MVO komt van binnenuit, of het komt niet De term ‘MVO’ wordt te pas en te onpas gebruikt door organisaties die prima weten wat ondernemen is, maar zich de ware betekenis van ‘maatschappij’ en ‘verantwoord’ niet wensen te realiseren. Zodat Henk van Luijk, filosoof en oud-hoogleraar bedrijfsethiek, in Het Financieele Dagblad van 6 januari 2004 met betrekking tot MVO moet constateren: -
“Aandacht en vertrouwen zijn omgeslagen in irritatie en wantrouwen.”
Dit artikel toont een methode om MVO van de grond af op te bouwen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een mensgerichte aanpak, die de primaire belangengroepen van uw organisatie dermate betrekt, dat zij gemotiveerd en geïnspireerd worden om uw MVO aanpak verder uit te dragen.
Waarom MVO buiten het primaire proces houden? Aan de ‘Handleiding Positiebepaling; publieke sector, onderwijs, zorginstellingen’ van het INK ontlenen wij de volgende teksten: -
In het resultaatgebied ‘Maatschappij’ worden de belanghebbenden ingedeeld die geen directe relatie hebben met het primaire proces, maar die wel relevant zijn voor het beeld dat er in de maatschappij is van de organisatie ...
-
Maatschappij. Het resultaat van de inspanningen van de organisatie om naast haar primaire, klantgerichte taken in de bedrijfsvoering rekening te houden met de behoeften en verwachtingen van de lokale, nationale en internationale omgeving ...
Het INK stelt dus dat invulling van het aandachtsgebied ‘Maatschappij’ in principe plaatsvindt naast het primaire proces van de organisatie. Het INK wordt hierin ondersteund door Bill Gates. Het blad Management Team deed recentelijk verslag van een rondetafelgesprek over MVO. Bill Gates werd ten tonele gevoerd, hij is de man die een groot gedeelte van zijn vermogen besteedt aan goede doelen: daar kunnen mensen een voorbeeld aan nemen. Waarop een deelnemer aan het gesprek reageerde: “Dat afkoopgedrag van meneer Gates kan me gestolen worden, laat hij eerst eens verantwoorde en goede softwaresystemen leveren, dan is hij verantwoord aan het ondernemen.” Als MVO buiten het primaire proces wordt gehouden heeft dit het gevaar in zich dat MVO een ‘ver-van-mijn-bed-show’ blijft. Is het niet zo dat oprechte toewijding noodzakelijke voorwaarde voor succes is? Oprechte toewijding ten aanzien van MVO kan worden bereikt als invulling van dit aandachtsgebied wordt verweven in het primaire proces. Dat dwingt organisaties om zich goed te bezinnen alvorens met MVO te beginnen en deze mooie term te gaan bezigen. Het voorkomt dat men in de verleiding komt MVO maar direct overboord te kieperen als het even tegenzit.
Zeker voor non-profit organisaties is het onmogelijk om het maatschappelijk presteren buiten het primaire proces te houden. Onderwijs, zorgorganisaties en woningcorporaties zijn allen organisaties waarvan het functioneren naar de maatschappij een essentieel onderdeel is. Het bepaalt mede de (meer-)waarde voor de maatschappij. Daarnaast hebben deze organisaties gemeen dat het vaststellen van doelen ingewikkeld is. De doelen zijn immers niet altijd eenduidig en soms tegengesteld. Dat maakt het juist voor non-profit organisaties noodzakelijk hun maatschappelijke doelen zeer duidelijk en meetbaar te formuleren.
Hoe MVO in het primaire proces verweven? Kent u ze nog? “Verbeter de wereld begin bij jezelf” en “De maatschappij dat ben jij”. Deze reclameslogans zijn gericht op individuele burgers. Wij richten ze nu tot u als ondernemer. Zoals Peter Drucker het uitdrukte in een NRC interview van 24 december 1999: -
“Anderhalve eeuw geleden werden veruit de meeste sociale taken nog afgehandeld door de familie. Nu worden ze vrijwel allemaal aangepakt door de gemanagede instituties die autonomie nodig hebben om te kunnen functioneren. Ik durf te zeggen dat het niveau van onze beschaving afhangt van de prestaties van al die instituties en hun management.”
We zien dat met het wegvallen van sociale instituties, religie en gezin er veel waarden en normen en het daarbij behorende ‘gecontroleerd’ gedrag verdwijnen. Het gaat erg ver om van ondernemers te eisen dat ze deze lacune opvullen, maar gaat het ook te ver om dat te verlangen van ondernemers die pretenderen maatschappelijk verantwoord bezig te zijn? Medewerkers, klanten, leveranciers, bestuur en financiers zijn voor een onderneming primaire belangengroepen in, maar niet naast de maatschappij. Een ‘maatschappelijke invulling’ van de benadering van deze belangengroepen is een mogelijke invulling van MVO voor de onderneming. Daarmee wordt MVO verweven in het primaire proces, en spreken we tegelijkertijd nagenoeg elke burger in onze maatschappij aan. Want zijn wij niet allemaal medewerker, klant, leverancier, bestuurder en/of financier van minstens één organisatie? -
Gaat u voor uzelf maar eens na bij hoeveel organisaties u klant bent …
Met betrekking tot klanten is het zinvol om in dit verband stil te staan bij het verschil tussen klant en burger. De klant is afnemer en consument, maar burgerschap houdt veel meer in. De burger handelt vanuit een actief ervaren verbondenheid met de maatschappij (gemeenschap) waar hij deel van uit maakt en is van zijn kant bereid ook bij te dragen aan en te investeren in deze maatschappij. Terugkijkend moeten we constateren dat hier de oorzaak ligt van een van de grootste problemen waarmee nonprofit organisaties worstelen in hun functioneren naar de huidige maatschappij: de klant vraagt/eist, maar de burger is vaak niet bereid (of wordt niet uitgedaagd) om zelf een (tegen-) prestatie te verrichten. Aldus geredeneerd is een belangrijk aspect van MVO dat een organisatie zijn klant (en medewerker) opvoedt tot burger.
Uitwerking in de praktijk • De concrete invulling van MVO kan geschieden via het actief uitdragen van gekozen maatschappelijke relevante waarden en bijbehorende normen naar primaire belangengroepen. Een ‘waarde’ is iets dat uw organisatie belangrijk vindt om na te streven, iets dat richting en kader geeft aan het handelen van uw organisatie. Een ‘norm’ is afgeleid van deze waarde. Het is een regel die bepaalt of een bepaald gedrag, bijvoorbeeld dat van een medewerker, positief of negatief bijdraagt aan realisatie van de waarde. Een voorbeeld van een waarde met een bijbehorende norm is ‘eerlijkheid’ en ‘altijd de waarheid vertellen’. Een ‘maatschappelijk relevante waarde’ (MRW) is een waarde waaraan de maatschappij behoefte of gebrek heeft. Maar wat omvat de maatschappij waarvan uw organisatie deel uitmaakt? Is dat de hele wereld, de EU, Nederland, de provincie of de stad? En wie bepaalt aan welke waarden de maatschappij behoefte of gebrek heeft? De Verenigde Naties, de EU, de Nederlandse regering, een Raad van Wijze Mensen of één of meerdere primaire belangengroepen van uw organisatie? Het antwoord op deze vraag is dat uw organisatie dat zelf bepaalt en zelf duidelijk maakt waarom zij een bepaalde keuze heeft gemaakt. Uw organisatie kiest één of meerdere maatschappelijk relevante waarden (MRW’s) en (ontwikkelt) bijbehorende normen om actief uit te dragen naar primaire stakeholders. Dit is een complex proces. Het dwingt uw organisatie zich fundamenteel te bezinnen op de rol van de organisatie in de maatschappij en de maatschappelijke rol die de organisatie vervult, kan vervullen of zou moeten vervullen richting de primaire stakeholders. Actief uitdragen betekent dat u de gekozen maatschappelijk relevante waarde (MRW) integreert in uw organisatievisie en –missie en dat u deze visie en missie doorvertaalt tot op het nivo van de individuele medewerker. Dit kan uiteraard alleen als u uw medewerkers betrekt bij de totstandkoming van deze visie. Alleen dan wordt deze visie breed onderschreven en een onlosmakelijk onderdeel van de cultuur van uw organisatie. Nieuwe medewerkers kiezen weloverwogen om bij uw organisatie te werken omdat men de organisatie visie persoonlijk onderschrijft. Als u aan deze voorwaarden voldoet worden uw organisatievisie en –missie door individuele medewerkers werkelijk ‘geleefd’. Wat u vooral niet moet doen is de doorvertaling van de MRW naar de werkvloer proberen te realiseren door het opstellen en invoeren van een set regels en procedures. Uw medewerkers zullen u dan laten weten: “Nog meer regels en procedures?! Bekijk het maar!” zodat er van ‘geleefd worden’ en succes geen sprake zal zijn. •
Bij het doorvertalen van MRW ligt het aangrijpingspunt bij het management in haar voorbeeldfunctie naar bestuur en financiers en naar leidinggevenden, bij de leidinggevende in zijn of haar voorbeeldfunctie naar de medewerkers en bij de medewerker in zijn of haar contact met de overige primaire stakeholders van de organisatie.
De voorbeeldfunctie van de direct leidinggevende is cruciaal. Hij of zij is de spin in het web. Aan de leidinggevende worden zware eisen gesteld. De belangrijkste vaardigheid die de leidinggevende moet bezitten is dat hij of zij kan schakelen tussen ‘stevige aansturing’ en ‘loslaten’. Enerzijds stuurt de leidinggevende medewerkers stevig aan op het (maatschappelijk relvante) waarden nivo. Zo eist de leidinggevende van de medewerkers dat zij de dienst van de organisatie conform de gekozen MRW leveren aan de klanten. Anderzijds laat de leidinggevende los. Medewerkers krijgen en nemen zelf de verantwoordelijkheid om te bepalen hoe ze de dienst verlenen, als het maar geschiedt conform de uitgangspunten van de MRW. Vanzelfsprekend luistert, ondersteunt en coacht de leidinggevende, maar medewerkers krijgen meer dan nu gewoon is in de organisatie anno 2004 ruimte voor zelf denken, voelen, proberen, ervaren, verrassen, creëren en samenwerken. Uitgaande van het feit dat medewerkers de MRW onderschrijven en érvoor willen gaan, kan gesteld worden dat zij deze verantwoordelijkheid ook aankunnen. Integraal management In het kiezen van een MRW, en hier primaire belangengroepen actief bij te betrekken, doet zich een geweldige mogelijkheid voor om primaire belangengroepen oprecht aan u te binden, ze te betrekken en te motiveren. De hypothese die aan deze stelling ten grondslag ligt is dat primaire belangengroepen, zoals medewerkers en klanten, ‘zin’ ontlenen aan de MRW. Als uw organisatie rond de door u te kiezen MRW medewerkers en klanten weet te verzamelen die zich ook verbonden voelen met deze MRW, voorspellen wij dat uw organisatie goede tijden tegemoet gaat. Vanuit maatschappelijk oogpunt is het natuurlijk aan te bevelen dat uw organisatie boven op deze op primaire belangengroepen gerichte MVO aanpak een op ‘secundaire’ belangengroepen, zoals maatschappelijke belangengroepen, creëert. Voorwaarde is echter wel dat u geloofwaardig kunt beargumenteren dat de op secundaire belangengroepen gerichte MVO aanpak een door primaire belangengroepen erkende aansluiting heeft met de op primaire belangengroepen gerichte MVO aanpak. Dit verzekert u ervan dat uw integrale MVO aanpak daadwerkelijk ‘integraal’ is en er breed draagvlak voor is onder uw primaire belangengroepen.
Praktijkcase: woningcorporatie De Woonplaats Een goed voorbeeld van een dergelijke MVO aanpak is De Woonplaats, een woningcorporatie in Enschede. De Woonplaats heeft als MRW geïdentificeerd, en zo verwoordt zij dit ook in haar Mission Statement: Menselijke waardigheid wordt bepaald door het vermogen van de mens om zelf het roer van het eigen leven in handen te hebben De Woonplaats is geïnspireerd tot het kiezen van deze MRW door de volgende gedachtegang: De ‘permissive society’ is op zijn retour. Onder invloed van de culturele revolutie in de jaren ‘60 heeft Nederland bijna een halve eeuw in de veronderstelling geleefd dat alles moet kunnen. In onze ogen zij wij (als non-profit organisatie) te ver doorgeschoten in het aan de klant aanbieden van vooraf bepaalde oplossingen. Dit overigens met de beste bedoelingen, maar het gevolg is dat het vermogen van de klant om eigen initiatief te nemen is afgenomen en diens afhankelijkheid is toegenomen. Wij hebben ons te weinig afgevraagd of dit ontstaan van afhankelijkheid van de arrangementen van de verzorgingsstaat niet uiteindelijk tot negatieve resultaten voor burgerschap en zelfstandigheid leidt. De klant is een afhankelijke klant geworden, burgerschap en eigen verantwoordelijkheid zijn op een te laag peil komen te liggen. Daarbij komt dat in de permissive society allerlei vormen van oneigenlijk gedrag en gebruik stilzwijgend worden gedoogd. Doorvertalen van de MRW De Woonplaats geeft extra privileges aan mensen die kiezen voor eigen verantwoordelijkheid, goed huurderschap en investeren in de gemeenschap. Privileges zijn: kadocheques, snellere service, kortingen bij winkels, verzekeringen en het recht om de woning na 3 jaar te kopen. Maar met name onderwijs en werktoeleidingsprogramma’s in achterstandswijken zijn concrete vormen van dienstverlening die perfect passen binnen en concrete uitwerkingen zijn van de door De Woonplaats gekozen MRW. De privileges vallen onder het zogenaamde Goldservice programma, dat open staat voor ‘goede huurders’. Dit zijn huurders die op tijd de huur betalen, zorgvuldig omgaan met de woning en wiens gedrag niet getuigt van minachting voor andere buurtbewoners. Elke huurder die aan de voorwaarden van Goldservice voldoet kan het lidmaatschap van het programma aanvragen. Een kritiek punt is dat huurders die de huur laten overmaken door een uitkeringsinstantie niet kunnen deelnemen aan het Goldservice programma. Zij kunnen uiteraard wel huren. Door middel van het Goldservice programma probeert De Woonplaats deze huurders uit te dagen weer zelf te gaan betalen. Dit past binnen de uitgangspunten van de gekozen MRW, die gericht is op het vergroten van zelfredzaamheid en zelfstandigheid.
De Woonplaats laat huurders die niet op tijd de huur betalen, onzorgvuldig omgaan met de woning en/of wiens gedrag wel getuigt van minachting voor andere buurtbewoners niet in de kou staan. Ook zij kunnen wonen en krijgen dienstverlening, echter conform hetgeen wettelijk is bepaald. Met het Goldservice programma probeert De Woonplaats deze huurders uit te dagen hun gedrag dermate te verbeteren, dat ze in aanmerking komen voor het Goldservice programma en de genoegens van menselijke waardigheid weer mogen proeven. Dit artikel is geschreven door Arjan van Welsem en Fons Catau van De Woonplaats.
