Vaardigheidsmodulen. Managementvaardigheden en functies

Vaardigheidsmodulen  In deze bijlage kun je specifieke managementvaardigheden leren en oefenen. We hebben 22 vaardigheden  opgenomen die alle vier de functies van management omvatten: plannen, organiseren, leiden en beheren. (Zie  de onderstaande tabel.)  Voor al deze vaardigheden geven we het volgende: (1) Een korte inleiding, met wat informatie en zo nodig  een definitie. (2) Een gedeelte ‘Leren’, met daarin aangeraden handelwijzen voor het leren van die vaardigheid.  Deze handelwijzen staan in genummerde lijsten, om de specifieke handelwijzen die bij die vaardigheid horen te  verduidelijken. (3) Een gedeelte ‘Oefenen’, waarin je de kans krijgt de vaardigheid te oefenen. Je docent kan  beslissen om een andere oefening te doen. (4) Een gedeelte ‘Bekrachtigen’, waarin je extra activiteiten vindt die  je kunt gebruiken om de handelwijzen die bij de vaardigheid horen te oefenen en bekrachtigen.    Managementvaardigheden en –functies    Functies    Plannen  Organiseren  Leiden  Beheren  Vaardigheid    X  X    1 Macht vergaren      X  X  2 Actief luisteren      3 Culturele verschillen beoordelen      X    4 Budgettering          X    5 Een effectieve stijl van leiderschap kiezen      X    6 Coachen    X  X    7 Effectieve teams samenstellen    X  X    8 Delegeren (eigen verantwoordelijkheden geven)    X  X    9 Motiverend werk creëren      X    10 Vertrouwen wekken      X  X  11 Straffen    X  X    12 Sollicitatiegesprekken leiden    X  X  X  13 Weerstand tegen verandering wegnemen          14 Tijdmanagement  15 Begeleiden      X        X    16 Onderhandelen      X  X  17 Feedback geven  X  X  18 De bedrijfscultuur beoordelen      X  X  19 Productieve vergaderingen houden      20 De omgeving analyseren  X        X  X  21 Doelstellingen formuleren      X  X  22 Problemen creatief oplossen     

 

1  Macht vergaren  Macht vergaren is in elke groep of organisatie een  natuurlijk proces. Om hun werk effectief te kunnen  doen, moeten managers weten hoe ze macht – het  vermogen van een leidinggevende om  werkactiviteiten en beslissingen te beïnvloeden –  kunnen vergaren en gebruiken. We hebben in  hoofdstuk 17 aandacht besteed aan macht en  hebben daar vijf verschillende typen macht voor  leiders beschreven: legitieme macht, afgedwongen  macht, macht op basis van beloning, macht op basis  van expertise en macht op basis van charisma.  Waarom is het hebben van macht belangrijk? Macht  maakt iemand minder afhankelijk van anderen. Als  een manager macht heeft, is hij of zij minder  afhankelijk van de hulpbronnen van anderen. Als  de hulpbronnen die door de manager worden  beheerd belangrijk, schaars en niet aanvulbaar zijn,  zal zijn of haar macht groeien doordat anderen  afhankelijker worden van de manager willen zij  beschikken over die hulpbronnen. 

4 

5 

Leren: macht vergaren  Je kunt effectiever macht vergaren en gebruiken als  je het volgende doet:    1  Formuleer argumenten in het licht van de  bedrijfsdoelstellingen. Effectief macht vergaren  betekent het camoufleren van eigenbelang.  Discussie over wie welke hulpbronnen beheert,  moet worden gevoerd in het licht van het  bedrijfsbelang. Vermeld niet hoe je er zelf baat  bij hebt.  2  Ontwikkel het juiste imago. Als je je eigen  bedrijfscultuur kent, weet je wat er van je wordt  verwacht wat betreft kleding, zakenrelaties,  bereidheid tot het nemen van risico’s, de stijl van  leiderschap die de voorkeur heeft, het belang  van samenwerken met anderen enzovoort. Als je  dit weet, kun je het juiste beeld van jezelf  ontwikkelen. Omdat prestatiebeoordeling niet  altijd een geheel objectief proces is, moet je niet  alleen aandacht schenken aan inhoud, maar ook  aan beeldvorming.  3  Zorg ervoor dat je de bedrijfsbronnen beheert. Het  beheren van bedrijfsbronnen die schaars én 

6 

7 

8 

belangrijk zijn, is ook een bron van macht. Met  name kennis en expertise zijn belangrijke  bronnen. Deze bronnen zorgen ervoor dat je  belangrijk voor het bedrijf wordt, zodat de kans  groter wordt dat je je baan behoudt, promotie  krijgt of dat je ideeën eerder worden  geaccepteerd.  Zorg ervoor dat je onmisbaar wordt. Omdat we het  over voorkomen hebben, en niet zozeer over  objectieve feiten, kun je je macht vergroten door  onmisbaar te lijken. Je hoeft niet echt onmisbaar  te zijn, maar het is handig als de belangrijkste  organisatieleden denken dat je het wel bent.  Wees zichtbaar. Als je werk hebt waarin de  resultaten direct duidelijk zijn, des te beter. Heb  je echter niet zulk werk, dan moet je een manier  vinden om anderen te laten weten wat je doet. Je  kunt dit doen door successen in rapporten te  onderstrepen, tevreden klanten verslag te laten  doen bij leidinggevenden, bij sociale  gelegenheden aanwezig te zijn, actief met  zakelijke contacten bezig te zijn en bondgenoten  te zoeken die zich positief over jou kunnen  uitlaten. Uiteraard moet je ook projecten zoeken  die je zichtbaarheid kunnen verbeteren.  Zoek machtige bondgenoten. Om macht te krijgen,  kan het helpen om machtige bondgenoten te  zoeken. Zoek contact met potentieel invloedrijke  mensen, of deze nu hoger geplaatst zijn dan jij,  op hetzelfde niveau staan of lager geplaatst zijn.  Deze mensen kunnen je vaak aan informatie  helpen die anders onopgemerkt zou blijven.  Bovendien kunnen ze je ondersteunen, mocht je  ondersteuning nodig hebben.  Vermijd ‘dubieuze’ organisatieleden. In bijna elk  bedrijf heb je wel mensen met een twijfelachtige  reputatie. Hun prestaties en/of loyaliteit zijn  verdacht. Houd je verre van deze mensen.  Steun je baas. Je directe toekomst ligt in de  handen van je huidige baas. Omdat hij of zij  jouw prestaties beoordeelt, is het raadzaam te  doen wat nodig is om je baas aan jouw zijde te  krijgen. Je moet al het mogelijke doen om ervoor  te zorgen dat je baas successen boekt, een goede  reputatie krijgt en gesteund wordt. Neem ook de  tijd om erachter te komen op basis van welke  criteria je wordt beoordeeld. Zaag niet aan zijn 

of haar stoelpoten. Laat je niet negatief over hem  of haar uit.    Bronnen: uit H. Mintzberg, ‘Power In and Around  Organizations’ (Upper Saddle River, Prentice Hall, 1983), p. 24;  P.L. Hunsaker, ‘Training in Management Skills’ (Upper Saddle  River, Prentice Hall, 2001), pp. 339‐64. 

Oefenen: macht vergaren  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de acht handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  Je was ooit de beste marketingmanager bij Hilton  Electronics. Het afgelopen jaar ben je echter keer op  keer overvleugeld door Conor, een nieuwe manager  in de ontwerpafdeling. Conor heeft alle  verwachtingen weten in te vullen, en zelfs weten te  overtreffen. Ondertussen worden je inspanningen  om goed werk te leveren gesaboteerd en  ondermijnd door Leonila, jouw en Conors manager.  Vlak voor de internationale elektronicabeurs van  vorig jaar had Leonila bijvoorbeeld 30 duizend  dollar van jouw budget naar dat van Conor  overgeheveld. Ondanks al je inspanningen slaagde  het marketingteam er niet in alle nieuwe producten  op de beurs te introduceren. Sindsdien heeft  Leonila stukje bij beetje gekort op je personeel en je  budget. Hoewel je ook met deze beperkingen de  meeste van je doelstellingen hebt weten te behalen,     

is Leonila doorgegaan met het wegnemen van  middelen. Afgelopen week schrapte ze nog twee  leden uit je team van marketingspecialisten om  middelen vrij te maken voor een nieuwe ontwerper  en extra apparatuur voor Cnnor. Het is duidelijk  dat Leonila jouw middelen wegneemt en Conor  geeft wat hij wil, en nog meer ook. Als je niet snel  iets onderneemt, houd je geen team of middelen  meer over. 

Bekrachtigen: macht  vergaren  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij het vergaren  van macht horen te oefenen en te bekrachtigen:    1  Houd een dagboek bij waarin je verslag doet van  wat er gebeurde toen je anderen probeerde te  beïnvloeden. Beoordeel deze gevallen door jezelf  af te vragen of je pogingen succesvol waren.  Waarom wel of niet? Wat had je anders kunnen  doen?  2  Bekijk de laatste paar nummers van een  vaktijdschrift (bijvoorbeeld Business Week,  Fortune, Forbes, Fast Company, Industry Week of de  Wall Street Journal). Lees artikelen over  reorganisaties, promoties of het vertrek van  managers. Zoek ten minste twee artikelen die  volgens jou met macht te maken hebben. Leg uit  hoe deze artikelen te maken hebben met de  concepten die in deze module zijn behandeld. 

2  Actief luisteren  Actief luisteren is zeker niet iets dat iedereen  vanzelf doet. Luisteren wordt vaak verward met  horen. Horen is het opvangen van geluidstrillingen.  Luisteren is het verwerken van wat we horen.  Luisteren vereist aandacht schenken, interpreteren  en onthouden. Effectief luisteren is een actieve  bezigheid. Actief luisteren is niet eenvoudig. Het  vereist dat je je in de gedachtewereld van de 

spreker inleeft, om de boodschap vanuit zijn of haar  standpunt te kunnen begrijpen. 

 

zorgt ervoor dat deze overschakeling vloeiend  verloopt. 

Leren: actief luisteren  We kunnen acht verschillende handelwijzen voor  actieve luisteraars aangeven. Doe het volgende om  actiever te kunnen luisteren naar wat wordt gezegd:    1  Maak oogcontact. Als je oogcontact met de  spreker maakt, kun je je beter op de spreker  concentreren, verklein je de kans dat je afgeleid  wordt en moedig je de spreker aan door te  praten.  2  Knik regelmatig en neem de juiste  gelaatsuitdrukkingen aan. Een actieve luisteraar  toont door non‐verbale signalen interesse in wat  er wordt gezegd. Bevestigend knikken en  gelaatsuitdrukkingen die interesse uitstralen  geven (in combinatie met oogcontact) aan dat je  echt naar de spreker luistert.  3  Vermijd afleidende handelingen of gebaren. De  andere kant van interesse tonen is het vermijden  van handelingen die aangeven dat je ergens  anders met je gedachten zit. Kijk tijdens het  luisteren niet naar je horloge, schuif niet met  papier en speel niet met je potlood.  4  Stel vragen. De serieuze actieve luisteraar  analyseert wat hij of zij hoort en stelt vragen. Dit  zorgt voor verheldering, begrip en geeft  wederom aan dat je echt aan het luisteren bent.  5  Parafraseer. Vat in je eigen woorden samen wat de  spreken zojuist heeft gezegd. De actieve  luisteraar gebruikt zinsneden als “Wat je dus  eigenlijk zegt is …” of “Bedoel je dat ...?”  Parafraseren is een uitstekend middel om te  controleren of je het gezegde goed hebt  opgevangen en begrepen.  6  Vermijd onderbreking van de spreker. Laat de  spreker zijn of haar gedachten verwoorden  voordat je antwoord geeft. Probeer niet te raden  naar wat er gezegd gaat worden. Als de spreker  klaar is, zal dit duidelijk zijn.  7  Praat niet te veel. De meeste van ons praten liever  dan dat we luisteren. Hoewel praten leuker is en  stiltes ongemakkelijk zijn, kun je niet  tegelijkertijd praten en luisteren. Een goede  luisteraar onderkent dit en zal proberen niet te  veel te praten.  8  Zorg voor een goede overgang tussen praten en  luisteren. In de meeste gevallen moet je  voortdurend schakelen tussen de rol van spreker  en de rol van luisteraar. Een actieve luisteraar 

  Bronnen: uit C.R Rogers en R.E. Farson, ‘Active Listening’  (Chicago, Industrial Relations Center of the University of  Chicago, 1976); P.L. Hunsaker, ‘Training in Management Skills’  (Upper Saddle River, Prentice Hall, 2001), pp. 61‐2. 

Oefenen: actief luisteren  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de acht handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  Ben Lummis was altijd al een van de meest  betrouwbare technici in de autoradiowinkel  waarvan je de manager bent. Zelfs op die dagen dat  de andere werknemers door de hoge werkdruk hun  kalmte verloren, bleef Ben rustig en voltooide hij  zijn werk effectief en efficiënt. Je weet niet veel over  zijn privé‐leven, behalve dat hij in zijn lunchuurtje  graag over modeltreintjes leest en naar jazz luistert.  Omdat zijn werk altijd uitstekend is, vond je het  prima dat hij zich altijd wat afzijdig hield. De  afgelopen maand echter wenste je dat je Ben wat  beter kende. Hij neemt nu een keer per week een  vrije dag op en leest tijdens de lunch niet langer  over modeltreintjes. Als hij terugkomt, van waar  weet niemand, lijkt hij meer afwezig dan ooit. Je  vermoedt dat er iets niet in orde is. Zelfs zijn  normale, betrouwbare werk is veranderd. Diverse  klanten zijn teruggekeerd met klachten over  geluidssystemen die Ben verkeerd had  geïnstalleerd. Je hebt deze klachten zorgvuldig met  hem besproken en elke keer beloofde hij beterschap.  Je bent erachter gekomen dat Ben nog voldoende  dagen heeft staan om dit jaar nog een week op te  nemen. Een en ander verbetert niet echt. Deze week  nog nam Ben weer een vrije dag op. Bovendien is er  weer een klacht over zijn werk gekomen. 

 

Bekrachtigen: actief  luisteren  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij actief  luisteren horen te oefenen en te bekrachtigen:    1  Probeer gedurende de hele dag in hoorcolleges  actief te luisteren. Stel jezelf de volgende vragen.     

Was dit moeilijker dan in een werkcollege? Heeft  het mijn manier van aantekeningen maken  beïnvloed? Heb ik meer vragen gesteld? Heeft  het mijn begrip van de stof verbeterd?  2  Probeer gedurende de hele week bij  telefoongesprekken actief te luisteren. Noteer of  het actief luisteren moeilijk of makkelijk was, of  er afleidingen waren en hoe je die afleidingen  hebt opgelost. Heb je door actief te luisteren  meer uit het telefoongesprek weten te halen? 

3  Culturele verschillen beoordelen  Divers is een kwalificatie die voor personeel in veel  bedrijven geldt. Personeelsdiversiteit is dan ook een  groot vraagstuk voor managers. De hedendaagse  diversiteit in het personeelsbestand vereist dat  managers ontvankelijk worden voor de verschillen  die elke culturele groep met zich meebrengt. Hoe  kunnen managers hiervoor zorgen? Een en ander  begint met de mogelijkheid om culturele verschillen  te beoordelen. 

Leren: culturele  verschillen beoordelen  Je kunt culturele verschillen beter beoordelen als je  de volgende zes methoden gebruikt:    1  Stap af van de denkwijze dat iedereen op dezelfde  wijze moet worden behandeld en onderken individuele  verschillen. De eerste stap voor het beoordelen  van culturele verschillen is vaak ook de  moeilijkste stap: het afstappen van de denkwijze  dat iedereen gelijk is en gelijk moet worden  behandeld. Zodra deze stap achter de rug is, kun  je beginnen met de uitdagingen en beloning van  diversiteit.  2  Ga uit van verschillen totdat de gelijkheid is  aangetoond. De meeste van ons hebben de  neiging om aan te nemen dat anderen meer op  onszelf lijken dan daadwerkelijk het geval is. Je  loopt een kleinere kans op onbegrip, 

3 

4 

5 

6 

 

miscommunicatie en verkeerde inzichten als je  aanneemt dat iedereen anders is.  Benadruk bij de communicatie de feiten in plaats van  ze te interpreteren of evalueren. Het interpreteren  of evalueren van wat iemand heeft gezegd of  gedaan is meer gebaseerd op iemands cultuur en  achtergrond dan op de feitelijke situatie.  Concentreer je dus op beschrijven, totdat je  voldoende tijd hebt gehad om de situatie vanuit  de verschillende culturele perspectieven te  observeren en interpreteren.  Toon empathie. Plaats jezelf in de positie van de  ander. Wat zijn zijn of haar waarden, ervaringen  en referentiekaders? Wat weet je over zijn of  haar opvoeding, opleiding of achtergrond dat je  extra inzichten kan geven? Probeer de ander te  bekijken zoals hij of zij daadwerkelijk is.  Reageer op een manier die een gewenste handelwijze  aanmoedigt. Accepteer en verdedig verschillende  zienswijzen. Accepteer dat werknemers met een  verschillende culturele achtergrond  verschillende waarden, overtuigingen en  manieren van werken hebben. Zolang deze  verschillen de doelstellingen van het bedrijf niet  tegenwerken, moeten ze worden aangemoedigd.  Vermijd uitspraken, beslissingen of acties die als  seksistisch, racistisch of beledigend voor een bepaalde  groep kunnen worden beschouwd. Hoewel het  belangrijk is dat niet iedereen op dezelfde wijze  wordt behandeld, moet je ook weer niet  discrimineren onder het mom van het  aanmoedigen van onderlinge verschillen. 

Bronnen: uit N.J. Adler, ‘International Dimensions of  Organizational Behavior’ (3e editie, Cincinnati, Southwestern,  1997); T. Cox ‘The Multicultural Organization’ (Academy of  Management Executive), mei 1991, pp. 34‐47; W. Sonnenschein,  ‘The Practical Executive and Workforce Diversity’ (Lincolnwood,  NTC Business Books, 1997), pp. 39‐40. 

Oefenen: culturele  verschillen beoordelen  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de zes handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  June Chavez is de manager van een grote bank in  San Diego. Ze is ervan overtuigd dat haar  medewerkers klanten vriendelijk te woord staan en  behulpzaam zijn. Ze vraagt zich echter af hoe het  met de taalverschillen is gesteld. De helft van de  werknemers spreekt Spaans, hetgeen een grote plus  is gezien de vele Spaanstalige klanten van de bank.  Bij de laatste wekelijkse vergadering tussen June en  haar leidinggevenden zijn er echter zorgen over de  taalverschillen geuit. Enkele managers hebben het  punt op tafel gelegd dat de werknemers die alleen  Engels spreken er niet van houden als hun collega’s  in het Spaans een gesprek voeren. De managers van  de baliebedienden stelde het als volgt: “Aan de ene  kant heb ik mensen die zeggen dat dit Amerika is  en dat mensen Engels moeten spreken, aan de  andere kant heb ik mensen die vinden dat men zelf  mag weten welke taal men spreekt.” Andere  managers kampten met soortgelijke problemen. 

June weet dat ze, als ze niet snel actie onderneemt,  ook met dit probleem te maken zal krijgen. 

Bekrachtigen: culturele  verschillen beoordelen  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij het  beoordelen van culturele verschillen horen te  oefenen en te bekrachtigen:    1  Ondervraag ten minste drie mensen uit een  ander land en probeer antwoorden op de  volgende vragen te krijgen: (a) Uit welk land  kom je? (b) Wat is je moedertaal? (c) Beschrijf de  cultuur in je land, wat betreft de rol van  vrouwen in de arbeidsmarkt, de primaire en  secundaire arbeidsvoorwaarden voor  werknemers, de manier waarop managers hun  personeel behandelen en algemene  managementpraktijken. (d) Waarmee had je bij  het aanpassen aan deze cultuur de meeste  problemen? (e) Welk advies zou je mij geven als  ik een managementfunctie in jou land zou  accepteren? (Als je geen buitenlanders kent, ga  dan naar het administratiekantoor voor  buitenlandse studenten en vraag om een lijst met  namen.)  2  Bekijk enkele recente nummers van een  vaktijdschrift (zoals Business Week, Fortune,  Forbes, Fast Company, Industry Week of de Wall  Street Journal). Zoek naar twee artikelen over  internationaal zakendoen en beschrijf ze aan de  hand van de volgende vragen. Met welke  culturele verschillen kan men in deze situatie te  maken krijgen? Hoe kunnen managers deze  verschillen opvangen? 

   

4  Budgettering  Managers beschikken niet over een onuitputtelijke  voorraad bronnen. De meeste managers moeten  dan ook met een budget werken, een cijfermatig  plan voor het toewijzen van bronnen aan bepaalde 

activiteiten. Als hulpmiddelen voor planning geven  budgetten aan welke activiteiten belangrijk zijn en  hoeveel hulpbronnen er voor elke activiteit moeten  worden ingezet. Budgetten worden echter niet 

alleen voor planning gebruikt. Ze worden ook voor  beheer gebruikt. Als hulpmiddelen voor beheer  voorzien ze managers van kwantitatieve  standaarden voor het meten en vergelijken van het  gebruik van hulpbronnen. Doordat ze op  verschillen wijzen tussen deze standaarden en  daadwerkelijk gebruik, kunnen budgetten voor  beheerdoeleinden worden gebruikt. 

Leren: budgettering  Je kunt je budgetteringsvaardigheden verbeteren  als je de volgende zeven methoden toepast:    1  Bepaal welke werkactiviteiten gedurende de komende  periode moeten worden uitgevoerd. De  werkactiviteiten van een bedrijf zijn het resultaat  van de opgestelde doelstellingen. Hoe deze  activiteiten gedurende een bepaalde periode  door jouw afdeling worden beheerd, is  afhankelijk van het beheer dat je normaal  gesproken hebt over het werk dat moet worden  uitgevoerd om die doelstellingen te  verwezenlijken. Dit beheer is ook afhankelijk  van de functie die je in de organisatie bekleedt.  2  Beslis welke bronnen nodig zijn om de gewenste  werkactiviteiten te voltooien (de werkactiviteiten die  moeten worden uitgevoerd om de doelstellingen te  verwezenlijken). Hoewel er voor het toewijzen  van hulpbronnen verschillende typen budgetten  worden gebruikt, behelzen de meeste budgetten  financiële middelen. Soms moet je echter ook  tijd, ruimte, apparatuur, personeel, capaciteit of  productie‐eenheden budgetteren.  3  Verzamel informatie over de kosten. Je dient over  accurate kostenramingen van de benodigde  hulpbronnen te beschikken. Oudere budgetten  kunnen handig zijn, maar praat ook met andere  managers, collega’s en werknemers. Gebruik de  contacten die je binnen en buiten het bedrijf hebt  opgedaan.  4  Zodra je weet welke hulpbronnen beschikbaar zijn,  wijs je ze toe om de gewenste werkactiviteiten te  voltooien. In veel bedrijven werken managers met  een maand‐, kwartaal‐ of jaarbudget. Hierin  staat vermeld hoeveel hulpbronnen er  gedurende die tijdsperiode beschikbaar zijn. Als  manager moet je die bronnen effectief en  efficiënt toewijzen om ervoor te zorgen dat de  doelstellingen worden bereikt. 

5  Het is verstandig om het budget geregeld te  controleren. Wacht niet tot het einde van de  tijdsperiode om te kijken of je het budget heb  overschreden of niet.  6  Onderneem actie als het budget dreigt te worden  overschreden. Onthoud dat budgetten ook  hulpmiddelen voor beheer zijn. Als bronnen  sneller worden verbruikt dan verwacht, probeer  dan uit te vinden waarom dit zo is en  onderneem corrigerende actie.  7  Gebruik eerdere ervaringen als leidraad bij het  opstellen van het budget voor de komende periode.  Hoewel elke budgetperiode anders is, kun je  eerdere ervaringen gebruiken om trends en  potentiële problemen waar te nemen. Deze  kennis kan je helpen met je voorbereiding.    Bron: uit R.N. Anthony, J. Dearden en N.M Bedford,  ‘Management Control Systems’ (5e editie, Homewood, Irwin,  1994), hoofdstukken 5 tot en met 7. 

Oefenen: budgettering  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de zeven handelwijzen die hierboven zijn  behandeld. Je docent zal je vertellen wat je daarna  moet doen. 

Scenario  Je bent aangesteld als advertentiemanager voor een  nieuw, maandelijks te verschijnen tijdschrift over  gezondheid en lifestyle. Het tijdschrift heet Global  Living for Life en is ontwikkeld door de  tijdschriftendivisie van LifeTime Publications.  Voorheen was je advertentiemanager bij een van de  andere tijdschriften van het bedrijf. In deze functie  moet je verantwoording afleggen aan de nieuwe  hoofdredactrice van het tijdschrift, Molly Tymon.  Geschat wordt dat Global Living for Life in het  eerste jaar tienduizend nieuwe abonnees zal  trekken. In de losse verkoop komen daar nog zo’n  vijfduizend stuks per maand bij. Jij moet je  bezighouden met het aantrekken van adverteerders  voor het blad. Jij en Molly hebben als doel  vastgesteld dat er in het eerste jaar voor zo’n 6  miljoen dollar aan advertentieruimte moet worden  verkocht. Je denkt dat je dit met een team van tien 

mensen kunt bewerkstelligen. Omdat het een  geheel nieuw tijdschrift betreft, zijn er geen eerdere  budgetten voor de advertentieafdeling voorhanden.  Molly heeft je gevraagd een voorlopig budget op te  stellen.  Schrijf een rapport (niet langer dan twee kantjes)  waarin je beschrijft hoe je het doel van zes miljoen  dollar denkt te gaan halen. Welke categorieën zou je  bijvoorbeeld in het budget gebruiken? Wie zou je  benaderen? Schrijf je beste ideeën voor het budget  voor deze afdeling op. 

     

Bekrachtigen: budgettering  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij budgettering  horen te oefenen en te bekrachtigen:    1  Stel een persoonlijk budget voor de komende  maand op. Identificeer inkomstenbronnen en  geplande uitgaven. Beantwoord aan het einde  van de maand de volgende vragen: (a) Heeft het  budget geholpen met de planning van wat je wel  en niet in die maand kon doen? (b) Waren er  onvoorziene omstandigheden waarmee je in het  budget geen rekening had gehouden? (c) In  welke opzichten verschilt een persoonlijk budget  van een budget dat een manager voor een  bepaalde afdeling moet opstellen? Wat zijn de  overeenkomsten?  2  Ondervraag drie managers van drie  verschillende bedrijven. Vraag naar  budgetteringsverantwoordelijkheden en naar  ‘lessen’ die ze van budgettering hebben geleerd. 

   

5  Een effectieve leiderschapsstijl kiezen  Effectieve leiders kunnen er voor zorgen dat de  groepen die ze onder hun leiding hebben de diverse  fasen van groepsontwikkeling op een succesvolle  manier doorlopen. Er is geen enkele stijl van  leiderschap die in alle situaties werkt. Voor het  kiezen van een stijl moet men rekening houden met  externe factoren, zoals de persoonskenmerken van  ondergeschikten. De belangrijkste externe factoren  die de effectiviteit van leiderschap bepalen, zijn de  fase van groepsontwikkeling, taakstructuur,  machtspositie, relaties tussen teamleden, de  werkgroep, persoonskenmerken van de  werknemer, bedrijfscultuur en nationale cultuur. 

Leren: een effectieve  leiderschapsstijl kiezen  Als je het volgende doet, kun je een effectieve stijl  van leiderschap kiezen.    1  Bepaal de ontwikkelingsfase waarin de groep of het  team zich bevindt: formering, schikking, normering of  uitvoering. Omdat elke fase verschillende  vraagstukken en handelwijzen met zich  meebrengt, is het belangrijk om te weten in  welke fase de groep zich bevindt. Formering is  de eerste fase. In deze fase wordt de groep  samengesteld en worden de doelen, de structuur  en het leiderschap van de groep vastgesteld.  Schikking is de tweede fase. Deze fase wordt  gekenmerkt door conflicten binnen de groep. De  derde fase, normering, wordt gekenmerkt door 

2 

3 

4 

5 

6 

 

het aangaan van onderlinge relaties en de  ontwikkeling van cohesie. De uitvoeringsfase is  de fase waarin de groep volledig functioneert.  Als het team zich in de fase van formering bevindt,  zijn er specifieke handelingen die je als leider moet  uitvoeren. Je moet iedereen aan elkaar  voorstellen, vragen beantwoorden, een sfeer van  openheid en vertrouwen creëren, richtlijnen  opstellen voor het gedrag dat je van de  teamleden verwacht en de doelstellingen,  procedures en verwachtingen verduidelijken.  Als het team zich in de fase van schikking bevindt,  zijn er specifieke handelingen die je als leider moet  uitvoeren. In deze fase moet je bronnen van  conflict opsporen en als bemiddelaar optreden,  een positieve manier van denken aanmoedigen,  de visie, doelen en waarden van het team  onderstrepen, open discussie voorstaan,  teamprocessen analyseren (om te kijken wat er  kan worden verbeterd), de cohesie en inzet  versterken en afzonderlijke teamleden en het  team als geheel complimenteren.  Als het team zich in de fase van normering bevindt,  zijn er specifieke handelingen die je als leider moet  uitvoeren. In deze fase moet je de doelen en  verwachtingen verhelderen, feedback over  prestaties aan individuele teamleden en het team  als geheel geven, het team aanmoedigen een  visie voor de toekomst te ontwikkelen en  manieren vinden om de visie van het team  kenbaar te maken.  Als het team zich in de fase van uitvoering bevindt,  zijn er specifieke handelingen die je als leider moet  uitvoeren. Het gaat hier om het geven van  feedback op prestaties, het aanmoedigen van  innovatie en innovatief gedrag, het laten inzetten  van de sterke kanten van de teamleden,  resultaten vieren (grote en kleine) en het team  ondersteunen zodat het werk kan worden  voortgezet.  Controleer op verandering in gedrag en pas je stijl  van leiderschap zo nodig aan. Omdat een groep  geen statische eenheid is, kent hij betere en  slechtere perioden. Pas de stijl van leiderschap  aan de situatie aan. Als je denkt dat de groep  meer richting nodig heeft, geef die dan. Als de  groep uitstekend lijkt te functioneren, geef dan  voldoende ondersteuning om ervoor te zorgen  dat dit zo blijft. 

Bron: uit D.A. Whetten en K.S. Cameron, ‘Developing  Management Skills’ (4e editie, Upper Saddle River, Prentice Hall,  1998), hoofdstuk 9. 

Oefenen: een effectieve  leiderschapsstijl kiezen  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de zes handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  Je bent als leider van een team van drie mensen  aangesteld. Het team is bezig met de implementatie  van een centrale registratiefunctie voor trainingen  en cursussen, georganiseerd door het Fortune 500‐ bedrijf waar je voor werkt. Het project is nieuw, net  zoals jouw functie. Twee teamleden, Tony en Maria,  hadden vroeger ook een leidinggevende positie,  maar moeten nu, na een reorganisatie in het bedrijf,  verantwoording aan jou afleggen. Je denkt dat ze  alleen iets zullen doen als je ze constant in de gaten  houdt. Het derde teamlid, Corbett, heeft doorgaans  goede ideeën, maar hij is steeds minder geneigd ze  te delen, omdat Tony en Maria hem strenge blikken  toewerpen als hij iets probeert te zeggen. Deze  situatie lijkt een grondige test van je  leiderscapaciteiten te worden. Het project moet  echter over zes maanden af zijn en één maand is al  voorbij. Je moet een manier vinden om het project  succesvol af te ronden. 

Bekrachtigen: een  effectieve leiderschapsstijl  kiezen  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij effectief  leiderschap horen te oefenen en te bekrachtigen:    1  Neem een groep of team waartoe je op dit  moment behoort. Welke stijl van leiderschap lijkt  de leider van die groep te gebruiken? Geef 

enkele specifieke voorbeelden. Beoordeel zijn of  haar stijl van leiderschap. Is de stijl geschikt voor  de groep? Waarom wel of niet? Wat zou jij  anders doen? Waarom?  2  Neem een sportteam dat in jouw ogen succesvol  is en een sportteam dat minder succesvol is.  Welke stijlen van leiderschap lijken in deze  teams te worden gebruikt? Geef voorbeelden  van de door jou waargenomen stijl. Hoe zou jij  deze stijl beoordelen? Is die geschikt voor het     

team? Waarom wel of niet? In welke mate denk  je dat de stijl van leiderschap de prestaties van  het team beïnvloedt?  3  Ondervraag drie managers over hun stijl van  leiderschap. Vraag naar specifieke voorbeelden  van de manier waarop ze hun leiderschap  gebruiken. Vraag hoe ze deze stijl hebben  gekozen en hoe ze weten wanneer ze van stijl  moeten veranderen. 

6  Coachen  Effectieve managers worden steeds vaker als coach  en steeds minder vaak als baas beschreven. Net  zoals van een coach wordt van een manager  verwacht dat hij of zij instrueert, begeleidt,  adviseert en aanmoedigt. Managers moeten  werknemers helpen met het verbeteren van hun  werkprestaties. 

Leren: coaching  Er zijn drie algemene methoden die managers  kunnen gebruiken als ze hun werknemers willen  helpen met het verbeteren van hun prestaties. Je  kunt effectiever coachen als je die methoden in acht  neemt en de volgende handelwijzen gebruikt.    1  Zoek naar methoden om de prestaties en capaciteiten  van werknemers te verbeteren. Een coach zoekt  naar mogelijkheden om de capaciteiten van  werknemers uit te breiden en de werkprestaties  te verbeteren. Hij of zij gebruikt hiervoor de  volgende methoden. Bekijk dagelijks het gedrag  van werknemers. Stel vragen aan de werknemer.  Waarom doe je dit zo? Kan dit beter Welke  anderen methoden kun je gebruiken? Toon  interesse in de werknemer als individu. Zie hem  of haar niet alleen als werknemer. Respecteer  zijn of haar individualiteit. Luister.  2  Creëer een klimaat van ondersteuning. Het is de  verantwoordelijkheid van de coach om obstakels  voor ontwikkeling weg te nemen en om een  klimaat te creëren waarin prestatieverbetering 

op individueel niveau wordt aangemoedigd. De  manager kan hiervoor het volgende doen: creëer  een klimaat dat een ongedwongen en open  uitwisseling van ideeën aanmoedigt. Biedt hulp  en assistentie. Geef desgevraagd begeleiding en  advies. Moedig werknemers aan. Wees positief.  Gebruik geen dreigementen. Zie fouten als  leermomenten. Vraag jezelf het volgende af: wat  hebben we hiervan voor de toekomst geleerd?  Neem obstakels weg. Maak duidelijk dat je  iemands bijdrage aan de doelstellingen van de  afdeling waardeert. Neem verantwoordelijkheid  voor de resultaten, maar laat werknemers ook  eigen verantwoordelijkheid nemen. Beloon de  inspanningen van werknemers als ze successen  boeken. Wijs bij falen op datgene wat mis is  gegaan. Leg de schuld voor slechte resultaten  niet bij werknemers.  3  Laat werknemers hun gedrag veranderen. De  ultieme test voor de effectieve coach is het feit of  de werkprestaties van werknemers verbeteren of  niet. De coach moet zich richten op  voortdurende groei en ontwikkeling. Je kunt  hiervoor zorgen door de volgende dingen te  doen. Moedig voortdurende verbetering aan.  Onderken en beloon kleine verbeteringen en zie  coaching als een manier om werknemers te  helpen met het verbeteren van werkprestaties.  Betrek werknemers bij het identificeren en  kiezen van methoden voor verbetering. Verdeel  lastige taken onder in kleinere, meer eenvoudige  taken. Geef het goede voorbeeld. Als je  openheid, inzet, enthousiasme en eigen 

verantwoordelijkheid van je personeel verwacht,  toon dan zelf ook deze eigenschappen.    Bron: uit C.D. Orth, H.E. Wilkinson en R.C. Benfari, ‘The  Manager’s Role as Coach and Mentor’, Organizational Dynamics,  lente 1987, p. 67. 

Oefenen: coaching  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de drie handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

collega’s. Elke keer dat ze om een vrije dag vroegen,  werd dat verzoek ingewilligd. Dit schopte het  dienstrooster volledig in de war en leidde tot  personeelstekorten. Klanten die vroeger tevreden  over Barbara waren, kwamen nu met klachten.  Fouten met de betalingen werden ook frequenter.  Ian heeft dit al enkele malen aan Barbara  doorgegeven en elke keer zegt ze dat ze een  gesprekje met de caissières zal voeren. De fouten  blijven echter. Ian weet dat Barbara veel in haar  mars heeft, maar nu weet hij niet precies wat hij met  de situatie aanmoet. Er moet iets gebeuren! 

Bekrachtigen: coaching  Het scenario  Winkelmanager Ian McCormick was uiterst  tevreden over het werk van Barbara Kim. Ze was  eenvoudigweg de beste assistent‐manager die hij  ooit had gehad. Barbara stond direct op goede voet  met iedereen die de winkel binnenkwam. Klanten  gingen speciaal in haar rij staan om even een praatje  te kunnen maken. Toen er een positie als  afdelingsmanager vrijkwam, gaf Ian Barbara de  baan. Barbara was erg blij. Ze zei het volgende  tegen Ian: “Je weet niet half hoeveel dit voor mij  betekent. Ik zal er alles aan doen om mijn werk  goed te doen.”  Als afdelingsmanager was Barbara even  vriendelijk als altijd, eigenlijk iets té vriendelijk. Ze  kon geen nee zeggen tegen haar voormalige     

Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij coaching  horen te oefenen en te bekrachtigen:    1  Praat met enkele docenten over de manier  waarop ze met slecht presterende studenten  omgaan. Welke technieken gebruiken ze? Welke  van de hierboven beschreven technieken  gebruiken ze?  2  De meeste van ons weten wat coaches in  sportverband zijn en doen. Kijk naar diverse  coaches of trainers (op televisie of in het echt) en  kijk naar de manier waarop ze met hun pupillen  omgaan. Welke technieken en methoden  gebruiken ze? Welke techniek zou je als manager  kunnen gebruiken? 

7  Effectieve teams samenstellen    Het verschil tussen een team en een groep is het feit  dat teamleden een algemeen doel hebben,  specifieke prestatiedoelen hebben en zelf  verantwoordelijk zijn voor de teamresultaten.  Teams kunnen een productie hebben die groter is  dan de som van de afzonderlijke bijdragen. Het  belangrijkste element dat van een werkgroep een  effectief (goed presterend) team maakt, is de  nadruk op prestaties. 

Leren: het samenstellen  van effectieve teams  Managers en teamleiders hebben veel invloed op de  effectiviteit van het team. Ze moeten dus effectieve  teams kunnen samenstellen. Je kunt dit beter doen  als je de volgende negen suggesties in acht neemt:   

1  Ontwikkel een algemeen doel. Een effectief team  heeft een algemeen doel nodig, een doel  waarvoor alle teamleden zich willen inzetten.  Dit doel is een visie. Het omvat meer dan  specifieke doelstellingen. Dit algemene doel  geeft richting en impuls en zorgt voor inzet van  de teamleden.  2  Beoordeel de sterke en zwakke punten van het team.  Teamleden hebben verschillende sterke en  zwakke punten. Als je deze sterke en zwakke  punten kent, kunt je de sterke punten benutten  en de zwakke punten compenseren.  3  Ontwikkel specifieke doelstellingen. Door specifieke  individuele doelstellingen kunnen de teamleden  hun prestaties verbeteren. Bovendien maken ze  heldere communicatie mogelijk en zorgen ze  ervoor dat men zich op concrete resultaten kan  richten.  4  Zorg ervoor dat er overeenstemming is over de  manier waarop de doelstellingen worden gerealiseerd.  De doelstellingen weerspiegelen de resultaten  die het team moet behalen. Het opstellen en  overeenkomen van een algemene aanpak zorgt  ervoor dat het team het eens is over de manier  die voor het verwezenlijken van de  doelstellingen wordt gebruikt.  5  Moedig het accepteren van verantwoordelijkheid aan,  voor zowel individuele prestaties als teamprestaties.  In succesvolle teams zijn de leden individueel én  samen verantwoordelijk voor het doel, de  doelstellingen en de gebruikte methoden van het  team. Leden moeten begrijpen wat hun  individuele en gedeelde verantwoordelijkheden  zijn.  6  Zorg voor onderling vertrouwen onder teamleden.  Als er vertrouwen is, geloven de teamleden in  de integriteit, de aard en de vaardigheden van  de andere teamleden. Als er een gebrek aan  vertrouwen is, kunnen teamleden niet op elkaar  bouwen. Teams zonder vertrouwen halen de  eindstreep meestal niet.  7  Zorg voor de juiste mix van vaardigheden en  persoonlijkheden. Teamleden brengen  verschillende vaardigheden en persoonlijkheden  met zich mee. Om effectief te kunnen werken,  hebben teams drie typen vaardigheden nodig. In  de eerste plaats zijn er mensen met technische  expertise nodig. Vervolgens zijn er mensen  nodig die problemen kunnen oplossen en  beslissingen kunnen nemen, om problemen vast  te stellen, alternatieven te geven, alternatieven te 

beoordelen en gefundeerde keuzes te maken.  Tot slot zijn er mensen met goede  intermenselijke vaardigheden nodig.  8  Zorg voor de nodige training en hulpbronnen.  Teamleiders moeten ervoor zorgen dat de teams  over de benodigde training en hulpbronnen  beschikken willen ze de doelstellingen kunnen  realiseren.  9  Creëer mogelijkheden voor kleine, tussentijdse  resultaten. Het samenstellen van een effectief  team kost tijd. Teamleden moeten als team leren  denken en werken. Men kan van nieuwe teams  niet verwachten dat ze direct grote successen  boeken. Teamleden moeten worden  aangemoedigd om in het begin kleine successen  proberen te boeken.    Bron: uit P.L. Hunsaker, ‘Training in Management Skills’ (Upper  Saddle River, Prentice Hall, 2001), hoofdstuk 12. 

Oefenen: effectieve teams  samenstellen  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de negen handelwijzen die hierboven zijn  behandeld. Je docent zal je vertellen wat je daarna  moet doen. 

Het scenario  Je geeft leiding aan een projectteam van vijf dat  ervoor moet zorgen dat het bouwbedrijf waarvoor  je werkt de overstap naar de constructie van  hogesnelheidslijnen kan maken, een snelgroeiend  marktsegment. Jij en de teamleden hebben het een  en ander onderzocht, zakelijke mogelijkheden  waargenomen, onderhandeld over allianties met  leveranciers, en experts en adviseurs over de hele  wereld geraadpleegd. Gedurende dit hele proces  heeft Tonya, een zeer vaardige en gerespecteerde  bouwdeskundige, alles wat je tijdens vergaderingen  hebt geopperd tegengesproken en verworpen. Twee  weken geleden nog, tijdens een vergadering,  presenteerde je tien mogelijke projecten en  probeerde je de kansen op het binnenhalen van die  projecten in te schatten. Tonya weersprak bijna al je  opmerkingen, betwijfelde je cijfers en was over het 

algemeen zeer pessimistisch over het binnenhalen  van de contracten. Na deze laatste vertoning namen  twee andere teamleden, Liam en Ahmed, je even  apart om te zeggen dat ze de bijdragen van Tonya  schadelijk vonden voor de effectiviteit van het team.  Je had Tonya in het team opgenomen vanwege haar  unieke inzichten en expertise. Graag zou je een  manier vinden om Tonya en het team weer op het  juiste spoor te zetten. 

Bekrachtigen: effectieve  teams samenstellen  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij het  samenstellen van effectieve teams horen te oefenen  en te bekrachtigen:   

1  Ondervraag drie managers van drie  verschillende bedrijven. Vraag ze naar hun  ervaringen met teammanagement. Welke  methoden vonden zij waardevol voor het  samenstellen van effectieve teams? Zijn er ook  minder succesvolle methoden?  2  Nadat je een teamproject voor een van je colleges  hebt afgerond, kun je de effectiviteit van het  team beoordelen. Je kunt dit doen door de  volgende vragen te beantwoorden. Wist  iedereen in het team wat het doel van het team  was? Hadden teamleden voldoende invloed op  de genomen beslissingen? Was er open, eerlijke,  accurate en zinvolle communicatie? Wist  iedereen wat de prioriteiten van het team  waren? Werkten de teamleden goed samen om  remmende conflicten op te lossen? Wilde  iedereen in het team hetzelfde doel bereiken?  Kenden de teamleden de ongeschreven regels of  wisten ze hoe ze zich in teamverband moesten  gedragen? 

   

8  Delegeren  Managers krijgen via anderen dingen gedaan.  Omdat managers maar een beperkte hoeveelheid  tijd en kennis hebben, moeten ze weten hoe ze  kunnen delegeren. Delegeren is het toekennen van  verantwoordelijkheid aan anderen om specifieke  taken uit te voeren. Het stelt een werknemer in staat  eigen beslissingen te nemen. Delegeren moet niet  worden verward met participatie. Als werknemers  een stem hebben in het beslissingsproces, wordt het  gezag gedeeld. Bij delegeren nemen werknemers  geheel eigen beslissingen. 

Leren: delegeren  Er zijn enkele zaken die effectief delegeren van  ineffectief delegeren onderscheiden. Voor effectief  delegeren moet de manager vijf dingen doen.    1  Verhelder de opdracht. Bepaal wat aan wie er moet  worden gedelegeerd. Je moet de persoon hebben  die het geschiktst is om de taak uit te voeren en 

vervolgens uitzoeken of die persoon voldoende  tijd en motivatie heeft. Is dit het geval, dan moet  je duidelijk maken wat er wordt gedelegeerd,  wat de resultaten zijn die je wilt hebben en wat  je verwacht wat betreft tijd en prestaties. Tenzij  er een sterke noodzaak is om specifieke  methoden te gebruiken, moet je alleen duidelijk  maken wat de verwachte resultaten zijn. Zorg  dat er duidelijkheid is over wat er moet worden  gedaan, maar laat de werknemer zelf uitmaken  hoe hij of zij dit gaat doen.  2  Verhelder de armslag. Elke gedelegeerde taak kent  bepaalde beperkingen. Hoewel je een  werknemer de verantwoordelijkheid geeft om  een taak of taken uit te voeren, geef je hem of  haar niet onbeperkt gezag. Je delegeert gezag om  binnen bepaalde grenzen aan een bepaalde taak  te werken. Je moet duidelijk maken wat deze  grenzen zijn, zodat de werknemer weet wat hij  of zij wel en niet kan doen.  3  Geef de werknemer een stem in het proces. Een van  de beste manieren om vast te stellen hoeveel  gezag er nodig is om een bepaalde taak uit te 

voeren, is door de werknemer in kwestie een  stem in de beslissing te geven. Houd er echter  rekening mee dat dit weer eigen problemen en  vraagstukken met zich meebrengt, veroorzaakt  door het eigenbelang en de eigendunk van de  werknemer.  4  Maak aan anderen duidelijk dat je de taak hebt  gedelegeerd. Delegeren moet niet achter de  schermen plaatsvinden. Niet alleen de manager  en de werknemer in kwestie moeten weten wat  er gedelegeerd is en hoeveel gezag de  werknemer heeft gekregen, maar ook andere  mensen (binnen en buiten de organisatie) die  door de beslissingen en handelingen van de  werknemer worden beïnvloed. Al deze mensen  moeten weten wat er gedelegeerd is (de taak en  het gezag) en aan wie.  5  Ontwikkel feedbackmiddelen. Delegeren zonder  feedbackmiddelen is het over jezelf afroepen van  problemen. Het ontwikkelen van methoden voor  het controleren van de prestaties van de  werknemer vergroot de kans dat problemen  worden waargenomen en dat de taak op tijd en  op de juiste wijze wordt afgerond. Idealiter  moeten deze middelen op het moment van het  delegeren zelf worden overeengekomen.  Bespreek een deadline voor de taak en prik data  waarop de werknemer zijn of haar vooruitgang  moet rapporteren. Deze middelen kunnen  worden aangevuld met periodieke controles om  ervoor te zorgen dat er geen misbruik van het  gezag wordt gemaakt, dat de voorschriften en  procedures worden gevolgd enzovoort.    Bronnen: uit P.L. Hunsaker, ‘Training in Management Skills’  (Upper Saddle River, Prentice Hall, 2001), pp. 135‐6 en 430‐2;  R.T. Noel, ‘What You Say to Your Employees When You  Delegate’, Supervisory Management, december 1993, p.13; S.  Caudron, ‘Delegate for Results’, Industry Week, 6 februari, pp. 27‐ 30. 

 

Oefenen: delegeren  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de vijf handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  Ricky Lee is de manager van een contractteam bij  een grote regionale distributeur van  kantoorartikelen. Zijn baas, Anne Zumwalt, heeft  hem gevraagd om voor het einde van de maand een  nieuwe procedure op te stellen voor het  onderhandelen over contracten met de producenten  die de goederen van het distributiebedrijf  aanleveren. Omdat Ricky ook al met een ander  groot project bezig is, heeft hij Anne gevraagd of  het mogelijk was om het opstellen van de nieuwe  procedure aan Bill Harmon (een werknemer die al  drie jaar lid van het contractteam is) over te laten.  Anne heeft gezegd dat ze dit in principe niet erg  vindt, zolang Bill weet wat hij wel en niet kan doen  en wat er van hem wordt verwacht. Ricky moet nu  voorbereidingen treffen voor zijn afspraak morgen  met Bill. 

Bekrachtigen: delegeren  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij delegeren  horen te oefenen en te bekrachtigen:    1  Ondervraag een manager over zijn  vaardigheden op het vlak van delegeren. Welke  taken delegeert hij of zij? Waarom?  2  Onderricht iemand anders in het effectief  delegeren van taken. Maak vooral duidelijk  waarmee men bij delegeren zoal rekening moet  houden en leg het belang van een correcte  procedure uit. 

9  Motiverend werk creëren  Als manager zul je op een gegeven moment  werkactiviteiten moeten creëren of aanpassen. Hoe  kun je ervoor zorgen dat dit werk motiverend is?  Wat kun je doen om de motivatie en de prestaties  van het personeel te optimaliseren? Het Job  Characteristics Model (JCM), waarin vijf  kerndimensies voor werk worden gedefinieerd  (variatie van vaardigheden, taakidentiteit,  taaksignificantie, autonomie en feedback) en de  relatie hiervan met motivatie onder het personeel  vormen een goede basis voor het creëren van  motiverend werk. 

Leren: het creëren van  motiverend werk  De volgende vijf suggesties, die op het JCM  gebaseerd zijn, specificeren de typen verandering  die de grootste kans hebben om de motivatie onder  het personeel te verbeteren.    1  Combineer taken. Als manager moet je bestaande  gespecialiseerde en verdeelde taken combineren  en zo een nieuwe, grotere werkactiviteit creëren.  Hierdoor wordt de variatie groter en de  taakidentiteit beter.  2  Creëer natuurlijke werkeenheden. Creëer  werkactiviteiten die een duidelijk en  betekenisvol geheel vormen. Zo wordt ook het  gevoel van verantwoordelijkheid over het werk  versterkt en worden werknemers aangemoedigd  hun werk als betekenisvol en belangrijk te zien  en niet als irrelevant en vervelend.  3  Creëer cliëntrelaties. De cliënt is de gebruiker van  de producten of diensten die de basis van de  activiteiten voor de werknemer vormen. Zorg  indien mogelijk dat er een directe relatie tussen  werknemers en cliënten ontstaat. Hierdoor  ontstaat er meer variatie, groeit de autonomie  van de werknemer en krijgen werknemers meer  feedback.  4  Breid werkactiviteiten verticaal uit. Verticale  uitbreiding van werkactiviteiten betekent  verantwoordelijkheid geven en beheermiddelen  tot de beschikking stellen die voorheen alleen  aan de manager waren voorbehouden. Dit 

overbrugt deels de kloof tussen de praktische en  beheermatige aspecten van werkactiviteiten.  Door deze stap wordt ook de autonomie van de  werknemer groter.  5  Creëer kanalen voor feedback. Door meer feedback  te geven weten werknemers niet alleen hoe ze  hun werk goed kunnen uitvoeren, maar ook of  hun prestaties verbeteren of verslechteren, dan  wel op hetzelfde niveau blijven. Deze feedback  moet idealiter direct tijdens het uitvoeren van  het werk worden verstrekt en niet zo nu en dan.    Bron: uit J.R. Hackman, ‘Work Design’, in J.R.  Hackman en J.L. Suttle (red.) ‘Improving Life at  Work’ (Santa Monica, Goodyear, 1977), pp. 132‐3. 

Oefenen: motiverend werk  creëren  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de vijf handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  Je werkt voor Sunrise Deliveries, een  transportbedrijf dat producten aan winkels  bezorgd. Je hebt de leiding over zes bezorgers. Elke  morgen rijden de bezorgers in hun vrachtwagen  naar hun bestemming, waar ze moeten wachten  totdat de vrachtwagen is uitgeladen. Het werk kent  een hoog personeelsverloop. De meeste bezorgers  blijven niet langer dan zes maanden bij het bedrijf  werkzaam. Niet alleen is dit verloop duur, maar het  is ook moeilijk om een goede klantenservice op te  bouwen als je voortdurend met nieuwe mensen te  maken krijgt. Je hebt de bezorgers ook horen klagen  dat ‘ze alleen maar achter het stuur zitten’. Je moet  iets doen om dit probleem op te lossen. 

Bekrachtigen: motiverend  werk creëren  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij het creëren  van motiverend horen te oefenen en te  bekrachtigen:   

1  Denk aan het ergste baantje dat je ooit hebt  gehad. Analyseer dit baantje op basis van de vijf  dimensies die in het JCM worden gespecificeerd.  Ontwerp het werk opnieuw zodat het leuker en  meer motiverend wordt.  2  Ondervraag twee mensen met verschillende  functies in je eigen onderwijsinstelling. Vraag ze  naar hun werk. Gebruik het JCM als leidraad.  Doe op basis van hun antwoorden enkele  suggesties om hun werk motiverender te maken. 

 

10  Vertrouwen wekken  Vertrouwen speelt een belangrijke rol in de relatie  tussen de manager en zijn of haar ondergeschikten.  Het is daarom belangrijk dat moderne managers  vertrouwen in hun werkgroep of afdeling actief  aanmoedigen. 

Leren: vertrouwen wekken  Je kunt effectiever voor meer vertrouwen zorgen als  je de volgende suggesties in acht neemt:    1  Wees open. Wantrouwen wordt net zozeer  veroorzaakt door wat men niet weet als door  wat men doet. Een open instelling leidt tot een  gevoel van zekerheid en vertrouwen. Informeer  mensen. Verduidelijk de criteria die je voor  beslissingen gebruikt. Leg de gedachtegang  achter beslissingen uit. Wees open en oprecht  over problemen. Geef werknemers alle relevante  informatie.  2  Wees eerlijk. Voordat je beslissingen neemt of  actie onderneemt, moet je nadenken over hoe  werknemers dit als objectief en eerlijk zullen  ervaren. Onderken prestaties. Wees objectief en  fair bij de beoordeling. Besteed aandacht aan een  eerlijke en rechtvaardige verdeling van beloning.  3  Verwoord je gevoelens. Managers die het alleen  over feiten hebben, komen over als kil,  afstandelijk en ongevoelig. Als je je gevoelens  uitspreekt, zullen anderen je als echt en  menselijk gaan zien. Ze weten dan waar je voor  staat en hun respect zal alleen maar groeien. 

4  Vertel de waarheid. Betrouwbaar zijn betekent  geloofwaardig zijn. Als eerlijkheid essentieel is  voor geloofwaardigheid, is het belangrijk dat je  wordt gezien als iemand die altijd de waarheid  spreekt. Werknemers accepteren liever slecht  nieuws dan dat ze erachter komen dat ze zijn  voorgelogen.  5  Wees consistent. Mensen willen  voorspelbaarheid. Wantrouwen wordt  veroorzaakt door onzekerheid over wat gaat  komen. Neem de tijd om over je normen en  waarden na te denken en laat je bij het nemen  van beslissingen leiden door die normen en  waarden. Als je weet wat belangrijk voor jou is,  zullen je acties dit onderstrepen. Hiermee kom je  over als consistent en dit leidt tot meer  vertrouwen.  6  Houd je aan je beloften. Wil je vertrouwd worden,  dan moeten mensen weten dat ze op je kunnen  bouwen. Houd je altijd aan je beloften. Belofte  maakt schuld.  7  Zorg voor vertrouwelingen. Je vertrouwt diegene  van wie je denkt dat ze discreet en betrouwbaar  zijn. Als mensen zichzelf blootgeven en jou iets  in vertrouwen vertellen, moeten ze erop kunnen  vertrouwen dat je het niet doorvertelt of hun  vertrouwen beschaamt. Als je gezien wordt als  iemand die geheimen doorvertelt of  onbetrouwbaar is, zal men je niet meer in  vertrouwen nemen.  8  Wees competent. Zorg ervoor dat je erkend en  gerespecteerd wordt door technische en  professionele vaardigheden te tonen. Besteed  vooral aandacht aan het ontwikkelen en het  tonen van je vaardigheden op het vlak van 

communicatie, onderhandeling en sociale  interactie.    Bronnen: uit F. Bartolome, ‘Nobody Trusts the Boss  Completely—Now What?’, Harvard Business Review,  maart/april 1989, pp. 135‐42; J.K. Butler Jr., ‘Toward  Understanding and Measuring Conditions of Trust:  Evolution of a Condition of Trust Inventory’, Journal  of Management, september 1991, pp. 643‐63. 

Oefenen: vertrouwen  wekken  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de acht handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  Je bent de manager van de verzendafdeling van  Tastfully Tempting, een snoepbedrijf uit Phoenix.  Bestellingen komen van over de hele wereld  binnen. Jouw team, dat bestaat uit zes  medewerkers, moet deze bestellingen verwerken.  Uiteraard zijn vooral de maanden voor kerst  hectisch. Iedereen telt af tot 24 december, wanneer  de telefoons eindelijk zullen zwijgen (voor een paar  dagen, tenminste). Jij en je team zullen een zucht  van verlichting slaken als de laatste doos met snoep  de deur uit is.  Toen het bedrijf vijf jaar geleden werd opgericht,  ging het bedrijf na de kerstperiode nog twee weken  dicht. Toen het bedrijf echter begon te groeien en  ook via internet ging verkopen, werd dit te duur.  De verkopen waren gewoon te goed om te laten  lopen. Bovendien begint de verkoop voor  Valentijnsdag al een week na kerst. Hoewel de   

sluiting van twee weken formeel is geannuleerd,  hebben sommige afdelingsmanagers er moeite mee  om het personeel weer te enthousiasmeren. De  werknemers die na kerst weer aan het werk gaan,  doen doorgaans niet veel. Dit jaar moet dat echter  veranderen. Je weet dat de ‘traditie’ het rustig aan  te doen niet makkelijk terug te draaien zal zijn,  maar de verzendafdeling moet de achterstallige  bestellingen bliksemsnel wegwerken. De klanten  van Tasfully Tempting verwachten immers een  tijdige en juiste afhandeling van hun bestellingen. 

Bekrachtigen: vertrouwen  wekken  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij het wekken  van vertrouwen horen te oefenen en te  bekrachtigen:    1  Houd gedurende een week een logboek bij  waarin je beschrijft hoe je dagelijkse beslissingen  en handelingen het vertrouwen van anderen  wekken. Wat deed je waardoor men je ging  vertrouwen? Wat deed je waardoor men je ging  wantrouwen? Hoe kun je je gedrag aanpassen  zodat dit wantrouwen in vertrouwen wordt  omgezet?  2  Neem recente nummers van vaktijdschriften  (zoals Business Week, Fortune, Forbes, Fast  Company, Industry Week of de Wall Street Journal)  en zoek naar artikelen waarin vertrouwen (of  een gebrek aan vertrouwen) een onderwerp is.  Zoek ten minste twee artikelen en beschrijf de  situatie. Leg uit hoe de persoon of personen in  kwestie de hierboven beschreven vaardigheden  hadden kunnen gebruiken om de situatie af te  handelen. 

 

11  Corrigeren  Als de prestaties van een werknemer onder de maat  zijn of als de werknemer de regels en voorschriften  van het bedrijf voortdurend overtreedt, moet de  manager maatregelen nemen om dat gedrag tegen  te gaan. Corrigeren omvat het opleggen van de  verwachtingen, normen en voorschriften van het  bedrijf. De meeste voorkomende disciplinaire  problemen waarmee de manager te maken krijgt,  hebben te maken met afwezigheid (te laat komen,  onterechte ziekmelding), gedrag op het werk (het  niet halen van doelen, niet luisteren, het niet  gebruiken van veiligheidsmiddelen, alcohol‐ of  drugsgebruik) en oneerlijkheid (diefstal, liegen). 

4 

5 

6 

Leren: corrigeren  Je kunt werknemers effectiever tot de orde roepen  als je de volgende suggesties ter harte neemt:    1  Reageer direct. Hoe sneller een ongewenste  handeling door een disciplinaire maatregel  wordt gevolgd, hoe groter de kans dat de  werknemer die maatregel met zijn of haar  handelwijze zal associëren en niet met jou als  bestraffer. Het is raadzaam direct na de  overtreding met disciplinerende maatregelen te  komen.  2  Geef een waarschuwing. Je bent verplicht een  werknemer te waarschuwen voordat je  disciplinerende maatregelen neemt. De  werknemer moet zich bewust zijn van de regels  en voorschriften van het bedrijf aangaande  gedrag en prestaties. Maatregelen worden als  eerlijker beschouwd als ze door een  waarschuwing zijn voorafgegaan, en als  werknemers weten wat de consequenties van  hun acties zijn.  3  Maak duidelijk welke handeling of welk gedrag wordt  bestraft. Verduidelijk de datum, tijd, plaats,  betrokkenen en verzachtende omstandigheden.  Formuleer het probleem duidelijk; lepel niet  alleen de voorschriften van het bedrijf op. Leg  uit waarom het gedrag niet acceptabel is, door te 

7 

8 

wijzen op de gevolgen voor prestaties van  anderen, de effectiviteit van de afdeling en de  collega’s van de overtreder.  Laat de werknemer zijn kant van het verhaal  vertellen. Het is, ongeacht de feiten waarover je  beschikt, van belang dat de werknemer zijn of  haar kant van het verhaal uitlegt. Wat is er  volgens de overtreder gebeurd? Waarom is het  gebeurd? Wat denkt de overtreder van de regels,  voorschriften en omstandigheden?  Houd het gesprek onpersoonlijk. Zorg ervoor dat de  disciplinaire maatregel gericht is op wat de  werknemer heeft gedaan (of niet heeft gedaan)  en niet op de werknemer persoonlijk.  Wees consistent. Voor een eerlijke behandeling is  het nodig dat disciplinerende maatregelen  consistent zijn. Dit betekent niet dat iedereen op  dezelfde wijze moet worden behandeld. Wees  bereid om maatregelen die niet consistent  overkomen, uit te leggen aan het personeel.  Corrigeer progressief. Kies een maatregel die past  bij de overtreding. Corrigerende maatregelen  moeten zwaarder worden naarmate de  overtreding wordt herhaald. Begin bijvoorbeeld  met een mondelinge waarschuwing, gevolgd  door een schriftelijke waarschuwing en  schorsing. Als het probleem zich blijft voordoen,  kan het nodig zijn een werknemer te ontslaan.  Onthoud echter dat er overtredingen zijn die  direct tot ontslag kunnen leiden. Deze  overtredingen moeten goed duidelijk worden  gemaakt.  Werk samen aan verandering. Corrigeren betekent  ook begeleiding en het nemen van maatregelen  om verdere overtredingen te voorkomen. Laat  de werknemer onder woorden brengen wat hij  of zij van plan is om te voorkomen dat het  probleem zich niet herhaalt. 

  Bronnen: uit A. Belohlav, ‘The Art of Disciplining Your  Employees’ (Upper Saddle River, Prentice Hall, 1985); R.H.  Lussier, ‘A Discipline Model for Increasing Performance’,  Supervisory Management, augustus 1990, pp. 6‐7. 

Oefenen: corrigeren  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de acht handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  Je bent teamleider van de afdeling klantenservice  van Mountain View Microbrewery. Carla is het  nieuwste lid van het team, dat uit tien man bestaat.  Ze werd zes weken geleden met goede referenties  aangenomen. (Haar vorige baan was medewerker  klantenservice bij een autodealer.) Niet lang nadat  ze deel is gaan uitmaken van het team, was ze te  laat met het op de post doen van een belangrijke  inkoopopdracht. Toen je het hierover wilde hebben,  zei ze dat de opdracht ‘kwijt was geraakt’. Je  ontdekte dat de opdracht echter gewoon in haar  postvakje lag, waar hij moest liggen. Afgelopen  week vergat ze te bellen met een boze klant, die op  dat moment nog op een eenvoudige manier  tevreden had kunnen worden gesteld. De klant is  nu nog bozer en heeft een woedende brief  geschreven aan de CEO van het bedrijf. Gisteren  was het laatste incident met Carla. Als onderdeel  van het doorlopende programma voor  kwaliteitsverbetering moeten de teamleden     

periodieke rapporten inleveren over de service die  ze aan klanten verlenen. Die rapporten worden  vervolgens ter evaluatie aan een managementteam  doorgegeven. Carla miste de deadline voor het  inleveren van de rapporten. Je kreeg een telefoontje  van een van de managers, met de vraag waar haar  rapport was. Omdat Carla voor het vorige incident  voorwaardelijk is bestraft, is nu toch echt de tijd  gekomen dat je een praatje met haar gaat maken  over het voortdurend missen van werkdoelen. 

Bekrachtigen: corrigeren  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij corrigeren  horen te oefenen en te bekrachtigen:    1  Praat met drie managers van verschillende  bedrijven. Vraag ze naar de richtlijnen die ze  gebruiken voor het corrigeren van werknemers.  Laat ze specifieke disciplinaire problemen  beschrijven. Hoe hebben ze deze problemen  afgehandeld?  2  Ondervraag drie van je huidige of vroegere  docenten. Vraag ze naar hun methoden van  corrigeren. Hoe gaan ze om met te laat  ingeleverde essays, spieken, absentie of andere  problemen? 

12  Sollicitatiegesprekken leiden  Het sollicitatiegesprek wordt bijna overal als  onderdeel van het selectieproces gebruikt. Slechts  weinigen van ons hebben ooit een baan gekregen  zonder een of meer sollicitatiegesprekken te  doorlopen. Sollicitatiegesprekken kunnen goede en  betrouwbare selectiehulpmiddelen zijn, maar ze  moeten goed worden opgezet en georganiseerd. 

Leren: sollicitatie‐ gesprekken leiden  Je kunt betere sollicitatiegesprekken voeren als je de  volgende methoden gebruikt:    1  Bestudeer de functiebeschrijving en ‐vereisten. Zorg  ervoor dat je voor het gesprek de relevante  informatie hebt doorgenomen. Alleen dan  beschik je over de informatie op basis waarvan je  de kandidaat kan beoordelen. Bovendien 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

voorkom je zo ook dat het gesprek een  vertekend beeld oplevert.  Stel een lijst met vragen op die je aan alle kandidaten  wilt stellen. Met een lijst met van tevoren  opgestelde vragen krijg je de gewenste  informatie. Zo kun je ook de antwoorden van  kandidaten met elkaar vergelijken.  Bekijk, voordat je het gesprek begint, de  sollicitatiebrief en het cv van de kandidaat. Je kunt  een volledig beeld van de kandidaat vormen  door een link leggen tussen wat er in zijn of haar  brief en in het cv staat en wat er voor de functie  wordt gevraagd. Je kunt dan ook enkele  onderwerpen bepalen die tijdens het gesprek  moeten worden uitgediept; onderwerpen die  niet duidelijk in het cv staan, maar die essentieel  voor de functie kunnen zijn.  Begin het gesprek door de kandidaat op zijn of haar  gemak te stellen en door een kort overzicht te geven  van de onderwerpen die je gaat behandelen.  Sollicitatiegesprekken zijn voor veel mensen een  stressvolle aangelegenheid. De kandidaat krijgt  de kans zich wat meer op zijn of haar gemak te  voelen als je het gesprek opent met wat koetjes  en kalfjes. Door een overzicht van de  gespreksonderwerpen te geven, geef je  kandidaten een soort agenda. Zo kan hij of zij al  beginnen met het formuleren van antwoorden  op vragen.  Stel de vragen en luister goed naar de antwoorden  van de kandidaat. Kies voor vragen die een logisch  gevolg zijn van wat zojuist is gezegd.  Concentreer je op de antwoorden van de  kandidaat als deze met de functievereisten te  maken hebben. Als je het nog niet zeker weet,  stel dan een vervolgvraag om extra informatie te  krijgen.  Sluit het sollicitatiegesprek af door de kandidaat te  vertellen wat er vervolgens gaat gebeuren.  Kandidaten willen graag weten wat hun kansen  zijn. Wees eerlijk over andere kandidaten en de  volgende stappen in het selectieproces. Laat de  kandidaat weten wanneer hij of zij een antwoord  kan verwachten. Vertel bovendien via welk  kanaal de kandidaat de uitkomst te weten zal  komen.  Schrijf de beoordeling van de kandidaat kort na het  gesprek op. Wacht niet tot het einde van de dag,  nadat je ook met andere kandidaten hebt  gesproken, om je beoordeling van de kandidaat  op te schrijven. Geheugen kan een mens soms in 

de steek laten. Hoe sneller je je indrukken  opschrijft, hoe groter de kans dat dit een  accurate weergave is van wat er zich tijdens het  gesprek heeft afgespeeld.    Bron: uit S.P. Robbins en D.A. DeCenzo, ‘Fundamentals of  Management’ (3e editie, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2001),  p. 214. 

Oefenen: sollicitatie‐ gesprekken leiden  Lees de volgende lijst door. Lees ter voorbereiding  op deze oefening de bovenstaande suggesties goed  door. Je docent zal vertellen wat er vervolgens moet  gebeuren.    1  Maak groepjes van drie.  2  Stel in tien minuten vijf vragen op die volgens  jullie relevant zijn voor het aannemen van pas  afgestudeerden voor een trainingsstage in de  verkoopafdeling van Kraft Foods. Iedere  kandidaat zal tussen de 18 en 24 maanden als  verkoopvertegenwoordiger fungeren. Klanten  zijn de detailhandel en restaurants. Na deze  trainingsperiode zullen geschikte kandidaten  gepromoveerd worden tot districtchef voor  verkoop.  3  Wissel jullie vragen uit met die van een andere  groep.  4  Elke groep moet nu een van de volgende rollen  aan de groepsleden geven: gespreksleider,  kandidaat en waarnemer. De persoon die de  kandidaat speelt, moet een kort cv met zijn of  haar achtergrond en ervaring opstellen en dit  aan de gespreksleider geven.  5  Het rollenspel kan nu beginnen. De  gespreksleider moet in ieder geval de door de  andere groep gegeven vragen stellen.  6  Na het gesprek moet de waarnemer het gedrag  van de gespreksleider beoordelen op basis van  de hierboven gegeven lijst met suggesties. 

Bekrachtigen: sollicitatie‐ gesprekken leiden  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij het leiden  van sollicitatiegesprekken horen te oefenen en te  bekrachtigen:    1  Je onderwijsinstelling heeft waarschijnlijk een  carrière‐ of loopbaancentrum voor  afgestudeerden. Praat met twee pas  afgestudeerden die via dit centrum  sollicitatiegesprekken hebben geregeld. Vraag ze     

naar wat er in deze gesprekken is gebeurd.  Schrijf hier vervolgens een kort verslag van en  vergelijk dit met de suggesties die hierboven zijn  gegeven.  2  Ondervraag een manager over de  sollicitatiegesprekken die hij of zij met nieuwe  kandidaten houdt. Welke informatie probeert de  manager uit het gesprek te halen? (Gebruik bij  dit vraaggesprek ook de hierboven beschreven  suggesties! Hoewel je deze persoon natuurlijk  niet hoeft ‘aan te nemen,’ ben je wel op zoek  naar informatie, en dit is precies wat managers  uit een sollicitatiegesprek proberen te halen.) 

13  Weerstand tegen verandering  wegnemen  Managers spelen een belangrijke rol in  organisatorische verandering; ze fungeren als  veranderingsinstrumenten. Verandering kan echter  door het personeel worden tegengewerkt. Het zorgt  immers voor onzekerheid en het bedreigt de status  quo. Hoe kan een manager weerstand wegnemen? 

Leren: het wegnemen van  weerstand  Je kunt weerstand tegen verandering effectiever  wegnemen als je de volgende methoden gebruikt:    1  Beoordeel de bereidheid tot verandering. Een  belangrijke reden dat sommige veranderingen  goed en andere minder goed worden  doorgevoerd, is de bereidheid tot verandering.  Voor het inschatten van deze bereidheid moet je  diverse vragen beantwoorden. Hoe meer  bevestigende antwoorden je kunt geven, hoe  groter de kans dat de verandering zal lukken.    •  Is degene die de verandering in gang zet  hoog genoeg geplaatst in de hiërarchie, zodat 

•  • 

• 

• 

•  • 

• 

• 

de weerstand effectief kan worden  weggenomen?  Steunt het hogere management de  verandering en toont het enthousiasme?  Is het hogere management zich van het  belang van de verandering bewust en wordt  dit gevoel ook door de overige  organisatieleden gedeeld?  Hebben managers een duidelijk beeld van  hoe de toekomst er na de verandering uit zal  zien?  Zijn er objectieve maatstaven waarmee de  verandering kan worden beoordeeld en  worden er beloningssystemen gebruikt om  de verandering te bekrachtigen?  Is de verandering in overeenstemming met  andere veranderingen in de organisatie?  Zijn managers bereid hun eigenbelang op te  offeren voor het nut van de organisatie als  geheel?  Zijn managers bereid de veranderingen en  reacties van concurrenten nauw in de gaten  te houden?  Worden managers en werknemers beloond  voor het nemen van risico’s, innovatief  denken en het ontwikkelen van nieuwe en  betere oplossingen? 

•  Is de organisatiestructuur flexibel?  •  Loopt de communicatie omlaag én omhoog  door de organisatie?  •  Heeft de organisatie de afgelopen jaren  veranderingen succesvol geïntroduceerd?  •  Zijn de werknemers tevreden met de  managers en hebben ze vertrouw in hen?  •  Is er veel interactie en samenwerking tussen  de verschillende afdelingen?  •  Worden beslissingen snel genomen en wordt  er met alle mogelijke suggesties rekening  gehouden?    2  Kies de geschiktste methode voor het wegnemen van  de weerstand. Er zijn zes methoden ontwikkeld  om de weerstand tegen verandering te  minimaliseren. Elke methode is voor specifieke  omstandigheden bedoeld. Het gaat hier om  onderricht en communicatie (als de weerstand te  wijten is aan onvoldoende of verkeerde  informatie), participatie (als mensen niet over alle  benodigde informatie hebben of de mogelijkheid  hebben om weerstand te bieden), manipulatie en  coöptatie (als andere methoden niet werken of te  duur zijn) en dwang (als snelheid belangrijk is en  de veranderingsinstrumenten over veel macht  beschikken). Welke methode geschikt is, is  afhankelijk van de bron van de weerstand.  3  Maak, tijdens de introductie van de verandering  en nadat de verandering is doorgevoerd,  duidelijk welke ondersteuning aan het personeel  kan worden geleverd. Werknemers moeten  weten dat je hen tijdens en na de verandering  kan steunen. Wees bereid om assistentie te  bieden en werknemers te helpen met het  doorvoeren van de verandering.    Bronnen: uit J.P. Kotter en L.A. Schlesinger, ‘Choosing Strategies  for Change’, Harvard Business Review, maart/april 1979, pp. 106‐ 14; T.A. Stewart, ‘Rate Your Readiness to Change’, Fortune, 7  februari 1994, pp. 106‐10. 

Oefenen: weerstand tegen  verandering wegnemen  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de drie handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  Je bent de hoofdverpleegkundige in een ziekenhuis.  Je bent verantwoordelijk voor de eerstehulp ‐ en  zaalverpleegkundigen. De verpleegkundigen  werken bijna altijd op dezelfde plek en met  dezelfde collega’s. Je houdt je vakliteratuur bij en  weet het een en ander over functieoverschrijding en  variatie van verantwoordelijkheden. Je weet ook  dat deze concepten de zorg voor de patiënt kunnen  verbeteren en tegelijkertijd de kosten kunnen  drukken. Je roept de teamleiders, Sue en Scott, bij je  om uit te leggen dat je deze nieuwe aanpak wilt  gaan gebruiken. Tot je verrassing zijn zowel Sue als  Scott tegen het idee. Sue vindt dat zij en de andere  verpleegkundigen van de eerste hulp op de  eerstehulpafdeling moeten blijven, waar ze een  belangrijke rol spelen. Ze werken zo nodig over,  voeren al het nodige werk uit en werken vaak in  stressvolle en moeilijke omstandigheden. Ze denkt  dat de zaalverpleegkundigen relatief eenvoudig  werk hebben voor het salaris dat ze krijgen. Scott,  chef van de zaalverpleegkundigen, denkt dat de  verpleegkundigen van de eerste hulp niet getraind  zijn in en geen ervaring hebben met het werken op  een zaal. De zaalverpleegkundigen vinden dat zijn  het zwaarste en meest veeleisende werk hebben.  Omdat zij te maken hebben met patiënten en  familieleden, vinden ze het onverstandig om  weggeroepen te kunnen worden om op de  eerstehulpafdeling bij te springen. 

Bekrachtigen: weerstand  tegen verandering  wegnemen  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij het  wegnemen van weerstand horen te oefenen en te  bekrachtigen:    1  Denk na over veranderingen (grote en kleine)  die je het afgelopen jaar zelf hebt meegemaakt.  Misschien hadden deze veranderingen met  andere mensen te maken of misschien met jou  persoonlijk. Hoe stond je tegenover de  verandering? Hoe stonden anderen tegenover de  verandering? Is jouw weerstand op een gegeven 

moment minder geworden? En de weerstand  van anderen?  2  Ondervraag drie managers van verschillende  bedrijven over de veranderingen die zij hebben 

doorgevoerd. Wat waren hun ervaringen met de  verandering? Hoe hebben ze eventuele  weerstand kunnen wegnemen? 

  14  Tijdmanagement  Tijd is een unieke bron. Als het verspild wordt, kan  het niet meer worden aangevuld. Managers die hun  tijd effectief gebruiken, weten welke activiteiten ze  willen uitvoeren, de volgorde waarin ze activiteiten  het best kunnen uitvoeren en wanneer die  activiteiten moeten zijn voltooid. Tijdmanagement is  een persoonlijke vorm van effectief tijd indelen. De  essentie van tijdmanagement is het effectief  gebruiken van tijd. 

Leren: tijdmanagement  Je kunt tijd effectiever indelen als je de volgende vijf  suggesties ter harte neemt.    1  Stel je doelen vast. Welke doelen heb je voor jezelf  of voor je afdeling opgesteld? Als je in een  bedrijf werkt waar MBO (Management By  Objectives) of een andere methode voor het  opstellen van doelen wordt gebruikt, zijn deze  doelen waarschijnlijk al aanwezig.  2  Stel prioriteiten aan doelen. Niet alle doelen zijn  even belangrijk. Gezien het feit dat er maar een  beperkte hoeveelheid tijd is, is het raadzaam de  meest belangrijke doelen het eerst uit te voeren.  3  Som de activiteiten op die voor het realiseren van de  doelen nodig zijn. Planning is hier zeer belangrijk.  Je moet weten welke activiteiten er nodig zijn  om de doelen te verwezenlijken. Schrijf deze  activiteiten op, ze vormen je werklijst. De lijst  moet ten minste die dingen bevatten die je de  komende dagen moet doen. Bekijk het lijstje  regelmatig en werk het zo nodig bij. Streep  activiteiten door zodra ze zijn voltooid.  4  Stel prioriteiten aan de activiteiten op de werklijst. In  deze stap moet je wederom prioriteiten stellen.  Je moet het belang en de urgentie van elke  activiteit noteren. Als een activiteit minder 

belangrijk is, delegeer deze dan aan iemand  anders. Als de activiteit niet zo belangrijk is, kan  het doorgaans wel even wachten. Door deze stap  wordt duidelijk welke activiteiten je absoluut  moet doen, welke activiteiten je moet doen  wanneer dit kan en welke activiteiten je door  anderen kunt laten doen.  5  Rooster je werkdag in. Nadat je de activiteiten van  een prioriteit hebt voorzien, kun je een  dagrooster opstellen. Stel elke morgen (of de  avond ervoor) vast wat je die dag wilt doen. Stel  vervolgens vast welke activiteiten je eventueel  nog die dag zou kunnen doen enzovoort. Wees  eerlijk over wat je op een dag kunt bereiken.  Concentreer je op de noodzakelijke activiteiten.  Maak niet de fout om met de secundaire  activiteiten te beginnen, omdat deze  eenvoudiger zijn. Je besteedt dan tijd aan  activiteiten die niet bijdragen aan je effectiviteit.    Bronnen: uit R.A. Mackenzie, ‘The Time Trap’ (New York,  McGraw‐Hill, 1975); R.A Webber, ‘Time Is Money’ (New York,  The Free Press, 1980); M.E. Haynes, ‘Practical Time Management:  How to Make the Most of Your Most Perishable Resource’  (Tulsa, Penwell Books, 1985); A. Deutschman, ‘The CEO’s Secret  of Managing Time’, Fortune, 1 juni 1992, pp. 135‐46. 

Oefenen: tijdmanagement  Heb je ooit wel eens stilgestaan bij hoe je in een  gewone week je tijd indeelt? Weet je wie of wat  onnodig veel tijd kost? Voor deze oefening ga je een  logboek voor de komende week bijhouden. Begin  om middernacht en schrijf voor elke vijftien  minuten op wat je gedaan hebt en met wie je hebt  gesproken. Schrijf, voor de meest accurate  informatie, na afloop van elk kwartier op wat je  hebt gedaan (behalve als je slaapt, uiteraard). Wacht  niet tot later, wanneer je misschien te ver moet 

terugdenken. Als de week voorbij is, kun je het  logboek analyseren.  Beantwoord de volgende vragen: Zijn er tijden  waarop jet het meest productief was? En tijden  waarop je tijd aan het verspillen was? Vindt deze  tijdverspilling elke dag op hetzelfde moment plaats,  op dezelfde plek en met dezelfde perso(o)n(en)?  Wissel je uitkomsten uit met een klasgenoot.  Zoek naar overeenkomsten tussen jullie logboeken.  Geef allebei suggesties aan de ander voor het beter  indelen van tijd. 

Bekrachtigen:  tijdmanagement  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij  tijdmanagement horen te oefenen en te  bekrachtigen:    1  Ondervraag twee van je docenten over hoe zij  hun tijd indelen. Zijn er overeenkomsten in hun  antwoorden te ontdekken? Komen hun  antwoorden overeen met de hierboven gegeven  methoden?  2  Ondervraag twee kennissen; een die al een lange  carrière achter de rug heeft en een die net  begonnen is met zijn of haar carrière. Vraag ze  naar de manier waarop zij hun tijd indelen.  Schrijf vervolgens een kort verslag met een  analyse van de mate waarin tijdmanagement  heeft bijgedragen aan de resultaten die ze in hun  carrière hebben geboekt. 

   

15  Begeleiding  Een begeleider of mentor is iemand in het bedrijf  (doorgaans een ouder iemand, met meer ervaring  en een hogere functie) die een andere, lager  geplaatste werknemer (een protégé) begeleidt en  ondersteunt. Een mentor geeft informatie,  ondersteuning en aanmoediging. Sommige  bedrijven werken met formele  begeleidingsprogramma’s maar zelfs als dit niet zo  is, kan begeleiding een nuttige vaardigheid zijn. 

Leren: begeleiding  Je kunt effectiever begeleiden als je de volgende  methoden gebruikt:    1  Communiceer eerlijk en openlijk met je protégé. Wil  de protégé iets van jou leren en iets van jouw  ervaring en kennis kunnen overnemen, dan  moet je eerlijk en open zijn over wat je bereikt  hebt. Praat niet alleen over de successen, maar 

ook over de mislukkingen. Onthoud dat  begeleiding een leerproces is en dat je eerlijk  moet zijn, wil de protégé iets leren. Schets het  hele plaatje.  2  Moedig de protégé aan eerlijk en open te  communiceren. Je moet weten wat de protégé  hoopt te leren. Moedig de protégé aan om  vragen te stellen en onder woorden te brengen  wat hij of zij uit de ervaring hoopt te halen.  3  Zie de relatie met de protégé als een mogelijkheid tot  leren. Doe niet alsof je over alle antwoorden en  alle informatie beschikt, maar vertel wel wat je  van je ervaringen hebt geleerd. Als je met je  protégé praat, kun je ook wat van hem of haar  leren. Luister dus naar wat je protégé te zeggen  heeft.  4  Neem de tijd om je protégé te leren kennen. Als  begeleider moet je bereid zijn om je protégé en  zijn of haar interesses te leren kennen. Als je niet  bereid bent hier veel tijd in te steken, is het  raadzaam niet aan de onderneming te beginnen. 

5  Herinner je protégé aan het feit dat er geen  vervanging voor effectieve werkprestaties is. In elke  baan zijn effectieve werkprestaties essentieel  voor succes. Alle informatie die je als begeleider  geeft, is nutteloos als de protégé niet  gemotiveerd is om optimaal te presteren.  6  Weet wanneer het tijd is om de protégé uit te laten  vliegen. Goede begeleiders weten wanneer de  protégé op eigen benen kan staan. Als de  begeleidingsrelatie effectief is geweest, zal de  protégé met vertrouwen nieuwe  verantwoordelijkheden aannemen. Het feit dat  de begeleiding over is, betekent nog niet dat je  de protégé nooit meer hoeft te zien. Het betekent  alleen dat de relatie er een van gelijkheid is  geworden.   

Het probleem is de volstrekt verschillende  manieren waarop jullie je werk benaderen. Jij bent  goed in het op tijd en binnen het budget afronden  van projecten. Lora wat minder, en hoewel ze zich  van deze beperkingen bewust is, leiden haar  creativiteit en perfectionisme vaak tot de  overschrijding van deadlines. Bij haar laatste  opdracht leek Lora meer dan ooit van zins een en  ander op haar eigen manier te doen. Ondanks de in  jouw ogen heldere richtlijnen overschreed ze een  belangrijke deadline met twee weken. Hoewel haar  afgeleverde werk zoals gewoonlijk van uitstekende  kwaliteit was, was het product een stuk  uitgebreider dat op dit moment in het project  wenselijk was. Nu je haar werk bekijkt, voel je je  een beetje boos worden. Een en ander moet met  Lora worden besproken. 

Bronnen: uit H. Rothman, ‘The Boss as Mentor’, Nation’s  Business, april 1993, pp. 66‐7; J.B. Cunningham en T. Eberle,  ‘Characteristics of the Mentoring Experience: A Qualitative  Study’, Personnel Review, juni 1993, pp. 54‐66; S. Crandell, ‘The  Joys of Mentoring’, Executive Female, maart/april 1994, pp. 38‐42;  W. Heery, ‘Corporate Mentoring Can Break the Glass Ceiling’,  HRFocus, mei 1994, pp. 17‐8. 

Bekrachtigen: begeleiding 

Oefenen: begeleiding  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de zes handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  Lora Slovinsky werkt al langer dan wie dan ook op  jouw afdeling, in een bedrijf dat  softwaretoepassingen ontwikkelt. Je waardeert haar  vaardigheden en inzet en je vraagt haar vaak om  advies bij lastige problemen. Vaak zijn haar ideeën  beter dan die van jou. Door middel van  schouderklopjes en salarisverhogingen maak je je  waardering duidelijk. De laatste tijd ben je echter  vraagtekens bij de inbreng van Lora gaan zetten.   

Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij begeleiding  horen te oefenen en te bekrachtigen:    1  Als er mentors of adviseurs voor  eerstejaarsstudenten op jouw  onderwijsinstellingen rondlopen, maak dan met  een van hen een afspraak. Deze mentors kunnen  oudere studenten, docenten of stafmedewerkers  zijn. Vraag ze naar hun werk als mentor en de  vaardigheden die volgens hen voor een goede  begeleiding nodig zijn. Hoe hebben deze  vaardigheden te maken met de hierboven  beschreven methoden?  2  Atletiekcoaches fungeren vaak ook als mentor  voor hun jongere assistent‐coaches. Ondervraag  één zo’n coach over zijn of haar rol als mentor.  Wat doen ze om hun assistenten te instrueren,  adviseren en aan te moedigen? Kunnen deze  activiteiten ook in een bedrijfscontext worden  gebruikt? Onderbouw je antwoord.  

16  Onderhandelen  Onderhandelen is een andere sociale vaardigheid  die managers vaak gebruiken. Men moet  salarisonderhandelingen voeren met nieuwe  werknemers, onderhandelen over toe te wijzen  bronnen en conflicten met andere managers of  ondergeschikten oplossen. Onderhandelen is een  proces van geven en nemen waarbij twee of meer  partijen met verschillende voorkeuren samen  beslissingen moeten nemen en tot  overeenstemming moeten komen. 

Leren: onderhandelen  Je kunt effectiever onderhandelen als je de volgende  zes methoden gebruikt:    1  Verricht onderzoek naar de onderhandelingspartners.  Vergaar zo veel mogelijk informatie over de  persoon of personen met wie je gaat  onderhandelen. Wat zijn de belangen en doelen  van die persoon? Als je de positie van je  onderhandelingspartner snapt, kunt je zijn of  haar gedrag beter begrijpen, reacties op jouw  aanbod beter inschatten en oplossingen aan zijn  of haar wensen aanpassen.  2  Begin positief. Onderzoek toont aan dat  concessies beantwoord zullen worden en vaak  tot een akkoord leiden. Begin dus positief en  beantwoord concessies met eigen concessies.  3  Schenk aandacht aan problemen en niet aan  persoonlijkheden. Concentreer je op de  onderhandelingsvraagstukken en niet op de  persoonlijke eigenschappen van de persoon die  tegenover je zit. Als de onderhandelingen stroef  verlopen, vermijd dan de neiging op de man te  spelen. Onthoud dat je moeite hebt met het  standpunt van deze persoon en niet met de  persoon zelf.  4  Besteed weinig aandacht aan het eerste aanbod. Zie  het eerste aanbod als een begin van de  onderhandelingen. Iedereen moet op een  gegeven moment met een eerste aanbod komen.  Een dergelijk aanbod is vaak extreem en  onrealistisch. Beschouw het ook als dusdanig.  5  Leg de nadruk op win‐winsituaties. Als de  omstandigheden gunstig zijn, is het raadzaam 

uit te kijken naar een omvattende oplossing. Pas  de mogelijkheden aan de belangen van de  andere partij aan en probeer een oplossing te  vinden die voor beide partijen succes inhoudt.  6  Creëer een klimaat van vertrouwen en openheid.  Ervaren onderhandelaars zijn goede luisteraars,  stellen veel vragen, richten zich op de  argumenten, gaan minder vaak in de  verdediging en hebben geleerd woorden en  zinsneden te vermijden die de  onderhandelingspartner kunnen irriteren (zoals  ‘een genereus aanbod’, ‘eerlijke prijs’ of  ‘redelijke oplossing’). Met andere woorden,  succesvolle onderhandelaars zijn beter in staat  een klimaat van openheid en vertrouwen te  creëren, en dat is nodig voor een omvattende  oplossing.    Bronnen: uit M. H Bazerman en M.A. Neale, ‘Negotiating  Rationally’ (New York, The Free Press, 1992); J.A. Wall Jr. en  M.W. Blum, ‘Negotiations’, Journal of Management, juni 1991, pp.  278‐82. 

Oefenen: onderhandelen  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de zes handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  Als marketingdirecteur van het aannemingsbedrijf  Done Right heb je een plan ontwikkeld dat volgens  jou tot een aanzienlijke inkomstenstijging in de  nabije toekomst moet leiden. Het plan omvat een  dienst waar klanten informatie over  milieuvriendelijke bouwmaterialen en ‐technieken  kunnen opvragen. Het bedrijf kan klanten  vervolgens helpen met huidige  milieuonvriendelijke aspecten van hun huizen. Je  bent zeer enthousiast over het potentieel van deze  nieuwe dienstverlening. Je ziet kleurrijke folders  voor je, toegespitst advies van milieudeskundigen  en prijsvragen voor klanten met kinderen. Na  enkele weken van voorbereiding moet je het plan 

aan je baas presenteren, Patrick Wong. Je wijst erop  dat de consument steeds milieubewuster wordt en  dat de stijgende vraag naar milieuvriendelijke  producten een uitstekende groeimogelijkheid voor  Done Right vormt. Patrick lijkt onder de indruk te  zijn, maar over een aspect heeft hij zijn twijfels. Hij  meent dat je het al te druk hebt. Hij denkt niet dat je  voldoende tijd hebt om dit nieuwe project te starten  én nog aandacht aan de lopende  marketingprojecten te kunnen besteden. 

Bekrachtigen:  onderhandelen  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij  onderhandelen horen te oefenen en te bekrachtigen:       

1  Zoek drie mensen die recentelijk nieuwe of  gebruikte auto’s hebben gekocht. Vraag ze naar  wat ze gedaan hebben om een lagere prijs, meer  accessoires enzovoort te krijgen. Schrijf een kort  verslag waarin je deze methoden vergelijkt met  de hierboven beschreven methoden.  2  Zoek in recente nummers van vaktijdschriften  naar twee artikelen over onderhandelingen.  Deze onderhandelingen kunnen CAO‐ onderhandelingen zijn of onderhandelingen  over het kopen of verkopen van onroerend goed  of bedrijven. Wordt er in de artikelen ook  aandacht besteed aan het  onderhandelingsproces zelf? Schrijf enkele  specifieke vragen op die de  onderhandelingspartners kunnen hebben gehad.  Doe vervolgens alsof je adviseur van een van de  onderhandelingspartners bent. Welke suggesties  zou je geven? 

17  Feedback geven  Vraag een manager eens naar de feedback die zij of  hij aan werknemers geeft, en je zult een uitgebreid  antwoord krijgen! Als de feedback positief is, zal  het direct en enthousiast worden gegeven.  Negatieve feedback wordt echter anders behandeld.  Net zoals de meeste mensen houden managers er  niet van slechts nieuws te vertellen. Ze zijn bang dat  ze de persoon in kwestie beledigen of direct  allemaal smoesjes te horen zullen krijgen. Negatieve  feedback wordt dan ook vaak vermeden, uitgesteld  of verbloemd. Het is echter belangrijk voor  managers om zowel positieve als negatieve  feedback te kunnen geven. 

Leren: feedback geven  Je kunt effectiever feedback geven als je de  volgende methoden gebruikt:    1  Richt je op specifiek gedrag. Feedback moet  specifiek zijn en niet algemeen. Vermijd  uitspraken als ‘Je hebt een slechte instelling’ of 

‘Ik ben onder de indruk van je prestaties’. Deze  uitspraken zijn vaag en vertellen de toehoorder  weinig over zijn of haar specifieke instelling of  prestaties.  2  Houd de feedback onpersoonlijk. Feedback, met  name negatieve feedback, moet beschrijvend zijn  en niet beoordelend of evaluerend. Houd de  feedback gericht op het werk, ongeacht hoe boos  je bent, en bekritiseer niet de persoon zelf.  3  Houd de feedback gericht op het doel. Feedback  moet niet worden gegeven omdat jij je ei kwijt  wilt. Als je iets negatiefs te melden hebt, zorg er  dan voor dat dit gerelateerd is aan de  werkdoelen van de persoon in kwestie. Vraag  jezelf af wie er met de feedback wordt geholpen.  Als jij dat zelf bent, zeg dan niets. Dergelijke  feedback ondermijnt je geloofwaardigheid en  vermindert de betekenis en effectiviteit van  toekomstige feedback.  4  Geef de feedback op het juiste moment. Feedback is  het meest zinvol als er een zeer korte periode is  tussen de acties en de feedback over die actie.  Als je iemands gedrag echt wilt veranderen, 

verkleint vertraging met het geven van feedback  de kans dat de boodschap effectief overkomt. Te  snel feedback geven kan echter ook nadelig  werken als je over te weinig informatie beschikt  of als je boos bent. In deze gevallen kan ‘het  juiste moment’ iets later zijn.  5  Zorg voor begrip. Zorg ervoor dat de feedback  helder en volledig is, zodat de persoon in  kwestie de feedback goed kan begrijpen. Het  kan helpen om de ontvanger de essentie van de  feedback te laten herhalen, om te controleren of  de boodschap goed is overgekomen.  6  Richt negatieve feedback op gedrag dat door de  persoon in kwestie kan worden beïnvloed. Het heeft  weinig zin om iemand te herinneren aan een  tekortkoming die niet door die persoon kan  worden verholpen. Negatieve feedback moet  gericht zijn op gedrag dat door de persoon in  kwestie kan worden verbeterd. Als de negatieve  feedback gericht is op iets wat door de  ontvanger kan worden verholpen, is het ook  raadzaam om specifiek aan te geven wat er kan  worden gedaan om het gedrag te verbeteren.    Bron: uit P.L. Hunsaker, ‘Training in Management Skills’ (Upper  Saddle River, Prentice Hall, 2001), pp. 60‐1. 

Oefenen: feedback geven  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de zes handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  Craig is een uitstekende werknemer, wiens  expertise en productiviteit je verwachtingen altijd  hebben overtroffen. Recentelijk bemoeilijkt hij  echter het werk van zijn collega’s op de  marketingafdeling. Net zoals zijn collega’s     

onderzoekt en berekent Craig de kosten van  publicitaire activiteiten voor de cliënten van het  bedrijf. Het werk omvat het doorzoeken van dikke  referentiewerken om de basisprijs en extra kosten  voor radio‐ en televisiezenders op bepaalde  tijdstippen te bepalen. De volledige kosten moeten  vervolgens in een spreadsheet worden opgenomen.  Om een en ander efficiënter en gemakkelijker te  laten verlopen, heb je altijd toegestaan dat de  referentieboeken naar het bureau meegenomen  kunnen worden. Craig brengt de boeken de laatste  tijd echter niet meer terug en gebruikt ze weken  achtereen. De boeken op en naast zijn bureau zijn  bijna een gevaar voor voorbijgangers en ze moeten  altijd bij Craig worden opgehaald. Het wordt tijd  dat je een gesprekje met Craig gaat voeren. 

Bekrachtigen: feedback  geven  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij het geven  feedback horen te oefenen en te bekrachtigen:    1  Probeer drie dingen te bedenken die een vriend  of familielid recentelijk goed heeft gedaan. Heb  je die persoon toen een complimentje gegeven?  Zo nee, waarom niet? Geef de volgende keer dat  een vriend of familielid iets goed doet positieve  feedback.  2  Je hebt een goede vriend met een bepaald  maniertje (een irritant stopwoordje, een tic, een  vreemde manier van kleden of iets dergelijks)  dat in jouw ogen afleidt van de indruk die men  van die persoon zou moeten krijgen. Ontwikkel  een plan om met die persoon te gaan praten.  Wat zou je zeggen? Wanneer zou je met hem of  haar gaan praten? Hoe zou zijn of haar reactie  opvangen? 

18  De bedrijfs‐ cultuur beoordelen  Het kunnen ‘lezen’ van de bedrijfscultuur kan een  waardevolle vaardigheid zijn. Als je bijvoorbeeld  een baan zoekt, wil je graag werken in een bedrijf  met een bedrijfscultuur die past bij jouw eigen  normen en waarden en waarbij je je op je gemakt  voelt. Als je een goede inschatting van de  bedrijfscultuur kunt maken voordat je de beslissing  neemt om in een bedrijf in dienst te treden, kun je  jezelf veel stress besparen en de kans op een slechte  keuze verkleinen. Bovendien zul je tijdens je  carrière met veel bedrijven zakelijke transacties  verrichten, zoals het verkopen van een product of  dienst, onderhandelen over een contract, het  coördineren van een gezamenlijk project of gewoon  uitzoeken wie er in een bedrijf bepaalde  beslissingen neemt. De mogelijkheid om de  bedrijfscultuur van een ander bedrijf in te schatten  kan erg nuttig zijn bij het uitvoeren van die  activiteiten. 

Leren: het beoordelen van  de bedrijfscultuur   Je kunt een bedrijfscultuur effectiever beoordelen  als je de volgende methoden gebruikt. Om een en  ander eenvoudig te houden, zullen we deze  vaardigheden bekijken vanuit het standpunt van  een sollicitant, hoewel ze ook in veel andere  situaties toepasbaar zijn. Hieronder staan enkele  methoden die je kunt gebruiken om meer over de  bedrijfscultuur te weten te komen.    1  Kijk naar de omgeving. Let op bordjes, posters,  foto’s, kleding, haarlengte, toegankelijkheid van  kantoren en meubilair en kantoorindeling.  2  Noteer wie je te woord stond. Was dit de persoon  die je directe leidinggevende zou worden? Ben je  aan potentiële collega’s, managers van andere  afdelingen of hogere managers voorgesteld? In  welke mate krijg je te maken met mensen die  niet tot die specifieke afdeling of dat specifieke  organisatieniveau behoren? 

3  Hoe zou je de stijl van de mensen die je hebt ontmoet  karakteriseren? Zijn ze formeel? Informeel?  Serieus? Ontspannen? Toegankelijk? Niet bereid  tot het verstrekken van veel informatie?  4  Kijk naar het human resources‐handboek van het  bedrijf. Zijn hierin de regels en voorschriften van  het bedrijf afgedrukt? Zo ja, hoe gedetailleerd is  dit beleid?  5  Stel vragen aan de mensen die je ontmoet. De meeste  betrouwbare informatie is de informatie die je  krijgt door dezelfde vragen aan verschillende  mensen te stellen (om te kijken of de  antwoorden overeenkomen) en door te praten  met mensen met functies die ze met de  buitenwereld in contact brengen. Vragen die tot  meer inzicht in de processen en gebruiken in het  bedrijf kunnen leiden, zijn: Wat is de  achtergrond van de oprichters van het bedrijf?  Wat is de achtergrond van de huidige  topmanagers? Wat zijn hun functionele  specialiteiten? Zijn ze in het bedrijf zelf  opgeklommen of komen ze van buiten? Hoe  worden nieuwe werknemers in het bedrijf  opgenomen? Is er een formeel  oriëntatieprogramma? Hoe formuleert je baas  zijn of haar successen? Is het salarissysteem  rechtvaardig? Zijn er mensen die snel carrière  maken? Wat hebben ze hiervoor moeten doen?  Is er iemand die als buitenstaander of zonderling  wordt gezien? Hoe gaat het bedrijf met deze  persoon om? Kun je het een en ander te weten  komen over een beslissing van iemand die goed  door het bedrijf is ontvangen? Is er een  beslissing die niet zo goed is ontvangen? Wat  waren de gevolgen voor degene die de  beslissing had genomen? Hoe reageerde het  topmanagement op deze beslissing? Wat heeft  men van de ervaring geleerd?    Bron: uit S.P. Robbins, ‘Organizational Behavior’ (9e editie,  Upper Saddle River, Prentice Hall, 2001), p. 513. 

Oefenen: de bedrijfscultuur  beoordelen  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de vijf handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  Nadat je na je afstuderen drie jaar als freelance  ontwerper hebt gewerkt, wil je een baan als account  executive bij een ontwerpbureau aannemen. Je  denkt dat de ervaring die je zult opdoen met de  projecten en de technische training die je krijgt  onbereikbaar is als freelancer. Je wilt je  vaardigheden uitbreiden en nieuwe uitdagingen  aangaan. Je wilt echter wel eerste controleren of je  in de bedrijfscultuur ‘past’. Je gaat er immers acht  uur per dag aan de slag. Hoe kun je het best een  plek vinden waar je met plezier kunt werken en  waar je stijl en persoonlijkheid zullen worden  geaccepteerd? 

Bekrachtigen: de  bedrijfscultuur beoordelen  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij het  beoordelen van de bedrijfscultuur horen te oefenen  en te bekrachtigen:    1  Beoordeel, als je meer dan één vak volgt, de sfeer  bij de verschillende vakken die je volgt. In welk  opzicht verschilt de sfeer van vak tot vak? Welke  sfeer vind je het prettigst? Waarom?  2  Maak enkele vergelijkingen tussen de  bedrijfsculturen van verschillende bedrijven.  Vanwege de grote variatie kun je je het best  beperken tot winkels, restaurants en banken.  Wat voor bedrijfscultuur hebben deze bedrijven?  Waarop baseer je dit precies? Welke  bedrijfscultuur spreekt je het meest aan?  Waarom? Vraag zo mogelijk aan werknemers in  deze bedrijven hoe zij de bedrijfscultuur  ervaren. Komen hun ervaringen overeen met  wat jij had opgemerkt? Waarom wel of niet? 

   

19  Productieve vergaderingen houden  Als manager zul je een groot gedeelte van de dag  kwijt zijn aan vergaderen. Het zal ook ongetwijfeld  voorkomen dat jij op een gegeven moment een  vergadering moet leiden. Goede vergaderingen  gebeuren niet zomaar; ze moeten goed worden  geleid. Hoe kun je ervoor zorgen dat vergaderingen  productief zijn? 

Leren: productieve  vergaderingen houden  Je kunt productieve vergaderingen houden als je  het volgende in acht neemt:   

1  Bereid een agenda voor en verspreid deze ruim van  tevoren onder alle deelnemers. In de agenda wordt  het doel van de vergadering geformuleerd en  worden relevante en minder relevante  onderwerpen aangegeven. De agenda dient ook  als middel voor het voorbereiden van discussies  met deelnemers.  2  Benader de deelnemers vóór de vergadering om ervoor  te zorgen dat iedereen zich naar de vergadering  toewerkt. Laat alle deelnemers weten dat hun  bijdrage belangrijk is en gewaardeerd wordt.  3  Stel een specifieke begin‐ en eindtijd voor de  vergadering op. Door deze stap voorkom je dat de  vergadering uitloopt en kan men zich op de  belangrijke onderwerpen richten.  4  Houd je gericht op het onderwerp. Onderwerpen  die niet op de agenda staan, moeten niet te veel 

5 

6 

7 

8 

aandacht krijgen. Als een onderwerp belangrijk  is, moet het aan bod komen in een speciale  vergadering, met een speciale agenda.  Moedig de deelnemers aan een bijdrage te leveren.  Als je de tweede stap goed hebt uitgevoerd, zou  men bereid moeten zijn om een bijdrage te  leveren. Soms moet men echter extra worden  aangemoedigd. Vraag mensen op de man af wat  ze ervan vinden.  Brainstorm. Onthoud dat je zo veel mogelijk  informatie over het onderwerp wilt hebben.  Meningsverschillen zijn prima. Ze betekenen dat  verschillende standpunten aan bod komen. Het  is beter om deze meningsverschillen op te lossen  dan ze door te laten sudderen.  Zorg ervoor dat het gesprek niet persoonlijk wordt.  Meningsverschillen kunnen het proces  verbeteren, maar ze moeten wel ergens over  gaan. Meningsverschillen die door persoonlijke  vetes worden veroorzaakt, zijn zeer schadelijk  voor de vergadering.  Sluit af door de resultaten samen te vatten en door  vervolgtaken uit te delen. In deze stap laat je de  deelnemers weten wat er precies is bereikt en  wat ze voor de volgende vergadering moeten  doen. Dit valt in feite weer onder planning. 

  Bron: uit S.P. Robbins en D.A. DeCenzo, ‘Fundamentals of  Management’ (3e editie, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2001),  pp. 136‐7); G. Imperato ‘We Have To Start Meeting Like This!’,  Fast Company, april 1999, pp. 204‐10; S. Armour, ‘Meetings  Inspire High Tech Survival Skills’, USA Today Online  (www.usatoday.com), 22 januari 1999; J. Champy, ‘Wasteful  Meetings’, Forbes, 2 november 1998, p. 173); J. Grossman, ‘We’ve  Got to Start Meeting Like This’, Inc., april 1998, pp. 70‐4. 

Oefenen: productieve  vergaderingen houden  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de acht handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  Je geeft leiding aan een groep van zes ervaren  technici in de afdeling radiologie van een groot     

ziekenhuis. Je belegt een vergadering om het  nieuwe beleid aangaande vakanties te bespreken –  waar niemand echt enthousiast over is – en om het  vakantierooster voor het komende jaar op te stellen.  Volgens het nieuwe beleid mogen geen twee  personen gelijktijdig vakantie opnemen. Anna, het  nieuwste teamlid, is ziek maar woont de  vergadering via de telefoon bij. Ravi en helen, twee  ervaren teamleden, willen op dezelfde datum op  vakantie. Stel de agenda voor de vergadering op en  wijs aan elk gespreksonderwerp een specifieke  tijdsduur op. 

Bekrachtigen: productieve  vergaderingen beleggen  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij het houden  van productieve vergaderingen horen te oefenen en  te bekrachtigen:    1  Waarschijnlijk werk je met andere studenten  samen aan een opdracht of ben je op je werk lid  van een team. Zorg ervoor dat je de volgende  keer dat het team samenkomt, de vergadering  leidt. (Als je dit op je werk doet, vraag dan eerst  toestemming aan je manager.) Gebruik de  hierboven staande methoden voor het houden  van productieve vergaderingen. Analyseer na  afloop wat er is gebeurd. Hield het team zich  aan de agenda? Waarom wel of niet? Werd er  voldoende aandacht aan de belangrijke  onderwerpen geschonken? Waarom wel of niet?  Deden alle deelnemers mee aan de discussie?  Waarom wel of niet? Kon men vrijelijk van  gedachten wisselen? Waren er duidelijke  persoonlijke meningsverschillen? Zo ja, wat  deed je om deze te ontmoedigen? Hoe heb je de  vergadering besloten? Wat heb je van deze  vergadering geleerd?  2  Ondervraag drie managers van verschillende  bedrijven over de manier waarop zij  vergaderingen houden. Welke suggesties  kunnen ze geven voor het houden van  productieve vergaderingen? Welke problemen  zijn ze tegengekomen? Hoe zijn ze met deze  problemen omgegaan? 

20  De omgeving analyseren  Het voorbereiden op veranderingen in de markt, en  het anticiperen daarop, is een belangrijke  managementvaardigheid. Informatie uit  omgevingsanalyse kan in het beslissingsproces en  voor het ondernemen van actie worden gebruikt.  Managers op elk niveau van de organisatie moeten  weten hoe ze de omgeving kunnen analyseren op  belangrijke informatie en trends. 

Leren: de omgeving  analyseren  Je kunt de omgeving effectiever analyseren als het  volgende doet:    1  Beslis welk type omgevingsanalyse belangrijk is voor  je werk. Soms moet je het een en ander weten  over veranderende wensen van de klant, terwijl  je andere keren meer geïnteresseerd bent in  acties van concurrenten. Zodra je weet wat voor  informatie je wilt hebben, kun je naar de beste  manier zoeken om die informatie te verzamelen.  2  Analyseer en bekijk regelmatig relevante informatie.  Er is voldoende te analyseren, maar je bent  vooral geïnteresseerd in relevante informatie.  Informatiebronnen zijn relevant als ze informatie  opleveren die je eerder als belangrijk had  aangemerkt.  3  Gebruik de informatie die je van de omgevingsanalyse  krijgt voor je beslissingen en activiteiten. Als je de  verkregen informatie niet gebruikt, ben je alleen  maar tijd aan het verspillen. Hoe vaker je de  verzamelde informatie gebruikt, hoe  waarschijnlijker het is dat je tijd en bronnen wilt  investeren in het verzamelen van informatie.  Informatie is belangrijk als het je in staat stelt  efficiënt en effectief te werken.  4  Controleer regelmatig je analyseactiviteiten. Als je  erachter komt dat je te veel tijd besteedt aan het  verzamelen van nutteloze informatie of als je  relevante informatie niet gebruikt, moet je het  proces aanpassen.  5  Moedig ondergeschikten aan om alert te zijn op  belangrijke informatie. Je werknemers kunnen je  ogen en oren zijn. Benadruk het belang van het 

verzamelen en delen van informatie die de  prestaties van de afdeling kan beïnvloeden.    Bronnen: uit L.M. Fuld, ‘Monitoring the Competition’ (New  York, Wiley, 1988); E.H. Burack en N.J. Mathys, ‘Environmental  Scanning Improves Strategic Planning’, Personnel Administrator,  1989, pp. 82‐7; R. Subramanian, N. Fernandes en E. Harper,  ‘Environmental Scanning in U.S. Companies: Their Nature and  Their Relationship to Performance’, Management International  Review, juli 1993, pp. 271‐86. 

Oefenen: de omgeving  analyseren  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de vijf handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  Je bent assistent van de faculteitsvoorzitter. Je bent  gevraagd een rapport op te stellen, met daarin  informatie die volgens jou voor de voorzitter van  belang is. Probeer te bedenken wat voor soort  informatie de voorzitter belangrijk kan vinden voor  het effectief besturen van de faculteit, voor nu en de  komende drie jaar. Wees zo specifiek mogelijk. Geef  ook aan waar deze informatie gevonden kan  worden. 

Bekrachtigen: de omgeving  analyseren  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij het  analyseren van de omgeving horen te oefenen en te  bekrachtigen:    1  Kies een bedrijf dat je kent, als werknemer of als  klant. Stel jezelf voor dat je een topmanager in  dit bedrijf bent. Welke informatie uit de  omgevingsanalyse zou jij dan belangrijk vinden?  Waar zou je deze informatie kunnen vinden? 

Stel jezelf vervolgens voor dat je een lagere  manager bent. Zou de informatie uit de  omgevingsscan die voor jou belangrijk is dan  veranderen? Beargumenteer je antwoord.  2  Stel je voor dat je de regiomanager bent voor een  grote keten van boekwinkels. Zoek op internet     

naar belangrijke informatie over de markt en  concurrenten. Geef bij elke bron aan welke  informatie je kan helpen met het beter uitvoeren  van je werk. 

21  Doelstellingen formuleren  Werknemers moeten goed weten wat ze moeten  doen. Managers moeten hiervoor zorgen, door  werknemers te helpen met het formuleren van  doelstellingen. Het formuleren van doelstellingen is  een vaardigheid die voor iedere manager belangrijk  is. 

Oefenen: doelstellingen  formuleren  Je kunt effectiever doelstellingen formuleren als je  de volgende methoden gebruikt:    1  Identificeer de kerntaken van iedere werknemer. Het  formuleren van doelstellingen begint met het  definiëren van wat werknemers moeten  bereiken. De beste bron voor deze informatie is  de taakomschrijving voor de functie van de  werknemer.  2  Formuleer specifieke en uitdagende doelen voor elke  kerntaak. Stel vast op welk niveau iedere  werknemer moet presteren. Specificeer het doel  waar de werknemer naartoe moet werken.  3  Specificeer deadlines voor elk doel. Door het  specificeren van deadlines wordt onzekerheid  weggenomen. Deadlines moeten echter niet  zomaar worden geprikt. Ze moeten bovenal  realistisch zijn.  4  Laat de werknemer actief deelnemen aan het proces.  Als werknemers een stem in het proces hebben,  zullen ze de doelen eerder accepteren. De  participatie moet echter wel serieus zijn. De  werknemers moeten inzien dat je hun inbreng  echt waardeert en hen niet alleen voor de vorm  laat meebeslissen. 

5  Stel prioriteiten aan doelstellingen. Als je iemand  diverse doelstellingen geeft, is het belangrijk dat  de doelstellingen een bepaalde prioriteit krijgen.  Het doel hiervan is om de werknemer aan te  moedigen actie te ondernemen en inspanningen  te verrichten die in overeenstemming zijn met de  prioriteit van de doelstelling.  6  Rangschik doelstellingen op moeilijkheidsgraad en  belang. Het formuleren van doelstellingen moet  niet leiden tot het uitkiezen van eenvoudig te  behalen doelen. De doelen moeten worden  gerangschikt op basis van moeilijkheidsgraad en  belang. Werknemers moeten beloond worden  voor het accepteren van lastig te behalen doelen,  zelfs als ze deze niet helemaal verwezenlijken.  7  Ontwerp feedbackmechanismen om de vooruitgang te  beoordelen. Door feedback weten werknemers of  hun inspanningen voldoende zijn voor het  bereiken van hun doelstellingen. Feedback moet  van de werknemer en de supervisor komen. In  beide gevallen moet de feedback regelmatig  worden gegeven.  8  Koppel beloning aan het bereiken van doelen. Het is  een natuurlijke reactie van werknemers om zich  af te vragen wat zij ermee kunnen verdienen.  Het koppelen van beloning aan het bereiken van  doelen is een mogelijk antwoord op die vraag.    Bron: uit S.P. Robbins en D.A. DeCenzo, ‘Fundamentals of  Management’ (2e editie, Upper Saddle River, Prentice Hall, 1998),  p. 80. 

Oefenen: doelstellingen  formuleren  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar  de acht handelwijzen die hierboven zijn behandeld.  Je docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  Je hebt het tijdens je studie weten te rooien door  parttime als inpakhulpje in de supermarktketen  Food Town te werken. Je vindt het werk in de  branche wel leuk en na je afstuderen accepteer je  dan ook een functie als manager in opleiding bij  Food Town. Drie jaar later beschik je over aardig  wat ervaring in het supermarktwezen en in het  leidinggeven aan een grote vestiging. Ongeveer een  jaar geleden ben je gepromoveerd tot filiaalmanager  in een van de andere vestigingen van het bedrijf.  Een van de dingen die je bevallen aan je werk is het  feit dat filiaalmanagers veel vrijheid hebben bij het  beheren van hun vestiging. De richtlijnen van het  bedrijf zijn op dit vlak redelijk vrijblijvend. Het  bedrijf is vooral geïnteresseerd in de nettowinst.  Hoe de manager tot die winst komt, is zijn of haar  eigen zaak. Nu je eindelijk filiaalmanager bent, wil  je een MBO‐achtig programma introduceren. Je wilt  dat iedereen duidelijke werkdoelen heeft en  vervolgens op basis van die doelen wordt  geëvalueerd.  Op dit moment zijn er 90 mensen werkzaam in  jouw filiaal, hoewel de meeste werknemers (met  uitzondering van de managers) maar twintig tot     

dertig uur per week werken. Zes mensen moeten  verantwoording aan jou afleggen: een assistent‐ manager, de manager voor de weekends en de  managers van de non‐food‐, groenten‐, vlees‐ en  broodafdelingen. De enige werknemers die speciaal  zijn opgeleid, zijn de slagers; zij werken met  specifieke regels en voorschriften. Andere, minder  specialistische functies zijn die van de caissières,  vakkenvuller, schoonmakers en inpakhulpjes.  Beschrijf hoe je in deze situatie doelstellingen  voor jouw werknemers zou formuleren. Geef  voorbeelden van doelstellingen voor de slagers,  caissières en de manager van de broodafdeling.  

Bekrachtigen: doelen  formuleren  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij het  formuleren van doelstellingen horen te oefenen en  te bekrachtigen:    1  Waar zie je jezelf over vijf jaar? Heb je een  speciaal doel voor ogen? Noem drie doelen die  je in vijf jaar wilt verwezenlijken. Zorg ervoor  dat de doelen specifiek, uitdagend en meetbaar  zijn.  2  Formuleer enkele persoonlijke doelstellingen en  enkele doelstellingen die betrekking hebben op  je opleiding en die je voor het einde van dit  studiejaar wilt bereiken. Stel prioriteiten aan  deze doelen en vermeld de moeilijkheidsgraad.  

22  Problemen creatief oplossen  In een mondiale omgeving, waar veranderingen  elkaar snel opvolgen en situaties steeds veranderen,  hebben bedrijven behoefte aan creatieve  werknemers. De variatie van problemen waarmee  managers te maken krijgen vereist een creatieve  aanpak. Creativiteit is een instelling. Je moet de  mentale mogelijkheden kunnen uitbreiden, met 

andere woorden, je moet je openstellen voor nieuwe  ideeën. Iedereen heeft de mogelijkheid om zijn of  haar creativiteit te verbeteren, maar veel mensen  ontwikkelen deze vaardigheid niet. 

Oefenen: problemen  creatief oplossen  Je kunt problemen creatiever oplossen als je de  volgende tien suggesties in acht neemt:    1  Zie jezelf als creatieveling. Hoewel dit eenvoudig  klinkt, heeft onderzoek aangetoond dat je niet  creatief kunt zijn als je niet denkt dat je creatief  bent. Geloof hebben in je creatieve vermogens is  de eerste stap bij het verkrijgen van een  creatievere instelling.  2  Volg je intuïtie. Iedereen heeft een  onderbewustzijn dat over het algemeen goed  werkt. Soms krijg je antwoorden wanneer je ze  niet verwacht. Luister naar dat stemmetje in  jezelf. De meeste creatieve mensen bewaren een  notitieblokje naast hun bed om plotselinge  ingevingen op te kunnen schrijven. Zo vergeten  ze deze ideeën niet.  3  Houd niet vast aan je veiligheden. Iedereen heeft een  bepaalde zone van veiligheid, waarin louter  zekerheden te vinden zijn. Creativiteit en de  bekende weg gaan echter niet goed samen. Om  creatief te zijn, moet je zekerheden durven  afstoten en geheel iets geheel nieuws durven aan  te gaan.  4  Bepaal wat je wilt gaan doen. Hieronder vallen  zaken zoals voldoende tijd nemen om een  probleem te analyseren voordat je het probeert op  te lossen. Zet alle feiten op een rijtje en probeer de  meest belangrijke feiten vast te stellen.  5  Zoek naar manieren om het probleem aan te pakken.  Dit kun je doen door tijd te reserveren voor het  volgende: het concentreren op het probleem, het  opstellen van een plan om het probleem aan te  pakken, het formuleren van tussentijdse doelen,  het verzinnen of daadwerkelijk gebruiken van  analogieën (kun je het probleem bijvoorbeeld  voorstellen als een vis op het droge? Wat doet de  vis om te overleven? Of stel je voor dat het mistig  is en je moet proberen je weg te vinden.),  verschillende strategieën voor probleemoplossing  gebruiken, zoals verbale, visuele, rekenkundige,  expressieve (teken bijvoorbeeld een diagram om  het probleem beter te visualiseren of ga hardop  met jezelf in debat over het probleem),  vertrouwen op je intuïtie en spelen met  verschillende ideeën en methoden (zie het  probleem vanuit een ander perspectief of vraag 

jezelf af wat iemand anders in jouw situatie zou  doen).  6  Zoek naar manieren om zaken beter aan te pakken.  Hieronder vallen zaken zoals bewust origineel  bezig zijn, je geen zorgen maken over hoe je op  anderen overkomt, culturele taboes wegnemen  die mogelijke oplossingen kunnen beïnvloeden  (zoals stereotypen), niet restrictief denken, alert  zijn op onduidelijke of verwarrende informatie,  nadenken over onconventionele manieren om  objecten en de omgeving te gebruiken (bedenk  bijvoorbeeld krantenkoppen die het probleem  kort en bondig samenvatten), vastgeroeste  manieren van werken elimineren en streven naar  objectiviteit door net zo kritisch over je eigen  ideeën te zijn als je over andermans ideeën zou  zijn.  7  Probeer verschillende oplossingen te vinden. Creatief  zijn betekent steeds naar andere oplossingen op  zoek zijn, zelf als je denkt dat je het probleem al  hebt opgelost. Er kan altijd nog een betere,  creatievere oplossing zijn.  8  Heb vertrouwen in het vinden van een werkbare  oplossing. Net zoals je in jezelf moet geloven, moet  je ook in je ideeën geloven. Als je er niet van  overtuigd bent dat je een oplossing zult vinden,  zal dit waarschijnlijk ook niet gebeuren.  9  Brainstorm met anderen. Creativiteit is geen  geïsoleerde activiteit. Het uitwisselen van ideeën  met anderen creëert een bepaalde synergie.  10  Zet creatieve ideeën om in actie. Het verzinnen van  creatieve oplossing is het halve verhaal. Zodra de  oplossingen zijn gevonden, moeten ze worden  geïmplementeerd. Als je ideeën voor jezelf houdt  of op papiertjes opschrijft die niemand zal lezen,  zullen je creatieve inspanningen geen resultaat  hebben.    Bronnen: uit J. Calano en J. Salzman, ‘Ten Ways to Fire Up Your  Creativity’, Working Women, juli 1989, p. 94; J.V. Anderson, ‘Mind  Mapping: A Tool for Creative Thinking’, Business Horizons,  januari/februari 1993, pp. 42‐6; M. Loeb, ‘Ten Commandments for  Managing Creative People’, Fortune, 16 januari 1995, pp. 135‐6; M.  Henricks, ‘Good Thinking’, Entrepreneur, mei 1996, pp. 70‐3. 

Oefenen: problemen  creatief oplossen  Lees het volgende scenario door. Schrijf op hoe je  deze situatie zou afhandelen. Verwijs hierbij naar de 

tien handelwijzen die hierboven zijn behandeld. Je  docent zal je vertellen wat je daarna moet doen. 

Het scenario  Elke keer als de telefoon gaat, begin je te zweten. En  dat is niet verwonderlijk! Als verkoopmanager bij  Brinkers, een fabrikant van machineonderdelen,  word je overspoeld door telefoontjes van klanten die  zich boos maken over vertraagde leveringen. Je baas,  Carter Herrera, fungeert als productiemanager én als  productieplanner. Elke keer dat een van je  verkoopmedewerkers een product heeft verkocht,  moet Carter bepalen of het product wel op tijd kan  worden gefabriceerd. En Carter zegt altijd: “Geen  probleem!” De positieve kant van deze zaak is dat je  producten altijd wel snel verkoopt. De negatieve  kant is dat productie de afleverdata bijna nooit kan  halen. Carter maakt zich te weinig zorgen over de  gevolgen van de te late bezorging. In zijn woorden:  “Onze klanten weten dat ze uitmuntende kwaliteit  voor een prima prijsje krijgen. Laat ze dat ergens  anders proberen te krijgen. Dat kunnen ze niet. Zelfs  als ze enkele dagen of weken langer moeten  wachten, krijgen ze nog steeds de beste deal.” De  klanten zien dit echter anders en ze uiten hun  ongenoegen aan jou. Vervolgens moet jij de  gemoederen weer proberen te sussen. Dit probleem  moet worden opgelost, maar hoe? Moet je echt  kiezen tussen een boze manager en boze klanten? 

Bekrachtigen: problemen  creatief oplossen  Hieronder staan enkele methoden die je kunt  gebruiken om de vaardigheden die bij het creatief  oplossen van problemen horen te oefenen en te  bekrachtigen:    1  Pak enkele A4’tjes. Je hebt twintig minuten om zo  veel mogelijk banen uit de gezondheidszorg op te  schrijven. Begin met de letter R (bijvoorbeeld  radioloog). Als je voor het verstrijken van de  twintig minuten niets meer weet, is dat niet erg.  Probeer echter zo creatief mogelijk te zijn.  2  Schrijf enkele algemene termen op die gelden  voor zowel water als financiën. Hoeveel heb je er  kunnen bedenken?