Element is een uitgave van ORMIT B.V. The Management Development Network
4 >> ANWB zoekt competitie op
N
8 >> Ericsson weer in voorspoed 10 >> Nuon wil de beste zijn
ô
7 januari ’06
4>
8>
10>
De magische O-factor
inhoud
4>
6> ANWB gaat concurrentie aan
7>
ORMIT in ’t nieuws Overeenkomst met RDW verlengd
8>
Vuurdoop bij Interpay
10>
9>
Econoom als manager bij Ericsson
Uit ’t veld
Nuon verbetert frontoffice
14>
12> De magische O-factor Een onderscheidend persoonlijkheidsprofiel
Proactief aan de slag met ORMIT Basics
colofon Element is een uitgave van ORMIT BV Dorpsstraat 85 3732 HH De Bilt Tel: +31 (0)30 298 43 00
[email protected] www.ormit.nl
voegde waarde aan haar in het netwerk verenigde participanten door het in partnership ontwikkelen van (potentieel) management op lange termijn. Element verschijnt driemaal per jaar in een oplage van 2000 stuks.
Element is bestemd voor de bedrijven en instellingen uit het Management Development Netwerk, de zogenoemde participanten. ORMIT levert toege-
Netwerk voor Management Development
2
Januari ’06
Redactie Hetty van Ee, ORMIT BV Danielle Justus, ORMIT BV Ingrid van Tienen, ORMIT BV Susanne Hekkelaan, ORMIT BV Nô
7
Redactionele en grafische verzorging Axioma, Baarn Fotografie Willem Paterik, Martin Mooij en NFP Photographyy Lithografie Fritz Repro, Almere Druk Anker Drukkers, Lelystad
voor woord
Een droom die uitkomt Niet alleen omdat we uitdagende opdrachten uitvoeren binnen ons participantennetwerk, of omdat we op MD-gebied steeds meer maatwerkopdrachten vervullen, of omdat ons alumninetwerk nog steeds groeit, maar vooral omdat wij binnen ORMIT met zoveel plezier aan het werk zijn. Juist daarom gaat het erg goed met ORMIT. Al enige jaren hebben we een heldere visie voor ogen voor onze toekomst. De weg die we volgen om onze droom te realiseren is duidelijk: we willen de beste kwaliteit leveren qua mensen die we inzetten. We willen dé MD-specialist zijn in Nederland en in België, professioneel zijn in al onze werkzaamheden, ons werk goed doen en er plezier in hebben. Die droom zijn we aan het realiseren. Een manager in Nederland of België die toptalent zoekt, weet steeds vaker waar ORMIT voor staat. Heeft een kandidaat ORMIT op zijn CV, dan is dat iemand met de juiste studieachtergrond én de juiste competenties. Iemand die in korte tijd waardevolle ervaring heeft opgedaan, door bij verschillende bedrijven opdrachten uit te voeren. Iemand die twee jaar is bezig geweest zich te ontwikkelen op basis van zijn competenties. Dit alles voorspelt succes. Sollicitanten beseffen voortaan dat een start bij ORMIT gelijk staat aan het begin van een succesvolle carrière.
zou niet kunnen. We nemen immers alleen personen aan die over de zogenaamde O-factor beschikken. Recent lieten we een onderzoek uitvoeren naar deze magische factor. In deze editie van Element besteden we daar uitvoerig aandacht aan. Uitdagingen voldoende, daar kan iedere ORMITTER aan meewerken. Doen we het goed, dan moet dat ook voordeel hebben voor u als participant. In onze missie drukken we dat als volgt uit: ORMIT, thé Management Development Network, levert een unieke bijdrage aan de doelstellingen van de participanten van haar netwerk door het in partnership ontwikkelen van managementpotentieel. Dit doen we door de inzet van gedreven mensen die een vooruitstrevend ontwikkeltraject doorlopen en door het leveren van hoogwaardig advies. Ik vertrouw erop dat we met ORMIT onze droom gaan realiseren en dat we dat doen met veel genoegen. Een heerlijk vooruitzicht voor 2006. Ik wens u ook veel uitdagingen en werkgenot toe voor dit jaar. Maar voor nu eerst, veel leesplezier. Hetty van Ee, Directeur ORMIT Groep
Maar we zijn er nog niet; er is genoeg werk aan de winkel. De uitdagingen voor 2006 zijn legio: onze naamsbekendheid moet toenemen. De strategische samenwerking met ons participantennetwerk kan verder worden versterkt, net als ons imago als MD-specialist. Ook willen we verder groeien, geen tomeloze groei, dat
Netwerk voor Management Development
Januari ’06
3
Nô
7
“Philips heeft te maken met aandeelhouders, die rendement willen op hun aandelen. Wij kennen leden en als hoogste orgaan de bondsraad. Die beoordelen ons vooral op de kwaliteit en de betrouwbaarheid van onze dienstverlening en op de koers van onze belangenbehartiging. Dat trekt een bepaald type medewerker aan. Sollicitanten zijn negen van de tien keer verbaasd over de breedheid van onze dienstverlening.”
Structuurmakers upgraden toeristenbond ANWB B ijna vijfduizend mensen staan bij de 122 jaar oude organisatie op de loonlijst. De gemiddelde werknemer heeft een lange staat van dienst: 13 jaar. Maar werken voor de Koninklijke Nederlandse Toeristenbond staat niet meer gelijk aan een lifetime job, zo lazen we in de dagbladen. Door een reeks van in- en externe oorzaken gaan er in de komende drie jaar 600 tot 800 banen verloren. ‘We opereren in concurrerende markten’, stelt plaatsvervangend hoofddirecteur, drs. René Verstraeten, ‘en we proberen via efficiency en andere maatregelen onze producten en diensten competitiever te maken. Daar slagen we in: boeken, verzekeringen, de Internationale Reis- en Kredietbrief en allerlei andere producten positioneren we concurrerend. In de hulpverleningsmarkt zijn we redelijk dominant. Kwaliteit zetten we hoger neer dan de prijs. Vier miljoen Nederlanders hebben een ANWBlidmaatschap. Zij waarderen de hoge graad van dienstverlening waar onze organisatie voor staat.”
wetende dat de belangenbehartiger actief is op het gebied van recreatie, toerisme, verkeer en vervoer, zich tevens inspant voor het behoud en de verbetering van de milieukwaliteit komt een nadere kennismaking dan ook als een aangename verrassing over. Meer dan 63 winkels, een aantal reisorganisaties, een verzekeringsdochter, traumahelikopters, een transportonderneming, een kledingbedrijf, een mediabedrijf (“‘s lands grootste uitgever van kaarten”), tankstations. Het zijn allemaal activiteiten die de vereniging afstemt met de leden. “We verkennen de grenzen van onze activiteiten.” Daartoe werkt de bond samen met wisselende ledenpanels, waarin ook niet-
4
Januari ’06
Borging Voor de organisatorische gevolgen van deze activiteiten zet de ANWB, in geval van een tekort aan deskundige capaciteit, regelmatig ORMITTERS in. Het gaat dan om verandertrajecten en verbe-
Raad van Advies ORMIT Openhartig. Zo omschrijft René Verstraeten de Raad van Advies-bijeenkomsten treffend. “We lichten openlijk toe wat we in de eigen organisatie signaleren. Dat bindt ons. Doordat deze raad slechts uit ervaren mensen bestaat, hangt iedere deelnemer boven de deelnemende organisaties. Wat ik daarmee bedoel: je hoeft niet te weten hoe de organisatie van de NS of Interpay in elkaar steekt. Iedere organisatie heeft zijn eigen marstempo. Daardoor weet je als deelnemer de fase te onderkennen waarin een organisatie verkeert. Dat is niet alleen prettig, je kunt elkaar ook van advies voorzien. Zoals wij een klankbordfunctie vervullen voor de ORMIT-organisatie, houdt ORMIT ons op de hoogte van de resultaten die ze boekt en recente marktontwikkelingen op managementgebied.”
In toptien van sites Noem ANWB en het beeld van de kanariegele Wegenwacht en het miljoenenblad De Kampioen doemen op. Niet
Netwerk voor Management Development
leden zitten. Die krijgen de vernieuwende ideeën via peilingen, enquêtes, forums en ideeënbussen voorgelegd. Als warm onthaal uitblijft, gaat het feest niet door. De digitale routeplanner en verkeersinformatie werden eerder wel enthousiast begroet. Terecht, zo blijkt. In een toptien van meest geraadpleegde internetsites staat de ANWB-site op de achtste plaats, tussen zoekmachines.
Nô
7
praat je over een verandertraject, waar ORMIT in beeld komt. Momenteel staan we aan de vooravond van de start van dit nieuwe project. Uitdagend om te doen, met name door de doorlooptijd waarbinnen we het gerealiseerd willen hebben.”
René Verstraeten zet ORMITTERS in voor verander- en verbetertrajecten tertrajecten. “ORMITTERS zijn structuurmakers. Met hun vakkundige achtergrond en de continue begeleiding door de ORMIT-organisatie zijn ze in staat een traject gestructureerd aan te pakken. Ze analyseren de situatie en weten vervolgens te organiseren. Naast die structuurmatige werkwijze beschikken ze doorgaans tevens over de nodige creativiteit, ervaren ORMITTERS meer dan startende ORMITTERS. Dat is belangrijk, want alleen de nadruk leggen op structuur is niet wenselijk, creatief denkvermogen, zeker ook in de conceptfase voorkomt verstarring. Is een project afgerond, dan zorgt de ORMITTER ervoor dat het is geborgd in de organisatie. Zo blijft de kennis in huis, want een consultant die na afronding van het project met de kennis het pand verlaat, staat gelijk aan verlies.” Actief op overnamepad Als plaatsvervangend hoofddirecteur is Verstraeten direct verantwoordelijk voor ANWB Media, Verzekeringen, Finance,
Treasury en Reizen. De divisie Reizen is een recente vertaling van de strategie die de organisatie aanhangt: leden behouden en winnen door een breed pakket producten en diensten aan te bieden, ook voor vakantie en vrije tijd. De ANWB ging actief op overnamepad. “Touroperators die reizen via internet aanbieden, hebben de toekomst. Reisbureaus sec kunnen slechts in combinatie met de verkoop van merchandise als boeken en kleding nog bestaan.” Ter illustratie: bij reisdochter FOX steeg de omzet in 2004 aanzienlijk. De bond dicht de groei toe aan het flexibele internetconcept. Met ingang van dit jaar is FOX honderd procent ANWB-dochter. Ook SNP Natuurreizen en Pin High Golftravel nam de ANWB over, waarmee de divisie met Pharos Reizen uit vier aparte organisaties bestaat. “Die proberen we tot een synergetisch cluster te smeden. De gebruikte systemen om een reis te reserveren zijn voor een groot deel identiek. Daar willen we een shared service center voor ontwikkelen. Dan
Grote rol voor ORMIT Volgens de plaatsvervangend hoofddirecteur buigen tal van organisaties zich op dit moment over positioneringsvraagstukken. “Wat kan ik meer voor mijn (potentiële) klanten betekenen, is de vraag die veel organisaties bezighoudt. Waarin kunnen we ons onderscheiden? De strategie die hieruit volgt is sterk afhankelijk van de markt waarin je je bevindt. Onze strategie is voor onze leden steeds relevanter worden in de breedte. Daarvoor zijn soepele processen, betrokken medewerkers, inzicht in de klantwensen, nieuwe technologie, een gezonde financiële basis en innovatieve kracht noodzaak. Met PrismaScope, een intern rapportagesysteem, kunnen we snel zien op welk gebied het stoplicht op rood staat. Bij de totstandkoming van het theoretisch denkkader en de implementatie van dit systeem heeft ORMIT een grote rol gespeeld”, verklaart Verstraeten, die tevreden is over de samenwerking. Dit heeft ertoe geleid dat drie ORMITTERS in vaste dienst zijn getreden bij de ANWB: Suzanne Gravesteijn als senior projectmanager bij Strategie en Projecten bij Hulpverlening, Casper van Welsum als informatiemanager en Eva Marie Beij als adviseur procesverbetering bij ANWB Business Services. “Onze besluitvormingsprocessen en organisatie-inrichting zijn in hoofdlijnen niet anders dan bij Unilever of KPN bijvoorbeeld. Van medewerkers vragen we dezelfde soort kennis. We hanteren identieke rapportagestructuren en ontwikkelen gelijksoortige businesscases. Wél kenmerkend voor de ANWB is dat we verdergaan in onze zoektocht naar een balans tussen de verenigingsdoelstellingen en een bedrijfsmatige aanpak.”
Netwerk voor Management Development
Januari ’06
5
Nô
7
ORMIT in ’t nieuws ORMIT hoofdsponsor Recruitment Days Wat kan ik en wat wil ik eigenlijk? Deze vraag houdt veel studenten bezig, zo bleek van 11 tot en met 23 oktober tijdens de Recruitment Days in Groningen. Dit evenement, waar ORMIT hoofdsponsor was, heeft tot doel studenten van de economische en bedrijfskundige faculteit in contact te brengen met potentiële werkgevers. Die opzet blijkt geslaagd. Niet alleen omdat door het hoofdsponsorschap in één keer een grote groep studenten is bereikt, maar met name omdat er erg veel animo was om in contact te komen met ORMIT. Nick Hoogendoorn hield de openingsspeech en verduidelijkte ORMIT’s visie op thema’s als management, leiderschap en carrière.
RDW en ORMIT verlengen samenwerking
ORMIT en MINI passen goed bij elkaar 45 Mini’s zijn ten doop gehouden tijdens een feestelijke bijeenkomst bij ORMIT. Een deel van de ORMITTERS mag zich nu gelukkig prijzen met zo’n sportieve auto. ORMITTER Mark van Bommel overgoot de eerste Mini met champagne om zo veilige ritten te verzekeren. ORMIT vond in de Mini een ‘dynamische uitstraling’ die uitstekend past bij de organisatiefilosofie en bij de medewerkers van de MD-programma’s. Mini-dealer Ekris tekende voor de order, nadat deze bereid bleek een scherpe aanbieding te maken, waardoor de kosten voor het wagenpark niet toenamen. Het feit dat de succesvolle leiders van de toekomst nu al kennismaken met een auto uit de BMW-stal, was voor de dealer een belangrijke overweging met ORMIT in zee te gaan. Zoals het ORMITTERS past, werd er uitbundig op de Mini’s geklonken!
Inhouse MD-programma bij de Belastingdienst
Tijdens 1 van de laatste mooie dagen dit jaar werd het contract tussen RDW en ORMIT voor de volgende 3 jaar ondertekend. Tijdens de Raad van Advies-bijeenkomst hebben algemeen directeur Johan Hakkenberg van de RDW en Hetty van Ee, algemeen directeur ORMIT, de samenwerking tussen beide organisaties officieel verlengd. De samenwerking tussen RDW en ORMIT bestaat inmiddels al vele jaren. De afgelopen tijd blijkt met name een nauwe betrokkenheid tussen beide partijen. Als participant in het ORMIT-netwerk heeft de RDW sinds 1995 vele ORMITTERS ingezet op uitdagende opdrachten in haar organisatie. De ORMITTERS varieerden in ervaringsniveau van starters met 0 tot 4 jaar werkervaring, tot en met ervaren managers met 4 tot 10 jaar werkervaring. RDW maakt zowel gebruik van de inzet van ORMIT binnen projecten en binnen de lijnorganisatie, neemt ORMITTERS aan na hun ORMIT-periode en werkt samen met ORMIT bij het verder professionaliseren van het eigen management binnen de divisie ICT.
Netwerk voor Management Development
6
Januari ’06
Nô
7
ORMIT is er in geslaagd om samen met de Belastingdienst opnieuw een belangrijk Management Developmentprogramma te ontwikkelen. In lijn met de visie van ORMIT is dit een integraal programma met instrumenten die op elkaar aansluiten en waarbij het vervullen van verschillende uitdagende functies centraal staat. Voor dit programma start ORMIT in 2006 met dertien deelnemers die zich willen bewijzen in een managementpositie bij de Belastingdienst. Gedurende het traject dat twee jaar duurt, zijn de deelnemers in dienst van ORMIT. ORMIT zorgt voor een intensief ontwikkelprogramma en daarbij ook voor de persoonlijke carrièreontwikkeling van de deelnemers. Als onderdeel van het geheel vervullen de deelnemers diverse functies en voeren ze enkele projecten uit binnen de Belastingdienst. De ervaring die ze hierbij opdoen wordt gebruikt als basis voor de persoonlijke ontwikkeling op competenties. Het ontwikkelprogramma bestaat verder uit opleidingen, intervisie en persoonlijke coaching. Het is de bedoeling dat deelnemers na het programma in dienst treden bij de Belastingdienst in een functie van lijn- of projectmanager. De Belastingdienst voorziet de komende jaren een tekort aan managementpotentieel. Op deze manier wordt er op een structurele manier geïnvesteerd in toekomstig management. Dit project is kenmerkend voor de maatwerkopdrachten van ORMIT. Alle knowhow die ORMIT heeft, wordt vertaald naar en ingezet bij een MD-programma op maat voor de Belastingdienst.
Met keepersoog overzicht houden Zelf heeft-ie er geen. Maar in zijn werk hebben ze zijn volledige aandacht: creditcards. Als incidentcoördinator bij Interpay koos management trainee Martijn Cappel bewust voor ORMIT. “Ze drukken je niet in een bepaalde hoek.” Wel zo handig voor een fanatiek doelverdediger. KLM, dat zelf een traineeship aanbiedt, word je als trainee toch daar geplaatst waar de behoefte is. Logisch, maar voor mij nog niet het ideaal. Ik wil mezelf ontwikkelen en exact uitvinden waar mijn kracht ligt.” Is Interpay de organisatie waar je past? “De cultuur spreekt me wel aan. Ik verwachtte een financiële wereld, vanwege de miljarden transacties die hier jaarlijks worden verwerkt. Maar in de backoffice krijg je van dat bancaire karakter weinig mee. Collega’s gaan eerlijk met elkaar om en praten in onbedekte termen met elkaar, zonder dat dit meteen in oorlog uitmondt. Dat bevalt me erg goed.”
Z
ijn eerste project zit er net op. Martijn Cappel, net geen twee meter lang, forse handen, een doordringende oogopslag, kijkt tevreden. Een doorzetter, je kunt er niet omheen. Met een glasheldere opdracht voor zichzelf: willen leren. De migratie van Power Center, een ontwikkel- en productietool, is geslaagd. Zo’n zeven weken nam het project in beslag. Door nieuwe functionaliteiten moest het softwarepakket worden vervangen, en wel dusdanig dat de aanmaak en verwerking van transacties en mutaties zonder hiccups zou verlopen. Onder zijn leiding bogen zo’n dertig ontwikkelaars en testers zich over de nieuwe tool. Zaten er bepaalde bugs in? Welke eisen stelde de inrichting van de server? Martijn stelde een draaiboek samen, verwierf waar nodig commitment, waarop de installatie van de hardware plaatsvond en het schaduwdraaien met de vernieuwde versie van Power Center kon beginnen. Als een
trolleybus, de splinternieuwe tool draaide geruisloos. Een dag later viel de beslissing om geheel over te gaan. Zit hier een geboren projectleider? “Ik ben analytisch sterk, kritisch, enthousiast en zet graag zaken op poten. Tel je dat bij elkaar op, dan zit er wel een projectleider in me. En ook een lijnmanager, want ik denk graag na over de lange termijn. Aan projecten kleeft toch altijd iets kortdurends.” Informatica boeit hem al jaren. Na een studie Technische Informatica in Delft en een afstudeerstage bij KLM Cargo schuimde hij het net af naar management traineeprogramma’s. ORMIT bleef op zijn netvlies gebrand, met name vanwege de inhoud van het ontwikkelprogramma met de nadruk op opleiding en coaching. “Die opleiding en coaching zijn op de ontwikkeling van de management trainee gericht, niet zozeer op de behoefte van een bepaald bedrijf. Bij
Wat is het aantrekkelijke aan je loopbaan? “Een opdracht ontwikkelt zich een bepaalde richting op. Dit is mijn tweede traject bij ORMIT. Het aantrekkelijke is dat je niet in een gespreid bedje belandt. Ik wilde hier als projectleider ervaring opdoen. Na anderhalve week diende die kans zich aan. Die heb ik meteen gegrepen. Ik zie het ook als mijn verantwoordelijkheid om zoveel mogelijk te leren van mijn opdrachtgever. Met hem praat ik op dezelfde wijze als met mijn ORMIT-coach. Doe ik dat niet, dan haal ik minder uit mijn ORMIT-periode. Directe feedback, daar heb je veel aan. Ik speel in de top van de Nederlandse handbalsport, keeper bij landskampioen HV Kras Volendam. Ik train minimaal viermaal per week en neem er veel van mee naar het dagelijkse werk: teamspirit, heldere focus, sturen, coachen en incasseren. Om jezelf te kunnen ontwikkelen, moet je tegen kritiek kunnen.”
Netwerk voor Management Development
Januari ’06
7
Nô
7
Goed terechtgekomen
R&D-econoom bij Ericsson De gele bouwhelm zit direct als gegoten. Stevige schoenen aan, een draaiboek onder de arm, de 26-jarige Alied Nijdam zal ze eens laten zien dat ze de klus aankan. Een nieuwe loods voor huisvesting van een volautomatisch logistiek systeem is in aanbouw. Ze managet de inrichting feilloos. Een gave klus voor een management trainee. Het is 1996, de hoogtijdagen bij Ericsson. Nu is ze er vier functies verder. Een econoom in een hoogtechnische omgeving.
D ie eerste projectmanagementklus vormde de basis voor het netwerk waar ze nu profijt van heeft. Ze sloot er haar ORMIT-periode mee af en accepteerde een functie bij het bedrijf. Wederom als projectmanager voor de bouw van een mobiel netwerk voor Libertel. “Dan ben je tevens een selfstarter. Want hier is veel goed geregeld, maar je moet zelf op deuren kloppen, het lef hebben om je gezicht te laten zien. Dat past ook goed in een omgeving waarin je in de operatie werkzaam bent. Bij eerdere klussen in mijn Ormit-periode was ik ook als staffunctionaris actief. Dan komt het er op neer dat ik mijn ideeën over beleid of een probleemaanpak via een ander moet zien te verkopen. Hier ben ik meer bezig met organiseren, aansturen. Dat ligt een ongeduldig type nu eenmaal beter,” licht Alied Nijdam kordaat toe. Enkele jaren later zette ze een software- en hardwareproject op voor KPN, waarna ze in een nieuwe functie als manager optrad voor een netwerkrollout. “Destijds in mindere tijden voor Ericsson. Ik leerde er in tegenspoed een organisatie te managen, moest medewerkers ontslaan. Dat hoort er ook bij.” Nu is ze zo’n 2,5 jaar unitmanager voor 45 medewerkers op de afdeling Customization, een softwareontwikkelafdeling. De hoogopgeleide medewer-
Netwerk voor Management Development
8
Januari ’06
kers bieden maatwerkoplossingen aan voor de internationale klanten. Zorgen bijvoorbeeld dat de telefonie bij een klant op een goedkopere manier door zijn netwerk heengaat, regelen dat gebruikers ongewenste telefoontjes op een zwarte lijst kunnen zetten, zodat ze niet meer lastig gevallen kunnen worden door die persoon. “Voor een econoom als ik is dit de technisch meest complexe omgeving denkbaar binnen dit bedrijf. Saai, stoffig? Welnee. Ik kan hier wat opbouwen. De medewerkers om me heen zijn verreweg beter in de materie ingevoerd dan ik. Ik leer wat van hen, zij wat van mij. Van mijn vlotte babbel bijvoorbeeld. We zijn een hechter team geworden, lunchen nu gezamenlijk bijvoorbeeld. Wat ik hier bereikt heb, pas ik nu elke twee maanden toe in een nieuwe vestiging in India. Compleet nieuw voor me en bijzonder leuk.” Doortastend, expressief, vlijmscherp formulerend, onrustig, gedreven door mensen die haar net een stapje voor zijn, ze weet dat ze weet wat ze wil. Met deze bouwstenen kan ze de cultuur scheppen die ze wenst. Een cultuur waarin ze bij ideeën van medewerkers, hoe gering ook, alles uit handen laat vallen. Ze beloont sterk, maar geeft ook stevige feedback bij ongewenst gedrag. “Bij ORMIT leerde ik de confrontatie met
Nô
7
mezelf aan te gaan, me kwetsbaar op te stellen. Dergelijke intervisie is goud waard.” Hoeveel tijd maakt ze vrij wekelijks voor haar afdeling? “Zo’n 20 procent van mijn tijd. Dat moet misschien maar eens meer worden.”
Alied Nijdam: “Ik kan hier wat opbouwen”
Uit ’t veld
Veelgestelde vragen In de rubriek veelgestelde vragen vindt u een beknopte weergave van enkele veelgestelde vragen van participanten aan accountmanagers van ORMIT. Ofwel: berichten uit ’t veld met concrete antwoorden.
1. Wordt de doorstroom van ORMITTERS naar participanten door ORMIT gestuurd? Nee, ORMITTERS zijn zelf vrij om te kiezen bij welke organisatie zij in dienst gaan. Participanten kunnen wel hun vacatures aan ORMIT doorgeven. De gewenste kandidaat kunnen ze zoeken uit het gehele aanbod aan ORMITTERS. In de praktijk blijkt dat hier weinig gebruik van wordt gemaakt. Opmerkelijk is dat we in een enkel gevallen zien dat een participant een personeelsadvertentie plaatst voor een functie die uitermate geschikt is voor een ORMITTER.
2. Waarom doet onze organisatie zaken met ORMIT? We hebben bij ons in het bedrijf toch ook een eigen traineeprogramma? Bijna alle organisaties waarmee we samenwerken, beschikken over een eigen traineeprogramma. In de praktijk blijkt dus dat het niet een kwestie is van kiezen uit eigen trainees of ORMITTERS. Het een sluit het ander niet uit. Zo hanteren we bij ORMIT een specifiek competentieprofiel, dat we voor ons en voor onze participanten graag zien. Voor eigen traineeprogramma’s worden vaak andere competenties gebruikt. Een goede Shell-trainee heeft niet per definitie dezelfde competenties als een ORMIT-trainee. Een participant kiest dan toch voor ORMIT, vanwege de specifieke kandidaat, of omdat eigen kandidaten niet beschikbaar zijn. Ook kan de duur van de opdracht bepalend zijn om voor ORMIT te kiezen, of het feit dat de participant extra medewerkers wil
Eerste Carrière Barometer ziet het licht Recent is de eerste Carrière Barometer gepubliceerd. Alle participanten van ORMIT zijn hierover inmiddels ingelicht en hebben kennis kunnen nemen van de resultaten van het eerste onderzoek. De Carrière Barometer is het nieuwe kwartaalonderzoek van ORMIT naar ontwikkelingen op het gebied van carrièreontwikkeling, competenties en leiderschap. Dit nieuwe onderzoek is als de gerenommeerde ‘vinger aan de pols’ voor iedereen die bezig is met talentontwikkeling. Het onderzoek wordt viermaal per jaar gehouden onder ruim vier honderd leidinggevenden in Nederland op WO- en HBO-niveau. Zij zijn werkzaam in het bedrijfsleven (onderverdeeld naar productie & industrie, handel & distributie en dienstverlening & financiële instellingen), de not-for-profitsector en de overheid. De Carrière Barometer wordt uitgevoerd door marktonderzoeksbureau Interview-NSS. Van de ondervraagden is bekend hoeveel vestigingen en medewerkers zijn of haar organisatie heeft, aan hoeveel medewerkers leiding wordt gegeven en wat het functietype en de functietaken inhouden. De groep ondervraagden wordt online geënquêteerd en beschikt daarvoor over een internetaansluiting. Gezien de samenstelling van de onderzochte groep mag het onderzoek niet als representatief voor de Nederlandse bevolking worden gezien. Hebt u de Carrière Barometer nog niet ontvangen, en bent u wel geïnteresseerd, meldt u dan aan via:
[email protected]. Wij voegen u naam dan toe aan de mailinglijst. Ook kunt u het onderzoek online bekijken, via: www.ormit.nl, of www.carrierebarometer.nl
werven en daar graag ORMITTERS voor kiest. Redenen genoeg dus om het beste uit twee werelden te kiezen.
3. Kunnen we kandidaten eerder
afspraak. Deze overeenkomst is tevens met het participantennetwerk gemaakt. Uitzonderingen op deze regel zijn dan ook uitgesloten. Zouden we hier van afwijken, dan is het hek van de dam.
aannemen als we erg enthousiast zijn? Nee, dat kan beslist niet. We nemen ORMITTERS aan voor de duur van het totale MD-programma. Dat is de
Netwerk voor Management Development
Januari ’06
9
Nô
7
Dubbelinter view
Talent en begeleider
Nuon op weg naar koppositie Nuon legt de lat hoog, wil het beste energiebedrijf van Nederland zijn. Voor inmiddels circa 2,7 miljoen klanten. Daartoe wordt de frontoffice binnen de organisatie direct verantwoordelijk voor het antwoord op de vraag van de klant, ook als dat antwoord ergens anders in de organisatie moet worden gehaald. In een pilot in Alkmaar maakt Colette Francot (ORMIT) onder supervisie van Remco Rovers (Nuon en ex-ORMIT) de agents tot ’eigenaar’ van de klantvraag. Eneco en Essent zijn gewaarschuwd.
S
prak men vroeger nog over aansluitingen, tegenwoordig heet het klanten. Klanten zijn goud waard, switchen in de huidige, geliberaliseerde energiemarkt niet van de ene naar de andere leverancier. Heb je ze eenmaal binnen, dan is het zaak ze binnen te houden. Hoe doe je dat? Door ze vriendelijk te woord te staan, ze direct te helpen, niet van het kastje naar de muur te sturen, kortom, zelf eigenaar te worden van hun vragen, onder andere dat maakt tevreden klanten. Binnen de Nuon-vestiging in Alkmaar is hiervoor een proef opgezet om het eigenaarschap van klantvragen bij de Front Office-teams van het Customer Care Center te leggen. Daar komen de klantvragen binnen per telefoon, brief of e-mail. Degene die de klantvraag inhoudelijk in behandeling neemt, wordt daarmee eigenaar en verantwoordelijk voor een correcte afhandeling van een vraag binnen de afgesproken tijd. Colette: “Als een Front Office-medewerker de vraag niet zelf kan beantwoorden zet hij of zij de vraag door naar een andere afdeling. Hiermee
Netwerk voor Management Development
10
Januari ’06
verschuift het eigenaarschap wat uiteindelijk kan leiden tot het feit dat niemand meer verantwoordelijk is. Dat willen we veranderen door deze medewerker en
het team waarbinnen hij werkzaam is meer verantwoordelijkheid toe te kennen. De systemen, processen en wel het meest belangrijk, de attitude van mede-
De opdrachtgever Remco Rovers (34) werkte als consultant bij Cap Gemini, volgde bij ORMIT het Young Management Programma en kwam terecht bij Nuon. Remco is projectmanager binnen de Nuon Consultancy Group en heeft de afgelopen 3 jaar vooral projecten gedaan binnen het Customer Contact Center om daar de processen, systemen en natuurlijk mensen te veranderen richting meer klantvriendelijkheid en Operational Excellence.
De projectbegeleider en haar opdracht Colette Francot (27) is als procesbegeleider van het projectteam Eigenaarschap betrokken bij het programma Borging klantvragen. Haar rol bestaat uit het begeleiden van Front Office-teams bij het implementeren van eigenaarschap. Dit betekent: het introduceren van verschillende tools, uitleg geven over aanpassingen in systemen en processen en het bewerkstelligen van een attitudeverandering van de medewerker. Dit heeft als doel de medewerker tot eigenaar van de klantvraag te maken, zodanig dat hij/zij enerzijds voldoende wordt uitgerust en anderzijds zich ook persoonlijk verantwoordelijk voelt voor alle klantvragen. Als procesbegeleider is het haar taak om ervoor te zorgen dat de agents deze manier van werken eigen maken, door de teams te motiveren en de teamleider te coachen.
Nô
7
Remco Rovers en Colette Francot hanteren de pitstopstrategie werkers, de rollen die ze innemen, moeten hiervoor worden aangepast.” Remco: “We passen daadwerkelijk de werkwijze van de agents aan. Iedere agent die een klantvraag op zich af krijgt, moet weten dat-ie zelf verantwoordelijk is voor de correcte afhandeling ervan. Hiertoe hanteren we een pitstopstrategie. We halen een team uit de race, verwisselen de banden, gieten er brandstof bij en veranderen een aantal instellingen van de motor. Vervolgens zetten we de wagen weer in de race en kijken hoe de veranderingen zich houden. Alle data die uit die race komen geven ons informatie over wat er moet veranderen om klantvragen in een keer goed te beantwoorden. Een voorbeeld van deze veranderingen is dat we een zogenaamde allrounder bij het team plaatsen om zodoende meer kennis in het Front Office-team te trekken. Colette: “Allrounders zijn seniormedewerkers die beschikken over meer kennis en ervaring, waarvan de agents kunnen leren. Ze leren supersnel. Het draagvlak voor deze werkwijze is dan ook groot. Dat is tevens het unieke aan dit project. Ideeën worden bottom up gerealiseerd, hebben dus meer kans van slagen.” Remco: “Bijkomend effect is dat je als werkgever je medewerkers eerder behoudt als je ze meer verantwoordelijk-
heid toekent. De Raad van Bestuur toont veel interesse in het project. We tellen zo’n honderd teams binnen het call center. Mijn grootste uitdaging is de planning te halen. Voor het einde van het eerste kwartaal wil ik de implementatie hebben afgerond.” Wat maakt deze opdracht voor jou aantrekkelijk? Colette: “Het coachen van een team, opdat ze hun gedrag veranderen. Ik ben benieuwd hoe dat gaat verlopen. Ga ik gemakkelijk met ze om? Roep ik weerstand op? Het coachen door ORMIT ervaar ik als zeer waardevol. Het verloopt stapsgewijs. Mijn ORMIT-coach volgt me gedurende twee jaren, weet waar mijn verbeterpunten liggen. Ik sta nu nog aan het begin van dit Nuon-project. Als ik straks mijn plan van aanpak schrijf, kan ik inschatten welke competenties ik voor deze opdracht denk nodig te hebben. Mogelijk dat ik dan meer een sturende rol dien aan te nemen, dan een coachende rol. Dat ik straks de implementatie ga begeleiden, voor verschillende teams, op verschillende locaties, dat trekt me bijzonder. Vooral omdat ik zelf zeggenschap heb, ik kan zelf beslissen wat ik vandaag ga doen om Nuon in een concurrerende markt klantvriendelijker te maken. Boeiend.”
Wat was je eerste indruk van elkaar? Remco: “Ze heeft een drive, leert snel. Ze heeft zin om de organisatie de juiste kant op te trekken. Daar rijdt ze desnoods in twee maanden 10.000 kilometer voor. Wel in een spiksplinternieuwe Mini overigens.” Colette: “Remco is heel benaderbaar, humoristisch en open, zit niet in een ivoren toren. Daardoor kan ik eenvoudig nagaan of onze ideeën met elkaar stroken.” Hoe houd je elkaar op de hoogte van de voortgang van het project? Remco: ”Wekelijks houden we een projectbespreking. Daarnaast gaan we maandelijks een voortgangsgesprek over haar persoonlijke ontwikkeling voeren. Ik moet alert zijn hier tijd voor vrij te maken. Want ze kan hier het nodige leren, op het gebied van projectmanagement, coaching en organisatiesensitiviteit. Daarmee bedoel ik dat ze de uiteenlopende gevoelens van jonge en oude Nuon-medewerkers moet weten te waarderen. Een olifantenhuid en groene zeep zijn aanbevolen.” Colette: “Perfect. Als trainee leer ik veel, zowel van de inhoud van dit project, als van mijn competenties. Binnen Nuon en bij ORMIT vraag ik om coaching. Ik heb het nog niet meegemaakt dat dit werd afgewezen.”
Netwerk voor Management Development
Januari ’06
Nô
11
7
De magische Dat het persoonlijkheidsprofiel van een manager een belangrijke basis vormt voor succes staat buiten kijf. Maar wat houdt dat profiel exact in? Over welke onderscheidende eigenschappen beschikken de meest succesvolle ORMITTERS? En wat is toch die magische O-factor?
H et thema leiderschap prijkt weer bovenaan de bestuursagenda. Het heeft er alle schijn van dat het informatietijdperk hier debet aan is. De informatie die de wereld over gaat, neemt in capaciteit en snelheid toe, dicteert de Wet van Moore. Kijk alleen maar naar de capaciteit van computers, die iedere achttien maanden verdubbelt, met alle gevolgen van dien. Organisaties raken in een stroomversnelling, hebben toenemende behoefte aan leiders. De vraag is over welke persoonlijkheidskenmerken deze leiders moeten beschikken. “Ze moeten kunnen raften, roeien alleen volstaat niet langer”, brengt PiMedia-directeur Martijn van der Woude in, met verwijzing naar beeldspraak van managementgoeroe Stephen Covey. “Bij roeien moet je als leider de omstandigheden optimaal maken en zo hard mogelijk roeien; bij raften komt het meer aan op teamspel en flexibiliteit om razendsnel in te kunnen spelen op de constante veranderingen die zich aandienen. Snelheid is in kennisintensieve bedrijven de winnende factor, niet kapitaal. De autocratische leider die achterin de roeiboot commando’s uitdeelt, boven de groep staat, is
Netwerk voor Management Development
12
Januari ’06
dood verklaard. Raften heeft onmiskenbaar de toekomst, maar we vinden het nog lastig.” Volgens gedragswetenschapper Van der Woude, die samen met ORMIT de persoonlijkheidseigenschappen onderzocht die onderscheidend zijn voor de meest succesvolle ORMITTERS, is in de diensteneconomie het gedrag van de leider zeker zo belangrijk als de kennis waarover hij beschikt. “Dit gedrag is zichtbaar, steekt boven de waterlijn uit. Zijn kennis, waarden en drijfveren zitten eronder. Al deze elementen samen bepalen de kwaliteit van de leider. In andere woorden: You’ll get hired for your intelligence, but you’ll get fired for your personality.” Voor het onderzoek werden de persoonlijkheidseigenschappen van goed presterende ORMITTERS in kaart gebracht . De resultaten van dit Best Practiceonderzoek zijn treffend. ORMITTERS, - blijken significant extraverte mensen. “Een leider van de toekomst hoeft niet per definitie specialistische kennis te hebben, maar moet wel sociaal vaardig zijn.”;
Nô
7
- beschikken over betere probleemoplossende, leidinggevende vaardigheden; - zijn besluitvaardig, initiatiefrijk en resultaatgericht. “De ontwikkelbaarheid van hun competenties is over de hele linie hoger.” Maken deze resultaten samen wat we de O-factor noemen? “Voor een aanzienlijk deel”, licht de gedragswetenschapper toe. Hij vult aan met nog drie kenmerken: hoge intelligentie, lagere doelgerichtheid en hoge stabiliteit. Hoge intelligentie blijft een old time-bestseller. “Dat vertaalt zich in problemen overzien en sneller overzicht hebben. Bij leiders kun je daar nooit een concessie aan doen.” Daarnaast moet de leider van de toekomst flexibel zijn, multitasken, zich het raften eigen maken, minder doelgericht zijn, ten gunste van de mensgerichtheid. “Een leider die minder dan 5 procent besteedt aan zijn medewerkers, laat 30 tot 40 procent van de aanwezige capaciteit onbenut. Hij doet er goed aan zeker 30 procent van zijn tijd te besteden aan begeleiding en meer mensgericht te managen.”
Briefselectie
O-factor
GESCHIKT?
Naar aanleiding van de resultaten van dit Best Practice Onderzoek en het streven naar nog meer efficiëntie heeft ORMIT haar selectieproces aangescherpt. De persoonlijkheid van kandidaten krijgt hierin nog meer aandacht
en is in het proces naar voren gehaald. Dit betekent dat kandidaten pas uitgenodigd worden voor een assessment bij ORMIT als door middel van testen is aangetoond dat ze slim zijn en voldoen aan het gewenste persoonlijksprofiel. Na deze eerste selectie op capaciteiten en persoonlijkheid (wat heeft iemand in huis) wordt vervolgens in een assessment gekeken naar de competenties waarover een kandidaat beschikt (laat iemand de potentie in de praktijk ook zien). Op deze wijze krijgen we binnen ORMIT inzicht in de ontwikkelbaarheid van belangrijke competenties en worden de uitgangspunten voor het persoonlijke ontwikkeltraject bepaald. Tevens levert dit een grotere efficiëntie op. De eerste ervaringen met het vernieuwde selectieproces zijn erg positief.
Afwijzing
ja Gesprek
GESCHIKT?
“Ben je als leider meer mensgericht dan taakgericht, dan moet je tevens hoog scoren op stabiliteit. Dat blijken uitstekend presterende ORMITTERS dan ook te doen. “Ze zijn sensitief, tonen hun emoties eerder en pikken signalen sneller op dan het management in traditionele organisaties. Opmerkelijk is dat ze daarmee vooruitlopen op het moderne leiderschapsprofiel dat in de vakliteratuur staat beschreven.” Een verklaring hiervoor vindt hij in de selectie van kandidaten die ORMIT toepast voor haar ontwikkelprogramma’s.
nee
nee
Afwijzing
ja Connector C
WorkplaceBigFive
GESCHIKT?
nee
Terugkoppeling telefonisch
ja
Assessment
nee GESCHIKT?
ja
Aannamegesprek
“Raften heeft onmiskenbaar de toekomst”
Netwerk voor Management Development
Januari ’06
Nô
13
7
Werken bij ORMIT staat garant voor twee jaar intensief leren. Twee jaar aan de slag in een up-to-date Management Development Programma. Een programma dat qua opzet en verwachtingen veel vraagt van een ORMITTER. Namelijk proactief aan de slag gaan met individuele ontwikkelpunten en daarmee producent worden van je eigen managementontwikkeling.
H oe te leren een goede manager te worden? Met die vraag komt een management trainee in aanraking die bij ORMIT begint. Deze vraag verschilt wezenlijk van datgene wat aan een universiteit wordt bijgebracht. Het leren aan de universiteit bestaat voornamelijk aan het consumeren van kennis om een diploma te halen. Deze wijze van leren werkt echter niet als we het hebben over de ontwikkeling van managementcompetenties. Bij het ontwikkelen van competenties gaat het naast het opnemen van kennis over die competenties, ook om het aanleren van de bijbehorende vaardigheden en gedrag. Vooral deze laatste componenten maken het leren bij ORMIT anders dan het leren op de universiteit. Het aanleren van vaardigheden en gedrag betekent voor de ORMITTER een constante, proactieve houding in het onder de loep nemen en vervolgens optimaliseren van zijn gedrag en vaardigheden. Wij leren ORMITTERS zelf hun eigen leervragen in kaart te brengen en verantwoordelijkheid te nemen voor hun leerproces. Eerste aanzet De zogenaamde ORMIT Basics aan het begin van het ontwikkelprogramma vor-
men een eerste aanzet. De ORMIT Basics is de benaming van een tweedaagse outdoortraining die, zoals de naam al doet vermoeden, aan de basis staat van twee jaar ontwikkeling. Het doel van de training is tweeledig. Enerzijds maken de deelnemers kennis met poolgenoten waarmee ze twee jaar lang optrekken. Anderzijds is het een training waarmee de deelnemers een begin maken met de ontwikkeling van managementvaardigheden en communicatieve vaardigheden. Outdoortraining als basis Opgemerkt moet worden dat de ORMIT Basics weliswaar voor een groot deel buiten plaatsvindt, maar nadrukkelijk geen survivaltraining is. Bij outdoor ligt het accent minder op fysieke belasting. In de outdooropdrachten krijgen de deelnemers zowel individuele opdrachten als groepstaken in de realisatie van concrete projecten. Hulpmiddelen daarbij zijn bijvoorbeeld touw, hout en een kompas. Afhankelijk van de vooraf geformuleerde doelstel-
lingen worden evaluatiemomenten gehouden. Deze buitenopdrachten lijken in eerste instantie weinig met de dagelijkse werksituatie te maken te hebben. Maar juist deze buitengewone, niet-routinematige situatie waarin de ORMITTERS worden geplaatst, zorgt ervoor dat zij niet kunnen vluchten in inhoud, bedrijfsregels en routines. De omstandigheden dwingen dan ook tot concreet en bewust handelen, waardoor eveneens ineffectief gedrag snel zichtbaar wordt. Bewust van eigen gedrag Voor veel ORMITTERS is dit de eerste bewustwording dat hun gedrag kennelijk
Het leren Netwerk voor Management Development
14
Januari ’06
Nô
7
BASICS aangeleerd is en dus ook is af te leren, te vervangen is door effectiever gedrag. De directe confrontaties tijdens de oefeningen geven de ORMITTERS inzicht in hun wijze van leidinggeven, hun communicatie en de effecten daarvan. Tijdens de ORMIT Basics besteden we veel aandacht aan het bewust observeren van situaties zodat hierop kan worden gereflecteerd. Zo worden concepten als feedback geven, de leerstijlen van Kolb, fasen in groepsontwikkeling niet alleen uitgelegd, maar voor een deel al direct toegepast in de buitensituatie. Deze bewuste reflectie moet niet alleen leiden tot een beter beeld van het eigen gedrag, maar door het geven van feedback kan hierdoor ook een waardevolle bijdrage worden geleverd aan de ontwikkeling van de andere deelnemers. Juist dit ver-
snelt het leerproces op zowel individueel- als op groepsniveau. Belangrijk doel van de ORMIT Basics is, zoals gezegd, een eerste aanzet geven tot de ontwikkeling binnen het ORMIT-concept. Dat houdt onder andere in dat wordt gewerkt aan het verkrijgen van inzicht in verbetering van communicatievaardigheden. Ook gaat de nadruk uit naar en het ontwikkelen van managementskills, zoals leidinggeven. En ten slotte teambuilding door het ontwikkelen van en verbeteren van de samenwerking in groepen. Het succes van deze training is dat het echt een basis legt. Niet alleen voor twee jaar ORMIT, maar voor iemands hele carrière. Een basis die er toe bijdraagt dat je het optimale uit je zelf leert halen.
op je eigen gedrag te reflecteren. Daarnaast leerde ik dat het tonen van goede wil en openstaan voor kritiek belangrijke middelen zijn om jezelf te ontwikkelen, maar ook om anderen in die ontwikkeling te betrekken” ervaart Michiel Damoiseaux. “De Basics-training is volgens mij het beste te typeren als een combinatie van teambuilding en zelfinzicht. Ik vond deze twee dagen erg indrukwekkend, omdat ik niet alleen geconfronteerd werd met mijn positieve en negatieve eigenschappen, maar ook een stuk groepsdynamiek letterlijk heb zien ontstaan. Kortom twee aspecten die erg leerzaam zijn en zeker van nut zijn voor een toekomstig rol als manager”, vult Edward Gurkan aan. Michiel en Edward zijn beiden recent gestart bij ORMIT en namen deel aan de Basics van september.
Twee ervaringen “De belangrijkste les die ik heb geleerd tijdens de ORMIT Basics is dat de manier waarop je op anderen wilt overkomen, niet noodzakelijk de manier is waarop je overkómt. Daarvan heb ik geleerd dat het altijd belangrijk is om
begint bij Basics Netwerk voor Management Development
Januari ’06
Nô
15
7
participanten ABN AMRO ACHMEA AEGON AHOLD AKZO NOBEL ANWB ASML BELASTINGDIENST CAMPINA CENTERPARCS DELTA LLOYD DELTA NV DSM ERICSSON ESSENT FORTIS GENERALI HEINEKEN ING INTERPAY JAARBEURS KLM KLPD KPN LABORA MINISTERIE VAN DEFENSIE MINISTERIE VAN JUSTITIE MINISTERIE VAN LNV MINISTERIE VAN V&W NOB NOVARTIS NOVIB NOVIUS NS NUON ORDINA PCM UITGEVERS PHILIPS PON RABO GROEP RDW SABIC SANQUIN SCHINDLER SCHUITEMA SHELL SVB TENNET T-MOBILE TPG URENCO UWV VENDEX VGZ VANDERLANDE INDUSTRIES NEDERLAND B.V. VODAFONE WOLTERS KLUWER ZWANENBERG Netwerk voor Management Development
Januari ’06
Nô
7
ORMIT BV Dorpsstraat 85 3732 HH De Bilt Tel: +31 (0)30 298 43 00
[email protected] www.ormit.nl
