Minder leerlingen, meer oplossingen
in de praktijk
Inhoud Voorwoord 5 De Zeeuwse oplossing: grootschalig, gezamenlijk en niet vrijblijvend
“Zorg dat je er niet alleen voor staat”
6
Drechtsteden College: van concurrentie naar partnerschap
12
Parkstad Limburg: vanuit een homogeen kader naar heterogene kleinschaligheid
18
Delft: vmbo-scholen samen verder, maar met behoud van eigenheid
24
Achterhoek VO: tijdig beginnen via de weg van de samenwerking
30
“Dordrecht moet er weer vertrouwen in krijgen” “We moeten veel meer maatwerk bieden” “Twee scholen, één visie”
“We zijn er om de samenleving van goed onderwijs te voorzien”
3
Colofon Minder leerlingen, meer oplossingen is een uitgave van
4
Nieuwe Steen 18 1625 HV Hoorn T 0229 24 42 24
[email protected] www.vanbeekveldenterpstra.nl Auteurs: Henk Hendriks, Harm Klifman, Hans Sandtke, Mariët Schilperoort, Claudia Smit, Gerben Zonneveld Vormgeving: HUTSPOTT Alkmaar Illustraties: © HUTSPOTT Alkmaar Druk: Thoben Offset Nijmegen ISBN 978-90-821557-1-6 © Van Beekveld & Terpstra Organisatieadviesbureau
Voorwoord 5 antwoorden op krimp in het VO Krimp in het onderwijs is een vreemd fenomeen. Meestal is het gevaar nog ver weg, niet alle betrokkenen krijgen er tegelijk last van en er zijn ook altijd mensen in de omgeving die hopen dat de krimp zich uiteindelijk nooit aandient. Sinds bijna tien jaar is Van Beekveld & Terpstra betrokken bij instellingen voor voortgezet onderwijs die willen anticiperen op krimp. In 2005 al werden we ingeschakeld in Parkstad Limburg. De krimp werd daar als onontkoombaar beschouwd en dus zou het voortgezet onderwijs op enig moment een flinke leerlingendaling kunnen verwachten. Dat vraagt om een herschikking van het onderwijsaanbod en het scholenbestand. Dat is nodig, maar doet ook pijn en roept vaak weerstand en heftige emoties op. Standvastige bestuurders lieten zich gelukkig niet van de wijs brengen en zochten naar oplossingen in het belang van de toekomstige leerling en het onderwijs. Later volgden andere regio’s, soms zelfs uit delen van het land waar je niet meteen aan bevolkingsdaling denkt. Krimp komt inmiddels op zo veel plaatsen voor of wordt daar op korte termijn verwacht, dat de uitdrukking ‘van krimp een kans maken’ al bijna een cliché is geworden. In dit boekje laten we vijf voorbeelden uit het voorgezet onderwijs zien waar door samenwerking tussen scholen het onderwijsaanbod in de regio een geweldige impuls heeft gekregen. Waar partijen de handen ineen hebben geslagen terwijl dat jarenlang geen optie was. Waar leerlingen uit een compleet palet van onderwijsvoorzieningen en -programma’s kunnen kiezen. Waar de onderwijsfinanciën weer beheersbaar zijn en de kwaliteit op orde. Waar docenten en leerlingen met plezier in hun eigen regio naar school gaan. 5
Er zijn in Nederland nog vele ‘krimpregio’s in wording’ – OCW spreekt van vijftien – waar bestuurders aan deze voorbeelden wellicht inspiratie kunnen ontlenen. Hans Sandtke Van Beekveld & Terpstra
6
De Zeeuwse oplossing: grootschalig, gezamenlijk en niet vrijblijvend
“Zorg dat je er niet alleen voor staat” “Zorg dat je er niet alleen voor staat!” Met deze woorden beëindigt Piet de Witte, voorzitter van het college van bestuur van het Reynaertcollege in het Zeeuwse Hulst, ons gesprek over krimp en onderwijs. Samenwerking is essentieel om de krimp het hoofd te bieden. Intern – met de raad van toezicht en de medezeggenschapsraad bijvoorbeeld – én extern – met collega’s in de regio.
7
Die brede, grootschalige samenwerking typeert de ‘Zeeuwse aanpak’ van de krimpproblematiek. Uniek in Nederland. Alle VO- en mbo-scholen in heel Zeeland werken samen aan een integrale oplossing. Een aantal jaren geleden sloegen zij de handen ineen. Directe aanleiding was een rapport van KPMG (‘De Zeeuwse uitdaging’, 2011), waarin de rauwe feiten glashard op een rij werden gezet. De provincie zou in de periode tot 2025 te maken krijgen met een daling van het leerlingenaantal van 20 procent en wellicht nog meer. “Een vrije val” noemt Piet de Witte het. Met enorme consequenties voor het onderwijs. “Bij ongewijzigd beleid zouden geloof ik, op één school na, alle VO-scholen failliet gaan. Maar goed, wij als bestuurders worden er natuurlijk niet voor betaald om ongewijzigd beleid te voeren.” Zeeland-breed Nu het urgentiebesef er was, deden de bestuurders in Zeeland dan ook wat er van hen gevraagd mag worden: ze namen het roer in eigen hand en maakten eind 2011 een plan voor de gezamenlijke inrichting van het voortgezet en middelbaar beroepsonderwijs. Dat mondde medio 2012 uit in het rapport ‘Ontwerp hoofdstructuur vmbo-mbo’. Alle bestuurders committeerden zich aan dit rapport en het werd het gezamenlijk gedragen vertrekpunt voor een ingrijpende, Zeeland-brede onderwijsreorganisatie, die nu haar voltooiing nadert. De sense of urgency verschilde wel van bestuur tot bestuur, geeft Piet de Witte toe. “Het ene bestuur heeft wat meer lucht dan het andere en kan het wat langer uitzingen. De ene school kan door haar omvang dingen wat makkelijker organiseren dan de andere. Bij kleine scholen staat het water eerder aan de lippen. Maar in Zeeland beseft iedereen wel dat we samen een probleem hebben en dat we het dus ook samen moeten oplossen.” Commitment De provinciale scope van dit traject is uitzonderlijk in Nederland. “Dat we op Zeeuwse schaal opereerden heeft eerst wel veel tijd gekost”, vertelt Piet de Witte, “maar we hebben er nu heel veel profijt van.” Het door allen onderschreven ‘Ontwerp hoofdstructuur’ zorgt ervoor dat iedereen binnen dezelfde kaders opereert. “Dat rapport markeert een heel belangrijk moment. Natuurlijk, in eerste instantie leek het allemaal wat vrijblijvend, maar nu we in de uitwerkingsfase zitten, blijkt het een belangrijk houvast. Vooral het commitment van alle bestuurders is cruciaal. Als bestuurder moet je in deze fase wel van goeden huize komen als je zegt dat je niet meer meedoet. Dat is een gepasseerd station.” 8
Keerzijde De grootschaligheid heeft echter ook een keerzijde. “Als we niet op provinciaal niveau maar slechts op regionaal niveau hadden samengewerkt was het proces misschien wel sneller verlopen.” Maar eigenlijk was dat vanaf het begin geen serieuze optie. “Vanwege de provinciaal opererende mbo’s, moeten we ervoor zorgen dat de leerlingen die daar instromen een vergelijkbaar niveau hebben en een vergelijkbare route hebben gevolgd. Anders moeten de betreffende mbo-scholen zich helemaal suf organiseren om allerlei verschillende instroomniveaus en -routes te combineren.” Het is om die reden dan ook dat de samenwerking in Zeeland zich niet beperkt tot het voortgezet onderwijs, maar dat het mbo hierin ook betrokken is. Dat werd des te meer ingegeven door het feit dat vooral het techniekonderwijs in Zeeland door
de krimp onder druk kwam te staan. “Daar klonken en klinken de alarmbellen het luidst. Kleine groepjes leerlingen, dure faciliteiten en het bedrijfsleven dat schreeuwt om goed opgeleide vaklui. Als we niet snel zouden ingrijpen, zouden overal afdelingen moeten sluiten en kregen we in Zeeland te maken met een enorme kaalslag. Niet alleen dramatisch voor de talenten en interesses van kinderen, maar ook voor de kwaliteit van de beroepsbevolking.” Projectorganisatie essentieel Voor het slagen van het Zeeuwse traject is het niet alleen belangrijk dat er een gezamenlijk vertrekpunt is (het genoemde ‘Ontwerp hoofdstructuur’) en een gedeelde commitment, maar ook de projectorganisatie is essentieel. “Die hebben we goed in elkaar gezet”, meent Piet de Witte. “Er is een Zeeuwse regiegroep en daaronder ressorteren een viertal regiogroepen. De regiegroep zorgt voor uitwisseling van informatie, afstemming en uitwerking van hoofdlijnen en kaders. De regio’s werken op basis van het ‘Ontwerp hoofdstructuur’ en de kaders van de regiegroep de zaken nader uit. Elke regio heeft een voorzitter (Piet de Witte is voorzitter van de regiogroep Zeeuws-Vlaanderen, red.) en die heeft zitting in de provinciale regiegroep.” Volgens Piet de Witte werkt dit goed: “We kunnen zo in de regio lekker draaien en regio-specifieke oplossingen zoeken, en de regiegroep zorgt ervoor dat alles goed op elkaar is afgestemd en dat we samen bepaalde knelpunten proberen op te lossen. Bovendien is de regiegroep de gesprekspartner voor andere stakeholders als het bedrijfsleven en Zeeuwse gemeenten.” Een bijzondere rol is weggelegd voor de Onderwijsautoriteit Zeeland (OAZ). Zeeland is (nu nog) de enige provincie in Nederland met een dergelijke, onafhankelijke onderwijsautoriteit. Belangrijkste verantwoordelijkheid: verbinden en stimuleren. Voor Piet de Witte is de OAZ van grote waarde. “Die houdt ons scherp en op de rails en zorgt dat de trein blijft rijden. Bovendien heeft de OAZ korte lijntjes naar diverse gremia (zoals Den Haag, provincie, gemeenten en bedrijfsleven, red.). Die ondersteuning heeft absoluut meerwaarde.” Spanning Het Zeeuwse traject bevindt zich nu – begin 2014 – in de finale fase. Gedurende het komende halfjaar moet blijken of alle inspanningen van de afgelopen jaren daadwerkelijk resulteren in nieuw beleid. Het is een spannende fase. “Lastig”, noemt Piet de Witte het. “Alle bestuurders hebben natuurlijk in de eerste plaats de verantwoordelijkheid voor de eigen organisatie. Tegelijk is er ook het besef dat we gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor al onze leerlingen in de regio.” Dat levert spanning op. “Wat lever je in als individuele school in het belang van de maatschappij?” Piet de Witte meent dat er voor alle scholen uiteindelijk “meer plussen dan minnen” moeten zijn. “Als dat niet zo is, krijg je een organisatie nooit in beweging.” Ook in zijn eigen school ervaart hij hoe moeilijk dit kan zijn. Het Reynaertcollege is bijvoorbeeld in een vergevorderd stadium van onderzoek naar een gezamenlijke huisvesting voor techniekopleidingen in Zeeuws-Vlaanderen. “Dat betekent dat onze leerlingen voor deze opleidingen wellicht naar een centraal nieuw techniekcentrum gaan.” Dat heeft voordelen – behoud van een breed, kwalitatief sterk onderwijsaanbod – maar ook nadelen. “Als het doorgaat moeten leerlingen en docenten voor een deel van hun uren dus ergens anders heen. Een deel van de praktijk van het techniekonderwijs haal je immers weg uit de eigen school. Dat is anders én spannend.” Boven-
9
dien heeft de verandering gevolgen voor het personeel. “Dat maakt mensen onzeker. Maar als we niets doen, zijn die personele gevolgen er net zo goed.” Zeven schaakborden De komende maanden moet duidelijk worden of bestuurders erin slagen voldoende intern draagvlak te vinden voor het nieuwe beleid. Essentieel. Om die reden werden de medezeggenschapsorganen en de raden van toezicht al vroeg in het proces betrokken. “Als je bijvoorbeeld je raad van toezicht niet mee hebt in een bepaalde denktrant, wordt het voor een bestuurder ontzettend moeilijk manoeuvreren. Daarom hebben wij allemaal onze eigen raad van toezicht om rugdekking gevraagd en die hebben we ook allemaal gekregen.” De interne steun heeft bovendien een praktische kant. “Als bestuurder word je in dit soort processen geacht op zeven schaakborden tegelijk te schaken. Het is heel complex. Er komen allerlei aspecten langs. Financiën, personeel, rechtspositionele aspecten, onderwijsaanbod, huisvesting… je krijgt een enorm dossier. Dat kun je nooit in je eentje oplossen. Om de klus te klaren heb je ook intern de samenwerking nodig met je raad van toezicht en medezeggenschaps orgaan.” Gezonde toekomst De uitdaging is groot – een krimp van 20 procent of meer – maar biedt ook kansen. “In algemene zin komen er heel moeilijke jaren aan. Dat betekent onvermijdelijk dat je moet reorganiseren in samenwerking. Mijn grootste opdracht is om ervoor te zorgen dat we ondanks de krimpsituatie niet in het defensief worden geduwd en in een neerwaartse spiraal terechtkomen. Dat we blijven zoeken naar creatieve opties om kwalitatief goed onderwijs in stand te houden.” En dat kan het Reynaert College niet alleen. “Als wij er niet in slagen om ervoor te zorgen dat er voor elke school een belang is om de samenwerking aan te gaan, om mee te gaan in het nieuwe systeem, dan is het hele systeem niet levensvatbaar. Die overtuiging moet door iedereen worden gedeeld. Want scholen in krimpgebieden die denken dat ze er zonder samenwerking uitkomen, houden zichzelf voor de gek. Voor hen is er geen gezonde toekomst. Zorg dat je er niet alleen voor staat!”
10
De rol van Van Beekveld & Terpstra Opdrachtgevers: Periode:
provincie Zeeland en een aantal grote Zeeuwse gemeenten september 2012-zomer 2014
Hulpvraag
Dienstverlening
Het volledige Zeeuwse VO en mbo ontwierp een integraal plan voor organisatorische en onderwijskundige herinrichting als antwoord op de daling van de leerlingenaantallen. Er werd een gezamenlijke programmatische verantwoordelijkheid voor de beroepskolom vombo afgesproken. Daarmee wil men waarborgen dat er in heel Zeeland voor leerlingen met verschillende leerstijlen een volledig en kwalitatief goed aanbod van beroepsonderwijs in stand wordt gehouden.
Van Beekveld & Terpstra vervult deze ondersteunende rol en ziet toe op de samenhang tussen de ontwerpen per regio. Dit tweejarige traject is complex, omdat het tot een geheel nieuwe onderwijsinfrastructuur zal leiden. Gedurende het traject ontstond bovendien nieuwe regelgeving voor de beroepsgerichte programma’s van zowel vmbo als mbo. Van Beekveld & Terpstra levert tevens een wezenlijke bijdrage aan de totstandkoming van de inhoudelijke keuzes.
De Onderwijsautoriteit Zeeland, die namens OCW regie voert op de versterking van de infrastructuur van het beroepsonderwijs in Zeeland, zocht een bureau dat inhoudelijke en procesmatige ondersteuning kon bieden aan de verschillende Zeeuwse regio’s.
11
12
Drechtsteden College: van concurrentie naar partnerschap
“Dordrecht moet er weer vertrouwen in krijgen” Apart van elkaar noteerden de vmbo-scholen van het Stedelijk Dalton Lyceum en het Insula College jaarlijks enkele tonnen verlies. Door intensieve samenwerking werd de financiële gezondheid hersteld. De onlangs aangetreden nieuwe directeur, Erik van Noordenne, verwacht dat het nieuwe Drechtsteden College al binnen een jaar uit de rode cijfers kan blijven. Daarmee lijkt de toekomst voor het vmbo-onderwijs in Dordrecht veiliggesteld.
13
Drechtsteden College is de nieuwe naam van de gezamenlijke vmbo-opleidingen van het Stedelijk Dalton Lyceum en het Insula College in Dordrecht. Beide opleidingen verkeerden tot voor kort in moeilijkheden. Ze kampten met een opeenstapeling van problemen. Financiële tekorten, dalende leerlingenaantallen, leegstand en een slecht imago waren daarvan niet de minste. Daarnaast worstelde een van de twee scholen nog met een ondermaatse onderwijskwaliteit en een slechte beoordeling van de inspectie. In 2011 concludeerden de bestuurders dat het zo niet langer kon. Als ze niets deden kwam de continuïteit in gevaar. Zeker voor de vmbo-opleiding van het Stedelijk Dalton Lyceum was het risico reëel dat afdelingen op korte termijn moesten worden afgestoten of dat zelfs de hele vmbo-opleiding zou verdwijnen. De handen ineen Het voortgezet onderwijs in de regio Dordrecht krijgt vanaf ongeveer 2015 te maken met teruglopende leerlingenaantallen ten gevolge van bevolkingskrimp. Naar verwachting met ongeveer tien procent in vijf jaar tijd. Die daling komt boven op de teruggang van leerlingenaantallen waarmee het vmbo ook elders in Nederland te maken heeft en die veroorzaakt wordt door het minder goede imago van het vmbo en de toenemende voorkeur van ouders voor havo-onderwijs. Ook de vmbo-opleidingen van het Stedelijk Dalton Lyceum en het Insula College kregen hier natuurlijk mee te maken. Om de problemen het hoofd te bieden, volgden beide aanvankelijk het ‘concurrentiemodel’ en probeerden ze elkaar leerlingen af te vangen. Weliswaar hadden ze in zekere zin een andere doelgroep – het Stedelijk Dalton Lyceum is openbaar en het Insula College christelijk – maar ze boden wel dezelfde vakrichtingen in de bovenbouw. Zodoende visten ze toch in elkaars viswater. Dat leverde ze echter weinig op. Integendeel zelfs. Ze hadden sterke aanwijzingen dat ouders zich hierdoor juist van de scholen afkeerden en hun heil zochten bij een vmbo-instelling in een naastliggende gemeente. ‘Laten ze het maar samen uitvechten, wij gaan wel ergens anders heen’, leken die te denken. Drie jaar geleden was de maat vol. De bestuurders constateerden dat ze het financieel niet veel langer konden volhouden en zagen dat de situatie alleen maar verslechterde. Dat was het moment dat ze elkaar opzochten en de handen ineen sloegen om samen een oplossing te bedenken. Ze benaderden toen Hans Sandtke van Van Beekveld & Terpstra om hen daarbij te begeleiden. 14
De tekentafel Hans Sandtke begon achter de tekentafel. “In het eerste halfjaar bedachten we een constructie die voor alle partijen aanvaardbaar was en die ook wat betreft financiën, huisvesting en formatie binnen de grenzen van de haalbaarheid en wenselijkheid viel. Dat was een vrij technische bureau-exercitie. Maar het was heel belangrijk om dat zorgvuldig te doen. Beide besturen wilden zeker weten dat de bedachte constructie uiteindelijk voor beide partijen tot een betere situatie zou leiden. Want ze hadden wel wat zorgen over de reactie van de achterban: het imagoverlies en financiële tekorten hadden de support van stakeholders geen goed gedaan.” De bedachte constructie staat bekend als LOC, wat staat voor Lokaal Onderwijscentrum. Een van de principes van een LOC is dat een aantal vmbo-scholen weliswaar een eigen BRIN-nummer behoudt, maar de krachten bundelt door onderwijs te geven in één gezamenlijk gebouw.
Dat biedt zowel besparingsmogelijkheden als kansen om het onderwijs optimaal vorm te geven. In Dordrecht stonden de beide vmbo-scholen al op één terrein. Sterker nog, ze waren zelfs via een luchtbrug met elkaar verbonden. Er was een enorme overcapaciteit. Zodanig dat een van de twee scholen haar gebouw moest opgeven. Dat was een lastig punt. “Dat lag voor alle twee scholen heel gevoelig”, vertelt Hans Sandtke. “Maar uiteindelijk bleek dat het ene gebouw wel geschikt was en het andere niet.” Wat daarbij kwam was dat beide gebouwen pas een jaar of vier oud waren. “Het voelde als een enorme blunder dat het moest. Ze hadden een aantal jaren geleden ingezet op een groot, nieuw gebouw in de overtuiging dat dat hen leerlingen zou opleveren. Maar ja, als de leerlingen er niet zijn, dan komen ze ook niet. Per school was er plaats voor ruim 1000 leerlingen, maar er zaten er maar 550.” Een tweede lastige factor was dat tijdens het tekentafeltraject een van de bestuurders met pensioen ging. “Die bestuurder wilde zijn opvolger niet voor de voeten lopen, maar dat leidde wel tot een aantal maanden vertraging.” Dit nadeel had echter ook een voordeel. “De nieuwe bestuurder kon zonder last van de geschiedenis daarna wel snel besluiten nemen. Toen hij aantrad raakte het traject in een stroomversnelling.” De scholen in Met het tekentafelontwerp gingen de besturen de scholen in. “Iedereen, op alle niveaus – teamleiders, medezeggenschapsraden, docenten – werd uitvoerig geïnformeerd over de noodzaak van de plannen en gemaakte keuzes. “Dat gebeurde vrij zorgvuldig. Er speelden wel wat emoties, maar door de grondige voorbereiding is dat proces soepel verlopen. Met begrip voor de omstandigheden stelde iedereen zich uiteindelijk constructief op.” Begin 2013 werd een projectorganisatie ingericht die onder leiding stond van een onafhankelijke projectdirecteur en bestond uit vertegenwoordigers van beide vmbo-scholen. De projectorganisatie kreeg als taak de nieuwe situatie handen en voeten te geven op alle belangrijke deelgebieden. Van gebouw tot personeel, van onderwijs tot financiën. Daarmee gingen ze voortvarend aan de slag. Zo voortvarend dat ze in het najaar van 2013 al volledig samen in één gebouw hun intrek konden nemen. Feitelijk hielp de crisis in de bouw hen daar een handje bij. “Daardoor kon er snel een aannemer gevonden worden die in een razend tempo de benodigde aanpassingen wist te realiseren. Een prettige bijkomstigheid”, zegt Hans Sandtke. Baten en lasten Net als in de meeste LOC’s is ook in Dordrecht de onderbouw van de scholen wel van elkaar gescheiden gebleven. Leerlingen schrijven zich gewoon in voor de brugklas bij een van de deelnemende scholen. De werkelijke baten van een LOC worden behaald in de bovenbouw. Daar bieden de scholen niet meer allemaal dezelfde vakken aan, maar stellen ze samen vast welke school welke sector (of afdeling) biedt. Omdat de scholen formeel gezien aparte entiteiten blijven is het voor een LOC van groot belang dat de administratie gescheiden herleidbaar is. Zowel de inspectie als de accountant moeten kunnen zien welke leerling bij welke school hoort. Personeel blijft in dienst van de oorspronkelijke school en inkomsten en uitgaven worden onderling verrekend. Leerlingen die met ingang van de bovenbouw kiezen voor een afdeling of sector van de andere school worden overgeheveld.
15
Een LOC gaat dus wel gepaard met wat extra administratieve lasten en een tamelijk ingewikkelde structuur. “Dat is allemaal nogal een gedoe”, geeft Hans Sandtke toe. ‘Gedoe’ dat de besturen van het Drechtsteden College graag willen missen. Dat was de reden dat ze al snel nadat het besluit voor oprichting van een LOC was genomen, besloten om nog een stap verder te gaan. “Als we fuseren dan is dat een stuk eenvoudiger en kunnen we meer energie aan het onderwijs geven”, zo werd geredeneerd. De plannen werden gemaakt en de fusieaanvraag werd ingediend. Toch is de fusie nog niet gerealiseerd. “Toen ze ontdekten dat een fusie beide besturen samen de komende twee jaren in totaal ongeveer drie miljoen euro zou kosten, besloten ze de fusie uit te stellen. En ik geef ze groot gelijk”, zegt Hans Sandtke. Het kostennadeel heeft te maken met het feit dat nu de vmbo-bekostiging per leerling aanzienlijk hoger is dan de havoen vwo-bekostiging en dat in een scholengemeenschap ook havo- en vwo-leerlingen op basis van de vmbo-vergoeding bekostigd worden. “Dat verandert in 2016”, legt Hans Sandtke uit. “Dan valt dat voordeel waarschijnlijk weg en staat voor het Drechtsteden College de weg naar een fusie open. Het is verstandig om dan door te pakken, want daarmee wordt de hele constructie een stuk eenvoudiger.” Naar één mooie school Het zal een van de taken worden voor de onlangs aangetreden nieuwe directeur Erik van Noordenne. Hij beschouwt het als zijn belangrijkste uitdaging om het imago te herstellen. “Dordrecht moet er weer vertrouwen in krijgen”, zegt hij. “Daar zullen we tijd voor nodig hebben, maar we gaan er heel veel energie in steken.” Op allerlei manieren. In de eerste plaats door ervoor te zorgen dat de beide vmbo’s tot één geheel gesmeed worden. Dat begint met de onderlinge afstemming van het onderwijs. Een behoorlijke opgave, want de onderwijsconcepten van de vmbo-scholen lagen ver uit elkaar. Maar geduldig en voortvarend vlechten ze alles ineen tot één mooie school. “Dat gaat verrassend goed”, zegt de directeur. “In goede harmonie. De mensen vinden het leuk, zien er de noodzaak van in en zijn er heel constructief mee aan de slag. Er bestaat echt een behoefte tot samenwerking.” Daarbij komt het goed uit dat vmbo-examenprogramma’s nu toch al opnieuw moeten worden ingericht. “Dat valt mooi samen”, vindt Erik van Noordenne, “want dat betekent dat de twee scholen nu samen aan één mooi nieuw concept kunnen gaan werken passend bij de regelgeving én passend bij onze doelstellingen. De tijd is wat dat betreft gunstig.” 16
Toekomst Erik van Noordenne ziet de toekomst met vertrouwen tegemoet. “Er zijn nog een heleboel kinderziekten en er moet nog een hoop gebeuren, maar ik ben ervan overtuigd dat hier over drie jaar een school staat waarvan niemand meer merkt dat die is samengesteld uit twee scholen die maar moeizaam samengingen.” Een school bovendien die is opgewassen tegen de bevolkingskrimp, die financieel gezond is en voldoende omvang heeft om een breed, kwalitatief goed opleidingenpakket te blijven aanbieden. Een school waar Dordrecht weer vertrouwen in kan hebben.
De rol van Van Beekveld & Terpstra Opdrachtgevers: Periode:
bestuurders van het Stedelijk Dalton Lyceum en het Insula College maart 2011-najaar 2012 (onderzoek en besluitvorming) december 2012-december 2013 (projectmanagement)
Hulpvraag
Dienstverlening
De naast elkaar gelegen vmbo-afdelingen van twee scholengemeenschappen, het Stedelijk Dalton Lyceum (openbaar) en het Insula College (christelijk) kenden beide een teruglopend leerlingenaantal. De bevolkingsprognoses lieten zien dat deze afname in de jaren 2015 -2020 nog eens ruim tien procent zou zijn. Beide scholen hadden te maken met schraal bezette afdelingen en een flink exploitatietekort als gevolg van leegstand en te kleine groepen. Van Beekveld & Terpstra werd gevraagd te laten zien op welke wijze de beroepsgerichte afdelingen (vmbo basis en kader) konden samenwerken in één gebouw zonder te fuseren.
In dit proces onderzocht Van Beekveld & Terpstra eerst het ‘technische aspect’. Alle consequenties op het gebied van onderwijs, personeel, financiën, bestuur, management en organisatie werden in beeld gebracht. Daarbij is steeds getoond wat het verschil zou zijn tussen niet samenwerken en wel samenwerken. Dit om alle betrokkenen (raden van toezicht, medezeggenschapsraden, personeel, ouders, gemeente Dordrecht) nut en noodzaak van de beoogde samenwerking te laten zien. Daarna werd onderzocht welk van de twee gebouwen het meest geschikt was om beide scholen onderdak te bieden. Daarbij stelde Van Beekveld & Terpstra samen met mensen uit beide scholen heel nauwgezet vast welke reële ruimtebehoefte er na de beslissing tot samenwerking zou zijn. Dat was om begrijpelijke redenen een lastig proces, vooral vanwege de emotionele aspecten van het moeten verlaten van het eigen gebouw. In een heel doelgerichte samenwerking met de architect pelde Van Beekveld & Terpstra de mogelijkheden één voor één af en werd besluitvorming voorbereid. 17 Vervolgens begeleidde een projectdirecteur Van Beekveld & Terpstra het invoeringsproces. De betrokkenheid van veel mensen uit beide scholen leidde ertoe dat al kort na de bestuurlijke besluitvorming werd gesuggereerd dat fuseren eigenlijk een voor de hand liggend vervolg zou zijn. Verlies van bekostigingsvoordeel maakt zo’n besluit vooralsnog niet erg aantrekkelijk.
18
Parkstad Limburg: vanuit een homogeen kader naar heterogene kleinschaligheid
“We moeten veel meer maatwerk bieden” “We moeten af van de schotten tussen opleidingen en scholen en veel meer maatwerk bieden.” Dat typeert de visie die ten grondslag ligt aan de oprichting van het Beroepscollege Parkstad Limburg in 2012. Ank Wijnands geeft hier sinds twee jaar als algemeen directeur sturing aan de implementatie van die visie. Op hoofdlijnen. “Wij gaan over het ‘wat’ en ‘waarom’, maar docenten zelf bepalen het ‘hoe’.”
19
Parkstad Limburg geniet landelijke bekendheid als ‘krimpregio’. De krimp trad hier relatief vroeg in en is fors: tot 2020 circa 25 procent. Ook het vmbo wordt al enige tijd geconfronteerd met teruglopende leerlingenaantallen. Niet alleen door de bevolkingskrimp overigens. “Daarnaast hebben we ook te maken met het ‘opduweffect’ van ouders. Dat zorgt ervoor dat er minder leerlingen naar de laagste niveaus van het vmbo gaan en meer naar bijvoorbeeld het havo. Eigenlijk krijgt het vmbo in Limburg dubbele klappen.” Nadenken over de toekomst Voor de Stichting Voortgezet Onderwijs Parkstad Limburg (SVO|PL) was dit een reden om enkele jaren geleden een werkgroep de opdracht te geven om na te denken over de toekomst van het vmbo en praktijkonderwijs binnen het bestuur. Dat resulteerde in een visiestuk waarin de nadruk lag op maatwerk en ontschotting en in de oprichting van het Beroepscollege Parkstad Limburg. Beroepscollege Parkstad Limburg werd de nieuwe, overkoepelende naam voor de drie vmbo-locaties en twee locaties voor praktijkonderwijs van SVO|PL. Er was geen sprake van een klassieke scholenfusie. “De nieuwe visie werd uitgewerkt in acht ankerpunten”, licht Ank Wijnands toe. “Die geven richting aan de mensen op alle vijf locaties van het Beroepscollege.” Aanvankelijk werd overwogen om de visie eerst alleen te implementeren op een – nieuwe – pilotlocatie, maar daarvan werd toch afgezien. “Dat zou betekenen dat er een zesde locatie zou komen. En stel dat het dan goed zou gaan met die zesde locatie? Dan zou die locatie groeien, maar dat zou ten koste gaan van de andere vijf locaties. Dan zuig je de bestaande locaties leeg en breng je ze niet in beweging.” Daarom werd uiteindelijk voor een andere strategie gekozen. “De strategie dat de vijf bestaande, kleinschalige locaties zich allemaal ontwikkelen in de richting van de acht ankerpunten.”
20
Ankerpunten Beroepscollege 1. optimale doorstroom binnen vijf leerwegen, waarin de zone van persoonlijke, naaste ontwikkeling van de leerling en optimalisering van kansen centraal staat; 2. goede samenwerking met het mbo; 3. diploma en/of baangarantie voor alle leerlingen; 4. heldere en transparante visie op de leerling en het leren; 5. optimale zorgstructuur (mede i.h.k.v. Passend Onderwijs); 6. directe en intensieve betrokkenheid van ouders; 7. school midden in de maatschappij; 8. cruciale rol van nieuwe media en mediageletterdheid bij het onderwijsleerproces. Uitgaan van verschillen Hoewel de acht ankerpunten richtinggevend zijn voor alle vijf locaties van het Beroepscollege, kiest elke locatie haar eigen route. “Het moet geen eenheidsworst worden”, meent Ank Wijnands. “We geloven er juist in dat elke school vorm geeft aan haar eigen ontwikkelingsproces en -tempo. Binnen de eigen context. De vmbo-school in Heerlen is een andere dan die in
Kerkrade. Die zit in een heel andere omgeving. We gaan uit van verschillen.” Dat geldt voor de scholen net zo goed als voor de leerlingen. “Datzelfde ligt ook aan de basis van ons streven naar meer gepersonaliseerd leren.” Bovendien, zegt Ank Wijnands, zijn kleine scholen wel gedwongen om het werken met homogene groepen los te laten. “Op kleine scholen ontkom je niet aan heterogeniteit. Om de leerlingen dan zo goed mogelijk te bedienen, moet je wel vormen van gepersonaliseerd leren implementeren.” Dat er grote verschillen mogen bestaan tussen de scholen van het Beroepscollege betekent niet dat ze geïsoleerd van elkaar werken. Integendeel, zegt Ank Wijnands. “We proberen heel veel van elkaar te leren. De goede dingen brengen we bij elkaar onder de aandacht.” Bovendien wordt er intensief samengewerkt. “Wat dat betreft zijn we één school. Zo kunnen vmbo-leerlingen onderdelen van het curriculum op een andere locatie volgen en leerlingen op de praktijkschool mogen, als ze dat kunnen en willen, ook onderdelen van het vmbo-curriculum volgen.” Intussen krijgt ook het totale onderwijsaanbod binnen het Beroepscollege volop aandacht. “Welk aanbod houd je waar overeind?” Door de teruglopende leerlingenaantallen is het immers soms niet haalbaar dat een bepaalde richting op meerdere locaties wordt aangeboden. De – betrekkelijk dure – techniekopleidingen bijvoorbeeld. “We zijn nu bezig om onze techniekopleidingen op één locatie te concentreren. Voorheen waren dat er drie. Tegelijk werken we samen met het mbo. We willen samen met het mbo techniekopleidingen in een doorlopende leerlijn vanaf het derde leerjaar van het vmbo op een plek in Parkstad uitvoeren. Op die manier blijven de techniekopleidingen betaalbaar, kunnen we ze in stand houden en bovendien vernieuwen. Als je een afdeling hebt met maar één docent, dan is vernieuwing niet mogelijk.” Veranderingsbereidheid Het Beroepscollege startte in het schooljaar 2012/2013. “In het eerste jaar hebben we sterk gefocust op de inrichting van de organisatie”, vertelt Ank Wijnands. “Er zijn nieuwe mensen gekomen, op een aantal plekken werden nieuwe sectordirecteuren benoemd, en we hebben de procedures en financiële en personele administratie goed ingericht.” Tegelijk gingen de scholen zelf aan het werk met hun eigen schoolplannen. “Elke locatie koos een aantal speerpunten en ging daarmee aan de slag.” Vaak voortvarend en enthousiast. “Een aantal docenten gaat het zelfs niet snel genoeg. Die zouden nu liever een revolutie zien dan een evolutie.” De veranderingsbereidheid is in het algemeen dus groot. Ank Wijnands ziet daarvoor drie oorzaken. Ten eerste: de ankerpunten. “Die geven richting. Daar gaan we naartoe. Ze geven aan ‘wat’ en ‘waarom’. Maar de vraag ‘hoe’ hebben we bij de docenten zelf neergelegd. Het zijn de docenten die vorm moeten geven aan hun school.” Ank Wijnands constateert dat hiervan een grote stimulerende werking uitgaat. “Docenten willen heel graag zelf inbreng hebben in het proces. Natuurlijk leeft er ook angst voor verandering en vinden docenten onzekerheid niet fijn, maar ze zijn heel blij dat ze de ruimte krijgen om mee te denken.” Als tweede oorzaak noemt Ank Wijnands het feit dat er veel is geïnvesteerd in het laten zien van goede voorbeelden. “We hebben laten zien dat het ook anders kan. Door voorbeelden ‘in te vliegen’ of groepen mensen op pad te laten gaan naar andere scholen. Ook daardoor zie je mensen in beweging komen.” Ten slotte benadrukt Ank Wijnands dat het urgentiebesef groot is. “Iedereen ziet al langer in de
21
dagelijkse praktijk dat leerlingenaantallen teruglopen, vooral in de kader- en basisberoepsgerichte leerwegen. Men weet heel duidelijk dat het niet anders kan.” Anticiperen Het nieuwe onderwijskundige concept van het Beroepscollege wordt op deze manier geleidelijk ingevoerd. Deels omdat het bijdraagt aan het draagvlak en de veranderingsbereidheid, maar ook doordat de middelen voor een snelle invoering domweg ontbreken en de implementatie moet worden gerealiseerd binnen de bestaande setting. Teruglopende leerlingenaantallen gaan nu eenmaal gepaard met een beperking van de financiële ruimte. “Er is geen potje om al die innovaties te faciliteren. Je loopt er al snel tegenaan dat je te veel medewerkers hebt en te veel vierkante meters. Dat kost heel veel geld.” Daarom is het juist bij krimp zo belangrijk om te anticiperen. “Wat personeel betreft kun je nog gebruikmaken van natuurlijk verloop of vertrekbevorderende maatregelen, hoewel je ook daarmee op termijn soms niet van boventalligheid afkomt.” De vierkante meters zijn een groter probleem, vindt Ank Wijnands. Het Beroepscollege kiest bewust voor vijf kleinschalige locaties. “We zitten niet in de omstandigheid dat we een nieuw gebouw kunnen neerzetten met een nieuw onderwijskundig concept.” Daardoor kreeg het Beroepscollege echter ook op vijf locaties te maken met leegstand. “We hebben wel geprobeerd om het teveel aan vierkante meters zo veel mogelijk weg te werken om de locaties betaalbaar te houden. Zo hadden we in één geval geluk dat we een gebouw konden afstoten en naar een kleiner gebouw konden verhuizen. En in een ander geval hebben we een deel van het gebouw kunnen afdragen aan de gemeente. Die heeft daar het speciaal onderwijs in ondergebracht. Maar al met al kun je op het vlak van huisvesting niet zo slagvaardig zijn als je weleens zou willen.” De gemeenten in Parkstad – die ook nog eens hun eigen belangen hebben – spelen daarin een belangrijke rol. “Je moet flink in overleg. Allereerst om kenbaar te maken wat overtollige vierkante meters betekenen voor de financiën, om vervolgens samen oplossingen te zoeken.” Het is belangrijk dat tijdig te doen. “Juist bij teruglopende leerlingenaantallen moet je ver vooruit kijken.”
22
Denken in mogelijkheden Ank Wijnands doet dat continu. Hoewel niet alle ontwikkelingen zijn te voorzien. “Welk effect ons nieuwe onderwijsconcept heeft op de aanmeldingen, weet ik nog niet precies.” Ook het effect van de overheidsinspanningen om het ‘opduweffect’ te keren, is nog onduidelijk. “De eisen gaan omhoog, er worden referentieniveaus taal en rekenen gesteld, enzovoort. Maar wat dat precies gaat betekenen voor de instroom? Daarom moeten we heel goed de vinger aan de pols houden en zo nodig de komende jaren ons beleid weer bijstellen. Maar we geloven in onze strategie. In het in stand houden van vijf kleinschalige locaties met gepersonaliseerd onderwijs in onze context: de drie gemeenten in Parkstad. Want juist het vmbo is gebaat bij kleinschaligheid.” De belangrijkste opbrengst van de veranderingen binnen het Beroepscollege zijn wat Ank Wijnands betreft niet uit te drukken in leerlingenaantallen. “Een van de belangrijkste opbrengsten is dat we veel flexibeler zijn gaan denken over onderwijs. We zijn veel meer bezig met wat er mogelijk is. Niet met wat er niet mogelijk is.”
De rol van Van Beekveld & Terpstra Opdrachtgever: Periode:
bestuur van SVO | PL januari-juni 2011
Hulpvraag
Dienstverlening
Door demografische krimp en teruglopende instroom in het vmbo kwamen de onderwijskwaliteit en de exploitatie van de vmboscholen van de Stichting Voortgezet Onderwijs Parkstad Limburg (SVO | PL) steeds verder onder druk. SVO | PL besloot om een Beroepscollege in te richten, door samenwerking tussen drie vmboscholen en twee scholen voor praktijkonderwijs. Om die samenwerking gestalte te geven zocht SVO | PL een projectleider.
De projectleider van Van Beekveld & Terpstra was verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van het projectplan. Hij bewaakte inhoud, tempo en samenhang van de werkzaamheden van de diverse werkgroepen en de communicatie, zowel intern als extern. Uiteraard werden heel veel uitvoerende taken verricht door medewerkers van de scholen of van het bestuursbureau. De projectleider ondersteunde het college van bestuur bij de communicatie en bij het voorbereiden van (deel)besluiten. Feitelijk was de projectleider het boegbeeld van het verandertraject.
23
24
Delft: vmbo-scholen samen verder, maar met behoud van eigenheid
“Twee scholen, één visie”
Delft. Een aantal jaren geleden. Het vmbo kampte met problemen. Het onderwijs kon beter en eigentijdser, de huisvesting was niet optimaal en – niet in de laatste plaats – er was domweg een vmbo-school te veel. Met de krimp in aantocht moest er wat gebeuren. De sleutel tot een oplossing lag in samenwerking. Zoveel was duidelijk. Maar hoe?
25
Delft telde drie scholen voor voortgezet onderwijs die vmbo aanboden: het openbare Grotius College, het rooms-katholieke Stanislas College en de vestiging Delfsland van het Christelijk Lyceum Delft. Jogchum Zijlstra is directeur-bestuurder van het Christelijk Lyceum Delft: “We signaleerden een paar jaar geleden dat we een probleem hadden. En met kwartetten – jij doet dit en wij doen dat – kwamen we er niet uit.” De scholen wisten dat ze moesten samenwerken. Als ze daarin zouden slagen, wilde de gemeente zelfs voor nieuwbouw zorgen vanuit de wens om als ‘Delft techniekstad’ de keten vmbo-mbo te sluiten op één A-locatie. Geld steken in één noodlijdende school zag de gemeente echter niet zitten. Alleen als twee van de drie scholen samengingen, vond de gemeente dat voldoende perspectiefrijk. Wie met wie? Maar wie moest dan met wie samenwerken? Wat denominatie betreft lag een samenwerking van het Stanislas College en het Christelijk Lyceum Delft het meest voor de hand. In dat geval bestond er echter een reëel risico dat het Grotius College zou omvallen. “Daar was niemand op uit”, zegt Jogchum Zijlstra. Leerlingenaantallen gaven de doorslag. Het Stanislas College was groot genoeg om zelfstandig verder te gaan. Als het Grotius College en het Christelijk Lyceum Delft de krachten zouden bundelen, zouden zij voldoende tegenwicht kunnen bieden aan hun katholieke tegenhanger. De bereidheid tot samenwerking was echter niet genoeg om de scholen tot actie te bewegen. Want hoe moest dat dan? Fuseren was – om meerdere redenen – geen optie. De scholen slaagden er niet in een passende inrichtingsvorm te vinden. Totdat ze – min of meer toevallig – via Van Beekveld & Terpstra hoorden over de mogelijkheden van een LOC, een Lokaal Onderwijscentrum. In een LOC konden de scholen samenwerken zonder te fuseren, een compleet aanbod in stand houden, samen gaan wonen in een nieuw gebouw, terwijl ze hun eigenheid konden behouden. Het was een aantrekkelijke optie voor de scholen. Feitelijk de enige reële optie. Als de scholen deze kans niet aangrepen zouden volgens Jogchum Zijlstra “de beroepsgerichte leerwegen beslist verdwijnen.” Het besluit werd toen dan ook snel genomen. In januari 2012 startten de voorbereidingen en een jaar later waren ze al in hetzelfde gebouw gehuisvest. Tijdelijk weliswaar, tot de nieuwbouw gereed is.
26
Samen maar apart Hoewel beide scholen, conform het concept van een LOC, zelfstandige entiteiten met een eigen BRIN-nummer blijven, hebben ze een gezamenlijk onderwijsaanbod en presenteren ze zich tegenwoordig onder één naam: Scholencombinatie Delfland. ‘Twee scholen, één visie’ staat te lezen op de homepage van de website. En zo is het. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de gezamenlijke uitgangspunten: respectvol met elkaar omgaan, verantwoordelijkheid nemen voor anderen en aandacht hebben voor elkaar. En het blijkt uit het feit dat de samenwerking werkelijk alle gebieden bestrijkt. Van het op elkaar afstemmen van de lestijden, de keuze van lesmethodes en de inrichting van de bovenbouwprogramma’s tot de onderlinge afstemming van gedragsregels en financiën. Toch blijven het aparte scholen en kiezen ouders doorgaans nog steeds bewust voor aanmelding bij ofwel het Christelijk Lyceum Delft ofwel het Grotius College op basis van hetgeen levensbeschouwelijk het beste bij hen past. Vooral in de onderbouw is de scheiding nog voel-
baar. De scholen hanteren hier een verschillend programma. Typerend is bijvoorbeeld het verschil in aanbod van godsdienstonderwijs. Ook de docenten werken in de onderbouw uitsluitend voor een van beide scholen. De scheiding vervaagt in de bovenbouw. Niet verwonderlijk, want het is vooral hier dat dure voorzieningen voor praktijkonderwijs nodig zijn. Door een onderlinge uitwisseling tussen de scholen worden vakken niet meer dubbel aangeboden en zitten leerlingen van beide scholen bij elkaar. Puzzelen Vanwege de zogeheten 50-procentregel was dat nog wel even puzzelen voor de twee besturen, maar ze slaagden erin om hier creatieve oplossingen voor te vinden. “Als het nodig is, blijkt er altijd meer mogelijk te zijn dan je op voorhand zou denken”, meent Hans Sandtke, die namens Van Beekveld & Terpstra het hele traject begeleidde. Jogchum Zijlstra: “We hebben besloten om de onderbouwlessen apart te geven – elke school aan de eigen leerlingen. Dat geldt ook voor het AVO-gedeelte van de bovenbouw en voor het kerndeel van het intersectorale programma. De modules geven we wel gezamenlijk. Zo blijf je binnen de wet.” Het lastigste aspect van een LOC zit hem in de voorschriften op administratief gebied. De instellingen moeten namelijk apart van elkaar verantwoording afleggen over de onderwijskwaliteit en de financiën. Dat betekent dus dat de inspectie bij beide instellingen afzonderlijk toezicht moet kunnen houden op het onderwijs en dat de accountant van beide instellingen afzonderlijk de financiën moet kunnen controleren. “Dat vraagt tijd en aandacht”, meent Hans Sandkte. “Maar het is goed te doen.” Grote harmonie Het LOC kwam eigenlijk in grote harmonie tot stand en er was vrijwel geen enkele wanklank te beluisteren. Het besluit tot samenwerking en de beweging die dat veroorzaakte, maakte bij betrokkenen zelfs enthousiasme los. Eigenlijk deed men meer dan het hoogst noodzakelijke. Zo werd bijvoorbeeld besloten om alle afdelingen af te bouwen en drie nieuwe intersectorale programma’s te starten voor beide scholen samen: technologie en commercie, commercie en dienstverlening, en technologie en dienstverlening. Er kwamen drie processen op gang: een inhoudelijk proces waarin docenten van beide scholen nieuwe programma’s ontwikkelen, een organisatorisch proces waarin geregeld wordt hoe twee scholen zichzelf kunnen blijven en tegelijk samenwerken, en een bouwkundig proces dat leidt tot de verhuizing naar de nieuwbouw in 2016. “Docenten begrijpen dat het onderwijs anders moet”, licht Jogchum Zijlstra toe. “Natuurlijk geeft het onzekerheid en spanning maar deze stressvolle ontwikkeling leidt kennelijk niet tot vertrek. Niemand gaat weg en dat is een goed teken.” De betrokkenheid van docenten speelt daarin een grote rol. “Veel docenten zetten zich met hart en ziel in voor de zwakkere leerlingen”, benadrukt Jogchum Zijlstra. “Het gaat om het geven van kansen aan deze leerlingen in onze stad.” De bouwstenen daarvoor liggen volgens hem in de drie componenten van de identiteit van zijn Lyceum. “Wat we te bieden hebben, onze professionele cultuur en onze levensbeschouwelijke identiteit. Dat zijn ook de bouwstenen van het succes van de huidige veranderingen.” Delen van dit artikel zijn eerder gepubliceerd in Zo kan het ook! 20 grote, kleine, vernieuwende, grappige, opmerkelijke, originele of navolgenswaardige initiatieven in het primair en voortgezet onderwijs (Van Beekveld & Terpstra 2013).
27
De rol van Van Beekveld & Terpstra Opdrachtgevers: Periode:
bestuurders van het Christelijk Lyceum Delft en het Grotius College januari 2012-zomer 2013 (januari 2013: gedeeltelijke samenvoeging; zomer 2013: volledige samenvoeging)
Hulpvraag
Dienstverlening
Het Christelijk Lyceum Delft en het Grotius College hadden elk een vmbo-afdeling die onvoldoende leerlingen bevatte om een compleet aanbod van beroepsgerichte afdelingen in stand te houden. De scholen verwachtten een verder teruglopend leerlingenaantal door krimp.
De bestuurders vroegen Van Beekveld & Terpstra om in korte tijd besluitvorming voor te bereiden. Op basis van gesprekken en beschikbare documentatie leverde Van Beekveld & Terpstra een kaderdocument dat de gevolgen voor alle belangrijke aandachtsgebieden in kaart bracht en dat de basis vormde voor een bestuursbesluit. Gelijktijdig werd een communicatietraject begeleid.
Al in een eerder stadium overwogen de scholen een vergaande samenwerking. De gemeente Delft stelde hiervoor zelfs nieuwbouw in het vooruitzicht en op alle niveaus was de houding ten aanzien van onderlinge samenwerking positief. Er werd echter nooit een passende inrichtingsvorm gevonden en fuseren was om meerdere redenen geen optie. Van Beekveld & Terpstra presenteerde hier het LOC-concept (Lokaal Onderwijscentrum). Twee scholen werken samen in één gebouw, maken vergaande afspraken over een gezamenlijk onderwijsaanbod, maar met behoud van twee zelfstandige BRIN-nummers.
28
Nadat besluitvorming had plaatsgevonden werd Van Beekveld en Terpstra gevraagd de inrichting van de daadwerkelijke samenwerking te begeleiden.
29
30
Achterhoek VO: tijdig beginnen via de weg van de samenwerking
“We zijn er om de samenleving van goed onderwijs te voorzien” “Krimp? Begin op tijd en kies de weg van de samenwerking.” Dat adviseert Henk van der Esch, voorzitter van het college van bestuur van Stichting Achterhoek VO en lid van de themagroep onderwijs van het Nationaal Netwerk Bevolkingsdaling. “Vorige week sprak ik nog iemand die zei: ‘Krimp? Bij ons is voorlopig nog niets aan de hand. Die begint pas in 2017.’ Waarop ik zei: “In 2017? Maar dat is al over drie jaar!”
31
Onderwijsinstellingen moeten vroeg in beeld brengen hoe omvangrijk de krimp in hun regio is en snel in actie komen, vindt Henk van der Esch. “Wij zijn ruim zeven jaar voor de krimp in beweging gekomen”, vertelt hij. In die tijd was hij bestuursvoorzitter van Orchidee Scholengroep, een bestuur met zes scholen voor openbaar voortgezet onderwijs. Samen met COVOA, een – tweemaal zo groot – bestuur voor confessioneel voortgezet onderwijs in de regio, kwam hij tot de conclusie dat het naderende krimpprobleem alleen door samenwerking zou zijn op te lossen. “Toen zagen we al aankomen dat de krimp die in 2015 onze brugklassen bereikt, uiteindelijk zo’n dertig procent zou bedragen. Dat betekent nogal wat als er in een dorp maar één school is. Maar ook in grotere plaatsen zijn de gevolgen fors.” Zo zullen in Doetinchem op termijn circa 2000 leerlingen minder het voortgezet onderwijs bezoeken. “Als je dat met genadeloze concurrentie probeert op te lossen, gaat er van alles mis. Dan zouden daar bijvoorbeeld alle drie de scholen voor mavo, havo en vwo hebben gevochten voor hun voortbestaan. In die race zou het voor de hand hebben gelegen om de toelatingsdrempel te verlagen. De kans was dan heel groot geweest dat de enige school voor beroepsonderwijs in Doetinchem uiteindelijk het loodje zou leggen. Vanuit samenlevingsperspectief vonden wij dat idioot.”
32
Met elkaar verantwoordelijk “Neem afscheid van de concurrentiegedachte”, raadt Henk van der Esch dan ook aan. “Je hebt met elkaar de verantwoordelijkheid om goed onderwijs te bieden. Een schoolnaam mag verdwijnen, een school mag verdwijnen, de twee stichtingen die we hadden, mochten verdwijnen. Dat is immers niet waarvoor we er zijn. We zijn er om de samenleving van goed onderwijs te voorzien.” Dit uitgangspunt was cruciaal voor het uiteindelijke succes van het fusieproces. “Vanuit deze gemeenschappelijke gedachte konden we in hartelijke samenwerking toegroeien naar de oplossingen die in de toekomst nodig zijn.” Dat was best bijzonder, want tot 2008 waren sommige scholen een soort ‘gezworen vijanden’ van elkaar. “Het waren scholen die elkaar hard beconcurreerden. Toen zij tijdens het fusieproces samen aan tafel kwamen, was er dan ook niet meteen een hosannastemming. Er is veel tijd nodig geweest om de noodzaak van de fusie in de scholen niet alleen tussen de oren te krijgen, maar óók in het gevoel.” Naast de complexe besluitvorming – “we hadden te maken met dertien vetorechten” – was dit ook een reden waarom voor het fusieproces veel tijd werd uitgetrokken. Maar op 1 januari 2011 was de fusie dan toch gerealiseerd en ontstond de Stichting Achterhoek VO. Amper enkele maanden voor de Tweede Kamer besloot tot invoering van de fusietoets. “Daar zijn we gelukkig net aan ontsnapt, want met de fusietoets in zijn huidige gedaante hadden we denk ik heel weinig kans gemaakt.” Voorbereiden op krimp Met de bestuurlijke fusie was een belangrijke stap gezet in de voorbereiding op de naderende krimp. Maar het werk was nog lang niet gedaan. “Het allerbelangrijkst was toen eerst om een gezamenlijkheid tot stand te brengen. Ik wilde als bestuurder voorkomen dat ik in een soort liefkind-stiefkindrelatie zou komen jegens mijn oude en de nieuwe scholen. Daar hebben we de eerste anderhalf jaar veel aandacht aan besteed. Daardoor ontstond steeds sterker het gevoel van ‘we horen bij elkaar en staan voor een gemeenschappelijke opgave.’” Henk van der Esch is
er trots op: “We zijn erin geslaagd een stichting neer te zetten waar mensen niet alleen op het bestuurlijke en directieniveau, maar ook in allerlei beleidsgroepen en de gmr bijvoorbeeld, op basis van hartelijkheid en gelijkwaardigheid met elkaar samenwerken.” Een tweede belangrijke stap had betrekking op de bedrijfsvoering. “We wilden natuurlijk de beoogde voordelen van de fusie – ook in financiële zin – met elkaar realiseren. Dat betekende een samenvoeging van de bedrijfsvoeringen en de vorming van een stevig, maar slank bovenschools ondersteuningsapparaat.” Dat lukte ook. “Toen we in 2011 begonnen hadden we als bestuur een afdracht van 3,75 procent en volgend jaar bedraagt die 3,0 procent. Een kostendaling van twintig procent. Bovendien is de kwaliteit van de ondersteuning ook nog eens sterk verbeterd. Een mooi succes.” Een derde opgave voor de nieuwe stichting was om de uitdaging van de krimp goed in beeld te brengen. “We hebben inmiddels voor al onze scholen in beeld hoe zij zich qua omvang tot 2030 zullen ontwikkelen. Voor de komende zomer hebben we ook doorgerekend wat dat betekent voor onze personeelsbehoefte en huisvestingsbehoefte en wat de financiële consequenties zijn.” Een laatste speerpunt is het onderzoeken van concrete samenwerkingsmogelijkheden. “Daar zijn we ook meteen na de fusie mee begonnen. Dat willen we in zo goed mogelijk overleg met elkaar doen. En in een zo rustig mogelijk tempo. Zo bezoek ik in deze periode bijvoorbeeld alle scholen. Daar geef ik voor alle medewerkers een presentatie over de krimp. Hoe ziet die eruit? Wat betekent die voor de stichting en voor de specifieke school waar ik dan ben? Wat is dus onze opgave? En hoe ziet het proces eruit? Op deze manier zijn al onze medewerkers heel direct en actueel op de hoogte: belangrijk voor het draagvlak en de stappen die we moeten gaan zetten.” Bovendien levert het soms ook nieuwe ideeën op. “Als we geforceerd – vanuit blauw denken – een keuze maken die niet als logisch wordt ervaren door de mensen in de scholen of in de omgeving van de scholen, dan organiseren we bij voorbaat onze eigen weerstand.” Daarom geeft Henk van der Esch structureel op de scholen aan dat hij de oplossingen nog niet kent. “Ik zeg zelfs dat ik die ook nog niet wil kennen. Daarmee zou ik namelijk miskennen dat de mensen die binnen de scholen werken, in dat proces een rol verdienen. Ik wil ruimte geven aan hun ideeën.” Slagvaardig Over anderhalf jaar slaat de krimp toe. “Dan zijn we er helemaal klaar voor”, belooft Henk van der Esch. Maar dat betekent niet dat er op lokaal niveau de afgelopen jaren nog niets is gebeurd. “Op kleine schaal hebben we wel wat gedaan.” Bijvoorbeeld in Winterswijk. “Tweeëneenhalf jaar geleden bleek daar dat zich voor het eerste jaar bouwtechniek slechts drie leerlingen hadden aangemeld. We waren toen net bezig met nieuwbouw. Het gebouw had zijn hoogste punt al bereikt. Toch hebben we toen in goed overleg met de omgeving – met aannemers en wethouders – de afspraak gemaakt dat leerlingen in Winterswijk nog wel bouwtechniek kunnen volgen, maar dat ze voor hun praktijklessen naar Aalten gaan. De praktijkafdeling in Winterswijk is toen niet verder opgemetseld. We hebben tijdens de bouw al gerenoveerd en nu zit de plaatselijke bibliotheek in die ruimte. Voor iedereen voordelig. Bovendien, de afdeling bouwtechniek in Winterswijk bestaat nog steeds. En de reis naar Aalten? Dat is een ritje van
33
twaalf minuten met de trein.” Dit is een voorbeeld dat volgens Henk van der Esch illustreert “dat de fusie ons veel slagvaardiger heeft gemaakt. Een heel stuk weerstand ontbreekt. En dat scheelt een hoop vertraging in de procesgang.” Mede om die reden was het in 2008, toen de gesprekken over samenwerking begonnen, al snel duidelijk dat een bestuurlijke fusie het meest wenselijk was. Andere meer vrijblijvende vormen van samenwerking hadden niet de voorkeur. “Als we alleen hadden samengewerkt op schoolniveau dan blijft zo’n samenwerking sterk afhankelijk van personen. Als nieuwe bestuurders of rectoren bijvoorbeeld een samenwerking niet zien zitten, kan dat betekenen dat een samenwerkingsproces ineens wordt opgeblazen of dat een samenwerking ophoudt te bestaan. Dat zien we ook elders in Nederland wel gebeuren. Dat maakt dergelijke samenwerking kwetsbaar.” Bovendien levert een bestuurlijke fusie nog andere voordelen op. “In andere constructies is mobiliteit van personeel veel moeilijker te regelen. Daarnaast kun je veel minder financiële voordelen realiseren doordat de bedrijfsvoeringen gescheiden en dus duurder blijven. We kunnen nu met tien scholen veel goedkoper werken wat betreft bijvoorbeeld inkoop en ondersteuning. Daardoor blijft er meer geld over voor het onderwijs en zijn we beter in staat scholen en afdelingen in stand te houden.” Terug naar Winterswijk Terug naar de bouwtechniek in Winterswijk. Het zou maar de vraag zijn geweest of een oplossing zoals deze zonder bestuurlijke fusie haalbaar zou zijn geweest. “Het is heel goed mogelijk dat zowel het bestuur van Winterswijk als het bestuur van Aalten dan zou hebben besloten om zijn duurste afdeling – bouwtechniek – op te heffen. Dan zou deze richting helemaal verdwenen zijn uit de Oost-Achterhoek. Onder één bestuur kun je veel gemakkelijker organiseren dat er een zo divers, breed, thuisnabij en kleinschalig mogelijk onderwijsaanbod blijft. En daar is het ons precies om te doen.”
34
De rol van Van Beekveld & Terpstra Opdrachtgevers: Periode:
bestuurders van Orchidee Scholengroep en Stichting COVOA februari-april 2010
Hulpvraag
Dienstverlening
Achterhoek VO is ontstaan uit een besturenfusie tussen de Orchidee Scholengroep en de Stichting COVOA. De fusie vond plaats in een periode dat de behandeling van de wet op de fusietoets vrijwel was afgerond. De bestuurders anticipeerden op mogelijke besluitvorming in de Kamer door tezamen met de fusie-aanvraag ook een fusie-effectrapportage (FER) in te dienen. Voordeel hiervan was dat zowel de inhoudelijke als de procedurele kant van de fusie zorgvuldig werd doorlopen en beschreven. Alle mogelijke betrokkenen kregen hiermee een transparant zicht op de gang van zaken.
Van Beekveld & Terpstra richtte de FER in. De beide besturen leverden daarvoor een ruime hoeveelheid materiaal aan. Daarbij is steeds intern getoetst of het document voldoende consistent was en de fusietoets zou kunnen doorstaan. Voorts leidde het volgen van de toetscriteria tot een aantal bijstellingen van of aanvullingen op het fusieproces. De FER is uiteindelijk wel aangeboden aan OCW en ook in en om de scholen gebruikt, maar het fusiebesluit werd uiteindelijk genomen voordat de regelgeving in januari 2011 werd ingevoerd. Daardoor was de FER weliswaar nog niet verplicht, maar bleek het een valide instrument om intern te toetsen of inhoud en procedures adequaat waren.
35
36
