MIMO
MIMO: Maturity Information Management Organization
Maturity Information Management Organization • pagina 1 van 12
Samenvatting Organisaties hebben moeite om daadwerkelijk voordeel
en geeft inzicht in de stappen om te groeien in volwas-
te behalen uit de investeringen in Business Intelligence
senheid op zeven verschillende dimensies (‘PRODUCTS’).
(BI). Een adequate toepassing van BI vraagt een georgani-
Toepassing van het MIMO model met een integrale aan-
seerde BI functie, waarin business en IT samenwerken op
pak ten aanzien van deze dimensies leidt tot een optimaal
het gebied van informatiemanagement. Het MIMO model
rendement uit het BI budget met als resultaat een intel-
biedt handvatten voor het organiseren van deze BI functie
ligenter en effectiever opererende organisatie.
Inhoud Introductie
3
Valkuilen
4
Maturity Information Management Organization (MIMO) 6 MIMO in de praktijk
9
Conclusie
10
Referenties
11
Maturity Information Management Organization • pagina 2 van 12
Introductie Business Intelligence (BI) is inmiddels een bekend begrip
BI te halen. BI is namelijk meer dan alleen het toegankelijk
binnen veel organisaties. In de afgelopen jaren is volop
maken, analyseren en begrijpen van één van de belangrijkste
geïnvesteerd in BI initiatieven. De meest recente cijfers
bronnen binnen de organisatie: ruwe data. Drijfveer is juist
tonen aan dat in 2013 wereldwijd ruim veertien miljard
het kunnen omzetten van deze data naar informatie die kan
dollar aan BI software is uitgegeven. Opnieuw een stijging
leiden tot acties gericht op sturing van processen en gerela-
van 8% ten opzichte van 2012. Mogelijk zijn deze uitgaven
teerd aan doelstellingen en risico’s.
juist als gevolg van de kredietcrisis de afgelopen jaren enorm toegenomen, aangezien in 2006 nog circa de helft
Een adequate toepassing van BI vereist een goede
van deze veertien miljard werd uitgegeven. Desondanks
organisatie van de BI functie waarbij transparantie en
zijn nog weinig organisaties erin geslaagd om daadwer-
een integrale aanpak de sleutelwoorden vormen. In deze
kelijk voordeel te behalen uit relevante BI investeringen.
paper wordt aan de hand van het MIMO model inzicht
Dikwijls blijven organisaties steken bij de realisatie van een
gegeven hoe de BI functie binnen een bedrijf naar een
datawarehouse en inzet van ‘state of the art’ rapportages.
hoger volwassenheidsniveau kan groeien. Met een goede
Andere aspecten, waaronder datakwaliteit en afstemming
organisatie wordt minder geld verspild aan niet waarde-
ten aanzien van besluitvorming, worden onvoldoende
volle BI toepassingen en wordt de toegevoegde waarde
georganiseerd om daadwerkelijk toegevoegde waarde uit
fors verhoogd.
Informatievoorziening
Gestructureerd
Ad Hoc
verwevenheid in bedrijfsvoering
Geïntegreerd
Figuur 1: Volwassenheidsfasen MIMO
Maturity Information Management Organization • pagina 3 van 12
Valkuilen In de loop der jaren zijn vele verschillende definities opge-
Business case
tekend voor het begrip BI. Een van de eerste definities is
De ‘Return On Investment’ (ROI) van BI bepalen is niet
afkomstig van Greene (1966): “The processed information
eenvoudig, immers wat levert een goede beslissing op? Deze
of interest to management about the present and future
vraag is in veel gevallen moeilijk te beantwoorden. Eenvou-
environment in which the business is operating.” Toch lijkt
diger is het om te berekenen hoeveel de kosten bedragen
het erop dat reeds in de 19e eeuw aan BI werd gedaan. Hoe
van een foutieve beslissing. Wellicht is dat de reden dat de
heeft anders een vooraanstaande Franse mijndirecteur, Henri
ROI zelden of nooit wordt meegenomen in een business case
Fayol, de naar zijn overtuiging belangrijkste management
voor BI. Als de business case voor een BI project überhaupt al
activiteiten kunnen uitvoeren:
wordt gemaakt, dan richt deze zich met name op het terug-
• Plannen en voorspellen
dringen van het aantal FTE’s dat gemoeid is bij het vervaar-
• Coördineren
digen van rapportages en het verkorten van de doorlooptijd
• Vergelijken van de uitvoering met opgestelde plannen
die het vervaardigen vraagt. Wellicht nog aangevuld met enkele kwalitatieve aspecten rondom BI. Het is correct om uit
Zeker is dat sinds de 19e eeuw door organisaties wereldwijd
te gaan van kostenbesparing in de processen als gevolg van
veel geld is geïnvesteerd in BI. Zoals ook uit onderzoeken
BI, één van de doelstellingen is uiteindelijk om de efficiency
blijkt, is het gewenste effect in meer dan de helft van de
te verbeteren. Nauw verbonden aan procesoptimalisatie is
gevallen uitgebleven en sterker nog, is zelfs verlies geleden
het managen van risico’s in processen. Uiteindelijk is elk risico
als gevolg van niet adequate toepassing van BI.
te kwantificeren, waarbij moet worden toegegeven dat dit niet in alle gevallen een sinecure is. Toch is dit de insteek
‘On track’ en ‘in control’
die moet worden gekozen om een goede business case te
Eén van de valkuilen waardoor BI niet het gewenste effect
kunnen maken. Bijvoorbeeld risico A kan elke dag optreden
heeft, wordt veroorzaakt doordat aan een te groot aantal
en heeft een negatieve waarde van € 1.000,- per gebeurte-
informatiebehoeften wordt voldaan met veelal losstaande
nis. Indien dit risico niet adequaat wordt gemanaged, kost
rapportages. Een situatie waarin het goed mogelijk is dat
dit mogelijk op jaarbasis € 365K. De moeite waard dus om te
het overzicht zoek raakt en geen eenduidig antwoord kan
managen en een rapportage voor te realiseren.
worden gegeven op verschillende informatiebehoeften. Risico hierbij is dat door deze situatie juist een averechts
Naast het kwantificeerbaar maken van risico’s geldt ook voor
effect ontstaat: foutieve besluiten. Een informatiebehoefte
de opbrengsten een dergelijke aanpak. Zo kan bijvoorbeeld
dient gerelateerd te zijn aan het meten van de performance
na analyse van verzamelde data worden besloten een nieuw
ten aanzien van een bedrijfsdoelstelling als afgeleide van
product aan het porfolio toe te voegen voor het bereiken
de strategie (‘on track) of ondersteuning bieden in de moni-
van een nieuwe doelgroep. De prognoses voor beoogde
toring van risico’s binnen processen (‘in control’). Alle andere
verkoopresultaten zijn de becijfering van de opbrengsten.
informatiebehoeften zijn niet relevant. De huidige situatie leert ons dat in veel organisaties geen gebrek is aan antwoorden afkomstig uit BI-toolings, maar het niet zeker is of wel de juiste vragen worden gesteld.
strategisch
on track
tactisch in control operationeel Figuur 2: Informatiebehoeften en BI focus
Maturity Information Management Organization • pagina 4 van 12
Het hanteren van deze aanpak helpt in het prioriteiten stellen
verschillende gegevens, bijvoorbeeld klantcoderingen, niet in
van verschillende BI initiatieven. Stel dat in dezelfde organi-
overeenstemming zijn. Ook hier geldt dat afstemming vereist
satie risico B een negatieve waarde van € 20K per gebeurte-
is om de fragmentatie van informatie en het ontstaan van
nis heeft, waarbij deze eenmaal per jaar kan optreden. Bij
informatiesilo’s tegen te gaan. Bij het gebrek aan afstemming
beperkte capaciteit zou het initiatief om risico A te managen
ontbreekt een geïntegreerd zicht op stuurindicatoren, wat
voorrang moeten krijgen boven risico B.
juist de kracht vormt van een datawarehouse.
Tooling
Een tweede valkuil op het gebied van alignment is het
In veel organisaties geldt: zonder inzet van een dataware-
gebrek aan samenwerking en afstemming tussen IT afdeling
house en een rapportage tool waarschijnlijk geen BI. Echter,
en de business professionals. Dit leidt tot onduidelijkheid
één van de valkuilen is de focus op louter de techniek, waar-
ten aanzien van eigenaarschap van de informatie, waardoor
bij de ontwikkelaars zichzelf verliezen in de optimalisatie en
onjuiste keuzes worden gemaakt gedurende de realisatie
verfijning van rapportages en de architectuur en/of instellin-
van rapportages en het gebruik ervan onvoldoende wordt
gen van het datawarehouse. Het merendeel van de gebruiker
gestimuleerd.
is informatieconsument en is gebaat bij een eenvoudige en overzichtelijke rapportage zonder behoefte te hebben aan
Cultuur
een groot scala aan uitgebreide functionaliteiten. Op basis
Een laatste reden die de kans van slagen hindert is dat BI niet
van ervaringen is de inschatting dat meer dan 80% van het
leeft binnen de organisatie. Vaak bestaan losse initiatieven op
budget wordt gespendeerd aan 20% van de functionaliteit.
het gebied van BI, maar vervolgens is binnen de organisatie
Met de andere 20% van het budget wordt dus 80% van de
onvoldoende draagvlak om BI projecten succesvol af te
functionaliteit gerealiseerd. Veelal komt dit door eindeloze
ronden. Het probleem zit vaak in het gebrek aan het besef
doorontwikkeling van rapportages om uitzonderingsgevallen
dat ‘Meten is weten’ en het besef welke persoonlijke voor-
automatisch mee te nemen evenals het toevoegen van extra
delen kunnen worden behaald met BI. Daarnaast ontbreekt
functionaliteit. Voor beide geldt dat de vraag moet worden
het dikwijls aan een duidelijke vertaling van de strategie van
gesteld wat de meerwaarde hiervan is. Uitzonderingsituaties
de organisatie naar meetbare doelstellingen. Als gevolg
zijn over het algemeen duidelijk te herkennen en daarmee te
daarvan blijven de BI initiatieven regelmatig beperkt tot de
managen, terwijl een uitgebreide functionaliteit de toe-
implementatie van een BI tooling door de IT afdeling en het
gankelijkheid van de rapportages voor de gebruiker juist
gebruik daarvan door slechts enkele business professionals,
verkleint.
vaak alleen de key users uit de projecten.
Alignment
De bovenstaande valkuilen geven aan dat een daadwerke-
Samenwerking en afstemming tussen verschillende partijen
lijke succesvolle toepassing van BI afhankelijk is van meerdere
binnen dezelfde organisatie is niet altijd eenvoudig. Hierin
factoren. De crux ligt in de organisatie van BI en de afstem-
schuilt gelijk een van valkuilen voor BI. Eenduidigheid van
ming tussen organisatie, technologie en gebruikers.
definities komt onder druk te staan indien geen afstemming plaats vindt. Hierdoor wordt het nagenoeg onmogelijk om de ‘single version of the truth’ te rapporteren. Consequentie is dat stuurindicatoren niet vergelijkbaar zijn en daardoor telkens weer discussie kan ontstaan over de waarheid van de cijfers in plaats te spreken over de acties die moeten worden ondernomen. Het gebrek aan eenduidige definities is niet de enige oorzaak voor het ontbreken van één waarheid. Op het moment dat data uit verschillende bronsystemen wordt geëxtraheerd blijkt uit ervaring dat afstemming tussen de
Maturity Information Management Organization • pagina 5 van 12
Maturity Information Management Organization (MIMO) Conform het gedachtegoed van Bill Hostmann (Gartner
Achtergrond MIMO
Research) is de BI functie (Business Intelligence Competence
De eerste bouwsteen van het MIMO model is gebaseerd
Center, afgekort BICC) een organisatie onderdeel, waarin
op de aspecten volwassenheid en groei. Groeimodellen
professionals vanuit drie verschillende expertises samenwer-
geven richtlijnen bij de ontwikkeling van processen. Het
ken (figuur 3):
meest bekende groeimodel in de software-industrie is het
• business
Capability Maturity Model (CMM). Dit model is tot stand
• analytisch
gekomen door een samenwerking tussen de Amerikaanse
• IT
overheid en het Software Engineering Institute (SEI). Het model wordt gebruikt om de volwassenheid van een proces
IT expertise
Business expertise
Analytische expertise
in een organisatie te meten aan de hand van vijf niveaus. Een organisatie kan vervolgens met duidelijk voorgeschreven stappen groeien naar een hoger niveau, waarbij het oude niveau als basis wordt behouden. Sinds de introductie is het CMM uitgegroeid tot een gevestigd model in de wereld van informatiemanagement en –systemen. In onze benadering is
BICC
de volwassenheid van de BI organisatie een proces en biedt het groeimodel houvast voor de organisatie om ambities te bepalen en een stappenplan te formuleren. In het MIMO
Figuur 3: Drie competenties van een BICC
model zijn de niveaus van het CMM overgenomen.
Vanuit het MIMO model wordt dit gedachtegoed volledig
De tweede bouwsteen is gebaseerd op het concept
onderschreven. Het succes van de BI functie is evenredig af-
business-alignment. Over het feit dat IT implementaties
hankelijk van de verwevenheid van business en IT ten aanzien
gepaard zouden moeten gaan met inachtneming van
van informatiemanagement. De vraag waarmee veel orga-
de reeds aanwezige processen binnen de organisatie is
nisaties worstelen is hoe deze verwevenheid te organiseren.
de afgelopen jaren voldoende geschreven. De basis van
Het MIMO brengt daarbij uitkomst.
business-alignment kan worden omschreven als een evenwichtige balans tussen organisatiestrategie, IT-strategie,
Het MIMO model richt zich op de organisatie van de BI func-
organisatie-infrastructuur, IT-infrastructuur en processen. Deze
tie. Het model helpt bij het vaststellen van de volwassenheid
balans kan worden bereikt door middel van een strategische
van de BI functie in de organisatie en geeft inzicht in welke
koppeling en functionele integratie tussen de verschillende
stappen zijn vereist om te groeien naar de gewenste mate
dimensies in een organisatie. Het MIMO model maakt
van volwassenheid.
gebruik van verschillende dimensies waarlangs BI kan worden georganiseerd. De dimensies zijn ontleend aan verschillende
In het model zijn in totaal zeven dimensies beschreven
groeimodellen, waaronder het Business-IT Alignment model
(‘PRODUCTS’):
van Scheper (2002). Een nieuwe dimensie, ‘Data’, is toege-
• Proces
voegd aangezien de kwaliteit en eenduidigheid van data van
• Organisatie
wezenlijk belang zijn in de organisatie van BI.
• Data
Vanwege de bewezen kracht van het CMM model en het
• Users
Business-IT Alignment model zijn beide modellen geïnte-
• Cultuur
greerd in één model voor de organisatie van de BI functie;
• Technologie
het MIMO model.
• Strategie De groei in volwassenheid vraagt een integrale aanpak ten aanzien van deze dimensies.
Maturity Information Management Organization • pagina 6 van 12
MIMO doelstellingen
Het heeft immers geen zin om op technisch vlak een vooruit-
Het voornaamste doel van MIMO is inzicht geven in hoe de
strevende koers te varen en verder geen inspanning te doen
BI functie in een organisatie goed kan worden georganiseerd
om de cultuur ten aanzien van BI naar een hoger volwassen-
en daarmee naar een hoger volwassenheidsniveau kan
heidsniveau te brengen.
groeien.
Volwassenheidsniveau
Initial
Repeatable
Kenmerken
Chaotisch en ad hoc
Strategie
BI is onbekend voor de organisatie
Organisatie
Defined
Managed
Embedded
Professionalisering Standaardisatie
Optimalisatie
Fijnafstemming
BI initiatieven
BI onderdeel van programma en projecten
Strategisch beleid gekoppeld aan BI beleid
Individuele rappor- Diverse projecttage initiatieven teams (vooral IT gericht)
Overkoepelend BI competence projectbureau, centre aangeaangestuurd vanuit stuurd door CIO IT afdeling
BI volledig geïntegreerd op bestuurlijk niveau
Proces
Ad-hoc rapportage ontwikkeling
Projectmatig ontwikkelen BI toepassingen
Standaard projectaanpak en ontwikkel methodiek
Geïntegreerde besluitvorming door business en IT
Data
Databronnen versnipperd over de hele organisatie
Verschillende informatiebronnen, management op divisie niveau
‘Corporate Proces data management’ van kwaliteit ingericht informatiebronnen (incl. cleansing) en definities
Technologie
Geen specifieke rapportage tools
Diverse toolsets in gebruik voor rapportage
Centrale keuze en inzet van BI platform (DwH)
Business packages Rol gebaseerde BI (obv best practice) toepassing
Gebruikers
Geen BI gebruikers
(Decentrale) user groups
BI rollen gedefinieerd
Power Users
BPO organisatie
Cultuur
Meten wordt als Bewustwording administratieve last ‘Meten = weten’ gezien
Sturing en besluitvorming o.b.v. prestatie indicatoren
Volledige openheid en inzicht prestaties
Prestaties gerelateerd aan omgeving (markt)
BI beleid geformuleerd
Besluitvorming en financiering door business geformaliseerd
Data stewards, corporate datamanagement
Tabel 1: MIMO Model
Om dit doel te bereiken is het ten eerste van belang de
Gevolg is namelijk dat gebruik van BI rapportages achter-
huidige situatie ten aanzien van de BI functie in kaart te
blijft en daarmee de meerwaarde van BI niet ten volle wordt
brengen. Met het MIMO kan per dimensie de status worden
benut.
vastgesteld en over het geheel worden bepaald op welk volwassenheidsniveau de organisatie zich bevindt. Vervolgens
Tot slot biedt MIMO houvast om een gedegen stappen-
kan het ambitieniveau worden vastgesteld door te bepalen
plan uit te zetten, waarbij de stappen voor de verschillende
welke BI functie het beste past bij de organisatie en aansluit
dimensies als deelprojecten kunnen worden beschouwd. Een
bij de strategie. Bij het vaststellen van de ambitie is het van
stapsgewijze groei naar een hoger volwassenheidsniveau
belang de samenhang tussen de verschillende dimensies in
biedt een solide basis voor een gezonde BI omgeving.
ogenschouw te nemen.
Maturity Information Management Organization • pagina 7 van 12
Kenmerken MIMO fasen
Fase 3. Defined
Het MIMO model is langs twee assen opgesteld, horizontaal
Bij deze fase is sprake van standaardisatie. BI initiatieven
staan de verschillende niveaus van volwassenheid en op de
worden centraal gecoördineerd en ingevuld conform een
verticale as de dimensies (‘PRODUCTS’) met betrekking tot
standaard projectaanpak en ontwikkelmethodiek.
de BI functie. Fase 4. Managed Fase 1. Initial
Bij deze fase neemt de verwevenheid tussen business en IT
Deze fase wordt gekenmerkt als chaotisch en ad hoc. De BI
verder toe en worden BI initiatieven meer vanuit business
activiteiten en organisatie daarom heen kennen geen enkele
perspectief benaderd, waarbij ook eigenaarschap voor BI
mate van structurering. Elke ontwikkeling op het gebied van
activiteiten naar de business verschuift.
BI gebeurt op ad hoc basis, waarbij consistente ondersteuning door BI tooling en/of standaarden ontbreekt.
Fase 5. Embedded Tijdens deze fase draait het om verfijning van de BI organisa-
Fase 2. Repeatable
tie. Business en IT kennen een gezamenlijke verantwoorde-
Het kenmerk van deze fase is professionalisering. Binnen een
lijkheid voor de BI organisatie waarbij BI ook op bestuurlijk
organisatie is sprake van diverse BI initiatieven waarbij een
niveau is geïntegreerd en de externe omgeving wordt
overkoepelende aanpak en sturing ontbreken. In deze fase
meegenomen.
worden BI ontwikkelingen projectmatig aangepakt.
Maturity Information Management Organization • pagina 8 van 12
MIMO in de praktijk Het MIMO model is reeds een aantal malen succesvol inge-
een organisatie eenduidig moet zijn vastgelegd en is vertaald
zet binnen organisaties. Bij een Europees breed opererende
naar succesfactoren (KPI’s) op de verschillende niveaus;
organisatie heeft het onder andere ertoe geleid dat de
strategisch, tactisch en operationeel. Een voorbeeld uit de
besluitvorming en planning ten aanzien van BI initiatieven is
praktijk waarbij dit goed is ingericht vinden we in de automo-
geformaliseerd. Voorheen werden BI initiatieven opgepakt
tive industrie. Een vooraanstaand automerk heeft zichzelf tot
naar volgorde van binnenkomst of naar willekeur van het BI
doel gesteld vanaf 2010 structureel de nummer 1 positie te
ontwikkelteam. Ondanks het beleid om louter rapportages te
bekleden in het Gartner Kwadrant met betrekking tot klant-
ontwikkelen die bedrijfsbreed konden worden ingezet, werd
tevredenheid. Deze strategische doelstelling is vertaald naar
elke informatiebehoefte zonder controle aan de wensenlijst
verschillende KPI’s die bijdragen aan het bereiken van deze
toegevoegd. Daardoor zijn alsnog veel lokale rapportage
positie. Voor de telefoniste in een call center betekent dit dat
wensen ingevuld. In de nieuwe situatie worden nieuwe
de telefoon binnen zes seconden moet worden beantwoord
aanvragen voor rapportages in een eenvoudige template
en dat het management van het call center daarop zal sturen.
beschreven. Alle nieuwe en gewijzigde informatiebehoeften worden door de regionale informatiemanagers verzameld en
Naast transparantie in de vertaling van strategie naar
afgestemd. Vervolgens worden de ontwikkelingen ingepland
eenduidige KPI’s op verschillende niveaus, is het belangrijk
in de release kalender waarin vier keer per jaar een ‘go live’
de besluitvorming en rolverdeling binnen de BI organisatie
moment is vastgelegd. Het inplannen gebeurt op basis van
duidelijk vast te leggen.
de beschikbare capaciteit en de door de stuurgroep gestelde prioriteiten. Deze besluitvorming is bovendien transparant
Integrale aanpak
gemaakt via een toelichting van de besluiten aan de business
De integrale aanpak ten aanzien van de verschillende dimen-
professionals. De afwegingen voor de besluitvorming en de
sies uit het MIMO model is een tweede belangrijke voor-
rollen daarbij, zijn bovendien eenvoudig beschreven en voor
waarde voor een goed werkende BI functie. Als het belang
iedereen in de organisatie inzichtelijk. De stuurgroep bestaat
van sturing op performance niet wordt gedragen door de
uit zowel IT managers als bestuurders uit de business.
medewerkers in de organisatie, zal de automotive organisatie uit het voorbeeld niet of nauwelijks in staat zijn haar doel
Het resultaat van deze formalisering is dat business en IT
te realiseren. Ondanks dat managers en medewerkers wel-
gezamenlijk besluiten over de te realiseren informatiebehoef-
licht beschikken over eenvoudige toegang tot de relevante
ten. Met als gevolg dat alleen budget wordt besteed aan
informatie.
de rapportages die het meest bijdragen aan de business. Daarmee wordt geen onnodig geld meer uitgegeven aan de
Als groei op één van de ‘PRODUCTS’-dimensies de overhand
ontwikkeling van niet waardevolle BI en is de doorlooptijd
heeft zal het rendement niet maximaal zijn en de last op het
waarin de belangrijke rapportages worden gerealiseerd fors
BI budget wellicht onevenredig hoog. Door de dimensies
gereduceerd.
op elkaar af te stemmen kan een simpele maatregel, zoals bijvoorbeeld het geven van trainingen aan gebruikers meer
Het MIMO model is naast toepassing in de praktijk ook
rendement opleveren dan bijvoorbeeld de aanschaf van een
besproken en gevalideerd met een aantal docenten en
nieuw software pakket terwijl het volledige potentieel van het
hoogleraren van HBO en universiteiten in Nederland.
huidige product nog niet wordt benut.
Transparantie Belangrijk voor een goede werkende BI functie is de verwevenheid die wordt gerealiseerd tussen business en IT ten aanzien van informatievoorziening. Hierbij geldt dat transparantie een vereiste is. Dat houdt onder meer in dat de strategie van
Maturity Information Management Organization • pagina 9 van 12
Conclusie BI is niet alleen tooling. Het is een proces dat ertoe bijdraagt dat de organisatie intelligenter en effectiever kan opereren. De BI functie die dit proces ondersteunt, kan worden georganiseerd met behulp van het MIMO model (Maturity Information Management Organization ). Met een volwassen BI functie kunnen de volgende voordelen worden behaald: •
Door business en IT afgestemde prioriteitsstelling ten aanzien van informatievraagstukken.
•
‘On track’; informatiebehoefte is gerelateerd aan het meten van de performance ten aanzien van een bedrijfsdoelstelling als afgeleide van de strategie.
•
‘In control’; informatiebehoefte biedt ondersteuning in de monitoring van risico’s binnen processen op tactisch en operationeel niveau.
•
BI proces is volledig geïntegreerd in alle lagen van de organisatie.
•
Het MIMO model leidt tot toenemend actiegericht handelen van de organisatie waardoor het rendement op BI investeringen wordt verhoogd.
Maturity Information Management Organization • pagina 10 van 12
Referenties Carnegie Mellon University Software Engineering Institute (SEI) (2006). Capability Maturity Model Integration (CMMI-DEV. V1.2) Scheper, W.J. (2002). Business IT Alignment: oplossing voor de productiviteitsparadox. Oratie: Utrecht, Nederland. Greene, (1998). Gilad & Gilad. Kennisportal.com. Knapik,Datamonitor (2008). Business Intelligence in Retail Banking. Bill Hostmann (2007), Gartner. BI Competence Centers: From ‘Should we?’ to ‘How should we?’ NCC & Sybase (2006). Business Intelligence Results of the rapid service. Trifkovic, Datamonitor (2007). Business Intelligence: Global Market Forecast Model (Interactive Model). Auteur Ramond Leenders, BI thought leader en Managing Consultant / Value Proposition owner bij Ctac, is sinds eind jaren ’90 in diverse rollen onafgebroken actief geweest in het BI vakgebied. Het merendeel van de opdrachten is uitgevoerd bij internationale organisaties, waarbij Ramond gedurende de laatste jaren als business consultant verantwoordelijk was voor het organiseren van de BI functie Bronvermelding RIO® White paper
Ctac N.V. 2014, alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotocopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, en evenmin in een databank of retrieval systeem worden opgeslagen, zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming van Ctac N.V.
Maturity Information Management Organization • pagina 11 van 12
Meerendonkweg 11 5216 TZ ’s-Hertogenbosch Postbus 773 5201 AT ’s-Hertogenbosch
www.twitter.com/CtacNV
T+31 (0)73 692 06 92
www.linkedin.com/company/Ctac
F+31 (0)73 692 06 88
www.facebook.com/CtacNL
www.ctac.nl
www.youtube.com/CtacVideo
NL-SOL-BI-BR-005-0314
[email protected]
