Motivace u pracovníků telemarketingu

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Motivace u pracovníků telemarketingu Bakalářská práce

Vedoucí práce: PhDr. Jana Dundelová Ph.D.

Mgr. Alžběta Jačková

Brno 2012

Na tomto místě bych chtěla velmi poděkovat své vedoucí práce PhDr. Janě Dundelové, Ph.D. za její cenné rady a postřehy při vedení práce, dále patří můj dík všem pracovníkům call centra za aktivní spolupráci při vyplňování dotazníků.

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci na téma „Motivace u pracovníků telemarketingu“ vypracovala samostatně pod vedením své vedoucí práce a za pomoci odborné literatury a zdrojů, jejichž přehled uvádím v závěru práce. V Brně dne 22. května 2012

__________________

Abstract The main theme of this bachelor thesis is the call center operators’ motivation. The theoretical part which is based on bibliography deals with the basic terms, motivation theories and issues involved with telemarketing. In the practical part I focused on ways of motivating operators at the particular workplace. This part includes the characterization of the company and the description the call centre functioning, an evaluation of the current motivational system and my recommendations to improve this system. The conclusions and recommendations are formed on the basis of an empiric survey focused to the motivation programme of the call centre. Keywords Motivation, employee, call center, telemarketing, operator, motivation system, work satisfaction.

Abstrakt Hlavním tématem této bakalářské práce je motivace operátorů telemarketingu. V teoretické části, která vychází z odborné literatury, se zabývám základními pojmy, teoriemi motivace a problematikou telemarketingu. Praktická část práce je zaměřena na způsoby motivace operátorů konkrétního pracoviště. Tato část obsahuje charakteristiku společnosti a popis fungování call centra, dále zahrnuje zhodnocení současného motivačního systému a formulaci doporučení na jeho zlepšení. Závěry a doporučení jsou vytvořeny na základě provedeného empirického šetření týkajícího se motivačního programu call centra. Klíčová slova Motivace, zaměstnanec, call centrum, telemarketing, operátor, motivační systém, pracovní spokojenost.

5

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce 1.1

Úvod ...........................................................................................................7

1.2

Cíl práce .................................................................................................... 8

1.2.1

Cíl teoretické práce ........................................................................... 8

1.2.2

Cíl praktické práce ............................................................................ 8

Teoretická část 2.1

9

Motivace.................................................................................................... 9

2.1.1

Vymezení pojmu a další související pojmy ....................................... 9

2.1.2

Proces motivace ...............................................................................10

2.1.3

Teorie motivace................................................................................10

2.1.4

Pracovní motivace a její vztah k výkonu..........................................14

2.1.5

Motivy pracovníků ...........................................................................15

2.1.6

Využití poznatků o motivaci na pracovišti ......................................16

2.1.7

Finanční motivace............................................................................ 17

2.1.8

Motivace prostřednictvím benefitů .................................................18

2.1.9

Motivující hodnocení pracovníků....................................................19

2.2

3

7

Telemarketing ..........................................................................................19

2.2.1

Call centrum.....................................................................................19

2.2.2

Druhy telemarketingu a náplň práce.............................................. 20

2.2.3

Metody telemarketingového programu...........................................21

2.2.4

Pravidla telemarketingového rozhovoru ........................................ 22

2.2.5

Komunikace v telemarketingu........................................................ 22

2.2.6

Problémové situace ......................................................................... 24

2.2.7

Předpoklady pracovníků telemarketingu ....................................... 25

2.2.8

Získávání budoucích operátorů ...................................................... 26

2.2.9

Principy motivace operátorů .......................................................... 28

Metodika

29

6

4

Výzkumná část

31

4.1

Cíl průzkumu ........................................................................................... 31

4.2

Identifikace firmy .................................................................................... 31

4.3

Struktura centra ...................................................................................... 31

4.4

Práce operátora v daném oddělení..........................................................32

4.5

Výběrové řízení a školení operátorů........................................................32

4.6

Pracovní doba ..........................................................................................33

4.7

Hodnocení a mzda...................................................................................33

4.8

Benefity ....................................................................................................34

4.9

Další péče o zaměstnance ........................................................................36

4.10 Výsledky výzkumného šetření .................................................................37 4.10.1

Charakteristika výzkumného souboru ............................................37

4.11 Shrnutí výsledků dotazníkového šetření.................................................54 4.12 Doporučení pro zlepšení motivace operátorů.........................................56 4.12.1 Navrhované změny v oblasti komunikace mezi operátory a nadřízenými................................................................................................56 4.12.2

Zlepšení informovanosti operátorů.................................................56

4.12.3

Rozvoj pracovníků ...........................................................................56

4.12.4

Stanovení jasnějších kritérií ............................................................57

4.12.5

Nové benefity ...................................................................................57

4.12.6

Příplatky za směny o víkendech a ve svátky................................... 62

4.12.7

Odměny za nováčky .........................................................................63

5

Závěr

64

6

Literatura

66

7

Přílohy

68

7

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Motivace pracovníků hraje zcela zásadní úlohu ve fungování každého podniku, protože jen správně motivovaný pracovník dokáže naplno projevit svůj potenciál a přispět k dosažení podnikových cílů a dobré reputaci firmy. Proto manažeři neustále hledají cesty, jak působit na své podřízené, aby podpořili jejich výkony a zároveň utužovali jejich loajalitu k firmě. Není to snadný úkol, protože univerzální recept, jak lidi motivovat, neexistuje. Vodítkem při výběru nejvhodnějších motivačních prostředků se může stát znalost hodnot a potřeb jednotlivých zaměstnanců, protože to, co má efekt na jednoho, nemusí příliš působit na druhého. Manažer, který potřebuje zvolit ten správný způsob motivace, tedy čelí náročnému problému. Musí skloubit obtížně slučitelné požadavky; to znamená, že je třeba sestavit takový motivační systém, který by seděl pokud možno co nejvíc na míru každému jednotlivci a zároveň byl použitelný pro všechny pracovníky stejného zařazení. Musíme si však uvědomit, že u tvorby vhodného motivačního systému nejde jen o navržení a uplatňování nějaké strategie či metody, ale zásadní je celkový přístup k pracovníkům, osobní angažovanost manažerů. Velmi totiž záleží i na tom, jak samotní pracovníci chápou motivační opatření (neboť pracovní zaujetí se odvíjí především od toho, jak pracovníci interpretují realitu) a jak vnímají chování ze strany svých nadřízených. Když ve dvacátých letech prováděl Elton Mayo tzv. hawthornské studie zjišťující vliv fyzikálních podmínek na výkonnost pracovníků, povšiml si, že výkonnost pracovníků se zvýšila bez ohledu na provedenou změnu. Už jen samotné vědomí toho, že se vedení zajímá o jejich potřeby, zvýšilo výkonnost zkoumaných pracovníků (Nakonečný, 1992). Tato a nespočet dalších zkušeností z každodenního pracovního života potvrzují, že pracovní zaujetí se odvíjí především od dobrých vztahů na pracovišti a projeveného zájmu a uznání od vedení. Pro každou firmu tedy platí, že kvalitní motivovaný zaměstnanec je jejich konkurenční výhodou, avšak v oblasti telemarketingu to platí dvojnásob. Operátor zde totiž reprezentuje celou firmu, je ze všech zaměstnanců v nejužším kontaktu se zákazníkem. Manažerská činnost v call centrech je ještě o něco složitější, protože práce operátorů je nepříliš prestižní zaměstnání, které nevyžaduje vysokou kvalifikaci, čemuž odpovídá i mzda. Práce operátora je proto vyhledávána především studenty a absolventy, kteří nemohou sehnat atraktivnější místo. Vysoké nároky kladené na operátory spojené s malou prestiží tohoto zaměstnání a nepříliš lákavým mzdovým ohodnocením vedou k tomu, že práce těmto lidem většinou nepřináší potěšení a vnitřní naplnění. S call centry je proto nevyhnutelně spojena vysoká fluktuace zaměstnanců. Jednoduše nahradit nemotivovaného pracovníka nováčkem však není řešení, osvícenému vedení společností velmi záleží na tom, jak se jejich zaměstnanci cítí a jaké jsou jejich potřeby a podle toho se snaží volit a uplatňovat co nejefektivnější způsoby motivace svých zaměstnanců. Jako objekt svého zájmu jsem si ve své bakalářské práci zvolila telemarketingové oddělení velké finanční instituce. Nejprve se zaměřím se na dosud používané způsoby motivace operátorů call centra a na základě výsledků svého výzkumu se pokusím předložit i případné návrhy na zkvalitnění současného motivačního systému.

8

1.2 Cíl práce Hlavním cílem této bakalářské práce je zhodnotit motivační systém uplatňovaný v call centru zvolené firmy a základě těchto výsledků sestavit případná doporučení, jak upravit stávající motivační systém tak, aby podpořil pracovní výkon a co nejvíce přispěl ke spokojenosti zaměstnanců call centra. 1.2.1

Cíl teoretické práce

V teoretické části práce se nachází přehled informací z oblasti motivace a komunikace sestavený na základě použití odborné literatury; v jejím úvodu jsou vymezeny základní pojmy, které jsou nezbytné k pochopení následných teoretických poznatků. 1.2.2

Cíl praktické práce

V praktické části, jež z těchto teoretických poznatků vychází, se zabývám motivací operátorů oddělení konkrétní firmy; tato část tedy obsahuje popis a zhodnocení stávající situace, následné posouzení efektivnosti používaných motivačních prostředků a vlivu dalších faktorů na motivovanost operátorů. Východiskem pro tuto část práce jsou informace o firmě, daném oddělení a jeho fungování, pomocí nichž je sestaven dotazník pro účely výzkumného šetření. Zpracované výsledky jsou podkladem pro návrh případných doporučení včetně jejich ekonomického zhodnocení.

9

2 Teoretická část 2.1 Motivace 2.1.1

Vymezení pojmu a další související pojmy

Motivace je velmi široký a nejednoznačný pojem zahrnující více významů a mnoho výkladů. Abychom mohli do oblasti motivace lépe proniknout, je nezbytné porozumět nejen tomuto pojmu, ale také se seznámit s pojmy souvisejícími. Slovo motivace má původ v latinském slově movere, což znamená hýbat, pohybovat. Již z etymologie tedy vyplývá, že něco v naší psychice nás pohání kupředu k určitému výsledku. Každé cílevědomé jednání člověka je motivovaným jednáním. Motivaci člověka tvoří vnitřní hnací síly, které usměrňují jeho jednání a prožívání. Motivace integruje a organizuje celou psychickou a fyzickou aktivitu jedince směrem k vytyčenému cíli (Nakonečný, 1992). Aby však mohlo k motivaci vůbec dojít, musí dotyčný očekávat, že určitá akce pravděpodobně povede k dosažení nějakého cíle a ceněné odměny; tedy takové odměny, které uspokojuje individuální potřeby daného člověka (Armstrong, 1999). Dalším významem slova motivace také může být schopnost přimět druhého člověka k určitému činu, jde o jeho motivování. S motivací úzce souvisí pojem motiv. Bělohlávek (2008) definuje motivy jako důvody, pohnutky jednání, které se sestávají z energizující složky (dodává sílu a energii jednání lidí) a řídící složky (dává směr jednání, způsob, jak daného cíle dosáhnout). Motiv vyjadřuje vnitřní příčinu jednání, která má pro dotyčného člověka určitou osobní důležitost, resp. vyplývá z cíle jednání. Proto motivem nikdy nemůže být vnější objekt či nějaký druh instrumentálního chování. Jedná se tedy o vnitřní potřebu člověka, která nás nutí jednat určitým způsobem. Dalším klíčovým pojmem je pojem potřeba. Potřebou rozumíme stav nedostatku. Je to člověkem prožívaný, ne vždy zcela uvědomovaný nedostatek něčeho pro člověka subjektivně významného, jako základní zdroj motivace veškeré lidské činnosti. Dojde-li k naplnění potřeby, dostaví se pocit uspokojení. Ten většinou vyplývá z výsledku naší činnosti, ze splnění našeho přání (Cejthamr, Dědina, 2010). Od pojmů motivace a motiv je vhodné odlišit dva příbuzné pojmy, a to pojem stimul a stimulace, přestože hranice mezi těmito dvojicemi pojmů není zcela ostrá. Oproti motivaci, kdy může práce pokračovat i bez příkonu vnějších podnětů, u stimulace práce probíhá jen po tu dobu, po kterou působí stimuly. Stimulací rozumíme vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů (Plamínek, 2010). „Stimul je každá pobídka, incentiv, který má určitým způsobem ovlivnit jednání člověka, nějaký motiv vyvolat nebo posílit, oslabit nebo potlačit“ (Bedrnová, Nový, 1998, s. 223). Kladný vztah k nějaké úloze tedy obvykle vzniká ze dvou druhů příčin. Buď proto, že její splnění je spojeno se ziskem nějakých zvenčí přicházejících hodnot (například finanční odměny), nebo proto, že je v souladu s vnitřním vyladěním člověka, který má úlohu vykonávat. Úloha je tedy plněna pod vlivem vnějších podmínek (stimulů), nebo pod vlivem vnitřních podmínek (motivů), přičemž obojí se může vzájemně ovlivňovat (respektive posilovat). V prvém případě hraje při vzniku žádoucího chování klíčovou roli vnější situace, ve druhém vnitřní svět motivovaného člověka (Plamínek, 2010).

10

2.1.2

Proces motivace

Motivace podle Armstronga (2002) vzniká tak, že na vědomé nebo nevědomé úrovni dochází ke zjištění neuspokojených potřeb, které vytvářejí přání něco získat, něčeho dosáhnout. Až poté jsou stanoveny cíle, o nichž se předpokládá, že povedou k dosažení těchto stanovených cílů. Jestliže je určitého cíle dosaženo, potřeba je uspokojena a chování, které vedlo k cíle, se pravděpodobně v budoucnu zopakuje. Hovoříme zde o motivaci jako procesu. 2.1.3

Teorie motivace

Problematikou motivování lidské činnosti se zabývá teorie motivace. Ta vysvětluje, proč se lidé při práci chovají určitým způsobem a nabízí návrhy, jak povzbudit druhé, aby se chovali určitým námi preferovaným způsobem. Armstrong (2007) uvádí tři nejvlivnější teorie motivace, respektive skupiny těchto teorií. Jedná se o: • teorie instrumentality, • teorie zaměřené na obsah, • teorie zaměřené na proces. 1.

Teorie instrumentality Teorie instrumentality se objevila ve druhé polovině 19. století. Podle této teorie bude člověk motivován k práci v případě, že odměny a tresty jsou provázány s jeho výkonem (pokud odměny budou závislé na skutečném výkonu). Model se opírá o základní předpoklad, že člověk je motivován k vyhledáváním příjemného, zatímco nepříjemnému se snaží vyhnout. Motivace je tedy založena na hmotných pobídkách a strachem z trestu (Armstrong, 2007). Teorie se vyznačuje skeptickým pohledem na člověka a nebere v potaz sociální stránku pracovního prostředí a potřebu vlastního seberozvoje. Motivování pracovníků založené na této teorii bylo a stále je používáno, avšak může být efektivní pouze v některých případech. Dá se úspěšně uplatňovat především v technokratických podnikových systémech, kde jsou lidé zcela závislí na výdělku, který jim přináší jejich práce (Armstrong, 2007). 2.

Teorie zaměřené na obsah Tyto teorie, jinak zvané teorie potřeb, jsou založeny na domněnce, že každé lidské jednání a chování je reakcí na nerovnováhu způsobenou pocitem neuspokojených potřeb, a klade si za cíl právě jejich uspokojení. Do této skupiny patří především Maslowova hierarchie potřeb, Herzbergova dvoufaktorová teorie, ERG teorie a McClellandova teorie (Armstrong, 2007). Maslowova teorie Abraham Maslow se pokusil utřídit lidské potřeby a odhalit principy jejich působení na jedince. Určil pět skupin potřeb, jež uspořádal do hierarchického systému, který vešel ve známost jako tzv. Maslowova pyramida (Armstrong, 2007). Pyramida se skládá z těchto potřeb: • fyziologické potřeby (potřeby základní, jejichž uspokojení je nezbytné pro přežití jedince – potřeba vody, potravy, vzduchu, přiměřených klimatických podmínek apod.),

11

• potřeby jistoty a bezpečí – zajištění a uchování existence i do budoucna, neexistence nebezpečí a ohrožení, • potřeby sounáležitosti (láska, přátelství), • potřeby uznání a úcty ze strany druhých lidí, • potřeba seberealizace (realizace potenciálu jedince, uplatnění všech schopností a talentu).

Obr. 1 Maslowova pyramida potřeb. Zdroj: Mikuláštík, M.: Manažerská psychologie, 2.vydání, 2007, s. 139

Hierarchické uspořádání potřeb vychází z Maslowova přesvědčení, že s uspokojením určité úrovně potřeb její význam klesá a nastupuje další, vyšší úroveň. Aby se tedy mohla vyskytnout určitá potřeba, musí být nejprve uspokojeny nižší, předcházející potřeby. Lidé se pohybují vzhůru hierarchií potřeb, avšak nemusí jít o přímočarý vývoj. Nižší potřeby stále existují, i když jako motivátory dočasně usnou, a lidé se soustavně vracejí k již dříve uspokojeným potřebám. Nejsilnější stimul poskytují potřeby uznání a seberealizace, čili jsou-li uspokojovány, nabývají na síle, zatímco nižší potřeby se uspokojováním oslabují (Armstrong, 2007). Aplikací této teorie do pracovní sféry vznikne hierarchicky uspořádaný systém následujících potřeb : • ochranné pomůcky, odstraňování rizika a škodlivých jevů na pracovišti, • dobrá perspektiva firmy, která zajistí pracovníkům zaměstnání i v budoucnu, • potřeba začlenit se do nějaké skupiny a dobrých vztahů k lidem, dobré vzájemné vztahy, které připoutají pracovníka k firmě, • ocenění hmotné (peníze) i nemateriální povahy (pochvala), • dobře organizovaná práce, která pracovníka těší a umožní mu projevit jeho schopnosti. Maslowova teorie nebyla nikdy ověřena empirickým výzkumem, přesto se stala všeobecně velmi známou a oblíbenou pro svou jednoduchost. Na druhou stranu byla velmi kritizována pro svou zjevnou nepružnost a nekompromisnost. Různí lidé mohou mít různé priority a je těžké přijmout, že lidské potřeby se vyvíjejí důsledně hierarchicky (Armstrong, 2007).

12

ERG teorie Na Maslowa navázal Clayton Paul Alderfer, který Maslowovy potřeby zredukoval na tři. Jedná se o: • Potřeby existenční (Existence) – jde o všechny materiální a fyziologické potřeby. • Potřeby vztahové – zahrnují veškeré možné vztahy k lidem (Relatedness), přičemž jejich neuspokojení nezpůsobuje ani tak nepřátelství jako spíš emoční nenaplněnost a otupělost. • Potřeby růstové (Growth) – spočívají v tvořivé práci na sobě a svém okolí, patří sem seberealizace i s oceněním a pocitem sebepřijetí, přičemž u sebepřijetí jde o důsledek dosažení určité pozice. Alderfer neuznává hierarchické uspořádání A. Maslowa. Zastává názor, že i při neuspokojení fyziologických potřeb může člověk toužit po uspokojení potřeb růstových a také o ně aktivně usilovat. Přesto se mezi zmiňovanými úrovněmi potřeb určitý vztah nachází. Tento mechanismus závislosti se nazývá frustrační regrese a může nabývat dvou podob: • Frustrační cyklus vztahový – uspokojení existenčních potřeb vede k potřebám vztahovým; pokud však nedojde k uspokojení vztahových potřeb, člověk se zaměří na potřeby existenční. • Frustrační cyklus růstový – uspokojení vztahových potřeb posiluje význam růstových potřeb; jestliže růstové potřeby nejsou uspokojeny, nabývá na důležitosti potřeba uspokojení vztahů. Oba výše popsané procesy mají, dá se říct, kompenzační charakter a do jisté míry potvrzují Maslowovu teorii (Mikuláštík, 2007). Herzbergův dvoufaktorový model Frederick Herzberg vytvořil na základě zkoumání zdrojů spokojenosti a nespokojenosti pracovníků dvoufaktorový model satisfaktorů a dissatisfaktorů. Satisfaktory neboli motivátory jsou považovány za činitele motivující jedince k vyšším výkonům. Dissatisfaktory slouží k prevenci nespokojenosti se zaměstnáním a mají jen nepatrný vliv na pozitivní postoj k práci (Armstrong, 2007). Mezi satisfaktory můžeme uvést: • pracovní výkon, • samotnou práci, • míru zodpovědnosti, • služební postup, • uznání. Za dissatisfaktory můžeme považovat: • pracovní řády a směrnice, • pracovní podmínky, • výdělek, • vztahy ke spolupracovníkům a nadřízeným, • osobní život.

13

Autor připouští, že mezi satisfaktory a dissatisfaktory nemusí existovat vždy ostrá hranice, například mzda může být částečně zařazena do obou skupin (Armstrong, 2007). Herzbergova teorie se dočkala ostré kritiky, neboť dosud nebyl zjišťován vztah mezi výkonem a spokojeností. Kromě toho byl autorovi vytýkán malý a příliš specifický vzorek respondentů a také to, že neexistuje důkaz toho, že satisfaktory opravdu zlepšují produktivitu (Mikuláštík, 2007). 3.

Teorie zaměřené na proces Třetí skupina teorií se zaměřuje na psychologické procesy ovlivňující motivaci a související s očekáváními (Vroomova expektační teorie), cíli (teorie stanovování cílů E. A. Locka a G. P. Lathama) a vnímáním spravedlnosti (teorie ekvity J. S. Adamse). Za jejich hlavní přínos je považováno to, že kladou důraz nejen na základní potřeby, ale především na psychologické procesy nebo síly, které ovlivňují motivaci. Tato skupina teorií může být oproti těm předcházejícím užitečnější v tom, že poskytuje manažerům realističtější vodítko pro metody motivování lidí (Armstrong, 2007). Expektační teorie Tato teorie formulovaná Victorem Vroomem je založena na předpokladu, že jedinec zvyšuje svůj výkon, pokud je výsledkem zisk jakékoli hodnoty (peníze, uznání, jistota apod.). Můžeme ji zapsat pomocí následující rovnice, která vystihuje výrok „Čím je pro dotyčného tato hodnota atraktivnější, tím větší úsilí do ní vkládá“ (Armstrong, 2007): M=E×V Motivace (M) se zvyšuje s velikostí očekávání (E) a valence neboli preference výsledku (V). Jinými slovy, úsilí musí být následováno odpovídajícím výsledkem, tedy výkon musí být odměněn, přičemž člověk musí o odměnu stát. Síla očekávání může být založena na dosavadních zkušenostech (posilování přesvědčení). Pokud se jedinci dostanou do nové situace (změna zaměstnání, systém odměňování nebo pracovní podmínky vnucené managementem), v nichž dosavadní zkušenosti nejsou přiměřeným vodítkem pro situaci, může dojít ke snížení motivace. Motivace je možná pouze tehdy, pokud mezi výkonem a výsledkem existuje jasně vnímaný a použitelný vztah, a je-li výsledek považován za nástroj uspokojení potřeb (Armstrong, 2007). Tato teorie vysvětluje, proč vnější peněžní motivace funguje pouze tehdy, jestliže propojení mezi úsilím a odměnou je zřetelné a zároveň hodnota odměny stojí za úsilí. Tímto je také objasněno, proč vnitřní motivace z práce samotné může být silnější než vnější motivace. Výsledky vnitřní motivace jsou více pod kontrolou jedince, který se může více spolehnout na své dosavadní zkušenosti při odhadování toho, v jaké míře může pomocí svého chování dosáhnout pozitivních a výhodných výsledků (Armstrong, 2007). Teorie cíle S jiným pojetím teorie zaměřené na proces přišli autoři Latham a Lock. Armstrong (2007) teorii cíle vysvětluje následovně: Motivace a výkon jsou vyšší, pokud jsou jedincům stanoveny specifické cíle, jež jsou náročné, ale přijatelné a následuje-li odezva na výkon. Důležité je, aby se na formulaci cíle kromě vedení podílel i dotyčný jedinec, neboť právě tímto způsobem se dá získat souhlas pro stanovení vyšších cílů. Obtížné cíle musejí být projednány a odsouhlaseny a jejich dosahování

14

musí být podporováno vedením a radou. Pro udržení motivace je zcela zásadní zpětná vazba, zejména pro dosahování stále vyšších cílů. Teorie spravedlnosti Tato teorie se zabývá tím, jak lidí vnímají to, jakým způsobem je s nimi zacházeno ve srovnání s druhými lidmi z referenční skupiny. Každý člověk subjektivně porovnává své vstupy (to, co musel do práce vložit) a výstupy (dosažený výsledek) se vstupy a výstupy ostatních pracovníků. Pokud se s pracovníky bude jednat spravedlivě, budou motivováni lépe, v opačném případě se stanou demotivovanými. Výčet nejrůznějších vstupů a výstupů uvádí například Mikuláštík (2007): Ke vstupům můžeme zařadit: • schopnosti, • dovednosti, • tvořivost, • vynaložené úsilí, • vynaložený čas, • praktické zkušenosti, • osobní vlastnosti. Výstupy mohou zahrnovat: • výdělek, • povyšování, • uznání, • možnosti osobního růstu rozvoje a dalších příležitosti. 2.1.4

Pracovní motivace a její vztah k výkonu

Vysvětlení toho, proč a jak lidé pracují, popřípadě jak k práci přistupují, nám poskytují poznatky o pracovní motivaci. Porozumění této problematice je naprosto zásadní především pro vedoucí pracovníky. Pokud víme, co a jak pracovníky motivuje, pak můžeme vhodným ovlivňováním jejich pracovních podmínek dosáhnout kýžených pracovních výsledků. Předmětem zájmu je v této oblasti i spokojenost s prací včetně faktorů, které ji vytvářejí, a jejich vliv na pracovní výkon. Podle Nakonečného (1992) motivaci pracovního jednání tvoří ty psychické procesy, stavy a vlastnosti, které člověka vedou k tomu, že práci přijímá jako společenskou skutečnost, orientuje se na její přiměřené zvládnutí a zaujímá k ní určité hodnotící stanovisko. Motivace člověka k práci (motivace pracovního jednání) vyjadřuje jeho celkový přístup k pracovním úkolům, jeho pracovní ochotu. Z výše uvedeného vyplývá, že dobře motivovaní lidé pracují efektivně, protože si jsou vědomi toho, že jejich úsilí slouží k uspokojení jejich vlastních potřeb skrze uspokojení potřeb organizace. Mikuláštík (2007) rozlišuje v této oblasti motivaci primární a sekundární. Primární motivace je potěšení ze samotné činnosti. Lze sem zařadit i motivy jako potřeba kontaktu s druhými lidmi, motiv výkonu, potřeba moci, seberealizace či vlastního rozhodování.

15

U sekundární motivace nemá pracovník potěšení ze samotné pracovní činnosti, ale z výdělku, prestiže nebo pocitu, že něco dokázal. Samotnou pracovní činnost bere jako prostředek k dosažení cíle. Většina činností člověka je vyvolávána kombinací obou typů motivů. Ideálním případem je například povolání, které pracovníka těší a přitom za ně dostává adekvátní finanční odměnu. Zejména v případech, kdy je práce pouhým prostředkem uspokojování jiných potřeb (tzn. že nesouvisí s vnitřními motivy), je důležité dodat zvnějšku patřičné podněty, které proces motivace podpoří nebo které posílí žádoucí projevy chování. Těmito prostředky se může stát vnější kontrola, tlak, pocit viny, identifikace s určitými hodnotami prováděné aktivity a jiné faktory (Tureckiová, 2004). Vztah mezi primární a sekundární motivací může být velmi komplikovaný. V některých případech může sekundární motivace primární motivaci zcela zlikvidovat. Tuto situaci ilustruje následující výrok: „Když mi tak dobře platíte za tuto práci, zjišťuji, že už to tak zase zajímavé není. Už to není zábava, ale práce“ (Mikuláštík, 2007). Obecně se dá říci, že motivace pracovního jednání se bezprostředně odráží ve výkonnosti pracovníka. Při stejné způsobilosti podávají lidé s příznivější motivaci vyšší výkon než lidé s nepříznivou motivací. Ve společnosti se užívá mnoho forem cílevědomého usměrňování člověka. Stimulace může být zaměřena na perspektivu úspěchu (stimulace kladným hodnocením) nebo na perspektivu neúspěchu (stimulace záporným hodnocením, trestem). Na motivaci pracovního jednání však působí stimulace vždy nepřímo, vždy skrze vnitřní podmínky. Význam přitom mají osobnostní charakteristiky člověka, jeho postoje a hodnotový systém, jeho zkušenosti i okamžitý stav. Významné je i to, že každý stimul je zároveň součástí komplexu podnětů, tedy souborné stimulace. Pracovníka kladně stimuluje to, co v komplexu působících vlivů umožňuje uspokojení jeho současné potřeby a co je v souladu se souborem jeho životních hodnot. Naopak rušivě působí to, co brání v uspokojování aktuálních potřeb nebo je v rozporu s jeho životními hodnotami (Mayerová, Růžička, 2000). 2.1.5

Motivy pracovníků

Každého pracovníka motivuje něco jiného, takže prostředky motivace se u různých lidí mohou odlišovat. Bělohlávek (2008) vyjmenovává nejčastější druhy motivů: • Peníze – jsou významným motivem pro většinu lidí. • Osobní postavení – objevuje se u vedoucích pracovníků; ti se snaží být úspěšní především kvůli svému postavení. • Pracovní výsledky – jsou důležitou motivací z hlediska firmy, neboť lidé mající rádi svou práci a snažící se v ní vyniknout, jsou motorem, energií podniku. Hlavním rysem těchto lidí je soutěživost, rádi se srovnávají s ostatními a pokud se jim nedaří, dělají vše pro to, aby ostatní překonali. • Přátelství – tito lidi považují za nejdůležitější dobrou atmosféru na pracovišti, mají rádi lidi, kteří pracují kolem nich, neradi se hádají. • Jistota – lidé zaměření na jistotu netouží po mimořádných příjmech ani vysokém postavení. Raději se spokojí s málem, jen když mají to své jisté. Neradi riskují a hodně se řídí předpisy. • Odbornost – u lidí preferujících svůj profesionální rozvoj. Takový pracovník usiluje o to, aby vynikl ve své profesi a nedovede si představit, že by měl dělat něco jiného.

16

• Samostatnost – existují lidé, kteří nad sebou obtížně snášejí nějakého nadřízeného. Chtějí si o všem rozhodovat sami a těžko snášejí, když jim do toho někdo mluví. • Tvořivost – neboli kreativita je potřeba vytvářet něco nového. Takový člověk dává přednost práci, kde může vymýšlet nové věci. 2.1.6

Využití poznatků o motivaci na pracovišti

Manažeři organizací většinou považují za nezbytné věnovat zvýšenou pozornost motivování lidí tak, aby jednotliví pracovníci dosáhli co nejlepších výsledků. Kromě toho se více než kdykoli předtím v organizacích klade důraz na seberegulaci a vlastní odpovědnost jednotlivých pracovníků a tato připravenost převzít zvýšenou odpovědnost a ochota využít získanou kvalifikaci opět těsně souvisí s pracovní motivací. Motivace hraje významnou roli i při vytváření pracovních míst a stanovování pracovních úkolů. Hlavním krokem při motivování zaměstnanců je dát jim najevo, že si jich organizace váží. Znamená to, že organizace investuje do jejich úspěchu, poskytuje jim příležitost podílet se na záležitostech, které se jich týkají, plně je udržuje v obraze, zachází s nimi slušně jako s lidskými bytostmi, poskytuje jim odměny, a to peněžní i nepeněžní. Do motivačního systému tedy zahrnujeme hodnocení, odměňování, rozvoj a vzdělávání (Hroník, 2006). Motivování pracovníků by mělo probíhat s přihlédnutím k poznatkům z oblasti expektační teorie a teorie spravedlnosti. Vyjdeme-li z těchto teorií, je několik aspektů, které by měly být součástí výchovného působení, stimulace a podpory manažera. Tureckiová (2004) uvádí jejich výčet: • Náplň práce a dohoda na výkonových cílech. Patří sem obohacování a rozšiřování obsahu práce v souladu se schopnostmi a dovednostmi pracovníka. Práce pak představuje pro zaměstnance větší výzvu a její vykonávání mu přináší pocit uspokojení. Velmi pozitivně rovněž působí opatření, umožňující pracovníkovi vidět svůj podíl na konečném výrobku. • Participace pracovníků, např. možnost se zapojit do projektu od fáze přípravy a formulace cílů až po jeho realizaci a zhodnocení výsledků (splnění cílů), což umožňuje zaměstnancům angažovat se na cílech firmy. Pracovníkovi přináší pocit větší pocit důležitosti a úspěchu. • Delegování pravomoci a odpovědnosti za vlastní výkon, případně za výkon celého týmu na pracovníky má podobný účinek jako předchozí faktor motivace. • Efektivní komunikace manažera s pracovníky a systém zpětné vazby, kdy pracovník získává informace o tom, nakolik splňuje očekávání vzhledem ke stanovenému cíli. Zpětná vazba je přitom nejúčinnější, je-li podávána konkrétně a pokud možno v průběhu činnosti nebo co nejdříve po jejím skončení. • Informovanost o dění ve firmě, kdy je vhodné poskytovat nejen informace nutné pro pracovní výkon daného zaměstnance, ale i takových, jež vyvolají v zaměstnanci pocit důležitosti a jistoty, že s nimi firma počítá. • Nastolení vztahů podporujících firemní kulturu i konkrétní interpersonální vztahy uvnitř pracovního oddělení popř. týmu. • Možnost osobního i profesního rozvoje a kariérního růstu ve firmě. • Sociální program podniku a programy retence pro klíčové zaměstnance.

17

• Vhodný způsob chování manažera vůči spolupracovníkům, jenž zakládá styl vedení lidí ve firmě. • Spravedlivý a průhledný systém odměňování a hodnocení pracovního výkonu. Pro oblast pracovní motivace je zásadní stanovování cílů, zpětná vazba a posilování vědomí člověka o příčinách a následcích. Při vytváření vhodného motivačního systému je však třeba vzít na vědomí fakt, že ne na každého budou tyto faktory působit stejnou měrou. Například některé zaměstnance motivuje práce s vyšší mírou autonomie a zodpovědností, zatímco jiní upřednostňují odlišné potřeby. Obecně však můžeme říct, že jedním z hlavních stimulačních prostředků je hmotná odměna, protože je jediným faktorem, který přináší pracovníkovi zdroje existenčních prostředků (Tureckiová, 2004). 2.1.7

Finanční motivace

Zvláštní pozornost bývá věnována především zkoumání vztahu motivace a peněz ve formě mzdy/platu nebo jiných peněžních odměn. Jak uvádí Armstrong (2007), peníze poskytují prostředky k dosažení různých cílů a jsou přímo nebo nepřímo spojeny s uspokojováním různých potřeb. Pokud přicházejí pravidelně, uspokojují potřeby jistoty a bezpečí. Kromě toho mohou uspokojovat potřeby sebeúcty (vyvolávají pocit, že si jich zaměstnavatel váží), postavení (pomáhají získat určitou prestiž) nebo touhu po majetku. Vzhledem k tomu, že někteří lidé mohou být penězi motivováni více než jiní, nelze vytvořit univerzální motivační systém založený na finanční odměně, avšak i zde lze platí určitá pravidla, která zvyšují stimulační účinnost. Bedrnová, Nový (1998) doporučují řídit se následujícími zásadami: • Odměny by měly přicházet co nejdříve po skončení úkolu, avšak nikdy ne předem. • Je nezbytný přímý vztah hmotné odměny k výkonu. • Pracovník by měl mít jasno, pokud jde o vztah mezi vynaloženým úsilím a odměnou. Odměny by měla být za výkon a pracovník by měl přesně vědět, za jaký. • Předem by měla být vymezena závazná pravidla, která vztah mezi výkonem a odměnou upravují. Bělohlávek (2005) uvádí následující principy pro motivující účinek odměňování: • Výkonnost je ovlivňována především pohyblivou složkou mzdy – má-li však působit motivačně, je třeba oddělit nízký výkon od vysokého a vysvětlit, jaké chování bude odměňováno. Pokud lidé nechápou vztah mezi odměnou a pracovními výsledky, účinek se ztrácí. • Stejná nebo skoro stejná odměna snižuje motivaci – mnozí manažeři nerozlišují pracovníky podle pracovního výkonu, protože se obávají možných konfliktů. V lidech to pak vyvolává dojem, že je jedno, zda pracují, nebo nikoliv, protože to jejich mzdu zásadně neovlivní. • Pevná složka mzdy motivuje k setrvání i k náboru – vedoucí se většinou dožadují co nejvyšší pohyblivé složky mzdy, protože v ní vidí hlavní motivační nástroj. Neuvědomují si, že zatímco pohyblivá složky posiluje výkonnost, pevná složka je nástrojem stability pracovníků. Ti považují pohyblivou část mzdy za něco nejistého, co v budoucnu může, nebo nemusí platit v závislosti na výsledcích firmy.

18

Stejně tak uchazeči o práci se zajímají spíše o pevnou složku nežli o pohyblivou část mzdy. • Zaměstnanci by měli být zainteresováni na výsledcích celku – podporuje se tím týmový duch. V opačném případě dochází k soupeření mezi útvary organizace nebo ke snaze dosáhnout výsledků na úkor ostatních. Zavedením prémií za celkový výsledek firmy se situace zlepší. • Čím jednodušší bude systém, tím silnější bude motivace – je-li mzda stanovována na základě velkého množství kritérií a nepřehledných pravidel, motivační účinek se ztrácí. • Včasnost odměny posiluje motivaci – odměna, která následuje těsně po splnění úkolu, má mnohem větší sílu než odměna odložená na konec čtvrtletního, pololetního nebo ročního období. • Manažer má vysvětlit výši odměny – vedoucí se často domnívají, že zaměstnanec se dovtípí podle výše odměny, jaká je úroveň jejich výkonu. Měli by mu však vysvětlit, za jaké výsledky mu byla stanovena výše odměny. Jinak si pracovníci hledají vlastní vysvětlení – „zasedl si na mě“ apod. Přitom nižší odměna může být způsobena pouze menším objemem mzdových prostředků, které vedoucí dostal k dispozici. • Výše odměny má být adekvátní zásluze pracovníka. Odměna, která je proti skutečným pracovním výsledkům příliš nadsazena, může v pracovníkovi vyvolat pocit viny. Nízká odměna, která pracovním výsledkům neodpovídá, vyvolává hněv. 2.1.8

Motivace prostřednictvím benefitů

Součástí odměňování se v poslední době stávají tzv. benefity neboli zaměstnanecké výhody. Benefity jsou příspěvkem ke mzdě, slouží k zabezpečení potřeb zaměstnanců a také mohou být účinným nástrojem pro motivaci, spokojenost zaměstnanců a získání jejich sounáležitosti s firmou (Armstrong, 1996). Existence či absence zaměstnaneckých výhod ve firmě je důležitým kritériem při hodnocení pozice firmy na trhu a je citlivě vnímána i novými uchazeči o zaměstnání. Podle jednoho z přístupů můžeme benefity rozdělit na plošné a volitelné. Do první skupiny patří ty, které jsou poskytovány všem zaměstnancům bez rozdílu. příspěvek na stravování, nápoje na pracovišti, nadstandardní délka dovolené, sick-days, apod. Výhodou plošného systému jsou administrativní nenáročnost a jednoduchost. Negativa jsou však neméně významná – velmi nízká efektivita a zákonité vnímání systému velkou částí zaměstnanců jako nespravedlivého, protože ne každému nabízené benefity vyhovují (Tyl, 2009). Volitelné systémy představují další vývojový stupeň – vycházejí z předpokladu, že efektivní může být jen takový systém, ve kterém jsou výhody poskytovány s ohledem na nejrůznější osobní preference všech zaměstnanců. Mezi hlavní zástupce volitelných benefitů patří například univerzální papírové poukázky nebo speciální internetové aplikace. I tyto systémy však mají svoje negativa – administrativní náročnost nebo složité zavedení. Management firmy proto musí velmi dobře zvážit, jaká forma benefitů bude zaměstnancům poskytována (Tyl, 2009).

19

2.1.9

Motivující hodnocení pracovníků

V praxi by se mělo v každé firmě uplatňovat pravidelné hodnocení pracovníků, neboť má zcela zásadní přínos pro jejich motivaci. Slouží nejen ke stanovení mzdy, zejména jejích pohyblivých složek, ale má i řadu dalších funkcí (Stýblo, 2011): • Dává zpětnou vazbu podřízenému o tom, jak nadřízený nahlíží na jeho práci. • Přispívá k osobnímu rozvoji pracovníka. • Je-li pozitivní, povzbuzuje k zvýšenému úsilí a posiluje pocit sounáležitosti zaměstnance ke konkrétnímu týmu. • Napomáhá vzájemnému poznání zaměstnance a nadřízeného.

2.2 Telemarketing Tento způsob oslovování klientů je v našich podmínkách relativně nový. První profesionální telemarketingové agentury v České republice se začaly objevovat až v první polovině devadesátých let. Od té doby prodělal telemarketing mnoho změn a stal se velmi významnou konkurenční zbraní mnoha firem. Santlerová (2007) definuje pojem telemarketing jako celkový souhrn veškerých telefonických hovorů s klienty. V užším slova smyslu se dá telemarketing považovat za nabídkové a prodejní telefonáty. 2.2.1

Call centrum

Telemarketingová komunikace se většinou odehrává v call centrech, což je organizační jednotka sloužící k hromadnému zpracování příchozích a odchozích hovorů. Moderní klientská centra se však neomezují pouze na telefonickou komunikaci, ale specializují se i na komunikaci s klientem prostřednictvím různých typů komunikačních kanálů – například pomocí mailu, internetu a faxu. Rozlišujeme dva typy call center – aktivní a pasivní (Santlerová, 2007). Interní call centrum je pevnou organizační součástí společnosti a zajišťuje zpracování telefonních hovorů výhradně pro potřeby mateřské společnosti, zaměstnanci call centra jsou zároveň zaměstnanci firmy. Hlavní výhodou je bezpečnost dat, rychlý přenos produktových znalostí a vyšší loajalita firmy. Mezi nevýhody se řadí především vyšší náklady na provoz a méně těsný kontakt s nejnovějšími trendy telemarketingu. Externí call centrum nabízí své služby třetím osobám. Technické propojení klienta a agentury vede zpočátku k vyšším nákladům, celkově je však využití externích pracovníků výhodnější, protože jsou využíváni pouze dle skutečné potřeby call centra. Dalším kladem je přímý přenos aktuálního know-how z oblasti telemarketingu do aktuálního provozu a efektivní pokrývání špiček volání. Kombinací obou typů vzniká tzv. kombinované call centrum, které je provozováno v prostorách klienta, ale pracovníci jsou zaměstnanci agentury1. Zřízení call center skýtá pro firmu mnoho výhod, Santlerová (2007) uvádí následující: • Zefektivnění komunikace a zlepšení image firmy. 1 Call centrum. Praha, 101 s. – interní materiál firmy

20

• Zvýšení počtu klientů, kteří mohou se společností komunikovat nejrůznějšími kanály. • Eliminace pozdních odpovědí nebo dokonce ztráty zákaznického dotazu, společnost může rychleji a pružněji reagovat na podněty klientů. • Firma může zákazníky cíleně oslovovat s nabídkou nových produktů, zvyšovat zákaznickou loajalitu a získávat zpětnou vazbu. • Komunikace se zákazníkem bude centralizována, nebude docházet k rozporuplným reakcím z různých míst, všichni operátoři budou vyškoleni k dodržování firemních standardů v telefonním nebo e-mailovém styku. • Získá se kontrola nad procesem komunikace ze zákazníky, neboť veškerá komunikace se zaznamenává; lze provádět řadu analýz a zlepšovat poskytované služby. K nejdůležitějším pozicím v call centrech se řadí manažeři, jejichž úkolem je řídit průběh změn v závislosti na změnách prostředí. Manažeři jsou zodpovědní za instruování supervizorů a aktivaci programů. Musí být detailně obeznámeni s fungováním call centra a mít smysl pro obchod, neboť náplní práce je také plánování rozsáhlých kampaní a spolupráce s finančním oddělením 2. Na práci jednotlivých týmů dohlížejí supervizoři neboli teamleadři, kteří mají na starosti kvalitní výkon operátorů, jejich motivaci a hodnocení. Je žádoucí, aby manažeři a supervizoři začínali na pozici operátorů. Pracovní postup uvnitř firmy poskytne potřebné znalosti a zkušenosti vedoucí k efektivnímu a úspěšnému řízení firmy, díky práci operátorů získají tito pracovníci kromě komunikačních dovedností také schopnost vedení, naslouchání a iniciativy, díky nimž mohou převyšovat ostatní na stejných postech3. Operátoři jsou v přímém kontaktu se zákazníky a jejich úkolem je poskytovat jim kvalitní služby. 2.2.2

Druhy telemarketingu a náplň práce

Telemarketing můžeme dle Santlerové (2007) členit do dvou skupin. Pasivní neboli reaktivní telemarketing se týká zpracování příchozích telefonních hovorů. Na určeném telefonním čísle operátoři přijímají příchozí hovory a příslušným způsobem je zpracovávají. Využití může být následující: • • • • • •

infolinky, objednávky propagačních materiálů, soutěže, reklamace a stížnosti, help line, příjem faxů.

Aktivní nebo též proaktivní telemarketing představuje nabízení služeb a produktů po telefonu, tedy zpracování odchozích telefonních hovorů, operátoři kontaktují předem vybranou skupinu zákazníků. Cílem hovorů může být: • průzkum trhu,

2 Call centrum. Praha, 101 s. – interní materiál firmy 3 Call centrum. Praha, 101 s. – interní materiál firmy

21

• • • • • • •

aktualizace databáze, zodpovězení otázek a vyplnění dotazníku, zjišťování potřeb zákazníků, domlouvání schůzek pro obchodní zástupce, zjišťování spokojenosti zákazníků, poděkování zákazníkům, zaznamenávání reakcí na reklamní kampaně.

2.2.3

Metody telemarketingového programu

Tajemství úspěchu v telemarketingu tkví v používání stejných metod, jaké fungují v prodeji. Jedná se o tato pravidla: • Expert na pozici telemarketingového supervizora má zkušenosti v této oblasti, komunikační dovednosti, umí vytvořit pozitivní prostředí, které je nutné k dosažení úspěchu. Nejlepší supervizoři mají zkušenosti z oblasti prodeje, ať již v oblasti „business to business“ nebo při prodeji koncovým zákazníkům. • Telemarketingový supervizor by měl připravit pro každého člena oddělení vyhodnocení nejlépe jednou týdně. Tím, že vyslechne hovory jednotlivých operátorů (tři až čtyři týdně), získá jasnou představu o tom, co je třeba zlepšit a jak se operátoři řídí jeho instrukcemi. Vyhodnocení vždy začíná pochovalou a povzbuzením. Kritika by měla být jasná a srozumitelná, supervizor musí vysvětlit, jaké jsou důvody požadovaných změn. Ocenění a korekce chyb by měla probíhat ústně i písemně, protože písemné zprávy umocňují pochvalu nebo požadavky na změnu. • Telefon by měl pracovník call centra zvednout po druhém až třetím zazvonění. Okamžité zdvihnutí může zákazníka zaskočit, delší vyzvánění odradit. • Je důležité se správně představit – operátoři by měli být školeni k tomu, aby řekli své jméno a název společnosti pomalu, nahlas a zřetelně. Lidé, kteří vyslovují své jméno jasně, nepůsobí dojmem, že něco skrývají a tím budí důvěru. Po představení sebe i své společnosti mohou operátoři zvýšit rychlost na obvyklou úroveň. • Oslovení zákazníka jménem vede ke zvýšení zájmu a pozornosti. • Operátor by měl svému zákazníkovi klást otázky, aby operátor poznal, co klient potřebuje a jaké má problémy, případně aby mohl posoudit, jaký nastal pokrok. Pokud nedostane pozitivní odpověď, pokračuje v popisu produktu. • Předem připravený seznam námitek usnadňuje operátorům práci. K nejčastějším argumentům zákazníků se sepíší dvě nebo tři odpovědi. Ty by měly operátorům pomoci lépe zvládnout konverzaci. • Operátoři musí hovořit o firmě, ve které pracují, o jejích lidech, výrobcích a službách velmi pozitivně. Doporučuje se do prezentace zahrnout i historii firmy, její přednosti a způsob, jakým funguje. úspěšný operátor vysílá vědomé i podvědomé signály – postojem, tónem hlasu a výběrem slov, které ujistí zákazníka, že udělal dobře, když má o produkty zájem. • Operátor by si měl uvědomit, že prodává firmu a produkty. Důležité je, aby se kladl důraz na přednosti produktů, nikoli jen na jejich popis. Právě kvůli přednostem kupují lidé produkty nejvíce. Na konci prodejní části konverzace by měly být zákazníkovi nabídnuty dvě možnosti produktů, nikoli možnost objednat si

22

zboží, či neobjednat. Zákazník by měl vybírat ze dvou produktů, ze dvou velikostí nebo dvou různých termínů dodání. Podaří-li se zákazníka zaujmout, cena nehraje důležitou roli. Navíc, je-li prezentace provedena správně, považuje zákazník cenu za odůvodnitelnou. • Operátoři by neměli měnit tón a výšku hlasu, případně by se neměli odmlčet, je-li řeč o ceně. Častá chyba je, když operátoři vydávají varovné signály v případě, že sdělují cenu. Jejich vnitřní neklid a strach, který pramení z obav, zda budou schopni obhájit cenu, má negativní vliv na zákazníka. • Po skončení hovoru zavěšuje operátor až po zákazníkovi4. 2.2.4

Pravidla telemarketingového rozhovoru

Profesionální rozhovor má přesně daná pravidla. Má svou strukturu, charakter, standardy, což umožňuje operátorovi efektivně splnit úkol. Rozhovor je vždy veden na dvou základních rovinách – věcné a vztahové (Santlerová, 2007). Věcná rovina komunikace slouží k zachycování faktů, údajů, čísel a infomací, zatímco vztahová rovina se týká toho, jak se při rozhovoru cítíme, nakolik si vážíme partnera, jak moc nás diskutovaná problematika zajímá apod. Navození atmosféry důvěry a porozumění vede k dlouhodobé věrnosti klienta k firmě, k zájmu zavírat další obchody a k snadnějšímu řešení případných problémů. Obsah, struktura a povaha jednotlivých telefonických hovorů se samozřejmě různí dle konkrétní situace, obecně však můžeme uvést některé charakteristické znaky (Santlerová, 2007): • Příprava: V první fázi je nutné ujasnit si, na co je třeba myslet a co je třeba připravit před prvním hovorem. Předpokladem zvládnutí této fáze je znalost produktů služeb, firemních standardů, databází, dále je nutná psychická příprava na rozhovor a znalost vhodných argumentů. • Úvod: Jedná se o fázi zahájení rozhovoru a navázání vztahu se zákazníkem. Je třeba vytvořit pozitivní dojem o sobě i společnosti a vytvořit atmosféru důvěry. • Analýza potřeb: Operátor klade aktivně dotazy a získává informace. Základním předpokladem je schopnost klást vhodné otázky na základě dané situace a stylu jednání klienta. Operátor shrnuje a ujasňuje získané informace. • Prezentace: V této fázi jde o předložení nabídky řešení. Operátor vyslechne názory druhé strany, reaguje na případné připomínky, je empatický, pokládá kontrolní otázky, aby se ujistil, že klientovi postup vyhovuje. • Vyjednávání: Operátor argumentuje, motivuje, zpracovává námitky, hledá kompromis a zachycuje nákupní signály. • Shrnutí a závěr obchodu: V závěru rozhovoru operátor potvrzuje dojednanou záležitost s klientem, ukotvuje dohodu o dalším postupu a rozloučí se. • Následné kroky: Poslední fází je provedení formálních náležitostí, analýzy jednání a přípravy péče o klienta (dodání dojednaných smluv, materiálů a apod.). 2.2.5

Komunikace v telemarketingu

Původ pojmu komunikace najdeme v latinském communicare, což znamená činit něco společným, něco společně sdílet (Vybíral, 2009). Pro uskutečnění procesu komu4

Direct marketing a telemarketing. Praha, 2000, 181 s. - interní materiál firmy

23

nikace je nezbytné použití určitých nástrojů nebo prostředků, jež mohou být verbální (řeč a písmo) nebo neverbální (mimika, gesta apod.). V telemarketingové komunikaci se ve zvýšené míře uplatňuje neverbální složka oproti verbální. Operátorům se ale doporučuje, aby se při hovoru usmívali. Přestože neverbální složka není pro zákazníka patrná, úsměv v hlase pomůže navodit příjemnou atmosféru. Při telefonickém rozhovoru však nabývá na významu komunikace vokální. Vokální komunikace je souhrn hlasových prostředků typických pro každého jedince. Hlasové charakteristiky mají podíl na vytváření vztahu s klientem, dávají projevu důraz, naléhavost, umějí ovlivnit emoce a mají vliv na rozhodování klienta. Santlerová (2007) sem zařazuje: • Hlasitost - přiměřená hlasitost je nezbytným prostředkem k úspěšné komunikaci. Je nezbytné, aby aspoň základní úroveň hlasitosti byla pod kontrolou operátora. • Rychlost – rychlost řeči souvisí s temperamentem jedince a jeho psychomotorickým tempem. Pokud má operátor sklon k rychlejší rychlosti řeči, je potřeba pečlivě artikulovat a dělat častější pauzy • Intonace – intonace dává sdělení význam, udržuje klientovu pozornost a umožňuje zvýraznit důležité pasáže hovoru. • Artikulace – správná práce mluvidel a kvalitní tvoření hlásek je jednou z podmínek přijetí uchazeče na pozici operátora. • Plynulost – plynulý projev působí profesionálně a přesvědčivě. Působivé je rovněž zapojení pauz. Pauzu je vhodné zařadit, pokud chceme dát klientovi prostor k zamyšlení, získat jeho pozornosti nebo pokud chceme nechat zapůsobit emočně významné sdělení. Velká plynulost v kombinaci s rychlostí projevu naopak působí u klienta pocit zahlcení informacemi. • Stabilita – pevnost a jistota hlasu dodává projevu operátora na důvěryhodnosti. Stabilitu lze zvýšit tak, že se soustředíme na konec věty, kde klesneme hlasem a uděláme tečku. Verbální komunikace neboli komunikace prostřednictvím slov, jazyka má rovněž na klienta výrazný vliv. Při dotazování v telefonickém rozhovoru se podle Santlerové (2007) uplatňují: • Otevřené otázky – používají se obvykle na začátku rozhovoru, protože vedou k většímu přísunu informací, dávají klientovi prostor k vysvětlení a vedou k obsáhlejším odpovědím. • Uzavřené otázky – jde o otázky úzce a přesně zaměřené, které se uplatňují spíše v průběhu nebo na konci rozhovoru. Cílem těchto otázek je získání jasné a stručné odpovědi. • Alternativní otázky – tyto otázky dávají klientovi na výběr ze dvou nebo více možností. Zvyšují tlak na rozhodnutí, avšak zároveň dávají klientovi pocit, že se nemůže rozhodnout. • Sugestivní otázky – jedná se o otázky, jejichž smyslem je pozitivní ovlivnění partnera, podsunout mu požadovanou odpověď. • Kontrolní otázky – cílem kontrolních otázek je průběžně ověřovat míru vzájemného pochopení informací. Kontrolní otázky mají zabránit pozdějším nedorozuměním.

24

• Řečnické otázky – v rozhovoru slouží ke zvýraznění informace a zvýšení klientovy pozornosti, povzbudit jeho zájem. • Protiotázky – na otázku se odpoví otázkou. Důvodem jejich použití je vyhnutí se přímé odpovědi, konkretizace informace nebo udržení kontroly nad rozhovorem. Podle toho, jaký důraz a jakou informaci má sdělení nést, se užívá rozdílná síla vyjádření. Podle situace se můžeme rozhodnout pro: • Slabý vyjadřovací styl – vyznačuje se používáním neosobních formulací trpného rodu, nepřeberného množství zdvořilostních frází, dále množství zdrobnělin, podmiňovacího způsobu a velkým objemem řeči.Na klienta působí měkce., při nadměrném množství až neprofesionálně. • Silný vyjadřovací styl – hlavními charakteristikami tohoto stylu je stručné vyjadřování, omezené množství zdvořilostních frází, používání rozkazovacího způsobu, nadužívání zájmena „já“. Protože se projevuje nízkou empatií, na klienta působí tvrdě, neosobně. Slabší klienty může zastrašit, v silnějších klientech vyvolat potřebu soupeření s operátorem. • Střední vyjadřovací styl – jedná se o styl představující zlatou střední cestou mezi výše uvedenými styly. Zdvořilostní fráze jsou v tomto případě používány přiměřeně, klientovi je projevena určitá míra empatie, převažuje formulace v oznamovacím způsobu, dále užívání 1. osoby v singuláru a plurálu („Najdeme společné řešení.“). Kromě formulací je zásadní volba i jednotlivých výrazů. Pozor by si měl operátor dávat především na cizí slova a odborné termíny, jimž klient nemusí rozumět, a také na zdrobněliny, které snižují profesionální dojem z hovoru (Santlerová, 2007). 2.2.6

Problémové situace

Operátor se při své práci potýká s mnoha překážkami. Může být například při hovoru rozptylován hlukem, případně se mohou vyskytnout technické potíže. Pracovníci aktivního telemarketingu často čelí agresivním projevům lidí, kterým volají, protože se často jedná o nevyžádané hovory, tedy příjemci nemají o nabízené produkty zájem. S agresivitou se však setkávají i operátoři tzv. pasivu. Nezřídka jim volají podráždění zákazníci nespokojení s nabízeným výrobkem či službou, případně dojde k nepříjemným situacím v průběhu rozhovoru. Agresivita klientů nebývá většinou namířena proti konkrétnímu operátorovi, ale klienti tímto způsobem ventilují svou nespokojenost s danou situací. Proto si operátor nesmí brát podobné situace osobně. V telefonním kontaktu se setkáváme s různými formami agresivity od nejhrubších projevů – vulgarismy, křik až po méně zjevnou, avšak o to více zraňující formu – ironii. Přímá agresivita (nadávky, přerušování hovoru, nechuť naslouchat, křik, napadání operátora a celé firmy) vyvolává v operátorovi touhu oplatit agresorovi stejnou mincí. Je však vysoce neprofesionální neudržet své emoce na uzdě. Pokud by operátor přešel do protiútoku, mohl by vzniknout otevřený konflikt. Mezi projevy nepřímé agresivity patří ironické narážky, sarkasmus, nadřazenost a pohrdání druhým. Toto chování je méně čitelné než přímá agrese, ale je mnohem zákeřnější a ničivější. Vyvolává v nás nejistotu, strach, pocity vlastní nedostatečnosti a méněcennosti a déle trvá, než se s ním vyrovnáme. Operátor by měl být scho-

25

pen toto jednání ignorovat. Pokud by toto jednání přerostlo únosnou mez, měl by umět klienta upozornit na toto jednání a požádat ho o slušnost. Mezi nepříjemné chování klientů patří též manipulace. Cílem manipulativního chování je dostat druhého tam, kam chceme. Někteří lidé nejsou schopni nebo ochotni jasně a jednoznačně vyjádřit, co chtějí, místo toho používají různé postranní cestičky, jimiž ovlivňují protistranu, aby dosáhli svého. Prostředky manipulace bývají: vyvolání pocitu viny, strachu, útok na místa osobnosti druhého, snižování důstojnosti. Obtížnou situací pro zejména začínající operátory je zejména prosazení svého požadavku, pokud protistrana trvá na svém a nehodlá ustoupit. Nezřídka také klienti požadují po operátorech služby nebo informace, na něž nemají nárok. Zdrojem nepříjemných a vysoce zátěžových situací pro operátory se mohou stát i přespříliš pasivní klienti. Ti se nedokáží rychle rozhodnout, bývají pomalí a těžkopádní. Mívají potíže s komunikací, hůře se vyjadřují, mívají zábrany vyjádřit svůj názor ze strachu ze znemožnění se. Operátor by si měl průběžně ověřovat, zda klient rozumí jeho sdělení. Také je třeba tento typ klientů ocenit a povzbudit, například větami: Rozumíte tomu naprosto správně, Vidím, že se v problematice velmi dobře orientuje apod. Nezřídka se operátor setká také s arogantním, povýšeným chováním protistrany. Řešením je maximální stupeň sebeovládání, nebrat si případné útoky osobně, působit profesionálně (například použitím spisovného jazyka), používat pochvalu a budit dojem, že jsme na klientově straně. Může nastat i situace, že operátor narazí na příliš upovídaného klienta, což sice zpravidla nehrozí konfliktem, ale samotný hovor, konkrétně vracení se stále k hlavnímu tématu, je velmi vyčerpávající a náročné na trpělivost. Podobně je to u puntičkářsky založených klientů, kteří chytají operátora za slovo. Na ně platí věcné, jasné vyjadřování, opírání se o normy a pravidla (Santlerová, 2007). Další problematickou stránkou práce operátora se mohou stát etické aspekty. Nezřídka jsou operátoři nuceni jednat s klienty nátlakovým stylem a nabízet jim produkty, které klient nechce, nepotřebuje nebo které mohou dokonce klienta poškodit. Je-li tento přístup zároveň proti vnitřnímu přesvědčení operátora, jedná se o další závažný zdroj stresu v jeho práci. 2.2.7

Předpoklady pracovníků telemarketingu

Práce jednotlivých operátorů je vizitkou celé firmy, protože zákazník hodnotí společnost především na základě jejich vystupování a jednání. Proto jsou na operátory kladeny velmi vysoké nároky. Aby telefonní operátor mohl odvádět kvalitní práci, měl by podle Santlerové (2007) splňovat následující předpoklady: 1. Komunikační dovednosti • • • • 2.

vyjadřovací schopnosti, aktivní naslouchání, technika kladení otázek, výslovnost, rychlost mluvy, modulace hlasu. Odborné znalosti

• • • •

znalost společnosti, orientace v ní, znalost výrobků a služeb, znalost potřeb a problémů zákazníků, přehled o konkurenci, znalost trhu,

26

• • • • 3.

znalost procesů, servisních činností, znalost práce na PC, informovanost o novinkách ve společnosti, znalost firemních webových stránek. Osobní profil

• • • • • • • • •

organizační schopnosti a samostatnost, operativnost a rozhodnost, emoční inteligence, flexibilita, diskrétnost, loajalita vůči společnosti, sebeovládání, důvěryhodnost, osobní integrita. Sociální kompetence

4.

• empatie, orientace na zákazníka, iniciativa a tvořivost, • předpoklady pro týmovou práci, • schopnost přijímat změny, snášet stres a vysoké zatížení. Z výčtu žádoucích vlastností operátorů je patrné, že toto povolání není pro každého. Aby se člověk mohl stát úspěšným pracovníkem telemarketingu, je nutné, aby měl jisté vlastnosti, které se během jeho působení ve formě již jen rozvíjí. Důkladné zjišťování těchto předpokladů je zásadním úkolem personalistů a nižšího managementu při výběrovém řízení. Proto bývá přijímací řízení na tuto pozici poměrně náročné, a to jak časově, tak personálně i finančně. 2.2.8

Získávání budoucích operátorů

V praxi se výběr pracovníků do call center provádí různými způsoby. Pracovník může být například přeřazen z jiného oddělení v rámci podniku, vybrán personální agenturou, dodán outsourcingovou firmou. Santlerová (2007) uvádí následující cíle výběru: • • • •

Poznat nejlépe vyhovující zájemce o volné místo. Rozpoznat skutečného zájemce. Začlenit zájemce do existujícího týmu. Poznat jeho flexibilitu, ochotu přizpůsobit se atd.

Před samotným výběrovým řízením je třeba určit kritéria výběru. A to: • Stanovit požadavky odborné způsobilosti (vzdělání, praxe, další formy vzdělání). • Stanovit požadované doklady (maturitní vysvědčení, diplom, reference od předchozího zaměstnavatele). • Stanovit specifika daného místa (popis pracovního místa, pracovní doba, směnnost, normy, úkoly). • Sestavit žádoucí rysy zájemce (přizpůsobivost, ochota spolupráce, příjemný hlas, kultivovaná mluva, schopnost naslouchat, komunikace). • Stanovit metody pro zjištění požadovaných charakteristik (životopis, reference, pohovory, zkušební telefonáty, vzájemná diskuse, assessment centa).

27

Výběrové řízení na tuto pozici se většinou sestává z několika výběrových kol, kde jsou zjišťovány tyto předpoklady a dále zkušenosti a znalosti, které mohou být přínosem pro daný telemarketingový projekt. Toto řízení mívá následující strukturu (Santlerová, 2007): 1.

Analýza písemné dokumentace V samotném počátku jsou vyloučeni uchazeči, kteří nesplňují základní kriteria, například ti, jež nemají základní úroveň vzdělání, nebo adepti, u nichž se předpokládají nepřiměřeně vysoké ambice. Je-li náplní práce na dané pozici i písemná komunikace, sleduje se také úroveň psaného projevu v životopisech uchazečů. 2.

Telefonický screening V druhém kole se vyloučí ti adepti, kteří nesouhlasí s podmínkami pracovní pozice, například mají nereálné finanční požadavky nebo nejsou ochotni pracovat na směny a dále zájemci s nedostatky v oblasti komunikace. 3. výběrové interview Jedná se o samotné jádro výběru, v němž jsou důkladně zjišťovány všechny předpoklady pro práci operátora. Zpravidla se jedná o: • • • • • • • 4.

hlasové charakteristiky, slovní projev, schopnost strukturování, aktivitu, odolnost, schopnost práce na PC, interpersonální vlastnosti. Oznámení rozhodnutí Kandidáti mohou být rozděleni do několika kategorií:

• Doporučen k přijetí na vypsanou pozici. • Doporučen s výhradou (objevil se dílčí nedostatek, která by mohl ovlivnit schopnost vykonávat práci operátora, avšak uchazeč disponuje jinými vlastnostmi, které mohou tento nedostatek kompenzovat). • Nedoporučen. • Doporučen na jinou pozici (uchazeč se jeví jako dobrá personální rezerva pro pozici, kterou v současné době neobsahujeme). Po přijetí úspěšného kandidáta následuje vlastní školení, během něhož jsou uchazeči vštěpovány základní dovednosti operátora, což zahrnuje prvotní informace o telemarketingu, manipulaci s technikou, obsluhu softwarových aplikací. Součástí je procvičování tzv. měkkých dovedností jako kultura telefonování, překonávání námitek, prodejní techniky a rétorická cvičení. Optimální doba, která je potřeba k zaškolení technicky zdatného operátora se pohybuje kolem 30 hodin. Kratší doba není dostatečná, delší se nedoporučuje z hlediska nákladů. Vhodný počet studentů na semináři se pohybuje kolem čtyř až šesti 5. Předtím než operátor začne telefonovat, musí si osvojit základní komunikační dovednosti, tedy měl by být schopen vyřízen zakázky a komunikace s ostatními. Poté 5

Direct marketing a telemarketing. Praha, 2000, 181 s. - interní materiál firmy

28

jsou operátoři připraveni plnit jednoduché úkoly. Tento první úkol plní vždy pod dohledem trenéra nebo pozdějšího supervizora. Po úspěšném absolvování této fáze je uchazeč zařazen do skupiny pro zpracování určitého projektu. Po celou dobu školení jsou operátoři přiřazováni k různým skupinám a úkolům podle jejich znalostí, zkušeností a dovedností. Na základě předvedených výkonů je trenér schopen rozeznat, pro jaký typ volání je nejvhodnější operátora použít, například zda pro aktivní nebo pasivní telemarketing. Snahou je, aby operátor byl schopen pracovat na všech telemarketingových projektech, časem však dochází ke specializaci operátora6. Vyškolení kvalitního operátora je velmi náročnou, nákladnou a dlouhodobou záležitostí. V oblasti telemarketingu se vyskytuje velmi vysoká fluktuace vzhledem k vysoce stresovému a zátěžovému charakteru práce. Proto je nutné umět operátory vhodným způsobem vybírat, vést a motivovat. 2.2.9

Principy motivace operátorů

Pro vedoucí je důležité brát podřízené jako lidi i jako zaměstnance, brát ohled na jejich individuality. Při rozhovoru se zaměstnanci by měl nadřízený mluvit jako rovný s rovným. Klíčové je spravedlivé, přímé jednání zakončené konkrétním řešením. Uznání je silný motivační faktor. Vyjádří-li vedoucí ocenění před skupinou, zvýší tak sebeúctu jedince. Kritika by naproti tomu měla probíhat v soukromí a být taktní. Doporučuje se použití bodového systému, od něhož se odvíjí odměňování operátorů. K dosažení optimálních výsledků bývá vhodné sestavení formuláře ohodnocení, který by zahrnoval kategorie všech požadavků a minimalizoval možnost subjektivního hodnocení. Z formuláře by měl vyplývat další postup, aby bylo možno identifikovat oblasti, v nichž je žádoucí zlepšení. Krom toho usnadní tyto formuláře hodnocení pracovníků. V případě, že nastanou nějaké problémy ve výkonnosti pracovníků call centra, doporučuje se použití následujících zásad: 1. 2.

3.

4. 5. 6.

6 7

Poznejte příčinu špatné výkonnosti. Seznamte pracovníky s problémem výkonnosti – nechte pracovníka, aby identifikoval problém jako první a pokud jej není schopen najít, naveďte ho pomocí konkrétních otázek. Navrhněte možná řešení – v ideálním případě by měl řešení navrhnout sám operátor; pokud se návrhy operátora a nadřízeného liší, je vhodné probrat společně kladné a záporné stránky jednotlivých návrhů. Společně vyslovte souhlas – společně by se mělo dojít k jednomu řešení a měl by být stanoven termín, do kdy bude monitorován pokrok. Sledujte, zda je postup dodržován. Oceňte úspěch7.

Call centrum. Praha, 101 s. – interní materiál firmy Call centrum. Praha, 101 s. – interní materiál firmy

29

3 Metodika V teoretické části práce uvádím přehled teoretických poznatků, jež jsem získala z odborné literatury. Teoretická část se zabývá dvěma hlavními tématy. Prvním tematickým okruhem je pracovní motivace, druhý okruh se zaměřuje na oblast telemarketingu. U obou okruhů jsem vymezila základní pojmy. Dále jsem uvedla základní teorie motivace s důrazem na pracovní motivaci a dále způsoby a možnosti ovlivňování výkonu pracovníků právě prostřednictvím motivace. Téma telemarketingu zahrnuje popis fungování call centra, charakteristiku náplně práce operátorů a přehled technik uplatňovaných při telefonickém jednání se zákazníkem. V praktické části představuji konkrétní call centrum, jeho strukturu a fungování včetně uplatňovaného motivačního programu. Základem mé práce je posouzení efektivity způsobu motivace operátorů. Výzkum motivace probíhal prostřednictvím dotazníkového šetření. K těmto účelům jsem použila dotazník vlastní konstrukce, který nejprve musel být schválen ředitelem úseku dané společnosti. Dotazník jsem sestavila za základě informací o motivačním systému v call centru s využitím teoretických poznatků o pracovní motivaci tak, abych mohla na základě získaných odpovědí co nejlépe splnit cíl své práce. Před samotnou administrací dotazníku respondentům byl proveden předvýzkum. Surynek, Komárková a Kašparová (2001) definují předvýzkum jako „generální zkoušku“ celého výzkumu, která odhalí, nakolik jsou navrhované techniky sběru dat použitelné a srozumitelné. I v sebelépe promyšleném a propracovaném dotazníku se totiž mohou vyskytnout nedostatky. Každá otázka obsažená v dotazníku má své opodstatnění a odůvodnění z hlediska teoretické analýzy a provedené operacionalizace, ale je třeba, aby byla respondenty zodpověděny správně a jednoznačně pochopena. Nesrozumitelnost otázky prakticky znamená nezpracovatelnost odpovědi. Proto je předvýzkum fakticky poslední možností nápravy. Vzorek pro předvýzkum byl volen tak, aby se kromě velikosti lišil co nejméně od výzkumného souboru. Dotazováno bylo dvanáct osob z jiného úseku stejné pojišťovny, které pracují na podobné pozici. Po drobných úpravách byl dotazník ve své definitivní podobě předán operátorům k vyplnění. Výzkumný soubor tvořilo 42 operátorů, díky aktivní podpoře výzkumu ze strany supervizorů se podařilo dosáhnout 100% návratnosti. Dotazník, jehož přesné změní uvádím v příloze své práce, má několik částí. V samotném úvodu dotazníku byli operátoři seznámeni s účelem prováděného šetření. Následuje skupina položek zjišťujících charakteristiky zkoumané skupiny zaměstnanců jako věk, pohlaví, vzdělání a délka pracovního poměru ve firmě. V další části se nacházejí otázky mapující následující spokojenost, respektive nespokojenost respondentů s vybranými pracovními podmínkami a postoj pracovníků k jednotlivým motivačním prostředkům. Při svém výzkumu jsem se zaměřila především na tyto oblasti: • • • • • •

spokojenost s prací ve firmě, spokojenost s pracovním prostředím, spokojenost s informovaností ve firmě, spokojenost s vlastním rozvojem, spokojenost se vztahy s nadřízenými, spokojenost se vztahy s kolegy,

30

• • • • • • • •

spokojenost se zpětnou vazbou, spokojenost s pracovní dobou, spokojenost se mzdou, znalost kritérií hodnocení práce operátorů, spravedlivost ohodnocení, spokojenost s benefity, účinnost jednotlivých motivačních faktorů, faktory přispívající k pocitu demotivovanosti.

Zvoleny byly především uzavřené otázky nabízející několik možných variant odpovědí, ze kterých si dotazovaní vybírali jednu nebo více odpovědí, které se nejvíce blíží jejich názoru. V některých případech však byli respondenti vyzváni k doplnění a upřesnění svých odpovědí. Při sestavování dotazníku jsem brala v potaz doporučená pravidla jejich tvorby. S ohledem na časové možnosti a unavitelnost respondentů jsem zvolila 23 položek. Snažila jsem se o jasnost, srozumitelnost a jednoznačnost formulací a o to, aby na sebe jednotlivé položky logicky navazovaly. Data z dotazníků byla zpracována pomocí textového procesoru Microsoft Word a tabulkového procesoru Microsoft Excel.

31

4 Výzkumná část 4.1 Cíl průzkumu Hlavním cílem mé bakalářské práce je aplikace poznatků uvedených v teoretické části v konkrétní firmě, která využívá služeb telefonních operátorů. Mým úkolem je tedy na základě zjištěné pracovní motivace operátorů v dané firmě posoudit efektivnost používaných motivačních prostředků a v případně nalezených nedostatků navrhnout doporučení pro zefektivnění práce operátorů.

4.2 Identifikace firmy Výzkum motivačního systému operátorů jsem prováděla v pobočce významné pojišťovny. Vzhledem k tomu, že vedení pobočky si nepřeje zveřejnění jména této pojišťovny, je zde neuvádím. Jedná se o jednu z našich nejvýznamnějších pojišťoven, jejíž historie sahá do roku 1991. Tato instituce nabízí plný sortiment služeb a všechny standardní druhy pojištění jak pro občany, tak pro klienty z řad firem od drobných podnikatelů až po velké korporace. Pojišťovna je součástí koncernu Vienna Insurance Group (VIG). Pojistné kmeny v oblasti neživotního i životního pojištění jsou chráněny zajistnými programy poskytujícími dostatečnou ochranu před frekvenčními i mimořádně velkými škodami, včetně katastrofických. Pojišťovna spolupracuje s nejsilnějšími a největšími světovými zajišťovnami, jako jsou například Swiss Re, Munich Re, SCOR nebo Hannover Re. Předmět podnikání společnosti jsou: • pojišťovací činnost, • zajišťovací činnost, • činnosti související s pojišťovací činností, • zprostředkovatelská činnost, • poradenství, • šetření pojistných událostí, • provozování zprostředkovatelské činnosti v oblasti stavebního spoření, penzijního připojištění a bankovních služeb, • vzdělávací činnost pro pojišťovací zprostředkovatele a samostatné likvidátory pojistných událostí.

4.3 Struktura centra V klientském centru výše zmíněné pojišťovny, kde probíhal výzkum, působí 50 až 60 operátorů, kteří jsou rozdělení do přibližně desetičlenných týmů, z nichž každý má svého vlastního supervizora. Přesný počet zaměstnanců v době, kdy v call centru probíhalo výzkumné šetření, bylo 55 osob. Počet operátorů se však často mění vzhledem k vysoké fluktuaci. Operátoři úzce spolupracují s pracovníky z odboru metodiky a kontroly.

32

Strukturu centra zachycuje následující grafické schéma: Centrum zákaznické podpory

Oddělení ekonomicko správní

sekretariát

Odbor centrální podatelny a spisovny

Obr. 2

Odbor metodiky a kontroly

Odbor kontaktního centra

Oddělení centrální podatelny

Oddělení klientského servisu neživ. poj. I.

Oddělení klientského servisu neživ. poj. II.

Oddělení klientského servisu než. poj. III.

Oddělení centrální spisovny

Týmy operátorů, včetně supervizora

Týmy operátorů, včetně supervizora

Týmy operátorů, včetně supervizora

Struktura call centra (vlastní práce autorky)

4.4 Práce operátora v daném oddělení Operátoři jsou rozdělení podle jednotlivých oblastí (kmenů), jež mají na starosti. Těmito kmeny jsou auta, majetek a život. Operátoři většinou pracují na plný úvazek. Jedná se o mladý kolektiv, jehož členové se velmi rychle obměňují. Výrazná fluktuace je jednak dána náročností práce a jednak tím, že mnoho zaměstnanců volí toto zaměstnání pouze jako dočasné po dobu, než dostudují nebo než si najdou práci ve svém oboru. Všichni zaměstnanci daného oddělení na pozici operátorů vykonávají stejnou práci, jež zahrnuje: • telefonickou komunikaci se stávajícími zákazníky, • poskytování informací ohledně produktů pojišťovny prostřednictvím telefonu a mailové komunikace, • vyřizování hlášení pojistných událostí, • zodpovídání dotazů z zaregistrovaným škodám, • komunikaci s klienty dlužícími pojistné.

4.5 Výběrové řízení a školení operátorů Zájemci o pozici operátora jsou nuceni projít několika fázemi přijímacího řízení, jež má na starosti vedoucí oddělení. Nejprve probíhá přijímací pohovor, na nějž, pokud je úspěšný, navazují další školení pod vedením metodika a trenéra. Požadavky na uchazeče jsou následující: • středoškolské vzdělání s maturitou, • dobré komunikační a prezentační schopnosti, • obchodní nadání, • příjemné vystupování, • samostatnost,

33

• zodpovědnost, • loajalita, • časová flexibilita, • znalost práce s PC, • silná orientace na zákazníka, • bezúhonnost, • vítána je i znalost cizího jazyka. Nejprve budoucí operátor absolvuje vstupní školení, kde se dozví základní informace o firmě. Poté následuje produktové školení týkající se hlášení škod, stavu škod a charakteristiky jednotlivých produktů. Uchazeč je také trénován v oblasti mailové a verbální komunikace. Tímto však školení operátora nekončí. Vzdělávání ve firmě probíhá permanentně, například rozjíždí-li se nové kampaně nebo v případě vytvoření nových produktů. Operátoři také čas od času absolvují pod vedením školitelů z různých vzdělávacích agentur školení zaměřená na soft skills a asertivní chování. Tato školení probíhají nepravidelně, a to podle momentální potřeby call centra. Na práci telefonních operátorů dohlížejí supervizoři. Jsou jejich přímými nadřízenými a úzce spolupracují s metodiky, kteří operátory školí a trénují. Supervizoři jsou kouči přibližně desetičlenných týmů. Jejich úkolem je stát se pomocnou rukou operátorů, vést je a kontrolovat jejich práci.

4.6 Pracovní doba Operátoři pracují v pravidelných cyklech, jež určuje supervizor. Call centrum je v provozu od 8 hodin ráno do 20 hodin večer. Operátoři pracují i víkendu nebo ve svátky, což je kompenzováno tzv. volnými dny v týdnu a 25% příplatkem k hodinové mzdě. Víkendový provoz infolinky se týká tří operátorů v sobotu a tří v neděli. Pracovní doba o víkendu a ve svátky je od 9:00 do 17:00. Dny dovolené určuje a schvaluje vedoucí. Dovolená je stanovena podle špiček; termíny, o které je největší zájem, bývají obsazeny podle zásluh jednotlivých operátorů nebo podle toho, kdo si zažádá jako první.

4.7 Hodnocení a mzda Mzda operátorů se může skládat až ze tří složek. První složkou je základní mzda, která je fixní a činí 13 000 Kč. Druhou složku tvoří výkonnostní odměny. Do třetí skupiny patří ostatní odměny, jež jsou poskytovány za práci o víkendech, významnou pomoc nebo za mimořádné dovednosti. Vzhledem k tomu, že jejich výše může být různá, konkrétní částku neuvádím. Hodnocení operátora provádí supervizor neboli teamleader. Podkladem pro hodnocení jsou datové výstupy. Každý měsíc probíhá poslouchání hovorů a jejich rozbor, přičemž sledovány jsou tyto oblasti: • samotný hovor, • výsledek řešení problému.

34

Každá z výše uvedených oblastí je obodována, od tohoto součtu se odčítají případné srážkové body za jednání vedoucí k poškození klienta nebo pojišťovny. Celkový počet bodů ovlivňuje výši odměny operátora. U hovoru se hodnotí těchto 7 kriterií: 1. 2. 3.

produktová správnost, formální správnost, analýza potřeb,

4. 5. 6. 7.

úroveň projevu operátora, řešení námitek klienta, argumentace, klientský přístup. Výsledek tohoto hodnocení se na konci měsíce dozví samotný operátor. Od svého supervizora obdrží vyplněný formulář s obodovanými kritérii, poslechne si hodnocený hovor s klientem a následně s trenérem probírá, co a jakým způsobem je třeba zlepšit. Pokud operátor získá více než 38 bodů z celkových 45, má nárok na variabilní složku mzdy v podobě 5 000 Kč. Body z formuláře však tvoří jen polovinu výkonnostní odměny. Druhou polovinu ovlivňují údaje ze systémů. Všichni pracovníci call centra musí plnit dvě kritéria. Prvním z nich se nazývá obslužnost, neboli kolik procent klientů je obslouženo, aniž by zavěsili. Tato hodnota je stanovena na 90 %. Druhým kritériem je tzv. service level. To znamená, že 80 % volajících klientů musí být obslouženo do 30 sekund. Dodržování těchto kritérií se kontroluje každý měsíc, avšak kritéria musí být splněna na denní bázi. Údaje ze systémů se shromažďují od všech pracovníků a jako celek se promítají do odměn veškerých zaměstnanců klientského centra každé čtvrtletí. Výše těchto odměn se pohybuje kolem 1 000 Kč. Strukturu mzdy operátorů uvádím i v grafické podobě:

Celková mzda

Základní – fixní složka mzdy

Výkonnostní složka mzdy

Body z datových výstupů

Obr. 3

Ostatní odměny

Údaje ze systémů

Struktura mzdy operátorů (vlastní práce autorky)

4.8 Benefity Kromě mzdy jsou operátorům poskytovány zaměstnanecké výhody, které slouží ke zvýšení loajality a spokojenosti zaměstnanců a také k zatraktivnění zaměstnavatele

35

pro budoucí uchazeče o práci operátorů. Zaměstnanci mají k dispozici širokou nabídku výhod: 5 týdnů dovolené Každému zaměstnanci se prodlužuje nárok na dovolenou o jeden týden resp. jeho poměrnou část nad rámec stanovený příslušným ustanovením zákoníku práce. 3 dny sick days ročně Jde o možnost zůstat určitý počet dní doma, aniž by zaměstnanec musel přinést neschopenku od lékaře. Díky tomu se zaměstnanci vyhnou výraznému snížení platu v prvních dnech nemoci. 1 den charity day ročně Operátoři pracují v týmech ve prospěch nějaké charitativní organizace. Zdravotní péče Mezi základní oblasti poskytované zdravotní péče patří: • zdravotní prohlídky: vstupní, preventivní a preventivní rozšířené, mimořádné a výstupní, • zajištění očkování, • vyšetření srdce přístrojem Anecard, • vyšetření přístrojem mammograf, • hygienické kontroly pracovišť, • poradenství v oblasti zdravotní péče, • školení první pomoci. 20% slevy na pojistky (produkty této společnosti) Zaměstnanci mohou uplatnit tyto slevy na cestovní pojistky pro území Evropy i celého světa pro sebe i pro nejbližší rodinné příslušníky. Na tuto slevu mají nárok i zaměstnanci v mimoevidenčním stavu (např. na mateřské dovolené). Levnější účty a hypotéky Zvýhodnění se týká následujících oblastí: • osobní účet, • hotovostní a spotřebitelský úvěr, • hypoteční úvěr, • brokerjet České spořitelny, a.s., • stavební spoření, • leasing České spořitelny (pro ty zaměstnance, kteří mají pracovní poměr na dobu neurčitou). Příspěvek 1000 Kč na penzijní pojištění u České spořitelny Zaměstnancům, kteří mají uzavřenou smlouvu o penzijním připojištění s penzijním fondem, je poskytnut měsíční příspěvek zaměstnavatele ve výši shodné s příspěvkem zaměstnance, maximálně však 1000 Kč. Příspěvek zaměstnanci náleží, pokud splnil podmínku uplynutí sjednané zkušební doby, sám měsíčně přispívá částkou nejméně

36

500 Kč formou srážky ze mzdy, předložil personálnímu úseku uzavřenou smlouvu o penzijním připojištění s penzijním fondem. Příspěvek 1000 Kč na životní pojištění u Kooperativy Zaměstnancům, kteří mají uzavřenou smlouvu o životním pojištění u Kooperativy, je poskytnut měsíční příspěvek zaměstnavatele ve výši shodné s pojistným placeným zaměstnancem, maximálně však 1000 Kč. Stravenky Zaměstnavatel poskytuje zaměstnanci příspěvek na nákup jedné stravenky v hodnotě 85 Kč na jedno jídlo denně. Výše příspěvku z nákladů organizace činí 46,75 Kč, ze sociálního fondu 19,25 Kč. Zaměstnanec hradí srážkou ze mzdy doplatek do hodnoty stravenky ve výši 19 Kč. Stravenky jsou poskytovány od druhého kalendářního měsíce pracovního poměru, a to zpětně, po uplynutí příslušného měsíce, za každý odpracovaný den, kdy zaměstnanci není poskytnuta strava či stravné a jeho denní pracovní úvazek činí minimálně 6 hodin v rámci skupiny VIG. Slevy na ubytování ve dvaceti ubytovacích zařízeních Zaměstnancům firmy poskytují nejrůznější penziony, hotely a lázeňská zařízení rozličné akce, slevy a výhodné balíčky. Jde například o pobyty a procedury v lázních Třeboň, Jáchymov, Luhačovice, Mariánské Lázně; dále se jedná o možnost rekreace na horských chatách v Krkonoších, v penzionech na Šumavě apod. Slevy se pohybují v rozpětí 10 % - 20 %. Nadstandardní volna pro zaměstnance pečující o nemohoucí osoby Osamělým zaměstnancům pečujícím o dítě ve věku do 15 let (u invalidních dětí ve vlastní péči do 26 let), pokud nejsou celé kalendářní čtvrtletí v pracovní neschopnosti, lze poskytnout jednou za kalendářní čtvrtletí jeden den pracovního volna. Za tento den náleží zaměstnanci základní, resp. zaručená mzda. Dotované nápoje v automatech Zaměstnanci firmy mají možnost zakoupit si na pracovišti nápoje za 2/3 obvyklé ceny. Zaměstnanecké půjčky Zaměstnanecké půjčky mohou být zaměstnancům poskytnuty: • na modernizaci bytového zařízení nebo vybavení bytu do výše 50 000 Kč, • na koupi, rekonstrukci nebo modernizaci bytu do výše 100 000 Kč. Půjčka se poskytuje na dobu dvou let s úrokem 1 % p. a. a je zaměstnanci převedena na jeho účet. Ručitel, který garantuje splacení půjčky, musí být zaměstnancem firmy; způsobilost ručitele posuzuje personální úsek, přičemž bere v úvahu zejména zaměstnancův příjem, dobu trvání jeho pracovního poměru a jeho další závazky.

4.9 Další péče o zaměstnance Někteří vybraní zaměstnanci se mohou účastnit kurzů angličtiny na náklady firmy. Jedná se především o zaměstnance, kteří ve společnosti pracují delší dobu a podávají dobré výkony. Společnost také zajišťuje každoroční vánoční večírek a zimní a letní sportovní hry. Velmi výjimečně bývají vyhlašovány soutěže pro operátory, přičemž ti

37

nejlepší bývají odměněni hmotným nebo zážitkovým dárkem. Co se týče kariérního postupu, nemají operátoři mnoho příležitostí. Pouze mizivé části z nich se podaří dostat na vyšší pozici.

4.10 Výsledky výzkumného šetření 4.10.1

Charakteristika výzkumného souboru

Struktura respondentů podle pohlaví Z celkového počtu respondentů, jež se zúčastnili dotazníkového šetření, bylo 5 mužů (10 %) a 37 žen (90 %).

10%

ženy muži

90%

Struktura respondentů podle věku Drtivá většina respondentů byla ve věku 21-25 let (80,95 %), 11,90 % respondentů se nacházelo v pásmu 26 až 30 let, nad touto věkovou hranicí se nacházelo pouze 7,14 % zaměstnanců.

38

Tab. 1

Rozdělení operátorů podle věku

absolutní četnost 0 34 5 3

odpověď méně než 21 let 21-25 let 26-30 let více než 30 let

12%

relativní četnost 0,00% 80,95% 11,90% 7,14%

7% 0% méně než 21 let 21-25 let 26-30 let více než 30 let 81%

Struktura respondentů podle vzdělání Ve zkoumané skupině převažují středoškolsky vzdělaní respondenti (88,10 %). Středoškolské vzdělání s maturitou je zároveň hlavní podmínkou při výběrovém řízení na tuto pozici, proto se mezi operátory nevyskytují osoby s nižším vzděláním. Žádný z operátorů neuvedl jako dosažené vzdělání vyšší odbornou školu. Vysokoškoláků se ve zkoumané skupině vyskytovalo 11.90 %.

39

Tab. 2

Rozdělení operátorů podle dosaženého vzdělání

odpověď SŠ VOŠ VŠ

absolutní četnost 37 0 5

0%

relativní četnost 88,10% 0,00% 11,90%

12% SŠ VOŠ VŠ 88%

Struktura respondentů podle délky trvání pracovního poměru Nejvíce respondentů pracuje na dané pozici dva až tři roky (47,62 %), druhá nejpočetnější skupina (40,48%) vykonává v této firmě práci operátora rok až dva roky. Více než tři roky setrvá na této pozici jen minimum zaměstnanců - některým se podaří kariérní postup na vyšší pozici, zbylá většina firmu opouští. Tab. 3

Rozdělení operátorů podle délky trvání pracovního poměru ve firmě

odpověď nejvýše rok více než rok a nejvýše 2 roky Více než 2 roky a nejvýše 3 roky více než 3 roky

absolutní četnost 3 17 20 2

relativní četnost 7,14% 40,48% 47,62% 4,76%

nejvýše 1 rok 5%

7% více než 1 rok a nejvýše 2 roky

48%

40%

více než 2 roky a nejvýše 3 roky více než 3 roky

Otázka č. 1: Uspokojuje Vás práce v této firmě? První otázka si kladla za cíl zjistit celkovou spokojenost s prací v dané firmě. Spokojenost zaměstnanců je jedním ze základních předpokladů úspěšnosti společnosti. Protože pozice operátora je velmi náročná a poměrně málo zajímavá, je nutné věnovat mimořádnou pozornost tomu, aby se operátoři cítili v zaměstnání co nejlépe.

40

Spokojenost zaměstnanců snižuje fluktuaci a přispívá k dobré pověsti zaměstnavatele. Výsledky šetření nasvědčují tomu, že většinu operátorů jejich zaměstnání v této firmě spíše uspokojuje (73,81 %). Tab. 4

Celková spokojenost s prací ve firmě

odpověď určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

absolutní četnost 4 31 7 0

17%

0%

relativní četnost 9,52% 73,81% 16,67% 0,00%

10% určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 73%

Otázka č. 2: Vyhovují Vám pracovní podmínky na Vašem pracovišti? Příjemné pracovní prostředí je jedním z předpokladů spokojenosti zaměstnanců. S pracovními podmínkami je spíše spokojeno 80,95 % operátorů. Jeden respondent měl výhrady ke způsobu větrání. Tab. 5

Spokojenost s podmínkami na pracovišti

odpověď určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

absolutní četnost 2 34 6 0

relativní četnost 4,76% 80,95% 14,29% 0,00%

0% 14%

5%

určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

81%

41

Otázka č. 3: Jste spokojen/a s informovaností o dění ve Vaší firmě? Odpověď „určitě ano“ zvolila jen nepatrná část respondentů (4,76 %), 73,81 % operátorů se kloní k odpovědi „spíše ano“, 14,29 % osob je v této oblasti spíše nespokojeno. O tom, že komunikace ve firmě neprobíhá ideálním způsobem, svědčí také písemné zdůvodnění operátorů výběru své odpovědi. 19 % respondentů uvedlo, že se často dozvídají o změnách marketingových akcí jako poslední, tedy od samotných klientů. Tab. 6

Spokojenost s informovaností o dění ve firmě

odpověď určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

absolutní četnost 1 31 10 0

relativní četnost 2,38% 73,81% 23,81% 0,00%

0% 24%

2% určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 74%

Otázka č. 4: Postrádáte v zaměstnání větší možnost vlastního seberozvoje? Většina operátorů (88,10 %) uvádí, že větší možnost vlastního seberozvoje spíše nepostrádá. Přesto však někteří uvádějí, že by uvítali kurzy angličtiny nebo další školení tzv. soft skills, případně větší spolupráci v týmech v rámci svého nebo i na jiných odděleních.

42

Tab. 7

Pociťování nedostatku vlastního rozvoje

odpověď určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

absolutní četnost 1 2 37 2

5% 2%

relativní četnost 2,38% 4,76% 88,10% 4,76%

5% určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

88%

Otázka č. 5: Hodnotíte Vaše vztahy s nadřízenými jako dobré? Ke spokojenosti a motivovanosti pracovníků přispívají do značné míry i vztahy s nadřízenými. 28,57 % respondentů odpovědělo na tuto otázku „spíše ano“; 69,05% respondentů dokonce určitě ano.

Tab. 8

Spokojenost se vztahy s nadřízenými

odpověď určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

absolutní četnost 29 12 1 0

relativní četnost 69,05% 28,57% 2,38% 0,00%

2% 29%

0% určitě ano spíše ano spíše ne 69%

určitě ne

43

Otázka č. 6: Jak byste ohodnotil/a svého přímého nadřízeného v následujících oblastech? Jedná se o položku rozvádějící a upřesňující otázku č. 5. Vliv přímého nadřízeného je zcela zásadní, zejména pro pracovníky na pozicích operátorů. V hodnocení přímého nadřízeného byly zjišťovány organizační schopnosti, odbornost, ochota pomoci, spravedlivost, ochota chválit své podřízené za dobré výkony a jeho podíl na vytváření pozitivní atmosféry v týmu. Můžeme říct, že většina respondentů hodnotí svého přímého nadřízeného kladně. Pouze k položce „oceňuje dobré výkony“ se 23,81 % dotázaných vyjádřilo spíše nebo zcela negativně. Tab. 9

Hodnocení přímého nadřízeného

určitě ano abs. rel. organizačně zdatný odborné kvality ochoten pomoci Spravedlivý v hodnocení oceňuje dobré výkony vytváření pozitivní atmosféry

spíše ano abs. rel.

spíše ne abs. rel.

určitě ne abs. rel.

23

54,76% 15

35,71% 4

9,52%

0

0,00%

26

61,90% 16

38,10% 0

0,00% 0

0,00%

27

64,29% 9

21,43% 6

14,29% 0

0,00%

26

61,90% 12

28,57% 3

7,14%

1

2,38%

21

50,00% 11

26,19% 4

9,52%

6

14,29%

24

57,14% 13

30,95% 2

4,76%

3

7,14%

Otázka č. 7: Hodnotíte Vaše vztahy se spolupracovníky jako dobré? Problematické vztahy s kolegy jsou zdrojem nespokojenosti a mohou negativně ovlivnit motivaci. Tato oblast se však v této výzkumné skupině jeví jako bezproblémová.

44

Tab. 10

Spokojenost se vztahy s kolegy

odpověď určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

absolutní četnost 40 2 0 0

relativní četnost 95,24% 4,76% 0,00% 0,00%

0% 5%

0% určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 95%

45

Otázka č. 8: Jste za dobré výkony nadřízenými zpravidla pochválen/a? Otázka zjišťuje, zda je operátorům dostatečně poskytována pozitivní zpětná vazba od teamleaderů, metodiků, školitelů apod. Pochvala je velmi důležitým motivačním nástrojem, který se uplatňuje především tehdy, je-li poskytována v rozumné míře. Nadměrná četnost pochval vede k zevšednění pochvaly, a tím snížení její hodnoty. Obecně lze říct, že v hodnocení mívá zásadnější vliv vyzvednutí pozitivních stránek nad negativní kritikou. Většina respondentů udává, že se za dobré výkony dočká pochvaly (73,81 %). Je otázkou, co vedlo 26,19 % respondentů k odpovědi „spíše ne“. Pojetí „dobrých výsledků“ se může u hodnotitelů a operátorů lišit. Tab. 11

Pochvala za dobré výkony

odpověď určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

absolutní četnost 11 20 11 0

26%

0%

26%

relativní četnost 26,19% 47,62% 26,19% 0,00%

určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

48%

Otázka č. 9: Vede hodnocení Vašimi nadřízenými ke zvýšení Vašeho pracovního úsilí? Výsledky v této oblasti svědčí o tom, že dostatečná pozornost nadřízených k výkonu operátorů vede ke zvyšování nebo udržování motivace operátorů.

46

Tab. 12

Zvýšení pracovního úsilí na základě hodnocení

odpověď určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

absolutní četnost 14 28 0 0

relativní četnost 33,33% 66,67% 0,00% 0,00%

0% 0% 33%

určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

67%

Otázka č. 10: Je Vám v případě slabších výkonů poskytnut jasný a konkrétní návod, jak se zlepšit? Cílem otázky bylo zjistit, jakým způsobem přímí nadřízení řeší případ, kdy operátor nepodává dostatečně kvalitní výkon. 69 % respondentů uvádí, že určitě dočkají konkrétního a jasného návodu, odpověď „spíše ano“ zvolilo 23,81 % zkoumaných operátorů. Výsledky v této oblasti mají vztah ke kvalitě komunikace mezi nadřízeným a podřízeným a dále k odbornosti nadřízeného. Tab. 13

Poskytnutí návodu ke zlepšení

odpověď určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

absolutní četnost 29 10 3 0

7%

relativní četnost 69,05% 23,81% 7,14% 0,00%

0% určitě ano

24%

spíše ano spíše ne 69%

určitě ne

47

Otázka č. 11: Jste dostatečně obeznámen/a s kritérii, podle nichž je Vaše práce hodnocena? I v této otázce výrazně převažují kladné odpovědi. Pouze jeden respondent, uvedl, že daným kriteriím nerozumí (jednalo se o operátora, který je zde zaměstnán méně než 1 rok). Tab. 14

Obeznámenost s kriterii hodnocení

odpověď určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

absolutní četnost 29 12 1 0

relativní četnost 69,05% 28,57% 2,38% 0,00%

2% 0%

29%

určitě ano spíše ano spíše ne 69%

určitě ne

Otázka č. 12: Jste spokojen/a s četností pravidelné zpětné vazby? Otázku zodpovědělo kladně 92,86%, pouze tři operátoři uvedli, že by potřebovali častější hodnocení své práce než jednou měsíčně, a to jednou za týden nebo 14 dní. Tab. 15

Spokojenost s četností zpětné vazby od nadřízených

odpověď ano ne

absolutní četnost 39 3

relativní četnost 92,86% 7,14%

7%

ano ne

93%

48

Otázka č. 13: Jste spokojen/a s formou pravidelné zpětné vazby? Určitě spokojena (61,90 %) nebo spíše spokojena (28,57 %) byla opět většina respondentů. Tab. 16

Spokojenost s formou zpětné vazby

odpověď určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

absolutní četnost 26 12 4 0

10%

relativní četnost 61,90% 28,57% 9,52% 0,00%

0% určitě ano

29%

spíše ano spíše ne 61%

určitě ne

Otázka č. 14: Jste spokojen/a se svou pracovní dobou? Operátoři nemají pravidelnou pracovní dobu, navíc některé směny jim končí až ve večerních hodinách. Tyto skutečnosti se promítly do odpovědí respondentů následovně: spíše spokojeno je 45,24 % a spíše nespokojeno 54,76%. Nejčastěji se operátoři dožadovali zkrácení provozu doby klientské linky ve všední dny a zrušení provozu víkendové linky.

49

Tab. 17

Spokojenost s pracovní dobou

odpověď určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

absolutní četnost 0 19 23 0

relativní četnost 0,00% 45,24% 54,76% 0,00%

0% 0% určitě ano 45%

spíše ano spíše ne

55%

určitě ne

Otázka č. 15: jste spokojen/a s výší mzdy? Se mzdovým ohodnocením je spíše spokojeno všech 42 respondentů. Tab. 18

Spokojenost s výší mzdy

odpověď určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

absolutní četnost 0 42 0 0

relativní četnost 0,00% 100,00% 0,00% 0,00%

0% 0% 0%

určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

100%

Otázka č. 16: Jste spokojen/a se strukturou Vaší mzdy – s poměrem fixní a variabilní složky? Současný motivační systém je založen na variabilní složce mzdy, která závisí na výkonech operátora. Ti pracovníci, kteří dostatečně neplní nastavená kriteria, mají výrazně nižší mzdu oproti ostatním. Tím mohou být vysvětleny záporné odpovědi na tuto otázku.

50

Tab. 19

Spokojenost se strukturou mzdy

odpověď určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

absolutní četnost 13 26 3 0

7%

relativní četnost 30,95% 61,90% 7,14% 0,00%

0% 31%

určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

62%

Otázka č. 17: Považujete své ohodnocení za spravedlivé vzhledem k Vašim výkonům? Vzhledem k tomu, že respondenti svou volbu odpovědi nerozváděli, je obtížné hodnotit výsledky. Systém hodnocení zvýhodňuje pracovníky přesně plnící nastavená kriteria, což bývají většinou zkušení operátoři. Pracovníci začínající na této pozici mívají zpravidla nižší bodové ohodnocení, a tím i nižší mzdy, i když se velmi snaží. Tab. 20

Hodnocení spravedlivosti finančního ohodnocení

odpověď určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

absolutní četnost 14 24 4 0

10%

relativní četnost 33,33% 57,14% 9,52% 0,00%

0% 33%

určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

57%

51

Otázka č. 18: Vyhovuje Vám současná podoba motivačního systému? S motivačním systémem je spíše spokojeno 69,05 % respondentů, 19,05 % je určitě spokojeno, spíše nespokojenost uvádí 11,90 %. Motivační systém je výrazně orientován na výkon a na přesné dodržování kriterií, což každému nemusí zcela vyhovovat. Tab. 21

Spokojenost s motivačním systémem

odpověď určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

absolutní četnost 8 29 5 0

12%

0%

relativní četnost 19,05% 69,05% 11,90% 0,00%

19% určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

69%

Otázka č. 19: Ohodnoťte benefity podle toho, jak jsou pro Vás důležité. Respondenti měli k dispozici škálu od 1 do 5, přičemž číslo 1 znamená nejmenší důležitost a 5 největší. Detailní výsledky uvádí níže uvedená tabulka. Výsledky svědčí o tom, že nejdůležitější je pro operátory materiální zajištění a odpočinek. Vzhledem k náročnosti práce hraje velmi důležitou roli dovolená a možnost vybrat si tzv. sick days. Velmi důležitou úlohu dále mají pro operátory stravenky. Velký význam přikládají respondenti též příspěvkům na penzijní a životní pojištění a možnosti zdravotní péče.

52

Tab. 22

Hodnocení benefitů

1 5 týdnů dovolené 0 3 dny sick days 0 1 den charity day 8 Zdravotní péče 4 slevy na pojistky 7 Levnější účty a hypotéky 3 Příspěvek 1000 Kč na penzijní pojištění 2 Příspěvek 1000 Kč na životní pojištění 4 Stravenky 0 Slevy na ubytování v některých hotelích a lázních 5 Volna pro zaměstnance pečující o nemohoucí 3 Kulturní a společenské akce pořádané firmou 9 Dotované nápoje v automatech 12 Zaměstnanecké půjčky 8

2 0 2 11 10 7 17 8 10 0 22 14 12 6 15

3 0 4 17 12 14 13 11 9 0 13 18 16 19 11

4 3 7 2 5 9 5 9 6 1 2 5 3 4 7

5 39 29 4 13 5 4 12 13 41 0 2 2 1 1

Otázka č. 20: jaké jiné benefity byste případně velmi uvítal/a? Nejčastější návrhy respondentů by se daly rozdělit do následujících skupin: • První, nejvíce žádanou oblastí je dovolená a relaxace. 71,43 % operátorů vyjádřilo zájem o slevy nebo poukazy na fitness, bazén, sportovní pomůcky, masáže. Příspěvky na dovolenou by uvítalo 16,67 % osob. • Další skupina zahrnuje příspěvky na vzdělávací a kulturní potřeby. Jde především o kulturní akce, o něž by mělo zájem 21,43% z celkového počtu dotázaných osob a také o kurzy angličtiny, které by přivítalo 14,29% respondentů. • Do třetí, nepříliš početné skupiny můžeme zařadit návrhy týkající se stravování (příspěvky na stravu, automaty s jídlem). • Požadavek ohledně příspěvků na dopravu vzneslo 14,29% respondentů. • Malá část respondentů uvedla příspěvky na nákup zboží a služeb. Kromě toho se ojediněle objevovaly požadavky na vitamínové balíčky, další sick days, penzijní pojištění bez omezení fondu, další slevy na pojištění nebo studijní volno. Otázka č. 21: Do jaké míry ovlivňují následující položky Vaše pracovní úsilí? Z výsledků vyplývá, že největší význam má hmotná motivace, a to především v podobě mimořádných odměn, příplatků a pohyblivé mzdy. Jak již vyplynulo z předchozích otázek, důležité je také hodnocení nadřízeným, jež motivuje jednak samo o sobě, a navíc se od něj odvíjí výše materiální odměny. Vzhledem k nejisté době, kdy je obtížné sehnat práci, je pro operátory značně důležitá jistota stabilního zaměstnání. Velký zájem by měli operátoři o možnost kariérního růstu, ten je však většině z nich nedostupný. Menší význam přisuzují operátoři vztahům na pracovišti a vzdělávání se, nejmenší motivační účinek vykazuje pracovní prostředí.

53

Tab. 23

Hodnocení důležitosti jednotlivých motivačních faktorů

Hodnocení nadřízeným Fixní mzda Pohyblivá mzda Mimořádné odměny, příplatky navíc Benefity Možnost učení se novým věcem a sebezdokonalování se Možnost kariérního růstu Jistota stabilního zaměstnání Pracovní prostředí Vztahy na pracovišti

1 1 1 3 1 1

2 3 6 1 0 1

3 5 13 9 0 11

4 13 8 8 5 13

5 20 14 21 36 16

1 2 1 8 3

2 2 1 11 4

16 7 6 23 8

18 8 10 0 10

5 23 24 0 17

Otázka č. 22: Vyskytují se ve Vaší práci nějaké zásadní faktory ze strany zaměstnavatele, které Vám berou chuť do práce, díky nimž se cítíte demotivován? Negativně na tuto položku odpovědělo relativně málo osob (19,05 %). Otázkou je, zda sehrála roli obava z reakce vedoucích, únava nebo fakt, že případnou nespokojenost vyjádřili u předchozích položek dotazníku. I mnozí respondenti, kteří odpověděli kladně, však uváděli své výhrady. Nejvíce jich projevilo nespokojenost s organizací pracovní doby (práce ve svátky, víkendový provoz infolinky, zkracující se pauzy a s tzv. sick days (nutné potvrzení od lékaře), další kritika se týkala možnosti výběru dovolené (nemožnost určit si čas dovolené dle potřeby). Někteří uváděli jako demotivující opakující se nevyřešené problémy a občasné problematické jednání s nadřízenými. Objevily se výtky, že pouze malá část zaměstnanců má možnost navštěvovat firemní jazykové kurzy, avšak nejsou jasná kritéria, na jejichž základě tuto výhodu získali. Dalším zaměstnancům vadí neprůhlednost výběrových řízení na vyšší pozice a obsazování těchto pozic lidmi „zvnějšku“.

54

Tab. 24

Počet respondentů, kteří pociťují přítomnost demotivačních faktorů

odpověď ano ne

absolutní četnost 8 34

relativní četnost 19,05% 80,95%

19%

ano ne

81%

Otázka č. 23: Co by měla Vaše firma udělat pro to, aby si Vás udržela? U této otázky uvedli respondenti pouze tři návrhy: • Na prvním místě většinou operátoři uváděli zvýšení mzdy. • Druhým nejčetnějším návrhem byly odpovědi týkající se úpravy pracovní doby, především zkrácení nebo zrušení provozní doby informační linky o víkendu. • Třetím požadavkem byl postup na vyšší pozici.

4.11 Shrnutí výsledků dotazníkového šetření Klíč k úspěšnosti firmy spočívá především v efektivním propojení tří atributů, a to ve: 1. 2. 3.

výběru pracovníků, jejich školení, motivaci. Toto si vedení společnosti velmi dobře uvědomuje, o čemž svědčí složitý proces výběrového řízení, detailně promyšlené metodiky školení a vzdělávání a propracovaný motivační systém. Vzhledem k povaze pozice operátora se nemohou příliš uplatnit motivační faktory jako náplň práce, seberealizace, delegování odpovědnosti nebo kariérní postup, což přispívá k fluktuaci. Dá se říct, že motivační systém ve zkoumané firmě do jisté míry funguje na principu cukru a biče. Cukrem se stávají nejrůznější výhody, příplatky apod., jako bič působí srážkové body za nedostatečné plnění zadaných úkolů, které se projeví snížením finančního ohodnocení. Základem je tedy systém hmotného odměňování, pozornost je věnována i uplatňování prostředků nehmotné motivace. Na základě provedeného výzkumného šetření se dá předpokládat, že motivace zaměstnanců v dané společnosti je poměrně efektivní. Vzhledem k tomu, o jak náročnou a neatraktivní práci se jedná, je velmi pozitivním zjištěním, že drtivá většina operátorů je s ní spíše spokojena.

55

Většina zaměstnanců hodnotí i přes drobné výtky pozitivně pracovní podmínky. Ty však nejsou považovány příliš jako motivující. Slabší stránkou firmy je informovanost zaměstnanců. Kvalitní komunikace je nezbytnou podmínkou k tomu, aby zaměstnanci měli při výkonu práce pocit jistoty a mohli podávat kvalitní výkon. Některým operátorům vadí, že se o mnohých marketingových změnách a novinkách dozvídají až od zákazníků. Vzhledem k tomu, že podobná překvapení ovlivňují kvalitu (hodnoceného) hovoru i samotný vztah se zákazníkem, mohou být pociťována jako velmi nepříjemná. V oblasti obeznámenosti zaměstnanců s kritérii hodnocení je situace mnohem lepší. Operátoři si jsou vědomi, za co a jakým způsobem jsou hodnoceni. Většině operátorů vyhovuje i forma a četnost pravidelné zpětné vazby. Pro společnost je výbornou zprávou, že zaměstnanci hodnotí pozitivně vztahy s nadřízenými a jejich manažerské a odborné kvality. Dobré pracovní vztahy jim umožňují zvládat náročné situace, s nimiž se musejí ve své práci potýkat, pochvala od nadřízeného působí jako velmi významný prostředek vnější motivace. Zde se ukázalo, že vztahy s nadřízenými jsou vcelku na dobré úrovni, supervizoři jsou většinou vnímání jako odborníci, kteří jsou v případě potřeby ochotni pomoci nebo poradit. Pětina operátorů však od svých vedoucích pociťuje nedostatek uznání za dobré výkony. Operátoři mají pozitivní vztahy i mezi sebou navzájem. Přátelská atmosféra mezi kolegy pomáhá u operátorů snižovat stres a omezovat fluktuaci a tím přispívá k jejich motivovanosti. Jako jedna nejproblematičtějších a nejzásadnějších oblastí se jeví pracovní doba. Nespokojenost s ní vyjádřila přibližně polovina respondentů. Operátorům vadí především práce na klientské lince dlouho do večerních hodin a o víkendu nebo ve svátky, nemožnost určit si termín dovolené. Zde je velmi obtížné sladit požadavky zaměstnanců a představy vedení, protože poskytování kvalitních služeb i v méně obvyklých termínech je jednou z konkurenčních zbraní firmy. Pozitivním faktem je, že poměrně vysoká míra spokojenosti panuje v oblasti mzdového ohodnocení. Z provedeného šetření zároveň vyplývá, že finanční ohodnocení je zároveň nejvýznamnějším prostředkem vnější motivace. Jako nejúčinnější motivátor se ukázala především variabilní složka, jež je založena na úspěšnosti plnění stanovených cílů nebo podávání nadstandardních výkonů operátory. Co se týče další péče o zaměstnance, operátoři mají k dispozici širokou nabídku zaměstnaneckých výhod už od samotného nástupu do zaměstnání. Tento systém však má svá rizika – benefity spíše slouží k přilákání zájemců o práci operátora, a i když jsou novými pracovníky vnímány pozitivně, po čase je zaměstnanci začnou brát jako samozřejmost, a ty tím ztrácejí svůj motivační charakter. Navíc některé benefity jsou od samotného začátku téměř bez účinku. Jedná se například o možnosti ubytování v lázních a hotelích, kde jsou ceny i po 10% až 20% slevě značně vysoké, čímž tento benefit ztrácí pro operátory na atraktivitě. Největší důležitost v oblasti benefitů přisuzují operátoři opět materiálním výhodám (penzijní a životní pojištění, stravenky), dovolené a možnosti využít tzv. sick days. Velký význam má pro operátory též zdravotní péče. Mezi stávající benefity by operátoři vzhledem k psychické náročnosti jejich práce a sedavému způsobu zaměstnání rádi zařadili příspěvky na relaxaci a cvičení, vítány by byly též příspěvky na kulturu a vzdělávání, stravování, dopravu a nákup zboží. Jako další významný motivátor respondenti uvedli jistotu stabilního zaměstnání. Vzhledem k právě probíhající hospodářské krizi projevující se mimo jiné nedostatkem pracovních míst není tento výsledek nijak překvapivý. Velmi vysoko se

56

v hodnocení účinnosti jednotlivých motivačních faktorů umístil i kariérní postup, ten je však pro převážnou většinu operátorů zcela vyloučený.

4.12 Doporučení pro zlepšení motivace operátorů Na základě zjištění z výsledků dotazníkového šetření a dalších informací, které mi poskytli zaměstnanci a vedení společnosti, jsem sestavila návrh na modifikaci některých složek motivačního programu a přístupu k zaměstnancům. Z rozhovoru s vedoucími pracovníky vyplývá, že u operátorů není hlavním problémem kvalita odvedené práce, ale především fluktuace zaměstnanců. Proto by se vedení firmy mělo zaměřit na takové změny motivačního systému, které by vedly k větší spokojenosti zaměstnanců, a tím i větší ochotě zůstat ve firmě po delší dobu, resp. k vybudování co nejlepší pověsti call centra pro potenciální zaměstnance. 4.12.1

Navrhované změny v oblasti komunikace mezi operátory a nadřízenými

Určité rezervy jsou v oblasti vzájemné komunikace operátorů a vedení. Některé výtky a výhrady zaměstnanců uvedené v dotazníku byly pro vedení velkým překvapením. Tento fakt by se měl stát podnětem pro zlepšení v oblasti komunikace mezi operátory a jejich nadřízenými. Je poměrně překvapivé, že vedení u svých podřízených vůbec neprovádí pravidelná šetření, proto operátoři velmi nadšeně přivítali možnost vyjádřit se v dotazníku k záležitostem, které považují za problematické. Nedostatečně projevený zájem o názory podřízených působí značně demotivačně a přispívá k fluktuaci. Vzhledem k tomu, že málokterý zaměstnanec najde odvahu sdělit otevřeně svůj názor na podnikové záležitosti, doporučuji provádět v určitých pravidelných intervalech anonymní dotazníkové šetření, při němž by měli operátoři možnost se vyjádřit k podmínkám na pracovišti, k přístupu svého přímého nadřízeného apod. Díky tomuto opatření by bylo vedení lépe obeznámeno se skrytými problémy, čímž by se dalo efektivněji zabránit nespokojenosti zaměstnanců. Kromě toho by zájem ze strany vedení pomohl vzbudit v zaměstnancích pocit, že jejich názory nejsou nadřízeným lhostejné a že i oni sami mohou chod úseku alespoň částečně ovlivňovat. Zvýšená pozornost by měla být věnována také neformálnímu hodnocení ze strany přímých nadřízených, tedy poskytnutí podpory, pochvaly a povzbuzení. 4.12.2 Zlepšení informovanosti operátorů Jak vyplývá z dotazníkového šetření, nadřízení operátorů by měli důsledněji dbát na to, aby se všechny informace ohledně nových projektů dostaly k operátorům včas a ve srozumitelné formě, nejlépe ústně a zároveň i v písemné podobě prostřednictvím mailů, letáčků na nástěnce, firemního intranetu apod. 4.12.3 Rozvoj pracovníků Vzhledem ke stereotypnímu charakteru práce by pracovníci telemarketingu potřebovali mít větší prostor pro vlastní nápady a připomínky, měli by se více podílet na řízení, mít více zodpovědnosti. Zapojování se do organizace své práce a možnost spolupracovat s jinými odděleními zabraňuje stereotypu, únavě a vede ke zvyšování loajality, získávání nových zkušeností. Je jasné, že tyto aktivity by bylo obtížné skloubit

57

s plněním pracovních povinností, i tak přináším tento návrh pro vedení jako podnět k zamyšlení. 4.12.4 Stanovení jasnějších kritérií Další několikrát se opakující výtkou ze strany operátorů byla nejasnost a nepřehlednost kritérií pro výběr pracovníků do jazykových kurzů a pro účast ve výběrovém řízení na vyšší pozice. Nepodařilo se mi získat stanovisko vedení k tomuto názoru. Obecně však lze říci, že dosazování lidí „z vnějšku“ na vedoucí pozice, případně některých pracovníků z řad kolegů avšak za nejasných podmínek výběrového řízení je pro řadové operátory frustrující. Výběr nadřízených pracovníků z řad „vlastních“ operátorů má výhodu v tom, že dotyčný pracovník je výborně obeznámen s provozem call centra a má bližší a osobnější vztah ke svým podřízeným . Perspektiva případného povýšení působí na pracovníky motivačně, proto by bylo vhodné stanovit určitá kritéria výběru, která by byla veřejně známá všem pracovníkům oddělení. Uvádím následující výčet a popis doporučených kritérií: • Délka zaměstnaneckého poměru – kandidáti by měli mít praxi na dané pozici v této firmě minimálně rok a půl. Za tuto dobu již získají dostatečné schopnosti a znalosti týkající se práce operátora a navíc se důkladně obeznámí s chodem celého oddělení. • Průměrný počet bodů z měsíčního hodnotícího formuláře za stanovené období – aby bylo zaručeno, že kandidát je opravdu kvalitním operátorem, byl by průměrný počet bodů stanoven na hranici pro získání variabilní odměny, tedy 38 bodů, a to za poslední rok. • Přístup k práci, docházka – operátor, který by se hlásil na vyšší pozici, by měl mít dobrou pracovní morálku, tedy neměl by se dopouštět závažnějších kázeňských přestupků jako porušování předpisů, nedodržování pracovní doby apod. Teprve z těch pracovníků, kteří by splňovali dané předpoklady, by se vybírali kandidáti na vyšší pozice. Podobný systém bych uplatnila při vybírání účastníků jazykového kurzu. 4.12.5 Nové benefity Vzhledem k tomu, že drtivá většina zaměstnanců příliš nevyužívá některé stávající benefity a zároveň postrádá odměny v podobě příspěvků na sport, relaxaci a kulturu, navrhuji nabídku benefitů rozšířit. Řešením by mohly být služby firmy Sodexo s.r.o, která poskytuje komplexní služby v oblastech stravování, zaměstnaneckých benefitů, facility managementu, dárků apod. Benefity od firmy Sodexo si kladou za cíl zefektivnit motivaci zaměstnanců a zároveň šetřit náklady zaměstnavatele. V oblasti benefitů firma Sodexo nabízí Cafeteria systém, kdy zaměstnanci podle pravidel stanovených zaměstnavatelem sbírají body, jež mohou posléze utratit za libovolný zaměstnanecký benefit z dané nabídky a dále klasické poukázky pro různé oblasti zájmů zaměstnanců8.

8 Výhody poukázek. www.sodexo.cz: Řešení pro kvalitu každodenního života [online]. [cit. 2012-0412]. Dostupné z: http://www.sodexo.cz/czcz/nase-sluzby/zamestnanecke-vyhody-darky/informacepro/zamestnavatele/proc-poskytovat-benefity/proc-benefity.asp

58

Podle Zikmunda (2010) je systém Cafeteria lépe ušit na míru potřebám zaměstnanců, zároveň je však administrativně i technicky náročnější. Navíc by postrádal smysl vzhledem k vysoké fluktuaci ve firmě. Je spíše výkonově orientovaný, tedy vhodnější například pro pracovníky z oblasti prodeje než pro operátory infolinky. Z tohoto důvodu jsem se rozhodla pro poukázky. Z nabídky Passů považuji za nejvhodnější univerzální poukázku Flexi Pass, jež oproti ostatním zahrnuje širší oblast použití. Kompletní nabídka poukázek firmy Sodexo obsahuje: • Holiday Pass - poukázka na dovolenou, kterou příjemce může uplatnit dle své volby a chuti v široké síti cestovních kanceláří a rekreačních zařízení (hodnota poukázky: 500, 1000, 2000 a 5000 Kč). • Relax Pass - díky poukázce Relax Pass mohou zaměstnanci využít příspěvek na kulturu a sport dle svých zájmů (hodnota poukázky: 50, 100, 200 Kč). • Flexi Pass - poukázka pokrývá téměř všechny oblasti zaměstnaneckých výhod od kultury a sportu, relaxace, dovolené, vzdělávání, zdravotní péče, nákupu léků a zdravotních pomůcek až po lázeňské programy a očkování (hodnota poukázky: 100, 200, 500, 1000 Kč). • Vital Pass - poukázky určené na preventivní a nadstandardní zdravotní péči (hodnota poukázky: 100, 200 a 500 Kč). • Smart Pass - poukázka k prohloubení a rozšíření znalostí zaměstnanců (hodnota poukázky: 50, 1000, 500, 2000 Kč). • Fokus Pass - poukázka Fokus Pass zahrnuje vše, co se skrývá pod poukázkami Relax Pass a Holiday Pass, tedy relaxaci, sport, kulturu, rekreaci a cestování, je určena pro státní správu (hodnota poukázky: 100, 200, 500, 1000 Kč)9. Poukázky znamenají pro zaměstnavatele daňovou úsporu, pro zaměstnance jsou atraktivní tím, že se z nich neodvádí zdravotní ani sociální pojištění. Podmínky odměňování si může zaměstnavatel stanovit podle svého uvážení. Passy si zachovávají účelovost použití, což znamená, že s nimi nelze platit v restauraci nebo supermarketu. Platnost poukázek je od ledna do prosince roku následujícího, čili 2 roky10.

Poukázky pro volný čas: Váš nástroj motivace pracovníků. Www.sodexo.cz: Řešení pro kvalitu každodenního života [online]. [cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://www.sodexo.cz/czcz/nasesluzby/zamestnanecke-vyhody-darky/zamestnanecke-benefity/volny-cas/volny-cas.asp 9

Poukázky a jejich výhody. www.sodexo.cz: Řešení pro kvalitu každodenního ži-vota [online]. [cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://www.sodexo.cz/czcz/nase-sluzby/zamestnanecke-vyhodydarky/informace-pro/zamestnavatele/vyhody-poukazek/vyhody-poukazek.asp

10

59

Využití systému zaměstnaneckých výhod ve formě poukázek znamená pro zaměstnavatele: • úsporu až 48 % v porovnání se mzdou, • vysoké zabezpečení poukázek, • záruku účelového využití poukázek, • jednoduchou objednávku a dodávku poukázek, • jednoduché skladování a distribuci11. Zaměstnanci tento systém přináší: • Daňovou výhodnost – je výhodnější získat určitou hodnotu v poukázkách oproti stejné hodnotě v hrubé mzdě. • Snadné a rychlé použití. • Možné slevy a jiné výhody u partnerů akceptujících poukázky. • Uplatnitelnost poukázek po celém území ČR, přičemž počet zařízení přijímajících poukázky se neustále zvyšuje12. Následující tabulky zobrazují srovnání dvou případů. V první situaci se zaměstnavatel rozhodl poskytnout zaměstnanci odměnu v podobě příplatku k mzdě ve výši 200 Kč, ve druhém případě byl zaměstnanec odměněn poukázkou Sodexo Pass stejné nominální hodnoty. Jako celková výše mzdy byla stanovena částka 18 000 Kč, protože více než 90% zaměstnanců získá při měsíčním hodnocení hovorů dostatek bodů k tomu, aby měli kromě fixní složky 13 000 Kč nárok i na variabilní část mzdy ve výši 5 000 Kč.

Poukázky a jejich výhody. www.sodexo.cz: Řešení pro kvalitu každodenního ži-vota [online]. [cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://www.sodexo.cz/czcz/nase-sluzby/zamestnanecke-vyhodydarky/informace-pro/zamestnavatele/vyhody-poukazek/vyhody-poukazek.asp

11

Výhody poukázek. www.sodexo.cz: Řešení pro kvalitu každodenního ži-vota [online]. [cit. 2012-0412]. Dostupné z: http://www.sodexo.cz/czcz/nase-sluzby/zamestnanecke-vyhody-darky/informacepro/uzivatele-poukazek/vyhody-poukazek/vyhody-poukazek.asp 12

60

Tab. 25

Srovnání měsíčních mezd s příspěvkem a bez příspěvku z pohledu zaměstnance

Mzda + peněžní odměna

Mzda + poukázky

Z pohledu zaměstnance Mzda Hodnota finanční odměny nebo poukázky 200 Kč 200 Kč Hrubá mzda 18 000 Kč 18 200 Kč 18 000 Kč SP 6,5 % - zaměstnanec 1 170 Kč 1 183 Kč 1 170 Kč ZP 4,5 % - zaměstnanec 810 Kč 819 Kč 810 Kč SP 25 % - zaměstnavatel 4 500 Kč 4 550 Kč 4 500 Kč ZP 9 % - zaměstnavatel 1 620 Kč 1 638 Kč 1 620 Kč Základ daně 24 120 Kč 24 388 Kč 24 120 Kč Zálohová daň 3 618 Kč 3 658 Kč 3 618 Kč Sleva na dani 1 970 Kč 1 970 Kč 1 970 Kč Čistá mzda 14 372 Kč 14 510 Kč 14 572 Kč Skutečný užitek zaměstnance 138 Kč 200 Kč Při použití poukázek je reálný příjem zaměstnance vyšší o: 45,14 %.

Tab. 26

Srovnání měsíčních mezd s příspěvkem a bez příspěvku z pohledu zaměstnavatele 13

Mzda + peněžní odměna

Mzda + Z pohledu zaměstnavatele Mzda poukázky Hodnota finanční odměny / poukázky 200 Kč 200 Kč Hrubá mzda 18 000 Kč 18 290 Kč 18 000 Kč SP 6,5 % - zaměstnanec 1 170 Kč 1 189 Kč 1 170 Kč ZP 4,5 % - zaměstnanec 810 Kč 823 Kč 810 Kč SP 25 % - zaměstnavatel 4 500 Kč 4 573 Kč 4 500 Kč ZP 9 % - zaměstnavatel 1 620 Kč 1 646 Kč 1 620 Kč Základ daně 24 120 Kč 24 509 Kč 24 120 Kč Zálohová daň 3 618 Kč 3 676 Kč 3 618 Kč Sleva na dani 1 970 Kč 1 970 Kč 1 970 Kč Čistá mzda 14 372 Kč 14 572 Kč 14 572 Kč Navýšení daňových nákladů na 1 zaměstance 389 Kč 247 Kč Při poskytnutí peněžní odměny vzrostou výdaje zaměstnavatele o: 57,53 %.

Kalkulačka výhodnosti poukázek pro volný čas (Flexi Pass, Fokus Pass, Holiday Pass, Smart Pass, Vital Pass). www.sodexo.cz: Řešení pro kvalitu každodenního života [online]. [cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://www.sodexo.cz/czcz/nase-sluzby/zamestnanecke-vyhody-darky/informacepro/zamestnavatele/kolik-usetrite/kalkulacka-vyhodnosti-poukazky-flexi.asp 13

61

Tab. 27

Srovnání měsíčních daňových nákladů zaměstnavatele za zaměstnance celého oddělení 14

Peněžní odměna Daňové náklady zaměstnavatele při počtu 55 zaměstnanců

21 393 Kč

Odměna poukázkou 13 580 Kč

Odměnu v podobě této poukázky je možné poskytnout plošně, tedy všem zaměstnancům a ve stejné výši, jak je uvedeno v našem modelovém případě. Aby se však ještě více podpořil motivační účinek variabilní složky mzdy, odměna by měla být navázána na pravidelné měsíční hodnocení z formuláře, ku příkladu by operátor obdržel Sodexo poukázku při splnění podmínky pro dosažení variabilní mzdy (tedy 38 bodů).

Kalkulačka výhodnosti poukázek pro volný čas (Flexi Pass, Fokus Pass, Holiday Pass, Smart Pass, Vital Pass). www.sodexo.cz: Řešení pro kvalitu každodenního života [online]. [cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://www.sodexo.cz/czcz/nase-sluzby/zamestnanecke-vyhody-darky/informacepro/zamestnavatele/kolik-usetrite/kalkulacka-vyhodnosti-poukazky-flexi.asp 14

62

4.12.6 Příplatky za směny o víkendech a ve svátky Výsledky šetření také vypovídají o tom, jak velkou váhu přikládají operátoři svému volnému času. Mezi zaměstnanci jsou obzvláště nepopulární víkendové směny a práce ve svátky, jejichž zrušení by bylo jednou z nejvítanějších změn. Víkendové a sváteční směny jsou dokonce jedním ze tří faktorů, které zaměstnanci považují za zásadní podmínku pro to, aby byli ve firmě ochotni zůstat, proto doporučuji vedení firmy se touto záležitostí zabývat. Vzhledem k tomu, že je třeba, aby byl provoz infolinky zabezpečen i v tyto dny, nabízí se jako řešení zvýšit příplatky k hodinové mzdě z původních 25 % na 50 %. Případným kompromisem by mohlo být zachování 25% příplatku v sobotu a zavedení 50% příplatku za neděle a svátky. Srovnání měsíční mzdy jednoho pracovníka bez příplatku a při rozdílné výši příplatků zachycuje následující tabulka: Tab. 28

Srovnání měsíčních mezd zaměstnance s příplatkem za víkendovou nebo sváteční směnu

Fixní složka hrubé mzdy Variabilní složka hr. mzdy Odměna za směnu (víkend/ svátek)15 Hrubá mzda SP 6,5 % ZP 4,5 % SP 25 % - zaměstnavatel ZP 9 % - zaměstnavatel Základ daně Zálohová daň Sleva na dani Čistá mzda

příplatek 0% 13 000 Kč 5 000 Kč 0 Kč 18 000 Kč 1 170 Kč 810 Kč 4 500 Kč 1 620 Kč 24 120 Kč 3 618 Kč 1 970 Kč 14 372 Kč

příplatek 25% příplatek 50% 13 000 Kč 13 000 Kč 5 000 Kč 5 000 Kč 225 Kč 450 Kč 18 225 Kč 18 450 Kč 1 185 Kč 1 199 Kč 820 Kč 830 Kč 4 556 Kč 4 613 Kč 1 640 Kč 1 661 Kč 24 422 Kč 24 723 Kč 3 663 Kč 3 708 Kč 1 970 Kč 1 970 Kč 14 527 Kč 14 682 Kč

V další tabulce je patrné, jak by se plánované 50% zvýšení příplatků za víkendové směny a práci ve svátky projevilo na mzdových nákladech oddělení call centra. Pro tento příklad jsem zvolila měsíc září 2012, který má 5 víkendů (tedy dohromady 10 sobot a nedělí) a jeden státní svátek, který připadá na pracovní den. Vzhledem k tomu, že v každý tento den na osmihodinové směně musí být v call centru přítomni tři pracovníci, týká se příplatek za víkendy a státní svátek celkem 33 osob.

15

Výše příplatku byla vypočítána z průměrného výdělku zaměstnance za čtvrtletí.

63

Tab. 29

Srovnání mzdových nákladů na zaměstnance, jichž se týká víkendový či sváteční příplatek

příplatek 25% SP+ ZP zaměstnavatel 204 468Kč Hrubé mzdy 601 425 Kč Celkem 805 893 Kč Náklady zaměstnavatele se oproti situaci s 25% příplatkem zvýší o: 4.12.7

příplatek 50% 207 042 Kč 608 850 Kč 815 892 Kč 9 999 Kč

Odměny za nováčky

Další možností, jak zvýšit operátorům mzdu, a tím přispět k jejich spokojenosti, by mohly být odměny za přivedení dalších zaměstnanců do firmy. Pokud by nováček úspěšně prošel zkušební dobou, mohl by za něj operátor získat příplatek ke mzdě ve výši 1000 Kč. Vzhledem k tomu, že nově příchozí pracovník by se s vysokou pravděpodobností rekrutoval z okruhu známých některého operátora, posilovalo by toto opatření i vzájemné vztahy mezi operátory.

64

5 Závěr Cílem této bakalářské práce je popsat specifika práce operátorů telemarketingu ve zvolené společnosti a zaměřit se podporu jejich výkonu prostřednictvím motivace. Práce je rozdělena do dvou částí. První z nich obsahuje teoretické poznatky o motivaci a telemarketingu, na ni navazuje výzkumná část, jež je její praktickou aplikací. V úvodu výzkumné části je představena charakteristika call centra konkrétní firmy, kde se uskutečnilo dotazníkové šetření zaměřené na způsoby a metody motivace operátorů, jehož podkladem se staly informace od nadřízených pracovníků firmy. Pomocí dotazníku jsem též zjišťovala účinnost těchto motivačních prostředků při práci operátorů a také postoje zaměstnanců k motivačnímu systému. Z výsledků šetření vyplývá, že vedení firmy uplatňuje propracovaný systém motivace pracovníků tohoto oddělení, přičemž jeho nejúčinnějšími motivační prvky jsou hodnocení nadřízenými a odměňování prostřednictvím fixní mzdy a variabilní odměny, jež závisí především na kvalitě podávaných výkonů. Zaměstnanci mají k dispozici i benefity, jež sice neprokázaly přílišný motivační účinek, ale přispívají ke spokojenosti zaměstnanců. Jde zejména o stravenky, týden dovolené navíc a sick days. Hlavní problémovou oblastí, která bere operátorům chuť do práce, je pracovní doba, přesněji povinné směny o víkendech a ve svátky. Operátoři uváděli jako další zásadní problémy nedostatečné informování pracovníků oddělení o novinkách a nemožnost kariérního postupu. Na základě výsledků tohoto šetření je možné konstatovat, že nastavený systém plní i přes určité nedostatky motivační úlohu a že zaměstnanci hodnotí práci v této společnosti spíše kladně. Především únava ze stereotypního zaměstnání v kombinaci s nespokojeností v některých dalších oblastech pracovních podmínek se podílí na vysoké fluktuaci, jež je největším problémem tohoto oddělení. Z tohoto důvodu jsem se zaměřila především na ty změny motivačního systému, které povedou k větší spokojenosti zaměstnanců. První změnou by se mělo stát zefektivnění komunikace mezi operátory a jejich nadřízenými. Jde o pravidelné provádění dotazníkového šetření mezi operátory a také o poskytování operátorům včasných a srozumitelných informací týkajících se změn marketingových akcí. Manažeři by měli též věnovat zvýšenou pozornost tomu, aby supervizoři své podřízené vhodně motivovali podporou a pochvalou. V oblasti odměňování jsem provedla několik úprav. Protože současná podoba benefitů nemá přílišný motivační efekt, navrhla jsem další benefity v podobě poukázek na kulturu, sport a relaxaci, kterými by byli operátoři měsíčně odměňováni za dobré výkony. Tyto benefity by pracovníci telemarketingu dostávali pouze při splnění podmínek pro získání tzv. variabilní složky mzdy. Protože není možné zrušit víkendové směny a směny ve svátky, nabízí se možnost alespoň zpříjemnit operátorům práci v tyto dny 50% navýšením hodinové mzdy z původních 25 %. Dalším možným mimořádným příspěvkem ke mzdě by mohly být příplatky za nováčka doporučeného některým z operátorů. Považuji rovněž za žádoucí, aby byla stanovena jasná pravidla výběrových řízení pro výběr kandidátů na vyšší pozice nebo pro účast v jazykových kurzech, což je další věc, která je operátory velmi citlivě vnímaná a kritizovaná. Těmito kritérii jsou minimální 18měsíční délka praxe ve firmě na pozici operátora, průměrná výše bodů z formuláře minimálně 38 bodů za poslední rok a absence zásadních pracovních přestupků.

65

Věřím, že mé návrhy týkající se způsobu motivování a odměňování by byly pro firmu přínosné a že by přispěly ke zlepšení situace na daném úseku, případě že by se tato bakalářská práce mohla stát podnětem pro pozitivní změny na dalších odděleních firmy nebo inspirací pro jiná call centra podobného typu.

66

6 Literatura Tištěné zdroje ARMSTRONG, Michael. Employee Reward. 1. vyd. London: Institute of Personnel and Development, 1996, 421 s. ISBN 0-85292-623-5. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 856 s. ISBN 80-247-0469-2. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDRNOVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998, 559 s. ISBN 80-85943-57-3. BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005, 110 s. ISBN 80-251-0505-9. BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. 5. vyd. Brno: Computer Press, 2008, 113 s. ISBN 978-80-251-2235-8. Call centrum. Praha, 101 s. – interní materiál firmy CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2. vyd. Praha: Grada, 2010, 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7. Direct marketing a telemarketing. Praha, 2000, 181 s. - interní materiál firmy HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2. MAYEROVÁ, Marie a Jiří RŮŽIČKA. Moderní personální management. 1. vyd. Praha: H & H, 2000, 173 s. ISBN 80-86022-65-X. MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 380 s. ISBN 978-80-247-1349-6. NAKONEČNÝ, Milan. Motivace. Praha: Management Press, 1992, 258 s. ISBN 8085603-01-2. PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2. vyd. Praha: Grada, 2010, 127 s. ISBN 978-80-247-3447-7. SANTLEROVÁ, Květoslava. Telemarketing v praxi: jak profesionálně telefonovat se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 222 s. ISBN 978-80-247-1536-0.

67

STÝBLO, Jiří. Řízení pracovního výkonu a firemní výkonnosti. In d´Ambrosová et al. Abeceda personalisty. 4. vyd. Praha: ANAG, 2011, s. 109-137. ISBN 978-80-7263646-4. SURYNEK, Alois a Růžena KOMÁRKOVÁ a Eva KAŠPAROVÁ. Základy sociologického výzkumu. 1. vyd. Praha: Management Press, 2001, 164 s. ISBN 80-7261-038-4. TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 168 s. ISBN 80-247-0405-6. VYBÍRAL, Zdeněk. Psychologie komunikace. 2. vyd. Praha: Portál, 2009, 319 s. ISBN 978-80-7367-387-1. Elektronické zdroje Kalkulačka výhodnosti poukázek pro volný čas (Flexi Pass, Fokus Pass, Holiday Pass, Smart Pass, Vital Pass). www.sodexo.cz: Řešení pro kvalitu každodenního života [online]. [cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://www.sodexo.cz/czcz/nasesluzby/zamestnanecke-vyhody-darky/informace-pro/zamestnavatele/kolikusetrite/kalkulacka-vyhodnosti-poukazky-flexi.asp Poukázky a jejich výhody. www.sodexo.cz: Řešení pro kvalitu každodenního života [online]. [cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://www.sodexo.cz/czcz/nasesluzby/zamestnanecke-vyhody-darky/informace-pro/zamestnavatele/vyhodypoukazek/vyhody-poukazek.asp Poukázky pro volný čas: Váš nástroj motivace pracovníků. Www.sodexo.cz: Řešení pro kvalitu každodenního života [online]. [cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://www.sodexo.cz/czcz/nase-sluzby/zamestnanecke-vyhodydarky/zamestnanecke-benefity/volny-cas/volny-cas.asp Proč poskytovat benefity? www.sodexo.cz: Řešení pro kvalitu každodenního života [online]. [cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://www.sodexo.cz/czcz/nasesluzby/zamestnanecke-vyhody-darky/informace-pro/zamestnavatele/procposkytovat-benefity/proc-benefity.asp TYL, Ondřej. O benefitech ze široka a trochu jinak – část 4. ihned.cz [online]. 2009[cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://kariera.ihned.cz/c1-37533420-obenefitech-ze-siroka-a-trochu-jinak-cast-4 Výhody poukázek. www.sodexo.cz: Řešení pro kvalitu každodenního života [online]. [cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://www.sodexo.cz/czcz/nasesluzby/zamestnanecke-vyhody-darky/informace-pro/uzivatele-poukazek/vyhodypoukazek/vyhody-poukazek.asp ZIKMUND, Martin. Cafeteria systém: odměny pro zaměstnance podle jejich gusta. BusinessVize.cz: Informace pro vaše podnikání [online]. 2010[cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/motivace/cafeteria-system-odmeny-prozamestnance-podle-jejich-gusta

68

7 Přílohy Příloha č. 1: dotazník

69

Dobrý den, jsem studentka Manažersko-ekonomického oboru Provozně ekonomické fakulty Mendelovy univerzity a píši bakalářskou práci na téma pracovní motivace. Tímto bych Vás chtěla poprosit o vyplnění tohoto anonymního dotazníku týkajícího se Vaší práce. Výsledky mého výzkumu mohou být i návodem pro Vaše nadřízené, co by se na Vašem pracovišti dalo zlepšit. Alžběta Jačková Věk: Pohlaví muž žena Nejvyšší ukončené vzdělání SŠ VOŠ VŠ

Délka trvání pracovního poměru ve Vaší firmě nejvýše rok více než rok a nejvýše 2 roky Více než 2 roky a nejvýše 3 roky více než 3 roky

1. Uspokojuje Vás práce v této firmě? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

2. Vyhovují Vám pracovní podmínky na Vašem pracovišti? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Pokud ne (respektive spíše ne), co byste případně změnil/a?

3. Jste spokojen/a s informovaností o dění ve Vaší firmě? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Pokud ne (respektive spíše ne), co byste případně změnil/a?

70 4. Postrádate v zaměstnání větší možnost vlastního seberozvoje? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Pokud ano (respektive spíše ano), upřesněte.

5. Hodnotíte Vaše vztahy s nadřízenými jako dobré? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Pokud ne (respektive spíše ne), co byste případně změnil/a?

6. Jak byste ohodnotil/a svého přímého nadřízeného v následujících oblastech? určitě

spíše

spíše

určitě

ano

ano

ne

ne

Je organizačně zdatný Má vysoké odborné kvality Je přístupný řešení problémů, připomínek, návrhů Je ochotný pomoci Je spravedlivý Oceňuje dobré výkony Podílí se na vytvoření příznivé atmosféry na pracovišti 7. Hodnotíte Vaše vztahy se spolupracovníky jako dobré? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Pokud ne (respektive spíše ne), co byste případně změnil/a?

8. Jste za dobré výkony nadřízenými zpravidla pochválen/a? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

9. Vede hodnocení Vašimi nadřízenými ke zvýšení Vašeho pracovního úsilí? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

10. Je Vám v případě slabších výkonů poskytnut jasný a konkrétní návod, jak se zlepšit? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

71

11. Jste dostatečně obeznámen/a s kritérii, podle nichž je Vaše práce hodnocena? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

12. Jste spokojen/a s četností pravidelné zpětné vazby? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Pokud ne (respektive spíše ne), co byste případně změnil/a? 13. Jste spokojen/a s formou pravidelné zpětné vazby? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Pokud ne (respektive spíše ne), co byste případně změnil/a?

14. Jste spokojen/a s Vaší pracovní dobou? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Pokud ne (respektive spíše ne), co byste případně změnil/a?

15. Jste spokojen/a s výší mzdy? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

16. Jste spokojen/a se strukturou Vaší mzdy (s poměrem fixní a variabilní složky)? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Pokud ne (respektive spíše ne), co byste případně změnil/a?

17. Považujete své ohodnocení za spravedlivé vzhledem k Vašim výkonům? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Pokud ne (respektive spíše ne), co byste případně změnil/a?

18. Vyhovuje Vám současná podoba motivačního systému? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Pokud ne (respektive spíše ne), co byste změnil/a?

72

19. Ohodnoťte benefity podle toho, jak jsou pro Vás důležité (1 nejmenší důležitost, 5 největší důležitost). 5 týdnů dovolené 3 dny sick days 1 den charity day Zdravotní péče Slevy na pojistky Levnější účty a hypotéky Příspěvek 1000 Kč na penzijní pojištění u České spořitelny Příspěvek 1000 Kč na životní pojištění u Kooperativy Stravenky Slevy na ubytování v některých hotelích a lázních Nadstandardní volna pro zaměstnance pečující o nemohoucí osoby Firemní časopis Dotované nápoje v automatech Zaměstnanecké půjčky 20. Jaké jiné benefity, které jsou v možnostech Vašeho zaměstnavatele, byste velmi uvítal/a?

21. Do jaké míry ovlivňují následující položky Vaše pracovní úsilí? (ohodnoťte známkami 1-5, 1 nejmenší vliv, 5 největší vliv) Hodnocení nadřízeným Fixní mzda Pohyblivá mzda Mimořádné odměny, příplatky navíc Možnost kariérního růstu Jistota stabilního zaměstnání Benefity Možnost učení se novým věcem, vlastní rozvoj Jiné (uveďte):

22. Vyskytují se ve Vaší práci další faktory ze strany zaměstnavatele (resp. vedoucích), které Vám berou chuť do práce, díky nimž se cítíte být demotivován/a?

73

ano

ne

Pokud ano, uveďte je:

23. Co by měla firma udělat pro to, aby si Vás udržela?

Děkuji Vám za vyplnění dotazníku.