Mobiliteit en overplaatsingsbeleid

Mobiliteit en overplaatsingsbeleid De Groeiling

©De Groeiling, stichting voor katholiek en interconfessioneel primair onderwijs Gouda en omstreken

___________________________________________________________________

Bestuurskantoor De Groeiling Aalberseplein 5 Postbus 95 2800 AB Gouda [email protected] www.degroeiling.nl Mobiliteit en overplaatsingsbeleid 2014-2015

2

___________________________________________________________________ Inleiding Met het formuleren van mobiliteit en overplaatsingsbeleid wil De Groeiling een impuls geven aan enerzijds de ontwikkelingen in de scholen (visie van de school realiseren) en anderzijds de persoonlijke ontwikkeling van personeelsleden. ‘De juiste man/vrouw op de juiste plaats’ is daarbij het uitgangspunt. Die ‘plaats’ is echter geen vast gegeven. Eenmaal benoemd in een vacature in een school betekent niet dat die werkzaamheden in die school ook de rest van je werkzaam leven vast blijven. Van personeelsleden wordt verwacht - onder andere vanuit de Wet op de beroepen in het onderwijs, het Lerarenregister en de CAO PO - dat zij zich blijven ontwikkelen en breed inzetbaar zijn, zowel binnen het (primair) onderwijs als daarbuiten. Los van deze verwachting heb je als personeelslid ook baat bij het actief gericht zijn op je eigen loopbaanontwikkeling. Een pro-actieve houding hierin, ‘regisseur zijn over je eigen loopbaan in plaats van acteur in je eigen loopbaan’, voorkomt dat je mogelijkheden tot groei en ontwikkeling (te) beperkt worden, wat zelfs kan leiden tot ziekteverzuim en/of gedwongen vertrek. Er zijn binnen het personeelsbeleid diverse instrumenten om zowel de ontwikkeling van de (school) organisatie als de persoonlijke ontwikkeling te stimuleren. Een goed wervings- en selectiebeleid, begeleiding van nieuw personeel, het persoonlijk ontwikkelingsplan, functionerings- en/of loopbaangesprekken, deskundigheidsbevordering, levensfasegericht personeelsbeleid en mobiliteitsbeleid zijn hier voorbeelden van. Mobiliteit en overplaatsingsbeleid was tot voor kort in het onderwijs alleen een instrument voor krimpen conflictsituaties; inmiddels gaat het er meer om dat door het gericht inzetten van mobiliteitsinstrumenten het onderwijs in beweging gebracht wordt, personeelsleden meer en langer plezier in hun werk hebben, er ontwikkelingsperspectieven geboden worden, een evenwichtige (leeftijds-)opbouw van het personeel gerealiseerd wordt, en personeelsleden op hun kwaliteiten worden aangesproken. Vanuit de organisatie is het belangrijk om niet reactief maar pro-actief om te gaan met de wisselende behoefte aan personeel. De scholen van nu en de nabije toekomst vragen niet alleen om grotere zelfstandigheid en activiteit, maar ook om grotere flexibiliteit. Alleen door flexibilisering van de inzet van personeelsleden zal op nieuwe ontwikkelingen kunnen worden ingegaan. Mobiliteit en overplaatsingsbeleid is niet iets dat door het management bedacht en opgelegd wordt aan het personeel. Als een organisatie daadwerkelijk mobiliteitsbeleid wil voeren, dan zal dit door de organisatie gedragen moeten worden en dat gaat niet vanzelf. Dit betekent dat bij de vormgeving van mobiliteitsbeleid de voordelen voor zowel de organisatie als voor het individu helder moeten zijn. Met andere woorden: zowel de organisatie als het individu beschouwen mobiliteit als een kans in het kader van de eigen professionele ontwikkeling.

1.

Mobiliteit, definiëring en begripsafbakening.

Onder mobiliteit verstaan we: het vermogen van personeelsleden om zich mentaal, functioneel en geografisch te willen verplaatsen ten behoeve van zichzelf en ten behoeve van de organisatie. ‘ten behoeve van zichzelf…’ Een baan die geen uitdaging biedt, waarin groei en ontwikkeling niet mogelijk is, de werkzaamheden zeer voorspelbaar zijn, en in een werkomgeving plaatsvinden die niet of nauwelijks verandert, is niet motiverend voor mensen. Mensen hebben behoefte aan groeimogelijkheden, nieuwe uitdagingen en veranderende werkomstandigheden, waarin aanwezige talenten tot ontplooiing kunnen komen en kennis en vaardigheden vergroot worden.

Mobiliteit en overplaatsingsbeleid 2014-2015

3

___________________________________________________________________ ‘ten behoeve van de organisatie.’ Werken in het primair onderwijs vraagt om een brede inzetbaarheid van mensen. De samenleving is voortdurend in beweging en doet ook regelmatig een appél op het onderwijs. Nieuwe technieken worden toegepast en de kijk op kind en ontwikkeling verandert ook. Dat vraagt van de school een visie op onderwijs die recht doet aan de ontwikkeling van de kinderen die de school jarenlang bezoeken. Van personeelsleden vraagt dat een voortdurende professionele ontwikkeling en een brede inzetbaarheid. Niet de werkplek (lokaal, groep, school) staat centraal, maar het vak dat uitgeoefend wordt. Dat kan zijn voor een periode in een bepaalde groep en bepaalde school, maar ook in een andere groep, andere school of wellicht andere functie. Er zijn inmiddels heel wat maatregelen bedacht om mensen in beweging te zetten en te houden. Deze mobiliteitsbevorderende maatregelen kunnen op verschillende manieren worden ingedeeld. Daarbij onderscheiden we de volgende gezichtspunten. Intern – extern Met interne mobiliteit (naar plaats) wordt in het onderwijs bedoeld: het uitvoeren van dezelfde werkzaamheden op een andere werkplek (school). Hier is ook nog een onderscheid te maken tussen mobiliteit binnen de school en mobiliteit tussen scholen. Een vorm van interne mobiliteit binnen de school is bijvoorbeeld het wisselen van groep en/of locatie. Een leraar die enkele jaren les heeft gegeven aan een bepaald leerjaar gaat daarna lesgeven aan een ander leerjaar (schoolgebonden mobiliteit). Van mobiliteit tussen scholen is sprake wanneer een leraar overstapt van school A naar school B. Externe mobiliteit is de uitstroom van personeel naar een andere werkgever in het onderwijs. Dit kan een definitief karakter hebben of tijdelijk (bijvoorbeeld via detachering). Functie – taak Er is sprake van functiemobiliteit wanneer een personeelslid wordt benoemd in een andere functie. In dit verband worden ook wel de termen verticale en horizontale mobiliteit gebruikt. Met verticale mobiliteit wordt het veranderen van functieniveau bedoeld. In de CAO PO is een beperkt aantal functies (normfuncties) opgenomen (directeur, adjunct-directeur, leraar), en een beperkt aantal onderwijsondersteunende functies (onderwijsassistent, administratief medewerker, conciërge). Naast deze normfuncties bestaan er verschillende voorbeeldfuncties, waarvan de intern begeleider, lerarenondersteuner, bouwcoördinator en directiesecretaresse, voorbeelden zijn. Deze zijn opgenomen in het functiewaarderingssysteem FUWASYS PO, en kunnen onverkort worden toegepast in organisaties (scholen, bovenschools) in het primair onderwijs. Wanneer een leraar binnen de eigen school of een andere school de taak intern begeleider of bouwcoördinator vervult, spreken we van een vorm van verticale mobiliteit op taakniveau. Horizontale mobiliteit is de verandering binnen (lesgevende) taken, hetzij een andere groep, hetzij andere taken. Schematisch kunnen de gezichtpunten / dimensies als volgt worden weergegeven: Plaats

Intern

Inhoud Binnen de school Dezelfde taken/dezelfde functie Gedeeltelijk andere taken Andere taken/andere functie

Extern Binnen het bestuur

Binnen de sector

Buiten de sector

Er zijn drie belangrijke vormen van personele mobiliteit uit de bovenstaande figuur te herleiden:  verandering van functie of taak, vooral verticale mobiliteit;


4

___________________________________________________________________  

verandering van organisatie/ school maar met eenzelfde of vergelijkbare functie, vooral horizontale mobiliteit; mobiliteit naar buiten de onderwijssector.

Overplaatsing Bij mobiliteit kiest een personeelslid zelf voor het veranderen van baan of takenpakket. Bij overplaatsing is doorgaans geen sprake van een keuze. Dit vindt bijvoorbeeld plaats als een personeelslid moet vertrekken doordat op de school waar hij/zij werkt sprake is van een terugloop in formatie als gevolg van een dalend leerlingenaantal. Betrokkene kan dan overgeplaatst worden naar een school waar een vacature is (en geen interne kandidaten gereageerd hebben), of overgeplaatst worden in de vervangingspool (‘poolschool’). Een specifieke vorm van overplaatsing is die op basis van sociale of medische indicatie. Van een sociale indicatie is bijvoorbeeld sprake als iemand minder functioneert door problemen met collega’s. Een goede dossiervorming is hierbij van belang. In geval van een medische indicatie is iemand bijvoorbeeld (gedeeltelijk) arbeidsongeschikt voor zijn huidige functie, maar nog wel in staat om ander werk te doen. Hoe in voorkomende gevallen bij overplaatsing gehandeld wordt is aangegeven in Bijlage 2. Een andere vorm van overplaatsing betreft het werken op project- of detacheringsbasis. Een project of detachering heeft een tijdelijk karakter en beoogt een specifiek doel (bijvoorbeeld werkzaamheden verrichten voor de brede school of een samenwerkingsverband). Bekeken wordt wie binnen De Groeiling de ambitie en competenties heeft om dergelijke werkzaamheden uit te voeren. Uiteraard is er – desgewenst - voor betrokkene sprake van een terugkeergarantie bij De Groeiling. Afhankelijk van de omstandigheden (bijvoorbeeld duur van afwezigheid) kan de werkplek en/of de aard van de werkzaamheden veranderen. Aparte aandacht vraagt de situatie waarbij partners werkzaam kunnen zijn bij dezelfde school. Wanneer een personeelslid overgeplaatst moet worden naar een school waar zijn/haar partner werkzaam is, dan wordt een ander personeelslid naar betrokkene school overgeplaatst. Dit is de uitzondering op de procedure van overplaatsing zoals in Bijlage 2 beschreven is. Communicatie bij overplaatsing Wanneer sprake is van overplaatsing zal – conform het bepaalde in artikel 10.6 van de CAO PO – overleg plaatsvinden tussen de werkgever (i.c. het bestuursbureau) en betrokken personeelslid. De afspraken die in dit overleg gemaakt worden, worden schriftelijk vastgelegd en desgewenst kenbaar gemaakt aan de desbetreffende leidinggevende (directeur). Op deze wijze wordt voorkomen dat er onduidelijkheid bestaat over bijvoorbeeld zaken als inzetbaarheid, bereikbaarheid, vergoedingen die van toepassing zijn, et cetera. Op het bestuursbureau is de stafmedewerker P&O degene die de afspraken vastlegt en bewaakt. Voor de directeur en betrokken personeelslid is zij het aanspreekpunt.

2.

Mobiliteit binnen De Groeiling: aanleiding en doelstellingen

Mobiliteit neemt binnen het personeelsbeleid van De Groeiling een belangrijke plaats in. Het bestuur acht het om meerdere redenen wenselijk dat personeelsleden van werkomgeving wisselen. Ieder personeelslid heeft immers een vak geleerd dat in beginsel binnen elke werkplek (i.c. de school) uitgeoefend kan worden. De vakbekwaamheid dient onderhouden te worden; de eisen die de maatschappij aan het vak stelt veranderen immers voortdurend. Daarnaast is het onderhouden van de vakbekwaamheid een belangrijk onderdeel van het professioneel handelen. Ook wordt van personeelsleden een brede inzetbaarheid en een flexibele instelling verwacht. Dit wordt onderstreept door het feit dat ieder personeelslid (krachtens de CAO PO) een bestuursbenoeming heeft. Eenieder is Mobiliteit en overplaatsingsbeleid 2014-2015

5

___________________________________________________________________ in dienst van de stichting en verbonden aan een school. De verbondenheid aan die school is niet vaststaand; het kan zowel voor de organisatie als voor een personeelslid wenselijk zijn om van school te veranderen. Juist wanneer je het bekende verlaat, ontstaan er kansen en nieuwe uitdagingen. Prettige bijkomstigheden zijn: de werkgever, de rechtspositie, de benoemingsomvang, de opbouw van diensttijd bij het bestuur en de overige arbeidsvoorwaarden blijven gelijk. Mobiliteit kan leiden tot:  het verbeteren, verbreden en verder ontwikkelen van alle personeelsleden;  het verbeteren en verder ontwikkelen van de kwaliteit van de school;  het openbreken van een gesloten cultuur;  het bevorderen van een leerbare houding van de hele organisatie waarbij feedback geven en ontvangen centrale instrumenten zijn;  bijstelling van de eigen vooronderstellingen (je gaat anders tegen zaken aankijken) en het verbreden van je eigen werkomgeving;  het voorkomen van vastlopen, (verhoging van) ziekteverzuim, burn-out verschijnselen;  het vergroten van een evenredige en professionele verdeling van leeftijd, en specialisme over de stichting;  afwisseling in je loopbaan;  een frisse blik in de school;  uitwisseling tussen scholen van kennis, ervaring en specialisme;  een grotere betrokkenheid bij de stichting i.p.v. eenzijdig bij de school. Mobiliteit start eerst met een bewustwordingsproces: nut en noodzaak moeten voor eenieder duidelijk zijn. Leidinggevenden vervullen hierbij een belangrijke rol (bijvoorbeeld middels de gesprekkencyclus en de formatieplanning) maar mobiliteit past ook binnen de professionele houding die van elk personeelslid gevraagd wordt. Vrijwillige mobiliteit - bijvoorbeeld door te reageren op interne vacatures – is het uitgangspunt, maar er kan ook sprake zijn van gedwongen mobiliteit. Bijvoorbeeld door beleid vast te stellen waarin een leraar een maximaal aantal jaren in een groep of bouw kan werken, of personeelsleden een maximaal aantal jaar aan een school verbonden kunnen blijven. Het doel van mobiliteitsbeleid is, op termijn, te komen tot een zodanige mobiliteit – als onderdeel van het Integraal personeelsbeleidsplan - die het mogelijk maakt optimaal te profiteren van de voordelen die mobiliteit kan opleveren en de organisatie tegelijkertijd zo min mogelijk confronteert met de problemen die eruit kunnen voortvloeien. Die uitwerking, die het mogelijk maakt specifieke kwaliteiten van mensen te benutten op plaatsen waar die kwaliteiten op dat moment nodig zijn. Het slagen van mobiliteit hangt grotendeels af van de mate waarin betrokkenen ieder hun eigen verantwoordelijkheden nemen. Voor personeelsleden geldt:  je blijven ontwikkelen is een grondhouding in de uitoefening van je vak;  primair ben je een professional die een vak uitoefent binnen een school, in plaats van (een levenlang) werkzaam te zijn bij een school en daar een(zelfde) vak uit te oefenen;  neem een open en positieve houding aan voor mobiliteit en neem de moeite om je te oriënteren op andere groepen, andere taken en/of functies en andere scholen;  voel je verantwoordelijk voor de kwaliteit en cultuur binnen je huidige werkplek en binnen die van De Groeiling als geheel.


6

___________________________________________________________________ Voor de directieleden geldt:  praat met teamleden over hun loopbaanontwikkeling en stimuleer hen daarover na te denken;  neem een positieve houding aan voor mobiliteit, motiveer teamleden tot mobiliteit en laat hen daarvan de voordelen zien;  sta ook zelf open voor mobiliteit. Voor het bestuursbureau geldt:  creëer de randvoorwaarden om mobiliteit te stimuleren.

3.

Randvoorwaarden

Om mobiliteitsbeleid vorm te geven moet met de volgende randvoorwaarden rekening worden gehouden:        

inzicht in benodigd personeel over een bepaalde periode via het Meerjaren formatiebeleidsplan; inzicht in de kwantiteit en kwaliteit van het huidige personeel (o.a. het bekwaamheidsdossier); inzicht in wensen en inzetbaarheid van huidig personeel; inzicht in soorten mobiliteit; inzicht in rechtpositionele regelgeving; inzicht in beschikbare mobiliteitsinstrumenten; inzicht in organisatorische en financiële mogelijkheden; mobiliteit moet door alle personeelsleden als iets vanzelfsprekends worden ervaren.

Benodigd personeel De leerlingenprognoses en uitstroomgegevens (op grond van het bereiken van de AOWpensioengerechtigde leeftijd) vormen belangrijke indicatoren om de behoefte aan personeel te kunnen meten. In Bijlage 1 zijn deze gegevens voor de komende jaren weergegeven. Kwantiteit en kwaliteit Twee keer per jaar, op 1 januari en 1 augustus, wordt de kwantiteit van het personeel gemeten. Bij de weergave per 1 augustus is het personeel in een leeftijdsgrafiek weergegeven. Er worden vanaf 2009 bekwaamheidsdossiers opgesteld van ieder personeelslid. Daarbij wordt bekeken hoe de aanwezige bekwaamheid zowel binnen De Groeiling als daarbuiten benut kan worden. Dit vraagt van betrokken personeelsleden ook een open houding: kennis en ervaring willen inzetten of overdragen aan anderen buiten de eigen school. Tegelijkertijd zit hier ook weer de mogelijkheid in om de eigen loopbaan een nieuwe impuls te geven. Opvolger van het bekwaamheidsdossier wordt het lerarenregister. Tot 2017 heeft iedere leraar de mogelijkheid om zich te laten registreren in het lerarenregister (www.lerarenregister.nl). Vanaf 2017 mag alleen nog maar door geregistreerde leraren onderwijs worden gegeven. In het register beschrijven leraren op welke wijze zij aan hun professionele ontwikkeling werken. Een commissie toetst of daarmee aan de registratie-eisen voldaan wordt. Wanneer een leraar niet geregistreerd is worden daar – bij CAO – rechtspositionele consequenties aan verbonden. Wensen en inzetbaarheid van personeel De instrumenten die ingezet worden komen in de volgende paragraaf ter sprake.


7

___________________________________________________________________ Soorten mobiliteit Binnen De Groeiling kennen we alle vormen van mobiliteit. Belangrijke voorwaarde is dat alle personeelsleden op de hoogte zijn van de mogelijkheden. In de volgende paragraaf gaan we hier nader op in. Rechtspositionele regelgeving Dit speelt met name bij verandering van functie, detachering en vertrek naar een andere werkgever. Voorlichting hierover aan het personeel vindt in voorkomende situaties plaats. Inzicht in beschikbare instrumenten Deze komen in de volgende paragraaf aan bod. Inzicht in de organisatorische en financiële mogelijkheden Iedere school heeft zijn visie beschreven en deze wordt nader uitgewerkt in het Schoolplan en Jaarplan. In het Schoolplan is beschreven waar de school wil staan over vier jaar en wat daarvoor nodig is, ook op organisatorisch, personeel en financieel gebied. Onderdeel van het Schoolplan is de meerjarenbegroting van iedere school. Iedere school ontvangt het lumpsumbudget dat gebaseerd is op de teldatumgegevens van de school. Het budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid wordt voor ongeveer 50% op bovenschools niveau ingezet en 50% op schoolniveau. Daarnaast ontvangen de scholen ook middelen van de prestatiebox. Op bovenschools niveau is er een Meerjarenformatieplan met daarin opgenomen een meerjarenplanning personeel (mogelijke uitstroom en benodigde instroom). Als het om de interne mobiliteit van directeuren gaat dan worden op bovenschools niveau middelen ingezet om deze mobiliteit ook mogelijk te maken. Het gaat dan met name om die situaties waarbij sprake is van een hogere werktijdfactor of een hogere inschaling. Verderop in dit document wordt hier nader op ingegaan. Vanzelfsprekendheid van mobiliteit Dit zal in de komende jaren nadrukkelijker aan de orde gesteld worden. De benodigde instrumenten en maatregelen zullen hiertoe een bijdrage leveren.

4.

Instrumenten

Om mobiliteit te bevorderen worden (in alfabetische volgorde) de volgende instrumenten ingezet. Aanbod van scholing en/of cursussen Iedere school beschikt over een budget om scholing van personeelsleden mogelijk te maken. Daarnaast is er het scholingsaanbod van De GroeiAcademie, dat twee keer per jaar verschijnt, en waarin diverse cursussen worden aangeboden Oriëntatie op leiding geven Binnen de scholen wordt meer en meer gebruik gemaakt van een managementteam, waarbij taken en verantwoordelijkheden verdeeld worden over meerdere personeelsleden. Daarnaast zullen er vacatures gaan ontstaan doordat directeuren vertrekken met (vroeg)pensioen. Om mensen met leidinggevende competenties en/of belangstelling in de gelegenheid te stellen zich een beeld te vormen van leidinggevende taken/functies wordt genoemde cursus aangeboden. Dit kan leiden tot het volgen van specifieke cursussen/opleidingen.


8

___________________________________________________________________ Begeleiding en coaching van personeel Personeelsleden die zich verder willen ontwikkelen kunnen behoefte hebben aan coaching en/of begeleiding. Dit kan geboden worden door interne coaches (teamleden, met name de leraar LB). Bekwaamheidsdossier In de Wet BIO is bepaald dat ieder personeelslid zijn/haar bekwaamheidsdossier bijhoudt. Hierin staat onder andere welke opleidingen gevolgd zijn, welke taken/functies uitgeoefend zijn. Hier kan gebruik van worden gemaakt bij het zoeken van de juiste match tussen gevraagde competenties door een school (of andere organisatie) en aanwezige competenties bij een personeelslid. Het bekwaamheidsdossier is onderdeel van het web based programma Tool for Talent waar ieder personeelslid gebruik van maakt. Beoordelingsgesprek Het beoordelingsgesprek kan aanleiding zijn om een ander takenpakket, andere functie of andere werkplek te realiseren voor betrokkene. Detachering Het is mogelijk om personeelsleden tijdelijk bij een andere werkgever te laten werken, bijvoorbeeld om de specifieke bekwaamheden van betrokkene (meer) tot zijn/haar recht te laten komen, of om zich te kunnen oriënteren op een andere werkomgeving. Betrokkene blijft gedurende de detacheringsperiode in dienst van De Groeiling. Functiebouwwerk Om doorgroei naar andere functies mogelijk te maken is wel noodzakelijk dat er in de organisatie ook andere functies geboden worden. In het functiebouwwerk van De Groeiling zijn de bestaande functies opgenomen. Dit functiebouwwerk kan worden uitgebouwd via het Bestuursformatieplan. Een belangrijke ontwikkeling is de doorstroom van leraar LA naar leraar LB. In de CAO PO is vastgelegd dat in 2014 in basisscholen 58% van de leraren in LA benoemd is, 40% van de leraren in LB en 2% in LC (dit mag in overleg ook meer LB zijn). Voor de speciale school voor basisonderwijs zijn de percentages: 86% van de leraren is benoemd in LB en 14% in LC. Functioneringsgesprek In het functioneringsgesprek komen vragen over gewenste loopbaanontwikkeling, te volgen scholing en het persoonlijk ontwikkelingsplan aan de orde. Nadrukkelijker moet door de leidinggevende worden stilgestaan bij de loopbaanontwikkeling: ‘hoe ziet jouw loopbaan er over vijf jaar uit; in welke functie werk je, met welk takenpakket, op welke werkplek, en wat is er voor nodig om dat te realiseren’. Met name bij personeelsleden die aangeven dan hetzelfde te willen doen moet worden stilgestaan bij wat de school vraagt van personeelsleden (past dit in de visie van de school). Middenmanagement Steeds meer scholen kiezen voor de vorming van middenmanagement, waarbij ook leidinggevende werkzaamheden neergelegd worden bij meerdere teamleden (intern begeleiders, bouwcoördinatoren). Hier liggen ontwikkelingsmogelijkheden voor personeelsleden. Outplacement Wanneer een teamlid buiten het onderwijs wil (of moet) gaan werken wordt een begeleidingstraject aangeboden dat ertoe moet leiden dat betrokkene ook elders aan het werk kan. Hierbij kan begeleiding van externen (Loyalis, CWI) worden ingeschakeld. Overplaatsingsbeleid In een vijftal situaties is sprake van onvrijwillige mobiliteit: Mobiliteit en overplaatsingsbeleid 2014-2015

9

___________________________________________________________________ a. b. c. d. e.

bij een formatietekort; bij een conflictsituatie; bij disfunctioneren; op advies van de Arbodienst of bedrijfsarts; in andere, met name genoemde, zwaarwegende omstandigheden.

Ad a. Formatietekort. Indien een formatietekort op een of meerdere scholen niet leidt tot ontslag, zal in de meeste gevallen besloten worden tot gehele of gedeeltelijke overplaatsing van personeel naar een andere school waar wel formatieruimte is, of naar de vervangingspool (Bijlage 3). In eerste instantie wordt gekeken of er vrijwilligers zijn op de desbetreffende school. Als dit niet het geval is wordt op schoolniveau overgeplaatst volgens het afspiegelingscriterium, gekoppeld aan de diensttijd op bestuursniveau. Degene die in de leeftijdscategorie die ‘oververtegenwoordigd’ is het kortst in dienst is, wordt het eerst overgeplaatst. Ad b. Conflictsituatie. Wanneer er sprake is van een conflict op een school kan er een onwerkbare situatie ontstaan. Het is heel goed mogelijk dat een personeelslid dat bij een conflict betrokken is wel goed op een andere school van het bestuur kan functioneren. Dit conflict kan te maken hebben met een onverenigbaarheid van karakters. Overplaatsing is dan een mogelijkheid om uit de impasse te komen. Als er geen vrijwilligers zijn, kan het nodig zijn een ander personeelslid aan te wijzen naar de betreffende school te gaan. Het is de verantwoordelijkheid van het bestuur om alles geprobeerd te hebben om ontslag te voorkomen. Dossiervorming is de eerste verantwoordelijkheid van de directeur van de school. Ad c. Disfunctioneren. Het is mogelijk dat een niet goed functionerend personeelslid op een andere school met een andere cultuur en andere methodes wel in staat is goed te functioneren. Vanuit een zorgvuldig personeelsbeleid zal het bestuur een niet goed functionerend personeelslid die kans ook moeten bieden, indien gebleken is dat er geen ander middel (begeleiding, coaching, scholing ter verbetering of verandering) tot positieve resultaten van het functioneren heeft geleid. Ook hier geldt dat het bestuur eraan gehouden is om in het kader van de Instroomtoets Participatiefonds alles te doen om ontslag te voorkomen. Evenals bij een overplaatsing in een conflictsituatie zal het soms onvermijdelijk zijn dat een ander personeelslid zijn plaats moet verruilen om een wisseling mogelijk te maken. Dossiervorming is de eerste verantwoordelijkheid van de directeur van de school. Ad d. Op advies van de Arbodienst of bedrijfsarts. Het kan gebeuren dat een personeelslid na een kortere of langere periode van ziekteverzuim niet meer terug kan keren op de oude school. De Arbodienst of bedrijfsarts kan, na goed overleg met alle betrokkenen, in dat geval een overplaatsing adviseren. Wanneer betrokkene niet blijvend arbeidsongeschikt blijkt en terugkeer naar de oude werkplek in verband met het herstel niet gewenst is, resteert de mogelijkheid van overplaatsing. Dit kan zowel gelden bij lichamelijke gebreken als psychische klachten van betrokkene. Mede in verband met de verantwoordelijkheid van het bestuur voor terugdringing van het ziekteverzuim en de financiële consequenties daarvan, kan overplaatsing dringend gewenst zijn en verplichtend worden opgelegd. Tenslotte kan er ook sprake zijn van een tijdelijke therapeutische werkhervatting aan een andere school, al dan niet resulterend in een structurele overplaatsing. Ad e. Andere, met name genoemde, zwaarwichtige omstandigheden Hierbij kan gedacht worden aan de situatie waarin sprake is van dringend gewenste ondersteuning (bijvoorbeeld in de persoon van een leidinggevende), of overplaatsing ter voorkoming van een conflict Mobiliteit en overplaatsingsbeleid 2014-2015

10

___________________________________________________________________ door een aanwijsbaar minder constructieve opstelling van een personeelslid. Ook in deze situatie is dossiervorming van belang. In Bijlage 2 is de procedure van overplaatsingsbeleid opgenomen. Persoonlijk ontwikkelingsplan Ieder personeelslid stelt in samenspraak met zijn/haar leidinggevende een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Dit kan gericht zijn op verdieping van kennis en vaardigheden binnen de huidige werkzaamheden, maar ook op het willen uitoefenen van nieuwe taken en/of een functie, zowel binnen als buiten de organisatie. Roulatiesysteem/ruil van werkplek Met het opstellen van een roulatiesysteem vindt regelmatige doorstroming plaats van personeelsleden in de verschillende bouwen en/of groepen en in de uitoefening van verschillende taken. Uitgangspunt is de gewenste brede inzetbaarheid vanuit de organisatie en het bieden van nieuwe groei/ontwikkeling binnen de huidige werkplek. Afspraak kan zijn dat personeelsleden een x-aantal jaren in een groep/ bouw/takenpakket mogen werken en dan doorschuiven naar een andere bouw/groep/ takenpakket. Daarmee ontstaat ook ruimte voor nieuwe inzichten, het werken aan een doorgaande lijn, en persoonlijke groei en uitdagingen. Wanneer er geen vacature is kan er toch sprake zijn van interne mobiliteit, wanneer tenminste twee personeelsleden de wens te kennen geven om van werkplek (school) te willen wisselen. Een dergelijke wens kan ter sprake komen in het functioneringsgesprek dat de leidinggevende heeft met personeelsleden. Een personeelslid die deze wens om moverende redenen liever niet aan de eigen directeur bekend maakt kan dit ook melden bij de stafmedewerker P&O. De procedure bij een dergelijke ruil is al volgt:  De directeur die van de wens tot een ruil op de hoogte is gesteld (of de stafmedewerker P&O als het personeelslid zich tot haar gewend heeft) neemt contact op met zijn/haar collega van de school waar betrokken personeelslid werkzaam zou willen zijn.  Is daar geen belangstelling om te ruilen, dan wordt dit aan betrokken personeelslid kenbaar gemaakt.  Als er wel belangstelling is dan vinden gesprekken plaatst tussen betrokkenen (directeuren en personeelsleden) teneinde te bekijken of een ruil mogelijk is (is sprake van dezelfde werktijdfactoren; sluit de kennis en ervaring van betrokkenen aan bij de te verrichten werkzaamheden, et cetera).  Beide teams worden geïnformeerd, evenals de beide Medezeggenschapsraden.  Als de ruil tot stand gebracht kan worden dan vindt onderlinge afstemming plaats tussen de scholen over de communicatie naar ouders toe. Ook wordt het bestuurskantoor (i.c. de stafmedewerker P&O) op de hoogte gebracht.  De nieuwkomers genieten het eerste schooljaar bescherming als sprake zou zijn van boventalligheid en zij (of een van hen) op basis van de criteria in aanmerking komen (komt) voor overplaatsing.  Het is ook mogelijk dat twee personeelsleden tegelijk zich wenden tot hun directeuren met de vraag of zij onderling kunnen ruilen (omdat zij elkaar kennen en al met elkaar over een ruil hebben gesproken). In dat geval wordt bovenstaande procedure gevolgd vanaf bullet 3). Scholenmarkt Periodiek (fysiek of via intranet) wordt een scholenmarkt georganiseerd waarbij elke school zich presenteert. Naar aanleiding van deze bijeenkomst bestaat er de mogelijkheid om de school te bezoeken (rondleiding, gesprekken met personeelsleden, et cetera). Mobiliteit en overplaatsingsbeleid 2014-2015

11

___________________________________________________________________ Snuffelstage Wanneer een personeelslid belangstelling heeft om in dezelfde of een andere functie te willen gaan werken in een andere school dan bestaat er de mogelijkheid om tijdelijk mee te draaien op de nieuwe school of in de andere functie. Hiervoor worden op bovenschools niveau middelen beschikbaar gesteld. Taakbeleid Binnen de toekenning van taken wordt enerzijds rekening gehouden met wensen en vaardigheden van personeelsleden, en anderzijds met de gewenste brede inzetbaarheid van personeelsleden. Verstrekken van informatie Personeelsleden worden zowel op schoolniveau als vanuit het bovenschools niveau geïnformeerd over de mogelijkheden van mobiliteit. Bovengenoemde instrumenten worden, naast het personeelsblad, intranet, en de afzonderlijke personeelsbeleidstukken die in iedere school aanwezig zijn, gebruikt.

4.1. Interne mobiliteit van directeuren Er zijn verschillende redenen om de duur van het directeurschap niet af te laten hangen van het moment waarop betrokken directeur besluit te vertrekken maar om die duur aan een maximale omvang te verbinden. Een aantal redenen die aan de orde kunnen zijn:  de organisatie vervalt in routine (‘comfortzone’); men ‘zet' zich naar de leidinggevende en er ontstaat een gesloten cultuur (blinde vlekken, de frisse blik ontbreekt);  na een langdurig directeurschap kost het de nieuwe directeur veel tijd en energie om wenselijke veranderingen tot stand te brengen;  de zelfstandigheid van het team neemt af, de directeur regelt alles wel (op zijn/haar manier);  de ontwikkeling van de school vraagt een ander type leiderschap;  hieraan gekoppeld: directeuren kunnen wellicht behouden blijven voor de organisatie wanneer blijkt dat hun competenties in een bepaalde situatie niet toereikend zijn maar in een andere situatie wel;  de mobiliteit van de directeur vervult een voorbeeldfunctie voor alle personeelsleden. Ad routine, het ontstaan van blinde vlekken De directeur is een belangrijke factor in de school. Bij hem/haar rust de verantwoordelijkheid van de schoolorganisatie, de vaststelling van het schoolbeleid, het toezicht (monitoring) op de uitvoering ervan en het afleggen van verantwoording over de verschillende werkgebieden aan betrokkenen (ouders, medezeggenschapsorgaan, bestuur). De directeur kan een aantal werkzaamheden mandateren aan personeelsleden, maar blijft eindverantwoordelijk voor alle werkgebieden van de school. Bij een langdurig directeurschap gaat de organisatie zich ‘zetten’ naar de leidinggevende. Er ontstaat een zekere routine. De directeur regelt de zaken - en blijft dit zo doen - zoals hij/zij dat inmiddels gewend is. De vraag of het beter kan/anders moet wordt niet of nauwelijks meer gesteld. Ook wordt minder of niet kennis genomen van de wijze waarop collega’s hun organisatie inrichten. De directeur zit in zijn ‘comfortzone’. Datzelfde geldt ook voor het team; men weet wat kan en niet kan (‘zo doen we dit al jarenlang, dus nu ook’) en hoe de directeur over bepaalde zaken denkt (en wat dus wel/niet kans van slagen heeft als iets anders voorgesteld wordt). Ad nieuwe directeur In het verlengde van het vorige: wanneer een directeur na lange tijd (soms zelfs 20 jaar of meer) vertrekt en er komt een nieuwe directeur dan wordt van betrokkene een extra inspanning verwacht. Allereerst moet betrokkene zich de nieuwe school snel eigen maken. Daarnaast zal betrokkene ook Mobiliteit en overplaatsingsbeleid 2014-2015

12

___________________________________________________________________ zijn/haar eigen prioriteiten stellen waaraan een goede schoolorganisatie moet voldoen. Daarbij moet betrokkene het goede behouden, maar gewenste veranderingen in gang zetten. Voor teamleden brengt dit doorgaans veranderingen met zich mee; iets dat zo gegroeid is of vanzelfsprekend was, moet nu anders. Dat roept soms weerstand op, omdat niet iedereen onmiddellijk veranderings-bereid is. Ad ontwikkeling van de school De huidige directeur van een school is benoemd op basis van een functieprofiel. Dat profiel is - naast algemene competenties die voor iedere leidinggevende gelden – ook toegeschreven naar de situatie van de schoolontwikkeling op dat moment. Is er behoefte aan een ‘people-manager’, of juist een procesmanager (vanwege noodzakelijke innovatie/verandering van organisatievorm/onderwijskundig concept), of moet flink worden ingegrepen, waarbij ook vertrek van personeelsleden aan de orde zal zijn? Na verloop van tijd kunnen zich in de schoolorganisatie ontwikkelingen voordoen, waarbij behoefte is aan andere kwaliteiten dan die de huidige leidinggevende heeft. Wanneer betrokkene daar niet aan kan voldoen dan is vertrek van de school - maar veelal ook vertrek uit De Groeiling - aan de orde. Mobiliteit maakt het dan mogelijk om dit vertrek in bepaalde situaties te voorkomen en tijdig te onderzoeken welke kwaliteiten van betrokkene goed passen bij de schoolontwikkeling van andere scholen waar ook op termijn een directeur mobiel wordt. Ad voorbeeldfunctie Als directeuren na verloop van tijd vertrekken naar een andere school binnen dezelfde organisatie dan wordt het voor de overige personeelsleden ook vanzelfsprekender dat zij hun kennis en ervaring elders binnen de stichting inzetten en uitbreiden. Op deze wijze worden de positieve aspecten van mobiliteit (zoals beschreven op pagina 6) ook gerealiseerd. Maximale duur van het directeurschap aan een school Als maximale duur van het directeurschap aan een school wordt gedacht aan 8 jaar. Dit is twee keer een schoolplanperiode. Alleen wanneer sprake is van een bijzondere situatie (bijvoorbeeld: er loopt een nieuwbouwtraject dat al in de aanbestedingsfase zit, of de school zit in een veranderingsproces betreffende het onderwijsconcept dat nog niet afgerond is) verschuift deze termijn. De beoordeling of sprake is van deze verschuiving is aan het bestuur (CvB), na samenspraak met de betreffende directeur. Leeftijdsgrens Vanaf een bepaalde leeftijd is het niet opportuun voor zowel de directeur als een school om een switch te maken. Het heeft bijvoorbeeld weinig zin om 1 à 2 jaar voor het bereiken van de AOW-pensioengerechtigde leeftijd nog te kiezen voor het geven van leiding aan een andere school dan de huidige school. Verschil in salarisschalen De hoogte van de salarisschaal wordt in de CAO PO bepaald. Daarbij is het leerlingenaantal van belang. De maximale schaal voor een directeur van een school met minder dan 400 leerlingen is schaal DB. De maximale schaal voor scholen met 400 leerlingen of meer is schaal DC. Op basis van de leerlingenprognoses voor de komende jaren zullen maximaal 2 scholen van De Groeiling 400 leerlingen of meer tellen. Directeuren van scholen met minder dan 400 leerlingen kunnen nu een hogere schaal hebben op basis van inschaling in het verleden. Om te voorkomen dat de loonkosten van de directeur een belemmering vormen bij de mobiliteit wordt bij iedere school uitgegaan van de loonkosten van de directeur in salarisschaal DB. Indien de werkelijke loonkosten van de nieuwe directeur hoger zijn dan wordt het verschil gecompenseerd door het budget


13

___________________________________________________________________ personeels- en arbeidsmarktbeleid van de desbetreffende school te verhogen met het verschil tussen DB en de werkelijke loonkosten. Voor de goede orde: een directeur die geplaatst wordt bij een school van 400 leerlingen of meer wordt in die situatie ingeschaald in DC. De school ontvangt die vergoeding ook in de lumpsum. Verschil in werktijdfactor Veel scholen hebben te maken met een daling (ook in de komende jaren) van het leerlingenaantal. Desondanks is het voor scholen met meer dan 100 leerlingen wenselijk dat een directeur tenminste 4 dagen per week ambulant is. In de praktijk is dit ook de benoemingsomvang van bijna elke directeur (behoudens twee directeuren die een duo vormen). Tegelijkertijd drukken de loonkosten van een directeur met een hogere werktijdfactor dan 0,8 zwaarder op een kleiner wordende school. Om te voorkomen dat de werktijdfactor (en indirect de hoogte van de loonkosten) een belemmering vormt wordt bij elke school tussen de 100 – 400 leerlingen uitgegaan van een werktijdfactor van 0,8 voor de directeur. Als de werkelijke werktijdfactor hoger is dan wordt het meerdere gecompenseerd middels een verhoging (verschil 0,8 - werkelijke werktijdfactor) van het budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid. Wanneer er een vacature ‘directeur’ ontstaat en externe werving nodig is, wordt ook 0,8 als werktijdfactor gehanteerd. Op deze wijze ontstaat op termijn meer uniformiteit. Een ruime oriëntatiefase Ruim voordat de maximale termijn verstrijkt kan elke directeur zich oriënteren op scholen waar collega’s in een vergelijkbare situatie zijn, of op scholen waar in de komende jaren/het komende jaar een vacature ontstaat door vertrek (pensioen) van een collega. Gesprekken met de betrokken collega’s, kennis nemen van de schoolontwikkelingen (middels het schoolplan, de schoolgids, andere documenten, dan wel gesprekken met geledingen van de scholen) en het gewenste competentie-profiel (aan welke specifieke competenties heeft de school behoefte, gezien de ontwikkelingen in de schoolorganisatie) maken het zowel voor de betrokken directeur als voor de geledingen van de scholen mogelijk om een goede match te maken. De directeur kan zijn/haar persoonlijk scholingsbudget (€ 2.000 per jaar, bij CAO geregeld) inzetten met oog op de volgende stap in zijn/haar loopbaan. De procedure bij mobiliteit Er kunnen zich twee situaties voordoen:  er ontstaat een vacature ‘directeur’ door vertrek van de huidige directeur.  het einde van de maximale termijn van een zittende directeur komt in zicht. In eerstgenoemde situatie wordt de vacature intern uitgezet. In beginsel kan iedere directeur reageren. Gebeurt dit dan wordt verder gehandeld als bij de tweede situatie. Als geen enkele directeur reageert dan wordt de vacature intern opengesteld voor alle personeelsleden. Levert dit ook geen belangstellenden op dan vindt externe werving en selectie plaats. De procedure in deze situatie is beschreven in het beleid ‘Werving en selectie’. Gelet op de huidige situatie (krimp en dientengevolge de inzet van een vervangingspool) zal het bestuur alles in het werk stellen om kandidaten binnen de stichting te werven. Het bestuur zal daarom mogelijke aspirant-directeuren binnen de stichting, die zij geschikt acht voor deze functie aanspreken en stimuleren de opengevallen vacature in te vullen. Met aspirant directeuren worden die personeelseden bedoeld, die hebben aangegeven in de toekomst een directiefunctie te ambiëren en daarvoor opgeleid zijn (in bezit van het diploma Schoolleider Primair Onderwijs). Mobiliteit en overplaatsingsbeleid 2014-2015

14

___________________________________________________________________ In de tweede situatie oriënteert de directeur zich tijdig (minimaal een jaar van tevoren) op de situatie bij de school of scholen waar ook op korte termijn sprake zal zijn van vertrek van een collega. Het schema in Bijlage 4 vormt een leidraad. Betrokkene neemt kennis van de ontwikkelingen middels schriftelijke en mondelinge informatie. Gesprekken met de geledingen van de school kunnen ook tot de mogelijkheden behoren, evenals het bijwonen van vergaderingen of studiedagen. Tenslotte heeft ook het bestuur zicht op de ontwikkelingen van scholen en kan ook een gesprekspartner voor de zich oriënterende directeur zijn. Voorafgaand aan de plaatsing op de nieuwe school vindt een gesprek plaats met een afvaardiging van het team, waarin verwachtingen over en weer besproken worden. Dit gesprek heeft niet de status van een gesprek tussen een kandidaat en de benoemingsadviescommissie. De leidinggevende kwaliteiten van de directeur zijn goed en betrokkene kan dus zondermeer benoemd worden, tenzij sprake zou zijn van zwaarwegende argumenten om niet te benoemen (‘omgekeerde bewijslast’). Het gesprek is bedoeld om van twee kanten duidelijk te maken wat belangrijk is, wat verwachtingen over en weer zijn en op welke wijze die verwachtingen ‘getoetst’ worden. Het is echter ook mogelijk dat meerdere directeuren belangstelling hebben voor dezelfde school. In dat geval wordt gehandeld als bij een interne vacature: er komt een benoemingsadviescommissie en die brengt een advies uit aan het bestuur. Het bestuur spreekt vooraf met de kandidaten om het beeld van zowel school als belangstellende directeuren scherp te krijgen. In alle bovenstaande situaties is duidelijk dat de leidinggevende kwaliteiten van directeuren goed zijn en dat dit ook niet aan de orde is bij de plaatsing op een andere school. Het bestuur maakt dit ook kenbaar aan de school(geledingen). Wel kan sprake zijn van een aanvullende behoefte: iemand die ook procesbegeleider kan zijn, of heel ondernemend moet zijn, of juist conflicten moet aanpakken. Daar zit dan de nuance in tussen kandidaten. De communicatie Wanneer op termijn sprake zal zijn van vertrek van een directeur dan dient dit beleid weer onder de aandacht van betrokkenen (team, Medezeggenschapsraad, ouders) gebracht te worden zodat iedereen op de hoogte is van de verandering die op termijn plaats gaat vinden en de wijze waarop gehandeld wordt. De schoolgids, de nieuwsbrief, en de website zijn communicatiemiddelen die daarbij benut kunnen worden. Het startmoment van mobiliteit Momenteel is sprake van verschillende duur in diensttijd van directeuren: de een is al 25 jaar (of langer) leidinggevende aan zijn/haar school en de ander net een jaar. Het is dan lastig om met verschillende startmomenten te werken. Daarbij geldt ook dat sprake is van nieuw beleid: niemand heeft hier nog op kunnen anticiperen. Het bestuur heeft na overleg met het directeurenberaad besloten om het beleid in te laten gaan vanaf 2014. Maximaal 8 jaar later vindt dan verandering van schoolomgeving plaats voor elke directeur (behoudens vertrek voor die tijd wegens pensioen, of het bereiken van de leeftijd van 63 jaar en ouder, of de gewenste verlenging wegens een veranderings-/nieuwbouwtraject). Bij een aantal scholen ontstaan eerder vacatures wegens het bereiken van de AOW-pensioengerechtigde leeftijd van de huidige directeur. Dat betekent dat er voor directeuren die al (veel) eerder van werkomgeving willen veranderen al mogelijkheden ontstaan om naar een andere school over te stappen. In voorkomende situaties zullen de bestuursleden ook directeuren polsen of zij niet willen reageren op een vacature die ontstaat. Het bestuur zal in de gesprekkencyclus met directeuren (m.n. het functioneringsgesprek) aandacht besteden aan de mobiliteit van betrokkene, gegeven het beleid en het naderend moment. In die Mobiliteit en overplaatsingsbeleid 2014-2015

15

___________________________________________________________________ gesprekken kan het bestuur betrokkene ook motiveren om een bepaalde stap te zetten, bijvoorbeeld in de richting van een specifieke school.

5.

Evaluatie van het beleid

Het mobiliteitsbeleid zal periodiek in het directeurenberaad onderwerp van gesprek zijn om te bezien of bijstelling van het beleid nodig en/of gewenst is. Daarnaast wordt in het Jaarverslag melding gemaakt op welke wijze mobiliteit vorm gegeven (en gekregen) is binnen de scholen en op bovenschools niveau. Mobiliteit kan ook in het Activiteitenplan van de GMR worden opgenomen als terugkerend gespreksonderwerp.

6

Instemming Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR)

Dit document heeft de instemming gekregen van de personeelsgeleding van de GMR in de vergadering van 27 februari 2014. Vervolgens is het definitief vastgesteld door het College van Bestuur. Deze procedure treedt in de plaats van de voorgaande procedure.


16

___________________________________________________________________

Bijlagen


17

___________________________________________________________________

Bijlage 1: Overzicht leerlingenprognoses en uitstroom personeel Leerlingenprognoses per 01-10-2014 (versie 27-02-2014): 1-10-11 1-10-12 1-10-13 1-10-14 1-10-15 1-10-16 1-10-17 De Akker Kardinaal Alfrink St. Aloysius De Bijenkorf Dorpsschool De Bron St. Catharina ’t Carillon De Cirkel Gerardus Majella St. Jozef (Oudewater) St. Jozef (Moordrecht) De Goudakker De Krullevaar De Vuurvogel* Mariaschool St. Michaëlschool De Oostvogel Pax Christischool De Regenboog Speel en Werkhoeve De Triangel Willibrord/Miland De Zevensprong

Totaal

275 251 427 392 157 158 457 383 127 221 216 194 173 52 207 218 129 215 362 170 244 346 178

249 235 415 380 160 147 428 383 120 225 218 187 141 44 189 207 124 223 370 183 253 340 183

233 224 410 346 161 147 427 380 111 231 209 188 131 58 182 200 100 196 364 177 238 333 196

237 224 406 335 171 134 424 375 108 233 210 175 117 45 172 196 86 181 356 182 227 330 202

229 206 416 324 166 127 419 374 104 231 210 182 112 56 167 186 64 172 345 171 225 308 212

221 193 407 303 161 118 417 371 96 223 209 181 113 60 158 183 60 173 338 172 218 293 220

224 188 401 298 158 113 416 374 93 223 211 178 112 60 154 176 59 173 331 163 217 282 220

5.562

5.404

5.241

5.132

5.011

4.890

4.820

*Uitgaande van symbiose De Oostvogel/De Vuurvogel en maximale jaarlijkse instroom vanuit SWV Passend Onderwijs

Mogelijke uitstroom (AOW-pensioengerechtigde leeftijd) personeel: Jaar: 2014 2015 2016 2017

Mogelijke uitstroom in fte’s: Leerlingenprognose 1-10: 6,7 2,0 8,0 8,0


Vacatures in fte’s: 0 0 0 0

18

___________________________________________________________________

Bijlage 2: Overplaatsingsbeleid 1

Inleiding

Personeelsleden worden niet benoemd door/aan een school, maar hebben een bestuursbenoeming. Dat houdt in dat ze binnen iedere school van De Groeiling geplaatst kunnen worden. Eenmaal geplaatst in een school betekent dus niet dat die school de werkomgeving blijft voor de rest van de diensttijd binnen onze Stichting. Personeelsleden kunnen er op een bepaald moment zelf voor kiezen om in een andere school te willen werken, of kunnen overgeplaatst worden. Wanneer sprake is van overplaatsing moet rekening gehouden worden met het bepaalde in artikel 10.6 van de CAO PO: 10.6 Overplaatsing 1 Overplaatsing van een werknemer naar een andere instelling van de werkgever geschiedt met instemming van de werknemer, met uitzondering van de gevallen genoemd in het tweede lid. 2 De werkgever kan de werknemer zonder zijn instemming overplaatsen: a. indien er bij een instelling sprake is van formatiekort; b. ingeval er sprake is van een conflictsituatie, waarbij overplaatsing noodzakelijk is om tot werkbare verhoudingen te komen; c. ingeval er sprake is van disfunctioneren; d. op advies van de arbodienst of bedrijfsarts; e. in andere door de werkgever met name genoemde zwaarwichtige omstandigheden. 3 In de gevallen genoemd in lid 2 onder b, c d en e is overplaatsing zonder instemming van de werknemer eveneens mogelijk om een personele wisseling mogelijk te maken. 4 De werkgever die het voornemen heeft om een werknemer over te plaatsen, treedt in overleg met de werknemer. Eventuele afspraken worden schriftelijk vastgelegd. 5 Indien de werknemer na het overleg genoemd in het vierde lid niet instemt met de overplaatsing en/of de voorwaarden waaronder de overplaatsing zal geschieden, en de werkgever desalniettemin besluit tot overplaatsing, geeft de werkgever in zijn besluit aan op welke wijze hij de belangen van de werkgever en die van de werknemer tegen elkaar heeft afgewogen. 6 Een werknemer die, al dan niet vrijwillig, een onvrijwillige overplaatsing van een andere werknemer geheel of gedeeltelijk mogelijk maakt, krijgt de als gevolg hiervan noodzakelijk te maken extra reiskosten woningwerkverkeer vergoed op basis van de kosten van openbaar vervoer. De voor de werknemer uit de overplaatsing voortvloeiende extra reistijd geldt als werktijd. 7 De werknemer die als gevolg van overplaatsing op een zelfde dag werkzaam is op meerdere locaties heeft recht op een vergoeding van de hieruit voortvloeiende noodzakelijk te maken extra reiskosten, waarbij het reizen tussen de locaties als dienstreis wordt aangemerkt. De voor de werknemer uit de overplaatsing voortvloeiende extra reistijd tussen de locaties geldt als werktijd.

Bij overplaatsing binnen De Groeiling wordt conform deze bepaling gehandeld. Lid 2 van de bepaling vergt echter een nadere uitwerking. In de volgende paragrafen wordt hier nader op ingegaan.

2

Lid 2 sub a: ‘indien er bij de instelling sprake is van een formatietekort’

Onder ‘formatietekort’ wordt verstaan: een vermindering van inkomsten (lumpsum en overige inkomsten) als gevolg van een daling van het aantal leerlingen of het beëindigen van financieringsbronnen (subsidies bijvoorbeeld). Wanneer sprake is van overplaatsing als gevolg van een daling van het aantal leerlingen of een (te) groot negatief verschil (0,25 fte of meer) tussen de inkomsten en uitgaven van de school en vertrek van één of meer personeelsleden is aan de orde, dan wordt als volgt gehandeld:


19

___________________________________________________________________ Stappenschema gedwongen overplaatsing algemeen: 1. Vrijwilligheid: altijd de eerste stap. Daarbij kunnen we de volgende situaties onderscheiden:  er worden vrijwillig uren ingeleverd;  er wordt vrijwillig in de vervangingspool gestapt;  er wordt vrijwillig afscheid genomen (vroegpensioen, outplacement, detachering). 2.

Wanneer stap 1 niet realiseerbaar is, dan geldt het afspiegelingscriterium: welke leeftijdscategorie van de desbetreffende functiecategorie (directie, onderwijsgevend personeel en onderwijsondersteunend personeel) is ‘oververtegenwoordigd’, uitgaande van de leeftijds-indeling: tot 25 jaar, 25 tot 35 jaar, 35 tot 45 jaar, 45 tot 55 jaar en 55-65 jaar (aansluitend bij het Ontslagbesluit, conform artikel 10.3 lid 3 van de CAO PO). Als peildatum geldt 1 augustus van het nieuwe schooljaar.  Binnen de leeftijdscategorie waarin de meeste personeelsleden in die functie vertegenwoordigd zijn (in fte’s) geldt eerst weer het criterium ‘vrijwilligheid’.  Vervolgens wordt gekeken naar de expertise die in een school behouden moet blijven om de kwaliteit van het onderwijs te behouden c.q. te verbeteren. Deze expertise is beperkt van omvang (masterniveau) en vooraf beschreven in het zorgprofiel van de school. Het aantal (percentage) leraren LB maakt hier deel van uit. Zolang het percentage van 40% (verplichting CAO PO) niet overschreden wordt komen deze personen niet voor gedwongen overplaatsing in aanmerking. De beschrijving van de vrijwaring van over te plaatsen personeel heeft de instemming van de personeelsgeleding van de MR. Daarnaast wordt ook gekeken of de betrokken boventallige functie te plaatsen is in een vacature op een andere school of vervangingsmogelijkheden voor betrokkene bestaan, uitgaande van een minimale vervangingsgraad van 90% van de omvang van de werktijdfactor. Is dit niet het geval (bijvoorbeeld bij de functies ‘conciërge’, ‘administratief medewerker’, ‘onderwijsassistent’) dan komen deze functies ook niet in aanmerking voor gedwongen overplaatsing.  Vervolgens wordt degene uit de betrokken leeftijdscategorie met de minste diensttijd bij het bestuur overgeplaatst. Wanneer twee of meer leeftijdscategorieën evenveel fte’s hebben, dan wordt in de jongste categorie bepaald wie overgeplaatst wordt op basis van de stappen 1 en 2 hierboven.

Gedwongen overplaatsing in de vervangingspool of in een vacature In beginsel wordt het boventallig personeelslid in de vervangingspool geplaatst. Wanneer er vacatures zijn bij andere scholen dan hebben personeelsleden met een vast dienstverband in de vervangingspool voorrang. Er wordt dan gehandeld conform de beschreven procedure in ‘werving en selectie personeel’. Wanneer het functieprofiel van de vacature niet passend is voor de personeelsleden in de vervangingspool, maar wel op de ‘nieuwkomers’ met een vast dienstverband, dan worden zij uitgenodigd te solliciteren. 3 Lid 2 sub b: ‘ingeval er sprake is van een conflictsituatie, waarbij overplaatsing noodzakelijk is om tot werkbare verhoudingen te komen’ In deze situatie is overplaatsing binnen de school (bijvoorbeeld van de onderbouw naar de bovenbouw) geen optie meer, omdat het conflict blijft (op)spelen in de dagelijkse contacten (pauzes, vergaderingen, samenwerking in commissies, e.d.). Ook hieraan ligt dossiervorming ten grondslag. 4

Lid 2 sub c: ‘ingeval er sprake is van disfunctioneren’

Het disfunctioneren moet blijken aan de hand van een dossier. In dit dossier zijn de afspraken uit de functioneringsgesprekken opgenomen, alsmede beoordelingsgesprekken, verslagen van afspraken en Mobiliteit en overplaatsingsbeleid 2014-2015

20

___________________________________________________________________ resultaten, begeleiding door collega’s of externen, e.d. De directeur is verantwoordelijk voor de opbouw van dit dossier. Het disfunctioneren kan situationeel zijn en dit is dan ook de reden om betrokkene over te plaatsen. Het personeelsdossier van betrokkene gaat dan niet over naar de ontvangende school, maar naar het bestuurskantoor. In andere gevallen zal ontslag uit de functie moeten volgen, al dan niet onder gelijktijdige benoeming in een andere (passende) functie. 5

Lid 2 sub d: ‘op advies van de arbodienst of bedrijfsarts’

Dit advies van de arbodienst/bedrijfsarts staat op schrift en is ook kenbaar gemaakt aan betrokkene. Wanneer zich op een school een vacature voordoet of zal gaan voordoen, gaat betrokkene naar die school. Als zich geen vacature voordoet wordt eerst geïnventariseerd op schoolniveau (functioneringsgesprekken, open vraag) en bovenschools niveau (belangstellingsregistratie) of een ruil mogelijk is. Is dat niet het geval, dan wordt op bovenschools niveau lid 3 van artikel 10.6 van de CAO PO na overleg met de directies van betrokken scholen toegepast, waarbij conform de leden 4 en 5 (en mogelijk ook 6 en 7) gehandeld wordt. 6

Lid 2 sub e: ‘in andere door de werkgever met name genoemde zwaarwichtige omstandigheden’

Voorbeelden van ‘andere zwaarwichtige omstandigheden’ zijn:  dringend gewenste ondersteuning (bijvoorbeeld in de persoon van een leidinggevende);  ter voorkoming van een conflict door een aanwijsbaar minder constructieve opstelling van een personeelslid (er is dan ook een goed dossier opgebouwd);  ter verbetering van de kwaliteit van het onderwijs in een school, waarbij de inzet van betrokken personeelslid belangrijk is. 7

Lid 3: overplaatsing om een personele wisseling mogelijk te maken

In de bij lid 2 sub b. t/m. e. genoemde omstandigheden kan plaatsing in de vervangingspool een optie zijn, maar ook plaatsing op een andere school. Wanneer op die andere school geen sprake is van een vacature zal, om boventalligheid te voorkomen, een ander personeelslid overgeplaatst moeten worden. In die situatie wordt rekening gehouden met enerzijds het behoudt van de noodzakelijke kennis/expertise op een school, anderzijds met de behoefte van de ‘ontvangende’ school. Daarbij kan de volgorde zoals beschreven onder artikel 2 sub a. bij 1 en 2 aangehouden worden. 8

Aanvullende procedures

Bij de mogelijkheden onder 2, 3 en 5 kan ieder betrokken personeelslid ook zelf een schriftelijk verzoek indienen bij het College van Bestuur tot (onvrijwillige) overplaatsing.  Voor de aanvrager kan de aanvraag een vrijwillig karakter hebben; voor de ontvangende school kan de plaatsing een onvrijwillig karakter hebben.  Het verzoek dient vergezeld te gaan van een omschrijving van de motivatie en (eventueel) de informatie van reeds afgelegde begeleidingstrajecten.  Er vindt een gesprek plaats tussen de leidinggevende, een bestuurslid, en betrokkene ter nadere informatie, hetzij gezamenlijk hetzij apart.  Het besluit omtrent honorering van het verzoek wordt door het College van Bestuur genomen. Hiervan wordt mededeling aan betrokkenen gedaan.  Bij niet honorering volgt een besluit met advies van het College van Bestuur aan betrokkenen in verband met de voortgang.


21

___________________________________________________________________ 

Indien betrokkene niet herplaatsbaar is, wordt onderzocht of outplacement zinvol kan worden ingezet en/ of de arbeidsovereenkomst moet worden beëindigd. Daaraan wordt een termijn van een (1) jaar verbonden. De kosten van deze procedures worden in principe bovenschools gedragen.

Bij de opties 4 en 6 wordt aan het verloop van de procedure het volgende toegevoegd om rechtspositionele redenen:  Er is een dossier waaruit de noodzaak blijkt.  Allereerst moet afgetast worden door middel van een gesprek of vrijwillige overplaatsing tot de mogelijkheden behoort. Van dit gesprek wordt een verslag gemaakt dat door alle gesprekspartners wordt ondertekend ‘voor akkoord’ of ‘voor gezien’. Als een gesprekspartner dit weigert wordt dit door de andere partij genoteerd.  Indien dit gesprek niet leidt tot een oplossing wordt betrokkene voor een nieuw gesprek uitgenodigd. Het voornemen tot onvrijwillige overplaatsing wordt vervolgens kenbaar gemaakt als voorgenomen bestuursbesluit, met argumenten omkleed en schriftelijk bevestigd. Hierbij wordt aangegeven dat betrokkene zich officieel mag verweren. Dit moet hij/zij binnen één week na het gesprek kenbaar maken. Indien betrokkene verweer wenst te voeren, heeft dit plaats binnen de drie weken daarna. Het College van Bestuur spreekt de datum en tijdstip af in overleg.  Na het eventuele verweer wordt door het College van Bestuur een definitief besluit genomen. Middels een brief wordt dit aan betrokkene medegedeeld. Hierbij worden nogmaals de redenen aangegeven waarom overplaatsing de enige oplossing is.  In de brief wordt tenslotte ook vermeld dat betrokkene zes weken de tijd heeft om in beroep te gaan tegen deze beslissing.  Er moet altijd op de mogelijkheid gewezen worden dat betrokkenen een raadsman-/ vrouw mee kan nemen bij alle gesprekken Uiteraard zal het College van Bestuur n.a.v. een inventarisatie van mogelijke scholen die voor gedwongen herplaatsing in aanmerking komen met hen in gesprek gaan om de mogelijkheden/ onmogelijkheden te verkennen. Een tijdelijke plaatsing zou één van de mogelijke opties kunnen zijn. Op basis van deze verkenning wordt een besluit genomen. Dit alles ten doel om een zo goed mogelijke start op een andere school te bewerkstelligen en aanvullende maatregelen ter ondersteuning te treffen. De keus van welke school en persoon in aanmerking komt, zal van vele afwegingen afhangen en dient zeer zorgvuldig te gebeuren. Voor de persoon die de eigen werkkring heeft moeten verlaten, wordt een coachings-/begeleidingstraject opgestart.


22

___________________________________________________________________

Bijlage 3: Vervangingspool De Groeiling schooljaar 2013-2014 Vooraf Binnen De Groeiling werken we met een vervangingspool. De pool is in 2009 gestart vanuit de mogelijkheid die het Vervangingsfonds biedt. Het Vervangingsfonds stelt een tool beschikbaar waarin de gegevens opgenomen worden en vervolgens draagt het Vervangingsfonds zorg voor de loonkosten van betrokkenen. Deze loonkosten drukken dus niet op de uitgaven van De Groeiling. Voorwaarde is dat de werkzaamheden voor tenminste 98% van de poolers bestaan uit vervanging. Bij een omvang van meer dan 4% van het aantal voltijdbanen in de organisatie dienen de werkzaamheden 100% vervanging te zijn. Als het percentage lager is, dan betaalt De Groeiling het verschil aan het Vervangingsfonds terug. De pool is vanaf 2010 een instrument om de werkgelegenheid van boventallig personeel te behouden, om personeelsleden die dat willen de mogelijkheid te bieden om tijdelijk op andere scholen te werken en om pas afgestudeerden werkervaring op te kunnen laten doen. De vervangingspool draagt de naam ‘poolschool’. De poolschool is geen ‘school op zich’; het personeel wordt onder een bestaand BRIN-nummer gebracht. Voordeel is dat gebruik kan worden gemaakt van bestaande administratieprogramma’s zoals het formatieoverzicht bij OHM en de Verzuimmanager van RAET (OHM). De poolschool is ondergebracht bij het laagste schoolnummer van De Groeiling, 03 NX (Gerardus Majellaschool). Dit is hetzelfde schoolnummer waaronder het bovenschools personeel geregistreerd staat binnen RAET (salarissysteem OHM). Hier zijn geen extra kosten aan verbonden. Ook de Verzuimmanager is gekoppeld via 03 NX (bovenschools personeel). Dit kan voor de poolers ook gelden. Ook hier zijn geen extra kosten aan verbonden. Omvang en samenstelling In de vervangingspool van De Groeiling zitten personeelsleden met een vast dienstverband. Deze personeelsleden hebben eenzelfde akte van benoeming als de personeelsleden die aan een school verbonden zijn. In plaats van de naam van de school wordt de vervangingspool genoemd als werkplek. Dit betekent dat het personeelslid dezelfde rechten heeft als ieder ander personeelslid wat betreft salaris, vakanties, vakantiedoorbetaling, pensioenopbouw, compensatieverlof, spaarloonregeling, opbouw diensttijd bestuur, et cetera.

Voor de duidelijkheid: een pooler kan zijn: A. B.

personeelslid met een vast dienstverband en volledig werkzaam als vervanger; personeelslid met een vast dienstverband, gedeeltelijk werkzaam in een reguliere baan en gedeeltelijk als vervanger;

In beginsel hebben poolers de functie van ‘leraar’ (LA/LB). Incidenteel kan het ook voorkomen dat andere functies met lesgevende taken/behandeltaken in de vervangingspool zitten. Het gaat dan om de functies ‘lerarenondersteuner’ en/of ‘onderwijsassistent. In het recente verleden werden deze functionarissen benoemd ter ondersteuning van het onderwijsproces in de school. Door daling van het aantal leerlingen op de scholen is er minder behoefte aan onderwijsondersteunende functies. Omdat De Groeiling de regeling ‘werkgelegenheid’ hanteert is ontslag pas aan de orde nadat er een sociaal plan is opgesteld in overleg met de vakbonden. Lerarenondersteuners en onderwijsassistenten mogen - op basis van het reglement Vervangingsfonds - een afwezige leraar wel vervangen. Ondanks het feit dat die vervanging een lange periode (maximaal 28 maanden) zou kunnen omvatten willen we de omvang beperken tot maximaal twee maanden. Daarnaast wordt hen de gelegenheid geboden om een Paboopleiding in deeltijd te volgen om alsnog bevoegd leraar te kunnen worden.


23

___________________________________________________________________ Betrokken functionarissen kunnen dus vervangingswerkzaamheden verrichten vanuit de Vervangingspool, echter voor een beperkte duur. Plaatsing in een (tijdelijke) vacature ‘lesgevende’, zoals bij de poolers die de functie ‘leraar’ hebben is hier echter niet aan de orde, omdat betrokkenen geen onderwijsbevoegdheid hebben. Wanneer betrokken personeelsleden (waaronder onderwijsassistenten, leraren en andere medewerkers die ingezet kunnen worden voor lesgevende werkzaamheden) geen/nauwelijks lesgevende werkzaamheden in de afgelopen periode (tenminste twee jaar) hebben verricht dan bestaat de mogelijkheid dat betrokkenen niet direct worden ingezet voor vervangings-werkzaamheden, maar eerst een korte periode van gewenning met het lesgeven zullen volgen, alvorens zij ingezet (kunnen) worden voor lesgevende werkzaamheden. De coördinator van de poolschool is degene die hierover afspraken maakt met betrokkenen. Vanaf hier zullen we alle personeelsleden in de vervangingspool, poolers noemen. Taken en verantwoordelijkheden van de coördinator van de poolschool De coördinator van de poolschool is het aanspreekpunt voor zowel de poolers als de directeuren van alle Groeiling-scholen. Het betreft in dezen dan poolers die meer dan 50% van hun totale werktijdfactor vervangingswerkzaamheden verrichten. In de afgelopen periode is duidelijk geworden dat expliciet aandacht zou moeten worden besteed aan de kwaliteit van de leraren in de poolschool en de personen op de invallijst. Ook zij hebben recht op begeleiding, uitdaging, etc. Het is bovendien belangrijk dat er zicht is op hun (bijzondere) competenties en de mate waarin zij voldoen aan de kwaliteitseisen die gesteld worden aan een leraar. In verband hiermee en de wens tot de dagelijkse bereikbaarheid worden de werkzaamheden van de coördinator niet bij één persoon neergelegd, maar zijn minimaal twee personeelsleden betrokken, waarbij een goede onderlinge communicatie belangrijk is. Jolanda Wanschers (stafmedewerker Personeel & Organisatie) is woensdag t/m vrijdag werkzaam als coördinator van de poolschool. Het andere personeelslid is de directeur van de stamschool, alwaar de pooler werkzaam is, indien er geen vervangende werkzaamheden voor handen zijn. Bij het verwerken van de administratie is ook Jacqueline van Arkel betrokken. Vanuit het College van Bestuur is Harry van de Kant betrokken bij de poolschool. De taakverdeling in het schooljaar 2013-2014: Facet Kwaliteit van de leraren die invallen(poolschool) *zicht op competenties *begeleiding *klassenbezoeken *gesprekkencyclus (FG, beoordeling, POP) *algemene problemen die spelen(bv beeldvorming) *wensen van de leraren Organisatie inzet invallers Juridische aspecten/regelingen Administratie Benoemen nieuw personeel Communicatie met directeuren Casemanagement bij ziekte personeel Poolschool/invallijst

Afhandeling klachten invalpersoneel Algemeen


Jolanda/directeur stamschool Directeur iom Jolanda

CvB n.v.t.

Jolanda Jolanda Jolanda, Jacqueline Jolanda Jolanda Directeur stamschool/ school waar invalwerkzaamzaamheden worden verricht in overleg met Jolanda Jolanda Jolanda

n.v.t. Harry n.v.t. Harry Harry n.v.t.

n.v.t. n.v.t. 24

___________________________________________________________________ Inzetbaarheid van de pooler Er is geen regio-indeling: iedere pooler is in beginsel binnen elke gemeente waar Groeilingscholen zijn inzetbaar. Als reistijd woon-werkverkeer wordt in beginsel 30 minuten aangehouden. Als de reistijd langer is, dan wordt dit voor betrokkene gecompenseerd met de taakuren (normjaartaak). Iedere pooler ontvangt een map met daarin van iedere school de schoolbeschrijving, een routebeschrijving en een EHBI-pakket (Eerste Hulp Bij Inval). Kortdurende vervanging Elke school regelt intern de vervanging op de eerste twee dagen van het ziekteverlof (tenzij direct vanuit de pool een vervanger beschikbaar is). Vanaf de derde ziektedag moet vanuit/via de pool voorzien worden in de vervanging. Door Jolanda en/of betrokken directeur wordt de pooler benaderd voor de te verrichten werkzaamheden. Zij zijn ook degenen waar de pooler terecht kan met vragen en eventueel klachten, waarbij Jolanda eerste aanspreekpersoon is. Zij dragen er zorg voor dat een fulltime pooler op niet meer dan drie scholen per week invalt en een parttime pooler op niet meer dan twee scholen aan het invallen is. De inzetbaarheid van een pooler is één van de punten die beschreven staan in Hoofdstuk 2 van de CAO PO. Allereerst wordt naar de werktijdfactor gekeken. Als je bijvoorbeeld een werktijdfactor hebt van 0.4636 (= twee dagen) dan kun je voor maximaal vijf dagdelen of maximaal drie dagen worden ingezet (artikel 2.4 van de CAO PO). Dat kunnen dus vaste dagen zijn (omdat je elders verplichtingen hebt) of wisselende dagen zijn. Er wordt ook hier zoveel mogelijk rekening gehouden met verplichtingen die je elders hebt. Een fulltime-pooler wordt op maximaal drie scholen per week ingezet. Een parttime-pooler wordt op maximaal twee scholen per week ingezet. De dagen van de week waarop deeltijders ingezet worden, worden na overleg met de werknemer, eenmaal per jaar (voorafgaand aan het schooljaar) door de werkgever vastgesteld. Wijzigingen lopende het schooljaar zijn in overleg met de pooler. Wanneer er geen invalwerk is, verricht de pooler taken op één van de scholen. Er kan dan bijvoorbeeld worden gewerkt met individuele leerlingen of in groepjes (bieden van zorg aan ‘boven- en onderkant’). De pooldirecteur heeft als taak er voor te zorgen dat de eventuele ‘extra handen’ eerlijk verdeeld worden over de scholen. Dit zou bijvoorbeeld kunnen door de pooler volgens een vast rooster aanwezig te laten zijn op de scholen, wanneer er geen invalwerk is. Begeleiding Het is erg belangrijk dat er goed zicht is op de kennis, vaardigheden en ambities van de poolers. Op het bestuursbureau dient een afschrift van het bekwaamheidsdossier van elke pooler aanwezig te zijn waarin tenminste is aangegeven: werkervaring (scholen, groepen, taken/functies), gevolgde studie/ cursus/opleiding, ambitie, referenties. Betrokken directeur (iom Jolanda) voert in ieder geval jaarlijks met de bij hem/haar werkzame pooler(s) een gesprek waarin deze aspecten van het bekwaamheidsdossier aan bod komen. Daarnaast voert hij doelstellings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken met de poolers die volledig, of meer dan 50% van hun benoemingsomvang werkzaam zijn voor de poolschool, brengt klassenbezoeken, coacht en begeleidt betrokkenen en zorgt hij voor behoud en ontwikkeling van hun professionaliteit. Bij langdurige vervanging (=vervanging langer dan twee maanden) neemt Jolanda contact op met de directeur waar betrokkene werkzaam is. In dat geval neemt de directeur van de school het voeren van de gesprekken over. Poolers die meer dan 50% van hun werkzaamheden in een reguliere baan werken worden door de eigen directeur begeleid (casemanager, gesprekkencyclus, et cetera).


25

___________________________________________________________________ Tenminste een keer per jaar wordt door Jolanda een bijeenkomst voor poolers georganiseerd waarbij informatie en ervaringen worden uitgewisseld. De poolers krijgen via Jolanda informatie waaronder: de nieuwsbrief, het scholingsaanbod van De GroeiAcademie, activiteiten op stichtingsniveau en het personeelsblad Groeilink. Ziekmelding Bij ziekte van de pooler meldt hij/zij dit bij de directeur waar de pooler werkzaam of “extra handen” is. De directeur meldt de zieke bij Jolanda. De betrokken directeur is de casemanager en degene die de contacten met de zieke pooler onderhoudt. Bij ziekte heeft de pooler dezelfde plichten als zieke personeelsleden van een school: zelf regelmatig contact opnemen en zo snel als mogelijk is die werkzaamheden verrichten die, ondanks de ziekte, nog wel mogelijk zijn. Interne vacatures De invulling van een reguliere vacature bij een school verloopt volgens de procedure Werving en Selectie. Wanneer er bij een school vervangingswerkzaamheden nodig zijn, zal getracht worden een match te maken met de beschikbare poolers. Wanneer dit niet lukt wordt gekeken of via inzet van andere poolers er op stichtingsniveau een passend plaatje gemaakt kan worden . Dit kan betekenen dat een pooler die op een bepaalde school invalt naar een andere school gaat. Een en ander in overleg met de betrokken poolers en schooldirecteuren. In laatst instantie kan de vervangingsvacature of tijdelijke vacature aan alle personeelsleden van de scholen worden gemeld (wellicht wil iemand tijdelijke uitbreiding van werkzaamheden). Daarna kan gezocht worden naar een geschikte kandidaat binnen de groep “externe invallers”. De coördinator van de poolschool dient zoveel mogelijk te voorkomen dat er voortdurend gewisseld wordt van werkzaamheden en scholen. Wanneer poolers geen vervangingswerkzaamheden verrichten (en dus de loonkosten uit eigen middelen moeten worden betaald) kunnen ze verplicht geplaatst worden in een vacature, tenzij de kennis en ervaring aantoonbaar niet passen bij de behoefte (leraar groep 7 die langdurig moet vervangen in groep 1/2 of omgekeerd). Bapo en compensatieverlof Als pooler heb je uiteraard de mogelijkheid om gebruik te maken van de vormen van verlof die in de CAO PO zijn beschreven. Twee vormen lichten we even kort toe. Vanaf 52 jaar ontstaat het recht op Bapo-verlof. In bijlage XI van de CAO PO staat de uitvoeringsregeling beschreven. Het verzoek tot Bapo-verlof kan worden ingediend bij de directeur van de stamschool. Hij/zij vult het daartoe bestemde formulier in en zendt dit naar het bestuurs-bureau ter verdere afhandeling. De Bapo-tijd betekent een vermindering van de inzetbaarheid van jou in de vervangingspool. In overleg met de coördinator van de poolschool wordt bepaald welke tijden/dagdelen dit betreft. Als je meer lesuren werkt dan 930 (parttimers verhoudingsgewijs) dan ontstaat recht op compensatieverlof. Deze dagen kunnen worden opgenomen na de vervangingswerkzaamheden of, bij een lange periode van vervanging, tijdens de vervangingswerkzaamheden. Ook hier geldt: in onderling overleg met de coördinator van de poolschool. Reiskosten De pooler die langdurig bij één school werkzaam is ontvangt een standaardbedrag aan reiskosten dat Mobiliteit en overplaatsingsbeleid 2014-2015

26

___________________________________________________________________ gebaseerd is op de afstand naar de betreffende school. Wanneer de pooler voor vervanging onregelmatiger moet reizen, kunnen deze kilometers of kosten openbaar vervoer gedeclareerd worden. Ook hier geldt de CAO-PO: reiskosten kunnen gedeclareerd worden indien de afstand woning-werk meer is dan 7 km (ANWB-routeplanner). Richtlijnen taken Van de school wordt verwacht: - opvang door de directeur of een leraar; - een klassenmap aanwezig, met rooster, plattegrond et cetera; - bij een voorbereide vervanging, een dagprogramma. Van de poolers wordt verwacht: - ruimschoots voor het begin van de les aanwezig (uiterlijk half uur van tevoren); - na schooltijd nog aanwezig zijn om correctie te doen en om voor ouders en collega’s aanspreekbaar te zijn (minimaal een half uur na einde lestijd); - (bij eenmalig vervanging) een kort verslag nalaten. Soorten vervanging Bij vervanging vanuit de vervangingspool kan de volgende driedeling worden gemaakt met bijbehorende taken: 1. Inval tot en met twee weken - voorbereiden van lessen - correctie van het gegeven werk - directe hulp aan kinderen of groepjes - huiswerkopdrachten - verslag voor groepsleraar Geen: klaar-overdienst, pleinwacht (wel groepsgebonden naar buiten), huishoudelijke diensten, ouderavonden, buitenschoolse activiteiten, evenementen voorbereiden. 2. Vanaf drie weken tot twee maanden vervanging - voorbereiden van lessen - correctie van het gegeven werk - directe hulp aan kinderen of groepjes - huiswerkopdrachten - verslag voor groepsleraar - pleinwacht/klaar-overdienst - huishoudelijke diensten, zoals: afwas, vuilnis, papierinzameling et cetera - vergaderingen die direct met het groepswerk van de vervanger te maken hebben Geen: ouderavonden, buitenschoolse activiteiten, evenementen voorbereiden. 3. Meer dan twee maanden vervanging De pooler - met de functie leraar, dus geen lerarenondersteuner/onderwijsassistent - is verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken in de groep. Hij/zij zal ook een aandeel hebben in de rapportenvoorbereiding, rapportavonden en dergelijke. Er moet duidelijk worden afgesproken wie de eindverantwoordelijkheid heeft over de groep (in het algemeen de duopartner, de directeur of iemand anders van het team). Gouda, januari 2014


27

___________________________________________________________________

BIJLAGE 4: Overzicht van scholen en mobiliteit School Gerardus Majella school De Krullevaar De Zevensprong St. Catharinaschool St. Michaëlschool De Bijenkorf Dorpsschool De Bron De Akker De Regenboog De Goudakker Speel en Werkhoeve Kardinaal Alfrink Pax Christischool Willibrord/Miland St. Jozef (Oudewater) De Triangel Mariaschool De Cirkel De Oostvogel St. Jozef (Moordrecht) ’t Carillon St. Aloysius

Mobiliteitsjaar 2019 2022 2022 2022 2016 2018 2023 2022 2019 2020 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2017 2019 2022 2014 2022 2023

Opmerkingen Pensioen huidige directeur Pensioen huidige directeur

Pensioen huidige directeur Pensioen huidige directeur Pensioen huidige directeur Pensioen huidige directeur Pensioen van een duo-directeur

Pensioen huidige directeur

Pensioen huidige directeur Pensioen van een duo-directeur Pensioen van een duo-directeur Pensioen huidige directeur Pensioen huidige directeur

*Vacature binnen de komende 8 jaar.


28

Mobiliteit en overplaatsingsbeleid

Recommend Documents