PROJECT MANAGEMENT MATURITY WHITEPAPER

PROJECT MANAGEMENT MATURITY WHITEPAPER versie 1.0 Mark Andreae, Rotterdam, 17 maart 2004

INHOUDSOPGAVE

1

INLEIDING

1.1

Algemeen ............................................................................................................................................................3

1.2

Expecto ...............................................................................................................................................................3

2

VOLWASSENHEID VAN PROJECTMANAGEMENT

4

3

PROJECT MANAGEMENT MATURITY

5

3.1

Inleiding ..............................................................................................................................................................5

3.2

Modellen en meten............................................................................................................................................6

3.3

Herkomst van het PMM model ......................................................................................................................7

3.4

Voordelen van het PMM model boven andere modellen...........................................................................7

4

BESCHRIJVING VAN HET MODEL

4.1

Het model ...........................................................................................................................................................9

4.2

Risico’s...............................................................................................................................................................10

5

KENMERKEN VAN DE NIVEAUS

5.1

I: Eén taal..........................................................................................................................................................11

5.2

II: Uniforme processen...................................................................................................................................11

5.3

III: Eén methode .............................................................................................................................................12

5.4

IV: Benchmarken.............................................................................................................................................13

5.5

V: Continue verbetering .................................................................................................................................14

6

LIJST VAN AFKORTINGEN EN DEFINITIES

3

PROJECT MANAGEMENT MATURITY WHITEPAPER |

9

11

15

| Status: Definitief Copyright Expecto

2

1

INLEIDING

1.1

Algemeen Dit document is geschreven om snel inzicht te geven in wat het project management maturity model behelst. Het is een korte omschrijving op kernbegrippen, en gaat beperkt in op de achtergrond van het project management maturity model. Voor diegene met geen of weinig ervaring met project management maturity is het een goede inleiding.

1.2

Expecto Expecto is een team van vakmensen dat projectmanagement op een toonaangevende wijze succesvol realiseert. Toonaangevend betekent dat wij een bijdrage aan de ontwikkeling van het vak leveren waardoor de slagingskans van projecten omhoog gaat. Wij inspireren en helpen mensen en organisaties die zich continu willen ontwikkelen. Dat geldt voor onze Expecto teamleden, onze klanten en onze toeleveranciers. Dit doen wij niet door het roer over te nemen, maar door het ondersteunen van mensen en organisaties bij het verwezenlijken van professioneel projectmanagement. Deze ambitie is samengevat in de slogan "Expecto helpt u daarbij". Expecto gelooft in het maken van duidelijke keuzes. Zo ook in wat wij onze klanten bieden. Onze gekozen niche is onze specialiteit; projectmanagement en alles wat dit tot een succes maakt. Dus niet alleen het direct managen van een project door het detacheren van een projectmanager, maar ook door het implementeren van projectmatig werken binnen een organisatie. Begrippen als projectondersteuning, opleiding, projectadvies, risico analyses en het aanbieden van Project Management Maturity metingen zijn hierbij essentieel. Wij zijn een projectmanagementbureau dat alles biedt om een professionele partner te zijn van onze relaties op ons vakgebied. De business case van onze relaties staat hierbij centraal.



3

2

VOLWASSENHEID VAN PROJECTMANAGEMENT Vandaag de dag nemen succesvolle ondernemingen overleven en groei in eigen hand door de volwassenheid van hun businessprocessen in kaart te brengen en hier op te sturen (Balanced Scorecard, EFQM, CMM). Verder is er een sterke trend waarneembaar om niet alleen méér projecten te doen, maar juist alleen die projecten die van meer strategische waarde zijn. Je kunt de onderneming beschouwen als een verzameling van projecten. Het belangrijkste: de onderneming behoort succesvol te zijn in het herhaalbaar opleveren van haar projectdoelen. Dat binnen een onderneming de volwassenheid van projectmanagement aandacht verdient, lijkt daarom een logische conclusie. Expecto doet daarbij een pleidooi voor het benadrukken van de relatie tussen het niveau van Project Management Maturity en de Project Performance binnen organisaties. Uit onderzoek is gebleken dat een hogere volwassenheid samen gaat met een betere Project Performance.

Figuur 1: Relatie PMM en Project Performance



4

3

PROJECT MANAGEMENT MATURITY

3.1

Inleiding Project Management Maturity (PMM) is het in kaart brengen en sturen op de volwassenheid van projectmanagement binnen de organisatie. Het is een beschrijving van de processen en componenten die voor een organisatie belangrijk zijn om projectmatig optimaal te presteren. Het tekent vervolgens een route die naar optimalisatie zal leiden en meet tijdens dit proces periodiek de groei. Dit is vooral toepasbaar op projectgestuurde ondernemingen. Het verschaft een beter begrip over het hoe en wat van projectgestuurde organisaties en hoe deze continu te verbeteren. Continue verbetering door het ontwikkelen van kennis en kunde, gaat verder dan het investeren in tools en opleiding alleen. Het gaat om zaken als portfolio management, projectcontrol en het breeduit integreren van de projectmanagementmethode zowel in de bedrijfsstrategie als in de operationele kant van de onderneming. Maturity modellen zijn gebaseerd op uitgebreid wetenschappelijk onderzoek naar de relatie tussen performance indicatoren van projecten en de wijze waarop de projecten uitgevoerd worden. De modellen hebben bovendien een sterk praktijkgericht karakter; ervaringen van projectmanagers, zoals vastgelegd in Bodies of Knowledge, zijn duidelijk herkenbaar. Alle aspecten van projecten en het werken in projecten worden in deze kennisbanken vastgelegd. Het doel is deze ervaringen, zogenaamde ‘best practices’, te delen met vakgenoten. Integratie van de maturity modellen en bodies of knowledge maakt het mogelijk op een betrouwbare manier de rijpheid te meten van het projectmanagement. Het gebruik van dergelijke modellen maakt benchmarken mogelijk van projecten, van projectportefeuilles tot organisaties in dezelfde branche. Uit onderzoek is gebleken dat er een relatie bestaat tussen PMM en Project Performance. Een hogere PMM leidt tot een betere Project Performance. Hierdoor is aantoonbaar dat investeren in projectmanagement daadwerkelijk rendement oplevert als kostenreductie of winstverhoging. Voorbeelden zijn: −

verhoging van de productiviteit

−

een verlaging van de time-to-market

−

een verlaging van de productfouten na oplevering

Het uitvoeren van assessments op projecten en de hierbij betrokken personen verschaft inzicht in wat de onderneming werkelijk doet en hoe succesvol zij hierin is. Dit maakt benchmarking binnen de onderneming en tussen ondernemingen onderling mogelijk. Hoe ver is het nog weg dat ondernemingen naast de bekende financiële ratio’s en kengetallen, gaan rapporteren over hun PMM en de Project Performance van hun (strategische) projecten? Ondernemingen die



5

aantonen herhaalbaar succesvol projectendoelen te realiseren, vormen een lager risico voor diegenen die geld investeren zoals beleggers, participatiemaatschappijen en banken. Ondernemingen willen snel resultaat zien op strategische beslissingen. Niet allerlei zaken zelf uitproberen of bedenken, maar bewezen modellen hanteren. Hier is, in Expecto’s visie, een nieuwe en belangrijke rol weggelegd voor een Projectmanagement Competence Centre (PCC). Naast het leveren van projectmanagers geeft het PCC vooral overzicht en inzicht in de volwassenheid van projectmanagement en de projectperformance in de onderneming. Dit kan op alle niveaus, van afdelingen tot Strategische Business Units of overall. Het PCC zorgt voor benchmarking en het verder professionaliseren van projectmanagement met een hogere PMM als resultaat. De kracht van Project Management Maturity ligt in het meetbaar maken van de specifieke aanpak van projecten en het vaststellen van de relatie tussen aanpak en performance indicatoren. Hermetingen maken het mogelijk het effect van op groei gerichte maatregelen te beheersen. 3.2

Modellen en meten Project Management Maturity (PMM) is een begrip waarmee het niveau van het werken in en met projecten te beschrijven is. Het is een beschrijving van de volwassenheid van de processen en componenten die voor een organisatie belangrijk zijn om projectmatig optimaal te presteren, het tekent vervolgens een route die naar optimalisatie zal leiden en het meet tijdens dit proces periodiek de groei. Om uitspraken te kunnen doen over de volwassenheid van een organisatie zul je informatie moeten verzamelen. Twee zaken zijn hier van belang: −

Welke informatie verzamel je?

−

Hoe doe je dat betrouwbaar en efficiënt?

Een goed model helpt je om hierin de juiste keuze te maken. Een model is een versimpeling van de werkelijkheid, en ook een ideaal. Het maakt de gecompliceerde werkelijkheid hanteerbaar, werkbaar, te overzien en fungeert als toetssteen. Het maakt volwassenheid meetbaar, afwijkingen van het model kunnen beschreven en geanalyseerd worden. Het model heeft in zich verenigd de kennis en kunde op het gebied van projectmanagement. Een project dat object van studie is, wordt vergeleken met dit model, het fungeert dus als toetssteen. Vastgesteld wordt in welke mate de inrichting van het projectmanagement overeenstemt met het model, uitgedrukt in een getal. Waar model en werkelijkheid (het object van studie in dit geval, dus een of meerdere projecten) van elkaar afwijken, is ruimte voor verbetering.



6

3.3

Herkomst van het PMM model Het model is een ideaalbeeld, om een goed model te maken staat of valt alles met de gegevens die je gebruikt. Het model heeft vier bronnen van informatie: 1. Empirisch onderzoek, grootschalige onderzoeken bij honderden grote bedrijven en multinationals, zoals bij universiteiten als Berkeley, Carnegy Mellon en Harvard, naar de relatie tussen de maturity-niveaus en achtereenvolgens aandeelhouderswaarde, projectsucces en concurrentiepositie; 2. Praktijk, zoals vastgelegd in de PMBOK, een verzameling best practices van een groot aantal projectmanagers, in binnen (NL) en buitenland (IPMA, PMI-USA); 3. Ervaring die opgedaan is bij het uitvoeren van project management maturity-metingen die in het model verwerkt worden; 4. De voorgangers van het model. Hieruit is onder meer het principe van groei overgenomen. De accenten lagen vaak minder op projectmanagement, maar op processen (CMM) of kwaliteit. Het model van Kerzner heeft grote invloed gehad, de niveaus komen bijvoorbeeld daarvandaan. Het Project Management Maturity model heeft het beste uit een groot aantal modellen in zich verenigd, en nog wat toegevoegd: −

Nieuwe inzichten;

−

Nieuwe eisen, wensen;

−

Nieuwe ervaringen (best practices).

Om metingen uit te kunnen voeren heeft Expecto een instrument ontwikkeld. Het instrument maakt het mogelijk in kort tijdsbestek op een betrouwbare en veilige manier gegevens te verzamelen. Het instrument maakt gebruik van een lijst met stellingen. Elke stelling slaat op een bepaald aspect van projectmanagement, namelijk één van vijf processen en één van negen kennisgebieden zoals ze in de PMBOK genoemd worden. Elke stelling is bovendien van een bepaald niveau van volwassenheid, er zijn dus makkelijke en moeilijke stellingen. 3.4

Voordelen van het PMM model boven andere modellen −

Project management maturity heeft een solide basis uit empirisch onderzoek;

−

Het is puur op projectmanagement gericht;

−

Het model put uit ruime ervaring. Deze best practices worden opgedaan door het uitvoeren van voldoende projecten van verschillende aard. Logischerwijs groeit met het aantal projecten dat uitgevoerd wordt ook de kennis en kunde;

−

Toepassing ervan is niet voorbehouden aan één branche maar aan alle projectgedreven organisaties;

−

Het is toepasbaar op organisaties van iedere omvang; PROJECT MANAGEMENT MATURITY WHITEPAPER |


7

−

Opzet is gebruikersvriendelijk, verlaagt weerstand en bespoedigt veranderingen;

−

Het pad naar de concrete verbeterpunten wordt met behulp van het model uitgestippeld, waarbij de keuze voor een route ondersteund wordt door objectieve gegevens;

−

Het model is gebaseerd op validatie in bestaande representatieve organisaties (o.a. Ericsson, Kodak);

−

Het is een geheel van consistente en herhaalbare metingen. Inschaling van PMM is betrouwbaar en precies.

Een meting heeft bovendien een aantal gunstige bijeffecten: −

Een meting inventariseert de huidige of voormalige projectenportfolio, en beschrijft deze;

−

Regie door registratie, dit houdt in dat juist door het inventariseren het hoger management weer het inzicht en overzicht krijgt die ze wenst;

−

Gericht investeren op basis van verbeterpunten die uit meting volgen leidt tot voorspelbare ROI;

−

Betrouwbare, complete en valide gegevens maken vergelijken tussen projecten, portfolio’s en zelfs organisaties mogelijk;

−

Het inzicht en overzicht maken het mogelijk gebieden aan te wijzen waar groei mogelijk/gewenst/het meest rendabel is;

−

Het ontwikkelperspectief geeft aan waar de nadruk op zal liggen ten aanzien van de ontwikkeling van project management.



8

4

BESCHRIJVING VAN HET MODEL

4.1

Het model Onderstaand figuur geeft de indeling in vijf niveaus van het model weer.

Figuur 2: het model

Het model beschrijft vijf niveaus van volwassenheid op het gebied van projectmanagement, waarbij niveau I, “één taal”, het laagst is en V, “continue verbetering” het hoogst. Ieder niveau heeft een hoofdkenmerk; aangeduid met de naam van het niveau. Hieronder wordt een aantal kenmerken van het model genoemd: −

Hoe hoger het niveau hoe beter de organisatie zijn projecten uitvoert (gemeten naar de manier waarop het de projectmanagementprocessen vormgegeven heeft en de kennisgebieden ingevuld heeft);

−

Alleen als een organisatie het vorige niveau “vol” gemaakt heeft kan er sprake zijn van een groei naar het volgende niveau;

−

Het niveau kan stijgen maar ook dalen;

−

Om te groeien van het ene naar het andere niveau moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan.

−

Een niveau lager dan I of hoger dan V is niet mogelijk.

−

Niveaus III IV en V vormen een cyclus, van procesverbetering, meten en aanpassen;

−

Niveaus zijn niet discreet maar continu, en lopen soms parallel;

Maar: −

Bij een grote overlap van niveaus is het risico op weerstand hoger, binden mensen zich minder aan doelstellingen. Soms ontbreekt expertise nog in de organisatie. Bijvoorbeeld, de organisatie streeft ernaar de processen uniform te maken (II), maar de projectmanagers zijn onvoldoende thuis in terminologie en toepassing (I); PROJECT MANAGEMENT MATURITY WHITEPAPER |


9

−

II en III: meestal geen overlap: uniforme processen in meer dan één methode binnen een bedrijf is één ding, maar dat stopt meestal bij het ontwikkelen van één methode waarin dus uniforme processen een plaats hebben.

Een belangrijke gedachte achter het model is dat de groei van de volwassenheid van de organisatie gestimuleerd wordt door activiteiten op meerdere niveaus tegelijk! 4.2

Risico’s Bij het nemen van directe maatregelen om de mate van volwassenheid van de organisatie te verhogen kan men aanlopen tegen weerstand. Het is belangrijk te onderkennen dat het proces daarmee risico's loopt. We onderkennen drie niveaus van risico: −

Laag. Ingrijpen heeft vrijwel geen impact op cultuur, deze is dynamisch en accepteert wijzigingen snel;

−

Middel. Hoewel de noodzaak voor verandering duidelijk is voor de organisatie, is men zich onvoldoende bewust van de impact van wijzigingen;

−

Hoog. De organisatie is zich bewust van de impact die wijzigingen kunnen hebben, en dat deze de cultuur zullen beïnvloeden/veranderen.

Als voorbeeld schetsen we hier het risico dat de organisatie (cultuur)verandering niet accepteert en het gewenste resultaat uitblijft. Veranderingen op verschillende niveaus verschillen bovendien in moeilijkheid, afhankelijk van de aard van de ingrepen en de volwassenheid van de organisatie. Het invoeren van nieuwe templates voor managementproducten is bijvoorbeeld eenvoudiger dan het opzetten van een projectbureau. In hoofdstuk 5 wordt gedetailleerd ingegaan op de vijf niveaus.



10

5

KENMERKEN VAN DE NIVEAUS

5.1

I: Eén taal Kenmerken binnen de organisatie −

Er zijn eilandjes van initiatieven op het gebied van projectmanagement;

−

De organisatie herkent en erkent onvoldoende het belang van projectmanagement;

−

Er is geen steun van Senior management of hoger;

−

Managers zijn gericht op zichzelf in plaats van op de organisatie;

−

Er is veel weerstand en onbekendheid met de voordelen van eenduidigheid.

Voorwaarden voor groei naar niveau II Om te kunnen spreken van één taal is het nodig dat aandacht uitgaat naar het ontwikkelen van de basiskennis van projectmanagement. Dit heeft twee effecten: de kennistoename verhoogt de effectiviteit van de mensen en optimaliseert communicatie binnen de organisatie. Daarnaast is het nodig dat de voordelen van professioneel projectmanagement opgemerkt worden en ook erkend. Aanpak Onderstaande maatregelen dienen als voorbeeld om te groeien naar niveau II −

Het trainen van projectleiders;

−

Communiceren door gebruik te maken van projectmanagement terminologie;

−

Het inzetten van tools voor planning, monitoring etc;

−

Het accepteren van een standaardwerk als de PMBOK of NCB.

Beren op de weg Weerstand, lijntrekkers, “het is niet hier van toepassing”, “niet nodig”. 5.2

II: Uniforme processen Kenmerken binnen de organisatie −

De organisatie erkent voordelen van goed projectmanagement en ziet dat gemeenschappelijke processen nodig zijn;

−

Er is openlijke steun van alle lagen van management;

−

De noodzaak voor control wordt meer en meer duidelijk;

−

Het kennisniveau wordt verhoogd door projectmanagementtrainingen, die nu in een curriculum gebed zijn in plaats van een losse cursus.

Tijdens deze fase wordt een uniform projectmanagementproces ontwikkeld. Door sommigen wordt dit opgevat als een methode. Een methode echter heeft ook specifieke technieken en vaak ook aandacht voor teams, groepsdynamica, stijl van leidinggeven en kwaliteit. PROJECT MANAGEMENT MATURITY WHITEPAPER |


11

Voorwaarden voor groei naar niveau III Definitie van processen en ontwikkeling van een éénvormig proces om succes herhaalbaar te maken. Aanpak Onderstaande maatregelen dienen als voorbeeld om te groeien naar niveau III −

Keer de bedrijfscultuur binnenstebuiten;

−

Focus op concurrenten en niet op elkaar;

−

Ontwikkel een projectmanagementproces dat de voordelen van projectmatig werken zichtbaar maakt.

De eigenschappen van goed projectmanagement versnellen het proces. Beren op de weg Weerstand tegen nieuwe aanpak, “wat we nu hebben werkt”, associatie van aanpak met rigiditeit in procedures, invoeren control maakt 'Project Performance Indicatoren' horizontaal doorzichtig, Managers kunnen vergeleken worden en vinden dit niet altijd prettig. 5.3

III: Eén methode Kenmerken binnen de organisatie −

De organisatie heeft zich totaal verbonden aan projectmanagement;

−

Eén projectmanagementmethode staat hier centraal. Het belang van het combineren van het beste uit meerdere methodes die in gebruik zijn wordt door de organisatie wordt erkend. Hierdoor vereenvoudigt de beheersing van de processen (II);

−

De organisatie ziet in dat synergie en beheersing het best bereikt worden door ontwikkeling van een eenduidige methode, uit een of meer andere methoden (zoals Concurrent Engineering, Total Quality Method etc);

−

De processen zijn geïntegreerd, de cultuur ondersteunt dit;

−

Senior management steunt zichtbaar projectmanagement;

−

De methode is gebaseerd op richtlijnen en checklists, dus niet rigide in procedures gevat;

−

De voordelen van projectmanagement zijn kwantificeerbaar in termen van PPI en ROI, en kwalitatief te beschrijven in termen van resultaatgerichtheid, coördinatie, moreel, relaties met klanten etc.

Voorwaarde voor groei naar niveau IV Integratie van de processen in één methode.



12

Aanpak −

Integreer de processen in één bewezen methode;

−

Bevorder informeel projectmanagement met zo min mogelijk papierwerk en zo weinig mogelijk rigide procedures.

Beren op de weg Om dit niveau te bereiken zijn maatregelen nodig die veel weerstand oproepen. Het is in zekere mate een ingreep in de cultuur. De kans op een cultuur shock is niet denkbeeldig. Dit is afhankelijk van de snelheid van acceptatie van het informeel projectmanagement en van de andere aspecten van de methode. Bij een gefragmenteerde cultuur wordt de methode niet breed toegepast en komt de nadruk te liggen op bijvoorbeeld documentatie van alle zaken in plaats van informeel projectmanagement. 5.4

IV: Benchmarken Kenmerken binnen de organisatie −

De organisatie heeft een projectenbureau ingericht of een Center of Excellence;

−

Zij is toegewijd aan benchmarken, in de eigen organisatie en misschien ook naar concurrenten en medespelers;

−

Benchmarken gebeurt op kwantitatieve aspecten (processen en methode) en kwalitatieve aspecten (cultuur).

Voorwaarde voor groei naar niveau V Een ingericht benchmarkproces in de organisatie. Dit is bijvoorbeeld belegd in een project office. Aanpak −

Richt de organisatie in op benchmarken, hierbij moet duidelijk zijn wat de doelstellingen zijn;

Beren op de weg Aanpassingen aan de methode worden niet of slecht geaccepteerd. “Het is niet van toepassing op deze organisatie”, “we doen het verkeerd”, angst voor wat het resultaat zal zijn van de benchmarks en ook weerstand tegen verandering.



13

5.5

V: Continue verbetering Kenmerken binnen de organisatie −

Er worden frequent benchmarks uitgevoerd die leiden tot betrouwbare meetgegevens;

−

De meetgegevens uit de benchmarks ondersteunen de organisatie bij het maken van strategische keuzes en het optimaliseren van processen;

−

Een center of competence verricht per kwartaal metingen op performance indicatoren en maturity van projecten, lessons learned logs worden bijgehouden en geëvalueerd;

−

Er vindt regelmatig kennisuitwisseling plaats; er zijn bijvoorbeeld mentoren voor nieuwe projectmanagers.

Beren op de weg Hoewel de organisatie ingericht is op voortdurende verbetering en verandering geldt ook hier dat weerstand een factor is om rekening mee te houden, zij het in mindere mate dan bij de lagere niveaus. Verandermoeheid kan verbetering in de weg staan.



14

6

LIJST VAN AFKORTINGEN EN DEFINITIES

Project management maturity

De volwassenheid van een organisatie in het uitvoeren van projecten.

De vijf procesgroepen: Initiëren

Autorisatie van project of fase.

Plannen

Definiëren van doelen en het selecteren van de optimale route uit de alternatieven om deze doelen te bereiken.

Uitvoeren

Coördineren van mensen en materialen om het plan uit te voeren.

Beheersen

Zeker stellen dat doelstellingen gehaald worden door voortgang te monitoren en registreren, afwijkingen van het plan te identificeren en daarop te acteren.

Afsluiten

Formaliseren van acceptatie van een fase of een project en op een ordelijke manier afronden/afbreken.

Methode

Vaste weldoordachte manier van handelen om een projectdoel te bereiken, in project management maturity termen: verschillende methoden zijn verenigd (total q-mnt, projectmanagement, concurrent engineering en dergelijke) tot een universele.

Proces

Een serie handelingen die resultaat oplevert, het beschrijft en organiseert de handelingen waarbij een input, een bewerking en output te onderscheiden zijn.



15

De negen kennisgebieden: Integratiemanagement

Het coördineren van verschillende elementen van een project, afwegen van strijdige belangen en zoeken van alternatieven om belanghebbenden tevreden te stellen, het integreren van plannen tot een coherent document, uitvoeren daarvan en het beheren van wijzigingen erin.

Bereikmanagement

Het zeker stellen dat het project alle nodige, en niet meer dan dat, middelen bevat om het project tot een succes te maken, vooral het definiëren en beheersen van wat wel en niet bij het project hoort.

Tijdmanagement

Zorg dragen voor op tijd opleveren van het project, door activiteiten te definiëren, in volgorde te zetten en in een planning te integreren.

Kostenmanagement

Door het plannen van resources, het schatten van de kosten het budgetteren en beheersen van de kosten zorg dragen voor oplevering binnen budget.

Kwaliteitsmanagement

Het plannen, borgen en beheersen van de kwaliteit van project en projectresultaten door het definiëren van doelen, het invullen van rollen.

Human resource management

Het meest effectief/efficiënt gebruik maken van alle belanghebbenden in een project, klant, partner, teams, sponsors etc. door planning, acquisitie en teamontwikkeling.

Communicatiemanagement

Zorg dragen voor tijdig en gepast genereren, verzamelen, opslaan en verspreiden van projectinformatie, voorzien in verbindingen tussen mensen, ideeën en informatie die nodig zijn voor succes.

Risicomanagement

Systematisch identificeren, analyseren en reageren op risico’s, het maximaliseren van de kans op voorkomen en consequenties van PROJECT MANAGEMENT MATURITY WHITEPAPER |


16

positieve gebeurtenissen en het minimaliseren van negatieve. Procurementmanagement

Verwerven van goederen en diensten, van buiten de uitvoerende projectorganisatie.

Survey

Een verzameling stellingen die door de onderzoeksgroep beantwoord of beoordeeld moeten worden op hun geldigheid voor een bepaald project.

PMBOK

Project Management Body Of Knowledge.

IPMA

International Project Management Association.

ICB

International Competence Baseline.

NCB

Nederlandse Competence Baseline.

ROI

Return on Investment.

PMM

Project Management Maturity.

PMMM

Project Management Maturity Model.

PMI (USA)

Project Management Institute (USA).

SPI

Schedule Performance Index.

CPI

Cost performance Index.



17

PROJECT MANAGEMENT MATURITY WHITEPAPER

Recommend Documents