Waarom veranderen niet van de grond komt

Aerodynamisch veranderen

Waarom veranderen niet van de grond komt Hugo Meijers

Contraview Publishing

2012





Voor Jonah, Tisja en Viggo Dat zij als hommels leren vliegen





Voor meer informatie kunt u contact opnemen: Contraview BV Pallasstraat 49 1829 JB Oudorp NH 072-5204870 [email protected] www.contraview.com www.aerodynamischveranderen.nl Omslagontwerp & Cartoons Rex Frediani Vormgeving omslag en binnenwerk Ivo van Sluis Eindredactie Suzanne van Munster Druk Bestenzet Printing, Zoetermeer ISBN: 978 90 817534 2 5 NUR: 600, 801 © 2012 Hugo Meijers. Alle auteursrechten en databankrechten van deze uitgave zijn voorbehouden. Behoudens de uitdrukkelijk bij wet bepaalde uitzonderingen mag niets van deze uitgave worden gekopieerd of openbaar gemaakt op welke wijze dan ook, zonder voorafgaand schriftelijke toestemming van de rechthebbende. Dit boek is ook verkrijgbaar in de reguliere boekhandel onder ISBN: 978 90 817534 0 1

Inhoudsopgave Waarschuwing!  11 Waarom Aerodynamisch Veranderen?  17



Voorbereiden op het Vertrek  25 De Wereld van Verhalen  43 Het Veranderlandschap in kaart  63 Geordende Verandergenres  85 Verlossende Veranderplots  97 Figurerende Veranderpersonages  111 Boeiende Veranderscènes  127 Stortvloed aan Veranderthema’s  143 Moraliserend Verandermoraal  185 Wat de kaart laat zien  193 Stoppen met slechte gewoonten  231



Wat is het verschil tussen een struisvogel en een hommel? Weet u het antwoord? Nee? Wel, beide behoren niet te vliegen, alleen de hommel houdt zich er niet aan. En nee, dit is geen flauwe grap. Het gaat hier om de hommelmythe. De hommel mag volgens deze mythe niet vliegen omdat zijn vleugels te klein zijn voor zijn gewicht. Gelukkig is de hommel eigenwijs en tart hij wat we denken te weten. Hij dartelt nietsvermoedend rond en bestuift naar hartenlust. De eigenzinnige struis- vogel loopt liever hard weg voor wat hij niet kan verklaren. Dat hij zijn kop in het zand steekt is slechts een fabel.

<- figuur deel 1-1 ->

8





De nieuwsgierige hommel vliegt het veranderlandschap binnen en kijkt vol verbazing naar de chaos die hij daar aantreft. Ondanks het decor van orde en zekerheid woekeren wanorde en wanhoop er weelderig. Hij vraagt zich af wat dit betekent voor het succesvol kunnen organiseren en veranderen. Hij speurt de omgeving af naar aanwijzingen. Dan valt zijn oog op een pad het bekende veranderlandschap in. Hij besluit het te volgen en op onderzoek uit te gaan.

Waarschuwing! Licht ontvlambaar en transformerend materiaal



Stel dat het gedachtegoed, waar iedere manager, bestuurder, adviseur en ver- anderaar blind op vaart, vol zit met gaten, omissies, misvattingen, tegenstrijdigheden, denk- en weeffouten. Een gedachtegoed dat naar eigen zeggen vaak niet werkt. Wat betekent dat dan? Dat er wereldwijd vele miljarden worden verkwanseld aan het in stand houden van een orde die er helemaal niet toe doet? Dat miljoenen mensen over de ruggen van anderen van een gefictionaliseerd verandersprookje leven? Dat door de huidige manier van denken, veranderen niet van de grond komt? Als dat zo is, dan is het de hoogste tijd om daar verandering in te brengen. Welkom op deze ontdekkingsreis. We ondernemen een barre tocht om los te komen van het gekibbel over de wijze waarop met succes veranderd kan worden. Want veranderen komt vaak niet van de grond en waar dat aan ligt weet niemand. Beschouw dit als een uitnodiging tot verwondering over alles wat in de laatste 2500 jaar aan gedachtegoed is opgebouwd en waarin heilig wordt geloofd. Een verandergeloof dat bekend staat als de hoofdstroom in het veranderdenken, en dat klakkeloos voor waar wordt aangenomen.1 Tot nu toe tenminste, want deze reis begint met het rammelen aan de grondslagen van dat wat tot op heden onbelicht en onbesproken is gebleven. In de fundering van het bestaande gedachtegoed ligt namelijk een deel van het antwoord op de vraag waarom veranderen niet van de grond komt. Een antwoord dat hoe dan ook een onvermijdelijke confrontatie wordt met het bestaande en daarmee ook met het eigen denken. Dit verhaal zet alles wat voor waar is aangenomen op losse schroeven. Ontdekken is namelijk denken wat nimmer is gedacht en zien wat niemand zo heeft bekeken. Het is dan ook geen verhaal om snel en oppervlakkig door te 11

lezen, als zijnde luchtig vermaak, om er vervolgens bitter weinig van te onthouden. Daarvoor zijn de andere, vlot geschreven en makkelijk verteerbare verhalen over organiseren en veranderen beter geschikt. In dit boek staan we stil bij het bestaande gedachtegoed, om fundamenteel na te kunnen denken over wat het zegt en waarop het is gebaseerd. Vervolgens gaan we ons afvragen wat er niet aan klopt. Het belooft zo een verhaal te worden dat onrust zaait om anders denken te oogsten. Alleen dan kan dat wat we moeten veranderen ook écht veranderen. Voordat we beginnen, volgt eerst een welgemeende waarschuwing. Ontdekken is niet voor niets zowel fascinerend als beangstigend. Vandaar dat deze onderneming niet zondermeer voor iedereen is weggelegd. Vanzelfsprekend is deze reis bedoeld voor de onbevreesde avonturiers binnen de gevestigde orde. Dat geldt zeker voor inspirerende leiders die haarscherp in de gaten hebben, dat voorop lopen iets heel anders is als de weg wijzen. Natuurlijk vergeten we de bevlogen managers niet die structureel willen werken aan het eigen verandervermogen. Daarnaast is het een grensverleggend onderzoek voor alle wetenschappers die erkennen dat herkennen altijd meer van hetzelfde is. Bovenal is het een transformatie voor veranderaars die smachten naar succes. De gevestigde orde is hiermee nadrukkelijk uitgenodigd. Maar deze reis is uiteraard voor veel meer mensen een waardevolle onderneming. Hij is ook bedoeld voor alle professionals die opgezadeld worden met veranderingen waar ze bitter weinig mee kunnen. Daarnaast gaat de uitnodiging uit naar alle vrijdenkers die zonder angst voor gezichtsverlies hun eigen mening ter discussie durven te stellen. Ook de helden met de kracht om eigen overtuigingen te overwinnen, zijn welkom. Net als visionairs die met een open geest anders durven zien. Het is namelijk een zoektocht naar vernieuwend inzicht en een unieke kans om te leren. Een avontuur dus door de spelonken van het eigen denken, voor een ieder die het opgeven van diepgewortelde opvattingen ziet als een teken van kracht. Mocht u nu denken, dat hier even snel een panklaar recept wordt opgediend of dat er een formule voor gegarandeerd succes wordt voorgeschoteld, dan is dit niet uw zoektocht. U krijgt hier geen kant-en-klare uitleg met uitspraken als: ‘Zo zit het’ of: ‘Dit is de beste aanpak.’ Dat is wat de bestaande verhalen over organiseren en veranderen plegen te doen. Deze conventionele verha12

len zien alleen het daglicht met een stellige boodschap als zaligmakende waarheid. Maar wat als deze verhalen helemaal niet blijken te kloppen? Wat hebben we dan aan onzinnige stellingen die geen vragen oproepen en niet aanzetten tot anders denken? Vernieuwend inzicht ontstaat namelijk nooit door bekende antwoorden anders te verpakken. Inzicht ontstaat door zich af te vragen wat er niet klopt en aan welke wetmatigheden niet wordt voldaan. Daarom is deze reis ongeschikt voor een ieder die denkt dat afwijken van het huidige gedachtegoed niet mag en voor hen die liever in de pas blijven lopen. Dat zijn mensen die vooral gerustgesteld willen worden door de bevestiging van dat wat ze al wisten. Dus: bent u sterk gehecht aan de gedachte het allemaal wel te weten, dan staat u nog heel wat te wachten. Bezint voordat u begint, want u wordt danig op de proef gesteld. Het gaat een reis worden die de organisatiewereld op zijn kop zal zetten. U bent gewaarschuwd!

13

<- figuur deel 1-2 ->

14





Het pad leidt onverwacht naar de Muur van Onbegrip. De hommel vliegt er met een klap tegenaan. Onthutst stuitert hij terug, geveld door de hommelmythe die zijn vermogen om te vliegen miskend. Zijn gave past niet in het gangbare model van denken omdat er nog geen verklaring bestaat voor zijn vliegkunst. Beduusd staart hij naar de muur en probeert hij te begrijpen waarom de werkelijkheid het onderspit delft.

Waarom Aerodynamisch Veranderen?



Voordat we beginnen met onze voorbereiding, wil ik u eerst wat vertellen over de totstandkoming van de titel. Een vijftal gebeurtenissen, en vooral de samenhang tussen die ogenschijnlijk zo verschillende ervaringen, brachten mij op het idee van aerodynamisch veranderen. Het begon allemaal met een groep directeuren binnen een organisatie die zich steeds weer fixeerden op het nodige draagvlak. Zonder eenstemmigheid wilden ze geen enkel voorstel tot verandering zien, laat staan ertoe besluiten. Hierdoor viel bij iedere gelegenheid vlak voor een besluit het magische stopwoord draagvlak. Met instemmend geknik vertelden de afremmers dan, dat het essentieel was om rekening te houden met ieders mening. Ze vonden dat iedereen het volmondig eens moest zijn met het voorstel. Door deze hunkering naar eenstemmigheid verdween het op tafel liggende onderwerp volledig uit beeld, want volledig eens werden ze het nooit. Draagvlak was zo een perfecte blokkade om maar niet tot verandering te hoeven besluiten. Het gevolg was dan ook alles behalve draagvlak. De directeuren voedde juist de kakofonie van uiteenlopende meningen en ondermijnde doelbewust iedere beweging in de organisatie. Het barricadespel werd volledig zichtbaar gespeeld door onruststokende ballonnetjes op te laten, terwijl ze bij elkaar bevestiging zochten over hoe goed ze dit spel wel niet speelden. Er kwam zo niets van de grond. Langzamerhand werd het ook in de organisatie overduidelijk, dat de top geen enkele intentie had om te veranderen. De tweede gebeurtenis speelde zich af in dezelfde organisatie, maar nu op een lager niveau in de hiërarchie. Terwijl de top om de hete brei van een noodzakelijke reorganisatie heen bleef draaien, zagen het middenmanagement en de werkvloer de onafwendbare storm racend snel op zich af komen. Wat ze ook deden om de storm en de noodzaak tot actie gehoord te krijgen, 17

de top bleef liever blind en doof. De frustratie hierover liep op een gegeven moment zo hoog op, dat er zelfs een sfeer van muiterij ontstond bij het middenmanagement. De climax en tegelijkertijd anticlimax kwamen tijdens een bijeenkomst waar het gedrag van de top met toenemende passie en bevlogenheid werd bediscussieerd. Het leek er heel even op dat de rebellen de directieburelen zouden gaan bestormen, om de hoge dames en heren eens even flink de oren te wassen. Maar op het kookpunt van de discussie daalde het bekende fatalisme over hen neer en het protest crashte. Wat achterbleef was een gevoel van onvermogen om verandering van de grond te krijgen. Later is dit gevoel nog wel gedeeld met de directievoorzitter en benoemd als emotionele verwaarlozing en geestelijke werkeloosheid. De derde gebeurtenis betrof de ontwikkeling van een school die met de inspectie overhoop lag. Tevergeefs probeerde de directeur om het lerarenkorps in beweging en op koers te krijgen. De leraren zagen zichzelf alleen als professionals die bekwaam les gaven, ook al was dat op een geheel eigen wijze. In hun eigen klas waren zij heer en meester, met tot gevolg dat ze zich op geen enkele wijze wilden verbinden aan het team van leerkrachten. De directeur stond voor de school en de leerkracht stond voor de klas, met een geheel eigen aanpak. Dit werd bruusk doorbroken toen de schoolinspectie een vernietigend oordeel velde over deze eigengereidheid en afdwong dat er moest worden veranderd. De school kwam zo onder curatele te staan. De stemming verslechterde en het ziekteverzuim groeide. Het lerarenkorps moest hoe dan ook in beweging komen, maar zat vast in het gevoel dit niet te kunnen. Op een avond, tijdens een bespreking hierover, werd duidelijk waarom. ‘We krijgen deze verandering maar niet op de grond’, zei een leraar. ‘Het blijft maar hangen en zweven’, vervolgde een collega. Ik vond dat opmerkelijke uitspraken. Een verandering willen we meestal van de grond zien te krijgen, in plaats van laten landen. Ging het hier dan om het laten landen tussen de eigen oren? Of ging het over een concreet antwoord op de vraag van wat te veranderen en hoe dit te doen? Het bleek om beide te gaan. Het gesprek ging verder over hun zelfopgelegde brevet van onvermogen om zich te ontwikkelen naar een professioneel team met een gemeenschappelijk en vastgelegd leersysteem. De vraag werd gesteld waarom ik dacht dat zij dit zouden kunnen. Mijn antwoord hierop was simpel: ‘Als jullie willen leren, dan valt succesvol veranderen jullie ook te leren.’

18

De vierde gebeurtenis vond plaats binnen een organisatie waar een ware kunst was ontstaan in het stelselmatig omzeilen van vragen. Het ging echter om vragen die er volgens de deelnemers wél wezenlijk toe deden. Daarom vonden ze hun eigen gedrag zelf ook wat vreemd. Dit besef werd echter niet benut, want niemand keek met een helicopterview. In plaats daarvan vlucht- ten ze in modellen en andere instrumenten, zonder samenhang en over- zicht. Op deze wijze hoefde niemand zich af te vragen wat het ingeslepen gedrag betekende en over henzelf zei, laat staan deze vragen te beantwoorden. Zo begon de productie aan eigen verhalen te overheersen. Iedereen was bezig met zijn eigen ideeën over de gewenste toekomst van de organisatie. Met deze eigenzinnige en gefantaseerde beelden werden continu proefballon- netjes opgelaten, voornamelijk gericht op het laten crashen van de verhalen van anderen. Er ontstond een cultuur waarin verhalen met verhalen werden neergesabeld, zelfs door op de verteller in te spelen. Dit leidde uiteindelijk tot het voorstel om nu voor eens en voor altijd het enige juiste verhaal te gaan maken. En wat schetste mijn verbazing: dit voorstel werd met open armen, applaus en luid gejuich ontvangen. Iedereen stond enthousiast springend op de bühne en was ervan overtuigd dat er nu echt afgerekend ging worden met de rituele verhalendans. Maar al snel werd duidelijk dat ook deze poging gedoemd was tot falen. Simpelweg omdat het weer meer van hetzelfde was. Het liep dan ook op niets uit. De laatste gebeurtenis ging over het maken van mijn relatiegeschenk. Een bevriend speelgoedontwerper wilde dit graag doen, en in samenspraak verkenden we wat ideeën. Enkele weken later lag er een eerste ontwerp. Het ontwerp bestond uit een vlieg die spiraalsgewijs neerdaalt vanuit het ideeënrijk naar de machinerie van de organisatie. Op zich was het een leuk ontwerp, maar de vlieg erin voelde niet goed. Een vlieg is immers een uiterst irritant beest, en ik wilde mensen geen relatiegeschenk geven dat irritatie oproept. Dus ging ik op zoek naar een alternatief. Toevallig stuitte ik kort daarna op de hommelmythe, een fabeltje dat in de jaren dertig van de vorige eeuw ontstond.2 Het is een verhaal waarin een natuurkundige stelt dat de hommel eigenlijk niet zou kunnen vliegen, omdat zijn vleugels te klein zijn voor zijn gewicht. De hem bekende aerodynamische principes verklaarden namelijk niet hoe een hommel vliegt. Wat het onschuldig ronddartelende diertje waarneembaar doet, paste niet in het bedachte model en bij de kennis van deze natuurkundige. Daarom miskende hij liever de realiteit dan zijn onwetendheid te erkennen. Deze overduidelijke onnozelheid zet wel aan tot na19

denken, net als de folkloristische populariteit van deze mythe. Keer op keer duikt de hommelmythe weer op en blijkt het nog nauwelijks iets aan kracht te hebben verloren. Kennelijk raakt het steeds weer een gevoelige snaar. De confrontatie met de hommelmythe deed bij mij het kwartje vallen. Alle stukjes van de puzzel vielen in elkaar. Terugkijkend was dit het moment waarop het in mijn hoofd opgebouwde kaartenhuis van de huidige kijk op organiseren en veranderen ineenstortte. De mythe bevestigde namelijk mijn ervaring, dat keer op keer de verkeerde aanvliegroute wordt gekozen, en dat bestaande modellen de praktijk niet verklaren. Zo leidden deze, op het eerste gezicht losstaande, gebeurtenissen tot het idee om een samenhangend nieuw verhaal te maken. Een verhaal over de wijze waarop het veranderen kan worden omgevormd in aerodynamisch veranderen. Want alle gevleugelde uitspraken in deze gebeurtenissen, zoals het nodige draagvlak, ballonnetjes oplaten, bevlogenheid, in de lucht komen, gevoel van crashen, iets laten landen, van de grond krijgen, brevet van onvermogen, helicopterview, aanvliegroute, alsook de hommelmythe gaan over vliegen. Nu heb ik toevallig een achtergrond in de luchtvaart, als voormalig helikoptervluchtcommandant en luchtvaartinspecteur, dus lag de metafoor van aerodynamisch veranderen voor de hand. Zo hielp een reeks gebeurtenissen mij inzien dat alleen door zelf los te komen het mogelijk is om de huidige manier van organiseren en veranderen te ontstijgen. Loskomen door onnodige en belemmerende ballast te lozen. Deze ontdekkingsreis start niet voor niets met de vraag waarom het veranderen niet van de grond komt. Want zolang we niet weten waardoor dit komt, weten we ook niet wat we los moeten laten. Overigens is het antwoord hierop kinderlijk eenvoudig: als veranderen met het huidige denken en doen niet lukt, dan kan dat alleen maar liggen aan de manier waarop we denken en doen. Daarom beginnen we met het stellen van vragen bij wat met grote stelligheid wordt beweerd. Want het stellen van de juiste vreemde vragen vergroot de kans op het vinden van antwoorden die wel werken. Het zijn vragen bij bestaande antwoorden, vragen zonder antwoord, tegenstrijdige antwoorden zonder vraag en vooral vragen waar niemand om heeft gevraagd. Van de gevestigde orde hoeven we deze vragen niet te verwachten. Wellicht heeft die er geen baat bij. “Als veranderen met het huidige denken en doen niet lukt, dan kan dat alleen maar liggen aan de manier waarop we denken en doen.” 20

Geen bestemming wordt bereikt zonder onderweg te zijn gegaan. Tijd dus om ons voor te bereiden voor vertrek. Maar alleen is maar alleen, en reizen in gezelschap is veel leuker. Daarom laten we ons op deze reis vergezellen. En wel door de hommel, die zich verwondert over zijn mythische status als vlees geworden ontkenning van een evident feit. Hij wil wel eens weten, waarom hij in deze gemodelleerde wereld wordt afgeschilderd als een beest- je dat niet kan vliegen, terwijl iedereen kan zien wat hij doet. Daarom gaat de suggestie, dat hij volgens de regels van de vliegkunst niet zou kunnen vliegen, zijn verstand en begrip te boven. Hij baalt zo van deze diskwalificatie dat het zijn vlieglust volledig ontneemt. De ontstemde hommel staat dan ook startklaar. Hij is uitgerust met een speciale vliegbril om door de ogen van het huidige verandergeloof te kunnen kijken en zo het gehele veranderland- schap te kunnen overzien. De hommel wil graag zijn eigen kijk geven op wat we tegenkomen. Samen gaat het vast een apart verhaal worden.

21

Er is dan ook een wezenlijk verschil tussen het oplossen van een probleem voor iemand, en het laten oplossen van een probleem door de persoon zelf. Maar nog veel belangrijker is dat wat Einstein ons al duidelijk probeerde te maken: een probleem kan nooit worden opgelost met de denkwijze die het veroorzaakt heeft.5 Duurzaam oplossen vraagt om het ontstijgen van de bedachte materie die het probleem heeft veroorzaakt.

De Hamvraag Het is heel verleidelijk om uit te gaan van een probleem. Het is namelijk zeer wetenschappelijk. Wetenschap houdt in dat een vooringenomen (probleem) stelling verdedigd wordt met aannemelijke argumenten. De verdediging mag echter niet te sterk zijn. Theorieën die niet weerlegd kunnen worden zijn onwetenschappelijk.6 Theorie mag slechts stand houden, totdat het standpunt niet langer overeind blijft en verworpen moet worden. Maar door met stapsgewijze uitsluiting steeds verder in te zoomen, raakt de samenhang ook uit het oog. Het antwoord op een steeds kleiner deel, roept altijd vanzelf weer vragen op over hoe dit nog past in het grotere geheel. En dit zijn wel vragen die er wezenlijk toe doen, maar zelden worden beantwoord. Gelukkig is er een andere traditie die voldoende ruimte biedt om uit te gaan van het geheel. Dat is de traditie van het stellen van vragen en het denken in mogelijkheden. Het hoort bij de creatieve wereld van de uitvinder die experimenteert en toeval toelaat. Experimenteren om te ontdekken, gaat namelijk altijd uit van een centrale vraag om als malse kluif de tanden in te kunnen zetten. Het waren vooral dit soort vragen die geleid hebben tot de grootste ontdekkingen. Dat komt doordat een vraag aanleiding geeft om overal te gaan zoeken en zo mogelijkheden biedt om los te komen van beperkende uitgangspunten. Het moet dan wel een originele vraag zijn, anders is er geen echte prikkel om nieuwe antwoorden te vinden. We gaan daarom op zoek naar het antwoord op:

Hoe wordt Veranderen een Tweede Natuur? Onze reis is dus het vinden van veranderen als macht der gewoonte. Want als mensen gewoontedieren zijn, waarom is veranderen dan geen gewoonte? Waarom zien we een gewoonte slechts als een herhaling van hetzelfde en niet als een herhaling van steeds iets anders? Is veranderen geen gewoonte, als verandering continu is? Geldt het niet veranderen als gewoonte dan al28



De Wereld van Verhalen

W



e hebben onze rugzak gevuld met kernbegrippen en de bril opgezet. Zelfs het tij zit mee en de tijd is rijp. We staan nu bepakt en bezakt klaar om op pad te gaan. Om het verandergeloof als cartografen in kaart te brengen, hebben we een narratieve topografie nodig. Zulke kenmerken zijn te vinden in wat verhalen zijn. Daarmee kunnen we het verandergeloof als landschap herkenbaar en toegankelijk visualiseren. Het lijkt wel eenvoudiger dan het feitelijk is, want de betekenis van het verhaal is uit het zicht verdwenen. Hierdoor tasten velen in het duister over wat verhalen nu precies zijn en waaruit ze bestaan. Het is dus zaak daar eerst wat licht op te laten schijnen. 43

den- en normenpatroon zorgen voor specifieke gedragingen, uitspraken en denkwijzen. Op het moment dat verhalen overeenstemmen met de heersende waarden, zijn ze dan ook snel populair. Is wantrouwen bijvoorbeeld een waarde, dan is er een vruchtbare voedingsbodem voor verhalen over individuen die scheve schaatsen rijden, niet doen wat ze zeggen of anderen openlijk benadelen. Waarden kunnen op deze manier niet alleen bespeeld worden, maar ook in stand worden gehouden en zelfs versterkt. Veel inspirerende leiders hebben hier dan ook dankbaar gebruik van gemaakt. Denk maar eens aan Martin Luther King, Mandela of Gandhi die alle drie tegen de ongelijkheid en het onrecht van onderdrukking zijn ingegaan. Verhalen gedijen ook uitstekend op verwarring. Chaos is namelijk de kraamkamer voor het steeds weer opnieuw bedenken van antwoorden. Dat komt doordat onrust en onzekerheid vragen oproepen. Zolang het ultieme antwoord niet is gevonden, blijven we doorzoeken tot we het antwoord gevonden hebben en de vraag kunnen afsluiten. Daarom prikkelen verhalen om maar door te graven naar vernieuwend inzicht. En hoe meer we denken te weten, hoe meer inzicht we hebben in wat we nog niet weten. Zo wordt een onstilbare honger naar meer willen weten gevoed. Dit leidt onherroepelijk tot narratieve obesitas.

Verhalen laten leven Een verhaal gedijt het beste in een gunstige sociale omgeving. Een omgeving die naadloos bij het verhaal past. Dat is de befaamde vruchtbare taalbodem, waarop het gecultiveerd tot bloei komt. Vandaar dat verhalen naast een tijdsgeest ook een taalgeest hebben. Ze spreken immers alleen aan, als de taal wordt verstaan en tot de verbeelding spreekt. Onder deze omstandigheden zal het snel wortel schieten en zich als een epidemie verspreiden. Zolang de bodem vruchtbaar blijft, kan het verhaal zelfs gemakkelijk een geheel eigen leven leiden. Het komt dan los van de oorspronkelijke vertellers en gaat als zelfstandig, levend object verder. Door zijn eigen dynamiek plant het verhaal zich voort tussen de oren van nieuwe dragers, die het op hun beurt weer doorvertellen aan anderen. Vandaar dat veel mythen, sages, legendes en parabels een onbekende oorsprong hebben, maar wel een zeer levendig bestaan leiden. Een verhaal heeft effect als het een kettingreactie veroorzaakt onder het publiek. Of dit domino-effect optreedt, kan niemand vooraf zeker weten. Want 56

Veranderverhalen belicht Bij de eerste blik op het veranderlandschap valt direct op dat over veranderen vele opvattingen bestaan. Een rijk scala aan zienswijzen en meningen bezaait het landschap. Velen beweren van alles over delen van het landschap, zonder dat dit bij het geheel past. Hier overheerst een eigen beperkte kijk. Zo is de veranderbiotoop organisch gegroeid. Hij is uitermate divers en grillig, zodat hij lastig is om te doorzien. Want wat vandaag opkomt, is morgen weer van het landschap weggevaagd. Het is een ondoorgrondelijk en onoverzichtelijk landschap dat zich toont als een chaotische bende, waar niemand zich aan lijkt te storen. Kennelijk is het veranderen voor de vertellers voldoende duidelijk en logisch. Het verenigen van al deze meningen en het aanbrengen van samenhang blijft dan ook uit. Veranderverhalen vertolken een gerationaliseerde kijk op onder meer de organisatie van regels en afspraken. De geconstrueerde organisatie als instrument wordt dan instrumenteel veranderd. Verhalen over verandering in het denken en doen worden afgedaan als cultuurveranderingen die wel een generatie lang op zich kunnen laten wachten. Verder valt op dat veranderverhalen meestal maar één kant van het verhaal vertellen. De denkwijze van de verteller over succesvol veranderen wordt belicht. Het gaat dus niet over dat wat feitelijk heeft plaatsgevonden, noch over de beleving van de medewerkers die het uitvoeren of over het miskleunen en de blunders van het management. Vandaar dat veranderverhalen overwegend opgebouwd worden rondom bedachte gereedschappen en verzonnen werkwijzen die tijdens het veranderen ingezet zouden kunnen worden. Zo is er een landschap vol overvloedige hulpmiddelen en handreikingen ontstaan, waaruit de dolende ziel de hoop moet putten dat er wel iets van zijn gading bij moet zitten. Aan keuze is er dus geen gebrek. Maar het is waarschijnlijker dat de doler, met zijn ziel onder de arm, al bij het eerste aanzien de weg kwijtraakt. “Het is een ondoorgrondelijk en onoverzichtelijk landschap dat zich toont als een chaotische bende, waar niemand zich aan lijkt te storen.” Het veranderlandschap is dus dik bezaaid met levendige veranderinstrumenten.27 Weelderig en ongerept woekeren er duizenden platgeslagen modellen, kleurrijke concepten, geregelde technieken en rechtlijnige methoden. Wijdverspreid claimen ze grote delen van het landschap, alsof het hoofdrol­spelers zijn voor het opvoeren van het mysterieuze veranderscript. Deze eerste in64

Het landschap is zo continu in beweging en wordt bij herhaling omgevormd zonder in samenstelling te veranderen. Het is net als de vaste inrichting van een woning, waar het interieur door de verteller wordt rond geschoven, door andere woorden te gebruiken en accenten te verleggen. Of dat de verteller met nieuwe accessoires en kleurtinten een nieuwe en verfrissende toon zet. Opvallend is dan ook de beperkte houdbaarheid van veranderverhalen. Vooral modellen en concepten schieten als paddenstoelen uit de grond, bloeien kortstondig en heftig, om vervolgens weer een stille dood te sterven. Nieuwe grillen verorberen op deze manier bestaande delen van het landschap door verschuiving in aandacht, zonder aanpassing van de inhoud. Wat het meest aanspreekt krijgt vanzelf aandacht, totdat het geluid verstomt of overstemd wordt door een nieuwe trend. Het lijkt wel stuivertje wisselen. Wat vandaag in de mode is, kan morgen al weer uit de gratie zijn. Aan dynamiek is dus geen gebrek, maar rondgaan in cirkels is geen vooruitgang. Wel leidt het herordenen van het landschap tot een onoverzichtelijke wanorde.

De tussenbalans We hebben een eerste indruk gekregen van het veranderlandschap. Nu weten we meer over het wezen, de verschijningsvormen, de vertelling en de werking van veranderverhalen. Deze wijken soms principieel af van die van echte verhalen. Hieronder volgt een kort overzicht van de belangrijkste overeen­komsten en verschillen: ·· Alle verhalen zijn een combinatie van fictie en feit. Veranderverhalen zijn grotendeels gerationaliseerde fictie en ingekleurd met bedachte instrumenten; ·· Een verhaal is een samenhangend geheel van gebeurtenissen. Veranderverhalen zijn gefictionaliseerde analyses van een onderdeel dat vanuit een bepaalde invalshoek wordt belicht, ten kosten van de samenhang van het geheel; ·· Verhalen hebben een wezen. Veranderverhalen zijn gebaseerd op planmatig veranderen, door het eerst te bedenken en het vervolgens door anderen te laten doen; ·· Verhalen hebben een verschijningsvorm. Veranderverhalen benaderen het veranderen op vele abstracte manieren, waardoor dat waarover het nu precies gaat, ongrijpbaar is; ·· Een verhaal moet eigen gemaakt kunnen worden, wil het een verhaal zijn. Veranderverhalen dienen te overtuigen, en behoren onveranderd geloofd en overgenomen te worden; 78

·· Een verteller van een verhaal doet afstand van zijn verhaal. Een verteller van een veranderverhaal identificeert zichzelf ermee door zijn naam aan het verhaal te verbinden. Zo verwerft de verteller meer status en aanzien; ·· Een goed verhaal leidt tot de ontknoping van het mysterie. Veranderverhalen houden het mysterie in stand en komen niet met het verlossende antwoord; ·· Een succesverhaal vertolkt een strijd tussen held en tegenstander. In het veranderlandschap is een continue strijd gaande over de beste manier van veranderen, zonder overwinnaars; ·· Verhalen staan op zichzelf en hebben een eigen orde en structuur. Veranderverhalen gaan over hetzelfde en strijden om aandacht en status, waardoor er geen stabiele orde is maar groeiende wanorde.





Vragenderwijs verder Hoe gaan we nu verder? Verandering ontstaat door existentiële vragen te stellen over waarheid, validiteit en zinvolheid. De kritische waarnemer stapt hiervoor uit de verhalenwereld en ontleedt haar door er vragen over te stellen. Rake vragen over hoe die wereld in elkaar steekt, hoe zij is onderbouwd en wat zij brengt. Dit vraagt wel om serieus door te vragen. Want vragen naar de bekende weg heeft geen zin, net zomin als het stellen van vragen waarop geen antwoord komt, omdat het verkapte stellingen zijn.40 Onszelf iets afvragen, betekent erkennen het antwoord niet te weten, ondanks het besef dat onwetendheid wordt gezien als een zwakte. Als ontdekkers gaan we hier letterlijk naast staan en vraagtekens zetten die niemand zet. Want vragen zijn als schijnwerpers die donkere plaatsen beschijnen, plaatsen waar nog niet is gekeken.41 Het vraagt om open te staan en onconventioneel te twijfelen aan het bestaande gedachtegoed en zodoende ook aan de eigen manier van denken. Want als mensen hun eigen vooroordelen en overtuigingen niet onder de loep willen nemen, hoe kunnen ze dan beweren ergens serieus over na te denken?42 De kunst van het bevragen is anderen te laten nadenken over wat waar en wat onzin is. Er zijn dan twee reacties mogelijk: afwachten en niets doen of gaan uitzoeken hoe het zit. Aan afwachten hebben we niets. We gaan dus uitzoeken waarop gedachten zijn gebaseerd, waarom er op een bepaalde manier wordt gedacht, wat er wordt weggelaten en wat de keerzijde is. Op het 79

oog misschien academische vragen die onterecht wel eens als onbenullig, onpraktisch en daarmee als irrelevant worden afgedaan. Vooral door diegene die niet ter discussie wenst te stellen waarin hij heilig gelooft. Gelukkig bestaan er geen domme vragen, wel domme antwoorden. Dus een gek kan met een gerust hart meer vragen dan tien wijzen kunnen beantwoorden. “In een oerwoud vol veranderverhalen is het wel een behoorlijke uitdaging om in het veranderbos de bomen nog te zien.” Om erachter te komen welke vragen het verandergeloof oproept, gaan we de verhaalelementen tegen het licht houden. We beginnen met het verandergenre dat zicht geeft op het soort verhalen, waardoor we kunnen achterhalen welke soorten er ontbreken. Het veranderplot brengt de ontknoping in beeld die de veranderpersonages op het verandertoneel uitbeelden. Ze geven zicht op wat en wie belangrijk wordt geacht in het veranderen. De veranderscènes helpen bij het verkrijgen van inzicht in dat wat zich zou moeten afspelen en welke veranderthema’s dan aan bod komen. De verandermoraal is het klapstuk en geeft een inkijkje in de verborgen boodschap en het dubbele moraal. In een oerwoud vol veranderverhalen is het wel een behoorlijke uitdaging om in het veranderbos de bomen nog te zien. Toch wordt hier een verwoede poging gedaan om het kaf van het koren te scheiden, en om orde aan te brengen in de bende van het semantisch vervuilde landschap. Hiervoor nemen we het vertelperspectief van de verwonderende spiegel ter hand, de spiegel die reflecteert wat niet klopt of tegenstrijdig is. De kaart die zich zo gaat openbaren, is niet bedoeld om even snel en vluchtig door te lezen ter vermaak en bevestiging. Daar zijn al die andere veranderverhalen voor. Het is een confronterend en taai stuk, om overpeinzend en geduldig op te kauwen. Wie dat niet op kan of wil brengen, mag alvast vooruit speren naar Wat de kaart laat zien. Maar realiseer wel wat wordt overgeslagen en wat dit zegt over de eigen wil om te veranderen. Tijd nu om vol overgave door de materie heen te wroeten en het veranderlandschap eens flink om te ploegen.

80

Managementverhalen Een bijzonder in het oog springend genre is het managementverhaal, exclusief geschreven voor het management. Managementverhalen gaan namelijk over de rol en de denkwijze van het management. Want verandermanagement veronderstelt dat veranderen te managen is en dat doet alleen het management. Ze geven aan hoe het management tegen veranderen aan moet kijken. Vandaar dat ze bol staan met bedachte ideeën om anders te kunnen zien, doorgaans in de vorm van een concept, model, techniek of methode. Deze zijn bedoeld om situaties te overzien en naar eigen hand te zetten. Ze helpen bij het vormgeven van nieuwe werkelijkheden en richten zich op het vermogen om medewerkers te motiveren, te inspireren of te stimuleren. Centraal staat het uiterst populaire managementconcept. Dit zijn beschrijvingen om het veranderen effectief te bedenken en te organiseren. Het haalt de onzekerheid over dat wat gedaan moet worden weg. Vandaar dat managementconcepten gretig aftrek vinden. Ze voeden namelijk de honger naar het verlossende antwoord op het mysterie van succesvol veranderen. Goede managementconcepten worden zo ware rages en gaan een eigen leven leiden. Echter, de niet aflatende stroom van concepten overspoelt het management, waardoor hun levensduur steeds korter wordt. Ze lijken steeds meer modeverschijnselen te worden, die gevoelig is voor actuele trends. Managementverhalen gaan ervan uit dat veranderen begint bij het eerst bedenken en het vervolgens uit te laten voeren. De rol van het management is dan ook anders dan normaal. In de eerste stap is de manager de ontwerper. Het ontwerpen gebeurt meestal achter de schermen, buiten het zicht van de medewerker. Als het ontwerp klaar en besloten is, verandert de rol. De manager wordt van ontwerper de aanstuurder van medewerkers. Het communiceren, coördineren en controleren krijgen dan de overhand in het takenpakket. In deze verhalen is managen de kunst om anderen te laten doen wat is bedacht. Het management zelf staat buiten de verandering. Het is ook niet de bedoeling dat het management het speelveld zelf betreedt en mee gaat spelen, want dan wordt het overzicht verloren. Overzicht is namelijk de sleutel tot succes om anderen de juiste dingen te laten doen. Wel wordt verwacht dat het management optreedt als sponsor of als coach langs de lijn aanmoedigt. Een uitzondering hierop is de verandermanager. Hij behoort de verandering wel op een directe wijze aan te sturen. 92

Vragen bij Managementverhalen Waarom is veranderen het exclusieve domein van het management? Waar zijn de verhalen voor de medewerkers die het moeten doen? Hoe weten zij dan wat veranderen allemaal inhoudt? Wordt dit hen dan bijgebracht door het management? Als het management buiten de verandering staat, hoe weten zij dan hoe het te doen? Wordt dit niet gemakshalve maar aangenomen? Waarom is er een scheiding tussen uitdenken en laten doen? Wat zegt dit over de kloof tussen denken en doen? Bestaat die echt of wordt die hierdoor veroorzaakt? Hoe zit het dan met anders denken en anders doen? Zijn dit soort veranderingen wel te managen? Wat wordt er eigenlijk bedoeld met het managen van een verandering? Ontstaat anders denken en doen door aansturen? Als gestuurde verandering grotendeels faalt, komt dit dan door falend management? Wat is hun bijdrage aan het falen? Wanneer lezen we iets over het (ver)prutsende management? In welke mate is het management bezig met het continu achter de feiten aan te lopen? Want hoeveel zicht heeft het management op de medewerkers en op dat wat er feitelijk gebeurt? Wat zegt de niet aflatende stroom aan ideeën? Dat we de weg kwijt zijn en zoekende in de woestijn? Voedt deze stroom niet de wanorde en de onzekerheid? Want welk concept moet wanneer worden toegepast? Betekent al die aandacht voor concepten dat we helemaal niet weten hoe te veranderen? Zijn ze juist bedoeld om het management te laten stoppen met het zelf nadenken? In hoeverre is het gebruik van concepten dan een oorzaak van het falen? Wat zegt de beperkte levensduur over een concept? Dat het onzin was, van begin af aan? Zou het anders niet een langer leven beschoren zijn? In welke mate vallen concepten uit de smaak doordat de volgende al weer voor de deur staat te trappelen? Voeden de conceptenmakers zo niet de honger vanuit een eigen commercieel belang? Is veranderen op deze ge­managede wijze dan de manier om verandermanagers te verkopen?

93





<- figuur deel 1-7 ->

94



Moraliserend Verandermoraal

D



e vele thema’s voeden sterk de indruk dat overdaad schaadt. Onderwerpen die zonder samenhang over elkaar heen buitelen, brengen geen orde maar chaos. Hoe meer onderwerpen, des te minder zicht op waar het werkelijk om gaat. Kennelijk deert dit de gevestigde orde niet, aangezien ze hier al jaren mee doorgaat. Misschien wordt het eens tijd om met deze praktijk te breken. Maar nu eerst het laatste verhaalelement om achter de ware en juiste motieven te komen: de moraal van het verhaal. 185

Moraal en Moraalridders De moraal is de boodschap over hoe te gedragen. Van oudsher worden verhalen verteld om aan te geven wat wel en wat niet te doen. Moraal berust op de overtuiging dat het goede gedaan en het slechte nagelaten moet worden. Het gaat uit van juist en onjuist, waar en niet waar, goed en fout. De bedoeling is een wijze les te leren aan anderen, zodat zij het zelf niet hoeven te ondergaan. De moraal draagt leerstellingen over door een standpunt in te nemen over gewenst en ongewenst gedrag. Als moraal dwingend of voorschrijvend is, dan wordt het vanzelf dogmatisch. Het krijgt dan een universeel karakter dat altijd op dient te gaan, zoals de tien geboden. De aanleiding om een verhaal te vertellen, vinden we niet letterlijk terug in het verhaal. De moraal is onzichtbaar op de achtergrond aanwezig en het is aan de ontvanger om deze zelf uit het verhaal te destilleren. Want moraal gaat over ethiek en zeden. Dit zijn tradities, rituelen en gewoonten, die geaccepteerd en geoorloofd gedrag zijn binnen een gemeenschap. Ze bepalen hoe men zich binnen de groep dient te gedragen en hoe met elkaar om te gaan. Vandaar dat het hier gaat om geboden en verboden. Een gebod is wat altijd gedaan moet worden, terwijl een verbod juist niet gedaan mag worden. Een verbod is namelijk in strijd met het geaccepteerde en geoorloofde. Vandaar dat de moraal vooral iets zegt over hoe de verteller in het leven staat. Moraal en moreel liggen in elkaars verlengde. Moreel geeft namelijk aan hoe onder moeilijke omstandigheden naar beste eer en geweten te handelen. Als kompas helpt het moreel om veilig door lastige situaties heen te navigeren. Door duidelijk te maken welke rechten en plichten iemand heeft kan hij verantwoordelijkheid nemen voor de gevolgen van het eigen gedrag. Immoreel gedrag is deze plichten niet nakomen en geen verantwoordelijkheid nemen voor de gevolgen. Ook is het misbruiken van deze rechten voor eigen verrijking immoreel gedrag. De moraalridder predikt openlijk wat in zijn ogen het gewenste en ongewenste gedrag is. Als zedenprediker heeft hij een geheel eigen voorstelling van wat juist en onjuist is of van wat goed en slecht is. Hij moet wel leven naar de eigen leer als voorbeeld voor anderen. Leeft hij er niet naar, dan verliest hij zijn geloofwaardigheid. Als fatsoensrakker gebruikt hij namelijk het eigen geloof als norm om het gedrag van anderen te beoordelen en te veroordelen. Hiermee wil hij anderen aansporen om zijn normen over te nemen. 186

De moraalridder heeft een negatieve connotatie, omdat hij teveel evangeliseert. Wat anderen zouden moeten doen, ligt er teveel bovenop. De moralist in de hoedanigheid van zedenleraar wordt veel positiever ervaren. Kijken als een moralist is oordelen over de gebruiken van een bepaalde groep zonder te veroordelen. Hier ligt wel altijd de dubbele moraal op de loer. Het meten met twee maten is in vergelijkbare situaties de handelingen van twee mensen anders beoordelen. Wat voor de één geldt, geldt niet voor de ander.

Moraliserend verandermoraal De moraal in veranderverhalen gaat ook over de boodschap en de boodschapper. In de boodschap zit de sleutel tot succes, zolang het management exact doet en accepteert wat is (voor)geschreven. Alle veranderverhalen zijn erop gericht om het denken en doen van het management te beïnvloeden. Met de geëtaleerde kennis en kunde van de boodschapper kunnen weerbarstige obstakels worden overwonnen. Wat wordt gesteld is dan ook boven iedere twijfel verheven. Verhalen worden daardoor gebracht met een grote stelligheid. Ongeacht de situatie zijn ze gewoon waar. Dat geldt ook voor de verhalen die voornamelijk waarschuwingen bevatten of die het waarheidsgehalte van andere verhalen aankaarten. Welke boodschap overgebracht wordt, hangt af van het soort verhaal. Zo stellen reisverhalen dat succes volgt uit een doordachte, geplande en deskundige aanpak. Dat is veranderen door eerst het nieuwe te bedenken, alvorens het te laten doen. Succesverhalen stellen dat veranderen lukt, mits er voor de juiste actoren en factoren is gezorgd, waarvoor het management verantwoordelijk is. Zolang zij hiervoor zorgt, en het veranderen goed organiseert en strak aanstuurt, dan komt het allemaal goed. Hoe het management denkt, is maatgevend, hoe zij handelt doorslaggevend. Dat geldt helemaal voor de managementverhalen, die voorschrijven hoe het management zich dient te gedragen om iets voor elkaar te krijgen. Dit varieert van hoe een menigte in beweging te krijgen, via spelregels in onderhandelen en conflicthantering, tot aan het slim organiseren en het bedenken van een aantrekkelijke visie. Veranderverhalen gaan over hoe het management tegen verandering aan moet kijken en zich dient te gedragen. De bedoeling hiervan is om – in een complex gemodel­leerde wereld – grip te krijgen op de medewerkers, de orga­ ni­satie en de omgeving. Veranderen gaat namelijk altijd moeizaam, want het stuit op een gebrek aan controle over wat er gebeurt. Vandaar dat veranderen 187

zijn eigen weg gaat en er onvermijdelijk gedoe komt.80 Daarbij is veranderen een ernstige en uitermate vervelende verstoring van het dagelijkse werk. Veranderen zelf is nu eenmaal niet leuk. Het beste dat gedaan kan worden, is proberen het dragelijk te maken. Met de inzichten en gedragsadviezen in de verhalen komt management een heel eind. En wat als het niet lukt? Dan ligt het aan het verkeerd doen want aan het gedachtegoed kan het niet liggen. Dus het moet wel liggen aan de manier waarop het in de praktijk wordt gebruikt. Natuurlijk vraagt het juist hanteren wel om de nodige deskundigheid, en laat niemand nu deskundiger zijn dan de bedenker van het verhaal. De mening van de bedenker is de norm voor hoe tegen veranderen en organiseren aan te kijken. Hij kan het weten, want dat wat voorgesteld wordt, is vanzelfsprekend waar en werkzaam. Vandaar dat het diepst liggende motief in veranderverhalen zich niet moeilijk laat raden: de aanleiding om het verhaal te vertellen is aanzien verwerven. De verteller wil graag groeien in status tot de rang van gezaghebbende gedachten­ leider, deskundige autoriteit en leermeester. Maar het ware motief is natuurlijk financieel gewin door de verkoop van boeken, het optreden als gastspreker en de inhuur door grote organisaties tegen hoge tarieven.

Vragen bij Moraliserend verandermoraal Waarom denken vertellers dat zij het weten? Is dit simpelweg omdat ze een verhaal vertellen waar ze zelf in geloven? Of is het omdat alle verhalen op het bestaande verandergeloof gebaseerd zijn? Is het zich uitsluitend richten op management niet een dubbele moraal? Waarop is hun boodschap gebaseerd? Op basis van welke relevante ervaring denken vertellers dat hun kijk op veranderen werkt? Hoe weten zij wat werkt? Waarom falen dan de meeste veranderingen? Hebben zij in de veranderprocessen die zij begeleid hebben, nog nooit een vorm van falen ervaren? Zijn boodschappers wel te geloven als ze hun eigen kijk bekrachtigen? Wat zeggen de vele verhalen over hetzelfde onderwerp? Zijn we de essentie van veranderen totaal uit het oog verloren? Waarom wordt hetzelfde steeds weer anders verpakt? Zegt dit met zoveel woorden, dat we het helemaal niet weten? Begint iedere verandering niet met het erkennen hiervan? Is dat de reden waarom er vastgeklampt wordt aan het verandergeloof? Waarom is veranderen moeizaam? Willen we het zo zien omdat dat het beste uitkomt? Als veranderen zo vervelend en lastig is, waarom zijn er dan alleen maar positieve verha188



Wat de kaart laat zien

Z



o, het bekende verandergeloof is nu behoorlijk gedetailleerd in kaart gebracht en laat een opmerkelijk beeld zien. Een mooi moment dus om even op adem te komen en alles op een rijtje te zetten, want we hebben veel stof tot nadenken. Bij het doorvlooien van de veranderverhalen, bleken de verhalen podia te zijn waarop allerlei kennis en kunde werd geëtaleerd. Bij de oude antwoorden zijn veel nieuwe vragen gesteld, door steevast niet naar de bekende weg te vragen. Het zijn vragen waar de gevestigde orde geen passend antwoord op heeft. De antwoorden die worden gegeven, zijn antwoorden die alleen maar veel extra vragen oproepen. Het zijn standaard antwoorden geworden, om het even welke cruciale vragen er worden gesteld, bedoeld om het comfort van schijnzekerheid te bieden. De vraag die blijft resoneren is welk belang wordt er gediend met deze schijnvertoning? 193

Twijfelachtig landschap Het gedachtegoed is uitvoerig doorgewroet en het veranderlandschap grondig bekeken. De verhaalelementen uit de hedendaagse verhandelingen over veranderen zijn op een rij gezet. Bij alles wat uit de toon valt, eenzijdig wordt benaderd, of ongeloofwaardig overkomt, zijn reflectieve vragen gesteld die tot nadenken aanzetten. Dat zijn er al met al vele honderden geworden. Het beantwoorden van deze pittige vragen met het huidige gedachtegoed is onbegonnen zaak. Dat kan alleen door de bestaande (wan)orde te ontstijgen. Deze vragen kunnen natuurlijk ook afgedaan worden als onnozel of retorisch, zodat het beantwoorden niet eens meer aan de orde is. Maar onnozel of retorisch zijn deze wezensvragen niet. De belangrijkste vraag die in ieder geval onbeantwoord zal blijven is: Waarom stelt de gevestigde orde dit soort vragen niet zelf? Steekt ze als een struisvogel de kop in het zand? De veranderverhalen zijn gefileerd om de graten eruit te halen, maar helaas zijn die dwars in de keel blijven steken. Want wanneer we de verhalen in hun samenhang bekijken, blijkt er maar bitter weinig te kloppen van het verandergeloof. Het blijkt een gedachtegoed te zijn gebaseerd op contextloze instrumenten (toepasbaar in elke situatie), inhoudsloze verhalen (bedachte abstractie zonder concrete vorm) en tijdloze leerstellingen (vrij van tijdgeest en voortschrijdend inzicht). In grote lijnen tekent het landschap zich dan ook af als een macaber schouwspel van het behouden van een verlammende status quo, ten dienste van de gevestigde orde die hier belang bij heeft. Het landschap kent nauwelijks coherentie, waardoor het onbegonnen werk is om het waarheidsgetrouw af te beelden. De kaart is uiteindelijk verworden tot een atlas van een chaotische gedachtewereld. Kennelijk verwonderen en verbazen we ons over dingen die er voor de gevestigde orde niet wezenlijk toe doen, ondanks het feit dat ze wel van wezenlijk belang zijn. Zo is de mate waarin veranderverhalen bestaan uit gemanipuleerde feiten en gedokterde fictie, wel degelijk belangrijk. Het gedachtegoed vormt een samengeraapt, onsamenhangend, onlogisch en slordig geheel, als gevolg van het heel normaal vinden dat iedereen gewoon maar van alles kan stellen over één bedacht deel zonder oog voor het geheel. Het zijn dan soms wel ludieke zienswijzen op een verzonnen deel, maar tegelijkertijd is het een praktijk die mede het probleem is en een serieuze belemmering vormt voor het scheppen van (een nieuwe) orde.

194

weren, want wat verzonnen is en feitelijk niet bestaat valt niet te bewijzen noch te weerleggen. Daarom houden mensen zo hardnekkig vast aan hun verandergeloof en is het voor hen onmogelijk deze zomaar te verwerpen. Hierdoor is een hele hoop onzin behouden gebleven. Rationeel is dat wat logisch in de oren klinkt, zonder dat het dit hoeft te zijn. Het is wat we herkennen, omdat het is aangeleerd, aangenomen of berede- neerd. Het stempel logisch is daarmee niet een feit maar aangenomen fictie. Door het als logisch te betitelen, roept dat wat voorondersteld wordt, geen vragen meer op. Het komt daarom zelden voor, dat er vragen worden gesteld bij veranderverhalen. Als de verteller namelijk vraagtekens gaat zetten bij zijn zelfbedachte, logische denkwereld, lijkt hij te erkennen het zelf niet te weten en dat is vloeken in de veranderkerk. Roept het toch vragen op, dan zou het rationeel zijn om het verschil tussen de bestaande opvatting en de nieuwe gedachte te overdenken. Dat gebeurt echter maar zelden. Eén van de bekendste voorbeelden hiervan is dat van Barry Marshall en Robin Warren, die hun collega’s probeerde duidelijk te maken dat maagzweren door een bacterie worden veroorzaakt. Zij werden hiervoor jarenlang weggehoond, omdat de gevestigde orde vasthield aan de gedachte dat bacteriën in de maag niet zouden kunnen overleven. In 2005 kregen beiden de Nobelprijs voor hun ontdekking. “Vertellers kunnen daardoor alles beweren, want wat verzonnen is en feitelijk niet bestaat valt niet te bewijzen noch te weerleggen.” De tegenpool van rationaliteit is irrationaliteit. Dat is alles wat niet logisch klinkt, doordat het niet overeenkomt met wat op dat moment voor waar wordt aangenomen. Het onlogische wordt daarmee als irrelevant bestempeld. Echter, het logische dat wat het niet kent verwerpt als irrationeel, is in zichzelf onlogisch. Want alles wat nieuw of anders is, wijkt per definitie af van het bestaande. De essentie van veranderen wordt hiermee de nek omgedraaid.

Wankel(end) fundament Door de vele veranderbomen was het al onmogelijk om het veranderbos te zien. Nu zijn we ook nog eens verdwaald door de honderden vragen die het verandergeloof oproept. Vragen die het beeld schetsen dat veranderverhalen wanorde voeden. Een veranderverhaal klinkt nog best aannemelijk, wanneer 209

het los van andere verhalen wordt bekeken. Maar samengevoegd als één geheel, vallen ze als samenstel door de mand. Het zijn op zichzelf staande puzzelstukjes die een bij elkaar geraapt zooitje vormen. Dit leidt maar tot één logische conclusie:

Het bestaande denken over veranderen zit vol met gaten, omissies, misvattingen, tegenstrijdigheden, denk- en weeffouten. Veranderen komt dus niet van de grond door de wijze waarop we erover denken, want het krakkemikkige gedachtegoed bestaat uit allemaal verzonnen fragmentjes die niet bij elkaar passen. De oorzaak is analyse zonder synthese, ofwel inzoomen op delen zonder oog voor het geheel. Dat is toevoegen zonder invoegen. Ook wordt duidelijk waarom de gevestigde orde de vragen, die naar deze conclusie leiden, niet zelf stelt. Het betekent namelijk het einde van een denkwijze die millennia teruggaat. Laten we deze conclusie eens onderbouwen met een aantal schrijnende en illustratieve voor­ beelden.

Gaten Er zijn nogal wat gaten te schieten in het instrumenteel georiënteerde gedachtegoed. Om maar meteen met de deur in huis te vallen: niemand weet 210

welke veranderingen te plannen of spontaan te organiseren zijn. Er bestaan namelijk geen eenduidige criteria om dit vast te stellen. De volgende, veel gebruikte stelling lost dit niet op: veranderingen zijn te plannen wanneer er invloed op uitgeoefend kan worden. Zonder begrenzende normen is deze stelling een slag in de lucht en snijdt ze dan ook geen veranderhout. Het- zelfde probleem geldt voor het stapsgewijs verbeteren. Ook hiervoor ontbre- ken criteria. Daardoor blijft het bijvoorbeeld de vraag wat een verbetering genoemd wordt en voor wie dit geldt. Helemaal ten hemel schreiend is de volgende insteek: de te plannen veranderingen zijn die veranderingen waar de gevestigde orde invloed op wil uitoefenen. Dat zet de deur pas goed open voor ieders eigen interpretatie, beredeneerde willekeur en persoonlijke voor- keur. Wat de gevestigde orde wil, valt namelijk onmogelijk te staven of te weerleggen. Niemand kan dus vooraf beoordelen of het gedachtegoed wel of niet van toepassing is. Een ander groot gat bevindt zich aan de menselijke kant. Dat is het braakliggende terrein van veranderingen in ons denken en in ons gedrag. Het gedachtegoed gaat er in essentie van uit dat veranderingen door het management worden bepaald en opgelegd. Medewerkers en lagere managers behoren aan te horen van dat wat voor hen is besloten en het daarna braaf uit te voeren. Maar het kennisnemen is niet hetzelfde als het te kunnen of het te doen. De kloof tussen weten en doen is nog steeds een groot gapend gat. Om deze te overbruggen komt het verandergeloof niet verder dan mensen overtuigend een andere mening aan te praten en het daarna gewoon het laten doen. Vele verkopers, zoals Jehova’s getuigen en politici, hebben aan den lijve ondervonden dat slechts enkelen zich zomaar iets laten aanleunen. Eigenwijs als we zijn, bepalen we altijd nog wel zelf wat we ervan vinden. Dat is meestal zoals we er al over dachten. “Niemand kan dus vooraf beoordelen of het gedachtegoed wel of niet van toepassing is.” Succesvol een mening aanpraten, gebeurt op een beslissend moment en heeft vrijwel altijd betrekking op een beperkt, specifiek geval. Het gaat dus niet om veelomvattende ideeën zoals een alternatieve kijk op de wereld of een structurele aanpassing van het eigen wereldbeeld. Hoe deze veranderen, is nog steeds onontgonnen gebied. Eveneens is het nog steeds een mysterie hoe wij komen tot een wezenlijk ander niveau van denken, zoals bij een ver211

management hoort en dat wat bij de medewerker hoort. Meepraten is zinloos als het nergens toe leidt en er niets mee gedaan wordt. Ook tegenstrijdig is de kloof aankaarten tussen weten en doen, maar tegelijkertijd veronderstellen dat na het inspirerende verhaal en de zegen van de boven het veranderen een kwestie is van gewoon doen. Centraal in het gedachtegoed staan de trekkers, die anderen meenemen. De welwillende doet het de onwillige aan. Dan is het onderscheid tussen verandergezind of niet verandergezind zijn plotsklaps irrelevant geworden, want de onwillige hoeft niets te doen. Ook tegenstrijdig is stellen dat niemand veranderbereid is, wat namelijk impliceert dat er geen welwillende trekkers te vinden zijn, en vervolgens doodleuk toch op zoek te gaan naar trekkers. Ook is het bijzonder dat deze trekkers het veranderwerk van het management uitvoeren, maar het tijdens de normale bedrijfsvoering niet in hoofd moeten halen om anderen op sleeptouw te nemen. Tevens valt het gebruiken van het beeld van trekkers aan het dode paard en tegelijkertijd blijven volhouden dat er trekkers nodig zijn, niet met elkaar te rijmen. “De welwillende doet het de onwillige aan.” De volgende stortvloed aan ongerijmdheden in het gedachtegoed zijn het overdenken eveneens meer dan waard: ·· Verandering is continu, dus vlieg het als project discreet aan en zie het als irritante maar tijdelijk verstoring. Verandering is een continu proces en morgen is weer anders dan vandaag, dus stellen we vooraf doelen en houden daaraan vast. Organiseren en veranderen betekent standaardiseren, maar routinematig werken vinden we saai en vervelend. Veranderen vliegen we planmatig aan, maar geen plan overleeft het, zodra het concreet uitgevoerd wordt. Stilstaan is achteruitgang, terwijl nadenken stilstaan is. Op gepland veranderen valt invloed uit te oefenen, terwijl veranderingen doorgaans ongrijpbaar en onvoorspelbaar zijn. Interveniëren brengt mensen op andere gedachten en zet ze in beweging, terwijl gedrag (cultuur) heel langzaam verandert. Meten is managen, terwijl we niet weten hoe het denken en doen te meten. Veranderen moet volgens de leer, maar werkt in de meeste gevallen niet. Om te veranderen is vooraf betekenis nodig, maar die betekenis ontstaat pas achteraf. Veranderen is eerst bedenken waarheen, maar het genie wordt er achteraf ingenaaid.88 Van fouten kun218

Logisch gevolg van ingesleten gewoonten Het gedachtegoed wordt in stand gehouden door een cirkelredenering. Theorie wordt ontleend aan de huidige praktijk, die uit diezelfde theorie is ontstaan. Dit is het principe van de slager die zijn eigen vlees produceert, altijd goed­keurt en ook nog opeet. Theorie die gebaseerd is op verkeerde of onge- wenste aannamen uit het verleden, blijft zo voortbestaan, omdat er niet van afgeweken wordt. Stellen dat veranderingen grotendeels niet slagen en wel op dezelfde leest verdergaan, is vasthouden aan dat wat niet werkt. Ergens van uit gaan, zoals weerstand en onwil, wordt vanzelf opgeroepen doordat er naar gehandeld wordt. Hierdoor wordt de aanname vanzelf werkelijkheid, als een selffulfilling prophecy. Met grote stelligheid mag een ieder vanuit een eigen werkelijkheid van alles stellen over een deel, zonder oog te hebben voor het geheel. Door deze stelligheid is zelden, en volledig onterecht, een toon van twijfel te bespeuren in veranderverhalen. Het twijfelen aan dat wat gesteld wordt, heeft niet voor niets al deze vragen en inzichten opgeleverd. Een geloof dat bedachte verhalen als waar brengt en tegelijkertijd glashard stelt dat het grotendeels niet werkt, is hoe dan ook niet geloofwaardig. Het lijkt wel een spelletje om dat wat met de ene hand wordt gegeven, weer met de andere hand te ontnemen. Dit is niet alleen merkwaardig, het is ronduit bizar. Nog merkwaardiger is de overtuiging dat eigen denkwijzen onderuit halen als normaal wordt gezien, omdat het wetenschappelijk verantwoord zou zijn. Doodleuk doorgaan met het stellen en verwerpen van hypotheses, in de ijdele hoop een keer raak te schieten, is redelijk zinloos. Er hangt een zweem van rationaliteit rond veranderverhalen om de indruk achter te laten, dat het allemaal goed doordacht is. Maar in realiteit wordt er niet voldoende en kritisch doorgedacht. Het slordig en morsig omgaan met begrippen is hiervan de getuige. Dat heeft geleid tot een ongeordend en semantisch vervuild landschap. Teveel wordt, dat wat al eerder gesteld is, voor waar aangenomen. Dat komt doordat het in twijfel trekken van antwoorden inspanning vergt. Onze eerste ingeving leidt ertoe, dat we niet meer de moeite nemen om door te denken.89 We lijden daardoor aan cognitieve illusies. Dat waarnaar gezocht wordt, zal worden gevonden en de rest niet.90 Dit leidt tot vruchteloos opstijgen en nodeloos afdalen in de spelonken van het bestaande gedachtegoed, want niemand neemt structureel afstand van het verleden. Tot die tijd zal de geschiedschrijving zich noodgedwongen herhalen. 223



Stoppen met slechte gewoonten

H



et verandergeloof is conventionele wijsheid. Een wijsheid die eenvoudig, passend, comfortabel en geruststellend is, maar niet noodzakelijkerwijs de waarheid.95 In dat geval is er eerder sprake van universele domheid of naïviteit.96 Hiermee breken vraagt om systematisch bewijs te zoeken van dat wat niet klopt. Daartoe moet eerst de nutteloze ballast van de conventionele wijsheid worden afgeworpen, want als het toch niet werkt, is het logischer om met dat deel te stoppen. Het lozen brengt verlichting, geeft nieuwe energie en maakt de weg vrij om anders te kijken. Daarnaast is kennis die we niet kunnen gebruiken toch maar dood gewicht.97 Ballast afwerpen maakt het ook nog eens mogelijk om boven de materie uit te stijgen. Een mooie manier om van het semantisch vervuilde veranderlandschap los te komen. 231

“Het is een beeld van dociele schapen die door de schaapsherder naar sappige weiden worden geleid.”

Probeer het onbekende niet voor te stellen Het onbekende laat zich niet op voorhand kennen, hoe hard we ook probe- ren er een beeld van te krijgen. Dit is een waarheid als een koe. Het onbe- kende kan slaan op de route en op de bestemming. Allereerst zoomen we in op de route. Gedragsveranderingen zijn op voorhand best voor te stellen. Wat onder klantgerichtheid moet worden verstaan en welk gedrag daar concreet bij past, is met enige fantasie en een hoop gezond verstand helemaal niet zo moeilijk te bedenken. Maar dan de route. Hoe gaan mensen oud ge- drag afleren en nieuw gedrag aanleren? Dat is per individu anders. Het is vergelijkbaar met het solo lopen over een niet bestaande weg door de woestijn. Het pad moet zelf worden aangelegd, in dit geval door omstandigheden te creëren, te worstelen en te ploeteren, ervaring op te doen en zo gaandeweg een eigen weg te banen. Hoe leergierig en hardleers individuen zijn, weet niemand, net zomin als welke leermomenten zich voor zullen doen en effect hebben. De broodnodige casuïstiek om praktijkervaring op te doen, valt niet te plannen. Men kan wel alert zijn en erop inspringen wanneer de situatie zich aandient. Het is dan ook zinloos om dit soort veranderingen gepland aan te vliegen. Vervolgens de onbekende bestemming. Het onvoorstelbare of onvoorspelbare laat zich niet op voorhand definiëren. Door krampachtig te proberen om vooraf een concreet beeld te krijgen van wat het moet gaan worden, drijft het nieuwe eerder verder weg dan dat het dichterbij komt. Veranderingen die beginnen met een vraag, worden zo op voorhand uitgesloten. Vooraf het doel vaststellen is dan immers hetzelfde als met een concreet antwoord op pad gaan. Zonder vaststaand doel is het trouwens veel eenvoudiger om raak te schieten en zolang we op pad gaan met niet meer bagage dan een concrete intentie, staan alle relevante wegen open. Dus het vast blijven stellen van doelen die zich nog moeten vormen, is in menige verandering nutteloos. Het legt de focus verkeerd en maakt veranderen onnodig star. Ga ook eens uit van de mogelijkheid, dat we het niet vooraf willen weten, want dan kunnen we aangenaam verrast worden. Wie weet waartoe dat allemaal gaat leiden?

241

Maak het niet onnodig ingewikkeld Het voorstellen van verandering en situaties als complex, is een schoolvoorbeeld van hoe je iets onnodig moeilijk maakt. Iets als complex presenteren, betekent zo veel als het zelf niet overzien, ofwel onvoldoende idee hebben van dat waar het over gaat. Een vliegtuigmotor is ondoorgrondelijk voor de leek, maar niet voor de motorspecialist. Einsteins relativiteitstheorie was een eeuw geleden onvoorstelbaar en hemelbestormend, maar wordt vandaag de dag door kinderen op de lagere school begrepen en uitgelegd. De kunst iets uit te leggen, komt neer op het dusdanig uiteenzetten van leerstof, dat de eenvoudige, achterliggende structuur inzichtelijk wordt. Dan is dat wat complex lijkt, plotsklaps glashelder geworden. Iets blijven aanduiden als complex, is voornamelijk een manier van moeilijk doen, omdat de verteller het zelf vaak niet begrijpt. Het gebruik van een modieuze woordenbrij en ondoorgrondelijke, abstracte taal, werkt bepaald niet mee. Zelfs het meest simpele onderwerp kan hiermee ingewikkeld gemaakt worden. Gelukkig kan een kluwen wol ook weer ontward worden. Alles dient zo eenvoudig mogelijk voorgesteld moeten worden, maar niet eenvoudiger dan dat, aldus Einstein.112 Wellicht zou ook veranderen een fluitje van een cent zijn, wanneer we het eenmaal doorzien hebben. Veranderen voorstellen als een complex proces, maakt veranderen vanzelf lastig en moeilijk. Door veranderen te associeren met rijp en groen, en er daarna allerlei oneigenlijke en fantasierijke zaken bij te halen, wordt er automatisch complexiteit gecreerd. Het ontstaat, door niet tot de kern te komen, van iedere uitzondering een regel te maken en door iedere bijzaak tot hoofdzaak te bombarderen. Het effect hiervan is een toenemende wanorde, wat het gevoel van het niet te kunnen overzien alleen maar vergroot. Iets wordt dus als complex ervaren, zolang het niet samenhangend en geordend is. Het wordt dan vanzelf steeds moeilijker om orde en structuur aan te brengen. We zijn door zo te blijven denken, steeds minder in staat om met veranderen om te gaan. Kijk nog maar eens terug naar al die synoniemen die onder veranderen te scharen zijn. Het maakt veranderen ongrijpbaar. Begin dus met een kraakhelder beeld van dat wat veranderen wel en vooral ook niet is. Verder is de enige manier om iets complex werkend te krijgen, te beginnen met iets simpels dat werkt.113 “Veranderen voorstellen als een complex proces, maakt veranderen vanzelf lastig en moeilijk.” 242

Speel niet met angst Als gevolg van het geloof in de noodzaak van dwang om een verandering te realiseren, is het heel gebruikelijk om in te spelen op angsten, die mensen hebben. In Darwinistische stijl gedacht, zou dit af moeten schrikken en de drang naar overleven activeren. Volgens de huidige leer zal een werknemer, die de keuze heeft tussen blijven en gaan, vanuit angst kiezen om bij de groep te blijven. Daarom lijkt werken met dwang en angst gerechtvaardigd. Helaas zet angst heel vaak niet aan tot bewegen en kan schrik iemand verlammen. Geen wonder dat veranderen dan begint met ontdooien. Alternatieve uitkomsten zijn vluchten of vechten, wat neerkomt op onwillig zijn en weerstand tonen. Spelen met angst betekent dus spelen met vuur. Vandaar dat het management door te dreigen met de metafoor van een brandend platform, om het vuur na aan de schenen van de medewerkers te leggen, zich behoorlijk aan de eigen vingers kan branden. “Spelen met angst betekent dus spelen met vuur.” Veranderen vanuit opgelegde dwang is veranderen vanuit een negatieve en opgelegde motivatie. Het blijkt dat angstige mensen hun creativiteit voornamelijk gebruiken om weg te vluchten van de oorzaak van hun angst.121 Zodra ze het gevoel hebben weer veilig te zijn, is iedere prikkel om te bewegen verdwenen en wordt er uitgerust. Geforceerd veranderen bloedt vanzelf dood als de dwang niet meer ervaren wordt, omdat het duwen de enige reden is om te bewegen. Daarom maakt het dromen verkopen als nachtmerries het nog moeilijker om deze te materialiseren.122 Alleen wanneer veranderen vanuit positieve overtuigingen gebeurt, geeft het mensen de energie om te blijven doorgaan, ondanks falen en tegenslag. Net zolang tot het (persoonlijke) succes is bereikt. Als die dan door het management wordt geclaimd, dan weten we waar de echte schoen wringt.

Stoppen met bedenkelijke wetenschap Wetenschap is een vorm van demystificatie.123 Maar zoals de wetenschap omgaat met organiseren en veranderen is het eerder een creatieve vorm van mystificatie. Wetenschap dat als geloof wordt bedreven, eist van zichzelf geen bewijslast, waardoor dat wat beweerd wordt waar te zijn, niet bewezen hoeft te worden. Het behoeft alleen maar te worden aangenomen. Door de aanhangers wordt erin geloofd, totdat de hoop of het vertrouwen in de beweringen ophoudt te bestaan. Op basis van hetzelfde principe blijven velen gelo260

ven in de Yeti (de verschrikkelijke sneeuwman) of het monster van Loch Ness. Echter, hoe gevaarlijk is wetenschappelijke kennis die in onwetendheid is verzonnen en als zoete koek wordt aangenomen? De geloofsgrondslag van een bedachte wetenschap wordt gevormd door be- paalde uitgangspunten, die blindelings voor waar worden geaccepteerd. Kri- tiek wordt aangegrepen om het geloof in deze uitgangspunten te herhalen en daarmee te herbevestigen. Kritiek wordt niet gezien als een moment om te leren, maar als een mogelijkheid om het eigen geloof opnieuw te prediken. Hierdoor lijkt het onmogelijk om aan te tonen, dat deze uitgangspunten niet kloppen, want de aanhangers van deze overtuigingen zullen hun me- ning niet veranderen op basis van argumenten. Gebruik makende van de volgende principes wordt het bedachte zo steeds opnieuw bekrachtigd: ·· neem herkenning als bewijs dat het waar is (zie je wel, dacht ik al); ·· negeer tegenwerpingen en verwerp ontlastende bewijs (dat is bijzaak, niet relevant, onzin of hoort er niet bij); ·· appelleer aan de conventionele opvattingen (klinkt logisch, ofwel is bekend, dus is het zo); ·· neem klakkeloos aan wat iemand met gezag vertelt (als die het zegt, moet het wel waar zijn). “De praktijk vormgeven en verklaren op basis van een bedachte theorie leidt tot een vicieuze cirkel.”

Baseer theorie op praktijk Wetenschap als waarheidsvinding is bedoeld om te achterhalen hoe het zit. Het is ooit begonnen als een zoektocht om alledaagse gebeurtenissen te kunnen verklaren.124 Door onbevooroordeeld waar te nemen wat zich afspeelt is het de bedoeling om vervolgens door na te denken erachter te komen hoe het werkt. Zodra we denken te weten hoe het zit, moet dat wat bedacht is herhaald of gereproduceerd kunnen worden. Anders is het geen wetenschap. Alleen algemene conclusies worden toegelaten. Echter, door zich niet eerst te baseren op waarnemingen, maar alleen maar na te denken is er een grote kloof ontstaan tussen de wetenschap over organisaties en de praktijk van de professionals die met verandering bezig zijn.125 Het verandergeloof is als theorie los komen te staan van de praktijk, omdat het steeds verder door­gebouwd heeft op dat wat eerder is bedacht. Maar wat was bedacht, hoeft niet noodza261

drijfzand. Alleen met een origineel verhaal op een eigen fundering kan men loskomen van het bestaande gedachtegoed. Die eigen fundering is er echter niet zomaar. Er moet worden stilgestaan om na te denken en om vraagtekens te zetten bij dat wat er nu echt in de praktijk gebeurt.

Opgeteld staan we hier Om het bestaande gedachtegoed te ontstijgen waren er twee richtingen mogelijk. Dat is vragenderwijs het pad op dat voorheen vermeden is of eerst afrekenen met slechte gewoonten. Gekozen is om af te rekenen met gewoonten die ineffectief zijn of een averechtse werking hebben. Immers, het gedachtegoed is al vele duizenden keren als managementliteratuur omgevormd en in eigen woorden herschreven, terwijl het overpennen van dezelfde essentie een gigantisch chaos veroorzaakt. Stoppen dus met veranderen verkeerd voor te stellen, met het niet aflatend blijven produceren van weinigzeggende inhoud, met het vastklampen aan onjuiste denkwijzen en met het ludiek trachten kunstzinnig te veranderen. Door dit laatste is veranderen kunstmatig geworden met veranderkitsch als gevolg. Maar ook stoppen met het bedrijven van bedenkelijke wetenschap, met het creëren van wanorde, met het onterecht medewerkers en falen uitsluiten en met het doorgaan met dat wat niet helpt om een nieuwe orde te stichten. Het gedachtegoed is meermalen van alle kanten bekeken. Het bleek veel weg te hebben van de toren van Babylon, een gebouw dat nimmer is afgemaakt, goed voor menige spraakverwarring. De transformatie van het ineffectieve gedachtegoed bleek niet verder te zijn gekomen dan strakker sturen, meer opvoeden, creatiever bedenken, praktischer organiseren, beter plannen, bezielder vertellen en gerichter aandacht geven. Het gedachtebastion heeft in de loop der jaren vele belegeringen doorstaan en er is nooit een bres in geslagen. Tot nu dan, want zelfs de sterkste aanhangers kunnen niet langer ontkennen dat belangrijke pijlers zijn weggeslagen, en dat de grondslagen op losse schroeven zijn komen te staan. De grond waar het op rust, blijkt een afgrond te zijn, voornamelijk veroorzaakt door de enorme kloof tussen denken en doen. Stoïcijns hiervan wegkijken is niet langer een optie. Het kennisbouwwerk dat in millennia is gebouwd, heeft een rotte fundering en staat zonder stutten onherroepelijk op instorten. Dit onderkennen is net als de erkenning vele eeuwen geleden dat de aarde niet in het centrum van het universum staat. Toen viel dat ook voor velen niet te verkroppen. Er komt on290

herroepelijk een einde aan het tijdperk van de geïndustrialiseerde en goed geoliede machine die de levenslust uit menige werknemer heeft geperst. Gelukkig is het einde van een era niet alleen een apocalyptische gebeurtenis. Het is ook de bevrijding van psychische ketens en een nieuw begin. De overgangssituatie waarin ons wereldbeeld nu verkeert, vraagt wel om een gedachtesprong, ofwel een geloofssprong146 de veranderruimte in. Dat is de zelfopgelegde drempel overschrijden en vertrouwen hebben in dat wat daarachter ligt.



Hardop twijfelen is een probaat middel gebleken tegen het diepgewortelde verandergeloof dat zich als pandemisch virus maar blijft verspreiden. Het is niet kapot te krijgen, maar dat hoeft gelukkig ook helemaal niet. Het is 291

slechts een gedachte en een geloof, waarbij het aan een ieder is om bewust te kiezen om het wel of niet te volgen. Uiteindelijk zal het lopende vuurtje zichzelf wel doven als het geen brandstof meer krijgt. Want alleen de gehersenspoelde blijft een zienswijze aanhangen die er zo gefabriceerd uitziet en zelden werkt. Tot er een alternatief voor handen is, zal het gedachtegoed in leven worden gehouden. Dat hoort nu eenmaal bij een orde die zich liever identificeert met dat wat niet werkt dan te accepteren het bij het verkeerde eind te hebben. De claim van ‘zo moet het veranderen’ heeft zij gelukkig zelf weerlegd als zijnde goeddeels falend, waarvoor dank. Hiermee geeft het verandergeloof een bitter slecht antwoord op de vraag: ‘Hoe krijgen we veranderen van de grond?’ Eén ding is zeker, niet op de manier waarop er nu over gedacht wordt. Dat is overduidelijk geworden. Gewoonten en emotionele gehechtheden zijn niet gebaseerd op rationele grondslagen.147 Dat geldt dus ook voor het veranderdenken. Hiermee staat de wetenschap voor haar grootste uitdaging sinds mensenheugenis. Niet blijven uitvinden wat we al denken te weten, maar het denkproces zelf heruitvinden. Niet door nog langer van veranderen een wetenschap proberen te maken. Hierdoor is de kunst kunstmatig geworden. Wel door de weg terug te nemen van wetenschap naar ambacht, van denken naar doen, van fictie naar feit. Een weg die, bezaaid met alles wat er gebeurt in organisaties, maar zelden het daglicht ziet, omdat het niet uitkomt of het daglicht niet kan verdragen. Gebeurtenissen die de basis vormen van een andere kijk en de opofferingsbereidheid van het management ultiem op de proef gaan stellen.

Het vervolg van onze reis Veel is net als ballast geloosd. Gelukkig maar, want het is eenvoudiger om van weinig elementen een samenhangend verhaal te maken, dan van heel veel. Door het kaf van het koren te scheiden, blijft er een behapbare essentie over, waar we veel beter mee uit de voeten kunnen. Laat het huidige denken dus niet langer in de weg staan, om te zien wat er feitelijk gebeurt. Om het tij te keren, gaan we stoppen met het blind volgen van gedachten uit lang vervlogen tijden. Gedachten die zich overduidelijk zo diep hebben genesteld, dat het gezonde verstand kind van de rekening is geworden. Want ondanks verruiming in het denken op de golf van verlichting, leven we nog steeds in een wereld waar veranderen van gedachten taboe is. Anders ergens over gaan denken wordt verketterd als: draaikonterij, zwalken, meewaaien en karakterloos. Dat is voor zwakkelingen zonder ruggengraat. Compromissen 292

sluiten en bruggen bouwen, is een teken van zwakte, het winnen van het eigen gelijk is een felbegeerde kracht. Dwarsdenkende dissidenten worden genadeloos als afvallige ten onrechte afgeserveerd, want het is veel makkelijker om gedwee in de pas te blijven lopen, dan voor een afwijkende mening op te komen.



We gaan verder, maar niet gedreven door ongeloof of heiligschennis. Niet geloven is namelijk ook een geloof. De dogmatiek van de ongelovige is vaak nog rigider en fanatieker dan die van de gelovige. Dit komt doordat een ongelovige alleen maar bestaat bij het zich afzetten van het geloof. De ongelovige is gewoon tegen zonder ergens voor te zijn. Daarnaast behelst ongeloof het stoppen met vragen stellen, omdat de tegenstelling al is ingenomen. Zo bekrachtigen beiden hun eigen (on)geloof en ontstaat er een patstelling waar beiden nooit meer uitkomen. Dan wordt een zoektocht naar het werkende alternatief een kruistocht om het ultieme gelijk, zonder het ooit te krijgen. De geschiedenis heeft keer op keer aangetoond dat strijd alleen maar verliezers oplevert. Hier is het doel een nieuw tijdperk in te luiden, niet een nieuw strijdperk te starten. We vervolgen onze weg in deel twee, op zoek naar hoe veranderen een tweede natuur wordt. In het begin is gesteld dat als met het huidige denken en doen veranderen niet lukt dan kan het alleen maar liggen aan hoe we denken en doen. Het gedachtegoed hebben we gehad. Dat veranderen niet van de grond komt, heeft ook te maken met dat wat er in de praktijk (niet) gebeurt. Geen eindconclusie mag worden getrokken zonder eerst nuchter naar alle 293

feiten te hebben gekeken. Daarom verplaatsen we deze reis van de bedachte tekentafel naar het toneel van de dagelijkse praktijk. Als volgende stap gaan we in op ervaringen die verwonderen, verbazen en ontstellen. Het is een stap in het dichten van de kloof tussen fictie en feit, tussen wat we dachten en wat waarneembaar (niet) gebeurt. Zoals altijd zal de praktijk een stuk weerbarstiger blijken dan het klinisch bedachte verandergeloof doet geloven. Ik laat u achter met de gedachten van Machiavelli: ‘Men dient te beseffen dat er niets moeilijker is om uit te voeren, noch onzekerder van succes, noch gevaarlijker om te doen, dan het initiëren van een nieuwe orde der dingen.’ Tot binnenkort in het volgende deel van onze ontdekkingsreis.

In de tussentijd We zitten nu tussen wat is en wat gaat komen. Aangezien we altijd onderweg zijn van waar we vandaan komen naar waar we naar toe gaan is er een forum opgezet om deze reis in de tussentijd te begeleiden. Dit forum is te vinden op www.contraview.com/forum. Ook is de website www.aerodynamischveranderen.nl de moeite waard om een bezoekje aan te brengen. Hierop vindt u de laatste nieuwtjes.

294

Over de auteur   Hugo Meijers is auteur van een scala aan artikelen en heeft meer dan 30 jaar ervaring met het effectief handelen onder weerbarstige omstandigheden. Als eigenaar van Contraview richt hij zich op het vergroten van het verander­ vermogen van professionals in organisaties.   Zijn loopbaan begon bij de Koninklijke Marine. Daar is hij oceanen gaan bevaren en als vluchtcommandant Lynx helikopters gaan vliegen. Tijdens de Golfoorlog heeft hij ervaren wat het vraagt om extreme situaties het hoofd te bieden en effectief te blijven handelen. Na de Marine is hij gaan werken bij de Rijksluchtvaartdienst als luchtvaartinspecteur. Daar heeft hij kwaliteits­ normen opgezet en internationale luchtvaartbedrijven gecertificeerd. In de jaren die volgden heeft hij in verschillende rollen en functies programma’s aangestuurd, nieuwe diensten vormgegeven, organisaties opgezet en veranderingen begeleid.   In 2001 is Contraview opgericht om in vrijheid te kunnen ondernemen. Zo is hij initiatiefnemer van de Transitie Academie en een op competentie gericht kiesplatform om politieke partijen radicaal anders naar zichzelf te laten kijken. Vanuit Contraview is zijn visie op het anders organiseren en veranderen verder ontwikkeld. Deze visie is hij als ontdekkingsreis aan het beschrijven in de serie Aerodynamisch Veranderen. Op dit moment wordt hard gewerkt aan het tweede deel.   Ir. Hugo Meijers heeft de middelbare school op het King’s College in Wimbledon (UK) gevolgd. Hij is cum laude in Operational Research afgestudeerd aan het Koninklijk Instituut voor de Marine. Daarnaast was hij de eerste student die afgestudeerde aan de Open Universiteit in Informatica met Bedrijfskunde.

295