MODULEOPDRACHT MANAGEMENTVAARDIGHEDEN
Voorletters en naam: Studentnummer: Datum: Naam opleiding: Naam module:
D.J.P. van der Ven 437712 28 september 2013 HBO Management voor Overheid en Non-Profit Organisaties 2-jarig Managementvaardigheden
Docent: de heer Langemeijer
Voorwoord: Allereerst zal ik mezelf voorstellen. Mijn naam is Dick van der Ven en ik ben 37 jaar. Sinds 2001 werk ik als Instructeur Lichamelijke Opvoeding bij de Penitentiaire Inrichting te Nieuwegein. Ik verzorg de sportlessen voor zowel gedetineerden als personeel. Daarnaast ben ik instructeur van het Intern Bijstands Team. Samen met 2 collega instructeurs begeleiden, managen en examineren we 4 IBT-teams. Deze teams moeten voldoen aan de normen die gesteld zijn door het hoofdkantoor Dienst Justitiële Inrichting en ik ben mede verantwoordelijk voor het instrueren,begeleiden en coachen van de IBT-ers,individueel en als groep. Ik heb 3 jaar geleden deze nevenfunctie aangeboden gekregen en geaccepteerd. Samen met Mike Klaassen (teamleider beveiliging) hebben we de visie en doelstellingen, mede door bezuinigingen naar beneden bijgesteld. Daardoor zijn we terug naar de basis gegaan en namen we het risico dat er een groot verloop van het toenmalig ledenbestand zou kunnen plaatsvinden. Door open en eerlijk te communiceren naar de groep toe en hun mening te vragen waren we onbewust al begonnen met Situationeel Leiderschap. Deze module heeft me duidelijk gemaakt dat ik op de goede weg ben, maar dat ik nog een aantal ontwikkelpunten heb. In het kader van de moduleopdracht beschrijf ik 2 situaties waarin ik het situationeel leiderschap heb toegepast. Beide situaties worden middels de STARR-methodiek beschreven, daarnaast beschrijf ik mijn reflectie op beide situaties middels de SMART-methodiek. Tot slot wil ik mijn naaste omgeving en mijn werkgever bedanken. Zij hebben mij de mogelijkheid gegeven om als mens en professional te kunnen ontwikkelen, deze studie te volgen. Als laatste wil ik docent Langemeijer bedanken voor zijn energieke manier van lesgeven.
01.
Inhoudsgave: Voorwoord:
pag.
01
Inhoudsopgave:
pag.
02
Samenvatting:
pag.
03
Inleiding:
pag.
04
Situatie 1:
Instrueren ( S1)
pag.
05-06
Situatie 2
Overleggen/Delegeren (S3-S4)
pag.
07-08
Bijlage 1:
Starr-uitleg
pag.
09
Bijlage 2:
Situationeel Leiderschap-uitleg
pag.
10-11
Bijlage 3:
Communicatie-uitleg
pag.
12-13
Bijlage 4:
Intern Bijstands Team ( IBT)
pag.
14
pag.
15
Literatuurlijst
02.
Samenvatting: In het kader van mijn moduleopdracht heb ik 2 reflectieverslagen Situationeel Leiderschap II e geschreven. Hierbij heb ik gebruik gemaakt van 2 situaties binnen mijn IBT-team. Bij de 1 situatie e maak ik gebruik van de leiderschapsstijl “Instrueren ” oftewel S1 en bij de 2 situatie maak ik gebruik van de leidersschapstijlen “Overleggen” oftewel S3 naar “Delegeren” oftewel S4 Beide situaties heb ik beschreven aan de hand van de STARR-methode. Situatie, Taak algemeen en persoonlijk, Actie Resultaat Reflectie Het resultaat heb ik beschreven aan de hand van de acties die genomen zijn tijdens de evalueties met betrokken personen. Welke oplossingen zijn er aangedragen, welke mogelijkheden tot ontwikkeling zijn er ontstaan en welke beslissingen zijn er hierdoor genomen. De reflectie gaat zowel over de acties als het resultaat. Daarnaast heb ik beschreven waar mijn ontwikkelpunten liggen en heb ik middels de SMARTmethode mijn verbeterpunten beschreven. Omdat Situationeel Leiderschap betrekking heeft op ieder individu en als leidinggevende ik mezelf moet aanpassen qua leidinggeven aan het individu zijn mijn ontwikkelingpunten van beide reflectieverslagen totaal verschillend: Bij situatie 1 zijn mijn SMART-leerpunten Instructies geven, S1 Leiderschapsstijl Maximaal 2 leerdoelen per maand Iedere maand kort evaluatiegesprek om te beoordelen of gestelde doelen zijn behaald Handvatten meegeven om de ontwikkeling te bevorderen. Bij situatie 2 zijn mijn SMART-leerpunten Op 10 oktober 2013 grote oefening delegeren aan groepscommandanten Acties ondernemen om het delegeren te verbeteren Flexibiliteit in leiderschap toepassen ( S1,S2,S3,S4) Groepsproces bewaken, veilige organisatie neerzetten met open, eerlijke communicatievormen Duidelijke normen en waarden neerzetten
03.
Inleiding: Sinds 3 jaar ben ik ( Dick van der Ven) medeverantwoordelijk voor het Intern Bijstands Team van de P.I. Nieuwegein. Samen met Mike Klaassen (Teamleider Beveiliging) en 2 andere instructeurs hebben we 4 teams van 7 leden (groepscommandant + 6 IBT-leden) onder ons. Vanwege de bezuinigingen bij het rijk moesten ook wij terug in onze mogelijkheden. De trainingsmogelijkheden werden beperkt, veiligheidskleding kon niet meer vernieuwd worden, vergoedingen werden minder. Kortom genoeg redenen voor een aantal IBT-ers om met deze nevenfunctie te stoppen. Doordat we noodgedwongen deze richting in moesten slaan hebben we er voor gekozen om open en eerlijk te communiceren. Door een duidelijke visie bij de groep neer te leggen en de doelstellingen smart te omschrijven sloeg het negativisme om in positivisme. Onbewust waren we de weg van Situationeel Leiderschap ingeslagen. Door als leidinggevende onszelf kwetsbaar op te stellen, gelijk te stellen met de leden is er een groepsproces ontstaan waar we trots op mogen zijn. Ieder afzonderlijk individu gaat voor een ander door het vuur, durft elkaar op een respectvolle manier aan te spreken cq te sturen en het belangrijkste is. Indien er onenigheden zijn dan wordt dit onderling uitgesproken maar net zo belangrijk, alles blijft binnenskamers. Uiteindelijk is het verloop nihil geweest en is er zelfs een wachtlijst met potentiële IBT-ers. Dankzij mijn studie HBO Management is me duidelijk geworden dat we de goede weg zijn ingeslagen met de manier waarop we nu werken maar dat ik ook ontwikkelpunten heb. Door bewust de stappen in e het proces te volgen zoals Ken Blachard omschrijft in zijn boek OVER LEIDERSCHAP ( 6 druk 2012) kunnen we ieder individu beter begeleiden en blijkt dat ieder meer in zijn eigen mars heeft dan dat hij er in eerste instantie zelf van overtuigd was. Iedereen wordt beoordeeld op 8 individuele competenties en 6 vastgelegde procedures. Dit gebeurt 2x per jaar en tijdens iedere training vindt er een groepsgesprek cq individueel gesprek met groepscommandant en instructeurs plaats. Voor deze moduleopdracht moet ik 2 situaties beschrijven aan de hand van de theorie van Ken Blachard, Situationeel Leiderschap II (partnerschap voor prestaties blz 96 fig 7.2) Ik maak hierbij gebruik van 2 verschillende praktijksituaties binnen het IBT-gebeuren. Beide personen die beschreven zijn hebben hiervoor toestemming gegeven en krijgen een exemplaar van deze moduleopdracht.
04.
Stijl 1: Instrueren ( enthousiaste beginner) Situatie 1: Ongeveer een jaar geleden kwam Bob de Ridder bij mij op gesprek. Hij was toendertijd mijn meest ervaren groepscommandant. Bob gaf aan dat hij niet meer gemotiveerd was en zijn functie neer wilde leggen. Door dit besluit zou ik een hoop ervaring en knowhow missen en zou het moeilijker zijn om de gestelde doelstellingen te behalen. Samen met Mike Klaassen bedachten we de constructie om Bob bij het kader te betrekken en te proberen om hem het lesgeven eigen te maken en verantwoordelijk te stellen voor de tactische trainingen. Aangezien Bob geen ervaring had met lesgeven moest hij hierin geschoold worden. Taak algemeen: Mijn taak is dat ieder IBT-lid alle procedures die door DJI zijn opgesteld kan uitvoeren, kan trainen en dat dit 2x per jaar wordt getoetst volgens de normen van DJI. Daarnaast zit ik samen met Mike in de sollicitatiecommissie voor het IBT en houden wij 2x per jaar functionerings- en beoordelingsgesprekken. Doordat we een evaluatiegesprek van Bob hielden kwamen we er dus achter dat zijn motivatie minder werd omdat hij niet de behoefte had om weer een nieuw team op te bouwen. Zijn jarenlange ervaring speelde hem hierbij parten. Hij deed zijn werk op de automatische piloot en had geen uitdaging meer. Taak persoonlijk: Zoals ik eerder omschreef beoordeel ik ieder individu op 8 individuele competenties. Deze compententies zijn geschreven voor het IBT maar hadden geen betrekking op het lesgeven. In het gesprek gaf Bob wel aan dat hij het positief vond dat we hem wilde betrekken bij het kader. Hij stond er open voor om te leren lesgeven en wilde zichzelf daarbij kwetsbaar opstellen. De competentie lesgeven was laag maar de betrokkenheid was nu hoog oftewel het begin van de ontwikkeling van Bob was gestart. (Situationeel Leiderschap II partnerschap voor prestaties blz 96 fig 7.2) Dankzij onze gesprekken en de toekomstmogelijkheden is het enthousiasme bij Bob aangewakkerd. Nu was het aan mij om dit herboren enthouisiasme en vertrouwen niet te beschamen. Het realiseren van de gezamenlijke IBT-doelstellingen stonden immers ook op het spel. Actie: Allereerst heb ik een vergadering met de groepscommandanten gepland. Daarin vertelde ik de plannen omtrent Bob. Ik heb hen ook om hun gedachtengang gevraagd en zij konden zich vinden in de constructie. Empowerment is het creëren van een organisatorisch klimaat dat kennis, ervaring en motivatie van mensen vrijmaakt (A.Randolph,K.Blanchard empowerment is de sleutel pagina 52) Dennis van Doorn zou Bob vervangen en Dennis zou zo spoedig mogelijk de commandantenopleiding in gaan. De functietitel van Bob zou veranderen in sectiecommandant. Daarnaast zou hij de mogelijkheid krijgen om een opleiding te volgen voor bewegingsagoog. Tevens zou Bob begeleid worden tijdens de trainingen en zodoende ervaring opdoen in het lesgeven. Ook de IBT-ers werden geïnformeerd. Dit namen de groepscommandanten op zich tijdens hun teamoverleg. Ook hier werd gevraagd naar eventuele ideeën of bezwaren. Er kwamen louter positieve geluiden uit de groep. Resultaat: Bob vond het prettig dat er zo open en eerlijk werd gecommuniceerd. Het deed hem goed dat iedereen graag wilde dat hij betrokken bleef bij het IBT, hoewel in een totaal nieuwe rol zag hij dit als een uitdaging. Ik moest de daad bij het woord gaan voegen en vanaf september 2013 zit Bob op de duaal opleiding van het C.I.O.S. Arnhem. Hier volgt hij de opleiding tot Bewegingsagoog en hij loopt gedurende het schooljaar 1x per week stage om het lesgeven onder de knie te krijgen. Voor mij betekende dat ik van een delegerende vorm van leiding geven naar een instruerende vorm moest overstappen (van S4 naar S1). 05.
Daarnaast is Dennis van Doorn in april 2013 de commandantenopleiding in gegaan. Het gevolg is dat de intrinsieke motivatie onder de IBT-leden enorm is, het verloop minimaal en de doelstellingen ruimschoots gehaald zijn. Voor de bezuinigingen was er veel onrust omtrent het team. Mike en ik vonden het heel belangrijk om de rust terug te krijgen. We wilde een voorbeeld zijn voor de inrichting wat betreft open en eerlijk communiceren, in teamverband werken en iedereen gelijk te behandelen. Onze visies: “1 voor allen en allen voor” en “samen staan we sterk”, proberen we in iedere gezamenlijke actie terug te laten komen. ( J.Stoner,K.Blanchard,D.Zigarmi, de kracht van een heldere visie pagina 21) Reflectie: Ik denk dat ik wel de juiste switch heb gemaakt wat betreft leidinggevende stijl (van S4 naar S1) omdat Bob geen ervaring had met lesgeven. Onbewust ging ik er vanuit dat Bob verder was qua lesgeeftechnieken. In de onderlinge gesprekken kwam dit naar voren dus ik moest voor hem de lat lager leggen qua ontwikkelpunten en de lessen moesten eenvoudiger worden met eenvoudigere doelstellingen. Aan zijn enthouisiasme lag het niet, wel aan zijn vaardigheden. Dit was voor mij het grootste ontwikkelpunt. Ook ik moest terugschakelen en niet op de automatische piloot lesgeven. Voor Bob zijn 2 ontwikkelpunten mer maand voldoende en dan ben ik ervan overtuigd dat ik binnen afzienbare tijd de volgende stap in het leidinggevende model kan maken. Bob begeleiden en hem overtuigen van zijn lesgeefkwaliteiten. Tevens ben ik ervan overtuigd dat onze samenwerking vruchten zal afwerpen. Op tactisch gebied is Bob een meester en met de “tools” die ik hem probeer bij te brengen zal hij zijn lesgeefkwaliteiten naar een hoger niveau tillen. Qua karaktereigenschappen zijn we goed in balans. De “Roos van Leary” gebruikend zitten we op de kant van leidingnemend/helpend en meewerkend/afhankelijk.. Bob op zijn “tactisch”gebied en ik op het lesgeefgebied. Leerdoel: Tijdens iedere stagedag van Bob moet ik ervan bewust zijn dat ik instructies geef, met maximaal 2 ontwikkelpunten per maand. Dit om er voor te waken dat Bob niet teveel hooi op zijn vork neemt en daardoor niet de doelstellingen behaald die er gesteld zijn door zijn opleiding en stageplaats. Voortgang van Bob middels korte evaluatiegesprekken( 1x per mnd) vastleggen, handvatten meegeven waardoor Bob kan zichzelf kan ontwikkelen in zijn lesgeven en daardoor op eigen benen leert staan. Bij situatie 1 zijn mijn SMART-leerpunten • Instructies geven, S1 Leiderschapsstijl • Maximaal 2 leerdoelen per maand • Iedere maand kort evaluatiegesprek om te beoordelen of gestelde doelen zijn behaald • Handvatten meegeven om de ontwikkeling te bevorderen.
http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_14_roos_van_leary.htm 06.
Situatie 2: Overleggen (Capabele maar voorzichtige presteerder) naar Delegeren(zelfsturende professional). Ruben Velders is nu ruim 2 jaar lid van het IBT team. Als teamlid heeft hij in de loop der jaren ervaring opgedaan en alle procedures onder de knie gekregen. Tijdens de 3-daagse training(maart 2013) in Ossendrecht op de politieacademie zijn Mike en ik met hem een gesprek aangegaan. We wilden graag weten wat zijn toekomstvisie was. Vooral ik had het idee dat Ruben meer in zijn mars had dan hij liet zien en we wilden voorkomen dat hij zijn motivatie kwijt zou raken. In dit gesprek hebben we aangegeven dat we dachten dat hij meer potentie had dan hij nu liet zien maar we wilden dat hij er over na ging denken en dan bij ons terug zou komen. Hij kon dan aangeven wat hij er zelf van vond en zijn toekomstvisie zelf invullen. (eigen oplossingen vinden, dieper nadenken en risico’s durven nemen hoofdstuk 5 het geïntegreerde concept, pagina 68) Taak algemeen: Zoals afgesproken kwam Ruben de volgende avond bij het diner aan tafel zitten en heeft aangegeven dat hij het prettig vond dat we vertrouwen in hem hadden en dat we potentie in hem zagen maar ook dat hij inderdaad wat teruggetrokken was omdat hij in een fysiek en mentaal sterk team zat waarin hij het idee had dat hij zich moeilijk kon onderscheiden. We hebben toen in overleg besloten om Ruben de grote oefening op de laatste dag te laten leiden en dat hij moest proberen om met zijn 2 secondanten het pand veilig te ontruimen. Hij moest zelf zijn plan opstellen, meerdere scenario’s schrijven en na de oefening zouden we met de hele groep de oefening evalueren. Taak persoonlijk: Mijn taak in deze was Ruben te observerenen te motiveren. Bevestigend op te treden indien hij een keuze maakte. De verantwoordelijkheid lag bij Ruben maar ik wilde niet dat hij finaal door het ijs zou zakken. Dan was ik hem kwijt en kon hij ongemotiveerd raken en onzeker worden over zijn kwaliteiten. De bereidheid om door te groeien was er, de bekwaamheid ook. Nu moest het plaatje compleet worden. Actie: Ruben gevraagd naar zijn beschreven plan, de mogelijke scenario’s en de gedachtengang erachter. Aan Ruben gevraagd of het plan uitvoerbaar was met het team wat hij had (1 Commandant (Ruben), 2 groepscommandanten en 10 IBT-ers tegen 3 oefengedetineerden met rookbommen en materialen) Tijdens de oefening hield Ruben contact met zijn secondanten middels storno’s en oortjes, ook ik had deze materialen tot mijn beschikking om mee te kunnen luisteren. Hierdoor was ik in staat om Ruben te motiveren met het nemen van beslissingen en indirect de verantwoording bij hem neer te leggen. Dit deed hem zichtbaar goed. Zijn zelfvertrouwen steeg hierdoor en hij was zich er van bewust dat hij de capaciteiten had om deze complexe opdracht uit te voeren. Resultaat: Ruben had zijn plannen gedetailleerd beschreven waardoor ieder IBT-lid duidelijk wist wat hij moest doen. Daardoor was Ruben al een stuk zekerder voor zichzelf en was hij in staat om deze oefening goed te leiden. De IBT-leden gaven in de evaluatie dan ook louter positieve feedback aan Ruben. Na deze 3-daagse training ben ik een evaluatiegesprek aangegaan met Ruben waarin ik heb motiveerde om door te pakken en na te denken over welke stappen hij wilde gaan zetten. De volgende stappen zijn nu gezet. Ruben is van team veranderd en heeft een nieuwe functie gekregen. Hij is plaatsvervangend commandant geworden. Daarnaast hij heeft van mij de opdracht gekregen (S4-delegeren) om een nieuw IBT-lid in te werken. Dit zal medio december 2013 plaatsvinden. Reflectie: Voor mij persoonlijk was deze situatie nieuw. Normaliter hield ik alles het liefst bij mezelf. Als er dan wat fout zou gaan dan kon ik deze fout bij mezelf neerleggen. Voor mij was het dus een hele ervaring om “ondergeschikten” te motiveren om stappen te ondernemen, laat staan het delegeren van opdrachten. Wat dat betreft was het leerboek over Situationeel Leiderschap een eye-opener en weet ik dat ik nog een lang leerproces voor de boeg heb wil ik dit in ieder situatie goed toepassen. Het is ook best moeilijk om dit in een stug bedrijf zoals P.I. Nieuwegein met een vast kader en de daarbijhorende hierachie te implementeren. 07.
Wat ik merk aan mezelf is dat ik enorm kan genieten van het feit dat binnen het IBT-team iedereen gelijk is en daardoor de hierachie weg is. Iedere specialist kan zijn kans pakken om te ontwikkelen en dat werkt aanstekelijk. Ik moet leren om de IBT-leden de tools en het vertrouwen te geven en dan zullen we slagen om onze visie staande te houden. Daarnaast moeten we blijven communiceren met elkaar zodat ik weet wat er in de groep speelt want voorkomen is nog altijd beter dan genezen. Leerdoel: Op 10 oktober 2013 is er een grote inzet. Normaliter leid ik deze inzet echter deze dag maak ik me ondergeschikt aan het team. Ik delegeer al mijn taken aan de 4 groepscommandanten en ik voer de opgelegde taken uit zoals ik ze opgedragen krijg. Mijn leerdoel is hier om inzicht te krijgen hoe het voelt om opdrachten uit te voeren (S1). Daarnaast wil ik het delegeren (S4) toepassen omdat ik dit onderdeel van het Situationeel Leiderschap II het minste beheers. Tijdens de komende trainingen zal ik ook mijn taken delegeren waardoor de groepscommandanten hun oefenstof,acties op papier moeten zetten en daarna de evaluaties moeten leiden. Ook moet ik leren om mijn leidersschapsstijl aan te passen aan het ontwikkelingsniveau van betreffende medewerker,dit om het beste van de medwerker naar boven te krijgen. “om het beste in anderen naar boven te brengen, moet men zijn leidersschapsstijl aanpassen aan het ontwikkelingsniveau van diegene aan wie men leiding geeft”( K.Blachard over leiderschap, Leid jezelf en anderen naar inspirenrende prestaties, blz 65) Daarnaast ben ik gaan nadenken over waarden en normen en hoe ik die ga gebruiken om mijn team aan te sturen. Voor mij is eerlijkheid en integriteit heel belangrijk en vanuit deze gedachtengang wil ik mijn team leiden. Elkaar face to face kunnen aanspreken op een eerlijke en rechtvaardige manier zonder dat de andere zich aangevallen voelt. Van belang hierbij is dat bij problemen dit gelijk wordt uitgesproken en dan het binnenskamers blijft. Ieder lid moet in elke situatie zijn verhaal kunnen doen oftewel hoor en wederhoor. Dit om de rust en harmonie binnen het IBT-team te bewaren. Bij situatie 2 zijn mijn SMART-leerpunten • Op 10 oktober 2013 grote oefening delegeren aan groepscommandanten • Acties ondernemen om het delegeren te verbeteren • Flexibiliteit in leiderschap toepassen (S1,S2,S3,S4) • Groepsproces bewaken, veilige organisatie neerzetten met open,eerlijke communicatievormen • Duidelijke normen en waarden neerzetten
08.
Bijlage 1:
STARR-uitleg
www.sollicitatiedokter.nl
09.
Bijlage 2:
Situationeel leiderschap
De belangrijkste taak van leiders is het beïnvloeden van anderen, om plannen te realiseren. Soms gaat het om hun eigen plannen, soms om de plannen van een groep. Eén van de bekendste modellen voor leidinggeven is het situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard. Het model heeft twee dimensies: taakgericht en relatiegericht gedrag van de manager. Kenmerkend voor taakgericht of sturend leiderschap is het accent op het einddoel en de uitvoering van de taak. De leidinggevende stelt de doelen en doelstellingen vast, plant en organiseert het werk, geeft prioriteiten aan, bepaalt welke werkmethoden er gevolgd worden, hoe controle en evaluaties plaatsvinden en houdt nauwgezet toezicht op de voortgang. Deze stijl zal door veel medewerkers als éénrichting en autoritair worden ervaren. Bij relatiegericht of ondersteunend leiderschap ligt het accent op de onderlinge verhouding. De leidinggevende moedigt aan, bevestigt, prijst, luistert actief, vraagt om suggesties en ideeën, stimuleert zelfstandige probleemoplossing, maakt informatie toegankelijk, moedigt teamwork aan en durft zich kwetsbaar op te stellen. Deze meer participatieve stijl kenmerkt zich door twéérichting communicatie. Hier ontstaan vier combinatiestijlen van leidinggeven: In de laatste versie van het model over Situationeel Leiderschap (Blanchard, 2007), worden de leiderschapsstijlen respectievelijk aangeduid met S1 Leiden (was: instrueren), S2 Begeleiden (was: overtuigen), S3 Steunen (was: overleggen) en S4 delegeren. S1 - L E I D E N (directing) Deze stijl wordt ook aangeduid als management by prescription. Veel sturend en weinig ondersteunend leiderschapsgedrag; de leidinggevende schrijft voor wat medewerkers moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert de taakuitvoering. Een valkuil is dat de leidinggevende autoritair overkomt: als een baas of een leraar. Deze wijze van leidinggeven werkt alleen als de opdrachten goed zijn te structureren. S2 - B E G E L E I D E N (coaching) De leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren. Wel worden de taken nauwkeurig vastgesteld en zonodig gecontroleerd. Deze stijl wordt ook wel aangeduid als resultaatgericht management. Deze stijl wordt ineffectief bij manipuleren: wel vragen naar de inbreng van de ander, maar er niets mee doen. Een valkuil is dat de leidinggevende overkomt als therapeut. S3 - S T E U N E N (supporting) Leidinggevende en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De leidinggevende treedt stimulerend op, is klankbord en helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft daarbij primair leiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven van erkenning. Deze stijl wordt ook wel organisch management genoemd. Een valkuil is dat de manager de medewerker gaat betuttelen. S4 - D E L E G E R E N (delegating) Delegeren is effectief toe te passen wanneer de leidinggevende voor de medewerker de voorwaarden kan scheppen die nodig zijn bij het uitvoeren van de opdracht. De leidinggevende laat beslissingen en de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd over aan de medewerkers, deze zijn zelf verantwoordelijk en krijgen dan ook de nodige bevoegdheden. Deze stijl staat ook bekend als management by exception. De leidinggevende loopt hierbij wel de kans te vervallen in een niet-effectieve laissez-faire stijl.
http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_11_situationeel_leiderschap.html 10.
Het ontstaan van 4 combinatiestijlen van leidinggeven O1. Lage competentie, hoge betrokkenheid. De enthousiaste beginner - De medewerker is bereid om de taak uit te voeren, hij/zij is wel gemotiveerd, maar mist de vereiste bekwaamheid (een nieuwe medewerker met nieuwe taken). O2. Matige competentie, zwakke betrokkenheid. De ontgoochelde leerling - De medewerker heeft nu enige bekwaamheid opgebouwd, maar is weinig gemotiveerd en/of enigszins onzeker de taak uit te voeren (een nieuwe medewerker die na een voortvarende start de eerste negatieve ervaringen opdoet bij een zelfstandige taakuitvoering, er komt meer op hem af dan verwacht). O3. Hoge competentie, wisselende betrokkenheid. De capabele maar voorzichtige presteerder - De medewerker beschikt nu over voldoende kennis en kunde (bekwaamheid), maar aarzelt soms bij onverwachte problemen in de taakuitvoering of bij gebrek aan klankbord van zijn leidinggevende; dat wil zeggen er schort zo nu en dan iets aan de bereidheid. O4. Hoge competentie, hoge betrokkenheid. De zelfsturende professional; De medewerker is bekwaam en bereid de betrokken taak uit te voeren.
http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_11_situationeel_leiderschap.html 11.
Bijlage 3:
Communicatie-uitleg bij S1 S2 S3 S4
S1 (Instrueren) Deze stijl wordt gebruikt indien: De medewerker duidelijk gemaakt moet worden wat er van hem verwacht wordt. Het van essentieel belang is om duidelijke voorwaarden te stellen. De leidinggevende daadwerkelijk sancties kan toepassen. De medewerker behoefte heeft aan duidelijkheid en structuur. Deze stijl is niet bruikbaar als: De medewerker behoefte heeft aan onafhankelijkheid. De medewerker gemotiveerd dient te worden. De leidinggevende geen sancties kan toepassen. Bij het gebruik van deze communicatiestijl staat de taakgerichtheid boven de relatie met de medewerker. Voorwaarden zijn dat de leidinggevende duidelijk weet welke richting hij/zij op wil en dat deze communicatiestijl van korte duur is, niet te vaak toepassen. Het risico is namelijk dat de leidinggevende negatief gaat oordelen en sanctioneren. Relatie met de medewerker kan daardoor onder druk komen te staan terwijl positieve feedback en consequenties meestal beter werken. S2 (Argumenteren) Deze stijl wordt gebruikt indien: De medewerker de vakkundigheid van de leidinggevende respecteert. De medewerker de leidinginggevende als persoon respecteert en vertrouwt. De medewerker een grote mate van bereidheid heeft. De leidinggevende op een zakelijke manier de informatie over kan brengen. Bij het gebruik van deze communicatiestijl is het van belang dat de gebruikte argumenten gebaseerd zijn op feiten, redelijk zijn en logisch overkomen. Voorwaarden zijn dat de leidinggevende kennis van zaken moet hebben maar daarnaast ook feiten van meningen kunnen onderscheiden. Valkuilen bij deze stijl zijn dat de leidinggevende teveel gaat vertellen hoe en wat er moet gebeuren. Het is beter om de medewerker te overtuigen zodat hij/zij het zelf kan uitvoeren en ondergaan. S3 (Motiveren) Deze stijl wordt gebruikt indien: De leidinggevende het belangrijk vindt de ideeën,mening of gevoelens te achterhalen van de medewerker te achterhalen of te kennen. De leidinggevende open staat voor suggesties en aanvullingen. De medewerker boos of geëmotioneerd is. De medewerker achter een plan of uitkomst vaneen gesprek moet staan. Deze stijl is niet te gebruiken: De situatie vraagt om een snelle beslissing of actie. De medewerker wil weten waar hij aan toe is. De medewerker een concrete opdracht wil hebben. www.itasc.nl/situationeelleidinggeven 12.
Bij het gebruik van deze communicatiestijl is het van belang dat de medewerker goede kennis van zaken moet hebben. De leidinggevende open moet staan voor andere meningen en goed moet luisteren naar de argumenten van de medewerker. Dit leidt tot een goede samenwerking. Het risico van deze communicatiestijl is dat de houding en non-verbale communicatie van de leidinggevende verschillend kunnen overkomen waardoor de medewerker kan gaan twijfelen aan de oprechtheid van de leidinggevende. S4 (Delegeren) Deze stijl wordt gebruikt indien: Het belangrijk is om de medewerker te motiveren. Energie en enthousiasme van de medewerker belangrijker zijn dan het uitvoeren van specifieke taken of acties. De medewerker beschikt over de kennis en vaardigheden. De leidinggevende bepaalde werkzaamheden kan uitbesteden aan de medewerker. De stijl is niet te gebruiken indien: De medewerker zich bedreigd of onderdrukt voelt. De situatie vraagt om concrete en snelle beslissingen. De medewerkers niet voldoende ruimte hebben gekregen om negatieve gevoelens weer te geven. Belangrijk bij het gebruik van deze stijl is dat wat de leidinggevende wilt bereiken alleen maar kan door samen te werken. Voorwaarden zijn dat de leidinggevende moet weten welke visie hij/zij heeft, geloven in de visie en daar ook helemaal voor willen gaan. Het risico daarvan het dat de leidinggevende bouwt aan luchtkasten en niet flexibel kan zijn om plotseling een andere weg in te slaan. www.itasc.nl/situationeelleidinggeven
13.
Bijlage 4:
Intern Bijstands Team (IBT)
Het Intern Bijstand Team (IBT) levert een aanvullende bijdrage aan de veiligheid van medewerkers, justitieel ingeslotenen en de organisatie als geheel. Binnen DJI moet een IBT 24 uur per dag beschikbaar zijn. Het IBT kan worden ingezet bij de handhaving van de orde en/of veiligheid van de vestiging/kliniek en het beheersbaar maken van incidenten met een verhoogd veiligheidsrisico waarbij de mogelijkheid bestaat dat geweld moet worden toegepast. De inzet van een IBT geschiedt in situaties waarbij veiligheidsgrenzen door justitieel ingeslotenen overschreden zijn of dreigen te worden en deze niet op een gepaste wijze met de gebruikelijke middelen door de executieve medewerkers beheersbaar gehouden of gemaakt worden. Het IBT levert dan ook een aanvullende bijdrage aan de veiligheid van medewerkers, justitieel ingeslotenen en de organisatie als geheel. Door het bijzondere karakter van de werkzaamheden van het IBT, worden medewerkers hier speciaal voor geselecteerd en opgeleid en worden de opgedane vaardigheden middels trainingen onderhouden. Voor haar optreden gebruikt het IBT vaste procedures. Bij de inzet van het IBT zijn de proportionaliteit- en subsidiariteitbeginselen dé basisprincipes. In het handboek IBT wordt beleid vastgesteld aangaande de selectie en de daarbij te hanteren eisen. Meer informatie · Handboek IBT (versie 2012)01-11-2012 | pdf-document, 0.87 MB
14.
Literatuurlijst: K. Blanchard, M. Blanchard, S. Blanchard, D. Carew, E. Parisi-Carew, F.Finch, S. Fowler, L. Hawkins e J. Hoekstra, F. Kandarian, A. Randolph, J. Stoner, D. Zigarmi, P. Zigarmi ( 6 druk, november 2012) Leading at a Higher Level ( over leiderschap), Pearson Benelux bv, Amsterdam. http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_14_roos_van_leary.htm http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_11_situationeel_leiderschap.html http://intranet.dji.minjus.nl/2010/04/interne-veiligheid.aspx ( handboek IBT 2012) www.itasc.nl/situationeelleidinggeven www.sollicitatiedokter.nl
15.
