M&O Samenvatting Organisatie & Personeel

M&O Samenvatting Organisatie & Personeel

Hoofdstuk 1 Organisaties en Organisatiestructuren Organisatie: Een samenwerkingsverband van mensen gericht op één of meerdere doelstelling Organiseren: het scheppen van verhoudingen tussen de beschikbare mensen, middelen en activiteiten om het doel te bereiken. Twee belangrijke kenmerken van een organisatie: • Het is een samenwerkingsverband van mensen • Het is permanent, als er mensen weggaan blijft de organisatie bestaan. Arbeidsverdeling: hoe de arbeid wordt verdeeld onder de werkende personen in een organisatie. Coördinatie: het op elkaar afstemmen van de werkzaamheden Arbeidsverdeling en coördinatie vergroten de winstgevendheid. Criteria waarop wij organisaties onderscheiden: • De grootte van de organisatie • Het product / de output van de organisatie • De markt waarop de organisatie opereert • Commercieel of niet-commercieel • De rechtsvorm Organisatie theorieën: 1. Klassieke school ! A) Scientific management ! B) Rationele bureaucratie model 2. Human relations 3. Revisionisme 4. Systeemtheorie 5. Contingentie theorie Algemene management theorie van Fayol (1841-1925) • Vooruitzien en plannen (het vaststellen van doelen, het beleid en een actieplan) • Organiseren (voorzien in alles wat nodig is voor het functioneren van de organisatie) • Coördineren • Opdrachten geven (het leiding geven in enige zin) • Controleren (nagaan of alles ook verloopt in overeenstemming met de planning en instructies) 1A, Scientific management, Frederick W. Taylor (1865-1915) • Stel door middel van tijden beweginsstudies objectieve normen vast voor de belasting die het werk vraagt en voor de manier waarop het werkmoet worden gedaan • Selecteer mensen en train ze zodanig dat ze dat werk krijgen dat het best bij hun past • Haal de planning weg bij de werknemers en laat dat over aan specialisten 1B, rationele bureaucratie, Max Weber (1864-1920) • Een duidelijke hiërarchie • Veel procedures en voorschriften • Sterk afgebakende en duidelijk omschreven bevoegdheden van de werknemers • Promotie op basis van ‘technische’ kunde • Objectieve criteria voor beloning • Onpersoonlijke en formele relaties


Belangrijkste kenmerken van klassieke school zijn: • Organisaties zijn gesloten systemen die hiërarchisch zijn georganiseerd. Enerzijds is er input en anderzijds output maar voor de rest heeft een organisatie weinig te maken met haar omgeving • Arbeiders zijn rationele wezens die met financiële prikkels te motiveren zijn • Het management richt zich op het beheersen van mensen en processen vanuit de centrale doelstelling. Mensen zijn daarbij ondergeschikt aan de doelstelling van de organisatie • Een organisatie is een statisch systeem. Eenmaal de rationele bureaucratie bereikt is het moeilijk en niet wenselijk deze te veranderen. Samengevat: de organisatie is een machine en het management de bestuurder. 2. Human relations (ook wel de gedragswetenschappelijke benadering genoemd) Elton Mayo, een socioloog aan Harvard, wordt beschouwd als de grondlegger. • Een organisatie is een harmonische gemeenschap waarbinnen mensen samenwerken (er is heen belangentegenstelling tussen werkgever en werknemer) • De arbeider is een ‘sociaal mens’ die respect, genegenheid en waardering nodig heeft. • De informele groep, de sociale werkomgeving, heeft een zeer belangrijke invloed op de productiviteit. • Het positieve mensbeeld: van nature streeft de mens naar ontplooiing, creativiteit en verantwoordelijkheid. 3. Het revisionisme Intergratie van de klassieke school en ‘human relations’. Het heeft oog voor zowel de sociale aspecten als de technische aspecten. -> linking-pin pincipe. Een overlegmodel waarbij organisatie van boven naar beneden bestaat uit groepen en waarbij in iedere groep een leider zit die op zijn beurt weer zitting heeft in een groep op een hoger niveau. Hij is de verbinden factor, de linking-pin. 4. Systeembenadering • Een organisatie is een onderdeel van een groter systeem: de omgeving. • Organisaties zijn dynamische systemen door het feit dat het open systemen zijn die reageren op de zich wijzigende omgeving. • Organisaties bestaan uit subsystemen die onderling met elkaar verbonden zijn: het geheel si meer dan de som van delen (synergie) • De mens is een complex persoon die via de organisatie eigen doelen wil realiseren • Het beheersproces moet erop gericht zijn die individuele doelen en de doelen van de organisatie te integreren. Het besturen van een organisatie vereist multidisciplinaire aanpak, het bestuur moet rekening houden met technische, sociale, psychologische en economische factoren. 5. Contingentiebenadering • De ‘als..dan’ benadering. Als de omgeving bepaalde kenmerken heeft dan moet er op een bepaalde wijze georganiseerd en geleid worden teneinde de doelstelling van de organisatie te realiseren. • Iedere organisatie heeft een eigen omgeving.

Externe omgeving

techniek

Organisatie

interne omgeving

Organisatie doelen


Hoofdstuk 2 Interne organisatie 2.1 Functies en taken Het verdelen van taken over verschillende mensen leidt er toe dat coördinatie noodzakelijk is. In feite kun je stellen dat de coördinatie en de arbeidsverdeling elkaar aanvullen. Door coördinatie kunnen werkzaamheden op elkaar afgestemd worden. De manier waarop de samenwerking binnen een organisatie gestructureerd wordt nomen wij de interne organisatie of organisatiestructuur De interne organisatie is een raamwerk dat is opgebouwd uit taken, functie, procedures en gedragsregels. De taken die bij een functie behoren, worden vastgelegd in een functieomschrijving. Een functieomschrijving omvat onder meer de volgende elementen: • De kenmerken van de functie • De taken die bij de functie horen • De bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij de functie • De relaties die onderhouden moeten worden. Iedere medewerker moet weten wat zijn taken zijn en welke bevoegdheden en verantwoordelijkheden hieraan verbonden zijn. Dit voorkomt conflicten in een organisatie omdat meerdere functionarissen denken verantwoordelijk te zijn voor hetzelfde. Functiescheiding betekent dat medewerkers Bevoegdheden en verantwoordelijkheden krijgen op één bepaald terrein. Functiescheiding leidt ertoe dat sommige functionarissen beslissingen kunnen nemen, andere functionarissen goederen of geld beheren en weer anderen de registratie verrichten. Werkstructurering is een mogelijkheid om de te ver doorgevoerde arbeidsdeling terug te dringen. Bij werkstructurering maken we onderscheid in: • Taakverruiming: hier worden taken van ongeveer gelijk niveau samengevoegd zodat de werknemer minder eentonig altijd dezelfde taken moet verrichten. Ook wel taakverbreding. • Taakverrijking: de werknemer is niet alleen de uitvoerder van een taak maar kan deze ook vooraf plannen en na afloop controleren • Taakroulatie: een groep mensen die ieder een specifieke taak uitvoeren wisselen met elkaar van taak. • Autonome groepen of zelfsturende teams: het werk is zodanig georganiseerd dat werknemers in groepjes zelfstandig een eindproduct maken (werkvoorbereiding, kwaliteitscontrole en onderhoud).


2.2 De structuur van de organisatie De organisatiestructuur geeft een overzicht van de wijze waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden verdeeld zijn over personen en afdelingen en de relaties tussen personen en afdelingen. Een organisatieschema of organigram is een schematische voorstelling van de belangrijkste kenmerken van de taakverdeling en gezagsverhoudingen in een organisatie. De spanwijdte is het aantal ondergeschikten aan wie direct leiding wordt gegeven. Het omspanningsvermogen is het aantal directe medewerkers waarvan een chef leiding kan geven of het aantal mensen waarvan de chef de activiteiten doelmatig kan coördineren. Dit is ondermeer afhankelijk van: • Deskundigheid, ervaring en kwaliteiten van de leider • Houding en capaciteiten van de medewerkers • Complexiteit van het werk van de medewerkers • Aantal niveaus onder de leider (in dit geval spreekt men van spandiepte) De vier organisatiestructuren: 1. De lijnorganisatie • Een sterke hiërarchische structuur dit wil zeggen dat iedere persoon in de organisatie zijn opdrachten krijgt van slechts één persoon en alleen aan die persoon verantwoording moet afleggen. • De lijnorganisatie is daardoor heel overzichtelijk • Het is meteen duidelijk wie welke taken en bevoegdheden heeft. • Ieder medewerker weet wie zijn chef is en iedere medewerker heeft maar één baas. 2. De lijnen staforganisatie • Het nadeel van zuivere lijnorganisatie is dat het beperkte omspanningsvermogen van de leiding leidt tot een groot aantal hiërarchische niveaus (lange communicatie lijnen). • De lijnen staforganisatie kenmerkt zicht door het feit dat de leidinggevende wordt bijgestaan door deskundigen die het tekort in kennis en vaardigheden van de leider compenseren. • Deze staffunctionarissen hebben als taak de baas/chef te voorzien van informatie en adviezen. • De leidinggevende is niet verplicht de informatie of adviezen te gebruiken. • De staffunctionaris kan zelf geen beslissingen nemen en mag ook geen orders geven aan medewerkers die in de afdeling van de baas/chef werkzaam zijn. 3. De functionele organisatie De functionele organisatie of organisatie met hulpdiensten is een variant op de lijnen staforganisatie in die zin dat de stafdiensten of hulpdiensten nu eigen bevoegdheden hebben en andere dwingende voorschriften op te leggen. 4. De projectorganisatie (matrixorganisatie) Een projectorganisatie is een tijdelijk samenwerkingsverband tussen personen uit verschillende afdelingen in de organisatie, gericht op het oplossen van een specifiek probleem. Voordelen: • Men kan flexibel inspelen op de problemen. Voor ieder probleem of opdracht kan een aparte deelorganisatie gevormd worden. • Managers raken minder snel overbelast. • Goede mix van specialistische kennis. Nadelen: • Werknemers kunnen van twee chefs opdrachten krijgen (hun eigen chef en de projectcoördinator) • Problemen van samenwerken: in een projectgroep zitten mensen uit sterk verschillende disciplines met sterk verschillende vaardigheden en kennis en die spreken niet altijd dezelfde taal.


Horizontale taakverdeling 1. F-indeling = gelijksoortige werkzaamheden worden bij elkaar gevoegd zoals alle werkzaamheden behorende tot inkoop of productie. Voordeel: • De bundeling van gelijksoortig werk mogelijkheden geeft tot inschakeling van specialisten en tot mechanisatie en automatisering. • Hierdoor is efficiëntere bedrijfsvoering mogelijk. Nadelen: • De afdelingen fixeren zich op hun eigen terrein en heeft te weinig voor de doelen van de organisatie. • Routinevorming leidt daarbij tot monotone werkzaamheden. • De communicatielijnen zijn vrij lang. Bij kleinere organisaties. 2. P-indeling = werkzaamheden verbonden aan een bepaald product of dienst worden samengevoegd. Voordelen: • Medewerkers worden sterker betrokken bij de totstandkoming van een product. • Medewerkers zijn minder specialistisch georiënteerd, dus flexibeler inzetbaar. • De coördinatie van de functionele afdelingen komt op een lager niveau tot stand, waardoor e topleiding minder wordt belast. Nadelen: • Iedere divisie kan een eigen beleid gaan voeren, • Specialistische kennis raakt verloren • Er kan minder gebruik gemaakt worden van schaalvoordelen. Bij grotere organisaties 3. G-indeling = werkzaamheden die op dezelfde geografische plaats worden uitgevoerd worden samengevoegd tot één organisatorische eenheid (divisie). Voordelen: • Men kan beter inspelen op regionale en nationale omstandigheden • De coördinatie is overzichtelijker en de communicatielijnen zijn korter Nadelen: • Beperkte opbouw van specialistische kennis • Er kan bij verschillende functies minder geprofiteerd worden van schaalvoordelen Veel voorkomend bij organisaties met meerdere vestigingen 4. M-indeling = werkzaamheden die dezelfde markt als doelgroep hebben worden samengevoegd. Op die manier kan er onderscheid worden gemaakt tussen de zakelijke markt en de consumenten markt. Voordelen: • Kortere communicatielijnen • Je kunt beter inspelen op specifieke wensen van de markt. Nadelen: • Men kan minder gebruik maken van schaalvoordelen • Het gevaar dat het gevoerde beleid voor een bepaalde markt niet strookt met het beleid van de gehele organisatie.


Hoofdstuk 3 Management en Leiderschap De vier taken van het management: 1. Plannen 2. Organiseren 3. Leiding geven 4. Controleren Managers op drie niveaus van de organisatie: 1. Topmanagement 2. Middenmanagement 3. Lager management (eerstelijnsmanagement) Vier voorwaarden om een instructie te kunnen accepteren: 1. Je moet de instructie begrijpen 2. Je weet dat de instructie niet strijdig is met het ondernemersdoel 3. Je weet dat de instructie niet strijdig is met je eigen belang 4. Je bent fysiek en mentaal in staat de instructie uit te voeren. Twee belangrijke functies om leiding te kunnen geven aan een groep: 1. Functies die met de taken of productie te maken hebben 2. Sociale functies die de groep in stand houden zoals bemiddelen bij onenigheid en zorgen dat mensen zich gewaardeerd voelen door de groep. Twee leiderschapsstijlen: 1. Taakgerichte stijl: hierbij is de uitvoering van de werkzaamheden belangrijker dan de groei of persoonlijke voldoening van de werknemers. 2. Werknemersgerichte stijl: hierbij streeft men naar wederzijds vertrouwen, respect en een prettige relatie met werknemers Volgens Blake en Mouton is de Teamgericht of democratische leiderschapsstijl het meest efficiënt De effectiviteit van de leider is afhankelijk van: • De persoon van de leider • De kennis, ervaring en motivatie van de medewerkers • De situatie (ondermeer complexiteit van het werk: routinematig of niet) Vier management methoden: 1. Management by objectives (MBO) Een systematische bestuursmethode waarbij op alle niveaus in overleg tussen manager en medewerkers, doelstellingen worden geformuleerd zowel voor de betreffende afdeling als voor de desbetreffende persoon. Daarbij voldoen de doelen aan SMART: Ze zijn Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdsgebonden. 2. Management by exception Indien bij MBO grote afwijkingen ontstaan in de planning of de financiële middelen, rapporteert de ondergeschikte dit aan zijn chef die dan bevoegd is passende maatregelen te nemen. 3.Management by walking around De manager in de rol van ondersteuner ziet er op toe dat alle neuzen dezelfde kant op staan en dat er in de hele organisatie een gewenste organisatiecultuur ontstaat. Hiervoor moet de manager de werkvloer op. Daar praat hij met medewerkers en kan hij werkzaamheden observeren. 4. Management by delegation Methode waarbij taken met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden overgedragen aan lager in de hiërarchie geplaatste functionarissen. Dit ontlast de functionarissen die delegeert en verrijkt de taak van de ondergeschikte. Dit is nodig om het te laten slagen: • De werknemer moet in staat zijn de opdracht uit te voeren. • De opdracht, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten duidelijk zijn. • De werknemer moet bereid zijn die opdracht te vervullen.


Hoofdstuk 4 Personeelsbeleid 4.1 Motivatietheorieën Goed personeelsbeleid is een beleid waarin evenwicht wordt gevonden tussen de doelen van de organisatie enerzijds en de doelen van het personeel anderzijds. Om dit te bereiken is het op de eerste plaats van belang dat de organisatie zicht heeft op wat de mensen in de organisatie motiveert. Motivatie is het bewust en uit eigen wil meewerken aan de realisatie van een bepaald doel. Motivatie heeft betrekking op gevoelens die bij mensen leven en is moeilijk te meten. Niet gemotiveerd zijn is te merken aan: • Te laat op het werk verschijnen c.q. Te vroeg vertrekken • Veel ziekteverzuim • Onverschilligheid t.a.v. Het werk en de collega’s op het werk • Weinig belangstelling voor vernieuwingen Motivatietheorieën zijn theorieën die een verklaring geven voor de arbeidsmotivatie van de mensen in het algemeen. Theorie X (de klassieke theorie) Mensen hebben een hekel aan werken, mensen zijn lui en ze hebben geen ambities, ze willen liever instructies krijgen en ze gaan verantwoordelijkheden uit de weg. Werk is dus secundair belang en managers die vanuit dit beeld uitgaan zullen zich dan ook autoritair gedragen. Theorie Y (human relations theorie) Werk is even natuurlijk als ontspanning en rust. Mensen willen graag werken en kunnen onder de juiste omstandigheden voldoening halen uit hun werk. Mensen zijn daarbij in staat om verantwoordelijkheid te dragen en zijn creatief en vindingrijk. In deze visie zal het management veeleer kiezen voor het delegeren van bevoegdheden en overdragen verantwoordelijkheden. Managers met dit mensbeeld kiezen voor een participerend of democratisch leiderschap. Deze managers scheppen een klimaat dat werknemers ruimte biedt voor persoonlijke ontplooiing. Volgens theorie Y benut het moderne bedrijfsleven niet volledig het potentieel van de gemiddelde mens. Managers moeten eerst een klimaatscheppen dat werknemers ruimte biedt voor een persoonlijke ontplooiing. Participerend management is hierbij de ideale methode. Vijf behoefteniveaus van Maslow: 1. Fysiologische behoeften = eten, drinken, onderdak, kleding etc. 2. Behoeften aan veiligheid en zekerheid = bijv. inkomenszekerheid bij ziekte of ouderdom 3. Behoefte aan sociaal contact en liefde = vriendschap, ergens bij horen, genegenheid 4. Behoeften aan waardering = het krijgen van waardering voor je prestatie 5. Behoeften aan zelfverwerkelijking = doen wat je roeping is, werkelijk jezelf zijn, leven vanuit je hart, het realiseren van wie of wat je in wezen zelf bent. Twee punten van kritiek op de behoeftehiërarchie van Maslow • Het beschrijft geen universeel menselijk motivatie. Mensen in ander culturen zullen bijvoorbeeld eerder hun behoefte aan waardering vervullen dan de behoefte aan veiligheid. • Iemands behoeften kunnen veranderen in de loop van de tijd afhankelijk van de situatie waarin hij/zij verkeert.

5 4 3 2 1 Maslow’s piramide


Twee-factorentheorie van Herzberg Frederick Herzberg ontdekte dat tevredenheid en ontevredenheid voortkwamen uit twee factoren: ‘Satisfiers’ en ‘Dissatisfiers’. Dissatifiers Ook wel hygiënefactoren genoemd zijn factoren als arbeidsomstandigheden, beloning, arbeidsverhoudingen en kwaliteit van de leiding. Deze factoren zijn werkextrinsieke factoren. Positieve scores van deze factoren leiden niet tot een meer tevredenheid maar tot afwezigheid van ontevredenheid. Het zijn min of meer dingen die leiden tot een normale arbeidssituatie. Als daaraan wat ontbreekt, leidt dat tot ontevredenheid, als daaraan wordt voldaan leidt dat tot een neutrale houding. Satisfiers Ook wel motiverende factoren genoemd. Het zijn factoren als medezeggenschap, erkenning en waardering, verantwoordelijkheid en groeimogelijkheden. Zij beïnvloeden de inhoud van het werk. Satisfiers zijn factoren die werknemers aansporen tot betere prestaties. Satisfiers kun je vergelijken met de bovenste drie van Maslow’s piramide. Basisbehoeften, dissatisfiers, zijn vergelijkbaar met de fysiologische behoeften en zekerheidsbehoeften. Betere prestatie krijg je bij meer satisfiers. Rechtvaardigheidstheorie De prestaties, motivatie en tevredenheid van iemand hangen af van zijn subjectieve beoordeling van de eigen verhouding inspanning/beloning vergeleken met de inspanning/beloning van in anderen in vergelijkbare situaties. Een werknemer die ziet dat hij onderbetaald wordt zal proberen deze ongelijkheid te verminderen door minder te werken.

4.2 Personeelsbeleid Het personeelsbeleid maakt deel uit van het sociale beleid van een organisatie. Het sociale beleid van een organisatie heeft vooral betrekking op de relatie tussen het personeel en de organisatie. De belangrijkste aspecten van het personeelsbeleid hebben betrekking op de selectie en aanstelling van het personeel, de scholing en ontwikkeling van het personeel en het beëindigen van de relatie met het personeel. Het personeelsplan is de prognose van de personeelsbehoefte. Hierin staat aangegeven hoeveel en wat voor personeel de organisatie in de toekomst nodig heeft. Soorten banen • Een vaste baan is een arbeidsovereenkomst voor een bepaalde duur. Ontslag is na de proeftijd alleen mogelijk met wederzijds goedvinden of na toestemming van het UWV WERKbedrijf. • Bij fliexiebanen wordt een arbeidsovereenkomst gesloten voor een bepaalde tijd. Een belangrijk voordeel is dat de partijen aan het einde van het contract geen verplichtingen naar elkaar toe hebben. • Bij een oproepcontract is het aantal uren dat gewerkt moet worden vastgelegd, maar de tijden waarop gewerkt wordt niet. • Bij nul-urencontracten, een variant op de oproepcontracten, is zelfs het aantal uren dat gewekt moet worden niet vastgelegd. Als er personeel nodig is maakt het management of de personeelsafdeling een eerste selectie uit de sollicitatiebrieven. De geselecteerde kandidaten worden dan opgeroepen voor een sollicitatie gesprek met de personeelsfunctionaris die soms wordt bijgestaan door een sollicitatiecommissie. In een sollicitatiecommissie worden meestal personen opgenomen die moeten samenwerken met de kandidaat. Bij de selectie spelen criteria als ervaring, opleiding en leeftijd een belangrijke rol.


Algemene wet gelijke behandeling Deze wet heeft tot doel te bevorderen dat mensen ongeacht hun godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, seksuele geaardheid of burgerlijke staat, op gelijke voet aan het maatschappelijke leven kunnen deelnemen. Positieve discriminatie, d.w.z. Het bevoordelen van vrouwen of personen die behoren tot etnische of culturele minderheden, is toegestaan. Het doel van positieve discriminatie is het opheffen of verminderen van ongelijkheid -> voorbeeld is meer gehandicapten aan het werk. De Arbeidsovereenkomst • Een individuele arbeidsovereenkomst is een afspraak tussen één werkgever en één werknemer waarin wederzijds de rechten en plichten zijn vastgelegd. • Een Collectieve arbeidsovereenkomst (cao) is veelal een overeenkomst gesloten tussen werknemers- en werkgeversorganisaties: we spreken in dat geval van een bedrijfstak-cao. Als de overeenkomst wordt gesloten tussen werknemersorganisaties en één werkgever spreek je van een bedrijfs-cao. De arbeidsvoorwaarden die in een cao worden overeengekomen, worden onderverdeeld in secundaire en primaire arbeidsvoorwaarden. • Primair: het loon en arbeidstijd • Secundair: alle zaken die bovenop de normale arbeidstijd komen, zoals pauzes, vakantieregelingen, studie faciliteiten etc. Beloningen • Tijdloonstelstel: hierbij vindt de beloning plaats op basis van het aantal uren dat er gewerkt is. Het loon staat hierbij los van de prestaties. Stukloonstelsel: hierbij is de beloning afhankelijk van de prestaties. Van belang is dat de • prestaties gemeten moeten kunne worden en dat de individuele werknemer ook invloed kan uitoefenen op zijn prestaties. Een voorbeeld hiervan is het betaald krijgen per gemaakt product. • Gedifferentieerd stukloon. Omdat bij het stukloon het salaris onder het wettelijk minimumloon kan uit komen is het gedifferentieerd stukloon bedacht: men krijgt een basis salaris en als men over de vooraf gestelde norm gaat, krijgt men een hoger loon. • Premieloonstelsel: dit is een soort stukloonstelsel. Maar nu worden de voordelen van het harder werken van een werknemer verdeeld over de werkgever en de werknemer. De achterliggende gedachte is dat de prestaties van de werknemer ten dele toegeschreven kunnen worden aan de werkgever dor bijv. De goede begeleiding. Functioneringsgesprekken Dit zijn gesprekken tussen een personeelslid en een leidinggevende. Doel van dit gesprek is het optimaliseren van het functioneren van het personeelslid. • In het functioneringsgesprek is er een gelijkwaardige inbreng van beide gesprekspartners. • Het heeft een tweezijdig karakter. Baas en personeelslid kunnen onderwerp van het gesprek zijn. • Het gesprek is gericht op de toekomst. Er worden tijdens het gesprek afspraken op papier vastgelegd. Die kunnen dan in een later functioneringsgesprek worden geëvalueerd. Aan het functioneringsgesprek kunnen geen rechtspositionele gevolgen verbonden worden. Onder een rechtspositie verstaan we de rechten die een werknemer in de organisatie heeft opgebouwd zoals de beloning, het aantal vrije dagen enz. Beoordelingsgesprekken • De leidinggevende beoordeeld de ondergeschikte • Eenzijdig gesprek. • Het functioneren van de werknemer komt aan de orde. • Hieraan kunnen wel rechtspositionele gevolgen worden verbonden. Arbeidsovereenkomst kan bijvoorbeeld worden omgezet van een tijdelijk contract naar een vast contract of de werknemer kan een promotie krijgen, dit wil zeggen hogere functie en hoger salaris. • Het is vooral gericht op het verleden.


Loopbaanontwikkeling Een reeks opvolgende functies in een organisatie. Hierbij kan sprake zijn van een aantal verticale opvolgende functies en/of een aantal horizontale functies. Bij verticale is er sprake van promotie. Met loopbaanontwikkeling probeert de organisatie de medewerkers aan de organisatie te binden. Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Een POP is een persoonlijk ontwikkelingsplan opgesteld tussen leider en ondergeschikte. De ondergeschikte krijgt hierdoor kansen zich te ontwikkelen. Er word vastgelegd wat de persoon als doel stelt in de zin van welke functie hij/zij -al dan niet binnen de organisatie - ambieert. Vervolgens wordt er een plan uitgestippeld hoe hij/zij dat kan realiseren. Hierbij wordt ook gebruik gemaakt van SMART doelen.

Hoofdstuk 5 Participatief management en medezeggenschap Bij Participatief of democratisch management worden medewerkers actief betrokken bij de besluitvorming over onderwerpen die hun betreffen. Het heeft als doel de effectiviteit te verhogen. Concreet krijgt participatief management zijn beslag in werkoverleg, kwaliteitskringen en Empowerment. Werkoverleg vind plaats op regelmatige tijdstippen. Het is een overleg tussen leidinggevende en zijn ondergeschikten. Ondergeschikten kunnen invloed uit oefenen op de beslissingen van de chef over het werk en de werkomstandigheden. Kwaliteitskringen zijn groepen mensen die op vrijwillige basis regelmatig bij elkaar komen om praktijkproblemen te bespreken, te analyseren en op te lossen. ‘Empowerment’ is het overdragen van verantwoordelijkheden naar een lage niveau in de organisatie. De medewerkers worden in staat gesteld om in teamverband hun eigen doelen te stellen, beslissingen te nemen en problemen op te lossen. De Chef is meer een soort van coach. De medewerkers krijgen de verantwoordelijkheid mar de chef behoudt de verantwoordingsplicht. De Ondernemingsraad (or) bestaat uit gekozen werknemers die de werknemers vertegenwoordigen en hun belangen behartigen. Minstens 6 keer per jaar vind er overleg plaats tussen de directie en de or. Alle nv’s en bv’s met meer dan 50 werknemers moeten een ondernemingsraad instellen volgens de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). De Medezeggenschapsraad (mr) in de Wet Medezeggenschap Onderwijs (WMO) is vastgesteld dat iedere school een medezeggenschapsraad moet hebben waarin het personeel en de leerlingen/ouders evenredig vertegenwoordigd zijn. In overleg met het bestuur heeft iedere medezeggenschapsraad een medezeggenschapsreglement opgesteld. De belangrijkste bevoegdheden van de or en de mr zijn: 1. Het instemmingsrecht: het bestuur kan door niet instemmen met voorgenomen besluit de directie, het besluit tegenhouden. Het gaat hierbij om zaken die het personeel of de ouders/ leerlingen betreffen zoals het pensioen, scholing enz. 2. Het adviesrecht: De raad heeft het recht het bevoegd gezag te adviseren over een voorgenomen besluit. Belangrijke besluiten zoals het voortbestaan van de school, fusie, overname of inkrimping van e onderneming, benoeming directie leden, moeten door het bevoegd gezag voor advies worden voorgelegd aan de or/mr. 3. Het informatierecht: de directie moet de raad tijdig alle informatie verstrekken die de raad nodig heeft voor de vervulling van haar taak. In een onderneming betekent dit bijvoorbeeld het overleggen van de jaarrekening en meerjarenplannen, voor een school gaat jet dan om het beleidsplan op financieel, organisatorisch of onderwijskundig gebied. 4. Het intiatiefrecht: dit betekent dat de raad over alle gelegenheden de onderneming of school betreffende voorstellen kan doen en standpunten kenbaar kan maken. Hiernaast heeft de ondernemingsraad van een grote nv of bv een vetorecht bij de benoeming van een nieuwe commissaris door de raad van commissarissen.

M&O Samenvatting Organisatie & Personeel

Recommend Documents