Met je ziekte aan de slag

Met je ziekte aan de slag Een training voor werknemers met een chronische aandoening

Cursusboek Inge Varekamp Gabe de Vries Annelies Heutink Frank van Dijk Juni 2007 (bijgewerkt aug. 2010) Coronel Instituut voor Arbeid en Gezondheid Academisch Medisch Centrum (AMC) ArboUnie Amsterdam

CREATIVE COMMONS Dit cursusmateriaal is voor anderen beschikbaar onder de Creative Commons licentie: Naamsvermelding, Niet-Commercieel gebruik, Gelijk Delen. Deze voorwaarden zijn te lezen onder: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/nl/ Wilt u het materiaal bewerken, dan willen wij graag een kopie van het nieuwe materiaal. Neem contact op met I. Varekamp of F. van Dijk ([email protected]; [email protected], [email protected]). Zie pagina 2 voor Disclaimer.

Disclaimer ‘Met je ziekte aan de slag’ is een cursus ontwikkeld door het Coronel Instituut voor Arbeid en Gezondheid van het Academisch Medisch Centrum Amsterdam (AMC) en anderen. Het Coronel Instituut sluit alle aansprakelijkheid uit voor enigerlei directe of indirecte schade, van welke aard dan ook, die voortvloeit uit of verband houdt met het gebruik van de cursus. Informatie over wet- en regelgeving zoals weergegeven in het cursusboek kunnen verouderd raken.

2

Inhoudsopgave Voorwoord ...................................................................................................................... 5 Inleiding ......................................................................................................................... 6 Voor wie is de training................................................................................................ 6 Opzet van de training.................................................................................................. 6 Opzet van het cursusboek ........................................................................................... 7 Programma van de zeven bijeenkomsten ................................................................... 8 1. Waar heb je last van, gevolgen van een chronische aandoening voor het werk......... 9 1.1. Programma........................................................................................................... 9 1.2. Bijeenkomst 1 in het kort..................................................................................... 9 1.3. Huiswerkopdrachten voor bijeenkomst 2. ......................................................... 10 2. Zicht op jezelf: gevoelens en gedachten rond een chronische ziekte. ...................... 14 2.1. Programma......................................................................................................... 14 2.2. Bijeenkomst 2 in het kort................................................................................... 14 2.3. Huiswerkopdrachten voor bijeenkomst 3. ......................................................... 15 3. Communicatie: oefenen met praktijksituaties........................................................... 18 3.1. Programma......................................................................................................... 18 3.2. Bijeenkomst 3 in het kort................................................................................... 18 3.3. Huiswerkopdrachten voor bijeenkomst 4 .......................................................... 19 4. Praktische zaken: de bedrijfsarts, wetgeving en voorzieningen voor werknemers met een chronische ziekte. ........................................................................................ 21 4.1. Programma......................................................................................................... 21 4.2. Bijeenkomst 4 in het kort................................................................................... 21 4.3. Huiswerkopdrachten voor bijeenkomst 5 .......................................................... 22 5. Communicatie en opkomen voor jezelf: vervolg en verdieping............................... 25 5.1. Programma......................................................................................................... 25 5.2. Bijeenkomst 5 in het kort................................................................................... 25 5.3. Huiswerkopdrachten voor bijeenkomst 6 .......................................................... 26 6. Een plan van aanpak ................................................................................................. 28 6.1. Programma......................................................................................................... 29 6.2. Bijeenkomst 6 in het kort.................................................................................. 28 6.3. Huiswerkopdrachten voor de follow-up bijeenkomst........................................ 29 7. Follow-up: wat werkt wel en wat werkt niet. ........................................................... 32 7.1. Programma......................................................................................................... 32 7.2. Bijeenkomst 7 in het kort................................................................................... 32 8. Het tussengesprek en het eindgesprek ...................................................................... 34 8.1. Het tussengesprek .............................................................................................. 34 8.2. Het eindgesprek ................................................................................................. 35 Bijlagen ........................................................................................................................ 37 Bijlage 1. Waar heb je last van: gevolgen van een chronische aandoening voor het werk ......................................................................................................................... 38 1.1. Het doel en de opzet van de training.................................................................. 38 1.2. Hoe gaan we met elkaar om.............................................................................. 39 1.3. Waar heb ik last van: gevolgen van ziekte voor functioneren op het werk ....... 40 Bijlage 2. Zicht op jezelf: gevoelens en gedachten rond een chronische ziekte........... 50 Bijlage 3. Communicatie: oefenen met praktijksituatie................................................ 53 3.1. Tips voor een gesprek met een leidinggevende ................................................. 53

3

3.2. Uitleg geven over je ziekte ................................................................................ 53 Bijlage 4. Praktische zaken: de bedrijfsarts, wetgeving en voorzieningen voor werknemers met een chronische aandoening............................................................ 55 4.1. Werkaanpassingen en hun plek in het werkmodel............................................. 55 4.2. De bedrijfsarts en de arbodienst......................................................................... 55 4.3. Wat kan de bedrijfsarts betekenen voor mensen met een chronische aandoening? ....................................................................................................... 56 4.4. Regels bij langdurig verzuim: wat wordt er van de werknemer en de werkgever verwacht? ........................................................................................................... 57 4.5. Verschil van mening met de werkgever of de bedrijfsarts ................................ 57 4.6. Langdurige arbeidsongeschiktheid en wetgeving: WIA en WAO .................... 58 4.7. Regelingen voor werknemers met beperkingen door ziekte of handicap.......... 59 4.8. Welke werkaanpassingen bestaan er en hoe kom je erachter wat er is?............ 61 4.9. Websites en andere informatiebronnen.............................................................. 62 Bijlage 5. Opkomen voor jezelf: subassertief, assertief en agressief gedrag................ 64 Bijlage 6. Een plan van aanpak volgens SMART ........................................................ 67 Bijlage 7. Model kwaliteit van werk............................................................................. 71

4

Voorwoord In 2001 werd bij het Coronel Instituut voor Arbeid en Gezondheid onderzoek gestart onder werknemers met verschillende chronische aandoeningen naar hun werkbeleving en knelpunten die zij op het werk ondervinden als gevolg van hun aandoening. Het idee ontstond toen om een vorm van arbeidsbegeleiding te ontwikkelen die chronisch zieken zou helpen om knelpunten het hoofd te bieden en het werk te behouden. Eerst werd met financiële steun van het CVZ (College van Zorgverzekeraars) een literatuurstudie verricht naar wat er internationaal op dit gebied gebeurt en hoe effectief dit is. Vervolgens werd een plan ontwikkeld om een vorm van arbeidsbegeleiding in Nederland op te zetten. Een pilot training werd samen met de arbodienst ArboUnie ontwikkeld en uitgevoerd. Op basis van de ervaringen werd de training iets aangepast en vanaf najaar 2006 in samenwerking met Arbo Unie Amsterdam uitgevoerd. Ook de afdeling Ergotherapie van AMC De Meren is bij de ontwikkeling en uitvoering betrokken. Mevrouw Tineke Markus van de Crohn en Colitis Ulcerosa Vereniging (CCUVN) en de heer Jan Scholte van de Diabetes Vereniging Nederland (DVN) leverden commentaar op de eerste versie van het cursusboek. Mw. N. Huvenaars van het Breed Platvorm Verzekerden en Werk verleende medewerking aan bijlage 4 van het cursusboek. Financiële steun voor ontwikkeling en evaluatie van de training wordt verleend door de Stichting Instituut GAK (2005-2009) en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (2005-2007). De evaluatie betreft een effectstudie met een randomised controlled trial design (RCT) en wordt bij het Coronel Instituut voor Arbeid en Gezondheid van de Universiteit van Amsterdam uitgevoerd door I. Varekamp onder leiding van prof. F. van Dijk. Wij hebben een begeleidingscommissie om ons te ondersteunen en van kritisch commentaar te voorzien.

5

Inleiding Voor wie is de training Mensen met een chronische ziekte merken dat klachten, pijn en vermoeidheid hun dagelijks leven kunnen beïnvloeden. Dat kan ook in het werk doorwerken. Je kan bepaalde taken niet of niet langdurig verrichten, of je hebt door het werk meer last van de ziekte, of de medische behandeling stelt eisen die lastig zijn op je werk. Kortom, een chronische aandoening kan leiden tot ‘moeite met het werk’ en minder plezier in het werk. Soms leidt het tot veelvuldig of langdurig ziekteverzuim of zelfs arbeidsongeschiktheid. Er is de afgelopen jaren in Nederland veel aandacht besteed aan arbeidsre-integratie van mensen met een handicap of chronische aandoening, ofwel aan ondersteuning bij terugkeer naar de arbeidsmarkt. De training ‘Met je ziekte aan de slag’ is echter gericht op mensen die een baan hebben, vanuit het idee dat het handiger is mensen te helpen bij het behouden van hun baan, dan bij het vinden van een nieuwe baan nadat ze hun werk zijn kwijt geraakt. De training is bedoeld voor mensen die merken dat ze door een chronische lichamelijke aandoening op hun werk tegen problemen aanlopen, die bang zijn daardoor hun plezier in het werk of hun baan zelf kwijt te raken, en die willen nagaan wat ze hieraan kunnen doen. Het kan gaan om problemen van oververmoeidheid of overbelasting, om onzekerheid over de toekomst, last van onbegrip bij collega’s, een slechte relatie met de leidinggevende, of niet weten wat je rechten en plichten als werknemer zijn en niet weten wat er aan voorzieningen is voor mensen met een arbeidshandicap. Bij chronische aandoeningen kan het bijvoorbeeld gaan om reumatoïde artritis, astma, COPD, diabetes, multipele sclerose, de ziekte van Crohn, epilepsie, de ziekte van Parkinson, hartfalen, nierfalen, HIV, kanker, artrose of een andere lichamelijke aandoening. Het uitgangspunt bij de training is dat problemen die mensen op hun werk tegenkomen dikwijls zijn te verhelpen, met werkaanpassingen of een andere oplossing. Dit vereist dat mensen zich realiseren waar ze tegenaan lopen en weten wat voor oplossingen misschien mogelijk zijn. Belangrijk is dat ze dit op het werk bespreekbaar kunnen maken. De rode draad in de training is dan ook: verkennen welke problemen er zijn, dit bespreekbaar maken en oplossingen bedenken. Communicatie is daarmee een belangrijk onderdeel van de training, het is de olie om dingen op het werk beter te later lopen.

Opzet van de training. De training is combinatie van een groepstraining en individuele begeleiding. De groepstraining bestaat uit zeven bijeenkomsten van drie uur. De eerste zes bijeenkomsten zijn om de twee weken; een enkele keer zit er drie weken tussen. De zevende bijeenkomst is twee maanden na de zesde bijeenkomst. De groep telt acht deelnemers. De training wordt gegeven door één trainer. Eén keer zijn er een bedrijfsarts en een arbeidsdeskundige als gastsprekers aanwezig en twee

6

keer wordt een deel van de bijeenkomst besteed aan rollenspel met een acteur. In de groepsbijeenkomsten staat steeds één onderwerp centraal. Over dit onderwerp wordt door de trainer uitleg gegeven. Dit gebeurt mede aan de hand van de ervaringen van de deelnemers, die in groepsgesprekken besproken worden. Ook opdrachten die men alleen of met meerderen doet maken deel uit van de groepsbijeenkomsten. Voor iedere bijeenkomst dienen huiswerkopdrachten gemaakt te worden. Het huiswerk wordt steeds een volgende keer besproken. Naast de groepsbijeenkomsten zijn er drie individuele gesprekken van de trainer met de deelnemer: een gesprek voorafgaand aan de training, een gesprek halverwege, en een eindgesprek na de zesde bijeenkomst. Deze gesprekken bieden de mogelijkheid meer op de persoonlijke situatie in te gaan.

Opzet van het cursusboek De eerste zeven hoofdstukken van dit cursusboek horen bij de zeven groepsbijeenkomsten. De opbouw van ieder hoofdstuk is hetzelfde. Eerst zie je het programma van de bijeenkomst. In enkele regels lees je wat het thema van de bijeenkomst is en het doel; vervolgens welke onderwerpen aan bod komen. Er zijn verschillende manieren waarop de onderwerpen behandeld worden: uitleg, ervaringen bespreken in de groep, oefeningen in tweetallen of een kleine groep, of een andere manier. De tweede paragraaf, ‘In het kort’, geeft in één of twee pagina’s een samenvatting van wat behandeld wordt. Het is aan te raden deze samenvatting van te voren te lezen. De laatste paragraaf behandelt de huiswerkopdrachten die voor de volgende keer gemaakt worden. Het achtste hoofdstuk gaat over de twee individuele gesprekken die de trainer met de deelnemers heeft: het tussengesprek en het eindgesprek. Het tweede deel van het cursusboek bevat bijlagen. In de bijlagen wordt veel uitgebreider het thema van de bijeenkomst behandeld. Op die manier hoef je niet tijdens de ochtend aantekeningen te maken, en kan je later alles nog eens nalezen. Ook voorbeelden van huiswerkopdrachten zijn in de bijlagen opgenomen.

7

Programma van de zeven bijeenkomsten

8

1. Waar heb je last van, gevolgen van een chronische aandoening voor het werk 1.1. Programma Een chronische ziekte kan in het dagelijks leven zorgen en stress geven. Op het werk kan een ziekte ertoe leiden dat je moeite hebt met bepaalde taken of met het tempo, of dat je af en toe niet beschikbaar bent. Je kan merken dat het gewoon moeilijk is om het werk vol te houden. In deze bijeenkomst wordt een begin gemaakt met het benoemen van wat er wel en niet goed loopt op het werk; het model ‘Kwaliteit van werk’ is hierbij een hulpmiddel. Het doel van de eerste bijeenkomst is te verhelderen wat moeilijk of niet goed gaat op het werk. Programma 1. Toelichting op het doel en de opzet van de training 2. Hoe gaan we met elkaar om 3. Kennismaking 4. Pauze 5. Thema: gevolgen van chronische aandoening voor functioneren op het werk 6. Huiswerk voor de volgende keer

1.2. Bijeenkomst 1 in het kort Een chronische ziekte kan veel veranderen in het dagelijks leven. Lichamelijke klachten, pijn of vermoeidheid kunnen invloed hebben op het dagelijks functioneren, thuis en ook op het werk. Soms kan je bepaalde taken niet of niet langdurig verrichten. De ziekte kan dan leiden tot ‘moeite met het werk’, tot ziekteverzuim of zelfs arbeidsongeschiktheid. Een deel van de problemen die je op je werk tegenkomt is op te lossen. Bijvoorbeeld met werkaanpassingen of veranderingen van het takenpakket. Dit vereist wel dat je je realiseert waar je tegenaan loopt, weet wat voor oplossingen voorhanden zijn, én deze oplossingen op je werk, met leidinggevende of collega’s, bespreekbaar kan maken. Deze drie stappen zijn de rode draad in de training. Door hier zelf actief mee aan de slag te gaan hopen we het doel te bereiken: aan het werk blijven én je plezier in het werk houden of vergroten. Of dat lukt hangt niet alleen van je eigen inspanningen als werknemer af; ook een leidinggevende die meedenkt en meewerkt aan oplossingen is nodig. Het onderwerp van de eerste bijeenkomst is ‘werkproblemen’, ofwel waar loop je nu precies tegenaan. Een chronische ziekte kan ertoe leiden dat je moeite hebt met bepaalde taken of met het tempo, of dat je af en toe niet beschikbaar bent. Je kan dan het gevoel krijgen van overbelasting: er wordt naar je gevoel meer van je verwacht dan je kan waarmaken, ofwel er is een kloof tussen ‘draagkracht (dat wat je kan

9

waarmaken op het werk) en ‘draaglast’ (dat wat van je verwacht wordt). Voortdurend een gevoel van overbelasting of stress hebben is niet goed en niemand houdt dat vol. Het verhelderen wat er precies niet goed gaat op het werk lijkt simpel, maar is toch vaak ingewikkeld. Het gaat erom te benoemen wat precies een probleem of een knelpunt is en welke factoren daar een rol in spelen. Vaak lopen meerdere zaken door elkaar. Als je moeite hebt om het werk vol te houden, dan heeft dat meestal met de aard van het werk te maken, bijvoorbeeld is het lichamelijk zwaar werk? Of is het psychisch inspannend werk? Daarnaast spelen heel andere factoren een rol, die op zich niets met je ziekte te maken hoeven te hebben. De onderlinge relaties op het werk, de arbeidsvoorwaarden, de werkomgeving, of zelfs de omstandigheden thuis doen er ook toe. Bijvoorbeeld, als werk inspannend is, maar je hebt er plezier in, en de sfeer is goed en collegiaal, dan kan je meer aan. Is daarentegen de sfeer slecht, en ben je ook nog eens onzeker of je contract verlengd wordt, dan wordt het een ander verhaal. Met het ‘kwaliteit van werk’ model kan je aangeven hoe je deze belangrijke aspecten van je werk beleeft. Rechts staat een blok met vier factoren die uitmaken of de kwaliteit goed is of niet: plezier, lichamelijke en psychische vermoeidheid, en overbelasting. Links staan vijf blokken met factoren die daar invloed op hebben: 1) de belasting, door werk of ziekte, 2) de mogelijkheid zelf het werk in te delen, 3) de contacten op het werk, 4) of je werk past bij je capaciteiten en of het zekerheid biedt, en ten slotte 5) de verhouding werk-privé.

1.3. Huiswerkopdrachten voor bijeenkomst 2. 1) Werkmodel. Dit is de grootste huiswerkopdracht. Probeer met hulp van het formulier aan het eind van deze huiswerkopdrachten te omschrijven hoe problemen die je op het werk ervaart eruit zien. Daarbij vul je ook het werkmodel in. Het hoeft niet meteen goed te zijn, het is een eerste verkenning van hoe werkproblemen in elkaar steken. Als je weinig idee hebt hoe je dat aan moet pakken: aan het eind van bijlage 1 is een voorbeeld uitgewerkt. 2) Een ander over jou. Vraag eens aan iemand die je na staat (echtgenoot of partner, een goede vriend of vriendin, of familielid) hoe hij of zij vindt dat je met je ziekte omgaat. Welke gevoelens denkt hij of zij dat je hebt over je ziekte? Hoe denkt hij of zij dat je er zelf over denkt? De ander is _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Hoe ik met mijn ziekte omga, volgens hem/haar: ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________

10

Welke gevoelens ik erover heb, volgens hem/haar: ______________________________________________ ______________________________________________ Hoe ik erover denk, volgens hem/haar: ______________________________________________ ______________________________________________

Formulier bij opdracht 1 ‘Verkennen van waar je in het werk tegenaan loopt’ (zie voorbeelden). De bedoeling van de opdracht is te verhelderen waar je last van hebt. Omschrijf bij 1 wat het probleem is. Probeer dit zo precies mogelijk, bijvoorbeeld in welke omstandigheden het zich wel of juist niet voordoet. Geef bij 2 aan welke beperkingen of hinder van je ziekte je op het werk ervaart. Geef bij 3 aan hoe het werkmodel er voor jou uitziet. Je zet één of twee plusjes bij onderdelen die naar je gevoel in orde zijn en waar je positief over bent, en je zet één of twee minnetjes bij de onderdelen die naar je gevoel niet in orde zijn en die bijdragen aan problemen die je op je werk ervaart. Eerst zet je plusjes en minnetjes bij het rechterblok, bij de vier aspecten van de kwaliteit van werk. Dan zet je plusjes en minnetjes bij de onderdelen in de blokken aan de linkerkant, dus bij de energievreters of energiegevers. Bijvoorbeeld één minnetje bij ‘zekerheid van de baan’ als je je wel eens ongerust maakt of je contract volgend jaar verlengd wordt, en bijvoorbeeld twee plusjes bij ‘steun van collega’s’ als je heel tevreden bent met je collega’s. Als je niet weet wat je van een onderdeel vindt zet je een vraagteken. Geef, als je dat kan, een toelichting bij die punten waar je minnetjes hebt gezet of een vraagteken. Kruis bij 4 aan welke personen wellicht een bijdrage aan een oplossing zouden kunnen geven.

1. Werkprobleem ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________

2. Beperkingen of hinder van ziekte ____________________________________________ ____________________________________________

11

MODEL KWALITEIT VAN WERK Energievreters en energiegevers Belasting: · lichamelijke belasting (te hoog of te laag) · psychische belasting (te hoog of te laag) · emotionele belasting · werkdruk (te hoog of te laag) · onduidelijkheid over taken of verantwoordelijkheden · storende zaken onder het werk · ………..

→

Kwaliteit van het werk Zelf werk indelen: · zelf plannen van werk (te weinig of te veel) · pauzes bepalen · werktijden bepalen · ……….. Contacten op het werk: · waardering voor je werk · steun van leidinggevende · steun van collega’s · werksfeer · ……… Passend werk en toekomstperspectieven: · passen in de organisatie · zekerheid van de baan · beloning ………….. Verhouding werk-privé · belasting in thuissituatie · vervoer van thuis naar werk · vrijetijdsbesteding

→

· plezier · lichamelijke vermoeidheid · psychische vermoeidheid · overbelasting

→

→

→

3a. Toelichting kwaliteit van het werk: ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________________________________ 12

____________________________________________ 3b. Toelichting energievreters en energiegevers: ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 4. Welke personen kunnen bijdragen aan een oplossing? 0 jezelf 0 partner/ familieleden/vrienden 0 leidinggevende 0 collega’s 0 bedrijfsarts 0 hulpverlening 0 anders, namelijk _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Toelichting: ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________

13

2. Zicht op jezelf: gevoelens en gedachten rond een chronische ziekte. 2.1. Programma Mensen met een chronische ziekte merken dat dit veel vraagt van hun vaardigheden in communicatie. Overleggen over je ziekte en of deze op het werk problemen geeft, veronderstelt dat je hier open over kunt praten. Negatieve gedachten en gevoelens over de ziekte kunnen hierbij een obstakel zijn. In deze bijeenkomst wordt aandacht besteed aan deze gevoelens en hoe deze kunnen doorwerken in de manier waarop we ons tegenover anderen opstellen. Het doel van de bijeenkomst is je alert te maken op de rol die jouw eigen gevoelens en gedachten spelen als je met anderen in gesprek bent over je ziekte. Programma 1. Huiswerkopdrachten bespreken 2. Thema: het belang van communicatie en de invloed van gevoelens en gedachten rond ziekte op de communicatie 3. Pauze 4. Verkennen van gevoelens en gedachten 5. Huiswerk voor de volgende keer

2.2. Bijeenkomst 2 in het kort De rode draad in de hele training is: - verhelderen waar je tegenaan loopt, - daarover communiceren met leidinggevende of collega’s of anderen - een oplossing bedenken, in de vorm van werkaanpassingen of een ander soort oplossing. Communicatie met leidinggevende, collega’s of anderen is daarbij één van de peilers van de training. Het is goed je te realiseren dat een chronische ziekte extra eisen stelt aan communicatievaardigheden. Het vereist dat je kan uitleggen wat je ziekte inhoudt en wat deze voor gevolgen heeft. Dat wil zeggen dat je open over je ziekte kan en durft te praten. Negatieve gevoelens of gedachten over je ziekte kunnen daarbij een obstakel zijn. Bijvoorbeeld gevoelens van verdriet of rouw vanwege het verlies van (een deel van) de gezondheid, of gevoelens van schaamte of boosheid vanwege beperkingen. Deze gevoelens zijn normale en gezonde reacties op het optreden van een chronische ziekte en ze zijn niet zo maar te veranderen. Het is wél goed je te realiseren dat je ze hebt, en je te realiseren hoe ze gesprekken met anderen kunnen beïnvloeden. Het is ook goed je iets anders te realiseren. In de training ligt het accent op wat je zélf kan doen om problemen op te lossen of het werk plezieriger te maken. Maar óf dat lukt hangt ook af van anderen: de werkgever, collega’s en de leidinggevende. De een heeft hierbij domweg meer geluk dan de ander.

14

2.3. Huiswerkopdrachten voor bijeenkomst 3. 1) Verder invullen van het werkmodel en eigen ‘overheersende gedachte’ formuleren. Lees de tekst van de bijlage, met de uitleg over gedachten en gevoelen rond ziekte nog eens door. Vul vervolgens het werkmodel aan het eind van dit hoofdstuk verder in door het blokje persoonlijke houding in te vullen: gedachten en gevoelens rond ziekte die bij jou een rol spelen. Kijk ook, naar aanleiding van de bespreking van werkmodellen in de tweede bijeenkomst, of je de rest van het model nog hetzelfde invult of dat je er wijzigingen in aanbrengt. Probeer vervolgens te formuleren wat jouw ‘overheersende gedachte’ is: het beeld dat je van jezelf hebt en dat bewust of onbewust meespeelt in hoe je met anderen op het werk communiceert. Of: welke gedachte gaat door je heen als je denkt aan het bespreekbaar maken van je probleem. Je kan daarvoor kiezen uit het rijtje van twintig veel voorkomende gedachten, je mag er één of meer aankruisen. Je kunt ook meerdere gedachten aankruisen die met elkaar strijdig zijn ,als je merkt dat je dan eens de ene, dan weer de andere hebt. Vind je daar niets van je gading, dan kun je zelf de meest passende gedachte opschrijven. 20 overheersende of basisgedachten: - Ik presteer minder dan de anderen - Ik ben heel hulpvaardig, dat brengt me wel eens in de problemen - Ik kan niet goed nee zeggen - Als mensen maar aardig zijn, dan lukt het wel - Veel mensen mankeren iets, dat is normaal - Verschillen tussen mensen maken het leven waardevol - Ik ben moe, ik wil niet meer - Door mijn ziekte ga ik zorgvuldiger om met collega’s en cliënten - Ik kan het werk steeds slechter aan - Als ik de vakantie maar haal - Ondanks mijn ziekte presteer ik goed - Ik wil wel, maar ik kan niet - Mijn ziekt heeft me geleerd sneller te doorzien of een ander wel of niet iets te bieden heeft voor onze organisatie - Ik lach, maar huil van binnen - Ze hebben makkelijk praten - Collega’s zijn niet geïnteresseerd in mijn ziekte - Anderen vinden mij sloom - Ik kan nog steeds evenveel als voor mijn ziekte - Ik hou me gedeisd, anders vlieg ik eruit - Door mijn ziekte heb ik meer begrip voor anderen (Als hier niets geschikts bij is) Mijn overheersende gedachte is: ______________________________________________ ______________________________________________ Vul vervolgens de meest op de voorgrond springende overheersende gedachte in het werkmodel in en vraag je af of dit een belemmerende of een helpende gedachte is. 15

2) Gesprek met leidinggevende. Ga een gesprek met je leidinggevende aan om te verkennen hoe deze vindt dat je op je werk functioneert. Je leidinggevende weet waarschijnlijk dat je op deze training zit. Geef aan als je een afspraak maakt: ‘Ik ben aan het verkennen waar ik precies tegenaan loop, wat er in het werk goed en minder goed gaat. Ik zou graag eens van jou/u horen hoe jij/u er tegenaan kijkt. Wat naar jouw/uw idee goed en minder goed gaat. In een latere fase wil ik graag nog eens een gesprek om over mogelijke oplossingen te praten.’ Bij deze huiswerkopdracht heb je wellicht het werkmodel in je achterhoofd en vooral de linkerkant, de energievreters en energiegevers. Het is belangrijk je te realiseren dat er een verschil kan zijn tussen hoe je iets ervaart of beleeft, en hoe het feitelijk is. Het kan bijvoorbeeld zijn dat je het gevoel hebt dat je weinig gewaardeerd wordt, terwijl blijkt dat je wel gewaardeerd wordt. Het is bij deze opdracht niet de bedoeling al over oplossingen na te denken, dat komt later. Tips: - Bedenk vóór je een gesprek aangaat wat de beste plaats en tijd is voor het voeren van zo’n gesprek. - Bedenk vóór je een gesprek aangaat wat je wil bespreken en wat je wilt bereiken. - Hoor wat de leidinggevende zegt - Maak aantekeningen als je dat prettig vindt. - Verval niet in ‘jijboodschappen’. In plaats daarvan benoem je wat er feitelijk gebeurt en geeft dan aan wat jouw beleving daarvan is. Bijvoorbeeld: ik hoor je ….. zeggen, ik voel dit als ….. en ik vind daar …. van. - Ga niet in de verdediging, maar benoem wat je de ander hoort zeggen en herhaal je eigen standpunt. In bijlage 3 zijn deze tips uitvoeriger beschreven.

16

MODEL KWALITEIT VAN WERK

Energievreters en energiegevers Belasting: · lichamelijke belasting (te hoog of te laag) · psychische belasting (te hoog of te laag) · emotionele belasting · werkdruk (te hoog of te laag) · onduidelijkheid over taken of verantwoordelijkheden · storende zaken ……… Zelf werk indelen: · zelf plannen van werk (te weinig of te veel) · pauzes bepalen · werktijden bepalen ………. Contacten op het werk: · waardering voor je werk · steun van leidinggevende · steun van collega’s · sfeer op het werk Passend werk en toekomstperspectieven: · passen in de organisatie · zekerheid van de baan · beloning Verhouding werk-privé · belasting in thuissituatie · vervoer van thuis naar werk · vrijetijdsbesteding

Persoonlijke houding: Gevoelens: · bedroefd · boos · blij · bang Overheersende gedachte: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ____________________ ↓

→

Kwaliteit van het werk: →

· plezier · lichamelijke vermoeidheid · psychische vermoeidheid · overbelasting

→

→ →

17

3. Communicatie: oefenen met praktijksituaties 3.1. Programma De vorige bijeenkomst ging over gedachten en gevoelens rond ziekte die je soms onbewust hebt en die de manier waarop je je tegenover anderen opstelt ongemerkt kan beïnvloeden. In deze bijeenkomst oefenen de deelnemers communicatievaardigheden. Ze oefenen met een acteur op een situatie die ze lastig vinden, waarna in de groep besproken wordt hoe het gaat. Het doel is zicht te krijgen op hoe je je tegenover anderen opstelt en hoe dat misschien beter kan. Programma 1. Huiswerkopdrachten bespreken 2. Korte pauze 3. Inventariseren oefenwensen + oefenen met acteur 4. Pauze 5. Oefenen met acteur (vervolg) 6. Huiswerk voor de volgende keer

3.2. Bijeenkomst 3 in het kort Het oefenen binnen de training is bedoeld om een veilige situatie te bieden om gedrag en communicatie uit te proberen. Er kan niets mis gaan. De trainer is er om je ten dienste te zijn. De bedoeling is dat je als deelnemer daar gebruik van maakt door te experimenteren met communicatie en gedrag. De trainer kan laten zien hoe zijn gedrag verandert door jouw gedrag. Dus als deelnemer kan je zien hoe je zelf je beïnvloedingsmogelijkheden kan vergroten. Een voorbeeld: De acteur speelt je baas, iemand waar geen land mee te bezeilen is. Door jouw gedrag verander de acteur/baas, en nu valt er wel met hem te praten. Dat zijn jouw beïnvloedingsmogelijkheden. De spelregel bij het oefenen is dat de deelnemer onder het rollenspel een time-out kan nemen. Je kan een time-out nemen als je denkt: - ik weet niet meer hoe verder, - ik hoor mezelf dingen herhalen, - ik ben klaar. Ook de acteur of de trainer kunnen een time-out vragen. Het uitgangspunt bij dit soort trainen in communicatie is dat mensen soms onbewust onbekwaam communiceren. Door ons bewust te worden wat er niet goed gaat, en ons ook bewust te worden van gedachten en gevoelens en hun invloed op communicatie hopen we een proces door te maken en de cirkel rond te krijgen: van onbewust onbekwaam communiceren

18

via bewust onbekwaam en bewust bekwaam naar onbewust bekwaam communiceren. Dat wil zeggen: je realiseren wat je niet handig doet en dat anders proberen te doen, totdat het uiteindelijk vanzelf gaat.

3.3. Huiswerkopdrachten voor bijeenkomst 4 1. In het werkmodel het blok persoonlijke houding verder invullen. Naar aanleiding van het oefenen met de acteur ga je na of het blok persoonlijke factoren (gedachten en gevoelens) verder uitgewerkt kan worden. Gevoelens die een rol spelen zijn: - blij - bang - boos - bedroefd - schaamte - ……………. - …………….. Mijn overheersende gedachte is: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _

2. Oefenen op het werk met dat wat je vanmorgen geleerd hebt. Het kan zijn dat je je gerealiseerd hebt dat je wijze van communiceren soms ‘onbewust onbekwaam’ is (nu ben je je daar bewust van). De bedoeling is dat je door te oefenen de overstap maakt van de fase ‘bewust onbekwaam’ naar de fase ‘bewust bekwaam’ en vervolgens naar de fase ‘onbewust bekwaam’. 3. Vragen bedenken voor de bedrijfsarts en de arbeidsdeskundige, en de tekst lezen in bijlage 4 over voorzieningen en wet- en regelgeving rond arbeidsongeschiktheid en verzuim. De vierde bijeenkomst staat in het teken van praktische zaken: de rol van de bedrijfsarts en de arbeidsdeskundige, voorzieningen voor werknemers met een chronische ziekte of een handicap, en de wet- en regelgeving rond ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid. Er zijn twee gastsprekers: een bedrijfsarts die vertelt wat je als werknemer aan de bedrijfsarts kan hebben, en een arbeidsdeskundige die iets vertelt over voorzieningen voor werknemers met een chronische aandoening, waaronder werkaanpassingen. Bedenk een vraag die je aan ieder van hen zou willen stellen. Kijk voor ideeën bij de voorbeelden aan het eind van deze oefening. Bedenk vragen die voor jou van belang zijn. Als je ideeën hebt over een werkaanpassingen die je zou wensen, bedenk dan vooral vragen die daarmee te maken hebben. Noteer de vragen hieronder. Als het mogelijk is mail je de vragen van tevoren aan de trainer. Lees ter voorbereiding niet alleen ‘bijeenkomst 4 in het kort, maar ook in bijlage 4 díe onderwerpen die voor jou belangrijk zijn.

19

Gewenste werkaanpassingen: _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ Mijn vraag aan de bedrijfsarts is: _____________________________________________ _____________________________________________ Mijn vraag aan de arbeidsdeskundige is: _____________________________________________ _____________________________________________ Mogelijke vragen aan de bedrijfsarts: - ik zou iets minder willen werken, omdat ik een fulltime baan te zwaar vind; is dat realiseerbaar en hoe gaat dat in zijn werk? - kan ik ook een gesprek bij de bedrijfsarts aanvragen zonder dat ik wordt opgeroepen i.v.m. ziekte? - kan de bedrijfsarts bemiddelen als ik een conflict heb met de leidinggevende? - kan de bedrijfsarts andere werktijden voor mij regelen? Mogelijke vragen aan de arbeidsdeskundige: - ik zou graag een aangepaste computer willen hebben. Is dat een redelijke vraag en hoe moet je dat realiseren? Moet ik dit aanvragen of mijn werkgever? - hoe zit het in de toekomst met de Wet op de Arbeidsongeschiktheidsverzekering (WAO) en de WIA? - is mijn werkgever verplicht het werk zo aan te passen dat ik het volhoud? - hoe weet ik wat er allemaal is aan voorzieningen? - wie betaalt werkaanpassingen?

20

4. Praktische zaken: de bedrijfsarts, wetgeving en voorzieningen voor werknemers met een chronische ziekte. 4.1. Programma Werknemers met een chronische aandoening hebben vaak met de bedrijfsarts te maken en met allerlei regels rond wetgeving en voorzieningen. In deze bijeenkomst geeft een bedrijfsarts een presentatie over de rol van de bedrijfsarts en over ziekteverzuim; daarna gaat de arbeidsdeskundige in op de wetgeving rond arbeidsongeschiktheid en op regelingen voor mensen met een chronische aandoening. Dit doen de sprekers aan de hand van vragen van de deelnemers. Doel van deze bijeenkomst is een globaal overzicht te krijgen van praktische zaken, waarbij duidelijk wordt hoe verdere informatie te verkrijgen is. Een tweede doel is zoveel mogelijk antwoorden te krijgen op specifieke vragen. Programma 1. Bespreken huiswerkopdrachten 2. Inventariseren vragen aan gastsprekers 3. Korte pauze 4. Thema’s: 1. Wat kan de bedrijfsarts helpen oplossen? en 2.Voorzieningen en wetgeving rond arbeidsongeschiktheid 5. Pauze 6. De bedrijfsarts en de arbeidsdeskundige (vervolg) 7. Huiswerk voor de volgende keer

4.2. Bijeenkomst 4 in het kort Tot nu toe lag de nadruk in de training op het verhelderen hoe problemen in elkaar steken en op eigen gevoelens. Nu wordt het tijd om met het werkmodel zaken aan te pakken, er een ‘doe’model van te maken. Bijvoorbeeld door te bedenken of je met werkaanpassingen of een andere voorziening gebaat zou zijn. Werkaanpassingen kunnen invloed hebben op de linkerkant van het model. Aangepast meubilair kan de lichamelijk belasting verminderen, af en toe een extra pauze kan de psychische belasting verminderen, een vervoersvoorziening kan het vervoer van thuis naar werk vergemakkelijken. Dit zijn voorbeelden van voorzieningen die uiteindelijk de kwaliteit van het werk verhogen. Het werkmodel (zie volgende pagina) krijgt er daarmee een blokje bij. De bedrijfsarts gaat onder andere op de volgende onderwerpen in: a) Wat doet de bedrijfsarts en hoe kom je erachter wie je bedrijfsarts is? b) Waarin kan de bedrijfsarts een werknemer met een chronische aandoening helpen? c) De Wet Verbetering Poortwachter: de taak van de bedrijfsarts, de werknemer en de werkgever. Veel tijd wordt uitgetrokken voor het beantwoorden van vragen van de deelnemers.

21

Model kwaliteit van werk Persoonlijke houding (gevoelens en gedachten) Energievreters en energiegevers



Belasting

→

Zelf werk indelen

→

Contacten op het werk

→

Passend werk en toekomstperspectief

→

Verhouding werk-privé

→

Kwaliteit van het werk

↑ Werkaanpassingen

De arbeidsdeskundige gaat onder andere op de volgende onderwerpen in: a) Arbeidsongeschiktheid: WAO, WIA en rechten en plichten bij dreigend ontslag. c) Regelingen voor werknemers met een beperking door ziekte of handicap. d) Welke werkaanpassingen bestaan er. Veel tijd wordt uitgetrokken voor het beantwoorden van vragen van de deelnemers. In bijlage 4 worden deze onderwerpen uitvoerig behandeld en worden veel websites genoemd.

4.3. Huiswerkopdrachten voor bijeenkomst 5 1. Bedenk werkaanpassingen waar jij bij gebaat zou zijn (vervolg). We stappen over van de fase van verhelderen van werkproblemen naar de fase van oplossingen bedenken en daarover overleggen. Eén van de mogelijke oplossingen is een werkaanpassing. In deze bijeenkomst kwamen verschillende voorzieningen en werkaanpassingen aan bod. Ga naar aanleiding van wat je vandaag gehoord hebt brainstormen over wat voor jou misschien een werkaanpassing zou kunnen zijn. Maak hierbij gebruik van bijlage 4 en de verschillende werkaanpassingen die worden genoemd; misschien brengt dat op ideeën. Benoem de werkaanpassingen (of voorzieningen) die voor jou wellicht nuttig zijn en ga na hoe ze in het model passen: hoe ze de energievreters of energiegevers (werkstressoren of energiebronnen) positief zouden kunnen beïnvloeden en wat dat voor de kwaliteit van het werk zou betekenen. Vul hieronder werkaanpassingen in waar je misschien iets aan hebt. Je hoeft je nog niet af te vragen of je er echt iets aan hebt, en ook niet of ze ‘realistisch’ zijn, dat wil zeggen, of er kans is dat je leidinggevende, je

22

werkgever of een uitkeringsinstantie zich willen inspannen om deze werkaanpassingen te organiseren. Niet ieders ideeën kunnen de volgende keer besproken worden. Als je zelf niet aan de beurt komt, dan komt dit onderdeel bij het individuele gesprek met de trainer aan de orde. Mijn gewenste werkaanpassingen zijn: _______________________________________________ _______________________________________________ Heeft positieve invloed op (energievreter of energiegever): _______________________________________________ _______________________________________________

2. Maak een afspraak met de bedrijfsarts als je denkt dat dit nuttig kan zijn De bedrijfsarts kan een steun en toeverlaat zijn. Hij of zij kan met je meedenken over de problemen die je ervaart, kan beoordelen in hoeverre je je werktaken kan doen of dat er aanpassingen nodig zijn, en hij of zij kan daarbij adviseren. Soms zal de bedrijfsarts al contact hebben met je leidinggevende. In de praktijk blijkt dat werknemers verschillende ervaringen hebben met hun bedrijfsarts. De een voelt zich daardoor gesteund en geholpen, de ander vindt dat je er niet veel mee opschiet of merkt dat je iedere keer een andere bedrijfsarts tegenover je ziet. Toch is het zinnig kennis te maken met je bedrijfsarts als je deze niet kent. Valt het tegen, dan heb je pech, maar valt het mee, dan kan je er in de toekomst iets aan hebben. Tot voor kort was het voor iedere werknemer mogelijk een oriënterend of adviserend gesprek bij de bedrijfsarts aan te vragen; dus een gesprek zonder dat je daar zelf voor opgeroepen bent. Dit heette het arbeidsomstandighedenspreekuur. Nu is niet ieder bedrijf meer verplicht deze mogelijkheid te bieden: bij het ene bedrijf kan het wel, bij het andere niet. Deze opdracht is bedoeld voor mensen die geen of weinig contact hebben met hun bedrijfsarts en die willen nagaan of ze er in de toekomst iets aan kunnen hebben. De bedoeling is met de bedrijfsarts te bespreken waar je zelf op het werk tegenaan loopt, hoe de bedrijfsarts daar tegenaan kijkt, en mogelijke oplossingen bespreken. De zesde bijeenkomst wordt in de groep besproken hoe de gesprekken verliepen. 3. Maak een afspraak met leidinggevende. De bedoeling is een afspraak maken met de leidinggevende als vervolg op het eerste gesprek. Je kan ervoor kiezen de afspraak te plannen na de volgende bijeenkomst, omdat je daar nog meer leert over communicatie. Je kan er ook voor kiezen een gesprek juist eerder te plannen, zodat je volgende keer je ervaringen mee kan nemen bij het oefenen met een acteur. Maak in ieder geval wel alvast een afspraak. Kijk voor tips over hoe je zo’n gesprek voorbereidt en uitvoert naar bijlage 3.

23

Wat stel je aan de orde in het gesprek? Bespreek jouw werkmodel en wat voor jou knelpunten zijn. Leg mogelijke oplossingen voor, in de vorm van werkaanpassingen of in de manier van omgaan met elkaar of andere oplossingen. Oplossingen in de vorm van werkaanpassingen komen misschien voort uit de huiswerkopdracht 1 van deze keer. Bedenk vooraf wat je zou willen bereiken in het gesprek. Probeer tot afspraken over oplossingen of werkaanpassingen te komen. Stel dan voor om na een tijdje samen te bespreken hoe het werkt. Een concrete afspraak maken, bijvoorbeeld over drie of vier weken, werkt het beste. In de zesde bijeenkomst staan we uitvoerig stil bij deze huiswerkopdracht. Ook in het individuele gesprek met de trainer kan dit aan de orde komen 4. Oefening bedenken voor bijeenkomst 5 De volgende bijeenkomst wordt er weer geoefend met een acteur. Bedenk wat je zou willen oefenen. Bijvoorbeeld: - een gesprek voeren met je leidinggevende - beter voor jezelf opkomen tegenover de leidinggevende - hulp vragen aan een collega - goed reageren op onbegrip of kleinerende opmerkingen van anderen - met je leidinggevende je vermoeden bespreken van ontslag bij reorganisatie - zelf uitleggen wat je ziekte inhoudt. - een gesprek voeren met je leidinggevende over een werkaanpassing - met je leidinggevende je vermoeden bespreken van ontslag bij reorganisatie Het belangrijkst voor mij is een oefening in : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

24

5. Communicatie en opkomen voor jezelf: vervolg en verdieping 5.1. Programma Deze bijeenkomst is een verdieping van het onderwerp communicatie. Daarbij worden de eerdere onderwerpen ‘waar heb je last van’ en ‘gedachten en gevoelens’ herhaald. We besteden aandacht aan uitleg geven over ziekte en het bespreken van knelpunten in het werk op een assertieve, dat wil zeggen een zelfbewuste manier. Oefenen hiermee staat in deze bijeenkomst centraal. Doel van de bijeenkomst is meer zicht te krijgen op hoe je effectief met anderen op het werk kan omgaan en hoe je daardoor de eigen beïnvloedingsmogelijkheden kan vergroten. Programma 1. Bespreken huiswerkopdrachten 2. Thema: uitleg geven over ziekte en opkomen voor jezelf 3. Korte pauze 4. Oefenen met acteur 5. Korte pauze 6. Oefenen met acteur (vervolg) 7. Huiswerkvoor de volgende keer

5.2. Bijeenkomst 5 in het kort Werknemers met een chronische aandoening merken soms dat de omgang met anderen op hun werk niet verloopt zoals ze zouden willen, dat ze niet goed voor zichzelf opkomen. Subassertief gedrag wordt dit genoemd. Soms komt dit omdat ze van zichzelf weinig assertief zijn en niet makkelijk voor zichzelf opkomen; soms ook door een ‘overheersende’ gedachte die doorwerkt in hoe ze met anderen op het werk omgaan. Een voorbeeld van een ‘overheersende’ gedachte die belemmerend kan werken is: ‘Ik presteer al zo weinig, dus laat ik maar niets zeggen’. Dit is geen handige gedachte. Het kan ertoe leiden dat je slecht nee durft te zeggen, en daardoor te veel werk op je bord krijgt, waardoor je in de problemen komt. Het is een voorbeeld van subassertief gedrag en je doet er dan goed aan je dan wat assertiever op te stellen. Het andere uiterste is ook mogelijk: dat je juist uit boosheid of verdriet te hard uit de hoek komt, op het agressieve af. Overheersende gedachten zijn niet zo maar uit te bannen; maar het is wel goed je te realiseren dat je ze hebt en er bedacht op te zijn hoe ze de communicatie kunnen beïnvloeden. Communicatie en gedrag is te onderscheiden naar: - subassertief of onderdanig gedrag - assertief gedrag - al te assertief, of agressief gedrag

25

De kunst is de balans te vinden: niet te weinig assertief, niet ál te assertief, maar zo dat je respect afdwingt en de ander in z’n waarde laat. Assertief gedrag is zelfbewust, weerbaar gedrag. Gedrag waarbij je op zo’n manier uiting geeft aan je wensen en gevoelens, dat je opkomt voor jezelf zonder dat je de relaties met anderen verstoort. Assertief gedrag is essentieel voor een gelijkwaardige relatie. De belangrijkste onderdelen van assertief gedrag zijn: 1) wees eerlijk over alles wat relevant is 2) bepaal tot hoever je wilt gaan in afspraken en onderhandelingen en blijf daarbij 3) onderhandel op basis van gelijkwaardigheid. In bijlage 5 worden de drie kanten van assertief gedrag verder uitgewerkt. Ook wordt ingegaan op hoe je uitleg kan geven over ziekte. In bijeenkomst 5 wordt weer daadwerkelijk geoefend met een acteur. Hierbij ook met situaties waarin assertief gedrag een rol speelt, bijvoorbeeld met onderhandelen met de leidinggevenden, uitleg geven over je ziekte, en assertief omgaan met onbegrip bij collega’s. De spelregels voor het oefenen zijn weer het zelfde als bij bijeenkomst 3.

5.3. Huiswerkopdrachten voor bijeenkomst 6 1. Maak een plan van aanpak voor de komende tijd. De volgende keer wordt dit in de groep besproken. Een plan van aanpak begint met het vaststellen van een doel. Dit kan het persoonlijke doel zijn dat je je in het begin van de training hebt gesteld of dat zich gaandeweg ontwikkeld heeft. Een plan van aanpak kan ook betrekking hebben op een kleiner doel. Misschien heb je meerdere persoonlijke doelen geformuleerd en kies je er nu één uit. Een doel kan ook een eerste doel in een reeks van opeenvolgende doelen zijn. Zo kan een deelnemer uit de training zich voornemen met de leidinggevende beter te overleggen, als eerste stap in een proces om de werkdruk te verminderen. Bij het formuleren van het doel kan je het werkmodel gebruiken. De minnetjes in het werkmodel laten zien waar knelpunten op het werk liggen. Ook kan het handig zijn naar de plusjes te kijken. Een plus bij één van de energiegevers kan soms wijzen op een omstandigheid waar je gebruik van kan maken bij het realiseren van een doel. Zo zou je je kunnen voorstellen dat als je steun van collega’s met een plus waardeert, je een of enkele collega’s advies vraagt over hoe je je doel het best kan bereiken. Een doel kan betrekking hebben op en heel praktisch probleem in je werk, maar het kan ook op andere dingen in je werk, bijvoorbeeld: hoe bewaak ik mijn grenzen, of hoe ga ik met anderen om. Het kan gericht zijn op je huidige werk, maar het kan ook meer buiten je huidige werk liggen. Bijvoorbeeld gericht zijn op het vinden van een heel andere baan, of gericht op meer ontspanning buiten je huidige werk, zodat werk en vrije tijd meer in balans komen, of gericht op het leren hanteren van gedachten en gevoelens rond ziekte. Doelen worden soms vaag geformuleerd, als goede voornemens of wensen. Beter is ze te formuleren in termen van SMART doelen. SMART staat voor:

26

Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden In bijlage 6 wordt het maken van een plan van aanpak met SMART doelen uitgelegd. Ook voorbeelden van plannen van aanpak zijn opgenomen. Het plan van aanpak dat als huiswerkopdracht gemaakt wordt, hoeft nog niet volmaakt te zijn. De volgende bijeenkomst bespreken de deelnemers in kleine groepjes elkaars plannen en dan is er de mogelijkheid ze aan te passen. MIJN PLAN VAN AANPAK Mijn doel: _______________________________________________ _______________________________________________ (Eventueel eerst omschrijving van probleem dat je aan zou willen pakken) _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ Stappen: 1) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ______________________________________________ 2) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ______________________________________________

27

6. Een plan van aanpak 6.1. Programma In deze voorlopig laatste bijeenkomst wordt veel tijd besteed aan de gesprekken die de deelnemers met hun leidinggevende hebben gevoerd en aan mogelijke werkaanpassingen. Het tweede en daarop aansluitende onderwerp is: het plan van aanpak voor de komende tijd. Ook wordt teruggekeken naar wat in de training allemaal behandeld is. Doel van deze bijeenkomst is te verankeren wat men de afgelopen tijd aan inzichten heeft opgedaan. Een tweede doel is een plan van aanpak voor de komende anderhalve maand maken, dat aansluit op dat wat men eerder aangaf te willen leren in de training. Programma 1. Huiswerkopdracht 1 bespreken: gesprek met de leidinggevende 2. Korte pauze 3. Huiswerkopdracht 2 bespreken: plan van aanpak 4. Pauze 5. Terugblik en evaluatie 6. Huiswerk voor de follow-up bijeenkomst

6.2. Bijeenkomst 6 in het kort In deze bijeenkomst wordt vooral gewerkt aan de huiswerkopdrachten. Eerst staan we stil bij het gesprek met de leidinggevende: wat ging er goed en wat kan beter? Daarna wordt het plan van aanpak in kleine groepjes en in de hele groep besproken, en de deelnemers krijgen eventueel advies over hoe ze het kunnen verbeteren. Bijlage 6 bespreekt uitvoerig hoe je een plan van aanpak kan opstellen. Vervolgens gaan we nog eens in vogelvlucht over de hele training. De hoofddoelstellingen van de training waren: - je plezier in het werk houden of vergroten. - aan het werk blijven, De rode draad in de training was: - het verkennen en verhelderen van knelpunten, - het bedenken van oplossingen, en - het bespreekbaar maken van oplossingen. De knelpunten werden verhelderd aan de hand van het werkmodel. De linkerkant van het werkmodel laat de energievreters en energiegevers, ofwel de werkstressoren en energiebronnen zien; daar kunnen knelpunten zitten (bijeenkomst 1). Hoe je zelf over je ziekte denkt en voelt kan belemmerend werken op hoe je erover praat. Het is goed je dit te realiseren (bijeenkomst 2) en het kan nuttig zijn te oefenen op communicatie (bijeenkomst 3

28

en 5). Ten slotte: knelpunten kunnen opgelost worden met werkaanpassingen, andere voorzieningen, of op een andere manier (bijeenkomst 4). Deze werkaanpassingen of andere oplossingen realiseren is de bedoeling van het gesprek met de leidinggevende of de bedrijfsarts. Ook het plan van aanpak is hierop gericht. De afgelopen weken is gebleken met hoeveel mensen of instanties je soms te maken hebt als je probeert met een chronische aandoening het plezier in het werk te behouden Sommige mensen of instanties zijn bruikbaar, bij andere kan het hard tegenvallen. In zes maal drie uur kan lang niet alles diepgaand behandeld worden. Afhankelijk van individuele behoeften kan je jezelf, of misschien samen met een van de anderen verder verdiepen in bepaalde onderwerpen. Mogelijke verdiepingsonderwerpen : - RET-oefeningen (zicht op eigen gevoelens en automatische gedachten) - acceptatie van ziekte en onderkennen van gevoelens van rouw - assertiviteit en grenzen stellen - onderhandelen - voorzieningen voor werknemers met een chronische aandoening - leren ontspannen - time management.

6.3. Huiswerkopdrachten voor de follow-up bijeenkomst Het huiswerk bestaat uit twee opdrachten; de eerste moet je al gauw, in de komende week maken. De tweede opdracht kan in de week voorafgaand aan de follow-up bijeenkomst gemaakt worden. 1. Pas het plan van aanpak aan, naar aanleiding van de bespreking in de groep. Doel: verbeterd plan van aanpak. MIJN VERBETERD PLAN VAN AANPAK Verandering vergeleken met het eerder plan van aanpak: _______________________________________________ _______________________________________________ Mijn doel: _______________________________________________ _______________________________________________ (Eventueel eerst omschrijving van het probleem dat je aan zou willen pakken) _______________________________________________

29

_______________________________________________ Stappen: 1) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ______________________________________________ ______________________________________________ 2) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ______________________________________________ ______________________________________________

2. Beschrijf of je plan van aanpak de afgelopen tijd gewerkt heeft en beschrijf of andere dingen die je je voorgenomen hebt gewerkt hebben. De follow-up bijeenkomst is bedoeld om met elkaar te bespreken hoe het nu gaat op het werk en of het plan van aanpak werkt: wat werkt wel en wat werkt niet. Doel is van elkaar te leren en elkaar advies te geven. Hiervoor is belangrijk dat iedereen van te voren terugblikt en opschrijft hoe het hem of haar de afgelopen twee maanden vergaan is. Mijn doel is

0 helemaal bereikt 0 gedeeltelijk bereikt 0 niet bereikt.

Wat ik wel bereikt heb is: _______________________________________________ _______________________________________________ Wat ik niet of maar gedeeltelijk bereikt hebt is: _______________________________________________ _______________________________________________ Wat ik wilde bereiken maar wat niet gelukt is: _______________________________________________

30

_______________________________________________ Waar ik tevreden over ben , wat mijzelf betreft, is: _______________________________________________ _______________________________________________ Waar ik niet tevreden over ben, wat mijzelf betreft, is: _______________________________________________ _______________________________________________ Waar ik graag advies over wil hebben is: _______________________________________________ _______________________________________________ Andere dingen waar ik wel tevreden over ben: _______________________________________________ _______________________________________________ Andere dingen waar ik minder tevreden over ben: _______________________________________________ _______________________________________________

31

7. Follow-up: wat werkt wel en wat werkt niet. 7.1. Programma De afgelopen twee maanden hebben de deelnemers op hun werk ervaringen opgedaan met wat ze eerder in de training geleerd hebben. Er zijn concrete stappen gepland en deels al genomen. Deze kunnen betrekking hebben op werkaanpassingen, op het aangaan van een gesprek met de leidinggevende, of op andere zaken. In deze bijeenkomst wordt ieders plan van aanpak besproken en hoe de ervaringen daarmee op het werk waren. Het doel van de bijeenkomst is ervaringen uit te wisselen over wat werkt en wat niet, te leren van elkaar, en zonodig een bijgesteld plan van aanpak te maken. Programma 1. Huiswerkopdrachten bespreken: ervaringen met plan van aanpak of persoonlijk doel 2. Pauze 3. Bespreken van ervaringen met plan van aanpak of persoonlijk doel (vervolg) 4. Pauze 5. Brief aan jezelf 6. Afsluiting

7.2. Bijeenkomst 7 in het kort In deze bijeenkomst wordt uitgebreid ingegaan op ieders ervaringen de afgelopen maanden met het plan van aanpak of het persoonlijk doel. Dit naar aanleiding van de huiswerkopdrachten. Je kan opschrijven wat je aan opmerkingen en adviezen krijgt op jouw ervaringen. Huiswerk bespreken: Wat ik uit de groep of van de trainer aan advies heb meegekregen is: _______________________________________________ _______________________________________________ Wat ik nog ga ondernemen is: _______________________________________________ _______________________________________________ Hierna schrijft iedere deelnemer een brief aan zichzelf. In de brief beschrijf je je nieuwe plan van aanpak. Niemand anders leest de brief. Je doet hem in een enveloppe, schrijft daarop je

32

naam en adres en geeft de brief aan de trainer. Over een half jaar wordt de brief aan je toegestuurd.

33

8. Het tussengesprek en het eindgesprek 8.1. Het tussengesprek Het tussengesprek vindt plaats tussen de derde en vierde bijeenkomst. plaats. Dit gesprek biedt de mogelijkheid dieper in te gaan op de omstandigheden van de individuele deelnemers of op bepaalde huiswerkopdrachten. Je kan zelf een onderwerp aansnijden en de trainer kan dat doen. Ook het zo ver mogelijk ingevulde werkmodel wordt besproken. Van te voren kan je bedenken en noteren wat je zelf aan de orde zou willen stellen. Na afloop kan je zelf een verslag maken van de belangrijkste onderwerpen die besproken zijn. Je noteert bijvoorbeeld tips van de trainer, of dingen die de trainer bij jou zijn opgevallen. Aan het eind van deze bijlage zijn enkele formulieren van het werkmodel afgedrukt. Als het eerder ingevulde model niet meer voldoet kan je deze gebruiken. 1) Een onderwerp dat ik wil bespreken bij het tussengesprek: _______________________________________________ _______________________________________________ 2. Verslag van de belangrijkste onderwerpen: Het kan gaan om: - door jou aangedragen onderwerp - het werkmodel - het gesprek met de leidinggevende - werkaanpassingen - feedback op jezelf - leerdoelen Verslag van het gesprek op _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ (datum) _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________

34

_______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ (schrijf zonodig op de lege pagina’s verder)

8.2. Het eindgesprek Dit gesprek vindt tussen de zesde en de zevende bijeenkomst plaats. Het eindgesprek is een afrondend gesprek, met het accent op vragen waar je nog mee zit, individuele feedback en het bespreken van het plan van aanpak en eventuele doelen die je je voor de toekomst stelt. Je kan zelf een onderwerp aansnijden en de trainer kan dan doen. Ook kan de trainer advies geven over mogelijke verdiepingsonderwerpen, bijvoorbeeld andere trainingen of cursussen. Van te voren kan je bedenken en noteren wat je zelf aan de orde zou willen stellen. Na afloop kan je zelf een verslag maken van de belangrijkste onderwerpen die besproken zijn. 1. Een onderwerp dat ik wil bespreken bij het eindgesprek: _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ 2. Verslag van de belangrijkste onderwerpen: Het kan gaan om: - door jou aangedragen onderwerp - het werkmodel - het plan van aanpak - feedback op jezelf - leerdoelen

35

Verslag van het gesprek op _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ (datum) _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________

36

Bijlagen

37

Bijlage 1. Waar heb je last van: gevolgen van een chronische aandoening voor het werk 1.1. Het doel en de opzet van de training Een chronische lichamelijke ziekte kan veel veranderen in iemands leven. Lichamelijke klachten, pijn of vermoeidheid kunnen invloed hebben op het dagelijks functioneren. Bijvoorbeeld: was je gewend er ieder weekend op uit te trekken, opeens is dat minder vanzelfsprekend. Daarbij komt dat negatieve gedachten over jezelf, of reacties van de buitenwereld of afhankelijkheid van andere mensen kunnen maken dat de omgang met anderen niet meer is als voorheen. Bijvoorbeeld: je gaat je minderwaardig voelen. Dit soort veranderingen vragen een herbezinning op jezelf: wie of wat ben je, wat wil je en kan je, en hoe ga je met anderen om. Ook op het werk kan een chronische aandoening grote gevolgen hebben. Soms kan je door lichamelijke beperkingen bepaalde taken niet of niet langdurig verrichten. Bijvoorbeeld: je was gewend zware dingen te tillen en je merkt dat dat niet goed meer gaat. Misschien heb je op of door het werk meer last van je ziekte. Bijvoorbeeld: je hebt astma en merkt dat het slechte kantoorklimaat aanleiding tot klachten geeft. Medische behandelingen kunnen eisen stellen die botsen met het werk. Bijvoorbeeld: je moet geregeld naar de polikliniek voor controle of voor een behandeling. Kortom, een chronische aandoening kan leiden tot ‘moeite met het werk’. Waar gewone werknemers soms al moeite hebben om aan de werkeisen te voldoen en last hebben van werkstress, hebben werknemers met een chronische ziekte dubbel reden zich gestrest te voelen. Dit alles kan leiden tot ziekteverzuim of zelfs arbeidsongeschiktheid. Belangrijk is te bedenken dat een deel van de problemen die je op je werk tegenkomt is op te lossen. Bijvoorbeeld met werkaanpassingen of veranderingen van het takenpakket. Dit vereist wel dat je je realiseert waar je tegenaan loopt, weet wat voor oplossingen voorhanden zijn, én deze oplossingen op het werk bespreekbaar kan maken. De training ‘Met je ziekte aan de slag’ heeft als belangrijkste doelen: aan het werk blijven én je plezier in het werk houden of vergroten. Dit is te bereiken door: - het verkennen en verhelderen van praktische, psychische en sociale problemen op het werk - het zicht krijgen op eigen beïnvloedingsmogelijkheden op het werk - het bedenken van oplossingen - optimaal gebruik maken van regelingen - zaken bespreekbaar maken met collega’s, leidinggevenden, bedrijfsartsen en anderen. Dit laatste, het bespreekbaar maken van zaken rond ziekte en werk, heeft een belangrijke plaats in de training. Onder de titel ‘communicatie’ komt dit onderdeel regelmatig terug. De training is gericht op het opdoen van kennis en vaardigheden en vereist dat je zelf aan de slag gaat. Zelf verhelderen waar je tegenaan loopt en een oplossing proberen te realiseren. Het is dus geen kwestie van achterover leunen en luisteren. Het idee hierachter is dat kennis beter

38

beklijft en vaardigheden beter ontwikkeld worden als mensen actief oefenen en ervaringen met elkaar uitwisselen. Gedurende de hele training werken de deelnemers aan wat ze zelf belangrijke doelen vinden. Daarnaast staat iedere bijeenkomst één thema centraal. De thema’s zijn 1. Waar heb ik last van: gevolgen van chronische aandoening voor het werk. 2. Zicht op jezelf: gevoelens en gedachten rond een chronische aandoening. 3. Communicatie: oefenen met praktijksituaties. 4. Praktische zaken: de bedrijfsarts, wetgeving rond ziekte en arbeidsongeschiktheid, en voorzieningen voor werknemers met een chronische aandoening. 5. Communicatie en opkomen voor jezelf: vervolg en verdieping 6. Een plan van aanpak voor de komende tijd 7. Follow-up: wat werkt wel en wat werkt niet. Je kan het ook anders zien: eerst besteden we aandacht aan jezelf op je werk, vervolgens aan anderen, vooral de leidinggevende, en ten slotte kijken we naar oplossingen: werkaanpassingen, andere voorzieningen, wet- en regelgeving. Deze drie elementen komen steeds in de training terug. De training is opgezet als een groepstraining. De groepsbijeenkomsten geven de mogelijkheid: - ervaringen uit te wisselen, - elkaar te informeren en te stimuleren, - praktisch te oefenen, - elkaar tot steun te zijn. Het onder ogen zien van ziekte en problemen die daarmee samenhangen kan confronterend en verdrietig zijn. Als je ziet dat anderen in de groep dezelfde ervaringen hebben, dan kan dat een steun zijn. Daarnaast leidt het gezamenlijk bespreken van thema’s ertoe dat je bewust wordt van je eigen rol in het omgaan met lastige situaties en van de mogelijkheid dat je daarin vaardigheden kan aanleren.

1.2. Hoe gaan we met elkaar om In de groepsbijeenkomsten worden persoonlijke ervaringen uitgewisseld. Het is belangrijk dat iedereen dat doet in een sfeer van geborgenheid en veiligheid. Daarom zijn de volgende uitgangspunten van belang: 1) Je bent vrij om zoveel over jezelf te vertellen als je wilt. Sommigen vertellen graag veel; beperk je wel tot je huidige situatie. Anderen vinden het plezierig om weinig te vertellen. Dat mag ook, maar bedenk wel: je leert meer als je je eigen ervaringen en gevoelens aan anderen vertelt. 2) Wat mensen in de groep vertellen is vertrouwelijk. Het is niet de bedoeling dat vertrouwelijkheden van groepsgenoten naar buiten worden gebracht. 3) Naar anderen toe is het belangrijk zoveel mogelijk opbouwend en eerlijk te zijn in commentaar. 4) Iedereen moet aan bod komen om ervaringen te vertellen en problemen te bespreken. Dit kan soms betekenen dat een verhaal dat veel tijd dreigt te nemen wordt afgebroken. 5) Als je ergens mee zit of een vraag hebt: kom ermee. Als is het maar dat je behoefte hebt aan een pauze.

39

1.3. Waar heb ik last van: gevolgen van ziekte voor functioneren op het werk Hoe steken ‘problemen op het werk’ in elkaar? Een chronische ziekte kan ertoe leiden dat je moeite hebt met bepaalde taken of met het tempo, of dat je af en toe niet beschikbaar bent. Je kan dan het gevoel krijgen van overbelasting of ‘uit balans’ zijn. Er wordt naar je gevoel meer van je verwacht dan je kan waarmaken, ofwel er is een kloof tussen je ‘draagkracht’ (dat wat je kan waarmaken) en de draaglast (dat wat van je verwacht wordt).

Model van draaglast en draagkracht Taakeisen in → Ervaren kwaliteit het werk van werk (Draaglast) (In balans of ↑ overbelasting?) Omgevingsfactoren arbeidsomstandigheden - arbeidsverhoudingen - arbeidsvoorwaarden - privé-situatie

←

Beperkingen

← Ziekte

(Draagkracht) -

Voortdurend een gevoel hebben van uit balans of overbelast zijn is niet goed en niemand houdt dat lang vol. Hier is vaak wat aan te doen. De training is gericht op het vinden van oplossingen. Het gaat erom de overbelasting op te heffen, dat wil zeggen de balans te herstellen. Dat kan bijvoorbeeld met werkaanpassingen.

40

Werkaanpassingen kunnen gericht zijn op verlagen van je draaglast (een voorbeeld: taken schrappen) of verhogen van je draagkracht (een voorbeeld: af en toe een korte pauze, waardoor je het werk beter kan doen. Er zijn ook andere oplossingen van problemen denkbaar. Soms heeft een gevoel van vermoeidheid en overbelasting niet direct met je ziekte of met de werktaken zelf te maken, maar met de verhoudingen op het werk, of met arbeidsvoorwaarden. Bijvoorbeeld met onduidelijkheid over je taken, met onbegrip van collega’s of een slechte relatie met je leidinggevende, of met onzekerheid over je baan volgend jaar. Dit zijn zaken die soms niet veel met je ziekte te maken hebben, maar die je wel als een ‘last’ ervaart. En dan gaat het erom wat je hieraan zou kunnen doen. Hieronder volgen enkele voorbeelden van problemen met bijbehorende oplossingen. In een latere bijeenkomst gaan we in op de oplossingen, maar eerst gaat het er om uit te zoeken wat er precies niet goed gaat op het werk. 1) Jan heeft reuma en hij heeft veel last van zijn gewrichten. Hij doet administratief werk, waar repeterende handelingen deel van uitmaken. Hier heeft hij meer en meer moeite mee. Hij heeft ook vaak het gevoel dat de werkdruk hoog is. Oplossingen: in de eerste plaats zijn er fysieke werkaanpassingen mogelijk, waardoor hij beter is toegerust voor het werk. Bijvoorbeeld een speciale muis bij de pc, een gewrichtsondersteuner, of spraakgestuurde software voor de computer. Hij kan daarnaast afspraken maken met zijn collega’s over het tijdig aanleveren van werk en over het aantal dagen dat hij dan nodig heeft om het werk te doen. Op deze manier kan hij het werk zelf beter plannen. 2) Ria heeft artrose. Ze werkt als laboratorium analist en verricht daarbij vaak lang achter elkaar dezelfde handelingen, waardoor haar gewrichten overbelast raken en ze heel moe wordt. Oplossing: als Ria haar werkzaamheden meer kan afwisselen raakt ze minder snel vermoeid en belast bepaalde gewrichten minder. Dit is een voorbeeld van een organisatorische werkaanpassing. 3) Piet heeft de ziekte van Crohn, een chronische darmaandoening, die vaak met vermoeidheid gepaard gaat. Hij werkt vier dagen per week, maar merkt dat hij ’s avonds altijd doodop is. Oplossing: hij woont in de buurt en spreekt met zijn leidinggevende af om ’s middags een lange pauze van anderhalf uur te nemen en dan gaat hij even naar huis. Een enkele keer, als hij extra moe is, gaat hij al om elf uur naar huis. Nu is hij ’s avonds veel minder moe. Dit is ook een voorbeeld van een organisatorische werkaanpassing en Piet heeft daarbij ‘regelruimte’; de mogelijkheid om zelf flexibel met zijn werktijden om te gaan. 4) Elisabeth heeft diabetes en gebruikt insuline. Er zijn perioden dat ze slecht is ingesteld en dan komt er op haar werk minder uit haar handen. Ze merkt dat collega’s met onbegrip reageren op het feit dat ze de ene dag tot veel in staat is en de volgende dag tot weinig. De sfeer wordt stroef en daar piekert ze over. Oplossing: ze legt aan haar collega’s uit wat er aan de hand is. Dit klaart de lucht op. Dit is niet zozeer een werkaanpassing, maar een open manier van communiceren, waardoor een belangrijk knelpunt op het werk wordt opgelost. Ze voelt zich nu meer begrepen en gesteund door haar collega’s. Deze vier voorbeelden zijn vooral bedoeld om te laten zien hoe een probleem in elkaar kan steken. Wij gaan in een latere bijeenkomst in op de oplossingen, maar eerst gaat het er om uit te zoeken wat er precies niet goed gaat op het werk.

41

Het verhelderen wat er precies niet goed gaat is soms ingewikkeld. Het gaat erom te benoemen wat precies een probleem of een knelpunt is en welke factoren daar een rol in spelen. Vaak lopen meerdere zaken door elkaar. Het model Kwaliteit van werk is een hulpmiddel om te verhelderen welke factoren in je werk misschien bijdragen aan problemen. Het is gebaseerd op onderzoek uit de arbeidspsychologie en op ervaringen van chronisch zieken met hun werk.

MODEL KWALITEIT VAN WERK Taakeisen en omgevingsfactoren als energievreters en energiegevers Belasting: · lichamelijke belasting (te hoog of te laag) · psychische belasting (te hoog of te laag) · emotionele belasting · werkdruk (te hoog of te laag) · onduidelijkheid over taken · storende zaken onder het werk · ………..

→

Kwaliteit van het werk: · plezier

Zelf werk indelen: · zelf plannen van werk (te weinig of te veel) · pauzes bepalen · werktijden bepalen · ……….. Contacten op het werk: · waardering voor je werk · steun van leidinggevende · steun van collega’s · werksfeer · ……… Passend werk en toekomstperspectieven: · passen in de organisatie · zekerheid van de baan · beloning …………. Verhouding werk-privé · belasting in thuissituatie · vervoer van thuis naar werk · vrijetijdsbesteding

→

· lichamelijke vermoeidheid · psychische vermoeidheid · overbelasting

→

→

→

42

Rechts in het model staan de zaken die de kwaliteit van het werk uitmaken. Het gaat om plezier in het werk, vermoeidheid en overbelasting. Onderscheiden worden lichamelijke en psychische vermoeidheid. We gaan ze verder niet toelichten, het blok rechts is een soort korte samenvatting van hoe je je werk beleeft. Links staan factoren die invloed hebben op de kwaliteit van het werk. Ze zijn in vijf blokken onderverdeeld. Ze kunnen een negatieve invloed op de kwaliteit van je werk hebben, omdat ze energie kosten, of een positieve invloed, omdat ze je werk plezierig maken. Daarom worden ze ook wel energievreters genoemd en energiegevers, of met een wetenschappelijke term werkstressoren en energiebronnen. De energievreters kunnen tot overbelasting leiden. Voor de energiegevers geldt het tegenovergestelde, ze maken je werk plezierig of uitdagend. Het blijkt dat mensen meer belasting of energievreters aankunnen, als daar energiegevers tegenover staan, dus dingen die het werk plezierig maken. We zeggen dan dat verschillende vormen van hoge arbeidsbelasting gecompenseerd worden door bijpassende energiegevers. Door voor jezelf te benoemen of je een factor negatief of positief beleeft krijg je langzaamaan duidelijk hoe je verschillende aspecten van je werk beleeft en dat kan verhelderen hoe een werkprobleem precies in elkaar steekt. We zullen de energievreters en energiegevers per blok toelichten. Belasting Een lichamelijk zware belasting kan veroorzaakt worden door lichamelijk (fysiek) zwaar werk. Maar ook klachten die direct met je ziekt te maken hebben, zoals pijn, benauwdheid of vermoeidheid kunnen je een gevoel van zware lichamelijke belasting geven. Ook beperkingen, zoals minder goed kunnen horen, minder goed kunnen zien of beperkingen bij bepaalde bewegingen maken het werk zwaarder dan het zou zijn voor iemand die daar geen last van heeft. Bij psychische belasting gaat het vooral om cognitieve belasting. Een hoge cognitieve belasting heeft te maken met veel denkwerk (bijvoorbeeld veel moeilijke problemen oplossen waarvoor je concentratie nodig hebt). Een gevoel van psychische overbelasting kan ontstaan doordat je werk veel denken, opletten en concentratie vraagt. Maar ook omdat je ziekte cognitieve beperkingen met zich meebrengt, bijvoorbeeld je minder goed kunnen concentreren. Daarnaast is er de emotionele belasting; deze heeft te maken met de aanslag die op je gevoelens wordt gedaan. Het kan gaan om werk waarbij je met ‘lastige’ klanten of agressie te maken hebt, of waarbij je veel met narigheid of heel ernstige zaken van andere mensen te maken hebt. Mensen met een chronische ziekte ervaren soms een andere vorm van emotionele belasting; deze heeft te maken met het gevoel dat hun ziekte niet serieus genomen wordt en met het onbegrip dat ze soms van collega’s of hun leidinggevende ervaren. Bij werkdruk gaat het niet zozeer om de aard van je werk, maar om de hoeveelheid: te veel in te korte tijd, of een hoge werkdruk, kan tot overbelasting leiden.

43

Kijken we naar lichamelijke of cognitieve belasting en de werkdruk, dan is het belangrijk om in te zien dat niet alleen ‘te veel’ van iets, maar ook ‘te weinig’ een energievreter kan zijn. Zo kan een te lage werkdruk, ofwel ‘niets te doen hebben’ aan stress bijdragen, net zoals een heel lage cognitieve taakbelasting, wat we dan geestdodend werk noemen. Ook onduidelijkheid over wat je taken zijn en waar je precies verantwoordelijk voor bent kan energie kosten. Ten slotte kunnen storende of afleidende dingen in de werkomgeving een belasting vormen. Zelf werk indelen De ruimte die je hebt om zelf het werk in te delen kan maken dat je het werk op een voor jou plezierige manier kan doen. Hetzelfde geldt voor de mogelijkheid pauzes te nemen en de mogelijkheid zelf de werktijden te bepalen. Alles bij elkaar wordt dat ook wel regelruimte of autonomie genoemd. Zijn deze mogelijkheden aanwezig, dan werken ze als energiebonnen en kunnen ze de nadelen van bijvoorbeeld een hoge belasting compenseren. Zo kan bij cognitief belastend werk, waarbij je goed moet opletten, overbelasting voorkómen worden als je zelf korte pauzes kan bepalen. Voor mensen met een chronische ziekte kan de mogelijkheid om pauzes te nemen of de werktijden aan te passen belangrijk zijn als ze proberen om overbelasting en te grote vermoeidheid te voorkómen. Contacten op het werk De onderlinge relaties op het werk zijn belangrijk om met plezier te werken. Wordt je gewaardeerd op je werk, dan geeft dat een stimulans. Voor mensen met een chronische aandoening geldt dat ze wel eens onzeker zijn of ze wel gewaardeerd worden, bijvoorbeeld omdat ze het af en toe moeten laten afweten. Steun die je van leidinggevende of collega’s ervaart als er iets is, is evenzeer belangrijk. Hierbij geldt: als de belasting zwaar is, dan kan steun dat compenseren. Heb je bijvoorbeeld op je werk te maken met lastige klanten die bovendien een vervelende opmerking maken over het feit dat je iets slecht hoort of dat je in een rolstol zit, dan is steun van anderen hard nodig. Steun van anderen vergroot ook je betrokkenheid en motivatie. Passend werk en toekomstperspectieven Zit je qua talenten en ambities op de goede werkplek en zijn er ontplooiings-mogelijkheid en toekomstperspectieven? Heb je een vaste baan? En is er enige zekerheid dat je de komende jaren wel op deze werkplek blijft of maken fusies en reorganisaties dat onzeker? Of maakt het onzekere verloop van je ziekte dat je je zorgen maakt? Past de beloning bij de werkzaamheden? Al deze factoren zijn energiegevers als ze goed in orde zijn, maar ze kunnen veel energie kosten als ze niet in orde zijn.

44

Verhouding werk-privé. Is de thuissituatie stimulerend of juist belastend? Is het reizen naar het werk zo vermoeiend dat dát net te veel wordt of valt dat mee? Is er naast het werk vrije tijdsbesteding waarmee je je weer kan opladen of schiet dat erbij in? Het zijn zaken die niet direct met het eigenlijke werk te maken hebben, maar die er wel voor zorgen dat het werk net te veel wordt. Het model is een eerste stap om in kaart te brengen waar je precies tegenaan loopt: wat er wel lekker loopt op het werk en wat niet. Bij dat wat lekker goed loopt kan je een of twee plusjes zetten, bij dat wat niet goed loopt kan je een of twee minnetjes zetten. Soms zal het niet meteen duidelijk zijn en realiseer je je pas na een tijd dat iets een probleem is, of dat iets juist positief is, Dan verander je het model over een tijdje. Weet je niet wat je van iets vindt, dan past een vraagteken. Misschien ontbreken er factoren in het model; die kunnen er dan bij gezet worden. Rechts in het model staat waar het allemaal om gaat: de kwaliteit van het werk. Het kan lastig zijn om de twee vormen van vermoeidheid te onderscheiden, maar als het lukt geeft het vaak aanwijzingen voor welke factoren links in het model hiermee te maken hebben en wat je eraan zou kunnen doen. Kijken we naar de voorbeelden aan het begin van deze paragraaf, dan zou je bij Jan en Piet waarschijnlijk van lichamelijke vermoeidheid kunnen spreken, bij Ria van lichamelijke en psychische vermoeidheid, en bij Elisabeth van psychische vermoeidheid. Het model is een eerste stap om in kaart te brengen waar je precies tegenaan loopt: wat er wel lekker loopt op het werk en wat niet. Soms zal het niet meteen duidelijk zijn en realiseer je je pas na een tijd dat iets een probleem is, of dat iets juist positief is. Misschien ontbreken er factoren in het model; die kunnen er dan bij gezet worden.

Een voorbeeld voor de huiswerkopdracht: het werkmodel. Hieronder en in het model op de volgende bladzijde zie je hoe deze opdracht bijvoorbeeld ingevuld zou kunnen worden door Jan die reumatoïde artritis heeft en werkt als administratief medewerker. 1. Werkprobleem Ik ben aan het eind van de dag heel moe, en aan het eind van de week helemaal; vanaf donderdag is het echt afzien. Ik heb eigenlijk nog maar weinig plezier in het werk. 2. Beperkingen of hinder van ziekte Ik kan vanwege reuma niet lang repeterende werkzaamheden doen, zoals uren achter elkaar typen. 3a. Toelichting kwaliteit van het werk: (Hier wordt de rechterkant van het model besproken, de kwaliteit van werk, en wel die onderdelen die in de min staan.) Lichamelijke vermoeidheid: als er opeens iets af moet, dan wordt me dat voor mijn polsen te veel, dat zou ik lichamelijke overbelasting noemen. Dus bij overbelasting heb ik ook een min gezet. Psychische vermoeidheid: ik ben vaak moe, maar wat psychische vermoeidheid is weet ik niet precies, maar onvrede heeft er wel mee te maken.

45

Plezier: ik denk wel eens: vroeger had ik uitdagender werk, heel veel plezier heb ik er niet meer in. MODEL KWALITEIT VAN WERK

Energievreters en energiegevers Belasting · lichamelijke belasting (te hoog of te laag) ─ · psychische belasting (te hoog of te laag) ? · emotionele belasting + · werkdruk (te hoog of te laag) ─ · onduidelijkheid over taken of verantwoordelijkheden + · storende zaken onder het werk +

Kwaliteit van het werk: Zelf werk indelen: · zelf plannen van werk (te weinig of te veel) ─ · pauzes bepalen ─ · werktijden bepalen + Contacten op het werk: · waardering voor je werk · steun van leidinggevende · steun van collega’s · werksfeer

+ ─ ─ ──

→

· plezier ─ · lichamelijke vermoeidheid ─ · psychische vermoeidheid ? · overbelasting ─

→

Passend werk en toekomstperspectieven: · passen in de organisatie ─ → · zekerheid van de baan ─ · beloning + Verhouding werk-privé - belasting in thuissituatie - vervoer van thuis naar werk - vrijetijdsbesteding

+ + +

→

3b. Toelichting energievreters en energiegevers: (Hier wordt de linkerkant van het model besproken, de energievreters en energiegevers, en wel die onderdelen die in de min staan.) Lichamelijke belasting: mijn polsen worden soms te zwaar belast, vooral als ik veel door moet werken. Werkdruk: als het druk is krijg ik daarbij ook last van stress.

46

Zelf plannen en pauzes nemen: ik heb er zelf niet veel over te zeggen hoe ik het werk indeel: het komt op je bureau en moet dan zo snel mogelijk gedaan worden. De pauzes zijn bij ons op vaste tijden. Steun van leidinggevende of collega’s: ik heb niet het gevoel dat mijn collega’s of mijn leidinggevende er mee rekening houden dat ik reuma heb. Werksfeer: die is echt slecht, de sfeer is ‘ieder voor zich’, niet echt collegiaal. 4. Welke personen kunnen bijdragen aan een oplossing? 0 jezelf 0 partner/ familieleden/vrienden X leidinggevende X collega’s X bedrijfsarts 0 hulpverlening 0 anders, namelijk _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Toelichting: Met mijn leidinggevende is het contact niet echt slecht, maar ook niet goed. Maar ik zou eens met hem moeten praten over wat ik wel en niet van hem verwachten kan. Er is een collega die diabetes heeft, en die het geloof ik ook wel eens moeilijk vindt, maar hij houdt zich altijd nogal flink; ik zou wel eens willen weten hoe hij het volhoudt. Ik ben jaren geleden bij de bedrijfsarts geweest, dat was toen steeds een andere. Eigenlijk ben ik wel benieuwd of een bedrijfsarts me iets kan adviseren, iets anders dan helemaal stoppen met werk.

Een tweede voorbeeld voor de huiswerkopdracht: het werkmodel. Louise heeft sinds vijf jaar multiple sclerose. De ziekte is redelijk stabiel. Ze is sociaal psychiatrisch verpleegkundige. 1. Werkprobleem Ik ga cognitief wat achteruit en mijn geheugen laat me wel eens in de steek. Ik durf daar op mijn werk niet zo over te praten en ontloop bepaalde situaties. 2. Beperkingen of hinder van ziekte Fysiek heb ik er meestal niet zo’n last van, maar mijn geheugen gaat achteruit. 3a. Toelichting kwaliteit van het werk: (Hier wordt de rechterkant van het model besproken, de kwaliteit van werk, en wel die onderdelen die in de min staan of een vraagteken hebben.) Mijn werk heb ik altijd met plezier gedaan, ik heb met interessante mensen te maken waar ik iets voor kan betekenen. Maar door mij ziekte heb ik wel eens het gevoel dat het me te veelis en ik kan er niet direct de vinger op leggen waarom. 3b. Toelichting energievreters en energiegevers: (Hier wordt de linkerkant van het model besproken, de energievreters en energiegevers, en wel die onderdelen die in de min staan of een vraagteken hebben.) De emotionele belasting zal ik maar gewoon hoog noemen: ik maak me zorgen hoe het inde toekomst met me gaat.

47

Ik kan zelf mijn werktijden bepalen, maar dat heeft zeker nadelen: ik neig ernaar te laat te beginnen en voel me dan verplicht lang door te werken. De leidinggevende, daar heb ik dubbele gevoelens over: die waardeert me wel, zolang hij maar niets over mij ziekte hoort; echte steun kan je dat niet noemen. Gelukkig heb ik mijn collega’s, waaronder een paar goede vriendinnen. Ik ben er niet zeker over waar en of ik over een paar jaar werk, dat geeft emotionele belasting. Thuis komt het huishouden grotendeels op mij neer, vrije tijdsbesteding is erbij ingeschoten de laatste jaren. MODEL KWALITEIT VAN WERK

Energievreters en energiegevers Belasting · lichamelijke belasting (te hoog of te laag) + · psychische belasting (te hoog of te laag) + · emotionele belasting ─ · werkdruk (te hoog of te laag) + · onduidelijkheid over taken of verantwoordelijkheden + · storende zaken onder het werk +

Kwaliteit van het werk: Zelf werk indelen: · zelf plannen van werk (te weinig of te veel) + · pauzes bepalen + · werktijden bepalen ? Contacten op het werk: · waardering voor je werk · steun van leidinggevende · steun van collega’s · werksfeer

? → ─ ++ +

Passend werk en toekomstperspectieven: · passen in de organisatie + · zekerheid van de baan ─ · beloning + Verhouding werk-privé - belasting in thuissituatie - vervoer van thuis naar werk - vrijetijdsbesteding

→

· plezier + · lichamelijke vermoeidheid + · psychische vermoeidheid ? · overbelasting ?

→

─ → + ─

48

4. Welke personen kunnen bijdragen aan een oplossing? X jezelf X partner/ familieleden/vrienden X leidinggevende X collega’s X bedrijfsarts 0 hulpverlening Toelichting: Ik zal zelf iets moeten, maar weet niet zo wat. In ieder geval moet mijn partner wat meer doen, of er moet een werkster komen. Ik zou wel eens met mijn leidinggevende meer open willen praten over wat mijn ziekte betekent in plaats van: er is niets aan de hand. Ik heb enkele collega’s die me altijd goed advies geven. En het lijkt me eigenlijk geen gek idee eens bij de bedrijfsarts langs te gaan om te horen hoe die de toekomst ziet.

49

Bijlage 2. Zicht op jezelf: gevoelens en gedachten rond een chronische ziekte. De rode draad in de training is: - verhelderen waar je tegenaan loopt, - daarover communiceren met leidinggevende of collega’s of anderen - een oplossing bedenken, in de vorm van werkaanpassingen of een ander soort oplossing. Communicatie met leidinggevende, collega’s of anderen is daarmee één van de peilers van de training. Het is goed je daarbij twee dingen te realiseren. Ten eerste: in de training ligt het accent op wat je zélf kan doen om problemen op te lossen of het werk plezieriger te maken. Maar óf dat lukt hangt ook af van anderen: de werkgever, collega’s en de leidinggevende. Of díe bereid zijn mee te denken met werknemers met een chronische ziekte. Sommigen hebben hierbij domweg meer geluk dan anderen. Dus als je tegen zaken oploopt die niet op te lossen zijn, dan ligt de oorzaak niet altijd bij jou. Aan de andere kant: als je goed kan communiceren krijg je vaak meer voor elkaar. Ten tweede: een chronische ziekte stelt extra eisen aan communicatievaardigheden. Voor iedere werknemer is communiceren over het werk belangrijk: over wensen en mogelijkheden, over verantwoordelijkheden en verwachtingen. Bij een chronische ziekte komt daar nog wat bij. Het is handig als anderen op het werk weten dat je een chronische aandoening hebt, zodat ze er, mocht dat nodig zijn, rekening mee houden. Dit vereist dat je kan uitleggen wat je ziekte inhoudt en wat deze voor gevolgen heeft. Dan moet je wel open over je ziekte kunnen en durven praten. Negatieve gedachten en gevoelens over de ziekte, zoals verdriet, schaamte of boosheid, kunnen hierbij een obstakel zijn. Gedachten en gevoelens over ziekte staan daarom in deze bijeenkomst centraal. Negatieve gevoelens of gedachten zijn normale en gezonde reacties op het optreden van een chronische ziekte. Het gaat om gevoelens van verdriet en boosheid over het verlies van (een deel van) de gezondheid. Een andere term voor verdriet om een verlies is rouw. Bij rouw worden wel verschillende fases genoemd: eerst ontkenning, dan boosheid, dan verdriet en dan acceptatie. Mensen met een chronische aandoening zeggen wel eens dat je het nooit echt accepteert; bij tijden komt de boosheid of het verdriet weer op de voorgrond. Daarnaast kunnen gevoelens van schaamte vanwege lichamelijke beperkingen of vanwege medische handelingen voorkomen, of schuldgevoelens en de gedachte niet veel waard te zijn of de gedachte dat anderen je niet serieus nemen. Negatieve gevoelens en gedachten kunnen er toe leiden dat je je in contact met anderen niet handig opstelt. Enkele voorbeelden:  Zelfbeeld: als je je minder waard voelt omdat je lichamelijke beperkingen hebt, dan kan het dat je daardoor minder durft te vragen, of niet durft aan te geven hoe je iets wilt. Dit noemen we subassertief gedrag. (In de vijfde bijeenkomst komen we terug op assertief en subassertief gedrag in de communicatie).

50

 Wisseling van rouwfases: als je de ene week niet wilt weten dat je ziek bent en doet of alles goed gaat op het werk, en de volgende week moet erkennen dat iets niet lukt, dan is het lastig voor een leidinggevende om er een touw aan vast te knopen.  Ontkenning als rouwfase: als je doet of er niets aan de hand is en niet vertelt aan collega’s dat je een ziekte hebt, kunnen ze ook niet inspringen als dat nodig is. Negatieve gedachten en gevoelens zijn niet zo maar te veranderen. Het is wél goed je te realiseren dat je ze hebt, en je te realiseren hoe ze de communicatie kunnen beïnvloeden. Aan de hand van één wat meer uitgewerkt voorbeeld willen we ten slotte laten zien hoe onbewuste negatieve gevoelens en gedachten tot een bepaalde manier van communiceren leiden die soms niet handig is. Jan en Peter Wat er gebeurt: Jan is financieel administrateur en heeft reumatoïde artritis. Hij heeft soms moeite zijn werk af te krijgen, omdat hij dan met langdurig typen zijn polsgewrichten te veel belast. Vrijdagochtend vraagt zijn leidinggevende aan Peter of een rapportage die middag klaar is. Jan zegt dat het maandag wordt. Peter zucht en loopt weg. Jan zegt niets. Wat Jan denkt en voelt: Jan heeft nog altijd moeite te accepteren dat hij vanwege de reuma niet meer zoveel kan als vroeger. Als Peter een zucht slaakt en wegloopt is Jans gedachte: ‘Zie je wel, Peter denkt “wat moet ik met zo iemand die niet 100 % inzetbaar is”’. Jan voelt zich waardeloos en kruipt in zijn schulp. Zijn ‘overheersende’ gedachte, de gedachte die bepaalt hoe hij reageert op Peter is: ‘Ik ben niet veel waard op het werk’. Die gedachte wordt ingegeven door gevoelens van verdriet en boosheid. Hoe het verder ging op die vrijdag: Jan had al pijn en voelt zich nu nog rotter. Aan het eind van de middag gaat hij naar huis. Anders roept hij altijd ‘prettig weekend’ tegen de anderen, maar nu doet hij dat niet. Hij gaat met een rotgevoel het weekend in en slaapt slecht. Wat Jan die vrijdagochtend ook had kunnen denken: Als Jan minder moeite had om zijn ziekte te accepteren was het misschien anders gelopen. Dan had hij gedacht: “Ja, ik zie ook wel dan anderen het wat sneller doen, maar het is nu eenmaal niet anders, en Peter weet dat best. Sowieso moet hij niet ’s ochtends met een opdracht komen voor diezelfde dag”. In bijlage 5 lees je hoe Jan en Peter het weekend in waren gegaan als Jan anders gereageerd had. Wat het voorbeeld leert is dat gedachten en gevoelens die we vaak onbewust hebben, bepalend kunnen zijn voor hoe we ons tegenover anderen gedragen en voor hoe we gedrag van anderen interpreteren. En dat kan weer gevolgen hebben voor hoe we ons werk waarderen. Het werkmodel krijgt er hiermee een extra blok bij (zie volgende bladzijde): Hoe wordt je je bewust van mogelijke negatieve gedachten en gevoelens? Mensen hebben vaak impliciet een bepaald beeld van zichzelf, een gedachte waar ze van overtuigd zijn. Bijvoorbeeld: ‘Ik presteer al zo weinig op mijn werk, dus ik vraag maar niets.’ Het is goed te proberen je eigen ‘overheersende’ gedachte te achterhalen en jezelf de vraag te stellen of deze reëel is. Het doel van bijeenkomst 2 is voor jezelf te verhelderen óf, en zo ja welke negatieve of positieve gedachten en gevoelens een rol kunnen spelen. Je hiervan bewust zijn, kan maken dat je je handiger opstelt tegenover anderen. In een volgende bijeenkomst gaan we in op communicatie en opkomen voor jezelf.

51

Model Kwaliteit van werk Persoonlijke houding (gevoelens en gedachten): 

Energievreters en energiegevers Belasting

→

Zelf werk indelen

→

Contacten op het werk

→

Passend werk en toekomstperspectieven

→

Verhouding werk-privé

→

Kwaliteit van het werk

52

Bijlage 3. Communicatie: oefenen met praktijksituatie 3.1. Tips voor een gesprek met een leidinggevende Lastige gesprekken vragen enige voorbereiding; de kans dat je ermee bereikt wat je wil bereiken wordt dan groter. Hier volgen enkele tips: 1. Bedenk vóór je een gesprek aangaat wat de beste plaats en tijd is voor het voeren van zo’n gesprek. Een plek waar anderen meeluisteren is niet prettig. Plan niet een afspraak tussen twee drukke vergaderingen of werkperiodes; op zo’n manier heb je je hoofd er niet goed bij. 2. Bedenk vóór je een gesprek aangaat wat je met het gesprek zou willen bereiken. Denk niet: ik zie wel hoe het loopt, maar vraag je tevoren af welk doel je wilt bereiken. 3. Maak aantekeningen als je dat prettig vindt. 4. Luister naar wat je leidinggevende zegt. Soms heb je bepaalde veronderstellingen over wat je leidinggevende van je vindt, of wat deze in een gesprek wil bereiken. Toets of je veronderstellingen wel kloppen. 5. Ga niet in de verdediging, maar benoem wat je de ander hoort zeggen en herhaal je eigen standpunt. Verval niet in ‘jijboodschappen’. Jijboodschappen zijn opmerkingen over het gedrag of opmerkingen van de ander, bijvoorbeeld: ‘je luistert niet goed’ of ‘je hebt altijd haast’. In plaats daarvan benoem je wat er feitelijk gebeurt en geeft dan aan wat jouw beleving daarvan is. Bijvoorbeeld: ‘Ik merk dat ik weinig tijd heb om mijn mening over iets te geven. Daardoor voel ik me ondergesneeuwd en dat vind ik niet prettig. Ik zou willen dat ik tijd krijg om mijn mening te geven,’ Houd het volgende rijtje in gedachten: 1) ik merk …./ ik hoor je zeggen …., 2) ik voel dit als …, 3) ik vind daar … van/ ik wil graag ... .

3.2. Uitleg geven over je ziekte Een chronische ziekte kan je leven flink veranderen. Pijn of vermoeidheid, problemen met zien of moeite met concentreren of andere beperkingen maken dat je een nieuwe balans moet zien te vinden tussen wat je kan en wat verwacht wordt. Als een ziekte met ups en downs gepaard gaat is het stééds weer een kwestie van een evenwicht zoeken. Dit vraagt veel van jezelf. En het vraagt ook een en ander van mensen in je omgeving, thuis of op het werk. De omgeving zal ook verwachtingen moeten bijstellen. De ene keer gaat dat als vanzelfsprekend, de andere keer niet. Mensen met een chronische ziekte merken nogal eens dat anderen, bijvoorbeeld op het werk, moeite hebben om te begrijpen wat de gevolgen van hun ziekte zijn. Dergelijk onbegrip belemmert een goed contact en de samenwerking op het werk. Als chronisch zieke sta je dan voor de taak uit te leggen wat je ziekte inhoudt, om onbegrip te verminderen. Uitleg geven houdt in: vertellen wat de ziekte inhoudt en wat deze voor praktische consequenties heeft in het dagelijks leven en voor je werk. Gevolgen van een ziekte moeten niet overdreven worden voorgesteld, maar ook niet ‘weggepraat’ worden. Ook het bespreken van eventuele misverstanden hoort bij de uitleg. Voor veel chronische ziekten geldt dat je er

53

soms veel last van hebt, en dan weer een tijd minder. Het benoemen dat een ziekte de ene keer op kan spelen en dan weer een tijd geen problemen geeft voorkomt misverstanden. Uitleg geven doe je serieus, maar soms kan het helpen om iets met humor te vertellen. Een werknemer met een chronische darmziekte, die geregeld last heeft van diarree, vertelt bijvoorbeeld dat hij soms een sprintje moet trekken naar het toilet; op deze manier is het voor hemzelf makkelijker iets te vertellen over een vervelend probleem en hij krijgt er bijna vanzelf begrip voor. Heb je een aandoening waardoor je sommige werktaken niet goed kan doen, of waardoor je het op een andere manier doet, dan is het handig dit aan collega’s te vertellen, en uiteraard aan de leidinggevende. Het is ook prettig voor anderen op je werk als je hun vertelt hoe jíj zou willen dat zij met jou of je aandoening omgaan. Je kan bijvoorbeeld vertellen dat als je ergens hulp bij nodig hebt, je dit aan hun zal vragen. Of je kan zeggen dat je het op prijs stelt als ze af en toe vragen hoe het gaat. Of dat je het er juist niet over wilt hebben. Of dat je gewoon zelf nog niet weet hoe je wilt dat anderen erop reageren. Meestal krijg je op deze manier van de omgeving erkenning en begrip. Soms valt dat tegen. Vooral moeheid als gevolg van een chronische ziekte wordt door anderen wel eens als ‘overdreven’ gezien, waarbij een veelgehoorde reactie is: ‘Ja, wie is er tegenwoordig niet moe?’ Toch is uitleg geven, en daarbij de klachten en beperkingen die je hebt duidelijk benoemen en niet bagatelliseren de beste manier om je omgeving duidelijk te maken wat er aan de hand is. Sommige mensen kiezen er bewust voor hun ziekte niet met anderen te bespreken, omdat ze bang zijn om daarom voor niet capabel of minder vol te worden aangezien. Dat is geen onterechte angst. En soms kunnen de voordelen van verzwijgen inderdaad groter zijn dan de nadelen. Maar bedenk: als het om een aandoening gaat die zichtbaar is, dan roept het verzwijgen ervan misschien juist vragen op bij de omgeving. En voor zichtbare én onzichtbare aandoeningen geldt: als de omgeving niet weet wat er speelt kan de omgeving er ook geen rekening mee houden.

54

Bijlage 4. Praktische zaken: de bedrijfsarts, wetgeving en voorzieningen voor werknemers met een chronische aandoening.

4.1. Werkaanpassingen en hun plek in het werkmodel Werkaanpassingen zijn vooral gericht op de linkerkant van het werkmodel. De werkaanpassingen kunnen op verschillende van de energievreters en energiegevers ingrijpen. Fysieke of ergonomische werkaanpassingen zijn bijvoorbeeld gericht op het verlagen van lichamelijke belasting, of het minder storend maken van omgevingslawaai. Organisatorische werkaanpassingen zoals andere taken, kunnen gericht zijn op het verlagen of verhogen van psychische belasting, of op het verlagen van werkdruk. Maar andere taken kunnen er ook toe leiden dat je beter in de organisatie past en dat je capaciteiten goed benut worden. Een organisatorische werkaanpassing van een andere orde is het op een andere tijd beginnen, waardoor misschien lange reistijd (file) bekort wordt, of een langere middagpauze, waardoor het werk beter is vol te houden. Ofwel: met de werkaanpassingen en voorzieningen wordt het werkmodel met weer een blokje uitgebreid: werkaanpassingen/omgeving. Het model gaat er dan als volgt uitzien

Model kwaliteit van werk Persoonlijke houding (gevoelens en gedachten) Energievreters en energiegevers  Belasting Zelf werk indelen

→ →

Contacten op het werk

→

Passend werk en toekomstperspectief

→

Verhouding werk-privé

→

Kwaliteit van het werk

↑ Werkaanpassingen

4.2. De bedrijfsarts en de arbodienst Er zijn ongeveer 2000 bedrijfsartsen in Nederland. Na hun artsexamen hebben zij een vierjarige aanvullende specialisatie in de arbeids- en bedrijfsgeneeskunde gevolgd. Werkgevers zijn verplicht te beschikken over een bedrijfsarts. Meestal werkt een bedrijfsarts

55

bij een arbodienst. Sommige werkgevers hebben zelf een bedrijfsarts in dienst, of maken gebruik van een bedrijfsarts die voor zichzelf werkt. Een arbodienst en/of de bedrijfsarts adviseert werkgevers en werknemers over ziekteverzuim en arbeidsomstandigheden. Naast de bedrijfsarts zijn er bij een arbodienst vaak ook andere professionals werkzaam. Bijvoorbeeld arbeidsdeskundigen, psychologen, ergonomen, veiligheidsdeskundigen, bedrijfsmaatschappelijk werkers en bedrijfsverpleegkundigen. Zij kunnen vanuit hun deskundigheid eveneens advies geven bij het opstellen van een probleemanalyse of bij het adviseren over werkaanpassingen (zie 4.4). Een belangrijke taak van de bedrijfsarts is het begeleiden van zieke werknemers. Als je enige tijd ziek bent, krijg je meestal een gesprek met de bedrijfsarts. Dan komt het hersteltraject en de mogelijkheid van werkhervatting ter sprake (zie ook 4.4). Zonodig overlegt de bedrijfsarts met de leidinggevende. Ook kan de bedrijfsarts contact opnemen met de huisarts of psycholoog, of verwijzen naar een behandelaar, zoals een rugadviescentrum. Dit gebeurt alleen als je hier toestemming voor geeft. Naast het begeleiden van zieke werknemers heeft de bedrijfsarts andere taken: werkplekbezoek, aanstellingskeuringen, en advies aan werkgevers en werknemers over het voorkómen van verzuim. Weet je niet wie de bedrijfsarts is of bij welke arbodienst je bedrijf is aangesloten? Vraag dat dan aan je leidinggevende of iemand van personeelszaken.

4.3. Wat kan de bedrijfsarts betekenen voor mensen met een chronische aandoening? De meeste mensen kennen de bedrijfsarts alleen als iemand waar je mee te maken krijgt als je wordt opgeroepen na een ziekmelding. Vaak kan je zelf ook bij de bedrijfsarts langs gaan voor advies. Bijvoorbeeld als je je zorgen maakt over gezondheidsklachten of over arbeidsomstandigheden. Of als je het gevoel hebt dat een chronische ziekte je meer en meer gaat opbreken. Hiervoor is het Arbeidsomstandighedenspreekuur. De bedrijfsarts kan dan adviseren over bepaalde behandelingen, verwijzing naar behandelaars, of overleggen met de medisch specialist, huisarts, gespecialiseerde verpleegkundige of een andere (para)medicus over wat wel en niet mogelijk is. Het Arbeidsomstandighedenspreekuur is niet verplicht, dus niet alle werkgevers zullen zo’n spreekuur hebben. Naast adviseren over een medische behandeling kan de bedrijfsarts ook adviseren over werkaanpassingen waardoor je met een chronische aandoening toch aan het werk kan blijven. Denk daarbij aan aanpassing van de functie en taakeisen (bijvoorbeeld minder uren werken of bepaalde taken anders organiseren) of op de werkomgeving (bijvoorbeeld een aangepaste bureaustoel). Ook de arbeidsdeskundige kan informatie geven over werkaanpassingen. De bedrijfsarts treedt meestal niet op als bemiddelaar in conflicten tussen werkgever en werknemer. Wel kan de bedrijfsarts helpen door te bespreken wat er speelt, of door een conflictbemiddelaar te adviseren (mediation).

56

4.4. Regels bij langdurig verzuim: wat wordt er van de werknemer en de werkgever verwacht? Als je langer verzuimt, moet je er samen met de werkgever aan werken dat je zo snel mogelijk weer aan het werk bent. Dit is geregeld in de Wet Verbetering Poortwachter. In de wet staat ook wat een bedrijfsarts moet doen. Het doel van de Wet Verbetering Poortwachter is te voorkómen dat je onnodig lang het contact met het werk verliest en te voorkómen dat je onnodig uit het arbeidsproces raakt. Als duidelijk is dat van langdurig verzuim sprake kan zijn, dan moet de bedrijfsarts binnen zes weken een ‘probleemanalyse’ maken. Dit is een rapport waarin de mogelijkheden en beperkingen van de zieke werknemer wat betreft werk beschreven staan. Hierbij hoort ook een advies over herstel en een toekomstverwachting over de mogelijkheden tot werken. Ook werkaanpassingen kunnen in de probleemanalyse zijn opgenomen. De probleemanalyse en het advies over werkhervatting worden naar de werknemer en naar de werkgever gestuurd. In deze rapportages mag de bedrijfsarts alleen met toestemming van de werknemer medische gegevens doorgeven aan de werkgever. Op basis van de probleemanalyse maken de werknemer en de werkgever vervolgens binnen twee weken een ‘plan van aanpak’. Hierin leggen zij afspraken vast wie wat gaat doen om te zorgen dat de werknemer weer aan het werk komt. Het plan van aanpak moet regelmatig geëvalueerd worden. Meestal hebben werkgever en werknemer eens in de zes weken overleg over de voortgang. In een ‘re-integratieverslag’ wordt bijgehouden wat werknemer, werkgever en arbodienst hebben gedaan om de terugkeer naar werk te bevorderen. Als de werknemer één jaar na ziekmelding nog verzuimt, dan kijken de werkgever en werknemer samen terug op het afgelopen jaar. Welke acties zijn ondernomen? Is er genoeg gedaan om te zorgen voor werkhervatting? Dit heet de ‘Eerstejaarsevaluatie’. Na één jaar en acht maanden, vraagt de werknemer een WIA-beoordeling aan. WIA staat voor Wet Werk en Inkomen naar arbeidsvermogen. De WIA is de opvolger van de WAO. (zie volgende paragraaf). Naast de aanvraagformulieren stuurt de werknemer ook het reintegratieverslag toe. Het UWV toetst aan de hand daarvan of werkgever en werknemer zich voldoende hebben ingezet voor de re-integratie. Zo niet, dan kan het UWV sancties opleggen. De werkgever loopt het risico dat hij langer het loon door moet blijven betalen. De werknemer loopt het risico dat het UWV de uitkering geheel of gedeeltelijk weigert. Tot zover de rechten en plichten van de werkgever en de werknemer.

4.5. Verschil van mening met de werkgever of de bedrijfsarts De bedrijfsarts en/of de arbodienst begeleiden werkgever en werknemers bij het werken aan herstel en werkhervatting. Soms kan er een verschil van mening ontstaan over de ziekte en de mogelijkheden tot werk. Ben je het niet met je bedrijfsarts of je werkgever eens over: - je arbeidsongeschiktheid, - ander werk dat je als werknemer zou kunnen doen, - de inspanningen van je werkgever om je aan het werk te helpen, dan kan je dit het best eerst met je werkgever of met de arbodienst of bedrijfsarts bespreken. Komen jullie er niet uit? Dan kan je werkgever of jij als werknemer bij het UWV vragen om

57

een deskundigenoordeel ("second opinion"). De formulieren hiervoor staan op de website van het UWV. Bij een deskundigenoordeel doet het UWV een uitspraak over de situatie. Het oordeel van het UWV is zwaarwegend, maar de werkgever is niet verplicht zich er aan te houden. Houdt de werkgever zich niet aan de uitspraak van het UWV? Dan kan je nog proberen via de rechter je gelijk te krijgen. Voel je je als werknemer onheus bejegend door een medewerker van de arbodienst, dan kan je bij de arbodienst een klacht indienen. Wordt deze niet naar tevredenheid afgehandeld, dan kan je de klacht voorleggen bij de Geschillencommissie Arbodiensten van de BOA (brancheorganisatie van arbodiensten).

4.6. Langdurige arbeidsongeschiktheid en wetgeving: WIA en WAO Werknemers die na 2 jaar verzuim geheel of gedeeltelijk arbeidsongeschikt zijn krijgen te maken met de Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA). De WIA is de opvolger van de WAO (Wet op de arbeidsongeschiktheidsverzekering). Iedereen die ziek is geworden op of na 1 januari 2004, krijgt te maken met de WIA. Mensen die al een WAO-uitkering hebben, krijgen niet met de WIA te maken, zij houden hun WAO-uitkering. We zullen achtereenvolgens de belangrijkste punten van de WIA en WAO behandelen. WIA Werknemers die na 2 jaar verzuim nog niet hersteld zijn, kunnen een WIA-uitkering aanvragen. De WIA regelt een uitkering voor mensen die langdurig arbeidsongeschikt zijn. Het UWV beoordeelt of een werknemer recht heeft op een WIA-uitkering. De beoordeling bestaat uit twee delen. Eerst krijgt de werknemer een oproep voor een gesprek met een verzekeringsarts. Die kijkt welke mogelijkheden de werknemer nog heeft. De arts beoordeelt ook of de situatie van de werknemer nog zal veranderen. Vervolgens bekijkt een arbeidsdeskundige welk inkomen de werknemer met zijn mogelijkheden nog kan verdienen. Het verschil tussen het oude inkomen en het inkomen dat de werknemer nog kan verdienen, bepaalt het arbeidsongeschiktheidspercentage. Dit percentage is van belang voor het recht op uitkering. Na de beoordeling zijn er vier beslissingen mogelijk: 1. Volledig en duurzaam arbeidsongeschikt (IVA-uitkering) 2. Volledig maar niet duurzaam arbeidsongeschikt (WGA-uitkering) 3. Gedeeltelijk arbeidsongeschikt (WGA-uitkering) 4. Volledig arbeidsgeschikt of minder dan 35% arbeidsongeschikt (geen uitkering) Ad 1) De werknemer heeft een arbeidsongeschiktheidspercentage tussen de 80-100%. Er is geen of een kleine kans op herstel. De werknemer krijgt dan een IVA-uitkering. IVA staat voor Inkomensvoorziening Volledig arbeidsongeschikten. De uitkering bedraagt 75% van het laatstverdiende loon. Ad 2) De werknemer is 80-100% arbeidsongeschikt, maar het UWV denkt dat de gezondheidsklachten niet blijvend zullen zijn. Er is kans op herstel. De werknemer krijgt een WGA-uitkering. WGA staat voor Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten. De hoogte van de uitkering hangt af van de leeftijd en van het inkomen dat de werknemer met werken verdient. Vanaf 2008 gaat ook het arbeidsverleden hierbij een rol spelen.

58

Ad 3) De werknemer heeft een arbeidsongeschiktheidspercentage tussen de 35 en 80%. De werknemer krijgt een WGA-uitkering. WGA staat voor Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten. De hoogte van de uitkering hangt af van de leeftijd en van het inkomen dat de werknemer met werken verdient. Vanaf 2008 gaat ook het arbeidsverleden hierbij een rol spelen. Ad 4) De werknemer is minder dan 35% arbeidsongeschikt of volledig arbeidsgeschikt. De werknemer heeft dan geen recht op een WIA-uitkering. Het is de bedoeling dat de werknemer bij de werkgever in dienst blijft. Als de werkgever geen passend werk kan vinden, dan kan hij ontslag aanvragen. In dat geval kan de werknemer een werkloosheidsuitkering aanvragen bij het UWV. Meer informatie over de WIA vindt u op www.uwv.nl of www.weldergroep.nl. WAO De WAO is de voorganger van de WIA. Mensen die een WAO-uitkering hebben, krijgen niet met de WIA te maken. Werknemers die nu ziek worden, krijgen met de WIA te maken, tenzij: - De werknemer een gedeeltelijke WAO-uitkering heeft. Als deze werknemer meer arbeidsongeschikt wordt, kan de WAO-uitkering verhoogd worden. - De werknemer een WAO-uitkering had en nu weer werkt. Als de werknemer binnen vijf jaar ziek wordt met dezelfde klachten als waarvoor hij of zij de WAO-uitkering had, kijkt het UWV of de werknemer recht heeft op een herleving van de WAO-uitkering. Ook bij de WAO beoordeelt het UWV of de werknemer recht heeft op een uitkering. De beoordeling bestaat uit twee delen. Eerst krijgt de werknemer een oproep voor een gesprek met een verzekeringsarts. Die kijkt welke mogelijkheden de werknemer nog heeft. Vervolgens bekijkt een arbeidsdeskundige welk inkomen de werknemer met zijn mogelijkheden nog kan verdienen. Het verschil tussen het oude inkomen en het inkomen dat de werknemer nog kan verdienen, bepaalt het arbeidsongeschiktheidspercentage. Dit percentage is van belang voor het recht op uitkering. Als de werknemer meer dan 15% arbeidsongeschikt is, krijgt de werknemer een WAOuitkering. De hoogte van de uitkering hangt af van het arbeidsongeschiktheidspercentage en van de leeftijd van de werknemer die in de WAO komt. Meer informatie over de WAO vindt u op www.uwv.nl of www.weldergroep.nl.

4.7. Regelingen voor werknemers met beperkingen door ziekte of handicap Werknemers met een chronische ziekte kunnen door hun ziekte beperkt zijn in het uitoefenen van hun beroep, maar dat hoeft niet persé zo te zijn. Sommigen zullen niet of nauwelijks hinder ondervinden. Als men wél belemmeringen ondervindt, dan zijn er verschillende regelingen die zorgen dat mensen werk vinden, of hun werk behouden. Er zijn regelingen gericht op het verstrekken van hulpmiddelen of ondersteuning om te kunnen werken. En er zijn regelingen die het voor werkgevers aantrekkelijk maken om je aan te nemen of in dienst te houden. Hulpmiddelen en ondersteuning voor werknemers

59

Voorzieningen zijn hulpmiddelen die een werknemer nodig heeft op en rond het werk. Het kan bijvoorbeeld gaan om begeleiding op de werkplek, vervoer van en naar het werk of hulpmiddelen die een werknemer nodig heeft voor het uitvoeren van zijn werk. Je kunt een voorziening aanvragen als je een ‘structureel functionele beperking’ hebt. Dat betekent dat je ziekte of handicap hebt die langer dan 1 jaar duurt of gaat duren én je belemmert bij het werken of bij het vinden van werk. Of je een beperking hebt, wordt vastgesteld door UWV. UWV beoordeelt ook of je voldoet aan de overige voorwaarden voor het krijgen van de voorziening. Er zijn verschillende soorten voorzieningen: vervoersvoorzieningen, meeneembare voorzieningen en persoonlijke begeleiding. Vervoersvoorzieningen Dit zijn voorzieningen die nodig zijn om de werkplek te bereiken, bijvoorbeeld een aangepaste auto of rolstoeltaxivervoer. De toekenning van deze voorzieningen is inkomensafhankelijk. Meeneembare voorzieningen Dit zijn hulpmiddelen die zijn afgestemd op de individuele werknemer. De voorzieningen kunnen eventueel worden meegenomen naar een andere werkgever. Bijvoorbeeld werkrolstoelen, brailleapparatuur, speciale werktafels, teksttelefoon, leesapparatuur, of vergrotingsoftware. Persoonlijke begeleiding Er zijn verschillende soorten begeleiding mogelijk. Werknemers die doof of blind zijn of een motorische handicap hebben, kunnen een vergoeding krijgen voor het inhuren van mensen die hen helpen met taken op het werk die zij zelf niet goed kunnen uitvoeren. Denk bijvoorbeeld aan een doventolk. Het kan ook gaan om de inzet van een jobcoach. Dit is iemand die de werknemer praktische of sociale vaardigheden aanleert die nodig zijn voor de functie. Aantrekkelijke regelingen voor de werkgever Er zijn een aantal regelingen die het voor werkgevers aantrekkelijk maken mensen met een beperking in dienst te nemen. Het hangt van iemands uitkering en werksituatie af van welke regelingen de werkgever gebruik kan maken. In het schema op de volgende pagina kun je zien, welke regelingen bij welke situatie passen. Premiekorting werkgever Een werkgever kan in een aantal situaties in aanmerking komen voor een korting op de werkloosheids- en arbeidsongeschiktheidspremies als hij iemand met beperkingen in dienst neemt of houdt. De premievrijstelling bedraagt € 2042,00 per jaar. Wanneer de werknemer minder dan 50% van het minimumloon verdient, dan gaat het om een premiekorting van € 454,00 per jaar. De premiekorting duurt drie jaar als een werknemer in dienst genomen wordt. Als een werknemer in dienst gehouden wordt, geldt de premiekorting voor één jaar. Een werkgever kan eventuele werkaanpassingen uit de premievrijstelling financieren.

60

Regelingen voor de werkgever1) Situatie Bij WIA-beoordeling minder dan 35% verklaard WGA-uitkering WAO -uitkering

Werk bij een nieuwe werkgever  Premiekorting  No risk polis  Proefplaatsing  Premiekorting (3 jaar)  No risk polis  Proefplaatsing  Premiekorting (3 jaar)  No risk polis  Loonsuppletie  Proefplaatsing

Werk bij de oude werkgever

    

Premiekorting (1 jaar) No riskpolis Premiekorting (1 jaar) No risk polis Loonsuppletie

1) Er zijn nog meer situaties mogelijk; staat uw situatie er niet, bij neem dan contact op met het UWV

Weinig kosten bij ziekte (no-risk polis) Normaal moet een werkgever bij ziekte de werknemer twee jaar lang het loon doorbetalen. Maar in een aantal situaties (zie schema) betaalt UWV het loon als de werknemer ziek wordt. Deze regeling geldt voor een periode van vijf jaar vanaf het moment dat de werknemer in dienst is gekomen bij de nieuwe werkgever. Loonsuppletie Dit is een aanvulling op het loon als de werknemer minder gaat verdienen na werkhervatting dan hij/zij volgens UWV kan verdienen. De regeling geldt voor maximaal vier jaar en wordt in vier jaar tijd afgebouwd. De regeling is bedoeld om arbeidsgehandicapten te stimuleren werk te aanvaarden, ook al is dat tegen een lager loon. Werken op proef Werknemers met een uitkering van het UWV hebben de mogelijkheid om - vrijwillig maximaal drie maanden op proef te werken voor een potentiële werkgever. De werknemer houdt tijdens de proefplaatsing zijn of haar uitkering. Zowel werknemer als werkgever kunnen in deze periode bekijken hoe het gaat.

4.8. Welke werkaanpassingen bestaan er en hoe kom je erachter wat er is? Lang niet altijd is bekend welke werkaanpassingen er zoal mogelijk zijn. Bij aanpassing van het werk zal dat ook dikwijls van de flexibiliteit en de fantasie van de betrokkenen afhangen. Aanpassingen die op de ene plek mogelijk zijn, zullen lang niet altijd op een andere plek mogelijk zijn. Maar een lijst met mogelijke werkaanpassingen kan je wel op ideeën brengen waar je anders niet bij stil zouden staan. Werkaanpassingen kunnen zijn: - korter werken, - andere werktijden of een andere pauzeregeling - een lager werktempo, - het weglaten van bepaalde taken, - het toevoegen van bepaalde taken,

61

- hulp van collega’s bij bepaalde taken, Ook lang niet alle fysieke werkaanpassingen, dus aanpassingen in de werkomgeving of technische hulpmiddelen of aangepast meubilair e.d. zijn bekend. Soms zijn voor heel specifieke gevallen bijzondere oplossingen bedacht. Reguliere fysieke werkaanpassingen zijn: - aangepast meubilair - aangepast toilet - betere toegankelijkheid werkplek - aangepaste vloer- of wandbedekking - aangepaste pc - allerhande andere technische apparatuur

4.9. Websites en andere informatiebronnen Welder is een landelijk onafhankelijk kenniscentrum dat mensen met een gezondheidsprobleem adviseert over werk en uitkeringen. Op hun website www.weldergroep.nl vindt je veel informatie en kan je brochures downloaden. Informatie over de bedrijfsarts en over regels rond ziekteverzuim is te vinden op verschillende websites: - www.jebedrijfsarts.nl. Dit is de website van de NVAB, de Nederlandse Vereniging voor Arbeids- en Bedrijfsgeneeskunde. Op deze site staan o.a. de antwoorden op veel gestelde vragen over de bedrijfsarts. - www.weldergroep.nl. Dit is de website van Welder. - www.ziekenmondig.nl. Dit is de website van Welder over ziek zijn. De volgende websites geven veel informatie over voorzieningen voor arbeidsgehandicapten en wetgeving rond arbeidsongeschiktheid: www.ehbw.nl www.weldergroep.nl www.kcco.nl www.uwv.nl www.szw.nl www.stecr.nl.

62

Bijlage 5. Opkomen voor jezelf: subassertief, assertief en agressief gedrag In bijeenkomst twee gingen we in op gedachten en gevoelens rondom ziekte. Gedachten en gevoelens waar je je niet altijd bewust van bent. We hebben aangestipt dat het goed is je af te vragen of een ‘overheersende’ gedachten een helpende gedachten is of juist een belemmerende gedachte in het contact met anderen. In bijeenkomst vijf staat dit contact met anderen, ofwel communicatie centraal. Werknemers met een chronische aandoening merken soms dat de omgang met anderen op hun werk niet verloopt zoals ze zouden willen, dat ze niet goed voor zichzelf opkomen. Subassertief gedrag wordt dit genoemd. Soms komt dit omdat ze van zichzelf subassertief zijn en niet makkelijk voor zichzelf opkomen; soms ook door een ‘overheersende’ gedachte die doorwerkt in hoe ze met anderen op het werk omgaan. Een voorbeeld van een ‘overheersende’ gedachte die belemmerend kan werken is: ‘Ik presteer al zo weinig, dus laat ik maar niets zeggen’. Dit is geen handige gedachte. Het kan ertoe leiden dat je slecht nee durft te zeggen, niet voor jezelf opkomt, en daardoor te veel werk op je bord krijgt, waardoor je in de problemen komt. Het is een voorbeeld van subassertief gedrag en je doet er dan goed aan je dan wat assertiever op te stellen. Het andere uiterste is ook mogelijk: dat je juist vanuit boosheid of verdriet te hard uit de hoek komt, op het agressieve af. Agressief gedrag is ook niet handig. Als je hard uit de hoek komt, graag domineert en slecht luistert, dan maak je je op den duur ongeliefd. Dit zijn redenen om extra stil te staan bij ‘assertiviteit in de communicatie’, ofwel zelfbewust gedrag in de omgang met anderen. Overheersende gedachten zijn niet zo maar uit te bannen; het is wel goed je te realiseren dat je ze hebt en er bedacht op te zijn hoe ze de communicatie kunnen beïnvloeden. Gedrag is dus te onderscheiden naar: - subassertief of onderdanig gedrag - assertief gedrag - al te assertief, of agressief gedrag De kunst is de balans te vinden: niet te weinig assertief, niet ál te assertief, maar zo dat je respect afdwingt en de ander in z’n waarde laat. Assertief gedrag draagt bij aan het gevoel dat je enige controle over je leven hebt en helpt bij het voorkómen van stress. Voordat we ingaan op assertief gedrag bespreken we de twee uitersten. Subassertief gedrag is gedrag waarbij je je ondergeschikt maakt aan anderen en anderen de kans geeft niet met jou rekening te houden. Voorbeelden zijn : - uitdrukkingen gebruiken die het anderen makkelijk maken jouw belangen te negeren - lange betogen, vaak om jezelf te rechtvaardigen - jezelf kleineren Voorbeelden van subassertief woordgebruik: ‘misschien….’ ‘ik wil u niet storen, maar…’ ‘het doet er niet toe’ ‘het is niet zo belangrijk..’

63

Agressief gedrag is het andere uiterste: gedrag waarbij je voor je eigen belangen opkomt, zonodig ten koste van anderen. Het gaat meestal niet zozeer om fysiek agressief gedrag, maar om verbaal geweld, woorden waaruit duidelijk wordt dat je niet met anderen rekening houdt. Voorbeelden van agressief gedrag zijn: - dreigementen gebruiken - mensen kleineren - meningen als feiten presenteren - de schuld op anderen schuiven Voorbeelden van agressief woordgebruik: ‘je kunt het beter wél doen’ ‘dat kun je niet in ernst menen’ ‘dat is onzin’ ‘het is jouw schuld’. Subassertief en agressief gedrag kunnen op de korte termijn voordelen hebben, maar op de langere termijn vaak niet. Subassertief gedrag voorkomt op de korte termijn dat je onenigheid met anderen hebt. Op de lange termijn levert het echter spanning op. Agressief gedrag zorgt dat je op de korte termijn uiting kan geven aan gevoelens van ontevredenheid, of dat je krijgt wat je wilt. Op de lange termijn kan het je relaties met anderen schaden. Assertief gedrag is zelfbewust, weerbaar gedrag. Gedrag waarbij je op zo’n manier uiting geeft aan je wensen en gevoelens, dat je opkomt voor jezelf zonder dat je de relaties met anderen verstoort. Assertief gedrag is essentieel voor een gelijkwaardige relatie. De belangrijkste onderdelen van assertief gedrag zijn: 1) wees eerlijk over alles wat relevant is 2) bepaal tot hoever je wilt gaan in afspraken en onderhandelingen en blijf daarbij 3) onderhandel op basis van gelijkwaardigheid. Ad 1) Vaak weerhoudt angst ons ervan om te zeggen wat we van iets vinden. Deze angst is vaak onnodig of overdreven, en leidt ertoe dat problemen niet besproken worden. Zaak is dus om wel eerlijk een probleem aan te kaarten. Onderscheid daarbij wel hoofd- en bijzaken, noem alleen de relevante dingen. Ad 2) Assertiviteit betekent bepalen waarover te onderhandelen valt en waarover niet. En als je besloten hebt waarover niet te onderhandelen valt, blijf daar dan bij. Als je van mening verandert komt dat je geloofwaardigheid niet ten goede. Een goede techniek hierbij is de herhalingstechniek: je standpunt zonodig in andere woorden herhalen. En onderbouw je standpunt met argumenten. Zonodig kan je aangeven wat wél mogelijk is. Ad 3) Als je hebt aangegeven wat je standpunt is en waarover niet te onderhandelen valt, draag dan alternatieven aan en bied hulp bij het bedenken van een oplossing. Concluderend: assertief gedrag is een voorwaarde voor een goede relatie met anderen op het werk waarbij je vermijdt dat je overvraagd wordt en dat stress de overhand krijgt. Voor mensen die naast de normale werkstress geconfronteerd worden met de stress die een ziekte met zich mee kan brengen is dit des te belangrijker.

64

In bijlage 2 lieten we zien hoe werknemer Jan, ingegeven door de gedachte ‘ik ben niet veel waard op het werk’ zich laat verleiden tot subassertief gedrag. Hier vervolgen we het verhaal en laten zien dat assertief reageren op een opmerking van de leidinggevende tot een betere uitkomst kan leiden dan subassertief reageren. Jan en Peter Wat er gebeurt: Jan is financieel administrateur en heeft reumatoïde artritis. Hij heeft soms moeite zijn werk af te krijgen, omdat hij dan met langdurig typen zijn polsgewrichten te veel belast. Vrijdagochtend vraagt Peter, zijn leidinggevende, of een rapportage die middag klaar is. Jan zegt dat dit niet zal lukken, het wordt maandag. Peter zucht en loopt weg. Jan zegt niets. Wat Jan denkt en voelt: Jan heeft nog altijd moeite te accepteren dat hij vanwege de reuma niet meer zoveel kan als vroeger. Als Peter een zucht slaakt en wegloopt is Jans gedachte: ‘Zie je wel, Peter denkt “wat moet ik met zo iemand die niet 100 % inzetbaar is’”. Jan voelt zich waardeloos en kruipt in zijn schulp. Zijn ‘overheersende’ gedachte, de gedachte die bepaalt hoe hij reageert op Peter is: ‘Ik ben niet veel waard op het werk.’ Die gedachte wordt ingegeven door gevoelens van verdriet en boosheid. Hoe het verder ging op die vrijdag: Jan had al pijn en voelt zich nu nog rotter. Aan het eind van de middag gaat hij naar huis. Anders roept hij altijd ‘prettig weekend’ tegen de anderen, maar nu doet hij dat niet. Hij gaat met een rotgevoel het weekend in en slaapt slecht. Wat Jan die vrijdagochtend ook had kunnen denken: Als Jan assertief was geweest, dan was het misschien anders gelopen. Dan had hij gedacht: ‘Ja, ik zie ook wel dat anderen het wat sneller doen, maar het is nu eenmaal niet anders, en Peter weet dat best. Sowieso moet hij niet ’s ochtends met een opdracht komen voor diezelfde dag’. Laten we eerst eens kijken of de gedachte: ‘Zie je wel, Peter denkt: wat moet ik met zo iemand die niet 100 % inzetbaar is’ wel klopt. Het zou kunnen, maar misschien denkt Peter heel wat anders. Bijvoorbeeld: Wat leidinggevende Peter op vrijdagochtend werkelijk denkt: Peter heeft slecht geslapen want hij heeft een huilbaby thuis. Hij denkt: ‘Ik wou dat mijn vrouw er ’s nachts uitging, ik ben sinds kort leidinggevende en ik moet me hier waar maken’. Vrijdagmorgen deelt een van de mensen van zijn afdeling hem mee dat hij een andere baan heeft gevonden. Het is iemand die heel goed functioneert, Peter kan hem moeilijk missen. Even later deelt Jan mee dat de rapportage niet af komt. Peter denkt: ‘Ik doe het hier als leidinggevende niet goed, ik weet best dat als ik van Jan of wie dan ook een rapportage wil, ik dat een paar dagen eerder moet aankaarten’. Hij zucht en loopt weg. Hoe had het kunnen lopen, als Jan assertief had gereageerd: Peter zucht en wil weglopen. ‘Wat een zucht’ zegt Jan. ‘Ja’, zegt Peter, ‘het zit nogal tegen vandaag.’ Ze hebben het kort over de reorganisatie op het werk en de werkdruk die iedereen voelt, en Peter gaat verder. Aan het eind van de middag zeggen ze ‘prettig weekend’ tegen elkaar en genieten van het weekend. Wat je hier ziet is dat Jan de zucht van Peter interpreteert vanuit een negatieve gedachte over zichzelf, die leidt tot de gedachte: Peter vindt me een waardeloze werknemer. Hierdoor zegt hij niets tegen Peter. Als hij daarentegen assertief ingaat op het zuchten van Peter, dan blijkt het toch anders dan hij had gedacht.

65

Bijlage 6. Een plan van aanpak volgens SMART Een plan van aanpak is een gestructureerde methode om een bepaald doel te bereiken. Een plan van aanpak begint met het vaststellen van een doel. Dit kan het persoonlijke doel zijn dat je je in het begin van de training hebt gesteld of een doel dat zich gaandeweg ontwikkeld heeft. Een plan van aanpak kan ook betrekking hebben op een kleiner doel. Misschien heb je meerdere persoonlijke doelen geformuleerd en kies je er nu één uit. Een doel kan ook een eerste doel in een reeks van opeenvolgende doelen zijn. Zo kan een deelnemer uit de training zich voornemen met de leidinggevende beter te overleggen, als eerste stap in een proces om de werkdruk te verminderen. Bij het formuleren van het doel kan je het werkmodel gebruiken. De minnetjes in het werkmodel laten zien waar knelpunten op het werk liggen. Ook kan het handig zijn naar de plusjes te kijken. Een plus bij één van de energiegevers kan soms wijzen op een omstandigheid waar je gebruik van kan maken bij het realiseren van een doel. Zo zou je je kunnen voorstellen dat als je steun van collega’s met een plus waardeert, je een of enkele collega’s advies vraagt over hoe je je doel het best kan bereiken. Een doel kan betrekking hebben op iets in je huidige werk, maar het kan ook meer buiten je huidige werk liggen. Bijvoorbeeld gericht zijn op het vinden van een heel andere baan, of gericht op meer ontspanning buiten je werk, zodat werk en vrije tijd meer in balans komen. Doelen worden soms vaag geformuleerd, als goede voornemens of wensen. Beter is ze te formuleren in termen van SMART doelen. SMART staat voor: Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden Specifiek: omschrijf een concreet doel, bijvoorbeeld een waarneembare actie, gedrag of resultaat. Meetbaar: geef in acties of zonodig cijfers aan hoe is vast te stellen of het doel gehaald is. Acceptabel: stel een doel dat past bij je eigen normen, of, als er anderen bij betrokken zijn, dat voldoende draagvlak bij hen heeft. Realistisch: stel een doel vast dat haalbaar is met niet al te veel inspanningen. Tijdgebonden: bepaal wanneer het doel behaald moet zijn, en zo nodig wanneer ermee begonnen wordt.

Voorbeelden van plannen van aanpak Voorbeeld 1 Peter is financieel medewerker, sinds drie maanden in een nieuwe functie. Hij heeft ernstige astmaklachten. Al vanaf het begin ervaart hij werkdruk, stress en vermoeidheid als problemen. Gaandeweg de training heeft hij in kaart gebracht hoe het in elkaar steekt: wat tot stress en vermoeidheid leidt en hoe het probleem in stand gehouden wordt: - zijn baas is nogal chaotisch, en levert zeer ongeregeld werk aan, waardoor Peter zijn werk

66

niet goed kan plannen. Soms heeft hij een halve dag weinig te doen, terwijl hij twee dagen later moet overwerken. - Peter is niet goed in het bespreken van werksituaties waar hij ontevreden over is: subassertief gedrag, meent hij zelf. Wat Peter als een pluspunt ziet is dat hij met de meeste van zijn collega’s goed op kan schieten. Plan van aanpak: Peter stelt zich als doel in de toekomst minder over te werken en minder gestrest te raken. Hij bedenkt de volgende stappen : 1) in week één pols ik collega Piet of deze dezelfde problemen ervaart en of deze zicht heeft op de noodzaak van het onregelmatig aanleveren van werk. 2) de komende weken laat ik, als het zich voordoet, merken dat ik overwerk bezwaarlijk vindt, 3) ik oefen met mijn zus op het aangaan van een gesprek met mijn leidinggevende en op iken jijboodschappen. 4) in week drie of vier ga ik bij mijn leidinggevende aankaarten dat ik alleen in uiterste noodzaak wil overwerken en bespreek ik een andere organisatie van mijn werkzaamheden. Voorbeeld 2. Jan is timmerman, werkzaam op een restauratieatelier. Hij heeft reumatoïde artritis. Hij is gewend zelfstandig te werken en merkt dat sommige klussen niet meer gaan, of dat hij soms voor hulp op anderen is aangewezen. Jan merkt dat irritaties en teleurstellingen maken dat hij geen plezier meer heeft in het werk. Gaandeweg de training heeft hij in kaart gebracht hoe zijn probleem in elkaar steekt: - de lichamelijke belasting is vaak hoger dan hij vanwege zijn reuma aankan. - de collega’s reageren soms bot op Jans vragen om assistentie als hij een helpende hand nodig heeft. - zijn leidinggevende ziet dit wel, maar lijkt het op zijn beloop te laten. - Jan vindt het moeilijk om iets van anderen gedaan te krijgen op het werk. - hij praat liever niet over zijn ziekte. Wat Jan als pluspunten ziet is dat de eigenaar van het atelier, die hij al heel lang kent, zijn vakkennis op prijs stelt. Ook heeft hij eerder ervaren dat zijn contact met de bedrijfsarts goed is, en dat deze bereid is mee te helpen zoeken naar oplossingen. Plan van aanpak Jan weet dat hij niet meer 100% inzetbaar is, maar denkt: 75% toch wel, en waarom lukt dat dan niet? Hij realiseert zich wel dat op een of andere manier de situatie opengebroken moet worden. Hij stelt zich als doel tot goede afspraken te komen met collega’s en de leidinggevende over zijn takenpakket en hulp van collega’s. Daarvoor wil hij om te beginnen zijn kennis vergroten over zijn belastbaarheid in het werk, en ook steun organiseren rond zijn werk. Hij bedenkt vier stappen: 1) de komende maand bespreek ik met de bedrijfsarts hoe hij mijn mogelijkheden inschat om op deze werkplek te blijven werken, 2) als deze positief is vraag ik binnen twee weken een gesprek aan met de leidinggevende om de resultaten te bespreken. Ik wil dan bespreken: afbouwen van enkele werkzaamheden die problemen geven, afspraken over hulp van collega’s als dat nodig is, en ten slotte of het mogelijk is dat ik een taak van een collega overneem, namelijk het begeleiden van stagiaires; ik heb namelijk grote vakkennis die ik graag overdraag.

67

3) ik oefen vóór het gesprek met mijn leidinggevende, in week vijf, met mijn vrouw in het uitleg geven over reuma en de beperkingen daardoor, 4) ik mik op een gesprek over zes of zeven weken met mijn leidinggevende en vier collega’s over de andere invulling van mijn takenpakket, mijn ziekte, en de mate waarin ik hulp van hen kan krijgen. Voorbeeld 3 Marry is grafisch tekenaar en heeft er door een spierziekte toenemend problemen mee om haar werk goed te doen. Er zijn allerlei hulpmiddelen om hieraan tegemoet te komen. De leidinggevende heeft aangegeven uit te zullen zoeken wat mogelijk en haalbaar is, maar heeft ook door laten schemeren dat niet alles betaald kan worden. Gaandeweg de training heeft Marry in kaart gebracht hoe haar probleem in elkaar steekt: - Marry wil niet voor anderen onderdoen, terwijl ze eigenlijk weet dat fulltime blijven werken niet kan. - de leidinggevende is weinig geïnteresseerd om mee te denken over oplossingen. Als pluspunten ziet Marry dat ze zelf handig is in het verzamelen van informatie, en dat ze een goede onderhandelaar is. Ook is het fijn dat er op de afdeling P&O een personeelsadviseur is die zich voor een andere werknemer met een handicap erg heeft ingezet. Plan van aanpak Marry ervaart dat ze het werk fysiek niet meer goed aankan. Ze stelt zich als eerste doel te achterhalen welke voorzieningen er zijn voor mensen met een aandoening als de hare, en te achterhalen hoe de regelgeving in elkaar zit. Dit om een betere onderhandelingspositie naar de leidinggevende te hebben. Ze bedenkt de volgende stappen: 1) volgende week verzamel ik informatie over praktische hulpmiddelen, 2) de week daarop verzamel ik informatie over de rechten en plichten van de werkgever op dit gebied en over subsidiëring van werkaanpassingen en vervoersregelingen, 3) in week drie doe ik niets, en in week vier ga ik langs de personeelsadviseur voor advies, 4) in week vijf werk ik een voorstel voor de leidinggevende uit, 5) in week zes bespreek ik dit met de leidinggevende. Voorbeeld 4 Mieneke is database manager. Ze heeft sinds 22 jaar diabetes en gebruikt insuline. Ze is de laatste twee jaar vaak erg moe en voelt zich gestrest. Misschien is de moeheid een gevolg van de stress; maar misschien is ook wel de stress een gevolg van de moeheid, omdat ze dan ’s middags vaak minder presteert en het werk niet afkomt. Als er dan werk blijft liggen komt ze ’s avonds niet goed in slaap. Wat Mieneke als pluspunt ziet is dat ze een aardige bedrijfsarts heeft en dat haar bedrijf de gezondheid van de werknemers wil ondersteunen. Plan van aanpak Mieneke realiseert zich dat het met de moeheid en stress een kip of ei kwestie is: het een leidt tot het ander en het ander tot het een. Ze stelt zich als doel meer ontspannen en uitgerust te raken. Ze bedenkt vier stappen: 1) de eerste week geeft ze zich op voor een avondcursus yoga bij haar in de buurt. 2) in de komende weken gaat ze een keer bij de bedrijfsarts langs om te horen of deze tips heeft om van de stress af te komen. 3) ze gaat bij de afdeling personeelszaken langs om te vragen of ze steun willen geven aan het organiseren van een nordic walking lunch wandelgroep. Bijvoorbeeld door nordic walking

68

stokken aan te schaffen, een wat langere lunchpauze voor deze wandelaars toe te staan, een korte cursus nordic walking aan te bieden, en door bekendheid aan het initiatief te geven. 4) afhankelijk van hoe het loopt gaat ze over anderhalve maand verder kijken, en dat heeft ze in haar agenda gezet. Voorbeeld 6 Margo is fondsenwerver bij een charitatieve instelling. Zij heeft een heao-opleiding financieel economisch management gevolgd. Ze heeft de ziekte van Crohn. Ze is geregeld ziek, vaak vermoeid en ontmoet geregeld onbegrip op haar werk vanwege haar onzichtbare aandoening. Sinds een tijd werkt ze vanwege haar ziekte anderhalve dag minder. De werkbezoeken in het buitenland, een van de leukste onderdelen van haar werk, zijn vorig jaar geschrapt omdat men vindt dat deze voor haar vanwege haar ziekte een te zware belasting zijn. Ze is het daar niet mee eens, maar is er niet in geslaagd haar leidinggevende op andere gedachten te brengen. Als pluspunten ziet ze dat de arbeidsmarkt voor mensen met haar opleiding aantrekt. Plan van aanpak Margot heeft altijd gedacht dat ze vanwege haar ziekte moeilijk een andere baan zou kunnen vinden. Zeker als ze daar moet vertellen dat ze vanwege de ziekte van Crohn minder werkt Ze realiseert zich echter dat ze elders met haar opleiding evenveel in drie en halve dag kan verdienen als nu in vijf dagen. Ze besluit ander werk te zoeken en bedenkt de volgende stappen: 1) ik houd de komende twee maanden de kranten bij en knip uit wat me leuk lijkt. 2) over drie weken ga ik advies vragen over waar ik, uitgaande van mogelijke langdurige arbeidsongeschiktheid in de toekomst, rekening mee moet houden. Misschien kan ik beter nu al op gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid aansturen. Ik ga advies vragen bij een arbeidsdeskundige, bij het Breed Platvorm Verzekerden en Werk, of bij het UWV. 3) ik ga met drie vriendinnen brainstormen over wat ik de leukste baan vind en waar ik open zou kunnen solliciteren. 4) ik ga over zes weken beginnen met solliciteren en afhankelijk van wat juridisch het handigst is, probeer ik dat als arbeidsgehandicapte of ik zeg niets over mijn aandoening bij een sollicitatiegesprek.

69

Bijlage 7. Model kwaliteit van werk

Energievreters en energiegevers Belasting: · lichamelijke belasting (te hoog of te laag) · psychische belasting (te hoog of te laag) · emotionele belasting · werkdruk (te hoog of te laag) · onduidelijkheid over taken of verantwoordelijkheden · storende zaken Zelf werk indelen: · zelf plannen van werk (te weinig of te veel) · pauzes bepalen · werktijden bepalen Contacten op het werk: · waardering voor je werk · steun van leidinggevende · steun van collega’s · sfeer op het werk Passend werk en toekomstperspectieven: · passen in de organisatie · zekerheid van de baan · beloning Verhouding werk-privé · belasting in thuissituatie · vervoer van thuis naar werk · vrijetijdsbesteding

Persoonlijke houding: Gevoelens: · bedroefd · boos · blij · bang Overheersende gedachte: _ _ _ _ _ _ _ _ ______________________ ______________________ ↓

→

→

Kwaliteit van het werk: · plezier · lichamelijke vermoeidheid · psychische vermoeidheid · overbelasting

→

→ →

70

MODEL KWALITEIT VAN WERK

Energievreters en energiegevers Belasting: · lichamelijke belasting (te hoog of te laag) · psychische belasting (te hoog of te laag) · emotionele belasting · werkdruk (te hoog of te laag) · onduidelijkheid over taken of verantwoordelijkheden · storende zaken ……… Zelf werk indelen: · zelf plannen van werk (te weinig of te veel) · pauzes bepalen · werktijden bepalen ………. Contacten op het werk: · waardering voor je werk · steun van leidinggevende · steun van collega’s · sfeer op het werk Passend werk en toekomstperspectieven: · passen in de organisatie · zekerheid van de baan · beloning Verhouding werk-privé · belasting in thuissituatie · vervoer van thuis naar werk · vrijetijdsbesteding

Persoonlijke houding: Gevoelens: · bedroefd · boos · blij · bang Overheersende gedachte: _ _ _ _ _ _ _ _ ______________________ ______________________ ↓

→

Kwaliteit van het werk: →

· plezier · lichamelijke vermoeidheid · psychische vermoeidheid · overbelasting

→

→ →

71

MODEL KWALITEIT VAN WERK

Energievreters en energiegevers Belasting: · lichamelijke belasting (te hoog of te laag) · psychische belasting (te hoog of te laag) · emotionele belasting · werkdruk (te hoog of te laag) · onduidelijkheid over taken of verantwoordelijkheden · storende zaken ……… Zelf werk indelen: · zelf plannen van werk (te weinig of te veel) · pauzes bepalen · werktijden bepalen ………. Contacten op het werk: · waardering voor je werk · steun van leidinggevende · steun van collega’s · sfeer op het werk Passend werk en toekomstperspectieven: · passen in de organisatie · zekerheid van de baan · beloning Verhouding werk-privé · belasting in thuissituatie · vervoer van thuis naar werk · vrijetijdsbesteding

Persoonlijke houding: Gevoelens: · bedroefd · boos · blij · bang Overheersende gedachte: _ _ _ _ _ _ _ _ ______________________ ______________________ ↓

→

Kwaliteit van het werk: →

· plezier · lichamelijke vermoeidheid · psychische vermoeidheid · overbelasting

→

→ →

72

73