8 Managementvaardigheden en competenties Communicatie
Samenwerking
• kennis van de organisatie door ICT • kennis van ICT door de organisatie • in en over organisaties heen educatie en lering • protocolvastheid • kennisdeling • effectiviteit samenwerking
• Corporatie perceptie waarde ICT • rol van ICT in strategische planning • gezamenlijke doelstellingen, risico’s, beloningen, sancties • ICT-programma manage- ment • stijl van relatie / vertrouwen • bedrijfssponsor / voortrekkers
Toegevoegde waarde • ICT-metingen • Corporatie metingen • gekoppelde metingen • dienst niveau overeen- komsten (SLA) • benchmarken • formele assessments / evaluaties • continue verbeteringen
Besturing • strategische planning • strategische ICT-planning • organisatiestructuur • budget control • ICT-investering manage- ment • stuurgroep • prioriteitstelling proces
110
B U S I N E S S & I C T A L I G N M E N T
Scope & Architectuur • traditioneel, mogelijkheden scheppend, sturend • articulatie ICT-standaarden • architectuur-integr:atie (functioneel, bedrijfsbreed, over organisatorische grenzen) • transparantie architectuur, flexibiliteit • managen ICT-ontwikkelingen
Competenties • innovatie, ondernemerschap • culturele kracht en macht • management stijl • veranderbereidheid • carrière mogelijkheden, training en educatie • sociaal, politiek, vertrouwen in interpersoonlijke omgeving • aanname en behoud van personeel
Linda Hamer en Barry Derksen
Belangrijke gereedschappen voor het realiseren van alignment in de rugzak van een manager en medewerker zijn relativeringsvermogen en zelfkennis. Om deze competenties te verbeteren kan onder andere gebruik worden gemaakt van Management Drives, een methode om drijfveren te meten. In dit deel gaan wij in op deze methodiek en de betekenis daarvan voor het verbeteren van alignment. Waarom is de ene persoon gericht op harmonie, iets voor anderen willen betekenen en is de ander iemand die zaken rationeel wil kunnen begrijpen? Dat is een samenloop van biologische factoren, psychologische ontwikkeling en sociale invloeden. Niet gemakkelijk te verklaren en zeker niet in algemeenheden te vatten. Hetzelfde geldt voor zaken waar iemand een hekel aan heeft. De ene persoon krijgt al vroeg in zijn carrière te maken met sterk sturende leiders en krijgt daardoor een hekel aan bijvoorbeeld degelijkheid en daadkracht, terwijl de ander in dezelfde situatie dat gedrag helemaal niet als autoritair ervaart. Dit is niet zomaar te verklaren. Maar wat zijn nu drijfveren en hoe spelen die een rol in de werkomgeving? Een drijfveer is datgene wat iemand in beweging zet. Het is een filter tussen waarneming en actie, tussen alle mogelijke reacties die iemand kan geven op een situatie en de reactie zelf. Het is niet alleen mogelijk individuele drijfveren te meten maar ook die van teams, afdelingen of zelfs een hele organisatie. Deze meting kunnen we doen met Management Drives, een instrument dat daarvoor specifiek ontwikkeld is. In figuur 1 is zichtbaar gemaakt dat drijfveren van toepassing zijn op individueel niveau (zelfkennis) op groepsniveau (teambuilding et cetera) en op organisatieniveau (cultuur en organisatieontwikkeling). Aan de rechterzijde zijn die vakgebieden aangegeven die gebruik kunnen maken van, of kunnen beïnvloeden met, de Management Drives methode. Dit betreft 111
de vakgebieden: leiderschap, projectmanagement, personeelsmanagement en verandermanagement. Door zorgvuldig om te gaan met drijfveren en een goede verbinding te maken op zowel groeps- als individueel niveau voor business en ICT-alignment is het mogelijk om het in de figuur zichtbaar gemaakte kleurenpalet op elkaar af te stemmen zodat een beter wederzijds begrip en betere communicatie ontstaat. Door bijvoorbeeld op groepsniveau (business- en ICT-groepen) te analyseren en te verbeteren kan worden gewerkt aan business en ICT teambuilding. Dit hoofdstuk richt zich op het verbeteren van competenties die een rol spelen bij alignment, gebruik makend van Management Drives.
Figuur 1 De werkingssfeer van drijfveren in een organisatie
Alignment en zelfkennis, teambuilding en organisatieontwikkeling Alignment realiseren betekent niet alleen inhoudelijk de business of ICT leren begrijpen, maar bovenal begrip hebben voor en kennis van de mens erachter. Begrijpen waarom bepaalde overtuigingen diepgeworteld in het business- of ICT-gebied aanwezig zijn. Daarvoor is zelfkennis een noodzakelijke basis. Met Management Drives maken we deze zelfkennis begrijpelijk door te kijken waar iemand 112
zijn werkenergie van krijgt en wat deze energie kost. Ook krijgen we inzicht in de mate waarin iemand mee kan gaan in veranderingen, alsmede de stijl van beslissen. De drijfveren die iemand heeft bepalen in hoge mate hoe hij zijn werk doet, met wie hij wel of niet wil (of soepel kan) samenwerken en de manier waarop hij communiceert met anderen. Tevens geven zij inzicht in het effect dat iemand heeft op anderen en zegt het iets over de leiderschapstijl die hij hanteert. Een van de belangrijkste vraagstukken met betrekking tot leiderschap is hoe iemand ervoor zorgt dat zijn of haar eigen waardensysteem positief bijdraagt aan het functioneren van het team. Hoe voorkomt een (project)manager dat hij zijn eigen denken als het enige juiste ziet? Hiermee loopt hij namelijk het risico dat hij geen ruimte laat voor anderen, zelf energie verliest en de potenties van zijn of haar mensen niet ten volle benut. De afstand die hierdoor wordt gecreëerd vormt een potentiële basis voor (verdere toename van) misalignment. In het vak (project)management onderscheiden we twee methoden van leiding geven. Een structurerende en een conceptualiserende methode. Bij de structurerende methode zien we een weergave van activiteiten in controleerbare deelactiviteiten waarover en waarop volgens vaste patronen wordt gerapporteerd en gestuurd. Bij de conceptualiserende methode werkt dit heel anders. Hier zal de (project)manager de medewerkers laten inzien welke activiteiten uitgevoerd moeten worden. Hij laat de manier van uitvoeren geheel over aan het eigen inzicht van de medewerker. Hierdoor begrijpt de medewerker wat de bedoeling is en is hij zelf in staat de instrumenten en methoden te kiezen om het doel te bereiken. Hierbij is het wel noodzakelijk dat de medewerker over de juiste vaardigheden beschikt om deze taken naar behoren uit te voeren. Hoe bovenstaande methoden van projectsturing worden toegepast is uiteraard gerelateerd aan de voorkeurstijlen van leidinggeven zoals Management Drives deze kent en zoals deze op de volgende bladzijden staan weergegeven. Met behulp van Management Drives zijn we in staat te voorspellen welke voorkeursstijl een (project)manager of medewerker heeft en welke behoefte aan leiderschap zijn projectteam of afdeling 113
kent. Zo kunnen we voorspellen of het waardensysteem van de (project)manager positief bijdraagt aan het functioneren van het team of dat het juist een negatief effect heeft. Door een groepsprofiel op te stellen én de resultaten daarvan te durven gebruiken, wordt de effectiviteit van het gehele team geborgd. Dit heeft tot gevolg dat de kans dat het beoogd projectresultaat gerealiseerd wordt aanzienlijk toeneemt.
Regelaar
BLAUW
Creëert orde en zekerheid. Vraagt loyaliteit en geeft het goede voorbeeld. Besluit volgens vaste procedures. Stuurt op HOE en houdt tijdlijnen goed in de gaten. Kracht: betrouwbaar en voorspelbaar, stuurt goed op stappen in het proces, degelijkheid en stabiliteit Zwakte: weinig ondernemend en flexibel, kan for meel overkomen, niet gericht op de lange re termijn
Zes voorkeurstijlen van Management Drives Macht georiënteerde leider Inspirator
GEEL
Stuurt door het schetsen van een visie en concepten. Ziet zaken in breed perspectief en langere termijn. Besluit rationeel en uiteindelijk alleen. Is tolerant wat betreft de wijze waarop dingen gedaan worden (niet geïnteresseerd in het HOE). Kracht: strategisch en delegerend Zwakte: theoretisch, weinig oog voor dagelijkse problemen
Groepsleider
GROEN
Veel gevoel voor onderlinge verhoudingen en individuele emoties. Stuurt via het persoonlijke netwerk. Wil harmonie in de groep. Besluit consultatief. Kracht: creëert onderlinge band en open atmos feer, heeft oog voor de zwakkere mede werkers Zwakte: moeite met autoritair besluiten, kiest tempo van de traagste, neigt tot rond praten met de groep
Ondernemer
ORANJE
114
Heeft doelen scherp voor ogen en alleen het resultaat telt. Wil uitblinken. Denkt dat willen belangrijker is dan kunnen. Besluitvormingsmethode hangt af van de situatie. Kracht: gedreven, hoge resultaatgerichtheid Zwakte: moeite met regels en met delen van suc ces, weinig consideratie met zwakkere medewerkers
ROOD
Gebruikt macht en is scherp gericht op het eigen domein. Behoudt een stevige machtsafstand. Zal de eigen kring beschermen, maar laat medewerkers ook in onzekerheid. Beslist alleen. Kracht: snelheid, vastberadenheid, besluitvaardig heid, communiceert op een directe manier Zwakte: argwanend, vervreemdt mensen van zich, kan impulsief reageren en is daardoor wat onvoorspelbaar
Goeroe, hogepriester
PAARS
Wordt door medewerkers als hoogste autoriteit gezien. Ziet zichzelf als verantwoordelijk voor het behoud van tradities en de eer van de organisatie. Kracht: creëert groot commitment Zwakte: weinig zelfkritisch, veroorzaakt “group think”
Figuur 2 Bron: ‘Uw Drijfveren’ (Management Drives) en ‘De waardenmatrix’ (Versnel en Koppenol)
Waarom meten we managementdrives? Het belangrijkste argument is dat de beste resultaten worden bereikt in een team waarbinnen de chemie goed is. Om dit te bereiken is inzicht in de rollen, de rolverdeling en de dynamiek van het team vereist. Niet onbekend zijn de situaties waarin een team niet succesvol is omdat er geen chemie is of omdat de ego’s te groot zijn of dat de gevoelens niet op elkaar aansluiten. Resultaten behalen is dan een moeilijk begaanbare weg en leidinggeven wordt dan echt een uitdaging. Met het meten van de managementdrives en het ‘sco115
ren’ op de kleuren worden managers en teamleden geholpen door inzicht te geven in de individuele drijfveren van het team en het management. Daarmee kan men zijn handelen beter op elkaar afstemmen, waardoor de samenwerking beter vorm krijgt.
Het resultaat van de vragenlijst is een score op de drijfveren, zoals in figuur 3 is weergegeven. In figuur 4 is een geanonimiseerd uitgesproken profiel weergegeven.
Eerst worden via een vragenlijst de drijfveren van mensen gemeten. Drijfveren zijn denkpatronen die het persoonsprofiel bepalen. Datgene wat iemand drijft, bepaalt in grote mate het gedrag, de waarneming en de motivatie om dingen wel of niet te doen. Een mens richt zich van nature op die zaken waar hij of zij graag energie in steekt. Dit bepaalt veelal tevens de gehanteerde management- en besluitvormingsstijl.
Mensen verbinden Contacten leggen Communiceren Draagvlak zoeken Harmonie creëren Zwakkeren helpen
Analyseren Conceptualiseren Strategie formuleren Innoveren Inspireren Vrijheid zoeken
Vooruitgang boeken Ambities hebben Doelen formuleren Uitdagingen aangaan Resultaten halen Efficiency creëren
Structureren Organiseren Zekerheden creëren Kwaliteit verzekeren Plannen Afspraken nakomen
Kracht gebruiken Tempo maken Knopen doorhakken Conformeren Druk opbouwen Domein bewaken
Veiligheid creëren Familiegevoel creëren Traditie levend houden Identiteit behouden Vakmanschap opdoen Ervaring doorgeven
Figuur 4
logica
In dit voorbeeld zien we een logicapatroon (de volgorde van grootte waarin een drijfveer zich aandient; in dit geval dus oranje, geel, rood, groen) waarbij die vier kleuren met name invloed lijken te hebben op iemands gedrag. Hoewel oranje en geel dominant zijn (dit kan betekenen dat deze persoon doelen en resultaten verbindt met goede ideeën en een slimme aanpak) zal hij of zij vervolgens druk en tempo creëren door het zelf te doen (rood) of door de samenwerking te zoeken (groen). Naast de drijfveren in dit voorbeeld kan ook worden gekeken naar de verwerpingen van dit profiel. Een verwerping is de negatieve waarneming van een drijfveer. Je zou het een allergie kunnen noemen: een gevoeligheid voor een bepaalde drijfveer, vooral als een ander het bijbehorende gedrag laat zien. Dit is weergegeven in figuur 5, waarbij het duidelijk is dat dit profiel zich niet richt op regels en procedures. Deze persoon krijgt dan ook pukkeltjes van regelgeving en procedures.
Figuur 3
116
117
Een verwerping op Groen betekent: een hekel aan soft gedoe en slappe excuses. “Prima dat mensen emoties en een privé-leven hebben, maar op het werk hebben we iets anders te doen, nietwaar?”
Leg hier uw persoonlijke testuitslag onder
Een verwerping op Oranje betekent: een hekel aan oppervlakkig gedoe en het gedrag van mensen die zo nodig beter moeten zijn dan anderen. “kijk mij eens goed zijn”, “mijn auto is groter”, “dit resultaat is dankzij mij bereikt”.
verwerping Een verwerping op Geel betekent: een hekel aan getheoretiseer en het steeds maar complexer maken van zaken. “Kunnen we niet eenvoudig en praktisch houden? Waarom altijd die theoretische debatten?”
Een verwerping op Blauw betekent: een hekel aan regeltjes en procedures waaraan men zich steeds schijnt te moeten onderwerpen. “Regels zijn er voor iedereen en ook voor u!” “Bah, stelletje bureaucraten.”
Een verwerping op Rood betekent: een hekel aan het gebruik van macht, conflict en politieke spelletjes. “Dat egoïstische, irrationele machtsgedrag is toch nergens voor nodig? Conflicten brengen ons toch niet verder?”
Een verwerping op Paars betekent: een hekel aan tradities en rituelen. “Natuurlijk zijn dat verleden en tradities heel belangrijk, maar we kunnen er niet aan vast blijven houden. En al die rituelen, wat een onzin eigenlijk.”
Figuur 5
Het mag duidelijk zijn dat de drijfveren sterk verschillen per persoon en daardoor ook verschillende sterke punten opleveren, alsook positieve en negatieve aspecten. Als dit inzicht in het team van managers, en eventueel medewerkers, is gecreëerd, levert dat nieuw inzicht voor meer begrip van 118
het team. Dit levert de belangrijkste aanknopingspunten op voor het effectief laten werken van alignment. Naast meten en inzicht geven, is het meestal verstandig om enkele sessies in teamverband of individueel te laten begeleiden door een coach of performancemanager die deze verschillen kan blootleggen en bespreekbaar zal maken. Mede hiermee kan snel inzicht worden verkregen in wat er in een groep gebeurt, hoe de rolverdeling ligt en wat er kan worden gedaan om een hogere effectiviteit en een betere alignment te realiseren. Een praktijkvoorbeeld hiervan is te vinden bij woningcorporatie Ymere in Amsterdam. De programmamanager daar gebruikt de Management Drives methode om zijn team van negen leidinggevenden divers maar ook in balans te houden. Dit team bestaat uit acht projectmanagers en één architect. Hij heeft veel aandacht geschonken aan de samenstelling van het team. Immers, als het team uit eenzelfde type mensen zou bestaan, dan zijn er ook dezelfde blinde vlekken en dat werkt niet goed, zelfs niet als het allemaal resultaatgerichte aanpakkers zijn (sterk oranje). Binnen dit programma is er dan ook bewust voor gekozen om met behulp van Management Drives bovenstaande zaken inzichtelijk en bespreekbaar te maken. De verschillende meningen zorgen ervoor dat men het niet per se altijd eens is. Bij Ymere is gebruik gemaakt van individuele terugkoppeling voor zelfinzicht en plenaire terugkoppeling voor de groep om zaken te expliciteren. Met dit inzicht is de groepssamenwerking versterkt en is iedereen beter in staat om op- en aanmerkingen van anderen te plaatsen ten opzichte van het eigen perspectief. Het programma loopt door in 2010. Succesvol Voorafgaand aan de eerste drijfverensessie vullen de deelnemers de vragenlijst in. Dit is een online vragenlijst waarbij de deelnemer met een persoonlijk wachtwoord en inlogcode twintig vragen kan beantwoorden. Hij moet punten verdelen over de stellingen die worden gepresenteerd. De test moet in zijn geheel worden gemaakt. De deelnemer krijgt de uitslag niet direct online teruggekoppeld maar tijdens de introductiesessie of individueel. De uitslag wordt nooit voorgesproken met een manager. Niet omdat de uitslag geheim zou zijn, maar uit zorgvuldigheid. In een gemeenschappelijke sessie worden de individuele profie119
len met elkaar gedeeld. Tijdens dit proces gebeurt er al heel veel rondom herkenning en begrip; zowel wat betreft de drijfveren van de ander als het effect daarvan op jezelf. Na meting van de individuele drijfveren kunnen de resultaten worden verwerkt tot een groepsprofiel en worden weergegeven in een groepsgemiddelde. Figuur 6 geeft een voorbeeld van een groepsgemiddelde.
strategisch conceptueel
ambitieus scherp op positie
innovatief
resultaatgericht
conflictbereid besluitvaardig
communicerend sociaal
ongeduldig traditioneel vaderlijk / moederlijk veiligheid biedend Figuur 6
meelevend structurerend regelend ordenend
De mate waarin een bepaalde drijfveer voorkomt in het groepsgemiddelde geeft ook aan hoeveel aandacht er is voor de drijfveer. Bij de bespreking van de groep is onder andere aandacht voor: - de potentiële kracht en zwakte van de groep - de rol van de leidinggevende - een top vijf van do’s en don’ts - de toegevoegde waarde van andere drijfveren Naar aanleiding van de uitkomsten van het groepsgemiddelde wordt gekeken naar de belangrijkste ontwerpaspecten van een team. Kort gezegd: de stappen van missie en visie naar strategie, doelen en focus om vervolgens bij de interne organisatiestructuur en de individuele mens te komen.
120
Alignment en Management Drives Van oudsher zijn ICT-ers sterk technisch georiënteerde mensen. Om business en ICT-alignment te kunnen bewerkstelligen is een goede samenstelling van het kleurenpalet gewenst. Hoe Management Drives hierbij kan ondersteunen wordt duidelijk gemaakt aan de hand van de volgende toelichting, waarbij we alleen kijken naar de hoofdkleur (normaliter heeft iedereen een samenstelling van kleuren, zoals ook in het eerder genoemde voorbeeld duidelijk is gemaakt). Het behoeft geen betoog dat de ICT een integraal onderdeel is van ons dagelijks leven, zowel in ons werk als privé. Daarom is alignment steeds belangrijker geworden om dit in goede banen te leiden. Onze kinderen groeien op met de Wii of Xbox en hanteren de Ipod, Iphone, de computer en vele andere ICTgerelateerde apparaten alsof het niets voorstelt. ICT heeft invloed op alle gebieden: lifesciences, bankieren, het bouwen van huizen bouwen, interacties in de wijk en alle andere aspecten van een woningcorporatie en het functioneren van de mensen daarbinnen. De opvatting dat ICT alleen iets is voor de “techies” of de “nerds” is reeds decennia geleden naar de prullenbak verwezen. Momenteel zijn het de psychologen en andere inhoudelijk deskundigen die bepalen hoe en waarmee de ICT ondersteunend is aan de verdergaande verwevenheid van ICT met ons leven. Het is dan ook onlogisch om te denken dat een ICT-man of -vrouw iemand is die vooral getypeerd wordt door de kleur blauw uit het kleurenpalet. Dat dekt immers slechts een beperkt veld van de (on)mogelijkheden van ICT. Het is juist de groene vertaler die de Japanse Wii het huis inbrengt, de paarse psycholoog die met zijn of haar inzicht in het gedrag van mensen dat vastgelopen ICT-project toch weet vlot te trekken. Die rode manager die met gevoel voor het proces en de mens ICT weet te managen ‘as a business’, die specialist van de financiële administratie die weet hoe ERP inhoudelijk zou moeten werken om de cijfers goed te kunnen consolideren. De gele statisticus die samen met de oranje bedrijfskundige de juiste managementinformatie naar voren weet te brengen. Kortom, ICT biedt een scala van mogelijkheden aan een zo kleurrijk mogelijk palet van mensen die gericht zijn op alignment. Van bijvoorbeeld de blauwe tester tot de uitgesproken oranje CIO en van de oranje systeembeheerder via de blauwe programmeur tot 121
de gele ICT-auditor die vooral logisch redenerend en, met het recht tot het stellen van elke vraag, ICT tot de mogelijkheden laat komen die we vandaag de dag hebben. Net als bij de katoenindustrie, de boekdrukkunst, de stoomtrein en de elektromotor is de eerste vijftig jaar de hoofdzakelijk blauwe techneut de baas. Hij is gast bij de paus en wordt steenrijk. Na deze eerste vijftig jaar met mensen al Bill Gates en Nina Brink is met ICT alleen nog een gezonde boterham te verdienen. De vakbonden komen binnen en het wordt een normale industrie. Op dit moment wordt het geld verdiend door mensen die creatief kunnen omgaan met ICT, die inhoud toevoegen en business en ICT optimaal op elkaar kunnen afstemmen. Dat is bijvoorbeeld succesvol gedaan door TomTom, Alex, Marktplaats, Hyves en MySpace. ICT en business zijn hier aligned, wat het mogelijk maakt om producten en diensten om een slimme manier te verkopen. De technologie zelf wordt meer ondersteunend en kan worden gemanaged als aligned. Zorg dus vooral voor een kleurrijk palet van mensen met veel mogelijkheden tot kruisbestuiving waarmee alignment kan worden gerealiseerd.
Bronnen 1. Keijser en Vervat: Drijfveren in de praktijk 2. Versnel en Koppenol: De waardenmatrix. 3. Management Drives: Uw drijfveren 4. Derksen, Noordam, Van der Vlist: Trends in IT 2010-2011, op tijd investeren in de juiste technologie’
Conclusie en aanbevelingen Management Drives is een methode om op organisatie-, groeps- en individueel niveau te kijken naar drijfveren en verwerpingen. Door dit inzicht is een organisatie beter in staat om een kleurenpalet van mensen samen te stellen en daarmee op mensniveau de alignment tussen business en ICT te analyseren en te verbeteren. De vastgestelde kleuren op een van de niveaus bepalen niet of iets slecht of goed is. Wel kan worden vastgesteld dat er binnen een team wellicht de verkeerde kleurensamenstelling is voor de doelen die bereikt moeten worden. Om alignment te realiseren zijn er immers doeners nodig maar ook denkers, of in de kleuren uitgedrukt: een gezonde balans tussen groen, geel, oranje, rood, blauw en paars. Er is dus geen verkeerde of beste kleur, maar het kan wel zijn dat een kleur oververtegenwoordigd is of juist ontbreekt waardoor het moeilijk wordt om de gewenste mate van alignment te realiseren.
122
123
