MODERN BELONEN EN WAARDEREN

MODERN BELONEN EN WAARDEREN ‘Gewaardeerd worden’ leidt naar geluk

Wat doet nu een bonus? Een bonussysteem roept in onze hersenen het beeld op van onzekerheid. De opbrengst staat immers niet vast. En van onveiligheid, omdat de omstandigheden steeds weer anders zullen zijn. Die onzekerheid en onveiligheid roepen op hun beurt allerlei korte termijn reacties op. Macht wordt belangrijker dan ontwikkeling en groei. En, als de nood hoog is, worden keuzes aantoonbaar risicovoller.

Inhoudsopgave 1.

Waardeer de verschillen tussen mensen

4.

2.

Verdelende rechtvaardigheid, bron van rechtvaardig beloningsbeleid

11.

3.

Bonussen werken té goed

17.

4.

Vier rollen in de concrete werkelijkheid

22.

5.

Vier rollen in de abstracte werkelijkheid

28.

6.

Waarderen en belonen van talent

37.

7.

Implementatie

46.

8.

Casus Implementatie bij Oxyma

52.

9.

De balans opmaken

55.

HRPRAKTIJK.NL – MODERN WAARDEREN EN BELONEN

2

Inleiding Waar ik het voor doe Of ik in mijn vakantie het boek van Simon Sinek wilde gaan lezen. Zou mij weer terugbrengen naar mijn roots. De oorsprong van waaruit ik mijn onderneming was gestart. De bron waaruit mijn inspiratie was voortgekomen. Het antwoord op die ene vraag: WAAROM? Sinek schrijft over de kracht die natuurlijke leiders bezitten. Dat zij hun ‘waarom’ verpakken als een droom. Nou vooruit dan. I have a dream! Ik wil klanten de modellen geven waarmee zij de toegevoegde waarde van hun medewerkers kunnen bepalen. Heel exact. Zodat zij hun medewerkers kunnen aanmoedigen meer uit hun talent te halen als dat kan. Maar ook – en misschien is dat in deze wereld nog veel belangrijker – grenzen aan (salaris)groei gaan stellen, omdat wat er aan talent niet inzit, er nooit uit zal komen. En daar worden we allemaal knap ongelukkig van. Ik ben ervan overtuigd dat geld ons constant verleidt om de verkeerde keuzes te maken. Ja te zeggen tegen verwachtingen waaraan we niet kunnen voldoen, een functie te accepteren die niet bij ons past of geen nee durven zeggen tegen medewerkers die zichzelf mateloos overschreeuwen. Ik weet zeker dat materiele zaken ons voortdurend weghouden bij dat waar het werkelijk om draait: respect en waardering voor ieders bijdrage aan een vitale en duurzame samenwerking. ‘Gewaardeerd worden’ leidt naar geluk. De natuur heeft dat zo gewild. Omdat een gelukkig gevoel – meer is het niet – de bonus is die op een betekenisvolle samenwerking staat. Check het maar, en je geeft me gelijk. Rolf Baarda


3

1. Waardeer de verschillen tussen mensen Wel heb ik ooit. Zet ik mij met regelmaat af tegen de klassieke functiewaardering, zegt de wetenschap dat het er niet toe doet welk beloningssysteem je hebt. Sterker, of je nu over een prachtig performance managementsysteem beschikt met mooie bonussen, of dat je variabele beloning maar helemaal niks vindt, het maakt helemaal niet uit. Als wat je doet maar rechtvaardig is. Dat is waar jouw personeel op let. Dat is wat hen motiveert! Ik kom erop na het lezen van ‘The bonus as hygiene factor’ van de professoren Paul Jansen en André de Waal. Jansen en kompaan De Waal , de laatste bekend geworden van zijn niet aflatende onderzoekingen naar de succesfactoren achter High Performing Organizations, kortweg HPO’s , concluderen dat een twaalftal kenmerken er toe doen, te weten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Een eerlijke vaste en variabele vergoeding geven voor geleverde prestaties Beloningssystemen die waarden en strategie belonen Betalingen die gelinkt zijn met lange termijn successen Beloningen die gebaseerd zijn op relatieve prestaties Groepsbeloningen Een flexibel beloningssysteem Pay-for-performance Beloningsbeleid dat nadruk legt op intrinsieke beloningen Aandelen Minimum prestaties eisen voor incentive en geen maximum stellen aan incentives Skill-based-pay Belonen voor resultaten.

Dan zeg ik als insider: heel veel meer smaken zijn er niet. Doen nu alle elementen ertoe om een outperformer te worden? Nee, zo is het ook weer niet. Jansen en de Waal constateren dat sommige beloningselementen negatief correleren, wat logisch is. Zoals een aandelenplan en de nadruk op intrinsieke beloningen, of pay-for-performance en skill-based-pay, want ook dat is een niet erg voor de hand liggende combinatie. Met andere woorden: je hoeft het lijstje niet af te vinken, het gaat erom dat je een beloningssysteem hebt waaraan zorg is besteed en medewerkers die jouw beloningssysteem ervaren als eerlijk. Wat zoveel wil zeggen als dat zij een salaris ontvangen dat overeenkomt met hun inzet, prestaties en marktwaarde. Beloningssystemen zijn als hygiëne factoren, concluderen de beide onderzoekers daarom. Een term afkomstig van wetenschapper Herzberg en verwijst naar zaken die hooguit aanleiding geven om niet ontevreden te zijn, maar nooit tot erg veel enthousiasme zullen leiden. Net als een mobiele telefoon. Geen mens die verrukt vaststelt dat de verbinding tot stand gekomen is, maar o wee als op de lijn een storing zit. De boodschap van Jansen en de Waal is helder. Als wat je doet maar rechtvaardig is. Goed nieuws voor iedereen die zijn beloningsbeleid serieus neemt. Maar ik kan mij niet neerleggen bij hun conclusie dat beloningssystemen slechts hygiëne factoren zijn. Ons hoogste doel kan toch niet het voorkomen van ellende zijn? Over de muur Mijn ervaring is dit. Expertsystemen, zoals functiewaardering, kunnen prima werken in klassiek geleide bedrijven. Die leunen immers sterk op hiërarchische verhoudingen, standaardisatie, specialisatie en arbeidsdeling.


4

De functie staat daar centraal. Laat deskundigen van buitenaf dan maar uitmaken hoeveel salaris mag worden uitbetaald. In die omstandigheid kan dat heel goed leiden tot een gevoel van rechtvaardigheid. Maar in situaties waarin functies nauwelijks bestaan of voortdurend veranderen, men projectmatig werkt en persoonlijke initiatieven hogelijk op prijs stelt, is de kans groot dat deze instrumenten niet resulteren in beloningsverhoudingen die als rechtvaardig worden gepercipieerd. Want in die bedrijven draait het niet langer alleen om de functie, maar om de mens, wat ie kan en het vertrouwen in elkaars capaciteiten. Zomaar zeggen dat een functie 125 punten scoort om daarmee een maandelijkse uitkering in pak hem beet schaal 10 te rechtvaardigen, is er dan niet meer bij. Als we over de muur willen springen, als ik een uitdrukking van HR Analytics expert Luk Smeyers hier mag overnemen, zullen we betekenis moeten geven aan salarisbedragen.

Blauw/functiegericht

Groen/mensgericht

Betekenisloos

Betekenisvol

Resultaat

Resultaat

Muur van Smeyers Dit lukt alleen als expertsystemen veranderen in systemen die op de werkvloer worden begrepen. Voor die bedrijven dus geen klassieke functiewaarderingsmethoden waar alleen externe deskundigen iets mee kunnen. Die organisaties hebben juist behoefte aan een heel gebruiksvriendelijk en inzichtelijk systeem. Alleen daarmee kunnen we bereiken dat een gevoel ontstaat dat beloningsverhoudingen rechtvaardig tot stand gekomen zijn. Ik pleit in die situatie voor een systeem dat rekening houdt met individuele groei, maar tegelijkertijd de salarisbepaling beheerst. Voor dit doel zal in het tweede deel van dit boek de HR Roadmap introduceren. Die is gebaseerd op een universeel toepasbaar rollenmodel, dat ieders specifieke kwaliteiten nauwkeurig analyseert. Zoals ik zal laten zien, kan daar een bedrijf heel precies zijn eigen functies mee wegen en tegelijkertijd gebruiken als indelingsinstrument voor het personeel. Moderne bedrijven die betekenis aan hun beloningsbeleid willen geven, doen er daarom verstandig aan hun salarisvorming in de organisatie te leggen, en niet daarbuiten. Wat bedoel ik hiermee? Dat medewerkers het er met elkaar over gaan hebben hoe de pot met geld eerlijk kan worden verdeeld. Of tenminste begrijpen en accepteren waar salarisverschillen op zijn gebaseerd. Want dat past goed bij een ondernemingscultuur die veronderstelt dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen, zonder daartoe elk moment te moeten worden aangespoord. Moeder Natuur Maar eerst gaan we in op het ‘waarom’. Wat is de betekenis van belonen? Wat doet een salaris of bonus met jou en met mij? Ik wil onderzoeken wat Moeder Natuur ons op dit vlak meegegeven heeft. Hoe wordt ons gedrag beïnvloed door de wijze waarop wij evolutionair zijn gevormd? Is het eigenlijk wel zo dat ons salaris altijd rechtvaardig tot stand moet komen, willen we daarover tevreden zijn? Of zijn we maar wat graag bereid om ethische normen met voeten te treden als we daarmee ons voordeel kunnen doen? Ik ga beargumenteren dat ondernemingen die over de muur willen springen, of dat al hebben gedaan, er goed aan doen hun beloningsbeleid op deze essenties te enten. Helemaal degenen die zeggen dat de mens centraal in hun organisatie staat. Want wie de ware aard van zijn medewerkers niet kent, zal snel tot het verkeerde besluiten. Belonen is echter nog maar een deel van het complete verhaal. Rechtvaardigheid zullen we gaan zien, schuilt niet minder in het proces er naar toe. In dit verband haal ik vaak een studie van prof. HRPRAKTIJK.NL – MODERN WAARDEREN EN BELONEN

5

Kees Cools aan. Die deed onderzoek naar de relatie tussen vertrouwen en motivatie. En wat bleek? Hoe groter het vertrouwen, hoe meer medewerkers zich willen inzetten voor hun team. Als dat vertrouwen zo belangrijk is en zo motiverend werkt, moet de aandacht wel gaan naar het proces van waarderen. Niet alleen naar de beloning an sich. Waarderen is het uitspreken van vertrouwen door de leidinggevende naar de medewerker toe. Moderne managers wil ik daarom voorhouden niet alleen oog te hebben voor de functie en het salaris, maar het gedrag van medewerkers te analyseren, en de competenties en talenten waar dit gedrag – het probleemoplossend vermogen - uit voortkomt. Ik wil hen leren groeimogelijkheden te zien. Maar ook grenzen te stellen als dat perspectief bij zijn medewerker niet langer aanwezig is. Theo Willems, tegenwoordig non executive director van computerleverancier Scholten Awater, bracht het wat mij betreft uitstekend onder woorden: “Eén van de belangrijkste dingen die ik heb geleerd, is grenzen stellen. Het rollenmodel geeft mij precies de argumenten waarmee ik mijn medewerkers duidelijk kan maken tot welke hoogte zij kunnen doorgroeien. En, niet minder belangrijk, de grenzen geven ook weer, aan welke eisen men moet voldoen om de volgende stap te zetten.” Kloof Dit boek is geschreven in een tijd van rigoureuze reorganisaties. Veel medewerkers die bij tegenvallende resultaten de laan uit worden gestuurd. Soms met duizenden tegelijk. Zoals bij het bank- en verzekeringswezen dat te duur voor hun clientèle geworden is, de automotive industrie die haar productiecentra naar lage lonen verplaatst en de bouw waar het faillissementen regent omdat de sleutel om de huizenmarkt uit het slot te krijgen nog niet gevonden is. Ondernemers willen niets liever dan vaste grip op de salarissen die zij betalen. Zeker als voor hen de markt tegen zit en alles niet meer in overvloed aanwezig is. En omdat men veronderstelt dat salaris medewerkers motiveert, zijn alle ogen gericht op dat ene instrument. Dan promoveren resultaatgericht werken, prestatiebeloning of het klassieke ‘loon naar werken’, waarmee Wiegel in vroeger tijden stemmen trok, al snel tot de meest favoriete gespreksonderwerpen aan de directietafel. Aan de andere kant, moderne mensen willen kapitein zijn op hun eigen schip. Door beslissingsvrijheid en betrokkenheid willen zijzelf invloed hebben op het vertrouwen dat hun omgeving, collega’s en leidinggevenden in hen hebben. Die missie, het opbouwen van vertrouwen, het gevoel van veiligheid en bescherming die dat biedt, dat geeft energie. Daarom zullen we alert moeten zijn. Omdat de kloof steeds groter wordt. De discrepantie neemt toe tussen hoe wij doorgaans salarissen en bonussen vaststellen en hoe goedopgeleide, onafhankelijk denkende medewerkers voor hun inzet willen worden gewaardeerd. Die willen over hun loonvorming kunnen meedenken en meebeslissen. Grip houden op dat proces. Nogmaals, die willen kapitein zijn op hun eigen schip. Ik vrees daarom sterk, dat als we niet uitkijken, een groeiende groep werknemers zich onrechtvaardig behandeld voelt. Mensen willen kapitein zijn op hun eigen schip. Het fenomeen staat niet op zichzelf. We zien dat meer en meer om ons heen gebeuren. De jongste generaties gaan ons daarin voor. Sinds WO II lijkt zich een ware emancipatiegolf te voltrekken. Steeds vrijer willen we zijn en steeds meer gehoord. Desondanks lijkt medezeggenschap als fenomeen al weer achterhaald. Doen wat we zelf als zinvol ervaren, plezier beleven thuis en op het werk, daar gaat het om. Zelfs als dat ten koste moet gaan van geld en carrière. Ik kan dit niet anders zien, dan in het perspectief van toenemende welvaart. De luxe die velen kennen, stuwt ons in de driehoek van Maslow omhoog. Want laten we ons niet afleiden door de crisis, die trend zet zich zeker door. Sociale banden en individuele groei komen hoger en hoger op ons prioriteitenlijstje te staan. We willen niet langer volledig afhankelijk zijn van onze baas. Integendeel. Die relatie is straks volledig op zijn kop gezet. Volgzaamheid zal geen vanzelfsprekendheid meer zijn. Net zo min dat werkzekerheid een factor is die bindt. HRPRAKTIJK.NL – MODERN WAARDEREN EN BELONEN

6

Betrokkenheid, saamhorigheid in combinatie met flexibiliteit zullen de thema’s van de vernieuwing vormen. Voor zover zij dat natuurlijk al niet zijn. Vraaggericht Medewerkers centraal stellen is niet alleen vanuit binding strategisch interessant. Vooral vraaggerichte organisaties kunnen hier hun voordeel uit halen. Ik doel hier op ondernemingen die klanten meer willen bieden dan alleen een hoog serviceniveau. Het zijn de bedrijven waarbij klantvragen de input van hun productieprocessen zijn. Vraaggerichte organisaties kunnen niet anders dan afstappen van hun klassieke, functionele structuur. Processen lopen immers dwars door afdelingen heen. En dan komt het aan op samenwerking, initiatief en ieders individuele bijdrage aan het collectief succes. Functiewaardering is in dat licht volkomen oninteressant. Benauwend en belemmerend bureaucratisch bovendien. De persoonlijke inbreng waarderen vraagt om instrumenten die meer kunnen dan de meeste beloningssystemen van nu. Ook maatschappelijk staat de tijd niet stil. Neem de welzijn. De inrichting van onze verzorgingsstaat is niet meer zoals hij lange tijd was. De nadruk ligt nu op verantwoordelijkheid nemen en zelfstandigheid, minder op solidariteit. De zorg is doelmatiger geworden en de overheid neemt de rol aan van regisseur en bewaker van kwaliteit. Deze tendens is goed merkbaar in de hulpverlening, die steeds meer werkt vanuit zelforganisatie, empowerment en burgerkracht. De focus op eigen regie is goed zichtbaar in de relatie tussen werkgevers en werknemers. In de nieuwe cao van de welzijn leggen zij de nadruk op zelfsturing, (individuele) loopbaanontwikkeling en mobiliteit van het personeel. Het kan niet anders of tal van organisaties springen binnenkort over de Muur van Smeyers heen. Of zij nu willen of niet. Salarissen moeten voor medewerkers betekenis krijgen in termen van toegevoegde waarde en persoonlijke ontwikkeling. Maar niet alleen dat. Een sprong over de muur heeft zijn consequenties voor het hele personeelsbeleid. Groen personeelsmanagement Blauw personeelsmanagement, zoals ik dat noem, gaat plaats maken voor groen. De duurzaamheid van de arbeidsrelatie is straks de as waar menig organisatie om draait. Betrokkenheid, saamhorigheid en flexibiliteit gaan het als items winnen van starre door werkgevers gedomineerde werkrelaties. In blauw personeelsmanagement staat de functie centraal, niet de mens. In organisaties waarin blauw personeelsmanagement dominant is, zijn medewerkers er voor de organisatie (en hun aandeelhouders) en niet omgekeerd. Bedrijven die zo opereren willen hun functies bezet hebben. Door wie doet minder ter zake, als het werk maar door kan gaan. Of een medewerker past binnen het team, past bij onze klanten of past in de bedrijfscultuur is van latere zorg. Rob Vinke, professor op Nyenrode en een bekend publicist, heeft organisaties wel eens geduid als sociale gevangenissen. Ik denk dat ik je niet hoef uit te leggen waarom. Ik schat dat in 80 procent van de bedrijven het personeelsmanagement donkerblauw is gekleurd. De kans is dus groot dat ook jouw organisatie blauw wordt aangestuurd. Bij groen personeelsmanagement draait alles om betrokken personeel: personeel dat zijn taken snapt en als zinvol ervaart. Medewerkers die proactief handelen in plaats van reactief reageren op wat van hen wordt gevraagd. Dat zijn mensen die hun werk leuk vinden. En die dat uitstralen bovendien.


7

Blauw personeelsmanagement

Functionaris met taken en bevoegdheden Samenwerken binnen een vaste structuur aan organisatiedoelstellingen

Groen personeelsmanagement

Kapitein op eigen schip, persoonlijk ondernemerschap Samenwerken in klantgerichte processen, aan een gemeenschappelijk ideaal

Selecteren op de geschiktheid voor de functie

Selecteren op toegevoegde waarde en ‘klik’

Retrospectief beoordelen op individuele kwaliteiten

Vooruitziend beoordelen op kernwaarden en potenties

Centraal staan functiewaardering en personeelsbeheer

Centraal staan salaris- en loopbaanperspectieven

Managen

Leiden

Functies zijn uitgangspunt

Mensen zijn uitgangspunt

Blauw personeelsmanagement kost veel energie. Behalve gehoorzame medewerkers levert het verder weinig op. Het werk wordt gedaan en dat is het dan wel. Veel meer toegevoegde waarde creëren we als we ons personeelsmanagement verrijken met groene elementen die de betrokkenheid van mens en collectief stimuleren. Betrokken is het personeel dat zijn taken als zinvol ervaart. Zeg maar gerust: dat zijn mensen die hun werk leuk vinden. En dat stralen ze dan ook uit. Pas op, dat is het tegendeel van soft. Onderzoek van Heskett, Sasser & Schlesinger toont aan dat er een sterke relatie bestaat tussen betrokken medewerkers, tevreden klanten en een winstgevend bedrijf. Mondial Assistance, een klant van ons, is een voorbeeld van een bedrijf voor wie ‘betrokkenheid’ een strategisch issue is. Het productenpakket van Mondial Assistance bestaat uit reisverzekeringen en een hulpcentrale. Beide zijn wat in het vakjargon heet commodity’s. De toegevoegde waarde voor de klant is nihil, en bijna elke concurrent heeft die producten in huis. Erger, beide producten roepen bij de klant geen enkele emotie op. Voor wie op reis wil hoort het erbij, maar dat is het dan ook. De uitdaging van het Amsterdamse bedrijf is om desondanks succes te hebben. Dat doet Mondial Assistance door het creëren van klantwaarde. Dat is de positieve gevoelswaarde die ontstaat op het moment dat de klant hen nodig heeft. Vanwege pech, ziekte of ongeluk. Daarom is Mondial Assistance een organisatie waar de inzet van een medewerker en zijn talent om op nood- en hulpvragen in te spelen het verschil maken. In de woorden van directeur Willem Snijders: “Dat maakt werken met mensen hier zo bijzonder. Zij zijn het product. Wij maken niets. Wat wij verkopen is een belofte, dat als het verkeerd gaat men op ons kan rekenen. De mens moet daarom wel centraal in je organisatie staan.”


8

What’s in it for me? Elk beloningssysteem is goed, als het leidt tot rechtvaardige beloningsverhoudingen. Dat vermogen zit niet in de techniek van het beloningsinstrument. Essentieel is of aansluit bij de bedrijfscultuur. In dit boek wil ik de lezer meenemen in de afweging welk systeem het beste bij zijn organisatie past. Of dat een klassiek functiewaarderingssysteem is, weinig betekenis gevend en sterk leunend op de kennis van gespecialiseerde deskundigen. Of een systeem wat wél betekenis geeft aan functieverhoudingen en het probleemoplossend vermogen, zodat individuele medewerkers daar hun toegevoegde waarde in herkennen. In andere woorden, moet je kiezen voor een systeem dat vóór de ‘muur’ is gepositioneerd, of ben je gebaat met een systeem dat medewerkers wel die informatie geeft over wat zij voor de organisatie betekenen. Ga je – in nog weer andere woorden - voor blauw of groen personeelsmanagement? Ik wil niet alleen een warm pleidooi houden voor de groene kant van de zaak. Hoewel daar ontegenzeglijk mijn drive zit. Ik wil ook voorkomen dat de keuze voor groen te snel wordt gemaakt en binnen no time alles weer terug is bij af. Want om daadwerkelijk de muur over te gaan is durf nodig, draagvlak en heel consequent gedrag. Praten over toegevoegde waarde is namelijk confronterend en zeker niet makkelijk. Bovendien, zoals Ronald Morcus, klant en directeur van de Oxyma Group in dit boek opmerkt: “Je krijgt vaak maar één kans om het echt goed te doen”. In het tweede deel van het boek nemen we je mee in het concept wat wij Model Baarda hebben genoemd. Een rollenmodel waarmee heel precies functies te wegen zijn en tegelijkertijd zichtbaar wordt welke competenties nodig zijn om op dat functieniveau succesvol te kunnen functioneren. Door de lezer ook over de implementatie van het model te vertellen, hopen we voldoende kennis over te dragen om er zelf mee aan de slag te gaan. Want onze kennis staat ten diensten van iedereen! Magisch Toen een communicatiebureau aan ons vroeg in welk archetype wij als adviesbureau herkenning zagen, waren wij eensluidend van mening dat dit de Magiër is. Dat komt zo. Het rollenmodel waarmee wij functieverhoudingen in kaart brengen heeft inderdaad iets betoverends. Ik zal proberen uit te leggen wat ik daarmee bedoel. In de eerste plaats creëren de rollen een nieuwe werkelijkheid. Wat er eerst niet is, is er dan opeens wel. Voorbeeld. Waar je nog toe nooit een Basiskracht had gezien, word je tijdens het shoppen plots geholpen door winkelpersoneel waarin je het gedrag van een Basiskracht herkent. Of je secretaresse die als gebruikelijk de telefoon aanneemt, verandert in een Allrounder die voor jou de afspraken inplant. En direct nadat je kennis hebt genomen van het rollenmodel wordt duidelijk waarom die ene docent zo goed is voor de klas, maar niet thuis geeft als van hem een opleidingsprogramma wordt gevraagd. Op dat moment ontwaar je een zuivere Vakspecialist, waar je eigenlijk een Professional had willen zien. Dit bewustwordingsproces – om maar eens een term uit de jaren zeventig erbij te halen – voelt bij de betrokkenen als een ware aha erlebnis. Plotseling is de organisatie geen ratjetoe meer aan individuen, waar je al dan niet prettig mee samenwerkt, maar een serie typische gedragingen, duidelijk en logisch geordend volgens een vast patroon. En ineens wordt ook duidelijk wat wel in het bedrijf naar behoren loopt, en wat niet, omdat een medewerker niet het talent heeft wat voor zijn rolpositie noodzakelijk is. De magie van het rollenmodel schuilt nog in een ander aspect. Ook die is bijzonder. Namelijk dat het appelleert aan de natuurlijke verhoudingen tussen mensen. De typeringen van de rollen zijn zo invoelbaar, dat het door alle managers direct zal worden opgepikt. Kennelijk maken mensen onbewust onderscheid tussen medewerkers, voelen we aan ons water aan wat de ander voor ons betekenen kan, maar konden daar nog geen woorden aangeven. Nu dat met het model wel kan, merken leidinggevenden al snel dat zij een instrument in handen hebben gekregen, waarmee zij het functioneren van hun eigen medewerkers haarfijn kunnen analyseren.


9

Het rollenmodel is voor moedige mensen. Dat klinkt misschien een beetje vreemd. Maar P&O’ers die het aan durf ontbreekt zullen argumenteren dat hun managers nog niet toe zijn aan het werken met het model. Dat zij hun medewerkers toch niet durven aanspreken op hun gedrag. Vreemd, denk ik dan. Het concept stelt hen juist in staat om professioneel te communiceren over functioneren en gedrag. De afwijzing moet daarom wel een andere oorzaak hebben. Hoe dan ook. Wie zich Magiër noemt, moet ook oog hebben voor de zwarte, duistere kant van de magie. Absoluut moet worden voorkomen dat jouw projectresultaten een illusie blijken te zijn. Dat is als je op papier de ideale organisatie creëert, maar niet bij machte bent om daar invulling aan te geven. Dat, met andere woorden, de blauwdruk klopt, maar de rooddruk gaten vertoont. Dat mensen niet het gedrag vertonen wat bij hun rolpositie past. Of omdat we te lief zijn geweest bij het toewijzen van functies, of omdat we de oude cultuur van toedekken hebben gelaten voor wat het was, of omdat we de stijl van leiderschap niet fundamenteel gewijzigd hebben, of omdat we verzuimen in te grijpen als verwachtingen ten aanzien van functioneren niet worden ingelost. Wie A zegt, moet vooral ook B durven zeggen. Anders verandert de Magiër even zo vlot in een alles verhullende Illusionist.


10

2. Verdelende rechtvaardigheid, bron van rechtvaardig belonen Het woord rechtvaardigheid is nu verscheidene keren gevallen. In het voorgaande hoofdstuk haalde ik het onderzoek aan naar High Performing Organizations, dat uitwijst dat een beloningssysteem er minder toe doet dan hoe ermee wordt omgegaan. Als wat je doet maar rechtvaardig is. Dat is waar jouw personeel op let, schreef ik in navolging van de conclusies van Jansen en de Waal. Dat is wat hen motiveert. Hoogleraar Cools komt tot een soortgelijke conclusie. Hij stelde vast dat als een medewerker het gevoel heeft eerlijk en rechtvaardig te worden beloond, dat een positief effect heeft op het gedrag van mensen: een rechtvaardige beloning motiveert. Maar wanneer is sprake van fair belonen? Heeft dat met de hoogte van de vaste en variabele beloningscomponenten te maken, met de onderlinge verhouding of beide? Laten we eerst eens kijken waarvoor een vast en variabel salaris zijn bedoeld. Het antwoord is simpel en principieel. De vaste beloning geven we: om de moeilijkheidsgraad van de functie te vergoeden; of om de toegevoegde waarde van een individuele medewerker te belonen De vaste beloning heeft een uitgesproken lange termijn perspectief. Of het nu een functie betreft of het ontwikkelen van toegevoegde waarde, beide komen geleidelijk en door de jaren heen tot stand. De variabele beloning compenseert de prestaties van een individu, team of collectief op korte termijn. Als we beiden goede schoenmakers zijn en jij repareert er 100 en ik 80, dan is het logisch dat jij wat meer krijgt dan ik. Maar wel tijdelijk. Als de verhoudingen zijn omgekeerd, dan krijg ik meer dan jij. Vast salaris

Variabel salaris

Kwaliteit

Kwantiteit

Leren

Presteren

Toegevoegde waarde

Resultaat

Lange termijn

Korte termijn

Dus als u aan mij vraagt of bonussen moeten worden afgeschaft, zeg ik nee. Voor faire beloningsverhoudingen hoort de variabele beloning er gewoon bij. Maar, horen variabele beloningen ook thuis in een groen pakket? Doet de hoogte van de beloning er dan niet toe? Natuurlijk wel! Niet dat nu direct absolute bedragen kunnen worden genoemd. Maar ten opzichte van anderen moet die beloning wel kloppen. Het gevoel moet goed zijn, zeg maar. Twee begrippen zijn hier belangrijk om in ogenschouw te nemen: verdelende rechtvaardigheid en ruilrechtvaardigheid. Ruilrechtvaardigheid is een gevoel van wat eerlijk is als we iets ruilen met een ander. Hierbij speelt de economische marktwerking een dominante rol. Denk aan www.marktplaats.nl. De geboden prijs moeten we als ervaren als eerlijk, anders komt de deal niet rond. Verdelende rechtvaardigheid heeft te maken met een fatsoenlijke verdeling van het geld binnen de groep. Deze twee vormen van rechtvaardigheid spelen een rol in al onze beoordelingen van wat goed is en wat niet.


11

Ruilrechtvaardigheid Ruilrechtvaardigheid is gerelateerd aan marktconformiteit: wat betaalt de markt voor een zekere functie. De onuitgesproken veronderstelling is hier, dat er een grens is aan wat een individu mag verlangen in ruil voor zijn prestaties, en dat er daarom een grens is aan inkomensverschillen. Dat vraagt om een 'objectieve norm', een maximum. Helaas, overeenstemming daarover zullen we wel nooit bereiken, omdat er altijd ruimte blijft voor subjectiviteit. Bedragen die de een bespottelijk hoog noemt, zijn volgens de ander onverantwoordelijk bekrompen. Om die reden zeggen functies eigenlijk maar heel weinig. Namelijk, de verschillen tussen mensen zijn soms immens groot. Edward Lawler III, een vermaard wetenschapper op het gebied van beloningsmanagement, zei daar eens over: ‘bij het bepalen van een marktconform salaris moet het gaan om wat de werknemer waard is, niet de functie. De arbeidsmarkt is een markt van mensen, niet van banen. Banen veranderen niet van organisatie. Mensen wel’. Om de marktconformiteit te bepalen, zullen we dus een heleboel individuele salarissen met elkaar moeten vergelijken. Afgezien dat die onderzoeksmethode lastig is, heeft het ook zo z’n beperkingen. We kunnen bijvoorbeeld niet uit de voeten met het begrip ‘gemiddelde’. Want als mensen de prijs van arbeid bepalen, dan mogen we aannemen dat een grote variëteit in beloningen het gevolg is. Wanneer we in zulke situaties uitgaan van een gemiddelde, wordt de hoogte daarvan te zeer beïnvloed door incidentele, extreme uitschieters. Als de spreiding tussen de laagste en de hoogste gemeten waarden groot is, kunnen we beter uitgaan van de mediaan. Hiermee wordt de waarde bedoeld waarvan we kunnen zeggen dat er net zoveel hogere waarden zijn gemeten als lagere. Een verfijnder onderscheid is te maken met het begrip percentiel. Met het 25e percentiel wordt bedoeld dat het om een waarde gaat die in 25 procent van de waarnemingen lager ligt en in de rest van de gevallen hoger. Zo kunnen we ook spreken van het 75e percentiel: 75 procent van de waargenomen waarden ligt lager, en slechts in een kwart van de gevallen komt er iets hogers uit de bus. Nu komt het. Als uitgangspunt voor een marktconform salaristraject nemen wij de mediaan (wat hetzelfde is als het 50e percentiel). Dit salarisniveau duiden we aan met ‘competent’. Dat wil dus zeggen dat in onze opvatting een medewerker aanspraak kan maken op dit salaris wanneer hij of zij minimaal ‘goed’ scoort op alle competenties die voor een succesvolle uitoefening van zijn functie nodig zijn. Afhankelijk van de jaarlijkse beoordelingen groeit de medewerker vervolgens door, totdat het maximum van zijn salarisschaal is bereikt. Marktconform salaris traject:


12

Marktconform salaristraject (relatie met leerweg) Dat schaalmaximum is in onze opvatting het salaris dat de markt betaalt op het 75e percentiel. Dus een marktconforme salarisontwikkeling speelt zich af tussen het 50e en 75e percentiel, afhankelijk van ervaringsjaren en beoordelingen. Volgens dezelfde redenering lopen aanloopschalen van het 25e naar het 50e percentiel. Het grote probleem van onderzoek naar marktconformiteit is dit. Als iedereen minimaal op het niveau van de mediaan betaald wilt worden – en wie vindt niet dat hij daar recht op heeft, 75% van de mensen is de mening toegedaan dat zijn prestaties beter zijn dan die van zijn collega’s – zal, als daarin wordt toegestemd, de mediaan blijven stijgen. Een niet te onderschatten effect. Bekend is bijvoorbeeld, dat de openheid over directiesalarissen niet het dempende effect heeft gehad waarop werd gehoopt, maar ertoe heeft geleid dat inkomens pijlsnel stegen! Behalve een ‘objectieve’ grens aan inkomensverschillen, bestaat er ook een subjectieve. Daarover gaat de Equity theory. Die theorie beschrijft hoe gelijkheid tussen personen de motivatie kan beïnvloeden. De Equity theory stelt dat men onbewust op zoek gaat naar een duidelijke referentiegroep waarmee het prettig is om zich te vergelijken. De verschillen zal men proberen op te heffen. In de meeste gevallen heeft dit gevolgen voor de eigen motivatie: die is namelijk het makkelijkste aan te pakken. Je gaat harder of zachter werken naar gelang de verschillen die je aangetroffen hebt. Het gevolg laat zich raden. Een promotie en navenant hoger salaris leiden ertoe dat je referentiegroep automatisch een andere wordt. Een die net weer een trapje hoger staat. Je kunt immers niet minder hard gaan werken om de verschillen met je oude referentiegroep kleiner te laten zijn. Kortom, als we ons vergelijken met anderen, doen we dat niet met mensen die het slechter hebben dan wij. Maar altijd beter of minstens gelijk. Tevreden over ons salaris zullen we dan ook wel nooit worden. Onder de kop ‘Rijker kunnen we u wel maken, niet gelukkiger’ besprak de econoom Frank Kalshoven in de Volkskrant het boek ‘Happiness: lessons from a new science’ van zijn Britse vakgenoot Richard Layard, een boek dat ons volgens Van Kalshoven nog lang zal heugen. Als Layard gelijk krijgt, meet het Centraal Bureau voor de Statistiek voortaan ons geluk, nemen politici en beleidsmakers afscheid van het (nationaal) inkomen als de maat aller dingen, en bekwamen we ons voortaan in positief denken. Niet het hoogste inkomen per hoofd maar het grootste geluk voor het grootste aantal inwoners is de juiste succesmaat voor een land, aldus Layard. Zijn belangrijkste punt is dit: sinds de Tweede Wereldoorlog is het inkomen per hoofd van de bevolking verdrievoudigd, maar het percentage mensen dat zegt ‘erg gelukkig’ te zijn bleef nagenoeg stabiel. De Westerse mens is wel rijker geworden, maar niet gelukkiger. Waarom is dat? Layard doet met zijn lezers een gedachteexperiment. In welke van de volgende twee werelden zou u liever leven (de prijzen in beide werelden zijn gelijk)? Eén: u verdient per jaar 50 duizend euro; anderen verdienen 25 duizend euro. Twee: u verdient 100 duizend euro; anderen krijgen gemiddeld 250 duizend euro. De kans is groot dat u ervoor kiest in wereld één te leven, ook al is uw inkomen in wereld twee het dubbele. Veel mensen vinden hun relatieve inkomenspositie namelijk belangrijker dan hun absolute inkomen. Dit heeft onder meer als gevolg dat u minder gelukkig wordt als uw collega meer gaat verdienen en u hetzelfde salaris houdt. Wie een inkomensstap vooruit zet, maakt zichzelf gelukkiger en tegelijkertijd andere mensen ongelukkiger. Black-box De discussie wordt gelukkig wat evenwichtiger als we gaan denken in termen van 'verdelende rechtvaardigheid'. Verdelende rechtvaardigheid heeft te maken met een eerlijke verdeling van de loonsom binnen een onderneming. Het gaat dan niet over de externe, maar over de interne salarisverhoudingen.


13

Zo’n normering is alleen eerlijk als die 1) voor iedereen gelijk is en 2) een duidelijke relatie heeft met het salaris. Om het even huiselijk te houden: we gaan niet iedereen één toetje geven en de dikste van het stel twee, omdat hij dikker is. Dus we hebben een maatstaf nodig waarmee valt uit te maken wie aanspraak mag maken op welk deel van de loonsom. Van oudsher is die maatstaf de functie: hoe moeilijker het werk, hoe meer iemand mag verdienen. Daar dachten ze in communistische landen ooit anders over, maar wij hier in het westen hebben ons altijd goed kunnen vinden in deze verdelingsgrondslag. Althans, dat dachten wij een hele tijd. Maar aan de objectiviteit van functiewaarderingssystemen wordt steeds meer getwijfeld. Wat is het probleem? Functiewaardering is vanouds gericht op beheer, niet op verandering. Het systeem regelt de onderlinge verhoudingen tussen functies en plaatst die in een rangordening. Zo kunnen functies worden toegewezen aan salarisschalen. De functionaris moet genoegen nemen met het salaris dat aan zijn functie gekoppeld is. Het arbeidsgedrag dat hoort bij de functie weegt echter niet mee. Sterker nog, in veel functiebeschrijvingen wordt daar niets over gezegd. Wie geschikt is voor de functie blijft daarmee onderbelicht. Functiewaardering mag met recht het predicaat ‘klassiek’ dragen. Het systeem heeft oude wortels, tot in het Scientific Management van het begin van de twintigste eeuw. De definitieve doorbraak kwam in de jaren na de Tweede Wereldoorlog. Nederland maakte een geforceerde wederopbouw door. Aanvankelijk was daarin zelfs geen plaats voor vrije loononderhandelingen. Lonen werden vastgesteld door een ‘College van Rijksbemiddelaars’; later namen sociale partners hun rol weer op, maar de werkwijze bleef lange tijd technocratisch en centralistisch. Economen stelden de productiviteitsontwikkeling vast. Werkgevers en vakbonden kwamen vervolgens op centraal niveau bijeen om op basis van hun cijfers de ‘ruimte’ vast te stellen en een pakket aan verbeteringen overeen te komen. De overheid bleef lang een duchtig woordje meespreken, want een deel van de ruimte werd benut voor het opzetten van de eerste vormen van sociale zekerheid. Het systeem moest voorkomen dat schaarste op deelmarkten (bijvoorbeeld in de woningbouw of in de havens) tot grote loonstijgingen zou leiden die vervolgens kettingreacties in andere sectoren op gang zouden brengen. Er was behoefte aan objectieve en vaste maatstaven, los van (snel fluctuerende) vraag- en aanbodverhoudingen op de arbeidsmarkt. De eerste welvaartsgroei maakte een einde aan de ‘geleide loonpolitiek’. Maar de functiewaarderingssystemen die eruit voortkwamen, leven voort. Nog steeds wordt het loon van 70 tot 80 procent van de Nederlandse werknemers gereguleerd door een of andere vorm van functiewaardering. Dat komt omdat deze methode eigenschappen heeft die bedrijven en vakbonden nog steeds goed van pas komen. Beloningsverschillen worden erdoor gelegitimeerd. En het is waar: functiewaardering ís tot op grote hoogte een rem op willekeur. Minutieuze functiebeschrijvingen maken het mogelijk om elke concrete positie in te delen, met behulp van een van tevoren overeengekomen systeem dat voor iedereen geldt. Deze trekken maken dat het systeem overtuigingskracht bezit in dat deel van de organisatie dat ik soms aanduid met ‘de fabriek’, daar waar alles strak ingeregeld is. In de tijd waarin dit systeem zijn eerste bloeiperiode beleefde, was Nederland ook één grote ‘fabriek’. Massaliteit en standaardisatie, ‘meten is weten’, het waren belangrijke beginselen bij de wederopbouw van de Nederlandse industrie. De oervorm van de naoorlogse functiewaardering heette niet voor niets de ‘Genormaliseerde Methode’. Deze klassieke karaktertrek van functiewaardering maakt dat bedrijven die zich onderwerpen aan ISO-normering zich er goed mee geholpen voelen. Ook daarbij staat kwantificering, standaardisatie en vastlegging (wie is waarvoor verantwoordelijk, hoe verlopen processen) hoog in het vaandel. Maar er zijn ook nadelen. Voor gebruik van een dergelijke expertsystemen is veel kennis noodzakelijk. Minder ingewijden kunnen niet of nauwelijks vaststellen of de waardering correct en rechtvaardig is uitgevoerd. Medewerkers die daar moeite mee hebben, hebben dan ook snel het idee dat de beschrijving van de functie een black box ingaat, omdat onduidelijk is wat eruit zal komen. HRPRAKTIJK.NL – MODERN WAARDEREN EN BELONEN

14

Een ander nadeel is dat onduidelijk blijft welke inhoud aan een functieschaal moet worden toegekend. Met andere woorden: welke verantwoordelijkheden bepalen nu of een functie in schaal 11, 12 of 13 komt? Ook blijft onduidelijk wat de complexiteit is van de problematiek die op elk niveau moet worden opgelost. En nog belangrijker: welk probleemoplossend vermogen is vereist om deze gedelegeerde zorgen effectief op te lossen? Soms lijkt het wel of of alleen de beloningsspecialist begrijpt waarom een functie in pak hem beet schaal 10 is uitgekomen. En dan nog. Als hem naar de reden van die indeling wordt gevraagd, zal hij antwoorden dat dit nu eenmaal zo is omdat het systeem zegt dat dit zo is. Of hij legt in onbegrijpelijke termen uit hoe de somscore op een aantal gezichtspunten tot stand gekomen is. Toch zal in veel gevallen blijken dat zijn oordeel nog best onderhandelbaar is, wanneer je zegt zo geen capabele medewerker aan te kunnen trekken. Samenhang Maar wellicht is het grootste probleem, dat niet iedere functionaris even goed presteert. Verschillen tussen medewerkers die te herleiden zijn tot zaken als talent, vaardigheden, inzicht, verantwoordelijkheid nemen, ambitie en mentaliteit. Die aspecten meet een klassiek functiewaarderingssysteem niet. Zij meten de ‘stoel’, niet de mens. Functies kunnen aan elkaar gelijk zijn, het probleemoplossend vermogen verschilt van individu tot individu. Zelfs als twee ervaren medewerkers dezelfde functie bekleden, kan het probleemoplossend vermogen van beiden heel verschillend zijn. Organisaties die de muur over zijn, hebben aan de maatstaf ‘functie’ dus niet genoeg. Wat zij zoeken heet ‘toegevoegde waarde’: datgene wat je creëert door verantwoordelijkheid te nemen. Want hoe groter je toegevoegde waarde aan het team of de organisatie is, hoe meer impact je gedrag heeft op de resultaten van het collectief, des te kwetsbaarder jouw positie wordt, hoe groter het deel is waar jij recht op hebt. Het rollenmodel dat ik in de volgende twee hoofdstukken ga beschrijven, wijst ons hierin glashelder de weg. Het is mijn inziens zo duidelijk, omdat de geschetste verhoudingen heel logisch, maar ook heel natuurlijk zijn. Onbewust monsteren we collega’s op dezelfde criteria als die in het rollenmodel beschreven staan. Rollen Waar het om draait is samenhang. De mate waarin een medewerker samenhang ziet, bepaalt het functieniveau waarop die medewerker succesvol kan opereren. Onder samenhang versta ik het combineren van feiten, gebeurtenissen, omstandigheden, zodanig dat inzicht ontstaat in oorzaak en gevolg relaties. Met dat inzicht kan weer worden gehandeld, besluiten genomen etc. Zwaardere, complexere functies veronderstellen dus dat een medewerker meer samenhang ziet dan een medewerker in een eenvoudiger functie.


15

Samenhang/perspectief en functieniveau/probleemoplossend vermogen Wie helemaal geen samenhang ziet, heeft het moeilijk. Zoals de bezoeker van de voedselbank die schulden maakt omdat hij de samenhang niet ziet tussen eten en de telefoonrekening. Die niet ziet dat beide uit dezelfde portemonnee moeten worden betaald. “Ik moet toch ook bellen”, is zijn argument als de problematiek op tafel komt. Prima, maar als daardoor de kinderen regelmatig met een lege maag rondlopen, is er toch iets mis. Grote kans dat we zo iemand dom noemen. Maar is dat wel zo? Noemen we de tegelzetter ook dom als hij een prachtige natuurstenen vloer aanlegt maar niet in staat is te adviseren over de kleur van de voeg? Noemen we de boekhouder dom als hij de administratie kloppend maakt, maar niet kan aangeven hoe de processen efficiënter in te richten zijn? Noemen we een marktonderzoeker dom als die een scherpe analyse oplevert, maar geen inbreng heeft in het marketingbeleid dat daarop wordt gebaseerd? En noemen we zijn manager dom als die de relatie niet ziet tussen wat de markt wil en hoe het bedrijf daar met zijn dienstverlening op kan inspelen? Vooruit, bij de laatste functionaris mogen kritische kanttekeningen worden geplaatst, bij alle anderen zeker niet. Die hoeven namelijk niet oplossingen aan te dragen voor problemen die voor hen te moeilijk zijn. Te moeilijk in de zin dat zij het inzicht ontberen hoe precies de relatie tussen oorzaak en gevolg is. Ergens zit bij iedereen een begrenzing en daar heb je in een organisatie rekening mee te houden. Zo simpel is dat. Beter dan naar de functie kunnen we daarom kijken naar het probleemoplossend vermogen. Dat is de enige maatstaf die er toe doet. Die de verdeling van geld rechtvaardig laat zijn. Probleemoplossend vermogen heeft iedereen, alleen de mate waarin verschilt. Groter stuk vlees Het geheim van rechtvaardig belonen zit in de verdelende rechtvaardigheid. Het gaat er niet om hoeveel we krijgen, anders had marktconformiteit ons wel naar concrete resultaten geleid, maar om de rechten die we hebben als de loonsom wordt verdeeld. Hoe verdelen we het vlees aan tafel, zal ik maar zeggen. Daar draait het om. Klassieke functiewaarderingsystemen nemen de functie als uitgangspunt voor het vaststellen van de verdelende rechtvaardigheid. Niets op tegen. Ook dat kan in bedrijven leiden tot beloningsverhoudingen die als eerlijk ervaren worden. Maar hun structuur, bedrijfsprocessen en – vooral – hun cultuur moeten daar wel op afgestemd zijn. In organisaties waarin medewerkers af willen van de black-box ligt dat anders. Verdelende rechtvaardigheid heeft daar alleen betekenis in het licht van toegevoegde waarde. Naargelang die waarde stijgt, mogen we meer verdienen. Krijg je een groter stuk vlees. In de volgende hoofdstukken gaan we in op een systeem wat die toegevoegde waarde meet. En hoe we dat verantwoord kunnen linken met onze salarisstructuur.


16

3. Bonussen werken té goed Colombia is in de greep van de goudkoorts Mijnbouwreuzen, gelukszoekers, criminele bendes en guerrillastrijders azen in het Zuid-Amerikaanse land op het gele edelmetaal, dat vijf eeuwen geleden al zo’n enorme aantrekkingskracht had op de Spaanse conquistadores op zoek naar het mythische goudland El Dorado. Het gevolg van deze goudkoorts of fiebre de oro zoals de Colombianen dit zelf noemen: hele gemeenschappen krijgen in toenemende mate te maken met ernstige milieuvervuiling door het ongebreidelde gebruik van explosieven en giftig kwik, omdat het zo’n goed hulpmiddel is bij de winning van goud. Maar ook met gewapend geweld, intimidatie, afpersing en allerhande vormen van witwaspraktijken. Daarbij lijkt weinig rekening te worden gehouden met protesten van inheemse volkeren of lokale gemeenschappen. Maar ook kleine zelfstandige mijnwerkers worden zoveel mogelijk weggejaagd. Die hebben het sowieso al zwaar, want ook criminele bendes en guerrillabewegingen hebben zich op het goud gestort, op zoek naar een alternatief voor de ingezakte Colombiaanse cokehandel. Lokale mijnwerkers worden afgeperst, beroofd of weggejaagd bij de mijnen. Een bericht waarvan er zo veel staan in de krant. Is dit nu zo bijzonder? Ik denk het wel. Onze hersenen, stelt Patricia de Wit in het boek Bonussen, de werking van variabele beloning, zitten nog vol met heuristieken. Dat zijn vuistregels die helpen met overleven. Ze zijn verankerd in ons DNA als gevolg van natuurlijke selectie. Wat doet nu een bonus? Een bonussysteem roept in onze hersenen het beeld op van onzekerheid. De opbrengst staat immers niet vast. En van onveiligheid, omdat de omstandigheden steeds weer anders zullen zijn. Die onzekerheid en onveiligheid roepen op hun beurt allerlei korte termijn reacties op. Daar zijn die heuristieken verantwoordelijk voor. Opeens is samenwerking niet logisch meer en prevaleert de eigen ik. Macht wordt belangrijker dan ontwikkeling en groei. En, als de nood hoog is, worden keuzes aantoonbaar risicovoller. Allemaal instinctieve, geconditioneerde handelingen waar we heel weinig aan kunnen doen. Niet toevallig dus, dat gedrag van die Colombianen. En ook niet geheel toevallig, dat het gedrag van onze bankjongens daar zo op lijkt! Kunnen zij het ook helpen, hun hersens zitten nu eenmaal zo in elkaar! Samen voor ons eigen Volgens de Wit leven we tussen twee werelden: die van schaarste en die van welvaart. Beide vragen om een andere overlevingsstrategie. Bij welvaart en stabiele omstandigheden kiezen we voor lange termijn en kwaliteit. Zo worden er bijvoorbeeld minder kinderen geboren en steken we alle energie in een klein, maar hecht gezin. Dan geven een paar goed doorvoede kinderen meer garantie op het overleven van de soort. In kommervolle tijden is precies het omgekeerde het geval: meer kinderen verhoogt de kans dat een enkeling voor nazaten zorgen zal. Als het ons goed gaat hoeven we wat minder voor ons eigen hachje op te komen. Er is immers genoeg. In die situatie hebben we meer baat bij samenwerking. Ook heel vroeger al. Stamleden konden wat voor elkaar doen. Als iemand ziek was en jij verzorgde hem, kon jij op jouw beurt ook op hulp rekenen als jij het nodig had; als jij voedsel deelde, kreeg je bij jouw mislukte jacht weer eten van een succesvollere stamgenoot. Dus op lange termijn loont het om in samenwerking te investeren. Ook die boodschap staat in onze genen gegrift. HRPRAKTIJK.NL – MODERN WAARDEREN EN BELONEN

17

Het ontwikkelen van schaarse expertises vraagt net zo goed om lange termijn beleid. Zoals voor de vuistbijlmaker, die in de prehistorie donders goed wist dat zijn omgeving zuinig op hem was vanwege de vaardigheden die hij bezat. Vakmanschap betaalt zich terug als het aankomt op overleven. Maar het kost natuurlijk wel tijd. Vuistbijlmaker ben je nu eenmaal niet in een vloek en een zucht. Van nature blijken veel mensen risico’s te mijden als de pest. Onderzoek heeft dat veelvuldig aangetoond. Veiligheid ligt ons na aan het hart, meer dan we vaak bereid zijn toe te geven. Alleen als voedsel moeilijk te krijgen is, de oorlog uitbreekt of andere rampspoed ons achtervolgt, gaan we dingen doen die onder normale omstandigheden absoluut niet in ons hoofd opgekomen zouden zijn. Stabiliteit, veiligheid

Instabiliteit, crisis

Kwaliteit

Kwantiteit

Lange termijn

Korte termijn

Samenwerken

Eigen belang

Autonomie/Leren

Macht/discipline

Risico mijdend

Risico zoekend

Overlevingsstrategieën bij stabiliteit en instabiliteit. De stelling van de Wit laat daarom aan duidelijkheid niets te wensen over: bonussen werken té goed. Zij geven een sein aan ons brein dat ons voortbestaan wordt bedreigt! Dan helpt maar één ding: onmiddellijk ingrijpen. Niet denken maar doen. En vooral de dingen doen waarvan we weten dat die in het verleden succesvol zijn gebleken. We zijn bereid naar instructies te luisteren, zoals een soldaat zich op het slagveld uit zijn loopgraaf laat commanderen. Samenwerken heeft even niet onze hoogste prioriteit. Het belang van onszelf staat in onzekere tijden voorop. Het is ‘Samen voor ons eigen’, zoals het Haagse duo Jacobse en van Es dit in hun verkiezingsleus krachtig wist samen te vatten. Ons DNA stelt ons nauwelijks in staat de effecten van ons gedrag onder ogen te zien. Zelfs het laatste redmiddel waarop een groep zich kan verlaten, de moraliteit, staat onder druk, zoals de onbarmhartige Colombiaanse goudzoekers laten zien, maar met de ondergang van de DSB Bank niet minder is aangetoond. We doen precies wat onze voorouders ervaren hebben als heilzaam voor de soort. Daardoor is het reguleren van ons gedrag in een bonusrijke omgeving welhaast onbegonnen werk. Observeren of wat we doen wel zinvol is en onze lange termijn belangen dient, is er niet meer bij. We acteren niet, maar reageren: heel primair. Dat kan alleen maar gevaarlijk zijn. Toen een visser eens zat te vissen en naast zich in het gras keek, zag hij een slang met een kikker in zijn bek. De man had medelijden met de kikker en probeerde hem voorzichtig uit de bek van de slang te bevrijden. Vervolgens kreeg hij echter medelijden met de hongerige slang. Omdat hij geen eten bij zich had, nam hij zijn heupfles whisky en goot de slang een paar druppeltjes in zijn bek. Vrolijk kronkelend ging de slang ervandoor. De kikker was blij en de man was blij dat hij zo’n goede daad had verricht. Hij dacht dat alles zo naar tevredenheid was afgehandeld - tot hij na een paar minuten iets in het gras hoorde ritselen en achterom keek. Stomverbaasd zag de visser dat de slang weer terug was. Nu met twee kikkers in zijn bek.


18

Een bonus hoort erbij Bonussen, hebben we gezien, werken te goed. Daar kunnen we weinig mee. Omstandig heb ik uitgelegd wat de nadelen van bonussen zijn. In essentie komt het erop neer dat variabele beloningen appelleren aan crisis. Omstandigheden die dermate bedreigend zijn, dat we ons met alles wat ons ter beschikking staat tegen het dreigende onheil teweer moeten stellen. Zelfs als dat ten koste gaat van onze moraliteit. Misschien dat daarom bonussen helemaal niet nodig zijn om je doel te bereiken. Uit onderzoek van Bianca Groen (mooie naam in dit verband) van de Universiteit Twente blijkt bijvoorbeeld dat medewerkers hun prestaties op het werk kunnen verbeteren door samen met hun leidinggevenden prestatie-indicatoren te ontwikkelen. Uit haar promotieonderzoek blijkt dat zowel medewerkers als leidinggevenden de kwaliteit van samen ontwikkelde prestatie-indicatoren hoger vinden. Dit komt mede doordat medewerkers hun eigen ideeën terugzien in de prestatie-indicatoren. Ook leidinggevenden zijn blij met deze invloed, want zo wordt de specifieke kennis van medewerkers over hun werk beter benut. Kwalitatief goede prestatie-indicatoren stellen medewerkers beter in staat om goed te presteren. De indicatoren maken inzichtelijk waar de meeste verbetering mogelijk is. ‘Ze helpen prioriteiten te stellen, waardoor je meer of beter werk kunt afleveren tegen dezelfde inspanning,’ zegt Groen. Hoe beter de kwaliteit van de prestatie-indicatoren, hoe beter ze ingezet kunnen worden als basis voor beoordeling en beloning van medewerkers. Overigens blijken dergelijke beloningen niet noodzakelijk te leiden tot betere prestaties. Het onderzoek van Groen vond geen verband tussen prestaties en concrete beloningen, zoals bijvoorbeeld bonussen, salarisverhoging en promotie. Voor niet-concrete beloningen zoals discussies en complimenten was dit verband er wel. Maar wat moeten we dan nog met de opvatting van Cools dat juist een fair beloningssysteem motiveert? Dat een eerlijk en rechtvaardig beloningssysteem bestaat uit zowel een vast als een variabel salarisdeel. Een bonus hoort erbij, dat ben ik met Cools eens. Maar dan wel tijdelijk, proportioneel en onverwacht. Desnoods eenmalig. Als dank voor een bijzondere prestatie. Daar spreekt waardering vanuit. Dat motiveert. Als we zo met bonussen omgaan, is interessant wat de leerwetten van de operante conditionering daarover zeggen. 1. Het effect van bonussen is groter als zij kort op de prestatie gegeven wordt. Als er namelijk teveel tijd tussen zit wordt er geen relatie meer gelegd tussen het gedrag en de beloning. 2. Een bonus geef je alleen als de doelstelling ook echt is gehaald. 3. Gedrag dat niet meer wordt beloond, verdwijnt. 4. Onvoorspelbare beloningen leveren effectievere gedragsverandering op dan zeer voorspelbare beloningen. We dienen dus direct boter bij de vis te doen. Dat is in de praktijk van bonussystemen vaak niet zo; uitkeringen zijn meestal één keer per jaar. De link tussen het gedrag en de beloning wordt dan niet meer gemaakt. Beloningen worden soms ook uitgekeerd als het afgesproken doel niet is gehaald. Bijvoorbeeld omdat het resultaat er toch bijna was, of omdat de omstandigheden achteraf zwaarder bleken te zijn dan vooraf ingeschat was. Dat werkt dus niet.


19

Bonusregeling moeten in stand worden gehouden als het gedrag nodig blijft. En tot slot zouden de bonusuitkeringen een zekere onvoorspelbaarheid moeten hebben. Ook dit is in de praktijk niet altijd het geval. Ze worden juist door resultaatafspraken zo voorspelbaar mogelijk gemaakt. Discretionaire bonussen hebben dit onvoorspelbare karakter wel. Discretionair wil zeggen dat er geen (vastgelegde en/of meetbare) maatstaven zijn. Simpel gezegd, iemand krijgt een bonus omdat een leidinggevende vindt dat hij die krijgen moet. Alles bij elkaar opgeteld, kunnen we maar het beste het aloude douceurtje in zijn volle eer en glorie herstellen. Meer dan dat is in veel gevallen niet nodig om dezelfde effecten te krijgen als je met een bonussysteem voor ogen hebt. Zo’n cadeautje geef je weg als er een onverwacht goed resultaat is gehaald. Een fles wijn, twee kaartjes voor een mooie musical, een extra vrije dag als het zo uitkomt, een reisje als het echt niet anders kan. Van die dingen. Want resultaten moet je vieren, gepast, snel en onverwacht. En dan hopen dat er voldoende waardering uit spreekt… Duurzaamheid Tijd om een tussenbalans op te maken. De meeste zaken die er toe doen hebben we nu wel opgesomd. Beloningen die motiveren hebben van doen met rechtvaardigheid. Alleen, wat de één rechtvaardig noemt, of als zodanig ervaart, leidt bij de ander tot een ander, soms wel tegengesteld gevoel. Dat maakt rechtvaardig belonen tot een bijzonder complexe aangelegenheid. Hoe krijgen we desondanks toch grip op deze materie? Wel, we zijn begonnen met een link te leggen met de organisatiecultuur. Zeg maar het geheel aan regels en omgangsvormen waardoor mensen vertrouwen hebben in elkaar. Als je samen wilt werken, moet je natuurlijk wel van elkaar op aan. Grofweg hebben we een streep in het midden van een continuüm getrokken. Links hebben we de strak ingeregelde ondernemingen gezet die primair sturen op resultaat. Rechts daarvan hebben we de bedrijven gepositioneerd die het toevoegen van waarde voorop hebben staan. Bij hen komt het aan op mensen die het verschil voorklanten maken, niet slechts het product of de dienst. Links op het continuüm zien we dan de organisaties die met betekenisloze informatie prima uit de voeten kunnen. Rechts de ondernemingen die bij voorkeur gebruikmaken van betekenisvolle informatie, ook als het om salarisbeleid vraagt. Klassieke functiewaarderingssystemen hebben we geconcludeerd, zijn uitgesproken betekenisloos. Alleen een expert begrijpt het systeem en kan uitleggen waarom de ene functie zwaarder is dan de andere. Met verschillen tussen individuele medewerkers houdt hij zich niet bezig. De functie staat voor hem centraal. Dat is op zich niet vreemd. Klassieke functiewaardering stamt uit de tijd van wederopbouw. En dat was in de eerste plaats een industriële herrijzenis. Zij heeft daarom iets Tayloriaans. Medewerkers die als mens minder belangrijk zijn dan de functie die zij vervullen. Zij vormen de productiecapaciteit. Bovendien, mensen maken maar fouten, en dat wil je in een productieproces niet. Liever heb je dat zij zich precies aan hun taakomschrijving houden. Tayloristische organisaties hameren daarom op discipline. Al te veel eigen initiatief wordt niet op prijs gesteld. Bedrijven die juist welvaren bij bijzondere talenten en strategisch leunen op de drives van hun personeel, voeren een ander heel beleid. Die zijn veel minder wantrouwend. Dat moet ook wel, want de regelvrijheid die zij hun medewerkers geven, veronderstelt veel vertrouwen van de leiding in het team. Maar geen blind vertrouwen. Laat dat duidelijk zijn. Het gesprek tussen hen moet wel ergens over gaan. Wat dat is, hebben we toegevoegde waarde genoemd. De toegevoegde waarde is gelijk aan het probleemoplossend vermogen wat succesvol voor de onderneming is ingezet.


20

Beloningen relateren we in die organisaties aan de toegevoegde waarde van het individu. Die verschillen in inbreng weerspiegelt zich in het vaste salaris. Het proces van waarderen – het uitspreken welke betekenis een medewerker in de organisatie heeft - is echter nog belangrijker dan de beloning zelf. Want die waardering leidt tot zekerheid en veiligheid. Dat motiveert, omdat mensen van nature sociaal levende wezen zijn, die hun positie ontlenen aan de betekenis die zij binnen hun groep hebben. Wat is het dan beter om die salarisvorming binnen de groep plaats te laten vinden, en niet door een externe adviseur? Het enige dat we daar voor nodig hebben zijn eenvoudige, makkelijk te begrijpen en gebruiksvriendelijke systemen. In deel II laten we zien wat op dit gebied mogelijk is. Deze benadering past bij een duurzame samenleving, waarin we mensen willen aanspreken op hun verantwoordelijkheid, hun bijdrage aan het geheel. Medewerkers zullen zich niet langer mogen kunnen verschuilen achter het collectief. Los van deze discussie hebben we geconcludeerd dat bonussen té goed werken. Zij zijn uitsluitend bedoeld om ons dingen te laten doen die we eigenlijk niet willen, maar – vanwege een crisis – wel noodzakelijk zijn. Alleen in die situatie zijn bonussen nuttig en toegestaan. Bonussen dienen daarom beperkt te blijven tot douceurtjes gekoppeld aan een opvallend resultaat voor het collectief. Eenmalig, snel, onverwacht en proportioneel.


21

4. Vier rollen in de concrete werkelijkheid Elke bedrijfscultuur verdient zijn eigen beloningssysteem. Het is maar waar men zich veilig bij voelt. Menig organisatie wordt heel gelukkig van klassieke functiewaardering die stoelen en niet mensen waardeert. Dat een expert vertelt hoe het zit en wat een ieder verdienen mag. Ik heb aangetoond dat functiewaardering niet langer werkt in moderne bedrijven, waar medewerkers betekenis willen krijgen als individu. Voor hen bestaat een bedrijf niet uit stoelen, maar uit mensen. Salarisvorming komt daarmee automatisch in en niet buiten de organisatie liggen. Immers, je moet wel met iemand hebben samengewerkt om een juiste inschatting te kunnen maken van zijn toegevoegde waarde. Bovendien hebben we gezegd, hebben we dan behoefte aan een instrument dat door zijn eenvoud door al het personeel begrepen wordt en identiek uitgelegd. Het rollenmodel dat in dit en het navolgende hoofdstuk beschreven wordt, voldoet, zullen we gaan zien, aan beide kwaliteitscriteria. Diversiteit Op iedereen zit een natuurlijke begrenzing. Ergens houdt het probleemoplossend vermogen op. We moeten weten waar ieders grenzen liggen, zodat we respect krijgen voor elkaars mogelijkheden. We zijn hier bij een fundamenteel uitgangspunt: succes berust op het waarderen en benutten van diversiteit, en dat berust weer op het accepteren en durven uitspreken van onderscheid. De Nederlandse hoogleraar humane genetica Hans Galjaard zei het al: "niets is zo ongelijk als het gelijk behandelen van ongelijken." Pas als we onderscheid durven maken tussen individuen, kunnen we als collectief excelleren. Dan pas gaan we samenwerken. Dan pas krijgen we een logische aaneenschakeling van talenten. Want niet individuen zijn maakbaar, maar organisaties. Sommigen doen daarin het moeilijke werk, anderen het makkelijke. Samen zijn we sterk.

Denkers

Doeners

Rollen

Vraagstukken

Strateeg

Richten

Leider

Integreren

Generalist

Veranderen

Professional

Vernieuwen

Vakspecialist

Optimaliseren

Allround medewerker

Regelen

Basiskracht

Ondersteunen

Helper

Uitvoeren

Probleemoplossend vermogen

Abstracte vraagstukken en processen

Concrete problemen en oplossingen

Rollen in organisaties Wel eens nagedacht over de vraag waarom in primitieve culturen de rolverdeling tussen man en vrouw zo manifest is? Ik denk dat dit komt, omdat die rolverdeling bijdraagt aan de overleving van de soort. Het kan maar duidelijk zijn wat we van elkaar verwachten: de één het kroost, de ander het eten. Lopen we elkaar niet in de weg.


22

De samenwerking in bedrijven vraagt wat mij betreft ook om een stringente rolverdeling. Die waarin is vastgelegd wie de moeilijkste problemen oplost, wie de minder moeilijke en wie de eenvoudigste. Die rolverdeling is essentieel om doelgericht en efficiënt met elkaar samen te werken. Hij is zo belangrijk, omdat ieder mens verschillende capaciteiten heeft en op grond daarvan in de juiste positie kan worden gebracht. Zo maken we de samenwerking maakbaar, en gaat een team in elkaar steken als een horloge. Bovendien ontstaat er tegelijkertijd een groot onderling respect, omdat we weten wat we aan elkaar hebben. Het rollenmodel wat ik hier wil introduceren is gebaseerd op het onderkennen van de verschillen tussen mensen qua talenten en qua probleemoplossend vermogen. Populair gezegd: iedereen is gelijk, maar niet iedereen is gelijkwaardig. In die uitspraak voel ik mij gesterkt door Leo van der Burg, een goeroe op het gebied van talentmanagement, die zijn gehoor eens toevertrouwde: ‘Het goede nieuws dat ik u kom brengen is: iedereen heeft talent. Het slechte nieuws is dat u het ermee zult moeten doen.’ Ook ik ga ervan uit dat het talent van mensen niet of nauwelijks te veranderen is: wat er niet in zit, komt er ook niet uit. Daar helpt geen moedertje lief iets aan, laat staan een opleiding of training. Gedrag is wel te beïnvloeden, maar talent niet. Medewerkers kunnen zich verbeteren, soms zelfs heel sterk en substantieel, maar nooit meer dan hun talent toelaat. Dat is een bewuste zet van de natuur. Als we de evolutietheorie mogen geloven, heeft zij gekozen voor diversiteit als middel om de overleving van de soort veilig te stellen. Als iedereen over een uniek samenstel van talenten beschikt, zo lijkt de gedachte, is de kans groot dat voor elk probleem een oplossing bestaat. Er is dus een continue spanning tussen de beperkte veranderlijkheid van onze individuele aanleg, en onze kansen om als individu te overleven in een continu veranderende omgeving. Als we zelf niet kunnen veranderen, is de consequentie dat we elkaar nodig hebben om ons aan die omgeving aan te passen. In die zin is de mens een kuddedier (juister: een troep, maar dat klinkt in dit verband wat minder). Niet omdat we volgzaam zijn, maar omdat ons verandervermogen afhangt van de aaneenschakeling van individuele talenten. Rollen Medewerkers zitten niet vastgebakken aan hun rol. De rollen in het model zijn te zien als opeenvolgende fases die mensen kunnen doormaken, bij de ontwikkeling van hun werken denkniveau. Maar daarvoor moeten wel degelijk grenzen worden overgestoken. Het overschrijden van die grenzen is namelijk niet zomaar een kwestie van kennisvermeerdering of toename in ervaringsjaren. Het betekent dat het individu in een andere relatie komt te staan met zijn omgeving, en dat er echt andere dingen van hem verwacht gaan worden. Dat geldt in versterkte mate voor het oversteken van de grens tussen Vakspecialist en Professional. Een grens die de overgang markeert tussen concrete problemen en abstracte. Maar daarover later mee. Een andere stelling die aan het model ten grondslag ligt is: je bent zo goed als je omgeving vindt dat je bent. Wij gaan ervan uit dat áls we van elkaar weten in welke rol we het best opereren, er onderling respect ontstaat. Ook dat is een belangrijk gegeven. Iedereen wil graag weten wat hij voor zijn leidinggevende, collega’s, medewerkers of klanten betekent. Wat zien zij als je toegevoegde waarde? In hoeverre stellen zij vertrouwen in je? En dat is ook logisch. Wie zich vertrouwd weet, wie weet hoeveel toegevoegde waarde hij heeft, voelt zich veilig. En naar die veiligheid zijn we allemaal op zoek.


23

Veiligheid komt in een organisatie nog op een andere manier tot stand. Als we de organisatie voorstellen als een kudde, dan zijn er mensen die er van naturen de voorkeur aan geven om veilig aan de binnenkant daarvan te opereren. Maar er zijn er gelukkig ook die het best functioneren aan de onveilige buitenkant. Over die laatste categorie gaat hoofdstuk 3. Laten we eens kijken wat de vier rollen aan de binnenkant van de kudde inhouden, in volgorde van toenemend probleemoplossend vermogen.

Helper Basiskracht Allrounder Vakspecialist


24

De Helper Sinds Frederick Winslow Taylor aan het begin van de vorige eeuw zijn ideeën over arbeidsdeling over de wereld uitstortte, zijn sommige taken zo eenvoudig gemaakt dat ze bijna gedachteloos kunnen worden gedaan. Het werken aan een lopende band, papier prikken, huisvuil ophalen, sorteren, inpakken en het verrichten van elementaire huishoudelijke werkzaamheden, het zijn allemaal voorbeelden van taken op Helperniveau. Helpers hoeven geen beslissingen te nemen. Feitelijk betekent dit dat het werk op dit niveau geen beroep doet op enig probleemoplossend vermogen bij de medewerker. Dat neemt niet weg dat ook deze medewerkers zullen moeten voldoen aan algemene eisen ten aanzien van het gedrag. In de eerste plaats moeten ze betrouwbaar zijn. Afspraken nakomen. Doen wat van je gevraagd wordt. Noem het gehoorzaamheid. En ook: aanwezig zijn, de kantjes er niet van aflopen. Maar ook mijn en dijn uit elkaar kunnen houden. In het verlengde van ‘betrouwbaarheid’ ligt ‘collegialiteit’. Dat wil hier zeggen: kunnen samenwerken, het werk niet voor een ander laten liggen, de boel opruimen, netjes werken. De Helper moet ook precies doen wat de taak vereist. Lijstjes afwerken, precies werken en doen wat er wordt verlangd. We rekenen hem af op stiptheid, op punctualiteit. In ons werkzame leven begint vrijwel ieder van ons op het onderste niveau, dat van Helper. Want wie is er niet begonnen met baantjes als vakkenvuller in de supermarkt? Gaandeweg ontwikkelen we ons verder, de een sneller en/of sprongsgewijzer dan de ander, en ieder met ons eigen plafond. Iedereen kan zien dat die ontwikkeling slechts ten dele berust op een vermeerdering van kennis en ervaring. De Basiskracht Ook een Basiskracht voelt zich op zijn gemak als het takenpakket nauwkeurig door regels en instructies is voorgeschreven. Hij ambieert niet meer onzekerheid dan een Helper, maar wat hij doet getuigt wel van enig vakmanschap. Wat een Basiskracht kan, kan een willekeurig ander heel vaak niet. Denk aan typistes, winkelbedienden, receptionistes, magazijnmedewerkers of kraandrijvers. Of op ambachtelijk niveau: constructiebankwerkers, schilders, lassers en tegelzetters. Ook veiligheidsbeambte en afdelingssecretaresse zijn posities die kennis en accuratesse vragen die typisch zijn voor het probleemoplossend vermogen van een Basiskracht. Basiskrachten verstaan hun vak. Niet alleen in de vorm van een diploma of certificaat kunnen zij duidelijk maken dat zij zich bekwaamd hebben in een specifieke vaardigheid, ze tónen zich ook vakman. Dat wil zeggen dat zij met zorg hun vak uitoefenen. Zij laten merken hun verantwoordelijkheid te kennen, hetgeen zich bijvoorbeeld uit in de representativiteit van de receptioniste, de afwerking van de tegelzetter of de precisie waarmee de kraanmachinist een gleuf graaft. Helpers worden Basiskrachten wanneer zij zorgzaam worden op het materieel dat tot hun beschikking staat, zij mee gaan denken over hoe dingen net wat beter geregeld kunnen worden, zij adequaat inspelen op onverwachte situaties, of signaleren wanneer iets mis dreigt te gaan. Deze betrokkenheid is een teken dat de Helper een drempel over is, de mentale drempel die hem nog scheidt van de organisatie. Het ‘erbij willen horen’, zowel bij de organisatie als bij de collega’s, wordt een belangrijke motivator om niet meer voor een tientje extra naar een andere baas te gaan. De Basiskracht zal over het algemeen weinig gevarieerd werk willen verrichten. Hij moet accuraat zijn en scherp in de gaten blijven houden wat niet volgens de regels verloopt. Hij moet anderen opmerkzaam maken van afwijkingen. En tegelijkertijd moet hij ook zijn grenzen kennen. Niet eigenhandig ingrijpen, geen oplossingen bedenken voor zaken die niet tot zijn verantwoordelijkheid behoren. Kortom, de Basiskracht moet tijdig anderen inschakelen als problemen zijn niveau te boven gaan. Want het probleemoplossend niveau van een Basiskracht heeft zijn beperkingen. Feitelijk heeft een Basiskracht geen probleeminzicht! Zijn hunkering naar regels en zekerheden maakt hem daarom weinig flexibel en ook met communiceren heeft hij moeite. Inlevingsvermogen is nu eenmaal niet zijn sterkste eigenschap.


25

In ongezouten kritiek leveren is hij goed, maar standpunten uitwisselen is er zelden bij. En wat extra’s doen om een klant voor zich te winnen is niet iets wat vanzelfsprekend in hem opkomt. Oplossingen moeten voor de Basiskracht klip en klaar zijn vastgelegd. Liefst in hele duidelijke regels. Daar wil hij niet over na hoeven denken. Dat moeten anderen maar doen. De Basiskracht doet gewoon wat hem is opgedragen en daarmee uit. De televisie maakt graag gebruik van Basiskrachten. Zo is er het programma ‘Jouw vrouw, mijn vrouw’ waarin de vrouwelijke echtgenoten voor tien dagen bij elkaars gezin intrekken. De nieuwe leefomstandigheden waarin zij dan terechtkomen, waar de eigen regels plotsklaps geen geldigheid meer hebben, zorgt ervoor dat deze mensen letterlijk ontregeld raken. En met hen het hele gastgezin. De hilarische situaties die voortkomen uit een tekort aan probleemoplossend vermogen leveren misschien wel vermakelijke maar toch echt geen integere televisie op. De Allrounder Allrounders bevinden zich vergeleken daarmee op een duidelijk ander niveau, omdat ze uitblinken in het zien aankomen en oplossen van allerlei praktische problemen. Of die nu van technische, commerciële of administratieve aard zijn, de Allrounder is in staat beslissingen te nemen die snel leiden tot een adequate oplossing. Allrounders zijn de medewerkers die het in de dagelijkse praktijk voor ons ‘opknappen’, die zorgen dat ‘het voor elkaar komt’. Door anderen zullen ze ook wel eens worden aangemerkt als ‘regelneven’. Ze zijn problemen overigens liever voor. Het werk waartoe de Allrounder zich aangetrokken voelt is door procedures ingeperkt. Met andere woorden, de kaders waarbinnen de oplossing moet worden gezocht zijn aangegeven en dat stelt de Allrounder ook op prijs. Voor de juiste oplossing is echter wél inzicht nodig in het probleem en de verschillende oplossingen die mogelijk zijn. Let wel, het gaat hierbij om alledaagse problemen. Het werk heeft in grote mate dan ook nog steeds een routinematig karakter. Allround secretaresses, administratieve krachten, servicetechnici, binnendienstmedewerkers, agenten, binnenvaartschippers, instrumentenmakers, magazijnchefs, dokters- en apothekersassistenten, het zijn allemaal voorbeelden van mensen met functies op het niveau van Allrounder. Wat maakt hen voor die functies geschikt? Een Allrounder heeft probleeminzicht. Hij moet weten bij welk probleem welke oplossing hoort. De Allrounder moet kunnen beoordelen en de gevolgen van zijn handelen kunnen overzien. Allrounders zijn degenen die in het bos de paden kennen, waarbij we met paden doelen op de ‘gebruikelijke procedures’. Die procedures, die paden, zijn een gegeven. De Allrounder weet daarin links- of rechtsaf te slaan om efficiënt bij het doel te komen. Anders gezegd: de Allrounder beheerst niet alleen zijn vak, hij weet zijn kennis en vaardigheden ook adequaat toe te passen. Een medewerker die zich als Allrounder kwalificeert is ook heel goed in staat prioriteit te geven aan de activiteiten die inderdaad het best als eerste kunnen worden uitgevoerd. ‘First things first’ zou een uitspraak van hem kunnen zijn. Hij overziet het probleem en kan over de aanpak en de werkvolgorde ook met anderen goede afspraken maken. Als een Allrounder niet het juiste moment heeft gekozen om de klus waarvoor hij komt te klaren, is hij heel goed in staat om afspraken te maken over wanneer het dan wel gelegen komt. Van een Basiskracht hoeft die flexibiliteit veelal niet te worden verwacht. Écht kunnen communiceren, in de zin dat informatie wordt uitgewisseld, begint op het niveau van de Allrounder. Het regelen en organiseren vraagt natuurlijk ook om het vermogen tot communiceren. De binnendienstmedewerker, de verkoper van verzekeringen, de helpdeskmedewerker en de medewerker klantenservice zijn typische voorbeelden van beroepen waarbij overleggen over de oplossing noodzakelijk is. Maar ook servicetechnici die naar klanten worden gestuurd om technische problemen te verhelpen moeten kunnen communiceren. En ook de automonteur van de ANWB moet net even op een hoger niveau functioneren dan zijn collega in de garage, waar de chef van de werkplaats de communicatie met klanten voor zijn rekening neemt.


26

De Vakspecialist Vakspecialisten noemen we de medewerkers die zich kunnen laten voorstaan op hun kennis van methoden en technieken. Zaken die niet procedureel kunnen worden opgelost, problemen die de Allrounder daarom noodgedwongen moet laten liggen, komen bij de Vakspecialist terecht. Hij beheerst zijn vak zodanig dat hij voor moeilijke problemen altijd wel een oplossing weet. Vakspecialisten zorgen er zo voor dat bedrijfsprocessen ongestoord kunnen verlopen. Een goede Vakspecialist is daarom resultaatgericht. Hij kent zijn verantwoordelijkheden en zorgt ervoor dat het gedonder zo snel en efficiënt mogelijk wordt opgelost. Die vakgerichte instelling is de basis voor waar hij goed in is: het analytisch uiteenrafelen van problemen die het oplossingsvermogen van een Allrounder te boven gaan of die medewerkers in hoger gepositioneerde rollen te weinig uitdaging bieden. De Vakspecialist zoekt zijn zekerheden juist in de kennis en ervaring die hij heeft. Niet de vernieuwing of het politieke mijnenveld is zijn uitdaging, maar dat wat gebeuren moet. Hij is de hoeksteen waar menige organisatie op drijft. Vakspecialisten vinden we in operationeel leidinggevende functies of in de staf, bijvoorbeeld als personeelsfunctionaris of administrateur. Hij haalt als engineer een installatie uit elkaar of converteert een nieuwe programmaversie naar een geautomatiseerd systeem. Hij verkoopt apparaten aan klanten, begeleidt daklozen naar een zelfstandig bestaan, redigeert de bedrijfskrant of organiseert een promotionele 'event'. Zijn werk bestaat uit het oplossen van een enkele zaak, een geval of het bedienen van een klant, waarbij de beleidskaders gegeven zijn. Zijn oplossingen komen voort uit kennis van methoden en technieken op zijn vakgebied, beproefde methoden ook, uitgeschreven in handboeken en heel veel “zo doen wij het hier”. Visie en een eigen stijl zijn niet de dingen waar een Vakspecialist zich op voor laat staan. Het ‘functioneel model’ wil hij bij voorkeur van anderen krijgen aangereikt. En dat is niet wat iedereen van hem accepteert. Vakspecialisten wordt daarom nogal eens een gebrek aan initiatieven verweten. “Je zou toch met een plan komen? Waarom heb je bij die en die niet eerst geïnformeerd hoe zij erover denken? Je ziet toch zelf ook wel dat het zo niet gaat werken. Dat kan de klant toch nooit hebben bedoeld! Kom nu eens met een compleet verhaal!” De Vakspecialist heeft het vermogen om unieke problemen op te lossen, zaken die zich nog niet eerder in de eigen organisatie hebben voorgedaan en waarvoor geen oplossing klaarligt (iets wat de Allround medewerker niet kan). De aanpak van het probleem moet echter wel vanuit de theorie bekend zijn. De Vakspecialist beheerst niet alleen een vak, hij blijft de ontwikkelingen daarin bijhouden. Hij is niet alleen degene die problemen oplost die de mensen onder hem niet aankunnen, hij is ook in staat om oplossingen waar mensen boven hem over uitgedacht zijn, een resultaatgerichte vertaling te geven. Vaak geldt zelfs dat zij de uitvoering van wat ze bedacht hebben beter aan de Vakspecialist kunnen overlaten. Wat Vakspecialisten met elkaar gemeen hebben, is dat zij systemen, klantengroepen of processen beheren. Geen beheer in de routinematige zin, maar in de zin van voortdurende optimalisatie. Wat vandaag goed werd gedaan, moet morgen beter kunnen. Het is een niveau waarop we niet alleen hbo’ers vinden, maar ook startende academici. Toch moeten we de Vakspecialist nog zien als een echte doener. Hij voert opdrachten van anderen uit en rapporteert regelmatig. Belangrijke beslissingen legt hij voor. Maar hij signaleert wel problemen die om een beslissing vragen op beleidsniveau. De spanningen tussen Vakspecialisten en collega’s aan de buitenkant van de kudde kunnen daarom soms hoog oplopen. Dat kan moeilijk bevreemding wekken. Beide personeelscategorieën lijken totaal niet op elkaar. De verschillen zijn dan ook evident. Terwijl bij hogere rolniveaus het afwegen van belangen en andere situationele factoren richtinggevend is (we gaan daar in het volgende hoofdstuk uitvoerig op in) is een Vakspecialist er eenvoudigweg niet op gebouwd dergelijke overwegingen in zijn oordeelsvorming mee te nemen.


27

5. Vier rollen in de abstracte werkelijkheid Neem als voorbeeld een bureau. Zo’n kantoortafel is een buitengewoon concreet object. We zouden ook kunnen zeggen: het is een feit, want zichtbaar en tastbaar in de ruimte aanwezig. Als ik aan een inkoper vraag om tien van die tafels te bestellen, is die opdracht net zo concreet. Hij gaat voor mij na welke leverancier die bureaus aan mij kan leveren, op tijd en tegen de juiste condities. Hij bereidt het contract voor, vraagt mij die te ondertekenen en controleert of de leverancier doet wat hij overeengekomen is. Nog steeds allemaal heel concreet. Op het moment dat ik naar een ander, in dit geval flexibel kantoorconcept wil om op mijn vaste kosten te besparen, wijzigt er iets wezenlijks. Het vraagstuk is niet langer concreet, maar abstract: hoe richt ik het kantoor zo in dat dit iets als bijvoorbeeld het Nieuwe Werken ondersteunt? Plots krijgt dezelfde tafel een hele andere betekenis. Het bureau moet aan andere specificaties gaan voldoen. Hij moet niet alleen geschikt zijn om aan te werken, maar ook om aan te vergaderen. En niet één, maar diverse medewerkers moeten er gebruik van kunnen maken. Pas als dit hele plaatje is uitgewerkt, en alle partijen over de uitkomsten het eens geworden zijn, dan pas kan de inkoper aan de slag. Medewerkers die zich met conceptuele vraagstukken bezighouden, zoals het ontwikkelen van een geheel nieuw kantoorconcept, opereren in de abstracte werkelijkheid. Die medewerkers opereren aan de buitenkant van wat we de kudde hebben genoemd. Daar kun je niet meer terugvallen op vaste methoden, procedures en regels om oplossingen te genereren. Nee, aan de buitenkant gaat het om persoonlijke visie en het overtuigen van anderen, zodanig dat die in die visie meegaan. Dat vraagt om hele andere capaciteiten. Er was eens een boswachter die de zorg had over een omvangrijk bos. Hij stond bekend om zijn grote kennis van zaken. Van bomen, planten en dieren wist hij alles af. En als hij onverhoopt iets nieuws tegenkwam, zocht hij dat thuis op in een van zijn vele boeken die hij in de loop der tijd verzameld had. De bomen, dieren en vogels waren bij hem in goede handen. Als geen ander had hij kijk op wat zij konden mankeren, hoe het bos onderhouden moest worden en ongewenste indringers geweerd. Hij was de meester van het bos, kon je wel zeggen. Gewoontegetrouw maakte de boswachter elke morgen een ronde door het bos. Hij groette de wandelaars die hij tegenkwam en ja, ook de herten die zijn pad onverhoeds doorkruisten. Op een dag gebeurde er iets vreemds. Aangekomen bij een open plek in het bos zat een fee op een boomstronk op hem te wachten. “Ik weet boswachter”, sprak de fee bijna fluisterend, zodat de boswachter voorover moest buigen om haar goed te kunnen verstaan, “dat dit bos veel voor je betekent. Maar als ik met mijn toverstaf zwaai, verandert dit bos abrupt en zal het niet meer zijn als daarvoor.” “Laat me niet lachen”, dacht de boswachter, maar liet van zijn scepsis niets blijken. “Ik ben benieuwd goede fee, dus als het aan mij ligt, laat u uw kunsten zien.” De fee glimlachte, zwaaide met haar toverstaf en mompelde: “Vanaf nu draagt het bos bij aan de oplossing van alle recreatieve vraagstukken binnen de regio”. Wat een kletskoek, dacht de boswachter en keek om zich heen. Natuurlijk, er was helemaal niets veranderd. De bomen stonden er nog steeds hetzelfde bij en ook de vogels zongen nog immer hetzelfde lied. Hij ging naar huis en vertelde het verhaal aan zijn vrouw. “Ach”, zei zijn vrouw, “het zal zo’n vaart niet lopen. Blijf jij nou maar doen wat je altijd hebt gedaan, dan komt alles vanzelf wel weer op zijn pootjes terecht.”


28

De volgende morgen deed de boswachter zijn dagelijkse ronde. Eigenlijk was hij al vergeten wat hem die vorige dag overkomen was. Maar aangekomen bij de open plek zat weer de fee op hem te wachten. “Boswachter ik heb een vervelende mededeling voor je. Als ik met mijn toverstaf zwaai verandert dit bos wederom ingrijpend en zal het niet meer zijn wat het is geweest.” De boswachter lachte, in de zekerheid dat alles toch bij het oude zou blijven. “Kom maar op”, sprak hij daarom uitdagend, “ik ben er klaar voor”. De fee glimlachte, zwaaide met haar toverstaf en mompelde: “Het bos gaat bijdragen aan een positieve klimaatbalans van ons land. Dit resulteert in een substantiële kostenreductie van de provinciale overheidsfinanciën, zodat geld vrijkomt voor andere maatschappelijke doeleinden die minstens even hoog op de prioriteitenlijst staan”. Weer keek de boswachter om zich heen (helemaal zeker ben je van je zaak natuurlijk niet als een fee met haar toverstaf zwaait), maar ook nu weer moest hij vaststellen dat er helemaal niets was veranderd. Hij ging naar huis en vertelde het verhaal aan zijn vrouw. “Ach”, zei zijn vrouw, “het zal zo’n vaart niet lopen. Blijf jij nou maar doen wat je altijd hebt gedaan, dan komt alles vanzelf wel weer op zijn pootjes terecht.” De morgen daarna deed de boswachter zijn bekende ronde. Zou de fee er weer zitten, vroeg hij zich af. En zou hij nog een keer het spel meespelen? Nee, bedacht hij zich, nu moest het maar eens afgelopen zijn! In die waanbeelden ging hij niet langer mee. Aangekomen bij de open plek zat de fee inderdaad op hem te wachten. “Boswachter, als ik met mijn toverstaf zwaai dan…”. “Hou eens op met die onzin”, viel de boswachter in de rede, “er gebeurt helemaal niets als jij met die toverstaf zwaait. Kijk maar om je heen, als je mij niet gelooft. De bomen, de vogels, de dieren, alles blijft gewoon zoals het is! Geef toe, je kunt helemaal niet toveren!! ” De fee glimlachte: “Toch wel boswachter. Niet de feiten, maar de betekenis heeft een verandering ondergaan. Als u dat niet ziet, ontbreekt het ú aan talent, niet mij.” Rollenmodel Net als aan de binnenkant van de kudde, kunnen we aan de buitenkant vier rollen onderscheiden. Ik behandel ze weer in mate van toenemende complexiteit. De eerste is die van de Professional. Daarna volgen die van de Generalist, Leider en Strateeg.

Professional Generalist Leider Strateeg


29

Let op! Niet in alle organisaties komt elke rol voor. Zeker in kleinere ondernemingen zal de top niet uit de hoogste rolniveaus zijn samengesteld. De Professional De Professional onderscheidt zich van ‘lagere’ rollen, doordat hij het vermogen heeft om conceptueel te denken. Dit betekent dat hij de samenhang ziet in abstracte problemen en vraagstukken die pas in hun context kunnen worden begrepen en betekenis krijgen. Die (vaak persoonlijke) duiding van de werkelijkheid heet visie. Het vermogen om betekenis te geven aan de feitelijke werkelijkheid. Dat is de eerste stap in de ontwikkeling van de Professionele rol. Losse data of informatie moet in zijn context worden beoordeeld. Anders kun je op dit niveau geen conclusies trekken. Je moet de samenhang daartussen gaan ontdekken, de betekenis die al die informatie heeft voor je bedrijf, project of onderzoek. De vraagstukken waarmee de Professional zich bezighoudt houden veelal verband met de innovatie van bedrijfs- en operationele productieprocessen. Omdat die vraagstukken een zware vakinhoudelijke component hebben, is het vooral zijn deskundigheid waarop de Professional zich zal laten voorstaan. Deze medewerkers kunnen uitstekend met verwachtingen omgaan. Terwijl de weg er naartoe nog niet is ontdekt, laat staan gegeven is. Het komt daarom aan op inzicht en het toepassen van die kennis binnen de context van je bedrijf. Voorbeeld. Een personeelsfunctionaris die een medewerker weer in het arbeidsproces laat integreren, heeft daar zijn methodieken voor. Daarmee doet hij een interventie op gevalsniveau. Ik noem dat daarom nog steeds concreet en van Vakspecialistisch niveau. Anders wordt het als aan zijn manager wordt gevraagd het verzuim met een aantal procenten terug te brengen. Dan gaat het niet langer om een enkel individu, maar om een groep of een gehele organisatie. Hij moet nu een keuze maken uit diverse effectieve methoden. Dat is maatwerk, daar is inzicht en visie voor nodig. Want wat bij de buren werkt kan bij jou volslagen disfunctioneel blijken te zijn. Of ongepast, te duur of gewoon onuitvoerbaar. Zo’n vraagstuk noem ik daarom van Professioneel niveau. Professionals vormen het middenrif van de onderneming. Zij creëren de samenhang tussen de bedrijfsprocessen, stemmen die af en laten het werken zoals dat door de Generalisten modelmatig ontworpen is. De Professional beheerst daarom ook het spel van geven en nemen, zodat in- en extern structurele samenwerkingen daadwerkelijk vorm krijgen, en effectief en efficiënt zijn. Zijn scope is daarbij circa 1 jaar. Genoeg om een project of jaarplan te realiseren. De Generalist De Generalist richt zich op de middellange termijn. Zijn scope is twee tot drie jaar. De Generalist overziet de samenhang tussen meerdere, maar nog steeds gelijksoortige processen. Die samenhang krijgt vaak vorm in modellen, de principes waaraan de methoden en technieken binnen zijn vakgebied moeten voldoen. Zij vormen als het ware de taal waarmee zijn inzichten binnen de organisatie kunnen worden overgebracht, zodat collega’s elkaar verstaan en dezelfde dingen bedoelen. De Generalist draagt (mede)verantwoordelijkheid voor de resultaten van de business. Hij gedraagt zich daarbij als een ondernemer die de markt kent en weet waar kansen zich bevinden. Hij stuurt op innovatie en heeft een goed gevoel voor timingsvraagstukken.


30

De Generalist heeft geleerd vakoverstijgend te denken, komt van zijn eiland los en overziet ook de problemen waar de business voor staat. De Generalist denkt niet louter meer vaktechnisch, maar ziet ook welke belangen er in andere disciplines spelen. Samen met de desbetreffende managers geeft hij het ondernemingsbeleid vorm. Daarom communiceert hij ook op een ander, hoger en abstracter niveau dan de Professional. Van daaruit neemt hij de regie op zich om binnen zijn discipline de noodzakelijke veranderprocessen voor zijn rekening te nemen. Belangrijk en onderscheidend is verder dat een Generalist de relatie legt tussen zijn vakgebied en de markt. Hij moet weten wat zijn onderneming nodig heeft om op zijn aandachtsgebied succesvol te blijven. De nadruk ligt daarom sterk op innovatie. De visie van de Generalist krijgt vorm in de architectuur waarmee hij de processen binnen de disciplines laat ontwerpen. Die architectuur bestaat uit fundamentele aannames en besluiten over hoe zijn bedrijfsonderdeel moet zijn ingericht, om samen met andere bedrijfsdisciplines te voldoen aan de eisen van de markt. Hoe meer onderscheidend die visie en architectuur zijn, hoe groter het concurrerend vermogen van de organisatie is. Wat je nog wel eens ziet is dat de visie van de Generalist een soort ‘way-of-life’ geworden is. De stempel die hij op het werk van hem en zijn collega’s drukt is groot. In het werk vindt hij zijn persoonlijke opvattingen terug om de organisatie/omgeving vanuit zijn vak- of aandachtsgebied te veranderen. Deze gedrevenheid weet hij voor de Professionals waaraan hij leiding geeft effectief om te zetten in een bezielend werkklimaat met duidelijke en inspirerende doelstellingen. Hij wordt vertrouwd en gevolgd. De Verander Organisatie Ik ben ervan overtuigd dat het aanpassingsvermogen van de kudde schuilt in de samenwerking tussen drie rollen: die van de Generalist, de Professional en de Vakspecialist. Drie rollen op het snijvlak van de binnen- en buitenkant van de kudde. De Generalist die optreedt als de architect van het businessmodel en als regisseur van verandering, de Professional die zorgt voor de conceptuele uitwerking en tenslotte de Vakspecialist die het operationeel beheer voor zijn rekening neemt, die zorgt dat het 'voor elkaar komt'. Deze drie rollen tezamen noem ik daarom de Verander Organisatie. Binnen de Verander Organisatie zien we de overlevingsstrategie van een kudde het pregnantst naar voren komen. Zet een solitair levend mens in een woestijn en hij zal niet in staat zijn om de woestijn om te scheppen tot een akker met eetbare gewassen. Noch kan hij zichzelf zodanig muteren dat hij nooit meer drinken hoeft. Net zo min zijn wij als individu in staat om de markt of ons talent te veranderen. Wat we wel kunnen, is de organisatie aanpassen. Zo kunnen we prima in de woestijn overleven als een visionair een manier verzint om aan water te komen, ingenieurs een irrigatiesysteem ontwerpen, en engineers de zaak technisch in orde brengen en houden. Met dit voorbeeld is in het kort geschetst wat de kracht is van de Verander Organisatie op het vakgebied 'techniek'. Zo zijn er ook andere vitale vakgebieden, en ook die vragen om een goed ingerichte Verander Organisatie. Mijn stelling is dat het aanpassingsvermogen van een organisatie schuilt niet in individuele leden, maar in de samenstelling van haar Verander Organisaties. Hoe beter primaire ondernemingsprocessen van dit soort competence centers zijn voorzien, hoe groter het onderscheidend vermogen en de overlevingskracht van de organisatie zal zijn. Dat gaan we terugzien in marges en in duurzaamheid.


31

Naast de samenwerking tussen Generalisten, Professionals en Vakspecialisten is nog een andere natuurlijke overlevingsstrategie die binnen de Verander Organisatie kan worden waargenomen. Een die niet minder belangrijk is. Een overlevingsstrategie die zich behalve in het talent, net zo goed laat kenmerken in de karakters van medewerkers. En dat is de omkering van een afhankelijkheidsrelatie met de omgeving in een relatie die zich als onafhankelijk laat beschrijven. Ik doel hierbij op de verandering in leeroriëntatie. Die oriëntatie is bij de Vakspecialist heel anders dan die van de Professional, die op haar beurt weer sterk verschilt van die van de Generalist. De Vakspecialist toont zich in zijn gedrag sterk afhankelijk van conceptuele denkers. Zonder hen is hij niet in staat om betekenis aan een steeds veranderende werkelijkheid te geven. Sterk gewijzigde situaties, bijvoorbeeld in de markt, zijn voor hem moeilijk te duiden en in passend beleid te vertalen. De Vakspecialist beperkt zich het liefst tot de feitelijkheid van alle dag. De Professional daarentegen heeft wel het talent om die situationele aspecten in zijn afwegingen mee te nemen. Als geen onder anticipeert hij op de eisen en wensen die zijn omgeving van hem vraagt. Maar het is de Generalist die de omkering weet te bewerkstelligen. Hij of zij denkt – en acteert ook vaak - sterk onafhankelijk. De Generalist wil het onderscheidend vermogen van zijn vakgebied dermate stimuleren, dat hij niet langer op zoek hoeft naar klanten, maar dat klanten op hem afkomen, als bijen op een volle stamper. Veiliger dan dat kun je je in een almaar veranderende omgeving niet wanen. Een Generalist heeft de lat voor zichzelf hoog gelegd. Zijn werk is in de meeste gevallen zijn leven. Daar zit althans weinig meer tussen. 24 uur per dag kan hij bezig zijn met zijn werk, zijn passie. Op kantoor, onderweg naar huis, in bad en ’s nachts, wachtend op dat geniale moment, die briljante inval. Heel zijn leven heeft hij erop ingericht. Sterker: thuis heeft iedereen zich aan zijn ambities aangepast of voelt zich gedwongen dat te doen, al dan niet van harte. “Vrienden zeiden wel eens: is je werk dan zoveel belangrijker dan je privé-leven?" zegt regisseur Willem van de Sande Bakhuyzen in een van zijn laatste interviews. “Maar het is geen werk. Het is wat en wie ik ben.” In hetzelfde artikel zegt hij over de oorsprong van zijn tomeloze ambitie: “Ik wilde bestaansrecht, zo eenvoudig was het.” En in dat kleine zinnetje zit veel besloten over de ware aard van echte Generalist. De identificatie met zijn product, zijn vak en zijn inbreng in de organisatie heeft buitengewone proporties aangenomen. En toch is het niet alleen zijn visie, zijn geldingsdrang, zijn werklust, zijn invloed binnen het managementteam of zijn passie voor het vak die hem in deze selecte personeelscategorie doen belanden. Nee, wat hem pas echt anders dan anderen laat zijn, en wat ons keer op keer bevestigd wordt, is een persoonlijkheid die inspirerend werkt op anderen. Neem nu Kasparov, schaakfenomeen en nu een moedig politiek activist. De afkeer voor Poetin zit diep bij Kasparov. Hij meent dat zijn rol daarbij doorslaggevend kan zijn. “Anders zou ik het niet doen. De mensen hebben behoefte aan een voorbeeld. Iemand die bereid is de leiding te nemen en offers te brengen. Niemand twijfelt aan mijn intellectuele capaciteiten en mijn oprechtheid. Iedereen in Rusland weet dat ik een heel comfortabel leven zou kunnen leiden. In plaats daarvan loop ik nu rond met lijfwachten en hebben ook mijn zoon, vrouw en moeder bescherming nodig.” Generalisten zijn magneten waar anderen graag voor willen werken. Wie ‘Je gaat het pas zien als je het door hebt’ van Pieter Winsemius heeft gelezen, weet dat Johan Cruijff zo iemand is. En Van Gaal. Maar ook zijn omstreden collega Mourinho is een magneet, hoe je ook over hem denkt. Wie van voetbal houdt neemt bij bovengenoemde trainers nog een aantal andere zaken waar. In de eerste plaats richten zij zich nooit op het team alleen, maar nemen zij het gehele voetbalbedrijf op de schop. Opleiding van jong talent, scouting, de medische staf, soms zelfs het bestuur; alles en iedereen moet eraan geloven en wordt zo in het keurslijf geduwd van het spelconcept waarin het hart van de trainer ligt. In de tweede plaats zijn zij uitgesproken trouw aan hun club. Wie een eigen kudde sticht, wie zijn eigen volgelingen creëert, laat dat natuurlijk niet snel los…


32

Een Generalist is het goud van elke organisatie. Hij personifieert de kerncompetenties van zijn bedrijf. Dat waar de organisatie zijn strategische concurrentiekracht aan ontleent, dat wat die organisatie van andere bedrijven onderscheidt, zit besloten in zijn werk, zijn ideeën, zijn invloed en zijn overtuigingskracht. Hij is goud waard. Niet letterlijk, maar wel in overdrachtelijke zin. Passie is nu eenmaal moeilijk in geld te vertalen. De meerwaarde, als ingrediënt van duurzaam succes, is echter evident. Generalisten vormen het weerstandsvermogen van iedere organisatie. Het is mijn stellige overtuiging dat veel bedrijven niet door een economische recessie zware klappen worden toegebracht, maar door een tekort aan mensen in dit specifieke deel van het personeelsbestand. Naar mijn oordeel besluiten directies te snel om in tijden van zakelijke voorspoed uit te breiden op de niveaus waarop het meeste werk wordt verstouwd. Zonder dat zij beseffen dat succes moet zijn verankerd, met name op generalistisch niveau. Ons advies aan klanten is daarom steevast: wie groeit, verandert of vernieuwt, zal eerst in de bovenkant moeten investeren, vóórdat het ‘gewone’ volk zijn intrede doet. Strategische Top In de buitenste cirkels van de kudde, op het hoogste niveau, bevindt zich de Strategische Top. De bestuurlijke lagen waaruit de Strategische Top is samengesteld zijn verantwoordelijk voor één of meerdere productmarktcombinaties van de onderneming. De Strategische Top bepaalt de richting waarin de kudde zich beweegt. Zij beperkt zich niet langer tot één vakgebied, maar brengt ongelijksoortige bedrijfsprocessen in samenhang. De Strategische Top besluit welke markten moeten worden betreden en bepaalt hoe de organisatie het beste aansluit op die markten. De Strategische Top is verantwoordelijk voor de continuïteit van de onderneming. En daarom resultaatverantwoordelijk voor het realiseren van groei, het innovatiebeleid, de integratie of afbouw van bedrijfsonderdelen of professionele disciplines, het benutten van strategische opties en het aangaan van fusies en allianties. Binnen de Strategische Top onderscheiden we twee rollen, die van de Leider en de Strateeg. De Leider De Leider managet – bijna altijd als directeur - een volledige business. Daaronder verstaan we een onderneming met een primair proces rondom één productmarktcombinatie (PMC), dat uit diverse bedrijfsprocessen is opgebouwd en wordt ondersteund door enkele zelfstandige staf- en ondersteunende afdelingen, zoals Sales & Marketing, R&D, Finance, P&O, Communicatie en ICT. Hij is eindverantwoordelijk voor het bedrijfsresultaat. In dat licht houdt hij zich ook bezig met belangrijke, structurele samenwerkingsverbanden met andere bedrijven en partijen. Hij bouwt en onderhoudt het netwerk dat nodig is om groei versneld te realiseren, posities in de markt te versterken of om de continuïteit veilig te stellen. Een Leider kan het vakgebied overstijgen van waaruit hij afkomstig is. Hij maakt zijn afwegingen vanuit een compleet en allesomvattend business perspectief. Niet langer kan hij gebruikmaken van de inzichten en ervaringen die hij eerder heeft opgedaan. Hij zal zich diepgaand moeten verdiepen in andere belangrijke – vaak ondersteunende – processen binnen zijn onderneming, zoals Finance, HRM, ICT en Commercie om daar een Generalistische visie op te ontwikkelen. Hij zal ook niet langer zijn autoriteit kunnen ontlenen aan zijn kennis alleen, maar weet zijn gezag aan te wenden, ontleend aan zijn visie op hoe en waarheen hij de organisatie wil leiden.


33

Hij begrijpt dan ook als geen ander waar zijn business voor staat. Zo weet hij focus aan te brengen in de relatie markt – organisatie. Vanuit die optiek zorgt een Leider voor samenhang, samenwerking en saamhorigheid. De Strateeg De Strateeg leidt een concern of een bedrijf dat uit meerdere Product Markt Combinaties (PMC’s) is opgebouwd. Hij bewaakt de balans tussen wat in de toekomst voor de continuïteit noodzakelijk is, en de vraagstukken die bedrijfsbreed moeten worden opgepakt. Op basis van deze aannames kan hij aangeven welke businessmodellen succesvol zullen zijn, welke markten ontstaan of zullen verdwijnen. Hij kan maatschappelijke tendenties duiden en de implicaties voor zijn onderneming aangeven. De Strateeg managet de samenhang tussen de bedrijfsonderdelen vanuit één helder en voor iedereen duidelijk principe. Dat principe is verantwoordelijk voor het duurzaam succes van de onderneming. Het verschaft de onderneming de mogelijkheden om te groeien, blijvend economisch voordeel te halen en de medewerkers te binden aan de organisatie. Het principe of concept is zo onderscheidend, dat de markt als het ware naar de onderneming wordt toe gezogen, veel meer dan dat de onderneming steeds weer op zoek moet gaan naar de klant. De Strateeg is in persoon de vertegenwoordiger van dat principe. Hij is als zodanig voor zijn omgeving herkenbaar en inspirerend. In die zin is hij de gids voor zijn senior managers. Hij maakt hen duidelijk waarheen hij de onderneming wil leiden, hoe de respectievelijke businessmodellen daarin passen of moeten worden geïnnoveerd dan wel afgestoten. De Strateeg is met name gefocust op culturele vraagstukken binnen zijn eigen, vaak internationaal opererend, bedrijf. Dat zijn vraagstukken die gelieerd zijn aan veranderingen die dermate fundamenteel en veelomvattend zijn, dat zij een zeer lange tijd nodig hebben al voor zij in de organisatie zijn ingebed. De Strateeg kent ook de maatschappelijke impact van zijn organisatie en agendeert issues die in dat kader moeten worden opgelost. De Strateeg heeft (desondanks) geleerd korte en lange termijn doelstellingen op een juiste wijze met elkaar in balans te brengen. Zijn timing om vraagstukken op te pakken en af te ronden heeft betrekking op een grotere tijdsspanne dan die van de Leider. Daarbij is hij zich ervan bewust dat zijn omgeving hem stuurt op korte termijn verwachtingen en resultaten, en dat tegelijkertijd continuïteitsvraagstukken spelen die een veel langere tijd nodig hebben voordat zij volledig zijn geïmplementeerd. Tussen beide, vaak tegenstrijdige belangen weet hij het evenwicht goed te bewaren. Over de bestemming, het schip en ‘t baken op zee De aarde draait om zijn as. De Melkweg draait om zijn as. Sterker, het hele universum draait om zijn as. Waarom zou een organisatie dan niet om zijn as draaien? Een samenleving is toch ook een onderdeel van de natuur! En wat blijkt, dat als we het begrip kernwaarden nader beschouwen en de medewerkers die daar de verpersoonlijking van zijn, draaien organisaties inderdaad om hun as. En wat zien we nog meer? Dat als die as er niet is, het evenwicht danig is verstoord en de levensduur wordt bekort. Een tol die niet goed weggeschoten wordt, valt onmiddellijk stil. Met organisaties is het niet anders! Kernwaarden zijn in mijn visie meer dan een paar ingelijste kreten aan de muur. Goedgekozen kernwaarden maken een emotie los bij medewerkers. Dat kan marktleiderschap zijn, plezier, moed, dienstbaarheid of een andere aansprekende term. Want in goedgekozen kernwaarden ervaren medewerkers hun verbondenheid met de organisatie en met elkaar.


34

Kernwaarden zijn principieel. Zij geven uitdrukking aan het onderscheidend vermogen van de organisatie. Het is niet alleen de productmarktcombinatie die de marge bepaalt, het zijn ook de medewerkers. Je bent geen A-merk, je hebt medewerkers die een A-merk willen zijn. Dat is waar het in vitale ondernemingen om draait! Kernwaarden zijn daarom direct verbonden met leiderschap. Dat moet voor iedereen zichtbaar zijn. In de ‘as’ moet hij volledig gezekerd zijn. “Ik denk niet dat deze kernwaarden zonder mijn broer Paul en mij hadden kunnen worden vastgesteld”, vertelt directeur Paul Manuel van het internetbedrijf Tam Tam, een klant van ons. “Niet omdat wij het zijn, maar we vormen uiteindelijk wel samen de directie. Kernwaarden vertellen hoe wij vinden dat we met elkaar moeten ondernemen. Daar spreekt beleving uit. Wie op discipline managet houdt zijn medewerkers wellicht graag zijn doelstellingen voor. Wij zijn het type manager die zijn eigen waarden graag doorgeeft aan zijn mensen. Omgekeerd moeten onze mensen zich in onze kernwaarden herkennen. Zonder dat ik hier klonen krijg van mijn broer of van mij. Liefst niet zelfs, maar de gevoelswaarden moeten we wel delen met elkaar.” De as is heel nauwkeurig te positioneren. De Strateeg (mits aanwezig omdat de organisatie in concernverband opereert) en/of de Generalist vormen de as waaromheen de organisatie draait. De Strateeg leidt een concern en draagt zorg voor de samenhang tussen de onderdelen. Jim Collins doet in zijn bestseller Good to Great verslag van zijn onderzoek naar de duurzaamheid van organisaties. En wat bleek? Hoe beter de Strateeg in staat was om die samenhang vanuit een principe te managen, hoe duurzamer het succes van de organisatie was. Het was de totale toewijding aan dat principe, dat aan de basis stond van dit succes. Collins beschrijft dit type leiderschap als 5th level leadership. Daarbij draait het om toewijding, vastberadenheid, bescheidenheid en zelfreflectie. Aan de top ben je immers overgeleverd aan jezelf, niemand anders kan je de maat nog nemen. De Generalist is een Strateeg op een lager niveau. Hij leidt de Verander Organisatie, een competence center. De Generalist beschikt over het talent om als bron van inspiratie te kunnen functioneren. Zijn passie komt overeen met de kerncompetenties, de waarden van het bedrijf of primair proces. De Generalist is verantwoordelijk voor de marktcreatie. Hij zet (nieuwe) productmarktcombinatie in de markt, hij heeft business development in zijn takenpakket. De vernieuwing van organisaties komt vanuit zijn competence center tot stand. Strategen en Generalisten zijn van nature meer geïnteresseerd in de waarom-vraag. Meer dan in de hoe-vraag. Zij hebben een vanzelfsprekende interesse in vraagstukken over zingeving. Voor hen is de betekenis belangrijk die de organisatie of een belangrijk onderdeel daarvan heeft, zowel in maatschappelijk opzicht, markttechnisch en intern. De hoe-vraag is veel meer managerial van aard. Als de haven bekend is, moet het schip er nog wel heen. Het oplossen van de hoe-vraag is voor medewerkers die opereren in de ‘ groene’ rollen van Leider en Professional. Zij maken plannen en stellen deadlines vast, sluiten compromissen en rekenen opties door, brengen kosten in kaart en maken budgetten vrij, bouwen controlemechanismen in en zetten hun mensen aan het werk. Kortom, Leiders en Professionals organiseren en regelen de boel. Aan hen is het om de snelste koers uit te zetten met het minste brandstofgebruik. Leiders in organisaties (ik bedoel hier de rol, niet het leiderschap!) maken in het rollenmodel deel uit van de Strategische Top, samen met de Strateeg. Alleen hun ‘kleur’ is anders, die is groen. Dat wil zeggen, dat Leiders gericht zijn op de realisatie van processen, op het resultaat. Net als de Professional. Waar die laatste zich richt op één proces, doet de Leider dat op meerdere, ongelijksoortige processen, zoals het in samenhang brengen van Financiën, P&O, ICT en het primair proces. Zijn functie is dan ook vaak die van directeur.


35

Er is echter nog een derde groep medewerkers die absoluut essentieel is voor een behouden vaart. Dat zijn de medewerkers in de rol van Vakspecialist. Zij leggen zich toe op de uitvoering, pakken incidentele op, voeren concrete opdrachten uit, lossen moeilijke gevalssituaties op en zo meer. Vakspecialisten lossen de wat-vraag op. Uitvoerend, dus niet beleidsmakend, want kennis is voor hen belangrijker dan creativiteit, zekerheid krijgt de voorkeur boven avontuur, en het detail heeft meer betekenis dan inzicht en het oppakken van de grote lijn. De Vakspecialist wordt vertrouwd als expert op zijn vakgebied en fungeert voor het management als een baken op zee. Hij weet wat mogelijk is en geeft aan wanneer grenzen dreigen te worden overschreden. Niet vanwege het proces, maar vanwege de techniek.


36

6. Waarderen en belonen van talent Ron Boot is een van Nederlands succesvolste coaches. Zijn visies zijn omstreden en niet iedereen houdt van hem (zelf is hij de laatste die daarom maalt), maar hij slaagt er wel in om bijna elk basketbalteam dat aan hem wordt toevertrouwd kampioen te maken. Hoe doet hij dat? Boot gaat ervan uit dat de wil om te winnen uit de spelers zelf moet komen. ('Dat motiveren de hele tijd, sodemieter op. Daar heb ik helemaal geen trek in.') Alles wat hij doet is er uitsluitend op gericht dát inzicht tot leven te brengen, want de rest volgt eruit. Het enige wat zijn spelers verder moeten doen is bij zichzelf te rade gaan. Zijn coachen omschrijft hij als 'opvoeden, met de intentie dat ik ze als mens beter maak.' Dat klinkt totalitair, maar Boot bezweert dat zijn werkwijze juist heel veel ruimte laat voor het individu. 'Elke speler mag het op zijn eigen wijze invullen en ik heb de wetenschap dat ook daaruit iemands talent blijkt. Intrinsieke motivatie is bij mij belangrijk. Die probeer ik te ontwikkelen, want mensen die dat hebben, staan er altijd. (…) En waarom zou je niet intrinsiek gemotiveerd zijn? Het is je werk. Als je daarvoor niet intrinsiek gemotiveerd bent, gooi je een derde van je leven weg. Dat zijn ook dingen die ik zeg op trainingen.' 'De kern is dat ik ze bijbreng hun verantwoordelijkheid te nemen. Ten opzichte van zichzelf, van hun gezin, van het team, de organisatie. Ik denk dat ze zo door het leven moeten gaan.' Boot gaat ook zelf voortdurend bij zichzelf te rade, zegt hij in een interview met het Parool, hij is vaak in gesprek met zijn geweten, zoals hij het noemt. 'Dat stelt me steeds de waarom-vraag.' 'Ik bevind me in het puntje van de piramide van Maslow. Aan de top is er niemand meer door wie je wordt gecoacht. De enige oplossing daarvoor is zelfkritiek, maar daar moet je een heel sterke persoonlijkheid voor zijn. (…) Daar komt alles op jezelf neer. Dat is wat ik die spelers ook leer: uiteindelijk moet je jezelf ontwikkelen.' Level skills zijn universeel Leren is: je langzaam naar buiten werken in de kudde. Stap voor stap, van Helper tot Basiskracht, van Basiskracht naar Allrounder etc. Want ieder van ons zijn arbeidzaam leven als Helper. Wie is niet zijn loopbaan begonnen met heel simpel werk? Vakken vullen bij Albert Heijn, tappen in het café of borden wassen bij de Chinees. Aan het begin van onze carrière kunnen we gewoon niet beter. Pas als we meer kennis en wijsheid hebben vergaard, zeg maar gewoon: als je hersenen verder zijn doorgerijpt, komen moeilijker problemen binnen handbereik. De competenties die nodig zijn om bestaande of nieuwe kennis toe te passen noemen we 'level skills'. Elke rol in ons model, elk probleemniveau in de organisatie heeft zijn eigen level skills. De weg omhoog, het verkrijgen van invloed draait om het verwerven van dat soort competenties. Impliciet hebben we in de voorgaande twee hoofdstukken al veel van deze skills genoemd. In het schema staan de belangrijkste nog eens opgesomd per rol.


37

Rollen

Niveau bepalende competenties (“Level Skills”)

Strateeg

Omgevingsbewustzijn (inschatten van strategisch relevante ontwikkelingen) Samenhang (managen van de business portfolio volgens een principe) Leiderschap (vasthouden aan een consistente koers)

Leider

Ondernemerschap (strategie uitzetten en realiseren) Visie op Organisatie (weten hoe de organisatie moet werken) Strategisch Denken (markten en producten bepalen)

Generalist

Marktgerichtheid (nieuwe fundamentele en modellen concepten ontwikkelen)

Abstracte problemen

Beïnvloeden (besluitvormingsprocessen sturen door gezag) Sturen (regisseren van de verandering) Professional

Conceptueel Vermogen (context specifieke plannen ontwikkelen) Overtuigingskracht (besluiten geaccepteerd krijgen door argumentatie) Besluitvaardigheid (gewogen beslissingen nemen)

Vakspecialist

Vakgerichtheid (het vak bijhouden) Analytisch Vermogen (unieke problemen ontrafelen) Resultaatgerichtheid (doen wat overeengekomen is)

Allrounder

Vakkundigheid (het vak toepassen) Anticiperen (problemen oplossen) Communiceren (begrijpen wat de ander zegt en daarnaar handelen)

Basiskracht

Vakmanschap (goed zijn in het werk)

Concrete problemen

Betrokkenheid (zich verantwoordelijk voelen) Accuratesse (uitzonderingssituaties opmerken) Helper

Betrouwbaarheid (doen wat vastligt of is gezegd) Collegialiteit (samen de job doen) Punctualiteit (precies kunnen werken)


38

Level skills zijn universeel en staan los van werk of beroep. Een adviseur moet dezelfde niveaubepalende competenties hebben als een projectleider of afdelingsmanager, en een administrateur is in dit opzicht gelijk aan een personeelsfunctionaris of engineer. Wat hen verschillend maakt zijn de job skills: specifieke competenties die heel typisch voor een functie zijn. Die zijn wél goed trainbaar. Immers, je kunt steeds beter worden in je vak, door je de juiste kennis en vaardigheden eigen te maken. Elke rol heeft zijn eigen leerweg. Leerwegen geven de groei binnen een vakgebied weer. Zij bestaan uit vier niveaus – junior, medior, kern en senior – waarop dezelfde basiskennis kan worden toegepast. Alleen de moeilijkheidsgraad van de problemen verschilt. Het probleem oplossend vermogen van de medewerker in kwestie moet dan ook navenant hoger zijn.

De reeks van junior, medior, kern naar senior is een voor iedereen bekende reeks. Hoewel, een leerweg in het model bestaat uit vier fasen, in plaats van de meer gebruikelijke drie. Dit komt omdat ons senior profiel evident afwijkt van wat men algemeen onder senioriteit verstaat. Ik licht dat zo dadelijk toe. We lopen eerst alle vier kort met elkaar door. De junior moet het vak nog leren. Hij voert uitsluitend opdrachten uit, ondersteund en kijkt de kunst van anderen af. Geschikt of niet, dat is de vraag die aan het eind van die fase beantwoord moet zijn. De medior heeft daar van zijn klanten en collega’s bevestiging voor gekregen: hij is in staat gebleken zijn vak zelfstandig uit te voeren. In de volgende fase – wat wij noemen de kernfunctie of vakvolwassen fase – heeft de medewerker door ervaring, training en opleiding zich alle ins en out’s eigen gemaakt. Hij overziet het geheel, neemt zelfstandig opdrachten, kan plannen maken en uitvoeren. Kortom, hij weet waar Abraham de mosterd. Het is een fase die regulier met senior wordt aangeduid. Maar voor wij vinden dat sprake is van senioriteit, is de toegevoegde waarde op een nog hoger level gebracht. Voor ons zijn senioren onomstreden en dus duidelijk en voor iedereen zichtbaar de dragende krachten binnen het bedrijf. Senioren lossen uitzonderlijke problemen op, coachen anderen, zijn experts en worden als autoriteit op hun vakgebied gezien. Senioren verankeren de kennis in de organisatie. Of het nu stratemakers of kernfysici betreft, senioren zijn ware meesters op hun vakgebied en brengen ook anderen naar een hoger niveau. We positioneren hen niet voor niets op de top van hun respectievelijke leerwegen. Qua competenties steken ze net één rolniveau boven hun collega’s uit.


39

Ik herinner me nog een ploeg vrachtwagenchauffeurs op de stort van een afvalbedrijf. Dagelijks reden zij achterelkaar dezelfde weg op naar boven. Toen een nieuw depot geopend werd, waren de chauffeurs helemaal van slag. Elke organisatie ontbrak. Tot één van hen aanwijzingen begon te geven en iedereen weer wist wat hij moest doen. Wat mij betreft een typisch geval van senioriteit: een Basiskracht met de competenties van een Allrounder (organiseren, regelen, anticiperen). Van mij mag zo’n man meer worden beloond. Zijn toegevoegde waarde is immers groter dan die van zijn collega’s. En ik durf erom te wedden dat dat ook door hen zal worden geaccepteerd! Senioriteit is vooral een verhaal over mentaliteit. De invloed van senioren laat zich niet terugbrengen tot een training in assertiviteit, communicatie of relatiebeheer. Senioriteit is niet te leren. Zo’n iemand trekt zichzelf aan zijn eigen haren omhoog. En dat is iets wat lang niet iedereen gegeven is. Daar is de juiste houding voor nodig en vooral veel lef. Want het verkrijgen van invloed, het acteren op een probleemoplossend niveau hoger, is nagenoeg altijd een kwestie van durf. De wil om op een hoger niveau succesvol te zijn, zal het moeten winnen van de eeuwige hunkering naar zekerheid. Alleen de wil kan er voor zorgen dat die drempel wordt geslecht. De vier fasen van de leerweg staan enerzijds voor de opklimmende moeilijkheidsgraad van het werk. Anderzijds drukken zij het vertrouwen uit van je omgeving. Dus, hoe verder een medewerker in zijn leerweg is gegroeid, hoe moeilijker de problemen zijn die hij voor zijn kiezen krijgt, des te groter is het vertrouwen dat hij van zijn omgeving krijgt. Inderdaad. Je bent zo goed als anderen vinden dat je bent! Binnen de leerweg zien we weer een belangrijke natuurlijke overlevingsstrategie terug. Het is dezelfde die we ook voor de Verander Organisatie (het samenspel tussen de rollen Generalist, Professional en Vakspecialist) hebben kunnen vaststellen. Namelijk de omkering van een afhankelijkheidsrelatie in een relatie die zich kenmerkt door onafhankelijkheid. In dit geval is het de junior die alles behalve zelfstandig is en zich beperkt tot het assisteren van anderen. Na de ontpoppingsfases van medior en kern te hebben doorlopen, is het uiteindelijk de senior die op basis van zijn wil de band met zijn omgeving omkeert: zij worden afhankelijk van hem. Een veiliger positie binnen de groep kun je je niet indenken. Beoordelen op korte en lange termijn ‘Niet beoordelen is een misdaad’, merkte managementgoeroe en voormalig CEO van General Electric Jack Welch eens op. Hij heeft daarin gelijk. Iedereen heeft er recht op te weten waar hij staat en wat anderen van hem vinden. Die duidelijkheid geeft zekerheid, wat de uitkomst van de beoordeling ook is. En zekerheid is een recht wat niemand kan worden ontzegt. Job skills zijn direct verbonden met de functie. Bij het beoordelen van deze vaardigheden staat het functioneren en presteren in de achterliggende periode centraal. We evalueren de getoonde arbeidsprestaties en analyseren wat voor verbetering in aanmerking komt. Die analyse leidt tot een concreet plan voor de korte termijn, bestaande uit trainingen, coaching of werkopdrachten, zodanig dat de vaardigheden worden versterkt of op normniveau worden gebracht. Ten slotte vertalen we de beoordeling in een beloningsvoorstel met betrekking tot het vaste loon. Het beoordelen van de level skills is een heel ander verhaal. Level skills appelleren aan de ontwikkeling van medewerkers op de lange termijn. Hierbij stellen we vast welke positie een medewerker op zijn leerweg heeft bereikt. Is hij junior, medior, vakvolwassen of senior? Heeft hij progressie gemaakt? Is er misschien zicht op een overstap naar een andere leerweg? We vertalen de uitkomst naar een indeling in een salarisschaal.


40

Relatie job en level skills Het beoordelen van level skills vraagt veel meer van de leidinggevende én zijn medewerker. Beiden moeten in staat zijn gedrag bij anderen te herkennen om aan te geven in welke rol een medewerker excelleert. Level skills zijn alleen door heel goed observeren vast te stellen. Praktische tips kunnen hierbij nuttig zijn. 1. Levelen: wanneer het om inhoudelijke zaken gaat, praten mensen het liefst met anderen die op hetzelfde rolniveau zitten. We noemen dat ´levelen´. Het is dus belangrijk om erachter te komen met wie een medewerker levelt en met wie niet. In de observatie kunnen ook klanten betrokken worden, want daar geldt natuurlijk hetzelfde voor. 2. Levelen is ook ‘invloed hebben op besluiten.’ Ga daarom na of een medewerker slechts zijn mening geeft en zijn opvattingen ventileert, of dat er daadwerkelijk naar hem of haar geluisterd wordt en hij substantiële invloed op de besluitvorming heeft. 3. Ga ook na wie zijn stempel op de besluitvorming wíl drukken, zonder zich daarbij te overschreeuwen. Een gebrek aan senioriteit uit zich vaak in gezegden als 'Ik hoor wel wat eruit gekomen is' of 'Ik ga pas aan de slag als jullie een besluit genomen hebben. Tot dan wacht ik rustig af.' 4. Ook in de informele sfeer valt veel beoordelingskennis op te doen. Vriendschappen worden vaak gesloten met mensen op hetzelfde rolniveau. In de bedrijfskantine zie je dan ook groepjes ontstaan van medewerkers op hetzelfde rolniveau.


41

5. Het spannendste en moeilijkste gebied blijft natuurlijk dat tussen de rol van Vakspecialist en Professional. Nu moeten we in de eerste plaats kijken naar welke problemen daadwerkelijk door een medewerker worden opgelost. Keer op keer krijgen we het bewijs geleverd dat mensen altijd de problemen gaan oplossen die hun het best liggen. Als iemand ontwerpproblemen oppakt en niet aan de detaillering toekomt (of dat niet heel leuk vindt) dan hebben we bijna zeker een Professional te pakken. Geeft een medewerker keer op keer aan dat hij zo graag een plan wil schrijven of onderzoek wil doen naar een belangrijke kwestie, maar daar vanwege tijdgebrek niet aan toekomt, wees er dan zeker van dat u met een Vakspecialist te maken hebt. 6. Kijk ook uit voor de beruchte valkuilen. Harde schreeuwers hebben wel invloed, maar lang niet altijd het werken denkniveau dat bij hun functie past. Verwar enthousiasme ook niet met niveau. Mensen kunnen wel altijd heel enthousiast zijn en bereid om iedere moeilijke klus te klaren die hun wordt voorgelegd, maar zijn niet altijd geschikt om het werk ook te doen. Enthousiasme is wel vaak een teken van (ontluikende) senioriteit, maar meer niet. Ook de extreme organisatievormen, zoals gezelligheids- en cowboyorganisaties hebben grote moeite om onderscheid te maken tussen mensen. Voor de eerste is, in meer of mindere mate, iedereen per definitie gelijk. De ander zal alleen onderscheiden in prestatie. Wie die prestatie geleverd heeft of hoe die tot stand gekomen is, doet er dan vaak helemaal niet toe. Van leerweg naar HR Roadmap De rollen en de leerwegen vormen samen een functiematrix waarmee voor iedere medewerker exact te bepalen is wat zijn probleemoplossend vermogen is. Die functiematrix noemen we de HR Roadmap. Maar halen we nu geen twee begrippen door elkaar, vraag je je misschien af? Bij leerwegen denken we toch in de eerste plaats aan medewerkers, terwijl een HR Roadmap het beeld van de organisatie oproept. Klopt, dit geeft ook vaak verwarring. Vandaar dat ik er even bij stil blijf staan. De start van een project begint met het inventariseren van de functies. Met het rollenmodel worden die geclusterd in functiereeksen die qua gedrag soortgelijke competenties vereisen. En dan bedoelen we qua beroepssoort én qua rolniveau. In de documentatie van de reeksen die daarna gebeurt, beschrijven we de resultaatgebieden (outputgericht) en gedragsprofielen (inputgericht). Het resultaat noemen we een leerweg, omdat hij zowel de veronderstelde resultaten beschrijft als het gedrag dat daarbij hoort (zie inzet).


42

HR Roadmap ©

Een HR Roadmap © met rollen en leerwegen. De letters H (hoog) en L (laag) staan voor de salarisschalen die aan de roadmap gekoppeld zijn. Koppeling van HR Roadmap aan de salarisstructuur Hoe linken we de HR Roadmap aan onze salarisstructuur? We laten dat aan de hand van een voorbeeld zien (zie inzet). In deze matrix zijn de leerwegen van een grote handelsonderneming opgenomen. De rollen zijn hierin gekoppeld aan de salarisstructuur in de onderneming. De leerwegen maken duidelijk dat een 'medior' in een hogere reeks gelijk wordt betaald met een 'senior' in een lagere reeks. In dit geval gaat het niet om dezelfde, maar om even moeilijke werkzaamheden: het werken denkniveau is daarom identiek. Voor het werk in de hogere leerweg is een hoger kennisniveau noodzakelijk dan in de lagere leerweg. Maar daar staat tegenover dat het werkgebied van de senior in die lagere leerweg vele malen breder is dan voor de ‘medior' in de hogere leerweg. Daarom worden beide posities gelijk gewaardeerd. Hier bewijst het model zijn dynamiek. Elke leerweg is gekoppeld met een opleidingseis. Zo zijn de functiereeksen gecentreerd rond de rol van Basiskracht verbonden met een VMBO-opleiding, die rond de Allround Medewerker met een MBO-opleidingseis en rond de Vakspecialist met een HBO-opleidingseis. Wil een medewerker dus van een MBO-functiereeks overstappen naar een HBO-functiereeks, dan zal hij dus eerst in het bezit moeten zijn van de noodzakelijke papieren, of in elk geval van de bijbehorende kwalificaties. Met de HR Roadmap kunnen we dus ook op vakmanschap sturen! Door het beschrijven van de leerwegen ontstaat een systeem waarin exact de ontwikkeling van competenties is vastgelegd. Zo kan de vermeerdering van de toegevoegde waarde van medewerkers nauwkeurig worden gevolgd en vertaald in een passend, zo men wil marktconform salaris. Met de HR Roadmap krijgt iedere onderneming pas echt waar voor zijn geld.


43

Laag

13

Hoog

12

Laag

11

Hoog

10

Laag

9

Hoog

8

Laag

7

Hoog

6

Laag

5

Hoog

4

Laag

3

Hoog

2

Laag

1

Logistiek

Administratie

Administratie

Teamleiding

Commercie

Staf

Techniek

Commercie

Management

Operationeel

Commercie

Advies

Management

Business 14

Management

Salarisschalen

Sub niveau

Rol

Hoog Leider

Generalist

Professional

Vakspecialist

Allround Medewerker

Basiskracht

Helper

Oplei-

HBO+

HBO+

HBO+

HBO+

dingseis

/WO

/WO

/WO

/WO

HBO

HBO

HBO

HBO

MBO

MBO

MBO

LBO

LBO

Voorbeeld van een HR Roadmap bij een handelsonderneming Voor- en nadelen van de HR Roadmap De HR Roadmap is niet zomaar een speeltje. Het vereist heel wat van managers, maar vooral ook van de advieskwaliteiten van P&O. Het introduceren van leerwegen die direct gekoppeld zijn aan kenniseisen en competentieniveaus betekent dat heel ingrijpende besluiten moeten worden genomen over wie op welke plek in een leerweg zit - en daarvoor betaald gaat krijgen. Niet makkelijk, zeker niet als je voorheen gewend was om iedereen een eigen functiebeschrijving te geven en externe adviseurs de beloningsknopen te laten doorhakken.


44

Voordelen:

Nadelen:

Snelle invoering, doordat eerst visie op de organisatie ontstaat vóórdat met het beschrijven van functies c.q. leerwegen wordt begonnen. Daarom ook relatief lage invoeringskosten.

Projecten waarbij een visie op organisatie en mensen moet worden ontwikkeld halen ook veel ‘naar boven’.

Geen verrassingen, omdat vrijwel direct de loonsomconsequenties inzichtelijk zijn.

Beloningsadviseurs moeten ook als organisatieadviseur kunnen excelleren.

Groot draagvlak, omdat iedereen het model van de HR Roadmap begrijpt. Daarom is gemakkelijk ook het middenmanagement erbij te betrekken, hetgeen de slaagkans van het project vergroot. Door inzicht en betrokkenheid van het middenmanagement zijn er ook weinig beroepszaken.

Projecten met de HR Roadmap trekken een zware wissel op het management. Managers moeten durven discrimineren tussen mensen.

Dé kans om een organisatie goed te herstructureren, mensen op de juiste posities te zetten en hen correct te belonen.

Ook gevoelige onderwerpen als het functioneren van het eigen managementteam komen onherroepelijk aan de orde.

Kennis blijft in de organisatie. P&Ofunctionarissen kunnen gemakkelijk participeren in het project, hetgeen ook hun professionele kennis over HRM en aanzien in de organisatie vergroot.

Er moet een cultuur zijn waarbij mensgericht ondernemen voorop staat. Een duidelijke beheercultuur schiet voor dit soort projecten tekort.

De onderhoudskosten zijn daarom bijzonder laag.

Zonder dat ook de harde consequenties (carrièreplafond, demotie, ontslag) getrokken worden, zal het project een wassen neus blijken te zijn.

De HR Roadmap is een uniek instrument. We kunnen er niet alleen de huidige posities van onze medewerkers mee bepalen, maar ook die in de toekomst. Met de HR Roadmap krijgen we bovendien onze strategische personeelsplanning op orde en geven we aan welke kwaliteiten waar straks nodig zijn. Zo krijgen we een prima landkaart in handen die de reisgenoten vertelt waar de route wel en niet naartoe zou kunnen voeren. Wie wil kan er wat moois van maken. De HR Roadmap geeft ongekende mogelijkheden om de organisatie op haar merites te onderzoeken, mensen het werk te laten doen waar ze goed in zijn en daarenboven voor de juiste beloningsvorm te kiezen. Werken met de HR Roadmap is geen dissatisfier zoals Jansen en de Waal suggereerden, maar een satisfier van het zuiverste water!


45

7. Implementatie1 Door Ronald Morcus, algemeen directeur Oxyma

2

In dit hoofdstuk beschrijf ik een praktisch stappenplan gericht op het (her)inrichten van het functiehuis volgens het rollenmodel. Maar eerst een opmerking met betrekking tot het proces. Zoals bij iedere organisatieverandering is het van groot belang dat het management een inspirerende en een stimulerende factor rol speelt. Dat het gelooft in het doel, de weg en de middelen. En dat het dit ook actief uitdraagt. Het veranderingsproces zal daarom aanvankelijk voornamelijk een top-down-karakter hebben. Desondanks is het van wezenlijk belang om al in een vroeg stadium te zorgen voor een actieve betrokkenheid van medewerkers. Zelfs als arbeidsvoorwaardenaspecten in eerste instantie buiten beschouwing blijven, vergeet dan niet om de ondernemingsraad of een andere vorm van personeelsvertegenwoordiging vroeg in het proces te betrekken. Besteed overigens gedurende het hele proces veel aandacht aan de communicatie. Op de eerste plaats betreft dat informatie over het gehele project in het algemeen. Maar zorg vooral ook voor glasheldere gerichte communicatie met betrekking tot die zaken die medewerkers persoonlijk kunnen betreffen. Het gedachtegoed heeft zijn waarde al in veel organisaties bewezen. Die waarde zit hem – behalve in de universele kracht van het model zelf – vooral ook in de praktische toepasbaarheid ervan. Ook in complexe en dynamische organisaties, waarin tijdens iedere implementatie (en ook later in de operatie) steeds weer nieuwe behoeften en uitdagingen opdoemen. Tot nu toe is het steeds gelukt om daar, zonder het concept geweld aan te doen, een passend antwoord op te vinden. Dat heeft het concept sterker gemaakt en de toepasbaarheid ervan verder vergroot. Juist ook in organisaties waarin managers op HR-gebied te kampen hebben met beperkte vrijheidsgraden. First time right Het is essentieel om te beseffen dat je als management in dit soort organisatieveranderingsprocessen in feite vaak maar één kans krijgt om het echt goed te doen. Normaal gesproken zal het merendeel van de medewerkers een project als dit namelijk positief en enthousiast ontvangen. Of het toch in ieder geval minimaal het voordeel van de twijfel geven. Dat komt door de aandacht die er (ineens?) is voor de rol die individuele medewerkers spelen in de totstandkoming van het optimale bedrijfsresultaat. Die positieve grondhouding schept echter verplichtingen. Als het project niet zorgvuldig en integer wordt uitgevoerd, of om een andere reden niet succesvol verloopt, is de kans groot dat het aanvankelijke enthousiasme omslaat in moeilijk weg te nemen scepsis. Het moet dus in één keer goed. Het generieke plan van aanpak dat we hieronder stap voor stap zullen toelichten, bestaat uit de volgende onderdelen: 1. Analyse van het bestaande functiehuis 2. (Her)groeperen van functies naar rollen 3. Beschrijven van leerwegen en gedragsprofielen 4. Medewerkers globaal indelen 5. Confrontatie tussen behoefte aan en beschikbaarheid van talent 6. Besluitvorming 7. Implementatie In totaal dient voor de stappen 1 tot en met 6 (samen de voorbereidingsfase) met een doorlooptijd van 3 tot 6 maanden gerekend worden. Voor de feitelijke implementatie staat, afhankelijk van omvang en reikwijdte van de door te voeren veranderingen, een periode van 2 tot 4 maanden.

1 Oxyma opereert op het snijvlak van marketing en ict. Zij ondersteunt grote prestigieuze klanten met diensten als marketing 2 Afkomstig uit het boek Marketing Performers, meer halen uit marketing talent van Ronald Morcus en Rolf Baarda, Kluwer 2011.


46

Stap 1. Analyse van het bestaande functiehuis Allereerst is het zaak om alle bestaande functies in kaart te brengen. Doe dit bij voorkeur met een multidisciplinaire groep collega’s op het niveau van Generalist of Professional. Discussieer stevig, uitvoerig en vooral met een ‘open mind’ en probeer de bestaande (en eventueel gewenste) activiteiten zo objectief mogelijk te beschrijven in termen van: het feitelijk doel van de functie een globale omschrijving van de werkelijke functie-inhoud het vakinhoudelijke niveau dat ervoor nodig is het probleemoplossend/conceptueel vermogen dat ervoor nodig is de mate van senioriteit die gewenst/vereist is de dynamiek waarbinnen die activiteiten doorgaans uitgevoerd worden de mate waarin de activiteiten samenwerking met anderen vereisten de mate waarin rekening gehouden dient te worden met interne politieke aspecten. Dit is geen kwestie die om een langdurig 'expertonderzoek' vraagt. Integendeel, zouden we juist willen zeggen. Pak het aan als een probleemstelling die de input van alle betrokkenen vraagt en waarover, zeker in deze fase, eerst een vrije discussie moet plaatsvinden, met het karakter van een brainstorm. De ervaring leert dat het lastig is om deze discussie te voeren zonder daarbij de bestaande organisatie-inrichting als uitgangspunt te nemen. Dat is ook helemaal niet erg. Zolang dit een open discussie over wat er in de praktijk werkelijk gebeurt maar niet in de weg staat. Wees er echter wel alert op dat deelnemers aan de discussie niet bezig zijn om (verdedigende) stellingen betrekken. Net zo goed is het bijna onmogelijk om in de discussie niet op het niveau van individuele medewerkers te belanden. Sterker nog: juist door voor iedereen herkenbare praktijkvoorbeelden te gebruiken, ontstaat gemeenschappelijk inzicht in en begrip van de onderscheidende kracht van het rollenmodel. Zolang maar voor iedereen duidelijk is, dat het er in dit stadium alleen maar om gaat om de grote lijnen te identificeren. De beoordeling van individuele talenten en competenties komt pas later in het proces aan de orde. Tijdens de analysefase komen zo goed als zeker meerdere knelpunten op tafel met betrekking tot de wijze waarop de organisatie is ingericht. Zowel bekende knelpunten als knelpunten die nog niet onderkend waren. Vaak zijn die terug te voeren op mismatches tussen het moeten (taken & verantwoordelijkheden) en het mogen (bevoegdheden). Maar ook vaak op mismatches tussen het moeten en het kunnen (competenties en talent) en/of het willen (motieven) van medewerkers. Al discussiërend ontstaat er al snel inzicht in het ‘waarom’ van die knelpunten. Ineens valt het kwartje waarom het een bepaalde medewerker – ondanks de goede bedoelingen en inspanningen van alle betrokkenen - maar niet lukt om succesvol een bepaalde functie in te vullen. Terwijl hij het vroeger zo goed deed. En bij nadere beschouwing wordt het misschien ook al duidelijk waarom het maar niet lukt om getalenteerde medewerkers in een bepaalde functie vast te houden. Die ervaringen zorgen er over het algemeen voor dat scepsis, die in het begin vaak nog aanwezig is, omslaat in een groeiend vertrouwen in de praktische kracht van het rollenmodel. Functies krijgen betekenis! Het resultaat van stap 1 is enerzijds een beter gemeenschappelijk begrip van waarom bepaalde dingen gaan zoals ze gaan, omdat medewerkers alleen kunnen doen wat ze kunnen doen. En anderzijds het eerste begin van een gemeenschappelijk vocabulaire om geconstateerde mismatches gezamenlijk te kunnen analyseren. Stap 2. (Her)groeperen van taken naar rollen Nadat de bestaande situatie in detail geanalyseerd is, is het zaak om de puzzelstukjes weer in elkaar te leggen. Dit gebeurt door het (her)groeperen van functies in logische clusters. Bij het (her)groeperen van bestaande taken zal hoogstwaarschijnlijk blijken dat bepaalde taken -


47

vanuit het rollenperspectief bezien - tot op dat moment een te hoog (of juist te laag) relatief gewicht toegekend hebben gekregen. Dit kan allerlei redenen hebben, maar vaak blijkt het gewoon historisch zo gegroeid te zijn. We zeiden het al bij stap 1: de ervaring leert dat het erg lastig is om objectief over de zwaarte van een takenpakket te discussiëren, zonder daarbij de betreffende daarvoor verantwoordelijke medewerkers voor ogen te hebben. Toch moeten we het een en het ander van elkaar loskoppelen. Al is het alleen maar omdat de persoonlijke waardering die een medewerker in het verleden verdiend heeft, niet automatisch betekent dat het adequaat uitvoeren van diens takenpakket ook tegenwoordig nog een vergelijkbare bijdrage aan het ondernemingsresultaat oplevert. Zoals eerder al aangegeven, geloven wij heilig in de kracht van het durven differentiëren tussen medewerkers. In het benoemen en gebruiken van de verschillen (in talenten, motieven en competenties) tussen mensen. Dat is, voor alle duidelijkheid, dus iets anders dan het verregaand opsplitsen van het werk in een groot aantal gedetailleerd beschreven specialistische functies. Het is in deze fase daarom ook van belang om ons bij het (her)groeperen van taken eerder te laten leiden door de overeenkomsten (in termen van probleemoplossend vermogen) tussen taken, dan door de specifieke verschillen. Die zijn er vanzelfsprekend, maar zijn – in ieder geval op dit moment – minder relevant. Het resultaat van stap 2 is de HR Roadmap, helemaal organisatie specifiek gemaakt, een soort ‘bouwtekening’ van je bedrijf. Die routekaart zal tegelijkertijd dienst kunnen doen als gids voor persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Stap 3. Beschrijven van leerwegen en competentieprofielen In Hoofdstuk 5 hebben we het begrip leerweg geïntroduceerd toen het ging over de job skills die een medewerker op zijn groeipad van de junior positie naar de vakvolwassen (en eventueel senior) positie ontwikkelt. Bij het (her)groeperen van functies gebruiken we de term leerweg(beschrijving) bewust als alternatief voor functie(beschrijving). Het gaat hier om meer dan een semantisch onderscheid. Zoals eerder toegelicht kiezen we hier nadrukkelijk voor een mensfocus, voor het waarderen van mensen in plaats van functies. Daarom zijn leerwegbeschrijvingen, die gericht zijn op het ontwikkelpad van een medewerker, ook echt iets anders dan een traditionele functiebeschrijving, die zich primair richt op taken en verantwoordelijkheden. De clusters van taken die na het (her)groeperen ontstaan noemen we dus leerwegen. Als het goed is zijn het er maar een paar. In ieder geval duidelijk minder dan er functiebeschrijvingen zijn. Veel organisaties kennen namelijk een wildgroei aan functies. Voor een minimaal afwijkend takenpakket wordt blijkbaar met het grootste gemak weer een nieuwe functietitel met zijn eigen functiebeschrijving in het leven geroepen. Dit leidt bijna als vanzelfsprekend tot een onnodige en vaak ook onwenselijke mate van specialisatie. Met de introductie van leerwegen willen we die valkuil omzeilen. Door uit te gaan van de talenten en competenties van medewerkers zijn ze breder inzetbaar en hebben ze een breder ontwikkelingsperspectief. Nadat een eerste keuze gemaakt is voor de leerwegen van waaruit we in de toekomst de functies willen invullen, dient per leerweg vervolgens nog bepaald te worden welke leerwegposities in principe ingevuld dienen te zijn. In veel gevallen zal een organisatie geen behoefte hebben aan het invullen van alle vier de posities (junior, medior, kern/vakvolwassen en senior). Zo kan een organisatie ervoor kiezen om in een bepaalde leerweg geen juniors op te leiden, maar direct (minimaal) mediors aan te nemen.


48

Verder dient in dit stadium alvast globaal bepaald te worden hoeveel fte’s waarschijnlijk in elke leerwegpositie nodig zijn om de kwaliteit en output te leveren die noodzakelijk is.

Marketing Advies

Product Development

Markt Onderzoek

Communicatie

Sales

Traffic Management

Administratie

S

S

S

J

K

K

K

M

M

M

S

S

S

J

J

J

K

K

K

M

M

M

S

S

J

J

J

K

K

M

M

J

J

HBO+

HBO+

Marketing Management

Brand Management

Rol

M

Leider

S Generalist

K

Professional

Vakspecialist

Allround Medewerker

Basiskracht

Helper

Opleidingseis

HBO+

HBO+

HBO+

HBO+

/WO

/WO

/WO

/WO

HBO+

HBO+

HBO+

Voorbeeld van een functiematrix voor marketing waarin rollen en leerwegen zijn samengebracht. Nu wordt het zaak de leerwegen te gaan beschrijven in de vorm van bijpassende competentieprofielen. Deze profielen bevatten onder meer een globale profielschets en een beknopte algemene resultaatomschrijving. Voor wie gewend is aan een gedetailleerde functiebeschrijving van twee A4'tjes of meer, is dat zeker even wennen. Verder bevat zo’n competentieprofiel ook een beschrijving van minimaal benodigde kennis en/of opleidingsniveau en een aantal (voor het rolniveau karakteristieke) gedragsvoorbeelden, de zogenaamde rolprofielkenmerken. Maar de kern van een competentieprofiel wordt vanzelfsprekend gevormd door de competenties waarover een medewerker in een bepaalde leerwegpositie dient te beschikken. In hoofdstuk 5 hebben we drie soorten competenties onderscheiden: business skills: de kerncompetenties waarover iedereen binnen de organisatie dient te beschikken


49

level skills: zijn specifiek verbonden met een rol, met een bepaald niveau van probleemoplossend vermogen job skills: zijn direct verbonden met de inhoud van het werk. Het is van belang om medewerkers intensief te betrekken bij de totstandkoming van de competentieprofielen. Als medewerkers oprecht betrokken worden bij het opstellen van de competentieprofielen en hiervoor voldoende tijd wordt uitgetrokken, zorgt dit proces doorgaans op zichzelf al voor een impuls van medewerkersbetrokkenheid en acceptatie van het eindresultaat! Het eindproduct van stap 3 is – om bij de metafoor van de bouwtekening uit stap 2 te blijven – een specificatie van de benodigde bouwmaterialen. Stap 4. Het globaal indelen van medewerkers Als de functiematrix volledig gereed is, kunnen de medewerkers ingedeeld worden. Een kwestie van de juiste mens op de juiste plek zetten dus. In deze fase is dit iets dat alleen door management en (eventueel) direct leidinggevenden dient te gebeuren. Pas in een later stadium (tijdens de implementatie) wordt ook aan de individuele medewerkers zelf gevraagd om zichzelf in te delen. Tijdens zo’n indelingssessie (vaak in de vorm van een workshop) worden alle medewerkers afzonderlijk besproken tegen de achtergrond van de competentie-eisen die aan iemand in een bepaalde leerwegpositie gesteld worden. Behalve een eerste versie van een plekkenplan van bestaande medewerkers, levert deze fase doorgaans vooral ook veel goede discussies op. Discussies die het inzicht van de betrokken in de kracht van het rollenmodel verder zullen doen groeien. Stap 5. De confrontatie tussen behoefte aan en beschikbaarheid van talent De logische volgende stap is het confronteren van het beschikbare potentieel aan talenten en de behoefte daaraan die in stappen 2 en 3 is vastgesteld en beschreven. Dit zal ongetwijfeld een aantal ‘mismatches’ aan het licht brengen. Sommige verrassend, andere niet. Deze fase resulteert in een overzicht van (toekomstige) gaten en/of doublures ten opzichte van het ideale competentieraamwerk. En wat ook een heel belangrijke uitkomst kan zijn: een collectief bewustzijn van de redenen die er kunnen zijn om eventuele anomalieën willens en wetens te accepteren. Stap 6. Besluitvorming In de voorgaande vijf stappen is een ideaalplaatje van de organisatie ontwikkeld. De latente droom is geconcretiseerd en er is vastgesteld hoe groot het verschil is tussen die droom en de werkelijkheid van dat moment. Maar tot nu toe is er feitelijk nog niets veranderd aan de inrichting van de organisatie. Nu is het moment aangebroken om gezamenlijk vast te stellen of de inzichten die de eerste vijf stappen hebben opgeleverd, voldoende verbeteringspotentieel in zich dragen om ook daadwerkelijk aanpassingen door te willen voeren. Aanpassingen in de manier waarop de organisatieprocessen zijn ingericht en worden aangestuurd. En zo ja, in welk tempo en met welke reikwijdte die aanpassingen dan geïmplementeerd moeten worden. Als er voor gekozen wordt om in één keer door te pakken, dient een gedetailleerd implementatieplan uitgewerkt te worden. Behalve de activiteiten die door alle betrokkenen (medewerkers, ondernemingsraad, HR-afdeling en leidinggevenden) uitgevoerd moeten worden, dient daarin vooral veel aandacht besteed te worden aan de communicatieaspecten.


50

Stap 7. Implementatie De implementatiefase verschilt vanzelfsprekend van geval tot geval. Maar in alle gevallen zal de definitieve indeling van individuele medewerkers in een leerweg(positie) moeten plaatsvinden. Hiertoe wordt eerst aan medewerkers gevraagd om zichzelf in te delen. Omdat deze al eerder in het proces betrokken zijn bij de beschrijving van de leerwegen, zijn ze hier over het algemeen prima toe in staat. Vervolgens wordt met iedere medewerker afzonderlijk besproken in welke leerweg of leerwegpositie hij volgens zijn leidinggevende ingedeeld zou moeten worden. Als daarbij een verschil van inzicht optreedt, kan eventueel besloten worden om extra onderzoek te doen, door bijvoorbeeld: een talentenassessments: hiermee wordt inzicht verkregen in de ontwikkelbaarheid van voor een bepaald rolniveau of leerwegpositie benodigde competenties. een 360 gradenfeedback: daarbij wordt op basis van gedragsvoorbeelden in kaart gebracht in welke mate de medewerker beschikt over bepaalde noodzakelijke competenties. In de meeste gevallen zal dit voldoende blijken om het eens te worden. Voor het enkele geval waarin dat niet het geval is, dient er een bezwarencommissie in het leven geroepen te worden. Overigens is het natuurlijk ook altijd nog mogelijk om een medewerker voorwaardelijk in te delen in een bepaalde leerwegpositie. Dan moeten er wel duidelijke afspraken gemaakt worden over het evaluatiemoment en de methode van evaluatie (te adviseren is hier een 360 gradenfeedback, vanwege het uitgangspunt dat iedereen zo goed is als anderen vinden dat hij is).


51

8. Casus implementatie bij Oxyma Door Bernard van Lammeren, journalist Oxyma werd in 2007 via een management buy-out verzelfstandigd uit een beursgenoteerd concern. Bestaande HRM-structuren (waaronder de CAO) vielen daarmee weg. Er ontstond daardoor behoefte aan een eigen beoordelingen beloningsystematiek. In de jaren daarvoor was de basis gelegd voor een succesvolle organisatiecultuur, met als kernwaarden klantgerichtheid, gedrevenheid en pragmatische deskundigheid. Destijds was al duidelijk dat het succes en de groei van Oxyma in de toekomst meer en meer bepaald zou gaan worden door het vermogen om talentvolle medewerkers te werven, te ontwikkelen en te behouden. Daardoor werd de keuze voor een passende beoordelingen beloningsystematiek een zaak van strategisch belang. In plaats van – onder druk van de naderende beloningsronde -snel een standaardsysteem te implementeren, werd daarom bewust gekozen om zorgvuldig in kaart te brengen aan welke specifieke eisen het nieuwe HR-beleid zou moeten voldoen. Om de hiervoor benodigde tijd te 'kopen' werd In overleg met de ondernemingsraad besloten om nog één keer gebruik te maken van de bestaande CAO-afspraken en de oude beloningssystematiek. Oxyma en het rollenmodel Al lezend over (functie)waarderen en belonen, over binden en boeien, en over employee relationship 3 management , stuitte het management van Oxyma onder andere op het oorspronkelijke 4 gedachtegoed dat ten grondslag ligt aan het rollenmodel. Het werd een feest van de herkenning. Vanwege de vele raakvlakken qua visie op het presteren van medewerkers in een organisaties. Na een aantal strategische sessies werd besloten om het model als fundament te gaan gebruiken voor het te ontwikkelen Oxyma HR-huis. Terugkijkend werd daarmee in feite ook gekozen voor de inrichting van de toekomstige organisatie op basis van dezelfde principes. De droom We zijn begonnen met het expliciet maken van de gemeenschappelijke MT-visie op de toekomstige organisatie. Waaraan moest die voldoen om structureel succesvol te blijven? Deze discussie leidde tot de overtuiging dat het noodzakelijk was om de kracht van een kleinschalige organisatie (daadkracht, snelheid, wendbaarheid, pragmatisme en persoonlijke aandacht voor klanten én medewerkers) te combineren met de karakteristieken van een (middel)grote organisatie (efficiency, professionaliteit en betrouwbaarheid). De uitdaging lag hem dus in het succesvol met elkaar verenigen van zaken die doorgaans als elkaars natuurlijke tegenpool gezien worden. Waar afstand, verlies aan betrokkenheid, inertie en zelfs bureaucratie doorgaans als onvermijdelijke consequenties van groei worden gezien, was het de droom van Oxyma om die natuurlijke tegenstellingen juist zo goed mogelijk met elkaar in balans te brengen. Een soort 'best of both worlds'-situatie dus, die moest zorgen voor duurzame groei in plaats van het soort groei dat geleidelijk de fundamenten van het eigen succes zou aantasten. Het was dus zaak dat het te ontwikkelen HR-huis de realisatie van deze droom zo goed mogelijk zou gaan ondersteunen.

3 Employee Relationship Management 4 Belonen in moderne organisaties , Rolf Baarda


52

Van droom naar werkelijkheid Vervolgens werden de in hoofdstuk 6 beschreven stappen doorlopen. Gedurende het hele proces is veel aandacht besteed aan het betrekken van het middle management, de medewerkers en de ondernemingsraad. In het begin werd in de communicatie bewust gefocust op de consequenties van de rolprofielen voor de organisatie als geheel, en bewust niet op de effecten voor individuele medewerkers. Belangrijk detail daarbij was dat op voorhand aan iedereen de garantie werd gegeven dat men er als gevolg van de toepassing van het rollenmodel in salaris niet op achteruit zou gaan. Pas toen het systeem organisatiebreed werd gedragen, en iedereen inmiddels dezelfde taal sprak, werden individuele medewerkers ingedeeld in de nieuwe leerwegen. Resultaten Het rollenmodel heeft zich bij Oxyma Group binnen de kortste keren bewezen. Er gaat letterlijk geen dag voorbij dat er in het management team niet in deze taal over organisatievraagstukken gesproken wordt. Ook de rest van de organisatie spreekt die taal, van hoog tot laag. Van weerstand is eigenlijk nooit sprake geweest. Ondanks de in acht genomen zorgvuldigheid is er in relatief korte tijd ontzettend veel gebeurd. Er werd een gemeenschappelijke visie vastgelegd op de organisatie, de bedrijfscultuur, en de kerncompetenties waarover alle medewerkers van Oxyma moeten beschikken; en er is een volkomen nieuw en samenhangend HR-systeem opgezet, compleet met leerwegen, beoordelingsinstrumenten en beloningsgebouw. In totaal heeft de organisatiebrede invoering bij Oxyma ongeveer 9 maanden geduurd. In die periode is ook een stevige basis gelegd voor een consistente operationele uitvoering daarvan. Al tijdens de implementatie bleek hoe groot de communicatieve kracht van de uniforme taal is. Maar tevens bleek dat, ook als alle leidinggevenden dezelfde HR-taal spreken, zich in de loop der tijd verschillen kunnen gaan voordoen in de manier waarop het systeem in de dagelijkse praktijk wordt toegepast. Leidinggevenden onderkenden dit risico en begonnen gedurende de implementatie zelf om meer operationeel houvast te vragen. Als niet-HR-professionals hadden zij behoefte om hun beoordelingen van medewerkers te kunnen objectiveren. Een behoefte die overigens door de OR gedeeld werd. Want de leerwegen benoemen weliswaar de gedragskenmerken aan de hand waarvan de competenties van een medewerker beoordeeld kunnen worden, maar gaan niet zo ver om dat beoordelingsproces zelf ook te operationaliseren. Nu zijn er tal van assessment-systemen op de markt die zo'n operationalisering wel mogelijk maken, maar die missen weer de focus op de verschillende niveaus van probleemoplossend vermogen die zo kenmerkend is voor deze taal. Op verzoek van Oxyma heeft Bureau Baarda daarom een koppeling tot stand gebracht met het reeds door Oxyma gebruikte TMA-instrumentarium van EhrmVision.


53

Lessons learned Neem de tijd die nodig is Momentum is belangrijk in dit soort veranderingsprocessen: een verandering die niet snel en regelmatig tot zichtbare resultaten leidt, kan makkelijk inzakken en stagneren. Toch is op een gegeven moment besloten om zorgvuldigheid boven snelheid te plaatsen. Door een vroegtijdige, organisatiebrede communicatie konden de plannen namelijk al vrij snel op een breed draagvlak rekenen. Maar dat schiep tegelijk ook hoge verwachtingen. Duidelijk was dat de implementatie daarom in één keer goed moest gebeuren, omdat het spontane vertrouwen een tweede keer waarschijnlijk nooit zo groot meer zou zijn. Zorg voor betrokkenheid van de ondernemingsraad De invoering van een nieuw beoordelings- en beloningsysteem vereist de instemming van de ondernemingsraad. Voor gekozen werknemersvertegenwoordigers is zo’n aanpassing van het HR-beleid echter een ingrijpende zaak. Als de effecten tegenvallen, zullen ze er later op aangesproken worden door collega's, hoe enthousiast die er zelf aanvankelijk ook over waren. OR-leden hechten daarom meestal aan verworven zekerheden. Door de OR in de klankbordgroep op te nemen, bleven OR-leden gedurende het implementatieproces continu op de hoogte van plannen en ontwikkelingen en konden ze daar indien nodig direct op reageren. Dat heeft ervoor gezorgd dat de formele instemmingprocedure aan het eind van het ontwerpproces relatief snel is verlopen. Flexibel in de toepassing, scherp als het om de fundamenten gaat Dankzij de leerwegen, competentieprofielen en aanvullend instrumentarium wordt het voor leidinggevenden makkelijker om het optimale rendement te halen uit het talent van hun medewerkers. En zelfs onverwacht inspirerend, zo is de ervaring bij Oxyma. Toch blijft het, ondanks alle enthousiasme en goede voornemens, lastig om in de hectiek van alledag steeds de juiste afwegingen te maken. Zeker voor niet-HR-professionals. Het gedefinieerde HR-beleid biedt daarbij weliswaar houvast, maar het managen van talent mag toch ook zeker geen dogmatisch en verkrampt geheel worden. Een essentieel kenmerk van deze aanpak is dat organisaties en leidinggevenden moeten durven differentiëren tussen medewerkers. Diezelfde flexibiliteit hoort ook bij de toepassing van het HR-beleid. Afwijken mag, zolang het maar bewust en beargumenteerd gebeurt. Het gevaar schuilt hem namelijk in het uit gemakzucht, opportunisme of onbegrip afwijken van het zo zorgvuldig samen ontwikkelde, geïntegreerde HR-beleid. Daarom is het van het grootste belang dat de top van de organisatie zichzelf tot 'schatbewaarder' van de fundamenten van het systeem maakt.


54

9. De balans opmaken Wat is het toch, dat competentiemanagement meestal een vroege dood sterft? Of verwordt tot een instrument waaraan menig manager ronduit een hekel heeft. Waarom komt ons troetelkindje maar niet uit de verf? Ik denk dat de oorzaak niet die leidinggevende is. Dat zou te gemakkelijk zijn. Het is zijn medewerker die er niets van wil weten. Die wil helemaal niet in jouw keurslijf geperst worden van drie (niet vier, niet twee, maar altijd drie; ook al zoiets) geclusterde gedragsvoorschriften. De kern van mijn betoog is dat competentiemanagement er van uitgaat dat de mens maakbaar is. Dat ie gaat doen wat wij willen, namelijk dat wat op zijn beoordelingsformulier staat. Maar dat is wat mij betreft geen competentiemanagement. Competentiemanagement gaat ervan uit dat niet de mens, maar de organisatie maakbaar is! Dat zit zo. Als het in jouw organisatie om mensen draait dan wil dat zeggen dat je vertrekpunt is dat jouw mensen doen wat zíj willen en wat zíj kunnen. Waar zíj energie uithalen. Dat is wat je onderzoekt, dat is waar je je bedrijf naar vormt. Natuurlijk wel binnen de kaders van waar je samen aan wilt werken. Want niet iedereen is geschikt. We denken dat we met competentiemanagement de mens centraal stellen in ons beleid. Maar volgens mij zijn we nog net zo klassiek bezig als voorheen: we willen nog steeds de mens vormen naar zijn functie. En niet de functie naar de mens. Daar zit het probleem. Dat we maar o zo graag voorschrijven hoe je je te gedragen hebt. Maar zeg nou zelf, jij bent toch ook niet maakbaar. Waarom die medewerker dan wel? En, vraag ik mij af, is het wel het juiste instrument dat we gebruiken, of moeten we op hele andere wijze onze medewerkers inspireren; want dat is toch wat iedere werkgever wil: gepassioneerde en zelf-startende medewerkers, die meedenken en zichzelf en daarmee het bedrijf continue ontwikkelen. Tegen het einde van het jaar verdelen Nederlandse leidinggevenden hun medewerkers over de potjes onvoldoende, voldoende, goed, zeer goed en excellent. Of iets wat daarop lijkt. Een ritueel waar alle betrokkenen, daders en slachtoffers, niet blij mee zijn. En dan druk ik mij nog zacht uit. Maar volgens P&O helpt het om resultaatgericht te worden. Dus het management moet maar flink zijn. Het duurt ook maar heel even, dan zit het er voor een jaartje weer op. Beoordelen is net als de tandarts: het doet maar even pijn. De diverse beoordelingsinstrumenten vatten we samen onder de verzamelnaam performance management systemen. Een Amerikaanse term, dus verdacht, want Amerikanen gaat het zelden om de mens. Hoe resultaten tot stand komen is voor hen minder interessant dan de opbrengsten van personele inspanningen. Zelf ben ik op dit punt meer Duits georiënteerd. Ik ben van ‘Die Mannschaft’. Als de teamgeest goed is, de bestemming bepaald, heb ik vertrouwen in het resultaat. Foute boel dus? Dat valt mee. Performance management systemen zijn er om de korte termijn te managen. Als we onze mensen strak in de discipline willen zetten beoordelen we hen op inzet, kwaliteit en collegialiteit. En vooral op resultaat, hoe lastig dat vaak ook te meten is. De vraag is: wanneer is dit een zinvolle benadering?


55

Blauw personeelsmanagement, zoals ik deze vorm van HR noem, is zinvol als we – schrik niet – mensen moeten wantrouwen om wat ze doen. Hoe zit dat? Waar mensen werken, maken ze fouten. Dus in een productieproces waarin fouten afbreuk doen aan het eindresultaat, wordt al snel gekozen voor dit type personeelsmanagement, dat vooral op de korte termijn is gericht. Bij blauw personeelsmanagement draait nog alles om personeel dat in detail wil weten wat er verwacht wordt en blindelings uitvoert wat is opgedragen. Dit boek haakt in op een nieuwe trend binnen HR, groen personeelsmanagement. Een trend, geen hype. Groen personeelsmanagement is populair in bedrijven die behoefte hebben aan zelfsturende medewerkers, zodat zij maatwerk diensten leveren aan hun klanten. Of het nu gaat om het ontwerpen, engineeren of programmeren van producten, om het behandelen en verplegen van cliënten en patiënten of om het trainen en adviseren van opdrachtgevers, de persoonlijke inbreng en initiatieven van die medewerkers bepalen grotendeels de kwaliteit en het onderscheidend vermogen van wat door die ondernemingen geleverd wordt. Groen personeelsmanagement gaat uit van het individu en het perspectief dat dat individu heeft in het bedrijf of team waarvan hij deel uitmaakt. Dat perspectief, het vooruitzicht op hoe je je positie binnen de groep kunt versterken, en welke soort problemen je daar voor moet kunnen oplossen, schept duidelijkheid. En, hebben we gezegd, medewerkers die perspectief zien binnen hun bedrijf worden optimistisch. En met optimistische mensen is het altijd prettig samenwerken, niet waar? Een casus uit eigen stal: Netvlies in Breda. Netvlies is één van de overlevenden van het dotcomtijdperk. Gestart in 1997 door drie ondernemers van amper zestien jaar oud liftte het bedrijf vrolijk mee op de golven van het internetenthousiasme. Totdat de klap kwam en ook Netvlies last kreeg van economische tegenwind. Op dat soort momenten wreekt zich het ontbreken van een formele, duidelijke structuur en gaan de meeste bedrijven over tot het aanstellen van management en staffuncties. Zo ook Netvlies. 'Toen we tien medewerkers in dienst hadden, kregen we onze eerste projectmanager,' herinnert Tomas van den Nieuwendijk zich. 'Vanaf vijftien, twintig man kregen we afdelingen en afdelingsmanagers. Eigenlijk heel klassiek allemaal, noem het macht der gewoonte.' Afstand steeds groter Van den Nieuwendijk werd in 2006 aangesteld als algemeen directeur. Vanuit die functie is hij steeds op zoek geweest naar een organisatiestructuur die bij het jonge en creatieve bedrijf zou passen. 'Ik heb altijd het idee gehad dat ik het anders wilde doen, dat ik op een gelijkwaardig niveau met medewerkers wilde omgaan. Maar het sluipt er in, al die laagjes en functies.' Maarten Verstraeten, business developer, vult aan: 'We probeerden wel plat te zijn en we riepen het ook heel hard tegen elkaar, maar mensen voelden dat niet zo.' Van den Nieuwendijk: 'Bovendien merkten we dat door al die laagjes en functies de afstand tussen de ontwikkelaar en de klant steeds groter werd.' Om deze problemen het hoofd te bieden, raakte Van den Nieuwendijk geïnteresseerd in het rollenmodel. 'We zijn begonnen bij de directie,' vertelt Van den Nieuwendijk, 'wat is je droom? Waar wil je dat Netvlies naartoe gaat? Hoe kun je die droom verwezenlijken? Welke rollen horen daarbij?' Al snel werd de hele organisatie bij dit denkproces betrokken. Verstraeten: 'We hebben een sessie gehouden met het hele bedrijf en iedereen gevraagd: hoe zouden jullie graag willen werken? Daar kwam onder meer uit dat onze mensen graag hun eigen project zouden willen kiezen. Daarop hebben we een soort interne markt gecreëerd waar mensen zich kunnen aanmelden voor een bepaald project. Zo heeft Van den Nieuwendijk het als algemeen directeur een stuk minder druk gekregen sinds de invoering van de nieuwe organisatiestructuur. 'Je merkt dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen, er ontstaan nieuwe initiatieven, er wordt harder gewerkt… Ik sta eigenlijk verbaasd hoe gemakkelijk dat gaat. Om de groei van medewerkers te bevorderen heeft Netvlies een 'groeicoach' aangesteld. Die kijkt samen met de medewerkers naar hun gedrag en adviseert ze indien gewenst hoe ze dat gedrag kunnen verbeteren. HRPRAKTIJK.NL – MODERN WAARDEREN EN BELONEN

56

Ik zie bedrijven als Netvlies rechts op het continuüm van ‘betekenisloos’ naar ‘betekenisvol’. Een bedrijfsvorm waarin simpele spelregels complexe systemen vervangen. En waarbij het noodzakelijke vertrouwen verkregen wordt door een open en transparante cultuur, weinig structuur met geringe gezagsverhoudingen, veel zelfdiscipline en een focus die tegelijkertijd gericht is op saamhorigheid als op resultaat. Maar bovenal medewerkers die in dat klimaat excelleren. Wie het vertrouwen beschaamd wordt er gewoon uitgezet. Helemaal aan de overzijde staan de bedrijven die ik wel een als cowboyorganisaties heb getypeerd. Dat zijn de bedrijven die het resultaat boven hun mensen hebben staan. Winst als ultieme doelstelling en een keiharde afrekencultuur kenmerken de cowboyorganisatie. Kernwaarden, persoonlijke drijfveren en het benutten van talenten zijn hier van ondergeschikt belang. Systemen beknotten de vrijheid van het management op een vervelende manier. Overleven is voor medewerkers een ware kunst. De besten zijn vaak degenen die zichzelf het langst kunnen handhaven. Medewerkers in deze ondernemingen worden gereduceerd tot productiefactoren en zijn volstrekt inwisselbaar. Kenmerkend voor de machocultuur zijn dan ook de hoge verloopcijfers, door het management geaccepteerd als een 'fact of life'. In de handel, die sterk op prijzen concurreert, wemelt het van de cowboyorganisaties die mensen eigenlijk maar een wormvormig aanhangsel vinden, want ook zonder valt best te leven. Orders scoren staat voorop, op elk verkocht exemplaar is een aantrekkelijke premie gezet. Op zich is daar niets mis mee, maar de valkuil is dat invloed gelijk gaat vallen met macht, dat mensen niet meer worden gewaardeerd, dat de onderlinge verhoudingen de platheid krijgen van een munt. Onderdanigheid wordt een deugd, gehoorzaamheid vanzelfsprekend. Beoordelen is afrekenen, opleiden alleen nog maar trainen, en leidinggeven is voorschrijven hoe het moet. Medewerkers zijn zo goed als hun laatste daad of project. Materialisme voert de boventoon, zelfverrijking is aan de orde van de dag. De wetten zijn die van de sterkste. Waardige omgangsvormen zijn daaraan ondergeschikt. Het zal geen bevreemding wekken dat het beloningsbeleid bij deze bedrijven dezelfde typische kenmerken heeft. Namelijk lage kosten voor arbeid en flinke variabele beloningen voor de omzet die wordt gegenereerd. Zo hou je je mensen voortdurend onder schot. Gelukkig hoef je niet het hele continuüm te doorlopen om betekenisvol met mensen om te gaan. Heel wat organisaties zijn wat dat betreft de ‘muur’ al voorbij. Of zitten, naar analogie van het rollenmodel, boven de ‘streep’. Zij geven betekenis aan het individu. Deze ondernemingen proberen optimaal gebruik te maken van de competenties van medewerkers en focussen sterk op een aansprekend en gemeenschappelijke doel. Medewerkers voelen zich verbonden met de organisatie en krijgen alle ruimte voor zelfsturing en reflectie. Het resultaat is dat zij hun drive en talenten kunnen inzetten en de rol vervullen die bij hen past. De productiviteit en kwaliteit nemen toe wat resulteert in zeer effectieve en langdurige klantrelaties en besparing van kosten door flexibiliteit en wendbaarheid. Door het sturen op gedrag doen organisaties aan forward controlling. Dit betekent dat zij voor ieder probleem de juiste medewerker klaar hebben staan. Immers, door de juiste competenties in te zetten kunnen we er op vertrouwen dat de gewenste oplossingen worden gerealiseerd. Resultaten worden met andere woorden meer zeker en voorspelbaar gemaakt.


57

Van oudsher is de Angelsaksische cultuur veel meer gericht op de backward sturing. De keerzijde van dit besturingssysteem is, dat als dit de overhand krijgt, het ten koste gaat van de creativiteit en saamhorigheid. De kans is groot dat er een afrekencultuur ontstaat met alle negatieve gevolgen van dien. Waar het om draait is balans. Moderne organisaties kijken niet alleen naar het juiste talent, maar ook naar wat dat talent voor hen doet. Het resultaat. Een uitstekende jager die keer op keer zonder wild terugkeert naar huis, krijgt op den duur niet meer als eerste te eten, zal ik maar zeggen. Die krijgt van zijn stamleden een negatieve beoordeling als hij naar het waarom informeert. Zelfsturende organisaties maken hun medewerkers eigenaar van hun resultaat. Zich verschuilen achter het collectief is er bij hen absoluut niet bij. De landkaart die dit perspectief in kaart brengt heb ik de HR Roadmap genoemd. Een HR Roadmap die alle werkgebieden van HR incorporeert: functies om duidelijk te maken welke verantwoordelijkheden waar in de onderneming zijn neergelegd en welke resultaten we daarvan mogen verwachten. En aan de andere kant leerwegen die het gedragsprofiel beschrijven waaraan de medewerker die die positie ambieert, invulling aan kan geven. Zo komt de juiste man/vrouw op de juiste plek om de goeie dingen te doen, die hij of zij bovendien ook nog als zinvol ervaart. Niet alleen voor zichzelf, maar ook voor de groep. Het zijn organisatievormen waarbij veel wordt gevraagd van de werknemer. Hoe aanlokkelijk het ook klinkt om je eigen toegevoegde waarde te kennen, je moet wel in staat zijn het verband te leggen tussen het bedrijfsresultaat en je eigen verdiensten. Wat je wilt verdienen kan niet onafhankelijk zijn van wat je individueel, maar ook als collectief binnenhaalt. Dat vereist een resultaatgerichte manier van denken, die in zijn volledige consequentie moet zijn doorgevoerd. Dit kan alleen slagen als iedere medewerker zich een beetje eigenaar voelt van zijn bedrijf. Maar moet dat ook worden vertaald in bezit? Moeten we aandelen of opties aan het personeel verstrekken om het gevoel van eigenaarschap te versterken? Immers, dit lijkt zo logisch. Wie waarde toevoegt, mag dat toch ook krijgen uitbetaald?


58

Dit is een moeilijk punt. Ik ben – zelf ook ondernemer - geneigd te zeggen dat het eigendom van de onderneming thuishoort bij ondernemers, niet bij hen die ondernemend gedrag vertonen. Of meeliften op het succes. Want ondernemen is echt aan den lijve willen voelen wat succes, maar ook tegenslag betekent. Rechtstreeks in je portemonnee. Ondernemen is continu in de vuurlinie willen staan. Pijn voelen of euforie. Is iets te bewijzen hebben voor jezelf. Dan is geld niet langer datgene waar je de boodschappen van koopt, maar een teken van persoonlijk succes. Aan de andere kant wringt deze gedachte ook: de ondernemer die het alleenrecht eist op het overschot. Dat voelt niet heel natuurlijk aan. De oplossing is wat mij betreft als volgt: hoe verder een onderneming naar rechts op het continuüm opschuift, hoe meer medewerkers ook mogen meedelen in de toegevoegde waarde die zijzelf hebben gecreëerd. Niet in geld, maar in bezit. En daar zijn aandelen toch het beste voorbeeld van. Finext, een financiële dienstverlener, is een bedrijf dat die gedachte in de praktijk wil brengen. Op haar geheel eigen wijze gaat zij met dit verdelingsvraagstuk om. Deze detacheerder heeft een nieuwe manier van beloning bedacht. Niet het management bepaalt het salaris, maar de collega’s: twee van binnen je team en één van er buiten stellen vast of jij loonsverhoging krijgt. Het management staat daarbuiten. Als je vindt dat je in aanmerking komt voor loonsverhoging, moet je een duidelijke onderbouwing geven van het waarom en dat ook verdedigen. Tegelijkertijd is sprake van gedeeld eigenaarschap. Finext heeft zich opgedeeld in een groot aantal zelfstandige bv’s waar de desbetreffende medewerkers eigenaar van zijn. Directer dan dat kan de link met het resultaat niet zijn. Wat opvalt aan Finext is dit. Ook dit bedrijf heeft weinig structuur en systemen, kenmerken die van een cowboyorganisatie zijn. Het beeld aan de uiteinden van het continuüm is kennelijk wat dit betreft identiek! Ook de resultaatgerichtheid is aan beide zijden maximaal. Maar – en daar zit het grote verschil - het onderling vertrouwen is rechts vele malen groter dan links. Rechts van de muur kent iedereen zijn rol en neemt zijn verantwoordelijkheid. Anders lig je er onherroepelijk uit. Dan kan het niet anders zo zijn, dat het bezit van de onderneming ook van een ieder is, want iedereen is gelijk en helpt mee. Maar het is niet zo dat iedereen ook evenveel in aandelen krijgt. Dat zou weer niet logisch zijn. Iedereen is gelijk, maar niet gelijkwaardig. Ofwel: wie meer waarde toevoegt, krijgt er ook meer bij. Anders zou het nog niet rechtvaardig zijn!


59

Literatuur 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Rolf Baarda, Belonen in moderne organisaties. Kluwer 2003 Rolf Baarda en Glenn Frijde, Human Business Engineering. Business Contact 2007 Rolf Baarda, Marloes Rutten en Glenn Frijde, P&O als business partner. Kluwer 2010 Patricia de Wit, Bonussen. Business Contact 2010 Patricia de Wit en Marloes Rutten, Waarderen van talent. Kluwer 2009 Kees Cools, Controle is goed, vertrouwen nog beter. Van Gorcum 2005 André de Waal en Paul Jansen, De bonus als hygiëne factor - de rol van beloningssystemen in een High Performance Organisatie (HPO). Simon Sinek, Begin bij het waarom. Business Contact Richard Layard, ‘Happiness: lessons from a new science’. Penguin Books 2011 Heskett, Sasser & Schlesinger, The Service Profit Chain. The Free Press 1997 Leo van der Burg, Doe waar je goed in bent. Pearson Benelux 2006 Jim Collins, Good to great,.Business Contact 2010


60

MODERN BELONEN EN WAARDEREN

Recommend Documents