uitgave van head, van en voor zorgfinancials | nummer 125, december 2011 | www.headonline.nl
Interview met Joep Schrijvers op de VVT-sectordag
‘Money makes the world go round’
Accountantskosten
Risicomanagement
Zorgvraag
De declaratie van uw accountant
Een zwak punt sterker maken
Toekomstige vraag als basis voor strategie
001-001_HD125_CVR 1
12-12-2011 10:46:39
PGGM is er voor zorg en welzijn
PGGM is een coöperatieve pensioenuitvoeringsorganisatie zonder winstoogmerk. We zetten ons vakmanschap op het gebied van pensioenbeheer, vermogensbeheer en bestuurlijke advisering met heel ons hart in. PGGM helpt pensioenfondsen goed voor hun deelnemers te zorgen. We ontwikkelen aanvullende diensten op het gebied van pensioen, zorg, wonen en werk. Door deze domeinen aan elkaar te verbinden, helpen wij werkgevers en werknemers bij het realiseren van een waardevolle toekomst.
pggm.nl
Column
Meepraten over de nieuwe strategie
V Gerard Born, voorzitter vereniging HEAD, directeur bedrijfsvoering Triade
oor buitenstaanders hebben financials in de zorg een vreemd vak. In 2011 ligt de exploitatie 2012 al klaar in de begroting. En op 1 januari 2012 lopen we een jaar achter, zoals een accountant eens tegen mij grapte! Over accountants gesproken, in deze HEADline vindt u een interessant artikel over de kosten van de accountant. En een stuk over wat accountants voor de organisatie kunnen betekenen, zoals de pro rata regeling in de btw. Los van twee cijfers achter de komma, was 2011 ronduit een enerverend jaar, omdat er weer zo ontzettend veel gebeurde. En veel van wat zich in 2011 aftekende, loopt door in 2012. Spannend binnen de ziekenhuizen is de invoering van DOT en de financiering van het werkkapitaal. Op het moment dat ik dit artikel schrijf, melden ziekenhuizen in de pers dat faillissementen worden gevreesd. Ander punt: gaat het banenverlies in de ggz echt de gevreesde omvang krijgen? En gaan er in de AWBZ inderdaad 12.000 banen bijkomen? Kijkend naar onze eigen zorgthermometer, concludeer ik dat voorspellingen best waar kunnen zijn. Eerder al bleek de thermometer het bij het juiste eind te hebben. Zoals de enorme krimp in de ggz die in de tweede peiling duidelijk werd. En tegenover die krimp staat de groei die ziekenhuizen verwachten. Medio november verschenen er onderzoeken die aantonen dat de volumegroei in het B-segment harder gaat dan de prijsdaling. Binnen onze vereniging hebben we in 2011 ook de nodige ontwikkelingen gezien. Die waren gelukkig vooral positief te labelen. Mooie activiteiten en een onverminderd hoge waardering. Het aantal leden is gestegen en de ledenwerving is nu echt op gang gekomen. Op het verenigingsbureau gaan we de structuur aanpassen. Daar wordt u afzonderlijk over geïnformeerd. De sectorbesturen hebben ondertussen veel werk verzet. Er zijn intensieve contacten geweest met de koepelorganisatie en met andere beleidsgremia. De ggz had sinds jaren weer een zeer geslaagde sectordag met veel deelnemers. Bovendien hebben we de sponsorcontracten verlengd. En we hebben (zie boven) de financiële zorgthermometer tweemaal laten verschijnen. Kortom: 2011 was ook voor ons als vereniging een enerverend jaar! Ondertussen lopen we ons warm voor nieuwe ontwikkelingen. Wij willen als vereniging de basis leggen voor een nieuwe toekomst. Dat doen we in de strategienota 2013 tot en met 2015, die we nu aan het voorbereiden zijn. Met een enquête willen we u als leden rechtstreeks betrekken bij het formuleren van de nieuwe strategie. Wij willen u gericht vragen naar verbeterpunten en naar de sterke punten van de vereniging. Daarbij staan we open voor suggesties. De strategienota staat op de agenda van de Algemene Ledenvergadering in 2012. Vanaf deze plaats wens ik u heel goede feestdagen en een buitengewoon goed 2012!
3
Inhoud
Interview met Joep Schrijvers op de VVT-sectordag: ‘Money makes the world go round’
6
11
22
De declaratie van uw accountant
4
Toegepast risicomanagement bij Cardia
December 2011
30
WFZ De rol van het onbewuste
27
3
Meepraten over de nieuwe strategie Gerard Born
6
Interview op de VVT-sectordag Dr. Joep Schrijvers over rattigheid en systeemidiotie
11
De declaratie van uw accountant Vaste of flexibele kostenpost?
16
Fiscaal nieuws Omzetbelasting op inkopen
19
Hoofdpunt Het spel goed in de gaten houden
22
Risicomanagement Toegepast risicomanagement bij Cardia
27
Zorgvraag Toekomstige zorgvraag als basis voor strategie
30
Nieuws van het Waarborgfonds De rol van het onbewuste
33
Tips & tops Particulier initiatief: vergrijzing verzilveren
34
Facts & Figures Hogere omzet in zorg leidt niet tot aanpassing bestuursstructuur
35
Duopinie Is er meer dan bekostiging?
36
Ad verbum En nu online...
38
Colofon
Toekomstige zorgvraag als basis voor strategie
5
Foto: Fototeam KenM
Interview op de VVT-sectordag
Dr. Joep Schrijvers
Rattigheid en systeemidiotie
‘MONEY MAKES THE WORLD GO ROUND’ 6
Het is 10 november 2011, 18.30 uur. De presentatiezaal in het PGGM-hoofdkantoor in Zeist is leeggestroomd. Dr. Joep Schrijvers en Marcel Melenhorst praten na. Marcel is lid van het algemeen bestuur van de Vereniging HEAD en secretaris van de Sector VVT. Marcel: ‘Ik vind de wereld die je schetst zo somber’. Joep Schrijvers: ‘De wereld is ook somber, Marcel’. PGGM bood 10 november het platform voor de jaarlijkse Landelijke Sectordag VVT. Met deze afsluiting beloofde de middag die hier aan voorafging weinig goeds. Maar niets was minder waar. En in de rij inspirerende sprekers was Joep Schrijvers de topper van deze middag. Marcel Melenhorst sprak na afloop met hem.
J
oep Schrijvers noemt zichzelf andragoloog, veranderdeskundige dus. Hij is vooral bekend van het boek Hoe word ik een rat? Op het moment dat hij aanschuift bij de sectordag in Zeist heeft hij de avond ervoor de laatste hand gelegd aan zijn jongste boek onder de titel ‘Maak er wat van’. Een titanenklus, waarvoor in de planning van Joep standaard 2.000 uur werk staat, ofwel anderhalf jaar arbeid. ‘Dus als ik vandaag soms wat vreemd reageer, ligt dat geheel aan mijzelf’.
Verzekeraars waren één slag erger Andere sprekers spraken deze novembermiddag over beheerstructuren en controlmodellen. En dat is Joep Schrijvers niet in de koude kleren gaan zitten. ‘Ik ben er depressief van geworden. Wat een heftige sector is dit zeg. Ik heb twee jaar geleden voor verzekeraars gesproken, die waren nog één slag erger’. Toch is de noodzaak tot planmatig vooruitkijken hem niet ontgaan. ‘Ik heb net uitgerekend dat ik nog een paar bestsellers moet bakken. Dan kan ik tot mijn 91ste financieel vooruit. Een kwestie van zorgsparen zeg maar’. Joep presenteert zich als een prettig gestoorde dwarsdenker die het op de keper beschouwd wel altijd bij het juiste eind heeft. Maar het is soms wel even slikken zoals hij zijn argumentatie met hilarische voorbeelden opbouwt. Een financial is nu eenmaal een voorzichtig mens die bij de sloot zorgvuldig de polsstok inspecteert en de sprong inschat. Joep Schrijvers neemt niet eens een aanloop, maar plonst gewoon meteen in het diepe. Onverantwoordelijk? Niet helemaal, want hij kan zwemmen. Dat scheelt.
Massale welvaart ‘Wat gebeurt en met financials in de zorg? Loopt het goed met jullie af?’ Joep schrijvers wilde 10 november weten wat de financials in de zaal als de grootste verandering zagen tussen 1870 en 2011. ‘De snelheid van de informatie’, riep de één. ‘De individualisering van de mensen’, stelde de ander. ‘De pil!’, riep een vrouwelijk financial.
Joep Schrijvers schudde zijn hoofd. Hij ziet vooral de massale welvaart die we met elkaar hebben opgebouwd als de grootste verandering. ‘Dat 16½ miljoen mensen anno nu zouden leven op het welvaartspeil van 120 jaar geleden is volstrekt ondenkbaar’. Sterk punt, want in 1870 had alleen een heel kleine elite het goed, terwijl in 2011 iedereen een auto heeft en last minute voor 99 euro op vakantie kan naar Turkije. Zo lang de eurocrisis althans beperkt blijft. Maar in die massaliteit van nu schuilt een gevaar. Systeemidiotie en rattigheid hebben er vrij spel, stelt Schrijvers.
Systeemidiotie Joep Schrijvers vecht als een kruisridder tegen systeemidiotie. Vraag hem niet naar voorbeelden, want dan weet hij niet meer van stoppen. ‘Ik sprak iemand die zei dat hij een bovenschoolse directeur van basisscholen is. Ik vroeg, wat is dat dan? Hij zei: Ik geef leiding aan directeuren. Ik zei: maar wat doen zij en jij dan? Hij zei: Wij voegen waarde toe aan het product kind-in-de-onderwijsketen. Ik zeg: dat wil ik wel eens met eigen ogen zien. Ik mee naar juffrouw Jannie op een Vinex-kleuterschool. Ik vroeg haar: hoe voeg jij waarde toe aan het product kleuter? Ze begreep de vraag en pakte een spreadsheet met alle namen van de kleuters en bij elke naam stond een gekleurd vakje: rood, oranje of groen. Rood was onder de norm, groen erboven. Wie in de rode fase zat kreeg remedial teaching. Juffrouw Jannie zei: dan kan het kind weer een poosje mee’. Joep: ‘Zo’n dossier wordt gekoppeld aan allerlei systemen. In feite volgt het het kind tot aan de universiteit’. Ander voorbeeld: de risico-inventarisatie die de GGD maakt van kinderen. ‘Al bij de geboorte krijgt het kind standaard de kwalificatie “licht risico” mee. Waarom? vroeg ik. Omdat het leven nu eenmaal vol risico’s zit, hoorde ik’.
‘Dat is dus een rat’ Systeemidiotie en rattigheid liggen dicht bij elkaar, vindt hij. ‘En geloof me, in de zorg lusten ze daar wel
Vorm en Inhoud Rob van Es
7
Interview op de VVT-sectordag
pap van. Waarna hij zijn gelijk lardeert met een directeur die van zijn eigen organisatie een sterfhuisconstructie maakt, opdat hij vervolgens kan doorschuiven als directeur van een faculteit. ‘Dat is dus een rat. Een rat ben je als het lijden van een ander je geen ruk kan schelen’. Marcel Melenhorst plaatste bij zulke excessieve voorvallen deze middag een kritische kanttekening: ‘Dit soort voorbeelden zal ongetwijfeld te vinden zijn, maar doen ze recht aan hoe het doorgaans loopt in de zorg? Ik ken veel voorbeelden van zorgbestuurders die oprecht en gewetensvol hun werk doen’. Joep Schrijvers gelooft het meteen, maar vindt het belangrijker dat ‘rattigheid’ als probleem wordt erkend. Joep Schrijvers debiteert in dit verband graag oneliners, verpakt in anekdotes. Zijn ze waar? Dat is minder relevant. Van belang is dat iedereen voelt dat ze best waar zouden kunnen zijn. Voor alle duidelijkheid, hij heeft niets tegen cijfers, harde afspraken en controle. En ‘boekhouders’ zoals hij de zorgfinancials soms aanduidt, vindt hij nuttig volk. Waar het hem om gaat zijn de excessen in de wereld van control. Of sterker nog de excessen waarvan we zelf niet meer in de gaten hebben dat het excessen zijn.
Heteronome en autonome sturing Joep Schrijvers benadrukte 10 november het beeld dat financials meer en meer bestuurder in de zorg worden. ‘Net zo als de ingenieur en de psycholoog die je steeds vaker in zorgbesturen tegenkomt. Dat is niet gek. Kijk
WIE IS DR. JOEP SCHRIJVERS? Joep Schrijvers heeft een loopbaan in de automatisering achter zich. In 1993 promoveerde hij op een proefschrift over de ondersteuning van computers bij het ontwikkelen van cursussen. Hij werkte bij Bull, BSO/Origin en The Vision Web als docent, multimedia-ontwikelaar en als organisatieadviseur. Als adviseur bij adviesbureau SOVOV werkte hij aan de kwaliteitsverbetering van de ouderenzorg en de herziening van het zorgonderwijs. Tot 2006 was hij verbonden aan De Baak, het managementcentrum van VNO-NCW. Zijn grote bekendheid dankt hij aan zijn optreden als spreker en als auteur van boeken als ‘Hoe word ik een rat?’ (oplage 200.000). Als rode draad in zijn loopbaan ziet hij zelf: ‘Hoe kunnen we ons doen en laten sterker maken’. Die opdracht verpakt hij in een compromisloze visie waarin eigenbelang mag en waarin hij systeemidiotie aan de kaak stelt.
8
maar naar Hans Beckers van Humanitas. Hij is econoom en weet heel slim met zijn geld om te gaan. Straks zijn jullie misschien ook wel bestuurders. Zorg wel eerst voor een goede exit-regeling’, tipt hij. ‘Dat besturen’, doceert Schrijvers, ‘kan volgens twee principes: heteronome en autonome sturing. Heteronome sturing is van buiten opgelegd, waar de ander de wet stelt; het ik-ben-de-baas principe zeg maar. Autonome sturing vind je in een organisatie waarin deelnemers zichzelf de wet stellen en waar vertrouwen de basis is’. Wat moet je je daarbij precies voorstellen? Joep Schrijvers verwees op dit punt naar de presentatie over het verzuimbeleid dat Roland Hahnraths van ProVar eerder die middag had gegeven. In de verzuimaanpak van ProVar kan het niet zo zijn dat een verzuimende werknemer de ene dag meldt dat hij wegens hoofdpijn zijn huis niet uit kan en dat bij het tweede telefonische contact op de volgende dag geluiden van de Efteling op de achtergrond zijn te horen. Want elke dag telefonisch contact is een must, vinden ze bij ProVar. Joep Schrijvers: ‘Zo’n systeem is gebaseerd op wantrouwen. Niet goed. Ik denk dan: Hoe kom je er zo onder uit dat je baas denkt: het klopt allemaal, wat hij doet is volgens de regels’. Schrijvers’ reactie is ingegeven door autonome sturing als reactie op de in zijn ogen onredelijke heteronome sturing.
‘Ga voor je eigenbelang’ Joep Schrijvers heeft een niet alledaagse visie op hoe je je als professional in een organisatie kunt ontwikkelen. Eigenbelang is daarin de sturende factor. Marcel Melenhorst: ‘Aan dat eigenbelang zit toch een raar smaakje. Je boodschap is: als je mensen doorgrondt, kun je gebruik van ze maken. Hoe ethisch is dit?’ Joep: ‘Je hebt autonome ruimte nodig. Als je handig bent, weet je die autonome ruimte te kanaliseren, naar je hand te zetten. Daar is niets mis mee. Ik vind dat je altijd jezelf in de spiegel moet kunnen kijken. Wie geen vuile handen maakt, heeft niet geleefd. Probeer slimmer te zijn dan die ander. Een goed bestuurder maakt soms vuile handen. Dat zegt hij natuurlijk niet zo. Hij zegt in een bepaalde situatie liever: “Ik moet kiezen tussen twee kwaden, als ik nu niet ingrijp, wordt het erger”. Zo gaat dat.’ Marcel: ‘Is dit egocentrisme in jouw ogen een nieuwe trend?’ Joep: ‘Als werknemer moet je voor je eigenbelang gaan. De organisatie waar je werkt, gaat immers ook voor het eigenbelang. Ik vind dat een kwestie van zuiver handelen’.
‘Een rat ben je als het lijden van een ander je geen ruk kan schelen’ Fototeam KenM
vooral ook niet gaan proberen. Laat tachtig procent van de financials toch vooral goed op de cijfers letten. Ik denk dat het geheel er “rijker” van wordt. Zo ontstaan verschillende culturen. Het is heel goed als een organisatie “in control” is. Maar aan de andere kant: innovatie is gebaat bij scharrelruimte. En voor die scharrelruimte is vertrouwen nodig. Het is nadrukkelijk niet zo zwart-wit als we soms denken’.
Kleine groepen
Marcel Melenhorst (links), bestuurslid Vereniging HEAD en secretaris van de Sector VVT, in gesprek met dr. Joep Schrijvers
Marcel: ‘Je kunt me veel vertellen, maar niet elke organisatie gaat voor het eigenbelang’. Joep: ‘Het kan inderdaad anders. Je hebt ook organisaties die zeggen: wij zijn voor de community. Maar pas op, dat gaat nooit lang goed, voor je het weet lig je er uit. Dan dacht je dat je in een beschermde omgeving werkte en krijg je alsnog de zak. Het gebeurt om je heen’.
Marcel: ‘Hoe kun je het in jouw optiek als zorgorganisatie nu goed doen?’ Joep: ‘Kern van de zaak is: hoe gaan we de massaliteit servicen? Ik zie twee opties: de organisatie als een grote machine, met al het monitoren en het wantrouwen dat daarbij hoort. Een andere optie is de organisatie die zich organiseert in kleine groepen. Denk aan Buurtzorg of – waar ik ook ooit werkte – aan BSO waar Eckart Wintzen het celdelingsprincipe introduceerde. Werken in kleine zelfstandige groepen dus. Mens tot mens. Ook daar gaat het om eigenbelang. Maar de basis is vertrouwen. En dat maakt een wereld van verschil’. Marcel: ‘Welk model gaat het winnen in deze complexe tijd? Wordt het de wijkzuster of de stopwatchzorg?’ Joep Schrijvers: ‘Als ik eerlijk ben, zie ik één principe winnen: “Money makes the world go round”’.
Zonder enig benul van geld Terug naar het eerdere onderdeel van Schrijvers’ betoog over financials die bestuurders worden. ‘Ik voorzie een splitsing: een deel van de financials blijft financial, een ander deel ontpopt zich als bestuurder’, aldus Joep Schrijvers. Marcel Melenhorst: ‘Is dat een waardeoordeel?’. Joep Schrijvers: ; Nee het is een constatering. Je hebt ook programmeurs en IT’ers. Een sector ontwikkelt zich nu eenmaal’. Schrijvers gaat een stap verder: ‘Besturen zonder enig benul van geld kan niet. Financials in de zorg die goed op de centen kunnen letten en kunnen besturen zijn dus geknipt om door te stromen’. Maar Joep Schrijvers zou Joep Schrijvers niet zijn als hij niet meteen de zaak op scherp zet. ‘Ik heb ooit bij een bank gewerkt. Een maatje van mij was er directeur. Hij was controller én hij had bij het leger gewerkt. Een dubbele handicap zou je kunnen zeggen. Toch kon hij besturen. Hij kon het, maar niet iedereen is er voor in de wieg gelegd’. ‘Controllers die niet kunnen besturen, moeten het
BOTSENDE WERELDEN Op de VVT-sectordag op 10 november 2011 kwamen twee werelden met elkaar in aanvaring. ‘Anders denken, anders doen’, was het thema van deze sectorale VVT-dag. Het thema was Joep Schrijvers op het lijf geschreven. Zo niet Roland Hahnraths van ProVar die deze dag zijn verzuimaanpak voor de VVT-secor uiteenzette. Hahnraths stelt: ‘In anders denken en anders doen zit nou net het probleem. Het verzuimbeleid in de zorg loopt daar op stuk. Volg consequent de regels en je verzuimcijfers gaan omlaag. Het staat allemaal in hoofdstuk 8 van de cao van de VVT. Probleem is dat als mensen daar een eigen draai aan geven, de regels zo worden opgerekt dat het verzuim toeneemt. Dat zie je om je heen gebeuren. Als je je strikt aan de cao houdt, hebben werknemer en werkgever instrumenten in handen om elkaar scherp te houden. Ga als leidinggevende niet naar eigen inzicht pamperen’. Oplettende luisteraars hoorden Joep Schrijvers op de eerste rij gnuiven.
9
Accountantskosten
Vaste of flexibele kostenpost?
DE DECLARATIE VAN UW ACCOUNTANT Met het oog op de aangekondigde bezuinigingen nemen zorginstellingen de niet-direct aan zorggerelateerde uitgaven nog eens goed onder de loep. Als gevolg hiervan worden contracten met externen niet verlengd of worden adviesopdrachten op no cure no pay voorwaarden aangenomen. Het inhuren van een externe accountant voor de controle van uw jaarrekening is echter bij wet verplicht. Periodiek spreekt u met deze accountant de uit te voeren werkzaamheden door alsmede de door hem hiervoor in rekening te brengen fee. U vraagt zich af of deze controle niet goedkoper kan, aan de andere kant is het ook belangrijk dat een deskundige de jaarrekening goed controleert.
11
Accountantskosten
I
edere zorginstelling in Nederland zoals genoemd in het Uitvoeringsbesluit WTZi artikel 2, is volgens de Regeling Verslaggeving WTZi verplicht een jaarrekening en jaarverslag op te stellen en de jaarrekening door een accountant te laten controleren. Het product van de accountant is in deze gevallen de controleverklaring. Voor kleine zorginstellingen geldt sinds 2010 dat zij kunnen volstaan met een samenstellingsverklaring of een beoordelingsverklaring. Naast de controle van de jaarrekening voert (meestal) dezelfde accountant controles uit op verantwoordingen die nauw samenhangen met deze jaarrekening. Voorbeelden van deze verantwoordingen zijn het nacalculatieformulier, het formulier AO/IC DBC’s of AWBZ en de verantwoording ten behoeve van het opleidingsfonds. Conform de Regeling Verslaggeving WTZi stelt de raad van toezicht van de zorginstelling de accountant aan. In de praktijk hebben ook de raad van bestuur, de financieel manager en controller een beslissende rol in de keuze.
Verstegen 3%
BDO 2%
Overige 4%
KPMG 19% Karin Lambooij en Ankie van Duppen, beiden werkzaam als senior adviseur bij PCkwadraat, m.m.v. John Bierings, Internal Audit, Treasury, Tax-control Koraalgroep, en Gerrit Poortman, Manager Verkoop SDB Groep, beiden lid communicatiecommissie en expertgroep belastingen
12
Ernst & Young 29%
Deloitte 14%
In de controleverklaring bij de jaarrekening verklaart de accountant dat hij zijn controleaanpak zodanig heeft ingericht dat er een redelijke mate van zekerheid is dat de jaarrekening geen afwijking van materieel belang bevat. Een afwijking is materieel indien deze de economische beslissingen die gebruikers op basis van de jaarrekening nemen, zou kunnen beïnvloeden. Het is de kunst dat de accountant dit subjectieve begrip kan vertalen in concrete werkzaamheden volgens een controleprogramma. Doorgaans geldt dat als een onderneming of een instelling kleiner is een fout eerder materieel in financiële zin is, dan dat dit bij een grotere instelling het geval is. Een kleinere entiteit zal de accountant dus meer in detail moeten controleren. Het is te verwachten dat bij een kleinere zorginstelling de accountantskosten in verhouding tot de omzet van deze zorginstelling hoger liggen. In individuele gevallen kan het zijn dat door de omstandigheden een fout eerder als materieel wordt aangemerkt. Te denken valt aan een zorginstelling die een groot negatief resultaat heeft gerealiseerd en als gevolg daarvan een negatief eigen vermogen heeft. De accountant is zich er van bewust dat het in dit geval zeer van belang is dat hij de juiste conclusies trekt bij de opgestelde jaarrekening. Hij zal dus geneigd zijn meer werkzaamheden uit te voeren. Bij een groot zorgconcern dat bestaat uit meerdere stichtingen en BV’s zal de accountant, indien hij de opdracht heeft bij elke entiteit een aparte controleverklaring af te geven, meer werkzaamheden moeten doen dan wanneer alle activiteiten van de zorginstelling in één entiteit zijn ondergebracht.
Kwaliteit van de dienstverlening PWC 29%
Figuur 1 Percentage verdeling accountants op basis van controlefee
De accountantsfee wordt door de meeste zorginstellingen als hoog ervaren. Voor deze fee mag u dan ook wel enige kwaliteit verwachten. Maar wat verstaat u onder kwaliteit? Allereerst is er de kwaliteit van de landelijke accountantsorganisatie. U wilt graag geïnformeerd worden over de laatste ontwikkelingen op het gebied van weten regelgeving. De big-4 kantoren Ernst&Young, PWC,
1000000 UMC Erasmus PWC
900000 Careyn PWC/Ernst & Young
Accountantskosten
800000 700000
Stichting 's Heeren Loo KPMG UMC Leiden Ernst & Young Parnassia Bavo groep KPMG
600000 500000 Meander KPMG
400000 300000
De Opbouw KPMG
GGZ Westelijk N-Brabant PWC
NKI-AVL PWC LdH PWC
UMC Utrecht Ernst & Young
Cordaan Ernst & Young Philadelphia Zorg PWC
200000
VU MC Ernst & Young
Isala Klinieken KPMG Antonius Ziekenhuis PWC
100000
Espria PWC
UMC Groningen KPMG
0 0
200000000
400000000
600000000
800000000
1E+09
1,2E+09
1,4E+09
Omzet Figuur 2 Selectie zorginstellingen met een omzet > € 50 miljoen. Overzicht van kleinere zorginstellingen is opgenomen op www.zorgmarkt.nl
Deloitte en KPMG alsmede kantoren BDO en Mazars hebben binnen hun organisatie een afzonderlijke zorgsector aangemerkt. Daarnaast nemen accountants van deze kantoren deel in het Coziek. Het Coziek functioneert als informeel overlegorgaan van landelijke accountants in de zorgsector, waarbij contacten worden onderhouden met NZa, VWS en koepelorganisaties. De grote kantoren houden ook vaak informatiebijeenkomsten of cursussen waaraan u als cliënt gratis of tegen een gunstig tarief kunt deelnemen. Daarnaast, en misschien nog wel belangrijker, is er de kwaliteit van het controleteam dat bij u over de vloer komt. Zijn het ervaren mensen die u goed kunnen informeren en u een tip kunnen geven waarmee u een voordeel kan behalen, of krijgt u steeds nieuwe gezichten te zien en functioneert u meer als opleidingsinstituut? Is voornoemde natuurlijke adviesfunctie in de accountantsfee inbegrepen of krijgt u voor iedere vraag een aanvullende factuur? Kwaliteit van een accountantscontrole blijkt een aspect dat niet eenduidig te toetsen is. Los hiervan is het wel mogelijk de hoogte van de accountantskosten bij zorginstellingen in Nederland met elkaar te vergelijken.
Verdeling zorgmarkt over de accountantskantoren Bij de gepubliceerde jaarrekeningen en jaarverslagen is tevens de verklaring van de accountant bijgevoegd. Sinds enkele jaren dienen zorginstellingen ook een beknopt overzicht van de accountantskosten in hun gepubliceerde jaarrekening weer te geven. Zorginstellingen kiezen, waarschijnlijk gedreven door voornoem-
de argumenten, massaal voor een accountant van de big-4 kantoren. Opvallende vijfde speler is accountantskantoor Verstegen, een kantoor dat voornamelijk in West- en Midden-Nederland actief is. Onderstaande analyse geeft inzicht in de controlefee (controle jaarrekening en overige controle) uit de jaarrekeningen 2010 van 733 zorgaanbieders verdeeld over zes sectorale categorieën: UMC’s (8x), (categorale) ziekenhuizen (102x), VVT (371x), GGZ (113x), GHZ (105x) en gemengde aanbieders (34x). De lijst van zorgaanbieders in dit onderzoek is niet uitputtend, omdat van een aantal aanbieders de gegevens over de accountantskosten niet voorhanden was. De totale controlefee voor de geselecteerde jaarrekeningen bedraagt circa 51 miljoen euro.
Accountantskosten in de praktijk In figuur 2 zijn de accountantskosten die betrekking hebben op controlewerkzaamheden in relatie tot de omzet van de zorginstellingen weergegeven . Hierbij valt direct de bandbreedte op waartussen deze kosten zich begeven. Aan de hand van de jaarrekeningen alleen is het niet mogelijk een oordeel te hebben over de hoogte van de accountantskosten maar een aantal zaken wekken wel de aandacht: ä Grote verschillen bij de universitair medische centra. De kosten bij UMC Utrecht zijn bijvoorbeeld meer dan twee keer zo groot dan de kosten bij UMC Groningen, terwijl de omvang van de ziekenhuizen vergelijk is; ä Relatief hoge kosten bij zorgconcerns Espria en
13
Accountantskosten
Grote verschillen in accountantskosten bij umc’s
Sector VVT (Categorale) ziekenhuizen GGZ GHZ Gemengd UMC’s Totaal
Fee mbt de controle 17.624 9.637 8.304 6.642 5.054 3.751 51.011
fisc.advisering (fa) en niet -controle diensten (ncd) 4.553 3.390 1.912 2.313 1.465 1.845 15.477
% fa en ncd van totale accountantskosten per sector 21% 26% 19% 26% 22% 33% 23%
Bedragen x €1.000,-
Figuur 3 Aandeel aanvullende dienstverlening accountant t.o.v. de controlediensten (per sector)
Careyn. Waarschijnlijk speelt hier mee dat deze concerns bestaan uit veel afzonderlijke entiteiten waar een aparte controleverklaring voor moet worden afgegeven; ä Kosten GGZ Westelijk Noord-Brabant. Deze instelling heeft een groot verlies geleden. De accountant heeft een verklaring met continuïteitsparagraaf afgegeven. Waarschijnlijk heeft hij dit jaar hiervoor extra werkzaamheden moeten verrichten.
Overige dienstverlening van de accountant Met de kennis die de accountants omtrent wet- en regelgeving bezitten, zijn zij natuurlijk uitstekend in staat de zorginstellingen bij te staan met advisering en het uitvoeren van overige werkzaamheden. Echter, een accountant mag om zijn onafhankelijkheid als controleur te waarborgen slechts een beperkt aantal aanvullende werkzaamheden uitvoeren. Uit bovenstaand overzicht blijkt dat het percentage aanvullende dienstverlening redelijk beperkt is. Het is echter zeer waarschijnlijk dat in de kolommen fiscale advisering en niet-controlediensten niet alle dienstverlening die accountantskantoren leveren zijn opgenomen. De werkzaamheden die de adviestak van het accountantskantoor uitvoeren zullen door sommige zorginstellingen wél in de tabel worden opgenomen en door sommige zorginstellingen niet. Er is alleen sprake van
14
toegevoegde waarde van het vermelden van de kosten inzake overige dienstverlening als duidelijker gedefinieerd is welke categorieën hieronder moeten vallen. Het is dus maar de vraag hoe nuttig op dit moment de kolom overige dienstverlening in de jaarrekening is.
Ter overweging In de praktijk blijken er, ook indien de grootte van de zorginstelling in acht wordt genomen, grote verschillen te zitten in de hoogte van de accountantsfee. Ofschoon er verklaringen kunnen zijn voor het ontstaan van deze verschillen neemt het niet weg dat u, aan de hand van wat collega-instellingen betalen, deze kosten bij uw instelling onder de loep kunt nemen. De dienstverlening controle van de jaarrekening en de verplichte controle van overige verantwoordingen kan gezien worden als een basisdienst waarbij het niet uitmaakt wie deze levert. Echter, ook kwaliteitsaspecten als persoonlijke relatie, imago en aanwezige expertise spelen mee. Een gesprek met uw accountant kan u wellicht meer inzicht geven in de opbouw van de jaarlijkse controlekosten, waarbij het voor u duidelijk moet worden welke prijs u bepaalt voor de kale controle en wat de prijs is voor de ‘zachtere’, kwalitatieve factoren. Indien u het idee hebt dat u een hoge prijs betaalt voor het laatste, dan is het misschien tijd om bij andere accountantskantoren een offerte op te vragen.
Steeds meer zorginstellingen ontdekken de software van AFAS. Wanneer ontdekt ú ons?
Lees alles over de ervaringen van onze klanten. Download gratis de AFAS Zorg Brochure op afas.nl/zorg
De Zorg kiest voor AFAS!
Fiscaal nieuws
Omzetbelasting op inkopen: over tarieven en pro rata Zorginstellingen zijn voor de omzetbelasting grotendeels aan te merken als vrijgestelde ondernemers. Aan de ene kant houdt dit in dat er geen btw in rekening hoeft worden gebracht over de zorgprestaties die worden geleverd, aan de andere kant kan de btw op ingekochte goederen en diensten grotendeels niet in aftrek worden gebracht. In deze tijd van bezuinigingen is elke euro die bespaard kan worden mooi meegenomen. De praktijk wijst uit dat er aanzienlijke besparingen gerealiseerd kunnen worden door kritisch te kijken naar de btw op inkopen.
I
n deze korte bijdrage lichten wij een tweetal besparingsmogelijkheden voor zorginstellingen toe, namelijk juiste toepassing van het verlaagde btw-tarief op ingekochte medische goederen en de teruggaaf van btw op algemene kosten.
Btw-tarief op inkopen De btw die drukt op goederen en diensten die een zorginstelling gebruikt voor haar vrijgestelde zorgactiviteiten is niet aftrekbaar en vormt dus een kostenpost. In de praktijk wordt er nog regelmatig 19 procent btw in rekening gebracht bij de verkoop van bepaalde medische artikelen, terwijl (deels) het verlaagde tarief van 6 procent kan worden toegepast. Voorbeelden van artikelen die waarop het verlaagde tarief van toepassing is zijn katheters, medicijnen, verbandmiddelen en hooglaagbedden. Toepassing van het verlaagde tarief van 6 procent in plaats van het standaard tarief van 19 procent levert een kostenbesparing voor de zorginstelling op van ongeveer 11 procent. Een voorbeeld van de artikelen waar in het verleden ten onrechte 19 procent btw in rekening werd gebracht zijn katheters. Deze medische buisjes vallen altijd onder het verlaagde tarief. Lange tijd werd er (ten onrechte) gedacht dat bepaalde katheters, zoals ballonkatheters, niet onder het verlaagde tarief vielen en werd bij de verkoop van die katheters 19 procent btw in rekening gebracht, terwijl dit 6 procent had mogen zijn. In de praktijk heeft dit vooral voor ziekenhuizen tot aanzienlijke btw-teruggaven geleid. Een ander voorbeeld zijn artikelen die in pakketvorm worden verkocht. In die pakketten zitten vaak zowel producten waarvoor het tarief van 19 procent geldt als artikelen waarvoor het 6 procent tarief geldt. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan bepaalde proce-
16
Ga er niet vanuit dat het door uw leverancier toegepaste btw-tarief altijd juist is
duretrays en bepaalde zuurstofpakketten. In de praktijk wordt regelmatig 19 procent berekend over het hele pakket, terwijl dit deels 6 procent had kunnen zijn als een splitsing was aangebracht. In sommige gevallen kan zelfs over het hele pakket 6 procent worden berekend. Tot slot is recent een besluit aangepast waarin is toegelicht op welke artikelen het verlaagde tarief kan worden toegepast. Het verlaagde tarief op hooglaagbedden is bijvoorbeeld uitgebreid tot gelijktijdig meegeleverde accessoires die specifiek vervaardigd zijn voor hooglaagbedden. Naast deze voorbeelden zijn er nog meer artikelen waarvoor geldt dat het verlaagde tarief kan worden toegepast. Het is dus raadzaam om bij de inkoop van medische artikelen gehanteerde tarieven in kaart te brengen en te (laten) beoordelen. Ga er niet automatisch vanuit dat het door uw leverancier toegepaste tarief altijd juist is.
Btw op algemene kosten Btw op kosten die niet rechtstreeks toerekenbaar zijn aan btw-belaste of btw-vrijgestelde activiteiten (algemene kosten) kunnen op basis van het zogenoemde pro rata in aftrek worden gebracht. Voorbeelden van algemene kosten zijn accountantskosten, energiekosten en kosten van beveiliging. Ook bepaalde investeringen worden voor de btw als algemene kosten aangemerkt. Dit pro rata is de verhouding tussen de btw-belaste omzet en de totale (btw-relevante) omzet. Deze verhouding wordt uitgedrukt in een percentage dat altijd naar boven wordt afgerond. De btw op algemene kosten kan conform dit percentage in aftrek worden gebracht. Zorginstellingen kunnen dus (als zij ook belaste prestaties verrichten, hoe minimaal ook) altijd ten minste 1 procent van de btw op algemene kosten in aftrek brengen. Om dit recht op aftrek van btw te optima-
liseren zijn twee punten belangrijk te vermelden. In de eerste plaats leidt nieuwbouw tot een hogere aftrek van btw op algemene kosten. Op basis van beleid van de belastingdienst mogen de kosten van nieuwbouw meegenomen worden als zijnde btw-belaste omzet in het jaar van ingebruikname (dus niet het jaar waarin de investeringen worden gepleegd). Dit betekent dat het pro rata percentage (en daardoor de aftrek) in jaren waarin nieuwbouw in gebruik wordt genomen fors stijgt. In de praktijk heeft dit voor vele zorginstellingen al geleid tot aanzienlijke teruggaven van btw. In de tweede plaats is het van belang om goed vast te stellen welke kosten zijn aan te merken als algemene kosten. Door hierop een goede beoordeling toe te passen, kan de teruggaaf geoptimaliseerd worden. Immers, als de totale omvang van de algemene kosten groter wordt, wordt ook de omvang van de aftrekbare btw groter. Als uw zorginstelling nog geen btw op algemene kosten terugvraagt kan alsnog een verzoek om teruggaaf worden ingediend over de afgelopen vijf jaar. Het is in dat geval raadzaam de hoogte van de teruggaaf te (laten) onderzoeken en vervolgens een teruggaafverzoek in te dienen.
Conclusie Voor zorginstellingen bestaan ook op het gebied van btw mogelijkheden om besparingen te realiseren. Twee belangrijke voorbeelden hiervan zijn juiste toepassing van het verlaagde tarief bij inkopen en pro rata aftrek op algemene kosten. Het is dus van belang de inkooppositie van uw zorginstelling goed in kaart te brengen en de kansen die er zijn op dit gebied te benutten. Voor vele zorginstellingen heeft dat al geresulteerd in een onverwachte meevaller in deze tijden van bezuinigingen.
Chantal van Broekhoven & Rick Kostons, PwC
17
En w i j zo rg e n vo o r u
Weet u welke risico’s u loopt? Risicomanagement is er niet om te voldoen aan de governance code, maar het is bedoeld om organisatiedoelen te realiseren en de organisatie te verbeteren. Als bestuurder van een zorgorganisatie hebt u te maken met tal van risico’s. Risico’s die impact hebben op de bedrijfsvoering van uw organisatie, maar ook risico’s die u persoonlijk kunnen raken. Denk aan de hoofdelijke aansprakelijkheid van bestuurders en de bijbehorende schuld- en schadeladder. Hebt u voldoende zicht op alle risico’s die u loopt? En, zo ja, bent u in staat deze risico’s ook daadwerkelijk te beheersen?
Veel bestuurders zien wel de noodzaak van risicomanagement, maar vinden het lastig om de vertaling te maken van de theorie naar hun specifieke situatie. SDB Groep kan u daarbij helpen. SDB Groep is van mening dat risicomanagement een integraal onderdeel is van de bedrijfsvoering. Daarom heeft SDB Groep het algemeen erkende COSO-model uitgebreid en vertaald naar de specifieke situatie binnen de zorgsector. Het resultaat: een integraal systeem voor het signaleren, beoordelen en beheersen van de risico’s op alle niveaus van de organisatie.
Wilt u meer informatie over het beheersen van uw risico’s belt u dan met telefoonnummer 070 - 357 08 00
/ . .
Hoofdpunt
Het spel goed in de gaten houden In de zorg gaat veel geld om. Een beetje toezicht kan dan geen kwaad, zou je zeggen. Maar hoeveel kost dat toezicht, wat levert het op en is het een voldoende renderende investering? Vragen die de gemiddelde financial in de zorg moeten aanspreken.
O
p een totaal van 257,4 miljard euro is de zorgsector met 74,5 miljard de grootste post op de Nederlandse Rijksbegroting (Miljoenennota 2011). In totaal gaat er natuurlijk meer geld om in de zorg, want wij burgers betalen rechtstreeks ook nog een aantal zorgrekeningen. Ik heb het even op statline.cbs.nl opgezocht. Je vindt dan dat we in 2010 met z’n allen in Nederland 87,6 miljard aan zorg besteden en in 2012 aardig in de richting van de 100 miljard zullen zijn gekropen. Dat is veel geld. Laat het ons daarom een zorg zijn deze uitgaven goed te bewaken, zowel kwalitatief (Hoe goed is de zorg die we krijgen?) als kwantitatief (Hoeveel zorg krijgen we?). Om de doelmatigheid van de zorg te bevorderen heeft de overheid een hele serie controle-instrumenten in het leven geroepen. Daar hoort het Toezicht ook bij.
Gerard Meijer, lid van de raad van toezicht van Promens Care en directeur van de Stichting Internetplatform Drenthe (drenthe. nl). Hij was tot 2010 uitgever en eindredacteur van HEADline.
Ik ben lid van een raad van toezicht (RvT) en maak dus op dat niveau mee wat we in Nederland doen om de zorgraderen goed te laten lopen. Onze raad maakt er werk van. We hebben onze positie goed in de statuten van de instelling verankerd en werken met gedegen reglementen voor raad van toezicht en raad van bestuur (RvB), alles geactualiseerd volgens de nieuwste Governanceregels voor de Zorg (2010). We hebben onze informatievoorziening goed op orde en werken met een uitgebreide Balanced Scorecard die
vier keer per jaar verschijnt. Natuurlijk is en blijft de RvB onze belangrijkste bron van informatie, maar daarnaast overleggen we met onder andere de cliëntenraad, de ondernemingsraad, externe stakeholders en de controller (via de financiële commissie). We gaan op werkbezoek en ontmoeten daar cliënten en medewerkers. Gelukkig houden we toezicht op een goedlopende zorgorganisatie waar de lijnen duidelijk liggen, er vertrouwen is in de leiding en daardoor voldoende speelruimte voor het management. Dat moet ook, want met de komst van meer marktwerking in de zorg, zal het ondernemerschap een belangrijke succesfactor worden voor zorgorganisaties. En ondernemerschap heeft ruimte nodig, maar wel ruimte binnen de lijnen van een goed afgetekend speelveld. Dat spel houden we landelijk met in ieder geval 3000 RvTleden* in de gaten. Volgens mij levert dat veel maatschappelijke winst op, zolang een RvT de spelregels strikt hanteert. Toezicht houden werkt wat dat betreft ook preventief. Wat dat kost? Ik schat pakweg 30 miljoen euro. Ik schat, want die kosten kon ik nergens vinden. Er is blijkbaar geen toezicht op het Toezicht.
*De Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (NVTZ) heeft 3000 leden.
19
Advertorial
NIEUWE OPLOSSING BIEDT KANSEN
Debiteurenbeheer in de zorg Het jaar 2011 was een bijzonder jaar voor Janssen & Janssen Incasso & Gerechtsdeurwaarders. Een groot aantal zorginstellingen heeft de weg naar Janssen & Janssen gevonden. Om samen te gaan werken aan het behalen van een hoger rendement uit debiteurenbeheer en incassotrajecten. John van Dommelen, zorgspecialist bij Janssen & Janssen, vertelt over de ontwikkelingen van het debiteurenbeheer in de zorgsector in 2011.
J
anssen & Janssen Incasso & Gerechtsdeurwaarders hoort met acht vestigingen en 150 medewerkers tot de grotere creditmanagementorganisaties van Nederland. De organisatie is zeer actief in de zorgsector en weet goed in te spelen op de ontwikkelingen die er in de zorg plaatsvinden. In combinatie met de persoonlijke aanpak van het kantoor is dit de reden dat steeds meer ziekenhuizen in Nederland en België de weg naar Janssen & Janssen weten te vinden. De persoonlijke betrokkenheid staat centraal in de aanpak van Janssen & Janssen en vormt bovendien de basis van het onderscheidend vermogen. John van Dommelen is als rayonmanager namens Janssen & Janssen alleen nog maar actief in de zorgsector. In die hoedanigheid fungeert Van Dommelen als klankbord voor zorginstellingen voor wat betreft het debiteurenbeheer. De ervaring heeft immers geleerd dat daar nog kansen liggen.
Beheerpakketten Kansen liggen er vooral bij het ongemak dat de diverse beheerpakketten veroorzaken die de afgelopen jaren op de markt zijn gebracht. Met deze pakketten zou het debiteurenbeheer gemakkelijk in goede banen te leiden zijn, ook binnen de zorg. Van ‘gemakkelijk’ is echter geen sprake, zegt Van
Dommelen. Hij heeft inmiddels goed zicht op de ervaringen die debiteurenbeheerders in de zorg hebben met deze debiteurenbeheerpakketten. ‘Het afgelopen jaar heb ik kunnen concluderen dat deze pakketten binnen de zorgsector over het algemeen niet tot de gewenste resultaten leiden’, zegt hij. ‘Daarmee schiet het debiteurenbeheer eigenlijk al te kort. Doordat het in de meeste gevallen pakketten betreft die niet specifiek op de zorgsector zijn gericht, ontstaat er een inefficiënte manier van werken. Zo zijn de meeste pakketten bijvoorbeeld niet ingericht om in te spelen op de diagnosebehandelcombinaties (DBC’s). Ook de agendering is niet goed opgezet, zodat deze geen meerwaarde biedt voor de zorgsector.’ Janssen & Janssen anticipeert op een goede manier op deze tekortkomingen door een oplossing aan te bieden die wél werkt. ‘Momenteel zijn wij bezig met de laatste fase van de ontwikkeling van een pakket dat helemaal gericht is op het debiteurenbeheer
Advertorial
in deze branche’, zegt Van Dommelen. ‘Daarmee voorkom je de ongemakken die er nu zijn. De kracht van dit pakket is dat het in samenspraak met
ondervindt hier behoorlijk veel hinder van. Zo krijgen spoedposten steeds vaker te maken met debiteuren die na de behandeling onvindbaar blijven.
‘Er valt nog winst te behalen in de zorg’ onze relaties is ontwikkeld, waardoor we branchegericht toch maatwerk kunnen leveren. Begin 2012 gaan we dit introduceren. Inmiddels heeft al een flink aantal zorginstellingen interesse getoond.’
Vergrijzing Demografische ontwikkelingen zijn van grote invloed op de zorg. Zo drukt de toenemende vergrijzing steeds vaker een stempel op de werkprocessen in ziekenhuizen. Van Dommelen: ‘In Nederland zijn er twee duidelijke trends te signaleren. Naast het feit dat de Nederlandse samenleving heterogener is geworden, vergrijst Nederland. Dit is natuurlijk niets nieuws. De groep senioren vraagt om een gerichte aanpak en een andere manier van communiceren. Je zult ze absoluut op een correcte manier moeten begeleiden. Om bij dit segment een goed rendement uit het debiteurenbeheer te krijgen zul je kritisch naar je processen moeten kijken. Wij spelen hierop in door samen met ziekenhuizen een specifiek traject in te richten. Ook hier leidt een gedegen debiteurenbeheer tot minder incassozaken en dus meer rentewinst.’
Gestructureerd aanpakken Naast ontwikkelingen in de zorgsector zijn er ook binnen de creditmanagementbranche ontwikkelingen, met name in het betaalgedrag van debiteuren. Janssen & Janssen signaleert hierin een duidelijke trend. Van Dommelen geeft aan: ‘Een algemene trend die wij als organisatie zien is dat debiteuren brutaler zijn geworden en steeds vaker de mazen in de wet weten te vinden. Ook de zorgsector
Mijn ervaring is dat deze kosten in de meeste gevallen worden afgeboekt. Dat is natuurlijk zonde, zeker in tijden waarin ziekenhuizen bijzonder kritisch naar kosten en rendement moeten kijken. Daarnaast krijgen debiteurenafdelingen het drukker, door de toename van het aantal patiënten, met alle gevolgen van dien. Er ontstaan meer achterstanden, die uiteindelijk toch zullen moeten worden weggewerkt. Ook afgelopen jaar zijn wij met diverse ziekenhuizen gaan samenwerken om deze problematiek gestructureerd aan te pakken met als doel om het aantal incassozaken te verlagen en meer rendement te halen uit het debiteurenbeheer. Dit rendement kan uiteindelijk weer ten goede komen aan de zorg.’
Verbetering De boodschap van Janssen & Janssen is duidelijk: er valt nog winst te behalen. Van Dommelen is hier stellig in: ‘De afgelopen jaren ben ik met verschillende ziekenhuizen om de tafel gaan zitten en steeds weer merk ik dat er in veel gevallen nog winst te behalen valt. Zo constateer ik met enige regelmaat dat er in de correspondentie met de debiteur vaak verbetering mogelijk is. Daarnaast verneem ik van veel debiteurenbeheerders dat er simpelweg geen capaciteit is voor telefonisch contact met debiteuren. Ook voor deze situaties biedt Janssen & Janssen uitstekende oplossingen.’ Iedere debiteurenbeheerder die zich herkent in de door John van Dommelen geschetste problematiek is van harte uitgenodigd om vrijblijvend contact met Janssen & Janssen op te
nemen om te kijken waar verbetering mogelijk is. ‘Wij fungeren graag als klankbord’, zegt de zorgspecialist van Janssen & Janssen. ‘Ons kantoor levert goede oplossingen voor dit soort problemen, specifiek gericht op zorginstellingen. Janssen & Janssen is erg goed geautomatiseerd en heeft een aantal unieke mogelijkheden die ook binnen de zorg bijdragen aan lastenverlichting voor debiteurenafdelingen. Daarnaast worden onze kennis, ervaring en betrokkenheid als prettig ervaren. Dit laat ik graag zien tijdens een persoonlijke kennismaking.’
OVER JANSSEN & JANSSEN INCASSO & GERECHTSDEURWAARDERS Janssen & Janssen biedt fullservice dienstverlening op het gebied van creditmanagement. In de breedste zin van het woord levert de organisatie op maat gemaakte oplossingen ten behoeve van een gestructureerd en doeltreffend debiteurenbeheer. Dit varieert van het adviseren bij het opzetten en implementeren van processen tot het uitvoeren van diverse incasso- en gerechtsdeurwaardersgerelateerde activiteiten. Ook voor de zorgsector heeft Janssen & Janssen een specifieke oplossing. Daarnaast levert Janssen & Janssen juridisch advies tegen aantrekkelijke tarieven. www.janssen-janssen.nl
De Beeldredaktie/Phil Nijhuis
Risicomanagement
Arco Weening, manager Finance & Control bij Cardia
Een zwakker punt sterker maken
TOEGEPAST RISICOMANAGEMENT BIJ CARDIA 22
Henriëtte Bertels, bestuurder bij Cardia en Arco Weening, manager Finance & Control bij Cardia, delen hun ervaringen over integraal risicomanagement met de redactie van HEADline. Cardia is een christelijke VVT-instelling in Den Haag en omgeving, die een breed scala aan zorg en diensten op het gebied van wonen, verzorging en verpleging, welzijn en gemak verleent. Cardia is ontstaan na fusies van de christelijke woonzorgcentra Tabitha en Landscheiding, de thuiszorgorganisatie MHG en de Stichting Onderwatershof.
A
rco Weening sinds kort manager Finance & Control bij Cardia Den Haag vertelt over ervaringen: ‘Ik heb nog geen lange historie bij Cardia. Ik heb achttien jaar in de financiële wereld en de verzekeringswereld gewerkt voordat ik in de zorg terecht kwam. Ik heb in die periode veel ervaring opgedaan met het implementeren van processen. Het eerste wat me hier opviel toen ik begon was dat er geen financieel administratieve processen beschreven waren. De financiële administratie kende achterstanden, zowel qua hoeveelheid werkzaamheden als qua kwaliteit. Daarnaast was de bezetting qua competenties onvoldoende op orde. HKZ, HACCP en brandveiligheid waren wel goed op orde. Er was echter geen managementrapportage. Er waren liquiditeitszorgen. Ik ben er trots op dat we met het Cardia-team, na slechts een jaar, een positieve liquiditeit laten zien van vier miljoen euro. We hebben nu goede mensen op bijna alle plaatsen. Wel hebben nog een vacature voor een administrateur. Eigenlijk loopt het nu als een trein. We zijn bezig de financieel administratieve processen op te pakken en als de nieuwe administrateur er is, komt er meer tijd beschikbaar voor control en beheersing. Op tijd hebben we de bakens verzet, we zijn constant bezig onze kwaliteit te verhogen.’ ‘Deze historie heeft er mede toe bijgedragen dat wij een sterke behoefte voelden om onze risico’s beter te kunnen beheersen. Maar ook de voor mij nieuwe dynamiek in wet- en regelgeving en de complexiteit van de zorg speelden mee. Ik was die bijna maandelijkse verandering in regels en de ongekende regeldruk niet gewend en wilde meer grip hebben. Steeds meer werd duidelijk dat als je hier ergens aan trekt er ook ergens anders iets gaat bewegen. Wij konden gebruik maken van het momentum toen SDB Groep ons juist in die periode benaderde voor een pilot met het door hun ontwikkelde integrale risicomodel. Wij kenden SDB al en maakten ook af en toe gebruik van hun diensten. Wij hadden een behoefte, zij hadden een goed aanbod. Er
ontstond een wederzijds vliegwiel dat bij ons leidde tot een integrale besturingsfilosofie. De gehanteerde methodiek gaf ons verschillende eyeopeners. De invloed van de veranderende omgeving op ons, op onze stakeholders en op onze toekomstige exploitatie bijvoorbeeld. Maar vooral het in elkaar haken van de verschillende domeinen van onze bedrijfsvoering. Als financiële man ben je al gauw geneigd naar het “harde” financiële deel van de bedrijfsvoering te kijken. Door telkens vanuit meerdere perspectieven naar een risicovraagstuk te kijken komen de “zachte”en de “harde” kanten en hun samenhangende risico’s veel meer tot hun recht. Het heeft ons geholpen onze besturingsfilosofie aan te scherpen.’ “Natuurlijk hebben we nog veel uitdagingen. De huisvesting bijvoorbeeld. We hebben drie woonzorglocaties, waarvan er een de code rood heeft. De impairmenttoets die we hebben uitgevoerd komt heel goed uit. Maar de implicaties van de NHC zijn vérstrekkend. Het is zaak die cascade aan regels die op ons afkomt als een geleidestroom in de organisatie en de processen te geleiden. Onze prachtige resultaatomslag in 2010 laat zien dat er goed sturing mogelijk is als de basisprocessen op orde zijn. Daarnaast hebben we een platte organisatie waarbij twee bestuurders en de manager Finance & Control het MT vormen en er een gemeenschappelijk managementoverleg (GMO) is met locatiemanagers en de managers van dienst. Het MT komt regelmatig op locaties en weet wat er op de werkvloer gebeurt.’ Bent u risico’s tegengekomen die u nog niet gezien had? Wat heb je eigenlijk meer nodig dan je gezond verstand om risico’s te managen? Weening: ‘Je hebt behoefte aan een soort kader, waaraan je kunt toetsen of je volledig bent. Het gezonde verstand en het kader waarbinnen je dat gebruikt zijn eigenlijk complementair aan elkaar.’ Henriëtte Bertels, bestuurder van Cardia: ‘Voordat we aan de pilot meewerkten, was onze blik op risico’s vooral gericht op financiën, veiligheid en zorg. De
Ton van Bladel, senior adviseur SDB*Organisatieadvies, m.m.v. John Bierings, Internal Audit, Treasury, Tax-control Koraalgroep, lid communicatiecommissie en expertgroep belastingen, en Ernstjan Enserink, programmamanager verantwoorde bedrijfsvoering Rijnland Zorggroep en lid communicatiecommissie
23
Risicomanagement
niet blind op een vliegtuig dat mogelijk op een van onze locaties kan storten. Een boek vol aan gevaren bedenken waar we niets aan kunnen doen is zinloos. Natuurlijk hebben we een calamiteiten draaiboek’.
Henriëtte Bertels, bestuurder bij Cardia
toegevoegde waarde van de pilot is onder andere de veel bredere scope van deze risicomanagement aanpak. Wij hebben nu een veel beter gevoel bij integraal risicomanagement. In het verleden hebben we bij de omschakeling naar ZZP’s en Wmo aan den lijve ondervonden dat als de consequenties van veranderingen niet op de totale bedrijfsvoering worden betrokken, je geconfronteerd wordt met een te late of onvolledige omschakeling. Door deze aanpak voorkom je dat je gaten laat vallen of dat er blind wordt gestaard op slechts een aspect van de problematiek.’ Hoe zijn jullie aan de risico’s die jullie willen managen gekomen? Hoe hebben jullie ze bedacht? Weening: ‘Het gezonde verstand gebruiken houdt ook in dat je een onderscheid maakt tussen calamiteiten, strategische risico’s en procesrisico’s. We staren ons
24
Heeft de gehanteerde methodiek voor jullie echt toegevoegde waarde of is het weer een hype als andere bij managementboek.nl? Bertels: ‘Nee het heeft zeker toegevoegde waarde. Het wordt een vast onderdeel van onze bedrijfsvoering dat we meer en meer zullen gaan gebruiken. De workshop sessie met bestuur en GMO, in de tweede stap van de pilot, heeft verhelderend gewerkt. Doordat er vanuit zo veel verschillende perspectieven steeds één onderwerp wordt belicht, leer je elkaars standpunten beter kennen en wordt de kans en impactbepaling veel realistischer. Bovendien kun je dan beter bepalen wie de probleemeigenaar van dat deel in de risicobeheersing wordt. Het management is enthousiast geraakt over deze aanpak en wil graag snel de laatste stap – het inpassen in het bestaande instrumentarium van Cardia – maken. In de kaderbrief voor 2012 hebben we er al meer aandacht aan gegeven en in het komende jaar gaan we er in onze bedrijfsvoering integraal mee aan de slag. We krijgen vanuit het management het signaal terug “Leuk! Het smaakt naar meer. We willen het zo snel mogelijk toepassen.” Ook dat risico’s kansen in zich herbergen en dat we bij het invullen van die kansen onze marktpositie kunnen verbeteren was voor een aantal een eyeopener. Ik denk dat een gezonde cultuur in de organisatie helpt bij een goede risicobeheersing en in die zin helpt deze integrale aanpak ons ook om losse eindjes aan elkaar te knopen. Je hebt risicomanagement daarnaast ook nodig in je transparante verantwoording naar buiten. Beter voorkomen dan genezen. Integraal risicomanagement zorgt voor rust en voldoende alertheid om niet in schijnrust te belanden.’ Geeft risicomanagement jullie de mogelijkheid om breder te kijken dan de waan van de dag? Bertels: ‘Zeker. Je wordt vaak opgeslokt door de loop der dingen en deze aanpak geeft je structuur waar je op terug kunt vallen.’ Weening: ‘Daarom willen we in de volgende fase van de pilot het risicomanagement integreren in de bestaande Cardia-systemen en in onze P&C-cyclus.’
Wat zijn jullie ervaringen als lerende organisatie met de uitkomsten tot nu toe? Bertels: ‘Ten eerste geeft de perspectiefwisseling een veel completer beeld, zowel over de problematiek als door de gesprekken met onze managers. We hebben geleerd dat risico’s niet per se of/of-situaties zijn, maar net zo goed en/en-situaties kunnen zijn. Daarnaast hebben het risicomanagementdenken en het prestatiegericht managen veel overeenkomsten die we onmiddellijk kunnen toepassen.’ Weening: ‘Je komt er achter hoe de collega’s in de wedstrijd zitten. De een reduceert consequent situaties te veel, een ander gaat te vaak over in details. Door elkaar ermee te confronteren, leren we van elkaar. We zijn een kleine organisatie en komen elkaar dus veel tegen. In een grote organisatie zou dat meer georganiseerd en gefaciliteerd moeten worden en zul je meer willen weten over voorkeursrollen die medewerkers hebben in hun gedrag.’ Vinden jullie het proces van risicomanagement te doen in jullie relatief kleine organisatie? Bertels: ‘Natuurlijk is er enig spanning hoe we de uiteindelijke slag gaan maken, de bemensing, de benodigde tijd enzovoort. Je vraagt je af “Hebben we naast voldoende kwaliteit op sleutelposities ook voldoende mogelijkheden op operationeel niveau om risicomanagement volledig te gaan implementeren?” Als het antwoord positief is kun je ervoor gaan. We gaan het niet opblazen, maar passen het op Cardia-wijze in. Het is geen grote software-installatie, maar een methodiek, een gedachtegoed dat moet beklijven in gedrag van onze mensen en die zijn daar enthousiast over. In onze workshop hebben we geleerd dat eenduidigheid een voorwaarde is om op hetzelfde niveau en met dezelfde taal over risico’s te praten. Die eenduidigheid wordt bereikt door zoveel mogelijk doelstellingen SMART te formuleren en meetbaar te maken. In de kans- en impactdiscussie waren we opgedeeld in groepjes. Het was opvallend dat ieder groepje vanuit het eigen referentiekader tot andere inschaling kwam. We hebben onze raad van toezicht aangekondigd dat we zeker met dit instrument gaan werken. Het geeft ook hun meer zekerheid door de integrale risicomanagementaanpak. De gehele organisatie spreekt straks een en dezelfde taal als we het over risicomanagement hebben.’
Welke vraag houdt jullie op dit moment veel bezig? Weening: ‘De vraag wat de ideale omvang van de organisatie is, houdt me wel bezig. Klein en dichtbij of wat groter met behoud van identiteit? Onze medewerkers hebben veel ondernemingszin.’ Bertels: ‘We kiezen voor groei en ontwikkeling van Cardia. Dit betreft vooralsnog autonome groei. Het gaat nu goed met Cardia. Intern zijn we goed op orde, alle seinen staan op groen. Het is dé periode om te investeren in betere zorg, helende omgeving en gezonde organisatie. Een zwakker punt weten sterk te maken geeft energie en richt je meer naar buiten.’
HART VOOR DE GEZONDHEIDSZORG
PM2000-ZorgSelect - The DreamFactory Het Rond 7 - 3701 HS Zeist - Telefoon (030) 242 15 66 E-mail
[email protected] - Website www.pm2000.nl
25
CONNECT
professionals verbindt mens en organisatie
Connect zorgt ervoor Connect Professionals bemiddelt specialisten op openstaande posities (interim en vast). Onze expertise is het vakgebied Finance en tot onze kernactiviteiten behoren Accounting, Planning & Control en Compliance & Risk Management.
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met 7ILCOÖ+OSTERSÖOFÖ$ANIELÖ'RIFÙOEN E
[email protected] T 06 3494 3692 EÖÖDGRIFÙOEN CONNECTPROFESSIONALSNL T 06 8195 3794
Melkpad 41 | 1217 KB | Hilversum | 035 62 10 258 | www.connectprofessionals.nl
Zorgvraag
Effectief inspelen op de behoefte aan zorg in de eigen regio
TOEKOMSTIGE ZORGVRAAG ALS BASIS VOOR STRATEGIE Het Nederlandse zorglandschap verandert in zeer hoog tempo. Mede door de invoering van de prestatiebekostiging worden de kwaliteit van geleverde zorg, de vergroting van de transparantie hierover en de verhoging van de efficiëntie steeds belangrijker. Voor zorginstellingen groeit de noodzaak van een goed doordachte strategie en het besef dat deze op een andere manier tot stand moet worden gebracht dan in het verleden. Dit komt enerzijds doordat de herinrichting van het zorglandschap zorginstellingen voor strategische keuzes stelt op het gebied van financiering, vastgoed en bestuurlijke samenwerking. Anderzijds geldt voor individuele instellingen dat het belang van differentiatie, concentratie en spreiding van het zorgaanbod sterk toeneemt in het voortbestaan van de organisatie.
oor het maatschappelijk belang van de zorgsector en de beperkte financiële middelen vanuit het publieke domein is de noodzaak tot meer bedrijfskundig denken en organiseren gegroeid. Tegelijkertijd is het precair om de bedrijfsmatige denkwijze uit de private sector en de gezondheidszorg lineair te verbinden in de wijze waarop strategie wordt ontwikkeld. De patiënt is weliswaar een klant, maar met een bijzondere vraag: een behoefte aan zorg die moet worden ingevuld. Eenieder wil hierbij geholpen worden met de hoogste kwaliteit, waarbij de prijs voor de individuele patiënt geen issue is. Hij of zij is hier immers voor verzekerd.
D
dering anticipeert uiteraard niet op veranderingen in de zorgvraag en het is daarmee geen (voldoende) geschikt instrument voor toekomstbestendige keuzes in het zorgaanbod. Een zorginstelling heeft veel meer baat bij het ontwikkelen van scenario’s waarin prospectief rekening wordt gehouden met de toekomstige ontwikkeling van de zorgbehoefte. Hierdoor kan nauwkeuriger worden ingespeeld op deze behoefte en kan planbaarheid ontstaan. Inzicht in de toekomstige zorgbehoefte wordt hiermee een beslissend element in de strategische positionering van een zorginstelling. Het slim gebruik maken van epidemiologische data kan daarbij het onderscheid maken.
Zorgbehoefte is leidend
Focus op meer detail en de regio
In hoeverre is bedrijfskundig denken en organiseren mogelijk in deze zorgmarkt waarin het lijkt of zorginstellingen zich de zorgbehoefte laten overkomen? ‘Vorig jaar zagen we een kleine toename in het aantal door ons geholpen patiënten met astma, dat zal de komende jaren wel ongeveer hetzelfde zijn.’ Deze bena-
In de praktijk baseren zorginstellingen hun keuzes over welke zorg zij gaan of blijven aanbieden op historische of vrij grove prospectieve gegevens over macrotrends in de zorgvraagontwikkeling. Voor de specifieke situatie waarin een zorginstelling zich bevindt, is dit van beperkte waarde. Het betreft vaak ontwikkelingen op het
27
Zorgvraag
Zorgvraag is niet hetzelfde als de zorgbehoefte normale bevallingen zich zullen voordoen voor Nederland en voor het gebied rondom Haaglanden. Terwijl een gematigde krimp voor heel Nederland te verwachten is, zal de regio Haaglanden rekening moeten houden met een min of meer gelijkblijvende vraag, terwijl in Zeeland een sterkere krimp te verwachten is. Specifiek inzicht in de ontwikkeling van de zorgbehoefte in de eigen regio op aandoeningsniveau is daarmee cruciaal voor de ontwikkeling van een duurzame eigen strategie.
Epidemiologische en demografische gegevens
Bevallingen – Nederland (donkerrood = sterke procentuele daling; donkergroen = sterke procentuele stijging)
Timo Schrama, Sjoerd de Blok, Meike Herfkens en René Heunen, Squarewise, m.m.v. Reinald van der Meer, senior adviseur Beleid & Ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord en lid communicatiecommissie
28
niveau van een specialisme, terwijl zich juist op het niveau van individuele aandoeningen grote verschillende veranderingen kunnen voordoen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de gynaecologie waarbij de demografische ontwikkeling leidt tot stabilisatie of krimp van het aantal geboorten en de vergrijzing juist een sterke toename van aandoeningen van baarmoeder en bekkenbodem tot gevolg heeft. Deze verandering in de zorgbehoefte vraagt om een ander type afdeling, het aantrekken van andere specialisten en het veranderen van de processen en de fysieke omgeving waarin zorg geleverd wordt. Een hiermee samenhangende strategische keuze is bijvoorbeeld het besluit om te investeren in verloskamers of juist in dagbehandeling- en ziekenhuisbedden. Landelijke beelden blijken onvoldoende representatief voor het eigen adherentiegebied en zijn daarmee geen goede basis voor het maken van dit type keuzes. Elke regio kent immers een andere bevolkingsopbouw, waardoor aandoeningen zich in andere verhoudingen zullen voordoen. Ter illustratie staat in bijgaande figuren voor de periode 2010-2020 aangegeven hoeveel
De ontwikkeling van de toekomstige zorgbehoefte op macroniveau kent een bepaalde mate van voorspelbaarheid op basis van de huidige stand van wetenschap en kennis over de ontwikkeling van gezondheid en ziekten. Om toespitsing op de specifieke zorgbehoefte in het eigen adherentiegebied mogelijk te maken worden epidemiologische gegevens gecombineerd met de verwachte bevolkingssamenstelling per gemeente. Het CBS berekent hiertoe periodiek een verwachting voor het aantal mannen en vrouwen per leeftijdscategorie dat, op basis van onder meer migratiestromen en regionale gebiedsontwikkeling, in een bepaalde gemeente woont. Door deze combinatie ontstaat inzicht op gemeentelijk niveau van het aantal nieuwe gevallen dat per aandoening en per leeftijdsgroep te verwachten is.
Kwaliteit zorgvraagvoorspelling Uiteraard biedt de koppeling van de epidemiologische en demografische onderzoeksgegevens geen garantie en absolute waarheid van het aantal patiënten in de toekomst. Het zijn verwachtingen die veel inzicht kunnen geven in de trends in het eigen adherentiegebied. Hoeveel patiënten daadwerkelijk met een aandoening te maken krijgen is ook afhankelijk van andere exogene factoren zoals het milieu, economische ontwikkelingen en ontwikkelingen in levensstijl. Deels zijn deze afhankelijkheden universeel op (inter)nationaal niveau en zijn deze betrokken in de data. Deels zijn er regionale verschillen zoals luchtverontreiniging en levenstandaard die impact kunnen hebben op de epidemiologie. Op regionaal niveau kan hier rekening mee worden gehouden door scenario’s of met bandbreedtes te werken. Ook is het vanzelfsprekend dat de incidentie van een
aandoening niet hetzelfde is als het aantal patiënten dat zich daadwerkelijk meldt bij een zorginstelling. Sommige patiënten voelen zich (nog) niet ziek of willen zich niet laten behandelen. Hierbij spelen persoonlijke hinder van de aandoening, het optreden van comorbiditeit en psychologische factoren een rol. Denk bijvoorbeeld aan een bijkomende minder ernstige aandoening bij een terminale zieke, een psychische aandoening waar men liever niet aan behandeld wil worden of een aandoening die niet herkend wordt. En niet in de laatste plaats is het vigerende verzekeringsbeleid van invloed: de financiële prikkels die uitgaan van pakketzorg of noodzakelijke eigen bijdrages kunnen in de besluitvorming van de patiënt de doorslag geven in het wel of niet bezoeken van de dokter. Zorgvraag is dus niet hetzelfde als de zorgbehoefte, maar het kennen van de ontwikkeling in de behoefte geeft de mogelijkheid te anticiperen op een veranderende vraag in plaats van te reageren als de verandering zich aandient.
Vertaling naar strategie Als de trend in de zorgvraagontwikkeling in de eigen regio bekend is, komt het vraagstuk aan de orde welke van deze patiënten je wilt/kunt ontvangen en zorg bieden. Factoren die bepalen of een patiënt daadwerkelijk naar een zorginstelling komt, zijn de geldende richtlijnen voor en daadwerkelijke doorverwijzing door de huisarts, kwaliteit van andere aanbieders, verschuiving tussen de zorgschotten en mond op mond reclame. Ook voor de verzekeraars zal de kwaliteit van het zorgaanbod en de omvang van de adherentie steeds meer bepalend zijn in hun inkoopbeleid. Door deze factoren kan het type en de aard van de te leveren zorg door de zorginstelling beïnvloed worden. Een zorginstelling zal haar strategie dus zo moeten inrichten dat het zorgaanbod in lijn is met de reële zorgvraag (de patiënten die zich daadwerkelijk melden), nu en in de toekomst. Ook zal de zorgbehoefte leidend dienen te zijn in de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Steeds zal de strategie gericht moeten zijn op het economisch duurzaam leveren van zorg naar behoefte, in aansluiting met het karakter van de zorginstelling en de ambities van de vakgroepen.
Van reactief naar proactief Het kennen van de trends in de zorgbehoefte en de zorgvraag en het baseren van strategie hierop vragen een flexibele organisatievorm: een organisatie die proactief kan inspelen op veranderingen. Als ten gevolge van veranderende regelgeving, innovatie in de medische wetenschap of uitbreiding van kennis en mogelijkheden er veranderingen optreden in de patiëntenstromen is het kennen van de prospectieve effecten ervan van groot bedrijfseconomisch belang. Een eenmaal gemaakte zorgvraagprognose vraagt op grond van
Bevallingen – Haaglanden (donkerrood = sterke procentuele daling; donkergroen = sterke procentuele stijging)
het bovenstaande aanscherping op zulke veranderingsmomenten, zodat de strategie en het aan te bieden zorgportfolio hierop kan worden aangepast. Dit geldt voor de gezondheidszorg in de volle breedte, inclusief de ggz- en caresector. Een betoog over meer bedrijfsmatig organiseren kan niet zonder de ogen te sluiten voor de maatschappelijke rol die zorginstellingen hebben. De ontwikkeling van strategie voor zorginstellingen blijft een kwestie van het zoeken van een juiste combinatie van harde (bedrijfseconomische) en zachte (maatschappelijke en culturele) factoren. Elke instelling zal zo goed mogelijk in de zorgbehoefte van iedere patiënt willen voorzien. Goede kennis van de prospectieve regionale ontwikkelingen op aandoeningsniveau helpt om een proactieve strategie te ontwikkelen. Door combinatie van onderzoekdata wordt deze strategievorming meer tastbaar en kan de zorgorganisatie sneller en effectiever inspelen op de daadwerkelijke behoefte aan zorg in de eigen regio.
LONGITUDINAAL EPIDEMIOLOGISCH ONDERZOEK Voor veel aandoeningen is longitudinaal epidemiologisch onderzoek uitgevoerd naar het aantal incidenties per leeftijdscategorie en geslacht. Daarin wordt gedurende een periode van enkele maanden of jaren per (meestal vijfjarige) leeftijdsgroep geregistreerd hoeveel patiënten deze aandoening heeft getroffen per 1000 inwoners. Deze registraties zijn gedaan op basis van diagnosestelling door een arts in de eerste of – met in geval van acute aandoeningen waarbij patiënten direct naar het ziekenhuis gaan – in de tweede lijn.
29
Nieuws van het Waarborgfonds
‘Slaap er nog eens een nachtje over’ lijkt een prima advies
De rol van het onbewuste Zoals iedereen wel weet komt er tegenwoordig heel wat kijken bij het opzetten en doorrekenen van een investeringsplan. Om te beginnen moet een langetermijnvisie aanwezig zijn op de zorgverlening in de toekomst. Het bouwplan moet daar vervolgens naadloos op aansluiten. En de plannen moeten vooral betaalbaar zijn en blijven. Dit moet blijken uit financiële meerjarenramingen, waarin de inkomsten en uitgaven over een langere periode zichtbaar worden gemaakt. Daarbij moet rekening worden gehouden met allerlei externe factoren, zoals overheidskortingen, inflatie, enzovoort. Ook zijn scenario- en gevoeligheidsanalyses onontbeerlijk, om een beeld te krijgen van de robuustheid van het plan bij veranderende omstandigheden. Een investeringsplan omvat dan ook doorgaans dikke pakken papier met spreadsheets, formules en becijferingen. Op basis daarvan wordt ten slotte een bewuste, weloverwogen en rationele afweging gemaakt door de zorginstelling en vervolgens door de bank en/of WFZ. Denken we.
D
Herman Bellers, directeur WFZ
30
e werkelijkheid is echter anders, omdat we voorbij zijn gegaan aan de rol van het onbewuste. En die rol is vaak veel groter dan we beseffen (dit is per definitie zo, aangezien het gaat over onbewuste processen). In het populairwetenschappelijke tijdschrift Quest werd onlangs uit de doeken gedaan hoe nadrukkelijk onze beslissingen en ons gedrag worden gestuurd door associaties, herinneringen en gedachten waarvan we ons helemaal niet bewust zijn. Er wordt in het artikel overigens een warm pleidooi gehouden om het onbewuste ruim baan te geven. Want volgens het tijdschrift verhoudt het onbewuste zich tot het bewuste ‘als een ultrasnelle computer met oneindig veel schijfruimte tot een eenvoudige rekenmachine’. De reden hiervoor zou zijn dat rationeel denken evolutionair gezien van veel latere datum is, las ik in een ander – serieus wetenschappelijk – artikel (Loewenstein; ‘Risk as feelings’). Daarom gaat het ons minder goed af, is er minder hersencapaciteit voor beschikbaar en kost het ons meer energie. En daarom maken we fouten als we onder druk staan, moe of hongerig zijn. Terwijl het onbewuste ongehinderd doorratelt. Vooral bij complexe vraagstukken zou het om die reden dan ook goed zijn om niet te snel door te schieten naar conclusies. Het bewustzijn kan grote bergen
informatie maar moeilijk in een keer ‘overzien’ en maakt dus niet altijd de beste beslissingen. Het onbewuste daarentegen kan veel meer informatie tegelijkertijd aan en is juist sterk in het vergelijken en afwegen van een heleboel aspecten. En het werkt ‘s nachts gewoon door. Vandaar de boerenwijsheid ‘slaap er nog eens een nachtje over’. Dit advies blijkt dus zelfs met wetenschappelijke argumenten te onderbouwen (deze constatering maakt wellicht wat minder indruk na de recente gevallen van onderzoeksfraude aan universiteiten). Het nachtje slapen lijkt dan ook een prima advies voor iedereen die betrokken is bij de beoordeling van complexe investerings- en financieringsvraagstukken. ‘We slapen er nog een nachtje over’ is ook de letterlijke opening van de recente KPMG-publicatie Sturen met gevoel: een pleidooi voor meer intuïtie in de bestuurskamer. De titel geeft al een goede samenvatting van de inhoud van de notitie, dus dat bespaart mij hier aardig wat ruimte. In de interviews met wetenschappers en ‘oude rotten’ van bestuurders komt als rode draad steeds terug: ‘je kunt alles wel uitvoerig beredeneren en rationaliseren, maar als het niet goed voelt moet je het toch niet doen’. Dit lijkt op het eerste gezicht de hiervoor genoemde positieve aanbeveling uit Quest te
bevestigen. Echter, er worden door de geïnterviewden ‘en passant’ wel een aantal belangrijke beperkingen vermeld. Zo wordt diverse keren benadrukt dat intuïtie vooral gebaseerd is op relevante ervaring (‘Intuïtie is een kwestie van geaccumuleerde ervaring. Zelfinzicht op dat gebied is wel erg nuttig om je te behoeden voor fouten’; ‘Naarmate je verder komt in je loopbaan heb je ervaring opgedaan en ontwikkel je steeds meer gevoel voor de waarheid achter de waarheid’; ‘De antenne om dingen aan te voelen wordt steeds beter naarmate je meer ervaring hebt opgedaan’). Ook wordt het gevaar genoemd van group think, ook al zo’n onbewust proces, dat echter tot heel verkeerde besluiten kan leiden. Geadviseerd wordt dan ook het gevaar van irrationaliteit in te perken door mensen te dwingen uit te leggen hoe ze tot bepaalde besluiten gekomen zijn. Of door checklists te gebruiken. Kortom, helemaal vertrouwen op je onderbuik lijkt bij nader inzien toch niet zo verstandig. Je onbewuste kan namelijk de plank behoorlijk misslaan, in de zin dat bepaalde risico’s sterk worden overschat of onderschat. Onderzoek heeft uitgewezen dat hierin duidelijke patronen te herkennen zijn. Bijvoorbeeld: wij blijken geneigd om risico’s waaraan we ons vrijwillig blootstellen, of die ons bepaalde voordelen opleveren, of waarbij we het gevoel hebben dat we ‘in control zijn’ onbewust veel lager in te schatten dan soms goed voor ons is. Autorijden is hiervan een duidelijk voorbeeld. Het voldoet aan alle genoemde aspecten die er toe leiden dat we ons hier te weinig zorgen over maken. Kijken we naar de ‘harde gegevens’, het aantal verkeersdoden per jaar, dan is deelnemen aan het verkeer ronduit een gevaarlijke bezigheid. Toch maken deze objectieve statistieken weinig indruk op ons, want we stappen elke dag opnieuw zonder blikken of blozen en zonder gevoel van vrees in onze bolide. Eigen keuze. Veel prettiger ook dan die bus of trein. Het stuur in handen hebben geeft bovendien onbewust een misleidend gevoel van controle en veiligheid (‘ik heb het zelf in de hand’, ‘mij kan niks overkomen’). Dit effect wordt nog versterkt door zelfoverschatting: het overgrote merendeel van de autorijders vindt zichzelf een bovengemiddeld bekwaam chauffeur (lees deze zin s.v.p. opnieuw).
Hiermee zijn we langs een omweggetje min of meer terug bij het begin van het verhaal. Want als het gaat om investeringsprojecten die we heel graag willen realiseren, dan ligt het onbewust negeren of bagatelliseren van de risico’s en problemen op de loer. Als de discussies over de te volgen koers vooral intern worden gevoerd met gelijkgestemden, dan staan ‘de neuzen’ al snel dezelfde (maar wellicht verkeerde) kant op (group think). En bij zaken waar je zelf invloed of controle meent te hebben (bijvoorbeeld: te realiseren productiegroei of efficiencybesparingen) kan een risico-onderschatting of zelfoverschatting al snel optreden. De confrontatie met banken of WFZ die langs een andere route en vanuit een heel ander perspectief tot hun beoordeling van een investeringsvoorstel komen, kan dan wel eens een flinke domper zijn en tot onbegrip leiden. Kortom: naast een rationele benadering van vraagstukken spelen ook altijd – of je het wilt of niet – onbewuste factoren een rol. Niks mis mee, want het ‘voelen’ kan een heel waardevolle aanvulling zijn op het ‘denken’. Maar pas op. Een van de grootste gevaren hierbij is (volgens de Amerikaanse psycholoog Ariely) dat rationele data worden gebruikt om de eigen ‘gut feeling’ achteraf te rechtvaardigen. ‘Je kunt immers bij elke beslissing de data zoeken die dat besluit rechtvaardigen. Daarom moet je de keuzecriteria altijd definiëren voordat je kennis hebt genomen van de data’. Waarvan akte.
31
(Advertorial)
Duurzame personeelsinzet een zorg? Of een uitdaging? Duurzame inzetbaarheid is steeds belangrijker voor een maatschappelijk verantwoorde bedrijfsvoering. De voornaamste overwegingen om hiermee te beginnen zijn: de verwachte personeelstekorten; het ontwikkelen van volwassen werkrelaties; het verbeteren van de patiënt- en cliënttevredenheid; het verlagen van ziekteverzuim.
5 5 5 5
Uit onderzoeken is aangetoond dat projecten, die zich richten op People-aspecten, resulteren in duurzaamheid: een hogere winst, hogere productiviteit, betere kwaliteit van zorg en een lager personeelsverloop. Als bewijs hiervan zijn de best practices uit de zorgsector in het MVO-rapport ‘Nu zorg(en) voor morgen’ in kaart gebracht. Naast inspirerende voorbeelden staan in dit rapport aanbevelingen en de weg daar naar toe. Uit dit rapport blijkt dat bestuurders en managers het voortouw moeten nemen, omdat zij het overzicht over de organisatie hebben en de verbinding kunnen maken. Maar hoe, dat is regelmatig de vraag.
De oplossing, kom naar het event Duurzaam in je werk Daarom vindt op 2 februari 2012 het event ‘Duurzaam in je werk’ plaats. Dit event biedt zorginstellingen de mogelijkheid om concrete antwoorden op reële duurzame vraagstukken voor de eigen organisatie te krijgen. Zorginstellingen gaan zelf met een team (4-6 personen) aan de slag en aan het einde van de middag gaat iedereen naar huis met een op maat gemaakte oplossing.
PGGM draagt bij PGGM draagt dit initiatief een warm hart toe en biedt instellingen uit zorg en welzijn de mogelijkheid tegen gereduceerd tarief aan het event ‘Duurzaam in je werk’ deel te nemen. Om het geheel aantrekkelijk te maken ontvangt u bij inschrijving € 500,- korting op de inschrijfprijs van € 3.225,- per team. Bent u geïnteresseerd in dit event of wilt het rapport nalezen? Ga naar de speciale website van Duurzaam in je werk http://event.duurzaaminjewerk.nl.
Tips & tops
Steeds meer zorgbestuurders lonken naar particulier initiatief. Er zijn volop kansen. Wat is essentieel bij een succesvol particulier initiatief in de VVT?
PARTICULIER INITIATIEF:
VERGRIJZING VERZILVEREN ‘De eerste klap een daalder waard.’ Elk nieuw particulier initiatief dient een oplossing te zijn voor een probleem. Wat is het vernieuwende karakter ten opzichte van de huidige ouderenzorg? Start met een goed businessidee én bij de klant. Wat is de leeftijd, de aandoening, de financiële situatie, woon- en leefstijlkenmerken? Differentieer zo specifiek mogelijk.
Is er voldoende markt/potentie? Een gedegen marktonderzoek maakt duidelijk hoeveel klanten er zijn, welk inkomen en vermogen zij hebben en tegen welke prijs zij uw nieuwe aanbod willen afnemen. Het analyseert en beschrijft eveneens de concurrentie ruimer dan alleen uw huidige collega’s.
Verleid en werf de klant. In de ouderenzorg is de klant nog (te) vaak ‘de cliënt’ die via het zorgkantoor wordt aangeboden. Bij particulier initiatief is dat ‘over en uit’. Een uitgewerkte marketingstrategie is essentieel. Niet eenmalig, maar continu.
Leon Goossens, founder van adviesorganisatie Sincérité, HEADlid, m.m.v. John Bierings, Internal Audit, Treasury, Tax-control Koraalgroep, en Gerrit Poortman, Manager Verkoop SDB Groep, beiden lid communicatiecommissie en expertgroep belastingen
Van ‘meer van hetzelfde’ naar ‘relevant anders’. U gaat het klantvoordeel niet realiseren met een kopie van uw reguliere zorgaanbod! Pas de primaire en de secundaire activiteiten aan. Denk ‘out of the box’ en neem afgewogen ‘make-or-buy-beslissingen’. Ontwikkel een duurzaam en exploitabele concept inclusief wettelijke en fiscale aspecten.
Draagvlak en commitment. Draagvlak en commitment vanuit de stakeholders voorkomen weerstand en verzet en een nieuw initiatief brengt nieuwe stakeholders in beeld. Denk buiten de gebaande paden.
Ondernemerschap vormgeven. Een ‘gewone’ locatiemanager is de doodsteek aan particulier initiatief. Een ondernemer ontdekt en benut marktmogelijkheden door innovatie en bedrijfsmatig handelen te combineren. Maar bovenal: creëer ruimte waarin die ondernemer optimaal kan functioneren.
Financiële scenario’s. Investeerders zijn kritisch. Voorzie ze van de juiste en goed uitgewerkte financiële scenario’s op basis van de Netto Contante Waarde: een grondige doorrekening van de investeringen, het werkkapitaal, een liquiditeits- en exploitatiebegroting.
Risico’s vragen om rendement. Denkt u: ‘Als we al eens quitte draaien?’ Berg dan het plan op in de map verlopen dossiers. Een rendement van 8 tot 10 procent is haalbaar bij beheerste risico’s.
Nog geïnteresseerd? De hybride organisatievorm. RvT RvB
Projectontwikkelaar
Investeerders
Staf
Regio
Regio
Regio
Locatie
Locatie
Locatie
Locatie
Locatie
Locatie
Locatie
Locatie
Locatie
Toeleverancier Locatie
Toeleverancier Toeleverancier
Maak van uw particulier initiatief niet uw 3e, 9e of uw 15e locatie. Kies voor de organisatievorm die de 1e locatie is: los van bestaande organisatiestructuur.
33
Facts & Figures
HOGERE OMZET IN ZORG LEIDT NIET TOT AANPASSING BESTUURSSTRUCTUUR Erik Muskens, informatie-architect en BI-consultant en Marcel Melenhorst (adviseur), beiden werkzaam bij AAG, hebben zich op grond van de cijfers bij het CIBG verdiept in de mobiliteitsontwikkeling binnen de bestuurlijke top van zorgorganisaties. In figuur 1 is van bijna 1.100 organisaties, die de jaarrekeningen in 2010 deponeerden, in beeld gebracht hoe de bestuursstructuur is. Bij 40 procent van de GZ- en VVT-organisaties is de raad van bestuur eenhoofdig. Binnen de GGZ en ziekenhuizen is veelal sprake van een meerhoofdig (collegiaal) bestuur. Uit longitudi-
naal onderzoek over de periode 2007 tot en met 2010 (zie fig. 2) blijkt verder dat er slechts marginale verschillen optreden in de bestuurlijke structuur (n=566; instellingen met een KvK-nummer die vanaf 2007 bij het CIBG deponeren). De ‘omloopsnelheid’ van bestuurders in 2010 was het grootst binnen de ziekenhuizen. Uit de jaarrekeningen over 2010 blijkt (zie fig. 3) dat een ziekenhuisbestuurder gemiddeld 4,8 jaar in dienst is. In de VVT ligt dat hoger, namelijk 7,5 jaar. Het gemiddeld aantal jaren dat zorgbestuurders in dienst zijn, is afgenomen (fig. 4). Dit daalde van 7,3 (n=1309) naar 6,2 (n=1749).
Figuur 1
Figuur 2
Figuur 3
Figuur 4
Conclusies ä Ondanks toenemende complexiteit, schaalvergroting en risico’s binnen zorgorganisaties zijn er geen aardsverschuivingen opgetreden binnen de bestuurlijke top van zorgorganisaties. ä De kans dat een ziekenhuisbestuurder langer (in die functie) aanblijft dan zijn collega binnen een VVT-instelling is klein. Wanneer je daarbij optelt dat het gemiddeld aantal jaren dat een bestuurder in functie blijft een dalende trend laat zien lijkt een functie als bestuurder binnen de ziekenhuissector minder benijdenswaardig dan binnen de VVT-sector. ä Opvallend is ook dat van de onderzochte zorgorganisaties – waar sprake is van een totale toename van 10 miljard euro aan omzet (in de periode 2007 tot en met 2010) – geen noemenswaardige veranderingen zijn opgetreden in de bestuurlijke structuur. Hogere omzet leidt dus niet tot een aanpassing in de bestuursstructuur. ä Bij een tanende bestuurlijke zittingsduur is de vraag aan de orde of een eenhoofdige bestuursstructuur vanuit continuïteitsoogpunt wenselijk is.
34
IS ER MEER DAN BEKOSTIGING?
Toine van der Pol, directeur Beheer Cello, secretaris sectorbestuur GZ
Sinds een jaar of vier mag ik mij onder andere ook bezighouden met de realisatie van huisvesting voor onze cliënten. Vele cliënten zijn de afgelopen jaren verhuisd van een groepswoning naar individuele appartementen. Natuurlijk speelde bij deze verhuizingen de bekostiging op basis van de normatieve huisvestingcomponent een grote rol. Afgelopen week mocht ik aanwezig zijn bij de officiële opening van een aantal mooie appartementen voor een deel van onze cliënten. Het maakte mij blij toen één van de clienten mij vol trots ‘zijn’ appartement liet zien. Ontroerd raakte ik toen hij mij vertelde dat hij nu zélf kon bepalen wanneer hij wilde douchen, omdat hij niet meer zou hoeven wachten op medebewoners. Daarnaast zou de visite voortaan alleen voor hem komen en kon hij nu de koffie speciaal voor hen zetten. Tja, hij had jarenlang samengewoond met mensen die hij zelf niet had uitgekozen. Ondanks het feit dat ik mijn levenspartner wél zelf heb uitgekozen, valt het samenwonen zelfs met haar niet altijd mee. Inderdaad er is meer, veel meer, dan bekostiging…
Eens even denken, hoe zat het ook al weer met mijn opleiding? Op school leerde ik de volgorde van het opstellen van een begroting. Eerst het inschatten van de afzet, daarna het opstellen van het productieplan, dan de schatting van de voor het productieplan benodigde inzet van mensen en middelen, en daarna bleef er nog wat over voor de algemene kosten. Ook dat eraf en klaar was het. Vast nog met wat verfijningen hier en daar, een mens moet wat te doen hebben, toch? Voor de verluchtiging even een uitstapje: een auto heeft zowel een voorruit als een achteruitkijkspiegel. Als je naar de verhoudingen kijkt, dan valt meteen de importantie van de verschillen op: het is van belang om te weten wat er achter je is gebeurd, maar nog véél belangrijker is om te weten wat er aan kansen vóór je ligt. Daarom is de voorruit altijd veel groter dan het achteruitkijkspiegeltje. Zo is dat ook met begroten. Het begint met het inschatten van de afzet, de bekostiging in onze vaktaal. Dát is leidend.
Foto: De Beeldredaktie
Foto: De Beeldredaktie
Er is meer dan bekostiging. De tijd gaat snel. Intussen leest u alweer de derde column van mij. De deadline ligt juist aan het einde van mijn vijfdaagse vakantie naar Rome. Ik heb genoten van dit prachtige openluchtmuseum, maar ik ben ook blij dat ik weer thuis ben. De faciliteiten van een hostel zijn toch een ander niveau van woongenot en huisvesting dan ik gewend ben.
Duopinie
John Bierings, Internal Audit, Treasury, Tax-control Koraalgroep, lid communicatiecommissie en expertgroep belastingen
Zo mijmerend denk ik aan de mantra’s van mijn moeder zaliger, die niet ophield om ze over mijn jongenshoofdje uit te storten: ‘Jongen’, zei ze, ‘waar alleen maar afgaat en niet bijkomt, dat wordt minder’ en wat dacht u van deze: ‘Als je het probleem niet in de uitgaven kunt oplossen, dan zul je het in de inkomsten moeten doen.’ Tja, zo leer je nog eens wat. Daar kan een eerzaam behaald accountantsdiploma niet tegenop!
35
Ad verbum
En nu online... Joitske Hulsebosch en Sibrenne Wagenaar, Bohn Stafleu van Loghum, 2010
V
oor veel financials zijn sociale media relatief onbekend terrein, hoewel ook zij zich steeds vaker begeven in de wereld van web 2.0. Voor de nog niet zo gevorderde lezer: web1.0 is de verzameling van traditionele websites die informatie verschaffen. Bij web2.0 kan iedere gebruiker zélf verhalen, afbeeldingen en documenten op het web zetten, waarop anderen kunnen reageren (met als bekendste voorbeeld: Wikipedia). In En nu online... valt heel wat te halen voor zowel de beginnende als de meer gevorderde gebruiker van sociale media. Voor de beginneling start het boek met een uitgebreide woordenlijst. Verderop worden de professionele gebruikstoepassingen van sociale media uitgediept. Online forums, e-learning, e-congressen en een gezamenlijke online werkomgeving zijn slechts enkele van de mogelijkheden. Verwijzingen, voorbeelden, praktijkervaringen en – niet te vergeten – een heldere uitleg zorgen ervoor dat elke lezer aan zijn trekken komt. Bij sommige webtools (bijv. Twitter, Wiki, Delicious) wordt stap voor stap uitgelegd hoe je ermee kunt werken. En nu online... maakt de lezer wegwijs in de tools die web2.0 rijk is, zodat de lezer kan kiezen welke variant het beste bij zijn leer- of interactiedoelstelling (of bij die van de organisatie) past. Het boek helpt een schifting aan te brengen in de bijna eindeloze hoeveelheid beschikbare web2.0-tools, zodat doelbewust gekozen kan worden uit een wiki, een weblog, een microblog of een platform.
Thea ten Broek, Hoofd Planning & Control Bronovo Ziekenhuis, m.m.v. Reinald van der Meer, senior adviseur Beleid & Ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord, beiden lid communicatiecommissie
36
Het boek is opgesplitst in drie gedeelten: de eigen werksituatie, het team/de organisatie en online leren. Het is niet noodzakelijk om op pagina 1 te beginnen en om op pagina 290 te eindigen. En nu online leest ook heel prettig als je eerst bepaalt wat je te weten wilt komen, en vervolgens uitzoekt welk hoofdstuk daarbij hoort. Een handige leeswijzer én een uitgebreide inhoudsopgave zijn daarbij behulpzaam. Het boek is
hierdoor ook altijd als handig naslagwerk bruikbaar. Heel verfrissend aan dit bepaald niet eerste boek over online media, is de basisgedachte om leren, innoveren en inspireren centraal te stellen. Veel boeken die En nu online... voorgingen, zoomden vooral in op de uitgebreide marketingmogelijkheden die het wereldwijde web rijk is. De lezer leert in dit boek een stapje verder te denken, doordat tools worden aangereikt om zélf interactie te initiëren. Wat wel van de lezer wordt verwacht is dat hij gelooft in het principe van lerende teams, én dat hij de meerwaarde van interactie en samenwerking inziet. Ook is het een pre als de lezer openstaat voor netwerken. Voor de organisatie waarin hij werkt geldt dat er een duidelijke vraag of behoefte moet zijn, ondersteund door een visie. Als controle een belangrijk managementinstrument is, wordt het professionele gebruik van sociale media afgeraden. Openheid, transparantie en tolerantie voor het maken van fouten zijn een must in de organisatiecultuur. Wat misschien het enige aandachtspunt bij dit informatieve en prettig geschreven boek is, is dat slechts heel beknopt wordt gewaarschuwd voor de valkuilen van internetgebruik. Van groot belang zijn immers de speciale mores die op het web gelden en die de enthousiaste computergebruiker nog wel eens wil vergeten, zoals: let op de toon die je aanslaat. Die kan wel eens als te direct en daarmee beledigend ervaren worden. Daar zal je als professional professioneel in moeten zijn. Wees bewust van wat je wel en niet mag of kan delen. Een online community wekt ten onrechte de schijn van veiligheid en privacy. Het boek helpt daar niet echt bij, omdat als een gegeven wordt aangenomen dat de privé-wereld en de zakelijke omgeving van professionals meer door elkaar heen gaan lopen. Maar voor wie zich daar in de praktijk zijn weg in weet te vinden is En nu online... een perfecte aanvulling in de gereedschapskist van elke financial in de zorg.
MANAGEN = GEWOON DOEN
UITGEVERIJ BOHN STAFLEU VAN LOGHUM ISBN 9789031386079 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 19,95 VERSCHIJNINGSDATUM 1 DECEMBER 2010 SCHRIJVERS JOITSKE HULSEBOSCH EN SIBRENNE WAGENAAR
GOVERNANCE & GEZONDHEIDSZORG De gezondheidszorg heeft te maken met drie soorten governance: private governance (zorgorganisaties zijn private rechtspersonen), publieke governance (de overheid wil dat de gezondheidszorg bijdraagt aan de realisatie van publieke doelen) en professionals governance (de professie wil haar eigen doelen dienen en de kwaliteit bewaken). Governance & Gezondheidszorg beschrijft of en hoe die combinatie werkt. Is de besturing van de gezondheidszorg eigenlijk wel te begrijpen? Worden de gewenste doelen bereikt en worden problemen opgelost? Hoe worden veranderingen tot stand gebracht? UITGEVERIJ VAN GORCUM ISBN 9789023242970 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 52,90 VERSCHIJNINGSDATUM MEI 2008 SCHRIJVER HANS HOEK
Auteur Rudy Kor neemt de acht managementrollen van de Amerikaanse wetenschapper Quinn als uitgangspunt in zijn boek. Managen = Gewoon Doen Praktische ideeën voor de chef, manager, akela, teamleider, baas en projectmanager is daarmee het eerste originele Nederlandstalige boek dat deze acht rollen uitgebreid uitwerkt en ze zo praktisch vorm geeft dat het uitnodigt het inderdaad gewoon te doen. Het boek besteedt aandacht aan de volgende onderwerpen: acht rollen van managers; inhoudsopgave van een missie; twaalf regels voor het structureren van een organisatie; suggesties voor effectief leidinggeven; zes eisen voor een procesbeschrijving; praktische richtlijnen voor een organisatiediagnose; twaalf vragen bij de start van een project; manieren om een conflict constructief op te lossen. Het boek biedt de (beginnende) manager een duidelijk overzicht van zijn taken en de niet-managende lezer krijgt een goede indruk waarover managers zich zoal druk maken. UITGEVERIJ KLUWER ISBN 9789013094886 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 37,50 VERSCHIJNINGSDATUM 5 OKTOBER 2011 SCHRIJVER RUDY KOR
FRAUDITING Dit ‘routeboek bij fraudeonderzoek’ is deeltje nr. 80 in de serie Controlling en Auditing in de Praktijk. Welke rollen spelen financieel managers, controllers en auditors bij fraudebeheersing en bij het interne fraudeonderzoek in het bijzonder?
UITGEVERIJ KLUWER ISBN 9789013045505 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 36,50 VERSCHIJNINGSDATUM 5 APRIL 2007 SCHRIJVER N.J. DEN HARTIGH
37
COLOFON Communicatiecommissie Bart van den Dolder, voorzitter John Bierings Thea ten Broek Pim Diepstraten Ernstjan Enserink Reinald van der Meer Gerrit Poortman Bernard de Vries Robles
Adverteren Camilla van Kampen 06-54948754
[email protected] Mieke Bensink 06-54948756
[email protected] Verenigingsbureau HEAD Zoom 18d 9405 PS Assen T (0592) 35 35 87 E
[email protected]
(Eind)redactie en bladmanagement Douwe van Randen (Kluwer), waarnemend voor Mirjam Flantua, manager communicatie HEAD
Hoofdsponsors ABN AMRO Aon PGGM PinkRoccade Healthcare PwC
Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel:
[email protected] Vormgeving COLORSCAN BV, Voorhout www.colorscan.nl
Subsponsors AAG Avicenna Finance Care & Cure Finance Ideas High Select SDB Groep Q-Consult
Druk Deltahage, Den Haag Uitgeverij Kluwer
*GELDIG
T/M 31| 03 |12
Kies voor outsourcing bij Cure4Finance en ontvang de verwerking van uw salarisadministratie een jaar lang gratis! * Wilt u meer weten over outsourcing bij Cure4Finance? Neem een kijkje achter de schermen op www.cure4finance.nl en bekijk de video. * Informeer naar onze voorwaarden en vraag vrijblijvend een offerte aan.
K ANAALWEG 29
38
3526KM
UTRECHT
[email protected]
T E L . 0 3 0 6 07 02 01
advertorial
‘Invoeringstraject NHC biedt volop kansen voor verantwoord investeren in zorgvastgoed’
Ewald Knoors (l) en Richard Swinkels (Van Aarle de Laat)
De normatievehuisvestingscomponent voor de caresector (NHC) die vanaf 1 januari 2012 wordt ingevoerd heeft al heel wat discussies en ruis teweeg gebracht. De NHC is kort gezegd een vergoeding ter dekking van de kapitaallasten. De vergoeding is productieafhankelijk. Nagenoeg iedereen heeft zich hierop voorbereid of is er in elk geval druk mee bezig. Maar weet u nu ook echt wat deze NHC inhoudt? De normatieve huisvestingscomponent (NHC): feiten en kansen Hoe ziet het invoeringstraject eruit? Waar moet u rekening mee houden? En niet onbelangrijk: waar liggen de kansen? De ondernemende bestuurder heeft deze kansen scherp op het netvlies. Behoort u tot die categorie? Bent u geïnteresseerd in de kansen rondom de NHC of wilt u gewoon
nog beter worden geïnformeerd en horen hoe uw collegabestuurders dit thema oppakken? Kom dan naar de Zorgmarkt Academy op 8 februari 2012 in Vught. t*OMFJEJOHFOBDIUFSHSPOEFOEPPS3JDIBSE Swinkels, directeur en Ewald Knoors, senior adviseur bij Van Aarle de Laat t1SFTFOUBUJFFOJOUFSWJFXWBO5PO#PSHIT
lid raad van bestuur de Zorgboog en Wil Schmitz, voorzitter raad van bestuur 1FSHBNJKO t%BHWPPS[JUUFS1JFU)FJO1FFUFST KPVSOBMJTU +PVSOBMJTUJFL1SPEVDUJFIVJT Meer info over deze academy, het programma of inschrijven: www.zorgmarkt.net/academy.
“Het is AAG gelukt de ontwikkelingen van morgen bij ons op de agenda te zetten. Wij gaan aan de slag!” Rob Derks Hoofd financieel economische zaken Arnhems Radiotherapeutisch Instituut (ARTI)
AAG is hét advies- en servicebureau voor zorg, welzijn, kinderopvang, volkshuisvesting en overheden. Wij zijn breed vertegenwoordigd in deze sectoren, met opdrachtgevers in heel Nederland. De klant en de samenwerking staan bij AAG
Samen succesvol
altijd centraal. Samen zijn wij succesvol. De professionals van AAG bieden innovatieve oplossingen met zowel kant-en-klare producten als maatwerk. Onze klanten kunnen daardoor de meest optimale keuzes voor de bedrijfsvoering maken.
Financial Services | Organisatie & Vastgoed | Payroll & HRM Services | Opleidingen Het Wielsem 10
postbus 90161
5200 MP 's-Hertogenbosch
T 073 - 640 97 77
[email protected]
www.aag.nl
