vet uit een organisatie wegsnijden, maar niet het vlees. MT-leden, plantmanagers, sitemanagers, wachtchefs en operators, Huguette interviewde zo’n zestig medewerkers, in Nederland, Duitsland, Denemarken en Zweden en kreeg alle ruimte om te achterhalen wat er speelt op HR-gebied. Dit resulteerde in quick wins, die bij de organisatie draagvlak moeten creëren voor langetermijnveranderingen. De lijnmanagers moeten deze veranderingen in gang zetten. ”Ik zie het project als mijn bijdrage aan de medewerkertevredenheid. Ik heb mensen meegekregen in het veranderingsproces. Verandering kost tijd, meer dan ik besefte. Wil een medewerker zich wel de gewenste richting op ontwikkelen? Kan hij in de nieuwe setting presteren en voelt hij zich daar ook prettig bij? De kunst is de balans te vinden tussen wat stakeholders van je vragen en wat je aan authentiek werkgedrag wilt tonen. Vanzelfsprekend was niet iedere medewerker daar klaar voor.” Ik heb geleerd van collega’s uit een projectgroep, vroeg hen naar hun oordeel, of ik bepaalde zaken over het hoofd zag, waar ik mezelf kon verbeteren, wat hun eigen valkuilen ten tijde van hun mentorschap waren. Ik creëer zo draag-

vlak in de organisatie, zodat ik resultaten kan boeken. Feedback stel ik op prijs, dus krijg ik het ook ongevraagd.” Opvallend was de openhartigheid van de medewerkers, van hoog tot laag, oordeelt Huguette. “Dat verbaast me nog steeds.” Een verklaring hiervoor vindt ze in haar onafhankelijkheid, ze is immers geen Akzo Nobel-collega. En daarnaast: “Ik weet mensen op hun gemak te stellen, benader ze open en toegankelijk en geef aan dat het om een vertrouwelijk gesprek gaat.” Dat is tevens een valkuil, heeft ze ervaren. “Ik mag wel wat harder zijn.” Geleerd heeft ze vooral van de snelle koppeling tussen de ORMIT-theorie en de praktijk. Nieuwe inzichten verkrijgt ze ook via het delen van ervaringen met Ormitters. En ten slotte leert ze binnen de Akzo Nobel-organisatie veel van HRmanager Jan-Willem Rossing. “Leren en mijzelf ontwikkelen is voor mij dan ook iets wat echt bij het leven hoort. Dit creëert juist de uitdaging in mijn leven en daar haal ik mijn energie uit. Helemaal wanneer ik merk dat ik inderdaad weer een stap verder ben in mijn ontwikkeling en hierdoor positieve resultaten kan neerzetten. Ik kan mij niet voorstellen een baan te hebben waarbij ik op de automatische piloot werk.”


dec ’06

Nô

7

9

Goed terechtgekomen

Welcome to Europe Als manusje-van-alles kwam ze twee jaar geleden binnen bij Eurail, het bedrijf dat vijftig jaar geleden werd opgericht met als doel de lege treinen in de zomer te vullen met nietEuropese toeristen. Anno 2006 is daar een nieuw e-verkoopkantoor aan toegevoegd. Paulien Pierik staat aan het hoofd van deze BV en doet zaken met de hele wereld.

E en gigantisch prikbord vol met gele en groene plakkertjes prijkt aan de muur van Pauliens kamer. Een overzicht van allerlei ideeën, plannen en nieuwe projecten waar Paulien zich als managing director dagelijks mee bezighoudt. De targets zijn ambitieus: dit jaar moet 15% van alle Eurail-passen via Eurail.com worden verkocht. Hoe ze dat voor elkaar krijgt, mag ze zelf weten. Die vrijheid is spannend, maar ook inspirerend. Paulien, nét dertig: “Een prettige spanning is het. Ik ben altijd op zoek naar iets nieuws. We zijn nu bezig de website te restylen. Elk land heeft straks z'n eigen look, inclusief foto's. Een chatbot is het volgende project, een sprekend figuur op de site waaraan je vragen kunt stellen. En onlangs is Interrail, de Europa-treinpas voor Europeanen, bij Eurail.com ondergebracht. Met weer nieuwe targets.” Vorig jaar vroeg Paulien, toen werkzaam bij moederbedrijf Eurail Group, of zij de BV mocht opzetten. Eurail Group wilde er eigenlijk iemand met ervaring voor hebben, maar Paulien mocht het ‘voorlopig’ doen. Driekwart jaar later staat de BV en is men tevreden over haar werk. Paulien wordt managing director.

“Alles moet ik zelf beslissen. Dat voel ik dagelijks” ning ging openen. De bankmedewerker vroeg of ze ook een rekening op de Kaaimaneilanden wilde openen. Dat was in Amerika heel gewoon, zei zij. Paulien vond het een vreemd verhaal. Lachend: “Ik dacht steeds aan de film The Firm. Daarin speelt ook iets met een rekening op de Kaaimaneilanden en illegale geldsmokkel.” Uiteindelijk hoorde ze van een accountmanager die voor haar werkt, dat het inderdaad normaal is in Amerika. De extra rekening werd geopend. “Heel fijn, zo’n advies. Maar het blijft míjn beslissing en verantwoordelijkheid." Stress en RSI Leren vertrouwen op de deskundigheid van anderen heeft haar zakelijk verder geholpen. Voor haar snelle persoonlijke groei zijn het geven én kunnen ontvangen van feedback belangrijk geweest. Deze ORMIT-filosofie probeert ze ook over te brengen op haar team. Voor situaties waar ze niet direct raad mee weet,

Geldsmokkel? De enorme verantwoordelijkheid is haar grootste uitdaging. “Ik beslis over veel geld. Daarnaast ben ik eindverantwoordelijkheid voor een heel bedrijf. Alles moet ik zelf beslissen. Dat voel ik dagelijks.” Ter illustratie vertelt ze over de keer dat ze een Amerikaanse bankreke-


8

dec ’06

Nô

9

raadpleegt ze haar coach van ORMIT. “Wat ik bijvoorbeeld steeds weer spannend vind, is het overleg met de Raad van Commissarissen van Eurail. Acht mensen, met name mannen van vijftig, met veel ervaring. Dan voel ik me wel eens onzeker. Mijn coach benadrukt dan dat ik me moet positioneren vanuit mijn rol als managing director, niet vanuit hoe ik me voel. Dat werkt. Niet meteen, maar uiteindelijk wel.” Last van stress heeft ze nauwelijks. Ook wat dat betreft heeft ze veel geleerd. “Ik wil wel meer werken, maar mijn lichaam gaat dan protesteren." Zes weken werkte ze bij ORMIT toen ze RSI kreeg. Het duurde een jaar voordat ze weer helemaal aan het werk was. Vandaar dat ze nu nog maximaal vijftig per week werkt. "Ik maak mijn eigen planningen en kan daar creatief mee omgaan. De druk valt daardoor mee. Het grootste probleem is eigenlijk dat er zoveel leuke dingen te doen zijn!"

Uit ’t veld In de rubriek veelgestelde vragen vindt u een beknopte weergave van enkele veelgestelde vragen van participanten aan accountmanagers van ORMIT. Ofwel: berichten uit ’t veld met concrete antwoorden.

Aan welk criterium hechten jullie het meeste waarde bij de selectie van Ormitters: intelligentie, persoonlijkheid of gedrag? Ons selectieproces is zo opgebouwd dat kandidaten na het kennismakingsgesprek, waarin o.a. hun motivatie aan de orde komt, een intelligentietest maken. Ze moeten daarin op academisch niveau scoren om überhaupt door te komen in de procedure. Intelligentie blijft een van de meest betrouwbare voorspellers van succes, maar te intelligent is niet per definitie een pre. Uit onderzoek blijkt dat (toekomstig) leidinggevenden ook weer niet te slim moeten zijn. Bij een goed resultaat op de intelligentietest mogen ze naar de assessmentdag waarin we zowel naar hun gedrag als persoonlijkheid kijken met verschillende methodes. We beoordelen in welke mate hun gedrag en persoonlijkheid passen bij ons ideale competentieprofiel, dat we op basis van een best practice-onderzoek hebben opgesteld. Omdat de mate waarin iemand een competentie beheerst of kan aanleren, zowel door persoonlijkheid, voorkeursgedrag, ervaring, intelligentie als motivatie bepaald wordt nemen we al die aspecten gelijkwaardig mee in ons eindoordeel.

1

Over coaching hoor je veel verschillende verhalen en er lijken in de wereld van coaching hele verschillende stijlen van coachen te bestaan. De ene coach richt zich sterk op iemands dagelijkse werk, de ander lijkt vooral diep te graven in iemands persoonlijkheid en levensloop. Hoe kijkt ORMIT daar tegenaan? Bij coaching is het altijd belangrijk dat je goed kijkt naar wat de coachingsvraag is die op dat moment in die situatie aan de orde moet zijn én naar wat iemand op dat moment aankan. Er zijn altijd bij iedereen wel thema’s of ervaringen uit het verleden te vinden, die zich lenen voor diepgaande gesprekken, maar dat is meestal niet het doel van onze coaching. Wij willen managementpotentieel ontwikkelen en richten ons daarom op hoe iemand zijn of haar competenties kan versterken en effectief kan zijn in een organisatie en functie. Dat houdt in dat wij coaching benaderen vanuit het resultaat dat geboekt moet worden en iemand daarin ondersteunen, in plaats van te proberen van alles uit iemands verleden open te leggen en verder te analyseren.

2

Hoe kijkt ORMIT aan tegen het testen van de intelligentie van medewerkers met een nietNederlandse achtergrond? Dit is een onderwerp waarover veel te doen is en waarover helaas veel onwetendheid bestaat. En dat helaas geldt zowel voor de mensen die het betreft, omdat zij geen eerlijke kans krijgen maar ook voor de organisaties die het betreft, omdat zij ten onrechte geschikte kandidaten afwijzen. Je kan als regel hanteren dat wanneer iemand niet op zijn zesde levensjaar in Nederland op school zat, er kans bestaat dat testscores op zowel verbale als numerieke tests achterblijven. Aangezien alle betrouwbare intelligentie tests grotendeels zijn opgebouwd uit verbale en numerieke tests, is het logisch dat je al snel een testuitslag krijgt die een zorgvuldige interpretatie vraagt. Om kandidaten met een niet-Nederlandse achtergrond toch een eerlijke kans te geven, is een richtlijn ontwikkeld door het Landelijk Bureau ter bestrijding van Rassendiscriminatie en het Nederlands Instituut van Psychologen. Zij geven daarin aan hoe je mensen met een dergelijke achtergrond het beste kan testen en welke tests daarbij bruikbaar zijn. Uiteraard volgen wij bij ORMIT die richtlijn.

3

Intelligentie blijft een van de meest betrouwbare voorspellers van succes, maar te intelligent is niet per definitie een pre.


dec ’06

Nô

9

9

Dubbelinter view Talent en begeleider

Bakker versus Vrolijk Met middlemanagement en medewerkers ging de Belastingdienst Douane Rotterdam naar de hei om gebieden te benoemen die extra aandacht verdienen en toe zijn aan vernieuwing. Dit resulteerde in een top tien ontwikkeldoelen waar Gerard Bakker (Belastingsdienst Douane Rotterdam) en Karolien Vrolijk (ORMIT) zich sterk voor maken.

Wat was je eerste indruk van elkaar? Gerard: “Karolien kwam direct op mij over als iemand die wat spanning kan brengen in de organisatie. Het viel me meteen op dat ze een kleurrijk persoon is. Ook met haar uiterlijk etaleert ze haar frisse blik. Ze droeg dan ook niet het conventionele mantelpakje. Dat was precies wat ik zocht, iemand die vernieuwend is en staat voor haar eigen inzichten en meningen zonder meteen de kleur van de organisatie aan te nemen.”

Wat is de grootste uitdaging van deze opdracht? Gerard: “Om de organisatie niet alleen organisch te veranderen, hier een plakje eraf en er daar een plakje bij, maar te kijken naar wat je nou écht wilt bereiken. Ontwikkeldoelen benoemen en ontwikkelen met een nieuw lonkend perspectief voor de organisatie en de medewerkers. Daarbij moet je dogma’s durven doorbreken en op een andere manier willen kijken. Een tweede grote uitdaging zit hem in het actief betrekken van medewerkers. Mensen maken de organisatie, zij maken het verschil. Daarom is het ontzettend belangrijk dat het niet gaat om doelen op papier, maar om een breed doorleefde verandering. Dat kost veel energie, maar dat krijg je in meervoud terug.”

Karolien: “Wat een gedreven, enthousiaste man. Die indruk is nooit meer weggegaan. Gerard droeg zijn uniform, zoals de meesten bij de Douane, maar dankzij mijn vele jaren bij de politie schrok dat me niet af. In het eerste gesprek vroeg ik Gerard al of hij een hebbedingetje voor me had wat ik als afscheidscadeau aan mijn collega’s bij de politie zou kunnen geven. Mijn ORMIT-manager vond dat ik wel lef had om daar meteen in het eerste gesprek naar te vragen, maar die ruimte was er gewoon. En die ruimte is er nog steeds. Ik kan, ondanks Gerards positie, gewoon zeggen wat me niet zint. Van de strepen en sterren op Gerards uniform trek ik me niet zoveel aan. Mijn eerlijkheid en openheid verrassen mensen wel eens, maar leveren uiteindelijk veel op.”


10

dec ’06

Karolien: “In een organisatie met weerstand en zonder bevoegdheden er toch voor zorgen dat mensen gaan bewegen. Want wie ben ik? Al de trekkers die ik aanstuur hebben een eigen doel, zijn vaak lijnmanager en hebben een eigen team onder zich. Toch moet ik hen aansturen en motiveren zodat zij zich bewust worden van de urgentie van de ontwikkeldoelen voor de lange termijn. Daarom zoek ik telkens naar de gezamenlijke winstpunten. Het helpt niet als ik zeg: ‘Je moet dit doen’, of ‘Gerard

Nô

9

zegt dat je dit moet doen’. Nee, ik moet ervoor zorgen dat zij een drive krijgen vanuit zichzelf. Ik laat hen daarbij weten dat ze ook iets van mij mogen verwachten.” Waarom kies je voor ORMIT? Karolien: “ORMIT is een programma waarin ik de kans krijg om in twee jaar ervaring op te doen in leidinggeven. Mijn uiteindelijke intentie is in dienst te gaan bij de Belastingdienst, maar ik heb gekozen voor ORMIT om een nieuwe rugzak aan bagage te verzamelen. Twee jaar opleiding, coaching en intervisie, learning by doing.” Gerard: “Je creëert je eigen geluk en professionaliteit door mensen van buitenaf in je organisatie te halen. Door een frisse blik wordt het bedrijf geprikkeld en geïnspireerd. In jonge, gedreven mensen als Karolien zit een bepaalde passie en energie die de Douane zeker kan versterken.” Wat is de beste eigenschap van de ander en hoe komt die van pas? Karolien: “Zijn enthousiasme. Gerard is een echte inspirator, motivator en innovator. Hij denkt in grote lijnen, kijkt over grenzen en zoekt altijd naar nieuwe wegen. Zo was hij laatst voor een ander project naar China, maar bij terugkomst had hij allerlei nieuwe ideeën voor de

ontwikkeldoelen. Wanneer Gerard een beleidsstuk leest van een ander bedrijf, weet hij er altijd iets uit te halen dat voor ons relevant is. En ook al werkt maar een van zijn twintig ideeën, het project staat in ieder geval nooit stil.” Gerard: “Karolien gaat echt ergens voor. Ik hoef haar niet dagelijks achter de broek aan te zitten. Ze staat voor haar eigen verantwoordelijkheid. Ze is permanent op zoek naar creativiteit en probeert mensen daarbij te betrekken. Ze is onconventioneel en vernieuwend en houdt haar autonome kracht vast.”

Vertel eens iets verrassend over jezelf. Gerard: “Ik ben drummer in een orkest waarmee ik regelmatig naar de Olympische Spelen of naar ambassades in het buitenland ga. Deze hobby geeft mij de mogelijkheid ‘buiten naar binnen te halen’ door de ontmoeting met interessante mensen. Het onderscheid tussen werk en vrije tijd is bij mij heel klein. Ik tap creativiteit af uit elementen van de sport en de muziek. Ik probeer me continu te verbazen, zet mijn voelsprieten uit en gebruik een thermometer in het buitenland. Dat zorgt ervoor dat ik zelf vernieuwend kan zijn in mijn werk.”

Karolien: “Ik zeg wel eens tegen medewerkers: ‘Als je me niet herkent, dan weet je dat ik het ben’. Ik verander regelmatig van uiterlijk. Zo heb ik verschillende kleuren haar gehad en draag ik momenteel dreads. Ik hou van afwisseling. Ik doe bijvoorbeeld ook liever zeventien sporten dan één. Ik heb net motor leren rijden en ik duik. Ik ben geen excentriekeling, maar vind het leuk om net even anders te zijn. Zo draag ik wel eens een mantelpakje, maar dan wel met een knalgeel jasje.”

De opdrachtgever Gerard Bakker (47) is sinds 2005 MT-lid bij de Belastingsdienst Douane Rotterdam. In die functie zet hij zich onder andere in voor innovatie en vernieuwing. Al vanaf 1978 werkt Gerard bij de Belastingdienst, waar hij oorspronkelijk bij de douane begon. Later werkte hij bij de Fiscale Inlichtingenen Opsporingsdienst. In de avonduren voltooide hij een studie fiscaal recht en sinds 1989 vervult hij verschillende managementfuncties.

De projectmanager en haar opdracht Karolien Vrolijk (36) voert bij de Belastingdienst Douane Rotterdam voor het ORMIT in company-programma haar eerste ORMIT-opdracht uit. Haar project vloeit voort uit het beleidsplan van de Douane waarin tien ontwikkeldoelen centraal staan, variërend van grote uitdagingen als cultuur, innovatie en certificering, tot praktischer zaken als opleidingen, automatisering en klantbehandeling. Karoliens uitdagende opdracht: zorg ervoor dat aan het einde van jouw project al deze tien doelen verder zijn ontwikkeld. Met andere woorden: Karolien heeft een overkoepelende, trekkende, enthousiasmerende, aansturende en controlerende rol. Zij doet er alles aan de ontwikkeldoelen aan de man te brengen binnen de organisatie.


dec ’06

Nô

11

9

Pon turnt medewerkers om tot tienkampers De Truck of the Year-verkiezing win je natuurlijk niet ieder jaar. Maar wil je een ondernemershart binnen Pon Holdings sneller laten kloppen, dan is dat wel de manier. MAN truck & bus, een van de vijftig werkmaatschappijen van de handelsorganisatie, strijkt met de eer. Om de toenemende concurrentie voor te zijn, investeert Pon Holdings in een geïntegreerd ontwikkelprogramma van ORMIT voor de totale organisatie. Zodat er overal prijzen te winnen zijn.

Volkswagen staat weer nipt op de eerste plaats. Daarmee is een einde gekomen aan de dertig jaar lange dominantie van andere merken, met de recente Franse overheersing nog helder op het netvlies. Dertig jaar lang voerde het Duitse Opel de ranglijst aan, vele generaties Golf ten spijt. Is dit van invloed op het dagelijkse werk bij de oer-Hollandse handelsonderneming? Volgens stafdirecteur HRM, Joop Vedder, na een loopbaan bij de ING Groep, nu acht jaar bij Pon: “Het helpt wel als je een autofreak bent. Maar heb je niets met auto’s en stel, je gaat in Leusden werken, dan krijg je het gevoel vanzelf. We handelen in emoties op banden.” Maar dat geldt voor al onze producten.


12

dec ’06

Bij Pon kom je niet binnen voor een baan, maar voor een loopbaan. Een wezenlijke toevoeging die maakt dat de handelsonderneming haar medewerkers wil laten groeien binnen de diverse werkmaatschappijen. “Met een kanttekening: dat geldt niet voor iedere functionaris, want dan zou het hier een tombola zijn.” Pon Holdings telt ruim vijftig werkmaatschappijen, wereldwijd actief met de handel in mobiliteitsproducten en diensten, bij de leek vooral bekend van de handel in Volkswagens. Pon verkoopt, least en onderhoudt deze producten. De fabrieken, ook wel principalen genoemd, zijn de basis van de organisatie. “Een weggelopen klant kun je proberen terug te winnen of kun

Nô

9

je vervangen, maar verlies je een principaal, dan heb je geen product meer om te verhandelen”, aldus Vedder. Pon heeft contracten met diverse leveranciers en voegt waarde toe aan deze producten. En daarin moeten de werkmaatschappijen steeds inventiever zijn, want de concurrentie staat niet stil. Waardetoevoeging is dan ook van essentieel belang voor de BV die flexibel moet anticiperen op de tucht van de markt. Initiatief tonen is één, de juiste creativiteit aan de dag leggen zodat er werkelijk sprake is van waardetoevoeging is twee. Kortom, zitten de juiste mensen wel op de juiste plek? Zijn ze allen goed opgeleid en gemotiveerd? Hebben ze plezier in hun werk?

“Heb je niets met auto’s, dan krijg je het gevoel hier vanzelf”, zegt Joop Vedder, stafdirecteur HRM

Tienkampers

Hiertoe hield de stafdirecteur circa een jaar geleden het interne opleidingsprogramma tegen het licht. Was het wel up-to-date? Was het nog passend voor de doelgroepen? Iemand uit zijn HR-netwerk tipte hem over ORMIT. “De kleinschaligheid van ORMIT, de toewijding, het partnership, dat sprak ons direct aan.” Vervolgens gaat een gemêleerd opleidingsprogramma van start voor diverse doelgroepen. HBO’ers en academici met drie tot vijf jaar werkervaring, jonge managers die op het punt staan leiding te gaan geven of dat al enige tijd doen en ten slotte de oudere, dedicated werknemers die geen carrièrejagers zijn, maar wel de ruggengraat van de organisatie

vormen, zij allen krijgen een boost via frisse opleidingsprogramma’s, aangepast aan de laatste managementtrends, gebracht door nieuwe trainers. “En die zijn per definitie enthousiaster dan trainers die al jaren voor dezelfde groep medewerkers staan.” Die Schwung, het enthousiasme, daaraan ontbrak het al enige tijd in het interne opleidingsprogramma, volgens Vedder. Ook de directie is overtuigd van de meerwaarde: het opleidingsbudget is voor 2007 verhoogd en de opleidingen krijgen volgend jaar een vervolg. De dikke 8 die de medewerkers aan de programma’s toekennen, spreekt boekdelen. “Het geïntegreerde karakter van de programma’s is kenmerkend.

Is er in meer dan een eeuw tijd werkelijk veel veranderd in het gedachtegoed van Pon? Natuurlijk, wat Mijndert Pon in 1898 in Amersfoort verhandelde, had niets van doen met mobiliteit. Maar ook al hebben de naaimachines, tabak, sigaren en huishoudelijke artikelen plaatsgemaakt voor auto’s, zwaar transportmaterieel, equipment en tal van ondersteunende activiteiten, goed communiceren en goed luisteren naar de klantwensen blijven onverminderd gelden binnen de inmiddels wereldwijd opererende onderneming. Volgens Joop Vedder, stafdirecteur HRM, probeert de organisatie de medewerkers om te vormen in tienkampers. “Ze dienen op tien verschillende gebieden mee te kunnen draaien. Ook al presteren ze bijvoorbeeld op drie gebieden bovengemiddeld, dan dienen ze zich tevens te bekwamen in andere capaciteiten. Goed voor hen, goed voor Pon!”

De ORMIT-trainers geven een Pon-training. De basics zijn weliswaar identiek aan een training bij De Baak bijvoorbeeld, maar daar komt bij dat ze de generieke theorie direct koppelen aan de Pon-praktijk. Dat leidt tot effectief leren. Bovendien leren medewerkers veel van elkaar en intensiveren hun netwerk. Ik verwacht dat ORMIT in 2007 Pon meer en meer in de programma’s geïntegreerd krijgt en kritisch blijft op behoeften uit de organisatie.”


dec ’06

Nô

13

9

Een trainee die tekent voor ORMIT, tekent voor de ontwikkeling van zijn persoonlijke managementcompetenties gedurende twee jaren. Daarbij treedt ORMIT op als hoofdwerkgever, en vervullen de participanten de rol van project-/opdrachtwerkgever. Kenmerkend aan deze competentieontwikkeling is de plaats die coaching inneemt. Die is nauw verweven met het ontwikkelprogramma.

Competentiecoaching met ORMIT’er wat hij of zij concreet heeft geleerd bij een opleiding, in welke mate het geleerde aansluit bij zijn leerdoelen en hoe hij het gaat toepassen in de praktijk. Hiermee krijgt de talentdevelopmanager weer goede input op basis waarvan gericht gecoacht kan worden. Een ander instrument dat erg nuttig is voor de competentiecoaching is de reflector. Dit is een 360 gradenfeedbackinstrument waarmee de ORMIT’er en talentdevelopmanager een momentopname krijgen van de status van de competentieontwikkeling. De participantbegeleider vervult een aanvullende coachende rol. Voor de ORMIT’er is hij het eerste aanspreekpunt voor inhoudelijke vragen en de begeleider in de dagelijkse praktijk. ORMIT biedt de participantbegeleiders de gelegenheid praktische kennis over coaching op te doen via workshops. Een praktisch hulpmiddel dat ORMIT hen

Voor het succesvol ontwikkelen van managementcompetenties is het nodig om de link te kunnen leggen tussen de onderdelen uit het ontwikkelprogramma, de werkpraktijk en de persoonlijke leerdoelen van de ORMIT’er. Binnen het ORMIT-concept gebeurt dit door middel van resultaatgerichte competentiecoaching door de talentdevelopmanager. Deze manager treedt op als persoonlijke coach en manager van de ORMIT’er en weet precies wat het ontwikkelprogramma inhoudt, zodat hij de ORMIT’er kan prikkelen om het geleerde waar mogelijk in te zetten, om zijn managementcompetenties verder te ontwikkelen en om de opdracht goed uit te voeren. In het totale ontwikkelprogramma van ORMIT ligt op vijftien managementcompenties de nadruk. De specifieke managementcompetenties waarop de ORMIT’er zich richt, worden per opdracht afgesproken en vastgelegd in een plan van aanpak. Hierin wordt ook vermeld hoe het concrete gedrag er dan uitziet in de dagelijkse praktijk van de opdracht en wat de specifieke leerdoelen zijn voor dit traject.

De ontwikkeling van managementcompetenties is gekoppeld aan vier pijlers: 1. Werkpraktijk. Ofwel, concreet kennis en competenties in het project bij de participant inbrengen. 2. Opleidingsprogramma. Dit betreft opleidingen op het vlak van persoonlijke ontwikkeling, management vaardigheiden en specifieke kennisonderdelen 3. Coaching. Dit is een-op-een-coaching, gericht op de ontwikkeling van managementcompetenties, zowel door de Ormit-coach als in de praktijk door de begeleider bij de participant. 4. Intervisie. Leren van elkaar, dat is de strekking van intervisie. ORMIT'ers delen hun visies op de praktijk, komen in aanraking met elkaars denken werkwijzen.

Reflectieverslag Een instrument dat ingezet wordt bij het maken van de koppeling tussen de opleidingen uit het ontwikkelprogramma, de competentiecoaching en praktijk is het reflectieverslag. Hierin schrijft de


14

dec ’06

tevens aandraagt, is een reeks met gedragsindicatoren horende bij de te ontwikkelen managementcompetenties. Dit overzicht maakt specifiek gedrag bij diverse competenties inzichtelijk. De participantbegeleider leert hierdoor gedrag te herkennen en kan vaststellen of een competentie in een bepaalde mate aanwezig is. Dat deze vorm van competentiecoaching gegarandeerd een langetermijneffect heeft, weet Fred Swart, sr Managment Development consultant, uit ervaring. “Als een opleidingsprogramma niet wordt gekoppeld aan de praktijk, dan beklijft het geleerde niet. Door de hectiek van de dag verdwijnt de nieuwe kennis. ‘Zeer leerzaam, maar ik kan het niet in de praktijk toepassen’, hoor ik mensen dan zeggen. Zonde natuurlijk en te voorkomen door de werkpraktijk en het opleidingsprogramma door middel van coaching direct aan elkaar te koppelen.

Nô

9

langetermijneffect Intervisie

Opdrachten

waardevol zijn. Ik raad een ORMIT’er in een dergelijke situatie aan iemand anders in de organisatie te zoeken waar hij terecht kan met praktische vragen maar zeker het kwartier met de ‘hogere’ manager goed op waarde te schatten!”

Benoem de top 5 van competenties waarmee talenten aan de slag gaan. “Dat is lastig om te zeggen en hangt sterk van de individuele ORMIT’er af, maar ook van de eisen die aan hem gesteld worden in de opdracht. Vaak spelen bij de latere opdrachten leidinggevende competenties een rol. Dat wil zeggen: operationeel verantwoordelijk zijn voor een groep mensen, hen aansturen om daadwerkelijk een hoeveelheid output te realiseren. Medewerkers faciliteren, niet te veel maar ook niet te weinig sturen, positie innemen en op een flexibele manier medewerkers kunnen overtuigen.”

De ORMIT’er presteert niet naar tevredenheid van de begeleider. Die draait de duimschroeven extra aan. Wat doe je als coach? “Ervan uitgaande dat de begeleider reële eisen stelt aan de ORMIT’er, is het de vraag is of de ORMIT’er wel voldoende heeft doorgevraagd wat de begeleider wil van hem. Mogelijk ontbreekt ’t de ORMIT’er aan een volledig beeld. Als coach kun je er voor kiezen de ORMIT’er stappen in ontwikkeling te laten inzien opdat tussentijds gedrag bijstellen mogelijk is. Maar de coach kan tevens achterhalen wat de ORMIT’er ervan heeft weerhouden bepaalde stappen te doen. Wat heeft hij niet gedaan? Welke belemmeringen heeft hij ervaren?”

Tot slot, wat is de grootste fout die een ORMIT’er kan maken? “Eigenlijk kan de ORMIT’er geen fout maken. Zelf als hij met een passieve houding zegt: ‘Vertel me maar hoe het moet’, is het zaak om als talentdevelopmanager de ORMIT’er met dit gedrag te confronteren om deze vervolgens te coachen en te managen naar meer proactief, constructief gedrag dat nodig is voor competentieontwikkeling. Dat een ORMIT’er gedurende het twee jaren durende ontwikkelingsprogramma wel eens even ‘ontwikkelmoe’ wordt, kan gebeuren. De talentdevelopmanager kan in een dergelijk geval net dat zetje in de rug geven, waardoor de persoonlijke ontwikkeling niet stagneert.”

Management Competenties Ontwikkelen

Opleidingsprogramma

Coaching

Positief effect hiervan is dat de ORMIT’er wordt uitgedaagd nieuwe ervaringen en kennis direct toe te passen.” Maar wat als de participantbegeleider tegenwerkt? Wat als hij op een andere manier coacht dan ORMIT? “Er kan op vele manieren gecoacht worden. Wat telt is dat een ORMIT’er er goed aan doet datgene van zijn begeleider te krijgen wat hij nodig heeft. Wat telt, is dat ook de participantbegeleider erop is gericht de ORMIT’er een stap verder te krijgen in zijn persoonlijke ontwikkeling. Als de begeleider dat irrelevant vindt, dan is het geen goede begeleider.” Goede begeleiding vergt tijd. De begeleider vindt wekelijks een kwartier wel voldoende. “Als een kwartier werkelijk het maximaal haalbare is, omdat het iemand betreft uit het hoger managementechelon, dan kan ik me dat goed voorstellen. Hoewel het erg kort is, kan dat kwartier wel heel


dec ’06

Nô

15

9

participanten ABN AMRO ACHMEA AHOLD AKZO NOBEL ANWB ASML BELASTINGDIENST CAMPINA CENTERPARCS CROON DELTA LLOYD DSM ERICSSON ESSENT FORTIS HEINEKEN IDDINK ING EQUENS JAARBEURS KLM KLPD KPN LEASEPLAN MINISTERIE VAN DEFENSIE MINISTERIE VAN FINANCIËN MINISTERIE VAN LNV MINISTERIE VAN V&W NS NOVIB NUON ORDINA PCM UITGEVERS PHILIPS PON RABO GROEP RDW ROBECO SABIC SANQUIN SCHUITEMA T-MOBILE TPG VANDERLANDE INDUSTRIES NEDERLAND VODAFONE WARCHILD WEGENER WOLTERSKLUWER

ORMIT BV Dorpsstraat 85 3732 HH De Bilt Tel: +31 (0)30 298 43 00 [email protected] www.ormit.nl

N ô 9december. Coaching op competenties 4> 8> 10>

Recommend Documents