Minder leerlingen, meer oplossingen
in de praktijk
Inhoud Voorwoord 5 Noord-Groningen: pragmatisch manoeuvreren met lokale en bestuurlijke samenwerking
“Er zijn hobbels te nemen, maar we gaan ervoor!”
6
Zeeland: bestuurlijke fusie als basis voor herinrichting scholenlandschap
12
Stichting de la Salle: tijdig in gesprek over kansen
18
SKOzoK: flexibel binnen bestuurlijke kaders
24
“Je moet op tijd voorsorteren”
“Wij gaan uit van de kwaliteit van het onderwijs” “Krimp maakt creatief”
3
Colofon Minder leerlingen, meer oplossingen is een uitgave van
4
Nieuwe Steen 18 1625 HV Hoorn T 0229 24 42 24
[email protected] www.vanbeekveldenterpstra.nl Auteurs: Henk Hendriks, Harm Klifman, Hans Sandtke, Mariët Schilperoort, Claudia Smit, Gerben Zonneveld Vormgeving: HUTSPOTT Alkmaar Illustraties: © HUTSPOTT Alkmaar Druk: Thoben Offset Nijmegen ISBN 978-90-821557-1-6 © Van Beekveld & Terpstra Organisatieadviesbureau
Voorwoord 4 antwoorden op krimp in het PO Bijna alle grensprovincies van Nederland hebben inmiddels te maken met een daling van leerlingenaantallen. Ook veel andere regio’s ervaren de gevolgen van krimp of doen dat op korte termijn. Dit vraagt om een visie van schoolbesturen voor de lange termijn. Maar om zo’n langetermijnvisie te realiseren, moeten er op korte termijn keuzes worden gemaakt. Keuzes die gaan over zelfstandig doorgaan of samenwerken, over de manier waarop de onderwijskwaliteit gegarandeerd kan blijven, over wat dit vraagt van medewerkers en over de wijze waarop de begroting sluitend kan blijven of worden gemaakt. Al jarenlang is Van Beekveld & Terpstra betrokken bij instellingen in het primair onderwijs die willen anticiperen op krimp. Het begon met een vraag uit Noordoost-Groningen. Een aantal schoolbesturen wilde denominatie-overstijgend gaan samenwerken en hiervoor de nek uitsteken. Nadenken over krimp vraagt van bestuurders om het lef ‘heilige huisjes’ te slechten in het belang van de maatschappelijke opdracht: het bieden van kwalitatief goed onderwijs in een regio, stad en/of dorp. In 2010 deden we in opdracht van OCW onderzoek naar de projecten die onder de zogenaamde sleutelexperimenten vielen. De sleutelexperimenten zijn sectoroverstijgende samenwerkingsprojecten in de regio’s Zuid-Limburg-Zuid, Zeeuws-Vlaanderen en Noordoost-Groningen. De kennis die wij bij dit onderzoek hebben opgedaan, werd onder andere gebruikt door de Onderwijsraad bij het advies over kleine scholen en wij gebruiken die zelf bij de advisering. In dit boekje laten we vier voorbeelden uit het primair onderwijs zien, waar door samenwerking tussen besturen en/of scholen en het maken van slimme keuzes het onderwijsaanbod in de regio een kwalitatieve impuls heeft gekregen. Wij hopen met deze voorbeelden andere krimpregio’s inspiratie te bieden om te zoeken naar passende en betaalbare oplossingen. Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra
5
6
Noord-Groningen: pragmatisch manoeuvreren met lokale en bestuurlijke samenwerking
“Er zijn hobbels te nemen, maar we gaan ervoor!” “Als je ergens in gelooft, moet je ook het lef hebben om ervoor te gaan staan. Dat is de enige manier om in het belang van het onderwijs, in het belang van kinderen, hier met elkaar iets goeds neer te zetten.” Aan het woord is Geert Meijer, voorzitter college van bestuur van de Stichting Noordkwartier. Aan lef ontbreekt het hem en zijn collega van Stichting Marenland, Dick Henderikse, niet. Al sinds 2009 werken ze zij aan zij om de gevolgen van de bevolkingskrimp in NoordGroningen het hoofd te bieden. Met wisselend succes, maar constante volharding.
7
Het is alweer vijf jaar geleden dat Dick Henderikse en Geert Meijer in gesprek raakten over samenwerking. Ze moesten wel. Beiden hadden geconstateerd dat samenwerking de enige manier was om de gevolgen van de forse bevolkingskrimp in de regio (circa 30%) het hoofd te kunnen bieden. “Als we niets zouden doen, zou de ene na de andere school omvallen”, memoreert Geert Meijer. “Ofwel door de daling van het leerlingenaantal, ofwel door de stevige concurrentie die tussen scholen bestond.” Want dat was tussen 1990 en 2010 – toen niemand nog het woord krimp gebruikte – de praktijk. “Als je op een gegeven moment twee leerlingen van een concurrent kon binnenhalen werd de vlag uitgestoken. Bij de andere school ging de vlag halfstok.” Tussen 1990 en 2010 zijn alleen al in het voedingsgebied van Marenland en van Noordkwartier dertien scholen verdwenen. Hetzij als gevolg van fusie, hetzij als gevolg van een gebrek aan leerlingen. Afstemming tussen onderwijsbesturen was tot een minimum beperkt.
8
Samenwerking In 2009 constateerde een aantal onderwijsbesturen dat dit niet langer wenselijk was. “Het hele gebied vraagt om een langetermijnvisie en voor die opdracht stonden we toen”, vertelt Geert Meijer. Dat resulteerde in een samenwerkingsovereenkomst tussen Marenland, Noordkwartier en kinderopvangorganisatie Kids2B. Gezamenlijk schreven ze een richtinggevend document voor de periode van 2010 tot 2025. Hierin stond op welke veertien locaties de partijen in de toekomst onderwijs inclusief opvang zouden verzorgen. De term integrale kindvoorziening werd toen voor het eerst gebruikt. De weg naar realisatie van dit plan lag nu open. Waar te beginnen? Feitelijk hoefden de bestuurders die keuze niet te maken. Dat deden de ouders voor hen. In Wirdum/Garrelsweer stonden twee kleine schooltjes met elk 35 tot 40 leerlingen. Van elk bestuur één. “De nood was hoog. Beide scholen stonden op het punt om om te vallen.” Volgens het visiedocument zou hier geen onderwijs meer worden aangeboden, maar wat gebeurde er: ouders kwamen in beweging, dorpsraden roerden zich en de beide medezeggenschapsraden klopten bij de besturen aan met de vraag om een dorpsschool. “Dat hebben we toen gelijk omarmd”, vertelt Geert Meijer. “Dat wil zeggen: de mensen in Wirdum hebben het werk gedaan. Wij hebben nooit gezegd: zo moet het worden. We hebben hun de ruimte gegeven om het zelf – in dat dorp, in dat schoolgebouw – te realiseren.” Inmiddels staat er een informele samenwerkingsschool die is ondergebracht bij het bestuur van Marenland. “Informeel, want volgens de huidige wet- en regelgeving kent de oprichting van een samenwerkingsschool nogal wat voetangels en klemmen.” Dat vonden de besturen geen onoverkomelijk obstakel. “Als je gaat zitten wachten tot wet- en regelgeving bepaalde oplossingen mogelijk maakt, dan kun je wachten tot Sint Juttemis”, zegt Meijer. “Wet- en regelgeving wordt alleen aangepast als er een algemeen maatschappelijk geaccepteerde noodzaak gevoeld wordt.” En zo ver is het nog niet. “Dat betekent dat je je soms op glad ijs begeeft. Je gaat dan op zoek naar wat wenselijk en mogelijk is. We hebben geen formele brieven gestuurd, maar gewoon samengevoegd.” “Formeel hebben we dan ook nooit bezwaren gehoord”, vult Dick Henderikse aan. “Informeel heeft iedereen ons altijd aangemoedigd.” Weerstand In diezelfde periode waren de besturen ook bezig met de vorming van een samenwerkingsschool in een ander dorp, Stedum. Hoewel beide medezeggenschapsraden en teams hier ook
graag een samenwerkingsschool willen, is die nog niet gerealiseerd. “Tijdens het traject ontstonden er veel spanningen tussen beide medezeggenschapsraden en beide teams”, vertelt Geert Meijer. In Stedum bleek het vooral een gevoelig punt te zijn onder welk bestuur de gefuseerde school zou vallen. “Dat je het als besturen goed regelt – wij vinden een uitruil eerlijk – betekent nog niet dat de scholen dat ook zo ervaren”, aldus Dick Henderikse. Onder welk bestuur de nieuwe samenwerkingsschool komt te vallen blijkt voor zowel personeel als ouders belangrijker te zijn dan voorzien. Meer in het algemeen gaan veranderingen onvermijdelijk gepaard met onzekerheden. “We waren bezig het wiel uit te vinden”, zegt Geert Meijer. “Dat zorgt voor onzekerheid. Men wil wel graag weten wat het eindplaatje wordt. En juist dat kunnen we vaak niet bieden. Misschien hebben we dit wel onderschat.” Bovendien hebben mensen meer moeite met veranderingen die hen persoonlijk raken. “We willen allemaal wel mee met maatschappelijke veranderingen, maar dan moeten we ook de consequenties accepteren.” De weerstand in Wirdum/Garrelsweer was veel kleiner. “Daar zijn ze eroverheen gestapt”, zegt Dick Henderikse. Hoe dat komt ligt voor de hand. “Daar liepen de leerlingenaantallen zo sterk terug dat de samenwerkingsschool een laatste kans was. Als ze die niet grepen, zouden beide scholen binnen twee jaar onder de opheffingsnorm komen.” In Stedum is dat niet het geval. “Daar is relatieve rust. De scholen hebben allebei al een paar jaar 45 kinderen. ‘We zingen het nog wel even uit’, lijken ze hier te denken. Pas als verplichte opheffing dreigt, zijn mensen bereid wat makkelijker hun weerstand op te geven.” Besturenfusie Uit hun ervaringen in Wirdum en – vooral – Stedum trokken de besturen een belangrijke les, vertelt Geert Meijer: “Een uitruilvariant klinkt heel mooi maar het levert veel extra gedoe en geregel op.” Dick Henderikse: “Hartstikke mooi dat iedereen één school wil, maar als de helft dan zegt ‘niet onder dat bestuur’ is dat een probleem.” De bestuurders concludeerden in het voorjaar van 2013 dan ook dat dit in elke nieuwe situatie weer een rol zou spelen en dé manier om dat te voorkomen was bestuurlijke samenwerking. Het vizier is nu gericht op een besturenfusie. “In onze nieuwe organisatie hebben we drie poten”, licht Dick Henderikse toe. “Een protestants-christelijke poot, een openbare poot en een algemeen bijzondere poot waarin we onze samenwerkingsscholen onderbrengen.” Het idee van een besturenfusie was niet nieuw. Een jaar of vijf geleden had onderzoek al uitgewezen dat een bestuurlijke fusie eigenlijk de enige goede oplossing zou betekenen voor de problemen van het onderwijs in deze regio. Maar de partijen die toen aan tafel zaten – naast Marenland en Noordkwartier waren dat nog twee besturen – waren er toen nog niet aan toe. En datzelfde gold voor de achterban. Dick Henderikse: “Door de ontwikkelingen hier in de regio – de krimp, het groter wordende aantal kleine scholen, de kwaliteitsproblemen en de steeds kleiner wordende schoolbesturen – zijn we hier langzaam naartoe gegroeid.” “Toen wij ons richtinggevend document hadden ontwikkeld en naar buiten brachten, kregen we heel veel kritiek”, herinnert Geert Meijer zich. Bij gemeenteraden en ouders vooral. De afgelopen jaren waren nodig om de weerstand te laten afnemen. “Er is tijd nodig om rationeel naar de problematiek te kunnen kijken.” Ouders zijn ook kritischer geworden. Ze zijn zich bewust van de gevolgen van de omvang van een school op de kwaliteit van het onderwijs. “We merken
9
bijvoorbeeld dat ouders er steeds vaker voor kiezen om hun kinderen niet naar een school met slechts drie combinatiegroepen te sturen. Dan stapt men liever bij elkaar in de auto en rijdt men een paar kilometer naar een andere, grotere school”, vertelt Geert Meijer. Dick Henderikse: “Wat dat betreft ervaren we een tijdsdruk: ouders gaan hun eigen keuzes maken en als we niet snel handelen dreigen we achter de waarheid aan te lopen en te worden ingehaald door de krimp.” “Maar”, zegt Geert Meijer, “tijd gaat op een gegeven moment ook in je voordeel werken. Iedereen – ouders, besturen, management, medezeggenschapsraden enzovoort – had tijd nodig om mee te gaan in dit proces. Onderwijs is een heel makkelijk vak. Je bent altijd één les verder dan de klas. Datzelfde geldt voor bestuurders: altijd één stap verder dan de achterban. Maar die moet je wel meenemen in dit soort processen.” Spannend Inmiddels hebben de besturen en interne toezichthouders groen licht gegeven voor de bestuurlijke fusie en is het fusieproces in volle gang. Er wordt naar gestreefd de fusie per 1 augustus 2014 te realiseren. “Maar het is spannend of we dat halen”, geeft Dick Henderikse toe. Voor het zover is moeten nog een aantal hobbels genomen worden. Er is instemming nodig van vele organen: de gmr’en, de colleges van B&W, de gemeenteraden en de landelijke fusietoetscommissie. “Dat zijn toch een stuk of negen organen die er allemaal nog iets van moeten vinden”, zegt Dick Henderikse. In zijn ogen is dat het grootste risico voor het al dan niet slagen van de voorgenomen fusie. Vooral de fusietoets lijkt problematisch. “Volgens de huidige regels kan het niet”, zegt Geert Meijer. “We hebben straks meer dan dertig scholen en een marktaandeel van 96 procent. Maar we gaan de strijd hierover aan.” Of 1 augustus een redelijke streefdatum is, valt dan ook te betwijfelen. “Wat we voor ogen moeten houden is dat we streven naar één nieuwe bestuurlijke organisatie. En als dat 1 januari 2015 wordt, is het ook prima. Informeel kunnen we onze samenwerking de komende maanden in elk geval wel verder vormgeven en uitwerken.” Intussen volgen de mensen in Stedum het proces op de voet. Hier heeft men gezegd: “Laten we maar even wachten op de uitkomst van de fusie.” Lukt de fusie dan is de samenwerkingsschool in Stedum zo geregeld, denkt Geert Meijer. “Op alle locaties waar we bezig zijn met samenwerkingsscholen wordt het dan gemakkelijker en gaat het proces twee keer zo snel.” 10
Vertrouwen en volharding Dat het uiteindelijk gaat lukken, staat voor beide bestuurders wel vast. Dick Henderikse: “We zijn hier als besturen goed bezig. We hebben tijdig de problemen onderkend en een visie neergelegd. We houden scholen met een gezonde omvang zo veel mogelijk overeind. We bewaken de kwaliteit. Door samenwerking helpen we om peuterspeelzalen en kinderopvangvoorzieningen in stand te houden. We zijn bereid tot de oprichting van informele samenwerkingsscholen en de vorming van een samenwerkingsbestuur. Meer kunnen we niet doen. Ergens in de regelgeving zal het woord ‘rechtvaardigheidsprincipe’ staan. Bovendien is er op het ministerie en bij de PO-Raad veel steun voor een versoepeling van de regels, zodat de oplossingen die nodig zijn voor een regio centraal komen te staan. Ik denk dat ze wel van de strakke regels afstappen. We krijgen tot nu toe alleen maar steun van alle kanten. Dat zie ik als een aanmoediging om door te gaan.” Met volharding. “Er zijn hobbels te nemen”, erkent Geert Meijer, “maar we gaan ervoor!”
De rol van Van Beekveld & Terpstra Opdrachtgever: Periode:
stuurgroep KNM* 2011-heden
Hulpvraag
Dienstverlening
De besturen van Stichting Marenland en Stichting Noordkwartier vonden elkaar al jaren geleden in de missie een proactief antwoord te willen geven op het dreigende kwaliteitsverlies door dalende leerlingenaantallen. Noord-Groningen werd al vroeg met dit vraagstuk geconfronteerd. “Niets doen is geen optie” vonden beide organisaties. Clustering van voorzieningen leek al snel het meest effectieve middel. Dat biedt uiteraard efficiëntievoordeel. Een belangrijke drijfveer is ook dat daardoor op veel plaatsen in de regio een modern concept kan worden geïnitieerd, namelijk de ‘kindvoorziening’: een kwalitatief goede organisatie voor onderwijs, ontwikkeling en ontspanning voor kinderen van 0 tot 13 jaar en hun ouders. Om die ambitie te realiseren was meer inzicht nodig in mogelijke scenario’s en relevante wettelijke kaders. Ook ontstond de vraag naar project- en procesbegeleiding bij de uitwerking van de voornemens op lokaal niveau.
Al in 2011 werd Van Beekveld & Terpstra bij dit proces betrokken. In voortdurend overleg met de bestuurders en schoolleiders werd een Masterplan opgesteld, waarin de feiten, kansen en bedreigingen werden beschreven. Samen met partners in de regio – de andere schoolbesturen, de gemeentebesturen, de provincie en de organisaties voor peuterspeelzaalwerk en kinderopvang – werden de mogelijkheden verkend. Ook werd een ontwerp voor clustering op hoofdlijnen opgesteld. Het plan gold als richtinggevend, zeker niet als blauwdruk. Daarna begeleidde Van Beekveld & Terpstra een aantal uiteenlopende fusie- en samenwerkingstrajecten, want maatwerk was het credo bij elke uitwerking. Werkendeweg werden vele ‘wielen’ uitgevonden en bestuurlijke kaders geformuleerd. Tussen droom en realisatie stonden ook hier namelijk wetten en praktische bezwaren…
* De stuurgroep KNM bestaat uit de schoolbesturen van Stichting Noordkwartier en Stichting Marenland en de bestuurder van kinderopvangorganisatie Kids2B. De stuurgroep neemt voortgangsbesluiten, genereert extra middelen om deelprojecten te faciliteren door subsidieaanvragen en werkt aan de voorbereiding van een bestuurlijk samengaan.
11
12
Zeeland: bestuurlijke fusie als basis voor herinrichting scholenlandschap
“Je moet op tijd voorsorteren”
“Het water staat ons nog niet aan de lippen, maar je moet op tijd voorsorteren”, aldus Kees van Damme, algemeen directeur van de Zeeuwse vereniging voor protestants-christelijk onderwijs Radar. Samen met Obase, een bestuur voor openbaar onderwijs, werkt Radar proactief aan een totaalplan voor de scholen op Schouwen-Duiveland. Een plan dat het beste in gezamenlijkheid gerealiseerd kan worden. Om die reden is een bestuurlijke fusie voor Radar en Obase de eerste stap op weg naar de toekomst.
13
Dat Radar en Obase bewust kiezen om eerst bestuurlijk te fuseren voordat ze scholen samenvoegen is niet zonder reden. “Ervaring van anderen leert dat scholenfusies bijna ondoenlijk zijn als de scholen behoren tot twee verschillende onderwijsorganisaties met allebei hun eigen toestemmingsorganen en eigen reglementen.” Bovendien meent Kees van Damme dat scholen niet te isoleren zijn van de rest van het bestuur. “Als we met één enkele school aan de gang gaan, heeft dat direct ook gevolgen voor andere scholen. Dan krijg je een domino-effect.” Daarom werken Radar en Obase eerst aan bestuurlijke samenwerking. “Die bestuurlijke samenwerking is een middel om straks onze totale toekomstvisie te kunnen uitvoeren.” In gesprek In het voorjaar van 2013 raakten Radar en Obase voor het eerst in gesprek over samenwerking. Beide besturen hebben meerdere kleine tot zeer kleine scholen. “We hebben kleine scholen van ongeveer honderd leerlingen”, vertelt Kees van Damme, “en we hebben héél kleine scholen met minder dan 45 leerlingen.” De opheffingsnorm is hier op Schouwen-Duiveland heel laag (23) en vormt weliswaar niet direct een risico, maar er blijven genoeg risico’s over voor kleine scholen. Risico’s bovendien die ten gevolge van de krimp (ca. 15% in 10 jaar) nog groter kunnen worden. “Die risico’s zitten onder meer op leerlingenniveau: leerlingen op kleine scholen hebben te weinig mogelijkheden om sociaal te kunnen leren.” Ook de continuïteit is kwetsbaar. “Een beperkt aantal leerkrachten bedient hier twee of soms drie groepen tegelijk. Als zo’n leerkracht ziek wordt, is dat een probleem.” Verder spelen ook de financiën een rol. “De bekostiging sluit niet één-op-één aan op de werkelijke kosten, er is sprake van een stille bezuiniging en subsidieregelingen kunnen zomaar veranderen.” Ten slotte is er nog de kwetsbaarheid van een klein bestuur. “Met een partner kun je bestuurlijke risico’s beter afwenden.” Denk alleen maar aan het feit dat een groter bestuur meer mogelijkheden heeft om deskundigheid in eigen huis te halen, die anders van buiten moet worden betrokken. Door de verbinding te zoeken met elkaar willen de besturen al die risico’s beperken. Met het weleens veronderstelde onvermogen van kleine scholen om voldoende onderwijskwaliteit te bieden heeft het niets te maken. “Het idee dat een kleine school geen kwaliteit kan bieden, is onjuist. We hebben kleine scholen die het prima doen.” Desalniettemin vraagt kwaliteit continu aandacht. De toekomst van het onderwijs – en daarmee de toekomst van de kinderen – staat bij beide besturen boven aan de agenda. “We willen de ontwikkelingskansen voor kinderen breed aanbieden en dat wordt moeilijker naarmate een school kleiner is.” 14
Identiteit De ontmoeting in het voorjaar van 2013 verliep voorspoedig en leidde tot een besluit om te starten met een vooronderzoek naar de haalbaarheid van een intensievere samenwerking. Dat onderzoek focuste op identiteit. “Omdat het daarbij gaat om wezenlijke punten, kernwaarden voor beide organisaties”, legt Kees van Damme uit. “Het is verstandig om eerst elkaars opvattingen over identiteit te verkennen en na te gaan of er ruimte is bij beide partijen om samen op te trekken en naar iets nieuws toe te groeien. Als je dat pas doet aan het eind van de rit en dan moet concluderen ‘we komen niet tot elkaar’, is alle moeite voor niets geweest.” In twee sessies met een brede vertegenwoordiging uit beide organisaties werd het gesprek gevoerd. “Over en weer leven er soms ideeën over de ander die in werkelijkheid genuanceerder
liggen”, vertelt Kees van Damme. “Door met elkaar in gesprek te gaan kun je verkennen waar je werkelijk staat. Dan hoef je nog niet gelijk tot overeenstemming te komen, maar als je merkt dat de bereidheid bestaat om met respect en open vizier tot elkaar te komen, dan is dat een goede basis voor samenwerking.” De gedeelde conclusie was dat het de moeite waard was om de kansen van samenwerking verder te onderzoeken. De aanbeveling van alle betrokkenen voor beide besturen was dan ook om serieus met elkaar in gesprek te gaan en een fusietraject te starten. Als gelijkwaardige partners welteverstaan. Obase is met bijna 1500 leerlingen aanzienlijk groter dan Radar, dat een kleine 600 leerlingen heeft. “Als je niet als gelijkwaardige partners in het proces zit, ontstaat al gauw het beeld dat de ene de andere overneemt en dat is geen prettig beeld. Daarom hebben we de gelijkwaardigheid al vroeg in het proces geregeld.” Strategische uitgangspunten Het vooronderzoek leidde tot ondertekening van een intentieverklaring in augustus 2013. Die gaf de aftrap voor de volgende fase, de strategische verkenning, waarin beide organisaties hun gezamenlijke uitgangspunten voor de toekomst verkenden. “Op basis van onze verwachtingen over de toekomst van Schouwen-Duiveland zijn we gaan nadenken over wat wij belangrijk vinden.” In de eerste plaats is dat keuzevrijheid voor ouders. Keuzevrijheid ten aanzien van zowel de levensbeschouwelijke identiteit als het onderwijsconcept. Tussen christelijk, openbaar en een combinatievariant. Tussen Jenaplan, Dalton, Leonardo en speciaal basisonderwijs. Een ander uitgangspunt heeft betrekking op de bereikbaarheid. “De nieuwe onderwijslocaties moeten bereikbaar zijn voor alle ouders en leerlingen.” Een derde uitgangspunt betreft de kosten. “Onderwijs moet ook in de toekomst bekostigd kunnen worden. Ook dan moet de continuïteit gewaarborgd zijn. Als je daarnaar kijkt, komt het gesprek al gauw op de minimale schoolomvang.” Een schoolomvang die in de toekomst aanzienlijk groter zal zijn dan nu. “Om onze onderwijsvoorzieningen straks financieel gezond te houden, streven we naar een leerlingenaantal per school van 225 tot 250.” Dat betekent onvermijdelijk dat het aantal scholen van beide besturen drastisch wordt teruggebracht. “We hebben nu samen 22 locaties. Als je uitgaat van in totaal 2000 leerlingen laat zich gemakkelijk uitrekenen dat we een behoorlijke reductie van onderwijsvoorzieningen krijgen”, geeft Kees van Damme toe. Regioscholen Het nieuwe gezamenlijke bestuur biedt straks niet alleen scholen voor christelijk en voor openbaar onderwijs, maar ook scholen waar de openbare en christelijke identiteit samenwerken. Regioscholen noemen Radar en Obase die. De wettelijke term samenwerkingsscholen wordt niet gebruikt. “Dat is een beetje een besmette naam is. Met regioschool willen we uitdrukken dat het scholen zijn die onderwijs bieden voor het gebied waarin ze gelegen zijn.” In die regio krijgt de school niet alleen een onderwijsfunctie. “Hier moeten ook voorzieningen een plek krijgen die aansluiten op onderwijs.” Kinderopvang bijvoorbeeld en allerlei activiteiten op het gebied van sport en cultuur. “Als kleine scholen uit dorpen verdwijnen wordt al snel gedacht dat de leefbaarheid sterk verandert. Deels is dat natuurlijk zo. In de nieuwe constellatie bieden we de mogelijkheid om activiteiten die nu in de dorpen plaatsvinden straks in de regioschool een plek te geven.”
15
Communicatie De communicatie met stakeholders krijgt tijdens het fusietraject bijzonder veel aandacht van de aanstaande fusiepartners. Toen de opbrengsten van de strategische verkenning onlangs waren gepresenteerd ontvingen alle stakeholders onmiddellijk daarna een brochure over de plannen. Ook is er een speciale website ingericht (www.rrrits.nl) waar niet alleen veel informatie te vinden is over de achtergrond en het proces, maar waar mensen ook hun vragen en kritiek kwijt kunnen. Radar en Obase nodigen iedereen expliciet uit om met hen in gesprek te gaan. Er wordt zelfs overwogen om daarvoor speciale telefonische spreekuren te organiseren. Vooralsnog zijn de reacties op de plannen overwegend positief. “We waren eerst berekend op heel veel reacties. Dat valt mee. De reacties die we kregen zitten in de sfeer van ‘fijn dat het gebeurt’, ‘het had ook wel wat eerder gemogen’ en ‘het is logisch dat jullie de samenwerking zoeken’.” “Je moet de mensen betrekken bij waarmee je bezig bent. Dat is goed voor het draagvlak.” Dat geldt ook de gemeente, de Onderwijsautoriteit Zeeland en allerlei andere partijen. “We vragen iedereen om commitment en de gemeente hebben we gevraagd om een intentieverklaring te tekenen.” Dat is belangrijk, want, zegt Kees van Damme, “er gaan veel menskracht en middelen zitten in dit bestuurlijke proces. Middelen die we als besturen zelf niet hebben binnen de lumpsum. Daarvoor moeten we een beroep doen op de lokale overheid.”
16
Stip op de horizon Het fusietraject bevindt zich inmiddels in de uitwerkingsfase. “Hierin zijn we nu vooral bezig met juridische aspecten.” De uitkomst daarvan moet zijn dat de gemeenschappelijke medezeggenschapsraden, de raad van toezicht van Obase en de ALV van Radar over enkele maanden een principebesluit nemen om de implicaties van de fusie op alle deelgebieden – van cultuur tot administratie en van huisvesting tot personeel – verder te verkennen en door te rekenen. Op basis van die verkenning wordt dan in 2015 het uiteindelijke besluit genomen en – als het goed is – de bestuurlijke fusie gerealiseerd. Het is een lang traject. Een traject bovendien waarvan het nu al duidelijk is dat het meer tijd vraagt dan aanvankelijk was voorzien. Streefden de fusiepartners tot voor kort nog naar een fusie per 1 januari 2015, die datum is onlangs iets opgeschoven. “Soms kun je heel ambitieus zijn, maar word je door de realiteit ingehaald”, licht Kees van Damme toe. “We zijn heel voortvarend. Dat doet het goed. Ook naar de omgeving. ‘Hé, daar gebeurt echt wat!’ Maar zo’n fusieproces is ook een heel belangrijk proces dat om zorgvuldigheid vraagt. En juist voor die zorgvuldigheid hebben we meer tijd nodig.” De uiteindelijke stip op de horizon ligt niet in 2015, als de bestuurlijke fusie gerealiseerd moet zijn, maar in augustus 2023. “Dan heeft Schouwen-Duiveland een beperkt aantal onderwijslocaties met 225 tot 250 leerlingen. De keuzevrijheid van ouders is dan nog steeds geborgd en het onderwijs nog steeds bereikbaar. Leerlingen hebben optimale ontwikkelingskansen doordat de groepen groot genoeg zijn voor sociaal leren en ze kunnen ook gebruikmaken van andere voorzieningen die op de onderwijslocaties een plek krijgen. Wij zien vooral heel veel kansen voor de ontwikkeling van kinderen.” En ja, de besturen zullen heus obstakels tegenkomen onderweg. “Er zijn best wat ongewisse factoren, maar het is een duidelijk plan dat goed is voor Schouwen-Duiveland. Die hobbels zullen we met elkaar wel slechten.”
De rol van Van Beekveld & Terpstra Opdrachtgevers: Periode:
besturen van Stichting Obase en Vereniging voor PCO Radar april-juni 2013 (vooronderzoek) augustus-december 2013 (verkenningsonderzoek) januari 2014-medio 2015 (uitwerkingsfase incl. bestuurlijke besluitvorming)
Hulpvraag
Dienstverlening
Op Schouwen-Duiveland leiden demografische ontwikkelingen in toenemende mate tot kleinere scholen en wordt het steeds moeilijker om toereikende formatie, leermiddelen en huisvesting te bekostigen. Obase en Radar – de aanbieders van openbaar respectievelijk protestantschristelijk basisonderwijs – hebben behoefte aan onderlinge samenwerking om in gezamenlijkheid en/of in onderling overleg op SchouwenDuiveland scholen in stand te houden. Om die reden besloten de besturen tot een grondig onderzoek naar duurzame onderlinge bestuurlijke samenwerking. Ze streven daarbij naar een vorm die passend en wenselijk is om enerzijds de door hen beoogde samenwerking te realiseren en anderzijds ruimte te houden voor verschillen in identiteit (in de brede zin van het woord) op schoolniveau en behoud van keuzevrijheid voor ouders. Van Beekveld & Terpstra werd in eerste instantie gevraagd een vooronderzoek te doen naar potentiële belemmeringen op het vlak van identiteit en wetgeving.
Van Beekveld & Terpstra onderzocht eerst of er een reële basis bestaat voor samenwerking ‘over de richtingen heen’. In een tweetal sessies wisselden vertegenwoordigers van alle geledingen van beide organisaties intensief van gedachten over overeenkomsten, verschillen en gemeenschappelijke belangen. Na afloop kon worden vastgesteld dat beide organisaties weliswaar verschillen, maar hierin geen belemmering ervaren voor een meer diepgaande verkenning van samenwerkingsmogelijkheden. Aansluitend werd een omvangrijk verkenningsonderzoek verricht waarin een inventarisatie werd gemaakt van de concrete situatie en het perspectief – dat laatste zowel demografisch als onderwijskundig. De adviseur van Van Beekveld & Terpstra trad in dit proces op als projectleider en voorzitter van de stuurgroep, die bestaat uit de beide bestuurders en een vertegenwoordiging uit de beide directiegeledingen. Ook stelde de adviseur het verkenningsrapport op. Na de verkenningsfase startte de uitwerkingsfase. Daarin wordt de basis gelegd voor bestuurlijke besluitvorming over de toekomstige samenwerking en nadere uitwerking gegeven aan zaken die van belang zijn voor de verdere implementatie van de voornemens.
17
sie
or
u
itb
lik
en
onder wi
vo
18
m
k we r
ke n
ing
sa
fu
k a n sen
beslisboom levensvatbaarheid
jsk
w a li
teit
Stichting de la Salle: tijdig in gesprek over kansen
“Wij gaan uit van de kwaliteit van het onderwijs” “Je moet vroeg in gesprek gaan met scholen over kansen en bedreigingen en niet het gesprek aangaan als de noodzaak er al is. Dan spelen emoties een grotere rol.” John van Veen van het college van bestuur van Stichting de la Salle wil tijdig anticiperen op de krimp waardoor zijn regio getroffen zal worden. Samen met zijn scholen en samen met andere besturen. In een open dialoog en oplossingsgericht.
19
Stichting de la Salle is een confessionele stichting met achttien basisscholen en ruim 4.000 leerlingen in de regio Haarlemmermeer en Zuid-Kennemerland. Voor deze regio wordt een bevolkingskrimp verwacht van tien tot vijftien procent in de komende tien jaar, wat betekent dat De la Salle naar ongeveer 3.300 kinderen gaat. Met scholen die qua omvang behoorlijk variëren – van zeventig tot ruim zeshonderd leerlingen per school – is het onvermijdelijk dat sommige De la Salle-scholen in de problemen komen als er niet goed op wordt geanticipeerd. Vooruitblikken “We willen een krimpscenario hebben dat vooruitblikt”, zegt John van Veen. “Op het moment dat een school daadwerkelijk gesloten of gefuseerd moet worden, komen er allerlei emoties naar boven. Als we nu het beleid uitzetten naar scholen en bekend wordt op welke manier we ermee kunnen omgaan en wat de mogelijkheden zijn, dan kun je die emoties beperken.” Daarom gaf zijn bestuur Van Beekveld & Terpstra de opdracht om een visiedocument te maken met een krimpscenario voor de scholen van de stichting. Met het oog op de verwachte daling van leerlingenaantallen geeft dit visiedocument antwoord op de vragen welke visie De la Salle heeft op ‘gezonde’ scholen, hoe De la Salle de onderwijskwaliteit kan borgen, hoe gedacht kan worden over samenwerking met andere besturen en hoe en wanneer daarover het gesprek moet worden aangegaan. Het uitgangspunt is om voor de komende tien jaar sterke en duurzame De la Salle-scholen te creëren. Het visiedocument is een belangrijk vertrekpunt om het gesprek met de medezeggenschapsraden aan te gaan. “We hebben het nu met twee medezeggenschapsraden besproken en zien dat het heel positief ontvangen wordt. Een oplossing hebben we nog niet, maar we maken het onderwerp wel bespreekbaar. De medezeggenschapsraden laten blijken dat ze willen meedenken en dadelijk ook mee willen besluiten als het echt aan de orde komt.” Het is belangrijk om het gesprek in te steken vanuit kansen, niet vanuit problemen. “Je moet nu natuurlijk niet zeggen dat een school gesloten wordt, want als dat in de buitenwereld komt, komen er dadelijk helemaal geen kinderen meer.” Op tafel liggen vragen als: Waar kunnen we ons mee profileren? Hoe kunnen we ons deelnamepercentage in de wijk vergroten? Hoe kunnen we samenwerken met andere scholen? “Dat zijn vragen die aan de orde komen en die tussen nu en een aantal jaren beantwoord moeten worden. Het thema is op de agenda gezet. Zeker bij de scholen die én wat kleiner zijn én met krimp te maken hebben.” 20
Geen blauwdruk Stichting de la Salle heeft twee heel kleine scholen, die ze in stand houdt op basis van de gemiddelde schoolgrootte. De situatie van deze scholen is heel verschillend. De ene school is de enige school in Haarlemmerliede en heeft 70 leerlingen. De andere school ligt in Heemstede en heeft ook een leerlingenaantal beneden de opheffingsnorm. In Heemstede zijn eigenlijk genoeg scholen, maar waar andere scholen een daling van hun leerlingenaantal laten zien, weet de De la Salle-school het leerlingenaantal nog tamelijk stabiel te houden. “Op het moment dat wij het kritieke leerlingenaantal naderen binnen de stichting, is de vraag of we deze scholen in Haarlemmerliede en Heemstede nog in stand kunnen houden op basis van de gemiddelde schoolgrootte.” Het kan bovendien heel goed dat de keuze voor Haarlemmerliede dan heel anders uitpakt
dan voor Heemstede. “Die keuze hangt ook af van het scholenaanbod in de omgeving. Deze afweging moeten we elke keer opnieuw maken. En de beslissing kan er voor de ene school weer anders uitzien dan voor de andere.” Dat betekent bijvoorbeeld ook dat De la Salle in de ene gemeente zeventig leerlingen acceptabel vindt om een school in stand te houden, terwijl de stichting elders kan besluiten om een school van die omvang te sluiten. “We hebben geen blauwdruk voor álle scholen. Dit is maatwerk.” Om de besluitvorming te vergemakkelijken bevat het visiedocument van Van Beekveld & Terpstra daarom geen harde criteria, maar een ‘beslisboom’ aan de hand waarvan het bestuur met scholen het gesprek over de toekomst kan voeren. Fusie In de gemeente Haarlemmermeer is de situatie weer anders dan in Heemstede en Haarlemmerliede. De opheffingsnorm hier is 138 en er zijn vrij veel scholen die daaronder zitten. Het betreft scholen van De la Salle én van andere besturen. Samenwerking van scholen kan een oplossing bieden en bestuurlijke samenwerking kan dat vergemakkelijken. Dat is een van de redenen waarom De la Salle en VCPO de Basis, die ook scholen heeft in de gemeente, een onderzoek doen naar een bestuurlijke fusie. Indien in de kleine woonkernen Nieuw Vennep dorp, Zwanenburg en Halfweg de scholen onder de opheffingsnorm komen, is één bestuur beter in staat om strategische keuzes te maken. Onlangs tekenden beide besturen een intentiebesluit. Streven is om de fusie te realiseren per 1 januari 2015. Als dat is gebeurd, worden scholenfusies gemakkelijker, verwacht John van Veen. “We zijn dan bestuurlijk krachtiger. Schaalvergroting door een besturenfusie is in dat licht bezien een strategische keuze.” De la Salle heeft al wel ervaring opgedaan met een scholenfusie. In het dorp Vogelenzang. Deze fusie is weliswaar gemakkelijk verlopen, maar de nood was dan ook hoog. “Dat is een prachtig voorbeeld. Onze school daar had ongeveer 110 kinderen en er was nog een andere, openbare school met zestig kinderen. Daar zagen we het leerlingenaantal zodanig teruglopen dat we, als we niets deden, allebei ter ziele zouden gaan. De enige uitweg was om de krachten te bundelen.” Qua draagvlak verliep het proces probleemloos. “Sterker nog”, zegt John van Veen, “eigenlijk kwam de vraag om te fuseren vanuit de scholen zelf. De medezeggenschapsraden zagen natuurlijk ook wel dat het bestaansrecht van hun scholen in gevaar was. Het gesprek was al jaren gaande, maar als besturen kregen we de handen nooit op elkaar omdat blijkbaar de nood nog niet zo hoog was. Als het water je echter aan de lippen staat, moet je wel besluiten nemen.” Beide scholen fuseerden en de nieuwe, gefuseerde school valt tegenwoordig onder het bestuur van De la Salle. Daarover bestond geen discussie. “Onze school was twee keer zo groot als de andere school. De keuze is dan: of elkaar de tent uitvechten, of tot overeenstemming komen. Bovendien, de kleine school kostte het openbare bestuur te veel geld. Die wilde dus wel fuseren en de school overdragen aan ons.” Een soepele scholenfusie zonder bestuurlijke fusie: het kan dus wel. “Zeker”, bevestigt John van Veen, “maar dan moet de noodzaak er aan beide zijden zijn. En dat is niet altijd zo. Vaak kunnen wij scholen nog in stand houden op basis van de gemiddelde schoolgrootte en is de noodzaak bij ons dus niet zo groot. Hoewel dat de komende vijf jaar wel zal veranderen.”
21
Samenwerking Bovendien, samenwerking past bij De la Salle. “We neigen in zijn algemeenheid meer naar samenwerking dan naar concurrentie”, zegt John van Veen. “Uiteindelijk is het geld dat wij ter beschikking hebben bestemd voor het onderwijs en voor het kind. Dat staat voorop. Je kunt je erg sterk profileren en daar heel veel geld in steken, maar daar zijn wij niet zo’n voorstander van. Wij gaan liever uit van de kwaliteit van het onderwijs dan van allerlei externe zaken rondom de school.”
22
De rol van Van Beekveld & Terpstra Opdrachtgever: Periode:
college van bestuur Stichting de la Salle medio 2013-heden
Hulpvraag
Dienstverlening
Als gevolg van demografische ontwikkelingen heeft Stichting de la Salle op een groot aantal scholen te maken met dalende leerlingenaantallen. De schoolgrootte van de 18 scholen varieert van 70 tot ruim 600 leerlingen en de scholen staan verspreid over vijf gemeenten, alwaar ook scholen van diverse andere besturen zijn.
Van Beekveld & Terpstra werd gevraagd het proces te begeleiden dat moest leiden tot een antwoord op de hiervoor genoemde strategische vragen. In een viertal sessies werd er gesproken met de raad van toezicht, de gmr, de directeuren en het college van bestuur. De uitkomsten werden samengebracht in een bondige notitie. Een concept van die notitie werd besproken tijdens een terugkoppelingsbijeenkomst, waar de betrokken geledingen samen discussieerden over de uitkomsten.
Stichting de la Salle wil niet verrast worden door de ontwikkelingen en samen met de betrokken geledingen proactief een visie ontwikkelen op de toekomst en mogelijke oplossingsrichtingen. Daartoe wil het college van bestuur antwoord op een aantal strategische vragen: • Welke visie hebben wij op ‘gezonde’ scholen en wat is voor ons de ‘optimale’ schoolgrootte? • Hoe kunnen wij de kwaliteit van onderwijs blijven waarborgen? • Hoe denken wij over samenwerking met andere besturen en welke samenwerkingsvormen zijn mogelijk? • Hoe en wanneer gaan we hierover het gesprek aan met onze partners, de andere schoolbesturen en de gemeenten?
23
24
SKOzoK: flexibel binnen bestuurlijke kaders
“Krimp maakt creatief”
“We moeten de krimp gewoon accepteren en daar ons voordeel mee doen.” Dat vindt Ingrid Sluiter, voorzitter van het college van bestuur van SKOzoK, een katholieke onderwijsstichting met dertig, veelal kleine basisscholen in NoordBrabant. “De krimp brengt ons ook veel. Die maakt ons creatief en dat levert uiteindelijk veel positiefs op.”
25
Deze positieve kijk op de krimpproblematiek is voor SKOzoK van grote betekenis. Enkele jaren geleden was er immers niet veel om te juichen. Toen Ingrid Sluiter in 2009 in dienst trad kampte het onderwijsbestuur met forse financiële problemen. Belangrijkste oorzaak: de omvang van het medewerkersbestand was in voorgaande jaren gelijk gebleven terwijl het leerlingenaantal al sinds 2007 terugliep. Ingrid Sluiter startte dan ook met een sanering van het medewerkersbestand. “In 2010 hebben we een sociaal plan opgesteld en in twee jaar tijd zijn toen 60 fte op vrijwillige basis uitgestroomd. Daarmee brachten we ons medewerkersbestand weer in lijn met de leerlingenaantallen.” De basis voor een gezonde financiële exploitatie was daarmee hersteld. Maar er was meer nodig om het belangrijkste doel – goed onderwijs – te borgen. “Het is niet zo dat we een paar kleine scholen hebben. De meeste van onze scholen zijn vrij klein. En ze worden door de krimp alleen maar kleiner. Dat betekende dat we daar nieuw beleid voor moesten maken.” In 2011 resulteerde dat in een organisatiewijziging. “Wat we het eerst deden was dat we in onze organisatie de scholen clusterden. Onze 30 scholen zijn per 1 augustus 2013 georganiseerd in 15 clusters van elk 1, 2 of 3 scholen en tellen zo’n 300 tot 500 leerlingen. Die clusters hebben één directeur en één kwaliteitsondersteuner (qua taken vergelijkbaar met een onafhankelijke intern begeleider, red.).” Het is uitdrukkelijk niet de bedoeling om de scholen allemaal ook fysiek te clusteren. “We willen geen leerfabrieken. Dat is niet realistisch in deze regio. Het is een uitgestrekt gebied en we willen kinderen op een bereisbare afstand basisonderwijs bieden.”
26
Kleinekernenbeleid Voor de gemeente Bergeijk, waar SKOzoK negen scholen heeft, maakte het bestuur een toekomstplan dat nog wat verder ging. De scholen van SKOzoK telden in 2010 nog 1600 leerlingen, maar de verwachting was dat dit er in 2015 nog maar 1350 zouden zijn. De uitvoering van het toekomstplan in Bergeijk kreeg landelijke aandacht. De gemeente voert namelijk een kleinekernenbeleid, wat betekent dat ze in elke kern alle voorzieningen wil behouden. “Dat is op termijn zeker niet houdbaar”, zegt Ingrid Sluiter. “Voorzieningen gaan weg: de winkel, de pinautomaat en zelfs de kerk.” Toch moet er overal een school blijven, vindt Bergeijk. “Ook als wij zeggen dat op zo’n school de kwaliteit in gevaar komt. Zonder school zou het geen kern meer zijn.” Deze belangentegenstelling leidde tot – soms stevige – discussies tussen het schoolbestuur en de gemeente. Discussies die deels ook via de pers werden gevoerd. “Wij hebben wel oog voor de maatschappelijke functie van een school, maar uiteindelijk zijn wij verantwoordelijk voor de kwaliteit en continuïteit van het onderwijs.” De afhankelijkheid van de gemeente maakt het – zeker in Bergeijk – soms lastig om invulling te geven aan die verantwoordelijkheid. “We zijn voor de realisatie van ons strategisch plan erg afhankelijk van de gemeente, zeker wat betreft de huisvesting. Bergeijk zegt bijvoorbeeld: ‘Wij betalen alleen voor de bouw van nieuwe kleine scholen voor kleine kernen.’” Ingrid Sluiter ziet het liefst dat het onderwijs zelf verantwoordelijk wordt voor huisvesting. “Een onderwijsbestuur is verantwoordelijk voor het bieden van goed onderwijs. Dan moet het ook de mogelijkheden hebben om die te beïnvloeden. Als huisvesting nodig is voor goed onderwijs, dan moet de verantwoordelijkheid voor huisvesting dus bij schoolbesturen liggen. Nu is dat niet zo. Omdat de overheid vindt dat het primair onderwijs te kleinschalig georganiseerd is en besturen dit niet aankunnen. Maar laat ons dan opschalen. En zet geen fusietoets in die dat juist verhindert. Een averechtse prikkel vind ik dat.”
Weerstand De discussie tussen SKOzoK en de gemeente Bergeijk concentreerde zich vorig jaar rondom de toekomst van een van de kleinste SKOzoK-scholen, de Weebosch in Bergeijk. SKOzoK wilde de school laten opgaan in een andere school in een nieuw gebouw, maar de weerstand was zeer groot. “De medezeggenschapsraad voelde de druk van de plaatselijke lobby en stond aanvankelijk op het standpunt dat de school per se open moest blijven.” Het bestuur heeft geïnvesteerd om overeenstemming met de medezeggenschapsraad te bereiken. “We wilden de school best openhouden, maar daarvoor hebben we wel een bepaald aantal leerlingen nodig en een bepaalde kwaliteit.” Uiteindelijk bleek dat toch te kunnen. “We hebben toegezegd dat we de school nu niet sluiten. Dat heeft ermee te maken dat de leerlingenaantallen meevallen. Er zijn nu 70 leerlingen op de school, terwijl de prognose was dat er 54 zouden zijn.” Voorlopig is de school dus gered. “Maar elk jaar weer zullen we voor 1 juni opnieuw de situatie beoordelen. Als we de financiering niet meer rond krijgen, als we niet voldoende kwaliteit meer kunnen bieden en/of als we niet in staat zijn om minimaal drie groepen te houden, dan sluiten we de school alsnog.” Ingrid Sluiter is tevreden over de uitkomst. “Ik ben er best trots op dat we het vertrouwen van de medezeggenschapsraad hebben dat wij het beste voor hebben met de kinderen en dat het behoud van een school geen doel op zich is. Het behoud van onderwijskwaliteit: dat is ons gezamenlijke doel.” Bijsturen Als onderwijsbestuurder moet je flexibel zijn, vindt Ingrid Sluiter. Je moet bijsturen als de lokale situatie of specifieke ontwikkelingen daarom vragen. “Het strategisch plan is het uitgangspunt, maar als de omstandigheden wijzigen – doordat bijvoorbeeld het aantal leerlingen meevalt of de kleinescholentoeslag blijft bestaan – dan moet je bijsturen.” Bijsturen is soms ook nodig omwille van het benodigde draagvlak onder medewerkers, gemeenten en ouders. Ook zij verdienen een stem in het proces. “Op organisatieniveau hebben we een aantal uitgangspunten benoemd met betrekking tot de continuïteit van de organisatie. Maar in het nadenken over concrete oplossingen, is er heel nadrukkelijk ook een rol voor de gemeenschap.” In de besluitvorming over de Weebosch verliep dit proces niet soepel, geeft Ingrid Sluiter toe. “Ik denk dat we er wel goed aan hebben gedaan om eerst van bovenaf de kaders vast te stellen, maar we hadden wel beter kunnen kijken naar de lokale behoeften voordat we die kaders gingen communiceren. De lokale gemeenschap voelde zich nu overvallen door onze kaders. Ze begrepen die niet doordat ze niet bij het proces daarvoor betrokken waren geweest.” Ten slotte, zo benadrukt Ingrid Sluiter, vraagt elke situatie om maatwerk. “Een school die heel erg afgezonderd ligt, zullen we niet zo snel sluiten als een school die dicht bij een andere school ligt.” SKOzoK zoekt dan naar creatieve oplossingen. “Bijvoorbeeld een verbinding met de peuterspeelzaal. En omdat het voor de gemeente ook wat waard is als de school openblijft, kan die misschien het peuterwerk medefinancieren.” Tight fit Sluiting van scholen is dan ook zeker niet altijd het beste, laat staan het enige antwoord op
27
krimp. Een belangrijke sleutel ligt in slimmer organiseren. “Dat betekent bijvoorbeeld: meer groeps- en schooldoorbrekend werken. Tight fit noemen we dat in ons meerjarenbeleid. Een Engelse term voor ‘dat past precies’.” “In Nederland verzetten we ons nog te veel tegen de krimp”, vindt Ingrid Sluiter. “Zoals Doekle Terpstra laatst zei: ‘We moeten geen glanzende brochures maken om leerlingen te lokken.’ Daar ben ik het hartgrondig mee eens.” De oplossing ligt in creativiteit. “Wij denken door de krimp nu veel creatiever na over hoe we kunnen voorzien in de behoeften van onze leerlingen.” Ook, of misschien wel juist ook, op de Weebosch. “De leerkracht die groep 3/4/5 heeft, heeft ervoor gezorgd dat groep 3 een deel van de week een aantal taken bij groep 1/2 heeft, zodat er dan meer aandacht besteed kan worden aan groep 4 en 5. Op dezelfde manier zit groep 5 af en toe bij groep 6/7/8 in de klas. We houden het onderwijs dus niet meer zo binnen de muren van het eigen klaslokaal. Onderwijs wordt veel meer een schoolgebeuren, waardoor ook leerkrachten zich meer verantwoordelijk voelen voor de hele school en niet alleen voor de eigen groep.” Ook de muren van het schoolgebouw vormen geen harde begrenzing meer. “We maken steeds meer gebruik van de leergemeenschap. Zo noemen we alle mensen om de leerlingen heen. Denk aan ouders, sport- en muziekverenigingen. We willen graag dat zij mede-eigenaar worden van het leren van onze leerlingen.” “Dus de krimp”, besluit Ingrid Sluiter, “is zeker niet alleen maar negatief voor ons. Natuurlijk, financieel gezien is het moeilijk, omdat je de kostenstructuur niet altijd even snel kunt afbouwen als de daling van het leerlingenaantal. Maar gelukkig zijn wij op tijd begonnen en hebben we in 2010 een sociaal plan kunnen sluiten. Daardoor loopt het nu allemaal goed.” De beste graadmeter daarvoor is wel de onderwijskwaliteit. “Die neemt al vier jaar op rij toe en is nu, in vergelijking met andere Nederlandse scholen, bovengemiddeld.”
28
De rol van Van Beekveld & Terpstra Opdrachtgever: Periode:
college van bestuur SKOzoK najaar 2012-voorjaar 2013
Hulpvraag
Dienstverlening
Het college van bestuur van SKOzoK wilde advies en begeleiding bij de concretisering van het geformuleerde meerjarenbeleid met betrekking tot de instandhouding van scholen in een krimpscenario. Het bestuur had de strategische keuze gemaakt om voorzieningen te clusteren. Dit alles mocht enige tijd duren; dat kon per cluster verschillen. Om de gevolgen hiervan adequaat te regelen bestond er een behoefte aan advies over de wettelijke en procedurele kaders, aan informatie over proceskenmerken en aan begeleiding bij de inrichting van deelprojecten.
Van Beekveld & Terpstra adviseerde en begeleidde de in dit kader aangestelde stuurgroep vooral in de inrichtingsfase. De adviseur stelde informatieve notities op over bestuurlijk-juridische aspecten, rekende scenario’s door en leverde een draaiboek voor fusies dat aansloot op de voornemens van SKOzoK.
29
