Functies en competenties op de Spoedpost

Functies en competenties op de Spoedpost Rapportage fase A

Dhr. Roeland Drijver Mw. Marleen Teunis

Opdrachtgever: Stuurgroep MOBG www.mobg.nl Utrecht, augustus 2006

Samenvatting De stuurgroep ‘Modernisering Opleidingen en Beroepsuitoefening in de Gezondheidszorg’ (MOBG) heeft de Spoedpost Waterland gevraagd de leerpunten van het nieuwe model van integratie van een Spoedeisende hulpafdeling van een ziekenhuis (SEH) en huisartsenpost (HAP) te omschrijven. De opdracht (Hoofdstuk 1) luidt: het formuleren van functies op de Spoedpost als onderdeel van de acute-zorgketen, het beschrijven van het model Spoedpost en het ontwikkelen van de competenties van de nieuwe functies triage en eenvoudige spoedzorg. De MOBG stelt de vragen: welke functies zijn nodig in de geïntegreerde acute zorg, over welke competenties moet de zorgverleners beschikken en zijn daarvoor nieuwe of aanvullende opleidingen nodig? Voor de Spoedpost is de vraag: wat is er nodig aan scholing om doktersassistentes en SEH-verpleegkundigen goed te doen functioneren in de nieuwe functies van triagist respectievelijk basis acute zorg? Hoofdstuk 2 beschrijft het model Spoedpost Waterland. De Spoedpost is ingericht met een front- en een backoffice. De frontoffice (het telefonische én fysieke loket) heeft door middel van triage de regie bij de instroom van patiënten. Triage betekent de urgentie bepalen én het vervolgtraject indiceren. Het resultaat: patiëntgericht werken via één ingang. Met als pluspunt duidelijkheid en gemak voor de patiënt. De instroom van patiënten wordt geregeld door huisartsgeneeskundige triage omdat juist met deze triage goed onderscheid valt te maken tussen niet-urgente en urgente zorgvragen en tussen niet-complexe en complexe behandeling. Er wordt bepaald hoe snel welke zorg van wie nodig is. In een backoffice wordt in de behandeling onderscheid gemaakt tussen eenvoudige, te protocolleren spoedzorg, huisartsenzorg en medisch specialistische zorg (complexe zorg). Aldus zijn de belangrijkste kenmerken van de Spoedpost Waterland: • onderscheid tussen complexe en niet-complexe zorg in plaats van de domeinen eerste- en tweedelijn; • één loket voor spoed (frontoffice), zowel telefonisch als fysiek; • ontwerp frontoffice vanuit een eerstelijnsvisie; • SEH en HAP dragen samen verantwoordelijkheid voor de behandeling in de backoffice; • basis acute zorg (te protocolleren eenvoudige spoedzorg) als nieuwe functie in de backoffice; • inzet van verpleegkundigen voor basis acute zorg. De functies in de acute-zorgketen en de Spoedpost staan beschreven in hoofdstuk 3 respectievelijk 4. Bij de functieomschrijving werd gebruikgemaakt van de inventarisatie van acute zorgvragen, van de functionele benadering die centraal staat in het signalement van Plexus/CvZ, en van het recent verschenen Nederlands Triage Systeem (hoofdstuk 3). Het kenmerk van de Spoedpost is dat de telefonische toegang, de fysieke toegang en de regie zijn samengebracht. Op de Spoedpost worden de volgende functies (verantwoordelijkheidsgebieden) onderscheiden (hoofdstuk 4): • triage; • advies; • basis acute zorg; • generalistische zorg (inclusief mobiele zorg); • complexe zorg. Triage betekent dus urgentie bepalen én vervolgtraject indiceren. Nieuw is dat de triagist het vervolgtraject kiest uit vier mogelijkheden: advies, basis acute zorg, generalistische zorg en complexe zorg. De populatie van patiënten is immers anders, waardoor een breder palet van aandoeningen, mogelijkheden en acties zich aandient. Advies behelst telefonische zelfzorgadviezen. Advies wordt gegeven als de uitkomst van de triage de laagste urgentie aangeeft, dit wil zeggen dat er geen reden is voor een fysieke beoordeling. De triagist voert deze taak uit. In de basis acute zorg behandelt de in Waterland zo geheten kortelijnverpleegkundige (KLV)1 patiënten met kleine trauma’s en andere goed te protocolleren klachten. Doorgaans behelst het eenvoudige spoedzorg en eerstelijnsproblematiek, zoals huid-, oog- en KNO-klachten. 1

Kortelijnverpleegkundige is een SEH-verpleegkundige met aanvullende scholing (geen nurse practitioner)

2

Generalistische zorg vereist huisartsgeneeskundige expertise in telefonische of fysieke consulten en huisbezoeken. In consulten gaat het meestal om ingewikkelde differentiaal diagnostiek, medicatie voorschrijven en kinderen beoordelen. De visites betreffen vooral bejaarden met multipele problematiek waarbij zowel de ingewikkelde differentiaal diagnostiek als de context van de patiënt een belangrijke rol speelt. In de complexe zorg worden per ambulance binnengebrachte patiënten behandeld die zijn verwezen door de huisarts/basis acute zorg. Soms omdat zij recent in het ziekenhuis verbleven. Complexe zorg is nodig als specifieke orgaankennis of aanvullend onderzoek vereist is of wanneer vitale functies in gevaar zijn. Hoofdstuk 5 onderstreept de meerwaarde van de Spoedpost en de belangrijkste lessen in Waterland. Het samengaan van SEH en HAP vraagt een forse reorganisatie. Behalve de regionale situatie als adherentiegebied zijn andere factoren bepalend voor de implementatie. De belangrijkste: • wederzijds vertrouwen. Het ontwikkelen van een gezamenlijk loket vraagt durf, flexibiliteit en het overschrijden van de eigen grenzen zonder garanties; • inventariseren van de voorwaarden; • scheiden van medische inhoud en organisatorische problemen; • cultuurverschillen. Op alle niveaus – professionals, managers, bestuurders en organisatie – bestaan grote verschillen in leerstijl, patiëntenpopulatie, werkkader en attitude; • management dat gericht is op verandering. Dat vereist sturing op bedrijfsmatigheid en vraagt om leidinggevenden met lef, innovatie en communicatieve capaciteiten; • start vanuit stabiele organisaties; • duidelijke financiering. De huidige financiering werkt contraproductief voor het samengaan omdat in het model Spoedpost de declaratiestromen en kosten niet altijd duidelijk zijn te scheiden in SEH of HAP. Ook heeft het verschil in honorering van specialist en huisarts (per verrichting respectievelijk per uur) een belemmerende werking. De competenties van triage en basis acute zorg zijn opgenomen in hoofdstuk 6. De omschrijving sluit aan bij die van de medisch specialistische opleiding. Er worden zeven taakgebieden onderscheiden. 1 Medisch handelen 2 Communicatie met de patiënt 3 Samenwerking 4 Kennis en wetenschap 5 Maatschappelijk handelen 6 Organisatie 7 Professionaliteit Voor beide functies zijn voor zeven taakgebieden de competenties vertaald in meetbare resultaten. Om deze te toetsen werden auditlijsten ontworpen waarin kennis, vaardigheden en performance worden geëvalueerd. De competenties van de zeven taakgebieden beschrijven vooral expertise. Voor elk taakgebied zijn gedragscompetenties nodig. Gedragscompetenties moeten worden gezien als voorwaarde voor dat specifieke taakgebied. In tegenstelling tot bij de competenties van de zeven taakgebieden, zijn gedragscompetenties niet voor elke functie hetzelfde. Alleen de keuze van de gedragscompetenties – voorwaarde voor een specifieke competentie in een van de zeven taakgebieden – verschilt per functie en per taakgebied. De 32 gedragscompetenties vormen het competentieboek. Met behulp van deze competenties is de kwaliteit van de triage en basis acute zorg op de Spoedpost gemeten. Tot slot: voor het invullen van de competentieprofiel van de triage is gebruik gemaakt van de resultaten van het onderzoek van de Universiteit Maastricht: ‘Influence of personal characteristics on the quality of telephone triage in primary care’. Uit dit onderzoek blijkt dat intelligentie en kwaliteitscontrole voorspellend zijn voor de kwaliteit van triage, niet de hoeveelheid medische kennis. De generaliseerbaarheid en beperkingen van de metingen worden besproken in hoofdstuk 7. Ingezette meetinstrumenten zijn: een audit van de telefonische en fysieke triage, de consultgesprekken van de basis acute zorg, een medische kennistoets en een zelfbeoordeling via 360 graden feedback. Op organisatieniveau is gemeten of de activiteiten en resultaten in overeenstemming zijn met de afspraken. Het resultaat geeft aan wat goed gaat en wat kan worden verbeterd in de organisatie en in het team van professionals.

3

Op individueel niveau werden de verworven competenties op de zeven taakgebieden en de gedragscompetenties gemeten. Het resultaat toont wat goed gaat en wat in de organisatie kan worden verbeterd en wat bij de professional. Door deze beide metingen kan een verband worden gelegd tussen de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van individuele medewerkers. Ten slotte volgen de resultaten en conclusies van de nulmeting. Uit hoofdstuk 8 volgen hier enkele algemene resultaten en observaties. De kwaliteit van de fysieke triage is beter dan die van de telefonische. Dit nieuwe onderdeel van de triage (aan de balie) wordt goed, zelfstandig en volgens protocol uitgevoerd, maar wordt tevens ervaren als stressvol. Toch komt op de spoedpost minder agressie bij patiënten voor dan op de dokterspost. De huidige kwaliteitsinstrumenten voor triage zijn niet toereikend voor triage op de Spoedpost. Doktersassistentes met ervaring op de huisartsenpost zijn met juiste kwaliteitsinstrumenten in staat om zowel telefonisch als fysiek kwalitatief goede triage uit te voeren. De doktersassistente kan werken als triagist, maar niet elke doktersassistente is geschikt als triagist. Daarom is het niet mogelijk iedere doktersassistente één op één op de Spoedpost als triagist te laten werken. Aan de balie is een surplus aan formatie (1 fte). De basis acute zorg vraagt om andere kennis, vaardigheden en competenties dan het werk van de SEHverpleegkundige, namelijk organisatievermogen, analytisch denken en durf om risico’s te nemen. Verpleegkundigen neigen ernaar ook te helpen op de SEH als dat niet noodzakelijk is. In de feedbackgroep kwam naar voren dat hun voorkeur uitgaat naar het werk op de SEH. Over de kwaliteit van telefonische triage zijn zij in het algemeen positief. De discussie in de organisatie van de Spoedpost die lijkt te gaan over de kwaliteit van hulpverlening blijkt in feite een weerstand tegen de verandering te zijn, de nieuwe (re)organisatie. De gedragscompetenties van de leidinggevenden zijn van doorslaggevende aard voor het succes van de Spoedpost. Leidinggeven in een reorganisatie vereist ondernemerschap plus innovatieve en communicatieve eigenschappen.

4

Inhoudsopgave Samenvatting .............................................................................................................................1 Inhoudsopgave...........................................................................................................................5 1 2 3 4 5 6 7 8

Opdracht van MOBG .......................................................................................6 Model Spoedpost Waterland............................................................................7 De functies in de acute-zorgketen ....................................................................8 De functies op de Spoedpost...........................................................................11 De Spoedpost in Nederland ............................................................................13 Competenties ...................................................................................................15 Meten van kwaliteit.........................................................................................27 Nulmeting.........................................................................................................31

Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4 Bijlage 5 Bijlage 6 Bijlage 7 Bijlage 8 Bijlage 9 Bijlage 10

Overzicht landelijke rapporten en wetenschappelijk onderzoek ...............37 Regionaal onderzoek.......................................................................................41 Voorwaarden Spoedpost (project ELS) ........................................................44 Beschrijving van het model Spoedpost .........................................................45 Procesbeschrijvingen project ELS ................................................................56 Rode Kaart ......................................................................................................64 Voorbeeld Spoedpostprotocol basis acute zorg............................................65 De aspecten van de meting van triage ...........................................................67 Telefoonkaart© ................................................................................................69 Competentieboek.............................................................................................72

Literatuurlijst..........................................................................................................................89

5

1

Opdracht van MOBG

MOBG

De Minister van VWS heeft op 1 april 2004 de stuurgroep ‘Modernisering Opleidingen en Beroepsuitoefening in de Gezondheidszorg’ (MOBG) geïnstalleerd. Deze stuurgroep heeft de opdracht in vijf jaar de beroepenstructuur en zorgopleidingen tot een samenhangend stelsel met een passende besturingsstructuur te moderniseren. Daarbij om met een domeinoverstijgende visie naar de gezondheidszorg te kijken. Dit betekent dat de stuurgroep MOBG de brede implementatie van taakherschikking in de zorg wil onderzoeken en waar mogelijk wil ondersteunen. Eén van de domeinen is de acute zorg. Met de herschikking van taken en de komst van nieuwe verantwoordelijkheidsgebieden, zijn in de acute zorg nieuwe functies ontstaan. De stuurgroep gaat uit van de basisgedachte dat deze functies worden uitgeoefend door zelfstandige beroepsuitoefenaars, die indien dat de zorg ten goede komt en mits zij bekwaam zijn, binnen het domein de bijhorende bevoegdheden krijgen toegewezen.

Spoedpost Waterland

De Spoedpost Waterland is een functionele integratie van een Spoedeisende Eerste Hulp (SEH) en een Huisartsenpost (HAP) die na een jaar van voorbereiding tot stand kwam. Vernieuwend is ook de taakverschuiving, daardoor zijn nieuwe functies2 ontstaan. De Spoedpost Waterland is een regionale pilot gestart op 26 april 2005 die loopt tot 31 december 2007.

Opdracht MOBG voor Spoedpost

1 2 3

Wat zijn de kenmerken van de Spoedpost als model voor integratie SEH en HAP? Wat zijn de competenties voor deze functies in dit model? Wat is het effect van taakherschikking op: a kwaliteit van zorg vanuit patiëntenperspectief; b kwaliteit van zorg vanuit professioneel perspectief; c zorgconsumptie; d kosten.

Drie stappenplan

In een meerjarig onderzoek wordt de Spoedpost in drie stappen (3 fases) beschreven. Fase A is het beschrijven van de nieuwe functies met de bijhorende competenties, fase B behelst een MOBG-pilot met taakverschuiving, waarin wordt onderzocht welk beroep het beste past bij de nieuwe functie. Uiteindelijk evalueert fase C het effect van de nieuwe functies op de formatie, kwaliteit en doelmatigheid van de zorg. Fase A en B (doelstelling 1 en 2) worden in opdracht van het MOBG van 1 december 2005 tot 1 maart 2007 uitgevoerd. Voor de financiering van fase C (doelstelling 3) in 2007, wordt onderzocht of co-financiering door Achmea en MOBG tot de mogelijkheden behoort.

Resultaten fase A

1 2

Formuleren van de functies op de Spoedpost als onderdeel van de acute-zorgketen. Spoedpost als model voor integratie SEH en HAP: (meer)waarde vanuit het perspectief van de patiënt, professional en organisatie; knelpunten en voorwaarden in samenwerking SEH en HAP; nieuwe functies met bijhorende verantwoordelijkheden. Competentieprofielen van de nieuwe functies triage en eenvoudige spoedzorg: beschrijven van zeven competentiegebieden; nulmeting door 1e audit; concretiseren van de competenties met gedragsindicatoren en eindtermen; uitwerken van de functieprofielen in prestatie-indicatoren.

3

2

Een functie is het geheel van arbeidstaken dat in een specifieke arbeidsorganisatie door een persoon moet worden verricht en moet worden opgevat als verantwoordelijkheidsgebied, niet als functionaris.

6

2

Model Spoedpost Waterland

Op basis van een landelijke en regionale analyse van de acute zorgvragen buiten kantooruren op de SEH en in de huisartsenzorg (bijlage 1 resp. 2), is een nieuw model ontworpen voor samenwerking buiten kantooruren. De kern is dat de patiënt met een acute zorgvraag hulp zoekt bij één regionaal loket. Achter dit loket werkt een team van SEH en HAP samen, met als doel de patiënt goed en snel door de juiste hulpverlener te laten behandelen. Dat wordt bereikt door het opnieuw inrichten van taken en functies (taakherschikking). Dit model wordt Spoedpost genoemd. Spoedpost, omdat zowel de opvang als de behandeling van patiënten – met uitzondering van de ambulancezorg – georganiseerd is op één punt in de regio, uitsluitend voor acute zorg buiten kantooruren. In de regio Waterland is het project ‘Eén Loket Spoed’ (ELS) ontwikkeld om de voorwaarden voor dit model vast te leggen en te realiseren (bijlage 3).

Doelen • • • • •

goede kwaliteit spoedzorg goed geregeld voor patiënten goed geregeld voor professionals efficiënt gebruik van geld en middelen toekomstbestendig

De Spoedpost is ingericht met een front- en een backoffice. In een frontoffice (het telefonische én fysieke loket) is het mogelijk door middel van triage de regie te voeren bij de instroom van patiënten. Triage betekent de urgentie bepalen én het vervolgtraject indiceren. Het resultaat: patiëntgericht werken door middel van één ingang. Met als pluspunt duidelijkheid en gemak voor de patiënt. De instroom van patiënten wordt geregeld via huisartsgeneeskundige triage omdat juist met deze triage goed onderscheid valt te maken tussen niet-urgente en urgente zorgvragen en tussen niet-complexe en complexe behandeling. Er wordt bepaald hoe snel welke zorg van wie nodig is. In een backoffice wordt in de behandeling onderscheid gemaakt tussen eenvoudige, te protocolleren spoedzorg, huisartsenzorg en medisch specialistische zorg (complexe zorg).

Kenmerken •

• • • • •

onderscheid tussen complexe en niet-complexe zorg in plaats van de domeinen eerste- en tweedelijn één loket voor spoed (frontoffice), voor zowel telefonisch als fysiek ontwerp frontoffice vanuit een eerstelijns visie SEH en HAP dragen samen verantwoordelijkheid voor de behandeling in de backoffice eenvoudige, te protocolleren spoedzorg (basis acute zorg) als nieuwe functie in de backoffice inzet van verpleegkundigen voor basis acute zorg

Het model Spoedpost is een groeimodel. Groei, omdat het samenbrengen van twee zo verschillende culturen en organisaties tijd en inspanning vergt. In bijlage 4 wordt het model uitvoerig beschreven. Hoofdstuk 5 biedt een overzicht van de belangrijkste karakteristieken en leerpunten.

7

3

De functies in de acute-zorgketen

Een analyse van de zorgvraag in de acute zorg vormt de basis voor de opzet en beschrijving van de functies (deskundigheid die bijdraagt aan de afhandeling van een acute-zorgvraag) die worden uitgeoefend. Deze functionele benadering staat centraal bij de vragen welke functies nodig zijn in de geïntegreerde acute zorg, over welke competenties de zorgverleners moeten beschikken en of er nieuwe of aanvullende opleidingen nodig zijn. Het College voor zorgverzekeringen3 heeft in een signalement aan de minister aanbevelingen gedaan voor verbeteringen in de acute-zorgketen. In dit signalement ligt het accent op de ingang van de acute zorgketen: eenduidige toegang en regie. CvZ pleit ervoor telefonische triage, de zogenoemde 1-1-2 en 1-1-3 (in dit rapport betekent 1-1-3 de telefonische toegang en regie voor niet-levensbedreigende zorgvragen) samen te voegen. De minister wordt geacht een Plan van Eisen vast te stellen om te formuleren wat de functie toegang en regie inhoudt, wat de benodigde expertise is en wat de uitkomsten zijn. Ook de zorgtoewijzing en elektronische informatie-overdracht vallen onder dit geïntegreerde regionale loket. In het rapport wordt de noodzaak van het invoeren van een regionaal prestatie-overleg gesignaleerd. De belangrijkste voorwaarde is financiële knelpunten oplossen: geld volgt zorg, aldus CvZ. CvZ baseert zich vooral op het rapport van Plexus en Prismant ‘Gezamenlijk bouwen aan meer samenhang in de acute-zorgketen’4. In dit onderzoek wordt de acute zorg in functies, organisatiekeuze en randvoorwaarden beschreven. Vanuit de constatering dat op momenten van weinig vraag (’s nachts) een grootschalige organisatie het meest doelmatig is. Zeker in combinatie met een grote taakdifferentiatie op momenten van grote vraag naar acute zorg, is een gezamenlijk callcenter voor triage voor 1-1-2 en 1-1-3 interessant. Het draait om taakdifferentiatie: wanneer het rustig is worden meer functies door één zorgverlener of door een team van zorgverleners afgehandeld. Alternatieven zijn een decentrale telefonische toegang en regie via 1-1-3 samen met de functie basisbehandeling (laag complexe zorg) en mobiele behandeling (ambulancezorg). Of één regionaal mobiel netwerk voor stabilisatie, vervoer en mobiele behandeling. Het idee is dat zorgvragen volgens afspraak naar de juiste organisatie gaan door een eenduidige toegang en regiefunctie die voor een hele regio een zelfde triagesysteem hanteert. Vanuit deze benadering zijn drie cruciale elementen te onderkennen die leiden tot het volgende functionele ontwerp. Toegang: de acute zorgvraag zal op verschillende manieren (blijven) binnenkomen. De uitkomst van het toegangsproces dient echter via één loket eenduidig en doelmatig te zijn. Triage: hoort tot een eenduidig resultaat te leiden. Op triage volgt een zelfzorgadvies, een consult, een visite, behandeling, inzet van de ambulancezorg of een verwijzing. Het doel van triage is dus zorg-op- maat, afgestemd op de behoefte van de patiënt. Tegelijkertijd moet rekening worden gehouden met de beschikbare capaciteit en mogelijkheden van de organisatie. Behandeling: behandelingsprotocollen worden door ketenpartners ontwikkeld en vormen de leidraad om een behandeling in te zetten of om te verwijzen.

Toegang

3 4

Triage

Behandeling

College voor zorgverzekeringen Acute zorg: over schakels en functies augustus 2005. Plexus Gezamenlijk bouwen aan meer samenhang in de acute-zorgketen juli 2005

8

Voortbordurend op het rapport van Plexus en het signalement van CvZ zijn in het recent gepubliceerde Nederlands Triage Systeem5 de volgende functies beschreven. Triage

Triage is het dynamische proces van urgentie bepalen én vervolgtraject indiceren. In de definitie van triage is niet alleen het bepalen van de urgentie opgenomen, er is een functie aan toegevoegd: het indiceren van een vervolgtraject. Dit varieert van een telefonisch zelfzorgadvies tot aanvullend onderzoek en/of behandeling op een afdeling SEH. Met dynamisch wordt aangegeven dat triage een in de tijd doorlopend proces kan zijn. Soms aan de telefoon als de patiënt voor een tweede maal belt, maar ook en wellicht vooral in de wachtkamer, waar bij lange wachttijden herhaling van een beoordeling noodzakelijk is.

Basis acute zorg (algemeen verpleegkundige expertise) Eenvoudige en therapeutisch te protocolleren behandeling Complexe verzorging Generalistische zorg (huisartsgeneeskundige expertise) Differentiaaldiagnose (onduidelijk ziektebeeld, verduidelijking nodig voor expertise) Complexe therapeutische behandeling of medicatietoediening Kinderen of baby’s met mogelijk ernstige gevolgen Kleine kans op grote gevolgen Complexe acute zorg (medisch-specialistische expertise) Complexe behandeling noodzakelijk met specifieke (orgaan)kennis of aan diagnose gebonden zorg Toestandsbeeld/waarschijnlijkheidsdiagnose vaststellen met aanvullende diagnostiek Zelfzorgadvies Telefonisch of fysiek advies zonder fysieke beoordeling Eenvoudige verzorging GGZ

Indicatie psychiatrische beoordeling Gevaar in combinatie met psychiatrische problemen

Mobiele acute zorg (gespecialiseerde verpleegkundige expertise) Snelle stabilisatie als vitale functies in gevaar zijn Wanneer stabilisatie ter plaatse vereist is Bepaling van het toestandsbeeld volgens protocol (ABCDE) Grote kans op benodigd vervoer naar specialistische vervolgbehandeling Mobiele generalistische zorg (huisartsgeneeskundige expertise) Differentiaaldiagnose ter plaatse noodzakelijk Contextuele factoren van belang Kans op (complexe) behandeling ter plaatse reëel of gewenst

5

Drijver R. Jochems P, Het Nederlands Triage Systeem NHG, LAMP, NVSHV, GGZ april 2006.

9

In schema

Patiënt met acute zorgvraag

SEH

Ambulance

Huisarts

GGZ

NTS

Basis acute zorg

Generalistische zorg

Complexe zorg

(Zelfzorg) advies

Mobiele complexe zorg

Mobiele generalistische zorg

Toelichting schema Ingang tot acute zorg (organisatie-eenheden) NTS: instrument voor bepalen urgentie en indiceren vervolgtraject Vervolg: behandeling (organisatie-eenheden) Proces: toegang tot acute zorg, urgentiebepaling en zorgtoewijzing

10

4

De functies op de Spoedpost

Kenmerkend voor de Spoedpost is dat de telefonische toegang, de fysieke toegang en de regie worden samengebracht. Op de Spoedpost worden de volgende functies (verantwoordelijkheidsgebieden) onderscheiden: • triage; • advies; • basis acute zorg; • generalistische zorg (inclusief mobiele zorg); • complexe zorg. Triage gebeurt telefonisch of fysiek. In beide gevallen geldt dat triage op een Spoedpost wezenlijk anders is dan triage op de SEH of HAP. De urgentiebepaling bij de ingang, het fysieke loket, is nieuw voor HAP en SEH. Ook is nieuw dat de triagist het vervolgtraject bepaalt en kiest uit vier mogelijkheden: advies, basis acute zorg, generalistische zorg en complexe zorg. De populatie van patiënten is immers anders waardoor een breder palet van aandoeningen, mogelijkheden en acties zich aandient. Advies behelst telefonische zelfzorgadviezen. Dit gebeurt als de uitkomst van de triage de laagste urgentie aangeeft, dat wil zeggen dat er geen reden is voor een fysieke beoordeling. De triagist voert deze taak uit. In de basis acute zorg behandelt de in Waterland zo geheten kortelijnverpleegkundige (KLV) patiënten met kleine trauma’s en andere goed te protocolleren klachten. Doorgaans gaat het om eenvoudige spoedzorg en eerstelijnsproblematiek, zoals huid-, oog- en KNO-klachten. De generalistische zorg vereist huisartsgeneeskundige expertise in telefonische of fysieke consulten en huisbezoeken. In consulten gaat het meestal om ingewikkelde differentiaal diagnostiek, voorschrijven van medicatie en het beoordelen van kinderen. De visites betreffen vooral bejaarden met multipele problematiek waarbij zowel de ingewikkelde differentiaal diagnostiek als de context van de patiënt een belangrijke rol speelt. In de complexe zorg worden per ambulance binnengebrachte patiënten behandeld die zijn verwezen door de huisarts/basis acute zorg. Soms ook omdat zij recent in het ziekenhuis verbleven. Complexe zorg is nodig als specifieke orgaankennis of aanvullend onderzoek vereist is of wanneer vitale functies in gevaar zijn. Het moment voor professionalisering en afstemming lijkt aangebroken. Met andere woorden, er is aandacht nodig voor het afstemmen van de verschillende verantwoordelijkheidsgebieden en om de taken te herschikken in de verschillende functies. Een voorbeeld is het ontstaan van de functie regie door de functionaris regiearts. Deze heeft de taak van medisch expert, coach en eindverantwoordelijke. Op de Spoedpost houdt de regiearts (een van de dienstdoende huisartsen) toezicht op de triage en de basis acute zorg. Op de Spoedpost Waterland is hij daarbij meewerkend voorman.6

6

Het competentieprofiel van de regiearts is geen onderdeel van deze rapportage

11

De functies bij Plexus, in NTS en op de Spoedpost zijn anders genoemd, maar tonen inhoudelijk grote overeenstemming. Functie Spoedpost NTS Triage

Triage

Basis acute zorg Generalistische zorg Mobiele zorg Complexe zorg Advies

Basis acute zorg Generalistische zorg

Mobiele generalistische zorg Complexe acute zorg Zelfzorgadvies Mobiele acute zorg GGZ Tabel 1. Functies in de acute zorg

Plexus Consumentenvoorlichting Telefonische toegang ‘113’ Fysieke toegang Telefonische toegang ‘112’ Geprotocolleerde zorg Basisbehandeling Mobiele behandeling Behandeling met aanvullende diagnostiek Telefonische toegang ‘113’ Stabilisatie en vervoer

12

5

De Spoedpost in Nederland

Wat zijn de karakteristieken, wat is de meerwaarde van het model Spoedpost en wat kunnen andere regio’s leren van Waterland?

Kernmerken

De belangrijkste karakteristieken van de Spoedpost Waterland (bijlage 4) zijn: • onderscheid complexe en niet-complexe zorg in plaats van de domeinen eerste- en tweedelijn; • één loket voor Spoed (frontoffice), voor zowel telefoon als fysiek; • ontwerp frontoffice vanuit een eerstelijns visie; • SEH en HAP dragen samen verantwoordelijkheid voor de behandeling in de backoffice; • eenvoudige, te protocolleren spoedzorg (basis acute zorg) als nieuwe functie in de backoffice; • inzet van verpleegkundigen voor basis acute zorg.

Meerwaarde

De meerwaarde van de Spoedpost als model voor integratie SEH en HAP kan vanuit drie verschillende perspectieven worden bezien. De winst voor de patiënt is: • één loket voor vrijwel alle spoedeisende medische problemen; • regulering patiëntentoegang; • verkorten van wacht- en doorlooptijd met zelden reistijd; • juiste behandeling op de juiste plek. De winst voor de professional/zorgaanbieder is: • nieuwe samenwerking; • innovatie door integrale aanpak (taakherschikking); • implementatie triagesysteem; • huisarts is poortwachter in de spoedzorg; • start regionale acute-zorgketen; • samenwerking op de werkvloer; • training. De winst voor de organisatie is: • efficiënte organisatie; • probleemoplossend vermogen.

Nieuw

De belangrijkste producten voor één loket in de acute zorg zijn de drie nieuwe functies: 1

triage voor bellers en aanlopers inclusief het toewijzen van het vervolgtraject (Rode Kaart voor aanlopers, zie bijlage 6);

2

basis acute zorg, waarin patiënten met eenvoudige spoedzorg geprotocolleerd worden behandeld (50 Spoedpostprotocollen, zie bijlage 7);

3

regiearts, een meewerkend voorman die toezicht houdt op de triage, op de basis acute zorg en de huisbezoeken (trainingsmodule).

Gekoppeld aan deze drie nieuwe functies zijn de ontwikkeling van competenties, het inrichten van een zogenoemde competentiescan die ondersteuning biedt in 360 graden feedback, het monitoren van de competenties en het bepalen van POP’s en trainingsbehoefte.

13

Generaliseerbaarheid

Voor een Spoedpost zijn natuurlijk andere variaties denkbaar dan het model in Waterland. Eén blauwdruk voor geheel Nederland lijkt niet wenselijk want het model Spoedpost kan niet overal in het land worden toegepast. Het hangt onder andere af namelijk van de opbouw, samenstelling en grootte van de regio. Voor regio’s waar ziekenhuis en huisartsenpost een duidelijk en grotendeels overlappend adherentiegebied hebben, is het model geschikt. In grote steden met drie of meer ziekenhuizen en specifieke plekken op het platteland reisafstanden langer dan een halfuur kan het model Spoedpost niet zonder aanpassingen worden overgenomen.

Aanbevelingen

Het samengaan van SEH en HAP vraagt een forse reorganisatie. Behalve de regionale situatie als adherentiegebied zijn andere factoren bepalend voor de implementatie. Welke zijn de belangrijkste? 1

Wederzijds vertrouwen. Het ontwikkelen van een gezamenlijk loket vraagt durf, flexibiliteit en het overschrijden van eigen grenzen zonder garanties. Dat gedijt niet als er geen wederzijds vertrouwen is.

2

Inventariseren van de voorwaarden (zie voorbeeld bijlage 3). De belangen van de betrokken partijen dienen duidelijk en geborgen te zijn voor het ‘groene licht’ kan worden gegeven voor een Spoedpost.

3

Medische inhoud en organisatorische problemen scheiden. Een van de valkuilen is het vastlopen van professionals in een dialoog over de inhoud, terwijl het werkelijke probleem een verschil in inzicht is over het realiseren van randvoorwaarden. Eerst de inhoud bepalen dan de knelpunten oplossen.

4

Cultuurverschillen. Op alle niveaus – professionals, managers bestuurders en organisatie – bestaan grote verschillen in leerstijl, patiëntenpopulatie, werkkader en attitude. Een van de veschillen is bijvoorbeeld: de patiënt is gezond/ziek tot het tegendeel is bewezen. Maar ook het verschil in organisatievorm is groot. Om die cultuurverschillen te overbruggen moet er veel worden gepraat en vooral geluisterd, onder meer door gezamenlijke trainingen.

5

Helder management. Eén manager die samen met de medisch hoofden van de SEH en de HAP verantwoordelijk is voor de Spoedpost, voorkomt de situatie van problemen ‘over de schutting gooien’, die kan ontstaan als er twee managers (SEH en HAP) zijn aangesteld.

6

Faciliterende ruimtelijke indeling voor de samenwerking. Korte en logische looplijnen plus een gezamenlijke wachtkamer en een gemeenschappelijke koffie/overlegkamer waarin de professionals elkaar ontmoeten, bevorderen teambuilding en kwaliteit van de zorg.

7

Duidelijke financiering. De huidige financiering werkt contraproductief voor het samengaan omdat in het model Spoedpost de declaratiestromen en kosten niet altijd duidelijk te scheiden zijn in SEH of HAP. Ook heeft het verschil in honorering van specialist en huisarts (per verrichting respectievelijk per uur) een belemmerende werking.

14

6

Competenties

In dit hoofdstuk worden de competenties beschreven voor de twee functies (verantwoordelijkheidsgebieden) ‘triage’ en ‘basis acute zorg’.7 Op instigatie van de stuurgroep MOBG sluit de beschrijving aan bij die van de medisch specialistische opleiding. Deze onderscheidt zeven taakgebieden. 1 Medisch handelen 2 Communicatie met de patiënt 3 Samenwerking 4 Kennis en wetenschap 5 Maatschappelijk handelen 6 Organisatie 7 Professionaliteit Voor beide functies zijn voor zeven taakgebieden de competenties vertaald in meetbare resultaten. Om deze resultaten te toetsen werden auditlijsten ontworpen waarin kennis, vaardigheden en performance worden geëvalueerd. De competenties van de zeven taakgebieden beschrijven vooral expertise. Voor elk taakgebied zijn gedragscompetenties nodig. Gedragscompetenties moeten worden gezien als voorwaarde voor dat specifieke taakgebied. In tegenstelling tot bij de competenties van de zeven taakgebieden, zijn gedragscompetenties niet voor elke functie hetzelfde. Alleen de keuze van de gedragscompetenties – voorwaarde voor een specifieke competentie in een van de zeven taakgebieden – verschilt per functie en per taakgebied. De 32 gedragscompetenties vormen het competentieboek (bijlage 10). Bij het bepalen van de gedragscompetentie heeft een weging plaatsgevonden. Immers, dikwijls zijn bijna alle gedragscompetenties min of meer mede bepalend. Het gaat om die gedragscompetenties die kenmerkend én noodzakelijk zijn voor het realiseren van het taakgebied. Per functie worden bij alle zeven taakgebieden de competenties, de resultaten en gedragscompetenties beschreven.

Verantwoording

De nieuwe functies triage en de basis acute zorg zijn vastgelegd door observatie op de werkplek. De resultaten van deze functies die zijn beschreven in het model Spoedpost, vormden het kader. Vervolgens is in deze werkplekobservatie gekozen uit te gaan van wat daadwerkelijk nodig is om de functies ‘triage’ en ‘basis acute zorg’ op kwalitatieve wijze inhoud te geven. Er is met een domein overstijgende visie naar de functies is gekeken. In deze werkplekobservaties werd getoetst op: • de volledigheid van de gewenste resultaten in relatie tot de gestelde doelen; • de haalbaarheid van de beoogde resultaten met de geboden middelen. De informatie in het document beschrijving van het model Spoedpost (bijlage 4) en de observaties op de werkplek zijn gebruikt om de competentieprofielen te beschrijven van de triage en de basis acute zorg.

Vaststellen van de competentieprofielen

Op basis van relevante documenten8 en werkplekobservaties zijn de competenties van de zeven taakgebieden geschreven. De voorwaardelijke gedragscompetenties zijn door een expertgroep van twee SEH-verpleegkundigen, een kwaliteit- en opleidingsfunctionaris en een trainer triage Van Campen Consulting opgesteld. Deze expertgroep heeft de acht belangrijkste gedragscompetenties vastgesteld voor de zeven taakgebieden van de nieuwe functies (de gedragscompetenties die een voorwaarde zijn om het betreffende taakgebied in de functie te kunnen uitvoeren). De uitgangsvraag was: welk gedrag is een voorwaarde om de resultaten in de Spoedpost te behalen? 7 8

Het beschrijven van de competenties van de functie regie maakt geen deel uit van deze rapportage Competentieprofiel triage-assistente VHN, Competentieprofiel van de Masteropleiding Advanced Nurse Practitioner, Proces- en Productboek Beroepspraktijkvorming Opleiding tot dokterassistent niveau 4, beroepsprofiel doktersassistente NVDA

15

Deze stap leverde een eerste versie van een profiel met gedragscompetenties voor triage en basis acute zorg op. Voor het invullen van de competentieprofiel van de triage is gebruik gemaakt van de resultaten het onderzoek van de Universiteit Maastricht: ‘Influence of personal characteristics on the quality of telephone triage in primary care’. Uit dit onderzoek blijkt dat intelligentie en kwaliteitscontrole voorspellend zijn voor de kwaliteit van triage, niet het hebben van medische kennis.9 Voor het invullen van het competentieprofiel van de basis acute zorg is gebruik gemaakt van de expertise en ervaring opgedaan in nieuwe (vergelijkbare) projecten uit de eerste en tweede lijn. Uit ervaring blijkt dat de spoedeisende eerstehulpverpleegkundigen vaak de voorkeur geven aan de werkzaamheden in de spoedeisende hulp boven het werk in de basis acute zorg. De ervaring leert dat de functie SEHverpleegkundige anders is dan de basis acute zorg. Dit betekent dat beide functies andere gedragscompetenties kennen. De spoedeisende-eerstehulpverpleegkundigen mogen niet beslissen, de kortelijnverpleegkundigen moeten daarentegen beslissen.10 Dit vraagt om durf, analytisch vermogen en de gave om systematisch medische problemen op te lossen of klinisch te kunnen redeneren. Om deze competentieprofielen vorm te geven heeft Van Campen Consulting11 een competentieboek samengesteld (bijlage 10). Dit boek biedt een overzicht van alle competenties en gedragsindicatoren die nodig kunnen zijn om op de Spoedpost de gewenste resultaten te bereiken. Het geeft de mogelijkheid te kiezen voor competenties en indicatoren die op een bepaald moment passen bij de organisatieontwikkeling. De functie van het competentieboek is ook het zichtbaar maken uit welke gedragscompetenties per taakgebied en functie een keuze is gemaakt.

Toetsen van de competentieprofielen

De vastgestelde competentieprofielen zijn getoetst en bijgesteld door deskundigen van de Spoedpost, uit NHG-kringen, van de NVDA en NVSHV. In twee sessies hebben zij feedback gegeven. De vragen waren: • zijn de opgestelde competentieprofielen voor de triage en basis acute zorg representatief voor de gewenste taakuitvoering? • welke aanvullingen/wijzigingen zijn gewenst? Deze feedback resulteerde in enkele bijstellingen van de gekozen gedragscompetenties voor de triage en basis acute zorg (voorbeeld: de gedragscompetentie oplossingsgericht is ingewisseld voor sensitiviteit. Voor de basis acute zorg is een derde feedbackbijeenkomst georganiseerd om met meer experts op masterniveau het competentieprofiel te verfijnen.

9

Ickenroth M Spight M Teunis M Leeuwen van L Zwietering P, Influence of personal characteristics on the quality of telephone triage in primary care, Maastricht University, 2006 10 Pallitatieve behandeling en communicatie Anne-Mei The 11 Betrokken deskundigen: psycholoog arbeid en organisatie, een deskundige personeel en arbeid, twee opleiders werkzaam in de eerste- en de tweedelijnsgezondheidszorg.

16

6.1

Competentieprofiel triage

Triage is het dynamische proces van urgentie bepalen én vervolgtraject indiceren. Triage gebeurt telefonisch of fysiek. In beide gevallen geldt dat triage op een Spoedpost wezenlijk verschilt van triage op de SEH of HAP. De populatie van patiënten is immers anders waardoor een breder palet van aandoeningen, mogelijkheden en acties zich aandient. De triagist is verantwoordelijk voor de eenduidige toegang, zowel telefonisch als fysiek. Hij voert de regie bij de instroom op de Spoedpost waardoor snel de juiste zorg op de juiste plaats wordt gerealiseerd. Bij deze taak hoort voorlichting en advies geven. Het nieuwe van deze regie is ook dat de triagist het vervolgtraject bepaalt en kiest uit vijf opties: • Advies • Basis acute zorg • Generalistische zorg • Mobiele zorg • Complexe zorg Het toewijzen van de juiste hulpverlener gebeurt op geleide van het probleem en de urgentie. Kortom, de uitkomst van de triage.

Medisch handelen triage Het medisch handelen is de competentie die verweven is met alle overige competenties. Medisch handelen in engere zin is gericht op vakdeskundige expertise. Omschrijving Beschikken over relevante kennis om te handelen en het snel en doelmatig verzamelen van medische informatie. Intakegesprek voeren volgens een gesystematiseerde wijze, waarin de hulpvraag en de klacht worden geïnventariseerd. Op basis hiervan de juiste ingangsklacht kiezen. Aan de hand van de klacht, hulpvraag, triagecriteria en context, de urgentie en het vervolgtraject bepalen. Altijd met respect voor de wensen van de patiënt en familie, en met kennis van de gebruikelijke aanpak die is gebaseerd op een rationele en wetenschappelijk gefundeerde geneeskunde. De triagist: • inventariseert de klacht- en hulpvraag zowel telefonisch als aan het loket volgens het triagesysteem; • toetst de patiënt bij binnenkomst opnieuw op de telefonisch vastgestelde urgentiecode; • handelt zelfstandig de hulpvragen af volgens de geldende richtlijnen; • maakt bij de inventarisatie van de klacht en hulpvragen gebruik van de geldende richtlijnen: NHGTelefoonwijzer, Rode kaart en gespreksprotocollen; • beoordeelt of vitale functies in gevaar kunnen zijn aan de hand van ABCD-methode (Rode kaart Spoedpost); • beslist onmiddellijk tijdens het contact of complexe zorg kan/moet worden ingezet; • bepaalt aan de hand van de uitkomst van de triage het vervolgtraject: zelfzorgadvies, overleg met de huisarts, huisbezoek van de huisarts of afspraak op de Spoedpost met de huisarts, basis acute zorg of SEH. Resultaten Ongeacht of de patiënt zich telefonisch meldt of de Spoedpost binnenloopt, ontvangt hij binnen een verantwoord tijdsbestek de juiste zorg van de juiste hulpverlener. Gedragscompetenties Vakkennis toepassen Proceduregericht werken Gesprekstechniek toepassen Sensitiviteit

17

Stressbestendigheid Besluitvorming

Communicatie met de patiënt triage Omschrijving De inventarisatie van de klacht en de vraag verlopen in juiste, begrijpelijke bewoordingen vergezeld van een empathische houding. De patiënt wordt dus voorzien van de noodzakelijke en gewenste (soms ook onaangename) informatie met bijhorende tijd en geduld. Verslag doen in beknopte termen: mondeling en schriftelijk over de triage, met voorlopige conclusies en resterende vragen over de geplande zorgverlening, de behandeling en het advies. De triagist: • staat de patiënt zowel telefonisch als bij aankomst op de Spoedpost op professionele en vriendelijke manier volgens gespreksprotocol te woord; • instrueert de patiënt op heldere wijze, gaat na of de informatie begrepen is. Hij geeft voorlichting over de zorgverlening op de Spoedpost, begeleidt de patiënt tijdens het verblijf in de wachtruimte en schakelt op basis van de urgentie de juiste hulpverlener in; • inventariseert en beantwoordt de hulpvraag, rekening houdend met de wensen en context en de mogelijkheden van de Spoedpost; • noteert en controleert in de computer persoons- en verzekeringsgegevens; kan op juiste wijze handelen in afwijkende situaties; • plant huisbezoeken in, rekening houdend met urgentie, tijd, afstand en beschikbaarheid; • informeert de patiënt over de vermoedelijke wachttijd; • meldt de hulpverlener dat de patiënt in de wachtkamer is; • maakt vervolgafspraken en licht de patiënt en de hulpverlener daarover in; • wijst vriendelijk en duidelijk de weg naar andere afdelingen; • houdt toezicht op de wachtkamer en bij onrust of problemen onderneemt hij actie door overleg met arts of verpleegkundige; • verstrekt telefonisch zelfzorgadvies in bondige en duidelijk taal volgens de richtlijnen; • geeft indien nodig advies om de wachttijd voor de hulpverlener komt, te overbruggen; • beantwoordt alle vragen van de patiënt m.b.t. het faciliteren van de zorgverlening. Resultaten De patiënt voelt zich goed begrepen, is tevreden over de hulpverlening en snapt wat het verloop is van de zorgverlening. De patiënt is helder en duidelijk geïnformeerd. Gedragscompetenties Vakkennis toepassen Proceduregericht werken Gesprekstechniek toepassen Sensitiviteit Stressbestendigheid Besluitvorming

Samenwerking triage Omschrijving Besef hebben van de eigen mogelijkheden en beperkingen inzake kennis, vaardigheden en ervaring. Bereidheid tot overleg met de toezichthoudende en leidinggevende (huis)arts, en met zorgverlener basis acute zorg. Alles in een sfeer van persoonlijke betrokkenheid en aanvaarde verantwoordelijkheid voor de juiste triage, informatie of verwijzing. Inzicht in de consequenties van het eigen handelen voor de betrokken professionals. Goed functioneren in teamverband.

18

De triagist: • werkt nieuwe collega’s met geduld en duidelijkheid in; • neemt actief deel aan werkoverleg en werkgroepen, informeert collega’s over belangrijke zaken; • overlegt doelmatig met collegae en hulpverleners; • komt afspraken na; • kijkt kritisch naar de werkwijze van collega’s en geeft op constructieve wijze feedback, zonder de patiënt of derden te schaden; • draagt waar nodig, werk duidelijk over volgens de regels van de Spoedpost. Resultaten Een optimale bijdrage leveren aan het goed functioneren van het Spoedpostteam door teamleden te stimuleren, te ondersteunen en een goede communicatie te bevorderen. Gedragscompetenties Vakkennis toepassen Proceduregericht werken Gesprekstechniek toepassen Verantwoordelijkheid Sensitiviteit Werken in teamverband Stressbestendigheid Zelfkennis Besluitvorming

Kennis en wetenschap triage Omschrijving Bij- en nascholing. Waar mogelijk ook van de organisatie conform hedendaagse opvattingen over professionele ontwikkeling. Signaleren wat in het dagelijkse werk nog nodig is aan richtlijnen om een optimale kwaliteit te bewerkstelligen. De triagist: • neemt verantwoordelijkheid in het eigen leer- en ontwikkelproces door actief om te gaan met de afspraken in het persoonlijke ontwikkelingsplan (POP) die met de leidinggevende zijn opgesteld; • bekijkt kritisch medische informatie, stelt vragen aan de huisartsen en zorgverlener basis acute zorg om de eigen medische kennis te vergroten. Resultaten Professionaliteit tonen door vakkennis bij te houden en te ontwikkelen. Gedragscompetenties Vakkennis toepassen Zelfkennis Kwaliteitscontrole

Maatschappelijk handelen triage Omschrijving Onderdeel zijn van de acute-zorgketen en handelen binnen de wettelijke kaders. Zich bewust zijn van het feit ‘het gezicht’ te zijn van de zorgaanbieders. Beseffen dat belangenbehartiging een essentieel onderdeel is van de gezondheid en welzijn van de patiënt door vragen en klachten serieus te nemen, deze met respect te registreren en te bespreken met de eindverantwoordelijke in de organisatie.

19

De triagist: • herkent psychosociale factoren, schat in en reageert wanneer de gezondheid van de patiënt wordt beïnvloed; • heeft kennis van relevante wettelijke regelgeving; • werkt conform de eigen juridische positie en die van de patiënt; neemt beroepsgeheim in acht; • gaat correct om met de klachten van patiënten. Resultaten Handelen volgens de wettelijke regelgeving en adequaat optreden bij incidenten. Gedragscompetenties Vakkennis toepassen Gesprekstechniek toepassen Verantwoordelijkheid Sensitiviteit Kwaliteitscontrole

Organisatie triage Omschrijving Verantwoordelijkheid voor de planning en voor de middelen die nodig zijn bij het organiseren van de frontoffice in het kader van individuele patiëntenzorg en de organisatie. Prioriteiten stellen en taken doelmatig uitvoeren in teamverband. Rationele beslissingen nemen bij de inzet van beperkte middelen en van mensen. Op juiste wijze omgaan met de ethische, juridische en economische aspecten in de organisatie van de frontoffice. De triagist: • geeft actieve sturing aan de planning, en stelt zonodig de agenda c.q. inzet professionals bij zodat elke patiënt de optimale zorg krijgt; •` maakt indien nodig gebruik van MIP (Melding Incident Patiëntenzorg); • controleert gegevens van de patiënt en doet de administratieve afhandeling zoals recepten en registratie in de computer; • noteert verrichtingen (inclusief codes) in de computer; • voert de administratie rond een opname of verwijzing op de afgesproken wijze uit; • controleert gegevens genoteerd door arts en zorgverlener basis acute zorg en corrigeert zonodig de afhandeling; • registreert aankomst-, triage- en vertrektijd van patiënten; • houdt een overzichtelijk kasboek en logboek/overdrachtsschrift bij voor de overdracht van diensten, zorgt voor nauwkeurige afwikkeling van de betaling van daartoe verplichte patiënten; • verstrekt per fax informatie aan de huisarts van overleden patiënten; • handelt de financiële administratie van buitenlandse en onverzekerde patiënten af. Resultaten De organisatie is gewaarborgd. Gedragscompetenties Vakkennis toepassen Verantwoordelijkheid Kwaliteitscontrole Werken in teamverband

20

Professionaliteit triage Omschrijving Deskundigheid met specifieke kennis, vaardigheden en gedrag gericht op het verbeteren van de gezondheid en het welzijn van anderen. Nastreven van de hoogst mogelijke normen in het organiseren en regelen van de frontoffice. Door middel van morele en ethische argumenten het al dan niet inzetten van medische interventies en deze kunnen verantwoorden. Inlevingsvermogen in de patiënt (context, vragen, cultuur en levensomstandigheden) en tegelijk de eigen gevoelens en waarden kunnen onderkennen en weten te scheiden van die van de patiënt. Kritisch reflecteren op de eigen competenties en professionaliteit. De triagist: • consulteert bij twijfel over zorg en urgentie de dienstdoende huisarts; • kent de grenzen van de eigen competentie en handelt daarnaar door hulp te vragen indien nodig; • is gemotiveerd om op integere, oprechte en betrokken wijze bij te dragen aan hoogstaande patiëntenzorg; • wil en kan leren van fouten. Resultaten Op professionele wijze werken binnen de eigen grenzen en mogelijkheden. Gedragscompetenties Vakkennis toepassen Sensitiviteit Kwaliteitscontrole Zelfkennis

21

6.2

Competentieprofiel basis acute zorg

Basis acute zorg is eenvoudige spoedzorg waarin diagnostiek en behandeling goed kunnen worden geprotocolleerd, die vaak genoeg voorkomt om ervaring op te bouwen en waarbij het risico op ernstige gezondheidsschade klein is. Soms gaat het om acute zorgvragen met het accent op verzorging, maar doorgaans betreft het eenvoudige huisartsgeneeskundige of chirurgische zorg. Te denken valt aan het diagnosticeren en behandelen van patiënten met kleine trauma’s of fracturen, huid-, oog- en KNO-klachten. Idealiter verzorgt de hulpverlener het onderzoek en de behandeling zoals indicatie röntgenfoto, het beoordelen ervan en het aanleggen van een gipsspalk. De zorgverlener basis acute zorg handelt zelfstandig volgens protocol de eenvoudige spoedzorg af.

Medisch handelen basis acute zorg Het medisch handelen is de competentie die verweven is met alle overige competenties. Medisch handelen in engere zin is gericht op vakdeskundige expertise. Omschrijving Beschikken over relevante kennis om te handelen en het snel en doelmatig verzamelen van medische informatie. Op een systematische wijze een (hetero)anamnese en lichamelijk onderzoek uitvoeren en op basis hiervan rationele hypothesen over diagnose en behandeling opstellen. Beheersing van het medisch onderzoek en de behandeling voor basis acute zorg alsmede de vaardigheden voor het handelen bij bedreigde vitale functies. Verantwoord beleid vaststellen met geformuleerde hypothesen ten aanzien van aanvullende diagnostiek, behandeling, patiëntenzorg en preventie. Altijd met respect voor de wensen van de patiënt en familie, en met kennis van de gebruikelijke wijze van aanpak die is gebaseerd op een rationele en wetenschappelijk gefundeerde geneeskunde. Waar nodig een passend gebruik van medische technologie aanwenden en zich bewust zijn van de voor- en nadelen van specifieke interventies. Bedreven in huisartsgeneeskundig denken met inschatten van a priori kansen en durven omgaan met onzekerheid over de diagnose en therapie. De zorgverlener basis acute zorg: • handelt zelfstandig bij de eerste opvang van patiënten, ongeacht de complexiteit van de zorgvraag; • stelt diagnose en regelt aanvullend onderzoek volgens vastgestelde protocollen en werkafspraken; • behandelt volgens vastgestelde protocollen en werkafspraken; • zet diagnose en behandeling in volgens vastgestelde protocollen en werkafspraken op gewenst niveau en tempo; • gaat om met onzekerheid over diagnose en behandeling door te kiezen voor afwachten i.p.v. zeker stellen met onderzoek; • handelt direct zelfstandig bij kritiek letsel met de adequate beslissingen en verantwoording; • vraagt hulp op basis van de kennis van de eigen kwaliteiten en beperkingen aan huisarts of specialist; • overlegt bij twijfel met een huisarts of specialist; • verwijst zo nodig naar een huisarts of specialist; • draagt zorg voor begeleiding, behandeling, voorlichting en nazorg van de patiënt en z’n omgeving, rekening houdend met de toestand en context; • bewaakt vitale functies; • is in staat te handelen wanneer de situatie van de patiënt verslechtert; • is capabel indicaties te stellen en complicaties te herkennen van gangbare medische handelingen en kan daarnaar handelen. Resultaten De patiënt die basis acute zorg nodig heeft, is op adequate wijze geholpen.

22

Gedragscompetenties Vakkennis toepassen Proceduregericht werken Gesprekstechniek toepassen Besluitvaardigheid Analyseren Stressbestendigheid

Communicatie met de patiënt basis acute zorg Omschrijving De inventarisatie van de klachten en de vraag alsmede de uitleg van de diagnose en behandeling verlopen in juiste, begrijpelijke bewoordingen vergezeld van een empathische houding. De patiënt wordt dus voorzien van de noodzakelijke en gewenste (soms ook onaangename) informatie met de bijhorende tijd en geduld. Verslag in beknopte termen: mondeling en schriftelijk van de informatie over diagnose, behandeling en overwegingen met voorlopige conclusies en resterende vragen ten aanzien van geplande zorgverlening, behandeling en advies. De zorgverlener basis acute zorg: • voert systematische consultgesprek volgens het afgesproken model; • creëert tijdens het gesprek een goede sfeer en past eigen gedrag aan opdat alle partijen zich comfortabel voelen; • heeft aandacht voor de patiënt en zijn begeleiders, toont empathie; • dirigeert het consult in richting en tijd; • informeert de patiënt aan het begin van het gesprek over de werkwijze en de behandeling en gaat na of patiënt alles begrijpt; • destilleert belangrijke informatie en mogelijkheid van goede anamnese in de basis acute zorg; • maakt functioneel gebruik in de anamnese van open en gesloten vragen en vraagt door bij onduidelijkheid; • interpreteert non-verbale aspecten en past waar nodig de eigen houding aan; • is in staat therapie uit te leggen, ook wanneer de patiënt het er niet mee eens is; • is duidelijk in gebruik van medische termen en gaat na of deze begrepen zijn; • voert adequaat gesprekken door optimale communicatieve vaardigheden. Resultaten De patiënt voelt zich goed begrepen, is tevreden over de hulpverlening. De patiënt is helder en duidelijk geïnformeerd over zijn aandoening en behandeling. Gedragscompetenties Vakkennis toepassen Proceduregericht werken Gesprekstechniek toepassen Verantwoordelijkheid Flexibiliteit Durf Stressbestendigheid Analyseren

23

Samenwerking basis acute zorg Omschrijving Besef hebben van de eigen mogelijkheden en beperkingen inzake diagnostiek en therapie. Bereidheid tot overleg met de toezichthoudende en leidinggevende arts en met de triagist. Alles in een sfeer van persoonlijke betrokkenheid en aanvaarde verantwoordelijkheid voor de juiste behandeling. Inzicht in de consequenties van het eigen handelen voor betrokken professionals. Goed functioneren in teamverband. De zorgverlener basis acute zorg: • deelt kennis, informatie en ervaring met anderen op professionele manier; • verwoordt duidelijk diagnostiek, aanvullend onderzoek en behandeling basis acute zorg en werft medewerking van andere hulpverleners; • stelt het gezamenlijk te behalen resultaat en het belang van de patiënt boven het behalen van persoonlijk succes; • werkt actief samen met huisarts en triagist; • neemt, zo nodig, taken over van collega’s bijvoorbeeld in crisissituaties en handelt altijd in het belang van de patiënt en het resultaat; • betrekt bij twijfel de huisarts of specialist in de besluitvorming en houdt zoveel mogelijk zelf de regie; • kijkt kritisch naar de werkwijze van de arts; • werkt professioneel samen met andere hulpverleners en geeft feedback zonder arts of patiënt te schaden; • draagt werk duidelijk over volgens de afspraken; • heeft een actieve houding tijdens overleg en draagt bij aan het oplossen van problemen; • geeft instructies aan de doktersassistente; • volgt instructies van de arts op. Resultaten Een optimale bijdrage leveren aan het goed functioneren van het Spoedpostteam door andere teamleden te stimuleren, te ondersteunen en een goede communicatie te bevorderen. Gedragscompetenties Vakkennis toepassen Proceduregericht werken Gesprekstechniek toepassen Verantwoordelijkheid Besluitvaardigheid Flexibiliteit Durf Zelfkennis

Kennis en wetenschap basis acute zorg Omschrijving Bij- en nascholing. Waar mogelijk ook van de organisatie conform hedendaagse opvattingen over professionele ontwikkeling. Signaleren wat in het dagelijkse werk nog nodig is aan richtlijnen om een optimale kwaliteit te bewerkstelligen. De zorgverlener basis acute zorg: • neemt verantwoordelijkheid in het eigen leer- en ontwikkelproces door actief om te gaan met de afspraken in het persoonlijke ontwikkelingsplan (POP) die met de leidinggevende zijn opgesteld; • bekijkt medische informatie kritisch, stelt vragen aan de huisartsen en specialist om eigen medische kennis te vergroten; • is actief in het professionele competenties verwerven, uitdragen en toepassen; • draagt bij aan de ontwikkeling van klinisch wetenschappelijk onderzoek van de basis acute zorg.

24

Resultaten Professionaliteit tonen door vakkennis bij te houden en te ontwikkelen. Gedragscompetenties Vakkennis toepassen Besluitvaardigheid Zelfkennis

Maatschappelijk handelen basis acute zorg Omschrijving Onderdeel zijn van de acute-zorgketen en handelen binnen de wettelijke kaders. Zich bewust zijn van het feit ‘het gezicht’ te zijn van de zorgaanbieders. Beseffen dat belangenbehartiging een essentieel onderdeel is van het bijdragen aan de gezondheid en welzijn van de patiënt door vragen en klachten serieus te nemen, deze met respect te registreren en te bespreken met de eindverantwoordelijke in de organisatie. De zorgverlener basis acute zorg: • herkent psychosociale factoren, schat in en reageert wanneer de gezondheid van de patiënt wordt beïnvloed; • draagt bij aan gezondheidsvoorlichting en ziektepreventie; • heeft kennis van relevante wettelijke regelgeving; • werkt conform de eigen juridische positie en die van de patiënt; neemt beroepsgeheim in acht; • gaat correct om met klachten van patiënten. Resultaten Handelen volgens de wettelijke regelgeving en adequaat optreden bij incidenten. Gedragscompetenties Vakkennis toepassen Gesprekstechniek toepassen Verantwoordelijkheid Besluitvaardigheid

Organisatie basis acute zorg Omschrijving Prioriteiten stellen en taken doelmatig uitvoeren in teamverband, en rationele beslissingen nemen bij de inzet van de beperkte middelen en van mensen. Op juiste wijze omgaan met de ethische, juridische en economische aspecten in de organisatie van de backoffice. De zorgverlener basis acute zorg: • maakt indien nodig, gebruik van MIP (Melding Incident Patiëntenzorg); • vraagt aanvullend onderzoek aan en verwijst naar specialist of huisarts; • administreert aanvullend onderzoek en medische handelingen; • rapporteert met betrekking tot patiëntenzorg, mondeling en/of schriftelijk; • maakt gebruik van informatietechnologie voor patiëntenzorg; • stelt prioriteiten bij het uitvoeren van taken met betrekking tot patiënt en het eigen functioneren; • verwerkt en raadpleegt op correcte wijze patiëntengegevens. Resultaten Waarborgen van een soepel lopende organisatie, medische afhandeling en administratie.

25

Gedragscompetenties Vakkennis toepassen Verantwoordelijkheid Flexibiliteit Durf

Professionaliteit basis acute zorg Omschrijving Deskundigheid met specifieke kennis, vaardigheden en gedrag gericht op het verbeteren van de gezondheid en het welzijn van anderen. Nastreven van de hoogst mogelijke normen in het organiseren en regelen in de basis acute zorg. Door middel van morele en ethische argumenten al dan niet inzetten van medische interventies en deze kunnen verantwoorden. Inlevingsvermogen in de patiënt (context, vragen, cultuur en levensomstandigheden) en tegelijk de eigen gevoelens en waarden kunnen onderkennen en weten te scheiden van die van de patiënt. Kritisch reflecteren op de eigen competenties en professionaliteit. De zorgverlener basis acute zorg: • consulteert bij twijfel over zorg de dienstdoende huisarts of specialist; • verstrekt opdrachten aan andere hulpverleners; • kent grenzen van de eigen competentie en handelt daarnaar door hulp te vragen; • is gemotiveerd om op integere, oprechte en betrokken wijze bij te dragen aan hoogstaande patiëntenzorg; • wil en kan leren van fouten. Resultaten Op professionele wijze werken binnen de eigen grenzen en mogelijkheden. Gedragscompetenties Vakkennis toepassen Besluitvaardigheid Flexibiliteit Zelfkennis

26

7

Meten van kwaliteit

De situatie bij de start

In de voorbereiding van de Spoedpost zijn vakinhoudelijke en gespreksprotocollen ontwikkeld. De vakinhoudelijke protocollen zijn bestemd voor de basis acute zorg12, de gespreksprotocollen (naast de NHGTelefoonwijzer) voor de triagisten. De doktersassistentes respectievelijk de SEH-verpleegkundigen zijn voor hun nieuwe functie opgeleid. De triagisten zijn opgeleid om de triage uit te voeren met behulp van een digitaal triagesysteem.13 Tevens hebben de doktersassistentes van de huisartsenpost geleerd te werken met het computerprogramma van het ziekenhuis, noodzakelijk omdat de beide computerprogramma’s niet geïntegreerd zijn. Er is bij aanvang van het project gekozen om zowel doktersassistentes van de huisartsenpost als die van de SEH te laten werken als triagist. In de praktijk leidde het grote verschil in vakkennis tot een verschillende aanpak van deze twee groepen. De doktersassistentes van de SEH misten de kennis en de vaardigheden om de triage uit te voeren. Dit verschil was opmerkelijk, aangezien beide groepen gediplomeerde doktersassistentes zijn. Na een extra scholing van vier dagdelen konden ook zij starten in de functie van triagist. De opleiding voor de basis acute zorg is ontwikkeld door regionale experts. Hierbij besteedde men veel aandacht aan de vakkennis. De gedachte was dat voor de basis acute zorg vooral een huisartsgeneeskundige attitude nodig was. Door hun ervaring op de SEH waren de verpleegkundigen bekend met consultvoering.

De vraagstelling

In mei 2005 was de Spoedpost een startende organisatie en waren er veel onbeantwoorde vragen ondanks de intensieve voorbereiding en de voorhanden zijnde informatie. In de eerste maanden van de Spoedpost bleek dat andere of aanvullende afspraken gemaakt moesten worden in de samenwerking en werkwijze. Tevens was er onduidelijkheid bij de medewerkers over de nieuwe organisatie. Voor de Spoedpost is de centrale vraag: wat is er nodig aan scholing om de doktersassistentes en SEHverpleegkundigen te laten functioneren in de nieuwe functies van triagist respectievelijk basis acute zorg? De MOBG stelt de vragen: welke functies zijn nodig in de geïntegreerde acute zorg, over welke competenties moet de zorgverleners beschikken en zijn daarvoor nieuwe of aanvullende opleidingen nodig?De vraag van de MOBG heeft geleid tot een uitgebreidere onderzoeksopzet dan de persoonlijke kwaliteitsmeting. Subvragen • Wat zijn de competenties voor de triagist en de basis acute zorg op de Spoedpost? • Is er sprake van taakdelegatie of taakherschikking? • Welke resultaten zijn vereist om in deze werkomgeving de nieuwe functies te realiseren? • Hoe worden de nieuwe functies uitgevoerd door het totale team, kwantitatief en kwalitatief? • Hoe worden de nieuwe functies uitgevoerd door ieder individu, kwantitatief en kwalitatief? • Welke scholing is nodig om tot het gewenste resultaat te komen? • Wat is het resultaat voor de nieuwe functies na de scholing? • In hoeverre zijn de huidige competenties van de medewerkers (doktersassistentes, SEHverpleegkundigen) in overeenstemming met de gewenste competenties voor de nieuwe functies triagist en basis acute zorg? • In hoeverre kunnen alle medewerkers worden opgeleid om te voldoen aan de gewenste competentieprofielen?

12 13

Spoedpostprotocollen Waterland, maart 2005 Spoedpost Waterland heeft gekozen gebruik te maken van het triagesysteem TAS, in juni 2006 gecertificeerd door de NHG. In september 2006 start de implementatie van TAS.

27

Methoden

Als onderdeel van het onderzoek zijn observaties en interviews uitgevoerd. Het doel van dit veldonderzoek is geweest om te onderzoeken hoe op de Spoedpost de werkprocessen verlopen, te beoordelen in hoeverre de beschreven competenties aanwezig zijn en om de kwaliteit van werken meten. Er zijn meerdere redenen om te kiezen voor deze wijze van onderzoek. Het betreft in beide functies een kleine groep mensen. Daarbij is het op deze manier mogelijk om door middel van interviews en observaties vast te stellen of er voldoende middelen en voorwaarden zijn om het werk goed uit te voeren. Immers, alleen indien de organisatie voorziet in de juiste voorwaarden en middelen zijn er geen afleidende factoren bij de kwaliteitsmeting.14 Deze wijze van onderzoek geeft ons bovendien informatie over omgevingsfactoren die van invloed zijn op de meting en een vertekend beeld kunnen geven van de onderzoeksresultaten. Voor de (telefonische) triage zijn gespreksmodellen gemaakt voor een goede afstemming is tussen wat gezegd wordt en de activiteit die nodig is om de patiënt snel en goed te helpen. Dit wil zeggen dat er in het gesprek wordt aangesloten bij de beginsituatie van de patiënt én dat er effectief en verantwoord gewerkt wordt. Hierbij is gebruik gemaakt van de typische methodiek van Van Campen Consulting, het modelleren van de activiteit. Voor de fysieke triage aan de balie zijn er op basis van het dagelijkse werk protocollen gemaakt om het werk te structureren en de professional te ondersteunen zodat deze met zijn medische expertise op daadkrachtige wijze tot een juiste hulpverlening komt. Samen met de triagisten hebben de projectleider en de externe opleider het protocol de Rode Kaart (bijlage 6) ontwikkeld om de fysieke triage professioneler uit te voeren.15 Voor de basis acute zorg is gebruik gemaakt van het model ‘consultgesprek van de huisarts’.

Een voorbeeld

Het eerste contact aan de het balie. Een binnenkomende patiënt heeft of via de telefoon al een afspraak, of komt aanlopen zonder afspraak. Na de begroeting van de patiënt is de meest efficiënte vraag: ‘U heeft een afspraak?’ Dit is effectief voor het werkproces en sluit aan bij de werkelijkheid van de patiënt. De patiënt heeft immers net telefonisch contact gehad met de Spoedpost om een afspraak te maken. En in het geval dat hij geen afspraak heeft, was dit een bewuste keuze. Als de patiënt zegt: ‘Ja , ik heb een afspraak’, weet de triagist dat ze de komst van de patiënt in de agenda kan aankruisen, de vastgestelde urgentiecode kan controleren en deze zonodig moet wijzigen. Als de patiënt zegt: ‘Nee, ik heb geen afspraak’, weet de triagist dat ze deze patiënt moet registreren en dat fysieke triage moet uitvoeren. De vraag van de triagist is dus effectief voor de voortgang van de zorgverlening. Deze gespreksmodellen zijn uitgewerkt in gedragsindicatoren.

De meting

In deze meting van triage en basis acute zorg worden drie aspecten onderscheiden: • Vakkennis. Voor de werkzaamheden op de Spoedpost staat vakkennis in hoofdzaak gelijk aan medische kennis. De medische kennis wordt bepaald door de doelstelling van de activiteit. Bijvoorbeeld, de vakkennis die nodig is voor het uitvoeren van een kwalitatief goede triage is een andere dan de vakkennis voor een consultgesprek. • Geprotocolleerd werken. De afhandeling gebeurt volgens een vaste inhoud en structuur: er wordt gewerkt volgens vastgelegde protocollen. • Communicatie. Het geheel aan verbale en visuele boodschappen. Dit is de ‘kleur’ van het contact, die wordt bepaald door de interactie tussen professional en patiënt. Tevens bepalen de aard van de klacht, het soort hulpvraag en de emoties van patiënt en professional het communicatieproces. 14 15

Quinn R Faerman SR Thompson MP, Handboek Managementvaardigheden, Academic Service, 2003 De protocollen zijn specifiek gemaakt voor deze werksituatie, gebaseerd en aansluitend op de werkwijze van de NHGTelefoonwijzer.

28

Deze drie aspecten zijn te onderscheiden, maar niet te scheiden (zie bijlage 8). Op het moment is er in Nederland geen gevalideerd instrument om de kwaliteit van triage te meten.16 Voor de observatie van de telefonische triage heeft Van Campen Consulting gebruik gemaakt van een eigen scorelijst die de afgelopen tien jaar ontwikkeld is in verbetertrajecten op huisartsenposten en -praktijken. Deze ontwikkeling is in gang gezet in samenwerking met huisartsen. Deze scoringslijst wordt inmiddels in 47 huisartsenpraktijken en 5 grote huisartsenposten als auditinstrument gebruikt om jaarlijks de kwaliteit van de triage te meten op de hierboven genoemde onderdelen. Ook voor de observatie van de fysieke triage op de Spoedpost is een scoringslijst ontwikkeld. Dit is gebeurd op basis van het eerder vastgestelde model baliegesprekken en fysieke triage. Voor de observatie van de basis acute zorg is gebruik gemaakt van de gevalideerde Maas Globaalscorelijst17. Tijdens de observatie zijn de items uit de Maas Globaalscore een tweede keer gemeten. Dus is in de observatie van de basis acute zorg een controlemeting uitgevoerd. De telefonische triage is gemeten door van iedere triagist vijftien gesprekken op te nemen en te meten op vakkennis, geprotocolleerd werken en communicatieve vaardigheden. Aan elk van deze items is een bepaalde zwaarte gehangen. De fysieke triage en de werkwijze aan de balie is gemeten door van iedere medewerker tenminste één uur alle patiëntcontacten te registreren op de zelfde drie items. De consultvoering in de basis acute zorg is gemeten door van een ieder ten minste drie consulten te observeren. Vervolgens zijn ook deze gesprekken beoordeeld op de items vakkennis, geprotocolleerd werken en communicatieve vaardigheden. Vóór de observaties van de individuele medewerkers zijn er vragen gesteld over de keuzes die gemaakt worden inzake prioriteitstelling en samenwerking met de andere disciplines. Deze gesprekken dienden als controle van de observatieformulieren. Tevens is de fysieke triage op tijd gemeten om een kwantiteitsbeoordeling te kunnen doen en de eventuele organisatiebelemmeringen op te sporen. Voor een nadere beschrijving van de uitkomsten van het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek verwijzen wij naar het rapport.18 Een tweede gedeelte van het onderzoek betreft het meten van de deskundigheid per medewerker. De deskundigheid wordt vastgesteld door te meten wat de eerder verworven competenties zijn van iedere medewerker die werkt als triagist of in de basis acute zorg. Voor deze metingen gebruiken we een digitaal competentiesyteem©. Dit systeem is ingericht op basis van de beschreven competenties voor de twee functies.19 Hiermee is gekozen om de gedragscompetenties en de kennis en vaardigheden te meten door een zelfbeoordeling én een beoordeling van de leidinggevende. Het is de bedoeling deze meting te herhalen na afloop van de opleiding. De afspraak is om op deze wijze van alle medewerkers de kwaliteit van werken in kaart te brengen. Deze meting levert de informatie voor het maken van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Het digitale meten is dus deels subjectief (zelfbeoordeling). Deze wijze van meten sluit aan bij het doel, namelijk het concretiseren van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. Tevens maken alle medewerkers een medische kennistoets. Uit het onderzoek Influence of personal characteristics on the quality of telephone triage in primary care blijkt dat een goede score op deze medische kennis toets20 voorspelend is voor de kwaliteit van triage. De medische toetsen zijn door een externe docent beoordeeld. 16

De huisartsenopleiding van de Universiteit Maastricht is voornemens de instrumenten die op de werkvloer ontwikkeld zijn, te onderzoeken op hun effect. 17 Maas Globaal:Scorelijst – 2000, Jacques van Thiel, Paul Ram, Jan van Dalen — Universiteit Maastricht 18 Rapportage Spoedpost Waterland 2006 juli 2006 19 Zie hoofdstuk 6 20 Gebaseerd op de criteria opgesteld door de Vereniging Nederlandse Huisartsenposten

29

Samenvatting opzet meting

Op organisatieniveau is gemeten of de activiteiten en resultaten in overeenstemming zijn met de afspraken. Het resultaat geeft aan wat goed gaat en wat kan worden verbeterd in de organisatie en in het team van professionals. Op individueel niveau zijn de verworven competenties op de zeven taakgebieden en de gedragscompetenties gemeten. Het resultaat laat zien wat er goed gaat en wat verbeterd kan worden in de organisatie en bij iedere professional. Door deze beide metingen kan een verband worden gelegd tussen de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van individuele medewerkers. De ingezette meetinstrumenten zijn: een audit van de telefonische en fysieke triage, de consultgesprekken van de basis acute zorg13, een medische kennistoets en een zelfbeoordeling via 360 graden feedback.

30

8

Nulmeting

In de nulmeting worden de kwaliteit van de triage en van de basis acute zorg gemeten. In deze meting21 wordt beoordeeld of de activiteiten overeenkomen met de vastgestelde resultaten.

Vooraf

Tussen de start van de Spoedpost en de meting hebben er veranderingen plaats gehad in de werkwijze en de organisatie. De doktersassistentes die voorheen werkzaam waren op de SEH, op de Spoedpost laten werken als triagist, blijkt qua kennis en vaardigheden niet haalbaar. Een half jaar na de start wordt de triage itsluitend uitgevoerd door de doktersassistente die voorheen werkte op de huisartsenpost. Zij voert zowel de telefonische als de fysieke triage uit. De doktersassistente afkomstig van de SEH doet vooral administratieve handelingen zoals de patiënten die in het registratie systeem van ziekenhuis terecht komen. Tevens zijn drie van de vier leidinggevenden vertrokken. Dit betekent dat tijdens de meting weinig leiding is gegeven aan de uitvoering.

21

Rapportage Spoedpost Waterland juli 2006

31

8.1

Resultaten nulmeting triagist

De meting van de triagist is weergegeven in drie onderdelen: A Telefonische triage B Fysieke triage C Medische kennis A Audit telefonische triage N=14 Past niet toe Vakkennis 62.1% Geprotocolleerd werken 56.4% Communicatie 56.2% • • •

• •

12.7% 4.1%

Past deels toe 20.9%

Past goed toe 53.8%

41.5% 24.6%

20.0% 32.3%

38.5% 43.1%

De vakkennis die noodzakelijk is om goede fysieke triage toe te passen, wordt door 74.7% gebruikt. Meer dan de helft, (53.8%) consequent. Van alle respondenten werkt 58.5% geprotocolleerd. Iets meer dan eenderde (38.5%) past dit geprotocolleerd werken structureel toe. Iets meer dan driekwart, 75.4%, communiceert professioneel. 43.1% van de respondenten doet dit consequent.

Deel C: algemene medische kennis

•

30.9% 39.7%

Past niet toe 22.0%

C Medische kennis Resultaten medische toets N=10 Deel A: Triage Deel B: methodiek telefoonkaart

• •

Past goed toe 3.0%

De vakkennis met betrekking tot telefonische triage wordt gebruikt door 37.8%. Van deze 37.8% past 3.0% de vakkennis consequent toe. Van alle respondenten werkt 43.6% geprotocolleerd, hiervan werkt 12.7% structureel geprotocolleerd. De professionele communicatie wordt door 43.8% gebruikt, 4.1% doet dit de professionele communicatie consequent.

B Fysieke triage N=14 Vakkennis Geprotocolleerd werken Communicatie •

Past deels toe 34.8%

onvoldoende voldoende goed 20% 50% 30% 10%

70%

20%

0%

70%

30%

De triage in de medische toets wordt 20% onvoldoende gescoord, 30% doet dit goed. Op de methodiek van de telefoonkaart wordt door 10% onvoldoende gescoord. Het overgrote gedeelte (70%) scoort een voldoende op dit onderdeel, 20% voldoende Niemand scoort onvoldoende op algemeen medische kennis, 70% van de respondenten scoort een voldoende. De overige 30% scoort goed.

32

Samenvatting nulmeting triage

Algemeen • Vakkennis, geprotocolleerd werken en communicatie scoren beneden het gewenste niveau van 80%. Scholing lijkt noodzakelijk om tot de gewenste kwaliteit te komen. • De totale kwaliteit van de fysieke triage is hoger dan die van de telefonische triage. • De vakkennis bij de fysieke triage is met een score van 74.4% opvallend in vergelijking met de score van 37.8% bij de telefonische triage. • De kwaliteit van werken bij de aanlopers (zelfverwijzers) onderscheidt zich in positieve zin. • In de resultaten van de individuele audit worden grote onderlinge verschillen zichtbaar in de kwaliteit van werken van triagisten: een aantal triagisten heeft een goede score op de fysieke en telefonische triage. Vakkennis • De kwaliteit van de acties die de triagisten inzetten, zijn op basis van de richtlijnen. • Triagisten komen of direct tot een conclusie of stellen meer vragen dan noodzakelijk. • De voorlichting in het telefoongesprek is vaak niet volgens de NHG-Telefoonwijzer. • Triage geschiedt efficiënt noch volgens de wetten van triage. De gesprekken duren onnodig lang voordat de triagist tot een conclusie komt. • De vraagstelling is veelal gesloten. • De ingangsklacht van de patiënt maakt in het begin van het gesprek vaak duidelijk met welke urgentie een patiënt gezien dient te worden. De assistente vraagt dan toch door. Als reden noemt zij: perfectionisme, een diagnose willen stellen, of ‘de dokter wil alles weten’. • Het concreet vragen naar de hulpvraag van de patiënt en naar waarover de patiënt zich precies zorgen maakt, kan beter. Geprotocolleerd werken • Aan de balie wordt consequenter geprotocolleerd gewerkt dan aan de telefoon. • De assistentes luisteren consequent eerst naar het verhaal van de patiënt, daarna vragen ze naar de gegevens. • De hulpmiddelen die zijn gemaakt voor triage worden ingezet, maar niet consequent. Communicatie • Doordat de assistente gefocust is op het stellen van medisch inhoudelijke vragen, krijgt de relatie met de patiënt te weinig aandacht. • Er wordt niet gecontroleerd of de gegeven informatie duidelijk is voor de patiënt. • Er wordt nauwelijks afgestemd met de patiënt en informatie geverifieerd, bijvoorbeeld door het maken van een samenvatting.

33

8.2 Resultaten nulmeting basis acute zorg De meting van de basis acute zorgt is weergegeven in twee onderdelen: A consultgesprekken; B medische kennis. A Consultgesprekken N=12 Vakkennis Geprotocolleerd werken Communicatie • • •

Niet 15,1% 26,8% 3,7%

Af en toe 22,1% 22,5% 14,2%

Consequent 62,8% 50,7% 82,1%

Meer dan tachtig procent (84.9%) past de vakkennis toe, van wie 62,8% consequent. Iets meer dan zeventig procent, (73.8%), is in staat om geprotocolleerd te werken. Voor 51.3% geldt dat zij dit consequent toepassen. Van alle respondenten communiceert 95.9% professioneel. Bij iets meer dan tachtig procent gebeurt dit consequent (80.6%).

B Medische kennis N=8 Resultaat medische toets Goed 50% Voldoende 37.5% Onvoldoende 12.5% •

87.5% van de respondenten scoort minimaal voldoende, van wie 50% goed; 12.5% scoort onder de norm.

34

Samenvatting basis acute zorg

Algemeen • Inzake communicatie voldoet 95.9% aan de norm. Slechts 82% communiceert consequent professioneel. Verbetering is dus mogelijk. Men scoort opvallend goed op klantvriendelijkheid en goed luisteren. • In de audit en de medische toets zijn verschillen zichtbaar. Over het algemeen scoort men op het kennisniveau hoger dan op het toepassingsniveau. • De verpleegkundigen zijn unaniem van mening dat ze te weinig scholing gehad hebben om zelfstandig te kunnen werken. • Verpleegkundigen bewaken hun grenzen zorgvuldig, zij het dat dit de zelfstandige afhandeling belemmert. • Men scoort voldoende tot goed op het gebied van medische kennis. Vakkennis: • Vakkennis toepassen scoort een gemiddelde van 84.9%; de diagnose wordt gesteld op basis van de protocollen. • Instrueren en uitleggen van de patiënt gebeurt in het merendeel van de consultgesprekken goed. • Men verkiest zekerheid boven alles. Dit wordt zichtbaar door hulp te vragen aan de huisarts ook als het protocol dit niet voorschrijft. Of er wordt gekozen voor een röntgenfoto om zeker te zijn van de diagnose. • De verpleegkundige scoort benedengemiddeld op het aspect aan de patiënt vragen naar eigen oplossingen. • KNO-problematiek wordt vooral als lastig ervaren. Bij deze klachten wordt consequent de hulp van de regiearts ingeschakeld. • Traumatologie kent de verpleegkundige vanuit zijn ervaring. Hierdoor voelt men zich zekerder. Opgemerkt dient te worden dat hierbij wordt gewerkt vanuit de ‘ziekenhuiszekerheid’. Dat wil zeggen: alles is een fractuur, tenzij de foto bewijst dat dit niet zo is. • Er wordt door 97.1% gewerkt volgens de afgesproken richtlijnen, door 35.3% consequent. Geprotocolleerd werken • In 73.3% van de situaties wordt geprotocolleerd gewerkt. • De actieve voorbereiding van het consult kan beter. • De stappen in het onderdeel ‘evaluatie van het consult’ wordt door 88.3% toegepast, in 55.9% gebeurt dit consequent. • Het doel ‘benoemen van het consultgesprek en het contact maken met de patiënt’ wordt in 38.2% van de consultgesprekken niet gerealiseerd. Communicatie • De kwaliteit van de communicatie is hoog. Dit blijkt uit de score van luisteren. Deze is zelfs 100%. • Er wordt door 76.5% goed doorgevraagd. • Iedereen past het stellen van open vragen toe. • Inleven en begrip tonen heeft een score van 100%, iedereen past het consequent toe. • De verpleegkundigen hebben allen de leiding in het gesprek, iedereen past het consequent toe. • De verpleegkundigen behouden allen de leiding in het gesprek, iedereen past dit consequent toe.

35

8.3

•

• •

• •

• •

Algemene Conclusies

De kwaliteit van de fysieke triage is beter dan die van de telefonische. Dit nieuwe onderdeel van de triage (aan de balie) wordt goed, zelfstandig en volgens protocol uitgevoerd, maar wordt tevens ervaren als stressvol. Toch komt op de spoedpost minder agressie bij patiënten voor dan op de dokterspost. De huidige kwaliteitsinstrumenten voor triage zijn niet toereikend voor triage op de Spoedpost. Doktersassistentes met ervaring op de huisartsenpost zijn met juiste kwaliteitsinstrumenten in staat om zowel telefonisch als fysiek kwalitatief goede triage uit te voeren. De doktersassistente kan werken als triagist, maar niet elke doktersassistente is geschikt als triagist. Daarom is het niet mogelijk iedere doktersassistente één op één op de Spoedpost als triagist te laten werken. Aan de balie is een surplus aan formatie (1 fte). De basis acute zorg vraagt om andere kennis, vaardigheden en competenties dan het werk van de SEH-verpleegkundige, namelijk organisatievermogen, analytisch denken en durf om risico’s te nemen. Verpleegkundigen neigen ernaar ook te helpen op de SEH als dat niet noodzakelijk is. In de feedbackgroep kwam naar voren dat hun voorkeur uitgaat naar het werk op de SEH. Over de kwaliteit van telefonische triage zijn zij in het algemeen positief. De discussie in de organisatie van de Spoedpost die lijkt te gaan over de kwaliteit van hulpverlening blijkt in feite een weerstand tegen de verandering te zijn, de nieuwe (re)organisatie. De gedragscompetenties van de leidinggevenden zijn van doorslaggevende aard voor het succes van de Spoedpost. Leidinggeven in een reorganisatie vereist ondernemerschap plus innovatieve en communicatieve eigenschappen.

36

Bijlage 1

Overzicht landelijke rapporten en wetenschappelijk onderzoek22

Inleiding In de periode 2002-2005 verschenen veel rapporten en adviezen over de (inrichting van de keten van) acute zorg. Naast de Raad voor Gezondheidszorgonderzoek en het ministerie van VWS signaleerden brancheorganisaties, adviesorganen, koepels, professionele beroepsorganisaties en onderzoeksgroepen de importantie van een toegankelijke, doelmatige en kwalitatief acceptabele zorg in de acute hulpverlening. Bestudering leert dat ze vooral betrekking hebben op de hulpverlening van huisartsen, ambulance en ziekenhuis. GGZ en verloskundigen worden nauwelijks genoemd. Wel wordt melding gemaakt hoe belangrijk beide schakels in de acute zorgketen zijn. Samenvatting Een acute zorgvraag is elke gezondheidsklacht of vraag die niet tot een volgende afspraakmogelijkheid bij een huisarts kan wachten (definitie NPCF). De zorgvraag van de patiënt dient het uitgangspunt te zijn bij triage en behandeling. Zo luidt de conclusie in vrijwel alle recente rapporten over acute zorg. De samenwerking in de keten is onvoldoende. Er valt winst te behalen in het afstemmen en zelfs samenbrengen van de triage. Niet alleen is het loket van de acute zorg toe aan herinrichting – een landelijke nummer 1-1-3 is een lokkend perspectief – ook de taken in de backoffice moeten worden herschikt. De behandeling van eenvoudige zorgvragen kan doelmatiger worden georganiseerd, aldus de meerderheid. Het denken in functies moet het denken in domeinen vervangen. Onderzoekers signaleren veel aspecten die belangrijk zijn voor het herinrichten van de acute zorg en met name van triage: triage is de achilleshiel in de acute zorg; de kwaliteit van triage kan veel beter; er zijn veel hulpvragen met een lage urgentie; een deel van de patiënten komt met de vraag aan het verkeerde loket; via het verkeerde loket ontstaan doublures en gebeurt te veel aanvullende diagnostiek; de inzet van menskracht en middelen buiten kantooruren is inefficiënt, vooral ’s nachts; de verschillen in cultuur en visie van huisartsen en ziekenhuiswereld zijn enorm. Er mag worden gesteld dat in veel van genoemde onderzoeken en rapporten een krachtig pleidooi wordt gehouden om triagesystemen waar mogelijk, op elkaar af te stemmen om het proces eenduidig te maken. Dit moet uiteindelijk leiden tot een eenduidige uitkomst van de triage. Vanuit het perspectief van de patiënt gaat het om eenduidigheid in de toegang tot de acute zorg, om een adequate urgentiebepaling, zorgtoewijzing en inzet van de juiste behandeling. Vanuit professioneel perspectief gaat het om goede continuïteit van zorg en eenduidige uitkomst van triage. Dit wordt bereikt via een gemeenschappelijk begrippenkader en urgentieclassificatie, respectievelijk door het gelijkschakelen van triagecriteria. Vanuit organisatieperspectief ten slotte zal een eenduidig triagesysteem leiden tot het verbeteren van zorglogistiek en de doelmatigheid (en dat betekent kostenreductie). Kleine greep uit enkele rapporten NPCF: Spoed moet goed, een onderzoek naar de spoedeisende zorg23 Geconstateerd wordt dat de toegankelijkheid en organisatie van de spoedeisende zorg aanmerkelijk verbeterd kunnen worden. Patiënten weten niet waar zij heen moeten en komen op de verkeerde plek. Ook op het punt van de communicatie en het uitwisselen van informatie tussen ketenpartners valt veel winst te behalen. Eén centraal loket voor triage HAP en SEH wordt belangrijk gevonden. Evenals het verbeteren van de communicatie en voorlichting over waar klachten het beste behandeld kunnen worden. In het rapport wordt ook stilgestaan bij de beperkte betrouwbaarheid van informatie die patiënt of begeleider(s) verstrekt. 22

Drijver R. Jochems P, De ontwikkeling van een systeem voor eenduidige triage. Het dynamische proces om urgentie te bepalen en vervolgtraject te indiceren. ‘Eén voor allen, allen voor één’. Deel 1. Utrecht: Nederlands Huisartsen Genootschap, augustus 2005. 23 H. Foekema, C. Hendrix, Spoed moet goed. Een onderzoek naar de spoedeisende zorg januari 2005

37

Wanneer niet over voldoende medische informatie wordt beschikt volgen extra onderzoeken en handelingen, is een van de conclusies. Een uitgekiend vraagsysteem en elektronisch patiëntendossier kunnen de doelmatigheid en kwaliteit van zorg sterk ten goede komen. NVSHV: Acute zorg op maat. In de 1ste lijn als het kan, naar de 2de lijn als het moet24 De titel van dit visiedocument werd ingegeven door de opvatting dat acute zorg om maatwerk vraagt door de zorg zo dicht mogelijk bij de burger te organiseren,. De zorg moet minder gebonden zijn aan de SEHafdeling van een ziekenhuis. Evenals ZN en AVVV is de beroepsgroep van SEH-verpleegkundigen van mening dat acute zorg moet worden ingericht vanuit functionaliteiten en niet vanuit bestaande structuren en domeinen. Triage vormt het vertrekpunt, waarbij de NVSHV pleit voor een eenduidig en adequaat triagesysteem, hetgeen landelijke afstemming vereist. De triage wordt verricht door iemand met opleiding en ervaring en begeleid door een beslissingsondersteunend systeem. De NVSHV vindt dat inbedding van de telefonische triage in een omgeving van acute zorg de grootste kans biedt op verankering, continuïteit, kwaliteit en ontwikkeling. NHG: De specifieke huisartsengeneeskundige inbreng in de acute zorg25 Dit rapport bevat het standpunt van het Nederlands Huisartsen Genootschap (NHG) inzake acute zorg tijdens avond-, nacht- en weekenddiensten (ANW-diensten). Het NHG staat behoud van de spil- en regiefunctie van de huisarts voor. Dit betekent dat de huisarts ook in ANW-diensten verantwoordelijk is voor de behandeling van vragen en klachten. De hulpvraag wordt vanuit huisartsgeneeskundig perspectief gedefinieerd (probleemverheldering). Na deze selectie dient er geen tweede selectie te zijn van niet complexe problematiek door een SEH-arts. Triagesystemen worden op elkaar afgestemd, eventueel geïntegreerd, de huisarts werkt volgens het ABCDE-concept. De triage en de beoordeling van de zorgvraag zijn als eerste schakel in de keten van groot belang omdat de patiënt wordt geleid naar die zorgverlener die het best is toegerust om zorg op kwalitatief verantwoord niveau te verlenen. Door te bepalen wat werkelijk spoed is, draagt de huisartsgeneeskundige triage bij aan een doelmatig gebruik van de acute zorg. De huisartsgeneeskundige uitgangspunten dienen ook in de acute zorg behouden te blijven: terughoudendheid, doelmatig beleid met beperkte diagnostiek, patiëntenvertrouwen en continuïteit van zorg. ‘De patiënt is gezond tot het tegendeel bewezen is.’ De telefonische of fysieke triage dient vanuit huisartsgeneeskundig perspectief verricht te worden door de doktersassistente of verpleegkundige, waarbij de huisarts de rol vervult van supervisor en coach. Daarna volgt telefonisch advies, een consult of visite. Behandeling, consultatie of verwijzing worden door de huisarts bepaald. De huisartsgeneeskundige triage dient transparant en toetsbaar te zijn. Er moet sprake zijn van een deskundige (door opleiding en werkervaring) doktersassistente of verpleegkundige. Ook de medische back-up en fiattering van het handelen van de niet-medicus in de triage zal sluitend georganiseerd dienen te zijn. Een adequate triage, aldus het NHG, zal het vertrouwen van de patiënt doen toenemen. Julius Centrum In de in opdracht van de RVZ verrichtte studie26 uit 2003 doet het Julius Centrum Utrecht een schatting van het aantal vragen naar spoedeisende hulpverlening. De meeste van deze hulpvragen komen terecht bij de huisartsen, zowel binnen als buiten kantoortijden. Jaarlijks ontvangen per miljoen inwoners 197.300 patiënten spoedeisende zorg van de huisarts, verdeeld in 87.600 consulten, 80.100 telefonische consulten en 23.400 visites. De ambulancezorg vervoert jaarlijks per miljoen inwoners 50.100 patiënten, verdeeld in 30.600 spoedeisende ritten en 19.500 besteld vervoer. Voor de SEH-afdeling ligt het getal op 111.800 per miljoen inwoners. In totaal zijn er per miljoen inwoners 339.700 personen die zich jaarlijks met een spoedeisende hulpvraag melden, van wie 58,1% naar de huisarts gaat, 9% de ambulance belt en 32,9% naar de SEH-afdeling gaat. Onduidelijk blijft of de kwantitatieve vraag naar spoedeisende zorg en het aantal malen dat spoedeisende zorg ook werd geboden, een 1 : 1 verhouding is. Waarschijnlijk ligt de vraag naar spoedeisende zorg beduidend hoger dan dat deze daadwerkelijk werd geboden.

24

Nederlandse Vereniging Spoedeisende Hulp Verpleegkundigen Acute zorg op maat. In de 1ste lijn als het kan, naar de 2de lijn als het moet februari 2005 25 Nederlands Huisartsen Genootschap: De huisartsengeneeskundige inbreng in de acute zorgketen juni 2005 26 Raad voor de Volksgezondheid en Zorg Acute Zorg: achtergrondstudie 2003

38

Het Julius Centrum heeft in de provincie Utrecht in maart 2005 een week lang de vraag, de behoefte en het aanbod van acute zorg gemeten27. Interessante cijfers inzake triage zijn: ambulancebemanning verleent 23.7% eerste hulp zonder te hoeven vervoeren. Van de patiënten met een zorgvraag op de SEH behoeft 26.4% geen medisch specialistische hulp. De GGZ heeft een eigen crisisdienst die in deze meetweek 81 patiënten bedient. Per nacht hebben tien patiënten contact met een HAP en vier met een SEH. De verblijfsduur op een SEH (106 minuten) is langer dan op een HAP (28 minuten) en ambulancezorg (21 minuten). Giesen (e.a.)28 heeft de acute zorgcontacten van HAP en SEH onderzocht gedurende een periode van 4 weken. Hij relativeert het probleem van zelfverwijzers: 85% van de patiënten met een acute zorgvraag zoekt contact met de huisarts versus 15% met de SEH. Spoedeisend (binnen een uur) is slecht 5% op de HAP en 6% op de SEH. Met andere woorden, de meeste patiënten met een spoedeisend probleem zoeken contact met de huisarts (203 versus 46 met de SEH). Tot de laagste urgentiecategorie niet urgent, hoort driekwart van de aan de huisarts gepresenteerde problematiek en de helft van de aan de SEH gepresenteerde zorgvragen. Op de HAP wordt een breed scala aan klachten gepresenteerd (26% infecties). Op de SEH is het merendeel trauma’s (66%). Ondersteund door ander Nederlands en Engels onderzoek luidt de conclusie dat de meeste zelfverwijzers kunnen worden behandeld door de HAP. Van de 7% die de huisarts verwijst naar de SEH, wordt de helft opgenomen, van zelfverwijzers 13%. Prismant29 registreert bijna vier miljoen meldingen van zorgvragers tijdens de ANW-uren. Ruim twee miljoen verloopt via de HAP en 1,8 miljoen via de SEH (50% via zelfverwijzing). In het onderzoek poogt Prismant een indicatie te geven over de aard van de zorgstroom, afgeleid uit de toegekende urgentiecategorieën (tabel 2). Urgentie klasse

HAP

SEH

112 huisarts - zelfverwijzers 1 % 3 % 7%-6% U1 3% 8% 18 % - 8 % U2 13 % 51 % 69 % 79 % U3 82 % 36 % 5%-6% U4 Tabel 2. indicatie aard van de zorgstromen in relatie tot urgentiecategorieën.

Bijna 95% van de categorie zorgvragers die zich richt tot een HAP, bevindt zich in urgentieklasse 3 en 4 (82%), voor de SEH ligt dit op 87%. Behandeling

Zelfverwijzing naar HAP

Via de Zelfverwijzing Via de Zelfverwijzing naar 112 huisarts naar SEH huisarts verwezen verwezen naar 112 naar SEH Geen 9% 40 % 9% 21 % Huisarts 6% 25 % 2% 85 % Polikliniek 42 % 25 % 9% 27 % Opname 6–7% 41 % 6% 80 % 40 % Tabel 3. indicatie van relatie tussen verwijzing en uiteindelijke plaats van behandeling

40% van de zelfverwijzers op SEH vertrekt zonder behandeling, 25% wordt verwezen naar de huisarts. 80% van de zorgvragers die via de huisarts is verwezen naar 112, wordt opgenomen. Er is weinig bekend over kostenbesparing wanneer de zorgvrager meteen op de juiste plaats instapt of wordt verwezen in het systeem van acute zorg. 27

Julius Centrum Acute zorg in Utrecht maart 2005 Out-of-hours care: patiënts choice of general practice cooperative or accident and emergency departement 2005 29 Prismant Samenhang in de acute keten Werkconferentie maart 2005 28

39

Het Kenniscentrum Huisartsenposten en Spoedeisende zorg heeft in opdracht van CvZ de samenwerking tussen HAP en SEH verkend30. Het onderzoek bevat gegevens over de kenmerken van HAP en SEH, over de doelmatigheid en kwaliteit van triage, over de toekomstvisie van huisartsen en specialisten en over het perspectief van patiënten. Over triage zijn de volgende adviezen opgenomen: aanvullende scholing in communicatievaardigheden aan de telefoon, herkennen van spoedeisende ziektebeelden en werken volgens protocollen; een tweede triagezeef door een daartoe opgeleide huisarts; beschikbaarheid elektronisch medisch dossier; gebruik van geautomatiseerd triage- en adviessysteem. Het Kenniscentrum oppert een regionaal centraal telefoonnummer 113 in te stellen voor alle medische hulpvragen, waarbij de centrales van CPA en HAP samengaan.

30

Kenniscentrum Huisartsenposten en Spoedeisende zorg Toekomstige samenwerking tussen de Huisartsenpost en de Spoedeisende Eerste Hulp 2003

40

Bijlage 2

Regionaal onderzoek

Oude situatie Het doel in de regio Waterland is een eenduidige toegang voor de patiënt met een acute zorgvraag. Anders gezegd, snel en doelmatig hulp door de juiste behandelaar. Voor het inrichten van de frontoffice (telefonisch of fysiek loket) is de acute zorgvraag buiten kantooruren geïnventariseerd: een kwantitatieve meting van alle fysieke contacten op de SEH en alle telefonische plus fysieke contacten op de HAP. Grootheden Aantallen HAP Aantallen SEH Inwoners 132.196 168.000 Aantal contacten 30.118 7.482* Begroting 1.742.708 1.557.059 Tabel 4. HAP en SEH april 2002 t/m april 2003 * aantal zelfverwijzers buiten kantooruren; totaal aantal patiëntencontacten 7x24 uur: 17.962 Het verzorgingsgebied van het Waterlandziekenhuis en de HAP komen grotendeels overeen. Alleen huisartsen uit de Beemster en Graft / de Rijp zijn niet aangesloten bij de HAP. Deze gemeenten maken wel deel uit van het verzorgingsgebied van het Waterlandziekenhuis. Hun inwoners doen voor acute medische zorg een beroep op de SEH van het Waterlandziekenhuis. Soort dienst Zelfzorgdvies Avond 17-23 uur 5.878 (41,6%) Nacht23-08 uur 2.291 (52,7%) Weekenddag 08-17 uur 4.336 (37,3%) Totaal 12.505 (41,5%) Tabel 5. Aantallen verrichtingen HAP

Consult 6.982 (49,4%) 1.265 (29,1%) 6.254 (53,7%) 14.501 (48,1%)

Visite 1.275 (9,0%) 790 (18,2%) 1.047 (9,0%) 3.112 (10,3%)

Subtotaal 14.135 (100%) 4.346 (100%) 11.637 (100%) 30.118 (100%)

Van het totaal aantal contacten wordt 33% in de avonduren verwerkt, 7% in de nachtelijke uren en 60% in de weekend/feestdagenuren overdag. In de avonduren zijn er gemiddeld 6,5 contacten per uur, in de nachtelijke uren gemiddeld 1,3 contacten per uur, en in de dagsituatie gedurende weekend en feestdagen gemiddeld 11,6 contacten per uur. Soort dienst Zelfverw. Dag 08-17 3.262 (48,4%) Avond 17-23 uur 4.169 (67,6%) Nacht 23-08 uur 1.241 (59,2%) Weekenddag 08-17 uur 2.072 (70,3%) Totaal 10.744 (59,8%) Tabel 6. Aantallen verrichtingen SEH

Verwezen 2.241 (33,2%) 1.052 (17,0%) 219 (10,4%) 448 (15,2%) 3.960 (22,0%)

Via MKA 1.242 (18,4%) 950 (15,4%) 638 (30,4%) 428 (14,5%) 3.258 (18,1%)

Subtotaal 6.745 (100%) 6.171 (100%) 2.098 (100%) 2.948 (100%) 17.962 (100%)

Ontwikkeling zorgvraag van 2001 tot 2015 De demografische ontwikkeling in de regio Waterland de komende jaren wordt gekenschetst door zowel bevolkingstoename als veroudering van de bevolking. De bevolkingstoename wordt veroorzaakt door stadsuitbreiding (m.n. Weidevenne). Voor het Waterlandziekenhuis zal deze ontwikkeling een toename van de zorgvraag betekenen van 19% vanaf 2001. Er is in de demografische analyse (Prismant) geen onderscheid gemaakt in de ontwikkeling van acute en niet-acute zorg en het specifieke effect voor de huisarts is eveneens niet onderzocht. Als afgeleide van de ontwikkeling van de zorgvraag aan het ziekenhuis, kan aangenomen worden dat ook de druk op de huisartsgeneeskunde tot 2015 met ± 20% zal toenemen.

41

Behalve een toename in de zorgvraag is er ook een ontwikkeling in de kenmerken van de patiëntengroep: patiënten weten steeds beter de weg te vinden hulpvraag wordt specifieker medicalisering claimcultuur 24-uurseconomie allochtonen Specialisme Percentage groei Cardiologie 31 Oogheelkunde 31 Longziekten 31 Interne geneeskunde 29 Neurologie 26 Heelkunde 20 Orthopaedie 20 Dermatologie 13 Kaakchirurgie 9 KNO 1 Gynaecologie -2 Kindergeneeskunde -2 Totaal 19 Tabel 7. Ontwikkeling zorgvraag per specialisme in het Waterlandziekenhuis vanaf 2001 tot 2015 Inventarisatie acute zorgvragen Voor het inrichten van de backoffice is een kwalitatieve en kwantitatieve analyse verricht. Voor de kwalitatieve analyse werden in de projectfase van twee zaterdagen en twee zondagen alle fysieke contacten op SEH en HAP beoordeeld, en ingedeeld naar de aard en complexiteit van de diagnostiek en behandeling. Tegelijkertijd heeft een groep chirurgen, huisartsen en verpleegkundigen onderzocht welke categorieën acute zorgvragen eenvoudige en te protocolleren spoedzorg betrof, er van uitgaand dat deze zorg via taakherschikking kan worden verricht door daartoe opgeleide SEH-verpleegkundigen Deze kwalitatieve analyse van de fysieke contacten op SEH én HAP geeft het volgende beeld: Kleine traumatologie 16% (exclusief snij- of schaafwond) Snij- of schaafwond 10% Overige huidklachten 10% KNO-klachten 13% Oogklachten 8% Overige kleine zorgvragen 4% Overige complexe klachten 39% Deze cijfers lijken representatief. Eenzelfde onderzoek in Venlo van 603 fysieke weekendconsulten op SEH en HAP (88% HAP, 12% zelfverwijzers SEH) toont dat 370 consulten eenvoudige spoedzorg (bovenstaande klachten) betrof. Van de 70 zelfverwijzers hadden 7 een complex probleem, op de HAP 195 van de 533. Van de eenvoudige spoedzorg zou 6% worden verwezen naar de medisch specialist, door de huisarts 5%. Ook het Kenniscentrum Huisartsenposten en Spoedeisende Zorg (Giesen31) komt in een onderzoek in opdracht van CvZ tot vergelijkbare cijfers. De top 10 van klachten op de HAP betreft grotendeels onschuldige infectieuze aandoeningen die deels geprotocolleerd kunnen worden afgehandeld. Slechts 5% van de klachten is potentieel levensbedreigend. Behandeling van de rest kan worden gepland. Op de SEH is 11% urgent, het merendeel is verwezen. 80% van de zelfverwijzers komt ten gevolge van een trauma. Uit het feit dat 40% van de zelfverwijzers geen vervolg behoeft in de tweedelijn en dat 26% wordt verwezen naar de huisarts mag worden afgeleid dat ten 31

Kenniscentrum Huisartsenposten en Spoedeisende zorg Toekomstige samenwerking tussen de Huisartsenpost en de Spoedeisende Eerste Hulp 2003

42

minste tweederde uit eenvoudige spoedzorg bestaat. Van door de huisarts verwezen mobiele patiënten krijgt 40% een poliklinische nabehandeling. Van door de huisarts via een ambulance verwezen patiënten wordt 80% opgenomen. Kennelijk is de eerste lijn uitstekend in staat te selecteren en het juiste hulpverleningsniveau in te zetten, luidt de conclusie van Paul Giesen. Uit hetzelfde onderzoek van Giesen blijkt voor de acute zorg buiten kantooruren: van de acute zorg is 85% niet urgent, dus te plannen; 10% is dringend (binnen enkele uren); 5% is urgent tot zeer urgent (geen tijdverlies); van patiënten met een acute zorgvraag meldt 75-80% zich bij de HAP, 20-25% bij de SEH en 2-5% bij de meldkamer ambulancezorg (112); van patiënten op de SEH komt 60% zonder verwijzing (zelfverwijzers), driekwart heeft een klein trauma, bij 40% wordt röntgenonderzoek verricht; van patiënten die contact zoeken met de HAP wordt 7-8% verwezen naar de SEH; de klachten van de HAP-patiënten betreffen een breed scala, de helft belt uit ongerustheid, 40% belt over kinderen.

43

Bijlage 3

Voorwaarden Spoedpost (project ELS)

In de regio Waterland is het project ELS ingesteld om het model Spoedpost te realiseren. Voor de start van het project zijn de randvoorwaarden van de huisartsen, de medische staf en de Raad van Toezicht van het Waterlandziekenhuis geïnventariseerd.32 1.

Bij de huisartsen, medisch specialisten, het personeel van de HAP dient aantoonbaar draagvlak voor integratie te bestaan.

2.

Samenwerking mag niet leiden tot verhoging van de dienstfrequentie van de huisarts.

3.

Samenwerking betekent dat zorgverlening aan patiënten met een spoedeisende hulpvraag een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van het Waterlandziekenhuis en de HAP. Dit betekent elkaar ondersteunen bij toegenomen werkbelasting.

4.

Samenwerking mag op geen enkele wijze ten koste gaan van de kwaliteit van de acute geneeskunde. In overleg met de Inspectie zal de kwaliteitsborging moeten worden verankerd.

5.

De regie (= inhoudelijke sturing van de zorgvraag) van triage en van hulpverlening ligt bij de huisarts. De huisarts is dus de regisseur van de patiëntenstroom. Dit werkt alleen dan als het gebeurt met een gesloten systeem waarin ook binnenlopers worden getriëerd. Deze randvoorwaarde impliceert dat huisartsgeneeskundige problemen volgens huisartsgeneeskundige principes behandeld worden.

6.

Voor het HAP-personeel dient waar aan de orde, sprake te zijn van een garantie op werk in een vergelijkbare functie.

7.

Oplossingen betreffende de praktische vormgeving van de samenwerking zullen zoveel mogelijk moeten leiden tot een éénduidige en overzichtelijke structuur voor de patiënt; alle zelfverwijzers worden getriëerd.

8.

De HAP in het ziekenhuis mag niet ‘de huisarts van Purmerend en voor noni’s’ worden oftewel op de Spoedpost werken huisartsen alleen buiten kantooruren.

9.

Financiering van de aanloopkosten (zoals opleidingen en investeringen) en de beheerskosten van een samenwerking tussen SEH en HAP dient te worden zeker gesteld in een vorm die door deelnemende partijen redelijk wordt bevonden. Voor de structurele exploitatiekosten zijn de huidige budgetten van de SEH en HAP het vertrekpunt. Het te ontwikkelen declaratiemodel zal hierop moeten aansluiten.

10.

Samenwerking moet door ICT ondersteund worden, zowel op het gebied van uitwisseling van administratieve gegevens als inhoudelijke ondersteuning door triage, met inachtneming van de privacywetgeving.

11.

De opening van een Spoedpost dient door een publiekscampagne te worden voorafgegaan.

12.

Evaluatiemomenten en de wijze van evalueren moeten vooraf worden afgesproken.

32

Drijver CR e.a. ELS, Eén Loket voor Spoed Samenwerking tussen Spoed Eisende Hulp en Huisartsenpost in de regio Waterland november 2003

44

Bijlage 4

Beschrijving van het model Spoedpost

Na de analyse van de acute zorg in de huisartsenzorg en op de SEH buiten kantooruren, volgt het nieuwe model voor samenwerking buiten kantooruren. Eén ingang voor de duidelijkheid en het gemak van de patiënt. Met huisartsgeneeskundige triage omdat juist door deze triage goed onderscheid wordt gemaakt tussen niet urgente en urgente zorgvragen en tussen niet-complexe en complexe behandeling. Deze eenduidige toegang via de telefoon of aan de voordeur, noemen we frontoffice. Achter de frontoffice komt de backoffice met een breed palet van zorg, van eenvoudige spoedzorg en huisartsenzorg tot hoogwaardige medisch specialistische zorg. Daarmee wordt de huisarts poortwachter van de acute zorg en de SEH grotendeels weer een tweedelijnsvoorziening waar de eerste lijn naar verwijst. De ambulance brengt patiënten die 112 hebben gebeld, rechtstreeks naar de SEH. Frontoffice en backoffice worden georganiseerd op één regionaal punt, en is uitsluitend bestemd voor acute zorg. Vandaar de naam Spoedpost. De vernieuwing van de organisatie kent verschillende aspecten die een effect hebben op het resultaat. De Spoedpost wordt beschreven in vier thema’s. A B C D A

De vraag van de klant: van probleem- naar vraaggestuurd. Aanbieden wat patiënt en maatschappij vragen. Het product: kwantitatieve en kwalitatieve resultaten, waardoor inhoud wordt gegeven aan de resultaten. De processen en protocollen: werkprocessen beschrijven, verantwoordelijkheden vastleggen en informatie genereren voor het management. De werkvloer: flexibiliteit in personeel, communicatie en samenwerken. De vraag van de klant

Een patiënt met een acute zorgvraag wordt in de avond-, nacht- en weekenddiensten per telefoon of aan de balie opgevangen. Daarvoor is één loket ingericht. Een triagist verricht triage. Op basis van vraag of klacht worden urgentie én vervolgtraject bepaald. Voor bijna elke behandeling is mankracht in huis. De patiënt hoeft geen lastige afweging te maken waar of bij wie hij met z’n acute zorgvraag hoort te zijn. Lange wachttijden worden vermeden doordat reistijd en overbodig aanvullend onderzoek worden voorkomen. Kenmerken • Voor de patiënt is er één loket voor alle spoedeisende medische problemen. • Voor alle hulpvragen zijn hulpverleners aanwezig. • Door middel van de triage en de onderlinge afstemming welke hulpverlener de hulpvraag oplost, krijgt de patiënt ook de juiste hulp van de juiste hulpverlener op het juiste moment. Verwachte winstpunten • De patiënt hoeft niet na te denken over wat te doen met zijn vraag/klacht/situatie. Er is één aanspreekpunt. • De patiënt krijgt door de triage altijd kwalitatief de beste hulp. • Het aanbod is éénduidig en herkenbaar. • In het verlengde van het model Spoedpost ontstaat ook een betere samenwerking tussen huisarts en medisch specialist hetgeen bijdraagt aan meer kwaliteit en zorg op maat. • Ziekenhuis en huisartsenpost kunnen hun samenwerking uitbreiden en elkaar op alle terreinen ondersteunen. • Wacht- en doorlooptijd worden verkort. Onnodig wachten of reizen naar een ander loket is niet aan de orde. • Het ziekenhuis vergroot zijn adherentie en verstevigt zijn relatie met de huisartsen.

45

Aandachtspunten • Informatievoorziening. De burger dient informatie te ontvangen over de Spoedpost. De boodschap is dat wanneer hij eerst belt, er sneller en betere zorg wordt geboden. • Identiteit van de huisartsenzorg in een ziekenhuisomgeving. • Complexiteit en overzicht. Het gebied van triage omvat meer acute hulpvragen dan voorheen. Er is meer keuze uit hulpverleners in de backoffice, dat betekent een uitgebreid logistiek proces. • Teambuilding en attitude. Werken volgens het model-Spoedpost vraagt van professionals een attitude van flexibiliteit en openstaan voor verandering. B

Het product

De Spoedpost is de regionale locatie voor acute zorg buiten kantooruren. Deze zorg wordt verleend door huisartsen en ziekenhuis. Het onderscheid tussen eerste- en tweedelijn verdwijnt. In deze samensmelting ontstaat een nieuwe tweedeling, complexe en niet-complexe zorg. Complexe zorg Complexe zorg is spoedeisende zorg voor degenen die zijn verwezen, die per ambulance komen, of bij wie aanvullend onderzoek nodig is zoals röntgenonderzoek. Of is de zorg voor specifieke groepen die onder behandeling zijn van een medisch specialist. Niet-complexe zorg Onder niet-complexe zorg wordt spoedeisende zorg verstaan voor patiënten die bellen naar de Spoedpost, die zonder verwijzing komen aanlopen of die een behandeling krijgen waarbij geen aanvullend onderzoek of hoogwaardige medische apparatuur nodig is. Taakverdeling Welke zorgaanbieder doet wat? Huisartsenpost levert de niet-complexe zorg en is verantwoordelijk voor: triage aan de telefoon; triage bij zelfverwijzers; basis acute zorg; generalistische zorg waarbij geen aanvullend onderzoek of hoogwaardige medische apparatuur nodig is; visites; toezicht op de werkvloer. Een regiearts stuurt de triagist en in de overgangsfase de basis acute zorg en de visite-arts aan. Het ziekenhuis is leverancier en verantwoordelijk voor de complexe zorg: traumazorg; patiënten die binnen worden gebracht per ambulance; de IC- en spoedeisende zorg waarvoor aanvullend onderzoek nodig is. Patiëntenstromen Door deze werkwijze ontstaan de volgende patiëntenstromen: a. patiënten die bellen en een zelfzorgadvies van de triagist krijgen (1/3 van de patiënten); b. degenen die – al dan niet na bellen – binnenlopen en door de zorgverlener basis acute zorg worden behandeld (1/3 van de patiënten) en c. degenen die thuis of op de Spoedpost door de huisarts worden gezien (1/3 van de patiënten); d. patiënten die na triage direct naar de SEH gaan (zelden); e. degenen die zijn verwezen; f. patiënten die per ambulance worden binnengebracht. Zij worden door SEH-verpleegkundige en agnio/SEH-arts onder verantwoordelijkheid van de medische specialist behandeld.

46

Welke weg zoekt een patiënt met een acute zorgvraag? In de regio Waterland zijn buiten kantooruren voor een iemand met een acute zorgvraag drie opties: 1 de Spoedpost (31 32 33) bellen; 2 naar de Spoedpost gaan (ingang naast hoofdingang Waterlandziekenhuis); 3 112 bellen. ad. 1. Iemand belt de Spoedpost In de telefonische triage wordt aan de hand van de klacht en de vraag (reason for encounter) de hulpvraag bepaald, de urgentie vastgesteld en het vervolgtraject uitgestippeld. Mogelijkheden: telefonisch (zelfzorg)advies; behandeling door triagist; telefonisch consult regiearts; consult basis acute zorg; consult huisarts; consult SEH; visite huisarts; inzet ambulance (na overleg met regiearts). ad. 2. De patiënt bezoekt de Spoedpost Als de patiënt na de telefonische afspraak arriveert wordt de urgentie snel gescand (is die veranderd of leidt face to face-contact tot een andere beoordeling?). Hij neemt plaats in de wachtkamer. Wanneer iemand zonder afspraak aanloopt (zelfverwijzer) vinden registratie en triage plaats: de urgentie en het vervolgtraject worden bepaald. Mogelijkheden: consult basis acute zorg; consult huisarts; consult SEH. ad. 3. De patiënt belt 112 Wanneer de meldkamer ambulancezorg (MKA) een ambulance stuurt die besluit te vervoeren, komt de patiënt op de SEH van de Spoedpost. De patiënt verlaat de Spoedpost Na de triage en het vervolgtraject eindigt de behandeling op de Spoedpost. Mogelijkheden: opname; naar huis met vervolgafspraak poli medisch specialist; naar huis met verwijzing naar de eigen huisarts; naar huis met informatie voor de eigen huisarts; vervoer naar een ander ziekenhuis. Een zelfzorgadvies voor een aanloper/zelfverwijzer zonder fysieke beoordeling behoort niet tot de mogelijkheden (is wel onderwerp van discussie).

47

Kenmerken • Eén loket acute zorg betekent een samensmelting van de eerste- en tweedelijn. • Er zijn zes patiëntenstromen te onderscheiden. • De dienstverlening op de Spoedpost is verdeeld in niet-complexe zorg en complexe zorg. • De huisarts is eindverantwoordelijk voor de niet-complexe zorg. • De medisch specialist is eindverantwoordelijk voor de complexe zorg. • Voor de basis acute zorg zijn meer professionals inzetbaar dan alleen de huisarts. • In het model-Spoedpost verdwijnt een deel van de huisartsenconsulten, mogelijk 50%. • Dit nieuwe model biedt perspectief voor samenwerking met andere zorgaanbieders. De ideale Spoedpost heeft een apotheek en ambulancevervoer. Op rustige momenten kunnen de ambulanceverpleegkundigen worden ingezet op de Spoedpost. Integratie van de meldkamer ambulancezorg en het callcenter van de Spoedpost horen tot de mogelijkheden. De RIAGG kan er profijt van hebben door de dienstdoende sociaal psychiatrisch verpleegkundige op de Spoedpost te stationeren. Verwachte winstpunten • Taakherschikking van eenvoudige spoedzorg blijkt mogelijk. • De huisarts kan zich concentreren op het behandelen van patiënten met meer ingewikkelde huisartsgeneeskundige klachten van zenuwstelsel, buik, hart, longen of met geriatrische problemen. • De kwaliteit van dienstverlening en medisch handelen neemt toe, want door taakherschikking doet iedereen waar hij goed in is. Aandachtspunten • Voor de basis acute zorg is het zelfstandig beoordelen van eenvoudige medische problemen nieuw. • Nieuw is dat in deze functie een vraag/klacht zelfstandig wordt afgehandeld, die voorheen door de huisarts werd verholpen. • Het vereist van alle professionals een andere attitude in het verlenen van zorg. • Deze vorm van werken vraagt om samenwerking als een multidisciplinair team. De hierbij horende attitude is niet altijd aanwezig. • Deze veranderende taakstelling vraagt om nieuwe kennis en vaardigheden in medisch handelen, en om communicatievaardigheden waar niet iedereen al over beschikt. C

Processen en protocollen

De Spoedpost werkt met een front- en backoffice. De frontoffice is het aanspreekpunt voor de patiënt en de backoffice verleent hem de benodigde hulp. Frontoffice Degene die contact zoekt met de Spoedpost, ontmoet in de frontoffice – aan de balie of aan de telefoon – de triagist. In de frontoffice wordt triage uitgevoerd volgens huisartsgeneeskundige principes. Dat wil zeggen, de triagist bepaalt in een gesprek met de patiënt de urgentie van de klacht/vraag, en regelt wie deze afhandelt, inclusief tijdstip en locatie. De triage wordt door de regiearts gefiatteerd en gecontroleerd. Hij is verantwoordelijk en houdt toezicht op alle aspecten van de triage en fiatteert binnen een uur de zelfzorgadviezen. Backoffice Het merendeel van de spoedeisende zorg bestaat uit kleine traumatologie huisartsgeneeskundige zorg. In het model van de Spoedpost valt onder basis acute zorg: • kleine traumatologie; • huidproblemen; • KNO-klachten; • oogklachten.

en

eenvoudige

Meer dan de helft van alle face to face-contacten bestaat uit dit soort klachten.

48

Voor de basis acute zorg zijn 50 protocollen ontwikkeld waarin anamnese, onderzoek, valkuilen en beleid staan beschreven. Op basis van deze protocollen wordt de patiënt geholpen en wordt een werkdiagnose gesteld. Het beleid is per werkdiagnose in het protocol vastgelegd. Zo worden diagnostiek en behandeling van de basis acute zorg voor 50 klachten overgedragen. Op de Spoedpost is gekozen deze basis acute zorg door de SEH-verpleegkundige te laten uitvoeren (kortelijnverpleegkundige). De dienstdoende huisarts (regiearts) is beschikbaar voor tussenkomst. In het begin superviseert en fiatteert hij als overbrugging naar de definitieve fase waarin de eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de basis acute zorg is geregeld. Voor de nieuwe werkwijze heeft de projectgroep vooraf procesbeschrijvingen (bijlage 5) gemaakt. Het proces is ingericht met de volgende aannames: • 80% van de patiënten benadert de Spoedpost telefonisch, 20% komt aanlopen: • 5% heeft meteen hulp nodig; • 95% van de hulp is te plannen, 35% kan worden verholpen met een zelfzorgadvies. Kwaliteitsinstrumenten Om werkprocessen te sturen en te garanderen zijn instrumenten ontwikkeld. Aan de telefoon: • volgens een geprotocolleerd gespreksmodel; • met de NHG-Telefoonwijzer; • patiëntenregistratie in Labelsoft (callmanagement huisartsenpost). Aan de balie: • volgens een geprotocolleerd gespreksmodel; • met medische protocol de ‘Rode Kaart’ (bijlage 6), ontwikkeld aan de hand van Manchester Triage Systeem en NHG-Telefoonwijzer; • bij verwijzing naar complexe zorg patiënt registreren in SAP (ziekenhuisregistratiesysteem). Basis acute zorg: • volgens een geprotocolleerd gespreksmodel; • 50 Spoedpostprotocollen voor kleine traumatologie, huidproblemen, KNO- en oogklachten (voorbeeld in bijlage 7). Samenwerken als team: • afspraken worden gemaakt in het kernteam (schriftelijke verslaglegging), zie leiding en bestuur. Klachtenmanagement: • afspraken inzake meldingen incidenten patiëntenzorg; • afspraken over klachten van patiënten. Middelen Welke middelen werden ingezet om de processen te realiseren en te beheersen? •

Telefonie De HAP heeft z’n telefooncentrale meegenomen naar de Spoedpost en gekoppeld aan die van het ziekenhuis. Er zijn looptelefoons voor de regiearts en triagist aangeschaft omdat de werkplek is verdeeld over verscheidene ruimtes.

Automatisering Ziekenhuis en huisartsenpost bleken elk te beschikken over een automatiseringssysteem met unieke faciliteiten, daarom werden beide gehandhaafd. Een koppeling om patiëntengegevens uit te wisselen kan worden gerealiseerd wanneer er één identificatienummer wordt toegekend. Er functioneren twee gescheiden digitale systemen. De basis acute zorg wordt in het informatiesysteem van de huisartsenpost (Labelsoft) geregistreerd. Voor de telefonische triage is TAS aangekocht. Wegens technische problemen in de •

49

koppeling met Labelsoft werkt TAS nog niet op de Spoedpost. In 2005 loopt een pilot om het medisch dossier van de eigen huisarts te kunnen inzien. Een elektronische patiëntenbehandelmodule is wenselijk, maar niet voorhanden. Gebouw Door SEH en HAP op één locatie te huisvesten moeten de loop- en zichtlijnen opnieuw worden bepaald. De ruimtelijke indeling is van belang voor de teambuilding en werkwijze. Deze moet zoveel mogelijk worden ondersteund door een: gemeenschappelijke wachtkamer; gemeenschappelijke koffiekamer; gemeenschappelijke behandelkamer; korte en logische looplijnen; overige ruimtes waar verschillende functiegroepen elkaar tegenkomen. Omdat eind 2005 de huidige indeling minder voldoet dan werd verwacht, bestaat de wens om die te veranderen. Leiding en bestuur De besturing is vastgelegd in de Raad van Bestuur van het Waterlandziekenhuis en het Algemeen Bestuur Huisartsencoöperatie Zaanstreek Waterland. De leden treffen elkaar in een tweemaandelijks paritair samengesteld bestuurlijk overleg. De dagelijkse leiding is in handen van het zogenoemde kernteam dat bestaat uit duaal management (manager HAP en manager SEH) en twee medisch managers (huisarts en chirurg). Het duaal management geeft leiding aan de teamleiders van de assistentes, aan de verpleegkundigen en agnio’s. Het managen van deze nieuwe organisatie betekent managen van veranderingsprocessen. De reorganisatie vraagt van de manager specifieke vaardigheden en expertise. In dit veranderingsproces wordt van de manager vooral veel gevraagd in zijn rol van bemiddelaar. Bij de projectfase verliep dit voorspoedig, in de huidige pilotfase moet een nieuw evenwicht worden gevonden. Het risico van duaal management t.o.v. van één manager voor de gehele Spoedpost is dat te veel op de ‘eigen winkel’ (SEH resp. HAP) wordt gepast en er te weinig eenheid wordt gesmeed. Inzake het management is hierop en op de ingrijpende reorganisatie te weinig geanticipeerd. Voor het bepalen en monitoren van de personele inzet zijn procesbeschrijvingen nodig. Voor de SEH is dat extra ingewikkeld omdat de SEH binnen kantooruren in beweging is en dat consequenties heeft voor de werkdruk buiten kantooruren. Voor de Spoedpost bestaat een ‘basis dienstenpatroon’ waarin de personele inzet per functie per dagdeel is neergelegd. Financiering Om een Spoedpost te realiseren moet een flinke investering worden gedaan. In samenwerking, in het maken van protocollen, in training, publieksvoorlichting en in ICT. Drie functies regiearts, basis acute zorg en triage komen in nieuwe werkomstandigheden terecht. Om hun functies naar behoren te kunnen vervullen moeten zij nieuwe vaardigheden, kennis en attitude verwerven. Kortom, opgeleid worden. Er zijn voorbeelden noch opleidingen voorhanden, zodat deze binnen het project Spoedpost dienen te worden ontwikkeld. De projectfase (start april 2004) vergde een grote investering (130.000 euro) in mankracht (vergaderuren en ontwikkelingskosten). Een deel is gefinancierd door Achmea (45.000 euro), een klein deel wordt gesubsidieerd via ESF. Het meeste moet worden terugverdiend. Ook zijn investeringskosten nodig voor extra ICT zoals TAS, training en scholing (ESF) en extra formatie en ondersteuning in de startfase. Minder doktersassistentes in de nachtdienst levert enige bezuiniging in formatie op. De pilot is vastgesteld voor 2.5 jaar met het eerste half jaar (vanaf mei 2005) als startfase; 2006 en 2007 om te stabiliseren. Inzet is één begroting, die is samengesteld uit twee deelbegrotingen. Het effect van deze reorganisatie op de omzet zijn onduidelijk door de vele variabelen zoals aanvullend onderzoek.

50

Een belangrijk knelpunt is de betalingstitel van de basis acute zorg. Hiervoor is geen CTG-tarief en door gescheiden en verschillende financiering van de huisartsenpost en de SEH, is het een probleem om de totale omzet van de Spoedpost intact te houden. Zo is de financiering van de HAP gebudgetteerd, meer productie leidt tot een lagere prijs per contact. Een ander probleem in de financiering is het verschil in betaalwijze van de medisch specialist, die in de oude situatie voor elke zelfverwijzer een eerste poli contact kon declareren versus van de huisarts, die niet per verrichting maar per uur wordt betaald. Evaluatie De pilot loopt 31 december 2007 af. Voor die tijd is een grondige evaluatie nodig. Het monitoren van indicatoren over productie, doelmatigheid en kwaliteit zijn belangrijk voor zowel de Spoedpost als andere regio’s in het land, die een intensieve samenwerking van SEH en HAP voorbereiden. Kenmerken Voor de Spoedpost als nieuwe organisatie: • is het ontwikkelen en beschrijven van werkprocessen noodzakelijk; • is het vaststellen en inrichten van kwaliteitsinstrumenten noodzakelijk om kwantiteit en kwaliteit te kunnen meten; • is een aantal middelen een voorwaarde om te kunnen werken; • moet de ruimte waar gewerkt wordt voldoen aan de nieuwe samenwerking; • zijn er twee eindverantwoordelijk voor één organisatie; • is het managen van veranderingen van belang; • is het financieren van een Spoedpost als project niet eenvoudig. Verwachte winstpunten • De nieuwe organisatie draagt bij aan het concretiseren en meetbaar maken van werkprocessen. • Vijftig protocollen voor de basis acute zorg. • Management van de instroom van de zorgvraag vanuit kengetallen. • De eigen huisarts is te allen tijde geïnformeerd en binnenkort heeft de Spoedpost inzage in zijn medisch dossier. • Voor de organisatie betekent de komst van de Spoedpost meer flexibiliteit door het creëren van buffercapaciteit in de backoffice. • Onnodige dure bezetting ’s nachts wordt zoveel mogelijk vermeden, zodat er meer en betere zorg per euro kan worden geleverd. Aandachtspunten • Andere, nieuwe bevoegdheden basis acute zorg zoals het voorschrijven van recepten en beoordelen van röntgenfoto’s. • Door taakherschikking veranderen de functies van de doktersassistente, de verpleegkundige en de huisarts. Dit alles behoeft controle of de uitvoering volgens afspraak gebeurt. • Digitaal triagesysteem inzetten voor kwaliteit. • Het werken met twee registratiesystemen die naast elkaar worden gebruikt, kost tijd en vraagt specifieke deskundigheid. • Duaal management kent het risico van verschuiven van verantwoordelijkheid en financiering. • Mede door cultuurverschil staat het lijnmanagement met een strakke hiërarchie van het Waterlandziekenhuis tegenover de platte organisatiestructuur van de HAP. • Grote veranderingsprocessen vergen een andere wijze van aansturing en andere managementvaardigheden. • Vooral de manager moet de rol van bemiddelaar meer ontwikkelen en benutten. De valkuil is dat te veel op de eigen winkel (SEH resp. HAP) wordt gepast en te weinig eenheid wordt gesmeed. • Financiële schotten in declaratieverkeer HAP en SEH. • Verschil in wijze honorering medisch specialist en huisarts. • Het inrichten en starten van een Spoedpost vraagt extra financiële middelen om kwaliteit en kwantiteit te garanderen.

51

D

De werkvloer

Er zijn op de Spoedpost drie nieuwe functies ontstaan: • triage; • basis acute zorg; • regiearts. Triage Degene die triage uitvoert is verantwoordelijk voor iedereen die zich per telefoon of aan de balie meldt. Dat betekent nieuw werk, zoals het aan de balie opvangen van patiënten met een spoedeisend medisch probleem. Door het samengaan van HAP en SEH verandert de aard van de zorgvragen. Het werkterrein voor de triagist is groter. Er zijn meer verschillende acute hulpvragen dan voorheen, meer keuze uit hulpverleners in de backoffice en er is een uitgebreider logistiek proces. Met de toename van de mogelijkheden neemt ook het aantal patiënten in de wachtkamer toe. Hierdoor is de taak om het logistieke proces goed te laten verlopen uitgebreid. De samenwerking tussen de verschillende professionals moet worden aangestuurd. Het aantal functies in de backoffice is toegenomen. En de samenwerking tussen regiearts en basis acute zorg speelt een belangrijke rol. Nieuw is de triagekamer. Een ruimte waarin de urgentie van de spoedeisende zorgvragen van zelfverwijzers wordt beoordeeld. Leren werken met drie verschillende computersystemen is eveneens een wezenlijk onderdeel. Al met al vraagt dit om andere vaardigheden van de samenwerking en de organisatie. In de triage moet worden geleerd waar bekwaamheden en grenzen liggen. Basis acute zorg Het werk van de basis acute zorg wordt op de Spoedpost Waterland verricht door een kortelijnverpleegkundige (SEH-verpleegkundige met extra training). Een zelfstandige afhandeling vraagt meer verantwoordelijkheid. De kortelijnverpleegkundige werkt hierbij ondersteunend in de complexe zorg (eerste hulp in levensbedreigende situaties) en handelt de basis acute zorg af. Deze medewerker moet doorlopend keuzes maken op basis van het aangeboden werk, prioriteiten stellen, samenwerken en overleggen met de triage en regie. In de basis acute zorg wordt gewerkt op basis van de Spoedprotocollen Waterland. De kennis is in groepsonderwijs verworven. Voor deze taak van de SEH-verpleegkundige is het zelfstandig beoordelen van eenvoudige medische problemen nieuw. Ook nieuw is dat hij zelfstandig de vraag van de patiënt afhandelt, die voorheen door de huisarts werd afgehandeld. Hiervoor is een andere attitude – die van de huisarts – nodig, nieuwe kennis en vaardigheden in medisch handelen en in communicatie. Voor deze functie is het van belang dat de kortelijnverpleegkundige zich huisartsgeneeskundige vaardigheden en attitude eigen maakt. Er is vooralsnog gekozen om dit in de praktijk (on the job) te leren. Een belangrijke vraag in de pilot is of deze wijze van training volstaat. Misschien is een omvattender opleidingsprogramma nodig. In het eerste half jaar (mei - december 2005) vereist dit continue coaching in een boventallige formatie, omdat in een leersituatie geen sprake is van productie. Met het ontstaan van de Spoedpost is de functie basis acute zorg geboren. Het is een samenvoeging van taken die voorheen in verschillende functies werden uitgevoerd. Een pilot moet uitwijzen of deze taken het beste in een of twee functies zijn te verenigen. De functie is nieuw omdat: • een aantal hulpvragen wordt afgehandeld. Voorheen het werk van de huisarts. Dit vraagt van de zorgverlener meer verantwoordelijkheid, nieuwe kennis en vaardigheden in medisch handelen en communicatie; • deze zelfstandige afhandeling van hulpvragen meer verantwoordelijkheid vraagt, terwijl soms een ‘helpende hand’ nodig in de complexe zorg. Dat wil zeggen, keuzes maken, prioriteiten stellen en samenwerken met triage en regie.

52

Regiearts De regiearts is verantwoordelijk voor het verloop op de werkvloer. Als ‘meewerkend voorman’ is hij coach van triage en in de overgangsfase coach/opleider van de basis acute zorg. Deze regiefunctie is nieuw omdat hij op de werkvloer regie voert over de organisatie en de eindverantwoordelijkheid draagt voor de medisch inhoudelijke afhandeling van triage en niet-complexe zorg. Wie vult welke rol in? Voor de start zijn functiebeschrijvingen opgesteld waarin de taken zijn opgesomd. De doktersassistentes die voorheen werkzaam waren op de huisartsenpost c.q. op de SEH, vervullen nu de functie van triagist aan de telefoon en aan de balie. De huisartsen hebben de taak van regiearts, de SEH-verpleegkundige die van kortelijnverpleegkundige in de basis acute zorg. Werkzaamheden veranderen Ook de taak van de overige professionals is veranderd. Voor zowel de huisarts, de SEH-verpleegkundigen, de medische specialist als de doktersassistente is de context van werken verlegd. Dat heeft voordelen: elke beroepsgroep doet waar zij goed in is. De huisartsen zijn wezenlijk poortwachters voor complexe medische vraagstukken, zonder dat zij alle consulten van zelfverwijzers op de SEH erbij moeten doen. In het model Spoedpost verdwijnt een groot deel van de consulten – uiteindelijk 60% – door de taakherschikking basis acute zorg. De huisarts ziet patiënten met meer ingewikkelde huisartsgeneeskundige klachten van zenuwstelsel, buik, hart, longen en geriatrische problemen. De SEH kan zich concentreren op hoogwaardige spoedeisende zorg. Verpleegkundigen dragen meer verantwoordelijkheid voor werk wat zij al jaren doen, dikwijls door het souffleren van agnio’s. Voor SEHverpleegkundigen is sprake van een rolwisseling. In sommige diensten functioneren zij als kortelijnverpleegkundige en in andere diensten als SEHverpleegkundigen. In beide rollen maakt de verpleegkundige deel uit van het multidisciplinaire team, waarbij per moment wordt bepaald waar de verantwoordelijkheid ligt. De medisch specialist heeft geen verantwoordelijkheid voor eerstelijnsproblemen. Daarmee verdwijnt de prikkel voor defensieve geneeskunde. De samenwerking in de medische as verbetert met als mogelijk gevolg dat werkplezier en kwaliteit verbeteren en de werkdruk vermindert. De triagist (doktersassistente) concentreert zich op de triage en het assisteren van de huisartsen en verpleegkundigen. De doktersassistente die nu werkzaam is als triagist, mist de ‘oude assistente taken’, omdat de kortelijnverpleegkundige deze als vanzelfsprekend overneemt. Dit behoeft een betere afstemming. Teambuilding De cultuurverschillen tussen een SEH en een HAP zijn enorm. Er is veel inzet nodig om van verpleegkundigen, doktersassistentes en artsen een team te maken. Daarvoor zijn verschillende activiteiten ontwikkeld. • De aftrap (start project ELS) • Klankbordgroepen (in projectfase) • Week van de Spoedpost (gezamenlijke workshops en congres) • De Grote Schoonmaak (gezamenlijk evaluatie) • Samen Scholing (gezamenlijke scholing).

53

Kenmerken • Er zijn drie nieuwe functies om de zorgketen te realiseren. • Er wordt gewerkt in een multidisciplinair team. • Alle drie de functies kennen nadrukkelijk nieuwe verantwoordelijkheden. • De drie nieuwe functies brengen veranderingen voor de medewerkers, die in de voormalige organisatie werkzaam waren als doktersassistente, SEH-verpleegkundige of huisarts. • Voor alle functies brengt de nieuwe organisatie nieuwe rollen en ervaringen. • De cultuurverschillen zijn groot. • Teambuilding is noodzakelijk. • Opleiding is een vereiste. Verwachte winstpunten • Het inrichten van de organisatie maakt de verantwoordelijkheden van de verschillende medewerkers zichtbaar. • Het inrichten van de organisatie betekent drie nieuwe functies. • De aanwezigheid van de regiearts versterkt de kwaliteit, doordat hij als eindverantwoordelijke coacht. • De rol van de kortelijnverpleegkundige draagt ertoe bij dat de basis acute zorg behandelt vanuit een eerstelijns perspectief. • Triage aan één loket en bediend door één medewerker concretiseert het vak: triagist. • Alle professionals doen waar ze goed in zijn. • De samenwerking in de medische as verbetert waardoor het werkplezier groeit, de werkdruk afneemt en de kwaliteit toeneemt. Aandachtspunten • Nieuwe functies worden ingevuld door medewerkers die ook werkten in de oude organisatie. Deze medewerkers zijn dus niet opgeleid en competent voor de nieuwe functie. • De medewerkers behoeven scholing. • Het samenwerken in een veranderend team vraagt om nieuwe competenties van alle professionals. • Voor medewerkers is de Spoedpost niet alleen een vakinhoudelijke verandering, maar ook een organisatieverandering die vraagt om het oude los te laten. Dit is niet voor iedereen gemakkelijk daar de veranderingen ook ervaren worden als afscheid nemen van een leuke situatie. Het blijkt dat sommige werknemers die tevoren goed functioneerden, moeite hebben om zich te voegen in de nieuwe situatie. • Functies nader omschrijven en medewerkers een persoonlijk ontwikkelingsplan aanbieden. • Teambuilding is noodzakelijk: SEH en HAP en daarmee samenhangende cultuurverschillen als ‘denkers’ versus ‘doeners’. • Ambitie van verpleegkundigen voor werken in de basis acute zorg. • Ambitie huisartsen voor de acute zorg en draagvlak voor de Spoedpost. • Huisartsgeneeskundig denken van verpleegkundigen ontwikkelen: het uitgangspunt ‘de patiënt is gezond tenzij...’ vergt het kunnen inschatten van a priori kansen en omgaan met onzekerheid versus het defensief handelen in de tweedelijn ‘de patiënt is ziek tenzij...’. • Domeindiscussie over wie het beste de triage verricht. • Nieuwe werkzaamheden leren wordt ervaren als lastig. Er wordt gevraagd om meer formatie op de vloer.

54

Tussenstand na een half jaar Spoedpost De Spoedpost is een organisatie in ontwikkeling. Wat moet er worden verbeterd? I

Anticiperen op veranderingen in de omgeving Tot de ideale Spoedpost behoren een apotheek en ambulancevervoer. Op rustige momenten kan een ambulanceverpleegkundige worden ingezet op de Spoedpost. Ook de integratie van de meldkamer ambulancezorg en het callcenter van de Spoedpost hoort tot de mogelijkheden. De RIAGG heeft er profijt van door de dienstdoende sociaal psychiatrisch verpleegkundige op de Spoedpost te stationeren.

II

Strategie en doelstellingen en de vereiste cultuur in overeenstemming brengen Het gaat hier om de kwaliteit van de zorgverlening te verbeteren, de doorlooptijden te verminderen en het meer vraaggestuurd inrichten van processen. Door werkstromen in de Spoedpost verder in kaart te brengen kan een omslag worden bereikt van aanbodgericht naar functioneel werken. Van belang is dat de Spoedpost zich organiseert rond de functie in plaats van afdelingen. Wanneer de functie en het proces centraal staan, kunnen ‘muren’ rond de zorgprocessen en afdelingen geslecht worden. Daardoor kan de doorlooptijd sterk afnemen en kunnen patiënten doorgaans sneller worden geholpen.

III

Medewerkers motiveren mee te gaan in de meanderende organisatie De Spoedpost als model op zich is een creatieve ontwikkeling. Die vraagt van professionals een attitude die wordt gekenmerkt door flexibiliteit en openstaan voor verandering. Door de juiste competenties te stimuleren ontstaat een betere balans tussen mens en organisatie. Zij die geprikkeld worden in hun werk en ondernemingszin en door eigen drijfveren gemotiveerd zijn, leveren – mits goed begeleid – een grotere bijdrage aan innovatie, organisatieontwikkeling en prestatieverbetering. Dat roept om een integrale benadering; de organisatie verbeteren door werkprocessen te concretiseren, de weg naar resultaten aan te scherpen en professionals te professionaliseren.

55

Bijlage 5

Procesbeschrijvingen project ELS

Titel: Doel:

Telefonische triage op de Spoedpost U1 of U2

Wie

Wat

1. Triagist

Toelichting 1. - Ophalen NAW gegevens en verzekering - Checken of deze gegevens kloppen - Invoeren relevante SOEP gegevens (S)

1. Patiënt meldt zich telefonisch

2. Triagist 2. Urgentie bepalen

2. - Zie NHG-Standaard - Zie protocollen SEH

3. Triagist 3. Is er sprake van urgentie U1 of U2?

4. Triagist

Nee

3. - Zie NHG-Standaard - Zie protocollen SEH

Zie "Telefonische triage op de Spoedpost U3, U4 of U5"

Ja 4. Onmiddellijk HA informeren

5. Huisarts 5. Besluit nemen over te ondernemen actie

6. Huisarts 6A. Specialist 6B. Huisarts

6A. Patiënt komt bij specialist (SHV, Agnio)

6. HA maakt visite

6B. Patiënt krijgt consult op Spoedpost

7. Huisarts 7. Is consult specialist nodig?

8. Huisarts 9A. Specialist 9B. Specialist

Ja

Nee 8. Indien gewenst patiënt naar eigen HA verwijzen

9A. Indien gewenst patiënt opnemen of naar poli verwijzen

9B. Indien gewenst patiënt naar eigen HA verwijzen

6. Invoeren relevante SOEP gegevens (OEP) 6A. - Bevindingen vastleggen in medisch (elektronisch) dossier - Zie processen WLZ 6B. Consultafspraak maken door Triagist 8. - Waarneembericht naar eigen HA verzenden - Patiënt maakt zelf afspraak met eigen HA 9A. - Zie processen WLZ - Bericht naar eigen HA versturen 9B. - Patiënt maakt zelf afspraak met eigen HA - Bericht naar eigen HA versturen

56

Input: Leverancier:

Telefoongesprek van een patiënt Patiënt

Output: Klant:

Afgehandeld telefoongesprek (indien nodig met advies, verwijzing of afspraak) Patiënt

Proceseigenaar: Procesbeheerder:

Huisarts Spoedpost Triagist

Verantwoordelijkheden en bevoegdheden: Meetpunten: Nader af te spreken Datum invoering: Datum toetsing:

1 januari 2005 Nader af te spreken

Datum opmaak:

2 augustus 2004

Datum revisie: Referenties: Van: stap 2 stap 3 stap 9A Documentnamen: Titel: 1. Telefonische triage op de Spoedpost U1 en U2 2. Telefonische triage op de Spoedpost U1 en U2

Versie:

1

Naar: NHG-Standaard / protocollen SEH NHG-Standaard / protocollen SEH Processen WLZ Type: 1. toelichting 2. proces

Naam: Intranet: 1. 1. xx.HTM ELStelefonische 2. xx.GIF triage 2. ELStelefonische triage compl.

57

Titel: Doel:

Telefonische triage op Spoedpost U3, U4 of U5

Wie

Wat

1. Triagist

Toelichting

1.

1. - Ophalen NAW gegevens en verzekering - Checken of deze gegevens kloppen - Invoeren relevante SOEP gegevens (S)

1. Patiënt meldt zich telefonisch

2. Triagist

2. Urgentie bepalen

2. - Zie NHG-Standaard - Zie protocollen SEH

3. Triagist 3. Is er sprake van urgentie U3, U4 of U5?

4. Triagist

4. - Zie NHG-Standaard - Zie protocollen SEH Nee

Ja 5. Patiënt krijgt consult op Spoedpost

5A. HA maakt visite

6A. Huisarts 6B. Huisarts 6C. Triagist 7A. Specialist 7C. Huisarts

8A. Specialist 8B. Specialist

3. - Zie NHG-Standaard - Zie protocollen SEH

Zie "Telefonische triage op de Spoedpost U1 of U2"

Ja 4. Is consult op Spoedpost nodig?

5. Huisarts 5A. Huisarts 5B. Huisarts 5C. Triagist

Nee

6A.. Is consult specialist nodig?

5B. Patiënt krijgt telefonisch consult door HA

6B.

Indien gewenst Nee patiënt naar eigen HA verwijzen

5C. Patiënt krijgt zelfzorgadvies

6C. Indien gewenst patiënt naar eigen HA verwijzen

Ja 7C. Autorisatie vindt plaats

7A. Patiënt komt bij specialist (SHV, Agnio)

8A. Indien gewenst patiënt opnemen of naar poli verwijzen

8B. Indien gewenst patiënt naar eigen HA verwijzen

5.Consultafspraak maken door Triagist 5A.Invoeren relevante SOEP gegevens (OEP) 5B.Invoeren relevante SOEP gegevens (OEP) 5C. Invoeren relevante SOEP gegevens (P) 6B. Waarneembericht naar eigen HA verzenden 6C. Waarneembericht naar eigen HA verzenden 7C.Fiatteren in computer binnen 60 minuten 7A. Bevindingen vastleggen in (elektronisch) medisch dossier 8A. Zie processen WLZ 8B. - Bericht naar eigen HA versturen - Patiënt maakt zelf afspraak met eigen HA

58

Input: Leverancier:

Telefoongesprek van een patiënt Patiënt

Output: Klant:

Afgehandeld telefoongesprek (indien nodig met advies, verwijzing of afspraak) Patiënt

Proceseigenaar: Procesbeheerder:

Huisarts Spoedpost Triagist

Verantwoordelijkheden en bevoegdheden: Meetpunten: Nader af te spreken Datum invoering: Datum toetsing:

1 januari 2005 Nader af te spreken

Datum opmaak:

2 augustus 2004

Datum revisie: Referenties: Van: stap 2 stap 3 stap 4

Versie:

1

Naar: NHG-Standaard / Protocollen SEH NHG-Standaard / Protocollen SEH NHG-Standaard / Protocollen SEH

Documentnamen: Titel: Type: 1. Telefonische triage op de Spoedpost U3, U4 1. toelichting of U5 2. proces 2. Telefonische triage op de Spoedpost U3, U4 of U5

Naam: 1. ELS telefonische triage 3 2. ELS telefonische triage 3 compl.

Intranet: 1. xx.HTM 2. xx.GIF

59

Titel: Doel:

Zelfverwijzer bezoekt Spoedpost U1 en U2

Wie

Wat

1. Triagist

2. Triagist

Toelichting 1. - Ophalen NAW gegevens en verzekering - Checken of deze gegevens kloppen - Invoeren relevante SOEP gegevens (S)

1. Zelfverwijzer meldt zich bij Spoedpost

2. Urgentie bepalen

2. - Zie NHG-Standaard - Zie protocollen SEH 3. - Zie NHG-Standaard - Zie protocollen SEH

3. Triagist 3. Is er sprake van U1 of U2?

4. Huisarts 4A. Specialist

Zie "Zelfverwijzer op

Nee de Spoedpost U3, U4 of U5"

4.Invoeren relevante SOEP gegevens (OEP) 4A.Vastleggen bevindingen in (elektronisch) medisch dossier

Ja 4A. Patiënt komt bij specialist (Agnio, SHV)

4. Patiënt komt bij HA

6.Waarneembericht verzenden naar eigen HA Patiënt maakt zelf afspraak met eigen HA

5. Huisarts 5. Is consult specialist nodig?

Ja

6. Huisarts 7A. Specialist 7B. Specialist

Nee 6. Indien gewenst patiënt naar eigen HA verwijzen

7A. Indien gewenst patiënt opnemen of naar poli verwijzen

7B. Indien gewenst patiënt naar eigen HA verwijzen

7A. - Zie processen WLZ - Bericht naar eigen HA versturen 7B. - Patiënt maakt zelf afspraak met eigen HA - Bericht naar eigen HA versturen

60

Input: Leverancier:

Zelfverwijzer met vraag in de Spoedpost Zelfverwijzer

Output: Klant:

Behandelde vraag Zelfverwijzer

Proceseigenaar: Procesbeheerder:

Huisarts Spoedpost Triagist

Verantwoordelijkheden en bevoegdheden: Meetpunten: Nader af te spreken Datum invoering: Datum toetsing:

1 januari 2005 Nader af te spreken

Datum opmaak:

2 augustus 2004

Datum revisie: Referenties: Van: stap 2 stap 3 stap 7A Documentnamen: Titel: 1. Zelfverwijzer bezoekt Spoedpost U1 of U2 2. Zelfverwijzer bezoekt Spoedpost U1 of U2

Versie:

1

Naar: NHG-Standaard / protocollen SEH NHG-Standaard / protocollen SEH Processen WLZ Type: 1. toelichting 2. proces

Naam: Intranet: 1. 1. xx.HTM ELSzelfverwijze 2. xx.GIF r 2. ELSzelfverwijze r compl.

61

Titel: Doel:

Zelfverwijzer bezoekt Spoedpost U3, U4 of U5

Wie

Wat

1. Triagist

Toelichting 1. - Ophalen NAW gegevens en verzekering - Checken of deze gegevens kloppen - Invoeren relevante SOEP gegevens (S)

1. Zelfverwijzer meldt zich bij Spoedpost

2. Triagist 2. Urgentie bepalen

2. - Zie NHG-Standaard - Zie protocollen SEH

3. Triagist

3. - Zie NHG-Standaard - Zie protocollen SEH 3. Is er sprake van U3, U4 of U5?

4. KLV 4A.Doktersassistent 4B. Huisarts 4C .Specialist

Zie "Zelfverwijzer op

Nee de Spoedpost U1 of

Ja 4. Patiënt naar KLV

5. KLV 5A.Doktersassistent 5B. Huisarts 5C. Specialist

6. KLV

7. Huisarts 6A. Huisarts 6B. Huisarts 8. KLV 7A.Doktersassistent 7B. Huisarts 6C. Specialist 6D. Specialist

4.Binnen 15 minuten eerste indruk vormen van patiënt in wachtkamer

U2"

5. Patiënt behandelen

6. Is consult HA of specialist nodig?

4A. Patiënt naar Doktersassistent

4B. Patiënt naar HA

4C. Patiënt naar specialist

5A. Patiënt afhandelen

5B. Patiënt behandelen

5C. Patiënt behandelen

Ja

6A. Autorisatie vindt plaats

6B. Is consult specialist nodig?

Nee 8. Indien gewenst patiënt verwijzen naar eigen HA

7 en 6A. Fiatteren in computer vóór vertrek patiënt 8, 7A, 7B. - Waarneembericht verzenden naar eigen HA - Patiënt maakt zelf afspraak met eigen HA

Nee 7. Autorisatie vindt plaats

5.Zie protocollen Spoedpost Invoeren relevante SOEP gegevens (OEP) 5A.Invoeren relevante SOEP gegevens (P) 5B.Invoeren relevante SOEP gegevens (OEP) 5C.Bevindingen vastleggen in (elektronisch) medisch dossier

7A. Indien gewenst patiënt verwijzen naar eigen HA

7B. Indien gewenst patiënt verwijzen naar eigen HA

Ja

6C. Indien gewenst patiënt opnemen of naar poli verwijzen

6C. - Zie processen WLZ - Bericht naar eigen HA versturen 6D. - Patiënt maakt zelf afspraak met eigen HA - Bericht naar eigen HA versturen

6D. Indien gewenst patiënt naar eigen HA verwijzen

62

Input: Leverancier:

Zelfverwijzer met vraag in de Spoedpost Zelfverwijzer

Output: Klant:

Behandelde vraag Zelfverwijzer

Proceseigenaar: Procesbeheerder:

Huisarts Spoedpost Triagist

Verantwoordelijkheden en bevoegdheden: Meetpunten: Nader af te spreken Datum invoering: Datum toetsing:

1 januari 2005 Nader af te spreken

Datum opmaak:

2 augustus 2004

Datum revisie:

Versie:

Referenties: Van: stap 2 stap 3 stap 5 stap 6C Documentnamen: Titel: 1. Zelfverwijzer bezoekt Spoedpost U3, U4 of U5 2. Zelfverwijzer bezoekt Spoedpost U3, U4 of U5

1

Naar: NHG-Standaard / protocollen SEH NHG-Standaard / protocollen SEH Protocollen Spoedpost Processen WLZ Type: 1. toelichting 2. proces

Naam: Intranet: 1. 1. xx.HTM ELSzelfverwijze 2. xx.GIF r3 2. ELSzelfverwijze r3 compl.

63

Bijlage 6

Rode Kaart

Rode kaart triage aanloper in ANW-dienst

Urgentie Ademhalingsprobleem? Benauwd? Circulatieprobleem? …….. Duf?.......................................... Ernstig probleem?..............

Actie ABCDE? ………………………. Twijfel? ………………………... Fractuur? …………………….. KLV? ........................................ Huisarts ………………………. Doktersassistente ………...

Bleek, klam, zweten Verminderd bewustzijn Hevige pijn Doodziek kind Fors bloedverlies Erge paniek / agressie Ernstig oogtrauma Onmiddellijk (regie)arts/KLV Overleg met KLV of regiearts Overleg met KLV Trauma, huid, extremiteit, KNO, oog Buik, borst, zenuwstelsel, complex Kleine wond, uwi

© Spoedpost Waterland

64

Bijlage 7

Voorbeeld Spoedpostprotocol basis acute zorg

Doel Behandeling van corpus alienum oog Toepassingsbereik Spoedpost Waterland Werkwijze 1. Anamnese

2. Onderzoek

3. Valkuilen

4. Beleid

Toedracht en verloop Oorzaak Visus Inspectie, evt na locaal anestheticum bij blepharospasme Zo nodig inspectie onder oogleden (omklappen) Zo nodig cornea kleuren met fluoresceïne Zo nodig visus Perforatie (staalsplinter bijvoorbeeld door slaan met hamer) Thermisch of chemisch letsel Stomp voorwerp (squashbal) Zelf verwijderen: bij oppervlakkige ligging van corpus alienum op cornea of conjunctiva Vóór verwijdering locaal anestheticum toedienen Corpus alienum subconjunctivaal: verwijderen met vochtig wattenstokje Corpus alienum op cornea: verwijderen met vochtig wattenstokje Corneabeschadiging: oogzalfverband en controle huisarts 1 dag Loog/zuur in het oog: spoel ten minste 30 minuten goed uit met kraanwater en daarna naar dienstdoend huisarts Zeep/chloor in het oog: spoel ten minste 10 minuten goed uit met kraanwater Verdenking perforatie: harde oogdop Overleg huisarts bij - thermisch of chemisch letsel (loog, zuur) - visusdaling - staalsplinter - verdenking perforatie - mislukken verwijderen met vochtig wattenstokje

65

Begrippen en toelichting Cornea-erosie: oppervlakkige beschadiging van de cornea. Met als gevolg: tranend oog, lichtschuwheid, spasme van de oogleden en het gevoel dat er iets in het oog zit. Corpus alienum: meestal hout- of metaalsplinter, stof of gruis. Kan oppervlakkig op de cornea of op de conjunctiva aanwezig zijn. Als het corpus alienum zich inwendig bevindt, spreken we van oogperforatie. Dubbelzien: wordt onderscheiden in dubbelzien als men met één oog kijkt (monoculair) of dubbelzien als men met beide ogen kijkt (binoculair). Monoculair dubbelzien wordt veroorzaakt door lens- of hoornvliesproblemen. Binoculair dubbelzien komt door problemen van de oogspieren en door neurologische afwijkingen. Etsing: met logen of zuren: deze stoffen kunnen ernstige schade aan het oog teweegbrengen. Logen zijn agressiever dan zuren. Snel behandelen is van belang om de ernst van het letsel te beperken; is vergelijkbaar met brandwonden. Trauma: door een kneuzing kunnen alle inwendige structuren van het oog beschadigd raken. Vooral een klap op het oog met een voorwerp dat kleiner is dan de opening van de orbita, zoals een squashbal, is gevaarlijk. Perforatie: hierbij is er cornea- of scleraverscheuring. De visus is bijna altijd verminderd. Meestal doet een perforatie weinig pijn. Subconjunctivaal hematoom (hyposphagma): egaal rode verkleuring van (een deel) van het oogwit. Treedt op als gevolg van een trauma of door hoesten of persen. Een onschuldige aandoening die niet of nauwelijks klachten geeft, maar is doordat het zichtbaar is soms aanleiding om de huisarts te raadplegen. Bijbehorende documenten Videoband oogartsen WLZ Documenten waarnaar wordt verwezen Kleine Kwalen in de huisartspraktijk NHG-Telefoonwijzer

66

Bijlage 8

De aspecten van de meting van triage

De audits van de kwaliteit van de organisatie meten drie aspecten. A.

Vakkennis. Voor de werkzaamheden op de Spoedpost is vakkennis in hoofdzaak medische kennis. De medische kennis wordt bepaald door de doelstelling van de activiteit.

B.

Geprotocolleerd werken. De afhandeling gebeurt volgens een vaste inhoud en structuur en volgens afgesproken protocollen.

C.

Communicatie. Het geheel aan verbale en visuele boodschappen. Dit is de ‘kleur’ van het contact, die wordt bepaald door de interactie tussen professional en patiënt. Tevens bepalen de aard van de klacht, het soort hulpvraag en de emoties van patiënt en professional het communicatieproces.

De audit triage In de tweede kolom van tabel 8 staan de activiteiten die worden gemeten tijdens de audit. In de derde kolom is aangegeven over welke kwaliteitsaspecten vakkennis (A), geprotocolleerd werken (B) of communicatie (C)) deze activiteiten informatie geven. Bijvoorbeeld activiteit 9; stelt vragen die functioneel zijn op basis van de triagewetten. Als de triagist vragen stelt die functioneel zijn op basis van de triagewetten wil dit zeggen dat de triagst de medische kwaliteit van triageren op dit onderdeel beheerst, dat hij geprotocolleerd kan werken en dat de kwaliteit van de communicatie op niveau is. De tabel op de volgende pagina (audit telefonische triage) is als voorbeeld opgenomen om te tonen hoe in de audit wordt gemeten op de drie aspecten.

67

Activiteiten van de audit triage 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Begroeting volgens format Spreekt de patiënt bij zijn naam aan Registratie volgens format Neemt de leiding in het gesprek Houdt de leiding in het gesprek Vraagt naar de reden van komst Start de triage met ten minste 2 open vragen Triage op basis van NHG-Standaarden Stelt vragen die functioneel zijn op basis van de triagewetten 10 Concretiseert de klacht en de vraag 11 Informeert de patiënt over de conclusies, voordat de actie wordt ingezet 12 Plant de juiste actie op basis van de urgentiecode 13 Geeft voorlichting volgens NHG-Standaarden 14 Informeert de patiënt bondig in adviesstijl 15 Toetst of de informatie duidelijk (akkoord) is 16 Geeft de verantwoordelijkheid terug 17 Sluit het telefoongesprek professioneel af 18 Registreert het contact 19 Onderhoudt de relatie met de beller op functionele wijze 20 Weet samen te vatten 21 Gebruikt Luisteren Samenvatten en Doorvragen 22 Telefoneert met een glimlach 23 Stem klinkt enthousiast en vriendelijk zonder routine 24 Stemt af met de patiënt 25 Maakt ongerustheid bespreekbaar 26 Durft verschillen te benoemen Tabel 8. Activiteiten van de audit triage

Weergave van de audit A B C X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X

X X

X X

X

X

X X X X X X X

X X X X X X X X X

X X X

X X X

Voor de audit consultvoering kortelijnverpleegkundige is gebruik gemaakt van de Maas Globaal score lijst.

68

Telefoonkaart©

Bijlage 9

T E L E F O O N K A A R T U1-code = naam, adres BEGROETING EN CONTACT LEGGEN telefoonnummer bereikbaar Goedenmorgen, U spreekt met de doktersassistente van de huisartsenpost ………, met ……...…….. Melding patiënt Dag mijnheer/mevrouw …….... , waarmee kan ik U helpen?

STAP 1:

Informatie van de patient over de reden van bellen : ik bel U , omdat … Wat is Uw geboortedatum, dan zoek ik eerst Uw gegevens erbij………?

- U woont op …..straat/…laan…..nr…? of - U bent nog niet op de HAP geweest? - Waar bent U momenteel te bereiken? - Dan ga ik Uw gegevens registreren: - Uw huisarts is nog steeds ………? - Wat is Uw postcode? - U bent nog steeds bij ….. verzekerd? - Wat is momenteel Uw verzekeringsnummer? - (Particulier of Ziekenfonds)?------------------------------------------------------naar TAS

STAP 2:

WAT IS DE VRAAG OF KLACHT VAN DE PATIËNT / WAT WIL DE PATIENT? Doel:Duidelijkheid krijgen over de soort klacht en de vraag bijv. buikpijn én welke behandeling de patiënt wil. Voorbeeld: “Ik heb buikpijn en wil graag een afspraak”. Instapzin:

Als ik het goed begrijp heeft U ……pijn(klacht/vraag) Hebt U hierbij nog andere klachten ……….

Vragen, die je hierbij kunt gebruiken: • Wat is er aan de hand? • Wat is Uw klacht? • Wat wilt U dat er mee gebeurt? • Wat is Uw vraag? Zonodig verder TAS in vullen…

STAP 2a: SAMENVATTING VAN DE KLACHT EN/OF VRAAG VAN DE PATIËNT Instapzinnen zijn:

• Wat U wilt is ………. • Als ik U goed begrijp, wilt U ……….Registreren in het scherm

STAP 2b:

CONCLUSIE

TERECHTE VRAAG: DOORVRAGEN VIND JE NIET NODIG

U4 geen tijdsdruk U3 binnen enkele uren beoordelen U2 binnen 1 uur beoordelen

JE WEET NOG NIET OF DE VRAAG VAN DE PATIËNT BIJ DE KLACHT PAST • Is een consult / visite / recept nodig? • Kan de patiënt zelf nog iets doen?

STAP 3a:

JE BENT VAN PLAN ZELF VOORLICHTING TE GAAN GEVEN Instapzinnen zijn: • Het klinkt als…… • Het doet me denken aan…

MEER GEGEVENS VERZAMELEN OVER DE KLACHT Vragen die je hierbij kunt gebruiken: • Wat zijn precies de klachten? • Hoe lang hebt U deze klachten al? • Hebt U koorts? • etc.

69

OPNIEUW SAMENVATTING VAN DE VERZAMELDE GEGEVENS

STAP 3b:

STAP 4:

ACTIE • Telefonisch advies door de doktersassistente • Overleg huisarts • Recept • Telefonisch consult door de huisarts • Consult • Visite

STAP 5:

TOETS DE PATIËNT 1. Bent U tevreden? 2. Is het inhoudelijk duidelijk voor de patiënt

STAP 6:

GEEF DE VERANTWOORDELIJKHEID TERUG AAN DE PATIËNT Maak de patiënt duidelijk dat hij/zij opnieuw contact op moet nemen in geval van: • verandering van de klacht • blijvende ongerustheid

STAP 7:

VERSLAGLEGGING • Beschrijf concreet de gemaakte afspaken • Vul in de urgentiecode in bij de p in het waarneembericht en plaats de patient in de agenda met de daarbij horende urgentiekleur:

U4

U3

U2

U1

Belangrijke vaardigheden: LUISTER AANDACHTIG NAAR DE PATIËNT • Start de stappen met open vragen - Wat is er aan de hand? - Wat zijn precies de klachten? • Stel gesloten vragen om: - Een bevestiging of ontkenning te krijgen - één precies antwoord te krijgen - gerichte informatie te verzamelen Als je een vraag hebt gesteld, wacht dan op een antwoord

© Telefoonkaart

telefoon: 0413 - 375711 e-mail: [email protected]

70

GESPREKSPROTOCOL STAP 1: BEGROETING Goedendag heeft u al een afspraak?

STAP 1a:

JA, DE PATIËNT HEEFT EEN AFSPRAAK GEMAAKT?

Kijken wat de urgentiecode is. Kijken wanneer de patiënt de afspraak heeft . Informeren over de werkwijze en de wachttijden.

STAP 1b:

NEE, DE PATIËNT HEEFT GEEN AFSPRAAK, HIJ IS EEN BINNENLOPER

Vraag aan de patiënt wat er aan de hand is? De urgentiecode vaststellen en onderscheid maken in mogelijke breuk en rode kaart STAP 3:

Zelf afhandelen

AKTIE

• Informatie over

Vervolgafspraak

bereikbaarheid • Wie belt?

als je een afspraak maakt: let op: concreet! wie, wat, waar en hoe

STAP 4: TOETSEN OF DE KLANT TEVREDEN IS

Verbind door

Mijnheer/mevrouw, ik ga U doorverbinden met …… (van afdeling) ‘n ogenblikje a.u.b.

…… , ik heb mijnheer/mevrouw ….. voor je. Hij/zij wil graag …………

STAP 5: AFSLUITING Dag mevrouw/mijnheer ………., bedankt voor het bellen Telefoonkaart© telefoon: 0413 375711 e-mail: [email protected]

71

Bijlage 10 10.1

•

• • • • • •

Competentieboek

Opbouw van competenties

De competenties zijn beschreven per taakgebied met resultaten per functie. Deze competenties reflecteren de filosofie van de gewenste organisatie. Vervolgens zijn voorwaardelijke gedragscompetenties benoemd waarover medewerkers moeten beschikken. Deze competenties zijn vastgelegd in het Competentieboek. Per functie is een profiel samengesteld uit competenties per taakgebied met bijhorende gedragscompetenties. In het digitaal competentiesysteem worden deze competenties gezamenlijk per functie verwerkt. Voor elke competentie wordt het gewenste niveau vastgesteld. De waardering van de competentie is afhankelijk van de functie. De volgende uit te voeren stap in het project is: een kwantitatieve weging van de competenties voor de drie functies. Op basis van deze competentieprofielen worden analyses gemaakt met betrekking tot o persoonlijke en teamprofielen in relatie tot de nodige competenties voor de organisatiedoelstellingen en -ambitie; o interventieprogramma’s om de gewenste situatie te realiseren; o het persoonlijke functioneren en de groei in relatie tot de functie; o de geschiktste functie/rol in relatie tot gedrag en persoonlijke waarden; o instroom, doorstroom en uitstroom (jobrotation, taakverbreding, promotie etc.; o werving en selectie.

Het proces in schema:

Figuur 1 Het Competentie- & Ontwikkelingssysteem ®

72

10.2

Systeembeschrijving

Het te gebruiken Competentie & Ontwikkelingssysteem, C&O-systeem® is een webbased software applicatie. Dat wil zeggen, dat gebruikers via een webbrowser met toegekende wachtwoorden op de applicatie kunnen inloggen. Het systeem is gericht op het samenstellen van competentiekaarten en functiegerelateerde competentieprofielen (zie figuur 1), om in kaart te brengen welke competenties wel/niet (opleidingsbehoeften) aanwezig zijn, en – door middel van herhaalmeting – de persoonlijke ontwikkeling. Als basis voor het systeem dienen de concepten feeling-reflecting-thinking-doing (Kolb) en plando-check-act (Deming): persoonlijke ontwikkeling als een interactief en voortschrijdend proces.

10.3

Uitvoeren van een nulmeting

Meten in Spoedpost Waterland en Spoedpost Zuid met het digitaal competentiesysteem en 360 graden feedback welke competenties, kennis en vaardigheden wel dan wel niet zijn verworven. Dit gebeurt door een scan te maken en een audit uit te voeren op basis van uitgewerkte gedragsindicatoren. Door de scan in te richten met competenties zal het systeem tevens duidelijk maken wat de opleidingsbehoeften zijn van het hele team. Deze opleidingsbehoeften zijn gelabeld met een CREBO/CROHO-nummer, voor zover kwalificaties voorhanden zijn. Resultaat • Iedere medewerker heeft een overzicht van ontwikkelpunten en kan dit met de leidinggevende vertalen in een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). • Voor elke functiegroep is een overzicht van te ontwikkelen kennis, vaardigheden en competenties weergegeven in een opleidingsplan voor elke functie afzonderlijk. • Overzicht van ontwikkelpunten voor het gehele Spoedpostteam. In het competentieboek Spoedpost zijn de volgende gedragscompetenties uitgewerkt: • • • • • • • • • • • • • • • •

Analyse Assertiviteit Besluitvaardigheid Coachen Conflicthantering Confronteren Delegeren Doelgerichtheid Doorzettingsvermogen Durf Flexibiliteit Gesprekstechnieken toepassen Integriteit Klantvriendelijkheid Kwaliteitscontrole Luisteren

• • • • • • • • • • • • • • • •

Mensgericht leiderschap Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Omgevingsbewustzijn Oordeelsvorming Overwicht Pro-activiteit Proceduregericht werken Samenwerken Sensitiviteit Stressbestendigheid Taakgericht leiderschap Vakkennis toepassen Verantwoordelijkheid Visie Zelfkennis Zelfstandig werken

73

Gedragscompetenties van de drie nieuwe functies: Competenties Analyse Besluitvaardigheid Coachen Flexibiliteit Gesprekstechnieken toepassen Kwaliteitscontrole Pro-activiteit Proceduregericht werken Sensitiviteit Stressbestendigheid Verantwoordelijkheid Werken in teamverband Zelfkennis Zelfstandig werken

10.4

Triage Basis acute zorg Regiearts X X X X X X X X X X

X X

X X

X X

X

X X

X X

X X X X

X X X X

Gedragsindicatoren

Het competentieprofiel van de triage, van de basis acute zorg en de regiearts bestaat uit acht tot tien competenties. Elke competentie is uitgewerkt in waarneembaar gedrag, de zogeheten gedragsindicatoren. Als voorbeeld de competentie pro-activiteit. Pro-activiteit Resultaat Het op eigen initiatief kansen signaleren en actie ondernemen. Betekenis in de praktijk • Stelt vast welke werkzaamheden op welk moment moeten worden uitgevoerd. • Bereidt werkzaamheden op een adequate wijze voor, zodat deze efficiënt worden uitgevoerd. • Maakt materialen en/of instrumenten klaar voor gebruik. • Neemt de leiding in gesprekken en continueert dat. • Anticipeert op verkregen informatie. • Denkt voortdurend een stap vooruit. • Blijft afstemmen en overleggen. • Neemt besluiten op basis van de juiste argumenten en communiceert daarover. • Signaleert kansen en handelt dienovereenkomstig. • Neemt initiatief om de situatie waar nodig te veranderen. • Vraagt uit zichzelf naar informatie. • Ziet werk dat opgepakt moet worden en neemt daarin het initiatief. • Wacht niet af wanneer er problemen zijn, maar verzamelt informatie en onderneemt actie om de problemen op te lossen. • Komt met verbeteringsvoorstellen. • Neemt initiatief om nieuwe dingen te leren.

74

Bij het vaststellen van het niveau van de competenties wordt de volgende indeling gehanteerd. Niveau 1 Competentie is onvoldoende aanwezig, moet ontwikkeld worden. Niveau 2 Competentie is zichtbaar in ontwikkeling. Niveau 3 Competentie is voldoende ontwikkeld. Niveau 4 Competentie is aanwezig en wordt tevens effectief toegepast in complexe situaties, zowel intern als voor die patiënt. Niveau 5 Competentie wordt excellent beheerst en effectief toegepast tot in de meest complexe situaties op alle werkterreinen, zowel intern als voor de patiënt.

75

10.5

Gedragscompetenties

Analyseren Resultaat Logica laten prevaleren, gegronde conclusies trekken uit informatie en systematisch zoeken naar aanvullende informatie. Om deze op logische wijze te scheiden in hoofd- en bijzaken. Betekenis in de praktijk • Is in staat tot conceptueel denken. • Toont aandacht voor relevante informatie, neemt deze in zich op en past deze effectief toe. • Heeft de probleemstelling snel helder. • Weet hoofd- en bijzaken te scheiden • Weet oorzaak en gevolg van gebeurtenissen in kaart te brengen. • Herkent overeenkomsten tussen gelijksoortige zaken. • Zoekt bij onvolledige informatie door. • Werkt systematisch en planmatig bij het verzamelen van gegevens. • Beschrijft problemen objectief. • Kijkt verder dan de aanleiding, zoekt structurele oorzaken of systematische verbanden. • Betrekt tevens de context in een analyse. • Trekt logische en consistente conclusies. • Stelt gerichte vragen om het probleem of de situatie helder te krijgen en is niet tevreden met een onvolledig beeld van de situatie. • Ziet verbanden tussen gegevens, voorvallen en meningen en trekt daaruit logische conclusies.

Assertiviteit Resultaat Op een nietkwetsende, tactvolle manier opkomen voor de eigen mening, behoeften en belangen, waarbij de functionaliteit voorop blijft staan. Betekenis in de praktijk • laat zichzelf op tactvolle wijze horen en zien zonder een ander onnodig te schaden. • komt voor zichzelf op tactvolle wijze op zonder een ander onnodig te schaden. • zoekt bij conflicten en/of bij onderhandelingen naar oplossingen die tegemoetkomen aan de belangen van alle partijen, ook die van zichzelf. • maakt bij meningsverschillen de eigen mening, ideeën, positie of plannen op een rustige manier duidelijk. • kan vasthouden aan zijn principes of standpunten, ondanks druk van anderen (bijvoorbeeld patiënten) om die los te laten. • gaat zakelijke meningsverschillen met patiënten/collega’s en/of leidinggevende niet uit de weg, maar blijft respectvol. • geeft duidelijk zijn grens aan (kan nee zeggen als het hem nodig lijkt).

76

Besluitvaardigheid Resultaat Na zorgvuldige afwegingen beslissingen nemen en eenduidig uitspreken voor een bepaald standpunt of bepaalde actie. Betekenis in de praktijk • Kan oplossingsgericht denken. • Komt snel en weloverwogen tot conclusies en beslissingen. • Kan in lastige situaties knopen doorhakken. • Verzamelt en structureert informatie. • Durft, wanneer nodig, ook te beslissen wanneer zaken onzeker zijn of risico’s inhouden. • Voorziet bij onzekerheid conditionele beslissingen van duidelijke voorwaarden. • Neemt besluiten die haalbaar zijn en zijn waar te maken. • Is consistent in het nemen van beslissingen. • Treedt sturend op in besluitvormingsprocessen. • Communiceert helder en duidelijk aangaande beslissingen. • Koppelt meteen acties aan gemaakte keuzes.

Coachen Resultaat Het nemen of ondersteunen van acties ter bevordering van de professionele en/of persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Betekenis in de praktijk • Stimuleert anderen hun ontwikkelingsmogelijkheden te onderzoeken en te versterken. • Is gemakkelijk benaderbaar voor vragen. • Draagt kennis en ervaring op een motiverende manier over. • Geeft anderen zorgvuldige feedback over geleverde prestaties. • Geeft anderen ook in het leertraject duidelijke verantwoordelijkheden. • Stimuleert initiatieven van medewerkers. • Organiseert het proces van kennisoverdracht. • Stelt indien nodig leerdoelen vast. • Durft eigen fouten te gebruiken ter lering van anderen. • Betrekt anderen bij het probleem; biedt niet alleen oplossingen aan. • Luistert, vat samen en vraagt door. • Kan zich in dienst van een ander opstellen. Luistert om een ander verder te helpen. • Laat een ander eerst met oplossingen komen voor er een advies komt.

77

Conflicthantering Resultaat Belangentegenstellingen met een grote emotionele lading op tactvolle wijze hanteren en oplossen. Betekenis in de praktijk • Blijft kalm en correct, ook in gespannen situaties. • Is bereid de eerste stap te doen door te luisteren naar de ander, toont aan te voelen of te weten waar de ander gevoelig voor is. • Reageert deëscalerend bij offensief gedrag van de ander. • Zoekt naar oplossingen voor de patiënt en/of collega’s, zonder daarbij waarde en voorschriften uit het oog te verliezen.

Confronteren Resultaat Op een directe manier het gedrag van de ander ter sprake brengen, zodat deze zich bewust wordt van zijn gedrag en het effect op anderen. Betekenis in de praktijk • Kan verschillen in belang benoemen met behoud van de relatie. • Geeft de ander in duidelijke bewoordingen aan welk gedrag hij waargenomen heeft. • Geeft de ander aan welke gevoelens, gedachten en gedragingen het waargenomen gedrag bij hem oproepen. • Geeft de ander aan wat de eventuele effecten van zijn gedrag zijn op de afdelings- of organisatiedoelen. • Laat blijken zich bewust te zijn van de subjectiviteit van de eigen waarnemingen, interpretaties en gevoelens m.b.t. het gedrag van de ander. • Vraagt de ander of hij begrepen heeft wat zijn /haar gedrag heeft teweeggebracht.

Delegeren Resultaat Toedelen van beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden aan de beschikbare medewerkers, daarbij in acht nemend: de tijd, de vaardigheden en het potentieel van de medewerkers. Betekenis in de praktijk • Geeft duidelijke instructies bij het overdragen van taken en verantwoordelijkheden (wie, wat, waar en wanneer), reikt zonodig bevoegdheden, middelen, informatiebronnen aan. • Benoemt waarom hij deze taak aan deze medewerker toebedeelt. • Toont vertrouwen in degenen die taken krijgen overgedragen • Anticipeert bij delegatie van omvattende verantwoordelijkheden op mogelijke problemen en regelt daarom checkpunten, mijlpalen en voortgangsafspraken (evt. met anderen). • Sluit aan bij het ontwikkelingsniveau van de medewerker bij taakdelegatie

78

Doelgerichtheid Resultaat Zich ondanks problemen, tegenslag, tegenwerking of afleiding blijven richten op het doel. Betekenis in de praktijk Werk • Geeft prioriteit aan resultaten behalen binnen het gestelde doel. • Vindt het realiseren van het doel belangrijker dan de manier waarop. • Richt processen in de organisatie zo in, dat het behalen van resultaten voorop staat en snel zichtbaar is. • Weet eigen doelen en het doel van de patiënt en de organisatie te combineren zonder dat een partij tekort wordt gedaan. Management • Vertaalt doelen voor medewerkers in meetbare of concrete resultaten.

Doorzettingsvermogen Resultaat Zich gedurende langere tijd intensief met een taak kunnen bezighouden, ook bij tegenslag. Waarbij de planning en haalbaarheid bepalend blijft. Betekenis in de praktijk • Geeft niet snel op. • Werkt door bij problemen. • Laat gestelde doelen niet snel los. • Zet door, ook als de taak meer of langdurige inspanning blijkt te vergen. • Volhardt in het gekozen doel, de methode of de aanpak, blijft erin geloven. • Houdt oog voor planning en haalbaarheid.

Durf Resultaat Gecalculeerde risico’s durven aangaan om een bepaald herkenbaar voordeel te behalen. Betekenis in de praktijk • Durft te oordelen en te beslissen, terwijl niet alle relevante informatie beschikbaar is (denk aan crisis/spoed bij patiënt). • Kiest voor een aanpak waarmee nog geen ervaring is opgedaan, durft te kiezen voor het onbekende. • Komt met voorstellen om problemen op te lossen, waarbij niet direct duidelijk is wat de gevolgen zullen zijn. • Durft zich te verbinden aan de resultaten van risicovolle handelingen. • Kent de grens tussen risico’s en verantwoord handelen. • Houdt zicht op risico’s voor de patiënt en handelt binnen de kaders.

79

Flexibiliteit Resultaat De eigen gedragsstijl kunnen aanpassen bij veranderende interne en externe omstandigheden om een doel te bereiken. Betekenis in de praktijk • Weet tijdig te kiezen voor een andere methode wanneer de eerste ineffectief blijkt. • Staat open voor nieuwe ideeën. • Kan zich aanpassen. • Stelt een gekozen aanpak ter discussie als die niet goed werkt. • Speelt constructief in op veranderingen. • Gebruikt verschillende argumenten om anderen te overtuigen. • Toont zich wendbaar bij overleg. • Schakelt gemakkelijk tussen de ene positie en de andere rol. • Kan veel tegelijk en geeft desgevraagd daarvan overzicht. • Blijft effectief en efficiënt werken bij wisselende omstandigheden. • Staat open voor andere meningen en stelt indien nodig de eigen mening bij. • Past het gedrag aan bij onbekende zorgvragers, behandelaars en collega’s. • Kan zich aanpassen aan wisselende en veranderende werktijden, dagindeling en werkomstandigheden. Gesprekstechnieken toepassen Resultaat Het effectief en efficiënt gesprekken kunnen voeren. Betekenis in de praktijk • Creëert bewust een goede sfeer, waarin het gesprek plaatsvindt. • Luistert, maakt een samenvatting om zonodig nog door te vragen. • Heeft aandacht voor en biedt ruimte aan de patiënt. • Maakt een juiste inschatting van het belang van de patiënt. • Stemt aan het begin van het gesprek de doelstelling af. • Houdt het gespreksdoel vast; stuurt het gesprek zodanig dat aan het einde van de beschikbare tijd het doel is gehaald. • Haalt die informatie uit het gesprek die nodig is voor de doelstelling. • Stelt open en functionele vragen. • Vraagt bij onduidelijkheid goed door. • Concretiseert de vraag en toetst deze. • Weet samenvattingen kernachtig weer te geven. • Biedt indien van toepassing, informatie over de conclusies. • Geeft waar mogelijk, voorlichting volgens standaarden. • Informeert kort en bondig in adviesstijl. • Controleert of de informatie goed is overgekomen. • Deelt verantwoordelijkheid met de patiënt. • Brengt structuur aan in het gesprek (inleiding, doel, aanpak, kop/romp/staart). • Stelt op het juiste moment de juiste vragen. Weet open en gesloten vragen effectief te stellen. • Laat de communicatie in heldere en correcte taal verlopen. • Houdt rekening met non-verbale communicatie van zichzelf en van de patiënt. • Past verschillende niveaus van gespreksvoering toe. • Kan feedback geven en ontvangen.

Integriteit

80

Resultaat Handhaven van algemene of professionele, sociale en ethische normen en waarden, ook bij druk van buitenaf om af te wijken. Betekenis in de praktijk • Gaat zorgvuldig en discreet met vertrouwelijke of gevoelige informatie van patiënten en medewerkers om. • Is open en oprecht. • Neemt de verantwoordelijkheid voor de door hem gemaakte fouten. • Kan persoonlijk en zakelijke belangen scheiden. • Is betrouwbaar en eerlijk. • Blijft consistent vasthouden aan zijn waarden en gedragsnormen, ook onder druk. • Voorkomt belangenverstrengeling of heft deze tijdig op.

Klantvriendelijkheid / patiëntgerichtheid Resultaat Geeft prioriteit aan tevredenheid van klanten of medewerkers en aan het verlenen van service of hulp. Betekenis in de praktijk • Reageert snel en adequaat op vragen en verzoeken en klachten van klanten/patiënten. • Toont begrip voor de wensen, problemen en klachten van klant/patiënt. • Denkt actief mee over oplossingen en vertaalt de mogelijkheden van producten of diensten in voordelen voor de klant/patiënt. • Investeert in een langetermijnrelatie met klanten/patiënten. • Zet zich constant in voor het behouden van de relatie van de klant/patiënt. • Houdt zakelijk belang en grenzen van de eigen organisatie als uitgangspunt.

Kwaliteitscontrole Resultaat Het effectief bewaken en controleren van de voortgang in eigen werk en dat van anderen. Betekenis in de praktijk • Bewaakt de voortgang van processen en taken. • Heeft een duidelijke kijk op de situatie en vertaalt deze naar de mensen en de acties. • Weet op effectieve wijze doelen en prioriteiten te bepalen. • Stemt geplande activiteiten van zichzelf en van anderen effectief op elkaar af. • Zet materialen en instrumenten effectief en efficiënt in. • Anticipeert op oponthoud, informeert betrokkenen. • Evalueert het werkproces en het resultaat. • Houdt kennis op peil door het volgen van nascholingsactiviteiten. • Werkt nauwkeurig en maakt weinig fouten in het werk. • Blijft kritisch en nauwkeurig in werkzaamheden, ook als het routineklussen betreft. • Controleert eigen werk en dat van de collega’s tot in de details en handelt het verder af.

81

Luisteren Resultaat Tonen van interesse en van het vermogen om belangrijke informatie op te pakken uit gesprekken. Betekenis in de praktijk • Toont interesse in de ander en stimuleert tot verder vertellen door oogcontact, knikken, hummen, licht naar voren gebogen houding, niet te veel afstand. • Laat de ander uitpraten, geeft de ruimte, laat op het goede moment een stilte vallen. • Vat samen, toetst het eigen begrip en laat zich daarin corrigeren. • Vraagt door bij onduidelijke uitspraken en reageert op non-verbale signalen. • Kan non-verbaal de sfeer van het gesprek aannemen (actief, passief, passende mimiek).

Leiderschap Resultaat Op een stimulerende wijze richting en begeleiding geven aan medewerkers en samenwerking stimuleren. Tevens randvoorwaarden scheppen waardoor het team/de medewerker optimaal functioneert. Betekenis in de praktijk • Toont interesse in de medewerker en weet het vertrouwen van de medewerker te winnen. • Weet kwaliteiten van medewerkers te benoemen en te gebruiken, stimuleert en doet een beroep op de zelfontwikkeling van medewerkers. • Motiveert, enthousiasmeert, stimuleert, inspireert samenwerking door bijvoorbeeld: • het gezamenlijke doel/belang te formuleren • zaken te benadrukken waar men het over eens is • elkaars aanvullende waarde te benoemen (teambuilding) • medewerkers te vragen kennis en ideeën naar voren te brengen • ruimte te geven voor discussie • meningsverschillen te gebruiken om zaken duidelijk te maken en zodoende problemen op te lossen • Schept ruimte voor ieders inbreng in de groep. • Overziet bedrijfsprocessen. • Organiseert werk goed en overwogen en geeft dit aan de juiste mensen. • Heeft een oor voor problemen en kan deze effectief oplossen. Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Resultaat Ideeën, meningen, standpunten en besluiten in begrijpelijke taal duidelijk maken. Betekenis in de praktijk • Spreekt rustig en duidelijk verstaanbaar Nederlands (snelheid, volume, articulatie). • Drukt zich helder uit in goed lopende zinnen. • Drukt zich kernachtig uit en vat correct en op het juiste moment samen. • Kan vage en onduidelijke discussies verhelderen door meningen te onderscheiden en tot de kern terug te brengen. • Weet medische terminologieën op een duidelijke manier over te brengen aan patiënten. • Past indien nodig het taalgebruik aan.

82

Omgevingsbewustzijn Resultaat Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over vakinhoudelijke, organisatorische, maatschappelijke ontwikkelingen of andere relevante omgevingsfactoren. Betekenis in de praktijk • Kent de recente ontwikkelingen die voor het eigen werk of vak van direct belang zijn. • Signaleert in intern overleg actuele veranderingen op eigen terrein. • Kent de belangrijkste ontwikkelingen op werkterrein. • Houdt bij de voorstellen en aanpak rekening met de huidige en toekomstige behoeften in de markt. • Vertaalt ontwikkelingen in de omgeving in mogelijkheden voor zichzelf of organisatie. • Weet waar de eigen verantwoordelijkheden liggen en weet waar de arts de verantwoordelijkheid neemt.

Oordeelsvorming Resultaat Gegevens en handelwijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot onderbouwde beoordelingen komen. Betekenis in de praktijk • Noemt in zijn afweging/advies/beweegredenen meerdere invalshoeken/criteria zoals: klantenbelangen/kwaliteit / efficiëntie en kosten / praktische haalbaarheid / personeel / effecten op de korte- en lange termijn. • Benoemt de risico’s van de opties of het oordeel. • Benoemt de voor- en nadelen van de opties of het oordeel. • Geeft prioriteit of rangorde aan in de beoordelingscriteria. • Kan duidelijk aangeven hoe een oordeel tot stand is gekomen.

Overwicht / overtuigingskracht Resultaat Van nature invloed uitoefenen op anderen en als autoriteit geaccepteerd worden, door expertise, communicatieve vaardigheden en presentatie. Betekenis in de praktijk • Neemt (letterlijk) ruimte in lichaamshouding en gebaren (rechtop, groots). • Richt zich op de ander door oogcontact, neemt hierin het initiatief. • Stemgebruik is krachtig en goed verstaanbaar. • Weet aandacht te vangen als hij spreekt. • Weet wat het effect van zijn/haar gedrag is, ook als dit doelbewust de relatie schaadt.

83

Pro-activiteit Resultaat Het op eigen initiatief kansen signaleren en het ondernemen van acties. Betekenis in de praktijk • Stelt vast welke werkzaamheden op welk moment moeten worden uitgevoerd. • Bereidt werkzaamheden op een adequate wijze voor, zodat deze efficiënt kunnen worden uitgevoerd. • Maakt materialen en instrumenten klaar voor gebruik. • Neemt de leiding in gesprekken en weet dat zo te houden. • Anticipeert op informatie. • Denkt steeds een stap vooruit. • Blijft afstemmen en overleggen. • Neemt besluiten op basis van de juiste argumenten en communiceert daarover. • Signaleert kansen en handelt ernaar. • Neemt initiatief om de situatie waar nodig te veranderen. • Vraagt uit zichzelf naar informatie. • Ziet werk dat opgepakt moet worden en neemt daarin het initiatief. • Wacht niet af wanneer er problemen zijn, maar verzamelt informatie en neemt actie om het probleem op te lossen. • Komt met verbeteringsvoorstellen. • Neemt initiatief om nieuwe dingen te leren.

Proceduregericht werken Resultaat Het volgens geldende procedures en protocollen kunnen uitvoeren van werkzaamheden. Betekenis in de praktijk • Werkt accuraat volgens bestaande procedures en protocollen. • Neemt beslissingen op basis van bestaande procedures en protocollen. • Brengt relevante informatie in kaart en structureert ze volgens de geldende procedures en protocollen. • Weet eigen werkzaamheden te ordenen en te structureren. • Voert geplande acties binnen de bestemde tijd uit. • Stemt de procedures en protocollen af op de organisatiedoelen. • Toetst de procedures en protocollen op efficiëntie en effectiviteit. • Signaleert knelpunten en onderneemt acties ter verbetering. • Legt afspraken vast en zorgt dat deze worden nagekomen. • Registreert volgens procedures en protocollen. • Gebruikt en onderhoudt materialen en instrumenten volgens voorschriften. • Gaat zorgvuldig om met klachten. • Draagt zorg voor de juiste registratie.

84

Sensitiviteit Resultaat Het open staan voor de gevoelens, houding en motivatie van een ander. Om op adequate manier te reageren. Betekenis in de praktijk • Neemt zichzelf en de zorgvrager serieus. • Toont oprechte interesse in de zorgvrager, is betrokken. • Laat merken naar de zorgvrager te luisteren. • Maakt ongerustheid bespreekbaar. • Toont empathie. • Durft verschillen te benoemen. • Weet om te gaan met weerstanden. • Laat anderen in hun waarde in emotionele situaties. • Deelt verantwoordelijkheid met de zorgvrager. • Is in staat een ‘slecht nieuws gesprek’ te voeren. • Is in staat taal en terminologie aan de situatie aan te passen. • Staat open en toont begrip voor de situatie en mening van een ander (ook als deze afwijkt van de eigen mening), laat anderen in hun waarde. • Voelt aan wat de sfeer in het gesprek is en past het stemgebruik aan.

Stressbestendigheid Resultaat Effectief blijven presteren onder druk, bij tegenslag, onzekerheid of oppositie. Waarbij het vermogen om kritiek te ontvangen behouden blijft. Betekenis in de praktijk • Handelt een onverwacht grote hoeveelheid werk adequaat af. • Is tijdens pieken in staat om gedurende enige tijd extra snel te werken. • Blijft onder grote werkdruk efficiënt werken. • Herkent momenten waarop de druk toeslaat en neemt daar adequaat actie op. • Behoudt het overzicht bij werkdruk en stelt prioriteiten. • Blijft in onzekere omstandigheden functioneren op het normale niveau. • Informeert betrokkenen tijdig wanneer deadlines overschreden dreigen te worden. • Maakt eigen werkdruk bespreekbaar bij coach/collega’s. • Accepteert kritiek zonder defensief te worden. • Blijft kalm en beheerst bij levensbedreigende situaties. • Kan bij grote drukte of druk relativerend of rationeel denken. • Kan nee zeggen wanneer er een verzoek komt en de werkdrukte reeds te hoog is.

85

Taakgericht leiderschap Resultaat Op een resultaat gerichte en doelgerichte wijze sturing geven aan medewerkers. Betekenis in de praktijk • Geeft duidelijke opdrachten / instructie / taakstelling / sturing. • Gaat zonodig de confrontatie aan, wijst op vereist en onacceptabel gedrag. • Reageert duidelijk op oplossingen van medewerker in evaluerende / waarderende zin, laat merken of hij wel of niet akkoord gaat met voorgestelde oplossingen. • Bewaakt de voortgang, ook van het gesprek zelf en maakt een duidelijke vervolgafspraak om het effect van de afspraken na te gaan. • Doet dit op de juiste wijze. Legt duidelijk uit waarom en hoe een bepaalde taak gedaan moet worden Geeft aanwijzingen hoe het werk verbeterd kan worden Schept duidelijkheid over ieders rol / bijdrage / verantwoordelijkheden in het werk.

Vakkennis toepassen Resultaat Op deskundige wijze de kennis en ervaring optimaal inzetten om de werkzaamheden professioneel uit te voeren. Betekenis in de praktijk • Kan snel en doelmatig de medisch verkregen informatie toepassen. • Ordent de verkregen informatie systematisch. • Kan de algemene medische kennis toepassen in het contact met de patiënt. • Maakt snel en doelmatig keuzes en kiest een passende vervolgactie. • Is deskundig in het medische handelen. • Benut kennis en ervaring ten volle voor eigen functioneren en dat van anderen.

Verantwoordelijkheid Resultaat Afspraken worden nagekomen en de consequenties van beslissigen worden aanvaard. Acties worden hierop af gestemd. Betekenis in de praktijk • Maakt duidelijke afspraken. • Houdt zich aan afspraken. • Schat de eigen verantwoordelijkheden en die van anderen goed in. • Meldt het aan betrokkenen wanneer een afspraak niet kan worden nagekomen. • Voorziet de gevolgen van het niet nakomen van afspraken en komt met een voorstel. • Kent het eigen taakgebied en weet welke verantwoordelijkheden daarbinnen liggen. • Communiceert duidelijk over eigen verantwoordelijkheden. • Voelt zich verantwoordelijk voor acties, maar ook voor de gevolgen. • Durft binnen de eigen verantwoordelijkheid risico’s te nemen. • Treedt waar nodig sturend op. • Checkt het wederzijdse begrip en de aanvaarding bij het maken van afspraken. • Weet dat verantwoordelijkheid niet gelijk is aan delegeren. Er kan anderen verantwoording worden gegeven. Anderen kunnen verantwoording af moeten leggen aan de verantwoordelijke. Visie

86

Resultaat Een inspirerend toekomstbeeld voor de organisatie en afdeling ontwikkelen en uitdragen. Betekenis in de praktijk • Ontwikkelt visie: geeft in hoofdlijnen de richting aan waarin de organisatie en omgeving zich bewegen; formuleert doelstellingen voor het langetermijnbeleid. • Geeft vooral aan waar kansen en mogelijkheden voor de toekomst liggen in plaats van beperkingen in het verleden (en geeft de weg aan). • Legt in plannen e.d. relaties tussen ontwikkelingen in de samenleving en de strategie, structuur, doelen van de eigen organisatie. • Analyseert en legt verbanden tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau. • Draagt visie uit: op aansprekende wijze welke richting de organisatie zal inslaan en welke doelen worden nagestreefd.

Werken in teamverband Resultaat Het leveren van een actieve en effectieve bijdrage om de doelen van het team te realiseren. Het nemen van de verantwoordelijkheid als lid van het team en actief bij te dragen aan de goede en harmonische verhoudingen. Betekenis in de praktijk • Deelt informatie, kennis en ervaring met anderen. • Geeft feedback op een constructieve manier. • Is gericht op gezamenlijke resultaten. • Is bereid taken van anderen over te nemen. • Stelt het gezamenlijke resultaat boven het eigen. • Zoekt actief naar samenwerking. • Draagt zorg voor een duidelijke werkoverdracht. • Levert een effectieve bijdrage aan teamprestaties. • Ondersteunt teambeslissingen. • Betrekt andere teamleden in oordeel- en besluitvorming. • Beweegt zich ontspannen in contact op verschillende functieniveaus. • Vergadert effectief en efficiënt. • Kan samenwerken met onbekende zorgvragers, collega’s en behandelaars. • Biedt hulp aan wanneer overige collega’s daar behoefte aan hebben. • Bespreekt meningsverschillen of conflicten met collega’s met als doel de samenwerking te herstellen of te verbeteren.

87

Zelfkennis Resultaat Het in staat zijn op een adequate wijze te beoordelen of men bekwaam is een taak uit te voeren. Betekenis in de praktijk • Is op de hoogte van taakafspraken, protocollen, wet- en regelgeving. • Is zich bewust van het eigen kunnen. • Handelt binnen de grenzen van de eigen bevoegdheden en bekwaamheden. • Overlegt met de behandelaar bij twijfel over eigen bevoegd- en bekwaamheden. • Consulteert de behandelaar indien eigen kennis ontoereikend is. • Geeft grenzen aan aan de behandelaar. • Geeft grenzen aan aan zorgvrager. • Draagt mede zorg voor eigen deskundigheidsbevordering. staat open en heeft aandacht voor de eigen gevoelswereld. Zelfstandigheid Resultaat De werkzaamheden plannen, in te delen en uit te voeren zonder bijsturing en controle van derden. Betekenis in de praktijk • Organiseert de dagelijkse werkzaamheden zelfstandig. • Plant de werkzaamheden voor het team. • Werkt zelfstandig zonder toezicht of aanwijzingen van het team. • Heeft een grote mate van zelfdiscipline. • Werkt doelgericht en onverstoorbaar. • Weet op effectieve wijze doelen en prioriteiten te bepalen. • Heeft een duidelijke kijk op de situatie en vertaalt deze naar de mensen en de acties.

88

Literatuurlijst • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Leeuw ACJ, Bedrijfskundige Methodologie, management van onderzoek Van Gorcum, Assen/Maastricht 1990 Bergenhenegouwen GJ Mooijman EAM Tillema HH, Strategisch opleiden en leren in organisaties Kluwer, Deventer 1999 Beirendonck L van, Competentiemanagement, the essence is human compentence Acco Leuven / Leusden 2001 Grit R Guit R Sijde N van, Competentie-management, persoonlijk ontwikkelplan WolthersNoordhoff Groningen/Houten, 2004 Werkgroep docenten onderwijszaken, Toetsen en beoordelen DOZ 6, HvU Press, Utrecht, 1982 Nelissen H, Opleider, het zal je vak maar wezen, ervaringen, theorieën, visies en methoden HNB Bloemendaal 1979 Functiewaardering Gezondheidszorg FWG, Functiebeschrijvingen voor FWG Functiewaardering Gezondheidszorg FWG, systeemgegevens FWG 3.0 / 2005 – 2006 Meijer K, Stages in Nederland, verslag van de internationale leerplaats conferentie Leerplaatsenproject, onderzoeksrapport no. 10 Instituut voor toegepaste sociologie, 1984 Meijer K, Working experience in the Netherlands, proceedings of the international learning location conference Leerplaatsenproject, onderzoeksrapport no. 10 Instituut voor toegepaste sociologie, 1984 Drijver R Jochems P, Nederlands Triage Systeem, op weg naar eenduidige triage, NHG / LAMP / NVSHV / GGZ Nederland 2006 Recht in de medische praktijk, juridische aspecten van het beroepsmatig handelen van doktersassistenten, Pfizer, partners in practice. Verpleegkundige toekomst in goede banen, samenhang en samenspel in de beroepsuitoefening, VBOC – AVVV Utrecht, mei 20006 Proces- en Productboek Beroepspraktijkvorming Opleiding tot doktersassistent niveau 4, Koning Willem I College ’s Hertogenbosch Proces- en Productboek Beroepspraktijkvorming Opleiding tot dokterassistent niveau 4, beroepsprofiel doktersassistente NVDA Mastenbroek C Meer van der F, College voor zorgverzekeringen Acute zorg: over schakels en functies, Diemen, augustus 2005 Wiechers J Kool T Schlatmann M Uytdehaage I Pepels R Balestra W, Gezamenlijk bouwen aan meer samenhang in de acute-zorgketen, Plexus / Prismant, juli 2005 Drijver R Jochems P, Het Nederlands Triage Systeem NHG, LAMP, NVSHV, GGZ april 2006. Competentieprofiel triage-assistente VHN, Competentieprofiel van de Masteropleiding Advanced Nurse Practitioner. Foekema H Hendrix C, Spoed moet goed. Een onderzoek naar de spoedeisende zorg januari 2005 Julius Centrum Acute zorg in Utrecht maart 2005 Uden C van, Studies on general practice out-of-hours care Maastricht 2005 Prismant Samenhang in de acute keten Werkconferentie maart 2005 Nederlandse Vereniging Spoedeisende Hulp Verpleegkundigen Acute zorg op maat. In de 1ste lijn als het kan, naar de 2de lijn als het moet februari 2005 Nederlands Huisartsen Genootschap: De huisartsengeneeskundige inbreng in de acute zorgketen juni 2005 Raad voor de Volksgezondheid en Zorg Acute Zorg: achtergrondstudie, Zoetemeer, 2003 Exter FMM Groeneveld Y, Praktijkonderstuening en de huisarts Boerhaave Commisie voor Postacademisch Onderwijs in de Geneeskunde Leids Universitair Medisch Centrum, 2005 Quinn R Faerman SR Thompson MP, Handboek Managementvaardigheden, Academic Service, 2003 Ickenroth M Spight M Teunis M Leeuwen van L Zwietering P, Influence of personal characteristics on the quality of telephone triage in primary care, Maastricht University, 2006

89