INZETBAARHEID EN MOBILITEIT. Dialoog

INZETBAARHEID EN MOBILITEIT

Employability:

Dialoog

als waarborg voor kwaliteit Employability blijkt geen eendagsvlieg. Veel organisaties hebben het versterken van de employability van hun medewerkers hoog in het

CÉCILE GORTER EN TOM HORN

vaandel staan. Dat manifesteert zich meestal in de vorm van het opstellen van persoonlijke opleidingsof ontwikkelingsplannen. Maar helaas is de aandacht vaak te veel gericht op de instrumenten, waardoor de aandacht voor het proces van employability alsnog snel kan vervliegen. Voor employability als continu proces geldt een aantal voorwaarden. Noodzakelijke voorwaarden, maar dat is niet voldoende. Want employability blijft mensenwerk.

E

mployability is het vermogen van mensen om werk te krijgen en te houden. Individuen zijn primair zelf verantwoordelijkheid voor het versterken van hun employability. Want alleen het individu is in staat om zijn vermogen tot inzetbaarheid te ontwikkelen, te bezitten, uit te bouwen en te benutten (Horn en Gorter, 1998). Vanuit deze gedachtegang is het logisch dat de medewerker

zelf de verantwoordelijkheid neemt voor de ontwikkeling van zijn talenten. Maar ook de werkgever heeft belang bij een brede inzetbaarheid van de medewerkers. Zonder goed opgeleide, flexibele medewerkers is het onmogelijk om in de mondiale concurrentiestrijd overeind te blijven. Bovendien is het aanbieden van ruime kansen voor ontplooiing één van de laatste lokmiddelen op de over-

Drs. C.B.M. Gorter en dr. T.C.M. Horn zijn beiden werkzaam bij het Ministerie van Economische Zaken, respectievelijk als senior beleidsadviseur en als hoofd bij de directie Personeel, Organisatie en Informatiemanagement. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel.

GIDS VOOR PERSONEELSMANAGEMENT

25

1

Invoering competentieen employabilitymanagement bij EZ

In 1999 heeft EZ een nieuwe HRM-nota (‘Bewegen is troef’) gepubliceerd. Centrale doelstellingen zijn een flexibele organisatie en een persoonsgericht personeelsbeleid. Om deze doelen te bereiken voert EZ competentieen employabilitymanagement in. Samen met twee onderdelen van EZ is bottom-up een eerste versie van een competentiewoordenboek ontwikkeld. Bij deze twee onderdelen zijn de functies in functieprofielen beschreven en worden momenteel de eerste talentinschattingen en persoonlijke ontwikkelingsplannen gemaakt. De overige onderdelen van EZ starten dit jaar of in 2001 met de implementatie van competentieen employabilitymanagement. Competentiemanagement wordt vooralsnog uitsluitend toegepast voor ontwikkeling en werving & selectie. Ultimo 2002 wil EZ dat iedere medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan heeft en dat driekwart van de functies in termen van competenties is beschreven.

JAARGANG 79, NR.5-2000

DIALOOG ALS WAARBORG VOOR KWALITEIT

Een organisatie wordt (aan)gedreven door haar missie. Veranderingen in de omgeving vragen om bijstelling van doelstellingen en strategie, soms ook van de missie zelf. De invoering van competentiemanagement maakt het mogelijk om de missie, doelstellingen en strategie te vertalen in benodigde competenties. Deze vormen – naast persoonlijke motivaties – een richtsnoer voor de ontwikkeling van de medewerkers. Zo wordt de ontwikkeling van medewerkers aangedreven door de ontwikkeling van de organisatie. Het management speelt daarbij de rol van ‘smeerolie’ door employability te sturen op competenties. Figuur 1. Relatie competentiemanagement en employabilitymanagement

spannen arbeidsmarkt. Om die redenen ondersteunen bedrijven en organisaties hun medewerkers bij het versterken van hun employability. Vaak gebeurt dat door het bieden van opleidingen (inclusief tijd voor opleiding!), het regelmatig opstellen van persoonlijke opleidingsof ontwikkelingsplannen en het stimuleren van (interne) baanverandering. Daarbij wordt in een groeiend aantal bedrijven competentiemanagement als richtsnoer ingevoerd (zie figuur 1). Een mooie aanpak, zou je kunnen denken. Niets mis mee. Maar in onze ogen

draagt juist een dergelijke mechanistische aanpak het risico van vluchtigheid in zich. Want een aantal essentiële – nauw met elkaar verweven – voorwaarden om tot een continu proces te komen is niet ingevuld. Het gaat om de volgende voorwaarden: 1. Het persoonlijk ontwikkelingsplan: inbedding in bestaande processen. Het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan is een centraal onderdeel van employability beleid. In het ontwikkelingsplan worden afspraken neergelegd die medewerker en organisatie maken over het door de


26

medewerker af te leggen ontwikkeltraject. Het plan kan gezien worden als de verbindende schakel tussen de medewerker en de organisatie omdat het individuele leerdoelen en organisatiedoelen bijeen brengt. Het heeft aldus een structurerende functie. Het ondersteunt het gesprek over persoonlijke ontwikkeling en voorkomt dat dit een vrijblijvende aangelegenheid is. Om te voorkomen dat het maken van het ontwikkelingsplan zelf een losstaande aangelegenheid wordt, is het noodzakelijk om deze handeling te koppelen aan bestaande processen in de organisa-



tie, bijvoorbeeld de cyclus van functioneringsgesprekken. Het tweezijdig karakter van dit gesprek past goed bij de gezamenlijke verantwoordelijkheid van medewerker en organisatie rond persoonlijke ontwikkeling. Bovendien wordt er in dit gesprek vaak ook nu al aandacht besteed aan ontwikkeling, opleiding en loopbaan. 2. Het persoonlijk ontwikkelingsplan: de vijf basisvragen. Behalve de inbedding van ontwikkelingsplannen in bestaande processen in de organisatie is ook de inhoud van de plannen van belang. Naar ons idee moeten in een ontwikkelingsplan zo concreet mogelijk de volgende vragen worden beantwoord: - Welke competenties en kennis vragen om verdere ontwikkeling (vanuit het perspectief van de organisatie en vanuit de ambitie en motivatie van de medewerker zelf; zie figuur 1)? - Welke doelen moeten daarin worden bereikt? - Welke acties worden door de medewerker ondernomen om de doelen te bereiken? - Welke ondersteuning biedt de leidinggevende en de organisatie daarbij? - Wanneer en hoe worden de afspraken geëvalueerd? Door elk van deze vijf vragen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdig (oftewel SMART) te beantwoorden, krijgt het plan feitelijk de vorm van een contract. De afspraken zijn helder, hard en nauwelijks te ‘ontvluchten’. Zeker niet als het plan ook formeel wordt bewaard in het personeelsdossier en het binnen de cyclus van personeelsgesprekken steeds weer terugkomt en regelmatig wordt geactualiseerd. Het naleven van de afspraken wordt op die manier extra gestimuleerd. De kans op daadwerkelijke versterking van persoonlijke inzetbaarheid wordt met al deze maatregelen aanmerkelijk groter. 3. Het ontwikkelen van talenten: de werkomgeving als leeromgeving. Persoonlijke ontwikkeling wordt vaak traditioneel ingevuld met een training of opleiding. Toch wordt leren op de werkplek steeds meer als een effectieve en efficiënte vorm van leren gezien. Zeker voor vaardigheden en gedrag. Alhoewel gedegen wetenschappelijke bewijsvoering dat leren op de werkplek

een hoger rendement oplevert dan traditionele cursussen en opleidingen ontbreekt, ligt het voor de hand dat de korte afstand tussen het leren en de toepassing (transfer of training) voordelen oplevert. Want het aantal stappen van het bepalen van de leerbehoefte tot het verankeren van het geleerde in de werksituatie is kleiner. En daarmee ook het risico dat de stappen slecht op elkaar aansluiten. Het vormgeven van leren op de werkplek blijkt in de praktijk toch behoorlijk weerbarstig te zijn. Want de organisatie van het werk moet worden aangepast. Denk bijvoorbeeld aan het bieden van afwisseling in taken (om nieuwe ervaring op te doen), het werken in projecten en het coachen van medewerkers die specifieke klussen doen (en daarbij fouten mogen maken) om er van te leren. Maar ook van de medewerkers en de leidinggevenden zelf wordt heel wat verwacht. Leidinggevenden zullen bijvoorbeeld in staat moeten zijn om gerichte feedback te geven en moeten hun medewerkers ruimte geven (lees: tijd) voor reflectie op wat zij hebben geleerd. Kiezen voor een cursus is dan meestal de makkelijkste weg. Maar daarmee blijven veel kansen voor duurzame persoonlijke ontwikkeling liggen. Echte vernieuwing wordt niet opgepakt.

2

Competentieniveaus

Het EZ-competentiewoordenboek beschrijft de voor EZ meest wezenlijke competenties. Deze competenties zijn ingedeeld naar vier niveaus. Ieder niveau is duidelijk omschreven in waarneembare gedragstermen en biedt gerichte handvatten voor persoonlijke ontwikkeling. De methodiek is afkomstig van Twijnstra Gudde (Van der Heijden, 1999). Momenteel worden voor iedere competentie op elk niveau mogelijkheden bedacht om die competentie op de werkvloer verder te ontwikkelen, de zogenaamde ontwikkeltips.

4. De employability dialoog: de kern waar het om draait. Een persoonlijk ontwikkelingsplan is een belangrijk instrument voor het vergroten van employability. Maar een plan alleen is nog niet voldoende. Het gaat er met name om dat medewerker en leidinggevende in gesprek raken


27

over de ontwikkeling van de medewerker, samen ontwikkeldoelen bepalen, over de invulling hiervan afspraken maken, deze uitvoeren en vervolgens evalueren. Kortom, het maken èn uitvoeren van een ontwikkelingsplan moet een samenspel of dialoog zijn tussen medewerker en leidinggevende. Waarom speelt de direct leidinggevende zo’n belangrijke rol? Allereerst wordt de manager geacht de missie, strategie en doelstellingen en de vertaling naar benodigde competenties toe te lichten en te verklaren (zie figuur 1). Vervolgens is hij of zij als representant van de organisatie tegenover de medewerker verantwoordelijk voor het ondersteunen en faciliteren van de medewerker bij het werken aan inzetbaarheid. Want zoals gezegd heeft de organisatie een groot belang bij employable medewerkers. Voorts is de direct leidinggevende – vanuit zijn verantwoordelijkheid voor de werkverdeling – bij uitstek in staat om learning-onthe-job mede vorm te geven. Ten slotte heeft hij of zij – naast andere collega’s uit de directe omgeving – goed zicht op het functioneren van de medewerker en is dus bij uitstek in staat om feedback te geven. Dit past ook bij de geleidelijk aan veranderende rol van de manager in de richting van people management. Met de employability dialoog worden alle eerder genoemde voorwaarden afgedekt. Bovendien maakt de dialoog het mogelijk om de wat onevenwichtige verhouding tussen de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker en de faciliterende rol van de organisatie beter in balans te houden. De employability dialoog is daarmee de kern waar het om draait.

■

Dilemma

De geschetste zienswijze is niet zonder problemen. De leidinggevende kan immers voor een dilemma komen te staan wanneer hij of zij de medewerker moet ondersteunen bij ontwikkeling in de richting van een andere functie. Dit soort situaties is naar ons idee niet te vermijden, maar kan ‘verlicht’ worden door de leidinggevende mede te beoordelen (en te belonen) op de wijze waarop hij bijdraagt aan de employability van zijn medewerkers. Daarbij is het vanuit het gezichtspunt van de organisatie van belang dat de



talenten vooral binnen de organisatie als geheel ontwikkeld en benut worden. Voorkomen moet worden dat talenten de organisatie verlaten vanwege geringe ontplooiingsmogelijkheden. Uiteraard zullen leidinggevenden ook de kans moeten krijgen om zich te bekwamen in people management, bijvoorbeeld door training of coaching. Daarnaast zullen medewerkers en leidinggevenden te allen tijde te rade moeten kunnen gaan bij een professionele loopbaanadviseur (zie ook kader 3).

3

Emplaza

EZ heeft een virtueel ‘employability winkelcentrum’ in aanbouw. Voordeel van dit virtuele centrum is dat het zeer laagdrempelig is: het centrum zal in de toekomst voor iedere EZ-er (medewerker en leidinggevende) vanaf de eigen werkplek toegankelijk zijn. En iedereen kan het bezoeken op de momenten die hem of haar het beste uitkomen. De bezoeker kan er terecht met vragen als: Wat betekent persoonlijke ontwikkeling nu precies? Wat heb ik er aan? Welke acties kan ik ondernemen? Welke deelarbeidsmarkten zijn er binnen EZ aanwezig? Wat wil EZ van mij? En hij kan zich aan de hand van tests, checklists, wegwijzers, goede voorbeelden enzovoorts voorbereiden op het maken van een ontwikkelingsplan of het uitvoeren van acties uit dit plan. Voor specifieke ondersteuning zoals assessments, loopbaanbegeleiding en training wordt de bezoeker doorverwezen naar het fysieke ‘employability winkelcentrum’. Het virtuele en het fysieke centrum hebben op die manier elk hun eigen - maar complementaire functie.

■

Employability-proces: een voorbeeld

In het voorafgaande hebben we een aantal voorwaarden besproken om de continuïteit en effectiviteit van employability beleid, en daarmee de kwaliteit, te versterken. Het is vervolgens de vraag hoe employability als proces in de praktijk werkt. In vogelvlucht is het proces zoals EZ daar momenteel mee

experimenteert weergegeven in figuur 2.

Het employability-proces in 4 stappen

X Y + Stap 1. De talentinschatting als vertrekpunt. Allereerst wordt bekeken op welke punten Nieuwe oriëntatie • Ontwikkelrichting de medewerker zich goed • Feedback-gevers 1 ontwikkelt en op welke punten verbetering gewenst Wat? Wie? is. Anders gezegd: er wordt een inschatting gemaakt • Talentprofiel van de talenten van de medewerker. Welke talen5 2 4 x 3 x ten worden ingeschat hangt 2 x 1 x af van de situatie waarin de x medewerker zich bevindt. Zolang de medewerker bij• Ontwikkeldoelen voorbeeld nog groeit en • Afspraken 3 POP leert in zijn huidige functie, ligt het voor de hand dat de Bijstellen X Y talenten worden ingeschat in relatie tot de voor de huidige functie vereiste compe• Evaluatie 4 tenties. Als de medewerker X Y + toe is aan een verandering van functie, kunnen de Nieuwe cyclus talenten worden ingeschat ten opzichte van het funcFiguur 2. Visuele weergave van de dialoog tieprofiel van een door de medewerker gewenste functie. Medewerker en leidinggevende stel- medewerker en leidinggevende het len van tevoren gezamenlijk vast van gesprek aangaan en proberen om samen welke situatie sprake is en dus welke – of eventueel met hulp van anderen zoals bijv. de naast hogere chef, de P&Otalenten worden ingeschat. adviseur of een loopbaanadviseur – toch De talentinschatting gebeurt met vragen- tot één talentprofiel te komen. Overilijsten. De vragenlijsten worden zowel gens kan zich ook de situatie voordoen door de medewerker zelf als door de lei- waarbij de leidinggevende, na consultadinggevende ingevuld. Indien de mede- tie van andere inschatters, zijn of haar werker ook andere collega’s om feedback mening moet bijstellen. Een belangrijke wil vragen (multiple source feedback), voorwaarde voor het opstellen van een bekijken medewerker en leidinggevende pop is namelijk dat medewerker en leivooraf samen welke collega’s worden dinggevende overeenstemming bereiken over de resultaten van de talentinschatgekozen. ting en deze ook accepteren. Want Stap 2. Gezamenlijk vaststellen van talentprofiel alleen dan zijn beide partijen daadweren ontwikkeldoelen. De resultaten van de kelijk in staat om met elkaar afspraken te talentinschatting vormen input voor het maken die worden gedragen en ook zulgesprek. Zowel de vergelijking van de len worden nageleefd. resultaten van de verschillende ‘inschatters’ als de vergelijking van de resultaten Vergelijking van het gezamenlijk vastgemet het desbetreffende functieprofiel steld talentprofiel met het functieprofiel maakt zichtbaar welke talenten verdere kan interessante inzichten opleveren. ontwikkeling behoeven. Na analyse van De mogelijkheid bestaat dat de resulta- de verschillen bespreken medewerker en ten van de medewerker zelf (feitelijk zijn leidinggevende welke talenten prioriteit zelfbeeld) sterk verschillen van de resul- krijgen en bepalen zij concrete ontwiktaten van de andere ‘inschatters’. In een keldoelen. dergelijke situatie is het van belang dat


28



Stap 3. Concrete afspraken maken over ontwikkelacties. In het ontwikkelingsplan leggen medewerker en leidinggevende vervolgens vast welke activiteiten zij beiden ondernemen om de ontwikkeldoelen te realiseren. Ontwikkelacties kunnen bestaan uit het volgen van opleidingen, learning-on-the-job, een (tijdelijke) overstap naar een andere functie (interim functievervulling of definitief), een stage, coaching door een ervaren collega etc. Met name learning-on-the-job biedt – zoals eerder betoogd – goede mogelijkheden om competenties te ontwikkelen en te versterken. Niet alleen voor gedrag (talenten) kan een ontwikkeltraject worden uitgestippeld. Het is ook mogelijk dat de medewerker bepaalde kennis nodig heeft of dient uit te breiden. Ontwikkelacties kunnen dus zowel talenten als kennis betreffen.

Stap 4. Evalueren van afspraken. Als laatste bevat het persoonlijk ontwikkelingsplan afspraken over het moment en de wijze waarop de resultaten van de ontwikkelacties gezamenlijk worden geëvalueerd. Evaluatie vindt minimaal één keer per jaar plaats. Belangrijkste vraag is of de ontwikkeldoelen zijn bereikt, of dat er aanvullende acties nodig zijn. In het eerste geval kan de cyclus opnieuw beginnen, met een nieuwe talentinschatting. In het tweede geval is bijstelling van de ontwikkelacties gewenst. Het proces van ontwikkelen loopt dus altijd door.

■

Conclusies

29

Literatuur -

De kwaliteit van het proces rond persoonlijke ontwikkeling is van groot belang voor de kwaliteit van het resultaat: vergroting van de inzetbaarheid van de medewerkers.


In dit artikel hebben we enkele essentiële voorwaarden voor de invoering van een succesvol employability beleid beschreven. De belangrijkste voorwaarde is dat employability een samenspel is van medewerker en leidinggevende. De dialoog tussen beiden staat centraal. Pas dan kunnen medewerkers zich krachtig en gericht ontwikkelen. ■

-

Horn, T.C.M. en C.B.M. Gorter, ‘Wie heeft er belang bij employability?, De intrinsieke en extrinsieke waarde van brede inzetbaarheid’, in: Gids voor Personeelsmanagement, 1998/12. Heijden, Th. J. van der (red.), Competentiemanagement, Van belofte naar verzilvering, Kluwer/NVP, Deventer 1999.


INZETBAARHEID EN MOBILITEIT. Dialoog

Recommend Documents