Agile veranderen is niet intuïtief

Agile veranderen is niet intuïtief Presentatie ter gelegenheid van het openingsfeest van Altimos Drakenburg, Baarn, 11 februari 2016 Arjen Uittenbogaard [email protected] 06 – 59 443 440

Agile veranderen is niet intuïtief Arjen Uittenbogaard, Altimos

4

Ik wil het hebben over valkuilen waar we steeds weer in trappen als we aan het veranderen zijn. Vooral als het veranderingen zijn in grote, complexe organisaties. Weerbarstige patronen noemt Hans Vermaak die valkuilen in zijn boek Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Ik ga in op een van die weerbarstige patronen. En ik schets, ook weer in Vermaaks termen, werkingsmechanismen om daarmee om te gaan. Die illustreer ik uit mijn praktijk als coach van coaches, professionals en management, recent vooral bij de Belastingdienst en ING. Hierboven staat een zin die zo uit de dagelijkse praktijk is gegrepen. We houden allerlei metrieken bij. Binnen teams en over teams heen. Getallen die iets zeggen over de voortgang, over de snelheid. Getallen waarmee we voorspellingen willen doen. Je moet toch weten of het goed gaat en wanneer het af is. Daartoe is het handig als iedereen dezelfde dingen meet, ze op dezelfde manier aanlevert, zodat ze op één plek kunnen worden bijgehouden. Volslagen begrijpelijk. Toch?


5

Ziehier de vier waarden die Vermaak signaleert als de waarden die we in onze complexe organisaties van groot belang achten. Je hoort ze ook terug in de uitspraak hiervoor. Eenheid is belangrijk, uniformiteit helpt. Generieke bouwblokken en standaard templates: wie wil dat niet? Een organisatie vraagt om beheersing. Er moet gestuurd kunnen worden. De verandering moet in goede banen geleid worden. Daarbij helpen getallen, expliciete doelen en KPIs. Meten is weten. Zonder dashboard tast je in het duister. En rust in de tent, stabiliteit. Als alles maar alle kanten opvliegt ben je nergens.


6

Het streven naar eenheid, beheersing, explicitering en stabiliteit zijn dus maar al te vaak onbetwiste waarden. Als niemand er vragen bij stelt, vinden we het met elkaar evident dat dit viertal belangrijk en lovenswaardig is. Terwijl er echt wel vragen bij te stellen zijn.


7

Poetsen we de verschillen niet te makkelijk weg? Zijn we het niet te snel eens? In een workshop waarin we een probleemanalyse deden kwamen er veel mogelijke oorzaken naar boven waarom het in het project niet goed liep. De discussie liep hoog op, want bij sommige punten werd betwist of ze correct waren. Bij andere of ze wel een oorzaak waren voor het probleem. Maar na een rondje clusteren was iedereen het gelukkig weer eens: het probleem was… ‘communicatie’. Als je de containers groot genoeg maakt, past alles erin. Zonder serieus aandacht te geven aan alternatieven, leidt het onbewuste streven naar eenheid vaak tot niet meer dan oppervlakkigheid.


8

Het streven naar beheersing leidt vaak tot het formaliseren van wantrouwen. Steeds gedetailleerdere plannen, managers die nog een “vinkje moeten zetten”, tal van autoriteiten die “er ook nog iets van moeten vinden”, slagbomen. Uiteindelijk dus ook tot steeds meer vertraging. In teams, niet in het minst in management teams, is dit maar al te vaak een goede vraag om te stellen: “Kunnen we dit niet aan het team overlaten?”


9

We hebben de KPIs bepaald. We weten: déze getallen gaan ons helpen zicht te houden op wat het waard is na te streven. Dan is dit het moment om het spelletje ‘fok de KPI’ te spelen: op welke manier kunnen we ongewenst gedrag vertonen en toch hoog scoren op de indicator? Ik ben nog geen KPIs tegengekomen die deze test doorstonden. Als we eerlijk zijn weten we dat ook allemaal. We weten dat op enig moment KPIs doel worden in plaats van middel blijven. Een doel dat dan wonder boven wonder ook nog wordt gehaald. We weten van de perverse gevolgen die deze hang naar getallen kan hebben. En toch… Meten is weten, maar dat ontaardt, in de woorden van Jaap Peters, nogal eens in “meten = weten”. Meten en weten worden wiskundig gelijk gesteld aan elkaar. Daarmee wordt alleen hetgeen we kunnen meten het nog waard om aandacht aan te besteden. Maar in een organisatie werken mensen, met gevoelens en persoonlijke ambities. Er zijn taboes en rituelen. Er worden machtspelletjes gespeeld. In een verandering kun je deze aspecten niet negeren, maar de onbewuste neiging om op getallen te focussen leidt daar maar al te vaak toe.


10

“Dit is de As-is en we werken aan de To-be situatie. Dan hoeven we alleen nog het pad daar naartoe te beschrijven.” “Freeze, unfreeze, feeze,” Ik hoorde ‘m laatst weer eens van stal gehaald worden. Twee uitspraken die een indicatie zijn van de onbetwiste waarde van stabiliteit. Freeze, unfreeze. Alsof de organisatie een ijsklontje is. Alsof er stabiele toestanden zijn (As-is, To-be) waartussen je een pad kunt schetsen. Alsof de organisatie niet sowieso continu in beweging is. We kijken naar een foto terwijl de film doordraait. Bij elk van de vier onbetwiste waarden zijn dus veel goede vragen te stellen. Het vervelende is dat deze vragen, juist omdát de waarden zo onwrikbaar zijn, vaak niet gesteld worden. En áls ze gesteld worden, treden er allerlei haast reflexmatige reacties op…


11

Reacties die heel herkenbaar zijn. Reacties die onbewust naar boven komen. We hebben we niet eens dóór hoe makkelijk we zo de kritische vragen van tafel vegen, of zelfs voorkómen dat ze gesteld worden.


12

Onbetwiste waarden leiden haast automatisch tot verdrongen verdediging. We hebben niet eens dóór dat we ze aan het verdedigen zijn. Alternatieven worden niet onderzocht, tegengeluiden worden weggedrukt en lastig grijpbare perspectieven worden weggeargumenteerd.


13

Als dit dan een weerbarstig patroon is, deze onbetwiste waarden; als dit een valkuil is waar we maar al te makkelijk steeds weer in stappen. Hoe die valkuil dan te vermijden. Wat werkt?


14

Keer de waarden eens om en zie wat dat oplevert: Merk de fragmentatie op. Stimuleer de subversiviteit. Waardeer de onderstroom. En doe recht aan de complexiteit van de organisatie en de verandering. Ik licht elk van deze tegen-waarden toe aan de hand van voorbeelden uit de praktijk.


15

Een vraag die steeds weer opkomt als ik als mentor of coach ergens kom helpen, is: “Heb je daar niet een template voor?” Of het nu gaat om het documenteren van een business case, van requirements of van een systeemontwerp: “Wij zijn toch niet de eersten die dit doen?” Of: “Laten we niet het wiel opnieuw gaan uitvinden.” Natuurlijk help ik waar ik kan bij het beter worden in het vak. Als het over requirements gaat, leer ik dat het verstandig is de vraag achter de vraag te stellen, en dat ISO25000 kan helpen bij het in kaart brengen van de kwaliteitseisen – om maar eens wat te noemen. Maar ik verstrek geen templates meer. Welke ik ook zou aanreiken, ze voldoen toch nét niet aan wat hier nodig is. Elke situatie is namelijk anders en vraagt om een andere benadering. Daarom heb ik liever dat de, zeg, vijf teams elk voor zich uitzoeken wat voor hen werkt en dat ze hun ervaringen delen. Laten er van de vijf drie de ‘verkeerde kant’ opgaan. Dan zijn er nog altijd twee die wel met een waardevolle aanpak komen. Combineer die ervaringen en het resultaat is veel beter dan wat a priori met een standaardaanpak bereikt kon worden.

Als we het te snel eens zijn, missen we een boel mogelijkheden om het nóg beter te maken.


16

Subversiviteit heeft een negatieve klank. Vooral in organisaties waarin alles netjes en formeel geregeld is. Als iedereen ‘rolbewust’ en ‘volgens de processen’ werkt, komt alles goed. Althans, zo is de officiële gedachte. Maar hoe formeler alles georganiseerd is, hoe groter het belang van de informele contacten. Van mensen die de gaatjes dichtlopen. Van mensen die nog wel iemand kennen die hen nog een dienst verschuldigd is. De formele organisatie werkt dankzij, en niet ondanks, de creativiteit die ‘onder de radar’ ten toon wordt gespreid. Waarom die creativiteit niet opzoeken, stimuleren en waarderen? Onlangs was ik getuige van een Scrumteam dat het zat was te wachten tot ze langs formele weg een eigen teamkamer kregen toegewezen. Ze kraakten een overlegkamer en reserveerden die voor de eerstvolgende weken. Zo hadden ze eindelijk een plek waar ze konden samenwerken. De eerste dagen werd er veel op hen gemopperd, maar al snel werd dit de nieuwe status quo. Er waren genoeg andere plekken waar vergaderd kon worden. Inmiddels is ook het meubilair aangepast en hebben ze volwaardige werkplekken.


17

Getallen slaan de werkelijkheid plat. Ze doen geen recht aan wat mensen drijft of frustreert. Verhalen daarentegen zijn vanouds de manier hoe mensen hun ervaringen delen. Verhalen blazen leven in het skelet van getallen. Geven het vlees en bloed. Geur en kleur. Verhalen doen recht aan de diversiteit aan belangen en visies. In verhalen kunnen dilemma’s een plek krijgen.

Het hoeven geen grootse en meeslepende verhalen te zijn. Vraag iemand waar zij trots op is. Vertel elkaar waar je recent hebt misgekleund. Wissel uit waar je mee worstelt. Probeer die mopperende klant eens te horen als de hoofdpersoon met een doel, maar die wordt tegengewerkt om dat doel te bereiken. Hoe kun je hem helpen? Door verhalen geven we betekenis aan de wereld om ons heen. Luister naar elkaars verhalen en voor je het weet snap je elkaar beter.


18

Ik gebruik wel eens het beeld van de kwakzalver voor experts zonder begrip voor complexiteit. De kwakzalver liet ooit een patiënt zijn ochtendurine drinken waarna de patient genas. Sindsdien moeten alle patiënten van de kwakzalver hun ochtendurine drinken – omdat je daar beter van wordt. Maar misschien had die ene patiënt net die ochtend een sinaasappel gegeten, of een wandelingetje in de frisse lucht gemaakt. Misschien was de patiënt al aan de beterende hand. Het genezen had waarschijnlijk helemaal niks met die ochtendurine te maken. Pas op voor mensen die pretenderen dé oplossing voor al jouw problemen te hebben. Niet alleen is dat nogal pretentieus. Ook is het zeer de vraag hoe deze oplossing in jouw context gaat uitwerken. Die patiënt is een mooi voorbeeld van een belangrijke eigenschap van complexe systemen: oorzaak en gevolg zijn niet lineair te koppelen. Je wéét niet of het jouw actie was die tot dit resultaat leidde. Er spelen in een beetje organisatie die aan het veranderen is zóveel krachten – die elkaar ook nog eens over en weer beïnvloeden – dat zulk lineair denken onzin is. In complexe systemen is het ook dom om over best practices te spreken. Wat tot nu toe steeds werkte, hoeft de volgende keer niet meer te werken. Het beste dat je in complexe situaties kunt doen – en veranderingen in een beetje organisatie zijn al snel complex – is kleine stapjes zetten, experimenteren. Waak er in agile veranderingen voor niet als die kwakzalver te zijn en zorg voor veilige omgevingen waarin dergelijke experimenten kunnen worden uitgevoerd.


19

Het is een interessante oefening om eens te bespreken hoe deze uitspraak, met z’n behoefte aan explicitering, beheersing en eenheid, zou klinken als we meer oog zouden hebben voor fragmentatie, subversiviteit een kans zouden geven en de onderstroom mee zouden nemen in onze overwegingen. Dit laat ik als oefening voor de lezer. Niet als flauw grapje, maar omdat ik deze uitwerking niet voor jou kán doen. Ik help er graag bij, maar je zult het in jouw omgeving, met jouw collega’s, klanten en belanghebbenden zelf moeten uitvinden. Maar dat had je inmiddels natuurlijk allang begrepen.


20


21

Agile veranderen is niet intuïtief

Recommend Documents