Management van veranderprocessen Pagina 2 Logistics Operations Management Pagina 9 Verandermanagement met sociotechniek Pagina 12
AIM-BI VBI9 Verandermanagement (VAM) Leerwijzer:
Management van Veranderprocessen
Jelle Alkema 1 september 2007
Inhoudsopgave Inleiding 1. Doel van Management van Veranderprocessen Doelstelling Te ontwikkelen competenties Leerdoelen 2. Lesvorm Colleges Project Literatuur Toetsing 3. Planning Lesrooster 4. Docent Jelle Alkema
Introductie Management van Veranderprocessen maakt deel uit van het Verandermanager kwartaal in het vierde studiejaar (VBI9) van opleiding Bedrijfskundige Informatica van de faculteit AIM van Avans Hogeschool. In de inleiding van de kwartaal modulewijzer (augustus 2007) staat: Centraal in dit kwartaal staat de rol van de verandermanager. Het vervullen van deze rol stelt hoge eisen aan de BI-er, qua kennis, maar vooral ook qua beroepshouding. De eisen die in dit kwartaal aan de BI-er worden gesteld horen bij de beroepspraktijk van de BI-er die zijn omgeving actief helpt veranderen. Dat vraagt niet alleen inzicht in hoe processen werken, maar ook inzicht in hoe mensen daarin opereren en zelfkennis, hoe de BI-er zelf als trekker en duwer aan de verandering gestalte geeft. Om deze reden is het verandermanager kwartaal één van de laatste kwartalen die de BI-er in de opleiding doet en heel geschikt als voorbereiding voor de allerlaatste fase, die van het afstuderen.
De verandermanager moet o.a. in staat zijn de situatie die veranderd wordt juist in te schatten, de gewenste uitkomst van het verandertraject goed te kunnen bepalen en het proces daarin te kunnen managen. De verandermanager is, bezig met geplande veranderingen. Van alle veranderingen die optreden in organisaties is dat maar een klein deel. Het managen van veranderingsprocessen komt dus neer op het goed kunnen inschatten wat er reëel bereikt kan worden. (de Caluwé, blz 11). Weliswaar gaat het dus niet over al die andere veranderingsprocessen waar we geen invloed over kunnen uitoefenen, maar het goed inschatten daarvan, als onderdeel van de vertreksituatie en van waar we heen gaan, is eveneens van cruciaal belang voor effectief verandermanagement. Bij geplande veranderingsprocessen denken we al gauw aan projectmanagement. Keurig gepland met een begin en een eindpunt, en middelen bij voorbaat gereserveerd ten einde het van te voren vastgestelde doel te bereiken. En soms is dat ook zo. Als de omgeving van het project het toestaat kan de uitkomst van een project, als blauwdruk, en het traject daarheen, als een draaiboek, zeer exact gepland worden. Deze situatie vergemakkelijkt het opstellen van budgetten en daarmee afspraken tussen uitvoerders en opdrachtgevers. Maar zo eenvoudig als het hier nu lijkt is het niet. Het goed plannen van blauwdruk projecten is wel degelijk een zeer specifieke vaardigheid. Het inschatten of de omgeving werkelijk aan de condities voldoet om een dergelijk project mogelijk te maken eveneens. Helemaal aan de andere kant van het spectrum staat de omgeving waarin de verandering niet of nauwelijks hanteerbaar is en dus de uitkomst eigenlijk niet te voorspellen. Of we hier nog wel van projecten kunnen spreken is een keuze. Verandermanagers sturen hier door het wegnemen van barrières die een positieve verandering in de weg staan. In de praktijk is dit moeilijk, want tegen de aard van veel managers. Deze zijn immers juist aangesteld om op te treden, regels te geven, richtlijnen uit te vaardigen. Dat deze verandermanager een geheel andere mentaliteit moet hebben en over andere kennis en vaardigheden moet beschikken dan degene die het blauwdrukproject managed moge duidelijk zijn. Tussen deze twee extremen zijn nog vele tussenvormen. Het vak Management van veranderprocessen richt zich op het leren herkennen van de variëteit van omgevingen waarbinnen projecten worden uitgevoerd. En op het leren hanteren van de eisen die dit stelt aan het veranderingsproces (projectinrichting) en de verandermanager. Management van veranderprocessen stoelt op drie poten: de technieken en instrumenten uit projectmanagement, organisatiekunde en verandermanagement.
1.
Doel van Management van Veanderprocessen
Doelstelling Het onderdeel Management van Veranderprocessen beoogd de student nieuwe kennis, inzicht en vaardigheden te geven op het gebied van verandermanagement en deze te integreren met bestaande kennis en vaardigheid op het gebied van projectmanagement en organisatiekunde.
Te ontwikkelen competenties Uit de kwartaalwijzer: Centraal in dit kwartaal staat de verandermanager. De verandermanager is de persoon die een veranderingstraject in een organisatie kan initiëren en tot een goed einde brengen. Daartoe moet hij of zij beschikken over: Kennis op het gebied van Verandermanagement: - aard van de mens in veranderingstrajecten - aard van de organisatie - match tussen project en organisatie Vaardigheid op het gebied van: - coaching en omgaan met mensen in veranderingstrajecten - toepassen van analyse instrumenten op organisaties - opstellen van projectplannen - opstellen van adviesrapportages Attitudes die leiden tot - Mens gericht zijn; nieuwsgierigheid naar wat de mens beweegt - Doelgericht zijn; het beoogde resultaat willen bereiken - Procesgericht zijn; wens om een verandering te kunnen sturen of zelfs controleren - Conceptueel kunnen denken; advies gefundeerd in analyse
Management van veranderprocessen draagt aan al deze competenties in meerdere of mindere mate bij. Vaardigheid wordt echter vooral verkregen doordat de student zelf de in de colleges verworven kennis toepast in de professionalisering. Leerdoelen: 1. De student begrijpt de match tussen de basisprincipes van projectmanagement en organisatiekunde in het bepalen van de aard van het veranderproces. 2. De student kent de voor leerdoel 1 benodigde modellen en instrumenten. 3. De student kan veranderingsprocessen inrichten en formuleren in de vorm van een veranderplan (projectplan). 4. De student kent de eisen die aan de veranderaar worden gesteld in de verschillende situaties. 5. De student kan de eisen die aan de veranderaar worden gesteld ook op zichzelf toepassen. 6. De student kan de instrumenten toepassen op een werkelijke situatie. De bovenstaande leerdoelen vormen vaak raakvlakken met die van andere onderdelen vanht kwartaal verandermanager. Leerdoel 1 met het vak Socio techniek, leerdoel 2 en 6 met de professionlisering, leerdoel 4 en 5 met co-coaching en de professionalisering.
2.
Lesvorm
Colleges In de colleges wordt aandacht gegeven aan theorie uit de verschillende disciplines die effectief managen van veranderprocessen ondersteunen. De werkvorm zal soms interactief hoorcollege zijn, soms werkcollege. Accent in de les ligt op het bereiken van theoretisch inzicht, ook door voorbeelden uit de praktijk, en oefeningen waarna de student de theorie toepassen in de professionalisering. Professionalisering De lessen dragen bij aan een goede uitvoering van de opdracht in de professionalisering. De inrichting van dit project dat resulteert uit de prof. zal vooral een resultaat zijn van de aard van de organisatie en de match met het verandertraject. Literatuur Als literatuur zal worden gebruikt: “Alkema en Backer Projectmanagement” (Jelle Alkema, Alkema en Backer, 2004). “Leren Veranderen; een handboek voor de Veranderkundige” (Leon de Caluwé en Hans Vermaak, Samson 1999) Bekend worden verondersteld de basisprincipes van organisatiekunde, projectmanagement. Voor projectmanagement kunnen deel 1 en 2 van de gids Alkema en Backer Projectmanagement en de daarbij behorende sheets met oefeningen voor projectmanagement op drie niveaus worden gebruikt. Deel 3 van de gids vormt de basis voor het onderwijs in deze module. De gids zal op blackboard gratis aan de student ter beschikking worden gesteld. Toetsing Het vak Management van Veranderprocessen wordt getoets d.m.v. een onderdeel van de kwartaal kennistoets. De vaardigheid in het toepassen van het geleerde is onderdeel van de professionalisering.
3.
Planning
Lesrooster Les Onderwerp 1 De match tussen Organisatiekunde, Projectmanagement en Veranderkunde. 2
Het blauwdruk project Het HRM Project
3 4
Het socio-politieke project Het lerende organisatie project Projecten in chaos Toets
5 6 7 4.
Thema’s/literatuur Gids Alkema en Backer onderdeel 3.1 en 3.2 Leren veranderen hfstk 2 en 3
Gids Alkema en Backer onderdeel 3.3 Leren veranderen hfstk 4 en 5 Gids Alkema en Backer onderdeel 3.4 Leren veranderen hfstk 8 Gids Alkema en Backer onderdeel 3.5 Gids Alkema en Backer onderdeel 3.6 Gids Alkema en Backer onderdeel 3.7
Docenten
Docent
Drs. Jelle Alkema Jelle P. Alkema (1958) studeerde economie in Indiana, USA, en studeerde af in de Sociale Geografie in Utrecht. Zijn sociaaleconomisch werkterrein omvat de mondialisering, strategie en gedrag in organisaties en projectmanagement. Zijn ervaring heeft hij opgedaan o.a. bij het ministerie van Buitenlandse Zaken (onderzoeker), de Verenigde Naties (programmamanager), TOOLnet (hoofd consultancy), Avans Hogeschool (programmamanager en docent) en natuurlijk, sinds 1996, de klanten van zijn eigen bedrijf. Email:
[email protected]
Deelname wijzer Keuzevak Operations Management.
1. motivatie Aim studenten zullen in de praktijk over het algemeen werkzaam zijn in de dienstverlenende sector, of als dienstverlenende in een andere sector. Tijdens de opleiding is veel aandacht besteed aan de kennismaking met en de bestudering van de dienstverlenende sector en de processen welke zich in deze industrietak afspelen. De aandacht voor goederenproducerende bedrijven is ten gevolge van een managementkeuze de laatste jaren een ondergeschoven kindje geweest. Feit blijft wel, dat een groot gedeelte van onze toekomstige consultants (dus werkzaam in de dienstensector) hun adviezen uit gaan brengen bij bedrijven uit de goederen producerende sector!. Kennis van wat
er zich afspeelt in de goederen producerende sector is dan essentieel: hoe worden goederen geproduceerd? Hoe richt men een fabriek in? Hoe stuurt me een fabriek aan? Welke processen spelen zich af?
Voor de Aim-student is het vooral van belang dat hij inzicht heeft in de plannings- en besturingsprocessen. Daarom is er voor gekozen om een logistieke invalshoek te kiezen. Tevens dient daarbij opgemerkt te worden dat een groot gedeelte van de huidige ERPpakketten hun oorsprong hebben in de logistieke aansturing van goederen producerende bedrijven. 2. competenties Indien de student actief deelneemt aan dit keuzevak is hij in staat:
tekortkomingen in goederen producerende bedrijven te herkennen verbeteringskansen voor goederen producerende bedrijven te zien Als Ict-er een beter gesprekspartner te zijn voor goederen producerende bedrijven de lingua franca binnen de logistieke wereld te beheersen, daar de officiele APICS terminologie gehanteerd wordt
De student krijgt inzicht in het integraal plannen en beheersen van logistieke stromen in een bedrijf en binnen de supply-chain.
De basics van:
logistiek management, supply-chain management, manufacturing planning & control systems purchasing, en physical distribution
worden behandeld.
3. lesmateriaal Tijdens de les wordt INTENSIEF gebruik gemaakt van een Engelstalig referentie werk: “introduction to materials management” van Arnold/Chapman, ISBN 0-13-112874-4 uitgever Pearson/Prentice Hall Dit boek wordt ook gehanteerd binnen de certificerende APICS ( American Production & Inventory Control Society) opleidingen, welke opleiden tot de wereldwijd erkende titel “CPIM” (certified in production and inventory management). Het vormt de basis voor het 5-modules grote certificatie programma. De motivatie voor de keuze voor dit Engelstalige boek is dat het de ligna franca hanteert binnen de logistieke wereld. Naast deze literatuur zal veelvuldig gebruik worden gemaakt van op het internet aanwezige bronnen. Ter voorbereiding op het tentamen zal een MC-toets te zijner tijd op BB gepubliceerd worden. Uitwerkingen van de opgaven uit het boek liggen ter inzage voor de studenten bij de docent. 4.
opzet
Het keuzevak omvat 5 lesweken door de docent en en 1 afsluitende presentatie middag/college door de studenten zelf. Voorlopige opzet:
lesweek 1,
introductie OM en overzicht planningshierarchie a. ch 1 b. ch 2
lesweek 2,
lesweek 3,
het master scheduling en MRP proces a. ch 3 b. ch 4 c. ch 5 d. ch 6 forecasting and inventory fundamentals a. ch 8 b. ch 9
lesweek 4,
order quantities and ordering systems a. ch 10 b. ch 11
lesweek 5,
purchasing, warehousemanagement and physical distribution. a. ch 7 b. ch 12 c. ch 13
lesweek 6,
new challenges
a. b.
ch 15 e-referenties
Er wordt van de deelnemers een actieve houding verwacht. Oefenstof is in ruime mate aanwezig. Internetbronnen zijn veelvuldig te vinden en te raadplegen. Tentaminering geschied in overeenstemming met de APICS wijze van tentamineren. M.a.w. passief volgen van enkel het college zal hoogstwaarschijnlijk resulteren in een onbevredigend cijfer! 5. toetsing het eindcijfer wordt bepaald aan de hand van het cijfer voor het tentamen en de groepsopdracht. Het tentamen is individueel in de tentamenweek en is multiple choice engelstalig!. De groepsopdracht bestaat uit het voorbereiden van en het geven aan medestudenten van een kort college over een door de docent aangegeven onderwerp. De onderwerpen en groepsindelingen worden bij aanvang van het tweede college bekendgemaakt. Individueel MC-tentamen:
70%
Groepsopdracht:
30% --------
Eindcijfer:
100%
Leerwijzer Verandermanagement onderdeel Moderne Sociotechniek 0. Plaatsbepaling Het blok Moderne Sociotechniek (MST) maakt onderdeel uit van de module Verandermanagement en is een van de veranderkundige componenten van de opleidingscyclus. Gaat het bij verandermanagement om algemene veranderkundige kennis en vaardigheden, MST richt zich op een van de veranderkundige invalshoeken waarbij het ontwerp, de inrichting en structuur van organiseren centraal staat als aangrijpingspunt voor verandering. Daarnaast richten we ons in deze module op een aantal algemene modellen en concepten in relatie tot veranderingsprocessen, besteden we aandacht aan implementatie van verandering en de veranderingscomponent in de afstudeeropdracht van de BI. 1. Inleiding. Integrale Organisatievernieuwing (IOV) en de Moderne Sociotechniek (MST)
Organiseren is gericht op het zodanig samenwerken van mensen en machines dat de gewenste doelen worden bereikt. Doelen, middelen en omstandigheden wijzigen en dus ook de werkwijzen, manieren van samenwerken en organiseren. Vanaf de tweede helft van de vorige eeuw zien we dan ook dat men zich druk gaat maken over het veranderen van organisaties. Naast organiseren en managen ontstaat er een aparte discipline: verandermanagement. De stroom van theorieën die ontstaat, is voornamelijk gebaseerd op een beeld waarin aan de ene kant een organisatie bestaat als een statische set van mensen en middelen en aan de andere kant de managers en leiders die moeten zorgen dat die organisatie op gezette tijden veranderd. Veel van de gangbare concepten sloven zich dan ook uit in allerhande verleidingstechnieken waarin het management aan het overtuigen, motiveren en manipuleren slaat. Het omgaan met weerstand, cultuurinterventies en psychologische spelletjes zijn in deze benaderingen geliefde thema’s. Al rond 1950 stelden onderzoekers van het Britse Tavenstock instituut vast dat in natuurlijke vormen van organiseren, zoals mensen dat al sinds de oudheid doen in groep-, familie en gezinsverband, veranderen een geïntegreerd onderdeel is van organiseren en werken. Organiseren is veranderen. Ze onderzochten de vele problemen in de mijnindustrie na het mechaniseringtijdperk en ontdekten dat de wijze waarop mijnwerkers vóór dit tijdperk samenwerkten dicht in de buurt kwam van de natuurlijke (menselijke) manier van organiseren. Kenmerk van deze werkwijze was dat niet de functies maar de werkprocessen centraal stonden, groepen mijnwerkers zelfstandige teams vormden met veel zeggenschap over de wijze van werken, aansturen en belonen. Men was (gezamenlijk) verantwoordelijk voor hele taken en er was minder arbeidsdeling. Experimenten met deze teams toonden aan dat de productie steeg, de kwaliteit van de producten beter werd en de kwaliteit van de arbeid beter werd: minder ongevallen en minder ziekteverzuim. De aanpak werd uitgewerkt in een vorm van stroomsgewijs afstemmen van sociale en technische activiteiten die bekend werd onder de naam sociotechniek (ST). Later, in de jaren ‘80 werkte de Nederlander Ulbo de Sitter deze aanpak uit tot een bredere benadering ook geschikt voor de dienstverlening: de moderne sociotechniek (MST). In Amerika ontwikkelde zich in die tijd het bekende Business Proces Redesign (BPR). Hoewel beide procesgericht organiseren als basis hebben, verschillende de methoden aanzienlijk. De Moderne Sociotechniek is de kern van de school van Integrale Organisatie Vernieuwing (IOV) en het ontwerpaspect (inrichting en structuur van de organisatie) is hierbij de basis en het aangrijpingspunt voor verandering. Een goede balans van sturing en zelforganisatie neemt hierbij ook een belangrijke plaats in.
1. Doelstellingen
Na afloop van dit onderdeel beschikt de student over de volgende kennis en kunde: -
kennis en inzicht in de moderne sociotechniek als praktijktheorie en aanpak voor organisatieontwerp en verandering. (Kan een sociotechnische analyse opzetten en uitvoeren) (Kan een sociotechnisch herontwerp maken en toetsten) Kennis en inzicht in een aantal algemene veranderkundige modellen en concepten (Kan een veranderkundige strategie beargumenteerd kiezen en opzetten);
2. Inhoud De module MST bestaat globaal uit de volgende onderdelen: - Colleges - Opdrachten (vervallen). ontwerpen onderzoek- en analyse-instrument of maken sociotechnisch herontwerp 3. Literatuur Er wordt gewerkt aan de hand twee boeken en een reader. Boeken: Leren veranderen, L. de Caluwe, H.Vermaak, Samson, Alphen aan de Rijn, 1999 ISBN: 9014061587 De moderne scociotechnische benadering, P. van Amelsfoort, St-groep, Vlijmen, 1999, ISBN 9080138568 Reader : “Sociotechnisch veranderen, de structuur als aangrijpingspunt”, AIM, 2004 In bijlage 2 is een overzicht opgenomen van aanbevolen literatuur. 4. Lesplan In dit onderdeel van verandermanagement staat het onderdeel MST centraal. Dit onderdeel bestaat uit een 4 tal colleges. De uitgebreide versie van deze module heeft een opdracht die in duo’s wordt uitgevoerd. In deze versie komt deze te vervallen.. Tijdens de colleges wordt: de theorie ingeleid en samengevat, de opdracht, zoals omschreven in de opdrachtenparagraaf wordt wel toegelicht opdat de studenten hier mogelijkheden kunnen halen voor hun proftaak.. 6. Beoordeling. Dit onderdeel wordt op de volgende punten beoordeeld. Individueel - Aanwezigheid en actieve deelname aan de colleges - Een schriftelijke individuele toets waarbij - of aan de hand van een Casus een 10 tal vragen moeten worden beantwoord dan wel opdrachten moeten worden uitgewerkt. - Of een 5 tal algemene vraagtellingen over de theorie (literatuur) moeten worden beantwoord. 7. Herkansing -
Indien voor de toets een onvoldoende wordt gehaald is er een herkansingstoets in de herkansingsperiode.
6. Leer- leeswijzer en Programma
Onderwerpen Moderne Sociotechniek
Literatuur
Lesweek 1
Verandermanagement, inleiding
Lesweek 2
Het oerprobleem: Sturing en Zelfsturing Geschiedenis en noodzaak IOV en MST
IOV: Sociotechnisch ontwerpen en veranderen
Paralelliseren en Segmenteren, Zelfsturende teams
Lesweek 3
Algemene veranderkundige modellen Algemene veranderkundige modellen
Lesweek 4
Implementeren en Veranderen Responsie, Veranderen en Afstuderen
Lesweek 5
Lesweek 9 Lesweek 10
Toets Herkansing
7. De MST eindopdracht Niet van toepassing voor deze (verkorte) module:
Caluwe MST Hfst 1-4
MST en Reader geheel
Caluwe MST
Bijlage 1 Literatuur Boeken: Leren veranderen, L. de Caluwe, H.Vermaak, Samson, Alphen aan de Rijn, 1999 ISBN: 9014061587 De moderne scociotechnische benadering, P. van Amelsfoort, St-groep, Vlijmen, 1999, ISBN 9080138568 Reader : “Sociotechnisch veranderen, de structuur als aangrijpingspunt”, AIM, 2004 (5 artikelen) Kopen bij dictaenbureau. Inhoud Reader Artikel Sturing en Zelforganisatie. Uit: Verandermanagement, W.F.G. Mastenbroek, Holland Business Publicatios, 2001, ISBN: 9074885101 Artikel P.J.L.M. van Amelsfoort en G.H. Scholtes, “Het ontwerpen en invoeren van zelfsturende teams” in: sociotechnisch ontwerpen. Lemma,1996. Artikel A. Cozijnsen, W.J.Vrakking , Organisatiediagnose, Veranderingsvermogen en structuurdilemma’s, uit: Ontwerp en Invoering, strategieën voor organisatieverandering. Samson, Alphen aan de Rijn, 1998, ISBN: 9014050119 M. de Metsemaker, Interview met Ubbo de Sitter, in Pantha Rei, 1995, jaargang 5 nr.1, St- Groep,Vlijmen. Artikel J.F. den Hertog en J. Gerrichhauzen. Integrale organisatievernieuwing (IOV) uit: Interventies bij organisatieverandering, Kluwer, Open Universiteit Nederland, 1994, ISBN:9026719795
Aanbevolen literatuur: Het organiseren van kennisintensieve processen, M. Metsemaker, P. van Amelsfoort, J. van Jaarsveld, St-groep, Vlijmen, 2002, ISBN 9080607010 Zelfsturende teams, ontwerpen, invoeren en begeleiden. P. van Amelsfoort, G. Scholtes, StGroep,Vlijmen, 1998, ISBN: 90801385 Verandermanagement, W.F.G. Mastenbroek, Holland Business Publicatios, 2001, ISBN: 9074885101 Van weerstand naar veranderingsbereidheid, E.E. Metselaar en A.J. Cozijnsen, Holland Business Publications, Heemstede, 2002, ISBN: 9074885128 Ontwerp en Invoering, strategieën voor organisatieverandering, A. Cozijnsen, W.J.Vrakking, Samson, Alphen aan de Rijn, 1998, ISBN: 9014050119
