Met hart. voor de stad. Organisatieplan gemeente Leiden. November 2014

Met hart

voor de stad

Organisatieplan gemeente Leiden November 2014

2

Inhoudsopgave Voorwoord

5

1. Aanleiding en doel van het organisatieplan

7

Aanleiding Doel van het organisatieplan

2. De stad en de organisatie

9

Missie en visie Opgaven voor de stad en regio Opgaven voor de organisatie

3. Werkprincipes als leidraad voor verandering

13

Veranderen praktisch maken Van buiten naar binnen werken, externe samenwerking Eigenaarschap tonen, interne samenwerking, vertrouwen geven = vertrouwen krijgen Transparant werken

4. Een organisatie die de verandering mogelijk maakt

17

Reorganisatiedomein Inrichtingsprincipes Ontwikkelopdracht loopbaanlijnen

5. Contouren van de organisatie

22

Stedelijke Ontwikkeling Participatie en Maatschappelijke ontwikkeling Publiekszaken Beheer

6. Personeel en financiën

34

Veranderingen in formatie en functies Financiën

7. Vervolg

36

Proces en planning aanpassing indeling en inrichting organisatie

Organogram

38

3

4

Woord vooraf… Met hart voor de stad … zo werken wij als gemeentelijke organisatie voor Leiden. Het organisatieplan is de uitwerking van het organisatiebesluit van begin dit jaar. Het plan beschrijft de noodzakelijke aanpassingen van de organisatie om slagvaardig en gericht op de samenleving ons werk nog beter te kunnen doen. Door kortere lijnen tussen bestuur, management en medewerkers zijn verantwoor­­ delijkheden beter belegd en is een ieder aanspreekbaar. Afgelopen maanden is er hard gewerkt om dit plan uit te werken; door kwartier­ makers en de ondernemingsraad, in managementsessies, clusterbijeenkomsten en andere overleggen. Veel collega’s hebben op de een of andere manier hun stem laten horen en voelden zich hier verantwoordelijk voor. Zo ontstonden er ook mooie initiatieven zoals het vertegenwoordigend werkoverleg. Het besef dat de verandering bijna altijd bij jezelf begint, is vaak de grootste uitdaging. Leiden is van ons allemaal en steeds vaker werken we nauw samen met de stad, haar inwoners, ondernemers en andere partijen om nieuwe, mooie en waardevolle ideeën en initiatieven te laten ontstaan. Door onze krachten te bundelen en de samenwerking bewust op te zoeken maken we elkaar succesvol en bereiken we fantastische dingen voor de stad. Door te zeggen wat we doen en te doen wat we zeggen leert de stad ons steeds beter kennen als een betrouwbare partner. Ook kijken we meer en meer over onze (gemeente)grenzen heen. De regio is belangrijk en samen staan we sterker. Met z’n allen maken wij een krachtige kennisstad mogelijk. Het organisatieplan biedt de kaders voor de nieuwe inrichting van de organisatie en het ontwikkeltraject van leidinggevenden en medewerkers. Hier gaan we in 2015 samen mee aan de slag. Begin juli 2015 is de inrichting voltooid.

Jan Nauta, gemeentesecretaris en algemeen directeur

5

6

1. Aanleiding en doel van het organisatieplan Aanleiding Begin 2014 heeft het college een gewijzigd organisatiebesluit vastgesteld dat in werking treedt op 1 januari 2015. Aanpassing van de organisatie is nodig, omdat de huidige inrichting niet goed ‘leesbaar’ en herkenbaar is, en het lastig maakt om klip en klaar aan te geven wie je binnen de organisatie waarop kunt aanspreken. Dat maakt de organisatie minder slagvaardig en minder gericht op de omgeving dan gewenst, en dan het bestuur en de maatschappij verwachten.

We willen een leesbare en herkenbare organisatie zijn: • Hoe zijn we georganiseerd? • Wie is waarvoor verantwoordelijk?

Tegelijkertijd komen er ontwikkelingen op de gemeentelijke organisatie af, want de omgeving verandert. Partijen in en om de stad vragen om meer ruimte om hun bijdrage te leveren, en eisen hun aandeel op in de participatiemaatschappij. De decentralisaties op het gebied van jeugd, participatie en zorg betekenen een forse uitbreiding van verantwoordelijkheden en middelen, en leiden tot veranderingen in de samenwerkingsrelaties met partners in het sociale domein. En in dat verband wijzigt ook het karakter van de gesprekken met inwoners die een beroep doen op ondersteuning. Niet in de laatste plaats neemt het belang van de samenwerking binnen de regio toe, omdat de vraagstukken van deze tijd een regionale aanpak vergen. Een voor­ beeld is de regionale samenwerking op het gebied van de bedrijfsvoering in Servicepunt71. Ten behoeve van een solide bedrijfsvoering is de inzet gericht op de ontwikkeling van Servicepunt71, maar dit vraagt in toenemende mate ook aanpas­ singen in de eigen organisatie. Digitalisering vormt hierin één van de ontwikkelin­ gen. Ook vanuit het rijk wordt via het programma Digitale overheid 2017 het belang van digitalisering onderstreept.

Onze omgeving verandert: • Participatiemaatschappij • 3 Decentralisaties • Samenwerking met de regio • Digitalisering

Nieuwe tijden vragen kortom om nieuwe en innovatieve werkwijzen. Ze vragen om een organisatie die toegankelijk is en gericht op samenwerking, een organisatie die slagvaardig en oplossingsgericht opereert met korte lijnen tussen bestuur, manage­ ment en medewerkers, en een organisatie waarin verantwoordelijkheden duidelijk zijn belegd en iedereen goed aanspreekbaar is. Vanaf maart 2014 is in de zgn. kwartiermakersfase vorm en inhoud gegeven aan de ontwikkeling van de organisatie. Ook zijn in deze periode de kaders van het organi­ satiebesluit uitgewerkt, om de invoering vanaf 1 januari 2015 voor te bereiden. Natuurlijk in de eerste plaats om de organisatie soepeler te laten lopen en aan te passen aan wat de omstandigheden vragen. Maar daarnaast ook om een organisa­ tie neer te zetten die volgende veranderingen, want die gaan er zeker komen, met meer gemak ‘aangaat’. Dan wordt én blijft de organisatie slagvaardig en adaptief.

Ons antwoord: • Samenwerken • Innoveren • Verantwoordelijkheden laag in de organisatie • Slagvaardige, adaptieve organisatie

7

Het organisatieplan kent twee aspecten: • Aanpassen van de organisatie • Ontwikkelen van medewer­ kers

8

Doel van het organisatieplan Het organisatieplan laat zien wat het antwoord van de gemeentelijke organisatie is op gesignaleerde ontwikkelingen, en welke opgaven en doelen daarbij horen. Het plan geeft vervolgens de invulling van de opgaven aan. Daarin is de uitwerking tot nu toe aangegeven, en de aanpak die nog volgt. Eén van de uitwerkingen is dat de indeling en organieke inrichting van de organisa­ tie wijzigen, kortweg de structuur van de organisatie. Dit deel van het organisatie­ plan vormt de onderlegger voor de besluiten die daarover moeten worden genomen. Maar met het wijzigen van de structuur alleen is de organisatie niet veranderd. Het plan bereidt daarom anderzijds de uitwerking en invulling van de opgaven voor, die betrekking hebben op werkwijzen, houding en gedrag.

2. De stad en de organisatie Missie en visie De visie Leiden Stad van Ontdekkingen vormt het vertrekpunt voor wat wij als gemeentelijke organisatie tot stand brengen. Want wij geloven in de kracht van de kennisstad Leiden. Wij zien in Leiden een bestuurskrachtige centrumgemeente in een economische en culturele topregio; wij zien in Leiden een sociale en dynami­ sche stad; wij zien de gemeentelijke organisatie van Leiden als voorbeeld van trans­ parante en efficiënte bedrijfsvoering.

Wat willen we zijn: • Kennisstad • Bestuurskrachtige centrum­ gemeente • Sociale en dynamische stad • Transparant en efficiënt in bedrijfsvoering

We zien dat er kansen liggen om nog veel meer uit de stad te halen, want het zit erin! Als gemeentelijke organisatie vervullen we daarin graag onze rol. Wij kennen de stad, en de stad kent ons. Dat biedt ons de mogelijkheid om samen met inwo­ ners, bedrijven en partners de krachten te bundelen en te benutten. We zeggen wat we doen en we doen wat we zeggen, en werken voortdurend aan verbetering. Dat maakt ons een betrouwbare partner en een uitstekende dienstverlener. Samen maken wij een krachtige en sociale kennisstad Leiden mogelijk.

Dat vraagt: • Dat wij de stad kennen en de stad ons • Krachten bundelen en benutten • Zeggen wat we doen en doen wat we zeggen • Werken aan verbetering • Uitstekende dienstverlening

Opgaven voor de stad en regio

Hoe gaan we dit doen: • Verbindingen aangaan met stad en regio • Wijkgericht werken • Uitgangspunt: iedereen doet mee • Kracht van de stad benutten • Innovatie • Preventie • Digitalisering • Transparant en eenvoudig werken

De route naar een bestuurskrachtige centrumgemeente in een bloeiende regio heeft als belangrijkste leidraad om steeds in verbinding te zijn met de partners in de stad, en opgaven steeds vanuit een regionaal perspectief te benaderen. De aanpak verloopt zoveel mogelijk via intergemeentelijke samenwerking. De inzet in het soci­ ale domein is daarbij in balans met die in het fysieke domein. Binnen het fysieke domein zijn de aandacht voor ontwikkeling en beheer bovendien ook met elkaar in evenwicht. De opgaven gerelateerd aan de decentralisaties in het sociale domein krijgen een wijkgerichte invulling, dichtbij de mensen om wie het gaat. De manier waarop klantmanagers en andere medewerkers met hen in gesprek gaan, maakt dat inwo­ ners merken dat het hen lukt meer op eigen kracht lastige situaties op te lossen. De uitvoering van reguliere, publieke taken volgt de standaarden van deze tijd. Dat wil enerzijds zeggen dat de gehanteerde systemen en technieken up to date zijn, en dat aanpassingen anderzijds gericht zijn op een grotere participatie en hande­ lingsvrijheid van inwoners. Dat geldt voor het schoonhouden, beheren en onder­ houden van de stad door o.a. het toepassen van innovatieve technieken. Dat geldt voor de veiligheid in de stad door de focus te verschuiven naar preventie. En dat geldt voor de verlening van publieke diensten, o.a. door verdergaande digitalisering en door het omzetten van complexe vergunningstelsels in een beperkt aantal alge­ mene regels. De bedrijfsvoering wordt transparanter door administraties te vereenvoudigen, en door alle relevante informatie (digitaal) beschikbaar te stellen. Projectmatige activi­ teiten in het fysieke domein volgen altijd de plankostensystematiek, zodat steeds inzichtelijk blijft wat de ambtelijke inzet is.

9

10

Vier ontwikkelsporen • Partners en omgeving • Talent en gedrag • Organisatie en sturing • Bedrijfsvoering

Opgaven voor de organisatie

Partners en omgeving: • Ambities stad centraal • Kracht van de stad benut­ ten • Samenwerken • Innoveren

Partners en omgeving

De beschreven opgaven voor de stad krijgen hun beleidsinhoudelijke vertaling in beleidsnota’s en worden jaarlijks verwerkt in diverse begrotingsprogramma’s en bijzondere programma’s of projecten. De aard van de opgaven laat zien dat we ze op een wezenlijk andere manier moe­ ten aanvliegen dan we gewend zijn. Uit de beschreven ontwikkelingen en opgaven zijn organisatiedoelen afgeleid, die iets zeggen over de benodigde aanpassingen in de manier van werken. De veranderingen verlopen langs vier sporen. • Partners en Omgeving • Talent en gedrag • Organisatie en sturing • Bedrijfsvoering Hieronder volgt een toelichting.

Oogmerk is dat inwoners, bedrijven, partners en mede-overheden meer en meer gaan ervaren dat de gemeentelijke organisatie samen, en op basis van gelijkwaar­ digheid, werkt aan de ontwikkeling en instandhouding van de stad en de regio. Medewerkers stellen de ambities van de stad centraal. Zij zijn gericht op het leggen van verbindingen, en weten de kennis, ervaring en de kracht van partijen in en om de stad te ontsluiten en te benutten. De organisatie staat open voor en is steeds op zoek naar nieuwe samenwerkingsvormen om realisatie van doelen voor de stad dichterbij te brengen.

Talent en gedrag Om als organisatie slagvaardig te kunnen opereren, is het nodig dat medewerkers in hun contacten met de stad vaker zelf beslissingen nemen. Dat is niet alleen een doel voor de nabije toekomst, maar al steeds meer noodzakelijk in de dagelijkse praktijk. Die praktijk laat immers zien dat medewerkers steeds vaker ‘in het werk’ samen met partners van andere organisaties en met inwoners oplossingen moeten vinden. Om dat mogelijk te maken, zal iedereen het beste in zichzelf naar boven moeten halen en dat gebruiken. Doel is dat medewerkers hun ontwikkelingsmoge­ lijkheden goed benutten. Dit komt enerzijds tot uiting in het geven van meer ver­ antwoordelijkheid aan medewerkers en anderzijds in het bevorderen van bijpassende competenties en gedrag van medewerkers. Met andere woorden, medewerkers moeten in staat zijn en in staat gesteld worden deze verantwoorde­ lijkheid te dragen en ernaar te handelen, steeds bezien vanuit de context waarin zij functioneren.

Talent en gedrag: • Verantwoordelijkheden laag in de organisatie • Ontwikkelen competenties en gedrag • Coachen

Organisatie en sturing

Organisatie en sturing:

Het streven is dat de organisatie herkenbaar is voor inwoners, bedrijven, partners en mede-overheden. De organisatie krijgt daarom een intuïtief logisch toegankelijke indeling, met een doorzichtiger en vanzelfsprekender structuur. Intern wordt duidelijker welk organisatieonderdeel waarvoor verantwoordelijk is. Op die manier kunnen we elkaar beter aanspreken, en zijn we ook beter aanspreek­ baar voor het bestuur, partners en inwoners. Binnen de organisatie is altijd samenwerking met andere onderdelen nodig. Een heldere verdeling van verantwoordelijkheden geeft een goede basis om ook duide­ lijker te maken hoe de interne samenhang en samenwerking in elkaar zit: medewerkers en leidinggevenden zijn zich meer bewust van hun rol, en zich meer bewust van hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Langs die weg kunnen beleid en uitvoering elkaars kwaliteiten versterken, en worden contacten met de stad gemakkelijker binnen de organisatie doorgeleid.

• Herkenbare en logische organisatie • Verantwoordelijkheden duidelijk belegd • Aanspreekbaar voor bestuur, partners en inwoners • Opdrachtgever/ opdrachtnemerschap • Bewust van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Bedrijfsvoering

Bedrijfsvoering: • In control door managementinfo • Goed georganiseerd • Altijd in gesprek met de medewerker • Digitalisering en informatisering op orde • Rol van opdrachtgever begrijpen en uitbouwen • In staat zijn rekenschap af te leggen • Kennen / beheersen / ontwikkelen

De bedrijfsvoering stelt het bestuur en de organisatie in staat om de ambities te verwezenlijken doordat de inzet van middelen (de toekenning, de benutting en de rapportage) goed is georganiseerd: o.a. op het gebied van personeel, financiën, informatievoorziening, inkoop, opdrachtgeverschap. ‘Goed organiseren’ kent daarin veel verschijningsvormen: Het betekent onder meer in contact en in gesprek zijn met medewerkers over hun dagelijks werk en over hun ontwikkeling, beheersing van financiële middelen en inzicht hebben in het financiële meerjarenperspectief, het kunnen toepassen van de mogelijkheden op het gebied van digitalisering en informatisering in de primaire processen, de rol van opdrachtgever verstaan en kunnen uitbouwen. Dat alles binnen de constellatie van het glazen huis dat wij als overheidsorganisatie zijn, en met de bijbehorende drijfveer om rekenschap af te willen leggen over de weg waarlangs de resultaten voor de stad tot stand komen. Dat vereist ‘dedicated’ managers die hun ‘business’ kennen, beheersen en verder kunnen brengen. Om het doel van een efficiënte en transparante bedrijfsvoering te bereiken zal de bedrijfsvoeringskant van de taakopdracht van leidinggevenden daarom meer nadruk krijgen.

11

12

3. Werkprincipes als leidraad voor verandering Langs vier verandersporen zijn de organisatiedoelen in beeld gebracht. Deze geven de richting en doelen van de organisatieontwikkeling aan. Dit en volgend hoofdstuk geven de invulling en uitwerking aan die tot nu klaar is. Het belangrijkste deel van de organisatieverandering zit in de aanpassing van werkwijzen, houding en gedrag, of cultuurkant van de organisatie. De aanpak hieronder geeft aan waar we mee starten, en is geen blauwdruk. Want leren betekent experimenteren en ervaren welke interventies tot resultaat leiden, en welke niet of minder. Op basis daarvan wordt de aanpak steeds bijgesteld. We trekken daar in elk geval de komende twee jaar voor uit. Daarna volgt een evaluatie om stil te staan bij de opbrengst van het traject.

Houding en gedrag bepalen de echte verandering.

Veranderen praktisch maken

Zes werkprincipes : • Van buiten naar binnen werken • Eigenaarschap tonen • Samenwerken • Anderen succesvol laten zijn • Transparant werken • Vertrouwen geven is ver­ trouwen krijgen

Samen maken we de organisatie. Of we als organisatie succesvol invulling geven aan de visie en doelen, wordt bepaald door de mate waarin het voor iedere indivi­ duele medewerker lukt om te doen wat past bij de veranderende relatie tussen de samenleving en de gemeente. Om daar ‘beeld en geluid’ bij te krijgen zijn de doe­ len vertaald in de volgende gedrags- of werkprincipes: • van buiten naar binnen werken • verantwoordelijkheden duidelijk beleggen, en eigenaarschap tonen • intern en extern duurzame samenwerkingsrelaties opbouwen en onderhouden • anderen succesvol maken • transparant werken • vertrouwen geven en vertrouwen krijgen Deze werkprincipes hebben betekenis voor alle medewerkers in de organisatie, maar hebben een vertaling nodig naar iedere specifieke werksituatie. Hoofdstuk 5 vormt daartoe de eerste aanzet. Per cluster wordt aangegeven voor welke opgaven elk cluster staat, wat dat betekent voor de organisatie, en welke veranderingen in houding en gedrag van medewerkers nodig zijn.

13

Veranderen praktisch maken: • Veranderingen van onderop stimuleren • Benutten van talent • Verandering voorstelbaar maken in het dagelijkse werk • Leren veranderen • Gezamenlijk leiderschap

Zes werkprincipes opschrijven is één. Ze ook echt werkend krijgen en onderdeel laten worden van het DNA van de organisatie is twee. De gedragsverandering die hoort bij de zes werkprincipes heeft een praktische vertaling nodig. Die komt langs de volgende wegen tot stand: • Verandering van onderop stimuleren, en benutten van talent uit de organisatie door o.a.: - Opleiden van facilitators in de organisatie om het veranderproces te begelei­ den. - Voorlopers mobiliseren, zodat medewerkers zich ervan bewust zijn welke mogelijkheden ze zelf hebben om de verandering te zijn, en het verschil kun­ nen maken. • Vertaling en realisatie van de veranderopgave in het werk, waardoor de beteke­ nis van de verandering voorstelbaar wordt in het dagelijkse werk. Managers ervaren hoe zij anders sturen en hoe zij met elkaar deze verandering aangaan. Medewerkers ervaren wat de verandering voor hen inhoudt. • Leren veranderen: breed in de organisatie kennis opbouwen hoe veranderproces­ sen werken en hoe te beïnvloeden. • Werken aan gezamenlijk leiderschap via managementbijeenkomsten met als resultaat dat het leidinggevend kader verantwoordelijkheid neemt voor het ver­ anderproces, daarin gezamenlijkheid ontwikkelt in beelden, taal en acties. Deze aanpak wordt de komende anderhalf jaar ondersteund door de veranderex­ perts van Hiemstra & de Vries en 2knowhow. Bij de uitwerking van de werkprincipes blijkt het onderscheid tussen de werkprinci­ pes niet zo scherp te zijn, omdat ze onderling sterk samenhangen. Hieronder is voor een aantal werkprincipes in samenhang aangegeven hoe de aanpak eruit ziet.

Van buiten naar binnen werken, externe samenwerking: • Evalueren om te leren • Stadsinitiatieven • Strategische partners • Burgerparticipatie • Regelruimte

14

Van buiten naar binnen werken, externe samenwerking Van buiten naar binnen werken en externe samenwerking worden uitgewerkt aan de hand van de volgende thema’s: • Methode ‘Evalueren om te leren’ en kennisdeling • Stadsinitiatieven, eigenaarschap en verantwoording • Strategische partners, en toezicht op partners • Rol van accountmanagement, stadsdeelmanagement, wijkbeheer, sociale wijk­ teams • Verdere invulling van de aanpak van burgerparticipatie (volgens de verordening burgerparticipatie) • Regelruimte, beslissingsvrijheid, procedures, werkplannen In de notitie ‘Aanpak van 11 initiatieven van het veranderspoor Partners en Omgeving’ zijn bovenstaande thema’s in de vorm van 11 initiatieven uitgewerkt en toegelicht.

Eigenaarschap tonen, interne samenwerking, vertrouwen geven = vertrouwen krijgen De interne organisatie en samenwerking bestrijken voor een deel de structuurkant van de organisatieverandering (zie hoofdstuk 4). De gedragskant kent vooralsnog drie aandachtsgebieden: • Sturing: De werkprincipes houden een andere manier van sturen in. De profielen voor de nieuwe leidinggevende functies geven daarvoor een eerste uitwerking (zie ook hoofdstuk 4 en de notitie ‘Aanpassing functieopbouw t.b.v. organisatie­ ontwikkeling’ in het bijlageboek). Een verdere vertaling is nodig om de nieuwe manier van sturen in praktijk te brengen. • Verantwoordelijkheid in relatie tot samenwerking: De interne samenwerkingsre­ laties zijn verhelderd door verantwoordelijkheden en rollen scherper aan te dui­ den (zie ook hoofdstuk 4 en het bijlageboek). Wat daar nu over is vastgelegd, is het eerste begin voor een andere manier van samenwerken. Daarop volgt de uitwerking naar werkwijzen en gedrag die horen bij ieders verantwoordelijkheid, bevoegdheid en rol in de samenwerking. • Bestuur: Veranderingen in de ambtelijke organisatie hebben effect op de samen­ werking met en de sturing door het bestuur. En omgekeerd hebben de sturing door en samenwerking met het bestuur effect op de beoogde organisatieveran­ dering. De interactie maakt duidelijk dat de dialoog met en de inzet van het bestuur nodig is om de organisatiedoelen te realiseren.

Bedrijfsvoering De bedrijfsvoeringskant van de taakopdracht voor leidinggevenden gaat meer nadruk krijgen. De uitwerking van dit werkprincipe start daarom met het opstellen van een ‘Handboek voor leidinggevenden’. Resultaatverantwoordelijke managers weten daarmee straks: • welke doelen moeten worden gehaald, • hoeveel geld daarvoor beschikbaar is, • met welke formatie en mensen dat gedaan kan worden en • welke taakstellingen moeten worden gerealiseerd. Daarmee hebben managers een solide basis en dat geeft zekerheid. Wat je vervolgens als manager nodig hebt om ook echt aanspreekbaar te zijn op wat je doet en hoe je dat doet, is de volgende stap.

Eigenaarschap, samenwerking, vertrouwen: • De verandering vraagt een andere sturing • En een betere samen­ werking • Op basis van duidelijke verantwoordelijkheden en rollen • Dialoog met en de inzet van het bestuur nodig

Transparant werken: • Handboek voor leiding­ gevenden: doelen, geld, personele middelen en taakstellingen

15

16

4. E en organisatie die de verandering mogelijk maakt De structuur van de organisatie ondersteunt de beoogde ontwikkeling van de orga­ nisatie. Om dat mogelijk te maken, is zoals aangegeven een aantal wijzigingen nodig. Hieronder worden de aanpassingen van de indeling en organieke inrichting van de organisatie toegelicht.

Reorganisatiedomein Begin 2014 heeft het college een gewijzigd organisatiebesluit vastgesteld. Ter voor­ bereiding op de inwerkingtreding van het gewijzigde organisatiebesluit op 1 januari 2015 is de organisatie in de afgelopen periode met de bestaande teams in vier clusters gaan werken: • Publiekszaken • Stedelijke ontwikkeling • Participatie en Maatschappelijke ontwikkeling • Beheer.

Vier clusters: • Publiekszaken • Stedelijke Ontwikkeling • Participatie en Maatschappelijke ontwikkeling • Beheer

De veranderingen in de organieke inrichting van de organisatie hebben betrekking op deze clusters. De clusters i.o. vormen dan ook het reorganisatiedomein. De Concernstaf, het Projectbureau, en de drie gemeentelijke instellingen (DZB, Museum Lakenhal, Erfgoed Leiden e.o.) behoren niet tot het reorganisatiedomein. In uitzonderingsgevallen kunnen enkele functies vanuit deze organisatieonderdelen in de clusters geplaatst worden als daar een goede argumentatie voor is. Binnen de Concernstaf is er sprake van een bijzondere situatie voor een aantal teams, als uitvloeisel van de al eerder uitgevoerde reorganisatie van de voormalige directie Bestuur en Concern. In het reorganisatieplan van deze directie is indertijd voorzien dat de teams Gegevens en KIM op termijn onderdeel gaan uitmaken van het Servicepunt71. Ook is in dat plan de mogelijkheid opengehouden dat project­ communicatie op termijn als “shared service” elders wordt ondergebracht. Voor de hier geschetste bijzondere situatie is nadrukkelijk aandacht, maar omdat er sprake is van een eerder in gang gezet proces valt het voor de reorganisatieaspec­ ten buiten de reorganisatie van de vier clusters. Vanzelfsprekend worden de organisatieonderdelen buiten de vier clusters wel nauw betrokken bij de in gang gezette verandersporen.

Inrichtingsprincipes De structuuraanpassingen dragen bij aan de organisatiedoelen die zijn geformu­ leerd. Daarvan afgeleid is een aantal algemene inrichtingsprincipes die bepalend zijn voor de inrichting van de organisatie: • De (ambities van de) stad centraal, opgavegericht organiseren • Een leesbare en herkenbare organisatie • Beter aanspreekbaar zijn voor bestuur, partners, inwoners, collega’s • Ontwikkeling naar meer verantwoordelijkheden voor medewerkers. We lichten deze algemene, concernbrede inrichtingsprincipes hieronder toe. De specifieke keuzes en vertaling binnen elk cluster zijn opgenomen in hoofdstuk 5.

Inrichtingsprincipes: • Ambities van de stad cen­ traal • Organisatie leesbaar en herkenbaar • Aanspreekbaar voor bestuur, partners, inwoners • Verantwoordelijkheden laag in de organisatie

17

Opgavegericht organiseren: • Taak of activiteit wordt op die plek in de organisatie ondergebracht, waar deze voor de stad het meest zinvol is

Opgavegericht organiseren

Leesbaar en herkenbaar: • Vier Clusters • Resultaat Verantwoordelijke Teams (RVT)

Een leesbare en herkenbare organisatie

Elke taak of activiteit krijgt die plek in de organisatie die het beste past, omdat het de samenwerking met en/of de dienstverlening aan de stad (op dit moment) het meest bevordert. Voor de meeste taken en activiteiten is vertaling van de opgave naar de meest passende plek in de organisatie helder. Maar voor een aantal ook niet. Zo was voor o.a. kennis en onderwijs, wonen, parkeren, vastgoedbeheer het antwoord niet één-twee-drie duidelijk. Deze opgaven kennen meerdere perspectie­ ven, en/of fasen van ontwikkeling. Op al deze ‘grensvraagstukken’ is inmiddels het antwoord geformuleerd. De ‘grensvraagstukken’ maken ook duidelijk dat een aan­ tal opgaven onderling samenhangen en onderstrepen het belang van interne samenwerking om optimale resultaten voor de stad te bereiken. Die is nodig, onge­ acht de keuzes die nu gemaakt zijn. In hoofdstuk 5 wordt per cluster aangegeven voor welke opgaven elk cluster staat, wat dat betekent voor de organisatie, en welke indeling in teams die opgave het beste ondersteunt.

De hoofdstructuur van de organisatie heeft herkenbare en inhoudelijk samenhan­ gende clusters. De hoofdstructuur is bij het vaststellen van het organisatiebesluit als volgt bepaald:

Algemeen directeur / Gemeentesecretaris Concernstaf

Beheer

Participatie en Maatschappelijke Ontwikkeling

Publiekszaken

Stedelijke ontwikkeling

Projectbureau

DZB

Erfgoed Leiden en omstreken

Museum De Lakenhal

De fijnstructuur daaronder is overzichtelijk, en opgebouwd uit teams waarvan dui­ delijk is waar ze voor staan. Achterin dit document is een totaaloverzicht opgeno­ men van de aangepaste indeling van de organisatie binnen het reorganisatiedomein. Hoofdstuk 5 geeft een toelichting op de Resultaat Verantwoordelijke Teams waaruit de verschillende clusters zijn opgebouwd.

18

Beter aanspreekbaar zijn voor bestuur, partners, inwoners, collega’s De clusters zijn opgebouwd uit Resultaat Verantwoordelijke Teams. De verantwoor­ delijkheden zijn zo verdeeld dat elke prestatie één eigenaar heeft. Voor de meeste prestaties is uit de naamgeving van de teams af te leiden welk team prestatie-eige­ naar is. Veel prestaties komen tot stand met bijdragen van andere organisatieonderdelen. Dat zal veelal zijn in de rol van opdrachtnemer of de rol van adviseur. In het bijlageboek is voor elke prestatie uit de programmabegroting aangegeven welk team voor de prestatie resultaatverantwoordelijk is, en welke andere teams daaraan bijdragen.

Ontwikkeling naar meer verantwoordelijkheden voor medewerkers De inzet naar meer verantwoordelijkheden voor medewerkers betekent in de eerste plaats iets voor medewerkers zelf. Daarnaast vraagt het ook om een andere rol voor leidinggevenden: Het nemen en krijgen van meer verantwoordelijkheden vraagt vooral om ander gedrag van medewerkers, niet zozeer om andere functies. Sturing op ander gedrag vraagt om aanpassingen in de verdeling van leidinggevende verantwoordelijkhe­ den. Bij de inrichting van de teams hebben deze noties de volgende vertaling gekregen: • De aanpassingen in de organisatie geven geen grootschalige wijziging in de functies van medewerkers. • De andere aansturing van medewerkers gaat wél samen met een wijziging in de opbouw van de leidinggevende functies.

Aanspreekbaar zijn: • Elke prestatie heeft één eigenaar • Herkenbare namen voor teams • Prestaties uit de begroting zijn toegewezen aan de RVT’s

Verantwoordelijkheden laag in de organisatie: • Gaat niet om functies, maar om gedrag • Vraagt om andere sturing • Andere opbouw leidingge­ vende functies

19

Uitgangspunt: • Een medewerker heeft één directe hiërarchisch leiding­ gevende • Positie medewerkers wordt onderling in de organisatie meer vergelijkbaar • Teamleider heeft hiërarchi­ sche personeelsverant­ woordelijkheid • Functie van unitleider wordt omgevormd tot functie met regietaken: verantwoordelijk voor de inhoudelijke aansturing en/ of het management van een deel van de bedrijfs­ voering • Bij functionerings- en beoordelingsgesprekken kunnen zij een rol spelen als informant van de lei­ dinggevende.

In de notitie ‘Aanpassing functieopbouw t.b.v. organisatieontwikkeling’ (bijlage­ boek) is de aanpassing van de leidinggevende functies uitgewerkt. Deze notitie heeft als basis gediend voor de inrichting van de teams binnen de clusters: Het uitgangspunt is dat een medewerker maar één directe hiërarchisch leidingge­ vende heeft, waardoor de positie van medewerkers onderling in de organisatie meer vergelijkbaar wordt. De directe hiërarchische personeelsverantwoordelijkhe­ den en -bevoegdheden voor medewerkers worden in de aangepaste organisatie daarom in principe uitsluitend bij de teamleiders belegd. Met deze verandering komt er meer helderheid over de hiërarchische positie van medewerkers. Dit draagt bij aan transparante verhoudingen, en dit bevordert gelijk­ waardigheid tussen medewerkers en mobiliteit in de organisatie. Dit geldt ook voor de leidinggevenden zelf: hun functies worden onderling meer vergelijkbaar omdat zij op hetzelfde niveau met vergelijkbare verantwoordelijkheden hun management­ rol uitoefenen. Wat natuurlijk niet verandert is dat het volume en de aard van taken van de diverse organisatieonderdelen verschillen, en om aanvullende vormen van sturing vragen. Daarin spelen in de huidige organisatie, naast unitleiders, ook seniormedewerkers, voormannen, projectleiders en programmamanagers, ambtelijk opdrachtgevers en coördinatoren een rol. Deze diversiteit in vormen van voornamelijk functionele stu­ ring is nuttig maar hoeft niet te leiden tot een extra organieke laag in de opbouw van de organisatie. Dit betekent dat de functie van unitleider wordt omgevormd tot die van een functie met regietaken: zij blijven verantwoordelijk voor de inhoudelijke aansturing en/of het management van een deel van de bedrijfsvoering; zij hebben in principe echter niet langer hiërarchische personele verantwoordelijkheden en bevoegdheden. In het proces van functionerings- en beoordelingsgesprekken zullen zij over het algemeen wel een rol spelen als informant ten behoeve van de leiding­ gevende. De invulling van de functie met regietaken kent grofweg twee varianten (zie ook hoofdstuk 5): • Bij uitvoerende teams en zeer grote teams worden functies met 100% regieta­ ken ingezet. Dat is verklaarbaar vanwege de grotere teams voor de RVT mana­ ger; op de werkvloer is meer ondersteuning en coaching op planning en werkinhoud van de medewerkers wenselijk. • Daar waar meer op inhoud gecoacht wordt (beleid, advies en ondersteuning) wordt gekozen voor senioren (meest bestaande functies) met gedeeltelijk regie­ taken. De inzet is dat er voldoende begeleiding van medewerkers op de werkvloer behou­ den blijft, om de gewenste ontwikkeling van medewerkers mogelijk te maken, en met oog voor de overgangsvraagstukken die komen kijken bij de verandering van de organisatie.

20

Ontwikkelopdracht loopbaanlijnen In de notitie ‘Aanpassing functieopbouw t.b.v. organisatieontwikkeling’ (bijlage­ boek) is naast de wijziging van de leidinggevende functies een tweede aanpassing in de functieopbouw aangegeven, die de ontwikkeling van medewerkers onder­ steunt. Die is gericht op het creëren van een helder beeld van de loopbaanontwik­ kelingspaden die er binnen de organisatie zijn. Daartoe worden de volgende groei- of loopbaanlijnen onderscheiden: • Leidinggeven • Project- en programmamanagement • Adviseren en regisseren • Uitvoeren • Ondersteunen

Groei- of loopbaanlijnen: • Leidinggeven • Project- en programmama­ nagement • Adviseren en regisseren • Uitvoeren • Ondersteunen

Een algemene openstaande opgave is om de gewenste loopbaanlijnen in de opbouw van functies binnen de totale organisatie meer vorm en inhoud te geven. Dit start met de invulling van de loopbaanlijn voor ondersteunende functies. Er bestaat een aantal directe aanknopingspunten om de bestaande ondersteunende functies te ontwikkelen: • De wijziging van de opbouw van de leidinggevende functies leidt naar verwach­ ting tot een wijziging in de behoefte aan managementondersteuning, in de vorm van staf- en secretariële ondersteuning. Daarin zijn zowel kwantitatieve als kwalitatieve aspecten te onderscheiden. • Ook de lopende digitaliseringsoperaties leiden tot wijzigingen en/of verschuivin­ gen in de behoefte aan ondersteuning, zowel kwantitatief als kwalitatief. • Tenslotte bestaat binnen de clusters nu diversiteit in de opbouw van ondersteu­ nende functies, én worden de ondersteunende functies tegelijkertijd meer gebundeld in ondersteunende teams (zie hoofdstuk 5). Dit biedt de mogelijkheid om de ondersteunende functies concernbreed in samenhang te ontwikkelen. Deze opgave wordt als concernbrede ontwikkelopdracht toegevoegd aan de ont­ wikkelopgaven die per cluster in de jaarplannen voor 2015 worden geformuleerd.

21

5. Contouren van de organisatie 5.1 Stedelijke Ontwikkeling Missie We ontwikkelen samen een aantrekkelijke en vitale, internationale Kennisstad als onderdeel van een krachtige regio.

Visie Wij ontwikkelen samen met onze stedelijke en regionale partners, en in nauwe samenwerking met de andere clusters, een hoogwaardige en duurzame omgeving die past bij het profiel van Leiden Kennisstad. Wij richten ons hierbij op een attrac­ tieve leefomgeving, economie, kennis, cultuur en erfgoed.

Opgaven voor stad en regio Leiden als internationale Kennisstad heeft met complementaire kennis- en cultuur­ instellingen, Bio Science Park en een hoog opgeleide bevolking een groot innovatief potentieel. Om dit te (blijven) benutten, investeren Leiden en regio in innovatie en in het aantrekken en vasthouden van talent. Kennis ten behoeve van de duurzame ontwikkeling in wonen, werken, erfgoed en mobiliteit heeft daarbij onze bijzondere aandacht. Een aantrekkelijke en vitale stad vraagt erom dat stad en regio op één lijn werken aan dezelfde opgaven met eenzelfde ontwikkelingsrichting voor de toekomst. De veranderende verhouding tussen partners, bewoners en gemeente wordt steeds meer merkbaar. (Kennis)Instellingen, bedrijven, organisaties en (groepen) bewoners hebben (vanuit hun vakkennis) ideeën over de gewenste ruimtelijke ontwikkelingen in de stad. En mensen nemen het heft in handen om hun leefomgeving en de infra­ structuur in de wijk mee in te richten. De ruimtelijke ontwikkeling van de stad door het grootschalig en op risico bouwen is steeds minder aan de orde. Transformatie van vastgoed en gebieden en het her­ bestemmen zijn de nieuwe opgaven. Het onderscheidend profiel van Leiden Kennisstad kan worden uitgebouwd naar bedrijven, maar vooral ook naar Leiden als woonstad. Tegelijkertijd krijgt de gemeente met de decentralisaties een verant­ woordelijkheid in de huisvesting van specifieke groepen. De gemeentelijke vast­ goedportefeuille kan voor deze opgaven een rol spelen.

Opgaven voor Stedelijke Ontwikkeling Samen met partners en regio (variërend van initiatief tot uitvoering) de stad en de leefomgeving ontwikkelen en inrichten, vraagt om medewerkers die dit organiseren en hier goed op inspelen. De opgaven voor stad en regio hangen onderling sterk samen, en vragen om samenhang in de aanpak. Stedelijke Ontwikkeling werkt daarom clusterbreed met een transparante, dynamische ontwikkelagenda. De ontwikkelagenda is vooral een nieuwe werkwijze. De inhoud ervan komt voor een deel vanuit de gemeente zelf. Het coalitieakkoord, de initiatieven uit de raad zullen uiteraard ook een plek hebben in deze agenda. De ontwikkelagenda bevat daarnaast agendapunten die de vertaling zijn van trends ‘naar binnen’, in producten, prestaties en innovaties.

22

ring

daties

Samenhang ontstaat ook door de uitvoering van de ontwikkelagenda binnen het cluster op dezelfde wijze te hanteren. (De principes van) projectmatig werken, en het werken met opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap worden dominante werkwijzen.

Werkprincipes binnen Stedelijke Ontwikkeling Medewerkers die goed inspelen op de wensen en ideeën uit de stad hebben een duidelijk beeld van hun speelruimte (bij initiatieffase vaak politiek bepaald). Zij zijn volwaardig gesprekspartners voor hun eigen werkveld maar ook voor wat elders in de gemeente speelt. Zij zijn in staat de verwachtingen goed te managen en kennen de reikwijdte van hun opdracht. Het werken met een clusterbrede ontwikkelagenda vraagt het vermogen van medewerkers om ideeën, kansen en knelpunten in een breed perspectief te bezien, en steeds scherp te hebben welke beleidsdomeinen, welke andere organisatieon­ derdelen, welke externe partijen relevant zijn. De huidige beleidsadviseurs komen daarmee steeds meer in een ontwikkelende rol, en ‘makelende innovatieve taken’ vormen steeds meer onderdeel van deze functie. Hierbij werken ze op integrale wijze samen met andere functionarissen binnen de gemeentelijke organisatie die bezig zijn op dit vlak, de Algemeen wijkbeheerders in cluster / directeur Gemeentesecretaris Beheer en de wijkregisseurs in cluster PMO. De inzet naar projectmatig werken vraagt om medewerkers die de spelregels van projectmatig werken kennen en hanteren, en zich bewust zijn van de rol van Concernstaf opdrachtgever, van opdrachtnemer, en van projectteamleden.

De organisatie van Stedelijke Ontwikkeling De integrale benadering van de opgaven binnen Stedelijke Ontwikkeling geeft de ‘ondeelbaarheid’ van de vraagstukken aan. Tegelijkertijd is het nodig dat helder is wie waarop aanspreekbaar is. De gekozen inrichting van het cluster ondersteunt Participatie het eenduidig beleggen van deen verantwoordelijkheden: Het eigenaarschap van Publiekszaken Maatschappelijke een opgave wordt bepaald door Ontwikkelinghet dominante perspectief op het vraagstuk. De resultaatverantwoordelijke teams zijn ingedeeld naar de verschillende perspec­ tieven, dus op inhoud ofwel beleidsterrein. Beleidvan Maatschappelijke De perspectieven de RVT’s bepalen in welk teamKlant de ontwikkelvraag als eige­ Contact Centrum Ontwikkeling naar wordt opgepakt. Is de opgave enkelvoudig, dan is het heel wel mogelijk dat een en ander binnen één RVT wordt afgewikkeld. In veel gevallen zal de vraag meerdere RVT’s van het cluster en andere clusters raken. Dan vindt een integrale & Inkomen Documenten afweging plaatsWerk die leidt tot een formulering van de opgave.

Stedelijke ontwikkeling

Economie Cultuur Wonen en Duurzaamheid

Er

Ruimtelijke Ontwikkeling

echniek

WMO & Stadsbank

Burgerzaken

Mobiliteit en Ontwerp

iniging

Ondersteuning PMO

Omgevingsvergunningen

Vastgoed en Grondzaken

Beheer

P

Mu

Toezicht Bebouwde Ruimte

Vergunningen Openbare Ruimte 23

Toezicht Openbare

De taakopdrachten van de resultaatverantwoordelijke teams is om bij te dragen aan de ontwikkeling van een aantrekkelijke en vitale internationale Kennisstad vanuit de volgende perspectieven:

Economie Cultuur Wonen Duurzaamheid perspectief: economische en culturele structuur, bedrijvigheid, accountmanage­ ment, subsidies, kennis, woonklimaat en duurzaamheid

Ruimtelijke Ontwikkeling perspectief: (strategische) ruimtelijke kaders, overheid, wetten en regelgeving, wen­ selijkheid en haalbaarheid, kwaliteit

Mobiliteit en Ontwerp perspectief: mobiliteitskaders, beweging mogelijk maken, integraal ontwerpen van de openbare ruimte

Vastgoed en Grondzaken perspectief: marktkennis, beleggers, ontwikkelaars, bouwers, financiers, samenwer­ kingsvormen en contracten, vermogensbeheer, maatschappelijk en commercieel rendement. Een overzicht van de verdeling van het eigenaarschap van de prestaties uit de pro­ grammabegroting is opgenomen in het bijlageboek.

Opbouw formatie binnen Stedelijke Ontwikkeling In het bijlageboek is de formatieopbouw van de teams binnen Stedelijke Ontwikkeling opgenomen in de was/wordt lijst, inclusief een toelichting op de nieuwe, gewijzigde en vervallen functies.

24

5.2 P articipatie en Maatschappelijke Ontwikkeling Missie Leiden is een aantrekkelijke centrumgemeente. Het cluster Participatie & Maatschappelijke Ontwikkeling stimuleert samen met burgers en partners in de stad dat iedereen meetelt en meedoet.

Visie PMO bundelt en benut samen met burgers en partners in de stad de krachten, zodat iedereen een zelfstandig bestaan kan leiden en een bijdrage levert aan de maatschappij.

Opgaven voor stad en regio Een sociale en dynamische stad ontstaat in het onderlinge contact en de ontmoe­ tingen die inwoners dagelijks met elkaar hebben. De wijken in de stad vormen daar­ voor de basis. De opgaven gerelateerd aan de decentralisaties in het sociale domein krijgen daarom een wijkgerichte invulling, dichtbij de mensen om wie het gaat. Naast krachtige wijken vormen onderwijsinstellingen, sport- en andere verenigingen bij uit­ stek verbanden om het sociale weefsel in de stad sterk(er) te maken en kansen te creë­ ren voor wie dat nodig heeft. Deze inzet gaat hand in hand met de eerder ingezette koerswijziging waarbij inwoners meer op hun eigen verantwoordelijkheid worden aangesproken. De financiële opgaven die horen bij de nieuwe en bestaande verant­ woordelijkheden vullen we langs bovengenoemde routes in.

Opgaven voor Participatie en Maatschappelijke Ontwikkeling De wijkgerichte invulling van de verantwoordelijkheden op het gebied van jeugd en zorg vraagt in de eerste plaats om samenwerking met en het organiseren van mede­ verantwoordelijkheid van partners in de stad. Daarnaast is intergemeentelijke samen­ werking nodig om voorzieningen voor de regio beschikbaar te maken. PMO zoekt voor de toekomst naar samenwerking die niet alleen probleemgedreven is, maar ook gericht is op ontwikkeling en innovatie. We willen samen bouwen aan een Netwerkstad Leidse regio. De nieuwe verantwoordelijkheden vragen om een geïntegreerde aanpak vanuit alle beleidsvelden. De uitdaging voor PMO is om vernieuwende concepten en mogelijk­ heden te ontwikkelen, zodat de beoogde sociale verbindingen ook daadwerkelijk ontstaan en worden benut. Voor de uitvoering die binnen PMO plaatsvindt, vraagt dit om een bredere kijk op individuele situaties, en om het leggen van verbindingen met jeugd- en gezinsteams en sociale wijkteams. De bestaande deelname in de sociale wijkteams breidt PMO uit. Daarbovenop wordt het stimuleren van zelfredzaamheid bij inwoners met een onder­ steuningsvraag voortgezet en verder verbreed. De manier waarop klantmanagers en partnerorganisaties met hen in gesprek gaan, maakt dat inwoners merken dat het hen lukt meer op eigen kracht lastige situaties op te lossen. De nieuwe verantwoordelijkheden in het sociale domein gaan tot slot samen met een forse groei van financiële verantwoordelijkheden tot ruim €80 miljoen per jaar. In het licht van de bezuinigingsopgave die gepaard gaat met de decentralisaties is dat veel en weinig tegelijk. Dit vraagt om een scherp zicht op de inzet en uitputting van middelen.

25

Werkprincipes binnen Participatie en Maatschappelijke Ontwikkeling

Concernstaf

Een geïntegreerde aanpak betekent voor alle medewerkers binnen PMO dat het nodig is om over de grenzen van het eigen vakgebied heen te kijken, en hun blik (verder) te verbreden. De veranderende samenwerkingsrelaties houden in dat medewerkers open staan voor externe partners, een actieve rol spelen in externe contacten, ontwikkelingen en trends, en een houding hebben die gericht is op het onderzoeken van en aansluiten bij de behoeften en wensen van burgers en part­ ners in de stad. Ze kennen bovendien de integrale ontwikkelagenda (zie cluster Algemeen directeur / Stedelijke Ontwikkeling) en dragen er actief aan bij. Gemeentesecretaris In hun contacten met partnerorganisaties, mede-overheden en met cliënten zullen alle medewerkers van PMO merken dat het vaker nodig is om ter plekke te hande­ len naar bevinding van zaken. Medewerkers binnen PMO zoeken in de komende periode naar ruimte om dan te doen wat nodig is en daarvoor de verantwoordelijk­ heid te nemen.

De organisatie van Participatie en Maatschappelijke ontwikkeling Participatie en Maatschappelijke Ontwikkeling

Beleid Maatschappelijke Ontwikkeling

g

ties

Werk & Inkomen

niek

WMO & Stadsbank

ging

Ondersteuning PMO

De inrichting van PMO ondersteunt de opgaven van een integrale aanpak en de wijkgerichte uitvoering: Stedelijke Publiekszaken • Beleid en (de regie op) de uitvoering zijn beide binnen het cluster gebundeld. ontwikkeling • Om integraal denken en werken te ondersteunen zijn de beleidsdisciplines parti­ cipatie, zorg, jeugd, gezondheid, onderwijs en sport gebundeld in één team. Om optimaal aan te sluiten bij de ontwikkelingen in de wijken worden wijkregisseurs Economie Cultuur Wonen Klant Contact Centrum ingezet. Hierbij werken de wijkregisseurs op integrale wijze samen met andere en Duurzaamheid functionarissen binnen de gemeentelijke organisatie die bezig zijn op dit vlak, de wijkbeheerders in cluster Beheer en de ‘makelaars’ in cluster SO. • De uitvoerende teams op het gebied van Werk&Inkomen, WMO&Stadsbank Ruimtelijke Ontwikkeling Documenten binnen het cluster zijn wijkgericht ingericht, en sluiten aan bij de wijkgerichte benadering van de sociale wijkteams en de jeugd- en gezinsteams. • Om goed aanspreekbaar te zijn voor bestuur, partners en collega’s zijn de teams zo gevormdBurgerzaken dat het eenduidig beleggen van verantwoordelijkheden (m.n. de Mobiliteit en Ontwerp verantwoordelijkheid voor prestaties), en eenduidige aanspreekpunten onder­ steunt: het beleidsteam draagt de verantwoordelijkheid voor en de regie op de uitvoering door derden; de uitvoerende teams hebben hun eigenstandige ver­ Vastgoed en Grondzaken Omgevingsvergunningen antwoordelijkheid bij de uitvoering van beleid, wet- en regelgeving. De taakopdrachten van de resultaatverantwoordelijke teams zijn op hoofdlijnen de volgende: Toezicht Bebouwde

heer

Ruimte

Vergunningen Openbare Ruimte Toezicht Openbare Ruimte en Veiligheid Ondersteuning Publiekszaken 26

Pr

Erf

Muse

Beleid Maatschappelijke Ontwikkeling • verzorgt het initiëren, richting geven, regisseren, vernieuwen en vormgeven van de missie van het cluster PMO, zodanig dat de activiteiten door externe en gesubsidieerde partijen, de uitvoerings-RVTs en andere clusters effectief en effi­ ciënt kunnen worden uitgevoerd op het gebied van participatie, zorg, jeugd, gezondheid, onderwijs en sport.

WMO & Stadsbank • staat voor het zo veel mogelijk zelfstandig en zonder financiële problemen laten leven en participeren van de inwoners van Leiden, door efficiënt en effectief betreffende wet- en regelgeving en beleid op het gebied van maatschappelijke ondersteuning en schuldhulpverlening uit te voeren.

Werk & Inkomen • neemt eventuele knelpunten voor het participeren van burgers zo veel mogelijk weg en stimuleert een actieve rol van inwoners en hun omgeving, door de hier­ toe gegeven wet- en regelgeving en het gerelateerde beleid efficiënt en effectief uit te voeren.

Ondersteuning PMO • heeft geen zelfstandige verantwoordelijkheid voor prestaties. Het RVT is wel verantwoordelijk voor haar kwalitatieve en kwantitatieve bijdrage aan het functi­ oneren van het cluster PMO en haar RVTs. Daarnaast is het RVT verantwoordelijk voor de uitvoering van de procedure Bezwaar en Beroep. Een overzicht van de verdeling van het eigenaarschap van de prestaties uit de pro­ grammabegroting is opgenomen in het bijlageboek.

Opbouw formatie Participatie en Maatschappelijke ontwikkeling In het bijlageboek is de formatieopbouw van de teams binnen PMO opgenomen in de was/wordt lijst, inclusief een toelichting op de nieuwe, gewijzigde en vervallen functies.

27

5.3 Publiekszaken Missie Het cluster Publiekszaken is dé ingang van de gemeente en levert adequaat (indivi­ duele) producten en diensten aan onze inwoners, bedrijven en organisaties en draagt bij aan een veilige en leefbare stad door beleid, vergunningverlening, toe­ zicht en handhaving.

Visie Als dé ingang van de gemeente Leiden zorgt het cluster Publiekszaken dat produc­ ten en diensten integraal, tijdig en digitaal geleverd worden. Daarbij zorgt het clus­ ter dat de afhandeling op elk moment (24/7) kan plaatsvinden. Waar nodig krijgen onze klanten maatwerk op afspraak. Wij hebben vertrouwen in de Leidse samenle­ ving en dereguleren door het afschaffen van vergunningstelsels en/of zetten deze om in algemene regels. Het cluster voert de regie op het behoud van een veilige stad waarbij de focus ligt op preventie.

Opgaven voor stad en regio Inwoners en ondernemers verwachten dat de dienstverlening door de gemeente meer en meer klantgericht en transparant is, met één duidelijke ingang en snelle levering, en waarbij niet onnodig wordt doorverwezen. Daarnaast vragen inwoners en ondernemers om minder strakke regels en meer handelingsruimte; de deregule­ ring levert daaraan een wezenlijke bijdrage. De regulering van het gebruik van de openbare ruimte kent een belangrijke opgave op het gebied van parkeren: het uitbreiden van het parkeerrestrictiegebied en het digitaliseren van de parkeerketen. Op het gebied van veiligheid wordt de komende jaren de regierol van de gemeente verder versterkt en is sprake van intensivering van de samenwerking met de buur­ gemeenten om overlast en criminaliteit te verminderen en om effectiever en effici­ ënter om te kunnen gaan met rampen en crisis.

Opgaven voor Publiekszaken Het verder digitaliseren van de dienstverlening is één van de grote opgaven van het cluster voor de komende jaren. Dit krijgt op verschillende plekken binnen het cluster zijn beslag. Zo gaan we over tot de digitalisering van alle parkeerproducten, maar zullen wij ook zoveel mogelijk andere producten, die nu nog niet digitaal aangebo­ den worden, digitaal gaan aanbieden. En de verdere ontwikkeling van het program­ ma Zaakgewijs Werken en digitaliseringsopdrachten (w.o. het bouwarchief) zorgen ervoor dat de scope van de beheertaken voor documenten binnen het cluster de komende jaren wijzigt. Het Klantcontactcentrum ontwikkelt zich de komende jaren nog verder, door alle eerstelijnsvragen die nu nog door de vak-resultaatverantwoordelijke teams worden afgehandeld, uiteindelijk binnen het KCC af te handelen. De opgave rondom deregulering betekent dat er zal worden bekeken of bepaalde vergunningen kunnen worden versimpeld of afgeschaft. De opgaven voor de organisatie op het gebied van veiligheid beslaan de actualise­ ring van het Integraal Veiligheidsplan 2012-2015, de doorontwikkeling van het Veiligheidshuis naar een regionaal Veiligheidshuis, en de verdere professionalisering van de crisisorganisatie.

28

Werkprincipes binnen Publiekszaken Een professionele dienstverlening staat binnen Publiekszaken centraal. Medewerkers van Publiekszaken passen bij hun werkzaamheden het werkprincipe van buiten naar binnen werken toe, zodat de dienstverlening klantgericht wordt ingevuld. Een goede dienstverlening, maar ook een veilige stad kunnen alleen bereikt worden in samenwerking met collega’s en partners in (en buiten) de stad. De gemeentelijke organisatie wordt gekenmerkt door ‘Hart voor de stad’. Door een goede samenwerking maken we elkaar succesvol en kunnen de juiste resultaten behaald worden voor de stad. We hebben elkaar nodig om dat succes te bereiken. Binnen Publiekszaken geven medewerkers, in aansluiting op het werkprincipe ‘ver­ trouwen geven = vertouwen krijgen’ vertrouwen aan de Leidse samenleving. Concernstaf Binnen Publiekszaken worden de verantwoordelijkheden laag in de organisatie belegd, zodat medewerkers optimaal invulling kunnen geven aan de werkprincipes.

Algemeen directeur / Gemeentesecretaris

De organisatie van Publiekszaken In algemene zin kan worden gesteld dat er gekozen is om het cluster Publiekszaken op de zgn. ‘keten’ in te richten, waarbij het RVT KCC in verband met de visie op Participatie en dienstverlening én RVTBeheer Ondersteuning Publiekszaken inMaatschappelijke verband met clusterbrede Ontwikkeling taken in aparte RVT’s worden georganiseerd. Het cluster wordt aangestuurd door 7 RVT managers (1 RVT manager is verantwoordelijk voor het RVT KCC én het RVT Documenten). Beleid Maatschappelijke Regie uitvoering Ontwikkeling De taakopdrachten van de resultaatverantwoordelijke teams zijn op hoofdlijnen de volgende:

Klant ContactSportaccommodaties Centrum

Werk & Inkomen • Het RVT Klant Contact Centrum (KCC) geldt als de 1e ingang van de gemeente voor alle vragen die via de kanalen telefonie, balie, post en digitaal (webformu­ lieren / klantcontactformulier) binnen komen. Het KCC handelt alle eerstelijnsvra­ Civieloverige & Cultuurtechniek WMO Stadsbankover gen af en stuurt vragen de organisatie in, waarna zij & rapporteert (afwikkel) termijnen.

DocumentenInzameling & Reiniging

Ondersteuning PMO • Het RVT Documenten is verantwoordelijk voor het registreren van alle fysieke post, e-mails en webformulieren. Daarnaast heeft het RVT ook enkele beheerta­ ken: archiefbeheer, dossierbeheer en ZTC-beheer. Ook is het RVT verantwoorde­ Ondersteuning Beheer lijk voor de kwaliteitsbewaking en monitoring van informatie in het zaaksysteem. Bij deze taken hoort advisering van andere RVT’s binnen de organisatie over documentmanagement, uitvoering van zaakgewijs werken en archiefbeheer.

Burgerzaken • Het RVT Burgerzaken houdt zich bezig met de levering van reisdocumenten, rijbewijzen, aangiften burgerlijke stand (geboorte, overlijden, naturalisatie, ondertrouw) ten behoeve van circa 118.000 ingezetenen. Daarnaast is het RVT verantwoordelijk voor de inschrijvingen in het Register Niet Ingezetenen (RNI); Leiden is een van 17 gemeenten van Nederland waar deze inschrijving plaats­ vindt. Ook worden onder regie van het RVT huwelijken of geregistreerd partner­ schap voltrokken door een 8-tal buitengewoon ambtenaren van de burgerlijke stand.

Publiekszaken

o

Klant Contact Centrum

Econo en

Documenten

Ruim

Mob

Burgerzaken

Omgevingsvergunningen

Vastg

Toezicht Bebouwde Ruimte

Vergunningen Openbare Ruimte Toezicht Openbare Ruimte en Veiligheid Ondersteuning Publiekszaken

29

Omgevingsvergunningen • Dit RVT Omgevingsvergunningen is verantwoordelijk voor het voeren van voor­ overleg en behandelen van alle aanvragen omgevingsvergunningen (WABO). De nadruk binnen dit RVT ligt op het goed inrichten en toepassen van relevante wetgeving. Dit dient te geschieden op een juridisch correcte wijze en binnen de wettelijke gestelde termijnen.

Toezicht Bebouwde Ruimte • Dit RVT Toezicht Bebouwde Ruimte is verantwoordelijk voor het houden van toezicht en handhaving van de bebouwde ruimte. Deels betreft het vergunning (WABO) gebonden toezicht en handhaving en anderzijds niet-vergunning gebon­ den toezicht zoals klachten, meldingen en handhavingsverzoeken in de bebouw­ de ruimte. WABO gerelateerd integraal toezicht, Drank- en Horecawet – Reclame en Precario valt eveneens onder de verantwoordelijkheid van dit RVT.

Vergunningen Openbare Ruimte • Dit RVT Vergunningen Openbare Ruimte is verantwoordelijk voor het verlenen van alle vergunningen op basis van de APV, gemeentelijke verordeningen en bijzondere wetten. Het gaat om zo’n 45 verschillende soorten, uiteenlopende vergunningen. Het vergunningsverleningsproces loopt van het verstrekken van informatie tot het afhandelen van bezwaar en beroep op besluiten.

Toezicht Openbare Ruimte en Veiligheid • Het RVT Toezicht Openbare Ruimte en Veiligheid heeft verschillende taken op het gebied van veiligheid en leefbaarheid. Het RVT signaleert, analyseert en eva­ lueert eveneens bij vraagstukken op het gebied van rampenbestrijding/crisisbe­ heersing en integrale veiligheid. De toezichthouders Openbare Ruimte hebben een preventieve functie; zij informeren, signaleren en waarschuwen. Indien nodig wordt door opsporingsambtenaren handhavend opgetreden door het opleggen van sancties.

Ondersteuning Publiekszaken • Het RVT Ondersteuning Publiekszaken biedt integrale ondersteuning aan het vol­ ledige cluster Publiekszaken. Dit doet zij niet vanuit een aandachtsgebied, maar vanuit vakdisciplines zoals applicatiebeheerder, beleidsmedewerker of secreta­ riaat diensten. Daarnaast kent het RVT een aantal gemeentebrede verantwoor­ delijkheden zoals het beheer van de website en het digitale loket, de doorontwikkeling van de (digitale) dienstverlening en/of de organisatie van lan­ delijke, provinciale, gemeentelijke en waterschapsverkiezingen. Een overzicht van de verdeling van het eigenaarschap van de prestaties uit de pro­ grammabegroting is opgenomen in het bijlageboek.

Opbouw formatie binnen Publiekszaken In het bijlageboek is de formatieopbouw van de teams binnen Publiekszaken opge­ nomen in de was/wordt lijst, inclusief een toelichting op de nieuwe, gewijzigde en vervallen functies.

30

5.4 Beheer Misie Cluster Beheer is in Leiden (en in de regio) de beste partner als het gaat om het van gevel tot gevel schoonhouden, beheren en onderhouden van de stad en sportac­ commodaties. Samen met partners en burgers zorgt Beheer voor een schone, hele en veilige stad waardoor het er fijn wonen, werken en recreëren is.

Visie Cluster Beheer is een mensenbedrijf en een uitvoeringsorganisatie in hart en nieren en doet zijn werk in goede onderlinge afstemming. Beheer geeft ruimte aan initia­ tieven van burgers en partners in de stad en stimuleert hen tot een actieve rol en bijdrage bij het beheren en aantrekkelijk houden van de openbare ruimte en de eigen leef- en woonomgeving. Met dit belang voor ogen is cluster Beheer flexibel, slim, duurzaam en innovatief (het toepassen van nieuwe, reeds beproefde methoden en technieken) aan het werk. Beheer kan goed uitleggen hoe het werk wordt uitgevoerd en welke keuzes worden gemaakt bij het besteden van de budgetten.

Opgaven voor stad en regio Cluster Beheer ontwikkelt zich met de blik naar buiten, denkend vanuit burger, partner en regio tot de beste partner op gebied van exploitatie, beheer en onder­ houd van de openbare ruimte, sportaccommodaties en (op termijn) gemeentelijk vastgoed in de wijk, stad en regio. Daarbij is er ruimte voor initiatief van burgers en partners en spelen deze partijen een actieve rol bij het beheer en onderhoud van de stad.

Opgaven voor Beheer De komende jaren richt Beheer zich op het bundelen en vervlechten van voorheen de teams beheer, uitvoering en ondersteuning openbare ruimte, sportaccommoda­ ties en (vanaf 2016) gemeentelijk vastgoed in de teams van Beheer. Hiermee wordt kennisdeling geborgd, kwetsbaarheid verminderd en, op termijn, efficiënter gewerkt. Aan de hand van sturingsinformatie wordt gestuurd op de voortgang van prestaties, projecten, inzet van medewerkers en middelen en financiën. Cluster Beheer zet het ontwikkeltraject met de medewerkers voort, waarbij geïn­ vesteerd wordt in de zes werkprincipes, wettelijk vereiste opleiding en verdieping van kennis. Daarnaast worden de bedrijfsvoering en werkprocessen in het cluster op orde gebracht, ontwikkeld en verbeterd tot een integrale beheeragenda. Er ligt een speciale opgave op het gebied van wijkbeheer, de wijkbeheerder, als vooruitge­ schoven post, om in te spelen op de vragen, initiatieven en ontwikkelingen in de stad. Hierbij werken de wijkbeheerders op integrale wijze samen met andere functi­ onarissen binnen de gemeentelijke organisatie die bezig zijn op dit vlak, de wijkre­ gisseurs in cluster PMO en de makelaars in cluster SO. Het team Sportaccommodaties heeft de opdracht voor een intensief verbetertraject dat zich richt op cultuurverandering, het optimaliseren van de bedrijfsvoering, exploitatie, commercialisatie en professionalisering.

31

Werkprincipes binnen Beheer Cluster Beheer is een mensenbedrijf, dat zijn werk dagelijks uitvoert met de inzet van enkele honderden medewerkers. Medewerkers zijn belangrijk en voorwaarde­ lijk om het werk gedaan te krijgen en staan centraal bij hoe het werk wordt geor­ ganiseerd. De medewerkers in het sturende team bij Beheer staan voor de vertaling van WAT Beheer moet doen naar meerjarenonderhoudsplannen. De uitvoerende teams voe­ ren deze uit, waarbij de medewerkers de ogen en Algemeen oren op straat directeur in de stad en/ in de Gemeentesecretaris wijk zijn. Naast de externe oriëntatie ontwikkelt Beheer zich verder in lijn met de werkprinci­ pes, met behoud van de opbrengst en verbeteringen van de afgelopen vier jaar in Concernstaf de manier waarop in het cluster als mensenbedrijf met elkaar wordt samengewerkt: zo blijven Vitaal Personeelsbeleid en Arbo op de werkvloer belangrijke speerpunten en wordt gelegenheid geboden tot het opdoen van kennis en ervaring.

De organisatie van Beheer Beheer

Regie uitvoering

Sportaccommodaties

Civiel & Cultuurtechniek

Inzameling & Reiniging

Ondersteuning Beheer

Met deze opgaven voor ogen is Beheer aan de slag gegaan met het inrichten van Participatie en het cluster. Naast de zes werkprincipes hebben een Publiekszaken aantal inrichtings- en orde­ Maatschappelijke ningsprincipes als leidraad gediend voor het bepalen van de structuur. Dit zijn bij­ Ontwikkeling voorbeeld: • van buiten naar binnen - samenwerking partners en regio Beleid Maatschappelijke • verminderen kwetsbaarheid Klant Contact Centrum Ontwikkeling • opdrachtgever – opdrachtnemerschap

Econo en

Op basis hiervan zijn we gekomen tot een voorlopige1 inrichting van het cluster met Werk &het Inkomen Documenten vijf RVT’s volgens model sturend | uitvoerend | ondersteunend.

Ruimt

De taakopdrachten van de resultaatverantwoordelijke teams zijn op hoofdlijnen de volgende:

WMO & Stadsbank Regie Uitvoering

Burgerzaken

• De kerntaak van Team Regie Uitvoering is de regie op het gebruik, beheer en onderhoud van de openbare ruimte en de sportaccommodaties. Team Regie Uitvoering is verantwoordelijk voor het opstellen van de beheerplannen op alle Ondersteuning PMO Omgevingsvergunningen domeinen: dat wat we moeten doen in de openbare ruimte en voor sportaccom­ modaties aan ingrepen, hetzij technisch genormeerd, hetzij verzorging en regu­ lier onderhoud naar beeldkwaliteit. Het team is daarmee procesverantwoordelijk Toezicht Bebouwde voor het beheer en onderhoud op alle beheerdomeinen. Ook is het team verant­ Ruimte woordelijk voor de coördinatie van wijkgericht werken vanuit het perspectief van beheer.

Sportaccommodaties

Vergunningen Openbare

• Exploiteert de Leidse zwembaden, sportvelden en sporthallen Ruimtemet als doel alle inwoners in staat te stellen sportief, instructief, recreatief en sociaal-cultureel actief te kunnen zijn tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten en tarieven.

Toezicht Openbare Ruimte en Veiligheid

1In afwachting van een nog te ontwikkelen visie op het gemeentelijk vastgoed is besloten om de toevoeging van de taken op het gebied van exploitatie, beheer en onderhoud van vastgoed aan cluster Beheer voorlopig aan te houden. Dit betekent dat vastgoed op dit moment niet is meegenomen bij de inrichting van het cluster en de RVT’s.

Ondersteuning Publiekszaken

32

o

Mob

Vastg

Civiel & Cultuurtechniek • Is verantwoordelijk voor de uitvoering van een scala aan taken op gebied van beheer en onderhoud van groen, technische installaties, dienstverlening en ser­ vicegerichte activiteiten om de openbare ruimte schoon, heel en veilig te hou­ den. Het werkpakket van team Civiel & Cultuurtechniek komt voort uit de beheerplannen van team Regie Uitvoering; team Civiel & Cultuurtechniek is hier­ bij opdrachtnemer van team Regie Uitvoering.

Inzameling & Reiniging • Heeft als kerntaak het inzamelen van de diverse afvalstromen en het reinigen en verzorgen van de openbare ruimte naar de afgesproken beeldkwaliteit. Het werkpakket van team Inzameling & Reiniging komt voort uit de beheerplannen van team Regie Uitvoering; team Regie Uitvoering is hierbij opdrachtgever voor team Inzameling & Reiniging.

Ondersteuning Beheer • Dit team werkt zowel voor team Regie Uitvoering als voor de drie uitvoerende teams en voert o.a. taken uit op het gebied van secretariële en administratieve ondersteuning, planning, locatie-, wagenpark en materiaalbeheer, werkvoorbe­ reiding, toezicht en directievoering, stafmedewerkers, applicatie- en gegevens­ beheer. Een overzicht van de verdeling van het eigenaarschap van de prestaties uit de pro­ grammabegroting is opgenomen in het bijlageboek.

Opbouw formatie Beheer In het bijlageboek is de formatieopbouw van de teams binnen Beheer opgenomen in de was/wordt lijst, inclusief een toelichting op de nieuwe, gewijzigde en vervallen functies.

33

6. Personeel en financiën Veranderingen in formatie en functies De invoering van het aangepaste organisatiebesluit en het organisatieplan vereisen een reorganisatie: een aantal functies vervalt of wijzigt, en een aantal nieuwe functies moet worden ingevuld. De wijzigingen betreffen vooral de leidinggevende functies. De leidinggevende functies veranderen zodanig, dat de bestaande leidinggevende functies vervallen. De wijzigingen op het niveau van medewerkers komen met name voort uit een verschuiving of samenvoeging van taken. In onderstaand overzicht wordt per cluster een totaal overzicht gegeven van de omvang van de formatieve wijzigingen. Formatie­wijzigingen binnen het reorganisatiedomein

Formatie­wijzigingen over de grenzen van het reorganisatie­domein

Cluster

Vervalt

Gewijzigd

Nieuw

Afrondingsverschil

Beheer PMO Publiekszaken SO Concernbreed

-22,61 -12,50 -23,97 -5,50 -3,00

4,67 -0,83 4,43 1,54

17,67 12,00 15,62 4,00

0,02 -0,01 0,01 0,00 0,00

Projectbureau Concernstaf Eindtotaal

Vanuit PB/CS naar cluster

Vanuit cluster naar PB

Vanuit PB/CS naar cluster

-2,78

2,89

-4,95

4,95

1,50 -67,58

9,81

49,29

0,00 0,02

-7,73

1,50

Vanuit cluster naar PB

-0,26 -1,23 -3,91 0,04 -3,00 -1,50

7,84

Eindtotaal

-1,50

0,00 0,00 -8,36

In het bijlageboek is de totale was/wordt lijst opgenomen. Ook is per cluster een samenvattend overzicht gegeven met: • Functies die vervallen • Functies die wijzigen (krimp of uitbreiding) • Nieuwe functies. Daarbij wordt voor elk cluster een toelichting gegeven op de veranderingen in formatie en functies.

34

Financiën De benoemde aanpassingen in de formatie leiden tot een structureel voordeel van ca. €500.000 op de begrote personeelslasten. Daarmee wordt de financiële taak­ stelling ingevuld die vanaf 2015 op de bedrijfsvoering van de organisatie rust. Cluster

Formatie in FTE was

Beheer PMO Publiekszaken SO Concernbreed Eindtotaal

327,20 210,46 220,47 95,84 3,00 856,97

wordt 326,95 209,23 216,56 95,88 0,00 848,62

Formatie in €

verschil -0,26 -1,23 -3,91 0,04 -3,00 -8,36

was

wordt

14.512.877 12.294.837 12.045.230 6.992.431 371.884 46.217.259

verschil

14.606.073 93.196 12.295.330 493 11.859.147 -186.083 6.950.046 -42.385 0 -371.884 45.710.596 -506.663

De organisatie heeft daarnaast voor de aankomende jaren een aanvullende opdracht om bezuinigingen op de bedrijfsvoering te realiseren. Het meerjarenbeeld geeft, uitgedrukt in percentage van de totaal begrote personeelslasten, de volgen­ de bezuinigingen aan: Bezuiniging op de bedrijfsvoering als percentage van de begrote personeelslasten

2015

2016

2017

2018

0,7%

1%

4%

7%

In de hierboven aangegeven personele consequenties, en in de formatieoverzich­ ten, de was-wordt lijsten in het bijlageboek, zijn de bezuinigingen voor 2015 ver­ werkt. In de jaren 2016, 2017 en 2018 zien we dat de percentages oplopen. Vooruitkijkend naar de beoogde organisatieontwikkeling is het voorlopige beeld van de invulling de volgende: • De opgaven rondom digitalisering en de invoering van zaakgewijs werken heeft effect op de manier waarop de ondersteuning van het management en van het primaire proces wordt ingericht. Voorzien wordt dat o.a. secretariële functies een andere invulling krijgen. Naast kwalitatieve consequenties is de verwachting dat ook de omvang van de behoefte aan secretariële ondersteuning afneemt. • De ontwikkeling naar medewerkers met meer verantwoordelijkheden vraagt om andere sturing, meer gericht op gedrag en resultaat, maar in eerste instantie niet om minder sturing. De leidinggevende capaciteit die is vrijgevallen door het ver­ vallen van de functie van unitleider, komt dan ook nagenoeg geheel terug in de vorm van medewerkers met regietaken. Als in de loop van de komende twee jaar medewerkers daadwerkelijk meer verantwoordelijkheden krijgen, neemt de behoefte aan regietaken naar verwachting af.

35

7. Vervolg Het lezen van dit organisatieplan kan vragen oproepen: wat betekent dit nu voor ieders werk, de werkprocessen, de teams en de samenwerking binnen en tussen clusters? Het organisatieplan biedt het kader en de richting voor deze antwoorden. De antwoorden zelf zullen in het komende traject van organisatieontwikkeling ont­ staan. Dat betreft met name de ‘gedragskant’ van de organisatieontwikkeling. De structuurkant van de organisatieontwikkeling kent een meer vastomlijnd proces en bijbehorende planning. Die is hieronder aangegeven.

Proces en planning aanpassing indeling en inrichting organisatie De aanpassing van de hoofdstructuur volgens het organisatiebesluit, en de inrich­ ting van de resultaatverantwoordelijke teams volgens het organisatieplan komen na elkaar tot stand. De hoofdstructuur ‘staat’ met ingang van 1 januari 2015 definitief. Na 1 januari starten de vorming en verdere invulling van de resultaatverantwoorde­ lijke teams. De aanpassing van de hoofdstructuur en de inrichting van de resultaatverantwoor­ delijke teams vereisen een reorganisatie: een aantal functies vervalt, en een aantal nieuwe functies moet worden ingevuld. Belangrijk onderdeel daarin vormt de plaat­ singsprocedure. De plaatsingsprocedure kent drie fasen: in fase 1 worden de lei­ dinggevenden van de clusters geplaatst, in fase 2 de leidinggevenden van de resultaatverantwoordelijke teams, in fase 3 worden de overige medewerkers wier functie verandert, geplaatst. De totale plaatsingsprocedure is op 1 juli 2015 afge­ rond. De planning van de gefaseerde invoering is in onderstaande tabel opgenomen.

Plaatsingsprocedure

36

1-1-2015

1-4-2015

1-7-2015

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Plaatsen Clustermanagers

Plaatsen RVT managers

Plaatsen Operationeel Managers / Seniors en overige medewerkers

Starten in de nieuwe orga­ nisatiestructuur voor alle medewerkers

Vanaf oktober t/m decem­ ber 2014 vindt het proces plaats van het functiever­ liezer- schap afd. mana­ gers/ directeur en het plaatsingsproces nieuwe clustermanagers

Vanaf 1 januari tot 1 april 2015 start het plaatsings­ proces van de RVTmanagers door de nieuw geplaatste clustermana­ gers. Iedereen blijft in deze fase in de oude set­ ting van 2014 werken (teamleiders, unitleiders & medewerkers)

Vanaf 1 april zijn de nieu­ we RVT managers geplaatst. Officieel wor­ den zij pas per 1 juli benoemd, maar zij krijgen vast de opdracht om naast hun huidige baan, in deze fase (3 maanden) het plaatsingsproces uit te voeren om de nieuwe functies van hun toekom­ stige RVT in te vullen en de overige medewerkers te plaatsen (ca. 95% = functievolger)

Op 1 juli 2015 is iedereen geplaatst en hebben alle medewerkers binnen het reorganisatie-domein een plaatsingsbrief gekregen over hun nieuwe plek in de nieuwe structuur.

De invulling van de eerste fase, en de afwijkingen daarin ten opzichte van het Sociaal Statuut, zijn met het GO overeengekomen en onlangs geaccordeerd door het college. De procedure voor de plaatsing van de leidinggevenden van de clusters is inmiddels gestart. De plaatsing in de tweede en derde fase is conform de reglementen van het Sociaal Statuut, en zal nog met het technisch GO worden besproken voor de specifieke invulling per cluster. Naast de personele invulling hebben de organisatieaanpassingen ook administra­ tieve implicaties. De aanpassing van de administraties verloopt globaal zoals aange­ geven in onderstaande tabel. Medio december stelt het clusterberaad naar verwachting een meer uitgewerkt draaiboek vast, waarin voor de verschillende systemen en administraties is aangegeven hoe en op welk moment de organisatie­ aanpassingen worden verwerkt.

Administratieve aanpassing van de organisatie 1-1-2015

1-4-2015

1-7-2015

Fase 1

Fase 2 (1/1 – 31/3)

Fase 3 (1/4 – 30/6)

Start 1/7

Voorbereiden HRM en Financiën; vanaf half november nieuwe organi­ satiestructuur bekend uit de wordt lijsten (clusters, RVT’s en formatie per RVT).

organisatie administratief nog ingericht volgens het oude systeem. Alleen de cluster-mana­ gers zijn benoemd volgens het nieuwe organisatiebesluit. de rest werkt nog in de oude structuur. Het betreft hier dus ook de huidige budgetten en for­ matie en budgethouders

Administratief hetzelfde als in fase 2; de huidige situatie.

Per 1-7-2015 is de organisa­ tie administratief ingericht met de juiste budgethou­ ders en de juiste bezetting. Mandaten bij de juiste per­ sonen, tijdschrijven door medewerkers op de juiste RVT’s.

Voorbereiden om alles in goede banen te leiden; zodat per 1 juli alleen nog de mensen hoeven wor­ den toegevoegd aan de reeds bekende formatie per fte, het tijdschrijven op de juiste manier plaats vindt en de kostenplaatsen opnieuw zijn toebedeeld.

De medewerkers blijven nog in de oude setting van 2014 werken (teams, units) aangezien de RVTmanagers nog niet zijn benoemd en nog niet zijn bemenst. Tijdschrijven op de huidige wijze.

In deze fase worden de RVT’s verder ingericht door de geselecteerde RVT-managers; In deze fase wordt de “wordt- lijst” volledig ingevuld met medewer­ kers; het plaatsingsproces wordt afgerond en alle nog niet geplaatste mede­ werkers krijgen een plaat­ singsbrief. Let op: ca. 95% is functie­ volger en krijgt zelfde functie maar in nieuwe RVT.

37

Regie uitvoering

Beheer

Werk & Inkomen

Beleid Maatschappelijke Ontwikkeling

Participatie en Maatschappelijke Ontwikkeling

Burgerzaken

Documenten

Klant Contact Centrum

Publiekszaken

Mobiliteit en Ontwerp

Ruimtelijke Ontwikkeling

Economie Cultuur Wonen en Duurzaamheid

Stedelijke ontwikkeling

Museum De Lakenhal

Erfgoed Leiden en omstreken

DZB

Projectbureau

Algemeen directeur / Gemeentesecretaris

Sportaccommodaties

WMO & Stadsbank

Concernstaf

Civiel & Cultuurtechniek

Vastgoed en Grondzaken Omgevingsvergunningen

Toezicht Bebouwde Ruimte

Ondersteuning PMO

Inzameling & Reiniging

Ondersteuning Beheer

Vergunningen Openbare Ruimte Toezicht Openbare Ruimte en Veiligheid Ondersteuning Publiekszaken

38