met Funs Erens en Paul Melman Projectmanagement, creativiteit in projectsturing

de broedfactor

Van Peter Camp zijn verschenen: Gebouwen met een ziel Kracht met de matrix – met Funs Erens: De gekookte kikker De paarse krokodil De kracht van de matrix De praktijk van de matrix Meer dan 500 managementstijlen De negensprong – met Funs Erens en Paul Melman Projectmanagement, creativiteit in projectsturing

Peter Camp

De broedfactor Betrokkenheid aanwakkeren in organisaties en samenleving

Uitgeverij Business Contact Amsterdam/Antwerpen

Voor Juliëtte

een koekoeksjong nestelt zich in je haar in je hoofd zet zijn vleugels uit daar rollen de eieren van je vaste gedachten overboord – Humphrey Ottenhof

© Tekst en illustraties: Peter Camp, 2009 © Foto’s: Dries Camp (driescamp.com) Alle rechten voorbehouden Uitgeverij Business Contact, Amsterdam Redactie: Omslagontwerp: Boekverzorging:

Janny ter Meer (hetstijlmeer.nl) Het Vlakke Land, Rotterdam line up boek en media bv

isbn 978 90 470 0277 2 D/2009/0108/050 nur 801, 807 www.businesscontact.nl www.campmatrix.nl www.debroedfactor.nl

Inhoud

Woord vooraf

1 2 3

Deel i De noodzaak van broedplaatsen Broedplaatsen zijn noodzakelijk Broeinesten en broedplaatsen De broedfactor

11 13 25 37

Deel ii Broedplaatsen faciliteren 4 Onderzoek verschillende opties 5 Organiseer op een andere manier 6 Laat mensen vrijbuiten 7 Schep informele ontmoetingsplaatsen 8 Verbind mensen met elkaar 9 Laat mensen creëren 10 Ga op ontdekkingstocht 11 Wissel kennis en ervaring uit 12 Stimuleer gezonde bemoeizucht

51 53 75 87 103 115 127 139 149 161

Deel iii Broedplaatsen consolideren 13 Houd de zachte en harde kant in balans 14 Integreer de broedplaats in de organisatie 15 Bescherm broedplaatsen

177 179 193 205

215 217

Over de auteur Register

7

Woord vooraf Dit boek is voor ondernemende, actieve en maatschappelijk betrokken mensen. Voor idealisten die leiding willen geven aan hun omgeving en aan hun eigen leven. Die weigeren mee te gaan in het cynisme ‘dat je er toch niets aan kunt doen’. Die dilemma’s benoemen, smeulende processen willen aanwakkeren en gelijkgezinde mensen met elkaar verbinden. Zulke mensen vind je in organisaties waar managers nog handelingsvrijheid en speelruimte hebben, in overheidsorganisaties bij bestuurders die interactie en participatie nastreven, in bedrijfsonderdelen, bij kleinere bedrijven en maatschappelijk verantwoorde ondernemers, op internet bij de initiatiefnemers van netwerken en communities en in de samenleving bij de oprichters van allerlei burgerinitiatieven. Dit boek is heel nadrukkelijk ook voor de managers en ondernemers die beseffen hoe belangrijk deze mensen zijn voor hun organisatie. Ik wil hen graag helpen de ruimte te creëren die ondernemende, actieve mensen nodig hebben om zich maximaal te kunnen inzetten voor hun eigen ontwikkeling en die van de organisatie. Voor al deze mensen heb ik dit boek gemaakt. Om hen te inspireren en door te zetten. Om nieuwe, andere en noodzakelijk wegen in te slaan naar een betere toekomst. Mijn rol is die van een reisleider die allerlei voorbeelden uit organisaties en samenleving wil laten zien. Het zijn voorbeelden waarmee ik het broodnodige enthousiasme voor reflectie en actie wil oproepen. Ik vertel erbij wat de moeite waard is om te zien, waar je op moet letten en wat je ervan kunt leren. De voorbeelden maken je attent op

De broedfactor

8

de valkuilen: hoe voorkom je dat broedplaatsen die van onderop zijn ontstaan, te veel gaan regelen en vastleggen? En hoe zorg je ervoor dat in broedplaatsen die van bovenaf zijn opgezet, het broedplaatsgehalte toeneemt? Hoewel veel voorbeelden afkomstig zijn uit het maatschappelijk leven, kun je er toch veel van leren voor je organisatie. Ze zijn inspirerend voor arbeidsorganisaties die gekweld worden door schaalvergroting, overmatige regelgeving, slechte communicatie en onpersoonlijke omgang. Dit boek bestaat uit drie delen met respectievelijk drie, negen en drie hoofdstukken. In het eerste deel introduceer ik de broedfactoren; in het tweede deel werk ik de negen broedfactoren uit die nodig zijn om broedprocessen te faciliteren; in het derde deel beschrijf ik tot slot de drie randvoorwaarden om broedplaatsen te consolideren. Ieder hoofdstuk bestaat uit sfeerbeelden, stellingen, inspiratiebronnen, praktijkvoorbeelden, valkuilen, richtlijnen en interviews. Ik raad je aan eerst de introductie van deel 1 te lezen, vervolgens kun je de hoofdstukken in deel 2 en 3 door elkaar heen lezen. De liefhebber van mijn matrixmethode mist waarschijnlijk het matrixschema als ordeningsmodel. Wees gerust, het zit er wel in. Ik heb er de negen broedfactoren mee geordend, omdat ook broedprocessen om een integrale benadering vragen. Omwille van de leesbaarheid behandel ik de matrixmethode echter niet. Lezers die de methode niet kennen en die er nu nieuwsgierig naar worden, verwijs ik naar mijn boek Kracht met de matrix en de website campmatrix.nl. Dit is een uitvoerige databank en communicatieplatform voor de ontwikkeling van de matrixmethode. Tegelijkertijd met het verschijnen van dit boek gaat een bijpassende website de lucht in: debroedfactor.nl. Daarop vind je alles over broedplaatsen en broedprocessen. Je kunt er informatie, bijzondere toepas-

9

Woord vooraf

singen en ervaringen kwijt. Ook is er een helpdesk en er is gelegenheid om discussies te voeren. Laat wat van je horen, laat wat van je zien, ik schrijf het op en geef het door. Dit boek is het resultaat van een broedproces van ongeveer drie jaar. Aan de basis stonden Annemie Michiels, uitgever van Business Contact en Janny ter Meer, redacteur van de meeste van mijn boeken. Annemie gaf me de ruimte en stimuleerde me dit thema uit te werken. Janny was weer het perfecte klankbord, verbond teksten, herschikte woorden en zette mijn zinnen op de goede plaats. Hun bijdragen waren van wezenlijk belang. Net als die van collega’s, inhoudsdeskundigen, vrienden en familie. Zij lazen en dachten mee, leverden suggesties, zorgden voor materiaal. Met z’n allen vormden en vormen we nog steeds een inspirerende broedplaats. Anderen die ik bedank voor hun bijdrage aan dit boek zijn mijn voormalige en zeer goede leidinggevende Peter Fest, aan het vdoopleidings- en adviescentrum van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Hij faciliteerde het project Sociale Architectuur, de eerste aanzet voor dit boek. Mijn collega’s en leden van het projectteam, Marlies Winkelhof, Bas Steenbergen, Paul Berkers, Reinhard Schulte, Coen Berk en oud-student Hub Gielissen voor hun bijdragen daaraan. Internationaal projectleider Paul Melman voor het kritisch doornemen van de eerste versies. Oud-collega’s Kees Hooijmaaijers en Helma van der Heijden-Schreurs namen de teksten meerdere malen door en adviseerden over de methodische en inhoudelijke aspecten van broedprocessen in organisaties en samenleving. Filosofe Mieke Kock-Rademakers hielp bij het onderscheid tussen broeien en broeden. hrm-consultant Hans Janssen bewaakte de menselijke kant van broedprocessen. Cultureel antropologe Jessica Swart voor haar gesprekken over de multi-culturele dimensie. Opbouwwerkster Leonieke Jansen bestudeerde de praktijkvoorbeelden. Onderwijsconsultant Diana Beaumont en onderwijsbestuurslid Lucien Larmonie voor de broedprocessen op Curaçao. De leden van de Canadian club, Jaap

De broedfactor

10

Peters, Harold Janssen, Helma Thon, Eelke Wielinga en Henk Hogeweg over het onderscheid tussen broeinesten en broedplaatsen. Mijn studenten van de vdo Nijmegen en het ivo Nederland zorgden voor boeiende discussies over dit thema. De Voortgroep in Westervoort en het Limesnetwerk in Zwammerdam voor mijn eigen ervaringen. De deelnemers aan mijn workshops waaronder in het bijzonder die aan de onderwijstrainingen op Curaçao en Bonaire gaven me het echte gevoel van samen broeden. Chiel Vaessen, Maarten Frankenhuis, Eva de Klerk, Harald Tepper, Ben Decock, Marijn Peperkamp, Manu de Bruyn, Peter Broekmans, Ineke Martens, Peter Engels, Arjen Zuidgeest, Jan Schellekens, Philip Brailleur, Serge Cornelis, Henriëtte Kok, Sandra van den Eijnde, Ton Roskam en Annemiek Littooij voor hun openhartige interviews. Neerlandicus Willem Dwarshuis adviseerde bij het gebruik van voorbeelden. Dichter Humphrey Ottenhof maakte het gedicht over het koekoeksjong. Mijn goede vrienden Ineke en Leo Hommels verzamelden materiaal. Grafisch vormgever en buurman Melchior Vonk voor zijn luisterend oor en adviezen bij de opmaak. Mijn oudste zoon en groepsleider Bram Camp gaf boeiende suggesties en dacht mee over de titel. Zijn jongere broer en fotograaf Dries Camp maakte de foto’s. Redacteur Pim van Tol dank ik voor zijn vriendelijke én strakke begeleiding bij structuur en stijl. Hij hielp me mijn mening te scherpen. Zijn collega Sandra Wouters zorgde voor een inhoudelijke omslag en de vormgeving. Tot slot mijn lieve, altijd blije levensgezellin en leerkracht Juliëtte Kockelkorn. Ik ben haar heel dankbaar voor de discussies over onderwijs en management, haar praktische inbreng in dit boek en vooral haar betrokkenheid bij dit broedproces en bij mij. Aan haar draag ik De broedfactor op.

Deel I De noodzaak van broedplaatsen

Broedplaatsen zijn noodzakelijk

1 Broedplaatsen zijn noodzakelijk Eén week voor de Belgische gemeenteraadsverkiezingen op 8 oktober 2006 organiseren Tom Barman van de Belgische popgroep Deus en schrijver Tom Lanoye in Antwerpen, Brussel, Charleroi en Gent de 0110-concerten. Zij willen hiermee de groei van het Vlaams Blok stoppen. Door de concerten, die enorm veel medestanders trekken, ontstaat in de drie steden een dynamiek waardoor mensen zich opnieuw hoopvol en volmondig achter één project durven te scharen. Onbekenden én bekenden, volks én intellectueel steunen een positief project dat zich niets aantrekt van de traditionele partijen en dat zich richt tegen slechts één sentiment, één partij: die van tweedracht en haat. In Amsterdam richt de gemeente in augustus 2006 het Platform Amsterdam Samen (pas) op, dat zich richt op activiteiten op het gebied van sociale cohesie en stabiliteit in de stad. pas is voortgevloeid uit het actieplan Wij Amsterdammers, dat na de moord op Theo van Gogh is opgesteld om extremisme, discriminatie en intolerantie in de stad te bestrijden. Het platform wil Amsterdam weerbaar maken tegen polarisatie door wederzijdse beeldvorming positief te beïnvloeden, brede en gerichte acties tegen discriminatie op te zetten en de trots van Amsterdammers op hun woonplaats te stimuleren. In Rotterdam introduceert het college van B&W in 2006 in zijn coalitieakkoord het woord ‘stadsburgerschap’, een oud begrip in een nieuw jasje. Kernpunten zijn trots op de stad, wederkerigheid, identiteit, participatie en normbesef. Bij dit burgerschap hoort de oproep aan alle Rotterdammers en het maatschappelijke middenveld Nederlands te gebruiken als gemeenschappelijke taal. De taal is geen norm, maar een middel voor participatie. In Rotterdam is een burgerschapscode van kracht, de Rotterdamcode, die de bewoners moeten naleven. In deze burgerschapscode is vastgelegd dat op straat, op school, op het werk en thuis verplicht Nederlands wordt gesproken.

De noodzaak van broedplaatsen

14

Werk aan de winkel Deze drie voorbeelden maken duidelijk dat er in onze samenleving behoefte is aan meer samenhang, meer enthousiasme en meer betrokkenheid. Want de samenleving is op drift. Vroeger bestond God, was een boterham met kaas gezond, hielden vader en moeder van elkaar en was de Efteling het enige pretpark. Nu is niks meer zeker. Aldus cabaretière Brigitte Kaandorp in haar show ‘Zo van Brigitte Kaandorp’, een show over keuzeproblemen, het gebrek aan engagement en de adviesbureaugeneratie. De sociaal-economische problemen waarmee we nu te kampen hebben, zijn complex. Er heerst verwarring over onze normen en waarden, over onze opstelling als individu. Mensen zijn op zoek naar betekenisgeving en er zijn zorgen over de mate van participatie in organisaties en de samenleving. Wat kunnen we daar zelf aan doen? In ons eentje voelen we ons snel machteloos, maar samen kunnen we veel. Dat besef dringt tot steeds meer mensen door. Zij sluiten zich aan bij groepen die zich inzetten voor maatschappelijke problemen. Ze vormen samen broedplaatsen, groepen actieve mensen die gezamenlijk tot creatieve ideeën en oplossingen komen voor een algemeen gevoeld probleem. Deze broedplaatsen zijn onmisbaar voor organisaties en de samenleving om die tot leefbare en inspirerende plaatsen te maken. Waarom broedplaatsen? De sfeerbeelden van Antwerpen, Amsterdam en Rotterdam tonen een paar voorbeelden van broedplaatsen die of spontaan van onderaf ontstaan of van bovenaf worden georganiseerd. Hun overeenkomst is dat ze acties ondernemen om een betere samenleving tot stand te brengen. Ook op andere plaatsen komen er broedprocessen op gang, zowel spontaan als georganiseerd. In dit boek vind je daarvan vele voorbeelden. De groepen ontstaan uit protest, uit zorg, uit de behoefte aan betere organisaties en een betere samenleving. Het zijn initiatieven van mensen die er genoeg van hebben en samen naar

Behoefte aan oplossingen voor sociaal-economische problemen De kredietcrisis van 2008 doet de wereld op z’n grondvesten schudden. De systemen gaan met ons op de loop en de grenzen van het kortetermijndenken en het op winst beluste Angelsaksische model zijn bereikt. De vrijemarktwerking en het neoliberalisme hebben hun beste tijd gehad. Door de radicalisering van de vrije markt zijn er ongekende machtsposities gecreëerd, waarvan topmanagers schaamteloos misbruik hebben gemaakt. De macht van de aandeelhouders is enorm toegenomen ten koste van de andere stakeholders, zoals medewerkers, klanten en de maatschappij. Door de crisis is er hoop dat de belangen van het bedrijfsleven en samenleving meer in evenwicht komen. Wereldwijd valt de samenleving uiteen in rijke en arme landen en groepen. Het bedrijfsleven verplaatst productiebedrijven naar het buitenland, zoals China en Vietnam. Het streven is goedkoper dan goedkoop te produceren. Winstmaximalisatie en vergroten van de aandeelhouderswaarde zijn het doel van de Angelsaksisch georiënteerde bedrijven. Dankzij nieuwe ict-technologie kan veel werk gedaan worden in landen als India, waar jongeren in callcenters vragen beantwoorden van bijvoorbeeld Amerikaanse consumenten. De wereld wordt een groot dorp.

15


nieuwe oplossingen zoeken. Van mensen die niet meer aan de kant willen staan en zich gaan bemoeien met hun directe omgeving. Ze komen bij elkaar in broedplaatsen, zoals vrijplaatsen, denktanks, innovatieplatforms en in allerlei gemeenschappen op internet. Zulke broedplaatsen voorzien in verschillende behoeften. Zonder compleet te willen zijn noem ik er vijf die in de publiciteit om voorrang strijden. 1. de behoefte aan oplossingen voor sociaal-economische problemen; 2. de behoefte aan sociale samenhang; 3. de behoefte aan actieve burgers; 4. de behoefte aan zingeving; 5. de behoefte aan ontmoeting en participatie.


16

Groepen die hiertegen in verzet komen, zijn de anti-globaliseringsbewegingen, ook wel andersglobalisten genoemd. Zij protesteren tegen de enorme schaalvergroting en propageren regionalisering van productie en afzet. De andersglobalisten werken samen in hun protest tegen de macht van multinationals. Zij zijn zich ervan bewust dat de sociaaleconomische problemen zo groot zijn dat het belangrijk is om gezamenlijk op te trekken als belanghebbende organisaties. Ook voor andere groepen is dat essentieel. Dan kunnen ze een gezamenlijk beleid ontwikkelen dat voorkómt dat onze voedselbronnen verder uitgeput raken. Samen kunnen ze oplossingen bedenken op technisch en sociaal gebied. Behoefte aan sociale samenhang Mensen die zich niet meer veilig voelen in de maatschappij, trekken zich terug in hun eigen groep met het risico dat ze zich isoleren van hun omgeving. Ze zoeken hun heil in welvaart en overvloed. Uit angst voor de boeven en het onbekende trekken zij zich terug in de veiligheid van zogenaamde gated communities. Ze hebben het over osm: Ons Soort Mensen. Daar behoor je wel of niet toe. Alleen osm worden toegelaten tot de osm-club. Deze osm’ers, vaak welgestelden, hoeven zodoende niet meer in contact te komen met niet-osm’ers, mensen uit andere milieus en de armlastige zwervers op straat. Als reactie op deze afscheiding propageert het kabinet Balkenende iv samenleven, gemeenschapszin, gedeelde waarden en normen en solidariteit; onderwerpen die centraal staan in het regeerakkoord. Er zijn ook initiatieven vanuit de samenleving zelf, zoals blijkt uit de verschijning van het boek van Krijn van Beek, 30 plannen voor Nederland, en het initiatief van de Volkskrant om mensen nieuwe ideeën in te laten sturen. Doordat de samenleving zo versnipperd lijkt, is er steeds meer behoefte aan nieuwe identiteiten, aan nieuwe normen en waarden, aan denkbeelden die richting geven aan onze zoektocht naar oplossingen. Mensen hebben behoefte aan nieuwe vormen van sociale samenhang, aan sociale cohesie, sociaal kapitaal, sociale lijm, sociaal

verkeer en sociaal welzijn. Mensen willen zich weer veilig voelen, elkaar op een positieve manier in de gaten houden, elkaar helpen en op elkaars kinderen passen.

Behoefte aan zingeving Volgens socioloog en filosoof Harry Kunneman zijn we doorgeslagen in het opkomen voor onze eigen belangen. Hij heeft het in zijn boek Voorbij het dikke ik niet over ‘ons ik’ maar over het ‘dikke ik’. Denk aan de zich dik makende politici, zelfverrijkende managers en de nieuwe rijken die zich niets van hun omgeving aantrekken. Het dik-


Behoefte aan actieve mensen Hoe meer tijd mensen besparen, hoe minder tijd ze voorhanden hebben. Dat is de paradox van de informatierevolutie. De tijd die ze eigenlijk moeten hebben voor rust, verveling, overpeinzing, liefde en creativiteit, wordt doorlopend gevuld met bezigheden. Het lijkt wel alsof ze musici zijn geworden in een orkest dat twee keer zo snel is gaan spelen. Er is altijd zo veel dat gedaan moet worden. Het is begrijpelijk dat mensen hun ‘ik’ vooropstellen. Het ‘ik’ vooropstellen is een overlevingsmechanisme in een samenleving waarin we voortdurend worden aangespoord verantwoordelijkheid te nemen voor ons eigen werk, onze eigen gezondheid, ons eigen geluk. De globalisering en flexibilisering van de arbeidsmarkt dwingen ons alert te blijven en onze eigen positie in het oog te houden. We moeten zelfredzaam zijn, aldus de overheid, en in staat zijn goed voor onszelf op te komen. De zorgverzekeraar, de energieleverancier, het persoonsgebonden budget, altijd en overal worden we aangespoord op ons eigen belang te letten. Geen wonder dat mensen zichzelf vooropstellen en minder rekening houden met de ander. Het gevolg is dat we op onszelf leven en dat de sociale cohesie afneemt. Daardoor voelen we ons niet meer veilig en schermen we ons af voor elkaar. Een gezonde samenleving heeft echter behoefte aan actieve mensen, aan mensen die zich niet alleen inzetten voor zichzelf, maar ook voor organisaties en de samenleving.

17


18

ke ik is niet alleen weldoorvoed en volgevreten, maar ook onverschillig, lomp en soms zelfs gewelddadig. Het dikke ik is de belichaming van de moderne, autonome en welvarende mens. Een maatschappij met alleen maar dikke ikken functioneert niet goed. Kunneman pleit daarom voor een vorm van autonomie waarin mensen openstaan voor een zinvol leven en het lot van de ander. Mensen die de wereld willen verbeteren en tegelijk hun eigen leven leiden. Die bewuste keuzes maken in hun koopgedrag, maar die ook beseffen dat ze niet voortdurend idealistisch kunnen of hoeven te handelen. Als maatschappij hebben we dringend behoefte aan mensen die zich niet afvragen wat ze allemaal willen hebben of bereiken, maar die zich afvragen wie ze willen zijn en hoe ze door het leven willen gaan. Die genoeg hebben van spanning en sensatie. Die al dan niet door levenscrises de eenzijdigheid van het consumentisme ontdekken. Die de spiritualiteit opzoeken. Die op zoek zijn naar antwoorden op vragen naar de zin van het leven. En die ontdekken dat ‘zijn meer is dan hebben’. We hebben behoefte aan mensen die er een ‘verantwoordelijk burgerschapsstijl’ op nahouden, net als humanisten en christenen. Die betrokken zijn bij milieubescherming, mensenrechten en vluchtelingen en die gul geven aan goede doelen. Behoefte aan ontmoeting en participatie Door allerlei oorzaken – instroom van nieuwe Nederlanders, de globalisering, internet – is de Nederlandse identiteit niet meer eenduidig. Willen we echter een nieuwe identiteit (of identiteiten) ontwikkelen, dan zullen we verbinding moeten zoeken met allerlei groepen, vooral met groepen met een andere achtergrond. Als samenleving moeten we onszelf bevragen op de verschillende identiteiten die onze maatschappij uitmaken, op de diversiteit. Dan zal blijken dat we niet één, maar meer identiteiten hebben. Naast de eigen identiteit en de diversiteit van identiteiten waarin groepen zich herkennen, ontstaat er dan wellicht een identiteit waaraan meer groepen zich kunnen verbinden. Naast die verbindende identiteit is er dan ruimte voor nieuwe identiteiten. In die identiteit kunnen verschillen worden samengebracht en met elkaar worden verbonden.

Die verbindende factor kan een buurtbarbecue zijn, een festival, een stille tocht, de brede school, de gerenoveerde buurt, een sportteam of voetbalgekte. Het zijn allemaal activiteiten die voor ‘sociaal kapitaal’ kunnen zorgen.

Broedplaatsen voldoen dus aan behoeftes die in de maatschappij leven. Daarnaast ziet de regering ze als een manier om actief burgerschap vorm te geven. Volgens Evelien Tonkes, hoogleraar op dit terrein, lijkt de overheid actief burgerschap te beschouwen als dé oplossing voor gebrek aan sociale samenhang tussen verschillende bevolkingsgroepen, evenals consumentistisch en asociaal gedrag, sociale uitsluiting en de kloof tussen burgers en bestuur. Maar legt de regering de verantwoordelijkheid niet eenzijdig bij ons? Wij moeten al deze problemen oplossen als een verantwoordelijke, fatsoenlijke, zorgzame burger. Burgers moeten bruggen slaan tussen elkaar en tussen burgers en bestuur. Dat is geen eenvoudige opgave voor ons. Want wat verwacht de regering precies? Evelien Tonkens onderscheidt verschillende vormen van burgerschap: staatsburgerschap, wereldburgerschap, multicultureel burgerschap en stads- en straatburgerschap. Over welk burgerschap heeft de regering het? En bij welk soort voelen we onszelf thuis? Uiteindelijk bepalen we zelf voor welk soort burgerschap we ons vooral willen inzetten. Het onderscheid in verschillende typen actief burgerschap van Evelien Tonkens kunnen we doortrekken naar actief medewerkerschap in organisaties. Dat houdt in dat je voor jezelf uitmaakt in welke mate je je verantwoordelijk voelt en wilt inspannen voor je team, je afdeling, bedrijfsonderdeel en de organisatie waar je deel van uitmaakt. Evelien Tonkens is niet de enige die waarschuwt voor de verwachtingen van een activerende participatiemaatschappij, een begrip dat – evenmin als de verzorgingsstaat – overigens niet scherp omlijnd is. Toch duikt de term steeds vaker op in actuele beleidsstukken en ad-


Actief burgerschap, panacee voor alle problemen?

19


20

viezen aan de regering waarin voorstellen worden gedaan voor de toekomstige hervorming van de verzorgingsstaat. Dan wordt gesproken over een maatschappijtype waarin iedereen naar vermogen meedoet, bij voorkeur door betaalde arbeid te verrichten. Ook de Nijmeegse hoogleraar Erik de Gier waarschuwt voor de risico’s van de overgang van de verzorgingsstaat naar zo’n nieuwe maatschappijvorm. Zo’n activerende participatiemaatschappij is namelijk vooral leuk en aantrekkelijk voor relatief jonge, hoogopgeleide en individualistisch ingestelde kenniswerkers en vergelijkbare groepen werknemers. Zij hechten veel waarde aan flexibiliteit, willen een attractieve afstemming tussen workstyle en lifestyle en hun arbeidsverhoudingen worden gekenmerkt door een zekere mate van vluchtigheid. Minder leuk valt de participatiemaatschappij uit voor de lager opgeleiden en meer traditionele groepen werknemers. Hun zekerheden kalven verder af en zij zullen zich meer dan voorheen moeten inspannen om bij te blijven op de arbeidsmarkt. Valkuil: het maakt toch niets uit Waarom zouden we echter een actief burger worden? Waarom zouden we ons inzetten voor maatschappij of organisatie? En maakt het iets uit als wij in ons eentje iets doen? Volgens Noreena Herz, in een debat over globalisering in het Luxtheater in Nijmegen, wel. Noreena Herz is een van de belangrijkste ideologen van de andersglobalisten. Ze houdt regelmatig lezingen voor economische hotemetoten, zoals de deelnemers van het World Economic Forum. Daar vertelt ze de aanwezigen wat er nog meer in de wereld gebeurt en houdt hun een andere visie voor dan die welke ze normaal gesproken horen. Haar doel is mensen met macht, toegang en geld te pakken te krijgen en hen tot betrokken mensen te maken. Noreena Herz waarschuwt al langer voor de negatieve effecten van de neoliberale globalisering en zij pleit daarom voor herstel van de staatsmacht die volgens haar is afgebrokkeld door de economische macht van multinationals. Volgens haar hebben mensen genoeg van het ‘Gucci-kapitalisme’. Ze verzetten zich steeds meer tegen de uit-

21


wassen, hebben geen vertrouwen meer in banken, energiebedrijven en grote ondernemingen. Ze zijn verontwaardigd over de graaicultuur en grootverdieners en gaan steeds meer zaken met elkaar delen. Noreena Hertz is een wereldveranderaarster. Duizend mensen kunnen verschil maken, maar eentje ook. Zelf is ze daarvan het levende bewijs. Dus als je denkt dat je geen invloed kunt uitoefenen op de ontwikkelingen om je heen, in je directe omgeving, jouw organisatie of in de samenleving, omdat ze te omvangrijk zijn, te complex, te vaak geprobeerd, te traag, te…, denk dan aan Noreena Herz. Misschien behoor je tot de groep van duizend die zij noemt of wil je juist die ene zijn die zij zelf is. Of denk aan de tien nieuwe geboden van journalist Nico Haasbroek: 1. Besef dat de mens tot alles in staat is. 2. Respecteer ieders recht op vrijheid. 3. Stop met zinloos geweld. 4. Wees beter voor het milieu. 5. Streef naar meer gelijkheid en minder hebzucht. 6. Bestrijd de bureaucratie. 7. Trek ten strijde tegen fanatici in deze wereld. 8. Ontwikkel u tot wereldburger en toon uw internationale solidariteit. 9. Verbeter de wereld en begin bij uzelf. 10. Wees minder bang en twijfel vaker.

Infominderen en organizonderen


22

Chiel Vaessen is een van die twintigers die werken om te leven en niet andersom. Die een afwisselende baan wensen met veel verantwoordelijkheid, maar die niet te hard willen werken omdat vrije tijd, vrienden, familie en iets zinvols doen ‘vet belangrijk’ zijn. Hij is actief betrokken bij diverse netwerkgemeenschappen, zoals Great Place To Live, Nieuwe garde en Naamlooz. Great Place To Live is een netwerk van voornamelijk dertigers die zich willen inzetten voor een betere wereld. Een wereld waarvoor sociale innovatie nodig is, een wereld waarin persoonlijke ontwikkeling, economisch welzijn en maatschappelijke impact logisch samengaan. Een wereld waarin er synergie is tussen het leven van je dromen, innovatie en maatschappelijk rendement. Het netwerk wil die synergie op verschillende manieren bereiken: via workshops, een inspiratiedag of een krant. Soms ontstaat er spontaan een samenwerking. Elke ontmoeting van Great Place To Live draait om één vraag: ‘Wat is de werkelijke vraag die jou als individu bezighoudt?’ Chiel Vaessen, 24, studeerde met lof af aan de Hanzehogeschool Groningen, richting Human Technology. Het is een bevlogen jongeling, zoon van een dominee, visionair en volhouder, die met zichzelf en anderen voortdurend nadenkt over de coherentie tussen drie begrippen: lef, liefde en integriteit. Heeft hij genoeg lef om nieuwe ontwikkelingen aan te pakken? Doet hij dat met liefde en hart voor de zaak? Blijft hij onder alle omstandigheden integer? Great Place To Live wil een warm bad bieden aan pioniers, aan mensen die kritisch zijn, aan idealisten die grond onder hun bestaan zoeken. Het zijn mensen die andere gelijkgestemden willen ontmoeten en elkaar steunen in hun zoektocht hoe je in deze samenleving mens kunt zijn. De thema’s waarmee ze zich bezighouden zijn onderwijs, geld en wonen. Het platform biedt sociale innovatie vanuit een holistisch perspectief, waarbij milieu en mens niet worden gescheiden en het uitgangspunt is dat je alles wat je doet, goed probeert te doen. Great Place To Live geeft gratis een krant uit. Gratis? ‘Ja,’ zegt Chiel, ‘waarderen doen we achteraf.’ Mensen kunnen een donatie storten. Daarom toetsen ze elkaar op de uitgangspunten van lef, liefde en integriteit en niet op geld en status. ‘Door lef kom je op andere dingen’, legt Chiel uit. ‘Met liefde gaat het niet om het ego maar om de meest constructieve vorm van energie.’ Liefde is voor hem samenwerken. Als iemand integer is, kun je op hem bouwen.

23


Chiel en zijn medestanders werken vanuit de overtuiging dat idealen richtinggevend zijn. Ze kijken integraal naar wat er aan de hand is. Voor elkaar doen ze iets zonder de bedoeling daarvoor ook iets terug te krijgen. In de ontmoeting gaat het om de werkelijke ontmoeting, niet om de strijd wie de meeste contacten heeft. Ze proberen elkaar aan te vullen. Als het nodig is, spreken ze elkaar aan op gedrag. Je moet niet doen wat je niet wilt. Iedereen is gelijkwaardig. Daarom is er ook niet één leider. Iedereen probeert op zijn manier een leider en een held te zijn. Nieuwe Garde is een netwerk dat op verschillende plaatsen in Nederland goede doelenprojecten en -denktanks organiseert. Jonge creatieven steken hun energie, expertise en goede ideeën in deze projecten. Samen werken ze op een bepaalde dag aan campagnes en ontwerpen voor huisstijlen, radiospotjes, websites, logo’s, commercials, wat een specifieke organisatie voor een goed doel ook maar nodig heeft. ‘Mensen willen veel te bieden hebben’, zegt Chiel. ‘Ze willen geen specialist op één gebied zijn, maar een allround persoon.’ Naamlooz, in 2005 bedacht bedacht door Sanne Roemer in Amsterdam, is niets meer of minder dan een borrel van leuke mensen. Een jaar geleden organiseerde Chiel met twee collega-zelfstandigen deze borrel ook in Groningen, waarbij ze elk wat mensen uit hun netwerk uitnodigden. Dat was een groot succes. Hij besloot dat hij het wilde voortzetten. ‘Maar ik ken mezelf: als ik dingen ga organiseren, maak ik er vaak zo veel werk van dat ik er zelf helemaal niet meer van kan genieten.’ Dus besloot hij het tot het allerkleinste minimum te beperken: tijd en plaats. Hij noemt dat treffend infominderen en organizonderen.

Broeinesten en broedplaatsen

2 Broeinesten en broedplaatsen Een oud joods gezegde luidt: als je wilt dat gloeiende houtskool ontvlamt, moet je erop blazen. Je moet het aanwakkeren. Want een sinteltje as is heel grijs en kan er heel dood uitzien. Komt er echter lucht bij, dan begint het te gloeien. Er ontstaat vuur. Vuur is energie. Iets vergelijkbaars gebeurt in broeinesten en broedplaatsen. De energie die ontstaat kun je gebruiken om je eigen leven, je organisatie en je maatschappelijke omgeving te activeren. Mensen die de moed hebben om bij elkaar te komen, hun ongenoegen te uiten en iets op te zetten, moet je ook als het ware aanblazen. Die moet je extra lucht en ruimte bieden om nieuwe ontwikkelingen in gang te zetten, zodat ze hun warmte en ideeën doorgeven aan anderen. Aan anderen die de moed hebben zich daarvoor open te stellen en die warmte te ontvangen en ook weer door te geven. Broeien is een reactie op een samenleving die gekenmerkt wordt door overmatige regelgeving, schaalvergrotingsprocessen, management dat niet deugt en waarbij alles in het teken van efficiency, monotonie en vlakheid staat. Op een negatieve omgeving waar mensen zich negatief gedragen, zich terugtrekken in hun schulp, alleen nog maar doen wat ze moeten doen, met hun hoofd bij iets anders zijn. Waar ze van alles doen om die negatieve omgeving te kunnen verlaten of dat negatieve gevoel kwijt te raken. Maar broeien ontstaat ook om een positieve reden. Dan komen mensen bij elkaar omdat ze een goed idee hebben, elkaar willen stimuleren en inspireren en samen iets nieuws willen opzetten. Om een bijdrage te leveren aan de maatschappelijke ontwikkelingen, vanuit behoefte aan zin- en betekenisgeving. Om samen met anderen op zoek te gaan naar oplossingen. Ze komen uit zichzelf bij elkaar om belangrijke verandering tot stand te brengen in de samenleving, de organisatie waar ze werken of in een privésituatie. De vonk kan dus van binnenuit komen en vanuit de omgeving buiten jezelf. Je kunt hem zelf aanblazen of hem door anderen laten aanwakkeren.


26

Samen broeien Bij een crisis in de samenleving, in een organisatie of in een privésituatie gaat er van alles gisten. Dan komt er van alles naar de oppervlakte. Mensen komen bij elkaar, uit zichzelf of door anderen. Uit angst, wanhoop, boosheid, frustratie en vooral uit de behoefte aan rechtvaardigheid en erkenning. Ze gaan samen broeien. Ze vinden iets onverteerbaar, komen daartegen in opstand, willen hun onvrede delen en hun ideeën vormgeven. Door samen te komen ontstaat een gevoel van herkenning. De deelnemers voelen ze zich gesterkt in hun onvrede en hun behoeften. Ze gaan samendrommen en samenspannen tegen een machtig iemand, een bestuurder, politicus, subsidiegever, financier, burgemeester, manager, regelgever. Ze zetten zich af tegen iemand. Zo’n tegenstander hebben ze ook nodig om zich inhoudelijk mee te meten. Dit oppositionele gedrag is het begin van broeinesten en broedplaatsen. Broeinesten Broeinesten ontstaan als mensen in hun fundamentele behoefte aan zelfbeschikking en zelfactualisatie gediskwalificeerd worden, onderdrukt, miskend, in belangen aangetast, geminacht en uitgesloten. Denk aan plotseling ontslag waardoor er een scheuring ontstaat in je werk, je organisatie of je maatschappelijke omgeving. In zulke situaties kunnen mensen somber en depressief worden en tot niets meer komen, maar er kan ook een vonk ontbranden. Dan ontstaat er nieuwe energie waardoor mensen stappen in een andere richting kunnen zetten, waardoor ze zich aansluiten bij anderen die de onvrede met hen delen. Overigens kunnen mensen ook angstig worden en hun toevlucht zoeken bij iemand die ze als hun leider gaan zien. Zo iemand kan die angst in goede banen leiden, maar hij kan hem ook misbruiken. Wees je je daarvan bewust. Voor je het weet, zit je in een sekte en loop je achter een goeroe aan. Een positief broeinest herken je aan de keuzevrijheid die je daar hebt, aan de anderen die je helpen richting te geven aan je emoties. Sluit je daarom aan bij een groep gelijkgezinden met een open sfeer.

Broedplaatsen In een broeinest zijn de emoties ongeordend, in een broedplaats zijn ze geordend. De wanhoop, het ongenoegen en het verlangen zijn in een broeinest niet gericht, in een broedplaats wel. Broeinesten zijn ongestructureerde ontmoetingen die tot een broedplaats kunnen uitgroeien. In een broedplaats ontstaan uit de onvrede een voornemen en een doel. Ideeën worden er volwassen. Is het broeinest in een organisatie ontstaan, in een ordenend geheel, dan zal het al snel een broedplaats worden die wordt ingepast en afgestemd op de belangen van anderen. Broedplaatsen hebben namelijk iets gevaarlijks voor het systeem en daarom worden ze al gauw ingekapseld, bijvoorbeeld in vergaderingen, werken projectgroepen en commissies. Waar geen tijd is om te broeden, te verdiepen en te reflecteren. Waar je je moet houden aan conventies, aan regels en agenda’s. In zulke gestructureerde overlegsituaties wordt de emotie uitgesloten en is onderlinge bevruchting onmogelijk. Want een vergadering is pas geslaagd als iedereen de regels volgt, de bijeenkomst op een gestructureerde manier verloopt en de doelen zijn gehaald. Een vergadering is dan niet veel meer dan een steriele toestand voor neutrale wezens. In een broedplaats daarentegen willen mensen tot hun recht komen. Ze willen anderen wel eens iets laten zien. Ze hebben een sterk zelfgevoel, weten wat juist is en hoe het moet. Ze treden binnen in een leerhuis waarin iedereen schriftgeleerde is. Waar de stemming en de sfeer oprecht zijn, waar ze zich kunnen concentreren op iets nieuws. Waar ze samen proberen problemen op een ander niveau te duiden. Waar ze gebruikmaken van elkaars kracht en elkaar bevruchten. Zo zoeken ze naar nieuwe combinaties. Het resultaat is van iedereen.

27


Een broeinest is een plek waar je jezelf mag zijn, de plek waar ook onberedeneerd gedrag geaccepteerd wordt. Het is ook een vlucht in voorwaartse richting. Dat is het positieve waarnaar je kunt streven. Zo voorkom je dat je in de broeinestsfeer blijft hangen en bevorder je de overgang naar een broedplaats. Dat is trouwens gemakkelijker gezegd dan gedaan. Om die overgang te maken heb je anderen nodig die dat ook willen.


28

Een broedplaats is een plek waar mensen graag bij elkaar komen. Het is een omgeving waarin ze zich thuis voelen. Een omgeving waar energie vrij kan komen, vonken kunnen ontstaan en waar gevonkt wordt. Waar mensen gebruikmaken van elkaars expertise en waar ze voortdurend leren. De beleving van broedplaatsen Toen ik vertelde dat ik een boek schreef over broedplaatsen en broedprocessen, riep dat bij sommige mensen een negatieve associatie op, bij anderen een positieve. De eersten denken aan kwalijke broedplaatsen als samenzweringsverbanden die zich buiten de systemen plaatsen. Ze verwijzen dan naar fundamentalisten, sektes en kweekvijvers voor jonge moslims. De anderen associëren broedplaatsen met spannende verhalen, met samenzwering en geheime bijeenkomsten, met revolutie, met ludieke acties, met een nieuwe beweging, maar vooral met het uitdagende gevoel samen actief aan de slag te gaan en ingewikkelde problemen bij de kop te pakken. Ik geef twee voorbeelden om het positieve gevoel van broedplaatsen te laten zien. De oprichters van de personeelscollectieven van de ns krijgen in 2000 tijdens hun acties tegen het ‘rondje om de kerk’ het gevoel een rebellenclub te zijn. Ergens in onderwijsland noemt het innovatorsnetwerk van de denktank Kennisland Nederland zich de Baron von Münchhausen Bende. Bijeenkomsten in informele settings houden ze in het bendecafé. Als je hun vraagt waarom, antwoorden ze dat ze enige oproer willen veroorzaken. Broedplaatsen hoeven dus niet negatief beleefd te worden. Integendeel. Broedplaatsen kunnen positieve uitlaatkleppen zijn waar je allerlei ideeën kunt ventileren voor een publiek van gelijkgezinde mensen. Het zijn plekken waar je iets kunt doen met je onvrede. Waar je het gevoel kunt krijgen ergens bij te horen en deel uit te maken van een groep mensen die iets bijzonders doet. Mensen die je bevestigen en die je stimuleren om je ideeën te onderzoeken en te realiseren. Broedplaatsen scheppen een informele sfeer waar je van anderen leert en nieuwe inzichten opdoet. Een broedplaats is dan een feest van herkenning en erkenning. Zo’n plek geeft je het gevoel dat

Verschillende begrippen Broeden kun je overal doen, bij kopieermachines, onderweg tijdens een autorit, in de wandelgangen, op collegiale feestjes, bij etentjes, onder overdekte rokersplekken en aan leestafels. Overal waar mensen uit zichzelf bij elkaar komen en hun onvrede en hun verlangens uiten over bepaalde ontwikkelingen, zijn broedplaatsen. Vaak zijn het niet eens geografisch aanwijsbare plekken, maar een spontaan moment van ontmoeting dat vanzelf ontstaat. Ze worden niet voor niets autonome plekken en autonome bolwerken genoemd. Het zijn plekken voor mensen met een ‘vrije-vogelgevoel’, plekken voor vrijdenkers. Naast het woord ‘broedplaats’ worden er nog meer termen gebruikt: broeinesten, broeihaarden en bloeiplaatsen. Soms heten ze brandhaard, vrijstad, autonoom bolwerk, verzamelplaats, vrijplaats of vrijhaven, zoals het nog steeds bestaande Christiania in Kopenhagen. Deze woorden verwijzen allemaal naar broedplaatsen die van onderop ontstaan. De laatste tijd worden er echter steeds meer broedplaatsen van bovenaf georganiseerd. Want iedere zichzelf respecterende gemeente wil er wel een of meer binnen haar grenzen hebben. Dat is goed voor het creatieve imago. Soms, in Maastricht bij het cultuurhuis ainsi (ainsi.nl), wordt er zelfs het etiket ‘vrijplaats’ op geplakt, wat verwarrend werkt. Vooral als je deze luxe verbouwde oude cementfabriek en verzamelplaats voor de creatieve industrie vergelijkt met het Land-

29


je ertoe doet, dat je bijdrage belangrijk is en dat je van belang bent voor het grote geheel. Broeden roept dus bij de één een negatieve beleving op, ‘bah-’, en bij de ander een positieve beleving, ‘hé, wat leuk’. Het eerste nodigt, volgens de elementaire beginselen van de reclamepsychologie, niet uit, het tweede wel. Het zal duidelijk zijn, in dit boek gaat het me om het tweede effect. Ik hoop dat dit boek een feest van herkenning is en dat het je inspireert door de voorbeelden en inzichten van anderen. In dit boek beschrijf ik positieve broedplaatsen, waarin groepen mensen een substantiële bijdrage willen leveren aan de samenleving en hun organisaties.

30

bouwbelang, een gekraakte veevoederfabriek waar zeventien kunstenaars samenleven, -werken en -wonen, met bijna geen faciliteiten.


Kenmerken van broedplaatsen Mensen, organisaties en samenleving hebben behoefte aan goed functionerende broedplaatsen. Aan vrijdenkers die met originele oplossingen voor ingewikkelde problemen komen. De weg ernaartoe is echter niet zo vanzelfsprekend en gemakkelijk. Hoe wordt een broeinest een broedplaats zonder te verstarren in regels? Of, als de broedplaats van bovenaf is ontstaan, hoe laat je een broeinestsfeer ontstaan? Er heerst een spanningsveld tussen iets willen en iets doen, tussen verlangen en realisatie. Een broedplaats is iets bijzonders, het gaat om bezieling, enthousiasme, gedrevenheid en om een bepaalde sfeer. Die breng je niet tot stand met regels, instructies en blauwdrukken. Die kun je hooguit een handje helpen door op een aantal kenmerken te letten, je daarvan bewust te zijn en op het juiste moment de juiste ondersteuning te geven. Of, en vaak is dat het beste, niet te doen en zo te voorkomen dat je de broedprocessen verstoort. Hierna noem ik enkele kenmerken waaraan je de echte broedplaatsen herkent. Eindsituatie staat niet vast In broedplaatsen willen mensen aan de slag met hun ongenoegen en verontwaardiging over wat in de samenleving of de organisatie gebeurt. Ze willen niet meer langs de kant staan, integendeel, ze willen verantwoordelijkheid nemen en met anderen aan de slag gaan. Daarom komen ze ergens bij elkaar om nieuwe oplossingen te bedenken en om ideeën uit te werken. De eindsituatie staat meestal niet van tevoren vast en de visie is gericht op de lange termijn. Er zijn verschillende scenario´s en oplossingen mogelijk, waarbij kwaliteit en continuïteit vooropstaan. De deelnemers, vaak wildvreemden voor elkaar, komen met fantasierijke oplossingen en gaan daarbij risico’s niet uit de weg. Er ontstaan nieuwe inzichten door middel van kruis-

bestuiving. Het zijn creatieve kraamkamers waarbij vernieuwing centraal staat.

Actievelingen Duidelijk is dat de deelnemers niet aan de kantlijn willen staan. Het zijn actievelingen die willen vrijbuiten en zich bemoeien met de gang van zaken en serieus genomen willen worden. Daarom eisen ze speelruimte en handelingsvrijheid. Het zijn creatieve geesten die het gevoel willen hebben dat hun bijdragen ertoe doen, die erkend en gewaardeerd willen worden. Ze stellen hun tijd en capaciteiten beschikbaar en zijn niet bang voor hun eigen hachje. Indien nodig gaan ze in hun vrije tijd door. Het eigenbelang is ondergeschikt aan het belang van de broedplaats. Ze nemen de ruimte om hun kwaliteiten in te zetten en voelen zich zo eigenaar van het probleem. Persoonlijke betrokkenheid De deelnemers in een broedplaats voelen zich verantwoordelijk voor wat in de samenleving, hun organisatie of bij de ander gebeurt. Een broedplaats ‘bemoeit’ zich dan ook met allerlei ontwikkelingen. In de broedplaats kan, mag en moet iedereen die dat wil, meepraten over alles. Hij mag zijn zegje doen en zich ermee bemoeien. Daardoor wordt er veel ‘gepolderd’ in broedplaatsen. Toch kunnen er, als dat nodig is, snel beslissingen worden genomen. De processen mogen voor buitenstaanders iets geheimzinnigs hebben, in principe zijn ze transparant. De deuren staan open. Deelnemers doen mee om betekenis te geven aan hun leven.


Lichte organisatievorm De menselijke maat bepaalt de organisatievorm. De deelnemers organiseren zich daarom op verschillende manieren. Vooral informeel en ‘licht’, met een minimum aan regels. De verschillende organisatievormen kennen korte communicatielijnen met allerlei dwarsverbanden. De structuur lijkt op de netwerkorganisatie van internet. Al werkende ontstaat een groep die het proces gaat trekken.

31


32

Ontmoeting, fysiek en/of virtueel, is voor hen een heel belangrijk element. Vaak vinden die in een informele sfeer plaats. De locatie is erg persoonlijk. Onverwachte verbanden Samen zetten ze een netwerk op van mensen, binnen en buiten het broeinest, die belang hebben bij het betreffende thema. Mensen die elkaar willen helpen, zoeken elkaar op of worden bij elkaar gebracht. Dan zie je onverwachte verbanden tussen actoren ontstaan en ruimte voor spontane en informele netwerken. Er komen allerlei nieuwe netwerken en allianties tot stand. Internet vervult daarbij een belangrijke ondersteunende functie. Dat biedt de voorwaarden om met elkaar op een creatieve manier verschillende oplossingsrichtingen te onderzoeken. Informele samenwerking De samenwerking is informeel, ook met andere groepen. Met z’n allen gaan ze een creatief proces aan. Het gemeenschappelijke doel staat voorop. Het proces in de groep verloopt in het begin vaag en warrig. Na bepaalde tijd ontstaan gemeenschappelijke doelrichtingen. Er is tijd en aandacht voor elkaar. Iedereen krijgt de kans om een bijdrage te leveren. Nieuwe ideeën worden aan elkaar doorgegeven en snel uitgewerkt. Creatieve geesten en bijzondere gedachten worden gewaardeerd. Grote nieuwsgierigheid Mensen in broedplaatsen zijn erg nieuwsgierig en gedreven. Ook hebben ze een open blik. Ze kijken om zich heen, verwonderen zich over wat er gebeurt en staan open voor nieuwe ontwikkelingen en opvattingen van anderen. Indien nodig zetten ze zich af tegen de gevestigde orde en houden ze hun rug recht. Ze houden van volhouden en doorzetten. De klus moet af. Doordat ze laten zien dat en hoe het anders kan, tonen de deelnemers voorbeeldgedrag.

Invloed Broedplaatsen maken deel uit van het organisatorisch en maatschappelijk krachtenveld. Ze proberen bovengronds, en indien het niet anders kan, ondergronds, invloed te verwerven in het krachtenveld en zijn niet bang de arena te betreden. Valkuil: van een broedplaats een vergadering maken De grootste bedreiging voor broedplaatsen is dat ze het karakter krijgen van een vergadering, want daardoor worden ze te afhankelijk van de doelen van de organisatie. Dan verdwijnen de ziel, het enthousiasme, de spontaniteit en het elan, de typerende kenmerken van een broedplaats. Het resultaat is vlees noch vis, geen broedplaats, geen vergadering. Voor een broedplaats zijn verstorende elementen nodig; die creëren de broeinestsfeer, die zorgen voor verandering. Verdwijnen die elementen, dan verdwijnt ook de betrokkenheid bij de ander die in broedplaatsen zo sterk is. De deelnemers vinden niet langer inspiratie bij elkaar, en uiteindelijk zoeken ze hun heil elders. Ze gaan elders vrijbuiten, broeinesten vormen en nieuwe broedplaatsen opzetten. Het is de natuurlijke kringloop van frustratie of overtollige energie die mensen kwijt willen, een houding van ‘wat kan het mij schelen’ die uitmondt in de vraag: ‘Wat zullen we nu “weer” aanpakken?’ en vervolgens in een nieuw broeinest. Het broeien gaat gewoon door. Maarten Frankenhuis, voormalig Artis-directeur, ziet een parallel in de dierenwereld.

33


Open voor iedereen In een broedplaats kan iedereen meedoen. Opleiding is minder belangrijk dan ervaring. Voor het uiteindelijke doel maakt het niet uit of iemand conciërge of directeur is, wel of geen baan heeft. Allerlei mensen van verschillende pluimage komen bij elkaar. Ze maken gebruik van elkaars kennis, delen die, willen van elkaar leren en hun ervaring verrijken met die van de ander. Wie het weet, mag het zeggen.

Broeien en broeden in het dierenrijk


34

Voor Maarten Frankenhuis hebben broeinesten iets negatiefs. Ze doen hem denken aan complotten, pesterijen en de roddelclub bij de koffieautomaat. Ook heeft broeien iets samenzweerderigs. Toch kan het soms nodig zijn samen te zweren. Dieren doen dat. Die zijn continu bezig hun positie te verbeteren om hun kansen op voortplanting te vergroten. Zo heeft de bètaman in een groep wolven of Afrikaanse honden altijd een groepje vazallen om zich heen. Zodra een vazal zijn kans schoon ziet, zal hij het alfamannetje van de troon stoten. Broeden is voor Maarten Frankenhuis een positief proces waar iets uitkomt. Denk aan de vogels die eieren uitbroeden. Dat kost enige tijd en daarvoor is ook warmte nodig. Vogels maken gebruik van een broeierige omgeving of scheppen die zelf. Modderkruipers, palingen, meervallen en longvissen leggen hun eitjes in het water. Ze verlaten hun opdrogende waterplas in warme tijden en zoeken over land even verderop een poel waar nog water in staat. Een niet te onderschatten (evolutionair) voordeel dus als het gaat om overleven. Ze gaan op zoek naar de niches, nieuwe plekken om hun larven te laten groeien. Dieren houden zich aan de biologische klok bij het broeden. Ze weten wanneer het tijd is om te broeden, denk aan de lengte van de dagen en de beschikbaarheid van voedsel. Zij bepalen zelf waar zij broeden en scheppen zelf de ideale omstandigheden. Bij gedomesticeerde dieren regelen wij die klok, vaak kunstmatig, evenals de temperatuur en de partner. Wij zorgen voor een niet-natuurlijke en kunstmatige seksuele selectie. Het broeden wordt dus gepland. Het is de boer die voor optimale huisvesting en temperatuur zorgt. Wilde dieren, al naargelang de soort, regelen zelf hun voortplanting. Sommige solitaire diersoorten als de orang-oetang doen dat alleen. Gorilla’s en chimpansees doen het in de groep. De situatie in dierentuinen en apenparken zouden we ook wild kunnen noemen. De wilde situatie wordt zoveel mogelijk nagebootst zodat de creativiteit van de dieren wordt bevorderd en ze zo natuurlijk mogelijk gedrag vertonen. In feite schept de dierentuin de ideale omstandigheden om te broeden, maar laat die het broeden zelf aan de beesten over. Het grote verschil met een boerderij, waar alles volgens strakke schema’s, procedures en normen verloopt, is dat de dieren in een dierentuin niet hoeven te produceren. Ze worden niet geselecteerd op trekkracht, waaksheid, eiproductie, melkgift, groei, wol- of honingproductie.

De broedfactor

3 De broedfactor In een artikel over de ndsm-werkplaats, een oude scheepswerf in Amsterdam- Noord waar zich een verzameling broedplaatsen bevindt, staat een foto met als ondertiteling: ‘vrijbuiters, broeinesten, broedplaatsen en groetplaatsen’. In dat interview vertelt een van de deelnemers dat hij bang is dat hij vanuit een vrijbuitersituatie via broeinesten in een steeds meer geformaliseerde broedplaats en uiteindelijk in een groetplaats terechtkomt. Een groetplaats ziet hij als een anonieme organisatie, waarin mensen elkaar op een onpersoonlijke manier gedag zeggen. Dat is zijn grote vrees. Hij waarschuwt voor zo’n negatief verloop van het ontwikkelingsproces omdat hij bang is dat hij daardoor op een sluipende manier zijn vrijheid kwijtraakt. Dit gevaar is niet denkbeeldig, want zo gauw een organisatie zich ermee bemoeit, wordt de broedplaats geïnstitutionaliseerd, aan regels onderworpen, en krijgen de oprichters het gevoel dat ze hun eigen project verliezen. De ziel wordt uit de broedplaats gehaald. Zodra er regels komen en het belang van een groter geheel vooropgesteld wordt, slaat de balans door naar de harde kant, naar de belangen van een organisatie, een subsidiegever, een manager, een bestuurder. De zachte kant delft het onderspit, de kant die zo essentieel is voor een broedplaats. Het gevaar van regelgeving komt trouwens niet alleen van buitenaf. Ook broedplaatsen zelf kunnen na enige tijd de behoefte krijgen aan meer regels en organisatie. Dan is het de kunst om de behoeften van individuele mensen daaraan niet ondergeschikt te maken. Wanneer een broedplaats subsidie aanvraagt, is het logisch dat die zich bindt aan de spelregels, doelen en ‘verkoopcijfers’ die de subsidiegever bepaalt, maar laat je niet door die regels vastzetten. Ook in broedplaatsen kunnen dus patronen ontstaan die lijken op die van klassieke organisaties. Er ontstaat competitie, manifestatiegedrag en winstbelustheid. ‘Het zijn altijd dezelfden die op tafel staan’, vertelt een ingewijde uit de krakersbeweging. ‘Ze hebben honger naar macht. Er zijn ook altijd mannetjes die geld verdienen aan het organiseren van feesten, verkopen van broodjes en drank. Die slaan er dus een slaatje uit. We noemden die de “grutters”.’


38

De bedreigingen van broedplaatsen Dat iemand uit de ndsm-werkplaats, typisch een broedplaats die spontaan en van onderaf is ontstaan, al de gevaren ziet van verstarring van een broeinest, geeft aan hoe lastig het is de vrijbuiterssfeer van een broedplaats te handhaven. En soms is een broedplaats niet eens een broedplaats, laat staan dat er die geest van vrijheid en wederzijdse inspiratie heerst. Soms plakken gemeenten namelijk het etiket ‘broedplaats’ op panden waar bijvoorbeeld kunstenaars en anderen zitten die alleen maar ruimte huren, maar niets met elkaar hebben of samen doen. Deze ‘broedplaatsen’ worden onderworpen aan veel regels, waardoor het broedgehalte en het enthousiasme om te broeden al snel worden verstikt. Belangrijk kenmerk van broedplaatsen is dat het plaatsen zijn waarbij initiatief en zeggenschap bij de groep zelf liggen, waarbij er kruisbestuiving plaatsvindt, waar de deelnemers een gemeenschappelijk doel hebben en betrokken zijn bij de samenleving, de organisatie of hun directe woon, werken leefomgeving. Niet alleen gemeenten scheppen trouwens ‘broedplaatsen’, ook organisaties en bedrijven zien de voordelen in van het broeden. Ze vormen allerlei soorten groepen, zoals kenniskringen, projectgroepen, commissies, werkgroepen, denktanks, innovatieplatforms, lunchmeetings, rondetafelgesprekken, inspraakbijeenkomsten, synergiebijeenkomsten, benen-op-tafeloverleg en kleine slimme groepen. Deze bijeenkomsten zijn weliswaar bedoeld om creatieve ideeën te genereren, maar zijn wel onderworpen aan bepaalde procedures of richtlijnen. Ze zijn erg gericht op het doel en de korte termijn. Soms worden ze met creatieve technieken ondersteund om zo een sfeer van broeien, samenspel, gezelligheid en hard werken te scheppen. De bijeenkomst krijgt dan een informeel karakter, maar de doelstelling en het belang van externen staan altijd voorop. Zo’n broedplaats loopt nog meer het risico te veranderen in een ‘groetplaats’ en terug te vallen in het gewone gedrag en de sfeer van een normale vergadering. Ook bestaat het gevaar dat er mensen meedoen die een verborgen agenda hebben, of die bij het overleg aanwezig willen zijn zonder dat

Broedplaatsen zijn hip Dat iedere zichzelf respecterende stad tegenwoordig een aantal hippe broedplaatsen heeft, is te verklaren uit de wens van vele steden de creatieve klasse van kenniswerkers aan te trekken. De Amerikaanse econoom Richard Florida introduceerde deze term voor het eerst in zijn boek The Rise of the Creative Class. Het doel is de stad aantrekkelijk en leefbaar te maken voor en een mix van verschillende bevolkingsgroepen. Voor een levendige stad zijn echter niet alleen de sociaal-culturele aspecten belangrijk, maar ook het ruimtelijke, economische en visuele klimaat, aldus innovatiesocioloog Dany Jacobs in De erfenis van tante Jane. Zo is het voor de een stad of buurt belangrijk dat er in de wijken een mix woont van hogere- en middeninkomensgroepen, zelfstandigen, gezinnen met kinderen, ouderen en verschillende nationaliteiten. Zo’n gemengde bevolkingssamenstelling voorkomt dat een stad uit elkaar valt. De economische dynamiek ontstaat trouwens niet al-

39

De broedfactor

ze er echt iets te zoeken hebben. Bijvoorbeeld om niets te missen, om de gang van zaken te beïnvloeden, kongsi’s te smeden met anderen of om grip op de zaak te hebben. Dit soort zaken kan de creatieve processen enorm verstoren en zelfs blokkeren. Om te voorkomen dat een broedplaats verstart in een groetplaats kun je deelnemers en gebruikers een contract laten ondertekenen waarin de uitgangspunten van een broedplaats expliciet zijn opgenomen. Zo’n contract lijkt erg in tegenspraak met de vrijheid van een broedplaats, maar ze zijn juist nodig om de vrijheid te bewaken. Je legt namelijk alleen de omgangsregels vast, niet het doel. Ook in een van bovenaf opgezette broedplaats kun je de sfeer van een ‘echte’ broedplaats laten ontstaan. Maak in zulke gevallen vooral gebruik van de vrije ruimte die je altijd in meer of mindere mate hebt. Benut deze zoveel mogelijk met gelijkgezinden op je eigen manier. Per slot van rekening maak je deel uit van een kweekplaats voor iets nieuws. Hierin kun je je onvrede omzetten in constructief gedrag, je verlangens uitvoeren.


40

leen door de creatieve beroepen, zoals kunstenaars, uitgevers, journalisten, reclamemensen en modeontwerpers. Het aantal beoefenaars van die beroepen is de laatste jaren wel toegenomen, maar is nog steeds relatief klein. Die dynamiek ontstaat vooral door de interactie van creatieve mensen met anderen, zoals wijkagenten, ambtenaren, zakenlui en docenten. Daardoor leren deze mensen creatief om te gaan met complexe situaties. Door die wisselwerking ontstaat een sociaal-culturele dynamiek die de sociale cohesie in een straat, buurt, stadsdeel en regio bevordert. Het zogenaamde sociale kapitaal wordt daardoor groter, oftewel het vermogen van mensen en groepen om levendige bindingen met elkaar aan te gaan (bonding), verbindingen tussen groepen te maken (bridging) en verbindingen te leggen met instituties en visa versa (linking). Rotterdam kent een paar voorbeelden van broedplaatsen die bedoeld zijn om de stad aantrekkelijk te maken. Zo werd in 2008 de Creative Factory geopend met als doel de wijken in Rotterdam-Zuid een impuls te geven. Op deze plek worden startende bedrijven op het vlak van design, mode, muziek, media en consultancy, gekoppeld aan externe opdrachtgevers en partners uit het bankwezen, het onderwijs en woningsector. Ook heeft de gemeente het plan om 11 miljoen euro te steken in een ‘Urban Cultural Podium’, een multidisciplinaire broedplaats met oefenruimtes en studio’s. In Amsterdam is het oostelijke havengebied een voorbeeld van een zogenaamde ‘culturele boulevard’. Daartoe behoren Pakhuis de Zwijger, het Bimhuis en het Muziektheater aan het ij, de Passenger Terminal, pakhuis Wilhelmina, het Llloyd Hotel en diverse nieuwe galerieën. Deze culturele ontmoetingsplekken worden omgeven door hippe restaurants, cafés, bars en terrassen. Broedfactoren Broedplaatsen zijn aantrekkelijk, voor zowel organisaties als steden, maar zoals gezegd vervallen ze ook al snel tot ‘gewone’ overlegbijeenkomsten of ontmoetingsplekken. Hoe voorkom je dat en hoe start je eigenlijk een broedplaats? Hoe creëer je een broedplaatsensfeer en

Dit zijn de drie randvoorwaarden: 1. Verbind de zachte en harde kanten met elkaar. 2. Integreer de broedplaats in de organisatie. 3. Bescherm broedplaatsen. Broedfactoren Hierna licht ik de broedfactoren kort toe. Daarna behandel ik ze per stuk uitgebreid in een hoofdstuk.

41

De broedfactor

hoe wakker je creativiteit en betrokkenheid aan? Kun je dat eigenlijk wel doen, moeten broedplaatsen niet gewoon spontaan ontstaan uit onvrede of betrokkenheid? Broedplaatsen kun je inderdaad niet plannen, maar wat je wel kunt doen is de ideale omstandigheden scheppen waardoor broedplaatsen kunnen ontstaan, je kunt ze wel faciliteren en je kunt ook de gevaren van verstarring zo klein mogelijk maken. Hoe je broedplaatsen kunt faciliteren en consolideren heb ik samengevat in negen zogenaamde broedfactoren en drie randvoorwaarden die essentieel zijn om van de voordelen van broedplaatsen te profiteren. Ik noem ze hierna kort en zal ze daarna stuk voor stuk in een hoofdstuk nader toelichten. Per hoofdstuk beschrijf ik waarom een broedfactor zo belangrijk is, hoe je die in praktijk brengt, welke gevaren er dreigen en ik sluit af met een inspirerend voorbeeld. De laatste drie hoofdstukken behandelen de drie randvoorwaarden. Dit zijn de negen broedfactoren: 1. Onderzoek verschillende opties. 2. Organiseer op een andere manier. 3. Laat mensen vrijbuiten. 4. Schep informele ontmoetingsplaatsen. 5. Verbind mensen met elkaar. 6. Laat mensen samen creëren. 7. Ga op ontdekkingsreis. 8. Wissel kennis en ervaring uit. 9. Stimuleer gezonde bemoeizucht.


42

Broedfactor 1: onderzoek verschillende opties Broedplaatsen hebben iets speciaals. Mensen gaan er samen op een bijzondere manier op zoek naar nieuwe inzichten. Met belanghebbenden van binnen en buiten de broedplaats gaan ze voor kwaliteit. Ze koersen op langetermijnresultaten en zoeken goed ontwikkelde scenario’s. In hun oplossingen proberen ze verschillende opties met elkaar te verbinden. Ze doen dat met creatieve kruisbestuivingen in denktanks, innovatieplatforms, incubatiecentra, en worldcafés. De resultaten zijn vaak heel verrassend, ambitieus en enthousiasmerend. Broedfactor 2: organiseer op een andere manier Broedplaatsen hebben een hekel aan de bureaucratie van overbodige regels. Ze houden van korte communicatielijnen die hun enthousiasme niet belemmeren en die hun de vrijheid bieden hun talenten te ontplooien. Ze organiseren zich op een ‘lichte manier’. Organiseer ze zo dat de creatieve processen niet aan banden worden gelegd en het broeden niet wordt verstoord. Probeer bureaucratisering te voorkomen. Werk in de geest van de regels en niet naar de letter. Maak gebruik van verschillende organisatievormen binnen een organisatie. Geef broedplaatsen en groepjes mensen die de kar trekken een status aparte. Broedfactor 3: laat mensen vrijbuiten Geef mensen de kans om te vrijbuiten, laat hen de dingen doen die ze willen doen. Klokkenluiders en actieve pensionado’s geven vaak het goede voorbeeld. Ze gaan voor de zaak en hebben niets te verliezen. Koester zulke dwarsliggers, koester de echte ondernemers en helden, de mensen die hun hoofd boven het maaiveld uitsteken. Neem kritische deelnemers serieus, maar wees beducht voor de notoire zeurders. Criticasters hebben daadwerkelijk iets in te brengen. Ze kunnen én willen een belangrijke bijdrage leveren aan het grotere geheel. Geef die mensen de ruimte om hun creativiteit te ontplooien. Bouw programma’s en organisaties om hen heen in plaats van ze in te kapselen of buiten te sluiten.

Broedfactor 5: verbind mensen met elkaar Het aantal gemeenschappen op internet groeit met de dag. Een deel daarvan is maatschappelijk betrokken. Veel mensen delen er hun ervaringen, wensen, zorgen en leed met elkaar, evenals hun optimisme en visies op een toekomstige samenleving en organisatie. Het zijn allemaal mensen die elkaar iets willen vertellen en samen een zinvolle bijdrage willen ontwikkelen. Maak gebruik van zulke sociale netwerken en stimuleer ze zelf. Er is software genoeg waarmee je ze kunt ondersteunen. Internet is ideaal om de juiste mensen te zoeken, bij elkaar te brengen en met elkaar te verbinden. Broedfactor 6: laat mensen samen creëren In een broedplaats ervaren mensen weer het echte teamwork: samen aan een klus werken en daaraan een eigen bijdrage leveren. Samenwerken door gewoon te doen en er niet over te praten. Samen intensief zoeken naar nieuwe oplossingen. Samen een intelligent team van initiatiefnemers, fans en gebruikers vormen. Met diverse actoren van binnen en buiten de broedplaats, met medestanders en ondersteuners. Ze spreken onderling spelregels af, die een veilige ruimte – intermediate space – creëren waarin aan alle voorwaarden voor een creatief proces is voldaan.

43

De broedfactor

Broedfactor 4: schep informele ontmoetingsplaatsen Een inspirerende en informele plek is erg belangrijk voor broedplaatsen. Een plek waar echte ontmoeting mogelijk is, een plek die zorgt voor het nieuwe sociale kapitaal van organisaties en samenleving. Maak gebruik van de inzichten en voorbeelden uit de moderne architectuur om spontane ontmoetingen te bevorderen. Van oudsher bevorderen koffiehuizen de sociale cohesie, nu zijn er steeds vaker plekken in nieuwe gebouwen die dat doen. Ook internet bevordert het ontmoeten en oprichten van gemeenschappen. Zogenaamde social spots in organisaties of op internet zijn plekken waar mensen spontaan bij elkaar komen. Houd ze in ere, want ze zijn van levensbelang voor de sociale samenhang van de organisatie en samenleving. Daar ontstaan het broeien en broeden.


44

Broedfactor 7: ga op ontdekkingsreis In een broedplaats stellen mensen zich open voor het onverwachte. Ze durven te bewegen en op stap te gaan, binnen en buiten de organisatie. Samen met anderen kijken ze vol verwondering en nieuwsgierig rond. Daardoor kijken ze anders naar wat in organisaties en de samenleving gebeurt. Vooral als het gaat om nieuwe ontwikkelingen. Ze zijn erg flexibel. Deze mensen hebben een voorbeeldfunctie voor veel anderen in en rond de organisatie. Ze stimuleren anderen zich ook meer open te stellen. Vertrouw daarom op hen en maak gebruik van hun open instelling. Ga achter hen staan en steun hen. Broedfactor 8: wissel kennis en ervaring uit Mensen in broedplaatsen maken gebruik van elkaars expertise. Ze willen van de ander leren, van zijn ervaring en inzichten. Ze gaan samen op zoektocht en leren al werkende hoe ze de problemen het best kunnen aanpakken. Ze leren informatie te verzamelen, met verschillende of zelfs tegenstrijdige belangen om te gaan en nieuwe gewoonten te ontwikkelen. Stimuleer deze eigenschappen. Laat jong en oud en mensen van allerlei niveaus elkaar opzoeken, kennis en ervaring uitwisselen, en laat hen hun bevindingen aan elkaar toetsen. Broedfactor 9: stimuleer gezonde bemoeizucht Organisaties en de samenleving kunnen niet zonder ‘bemoeizucht’. Bemoeizuchtige mensen nemen hun verantwoordelijkheid en doen dat doorgaans met respect voor en in dialoog met de ander. Gevraagd en ongevraagd willen ze op een constructieve wijze een bijdrage leveren. Ze gaan uit van gelijkwaardigheid en geven de voorkeur aan een bovengronds krachtenspel boven een ondergrondse machtsstrijd. Broedplaatsen zijn voorbeelden van burger- en medewerkerinitiatieven. Stimuleer mensen zodat ze zich nog meer met de zaak bemoeien en betrek hen bij de besluitvorming.

Randvoorwaarden

45

De randvoorwaarden zijn nodig om de broedplaatsen te beschermen en er profijt van te trekken in je organisatie.

Randvoorwaarde 2: integreer de broedplaats in de organisatie In broedplaatsen komt energie vrij. Profiteer daarvan bij het ontwikkelen van de organisatie. Zij kunnen ervoor zorgen dat anderen weer betrokken raken bij organisatie- en samenlevingsproblemen. Zie de broedplaats als een versneller van de ontwikkeling van de organisatie. Als een bron en een partner voor het lijnmanagement, de stafmedewerkers, het directieteam en externe belanghebbenden. Breng interne en externe belanghebbenden bij elkaar. Laat hen samen optrekken en geef ieder de rol die hij het best kan uitvoeren. Randvoorwaarde 3: bescherm broedplaatsen Om te overleven moeten broedplaatsen voortdurend rekening houden met de weer- en tegenstand uit hun omgeving. Ze moeten zich wapenen tegen mensen die veranderingen bedreigend vinden voor hun eigen positie. Daarom steken ze veel tijd in het verwerven van een sterke positie in het krachtenveld rond de broedplaats. Dat vraagt

De broedfactor

Randvoorwaarde 1: houd de zachte en harde kant in balans Wil je iets bijzonders, in een organisaties of de samenleving, dan heb je bijzondere mensen nodig die met elkaar bijzondere processen aangaan. Betrokken mensen zoeken uit zichzelf naar de zacht-hardbalans. Daar hoef je niet aan te twijfelen. Broedprocessen verlopen in het begin vaag en grillig, maar na verloop van tijd vinden broedplaatsen zelf de goede balans tussen proces en taak, tussen zacht en hard. Resultaten, belangen en sfeer gaan hand in hand. Als je al iets moet doen, is het letten op die balans. Wellicht moet je soms toch meer de zachte kant stimuleren, dan weer de harde kant. Voorkom dat de acties aan de harde kant die aan de zachte kant overvleugelen.


46

goede voorbereiding, tactiek, invloed en samenwerking met medestanders. Wil je profiteren van broedplaatsen, bescherm dan de mensen die zich daarvoor inzetten. Doe je dat niet, dan verlaten ze de organisatie. Werk met hen samen en houd hen indien nodig uit de wind. Maak goede afspraken met elkaar, sluit een informeel contract over de manier waarop je elkaar wilt behandelen, maar stel dat niet op schrift. Valkuil: een paar broedfactoren inzetten Deze negen broedfactoren zijn belangrijk, wil je het broeden stimuleren. In feite moet je ze alle negen inzetten om er profijt van te hebben. Zet je maar een paar factoren in, dan zal het broeden niet goed van de grond komen. Ik heb ze nu genummerd, maar de volgorde is redelijk willekeurig. Het moment waarop je een factor inzet, is eveneens moeilijk vast te stellen. Broedprocessen ontstaan en verlopen nu eenmaal vaak spontaan en onverwacht. Creëer in ieder geval een omgeving die het broeden stimuleert. Hoe meer broedfactoren je inzet, des te meer kans heb je op een succesvol broedproces. De factoren gaan elkaar namelijk op een positieve manier beïnvloeden. De drie randvoorwaarden zijn bepalend voor de omstandigheden. Ik vroeg Eva de Klerk, initiatiefneemster van de ndsm-werf, hoe zij omgaat met de negen broedfactoren en de drie randvoorwaarden.

ndsm-werf als culturele broedplaats 47

De broedfactor

De ndsm-werf in Amsterdam-Noord is een mooi voorbeeld van een moderne culturele broedplaats. Het is ook een goed voorbeeld van de manier waarop een vrijbuitersituatie overgaat in een broeinest, vervolgens een broedplaats en, wat sommige initiatiefnemers vrezen, een anonieme groetplaats. Deze voormalige scheepswerf aan de ij-oever in Amsterdam-Noord waar ook het gebouw van televisiezender tmf gehuisvest is, is een mix van subcultuur en creatieve industrie. Het oostelijk deel (subcultuur deel) van de ndsm-werf is met zijn 84.000 m2 meer dan tien voetbalvelden groot. Op dit deel staan de ndsm-loods, met een oppervlakte van 20.000 m2 en een hoogte van meer dan 20 meter, de Docklandshal van 6000 m2 en twee historische hellingbanen met daaronder ateliers en werkruimtes. In een van de hallen is een skatecentrum opgenomen. Buiten aan de oever van het ij ligt vlak aan het water het modern vormgegeven restaurant en terras Noorderlicht, en een prototype van een woonboot met een eigen duurzame energievoorziening. De ndsm-werf biedt onderdak aan verschillende kunstdisciplines en klein vakmanschap. Het is een vrijplaats voor individuele kunstenaars en ambachtslieden en voor bekende en minder bekende onafhankelijke organisaties die samenwerken en elkaar inspireren, zodat weer nieuwe initiatieven ontstaan. In deze Kunststad hebben ongeveer 200 kunstenaars (beeldend kunstenaars, theatermakers, ontwerpers en anderen werkzaam in de creatieve industrie) hun atelier en werkruimtes. De werf biedt binnen en buiten ruimschoots mogelijkheden voor exposities, try-outs, kleine en grote voorstellingen, festivals, feesten enzovoort. Het ndsm-gebouw is ingericht volgens het zogenaamde cascoprincipe: de buitenkant wordt gevormd door een oud gebouw als een loods of pakhuis en daarin worden letterlijk nieuwbouwcasco’s ingebouwd. Dat betekent in dit geval dat onder het dak verdiepingen met betonnen vloeren zijn aangebracht. Een ondernemer in de creatieve sector kan een aantal vierkante meters huren en daarop een bedrijfsruimte bouwen. De kosten, de kwaliteit en de vormgeving van zijn ruimte kan hij voor een groot deel zelf bepalen en invullen. De huurders kiezen deze casco’s dus zelf en bouwen ze ook zelf af. Op deze manieren creëren ze zelf inspirerende ontmoetingsplekken (factor 4). Op de ndsm-werf hebben alle deelnemers hun eigen plek van waaruit ze kunnen vrijbuiten (factor 3), zich kunnen verbinden met andere mensen (factor 5), zich bemoeien met het grotere geheel waarvan ze deel uitmaken (factor 9) en nieuwe mogelijkheden onderzoeken (factor 1). Er is een afsprakenstelsel dat structuur biedt aan het samen leren, elkaar ontmoeten, samenwerken aan nieuwe ideeën en vooral ook rondkijken


48

en zich verwonderen over wat anderen allemaal doen (factor 2). De deelnemers worden daardoor gestimuleerd boven zichzelf uit te stijgen,.Ze krijgen het idee dat ze met iets bijzonders bezig zijn en dat ze daar zelf ook bijzonder door worden. Ze creëren samen iets nieuws (factor 6). De deelnemers van de ndsm-werkplaats zijn samen aan het pionieren, ze zetten samen iets op. Ze hebben allemaal het gevoel dat wat ze doen, ook van henzelf is. Ze experimenteren en ontdekken wat werkt en wat niet (factor 1). De deelnemers hebben zo het gevoel dat ze grip hebben op hun leven. Daar leren ze van. Ze willen het zelf ontdekken, maar wisselen ook ervaringen uit. Op deze manier leren ze van elkaar (factor 8). Zelf ontdekken wat werkt en dat meemaken is goed voor de dynamiek die een broedplaats nodig heeft. Het stimuleert de nieuwsgierigheid en de verwondering (factor 7). Het is goed dat mensen hun ideeën toetsen aan die van anderen. Dat ze zoeken naar hun eigen identiteit. Op de ndsm-werf is elk gebouw verschillend. Dat is expres zo gedaan, omdat deze verschillen een bepaalde chemie tussen mensen bevordert. Die ontstaat trouwens pas na enige tijd. In het begin, in de broeinestfase wanneer de groep langzaam wordt gevormd, is het een komen en gaan van mensen. Deze fase, waarin de juiste mensen bij elkaar moeten komen, kan lang duren. Er is namelijk een incubatieperiode nodig voordat er een hechte gemeenschap ontstaat die op een gegeven moment inhoud, richting, sturing aan een pand kan geven (randvoorwaarde 2). Het idee van een casco was voor Eva de Klerk essentieel. Toen ze in het gebouw begon, wilde ze namelijk geen eindbeeld schetsen. Ze wilde het experiment ruim baan geven (randvoorwaarde 1). De organisatorische structuur wordt vormgegeven door een stelsel van afspraken, de fysieke ligt in het gebouw besloten, is in feite het casco. De artistieke lijn wordt bepaald door de mensen zelf. Het casco biedt een fysieke structuur, maar wel een beweeglijke. Er is een vast omhulsel, waarin mensen de vrijheid hebben hun eigen ruimte te bouwen. Ze zijn vrij binnen het casco en kunnen die binnenruimte telkens weer veranderen (randvoorwaarde 3). Het casco lijkt zo op een stad, waar altijd de structuur is van wegen en huizen, maar waar ook altijd beweging is. In zo’n structuur kan een mens altijd veranderen. De verzameling gebouwtjes onder het gezamenlijke dak van de oude scheepswerf is de architectonische oplossing van het probleem van vrijheid in gebondenheid. Op papier lijkt deze visie vanzelfsprekend, maar je moet een enorm uithoudingsvermogen hebben om deze visie in de werkelijkheid vast te houden, aldus De Klerk. Zeker als de deelnemers er niet bekend mee zijn. Dan kan het heel lang duren om hen ervan te

49

De broedfactor

overtuigen dat zij samen in staat zijn er leven in te blazen. Dat gebeurt door te laten zien dat je weet wat je wilt. En door er goed over te praten met elkaar. Door elkaar te enthousiasmeren, elkaar de ruimte te geven. Als initiatiefnemer is Eva er niet bovenop gaan zitten. Ze biedt de deelnemers de ruimte, fantaseert met hen mee, ontwikkelt ideeën, vertaalt die in plannen en legt ze op een gegeven moment vast. Dat kan ze niet alleen, daarvoor zijn echte aanjagers nodig. Mensen die altijd inhoudelijk denken en die met anderen bottom-up samenwerken. Zo kun je een werkapparaat inrichten dat een minimum aan regels heeft. Daarbij zijn gekibbel, gezeur en ruzies niet erg. Die zijn onvermijdelijk wanneer je bezig bent de juiste afstemming tussen mensen, ideeën en de omgeving te vinden. Dan is het belangrijk met elkaar te kijken wat je wilt doen en hoe je dat goed kunt doen. Eva de Klerk is zelf ook gebruiker van het gebouw. Trots laat ze het ontwerp zien van haar eigen werkplaats, twee kruislings op elkaar staande containers met balkontuinen. Vanaf die balkons kijkt ze straks door haar cascostad en filosofeert ze verder over andere toepassingen van het casco-idee.

Deel ii Broedplaatsen faciliteren

Onderzoek verschillende opties

4 Onderzoek verschillende opties ‘Het is mooi wat jullie doen. Daar zouden we meer groepen van moeten hebben in Westervoort.’ Dit zegt de burgemeester van Westervoort als ik hem ’s avonds uitlaat. Het is ongeveer elf uur. Bij mij thuis zit in de woonkamer de Voortgroep, een groep betrokken mensen die zich actief bemoeit met de gemeentelijke ontwikkeling. We willen in Westervoort ‘de kettingzaag aantrekken’, belangrijke thema’s op de agenda krijgen, gemeentelijke processen versnellen, de fantasie stimuleren en de juiste mensen bij elkaar brengen. De Voortgroep is een combinatie van een huiskamerbijeenkomst en een denktank. De werkwijze is ‘onbevangen ontwerpen’. Zonder meteen na te denken over de haalbaarheid bespreken we ontwikkelingen, inventariseren we opties en betrekken we mensen van buiten die iets over het onderwerp kunnen zeggen. Op elke avond hebben we aandacht voor het proces, de inhoud en de mogelijkheden. Fantasie en creativiteit krijgen alle ruimte. Daardoor heeft iedere bijeenkomst iets bijzonders. We hebben geen politieke agenda. Regelmatig organiseren we informatieve bijeenkomsten en miniconferenties met stakeholders, cultuurdragers, inhoudelijke deskundigen, politici, ambtenaren en belangstellenden. Zij zijn even enthousiast als wij. Om onafhankelijk te blijven van de gemeente dragen we zelf de kosten van deze activiteiten. De organisatie is in handen van een kerngroep. We zijn licht georganiseerd. De contributie per avond is een pak koffie of een fles goede wijn.

Opties onderzoeken In de werkwijze van de Voortgroep en van veel andere broedplaatsen herken je de visie van de Duitse filosoof Wilhelm Schmid, auteur van

Broedplaatsen faciliteren

54

het boek Handboek der levenskunst. Volgens Schmid moeten we samen met anderen zoeken naar nieuwe opties. Waarom? In een maatschappij waarin voor veel mensen religies, maatschappelijke conventies en rituelen weggevallen zijn, hebben we geen andere keus. We moeten als het ware alles opnieuw uitvinden. Elkaar voortdurend de waarom-vraag stellen en altijd in discussie blijven. Samen allerlei opties inventariseren, bespreken, voor- en nadelen benoemen. Wilhelm Schmid noemt dit ‘optatieve filosofie’. Hij kent daarbij één normatief vertrekpunt, beter gezegd, appel: we zouden zo moeten leven dat we ons eigen leven en dat van de ander de moeite waard vinden, we zouden er bewust naar moeten streven een mooi leven te leiden, we moeten er zelf iets van maken. Schmid: ‘Probeer greep te krijgen op het denken, voordat het jou in de greep krijgt. Al te vaak zijn we niet het slachtoffer van uitwendige, anonieme machten, maar van een denken dat ons dit en niet iets anders over iets laat denken.’ En wat is dan een mooi leven, een leven dat de moeite waard is? ‘Vandaag maakt niemand dat meer voor je uit. Je bent teruggeworpen op jezelf maar we weten niet ‘vanzelf ’ hoe we moeten leven. Voor een bewust leven moet je keuzes te maken. Daarmee verwerf je autonomie, waardoor je je leven in eigen hand kunt nemen. Niet kiezen is trouwens ook een keuze. Om een keuze te kunnen maken moet je samen eerst je criteria, doelen en waarden vaststellen, zodat je weet waar je in het leven ‘ja’ tegen zegt. Broedplaatsen van onderop en bovenaf Broedplaatsen zijn ideale plaatsen om met elkaar te praten over de keuzes die je kunt maken en de reden waarom je ze zou nemen. En over de waarden waarop je je keuzes baseert. Zowel in de samenleving als in organisatie zie je allerlei voorbeelden van broedplaatsen die ruimte bieden voor zulke discussies. Hierna bespreek ik de verschillende vormen waarin ze voorkomen. Zo zijn er broedplaatsen die van onderop zijn ontstaan en andere die meer van bovenaf zijn georganiseerd.

Broedplaatsen van bovenaf

Broedplaatsen van onderop en bovenaf

vrijplaatsen

creatieve broedplaatsen

huiskamerbijeenkomsten

festivals

future centers

community of practice

collectieven

strategic councils

platforms

hubs

living labs

denktanks

worldcafés

incubatiecentra

specifieke teams

Broedplaatsen van onderop Broedplaatsen die spontaan ontstaan, beginnen vaak als broeinest: groepjes mensen die samenspannen tegen de gevestigde orde, uit onvrede of enthousiasme. Er zijn geen regels, de ontmoetingsplek kan een kraakpand zijn, maar ook een huiskamer. Organisaties zouden meer ruimte moeten geven aan medewerkers die erg betrokken zijn bij hun doelgroepen en bij de samenleving. Het zijn mensen die een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de sociale vernieuwing, die initiatieven nemen, mensen bij elkaar kunnen brengen en in staat zijn ontwikkelingen van onderop op gang en tot een goed einde te brengen. Organisaties doen er goed aan meer speelruimte te geven aan zulke mensen, mensen die uit zichzelf bij elkaar komen, meer in eigen hand willen houden en zelfverzorgend willen zijn. Die meer behoefte hebben aan vrijheid, op hun eigen manier willen werken, samen met gelijkgestemden. Die dwars door alle organisatieverbanden heen met gelijkgestemden samenwerkingsverbanden willen aangaan. Organisaties – managers, bestuurders en stafleden – en medewerkers die ergens een vuist voor willen maken, kunnen zich laten inspireren door de onderstaande vormen. Praat erover met de initiatiefnemers en/of neem er een kijkje met een aantal collega’s. Kijk of je samen de achterliggende concepten kunt vertalen naar de praktijk van jullie eigen organisatie.

55


Broedplaatsen van onderop


56

Vrijplaatsen Een vrijplaats is een semi-illegale broedplaats, vaak gevestigd in een gekraakt pand of op een verlaten verwaarloosd terrein. Die onzekerheid van de illegaliteit geeft dynamiek aan de plek: de gebruikers weten nooit hoe lang ze op de plek kunnen blijven. De krakers, vaak vrijgevochten kunstenaars, hoogopgeleide eigenzinnige dertigers en jongeren, maken er proeftuinen van met een eigen interne organisatie. De vrijplaatsen zijn maatschappelijk georiënteerd, richten zich vaak op de buurt en zijn voor iedereen toegankelijk. Mensen van verschillende pluimage ontwikkelen er hun eigen vormen van wonen, werken en cultuur. De gebruikers eisen een plek op en ontwikkelen die in eigen beheer. De kosten voor woon- en werkruimte zijn nihil. Het saamhorigheidsgevoel, de onderlinge verbondenheid en samenwerking zijn groot. Vrijplaatsen zijn inspiratiebronnen. Er vindt kruisbestuiving plaats tussen de ambachtelijke, culturele en dienstverlenende deelnemers. Soms verlenen de bedrijven diensten aan elkaar met gesloten beurs. Het eigen initiatief staat voorop. Er heerst een grote zelfwerkzaamheid. De deelnemers steken vrijwillig en spontaan tijd en energie in de verbetering van het gebouw of terrein. Meestal ontstaat er na verloop van tijd een interne organisatie met eigen regels en afspraken. Met de eigenaren wordt dan onderhandeld over de bestemming en het behoud van allerlei woon- en werkruimten en ateliers. Denk aan het voorbeeld van de ndsm-werf in hoofdstuk 3. De gebruikers zijn doordouwers die zich niet gebonden voelen door allerlei regels. Vaak worden ze gedoogd door de overheid, omdat ze een zinvolle bijdrage leveren aan de stad en de buurt. Ze zorgen namelijk voor een tegenstroom en voor een creatief milieu dat bij een stad hoort. Altijd staat er wel iets op stapel. Vaak leiden deze initiatieven ertoe dat industrieel erfgoed een nieuwe bestemming krijgt. Sloop wordt zo voorkomen en de oude panden worden gebruikt voor culturele doeleinden zoals galerie, museum en cultuurtempel, eventueel aangevuld met winkeltjes of een skatecentrum. De gebruikers en de gebouwen geven een buurt een nieuwe identiteit,

wat gunstig is voor de vastgoedontwikkeling in de buurt en de stad, die er een nieuwe attractie bij heeft.

Collectieven Toen op maandagavond 8 mei 2000 rond achten een stel machinisten en hoofdconducteurs in Zutphen bijeenkwam om het verzet te organiseren tegen een verslechtering van hun diensten, konden zij niet vermoeden dat hun beweging ‘Het collectief ’, zou uitgroeien tot een


Festivals Festivals zijn ook een soort broedplaats, vaak georganiseerd door een vrijplaats. Denk aan het Landjuweelfestival dat wordt gehouden in de vrije kunstenaarskolonie Ruigoord in Amsterdam. Festivals worden georganiseerd om naar buiten te treden en mensen naar binnen te halen. Ze zorgen voor een tijdelijke kruisbestuiving. Maar ook het jaarlijkse festival Lowlands en de bevrijdingsfestivals kunnen we als een broedplaats zien. Popmuziek, cultuur, kunst en inhoud ontmoeten elkaar. Nog een mooi voorbeeld, dat wellicht wat minder bekend is, is het Amsterdamse Undergroundfestival. Dit festival is uit de jongerenbeweging voortgekomen en is opgezet vanuit de behoefte aan nieuwe culturele ideeën. Het heeft zich letterlijk onder de grond afgespeeld, in de ondergrondse locaties van de toekomstige Noord-Zuidlijn. Het besteedt aandacht aan dans, film, theater en beeldende kunst. Als je het niet weet, loop je er straal aan voorbij. De ingang van Caisson 1, een van de locaties, ligt midden in de bouwput van de Noord-Zuidlijn aan het Damrak. In een klein tentje krijgen bezoekers bouwhelmen en laarzen uitgereikt. Via een steigertrap dalen ze af naar de diepte, 24 meter onder de grond. De betonnen bak is nu ‘een verzonken kathedraal’, het beginpunt van twee gigantische tunnelboren. Het kale ondergrondse karakter van de locaties draagt bij aan het gevoel een ontdekkingstocht te ondernemen. Met het festival en de ondergrondse ruimten, voor 15.000 tot 20.000 bezoekers, benadrukken de leiders van het festival de behoefte aan een platform, dat een voedingsbodem biedt voor aanstormend talent.

57


58

geduchte tegenstander van de ns-directie die het ‘rondje om de kerk’ wilde invoeren. Het rijdend personeel van de ns werd erdoor geïnspireerd en ging massaal over tot de oprichting van collectieven. Vaak hadden ze klinkende namen, zoals het upc Collectief in Utrecht en het Residentiecollectief in Den Haag. Deze autonome collectieven, clubjes ‘ongeregeld’, hielden maandenlang de samenleving bezig met opmerkelijke, zachte, ludieke en harde acties als bezettingen en stakingen. Tot ongeveer 2005 functioneerden de collectieven van de ns als aanjager om het slechte beleid van de ns aan de orde te stellen. De directie van de ns wist er niet goed mee om te gaan en kreeg er geen enkele grip op. Ook tegenwoordig ontstaan er weer collectieven, vooral in de pop industrie. Daar zijn het onafhankelijke muziekplatforms waarin mensen het heft in eigen hand nemen. Ze bieden een alternatief voor de gezapige mainstream-cultuur. Het zijn broeihaarden voor jong talent dat elkaar oppookt, inspireert en aanzet tot mooie dingen. Hubs Een hub is de naaf van een fietswiel, het centrum waar de spaken aan bevestigd zijn. Het beeld van de fietsnaaf wordt gebruikt als naam voor creatieve hotspots, hubs genoemd, plekken om ideeën te realiseren. The Hub is een internationaal netwerk waar jonge creatieve, en sociaal vernieuwende ondernemers elkaar ontmoeten, ideeën uitwisselen en toetsen en elkaar inspireren. In Nederland zijn er vestigingen in Rotterdam en Amsterdam. Als je hun sites bezoekt, zie je jonge mensen bij elkaar in prachtige omgevingen, speels ingerichte ruimten onder de daken van oude pakhuizen. Een hub is een plek waar je én hard kunt werken én je kunt ontspannen. Waar je andere mensen kunt ontmoeten die je het gevoel geven dat je er niet meer alleen voor staat. Je kunt er ideeën uitdenken, een project opstarten, een bijeenkomst houden en met mensen een eigen bedrijf opstarten.

Broedplaatsen van bovenaf Naast de broedplaatsen die spontaan en van onderaf ontstaan, worden er steeds vaker broedplaatsen van bovenaf gestart, door gemeentes, het bedrijfsleven, scholen en universiteiten. Deze organisaties bepalen wie aan die broedplaatsen mogen deelnemen. Soms word je ervoor gevraagd, soms moet je solliciteren. Doe je als medewerker aan zo’n broedplaats mee, dan hoef je voor de opzet niet meer het wiel uit te vinden. Je komt in een gespreid bed. Voor de broedomstandigheden is gezorgd. Oftewel, je nest is klaar en

59


Worldcafés De laatste tijd komen veel mensen bij elkaar in zogenaamde worldcafés, ook wel socratische, dialoog- en conversatiecafés genoemd. In vergaderruimtes die tot café zijn omgetoverd, huiskamers, echte cafés, kantines, boekwinkels, bejaardentehuizen, scholen, universiteiten, kleine kerkjes praten mensen over vragen die ertoe doen. Op tafel liggen flip-overs als tafelkleedjes waarop de deelnemers hun inzichten kunnen krabbelen. Daarom worden deze bijeenkomsten ook wel ‘tafelkleedsessies’ genoemd. Deze cafés behoren tot het netwerk The World Café, een wereldwijde gemeenschap die de collectieve intelligentie zichtbaar wil maken en wil inzetten om tot gerichte en doelbewuste acties te komen. De dialoogbijeenkomsten gaan over vragen en thema’s die de wereld bezighouden. De dialoogthema’s worden aangeboden in uitnodigende vragen die spelen in het privéleven, het werk en de gemeenschap. De filosofische gedachtewisselingen leiden tot verrassende en vaak diepgaande reflecties over de betekenis van bijvoorbeeld liefde, vriendschap, werk, ouder worden, kredietcrisis en talloze andere levensvragen. Gasten en dialogue practioners voeren de dialoog in groepjes van vijf tot zes personen per tafel. Aan het begin van het gesprek worden de dialoogprincipes en de voor de gelegenheid gekozen dialoogvorm kort toegelicht. Een gespreksleider of table host zorgt er zo nodig voor dat de principes van het dialoogcafé worden gevolgd.


60

‘broeden’ maar. Er zijn wel verplichtingen waaraan je moet voldoen en je moet rekening houden met de kosten voor ondersteuning. Er zijn receptionistes, administratieve ondersteuners, allerlei systemen en goed ingerichte ruimtes. Dit type broedplaatsen is niet gehuisvest in een oud pand, waar je lekker je eigen gang kunt gaan, de hele nacht door, een eigen sleutel hebt, dingen aan de muur kunt ophangen en voor je eigen koffie zorgt. Niet iedereen past dan ook bij zo’n van bovenaf opgelegde broedplaats. Sommige mensen ervaren de doelen, werkwijze, structuur, en regels al snel als een keurslijf. Of vinden dat hun belangen te veel ondergeschikt raken aan een gemeenschappelijke doelstelling en houden er niet van samen te werken met mensen die hen uitkiezen in plaats van andersom. Bij dit soort broedplaatsen moet je vaak beantwoorden aan de verwachtingen van opdrachtgevers, subsidiegevers en sponsors, contracten ondertekenen, verplichtingen en crossovers aangaan met de andere deelnemers aan de broedplaats. Houd hier als medewerker rekening mee, zo voorkom je teleurstellingen. Initiatiefnemers van dit type broedplaatsen bepalen de structuur van bovenaf en gebruiken bepaalde procedures en systemen om een broedplaatssfeer op te roepen. Ondanks alle goede bedoelingen kunnen de vele regels en richtlijnen de broedprocessen echter in de weg staan. Het is dus de kunst om de regels niet te strak te volgen. Zorg vooral voor goede omstandigheden en geef de deelnemers de ruimte om de regels al naar gelang de doelstelling en hun persoonlijke behoeften in te vullen en aan te passen, zodat zij zich als een vis in het water voelen en op hun eigen wijze met elkaar de broedprocessen aangaan. Hierna volgen enkele voorbeelden van broedplaatsen die van bovenaf zijn ingesteld. Creatieve broedplaatsen Steden starten steeds vaker een broedplaats om de stad kleur te geven. Doordat die broedplaatsen meestal gevestigd zijn in gerestaureerde en goed ingerichte gebouwen, worden het blikvangers in de stad. De stad zet zich ermee op de kaart. Dat heet city branding, het

61


bewust plannen van het imago van een stad om zo de stad aantrekkelijk te maken. Ieder stad heeft tegenwoordig haar eigen verbouwde pakhuis of hersteld fabrieksgebouw met een prachtige naam, zoals Pakhuis de Zwijger (Amsterdam), de Verkadefabriek (Den Bosch), de Timmerwerkplaats (Maastricht), de Cabalerofabriek (Den Haag), de Van Nellefabriek (Rotterdam), de Creatieve Fabriek (Hengelo). Met deze creatieve broedplaatsen willen steden de creatieve klasse aantrekken, een groep professionals die van belang is voor een levendige stad en een duurzame economie, zoals Richard Florida uiteenzet in zijn boek The Rise of the Creative Class. Volgens Florida woont en werkt die creatieve klasse het liefst in steden met een open cultuur waar nieuwkomers snel worden geaccepteerd. Met het boek van Florida in de hand kunnen gemeentes hun beleid voor broedplaatsprojecten onderbouwen. Het beleid wordt ook steeds professioneler. Zo kent Amsterdam sinds 2001 een eigen broedplaatsenbeleid en een Bureau Broedplaatsen om kunstenaars aan goedkope werkplekken te helpen. De gemeente streeft hierbij naar een evenwicht tussen het vrijlaten van de kunstenaars en het in de gaten houden waarvoor zij het gemeentegeld gebruiken. Logischerwijs zijn er meer regels en hogere huurprijzen dan in de broedplaatsen die van onderaf en spontaan ontstaan. En natuurlijk gaat dat ten koste van het vrijplaatsgevoel: de ruimte om aan te klooien, zoals in een vrijplaats, is er niet aanwezig. Inmiddels heeft de gemeente zo’n vijftig broedplaatsen. De belangstelling voor broedplaatsen neemt toe, maar het aanbod van oude gebouwen die ervoor geschikt zijn, neemt af. In Rotterdam is de vraag vier keer groter dan het aanbod. Daarom wordt er gekeken naar satellietvestigingen in de buitenwijken. Het gevolg is wel dat steeds meer partijen zich met de broedplaatsen gaan bemoeien. Projectontwikkelaars, banken en doelgroeporganisaties hebben er belang bij omdat de gebouwen bepalend zijn voor de ontwikkeling van de gebieden eromheen. Deze trend past trouwens wel in het gemeentelijk beleid om de zorg voor de broedplaatsen te delen en haar financiële bijdragen terug te brengen.


62

Future centers Een future center is een informele plek waar mensen samen vernieuwende ideeën, strategieën en projecten kunnen ontwikkelen. Het is een speciale locatie waar mensen zich bewust worden van wat zij kunnen doen om hun organisatie en zichzelf te veranderen. Een andere naam voor een future center is mindlab. Zo’n centrum is een vliegwiel voor vernieuwing. Rijkswaterstaat, die een eigen future center heeft die lef wordt genoemd, heeft de formule afgekeken van de Zweedse fabrikant Skandia. Dit creatieve centrum van Rijkswaterstaat bevat drieduizend meter ruimte, verdeeld in verschillende plekken met als centrum een grote, spierwitte binnentuin. lef staat voor lef, durf en moed. In het future center van Rijkswaterstaat kun je in de Keet met collega’s afspreken, werkafspraken maken en een kopje koffie drinken. Er zijn lef-theaters voor grote themabijeenkomsten, future scans voor trends en maatschappelijke ontwikkelingen en lef-ateliers voor ontmoetingen met externen. Er wordt gebruikgemaakt van multimedia apparatuur om de ruimtes een andere sfeer te geven en zo de creativiteit te stimuleren. De filosofie van het future center is dat deelnemers hun denk-, gedrags- en samenwerkingspatronen doorbreken wanneer je hen in een soort snelkookpan brengt, in een supersnel creatief- en besluitvormingsproces. Strategic councils Een strategic council zet informatie om in strategische plannen voor bijvoorbeeld een raad van bestuur. Op internet maken jonge mensen steeds meer gebruik van strategic councils, teleconferenties met een webcam en e-introduction. Bij strategic councils worden mensen benaderd voor hun specifieke kennis, zodat ze echt een bijdrage kunnen leveren. Een bedrijf heeft een concreet probleem of een idee, het mobiliseert mensen voor een strategic council, ze gaan een halve dag brainstormen en daar komen allerlei inspirerende ideeën uit voort. Dankzij teleconferencing kunnen ze achter hun eigen bureau blijven zitten en hoeven ze niet een avond te vergaderen.

Incubatiecentra Incubatie is een broedproces, een incubatiecentrum is dan ook een centrum dat het broeden bevordert. Het zijn gespecialiseerde creatieve werkplaatsen die startende creatieve ondernemers infrastructuur bieden, een onderkomen, ict-apparatuur, administratieve ondersteuning en pr-mogelijkheden. Daarnaast bieden de centra begeleiding en ondersteuning bij de uitbouw van de onderneming, bij het maken van ondernemingsplannen, het doen van marktonderzoek, het sluiten van partnerschaps, kortom, hulp op het vlak van ondernemerschap. Incubatiecentra worden vaak opgericht en opgebouwd binnen een strategisch netwerk van incubators: (potentiële) partners, professionele dienstverleners van universiteiten, hogescholen en hightechondernemingen. In ruil voor een aandeel in het nieuwe bedrijf bieden deze incubators de startende onderneming toegang tot een aantal belangrijke diensten, zoals financiering, huisvesting, infrastructuur en apparatuur, andere bedrijven, kennis en ervaring. Vooral in de beginfase van de startende onderneming is zulke hulp meer dan welkom. De incubators zijn over het algemeen gerespecteerde partijen. Dat jonge ondernemers daarmee geassocieerd worden, komt de legitimiteit van de starter ten goede.

63


Living labs Living labs vormen een netwerk waarin bedrijfsleven, onderwijs en onderzoekers uit dezelfde regio en ook daarbuiten samenwerken aan innovatie in de zorg, op de werkplek en in de toeristische en culturele sector. Het wordt een ‘levend laboratorium’ genoemd omdat het ook een open testomgeving biedt waarin de deelnemende bedrijven hun nieuwe producten en prototypes kunnen uittesten bij echte gebruikers. Het netwerk brengt alle partijen samen in zogenoemde user groups, waarin bedrijven, ontwikkelaars en onderzoekers kennis uitwisselen en oplossingen laten ontwikkelen. Het living lab is gericht op open innovatie en heeft de gebruiker als uitgangspunt. Er zijn over de hele wereld living labs, maar Europa heeft de meeste. De Europese Gemeenschap ondersteunt het netwerk.


64

Een incubatiecentrum is dan ook een goede plek voor mensen die iets nieuws willen opzetten. Voor mensen die dat uit eigen vrije wil doen, omdat ze alleen hun product niet verder kunnen ontwikkelen. Maar ook voor mensen die daartoe min of meer worden gedwongen, omdat ze binnen hun eigen organisatie gedwarsboomd worden door managers. Die de afwijzing van hun ideeën door het topmanagement als een persoonlijke belediging opvatten. btc-Twente, dat al 25 jaar actief is, is een voorbeeld van een ‘broedmachine’, met name bedoeld voor innovatieve technologische bedrijven. Aandeelhouders zijn de Universiteit Twente en de Saxion Hogeschool. btc-Twente wordt wel een broedplaats en verzamelplaats voor ondernemers genoemd. Veel contacten vinden plaats in het restaurant of gewoon op de gang. Regelmatig vinden er netwerkbijeenkomsten en businessborrels plaats, waar de ondernemers met elkaar in contact kunnen komen. Iedere maand is er een btc Café, voorafgegaan door een interessante lezing of presentatie. Het centrum is ook een ontmoetingsplaats voor ondernemers uit de omgeving. Door deze ontmoetingen vindt er kruisbestuiving tussen de ondernemers onderling plaats of komt er samenwerking tot stand. Het btc neemt regelmatig deel aan projecten en het organiseert regelmatig bijeenkomsten en themasessies. Broedplaatsen van onderop én bovenaf Sommige broedplaatsen zijn een combinatie van initiatief van onderop en van bovenaf. Ze worden gebruikt om samen complexe situaties te bespreken, informatie over nieuwe ontwikkelingen uit te wisselen en expertise met elkaar te delen. Natuurlijk zijn ze ook bedoeld om elkaar te inspireren en te stimuleren. Vaak zijn ze tijdelijk van aard. Het doel is oplossingen voor complexe problemen te vinden. De broedplaats biedt een raamwerk met richtlijnen voor de deelnemers, die ze zelf verder invullen. Ze zoeken samen naar de balans tussen eigen behoeften en belangen van de organisatie en samen kijken ze hoe ze de broedplaats optimaal kunnen laten functioneren.

Communities of Practice Communities of Practice (CoP) zijn groepen professionals die een gemeenschappelijk belang of gemeenschappelijke passie delen en die

65


Huiskamerbijeenkomsten In huiskamerbijeenkomsten komen vijf tot tien gelijkgestemde mensen bij elkaar om informatie en ervaringen uit te wisselen. Ze zijn er voor allerlei doelen en worden zowel van onderop als van bovenaf opgezet. Ze zijn ideaal om zorgen en contacten met lotgenoten te delen. Je kunt er je frustraties kwijt en samen moeilijke ervaringen verwerken of samen ideeën concreet maken. De sfeer is informeel, vertrouwd en gezellig, wat ze uitermate geschikt maakt voor gevoelige onderwerpen of diepgaande gesprekken. Voorwaarde is dan wel dat de deelnemers een gelijke inbreng hebben en zich voorbereiden. Er is tijd voor een gezamenlijke zoektocht. De deelnemers organiseren alles zelf, spreken met elkaar af waar ze bij elkaar komen, hoe vaak en waar ze het over gaan hebben. Er zijn legio voorbeelden van huiskamerbijeenkomsten. Zo wordt in Slochteren stevig nagedacht over de toekomst van het Land van Slochteren, worden in Den Bosch huiskamerbijeenkomsten georganiseerd voor Antillianen om hen naar de stembus te krijgen. De thuiszorgorganisatie Vilans heeft zelfs een handleiding hoe je huiskamerbijeenkomsten voor mantelzorgers kunt begeleiden. Deze is gratis te downloaden. Hun werkwijze komt overeen met die van de bekende tupperwarebijeenkomsten: gastvrouwen nodigen mensen uit die op hun beurt weer gastvrouw gaan spelen en zelf een avond organiseren. Iedereen kan eraan deelnemen. Je hoeft er geen speciale opleiding voor te hebben. De bijeenkomsten, die divan-groepen worden genoemd, behandelen onderwerpen die betrekking hebben op zorgvragen. Ook bedrijven organiseren huiskamerbijeenkomsten. Om het bijvoorbeeld te hebben over de zachte kanten van het leidinggeven of thema’s als ziekteverzuim. Ook worden er gesprekstechnieken en vaardigheden geoefend. Allemaal onderwerpen die in de veilige sfeer van de huiskamer beter tot hun recht komen.


66

samen leren door kennis, inzichten en ervaringen vrij uit te wisselen en al doende nieuwe manieren te ontwikkelen om met problemen en uitdagingen om te gaan. Ze zijn gericht op urgente vraagstukken uit de praktijk van de professional. De CoP is dan vooral een manier om mensen met elkaar te verbinden. De CoP maakt het mogelijk om op informele wijze in contact te komen met collega’s uit dezelfde of andere organisaties. Een CoP is een sociaal netwerk waarin kenniscreatie centraal staat. Aanverwante aanduidingen zijn kenniskring, praktijkgemeenschap, kennisgemeenschap, leernetwerk of professionele leergemeenschap. CoP’s leren gelijktijdig op drie terreinen: inhoudelijk, sociaal en procesmatig. Door samen effectieve aanpakken en processen te ontdekken en uit te werken vergroten de leden namelijk de onderlinge verbondenheid en vinden ze betere manieren om kennis uit te wisselen en te combineren. Voor de deelnemers kunnen CoP’s op verschillende terreinen winst opleveren: kenniswerk (intellectueel), arbeidsvreugde en samenwerking (emotioneel) en efficiëntie en tijdwinst (economisch). Van de deelnemers wordt verwacht dat ze een actieve bijdrage leveren. Bij een CoP spelen leren en zelforganisatie namelijk een belangrijke rol, evenals passie, openheid en vertrouwen. CoP’s die willen slagen, moeten het vooral zelf doen. Soms ontstaan ze bijna ‘als vanzelf ’ en soms komt het initiatief tot de community vanuit bijvoorbeeld het management van een bepaald bedrijf. Een belangrijke rol bij de start van een CoP is weggelegd voor de convenor, de persoon die mensen samenbrengt rond een bepaald vraagstuk. Daarnaast is er in een CoP een facilitator die leerprocessen mogelijk maakt. Hij begeleidt de processen en stelt de programma’s op voor de bijeenkomsten. Soms vallen deze rollen samen in één persoon of worden ze door de groep vervuld. CoP’s vind je in toenemende mate ook op internet. Platforms In het verlengde van de CoP’s liggen de 20-20-bijeenkomsten. Dit zijn tijdelijke broedplaatsen waar mensen hun ideeën kunnen presenteren. Een voorbeeld is het Ontwerp Platvorm Arnhem dat een

Denktanks Een denktank is een organisatie van adviseurs, wetenschappers of commentatoren die zich in een bepaald onderwerp verdiepen en daarover publiceren. Het zijn organisaties zonder muren die vaak leunen op universiteiten. Er zijn verschillende typen denktanks,

67


paar keer per jaar het ontwerpcafé presenteert. Daar presenteren eindexamenstudenten van de kunstacademie, beeldend kunstenaars, architecten en andere creatievelingen hun producten volgens de zogenoemde 20×20-formule. Dit houdt in dat de deelnemers hun nieuwste ideeën, ontwikkelprocessen en drijfveren presenteren in twintig dia’s van elk twintig seconden. Op twee schermen zijn hun prachtige illustraties te volgen. Tussendoor creëren een vj en een dj een aparte sfeer. In de bomvolle zaal zitten allerlei mensen die kunnen inhaken op de presentaties. Opvallend is het dynamische en persoonlijke elan van de deelnemers. Na afloop wordt er druk genetwerkt. Dit soort samenkomsten wordt steeds meer georganiseerd, onder andere om de twee maanden in Pakhuis de Zwijger in Amsterdam. Het zijn dynamische avonden voor kennisuitwisseling en inspiratie. Alle deelnemers krijgen eerst een presentatietraining en na de presentatie persoonlijke feedback. Ze leren zo hoe je je plannen op een podium moet presenteren. Iets vergelijkbaars gebeurt in de hub Eindhoven. Daar presenteren de deelnemers hun vaardigheden aan elkaar. Daardoor kunnen er nieuwe samenwerkingsverbanden ontstaan tussen bijvoorbeeld fotografen en webbouwers. Een overheidsplatform is het innovatieplatform dat ministerpresident Balkenende in 2003 oprichtte om van Nederland een swingende kennisland te maken. In dit platform is de crème de la crème van Nederland vertegenwoordigd: de ministers van ocw en ez, topmensen uit het Nederlandse bedrijfsleven en de wetenschapswereld. Premier Balkenende is voorzitter. Dit platform stelt plannen open ontwikkelt een visie. Het geeft een impuls aan de visie van Nederland en is een belangrijke motor van productiviteitsgroei en economische ontwikkeling.


68

meestal opereren ze op maatschappelijk en politiek gebied. De Club van Rome is een bekend voorbeeld van een groep Europese wetenschappers die in de jaren zestig van de vorige eeuw hun bezorgdheid over de toekomst van de wereld uitten. Een denktank analyseert een bestaande situatie of een situatie uit het verleden en probeert een advies te formuleren hoe dit probleem opgelost kan worden. Denktanks kunnen van onderop en van bovenaf worden opgezet. Doorgaans zijn denktanks onafhankelijk van politieke partijen of andere organisaties, maar dat hoeft niet. Veel Nederlandse denktanks zijn gelieerd aan een politieke partij, maar zijn volledig onafhankelijk in hun standpunten. Voorbeelden zijn de Wiardi Beckman Stichting die is gelieerd aan de PvdA en de Teldersstichting die is verbonden met de vvd. Vooral in de Amerikaanse politiek wordt veel gebruikgemaakt van denktanks om de politieke koers te bepalen. Soms worden denktanks door particulieren opgericht. Zo is Kennisland een onafhankelijke denktank, die van twee oprichters in vier jaar tijd is uitgegroeid naar een club met vijftien medewerkers. Deze denktank doet onderzoek naar de prestaties van andere landen in de kenniseconomie en heeft mooie projecten als digitale trapvelden, digitale pioniers, creative commons en de kenniswijk geïntroduceerd. In Amsterdam zijn op straatniveau in zeven stadsdelen denktanks actief waarin geslaagde buurtbewoners met invloedrijke netwerken initiatieven ontplooien en veel voor elkaar krijgen om de sociale cohesie te bevorderen. De aanpak is succesvol. Ondertussen verspreidt het idee van dit soort denktanks zich verder. Er is belangstelling in Utrecht en in Almere. Specifieke teams Veel organisaties organiseren tegenwoordig specifieke teams voor een bepaalde tijd en voor een bepaald onderwerp. Ze heten bijvoorbeeld kleine slimme groepen, het benen-op-tafeloverleg, kenniskringen en kwaliteitsteams. Ze moeten zorgen voor onderlinge kruisbestuivingen en Neue Kombinationen. Het zijn allemaal zorgvuldig geconstrueerde plekken, keurig georganiseerde broedplaatsen om mensen bij elkaar te brengen die gaan

Valkuil: je laten verleiden door allerlei organisatorische zaken Al deze broedplaatsen hebben gemeen dat de deelnemers erg inhoudelijk zijn gericht. Hun doel is samen met anderen, vaak wildvreemden, zoveel mogelijk opties en richtingen te onderzoeken en bij elkaar te brengen tot een oplossing. Dat doen ze deels binnen en deels buiten beleidsmatige kaders. De inhoud bepaalt het proces en ook de vorm. Het is de kunst dat zo te houden en je niet te laten verleiden door allerlei organisatorische zaken, omdat je dat zelf zo gewend bent of omdat je omgeving dat wil. Die druk is er altijd, want er gebeurt iets wat voor anderen onbekend is en er onbeheersbaar uitziet. In de Voortgroep voorkomen we organisatorische regeltjes door ’s avond bij binnenkomst foto’s van het proces, de eigen visie en aan het eind onze fantasieën te laten zien. Zo proberen we de inhoudelijke sfeer van de broedplaats voorop te blijven stellen. Met elkaar houden we een gemeenschappelijke doelrichting vast en benadrukken we dat het proces net zo belangrijk is als het doel. We gaan uit van gezamenlijkheid, interactie en openheid. We vormen een niet al te grote groep van gelijkgezinden, bondgenoten, volhouders en ‘fantasten’, eerlijke en open mensen die er echt voor gaan. In een informele omgeving bevorderen we een filosofische gedachte-uitwisseling met genoeg tijd voor verdieping en reflectie. Daarbij betrekken we voortdurend de buitenwereld, mensen uit andere broedplaatsen, experts, ervaringsdeskundigen, belanghebbenden, erbij voor de nodige verbreding, verdieping en realisering.

69


praten over een bepaald thema, het liefst in een informele sfeer en inhoudelijk goed onderlegd. Deelnemers zijn wijze mannen en vrouwen, mensen met een zekere expertise. Dit soort kleine slimme groepen kom je ook op internet tegen, bijvoorbeeld in internetredacties van digitale nieuwsbrieven. De naamgeving van hun sites en nieuwsbrieven zegt veel over hun vrije en autonome karakter: Ravagedigitaal, Geen stijl, Fok, Nu, De zeepkist en Broeikast.

De Nationale DenkTank


70

Stichting Nationale DenkTank werd in 2005 opgericht door enkele jonge wetenschappers, ondersteund door de Universiteit van Amsterdam, werving- en selectiebureau Yer, McKinsey & Company en het Innovatieplatform. Een van de oprichters is Harald Tepper, van huis uit scheikundige en gepromoveerd als statistisch fysicus, maar tevens musicus. Hij heeft een conservatoriumopleiding achter de rug en speelt klarinet in een kamerensemble. Tijdens zijn promotie gaf hij muziekles, naderhand was hij wetenschappelijk onderzoeker in de vs en tegenwoordig werkt hij als strategieconsultant. Harald is het prototype van de DenkTank-deelnemer: meerdere studies, meerdere praktijkervaringen en meerdere hobby’s. Elk jaar vormt de stichting een DenkTank-project, een multidisciplinair team van veelbelovende masterstudenten, pas afgestudeerden en promovendi, dat drie maanden werkt aan creatieve en innovatieve oplossingen voor een maatschappelijk probleem. Het team wordt ondersteund door een groep deskundigen en presenteert de oplossingen in een rapport dat voor iedereen beschikbaar is. Na afsluiting van het project blijven de deelnemers als alumni betrokken bij de Stichting. Vanaf 2006 buigt de denktank zich elk jaar over een specifiek maatschappelijk probleem, zoals het onderwijs, de leefstijl van jongeren of chronische ziekten. Het nieuwste DenkTank-project staat in het teken van energie. Vijfentwintig jonge, net afgestudeerde academici buigen zich over de vraag hoe consumenten kunnen worden gestimuleerd om energie-efficiënte en duurzame keuzes te maken. Het bijzondere van het project is dat het start als wat Harald een ‘licht geforceerd netwerk’ noemt. Zo’n netwerk bestaat uit de jonge academici, die zich voor dit project hebben opgegeven en door een uitgebreide selectie zijn gegaan: ze hebben aantoonbare maatschappelijke interesse, vaak meerdere studies afgerond en altijd veel buiten hun studie ondernomen. Het is ‘licht geforceerd’ omdat de deelnemers niet spontaan bij elkaar komen en de stichting ondersteuning biedt bij het creatieve proces. Zo wil ze een broedplaatssfeer bevorderen die de basis moet vormen voor de verwachte en wenselijke activiteiten van het alumninetwerk. Het project duurt drie maanden: twee weken zomerschool in een conferentieoord, een maand onderzoek met als afsluiting een tussentijdse presentatie van de resultaten aan experts en belanghebbenden, een maand voor het ontwikkelen van innovatieve oplossingen en nog twee weken voor de eindpresentatie en het bevorderen van implementatie door partijen uit het veld.

71


De eerste twee weken in het conferentieoord ontmoeten de jonge deelnemers een hele reeks sprekers: praktijkmensen en experts op het gebied van energie en duurzaamheid, gedragsverandering en beleid. Tussendoor krijgen ze professionele trainingen over het houden van interviews, probleemoplossing, creativiteit, teamvaardigheden en samenwerking. De 25 deelnemers worden opgesplitst in vier teams die elk een ander thema hebben. De trainingen zijn voortdurend toegespitst op deze vier themagebieden. Na de oriëntatie- en confrontatiefase worden de deelnemers gehuisvest in vier naast elkaar gelegen appartementen in Amsterdam. Daar brengen ze alle problemen rond het vraagstuk van energiebesparing in kaart. In deze fase houden ze veel interviews met consumenten, architecten, energiebedrijven, beleidsmakers, experts en managers. Overdag werken ze op de universiteit. ’s Avonds en in de weekends stemmen ze op een informele manier hun ervaringen en inzichten verder op elkaar af. De gedrevenheid en wilskracht en de druk achter het project zijn elk jaar weer groot. Maar vanaf het begin is er spirit, discussie, enthousiasme en motivatie in deze groep van 25 voor elkaar helemaal vreemde mensen. In de tweede maand worden er cross-overteams geformeerd. Deze fase is veel meer gericht op de creatieve oplossingen, die vaak de thema’s uit de analysefase overstijgen. De deelnemers wisselen kennis en ervaring uit de eerste fase uit, treden buiten hun kaders en brainstormen over de beste adviezen. Ze houden nieuwe interviews, vergroten hun netwerken met partijen die de adviezen zouden kunnen uitvoeren en bepalen hoe het eindrapport eruit moet gaan zien. Het project wordt met een eindpresentatie afgerond. De deelnemers gaan daarna als een spontaan netwerk door. De leden van dit alumninetwerk delen hun maatschappelijke passie en hebben met het project een gezamenlijke ervaring gehad. Er komt een netwerkbeweging op gang waarin de tijdens het project opgedane contacten een rol blijven spelen. Het moet een netwerk worden waar je bij wilt horen en dat gericht is op de lange termijn. Een netwerk van multidisciplinaire mensen die uitvliegen naar de zuilen overheid, wetenschap en bedrijfsleven en daar veranderingen teweeg kunnen brengen door de barrières tussen de zuilen te doorbreken. De Nationale DenkTank biedt ondersteuning en facilitering van activiteiten van dit spontaan bewegend netwerk. Zo worden symposia en discussiebijeenkomsten georganiseerd en opiniestukken geschreven, maar worden deelnemers ook vaak uitgenodigd om te spreken op congressen van anderen of hun expertise in te brengen bij andere broedplaatsen. Dat de DenkTank een succes is, komt onder andere doordat al tijdens de selectieprocedure benadrukt wordt dat het om een ambitieus project gaat, dat de handen uit de


72

mouw gestoken moeten worden en in multidisciplinaire teams aan opdrachten moet worden gewerkt. Er wordt verwacht dat de deelnemers buiten de deur kijken, bevlogen zijn en gebruikmaken van elkaars achtergrond, die heel verschillend is. Vanaf het begin heeft het project een serieuze uitstraling. Er treden visionaire sprekers op en het project krijgt veel publiciteit. Aan het eind van iedere dag zijn er feedbackbijeenkomsten, waarin iedere deelnemer vertelt wat hij van de dag vindt en wat hij ervan heeft opgestoken. De deelnemers worden in een pressure-cookingsituatie gebracht: ze moeten snel met de probleemoplossing aan de slag, vormen heel snel een eigen mening en ieder team krijgt de kans om op zijn eigen manier oplossingen aan te dragen. De teams functioneren erg zelfstandig. Ze ontwikkelen kennis zonder kaders. De teamleden zijn welbespraakt, kunnen goed vertellen wat ze willen en zijn niet bang voor discussie. Ze durven zich te laten gelden zonder dat het een negatief effect heeft op de onderlinge verhoudingen. Er is vrijwel geen onderlinge competitie, omdat het gemeenschappelijk belang van het project altijd vooropstaat. Ieder team heeft een voorzitter, een leider, een eerste aanspreekpunt. Het hele traject is een afwisseling van breed uitwaaieren en toespitsen. Veel dingen zijn niet van tevoren, maar tijdens het traject bedacht. Een DenkTank-project begint weliswaar als een gedirigeerde denktank, maar moet zich ontwikkelen tot een kamerorkest zonder dirigent, aldus Harald, tot een echte broedplaats met veel aandacht voor alle broedfactoren. Alleen dan komen er innovatieve ideeën en oplossingen uit de bus.

Organiseer op een andere manier

5 Organiseer op een andere manier Begin 2008 ontving ik het volgende mailtje: de Canadian club gaat weer naar Canada. Van 23 mei tot 1 juni 2008.Wie gaat mee? De tien dagen durende trip wordt georganiseerd door het organisatieadviesbureau De Limes in Zwammerdam. Dit bureau bevordert het Rijnlands denken, een benadering waarin de betekenis van de organisatie voor de medewerker en de samenleving meer wordt benadrukt dan de winstgedrevenheid en de waarde voor de aandeelhouders die centraal staan in het Angelsaksische denken. Ik geef me voor de reis op en een paar maanden later reizen we met z´n zessen door het zuidoosten van Canada. We bezoeken onder andere de grote steden Toronto, Ottowa en Montreal. We bespreken managementontwikkelingen, de vragen die we erover hebben en letten vooral op de uitwassen en extremen van het Angelsaksische model. In Canada komen we enkele voorbeelden tegen van uit de hand gelopen managementdenken: • In een wijnstadje mogen we op het terras twee tafels die niet meer dan een meter van elkaar afstaan, niet tegen elkaar schuiven. De tafels zijn namelijk verdeeld over twee obers die wel willen samenwerken, maar dat van de opperober niet mogen. • In het kantoor van een parkeerplaats kunnen we niet afrekenen omdat de caissière een ellenlang telefoongesprek voert met het management. Als dat is afgelopen, verontschuldigt ze zich voor de vertraging: ‘Too many bosses, sir.’ • Roken in Canada is net als in Nederland verboden. Niet alleen binnen, maar ook buiten op het terras. De terrassen zijn vaak omheind met een hekje. In de hoofdstad Ottowa staan de rokers daarbuiten met hun tafelgenoten aan de andere kant rokend te converseren.


76

Maar ook in Canada zijn er mensen die de ‘regels’ overtreden. Zo roken de rokers in het Franstalige Montreal, in de bekende uitgangsstraat Rue St. Denis, gewoon op het terras, zijn er geen managers te zien en staan de tafels kriskras door elkaar. Hier heeft de mens blijkbaar zijn domein en vrijheid weer teruggepakt en gelden er andere regels en andere sferen, ondanks de politie die overal duidelijk aanwezig is. Deze sfeer doet ons goed, niet vanwege de rook, maar wel vanwege de mensen die infantiliserende regels overtreden die door anderen zijn opgelegd. Ook zien we typisch Rijnland-gedrag, onder andere bij een oud Nederlands immigrantenechtpaar dat een bed&breakfast runt. We worden ontvangen aan een zeer goed gedekte en gevarieerde tafel met voor ieder een gekookt eitje met, het summum van vriendelijkheid, voor ieder van ons een eigen peper- en zoutvaatje. Het is een heel aandoenlijke vorm van schaalverkleining, van doelgerichte aandacht voor mensen en mensgerichte aandacht voor doelen.

Rijnlands organiseren In broedplaatsen vind je de kenmerken van de Rijnlandse manier van organiseren terug, waaronder de aandacht voor de mens in de samenleving en in de organisatie. De kern van het Rijnlands denken is dat je de vrije markt zijn heilzame werk laat doen zonder de sociale cohesie van een samenleving uit het oog te verliezen. Bij de Rijnlandse manier van organiseren staat het primaire proces centraal, de inhoud van het werk. Uitgangspunten zijn onder andere decentralisatie van taken, intrinsieke behoeften, samenwerking, op laag niveau coördineren, initiatieven van medewerkers, leren en laterale communicatie, een werkgemeenschap om complexe producten te realiseren. Managementauteurs Jaap Peters en Mathieu Weggeman hebben in Het Rijnlandboekje de Rijnlandse en de Angelsaksische en zienswijzen naast elkaar gezet.

Rijnlands

Angelsaksisch

Wie het weet mag het zeggen

Wie de baas is mag het zeggen

Mensbeeld: solidariteit

Mensbeeld: ieder voor zich

Hier en nu als vertrekpunt (ist)

Doelstelling als vertrekpunt (soll) Organisatie is geldmachine

Samen schitteren, teamplay

Zelf schitteren

Gedreven door principes

Gedreven door regels

Contextgevoelig

Regels zijn regels

Vakmanschap als basis (allround)

Functiesplitsing als norm

Coördinatie vanaf de werkvloer

Coördinatie van bovenaf

Primair proces staat centraal

Staf(aan)gestuurd

Emergente strategie als norm

Voorspelbaarheid als norm

Maatwerk

Standaardisering

Weten=meten

Meten=weten

Broedplaatsen gedijen bij de Rijnlandse manier van organiseren en bij andere visies die hierop aansluiten. Denk aan zelfbestuur, lichte gemeenschappen, nieuwe sociale bewegingen, netwerkorganisaties en het idee van meer organisatievormen binnen één organisatie. Ik bespreek ze hierna achtereenvolgens. Zelforganisatie In een zelforganisatie organiseren mensen hun werk op hun eigen manier. In broedplaatsen werkt dat goed, omdat daar mensen samenkomen die niet alleen hun leven, maar ook hun werk op hun eigen manier willen ordenen, besturen en beheren. Wil je dus de broedplaatssfeer in je organisatie creëren, dan is zelforganisatie daarvoor een goede manier. Je biedt mensen de ruimte om de werkprocessen op een niet-traditionele en klassieke manier te organiseren, niet met van bovenaf opgelegde regels, maar van onderop onderling gemaakte afspraken. Het jongerencentrum Z in Zwolle is een actueel voorbeeld van een snelle vorm van zelforganisatie, zelfordening, zelfbestuur en zelf-


Organisatie is werkgemeenschap

77


78

beheer. In dit centrum delen de jongeren zelf de lakens uit, bepalen en beslissen ze alles zelf. Ze werken volgens het zogenaamd abcmodel, waarin A staat voor Actie, B voor Besluit en C voor Communicatie. In de praktijk betekent dit dat iedere jongere zijn eigen ding kan doen, als hij maar beslist op welke manier en daarover honderd procent openheid geeft, want iedereen moet overal van op de hoogte zijn. Lichte gemeenschappen Broedplaatsen zijn vaak licht georganiseerd, dat betekent dat mensen veel keuzevrijheid hebben en er weinig vaste regels zijn en er weinig tot geen groepsdrang heerst. In het boek Kiezen voor de kudde van Jan Willem Duyvendak en Menno Hurenkamp (red.), lees je hierover. Zulke lichte gemeenschappen (communities lite) zijn minder intens, omvattend en verplichtend dan zogenaamd zware organisaties. Ze zijn dynamisch en flexibel en hun samenstelling varieert sterk. In lichte gemeenschappen leggen mensen zich niet voor het leven vast, maar voor een bepaalde korte tijd. Er zijn openheid en nieuwsgierigheid naar de buitenwereld en een minimum aan gedragsregels. Zware gemeenschappen worden bijeengehouden door sterke banden, zoals van familie, klasse of religie. Groepsdwang en sociale controle spelen een sterke rol. Lichte gemeenschappen passen bij modern groepsgedrag waarbij de verbindingen zwakker en losser zijn. Denk aan lat-relaties, vriendschapsnetwerken, msn-groepen of smaakculturen zoals die van skaters, gabbers, alto’s en Lonsdalers. Een broedplaatssfeer in je organisatie bevorder je door zo weinig mogelijk regels in te stellen. Laat mensen maar freewheelen en hun eigen afspraken maken. Creatieve broedplaatsen, huiskamerbijeenkomsten, hubs en denktanks zijn over het algemeen licht georganiseerd. Soms zijn het houtje-touwtjesorganisaties waarin mensen elkaar vinden door goede afspraken, sociale ondersteuning en samenwerking. Ze zoeken elkaar op en praten over datgene wat ze willen bereiken, gaan aan de slag en

maken de organisatorische vormgeving daaraan ondergeschikt. De Voortgroep die amper regels heeft, is hiervan een goed voorbeeld.

79

Nieuwe sociale bewegingen

Netwerkorganisaties Chiel Vaessen uit hoofdstuk 1 is betrokken bij diverse netwerkgemeenschappen, zoals Great Place to Live, Nieuwe Garde en Naamlooz. Netwerkorganisaties zijn organisaties waarbij de onderdelen geen hiërarchische relatie met elkaar hebben. De teams hebben een


Een sociale beweging is een bewuste, collectieve en gecoördineerde manier om met niet-geïnstitutionaliseerde hulpmiddelen een verandering tegen te houden, te beheersen of juist tot stand te brengen. Het zijn open, tijdelijke, flexibele organisaties waar iedereen aan mee kan doen waarin het gezamenlijk optreden centraal staat en regelaars, leiders en volgelingen op natuurlijke wijze ontstaan en deskundigen komen ‘bovendrijven’. Vrijplaatsen zoals ndsm-werkplaats en de ns Collectieven hebben kenmerken van een sociale beweging. Deze bewegingen kennen geen centrale sturing, die ze trouwens ook niet zouden accepteren. Ze vinden namelijk nooit een vorm waarin ze zich herkennen en waaraan ze zich willen overgeven. Ze hebben meer baat bij een soort activiteitenorganisatie die hun een platform biedt waarop ze kunnen acteren en hun mening kunnen laten horen. Ze hebben vooral behoefte aan een raamwerk waarbinnen ze op hún manier de gewenste ruimte voor hun idealen kunnen vinden. Het festivalmodel voldoet goed, een kleine groep mensen die niet stuurt op doelen maar doelrichtingen. Die mensen uitnodigt om mee te doen en ervoor zorgt dat ze kunnen excelleren. Die mensen niet in een keurslijf duwt, maar stimuleert om over de grenzen heen te gaan. Broedplaatsen vervullen die rol doordat ze snel, en daarbij niet gehinderd door regels en voorschriften, inhoudelijke programma’s kunnen organiseren, daarvoor mensen interesseren en in beweging brengen.


80

eigen relatie met de omgeving, werken autonoom en kunnen snel inspelen op veranderingen. Chiel is niet de enige die deel uitmaakt van diverse, meer of minder vaste, fysieke en virtuele netwerken. Steeds meer mensen maken daar deel van uit. Internet is een handig hulpmiddel waar alle broedplaatsen dankbaar gebruik van maken. Via nieuwsbrieven houden de leden elkaar en anderen op de hoogte, brengen ze gelijkgezinden en bondgenoten op een losse manier bij elkaar, bevorderen ze sociale verbanden en verbinden ze zich met vele en zeer diverse netwerken. Hoewel netwerkorganisaties een los verband zijn, zijn de deelnemers wel met elkaar verbonden, maar vaak vooral virtueel. Daardoor kunnen ze, als ze dat willen, altijd en overal met elkaar communiceren. Dit aspect kun je in organisaties integreren door broedplaatsen de faciliteiten te bieden een eigen website en nieuwsbrief op te zetten, zonder ze te verplichten de bestaande intranet- en internetsystemen te gebruiken. In hoofdstuk 8, dat handelt over het verbinden van mensen via internet, kom ik daar nog uitgebreid op terug. Meer organisatievormen binnen één organisatie Een broedplaats kent vaak meer organisatievormen, doordat iedere deelnemer aan een creatieve broedplaats of incubatiecentrum zijn werk op zijn eigen manier organiseert. Wil je een broedplaats opzetten, dan is het goed dit te bevorderen en niet tegen te houden. Je kunt deze losse manier van organiseren als aanvulling zien op andere organisatievormen zoals projectorganisatie, businessunits, slimme kleine groepen, het benen-op-tafeloverleg, kenniskringen en werkgemeenschappen. Je biedt mensen zo de mogelijkheid te experimenteren met andere manieren van samenwerken. Valkuil: broedplaatsen inkapselen Broedplaatsen gedijen bij een losse structuur, maar het gevaar is levensgroot aanwezig dat ze geïnstitutionaliseerd worden, dat ze ingepast worden in een organisatieonderdeel zoals een kenniskring, kwa-

81


liteitsteam of studieprogramma. Ze worden dan ingekapseld in de bestaande structuren met alle regels en voorschriften vandien. Vanwege hun positie en belangen gaan dan allerlei mensen en groepen die er geen verstand van hebben, zich ermee bemoeien. Dit is funest voor de broedplaats. Je hoeft niet bang te zijn dat broedplaatsen te autonoom worden. Geef ze daarom een eigen plek in de structuur van de organisatie. Laat mensen in de broedplaats zelf uitzoeken hoe ze hun interne en externe afstemming willen vormgeven. Bied hun de ruimte te laten zien hoe het anders kan en laat hen de hokjesgeest doorbreken of sta bestaande organisatieonderdelen toe volgens de vrije principes van een broedplaats te werken. Bewaak deze processen door regelmatig met elkaar de voortgang te bespreken.

Het A-team


82

Ben Decock heeft veel ervaring met de principes van een broedplaats. In 2000 neemt hij het marktonderzoeksbureau Market Response Int. Belgium over, dat hij in 2008 weer verkoopt aan tns, een mondiaal werkende onderneming. In de periode dat hij directeur is, is het bedrijf dat als Compagnie werd herdoopt, gehuisvest in een modern verbouwde toneelzaal. Het heeft een prachtig restaurant, dat ook open is voor de buurt, een auditorium en mooie werkplekken. Zo zitten de telefonische enquêteurs op een grote tribune met een mooi uitzicht op de oude haven van Gent. Compagnie doet marktonderzoek voor bedrijven als Coca-Cola en Sanoma uitgevers. Als Ben het bedrijf in 2000 overneemt, waar hij als managing director al werkt, wil hij het op zijn manier organiseren. Zijn principes, die een hoog broedplaatsgehalte hebben, legt hij vast in het ‘rode boekje’: • Iedereen krijgt hetzelfde aantal aandelen. • We appelleren aan wat mensen graag willen: het ‘goed en graag principe’. • Iedereen verricht organisatorische taken. • Iedereen neemt elke vrijdag deel aan rondetafelbijeenkomsten. Door deze manier van organiseren worden de efficiency en de betrokkenheid bij het bedrijf zeer groot, en het bedrijf maakt al snel veel winst. Na enkele jaren wordt echter de animo voor de andere wijze van organiseren minder. De meeste medewerkers willen van het extra werk en het vergaderen af. Ze hebben behoefte aan meer tijd voor hun projecten. De belangstelling voor de organisatie neemt af, evenals het broedplaatsgehalte. Als directeur moet Ben zich daardoor steeds meer met de beheersingskant van de organisatie bezighouden en zijn droom gaat steeds meer op een klassieke organisatie lijken. Net als hij raken een paar bezielers van het eerste uur ook gefrustreerd. Samen met Ben nemen ze daarom een ander bedrijf over: Partcours, een innovatief onderzoeksbureau dat veel aan productontwikkeling doet. Partcours zetten ze als alternatief organisatiemodel tegenover Compagnie. Dit spanningsveld is nodig om het bedrijf verder te ontwikkelen en om de unieke concurrentiepositie in de onderzoeksmarkt te behouden en te versterken. In Partcours kan Ben Decock zijn vernieuwende organisatie-ideeën wel vormgeven. Het bedrijf kent geen taakverdeling, maar een rolverdeling, naar analogie van de populaire tv-serie uit de jaren tachtig, Het A-team. Het A-team is een groep Vietnamveteranen die als huurlingen bijzondere opdrachten aangaan. In de tv-serie zijn er deze rollen:

•

•

•

Het A-team is een spannende metafoor hoe je met bijzondere situaties in organisatie en samenleving kunt omgaan en welke rollen je daarbij moet vervullen. De rolverdeling van het A-team zorgt ervoor dat de groep altijd op een creatieve en doelgerichte manier succes heeft. Ben vervult bij Partcours de rol van Murdock, de artiest. Daarnaast blijft hij directeur voor Compagnie. Compagnie koerst op zekerheid en wordt op een traditionele manier bestuurd. Dat past beter bij het bedrijf en bij de markt waarin het opereert. Partcours wordt de broedplaats voor nieuwe producten. Daar wordt geëxperimenteerd met nieuwe onderzoeksmethoden. Voor de continue instroom van nieuwe ideeën zet Ben een derde organisatie op tussen Compagnie en Partcours in. Dit bedrijf moet als een soort vliegwiel fungeren, en hij noemt het, naar analogie van een science-fictionverhaal, 42. 42 is niet echt een bedrijf of een organisatie. Het is een idee dat door Ben wordt vertolkt. De naam komt uit het boek The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy, een sciencefictionverhaal over een superintelligent volk dat een enorme computer bouwt om antwoord te krijgen op de grote vraag over het leven en het universum. Ieder generatie bouwt een nog slimmere computer. Na verloop van tijd spuwt de computer het getal 42 uit. Niemand weet echter meer waar dat een antwoord op is.

83


•

Kolonel John ‘Hannibal’ Smith is de sigaar rokende leider van het team. Hij krijgt de bijnaam Hannibal, omdat hij een briljant strateeg is. Hij is een meester-vermommer en het grote brein achter de plannen om de missies tot een succesvol einde te brengen. Een van zijn favoriete uitspraken is: ‘I love it when a plan comes together.’ Hij is de leider. Sergeant Bosco Albert Baracus is de krachtpatser en techneut van het team. Hij wordt B.A. genoemd vanwege zijn Bad Attitude (hij heeft officieren geslagen). B.A. is dol op kinderen en heeft vliegangst. Daarom wordt hij meestal verdoofd voor ze gaan vliegen. Hij is de doener. Luitenant Templeton Peck is de regelneef en heeft als bijnaam Faceman, meestal afgekort tot Face. Hij heeft een knap gezicht waarmee hij veel voor elkaar krijgt. Zonder enige moeite weet hij van alles te regelen, vooral bij vrouwelijk schoon. Hij is de verteller. Kapitein H.M., ‘Howlin’ Mad’ Murdock, is de piloot van het team. Hoewel hij officieel tot gek verklaard is, is hij een waardevol lid van het team. Hij doet vaak vreemd, maar weet zijn mannetje te staan. Hij is de artiest.


84

Onder de paraplu van 42 worden een aantal keer per jaar workshops over allerlei thema’s georganiseerd. Die hoeven niet per se iets met de organisatie van doen te hebben of een tastbaar resultaat op te leveren. Bij 42 brainstormt Ben met mensen van Partcours en Compagnie, maar ook met klanten en kennissen. Het is een echte broedplaats. Het houdt de beweging bij de andere bedrijfsonderdelen op gang en stimuleert die. Ben Decock houdt van zoeken en hij ziet zijn leven dan ook als een grote queeste, een grote zoektocht. Zo zoekt hij samen met anderen voortdurend naar het ideale organisatiemodel. In het schitterend vormgegeven boek A Clockwork Blues staat zijn visie uitgebreid omschreven. Voortdurend zoekt hij naar het evenwicht tussen de belangen van een organisatie en de belangen van mensen, naar het spanningsveld tussen wat moet en wat mag, tussen wat er gedaan moet worden en waar mensen betekenis aan kunnen ontlenen. Tussen het Angelsaksisch en het Rijnland denken. Dat die spanning er inderdaad is, heeft hij aan den lijve ervaren. ‘Een bedrijf opzetten als een broedplaats is problemen creëren’, legt Ben uit. ‘Het is omgaan met tegenstellingen, met de behoefte aan regels en de behoefte aan vrijheid. Het is echter geen kwestie van of-of, van geen of wel regels. Maar van en-en waarbij je uitgaat van de vervlechting van de dingen. Als je aan een broedplaats denkt, denk je aan een plek waar alles kan en alles mag. Toch moet je bepaalde afspraken maken. Want als je een groep te autonoom maakt, kunnen ze elke dag het afsprakenstelsel aan de kant schuiven. Je moet daarom bijvoorbeeld met elkaar overeenkomen dat de afspraken voor een bepaalde periode gelden, en dat je ze in die periode niet iedere keer ter discussie stelt.’ Een belangrijke vraag blijft hoe je verantwoordelijkheden kunt expliciteren zonder de autonomie kwijt te raken. Daar blijft Ben naar zoeken. ‘Ik heb het mezelf ook niet gemakkelijk gemaakt door met andere organisatievormen te experimenteren.’ Dit zegt Ben, drie jaar na het interview en een half jaar nadat zijn bedrijf overgenomen is door tns. Nu zit hij in de nadagen van het bedrijf: klanten overdragen, het gebouw leegmaken en afscheid nemen van het personeel. Als ik vraag of hij het nog eens zou doen, reageert hij met een volmondig: ‘Ja!’ En hij voegt eraan toe: ‘Vlugger en principiëler.’ Hij heeft namelijk geleerd dat je niet moet marchanderen met je principes. Dat je die zuiver moet houden, geen compromissen moet sluiten en hierover duidelijk moet zijn tegenover mensen. Hij zou zich ook niet meer laten leiden door behoudende mensen. Tegen hen zou hij zeggen: ‘Je pakt ze of je pakt ze niet.’

Laat mensen vrijbuiten

6 Laat mensen vrijbuiten ‘Waarom steken gevangenen eigenlijk hun prullenbak in brand?’ vraag ik, tijdens een werkbezoek met studenten, de directeur van de vrouwengevangenis in Midden-Limburg. ‘Om de controle terug te krijgen over hun leven’, antwoordt hij. En hij voegt eraan toe: ‘Dat is wat anders dan aandacht vragen. Deze mensen willen invloed kunnen uitoefenen, ze willen van hun machteloosheid af en hun macht terugkrijgen. Ze zijn ontredderd en vechten voor respect voor hun leven, voor de menselijke status, voor hun positie en belangen en voor de echte dialoog. Krijgen ze die niet, dan gaan ze muiten en samenzweren, soms met negatieve, soms met positieve gevolgen.’ ‘Waarom moet ik in Nederland continu vechten voor mijn bestaan? Ik ben zes jaar hier, spreek vloeiend Nederlands, heb een baan en vrienden.’ Dit is de noodkreet van een jonge asielzoeker uit Sierra Leone, die voor de zoveelste keer voor de rechter zijn bestaansrecht in Nederland moet bepleiten. Hij doet er alles aan om te voorkomen dat hij teruggezonden wordt naar Sierra Leone, waar zijn ouders voor zijn ogen werden afgeslacht. De gevangenen die hun prullenbak in brand steken, een asielzoeker die vecht voor een bestaan in Nederland, het zijn mensen in nood die vrij willen zijn. Het zijn mensen die vechten voor hun bestaan op een manier die de meesten van ons niet kennen. Maar ook onze existentiële waarden komen soms in het gedrang en dan zullen we moeten vechten, dan zullen we onze stem moeten laten horen. Soms is het nodig te vechten omdat we zelf willen bepalen hoe iets gaat, omdat we behoefte hebben aan vrijheid. Soms moeten we opkomen voor onze verlangens, behoeften, waarden en idealen die ‘van onszelf’ zijn.


88

Over deze noodzaak om te vechten heeft Joep Schrijvers het in zijn boek Wild vlees. Hij waarschuwt tegen instrumentalisering van de mens in organisaties en de samenleving. Dat betekent dat we ons onderwerpen aan standaardisatie, ketenvorming en monitoring. Dan laten we ons beroven van onze menselijkheid, en daartegen moeten we in opstand komen. Er moet ruimte zijn voor het gewone en normale leven, het ongeplande, het toevallige en het nutteloze. En die ruimte moeten we opeisen. We willen namelijk niet het instrument van anderen zijn, we willen niet iemand zijn over wie anderen beslissen. We willen onze eigen doelen en strategieën formuleren en uitvoeren, creatief bezig zijn en geen radertje zijn. Kortom, we willen onszelf verwezenlijken, we willen autonoom zijn. Autonomie is het vermogen zelf te bepalen wat we doen, onze grenzen te bewaken en de (nieuwe) machtsverhoudingen telkens opnieuw te beoordelen. Vrijbuiters zijn daar goed in, ze zijn autonoom. Ze laten zien dat het de moeite waard is te vechten voor je bestaan.

Helden Helden zijn erg belangrijk voor organisaties en samenleving. Philip Idenburg, voormalig hoogleraar bestuurskunde, typeert ze in zijn boek Het gaat om mensen als mensen die opkomen voor hun recht op autonomie en erg betrokken zijn bij de oorspronkelijke doelstelling van een organisatie en de strijd aangaan wanneer een organisatie daar te veel van afwijkt. Ze willen veranderingen tot stand brengen. Het zijn gewone mensen, met gewone verlangens en dromen en een sterke wens te leven in een wereld die de moeite waard is. Ze willen zich niet laten bepalen door het rationele doelen winstdenken van organisaties. Zij eisen hun vrijheid terug. Vaak zijn het eenlingen en voelen ze zich eenzaam in hun werkomgeving. Ook voelen ze zich soms aangetast in hun streven van betekenis te zijn voor anderen. Allemaal zijn het excellente veranderaars die je overal kunt ontmoeten. De combinatie van hun diepe gevoel voor rechtvaardigheid, creativiteit en koppigheid zet hen tot actie aan als ze misstanden of onrecht vermoeden. Ze zijn dan ook niet voor één gat te vangen. Ze blijven trouw aan hun opvattingen en werken graag samen met mensen met ideeën, die ook iets willen bijdragen en dezelfde energie hebben. Ze willen niet geïdentificeerd worden met het systeem, bureau-

Klokkenluiders Een klokkenluider is een werknemer die illegale activiteiten of misstanden in zijn bedrijf naar buiten brengt. Hij laat dus het maatschappelijk belang voorgaan boven het bedrijfsbelang en het individuele belang. Voorbeelden van klokkenluiders zijn Ad Bos, die de bouwfraude onthulde, en Fred Spijkers, die het doofpotbeleid bij defensie aan de kaak stelde na een ongeluk met een landmijn. Doordat klokkenluiders weinig waarborgen en bescherming krijgen in Nederland, gaan ze vaak financieel ten gronde aan hun actie. Zo woonde Ad Bos jarenlang berooid in een caravan en werd Fred Spijkers door Defensie geïntimideerd voor hem een schadeloosstelling en rehabilitatie

89


cratie, geld of macht. Ze zijn enorm toegewijd en weten hun kansen binnen bestaande structuren te grijpen. Ze maken optimaal gebruik van de vrije ruimte. Helden zijn mensen die in moeilijke, soms avontuurlijke situaties de handschoen durven oppakken. Zij hebben de moed voor anderen door het vuur te gaan. Zij geloven in hun eigen kracht en handelen er ook naar. Zij weten fundamentele veranderingen in hun omgeving te realiseren. Helden durven uit het dagelijkse leven te stappen, en durven uitzonderlijke en vernieuwende zaken in te brengen. Helden erkennen dat zij zelf onderwerp van dialoog zijn, zij erkennen hun eigen wijsheid, zetten die in én gaan samen met anderen grenzen over. Helden komen op voor de menselijkheid. Ze steken hun ontevredenheid niet onder stoelen en banken. John Stuart Mill verwoordde het zo in 1851: ‘Beter een ontevreden mens dan een tevreden varken.’ Voorbeelden van helden van deze tijd zijn klokkenluiders, vermogende idealisten, geëngageerde pensionado’s, donateurs van goede doelen, verontruste ouders, praktisch idealisten, maatschappelijk bewuste jongeren, slackers (zoekers van vrije ruimte), bezorgde professionals en organisatieactivisten. Vaak kom je hen tegen in broedplaatsen.


90

werden toegezegd. Nog steeds is er echter geen fonds voor klokkenluiders, hoewel de Tweede Kamer daar een groot voorstander van is. Het fonds zou moeten voorkomen dat klokkenluiders hun baan kwijtraken, met de nek worden aangekeken en geldproblemen krijgen. Wel is er een website, klokkenluideronline.nl, waar je misstanden aan de orde kunt stellen. De site had halverwege 2009 anderhalf miljoen bezoekers getrokken, en wordt dagelijks door 2000 mensen bezocht. Je kunt er dossiers inzien en discussies volgen. Klokkenluiders hebben een belangrijke waarde voor de maatschappij, maar wanneer ze het vertrouwen missen dat ze gesteund worden wanneer ze een maatschappelijk misstand melden, zal de animo om de klok te luiden afnemen. Financiële steun is daarbij een eerste, noodzakelijke stap. Vermogende idealisten Heb je idealen en vermogen, dan heb je de instrumenten in handen zaken te veranderen. Een opmerkelijk voorbeeld in dit verband is Jan Poot. Hij is wat ik een ‘vermogend idealist’ noem. Hij bracht in de woningsector modelprojecten tot stand en vecht sinds 1995 een ‘grondoorlog’ uit met de directie van Schiphol. Deze grondoorlog gaat over een paar percelen naast Schiphol die Poot wilde bebouwen, maar waar hij geen toestemming voor kreeg. Volgens Poot is dit te wijten aan de directie van Schiphol, die hij machtsmisbruik, corruptie en wangedrag verwijt. Omdat hij vermogend is, kan hij alle middelen aanwenden om daartegen te strijden en zijn gelijk te halen. Zo plaatst hij onder andere paginagrote advertenties in de landelijke dagbladen. In 2007 geeft hij een gratis boek uit waarin hij zijn ervaringen beschrijft, en op zijn website schipholwanbeleid.nl kun je zijn acties volgen. Regelmatig publiceert hij over zijn acties in een digitale nieuwsbrief.

Geëngageerde pensionado’s

Donateurs van goede doelen Steeds vaker nemen mensen zelf het initiatief tot een organisatie die bijvoorbeeld een school of een weeshuis opricht voor kinderen in een ontwikkelingsland. Zo’n groep helden verzamelt niet alleen geld en goederen, maar brengt in veel gevallen de hulp zelf naar het betreffende land. De reizen betalen ze uit eigen zak. Ze doen alles om te voorkomen dat er iets aan de strijkstok blijft hangen. Tevens zien ze erop toe dat het geld door de ontvangende organisaties verantwoord

91


Vroeger was dwarsliggen iets voor studenten, nu is het een soort vrijetijdsbesteding van pensionado’s die niets te verliezen hebben. Daardoor zijn ze niet bang zich volledig in te zetten voor de goede zaak, bijvoorbeeld in een wijkraad, een actiegroep of in een trainingsproject in een ontwikkelingsland. De pensionado’s, vaak goed opgeleide, gedreven en volhardende eenlingen, richten belangenorganisaties op die, indien nodig, niet schromen op een subtiele manier zand in de machine van de overheid te strooien. Je kunt ervan uitgaan dat naarmate hun aantal toeneemt, steeds meer pensionado’s een zinvolle bijdrage willen leveren aan de samenleving. Ze hebben veel tijd en ervaring om op een zakelijke manier te vechten voor een goede zaak. Als het moet, is er altijd wel iemand die inhoudelijke of procedurele argumenten vindt om processen te vertragen of te versnellen. De overheid zal met deze burgerinitiatieven moeten leren omgaan. Volgens Friso de Leeuw, hoogleraar Gebiedsontwikkeling bij de tu Delft, kun je belanghebbenden niet kwalijk nemen dat ze opkomen voor hun zaak. Naarmate de bestuurder harder op het gaspedaal drukt, trapt de burger harder op de rem en zo komt Nederland hortend en stotend tot stilstand nog voor de trein is vertrokken. De overheid kan dus beter met deze groepen een verbond sluiten en gebruikmaken van de aanwezige kennis, ervaring, enthousiasme en relatienetwerken.


92

wordt uitgegeven. De deelnemers zijn erg betrokken bij ‘hun’ project en steken er veel tijd en geld in. In mijn vriendenkring ken ik drie mensen die betrokken zijn bij dergelijke projecten: in India bij een opvanghuis en school voor weeskinderen; op Sri Lanka bij een stichting voor mensen met een verstandelijke beperking; en op hetzelfde eiland bij een project dat de bouw van huizen, een school en werkplaatsen behelst, toen Sri Lanka was getroffen door de tsunami. Dit project is opgericht door de eigenaar van een reisbureau die niet alleen van de landen wil nemen, maar ook wil teruggeven. Het project ziet hij als een heuse onderneming, waarvoor hij regelmatig naar Sri Lanka reist om leiding te geven aan de bouwwerkzaamheden. Voor de werkplaatsen verdiept hij zich in de productietechnieken voor het beschilderen van porseleinen borden en hij is niet te beroerd om zelf de handen uit de mouwen te steken. De beschilderde borden worden naar de Europese markt geëxporteerd en zijn nu al een groot succes, mede dankzij de netwerken van de initiatiefnemer. De inkomsten vloeien terug naar het project. Verontruste ouders Helden noem ik ook de ouders en families die zelf projecten opzetten omdat de zorg voor hun kinderen, broers of zussen, met bijvoorbeeld een verstandelijke beperking, sterk achteruitgaat. Zo hebben vrienden van me twee zoons met een verstandelijke beperking. Een van hen woont zelfstandig in een appartement, de ander in een kleinschalig project voor beschermd wonen. Dit project is tot stand gekomen dankzij een groepje ouders die niet tevreden waren over de aangeboden woonvormen voor hun kinderen met een verstandelijke of lichamelijke beperking. Samen startten zij de woongroep Droo-huus, een van de eerste projecten waarin ouders het helemaal voor het zeggen hebben. Ze zorgden voor het bouwplan, begeleidden de bouw, betrokken er een woningbouwvereniging bij, stelden personeel aan, zorgden voor de financiën enzovoort. Nu al blijkt dat deze woon-

Praktisch idealisten Praktisch idealisme wordt ook wel als feestidealisme, hiphopidealisme, zinnig idealisme of idealisme lite getypeerd. Het is minder dwingend dan het idealisme van de hemelbestormers van de jaren zestig. Het is idealisme á la carte van twintigers en dertigers die op popfestivals en evenementen bij elkaar komen en genieten van de cross-overs tussen muziek en politiek. Praktisch idealisten willen iets van hun leven maken. Ze halen eruit wat eruit te halen valt. Ze zuigen het leven op en maken van iedere dag een feestje. Ze geven aan goede doelen, doen iets aardigs voor de buurman, gaan milieubewust om met hun auto, kopen tweedehandskleding, maken zich kwaad over het onrecht in de wereld en hun directe omgeving. Ze willen niet alleen passief, maar ook actief invloed uitoefenen op de kleine en grote dingen om hen heen. Praktisch idealisten gaan ervan uit dat alle grote en kleine handelingen een directe of indirecte bijdrage leveren aan een prettige leefomgeving, dichtbij en ver weg, nu en in de toekomst. In je eentje kun je niet de wereld redden, maar dat is geen reden niets te doen. Praktisch idealisme gaat ervan uit dat je iedere dag invloed kunt hebben op de wereld om je heen. Het sleutelwoord is verantwoordelijkheid

93


groep met hetzelfde bedrag aan geld veel betere zorg biedt dan de ‘normale’ instellingen. In feite vechten mijn vrienden al hun leven lang voor hun kinderen, maar nu doen ze er nog een schepje bovenop. Het is een enorme prestatie die zij hebben geleverd, want voor een bouwproces van tien jaar moet je een lange adem hebben, met tegenvallers kunnen omgaan, de stroperigheid van de instellingen aankunnen, belanghebbenden op het goeie spoor houden, inrichtingsprocessen begeleiden, personeel werven, enfin, eigenlijk is het te veel om het erbij te doen, maar toch doen ze het. Dat het hen lukt, komt door hun persoonlijk engagement. Ze delen het gevoel dat elke ouder kent: als ‘ze’ aan mijn kinderen komen, komen ‘ze’ aan mij. Zij hebben het zakelijke persoonlijk gemaakt.


94

voor de beslissingen die je neemt, want een betere wereld begint bij de vraag wat de gevolgen van jouw beslissingen zijn voor de ander. Voor de personen met wie je verbonden bent. Familie en vrienden, maar ook de vreemde in een derdewereldland die je kleding en computer maakt. Een praktisch idealist denkt na over de rechtvaardige verdeling van goederen, over een gelijke verdeling van welvaart. Hij denkt ook na over duurzaamheid, klimaatverandering, ontbossing, co2-uitstoot, individualisering en eenzaamheid, veiligheid en sociale cohesie. Zijn overwegingen zijn zowel idealistisch als praktisch. Hij kiest bewust en voelt zich, als die keuze in zijn eigen voordeel uitpakt, niet schuldig. De wereld wordt niet beter van schuldgevoel. Guerilla gardening is een mooi voorbeeld van praktisch idealisme. Het houdt in dat mensen samen straten, pleinen, gevels, boomcirkels, spoordijken, woestijnachtige plekken van groen voorzien en dat groen ook onderhouden. Het is inmiddels uitgegroeid tot een wereldwijd netwerk van jonge mensen die hun ervaringen en voorbeelden met elkaar uitwisselen. Ook Nederland kent een eigen tak, die is opgezet door Groen Links. Maatschappelijk bewuste jongeren Goed nieuws: jongeren zijn weer geëngageerd. Het nieuwe engagement bruist en borrelt overal. Er gaat bijna geen popfestival voorbij zonder een debat tussen politici, bekende Nederlanders en de bezoekers, georganiseerd door het jonge en hippe Coolpolitics. Deze stichting, opgericht in 2002, wil de betrokkenheid onder jongeren vergroten, en werd vooral bekend toen oud-premier Lubbers in 2005 in Lowlands optrad. Coolpolitics gaat ervan uit dat iedereen maatschappelijk bewust is en een reden heeft om doen wat hij doet. Iedereen heeft een mening over de wereld waarin we leven. Iedereen wil weten hoe het zit. Iedereen wordt wel ergens door geïnspireerd. De stichting prikkelt jongeren na te denken over de vraag wat ze zelf kunnen doen. Ze houdt zich bezig met inhoudelijke onderwerpen en niet met vrijblijvend vermaak. Coolpolitics wil jongeren op een positieve en creatieve manier inspireren om de wereld te verbe-

teren en daar ambitieus in te zijn. Een can do-mentaliteit is daarbij vanzelfsprekend: niets is onmogelijk. Coolpolitics kan dan ook confronterend zijn: ze schopt graag tegen heilige huisjes en stookt als het nodig is het vuurtje verder op.

Bert Coenen beschrijft in zijn boek Het verborgen lijden in organisaties mensen die gebruikmaken van de vrije ruimte in organisaties en de samenleving. Hij noemt hen ‘slackers’. Dit zijn mensen met weinig geld die hard werken, bijvoorbeeld in de vrijplaatsen aan tentoonstellingen, workshops en performances. Ze willen participeren en werken onder hun eigen voorwaarden. Ze leren hoe je meer kunt doen met minder. Ze maken gebruik van de ‘slack’, de tussenruimte in organisatie en samenleving, waar ze het begrip arbeid een eigen, passende (in plaats van aanpassende) vorm en inhoud geven. Ze creëren plekken waar nieuwe arbeidspraktijken vorm kunnen krijgen. Slackers vormen een gemêleerd gezelschap van bewust baanlozen, calculerende werknemers die uit zijn op individuele lotsverbetering, hackers, radiopiraten, junks, kunstenaars, uitzendkrachten, mensen die meedoen aan plaatselijke ruilbijeenkomsten en weggeefwinkels, en krakers. Ze ontwikkelen een alternatieve leef- en werkstijl. Mensen worden slackers wanneer ze geen bevrediging vinden in het werk dat ze doen, en op plekken waar er geen ruimte is voor verlangens en creatieve activiteiten. Bezorgde professionals Er is toenemend verzet onder professionals tegen het gebrek aan waardering voor hun vakmanschap. De opvallend hardnekkige stakingen van politiepersoneel in de eerste helft van 2009 zijn daar een opmerkelijk voorbeeld van. Ook het verzet van individuele beroepsbeoefenaars tegen misstanden op hun werk is een signaal van opkomende beroepstrots. Professionals eisen van hun managers en bestuurders waardering voor de werkvloer en begrip voor de com-


Slackers

95


96

plexiteit van hun dagelijkse werk, aldus de auteurs van het boek Beroepstrots. In Nederland is de afgelopen decennia het belang van echt vakmanschap op de werkvloer ondergesneeuwd geraakt. Hoe verder functies van de werkvloer afstaan, hoe hoger ze worden gewaardeerd. Oftewel, de manager verdient vele malen meer dan de vakman. Een duidelijk teken dat de kennis, motivatie en ervaring van de werknemers die het ‘echte werk’ doen, worden ondergewaardeerd en onderbenut. Het gevolg is kaalslag en beroepszeer. Professionals vinden dat zij te weinig waardering krijgen en lopen vast in logge regels en structuren. Daarom vinden bezorgde professionals het hoog tijd dat de professional weer de plaats in de organisatie krijgt die hij verdient, dat hij voorrang krijgt boven de marketeers en de bureaucraten. Ze vinden het tijd voor een renaissance van beroepseer en beroepstrots. Wanneer professionals de kans krijgen hun persoon te verbinden met hun vak, kunnen ze ‘naar eer en geweten’ werken. Wanneer zij zelf de moed hebben die kans te grijpen, zelfs op te eisen, én daarvoor ruimte en erkenning krijgen, wordt een organisatie in alle opzichten succesvoller. Daar vaart Nederland wel bij. Daarom willen betrokken professionals de beroepseer herstellen en de kloof tussen koopmansgeest (sturen op maximaal rendement) en meesterschap (vakmanschap en bezieling op de werkvloer) overbruggen. Het startschot van de beweging voor meer beroepseer werd gegeven op de conferentie Van BeroepsZeer naar BeroepsEer op 7 april 2006 in Den Haag. Meer dan driehonderd mensen met alle mogelijke beroepen kwamen op de conferentie af: leraren, rechters, artsen, overheidsambtenaren, politieagenten, een bibliothecaris, verpleegkundigen, een inspecteur van de volksgezondheid, zelfstandigen die net een eigen bedrijf waren begonnen, hoogleraren, psychologen en psychiaters. Allemaal potentiële helden die hun trots zijn op hun vakkennis.

Organisatieactivisten

Spiegel je aan helden Al deze mensen hebben gemeen dat ze gefrustreerd zijn en zich zorgen maken om hun organisatie of de samenleving. Ze willen iets doen en steken veel tijd, energie en geld in hun protesten. Ze vormen nieuwe groepen en netwerken en brengen mooie dingen tot stand. Aan deze helden kun je je spiegelen. Als medewerker, als manager en als bestuurder kun je je met hen identificeren, je door hen laten stimuleren, energie aan hen ontlenen en hun voorbeeld volgen.

97


Sommige consultants, onder wie managementauteur Jaap Peters, noemen zich ‘organisatieactivisten’. Een enkeling gaat voor coöperatieve anarchie en noemt zich daarom organisatieanarchist. Jaap Peters omschrijft een organisatieactivist als iemand die nadrukkelijk pogingen doet de ander (de manager) buiten zijn eigen managementdiscours te brengen, zodat hij echt anders gaat handelen, meer vanuit waardigheid dan vanuit functie. Organisatieactivisten willen dat mensen betekenisvol met elkaar omgaan en willen laten zien dat samenwerken en samenleven van belang zijn voor organisaties en samenleving. Ze willen laten zien dat het ook anders kan en daarom nemen ze kwaliteit en vakmanschap als uitgangspunt bij de beschouwing van organisatie- en maatschappijvraagstukken. Een van de methoden die ze gebruiken om patronen in organisaties zichtbaar te maken en aan de kaak te stellen is ‘organisatiefotografie’. Hierbij wordt de deelnemers gevraagd een aantal foto’s in hun bedrijf te maken die vervolgens worden gebruikt als aanleiding voor een discussie over de achterliggende ‘interne stuurcodes’. Met andere woorden: waarom handelen ze zoals ze handelen in hun bedrijf? Organisatieactivisten onderschrijven de principes van het Rijnland denken. Ze hebben hun eigen platform: organisatieactivist.nl.


98

Valkuil: je bang laten maken Het is niet altijd gemakkelijk om zelfsturend bezig te zijn binnen je eigen organisatie, om tot stand te brengen wat jij graag wilt. Daarvoor ben je afhankelijk van je eigen mogelijkheden, van de mensen om je heen en van je omgeving. Doordat leidinggevenden denken als managers (planning en controle), krijg je sneller het gevoel dat je wordt gestuurd dan dat jezelf stuurt. Dan is de kans groot dat je je aanpast, gaat afwachten en je voorzichtig en nederig opstelt. Wees je je van dit gevaar bewust en weiger je bang te laten maken: zoek de vrije ruimte. Zoek het spanningsveld op van wat je mag en wat je zelf wilt, binnen en buiten de organisatie. Die is er en die is groter dan je denkt. Wees autonoom, verken de regelen speelruimte die je hebt en die bij je functie en vakgebied horen. Trek samen met iemand op. Dan merk je dat het leuk is om buiten de bestaande kaders te werken. Beter later om vergiffenis gevraagd dan eerder om toestemming. Neem wel altijd het belang van de doelgroep, de organisatie en de samenleving als ijkpunt. Zo maak je gebruik van de politieke aspecten van je beroep. Er is namelijk steeds meer aandacht voor de kwaliteit van het dagelijks werk, professionele autonomie, eigen verantwoordelijkheid en beroepsethiek. Organisaties zien steeds beter in dat ze de belangen van de doelgroepen, van de publieke zaak, moeten dienen. Daarover moeten professionals, patiënten en cliënten, managers en bestuurders met elkaar in debat en aan de slag. Meng je erin, bemoei je ermee en doe mee met die gesprekken.

Het proces in de Fabriek 99


De Fabriek is een oude tractorreparatiewerkplaats in Maasbree, dichtbij Venlo, die nu onderdak biedt aan verschillende sociale instellingen. Initiatiefnemers zijn Peter en Loes Broekmans, Ineke Martens en Peter Engels. Peter Broekmans is wat hij zelf noemt, een ‘echte ondernemer’, een vrijbuiter, iemand die moeite heeft met voorschriften van anderen, die bereid is grenzen te overschrijden, anders dan anders is. Dit type durft volgens hem iets neer te zetten wat nog niet gangbaar is en waar anderen sceptisch tegenover staan. Een echte ondernemer gaat buiten de kaders en gebaande wegen. Broekmans is zo’n echte ondernemer. Als mensen tegen hem zeggen: ‘dat lukt toch niet’, wordt hij extra gemotiveerd en gaat hij er nog harder tegenaan. Hij wil niet bij de categorie mensen horen die vastzitten aan regeltjes, die bang zijn en alleen vanuit hun eigen hokje denken, die niets extra’s of iets meer doen, die een ‘van negen tot vijf’mentaliteit hebben en zo rustig mogelijk hun werk willen doen. Een echte ondernemer verzamelt mensen om zich heen die beter zijn dan hijzelf en probeert daarvan de beste combinatie te maken. Dat heeft hij ook gedaan bij de oprichting van de Fabriek. In eerste instantie begon hij met zijn vrouw, die werkzaam was als activiteitenbegeleidster bij een instelling voor ouderen en daar slechte ervaringen had met een bezuinigingsoperatie. Samen kopen ze de oude fabriek, waarna ze er Ineke Martens en Peter Engels bij betrekken, die beiden bij een instelling voor mensen met een verstandelijke beperking werken. Vooruitlopend op de toestemming van de autoriteiten en vergunningen maken ze de ruimtes schoon, repareren daken, schilderen, verbouwen en richten het pand in, ondanks de kou en een bouwstop. Hun leidmotief is goede dingen doen, de dingen goed doen, een goed gevoel hebben bij wat je doet. Ze kijken hoe de hazen lopen, wachten niet af en laten zich niet leiden door regelgeving. Het is ‘op het randje’, zeggen ze. Dat geldt ook voor een van de grootste huurders, een grote regionale stichting die zorg verleent aan mensen met een verstandelijke beperking. Deze stichting zegt reeds toe zonder toestemming van het ministerie en zonder formele contracten. Al snel vinden er een activiteitencentrum, een winkel en tuinbedrijf hun thuis in de Fabriek. Later komen er ouderenzorg, verkeerseducatie, een kookstudio, buitenschoolse opvang en een kinderdagverblijf bij. In de grootste ruimte vinden grote muziek- en theateractiviteiten plaats. De inwoners van Maasbree en de bestuurders dragen het project inmiddels op handen.


100

‘De ontstaansgeschiedenis van de Fabriek was een bijzonder proces’, aldus Peter Broekmans: op het juiste moment waren er de juiste mensen met de juiste ideeën. Zoiets kun je niet in formele kaders gieten, vervolgt hij. Hoe je met medewerkers omgaat, hoe je openstaat voor andere dingen, samen concepten ontwikkelt. Peter Engels, coördinator groenvoorziening, voegt eraan toe: ‘Iedereen is medeverantwoordelijk voor het geheel, kan zijn ei kwijt, regelt van alles en pakt van alles aan, iedereen is zijn eigen baasje, wordt vrijgelaten zodat de anderen niet eens precies weten wat hij doet. Dit is stimulerend voor onze cliënten. Ze zien het proces en in plaats van te denken dat ze niets kunnen, ontdekken ze dat er van alles mogelijk is. Dat prikkelt de fantasie. Na iedere activiteit hebben ze het er met elkaar over hoe het is gegaan.’ ‘Je leert er heel veel van’, legt Ineke Martens, coördinator dagactiviteiten, uit. ‘Je bent ondernemer en daardoor ga je commerciëler denken, marktonderzoek doen, financiële wegen zoeken, je kijkt met een zakelijke blik, je inventariseert welke inspanningen wat opleveren en wisselt wederzijds diensten uit.’ Broekmans, die tevens een aantal autobedrijven runt, leert dat hij soms te commercieel denkt, hoe je anders met cliënten kunt omgaan, hoe je ideeën overdraagt op anderen, leert andere partners kennen en zich in hen te verdiepen. Het uitgangspunt van alle drie de ondernemers is dat je succesvol kunt zijn als je anders onderneemt dan normaal. Laat zien wat iemand anders nog nooit heeft meegemaakt. Dan geniet iedereen: cliënten, bezoekers, financiële relaties, directies en instellingen. Dat werkt bevruchtend op de andere activiteiten. Broekmans past wat hij leert bij de Fabriek toe op zijn andere bedrijven. Zo wil hij de open sfeer en cultuur van deze sociale instelling overbrengen op zijn (commerciële) bedrijven. ‘Het is fantastisch om zowel in een non-profit- als in een profitinstelling te werken. Beide organisaties plukken daar de vruchten van.’

Schep informele ontmoetingsplaatsen

7 Schep informele ontmoetingsplaatsen ‘U staat op de plek van iemand die uit het raam gesprongen is, wilt u wat vragen?’ zegt een behulpzame man tegen ons, terwijl ik net het pleintje van het nieuwe opvanghuis voor daklozen ben overgestoken. Op de grond staan nog de resten van kaarsjes die voor de overledene zijn gebrand. De man vertelt over zichzelf. Al negen jaar heeft hij geen vaste verblijfsplaats, hier – binnen de grenzen van het pleintje – mag hij alcohol en drugs gebruiken en het gebouw heeft een ‘kerkgedachte’. Het is een beschermde plek waar je veilig bent, waar je je kunt terugtrekken zonder gestoord te worden en waar je mensen in een vergelijkbare positie kunt ontmoeten. Op het plein staan groepjes mensen te wachten tot ze naar binnen mogen voor een maaltijd en een slaapplaats. Iemand met een hoed op fietst rondjes rond een prachtige christusdoorn. Een ander loopt naar ons toe en vertelt dat we rustig kunnen rondkijken. We zien en voelen de behoefte van de daklozen aan een eigen plek en zien hoe groot de tegenstelling is met de winkels, kantoorpanden en keurige passanten met werk, gezin en onderkomen eromheen. En niet in de laatste plaats de tegenstelling met ons eigen leven. Het pleintje en het gebouw horen bij Omnizorg, een centrum voor daken thuislozen in Apeldoorn dat in 2008 werd geopend. Het gebouw is prachtig, met aan de binnenkant balkons die uitkijken op het druk bezochte pleintje. Omnizorg heeft de allure van een stadspaleis, ligt op een toplocatie in het stadscentrum en benadrukt zo dat het daklozen weer eigenwaarde wil geven. Op de begane grond zijn een cadeaushop van kringloopartikelen, een fietsenmaker en een wasserette gevestigd. Zij bieden de bewoners van Omnizorg op maat gesneden


104

banen en stimuleren zo contact met de overige stedelingen. Ook het ‘eigen plein’ van Omnizorg in het hart van het complex is bedoeld om ontmoetingen met anderen te bevorderen. Het is een openbare ruimte met een mengelmoes aan publiek. Omnizorg is vooral een veilige en bijzondere plek waar mensen bij elkaar kunnen komen, elkaar en anderen ontmoeten.

De derde plaats Het open plein van Omnizorg is wat socioloog Ray Oldenburgs een ‘derde plaats’ noemt, een openbare gelegenheid waar mensen informeel bijeenkomen en met elkaar praten. Ons thuis is de eerste en ons werk de tweede plaats. In zijn sociologische verhandeling The Great Good Place houdt Oldenburgs een hartstochtelijk pleidooi voor derde plaatsen, omdat hij ze essentieel vindt voor elke vitale gemeenschap. Het zijn plaatsen die het broeien en broeden bevorderen. Vaak zijn het horeca-achtige voorzieningen, zoals de Engelse en Weense koffiehuizen, de Parijse terrassen, de pub, de taveerne, de saloon, het dorpscafé, maar ook bankjes op een dorpsplein of in een park, een buurtwinkel of een wasserij kunnen derde plaatsen zijn. Niet elke openbare gelegenheid verdient trouwens het predikaat ‘derde plaats’. Ze moeten aan een aantal criteria voldoen. Zo bevinden ze zich op neutraal terrein (zijn niet gelieerd aan een kerk of politieke organisatie en zijn eigenlijk ook zo min mogelijk commercieel), ze functioneren als sociale gelijkschakelaars (rijk en arm praat er met elkaar), er heerst een speelse atmosfeer, er zijn stamgasten die de toon zetten en je komt er altijd wel bekenden tegen. Het Weense en Turkse koffiehuis zijn goede voorbeelden van een derde plaats. Het is een plek voor rendez-vous en samenzwering, voor intellectuele discussie en roddel, voor de flaneur en de dichter. Het is voor iedereen toegankelijk en tegelijkertijd een sociëteit, een vrijmetselarijtempel voor politieke of artistiek-literaire herkenning. Dat creëert een sfeer om te werken, te dromen, te schaken, te ontmoeten en gewoon de hele dag warm te blijven. Het is de sociëteit van de geest en het poste-restanteadres van de dakloze, aldus de in Oostenrijk geboren en in Amerika getogen en werkende filosoof George Steiner, die

105


er in zijn boek De idee Europa aan toevoegt dat Europa gevormd is door koffiehuizen. Tegenwoordig zie je overal koffiehuizen, modern ingerichte locaties waar je koffie kunt drinken die op tientallen verschillende manieren is bereid. In tegenstelling tot de achttiende-eeuwse koffiehuizen waar intellectuelen bij elkaar kwamen om de krant te lezen en om met andere gasten te discussiëren over actuele zaken van algemeen belang, bemoeit niemand zich met elkaar in de moderne koffiehuizen. Nu gaat het meer om lifestyle, om een bepaalde levensstijl met de nadruk op genieten. Het koffiehuis oude stijl geeft echter een bepaalde levenshouding weer, een wijze waarop je met elkaar omgaat, niet alleen op een prettige, maar ook op een inhoudelijke manier. Zoals dat gebeurt bij stamtafels en op praatprogramma’s van radio en tv. Journalist en docent Willem Breedveld vindt in zijn De stamtafel regeert de stamtafels bij uitstek plaatsen waar vrije burgers die zich echt verantwoordelijk voelen voor de gang van zaken in hun land, met elkaar in gesprek raken. De praatprogramma’s op radio en tv vervullen volgens hem een vergelijkbare functie. Die burgers mogen van Breedveld best emotioneel zijn, maar ze mogen niet schreeuwen en elkaar zeker niet naar het leven staan. Hij maakt onderscheid tussen de stamtafel en de borreltafel, waar halve waarheden en onzin de toon zetten en die de chaos en verwarring in Nederland alleen maar groter maken. Het koffiehuis en de stamtafel zijn mooie metaforen voor ontmoetingsplaatsen en gesprekken, die zo nodig zijn voor het broeien en broeden. De moderne architectuur speelt in op deze behoefte aan onderling contact. Een derde plek naast ons huis en ons werk is belangrijk. Vooral nu steeds meer mensen zich terugtrekken in hun eigen schulp, zijn zulke informele plekken nodig om groepen mensen bij elkaar te brengen. De netwerkmaatschappij vraagt hier ook om. Als medewerker, manager of bestuurder is het dan ook goed na te denken over geschikte locaties in je eigen pand en over ontmoetingsplekken in de samenleving die als derde plek kunnen fungeren. Daarbij kun je je


106

laten inspireren door de moderne architectuur, die inspeelt op deze behoefte aan onderling contact. Denk aan de culturele centra, bibliotheken en brede scholen. Een aantal voorbeelden beschrijf ik hierna. Ook internet bevordert (virtuele) derde plaatsen, social spots, waar mensen elkaar kunnen ontmoeten. Een gebouw als zinderend centrum De architect Jürgen Mayer H. ziet voor de architecten een grote rol weggelegd als scheppers van ontmoetingsplaatsen. Zelf beschouwt hij zijn gebouwen als ‘activators’, een soort katalysatoren die mensen activeren en engageren. Dat effect wil hij bereiken door technologische snufjes en animatie-elementen, maar ook door een architectuur die er een beetje vreemd uitziet. Zijn gebouwen hebben afwijkende vormen en verrassende proporties. Zo worden mensen verleid zelf te onderzoeken waar die bijzonderheid zit. ‘If you can’t play, you can’t live’ is zijn motto. Het multifunctionele cultureel centrum in het stationsgebied van Hasselt is een goed voorbeeld van zo’n inspirerend en vreemd gebouw. De gevels van het centrum bestaan uit een onregelmatig netwerk van verbindingen. Het Groninger Forum, dat gebouwd zal worden aan de oostzijde van de Grote Markt, is ook bedoeld als zo’n activator. Het Forum, waarin de bibliotheek, filmtheater Images, de volksuniversiteit en het historisch archief van het Groninger Museum worden gehuisvest, moet een ‘zinderend centrum voor informatie en cultuur’ worden. Je kunt er debatten bijwonen, archieven raadplegen, de krant lezen of een kop koffie drinken. Als het klaar is kunnen de mensen elkaar al dwalend ontmoeten. Doordat het een gesloten gebouw is met een bijzonder doorkijkgat, heeft het nu al als bijnaam ‘het sleutelgat’. Bibliotheken Hadden bibliotheken voorheen vooral een informerende en educatieve rol, steeds meer zullen ze ook een amuserende en sociale functie vervullen. Een voorbeeld van zo’n multifunctionele bibliotheek is

Brede scholen In steeds meer nieuwe stadswijken worden brede scholen opgericht, gebouwen waar niet alleen een of meer scholen zijn ondergebracht, maar ook instellingen voor kinderopvang, welzijnswerk, gezondheid, sport en cultuur. Functioneert zo’n brede school goed, dan zullen deze organisaties samenwerken en gezamenlijk programma’s aanbieden. Jong en oud kan er terecht van ’s morgens vroeg tot ’s avonds laat. Daardoor functioneren ze als een nieuw soort dorpshuis, een noodzakelijke ontmoetingsplek in een nieuwe wijk of onderdeel van de revitalisering van oude wijken. Brede scholen vervullen een belangrijke activerende rol in een wijk, omdat zij in staat zijn alle belangrijke buurtgroepen met elkaar in contact te brengen. Dankzij het multifunctionele gebouw en de diverse netwerken bieden ze mensen alle gelegenheid om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de buurt of wijk, om met

107


de mediatheek van de Delftse Bibliotheek (dok) die een tastbare ontmoetingsplek biedt om het nieuwe netwerken alle ruimte te bieden. Daar blijkt behoefte aan te zijn. In het gebouw kun je met elkaar doen wat je nu vaak in je eentje op je kamer achter je laptop doet. De nieuwe bibliotheek is behalve een kenniscentrum ook een podium. In de Delftse bibliotheek is dat idee letterlijk tot uitdrukking gebracht. Midden in het gebouw is een enorme vide met een glasdak en een brede trappartij die uitmondt in het leescafé met podium. Tegen de achterwand van het toneel staat een scherm van 3 bij 10 meter: het Agora storyboard of my life. Iedereen kan er voor een bepaalde tijd een stukje oppervlak reserveren en daarop teksten, foto’s en filmpjes projecteren. Het podium wordt ook gebruikt voor schoolmusicals, lezingen van de ggd of gemeentelijke activiteiten. Door deze nieuwe functies transformeert de bibliotheek van een uitleen- naar een verblijfsbibliotheek. Daarom zijn het zeer geschikte plekken om bij elkaar te komen en te praten over een of ander thema. Het materiaal staat om je heen. Je kunt ernaar grijpen om je fantasie te stimuleren en je waarnemingsveld te verbreden.

108

elkaar broedprocessen aan te gaan over de vraag hoe je de wijk kunt verbeteren.


Kantoren Kantoren zijn allang niet meer alleen werkplekken, steeds vaker zijn het ook ontmoetingsplekken die expliciet bedoeld zijn om het broeden te bevorderen. Ze moeten dat meer worden. Het nieuwe gebouw van het Ministerie van Economische Zaken is daar een goed voorbeeld van. Het is een ‘doorzichtig’ gebouw met allerlei balkonnetjes, glazen wanden en galerijen. Bezoekers en gebruikers kunnen zo in één oogopslag het gebouw en elkaar overzien. Gangen zijn niet zomaar gangen, maar ‘meanderende circuits’, bedoeld om de medewerkers te laten ‘meanderen’: elkaar zien en tegenkomen door het hele gebouw heen. Verder is er een boeiende mix van zithoeken, eetplekken, vergaderboxen en andere hybride kantoorvormen. Het kantoor wordt steeds meer een ontmoetingsplaats, juist naarmate meer mensen thuis gaan werken. Voor de geborgenheid en sociale contacten met collega’s gaan ze dan zo nu en dan naar kantoor. Dat dient als een soort dorp, een plek waar mensen elkaar kennen en zich veilig voelen. Het kantoor kan de rol van de derde plaats vervullen, omdat er ruimte is naast het werk om privéaangelegenheden te bespreken met wie ze zich identificeren en binding hebben. Zo’n ‘dorpskantoor’ kan verschillende faciliteiten bieden zoals winkels, een marktplein, een grand café, wandelgangen waar mensen elkaar toevallig kunnen tegenkomen, vergaderzones, concentratieruimten, stiltezones, verschillende soorten winkels voor post, kantoorartikelen en tijdschriften. Het zijn picknickplaatsen om het meanderen, het mengen en vermengen van mensen te bevorderen. (Meer hierover lees je in Dik Bijl, Het nieuwe werken). Social spots Niet elk kantoorgebouw is nieuw en gebouwd om het broeden te bevorderen. Toch kun je op elke werkplek gebiedjes of eilandjes om

109


en rond de werkvloer creëren waar mensen elkaar ontmoeten en bijkletsen. Je kunt deze social spots als werkgever zelf creëren of laten ontwerpen door een goeie architect, maar je hebt nooit de zekerheid dat ze ook als zodanig gebruikt worden. Informele plekken kun je namelijk niet regelen. Het enige wat je kunt doen is het broeien en broeden bevorderen door bijvoorbeeld hoekjes, muurtjes, zitjes en gezellige plekken te creëren. Luxe of ontwerp doen er vaak niet eens toe. Een oude bank en een tafeltje in de gang zijn voldoende. Vaak ontstaan social spots ook spontaan. Werk ze dan niet tegen, maar laat ze verder groeien. Het zijn van die vaste stekjes waar mensen elkaar opzoeken, soms in het zicht, soms buiten het zicht van anderen. Ga dit broeden nooit tegen! Helaas gaan de facilitaire dienst en de directie vaak dwarsliggen, of sommige collega’s zijn het er niet mee eens. Ze willen bijvoorbeeld vanwege het lawaai geen voetbaltafel in de buurt van de werkplek. Probeer niet moeilijk te doen over die herrie. Volgens Van Klingeren, architect van een van de eerste multifunctionele centra in Nederland, De Meerpaal in Dronten, moeten mensen samenklonteren en last van elkaar hebben. Daardoor ontstaat er letterlijk gemeenschapszin. Het mooie is dat vrijwel iedere van de werkvloer afgescheiden plek de rol van social spot kan hebben: koffiehoek, tafelvoetbaltafel, bedrijfsrestaurant, vergaderruimte, receptie, fitnessruimte, hangbank, kopieerapparaat, pantry, lift. Ook een rokersplek vervult die functie. Ga daar af en toe naar toe en voeg je bij de rokers. Ook als je niet rookt. Dan hoor je nog eens wat. In ieder geval de laatste roddels en misschien wel de beste ideeën. Mensen wisselen hun frustraties uit, leren elkaar beter kennen en gaan netwerken. Social spots vervullen een nuttige functie in een organisatie. Ze zorgen er namelijk voor dat werknemers gemotiveerd, loyaal en geïnspireerd blijven. Het zijn de plekken waar mensen hun ervaringen kunnen delen, niet alleen die van hun werk, maar ook van hun privéleven en vrije tijd. Het zijn de momenten tussendoor waarop ze kunnen kletsen over hun nieuwe auto, de schoolprestaties van hun kinderen of een verre vakantie. Werken en leven kunnen we namelijk niet van elkaar scheiden. Werken is weliswaar een belangrijk onder-


110

deel van ons leven, maar het leven buiten het werk is voor de meeste werknemers toch belangrijker. En daar wil je over praten. Het blijkt dat mensen minder stress ervaren en beter werken als ze het met collega’s over hun werk en de rest van hun leven kunnen hebben. Voor die sociale ondersteuning zijn contacten nodig en voor contacten is tijd nodig. Door de toenemende werkdruk is er echter steeds minder tijd. We moeten efficiënter werken, de faciliteiten worden minder en ons leven buiten het werk wordt drukker. Steeds vaker moeten medewerkers het hebben van de momenten tussendoor. En dat is nou precies waarom de social spots een sleutelrol vervullen binnen een bedrijf. Nog een positief gevolg van deze plekken voor de organisatie is dat mensen, niet zelden van verschillende functies en afdelingen, bij elkaar gaan zitten en gaan broeden over de vraag hoe het in een organisatie beter kan. Valkuil: als leidinggevende op je plek blijven zitten Social spots zijn goed voor de motivatie, verminderen stress en bevorderen het broeden. Daarom zouden er meer sociale spots in bedrijven moeten komen. Trouwens, als ze er niet zijn, maken mensen die plekken zelf wel. Ze gaan gewoon ondergronds. Bedenk echter één ding, met duizend mooie plekken ben je er niet. Als de visie, de sfeer, de interne organisatie en de kwaliteiten van de managers niet kloppen, doen mensen niets met die plekken. Dan blijven ze op hun kamer, doen ze wat ze moeten doen en zetten ze geen stap extra. Social spots vormen een belangrijke toevoeging voor een bedrijf, maar zijn geen wondermiddel voor falende organisaties. Een belangrijke stimulans is het voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Als die het fenomeen management by walking around in de praktijk brengen, fungeren de social spots ook. Zoeken zij hun medewerkers echter niet op, dan kun je creëren en stimuleren wat je wilt, maar zal er geen social spot ontstaan. Kom dus van je plaats en dit geldt voor iedereen in een organisatie. Nodig mensen uit op je plek, aan tafel of waar dan ook. Zoek elkaar op. Dan ontstaan er echte ontmoetingen, betrokkenheid en interactie. Dan wordt er gebroeid en gebroed. Online broeien en steunpunten

111


Voor Arjen Zuidgeest is ontmoeting een belangrijk anker in zijn leven. Arjen is dertig, student aan de kunstacademie van Den Haag, ict-freak en vj, videojockey. Samen met 25 anderen woont hij in De Illusie, een gekraakt pand in Den Haag en tevens bruisende ontmoetingsplek. Arjen wil altijd anderen ontmoeten. Dat is een van zijn motieven om een pand te kraken. Hij zegt: ‘Zo’n pand kraak je voor jezelf en voor anderen. Behalve dat je er mooi en goedkoop kunt wonen en experimenteren, ontmoet je er ook andere mensen. Je krijgt de kans en het podium om je “kunsten” aan hen te vertonen. Daardoor ontmoet je weer andere mensen en vinden er kruisbestuivingen plaats. Dat is goed voor jezelf, voor je werk, voor anderen en met name ook voor de buurt. Die profiteert mee van deze nieuwe en creatieve dynamiek. Een vrijplaats vermindert de kans op verloedering en krikt het imago van de buurt op. Het wordt een nieuwe ontmoetingsplaats, die jonge mensen aantrekt wat economisch weer van belang kan zijn voor huiseigenaren en projectontwikkelaars.’ In de vakanties verblijft Arjen in het Landbouwbelang, een gekraakte veevoederfabriek in Maastricht, een culturele vrijhaven en broedplaats. De bewoners beheren ateliers en verzorgen manifestaties. Daar vormt hij samen met zeventien anderen een woongroep. In deze fabriek mengen werk, privé en wonen zich met elkaar. Iedereen heeft er een werkruimte, letterlijk en figuurlijk afgebakend met oud sloopmateriaal. Door de combinatie van wonen en werken kunnen de deelnemers experimenteren met nieuwe samenlevingsvormen. Zo nemen ze deel aan gezamenlijke projecten, waaronder grote muziekmanifestaties, en vervullen ze ook organisatorische taken voor de gezamenlijke maaltijdvoorziening, het restaurant en het gebouw. Arjen is niet alleen een commune-, maar ook een ict-freak. Deze twee dimensies combineert hij in zijn fotokunst en zijn hobby als vj. Samen met de dj streeft hij op feesten naar de optimale versmelting van beelden en muziek en mensen om zo een nieuwe totaalsfeer te creëren. In een vrijplaats is het hem nog niet gelukt de commune- en ict-dimensie te laten versmelten. Dit zegt Arjen erover: ‘Het zijn nog twee gescheiden werelden. In de meeste vrijplaatsen beschikken we wel over websites, maar die zijn meestal niet erg interactief. En in de virtuele wereld kom je sites tegen waarop mensen een gemeenschappelijke tuin onderhouden, maar die elkaar fysiek niet ontmoeten.’ Wel zijn er mogelijkheden om in de virtuele wereld van internet, zoals Second Life, een commune of woongemeenschap op te zetten of om camera’s op te hangen in een gebouw waar-


112

in iedereen in en uit kan en waar je de andere ontmoetingen met familie, vrienden en collega’s volgt. De ontmoeting met anderen praktiseert Arjen ook aan de Haagse Kunstacademie, waar hij de opleiding Art Sciences volgt. Die speelt zich voor een derde af op zijn eigen school, voor een derde op het conservatorium en voor een derde op de universiteit van Leiden. Daar ontmoet hij andere studenten, vaak uit de hele wereld, met wie hij samen workshops volgt. Kruisbestuiving is dan het uitgangspunt. Dit veronderstelt dat je de ander echt wilt ontmoeten, met hem jouw opvattingen deelt en ervaringen uitwisselt. Ontmoeting is voor Arjen niet alleen een speciale plek, maar ook de voorwaarde voor een goed gesprek. Beide kunnen niet zonder elkaar. Bij hem in ieder geval niet.

Verbind mensen met elkaar

8 Verbind mensen met elkaar Internet is een en al verbinding. De volgende uitnodiging kreeg ik medio 2009. Per mail natuurlijk: ‘Stel je eens voor… Hoe zou het zijn om een hele dag met elkaar onderlinge verbondenheid te vieren? Op 090909, 9 september 2009. En daarmee een bijdrage te leveren aan een shift van “Ik” naar “Wij” – from Illness to wellness? Hoe zou het zijn om vanuit die verbondenheid zo veel mogelijk mensen te laten ervaren hoe de wereld óók kan zijn? Een wereld van zichtbaar gemaakte liefde en verbinding? In een vorm die jou het meest aanspreekt? Het enige wat alle vormen gemeenschappelijk hebben is de intentie: het (laten) ervaren van onderlinge verbondenheid. Daarom nodigen we je van harte uit om op 9 september 2009 vanaf 9 uur ‘host’ te zijn van een evenement of activiteit in het kader van deze “World Day of Interconnectedness” en De Verandering te Zijn Die Je Wilt Zien in De Wereld.’ Zo’n uitnodiging voor een dag van de verbinding krijg ik niet zo vaak. Wel word ik regelmatig uitgenodigd om vriend te worden en onze netwerken aan elkaar te linken. Die uitnodiging kan van een student komen, een neefje, vriend, collega of klant. Ik vorm dan samen met hen onderdeel van een virtuele gemeenschap. Er zijn gemeenschappen voor thuis, het werk en de vrije tijd. Internet is een inspiratiebron op zich. Vooral broedplaatsen maken optimaal gebruik van internet om de juiste mensen bij elkaar te brengen en op ieder moment en overal met elkaar in contact te zijn. Organisaties en de samenleving kunnen van deze nieuwe sociale netwerken profiteren.


116

Internetactivisme De grote kracht van internet, volgens de Canadese journalist-activiste Naomi Klein, is dat je heel snel, zonder bureaucratie en met minimale hiërarchie mensen kunt mobiliseren. Er heerst een cultuur van voortdurende, losjes gestructureerde en gedreven uitwisseling van informatie en ideeën. Zulk internetactivisme valt vrijwel niet te beheersen, het gaat alle kanten op en verschilt totaal van de organisatieprincipes en doelstellingen van instanties en bedrijven. Het lijkt ook helemaal niet op de structuur van actiegroepen van een paar decennia geleden. Het lijkt ongeorganiseerd, maar het is zeer effectief. Op de concentratie van bedrijven reageert internet met een doolhof van fragmentatie, op centralisatie met een nadruk op plaatselijkheid en op concentratie van macht met een radicale spreiding van macht. Als internationale bedrijven grote reuzentankers zijn, zijn activisten en broedplaatsen net een school vissen. Naomi Klein beschrijft, in haar boek No Logo, internet als een verzameling hubs, een netwerk van naven en spaken. De protesten tegen de globalisering worden ook via hubs georganiseerd. De massale bijeenkomsten zijn activistische naven, waar honderden, zo niet duizenden autonome spaken op uitkomen. Tijdens een demonstratie nemen de spaken de vorm aan van ‘groepjes verwante geesten’ van twee tot twintig demonstranten. Allemaal kiezen ze een woordvoerder om hen te vertegenwoordigen op het zogenaamde ‘spakenberaad’. Deze internetbroedplaatsen hebben een vernieuwend karakter en storten zich op allerlei maatschappelijke thema’s. Ze zoeken elkaar bij tijd en wijle op, zowel fysiek als via internet. Verongelijktheid, frustraties, solidariteit, de behoefte aan identiteit zijn de aanleidingen voor een actie. Ook in organisaties vormen zich zulke internetbroedplaatsen. Het zijn mensen die zich inzetten voor democratie aan de basis, voor kleinschaligheid, voor kunst, cultuur en milieu, kortom, voor een samenleving waarin de mens weer centraal staat. Zij vormen groepen en gaan samen aan het broeden. Een organisatie kan er veel baat bij

hebben als ze weet hoe ze ermee om moet gaan. Hierna bespreek ik enkele voorbeelden van succesvol internetactivisme en van sociale netwerken op internet.

Iemand die heel goed gebruik heeft gemaakt van de sociale netwerken op internet, is de Amerikaanse president Barack Obama. Tijdens zijn verkiezingscampagne had hij zijn website zo ingericht dat aanhangers met elkaar in contact konden komen en spontaan bijeenkomsten konden organiseren. Hij gebruikte het web als communicatiemiddel voor zijn campagne en wist het aantal sympathisanten en donoren tot ongekend hoge aantallen op te voeren. Ook zette hij sociale-netwerksites als My Space en Facebook in om supporters met elkaar in contact te brengen. Enkele van die supporters scoorden hits met videoclips op YouTube. Tijdens zijn verkiezing in 2008 kondigde Obama aan dat hij zijn aanhang ook bij beleidsontwikkeling wil betrekken. Wanneer hij heel veel webactivisten aan zijn zijde heeft, zou hij bijvoorbeeld druk kunnen uitoefenen op congresleden die zich tegen zijn beleid verzetten. Van zijn tegenstander John McCain is bekend dat hij internet nauwelijks gebruikte. Na de verkiezing van Obama werden er meer dan duizend huiskamerbijeenkomsten gehouden, waar Amerikanen over de toekomst van hun land discussieerden. Digitale sociale netwerken De digitale sociale netwerken zijn anders dan de gebruikelijke fysieke netwerken doordat het eerste doel niet is potentiële klanten binnen te halen of relaties aan je te binden. Dat kan wel het resultaat van netwerken zijn, maar is niet het doel. Dan heet het relatiemanagement of acquisitie. Toch levert een goed sociaal relatienetwerk veel op: kennis en informatie, draagvlak voor je activiteiten, persoonlijke en zakelijke ontwikkeling, werk, samenwerking, inzicht in infor-


Internetcampagne van Barack Obama

117


118

mele processen en sociale samenhang. Door het netwerk heb je, kortom, toegang tot oneindig veel mogelijkheden op eigenlijk alle gebieden van je werk en leven. Dat deze sociale netwerken zo’n hoge vlucht nemen komt doordat we minder vanzelfsprekende contacten hebben. Families worden kleiner, we werken niet meer ons hele leven lang bij een en dezelfde baas, ook wonen we niet meer jarenlang in dezelfde buurt. Mensen zijn minder actief in oude, traditionele organisaties, zoals een politieke partij, de kerk, een vakbond, vereniging of kaartclub. We worden als individu individueler, maar tegelijkertijd hebben we behoefte aan een gemeenschap. Het positieve punt van sociale netwerken is dat ze open zijn voor iedereen, ze zijn niet exclusief. Iedereen mag meedoen, niemand wordt buitengesloten. De essentie van sociaal netwerken is het opbouwen en inzetten van een duurzaam, wederzijds waardevol persoonlijk relatienetwerk. Het gaat om de band die je met mensen hebt, niet om het eventuele voordeel. Ik merk regelmatig dat veel mensen niet weten (of zich er niet mee bezig (willen) houden) wat er precies op internet aan de hand is. Daarom noem ik hierna een aantal nieuwe ontwikkelingen. Besef wel dat zo’n lijstje heel snel verandert en dat er bij verschijning van dit boek waarschijnlijk alweer nieuwe vormen zijn ontwikkeld. • Netlog is een sociaal portaal waar 30 miljoen jongeren in Europa bij zijn aangesloten. Dit portaal is een van de vele netwerken van internet. Soms lijkt het voor mensen wel een nieuwe sport om bij zoveel mogelijk netwerken te horen en hun netwerkcijfers te vergroten. Daarom sturen ze zo veel uitnodigingen rond om ‘vriend te worden’. Je scoort als je meer dan 500 geregistreerde relaties hebt. Deze relaties worden systematisch voor je bijgehouden. In theorie kun je met al deze mensen in contact treden en hen aan jouw netwerk toevoegen, e-mail sturen, informatie geven. • Netwerken.blogspot.com is de eerste Nederlandse weblog over netwerken. • Hyves en orkut.com zijn belangrijke sites voor vriendschappelijke contacten. Het zijn online ontmoetingsruimten waarin mensen

Twitteren: ervaringen delen Twitter verbindt mensen niet alleen privé aan elkaar, maar ook zakelijk. Het is een echte connector. Je kunt het gebruiken om ideeën die nog niet helemaal af zijn met anderen te bespreken. Het is een soort sociaal schetsboek. Anderen kunnen je aanvullingen of tips geven. Collega’s op verschillende kantoren of in verschillende landen die aan één project werken, kunnen elkaar via korte berichten op de hoogte houden. Zo gaan ze een band aan met elkaar. Bedrijven maken dan ook steeds meer gebruik van Twitter, bijvoorbeeld om de digitale gemoedstoestand van hun klanten te peilen. Zo gebruiken Starbucks en Dell Twitter om erachter te komen wat hun gebruikers van hun product vinden om daar hun marketing op aan te passen. Ook is Twitter een belangrijk nieuwsmedium geworden. Zo verscheen nieuws over de terroristische aanvallen in Mumbay (november 2008) en de geslaagde noodlanding op de Hudson in New York op Twitter voor de eerste verslaggevers arriveerden. De sleutel tot het succes van sociale netwerken als Twitter is de wederkerigheid, je geeft en je ontvangt. Mensen staan voor elkaar open. Nog een internetfenomeen dat gebruikmaakt van de wederkerigheid is de website kiva.org. Deze site gebruikt sociale-netwerktechnieken om van microkredieten tweerichtingsverkeer te maken. Mensen kunnen er leningen van 25 dollar verstrekken aan ondernemers in ontwikkelingslanden. Zowel de leners als de ontvangers presenteren zich in tekst en beeld. Het gaat er niet om wie het zieligst is, maar wie binnen zijn mogelijkheden kans maakt op succes.

119


met elkaar contact kunnen onderhouden, nieuwe vrienden maken en anderen zoeken die hun interesses delen. • LinkedIn, Xing en Ning zijn zakelijke netwerken. Deze verstevigen de relaties tussen zakenmensen en professionals over de hele wereld.


120

Skoeps: 16 miljoen reporters Internet is één grote vrijplaats, een grote verzameling broedplaatsen, een vrijhaven voor mensen die openlijk hun meningen kenbaar maken en die willen delen met gelijkgestemden. Het is een bron voor onder meer burgerjournalistiek, journalistiek die de bestaande berichtgevingen in de verschillende media aan de kaak stelt en op een eigen manier aanvult. Een goed voorbeeld hiervan is nog steeds Skoeps (ondanks dat ze inmiddels ter ziele zijn), een gemeenschap van 16 miljoen reporters. Als de leden iets meemaakten, legden ze het vast met hun mobieltje of digitale camera en stuurden ze de foto’s en video’s naar Skoeps. De redactie beoordeelde ze op nieuwswaarde en probeerde ze door te verkopen. Lukte dit, dan kreeg je de helft van de opbrengst! Skoeps was een nieuwssite waarop alle foto’s en video’s werden ingezonden door gewone mensen. Het zijn ooggetuigen die een nieuwswaardige gebeurtenis hebben gezien, en die hebben vastgelegd. Internet verbindt niet alleen, maar laat mensen ook massaal samenwerken. Zo werken aan Wikipedia naar schatting 16.000 vrijwilligers mee. Via eBay verdienen 742.000 mensen mede hun brood. Amazon werkt samen met 975.000 andere verkopers. In verbinding staan en nieuws delen zijn in, hot en cool, vooral onder jonge mensen. YouTube is een site waar je allerlei actuele filmpjes op kunt plaatsen en kunt bekijken. In de zomer van 2009 waren er vele filmpjes te zien over de strijd van de oppositie tegen de dictatuur in Iran. Dit is een mooi voorbeeld van internetdemocratie. In verbinding blijven Net als Obama kan een organisatie gebruikmaken van sociale netwerken op internet, bijvoorbeeld om mensen te mobiliseren of om broedplaatsen de gelegenheid te bieden nieuwe organisatienetwerken te vormen of om nieuw organisatorisch engagement te bevorderen. Paul Schnabel, directeur van het Sociaal Cultureel Planbureau, ziet

Broedplaatsengedrag op internet Een van mijn studenten is hoofd personeelszaken bij een grote papierfabriek. Hij vertelde mij en zijn medestudenten dat hij een lijst had van 800 onbeantwoorde mailtjes. Om van de druk af te zijn had hij ze allemaal in een mapje gestopt. Zo waren ze uit zijn zicht en kon hij op zijn scherm weer een nieuwe lijst aanleggen. Hij ging ervan uit dat mensen zich wel zouden melden als ze antwoord wilden op hun mail. We moesten daar allemaal hartelijk om lachen: om zijn creativiteit en relativering van de menselijke omgang in organisaties via internet. Mailtjes toesturen en ze niet beantwoorden hoort bij het gedrag van een klassieke organisatie. Het is te vergelijken met naar vergade-

121


de ‘organisatievorm’ van deze moderne actiegroepen als alternatief voor de piramidale structuur van bijvoorbeeld vakbonden of politieke partijen, met lokale en provinciale afdelingen en daarboven de landelijke top. Jongeren hebben geen zin meer in die lange mars door de instituties. Die klassiek vroeg-twintigste-eeuwse structuren hebben hun tijd gehad. Wanneer de internetgeneratie een probleem ziet, stuurt ze een mailtje naar een aantal vrienden en bedenkt samen een oplossing. Of wanneer ze een vraag hebben zetten ze die op internet en gaan anderen die beantwoorden. Als organisatie kun je gebruikmaken van allerlei sharewaretoepassingen om zulke sociale netwerken te facilieren. Gebruik zulke netwerken wel als databank en communicatieplatform, niet als een archief waar medewerkers min of meer gedwongen worden hun formulieren voor reisdeclaraties en functioneringsgesprekken op te halen en hun personeelshandboek te raadplegen. Dankzij informatietechnologie kunnen organisaties en de samenleving op een nieuwe manier worden ingericht. Er ontstaan nieuwe soorten werkplekken door, de organisatiestructuur en -cultuur worden erdoor veranderd, maar ze vragen ook om een andere mentaliteit, zowel van de moderne medewerker, de kenniswerker, als zijn manager.


122

ringen gaan, daar ‘ja’ zeggen, maar vervolgens ‘nee’ doen en je niet verantwoordelijk voelen voor bepaalde taken en mensen. Zulk passief en onpersoonlijk gedrag past niet bij broedplaatsen, dat blijkt uit de voorbeelden uit dit hoofdstuk. De internettoepassingen die ik hiervoor beschrijf, worden gebruikt om elkaar op ieder moment en overal van de laatste ontwikkelingen op de hoogte te houden, die met elkaar te delen en dan nieuwe acties te bedenken. Dat heeft alleen effect als je actief en snel op elkaar reageert, nieuwe inzichten en ervaringen toevoegt. Betrek daarbij nieuwe belanghebbenden en netwerken. Broedplaatsen gedijen namelijk wanneer de contacten socialer en gemeenschappelijker worden. Wil je zo’n broedplaatssfeer op je werkplek scheppen, dan is het goed voortdurend online en in contact te zijn en te blijven met je collega’s, manager, overheidsbestuurder en anderen en andersom ook. Geef zelf het goede voorbeeld en maak een begin. Concentreer je daarbij op de inhoud, omdat die richting geeft aan het gezamenlijke denken. Je zult zien dat mensen graag met je meedoen, ook in de privétijd. Want er is niets mooiers dan bij een groep te horen en samen te broeden over iets zinvols. Valkuil: de relatie oppervlakkig laten Netwerken, fysiek of online, is een goede manier om het samen broeden te ondersteunen. Vooral op internet is het heel gemakkelijk veel vrienden te maken, maar hoe goed kennen digitale vrienden elkaar echt? Ze zijn wel online, maar niet feitelijk met elkaar bevriend. Oftewel, ze zijn wel verbonden, maar niet in verbinding. Wil je echt wat aan je digitale vrienden hebben, zorg dan voor aanvullende mogelijkheden om je contacten te onderhouden. Ga samen naar een festival, spreek ergens af en probeer ook fysiek een relatie op te bouwen. Dan maak je elkaar in alle opzichten mee. Hierdoor krijg je een compleet beeld van de ander, waardoor je ook een veel rijkere relatie krijgt.

Crisisopstand rond Café Oud Brabant 123


Café Oud Brabant in Oosterhout is een mooi voorbeeld van de manier waarop je mensen kunt mobiliseren met behulp van mobiele telefonie, internet, website en allerlei activiteiten. De aanleiding van het verzet is het voornemen van de gemeente om een populair café met de grond gelijk te maken. Doordat een aannemer een te diepe sleuf heeft gemaakt in de straat, zijn de fundamenten van het café aan het verzakken. Na de verzakking scheurt de achterkant van het pand en dreigt het in elkaar te zakken. Enkele dagen hierna wil de gemeente, zonder overleg met de eigenaar, het hele pand slopen. Een sms-je van de zoon van de uitbater is voldoende om een paar honderd man op de been te brengen: cafébezoekers, omwonenden, ouders met kinderen, jongeren, allerlei mensen die ontevreden zijn over de manier waarop de gemeente met haar inwoners omgaat. Ze zijn zo kwaad over het gemeentelijk beleid dat er een heus volksoproer ontstaat. Er hoeft niet veel meer te gebeuren of ze graven een sleuf rond het gemeentehuis. De emotie is een belangrijke verbindende factor. Iedereen is woest. Allereerst de uitbater van het café, Jan Schellekens. Jan heeft het café samen met zijn vrouw opgezet als buurtcafé en als inspirerende ontmoetingsplaats. Het is niet zijn broodwinning, want hij verdient zijn geld als welzijnswerker. Het café komt voort uit een jaren-zestigidealisme om een niet-commerciële, op mensen gerichte ontmoetingsplaats op te zetten. Een café waarbij hij niet afhankelijk is van subsidiegevers, een experimenteerwereld voor punkers en bejaarden, een thuis en oefenruimte voor bandjes, koren en carnavalsgroepjes, een plek voor miniconferenties over ontwikkelingen rond jongeren. En ook een podium voor popgroepen. Het is de gemeente óf zijn café. Voor de gemeente is het goedkoper het pand af te breken dan een schadevergoeding te geven. Ook wil ze niet toegeven dat ze verzuimd heeft onderzoek te doen naar de bodemomstandigheden in de straat. Ze proberen elkaar op de knieën te krijgen. De affaire levert veel publiciteit op. Ze wordt een historische gebeurtenis die symbool staat voor de overwinning van de straat op de overheid. De straat, de basis, het volk zet de cultuur van de gemeente weg als technocratisch, afstandelijk, protocollair, regentesk, niet medeverantwoordelijk en elitair. Met wethouders die professioneel en bedrijfsmatig zijn, maar geen basis in de gemeente zelf hebben. Uit de grote groep tegenstanders vormt zich een harde kern met een Asterix en Obelixsfeer. Dit collectief van veertig tot vijftig mensen komt een jaar lang iedere zaterdagmiddag bij elkaar in een café tegenover het met hekken afgezette, weggezakte en ge-


124

scheurde pand. De leden van deze kern uiten voortdurend op allerlei sites (waaronder cafeoudbrabant.nl) hun ongenoegen over de gemeente. Jan organiseert deze informele bijeenkomsten in het tegenoverliggende café. Via e-mail nodigt hij mensen uit om mee te denken over de heropbouw en herinrichting van het nieuwe café. Hij weet veel mensen met elkaar te verbinden. Niet alleen mensen die ontevreden zijn over de gang van zaken rond het café, maar ook mensen die ontevreden zijn over de manier waarop de gemeentelijke politiek en het ambtelijk apparaat functioneren. Die onvrede wordt door diverse voorvallen en organisaties gevoed: het afbreken van een wijk, de dienst sociale werkvoorziening die slecht functioneert, de slechte hulpverlening, reorganisaties die allerlei processen verstoren en complottheorieën die argwaan en wantrouwen voeden. Via zijn website cafeoudbrabant.nl houdt Jan zijn medestanders op de hoogte van het strategische spel met de gemeente. Dat spel kan hij aan en vindt hij ook leuk. Het is een spel dat hij kent doordat hij diverse jongerenwerkorganisaties hierover heeft geadviseerd en begeleid. Het is onderdeel van zijn vak en hij weet precies hoe hij zich professioneel moet opstellen. Hij probeert de gemoederen zo koel mogelijk te houden. De harde kern volgt hem overal, ook naar de rechtbank voor het kort geding. Daar is de publieke tribune te klein. Jan wil geen stemming kweken en anderen voor zijn karretje spannen en van hen, op dat moment of later als het café weer open is, afhankelijk zijn. Ook treedt hij de gemeente op een waardige manier tegemoet. Hij weet dat je dan als tegenstander wordt gewaardeerd. Ook verzwijgt hij niets. Openlijk vertelt hij aan iedereen over de schadevergoedingen die hij krijgt om het pand weer op te bouwen. Het doet ertoe dat iedereen alles weet. Jan weet dat je in zulke situaties goed moet nadenken, niet overdrijven, niet manipuleren, interpretaties checken, je verbolgenheid op het juiste moment naar buiten brengen, juiste informatie krijgen en geven. Kortom, je goed wapenen en je strategieën doorspreken met de advocaten. Jan is verrast door de vele positieve effecten: de steun van de mensen, de solidariteit, de creatieve en strategische vondsten, de spontane reacties, het overslaan van positieve sfeer op anderen, zoals de bouwvakkers. Voor de harde kern is het proces heel belangrijk. Zij komen met hun eigen ervaringen en levens en delen die met elkaar. Ze krijgen het gevoel ergens bij te horen en belangrijk te zijn. Ze voelen zich deelgenoten, hebben iets waarover ze kunnen vertellen en ze doen ertoe. Er ontstaan goede vriendschappen. Relaties worden opnieuw gedefinieerd. Steun komt uit onverwachte hoek. Mensen, onder wie verzekeringsexperts, bieden

125


spontaan hun hulp aan. Mensen die afstandelijk zijn, worden persoonlijk. Ze dragen het café en de speciale ontmoetingscultuur die Jan altijd met zijn café beoogde. Café Oud Brabant is nu nieuw. Alles van het eeuwenoude pand – muren, daken, bovenwoning, toiletten, podium, bar enzovoort – is herbouwd. Een jaar na de catastrofe opent Jan zijn café. Enkele weken na de opening geeft hij aan dat de strijd voorbij is en het normale leven weer zijn gangetje moet krijgen.

9 Laat mensen creëren In maart 2009 doe ik mee aan het jaarlijks Rijnlandcongres, dat dit keer samenwerkt met een aantal bedrijven van Het Nieuwe Gilde, een stichting die vakmanschap en kwaliteit in productiebedrijven wil bevorderen. Deze bedrijven hebben allemaal een eigen workshopruimte op een groot landgoed in het midden van het land. Bij aankomst wordt iedereen gevraagd zijn meest prangende Rijnlandse vraag op een button te schrijven. Na de opening gaat iedereen ‘verzitten’, oftewel, de tafels waaraan de deelnemers zitten, worden herschikt op basis van de vragen op de buttons. Zo ontstaan er groepjes mensen die gelijksoortige vragen hebben, waarna ze samen aan tafel bepalen wat hun thema van de dag is. Daarmee gaan ze als groep aan de slag. Iedere tafel heeft een tafelbegeleider en een laptop, die is verbonden met een lokaal netwerk en een redactietafel. Aan de redactietafel wordt alle input verwerkt tot het Rijnlandse Praktijkboek, een handzaam boekje, gemaakt door zo’n 120 auteurs. Aan het eind van de dag liggen alle pagina’s geprint klaar op een speciale productietafel, waarna de deelnemers tijdens de productiesessie zelf hun Praktijkboek bij elkaar rapen, dat vervolgens ter plekke gebonden wordt.

Laat mensen creëren

Scenius en noodzakelijk teamwork Op het Rijnlandcongres komen initiatiefnemers, fans en aanhangers van het Rijnland denken bij elkaar. Ze vormen wat Marc Schuilendburg en Alex de Jong in hun boek Mediapolis een ‘scenius’ noemen. Scenius is een samenvoeging van scene en genius, en verwijst naar een interactief samenwerkingsverband van enthousiaste gebruikers en ontwerpers. Het is een nieuw model van creativiteit, dat veel wordt


128

gebruikt in broedplaatsen. Een scenius is niet afhankelijk van de uitzonderlijke begaafdheid van een enkeling, maar maakt gebruik van de authenticiteit en creativiteit van een groep mensen. Ze vervangt het traditionele model van de autonome genie die in z’n eentje iets nieuws bedenkt. Dat zo’n manier van ontwerpen niet langer voldoet, bleek in de jaren negentig in de computer- en videogamesindustrie. De productiekosten werden zo hoog dat deze door een enkeling niet meer waren op te brengen. Daarom worden nieuwe computer- en videogames tegenwoordig door grote ontwerpteams ontworpen, die de kennis en ervaringen van fans en gebruikers inzetten bij het ontwerpproces. Voordat de games op de markt gebracht worden, krijgen deze deelnemers via sharewaremethoden inspraak in de ontwikkeling van het spel. De ontwerpers zetten zo de kennis en manuren van de actieve gamers in. Succes hang af van samenwerking Broeden is samen knoeien, assembleren, knutselen, cocreëren, uitvinden. Broeden is zoeken naar oplossingen voor complexe problemen. In broedplaatsen ligt de nadruk op samen, het samenwerkingsproces. Broeden is erop gericht gemeenschappelijke doelen te realiseren, zelfs als ze nog vaag zijn. Je kunt erop vertrouwen dat ze steeds duidelijker zullen worden tijdens het broedproces. Vervolgens kijk je wie het best een bijdrage kan leveren om de doelen te bereiken. Wie is waar goed in en hoe kun je zijn expertise het best inzetten? Na een tijd van overmatig coachen, van allerlei soorten functioneringsgesprekken en individugerichte aanpakken komt er in bedrijven meer aandacht voor samenwerkingsprocessen. Volgens Donald Kalff hangt het succes van een onderneming zelfs af van de vraag in hoeverre de medewerkers in staat zijn samen te werken. Geld en techniek zijn niet van doorslaggevend belang, zo stelt hij in zijn boek Modern kapitalisme. Ondernemen betekent dat je voorwaarden schept waaronder teams optimaal tot hun recht komen. Op dit moment gebeurt dat nog zelden. De manier waarop nu doorgaans wordt

129


samengewerkt, is een diep menselijk drama, zo stelt Kalff. Het lukt mensen nog wel om in hun onmiddellijke werkomgeving met redelijk veel plezier te werken, maar direct buiten die kleine kring houdt het samenwerken op. Een bedrijf heeft dus goed functionerende teams nodig. Geen teams die team spelen, een toneelspel waarin personen hun uiterlijk en gedrag aan anderen aanpassen, zoals je kunt lezen in De flexibele mens van socioloog Richard Sennett. In dit messcherp psychogram van de moderne samenleving constateert hij dat teams geen echte teams zijn. Teams noemt hij ‘vernederende oppervlakkigheid in groepsverband’. Teamleiders willen buiten schot blijven en teamleden verloochenen zichzelf. De teams zijn zo vluchtig dat menselijke omgang oppervlakkig is. De leden weten de halve tijd niet wat de ander precies doet, hoe hij zich voelt en wat hij wil. Laat staan dat ze zich in positieve zin met elkaar bemoeien, helpen en ondersteunen. Zo’n los verband van mensen is niet in staat de complexe maatschappelijke vraagstukken aan te pakken, de stortvloed aan werk te verminderen, de toenemende regeldruk aan te pakken of de kloof tussen management en uitvoering te dichten. In zulke teams kun je nooit anderen ter verantwoording roepen en de wezenlijke aard van productiesystemen veranderen. Echte teams werken niet voor de baas, maar voor zichzelf en hun doelgroepen. Maar dan moeten de teamleden wel samen optrekken, naar elkaars wel en wee informeren en elkaar helpen. Ze moeten de vrije ruimte in de organisatie en samenleving zoeken, hun professionele verantwoordelijk pakken, onmogelijke opdrachten weigeren en naar beter werkbare alternatieven zoeken. Ze mogen niet onderdanig zijn en moeten duidelijk maken wanneer er een probleem is dat opgelost moet worden. Kijk naar broedplaatsen als je wilt weten hoe echte teams werken en hoe teamprocessen kunnen verlopen. Bij broeien is samenwerking namelijk het sleutelwoord. Soms verloopt die samenwerking spontaan, zoals bij broedplaatsen van onderop, soms georganiseerd, zoals bij broedplaatsen van bovenaf. De onderlinge kruisbestuiving staat echter altijd voorop. Kortom, in broedplaatsen ervaar je weer wat


130

teamwork inhoudt. Je ervaart dat teams meer zijn dan een optelsom van individuen. In broedplaatsen kun je je zorgen delen, samen nieuwe gemeenschappelijke referentiekaders ontwikkelen en bijzondere resultaten behalen. Er zijn verschillende manieren om die samenwerking te faciliteren. De waarheid spreken Samenwerking is communicatie en Dick Duke, voormalig hoogleraar aan de Universiteit van Michigan, onderscheidt hier drie soorten in: monoloog, dialoog en multiloog. Monoloog is eenrichtingsverkeer, dialoog tweerichtingsverkeer. Multiloog betekent dat je niet in het centrum van de communicatie staat, maar opzij. Je hebt overzicht op het netwerk van mensen om je heen en je koppelt hen op het goede moment rond een bepaald thema aan elkaar. Je spoort hen aan eens met elkaar te gaan praten en daarna anderen erbij te betrekken. Jouw rol bij multiloog is die van gespreksleider: je bepaalt niet de agenda, maar creëert ruimte voor anderen om in gesprek te raken en samen aan de slag te gaan. Multiloog sluit aan op de gedachte dat mensen in een organisatie zelf de waarheid maken. En dat is al een heel oud idee. Zo verwijst Bert Coenen in zijn boek Begeleidingskunde naar het oude Griekse begrip parresia: de waarheid spreken. Dit verwijst naar een sociale praktijk, een vorm van gedrag, waarin deelnemers vrijmoedig, oprecht en onverhuld hun mening geven. Zij durven zichzelf daarbij op het spel te zetten en spreken kritisch en vrijuit. Communicatie, samenwerking, interactie, afstemming en overleg, discussie met elkaar kun je op verschillende manieren bevorderen. Bijvoorbeeld met forums, maar ook laagdrempeliger met green desks, dialoogmethode, spiegelgesprekken, een kapiteinstafel en focusgroepen. Allemaal benaderingen die je op het goede moment kunt inzetten om de samenwerking het gevoel te geven van een scenius, een tijdelijke en bijzondere toestand waarbinnen iets meer mag dan erbuiten. Waarvoor je niet veel hoeft te organiseren en die van tijdelijke aard is.

Guerilla en green desks

131


Een guerrilla desk is een tijdelijke inspirerende werkomgeving op een bijzondere, verlaten en/of leegstaande plek. Het doel is samen te werken op een nieuwe en frisse manier, contacten leggen en inspiratie opdoen. Op een plek waar je normaal niet zo snel zou komen, bijvoorbeeld in de rauwe sfeer van een verlaten loods op een industrieterrein. Binnen één uur wordt die omgebouwd tot een inspirerende werkplek. Tafelbladen schuiven uit auto’s. Schragen worden neergezet. Bloemen, foto’s, een enkele kruidenplant. Caravans als vergaderruimten, laptops opengeklapt, flip-overs als agenda, een pan soep op het vuur, mensen die heen en weer lopen, overleg en ontmoetingen. Misschien krijg je bij deze beschrijving de associatie met krakers en alternatievelingen, maar verkijk je daar niet op. Dit concept is namelijk van en voor moderne kenniswerkers. Ze werken voor één dag samen op deze speciale locatie: architecten, it-mensen, vormgevers, juristen. Een dag dat niets hoeft en veel kan. Aan het eind van de dag wordt alles weer afgebroken. Wat blijft hangen is energie en een sterke herinnering aan de onderlinge samenwerking. Een green desk is een duurzamere vorm. Daarin stelt een organisatie zich open voor voor ‘buitenstaanders’ die daar willen werken. Guerilla en green desks willen mensen aanzetten tot inspirerend denken. Innovatie, ontwikkeling en groei van professionals stimuleren. Samenwerking aanmoedigen. Bijdragen aan cultuurverandering. Van geslotenheid naar openheid, van ‘ieder voor zich’ naar samen. Het is een nieuwe manier van werken, een nieuwe workstyle. Het zijn ontmoetingsplekken. Beschouw het als een uitbreiding op LinkedIn of andere sociale netwerken op internet. Onderzoek of je in je eigen organisatie in lege ruimtes guerilla en green desks kunt opzetten, niet voor één dag, maar voor meer dagen. Zo geef je medewerkers de gelegenheid elkaar op een andere manier te ontmoeten, om zich te presenteren en dwars door de organisatie nieuwe relaties en samenwerkingsprocessen aan te gaan, om te experimenteren in een rauwe omgeving.


132

Forums In de wereld van computergames werkt het forum als een verbindende schakel tussen mensen. Forums zijn ‘plekken’ op internet waar mensen vragen en ervaringen kunnen uitwisselen over de meest uiteenlopende onderwerpen. Dat kun je in je eigen organisatie ook doen. Zet een online forum op, discussie- en informatieplatforms met een berichtenbord. Of hang in de fysieke wereld op veelbezochte plekken als trappenhuizen, koffiehoeken, rokersplekken en kantines, grote flatscreens op, installeer er zitjes met goede koffiemachines en mobiliseer mensen om mee te doen aan broedplaatsen. Dialoogmethode Uitgangspunt van de dialoogmethode is dat niemand het beter weet dan de ander, en dat je open, zonder oordeel, naar elkaar luistert. Het is een uitstekende manier om een bijeenkomst met deelnemers die een verschillende achtergrond hebben, te structureren. Zo krijg je goed zicht op wat er bij de verschillende deelnemers leeft en wat hun belangen zijn. Deze aanpak kan met name van belang zijn wanneer partijen tegenover elkaar staan en toch met elkaar willen of moeten samenwerken. De bijeenkomsten zijn in het begin informeel. Later kun je er experts bij halen om de verschillende posities verder te onderzoeken. Op deze manier ontwikkelt de groep een expertise die gebaseerd is op de ervaring van de deelnemers zelf. Beleidsmakers kunnen vervolgens deze kennis gebruiken om hun beleid verder uit te stippelen. De methode is dan ook een prima instrument om een samenwerking tot stand te brengen tussen medewerkers, professionals en bestuurders. Spiegelgesprekken In spiegelgesprekken vertellen medewerkers hoe ze de werkomgeving ervaren, bijvoorbeeld in een ziekenhuis. Ze komen bij elkaar in een

Kapiteinstafels De kapiteinstafel verwijst naar de captains table op een cruiseschip. Het is de tafel van de kapitein waar hij gasten uitnodigt om aan te schuiven. Je bent dan zijn gast en hij zal zich gastvrij opstellen en goed voor je zorgen. Je kunt naar zijn verhaal luisteren en hem vragen stellen. Dit idee kun je goed toepassen in workshops, bij trainingen en op heidagen. Daar kun je mensen voor uitnodigen en met hen belangrijke vragen bespreken. Ik kom hier in hoofdstuk 13 en 14 nog op terug. Tegelijkertijd kan de kapiteinstafel een steunsysteem voor je organisatie zijn. Mensen waarop je kunt terugvallen voor allerlei zaken. Waarmee je relaties kunt aangaan en nieuwe netwerken kunt opzetten. Of hun netwerken verbinden met die van jou. Zo is er een ondernemingsnetwerk voor vrouwen waarbij de deelnemers anderen uitnodigen om aan te schuiven, zodat de kring steeds groter wordt. Focusgroepen De focusgroepenmethode is een explorerende onderzoeksmethode uit de sociale wetenschappen. Een focusgroep is een informele discussiebijeenkomst onder leiding van een discussieleider waarbij een specifiek onderwerp van verschillende kanten wordt belicht door mensen die er ervaring mee hebben. Zij delen hun meningen, percepties en gevoelens en vertellen over de achterliggende redenen ervan. Focusgroepen kunnen gaan over medezeggenschap, een bepaalde vorm van dienstverlening, het aanbod van het werk op een afdeling of een specifieke zorgvraag. Het product van de focusgroep is een

133


kring en wisselen hun ervaringen uit. Managers en andere betrokkenen zitten er als toehoorders bij en mogen alleen maar luisteren. Van zo’n bijeenkomst wordt een verslag gemaakt dat op de afdelingen wordt besproken. Het spiegelgesprek is bedoeld om de leider bewust te maken van zijn attitude, die hij zo nodig kan veranderen waardoor het werk verbeterd kan worden.

134

geordende lijst van opvattingen en standpunten. Daaruit kan het management ook conclusies trekken.


Valkuil: elkaar overtuigen De grootste valkuil tijdens allerlei bijeenkomsten is dat mensen elkaar van hun gelijk proberen te overtuigen. Dit heet inzetsovertuiging. Als iedereen dat doet, ontstaat er een gesprek waarin mensen niet meer naar elkaar luisteren, maar vooral hun kans afwachten om hun verhaal met nog meer overtuigingskracht naar voren te brengen. In het algemeen doen mensen in broedplaatsen dat ter goeder trouw. Zij zijn zo enthousiast en willen zo graag een bijzondere bijdrage leveren, dat ze als het ware vergeten te luisteren. De oplossing is gerichte vragen te stellen en goed door te vragen. Als je dat een paar keer doet, ontdekt iedereen dat het nieuwe inzichten en nieuwe informatie oplevert. Zodra mensen het gevoel krijgen dat iedereen de kans krijgt zijn verhaal te vertellen, ontstaat er een veilige sfeer waarin het ja-maardenken vervangen wordt door een ja-en-denken. Er ontstaat intermediate space, zoals Manu de Bruyn dat noemt.

Intermediate space 135


De term ‘intermediate space’ is afkomstig van de Engelse psychiater Donald Winnicott, die dit begrip gebruikte voor de tussenruimte die kinderen aanbrengen in hun spel. In die ruimte kan net iets meer dan daarbuiten. Denk aan de ruimte tussen een kind en zijn teddybeer. In die tussenruimte is de communicatie intiem en broeierig, maar ook veilig en vertrouwd. Zo’n sfeer wil Manu De Bruyn oproepen in organisaties, en die sfeer hoort volgens haar bij broedplaatsen. Manu is de dochter van Rogier de Bruyn en samen leiden zij het Creatief Atelier Windekind. Daarnaast is zij docent en trainer bij het cocd, Centrum Ontwikkeling Creatief Denken. De intermediate space, die kinderen van nature om zich heen creëren, is volgens Manu onontbeerlijk voor creativiteit. Zij noemt het ook wel een ‘tussendenkruimte’, een ruimte waar net iets meer gedacht en geëxperimenteerd kan en mag worden dan daarbuiten. Dan kun je vrijer denken en experimenteren en dan borrelen ideeën op. Daarvoor is een sfeer van vertrouwen en veiligheid nodig, zodat mensen zich kwetsbaar durven opstellen. Zo’n ruimte moet je wel afbakenen, omdat je jezelf heel kwetsbaar opstelt. Ze geeft een voorbeeld. Ze vertelt: ‘Denk aan een teamsport, hockey bijvoorbeeld. Als de spelers de kleedkamer binnenlopen met een sporttas, is het eerste wat ze doen die tas wegzetten en zich omkleden. Als ze het veld oplopen, houden ze zich helemaal aan de spelregels van hockey. Pas als dat spel voorbij is, volgen ze andere spelregels en codes, maar niet meer die van hockey.’ Als je met mensen gaat broeden, moet je ook in een soort denkveld stappen, waarbinnen bepaalde spelregels gelden. Die regels zijn bedoeld om een sfeer te creëren waarbij mensen ideeën kunnen bedenken, op een innovatieve manier over dingen kunnen nadenken en waarbij patronen boven tafel komen. Als begeleider van zulke creatieve processen moet je daarbij veiligheid en vertrouwen scheppen, en dat is een hele kunst. De begeleider moet zorgen voor de randvoorwaarden, moet de tussenruimte afbakenen. Wanneer je het idee van intermediate space toepast in broedplaatsen, staat de creativiteit die dan loskomt niet alleen ten dienste van productontwikkeling en innovatie, maar wordt ook het vertrouwen in de organisatie teruggewonnen. De ideeën van Winnicott bieden dus een interessant concept om creatieve samenwerking in broedplaatsen te bevorderen,. omdat een broedplaats echt een fysieke én een mentale ruimte is waar net iets meer kan en mag dan daarbuiten. Waar mensen vaak een heel


136

emotionele band mee hebben. ‘Een vogel zoekt ook zijn nest op een veilige plaats. Want anders ben je een vogel voor de kat’, zegt Manu. Hoe je intemediate spaces creëert en hoe je veiligheid en vertrouwen bevordert, is een heel goede vraag. Daar is ze nog niet helemaal uit. Hoe bouw je vertrouwen en veiligheid op? Hoe creëer je je eigen broedplaats? Het is een van de grootste problemen in organisaties. Hoe bouw je snel, op een degelijke en resultaatgerichte manier, een goeie vertrouwensband op? Wat ze wel weet, is dat eerlijkheid een belangrijke rol speelt. Je moet altijd eerlijk zijn, ook als begeleider. Als je echt voor jezelf een goede broedplaats wilt neerzetten, moet je eerlijk durven zijn. Eerlijkheid impliceert natuurlijk ook kwetsbaarheid. Je moet je kwetsbaar durven opstellen. Dat betekent ook dat je moet durven afgaan. Het kan mislukken, dat moet je accepteren. Maak afspraken met jezelf. Maak voor jezelf duidelijk dat je bepaalde zaken wilt ervaren, erover wilt lezen of bepaalde doelen wilt bereiken. Dat is een bewuste keuze van jezelf. Broedprocessen hebben tijd nodig. ‘Zo’n vogel moet er verdomme ook tijd in willen steken’, aldus Manu de Bruyn. Je stimuleert broedplaatsen door veel heterogeniteit bij elkaar te brengen. Als je een goed creatief team wilt uitbouwen, heb je een groep nodig van idealiter een derde generalisten, een derde specialisten en een derde vreemde eenden of buitenstaanders (klanten, klanten van klanten, kunstenaars, schrijvers). Hoe heterogener hoe beter. Verder heb je nog een goeie mix van mannen en vrouwen, leeftijden, ervaring, culturen nodig. Hiërarchie door elkaar voor zover dat niet verlammend werkt, want er spelen altijd allerlei belangen mee. Als Manu merkt dat er in een groep verborgen agenda’s spelen, dat er bullebakken zitten of veelpraters, gaat ze heel snel over van mondelinge naar schriftelijke ideeëngeneratie, van plenair naar kleine groepjes. Dan zet ze de lastpakken met een verborgen agenda in één groepje. Daar heeft dat groepje last van, maar de rest van de groep veel minder. Of ze zet alle bullebakken bij elkaar. Dan kunnen de andere deelnemers rustig werken. Creativiteit ontstaat wanneer je vreemde contexten bij elkaar brengt. Dat moet je dan ook stimuleren. Daarom werkt Manu bij organisaties in het begin heel duidelijk en een beetje formeel met een aantal spelregels. Zoals: stel het oordeel uit, laat fantasie toe, overschrijd de grens van waarheid en niet-waarheid, zoek analogieën met de natuur, schenk extra aandacht aan onbevangen suggesties en schijnbaar domme dingen. Dit zijn de klassieke regels die de denkruimte afbakenen. Wil je een broedplaats opzetten, dan zul je deze regels eerst formeel moeten instellen en begeleiden. Na een tijdje kun je de formele kant loslaten en wordt het broeden een onderdeel van de houding.

137


Bedenk ook dat broedprocessen tijd nodig hebben. Tijd die er eigenlijk niet is. Vandaar dat Manu het begrip slow thinking introduceert. Dat betekent dat je je brein de tijd gunt zelf aan de gang te gaan. Dan komen er als vanzelf nieuwe combinaties naar boven. Volgens Manu moet het allemaal trager. Wat zij zoekt, zijn fysieke en mentale plekken waar je even de tijd kunt vertragen en langzaam kunt denken. In broedplaatsen moet je die mogelijkheid van slow thinking aanbrengen. Dus handel ideeënsessies niet in een middagje af. Beloon mensen wanneer ze thuis eens hun gedachten laten gaan over ideeën die ten voordele van het bedrijf kunnen komen. Sta speeltijd toe in het bedrijf en geef medewerkers daarvoor geoormerkte uren. Laat hen wel echt spelen. Ga niet iets geforceerds organiseren; met het team naar de sauna of zoiets. Als een mens wil spelen, speelt hij graag op zijn eigen manier. Voorkom dat hij het gevoel krijgt gestuurd te worden door iemand anders om iets te doen wat hij niet leuk vindt. Nog een tip: vraag de mensen op tijd naar hun ideeën. Vaak krijgen medewerkers de uitnodiging voor een creatieve bijeenkomst veel te laat. Ze gaan er dan wel heen, maar hun eerste idee komt pas op de bijeenkomst zelf. Beter is die van tevoren op te laten schrijven. Nodig hen daar in de brief voor uit. Vraag hun minstens drie of vier ideeën mee te brengen. Zo begin je al met zestien ideeën als je met vier man vergadert. Probeer er nog tien bij te denken. Dan krijg je een heel andere kwaliteit van broeden.

Ga op ontdekkingstocht

10 Ga op ontdekkingstocht ‘Ik ben verkleed als een “vlupik”’, vertelt een carnavalsvierder. Dat is iemand die niet luistert, die zijn eigen gang gaat, er wat onverzorgd uitziet, iemand op wie mensen altijd commentaar hebben. Een vlupik is een echte vrijbuiter. Een vrij iemand die niet van structuur en zeker niet van keurslijven houdt. Volgens het woordenboek betekent vrijbuiter: 1. kaper, zeerover; 2. het kaperschip; 3. iemand met zeer vrije opvattingen, avonturier; 4. iemand die zich moeilijk naar wetten en regels schikt. Er staat ook een werkwoord: vrijbuiteren: zonder plan werken of iets ondernemen, werken. Vrijbuiten is een werkwoord. Vrij-buiten is vrij willen zijn, vrij van de kaders van alledag, vrij van regelgeving, van organisaties, van mensen die je op de vingers kijken en tikken, die zich continu met je bemoeien. Vrijbuiters willen de wijde (virtuele) wereld in en relaties aangaan met bekenden en onbekenden. Dit geeft hun het gevoel van avontuur, van spanning, van risico, de kans verzeild te raken in ingewikkelde situaties, van verveling doorbreken, van pieken en dalen, van risico’s nemen. Hedendaagse vrijbuiters zijn free movers en freewheelers. Free movers zijn dynamische jonge mensen die een tijdje in een ander land gaan werken of studeren. Het zijn studenten, freelancers en andere overwegend jonge mensen. Dat zij elders gaan werken of studeren is gemakkelijker geworden nu de barrières tussen de verschillende landen in de Europese economie zijn weggevallen. Ze vertrekken uit eigen land omdat ze nieuwsgierig zijn naar andere culturen en talen. Ze hoppen van land naar land in Europa. Ze gaan in het buitenland studeren, via een uitwisselingsprogramma of op eigen initiatief. Voor mensen uit lagere sociale klassen is de ‘Europese optie’ een manier om sneller hogerop te komen dan in eigen land. Ze omzeilen nationale elite-universiteiten, waar ze hun stigma houden vanwege hun naam, accent


140

of netwerk. Jonge vrouwen en homo’s uit Zuid-Europa ontkomen in een ander land aan de sociale repressie en controle van thuis. Freewheelers vind je bijvoorbeeld in Rotterdam waar ze zich inzetten voor hun omgeving. Zo maken ze deel uit van een Rotterdams project voor de ontwikkeling van een soort witte-fietsenplan, een project rondom afgedankte fietsen in de wijk of een dikke-bandenrace op de autoloze zondag. Ze organiseren steptochten door de stad. Vrijbuiters als vlupikken, free movers en freewheelers zijn mensen die met verwondering en nieuwsgierigheid in het leven staan, die voortdurend op ontdekkingsreis zijn en aan urban walking doen. Ze zijn van groot belang voor broedplaatsen, organisatie en samenleving.

De wandelaar Vrijbuiters zijn ‘actieve wandelaars’. Ze hebben veel weg van Mulder, de hoofdpersoon uit de roman De wandelaar van Adriaan van Dis. Mulder is een welvarende Nederlander die in Parijs woont. Op een van zijn avondwandelingen is hij getuige van een afschuwelijke brand in een overbevolkt pand waarbij meerdere illegale Afrikanen omkomen of gewond raken. Uit dat gebouw komt een hond gerend die Mulder als zijn nieuwe baas kiest. Op hun dagelijkse wandelingen leert Mulder mensen kennen van een andere sociale klasse, zoals daklozen, illegalen en bewoners van verpauperde buitenwijken. Terwijl Parijs geleidelijk in de ban raakt van rellen en een verharding van het illegalenbeleid, leert Mulder de stad en haar bewoners beter kennen. Hij maakt kennis met pater Bruno met wie hij gesprekken heeft over religie, de zin van het leven en morele vraagstukken. Mulder heeft als rijke blanke last van schuldgevoelens. Hij wil graag goed doen, maar heeft moeite los te komen van zijn luxe en aangename leventje. Al wandelend leert hij de andere kant van Parijs en van zichzelf kennen. Hij verwondert zich over de stad, over anderen, over nieuwe maatschappelijke thema’s en vooral ook over zichzelf. Al wandelend ziet hij nieuwe ontwikkelingen en stelt hij zichzelf hierover vragen. Het is een houding die verwondering en nieuwsgierigheid stimuleert, zo essentieel voor broedplaatsen.

Observeer en participeer

141


Een actieve wandelaar durft te slenteren en neemt daar alle tijd voor. Hij is iemand die zonder doel door de stad kuiert, maar wel voeling heeft met de stad en op zoek is naar iets nieuws. Hij laat allerlei indrukken op zich inwerken: van straatmuzikanten, voorbijgangers, etalages, caféterrassen, pleinen, verkeer, bus- en tramhaltes, parken, rivieroevers, gebouwen, van alles wat een stad tot een stad maakt. Hij neemt de tijd en vertraagt zo de tijd. Hij wandelt niet alleen, maar pakt ook een terrasje, vlijt zich neer op een grasveld, gaat aan een leestafel van een bibliotheek of een tafeltje in een museum zitten. Hij kijkt naar passerende mensen en laat allerlei indrukken op zich inwerken. De wandelaar kijkt vanuit zijn ooghoeken. Niet naar bedreigingen, maar naar mogelijkheden. Hij houdt van complexiteit en ziet meerdere lagen in de cultuur. Deze manier van wandelen past bij de snelle veranderingen van de stad en de sensaties die daarbij horen. Je kijkt ongecontroleerd rond, je stelt je open en je verwondert je over wat je ziet en beleeft. Je ontdekt en ziet nieuwe ontwikkelingen en legt nieuwe verbindingen. Je doet nieuwe prikkels op en laat je ideeën bestuiven door je omgeving. De relatieve traagheid van deze manier van wandelen is uitermate geschikt om een omgeving goed te bekijken en subtiele details te ontdekken. Je kunt dit alleen, maar ook samen met anderen doen. Een actieve wandelaar observeert en beweegt zich onder de mensen. Hij praat met hen. Met belangstelling voor de ander stelt hij vragen en luistert hij. Actief wandelen en bewust rondkijken is een houding die je niet alleen in de samenleving, maar ook in je organisatie kunt toepassen. Dan participeer je bewust in je organisatie en denk je na over oplossingen en perspectieven voor allerlei onaanvaardbare ontwikkelingen. Vervolgens ga je samen in broedplaatsen aan de slag om nieuwe modellen te ontwikkelen.


142

Handel vanuit je eigen wezen Zoek actief uit wat voor jou van wezenlijk belang is. Proef en toets je eigen waarden in de praktijk van alle dag. Handel vanuit je eigen wezen. Op deze manier leef je je leven vanuit eigen innerlijke behoefte en doelen. Je bent zo onafhankelijk mogelijk van de beperkingen en verplichtingen die van buitenaf worden opgelegd en je houdt geen rekening met belangen en verwachtingen van anderen. Het is niet eenvoudig zo te leven. Het betekent dat je regelmatig nadenkt en filosofeert over de manier waarop je leeft en bestaat. Alleen en samen met anderen. Dat je je vragen stelt over wie je bent, wat je kunt, in welke mate je je wilt aanpassen, hoe je om gaat met je leven enzovoort. Een broedplaats is een prima plek om dat te doen. Doordat de broedplaats veilig en vertrouwd is (denk aan de intermediate space), is er ruimte om persoonlijke vragen met elkaar te delen. Dat bevordert de openheid en verwondering tegenover de ander. Als je met anderen over persoonlijke dingen kunt praten, is het gemakkelijker om ook over organisatie- en samenlevingsvraagstukken te praten, om gezamenlijk te reflecteren over de zin en onzin van bepaalde ontwikkelingen op je werk of in de maatschappij. De moderne spiritueel Voorbeelden van mensen die vanuit hun eigen innerlijk weten handelen, zijn de zogenaamde ‘moderne spirituelen’. Geen egotrippers, maar sociaal en maatschappelijk geëngageerde mensen. Ze voelen zich verantwoordelijk voor de samenleving, voor hun organisatie en voor elkaar. Ze willen zich bewust met de ander bemoeien, naast hem staan. Hoewel ze regelmatig naar binnen keren om hun innerlijke stem te horen, sluiten ze zich beslist niet voor de buitenwereld af. Integendeel, ze staan midden in de maatschappij en willen daaraan een zinvolle bijdrage leveren. Dit type moderne spiritueel is op de buitenwereld georiënteerd. Hij houdt er een ‘verantwoordelijke burgerschapsstijl’ op na. Hij is maatschappelijk betrokken bij milieubescherming, mensenrechten

Valkuil: reflectie vermijden Organisaties en samenleving weten nog niet goed hoe ze moeten omgaan met vrije mensen, die zichzelf en anderen allerlei vragen stellen. We zijn dat traditioneel niet gewend en over het algemeen is er ook

143


en vluchtelingen en hij geeft gul aan goede doelen. Een broedplaats is een prima plek voor hem om zich niet alleen maatschappelijk, maar ook spiritueel te roeren. Mensen blijken zich volgens socioloog Paul Heelas liever ‘spiritueel’ dan ‘religieus’ te noemen. Bij religie denken mensen aan een kerk en de beperkingen van het geloof, spiritualiteit is vrijer, losser, past meer bij de moderne mens die zelf bepaalt hoe hij leeft. Heelas ziet in zijn New Age Romanticism And Consumptive Capitalism spiritualiteit als ‘een fundamentele verandering in de manier waarop mensen in het leven staan’. Hippe spiritualiteit kan ons echter ook tot egogoden maken. Wees hier opmerkzaam op. In de zoektocht naar onszelf is dan geen plek voor anderen. Als iedereen het eigen geluk nastreeft, wordt de samenleving niet noodzakelijk gelukkig. Individualistische zingeving kan dan uitdraaien op narcisme. Je verbonden voelen met de ander door elkaar in stilte met rust te laten is geen verbondenheid. We zouden de focus op spiritualiteit ook kunnen ombuigen naar ‘levenskunst’. Filosoof Joep Dohmen doet dat. Hij houdt in Over levenskunst een hartstochtelijk pleidooi voor levenskunst, voor een stijlvol en waarachtig leven. Hij bindt de strijd aan met de moraal van de vrijheid-blijheid en met dominante levenshoudingen als onverschilligheid, sentimentaliteit en fundamentalisten. Hij vindt het hoog tijd voor de grote levensvragen als: Wie ben ik en wat vermag ik in deze omstandigheden? Hoe stem ik af op de ander en wat is een goed leven? Dit zijn wezenlijke vragen die om betrokkenheid vragen, niet om egoïsme. Vragen waar je zelf een antwoord op formuleert, wellicht in samenspraak met anderen, maar je vindt je eigen waarheid.


144

geen tijd voor. We gunnen ons geen tijd om na te denken over de betekenis van een organisatie voor de samenleving en voor de medewerkers. Ga vrije en vragende medewerkers echter niet uit de weg. Ga een serieus gesprek met hen aan over de organisatie of de samenleving, over de kwaliteit van werk en leven. Neem daarvoor de tijd. Reis samen ergens naartoe en wandel met hen mee, letterlijk en figuurlijk. Vertel elkaar wat je opvalt, wat je ziet en wat je vindt. Verras elkaar daarmee. Stel daar samen vragen over: wat kun je ervan leren, hoe kun je nieuwe inzichten en ervaringen vertalen naar je eigen omgeving, thuis, vrije tijd en werk? Zo ontwikkel je nieuwe referentiekaders, aanpakken en toepassingen. Betrek hen en hun broedplaatsen bij de ontwikkeling van de organisatie. Verdiep je in jezelf en in de ander. Als mens word je er rijker van, maar als de organisatie en de samenleving ook.

Ruimte voor verdieping 145


John Hacking is studentenpastor aan de universiteit in Nijmegen en leidt me rond in het nieuwe onderkomen van de studentenkerk. Eerst gaan we naar de gemeenschappelijke keuken, dan naar de groepsruimte, de prachtige parkachtige tuin, van de stilteruimte naar de aparte gebedsruimten voor vrouwelijke en mannelijke moslims. Het hoogtepunt is de kerk zelf. Vanuit het halfzwevende plafond valt op een prachtige manier het licht naar binnen. In de ramen en het altaar vallen een paar kleuren op: rood voor de liefde en blauw voor de hemel. John wijst me op de keuken, die achter een glazen wand is geplaatst en vanuit de kerk zichtbaar is. Hij zegt: ‘Kerk en keuken horen bij elkaar. De kerk is voor jezelf, de keuken voor de ontmoeting met de ander. Je moet niet alleen je gedachten, maar vooral ook je gevoel serieus nemen. De kerk wil vooral gastvrij zijn en dit tonen. Dat is niet een kwestie van woorden, maar ook van gedrag.’ Ter illustratie vertelt hij dat zij de enige instelling op het hele universiteitsterrein zijn die mensen sleutels en codes van het alarm geeft. De studentenkerk biedt mensen de gelegenheid allerlei vragen te stellen, via meditatie, visualisatie, lezingen, abdijweekenden, stiltewandelingen en pelgrimstochten. Mensen kunnen er dan ‘geestelijk uit’, volgens John Hacking. Geloven ziet hij als een lange wandeling door het leven, een lange ontdekkingstocht. De studentenkerk is er om mensen dingen te laten ontdekken. Er is echter geen kast met vragen en antwoorden. Mensen kunnen er zichzelf en anderen inspireren, hun vragen en ervaringen uitwisselen. Mensen hebben altijd de ‘waaromvraag’ gesteld. Voor zulke waaromvragen kun je een beroep doen op spiritualiteit. Achter die waaromvragen zitten altijd geestdrift, passie, perspectieven, overtuiging en gedachten. Er zit een bepaalde geesteshouding achter, een houding die inspireert tot openheid, tot dialoog. Als je echt open bent en de stad in gaat, gebeurt er iets met je. Dan ontdek je dat je in dialoog bent met je omgeving. Daar krijg je veel voor terug krijg. Het is een proces, niet een doel, maar een weg. Wel moeten we allemaal zelf die weg gaan. Als we die weg niet gaan, gebeurt er niets. Spiritualiteit en religie gaan over de invulling van ons leven, over de fundamenten ervan. Ze zorgen voor hulpmiddelen om verder te kijken dan onze neus lang is. Voor een zekere geestkracht voor onszelf zodat we betekenisvol bezig kunnen zijn met de ander. Het onderscheid tussen spirituelen die vooral met zichzelf en met hen die met de ander bezig zijn, vindt John te simpel. Er zit meer aan. Onder meer de vraag waarom we ons überhaupt zouden inzetten voor de ander.

De broedfactor

146

Volgens John gaat het in het leven niet om geld of status. In ieder mens zit een dieper verlangen, een soort leegte die we niet kunnen opvullen. Waarin alles mogelijk is. Het is de kunst om die leegte open te houden, net als onze toekomst. Geloof is durven te vertrouwen op wat op onze weg komt. Het is trouw zijn aan onszelf en aan de mensen met wie we te maken krijgen. Geloof kunnen we niet kopen bij de supermarkt, maar moeten we ontdekken. Nieuwsgierigheid, verwondering en openheid zijn daarbij belangrijk. Hoe staan we in de werkelijkheid en hoe reageren we op de dingen om ons heen? Kijk vooral niet te functionalistisch naar zo’n broedproces in jezelf. Het heeft tijd nodig. Natuurlijk moet je wel voor de goede omstandigheden zorgen. Kijk naar wat er ontstaat, dan ontdek je nieuwe oplossingen en werkwijzen. Over wat er gebeurt, waarom het zinvol is om door de stad te wandelen, om te broeden, wat de zin is van broeden, wat de winst is voor jou en wat het oplevert aan materiële en immateriële dingen.

Wissel kennis en ervaring uit

11 Wissel kennis en ervaring uit Ik vind het heel ontroerend als ik in de krant lees dat een islamitische jongen en een joods meisje, beiden 21 jaar, op een vmbo-school in Utrecht les geven over het conflict in het Midden-Oosten. Samen geven deze twee zogenoemde peer educators zes lessen, drie over de Tweede Wereldoorlog én drie over het conflict in het Midden-Oosten. In de klas spelen ze onder andere samen met de zeventienjarige leerlingen de Verenigde Naties na. Met hun lessen hopen ze de leerlingen meer kennis bij te brengen, inzicht te geven in de achtergrond van het conflict en de zwart-witopvattingen te nuanceren. Ook wil dit joods-islamitische duo de vooroordelen doorbreken. Hun lesstof is ontwikkeld door adviesbureau Diversion, dat het initiatief nam naar aanleiding van het incident in Amsterdamse stadsdeel De Baarsjes in 2003, toen jongeren de dodenherdenking verstoorden. Peer education lijkt een beetje op opnieuw het wiel uitvinden, want uiteindelijk geven de eigen docenten ook les over de oorlog. Daardoor lijken de lessen van het duo misschien overbodig, maar dat zijn ze beslist niet. Ze zijn noodzakelijk voor het leerproces van de jongeren. Het is net als met opvoeding: kinderen moeten sommige dingen gewoon zelf uitvinden. Dat ze zelf het wiel uitvinden is belangrijk voor hun ontwikkeling. Een ander voorbeeld van dat principe is de Lindehageschool in Zevenaar, waar de leerlingen chatten met hun leeftijdsgenootjes in een Duitse school. Ze maken gebruik van grote digitale borden, uitvergrote beeldschermen die in hun klas hangen. Ze gaan er met z’n allen voor zitten en skypen met de kinderen over hun situatie. Deze uitwisseling lijkt heel veel op het project van de Franse onderwijzer Celestin Freinet, die de kinderen uit een boerendorp in de Franse Alpen brieven liet schrijven en krantjes liet


150

drukken om met stadskinderen het eenvoudige plattelandsleven te delen. Zijn aanpak is nu door de kinderen uit Zevenaar gedigitaliseerd. Mensen pakken nieuwe ontwikkelingen pas op wanneer ze met anderen hun kennis en ervaring uitwisselen. Wanneer ze elkaar les gaan geven, want dan weten ze pas echt waarover het gaat. Maar ze leren zelf ook veel wanneer ze anderen lesgeven. Klopt het wel wat je denkt te weten? Kun je je ervaring ook op andere manieren aanwenden? Door te leren van anderen en anderen te onderwijzen kun je beter keuzes maken en nieuwe oplossingen en trajecten bedenken voor complexe problemen.

Kennis mobiliseren Onze samenleving is een risicomaatschappij, aldus de Duitse socioloog Ulrich Beck in zijn boek De wereld als risicomaatschappij. Het is een maatschappij die geconfronteerd wordt met allerlei industriële catastrofen als de gekkekoeienziekte, files, smog, het gat in de ozonlaag, klimaatverandering, (bijna)ongelukken in kerncentrales, genetische manipulatie. Een maatschappij waar de instituties op een schandaleuze manier falen, met als zichtbare dieptepunt de huidige kredietcrisis. Hij noemt dat ‘maatschappelijke vernietiging’. Volgens Beck moeten individuen en coalities een nieuwe gemeenschappelijke visie tot stand brengen om zulke ongewenste ontwikkelingen in de maatschappij tegen te gaan. Klokkenluiders en wetenschappers die tegen de stroom ingaan, zijn uitgesproken voorbeelden van mensen die dat daadwerkelijk doen, evenals plaatselijke actiegroepen. Gezamenlijk vormen ze de motor van een protestbeweging die de agenda van de gevestigde politiek doet verschuiven. De aanknopingspunten voor de verdere ontwikkeling van de maatschappij vinden we niet bij de traditionele instanties, maar bij burgerinitiatieven, denktanks en andere broedplaatsen van bovenaf en van onderop. Zij leveren de creativiteit die bij traditionele instanties ontbreekt. Beck noemt dit krachtenveld ‘subpolitiek’ en politisering van onderop. Daarmee bedoelt hij dat politieke ontwikkelingen tot stand komen buiten het politieke ‘machtscentrum’ om. Daar kan iedereen aan bijdragen, bijvoorbeeld door naar een bepaalde super-

Inhoud geeft energie Mensen in broedplaatsen praten graag over inhoudelijke zaken, over hun werk en hun professie. Ze krijgen energie door met anderen over hun vak te praten, over hun doelgroepen, maatschappelijke ontwikkelingen en nieuwe methoden. Ze hebben veel ideeën, die ze graag beschikbaar stellen aan anderen. Ze ontwikkelen een vorm van kennis ontwikkelen die leidt tot bezieling, creativiteit en innovatie. Daarbij gaat het om diepere waarden, over de vraag hoe we betekenisvol met elkaar kunnen omgaan in een samenwerkingsvorm die ten goede komt aan de ontwikkeling van alle belanghebbenden in en rond een organisatie. Dit gedachtegoed wordt mooi uitgewerkt in het boek Vrije ruimte van Kessels, Broers en Mostert. Zij hebben het over het verschil tussen de instrumentele aspecten van het leven en de inhoudelijke. Tot de instrumentele kant horen onderwerpen als besturen, organiseren en management, klantgerichtheid, efficiency, kostenbeheersing enzovoort, aldus de auteurs. Het denken en praten over de inhoudelijke zaken noemen zij ‘substantieel denken’. Dit denken leidt tot bezieling, creativiteit, innovatie

151


markt te gaan, door keuzes op het werk, door in een laboratorium een bepaald experiment wel of niet uit te voeren. Of door in een bedrijf een bepaalde productielijn wel of niet te ontwikkelen. Door samen te reflecteren, na te denken en te leren krijgen we nieuwe inzichten in het spanningsveld tussen mens en samenleving, tussen mens en culturele ontwikkelingen. Bezinning, ontwikkelingen zichtbaar en bespreekbaar maken zijn noodzakelijk. Dat houdt in dat we reflecteren op de langetermijneffecten van ons handelen en dat we de verantwoordelijkheid nemen voor onze keuzes. Door samen te leren zijn we beter in staat met de vele keuzeproblemen om te gaan, waardoor we minder last hebben van verwarring. Dat is nodig omdat we volgens Beck in een doe-het-zelfsamenleving leven, waarin we worden teruggeworpen op onszelf. Dan kunnen we maar beter zelf de verantwoordelijkheid nemen voor de zingeving van ons leven.


152

en vergroot de vrijheid. Het is een vorm van denken en spreken waarin we onze verhalen, onze alledaagse zorgen met al hun praktische aspecten beschouwen in het licht van onze oorspronkelijke uitgangspunten. Dan gaat het over diepere waarden, over de vraag wat en of we met elkaar te maken willen hebben. Dan zijn we meer gericht op het grotere, gemeenschappelijke belang dan op het directe eigen belang. Bij die manier van denken worden wij vrijer, en gaan we ons authentieker en persoonlijker gedragen. Substantieel denken brengt mensen in beweging, maakt dat ze iets beginnen, gaan groeien. Samen zoeken naar nieuwe kennis Ook viroloog Jaap Goudsmit is er groot voorstander van dat verschillende groepen mensen elkaar tegenkomen en een stevig onderbouwd debat voeren. Volgens hem moet je talent en goede leermeesters bij elkaar brengen, die vervolgens gezamenlijk een zoektocht naar nieuwe kennis ondernemen. Hij wil het vlakke Nederlandse landschap ‘omvormen in een berglandschap met vele toppen’, zo valt te lezen in zijn pamflet ‘Tegen de vlakte’. Zijn oproep luidt: ‘Denk door, denk na en let kritisch op de onderbouwing van een mening, laat je niet leiden door het oppervlakkige geroep in praatprogramma’s op tv, koop alle dvd’s over een onderwerp, lees er alle boeken over en laat zien wat de kenmerken van het thema zijn, voer met elkaar een zindelijk debat.’ Op die behoefte aan kennis en uitwisseling wordt ingespeeld door bibliotheken, creatieve werkplaatsen, en filmhuizen die thema-avonden organiseren met experts. Zo zet politiek-cultureel centrum De Balie in Amsterdam zich al jaren in om de vastgeroeste kaders voor het ‘politieke en culturele’ te doorbreken, met theater, politiek en film. Zo organiseert het Lux-theater in Nijmegen jaarlijks ongeveer honderd debatten over grote thema’s als globalisering, gezondheidszorg, multiculturaliteit, milieu, klimaat en ruimtelijke ordening. Het zijn thema’s over de maatschappelijk ontwikkelingen die ik in hoofdstuk 1 heb beschreven. Op zulke avonden ontmoeten allerlei experts

Goede gesprekken leren voeren Een paar manieren om een goed inhoudelijk gesprek te voeren zijn het socratisch en het dialoogcafé. Beide methoden brengen allerlei mensen bij elkaar, die allemaal de hoofdrol spelen. Er zijn geen toeschouwers, iedereen praat mee. Wel is er een gespreksleider die geschoold is in gesprekstechnieken. En er zijn richtlijnen waar ze zich aan houden, zoals: • Open je geest: luister met respect naar alle ingebrachte gezichtspunten. • Open je hart: stel je oordeel zo lang mogelijk uit. • Wees nieuwsgierig: streef naar begrijpen, niet naar overtuigen.

153


elkaar. Ze houden een inleiding en discussiëren met elkaar onder leiding van een professionele gespreksleider. Vaak wordt de zaal erbij betrokken. Aan het eind van de avond zijn de bezoekers geïnformeerd over de laatste nieuwe ontwikkelingen en inzichten, en hebben de experts hun ideeën in de ‘praktijk’ kunnen toetsen. Die interactie tussen verschillende deskundigen en groepen waarbij kennis wordt uitgewisseld is ook essentieel in managementopleidingen. Die zouden veel meer aandacht kunnen besteden aan inhoudelijke debatten. Aan gesprekken tussen docenten en studenten over de spanning tussen het materiële en de cultuur; over de sferen in ons leven en de logica van de markt; over het geld en de logica van het sociale leven en de collegialiteit. Nu worden studenten te eenzijdig opgeleid. Ze concentreren zich te veel op één specialisme, waardoor ze het zicht op het geheel kwijtraken. Door gesprekken te voeren met allerlei mensen ontwikkelen managementstudenten meer inzicht in hun eigen wereld. Ze krijgen daardoor een ander begrip van complexiteit en ontdekken dat ze iets kunnen bijdragen aan de wereld. Daarom zou het goed zijn wanneer managementopleidingen meer lessen sociologie en filosofie in hun programma opnamen, of wanneer managementstudenten een maatschappelijke stage zouden doen of en deelnemen aan een broedplaats.


154

• Ga voor ontdekking: laat vooronderstellingen los, ga voor nieuwe inzichten. • Wees echt: vertel je persoonlijke ervaringen, niet enkel je mening. • Wees kort: spreek eerlijk en met diepgang zonder uit te wijden. • Voel je vrij: geen besluiten, geen onmiddelijke acties. Geniet van het gesprek. Inhoudelijke gesprekken kun je uiteraard ook op internet voeren. Enkele richtlijnen voor dit soort gesprekken: breng je profiel op smaak, versier je naam, schuif bij kringen aan, laat anderen zien dat je hun reactie hebt gelezen (social bookmarking), voeg je vrije gedachten toe, abonneer je op nieuwsbrieven (feeds), ga naar evenementen. Onderweg leren In een snel veranderende omgeving is het nodig van elkaar te leren omdat we dan beter onze positie kunnen bepalen. Het best doen we dat op een informele manier. Schep daarvoor zo gunstig mogelijke voorwaarden, bijvoorbeeld een persoonlijke, herkenbare en veilige omgeving met een minimum aan bureaucratie. Een manier die mij zelf erg aanspreekt is de excursie of rondleiding. Ik heb dat veel met mijn studenten gedaan. We gaan samen op stap en leren onderweg. Op deze manier leren mensen heel intensief. Samen in een auto, bus of vliegtuig vind je talloze goede gelegenheden om met elkaar te bespreken wat je wel en niet boeit. Tegelijkertijd verlaagt samen reizen de drempels, verbroedert het en maakt het de relatie gelijkwaardig. In hoofdstuk 5 beschreef ik al de rondreis die ik in 2008 met een aantal mensen maakte. De deelnemers van die reis waren allemaal managementtrainers en organisatieconsultants die zich verbonden voelen door het Rijnland denken. Elke dag was één groepslid verantwoordelijk voor een gespreksthema en een aantal vragen. Enkele thema’s waren mindfulness,

Van elkaar leren Een broedplaats is een plek waar mensen naartoe komen om hun verhalen te vertellen. Geef hun die ruimte. Dat is belangrijk om een intensief leerproces in gang te zetten. Geef mensen het podium en je ziet hen opbloeien. Eindelijk iemand die echte aandacht voor hen heeft, die gebruikmaakt van hun expertise, van hun verborgen kennis en ervaringen. Mensen willen laten zien wat ze weten, wat ze kunnen. Ze vertellen niet alleen over hun werk, maar ook over hun hobby’s en hun persoonlijke omstandigheden. Door ook daarnaar te luisteren ontdek je waartoe iemand in staat is, wat hij graag doet en waar hij goed in is. Ook al heeft zijn verhaal niet meteen betrekking op je werk of op jou als persoon, je zult merken dat er altijd aanknopingspunten bij zitten. Zo ontstaan nieuwe verbindingen, andere combinaties en echte cross-overs. Als je ziet dat een ander ergens goed in is, vertel hem dat dan ook. Vertel hem dat hij iets bijzonders doet of tot iets bijzonders in staat is. Gun hem het podium, dan gunt hij jou dat misschien ook. Zoek de ander op en zet hem op het voetstuk dat hij verdient.

155


machtsbolwerken doorbreken met een netwerkbenadering, coöperatieve anarchie in de organisatie en de dominantie van managers. In de auto’s bespraken de verschillende groepjes het thema en de vragen. Halverwege werd de samenstelling gewisseld; de chauffeur bracht de nieuwe groep op de hoogte van de eerdere conclusies. ’s Avonds leidde het gezamenlijke diner weer tot nieuwe discussies. Op deze manier samen op reis gaan is een open programma met een minimum aan organisatie en veel persoonlijke ruimte. Iedereen bepaalt een deel van het programma, krijgt zijn podium, presenteert de onderwerpen die hem bezighouden, stuurt en ontvangt de aandacht die hij/zij wil. Je leert er enorm van. Deze vorm kan iedereen toepassen. Zo kun je elk autoritje met collega’s naar een organisatie of een congres beginnen met een vraag en een thema waarover je discussieert. Alle inzittenden komen op de plaats van bestemming met nieuwe inzichten.


156

Valkuil: leren zwemmen uit een boek ‘Ik heb niet uit een boek leren zwemmen, maar door veel te doen,’ zegt Ben Decock in het interview in hoofdstuk 5. Oftewel, mensen moeten zelf leren lopen, zelf vallen en zelf andere perspectieven ontdekken. Ze moeten aan den lijve ondervinden wat bepaalde visies in de praktijk betekenen en hoe ze die moeten toepassen. De belangrijkste vaardigheid die ze moeten leren, is improvisatietalent. Want op een gegeven moment redden we het niet meer met ons planmatig denken, met wat we hebben geleerd, met onze vaardigheden. Dan zijn we alle trucs kwijt en moeten we iets nieuws leren. We dienen te leren dat we met het moment moeten werken, stilstaan bij wat er gebeurt, dingen loslaten, dingen op een andere manier doen. Het onbekende ingaan en op een ander niveau komen. Dit is een zoektocht, een queeste. Voor zo’n zoektocht zijn avonturiers nodig, mensen die niet bang zijn voor het onverwachte. Mensen die heldhaftig zijn en met onzekerheid kunnen omgaan, die zich met een zekere naïviteit willen laten verrassen door wat ze tegenkomen. Waarschuw hen niet voortdurend voor alle mogelijke gevaren. Laat hen zelf ontdekken wat hun zwakke en sterke kanten zijn. Ga ervan uit dat ze de problemen op hun manier oplossen. Dat zijn voor hen unieke momenten. Vertrouw hierop.

Leren omgaan met spanningsvelden 157


Iemand die uit eigen ervaring weet van het spanningsveld tussen een broedplaats en een klassieke organisatie, is Marijn Peperkamp, werkzaam bij mensenrechtenorganisatie Justitia et Pax. Daarvoor was ze actief bij de Campagne tegen Wapenhandel, en het lhump, het Landelijk Hogeschool en Universitair Milieu Platform, en dwars, de jongerenpoot van Groen Links. Ze studeerde sociaal-juridische dienstverlening en culturele antropologie. Voor deze studie schreef ze een afstudeerscriptie over de Linkse Beweging in Indonesië. Vooral in het lhump zag Marijn hoe snel een activistische studentenorganisatie op een normale organisatie gaat lijken zodra ze subsidie aanvragen en die ook ontvangen. Ze heeft gemerkt dat de denkrichtingen dan niet meer vrij zijn. Als je het hier niet met elkaar over hebt, dwingt de subsidie je andere dingen te doen dan je leuk en nuttig vindt. Dit zie je volgens haar vaker bij groepen die ooit een activistische achtergrond hadden, zoals organisaties als novib en Green Peace. Marijn noemt ze social movement organizations, niet te verwarren met social movements, actiegroepen die voor beweging zorgen en die niet structureel worden gesubsidieerd. Het zijn meer politiek geëngageerde vriendenclubs, waar gezelligheid heerst en waar ruimte is voor allerlei gekke ideeën. Voor de geïnstitutionaliseerde actie-organisaties is het heel moeilijk om de sfeer van een broedplaats vast te houden, omdat ze voortdurend in de weer zijn met subsidies en met projecten die moeten scoren. Voor de broedplaatssfeer heb je creatieve mensen met lef nodig, die de touwtjes in handen nemen om de organisatie de andere kant uit te sturen. Die de gesprekken aanzwengelen en de uitwisseling van kennis en ervaring bevorderen. Ook benadrukt ze dat een actiegroep niet per se een broedplaats is. Zo gaat in sommige groepen meer tijd zitten in vergaderen en in het uitvechten van persoonlijke geschillen dan in actie. Dan krijgt het overleg het karakter van een organisatie omdat het uitgaat van machtsverschillen. Deze zitten idealiter niet in broedplaatsen. Daardoor wordt de ruimte voor gezamenlijke reflectie en verdieping kleiner. Toch zullen machtsverschillen op een gegeven moment een rol gaan spelen in alle soorten broedplaatsen. Ze heeft dat zelf meegemaakt na de val van Soeharto in 1998, toen ze voor haar scriptie in Jogjakarta was. In die periode kwam bij veel groepen energie vrij die het groepsbelang oversteeg. Het maakte niet uit waar iemand politiek gezien stond, samen verzetten mensen zich tegen de bestaande orde. Na een tijd begonnen de ideologische verschillen echter weer op te spelen en ontstond er een machtsstrijd tussen de linkse en de fundamentalistische benaderingen. De beweging


158

kwam tot stilstand in de dogma’s van de verschillende groepen. De oudgedienden bleven vasthouden aan hun ideeën waardoor er geen ruimte was om te broeien en om kritiek te geven. Van dialoog is dan geen sprake meer. Je voorkomt zo’n proces van verstarring door te accepteren dat een broedplaats niet iets vasts is. Een broedplaats is tijdelijk. Dat betekent dat, als je een broedplaats wilt blijven, je steeds nieuwe mensen met nieuwe kennis en ervaring moet toelaten, dat je steeds nieuwe verbanden met andere groepen moet aangaan, niet uit moet zijn op het eigen bestaan en meer moet uitgaan van het proces en de effecten daarvan. Dit advies is tegenstrijdig aan de behoefte om een langere bestaansgeschiedenis op te bouwen, die nodig is om serieus genomen te worden door de overheid en om subsidies te verwerven voor nieuwe en vervolgprojecten. Dit is de spagaat waar organisaties als novib en Greenpeace mee worstelen. Voor zulke organisaties is het heel lastig een broedplaats te blijven. Ook daar werken mensen die behoefte hebben aan continuïteit en die materiële randvoorwaarden nodig hebben. Je moet daar samen over na blijven denken. Daarom organiseren veel ngo’s brainstormbijeenkomsten met jongeren om de broedplaatsssfeer weer terug te krijgen. Eigenlijk heb je voor een broedplaats mensen nodig die niets te verliezen hebben. Geen economische verantwoordelijkheid hebben. Niet onder controle staan van hun familie. Die tegendraads zijn, hun mening durven te vertellen, hun gevoelens uiten, radicale actievormen kiezen, hun positie in gevaar brengen en dingen op het spel zetten. Dat heet biografische beschikbaarheid. Het is niet voor niets dat het vaak jonge mensen zijn die actief zijn in broedplaatsen. De basis van succes van een broedplaats is dat het lijkt op een verhaal uit een spannend jongensboek: samen dingen doen die net over het randje zijn. Zorg er wel voor dat de broedplaats een hoger doel heeft en dat de resultaten binnen handbereik liggen. Het is bijvoorbeeld makkelijker om mensen te mobiliseren om het kappen van bomen in de eigen wijk tegen te houden dan om actie te voeren tegen de milieuproblemen in de wereld. Zo’n combinatie van een hoger doel en bereikbare resultaten had de Groen Front-groep. Deze groep wist heel veel mensen bij hun actie in de gemeente Onderbanken bij Brunssum te betrekken, trok veel media-aandacht en vergrootte tegelijkertijd het milieubewustzijn van de inwoners van de gemeente Onderbanken. Er is toen voortdurend gediscussieerd over doelen en werkwijzen. Hoewel het idee van een broedplaats is dat die vrij is van regels, heersen er in broedplaatsen, zoals kraakpanden en woongroepen, toch vaak bepaalde normen. Ze worden echter niet altijd uitgesproken wat tot wrevel kan leiden. Zo kunnen de deelnemers de

159


verwachting hebben dat alles kan, dat mensen altijd kunnen blijven slapen, dat de muziek hard kan staan en dat iedereen wel eens kookt en schoonmaakt. Wanneer die regels niet worden uitgesproken, kunnen ze voor de nodige spanning zorgen. Niet iedereen denkt er namelijk hetzelfde over. Zo zullen mensen met een baan ander opvattingen hebben dan mensen zonder baan. Ook in linkse organisaties met een anarchistische inslag moeten er vanuit het principe dat er geen regels zijn, toch regels zijn. Het is daarom de kunst om het wel en ook weer niet te veel over de (on)uitgesproken regels te hebben. Als je het er niet over hebt, ontstaan er onuitgesproken regels waar mensen niet meer achterstaan, neemt het vertrouwen af, krijg je een machtsstrijd, valt de groep uiteen in allerlei eilandjes, gaat iedereen zijn eigen gang en wordt er nergens meer over gepraat. Heb je het te veel over de regels, dan kan de broedplaats een klassieke organisatie worden, wordt er te veel vastgelegd, ontstaat er navelstaarderij en kan de groep door de regels niet meer naar buiten kijken en de klant bedienen. Een broedplaats functioneert het best wanneer ze naar buiten blijft kijken, regelmatig nieuwe mensen toelaat, oudgedienden en nieuwkomers met elkaar laat overleggen, om de zes weken de balans opmaakt van wat wel en niet gebeurd is en wanneer de deelnemers bij elkaar binnen lopen zodat ze feeling houden met wat er gaande is. Dan is het de beste plek om te leren en creatieve ideeën op te doen en te realiseren.

Stimuleer gezonde bemoeizucht

12 Stimuleer gezonde bemoeizucht In een vakantie las ik het spannende politieboek Misdaad in Marseille van de Franse auteur Jean Claude Izzot. De auteur weet perfect de sfeer van Marseille op te roepen. Het is een dik boek, dat uit drie delen bestaat. Het tweede deel heet Chourmo. Het boek gaat over Algerijnse jongeren die niet kunnen aanzien hoe hun stad Marseille verloedert en die zich daartegen verzetten. De hoofdpersoon van dit boek, de sympathieke vrijbuiter Mondale, werkt met de jongeren samen, eerst als inspecteur binnen het politiesysteem, daarna – als hij het systeem gefrustreerd heeft verlaten – als maatschappelijk betrokken inwoner van Marseille. Samen bemoeien ze zich met de stad. Het hierna volgende stukje tekst komt uit een dialoog met de Algerijnse jongeren. Zij vragen Mondale of hij weet wat Chourmo is. Zijn reactie luidt: ‘Ik wist het. Chourmo, in het Provençaals is het bagno. Het oord waar boeven zitten die tot galeien zijn veroordeeld. In Marseille wisten we wat galeien waren. Om daar terecht te komen hoefde je je vader of moeder niet te vermoorden, zoals twee eeuwen geleden. Nee, tegenwoordig hoef je alleen maar jong te zijn, immigrant of niet. De fanclub van Massilia Sound System, de meest losgeslagen raggamuffin-groep, had de uitdrukking weer opgepakt. Sindsdien werd er met Chourmo zowel een ontmoetingsplaats bedoeld als de fanclubs. Ze waren met tweehonderdvijftig, misschien driehonderd. Ze “supporten” nu meerdere bands: Massilia, Les Fabulous, Bouduchon, de Black Lions, Hypnotik, Wadada. Die hadden onlangs gezamenlijk een fantastisch album uitgebracht. Ragga Baletti. Daar kicken ze op. Het wezenlijke van Chourmo is dat mensen elkaar ontmoeten. Zich “tegen elkaar aan bemoeien”, zoals ze in Marseille zeggen. Met andermans zaken, en omgekeerd. Er bestond een Chourmogeest. Je was niet meer uit een wijk of buurt. Je was Chourmo. In dezelfde galei, en roeien maar! Om eruit te komen. Samen. Rástafada, zogezegd.’


162

Dichterbij huis zien we ook vele vormen van Chourmo, voorbeelden van mensen die zich ermee bemoeien. Bijvoorbeeld de jonge rappers uit de Utrechtse achterstandswijken Overvecht, Zuilen en Kanaleneiland die dankzij het project Utreg Represents de mogelijkheid hebben gekregen hun tracks op te nemen. Een van de rappers is mc Loki, die met de track Blijf van mijn wijk af de positieve en negatieve kanten van de wijk wil laten zien. Hij wil niet dat het een wijk wordt als de voorsteden van Frankrijk. De rapoptredens worden vastgelegd door een team van Ucee Station, een digitaal jongerenplatform met een eigen website voor en door Utrechtse jongeren, met zelf geproduceerde radioshows, filmpjes en artikelen. Het platform heeft een eigen studio in het cultuurhuis Stefanus. De website heeft een duidelijk educatieve functie en wordt mede gesubsidieerd door de gemeente.

Je verantwoordelijk voelen voor de ander Filosofen van de dialoog, zoals Martin Buber, Erich Fromm en Jozeph Tischner, houden zich bezig met de problematiek van het mens zijn, van ‘het Ik’ in relatie met ‘de Ander’. Ze gaan ervan uit dat we ons verantwoordelijk voelen voor de ander. De ander onderscheidt zich van het ik door huidskleur, nationaliteit of godsdienst. Hij houdt ons een spiegel voor. Wanneer we onverschillig zijn tegenover vreemden, zullen we onszelf niet leren kennen. De filosofen van de dialoog wijzen dan ook op de noodzaak van wederzijdse toenadering, openheid en welwillendheid. De dialoog is noodzakelijk omdat er steeds meer hybride culturen ontstaan en de ander een hybride identiteit krijgt. Hij is niet meer eenduidig. Denk aan situaties waar meerdere culturen en tegenstrijdige werelden bij elkaar komen. Daardoor wordt het steeds moeilijker om te bepalen wie we zijn, om onze identiteit af te bakenen. Waar horen we sociaal en cultureel gezien bij? Om die vraag te beantwoorden moeten we in dialoog gaan met de ander. De Poolse journalist, kosmopoliet en grootmeester van de literaire reportage, Ryszard Kapuscinski, propageert eveneens de ontmoeting met de ander. Een jaar voor zijn dood in 2007 bundelde hij een reeks essays die samen een eerbetoon vormen aan de steeds terugkerende hoofdpersoon in zijn oeuvre: de ander. Kapuscinski

163


reisde het grootste deel van zijn leven door landen in Afrika, LatijnsAmerika en Azïe. Hij deed verslag van 27 revoluties en staatsgrepen en hij werd vier maal ter dood veroordeeld. Het zoeken naar en onderzoeken van ‘ontmoeting’ was zijn levenswerk. Deze Poolse correspondent, de reporter van de eeuw genoemd, was een aanhanger van de filosofie van de dialoog, het gesprek met de ander. In zijn filosofie van de ander besteedt hij veel aandacht aan Emmanuel Lévinas, een joods-Franse filosoof van Litouwse afkomst die zich afzet tegen de onverschilligheid jegens vreemden. Voor Lévinas is de ontmoeting de meest elementaire ervaring die ons toont dat ik niet zonder de ander kan bestaan. Alleen als we de ander leren kennen, kunnen we onszelf leren kennen. Naud van der Ven vertaalt in zijn boek Schaamte en verandering Lévinas naar organisaties. De organisator – managers, organisatieadviseurs en trainers – vertegenwoordigt het rationele denken van organisaties. Mensen die de organisator belichamen, hebben altijd een zekere blindheid en een bepaalde heerszuchtigheid. Ook vertonen ze de neiging met allerlei verleidingstechnieken weerstand in te kapselen. De ander in de organisatie biedt weerstand en confronteert de organisator. Dan staat de orde voor de organisator voor een moment op zijn kop. Vervolgens kan hij zich gaan schamen over het eigen imperialistische optreden, waardoor er reflectie mogelijk wordt. Er ontstaat energie voor nieuwe vormen van organiseren. Bedenk dat een confrontatie altijd een nieuw begin is. Vraag je daarom altijd af wie die ander is, hoe de ontmoeting eruit zal zien, wat je tegen elkaar zult zeggen en in welke taal. Luister werkelijk naar de ander, probeer hem te begrijpen en laat je leiden door je vermogen tot bewondering en verrukking. Laat je tot de orde roepen. Geef je gewonnen en laat je gezeggen. De ander fungeert als kritische instantie die je iets nieuws bijbrengt en de misleiding voor een ogenblik kan corrigeren. Doordat onze maatschappij zo gefragmenteerd en chaotisch is, hebben we gezonde bemoeizucht nodig. Dat betekent dat we verantwoordelijkheid nemen voor de ander zonder hem iets op te dringen. Dat we de ander zich met ons laten bemoeien. Dat we onze


164

eigen opvattingen ter discussie stellen. Dat we vragen of we het goed doen. Hierna noem ik diverse initiatieven van gezonde bemoeizucht, zowel in de maatschappij als in organisaties, waardoor je je kunt laten inspireren. Elkaar corrigeren Mickey Huibregtsen, directeur van McKinsey en Pieter Winsemius, oud-minister van Milieu zijn de oprichters van de Publieke Zaak, een netwerk dat maatschappelijke betrokkenheid en vernieuwing wil stimuleren. Belangrijke initiatieven van dit netwerk zijn de 21-minutenvragenlijst en de Nationale Dialoog. Iedereen kan in de vragenlijst invullen hoe hij de Nederlandse samenleving ervaart en hoe hij haar zou willen veranderen. Zo fungeert de 21-minutenvragenlijst als een barometer van de stand van zaken in Nederland. Met de Publieke Zaak willen de initiatiefnemers mensen weer actief bij het nationale debat betrekken, de bemoeizucht aanwakkeren. Zij willen dat we niet aan de kant blijven staan, maar ons bemoeien met onrecht en verkeerde ontwikkelingen. Individueel en samen. Paul Dekker, hoogleraar aan de universiteit van Tilburg, voegt daaraan toe dat we ook ‘elkaar moeten corrigeren’. Hij zou graag zien dat allerlei vormen van zelfbestuur en medezeggenschap bij collectieve voorzieningen in buurten, zoals scholen en zorginstellingen, worden uitgebreid. Die instellingen zouden volgens hem weer ‘scholen van de democratie’ moeten zijn, waar je leert dat je er onderling uit moet komen en dat compromissen en een beetje bureaucratie onvermijdelijk zijn. Zo hoopt hij dat er meer begrip voor de grote politiek ontstaat. Modern burgerschap Paul Dekker staat niet alleen in zijn oproep al op jonge leeftijd te beginnen met actief burgerschap. Ook de overheid ondersteunt dit streven en daarom zijn scholen sinds 1 februari 2006 verplicht ‘mo-

Oefenen met invloed Boeken met de titels als Kinderen als medeburgers en Opvoeding in democratie getuigen van de behoefte aan veranderingen op het gebied van participatie, betrokkenheid en interactie. Het zijn begrippen die horen bij modern burgerschap en modern medewerkerschap. Het zijn nieuwe uitgangspunten voor een samenleving en organisaties waarin steeds meer mensen zich terugtrekken op hun eigen stek, terwijl ze samen aan de slag moeten gaan om oplossingen te vinden voor de complexe problemen waarmee ze in hun scholen, buurten en organisaties te kampen hebben. Daarom is het essentieel dat mensen

165


dern burgerschap en de sociale integratie’ van leerlingen te bevorderen. Sindsdien zijn er vele ad-hoc-handreikingen en methodes verschenen die vertellen hoe scholen dit kunnen doen. Zo is er voor bassischolen het programma Democratisch burgerschap in de basisschool ontwikkeld. Een ander project dat erop is gericht jongeren democratische vaardigheden en attituden te bij te brengen is Filosoferen met kinderen. Dit project wil bijdragen aan de ontwikkeling van competenties die belangrijk worden geacht voor kritisch democratisch burgerschap. Veel basisscholen werken inmiddels volgens het concept van de ‘vreedzame school’. Een vreedzame school is een gemeenschap waarin iedereen (leerlingen, personeel, ouders, ondersteunend personeel) zich betrokken en verantwoordelijk voelt en op een positieve manier met elkaar omgaat. Het is een school waar leerlingen een stem hebben, waar ze invloed uitoefenen op en verantwoordelijk zijn voor het klimaat in de klas en op school, op hun eigen leeromgeving en hun eigen ontwikkeling. De vreedzame school is gebaseerd op de principes van democratisch burgerschap. Vanwege het grote succes vindt het initiatief vele navolgers. Zo zijn er inmiddels vreedzame straten en is er een vreedzame wijk (Overvecht in Utrecht) in de maak. In deze wijk werken basisscholen, welzijnsorganisatie en heel voorzichtig ook middelbare scholen met deze methode.


166

invloed kunnen uitoefenen. Als ze die mogelijkheid niet krijgen aangeboden, gaan ze toch samenspannen, alleen niet bovengronds maar ondergronds. Dan is hun doel eerder het systeem omver te werpen dan productief mee te zoeken naar een oplossing. Dan ontstaat er een machtsspel met een enorme vertragende en verlammende uitwerking. Een gemeente die haar burgers aanspoort tot modern burgerschap, is Dordrecht. Deze stad heeft een ‘Huis van de democratie’ opgericht, waarmee ze de bewoners een podium biedt voor discussies over democratie en ‘impulsen die tot vernieuwende initiatieven kunnen uitgroeien’. Het Huis voor de Democratie wordt gevestigd in het Hofkwartier, traditioneel een plek van bezinning, debat en zingeving. Het is passend dat Dordrecht zo’n Huis opricht, want de stad is de bakermat van Holland. Daar werd in 1572 de Eerste Vrije Statenvergadering gehouden, en daar werd drie jaar later de basis gelegd voor de eerste grondwet, de Unie van Dordrecht. Het Dordtse Huis krijgt een educatieve functie. Bezoekers kunnen zich er verdiepen in de geschiedenis en ontwikkeling van onze democratie. Het Huis voor de Democratie gaat uit van het idee dat democratie van iedereen is. Bemoeizuchtige burgers Dordrecht onderkent dat burgers en gemeenten elkaar nodig hebben. De duizenden burgerinitiatieven in het land getuigen er ook van. Buurtcomités, wooncollectieven, wijkverenigingen, huiskamerprojecten; ze zijn broodnodig voor bestuurlijke vernieuwing. De burgers die actief zijn in kleinschalige burgerinitiatieven, zijn vaak mondige, kritische, veeleisende en ‘ervaren’ actieve burgers. Vaak zijn ze op verschillende plaatsen actief. Ze beperken zich niet tot stemmen tijdens verkiezingen, maar proberen vaker hun invloed uit te oefenen. Uit onderzoek komt naar voren dat zij tevreden zijn over hun eigen leven, maar ontevreden over de politiek en de samenleving. Ze kunnen heel los en ook heel hecht georganiseerd zijn. Soms werken ze veel samen met andere organisaties, de politiek en de overheid, soms weinig.

Modern medewerkerschap Wat de Voortgroep doet en wat andere autonome burgerinitiatieven doen, is actief de arena betreden, omdat ze ergens iets van vinden. Dat is helemaal in de geest van de Franse filosoof Pascal Bruckner. In zijn boek Gij zult rijk worden! stelt hij dat we niet erbuiten moeten blijven staan, maar mee moeten doen. Actief meedoen aan het gesprek en ons openstellen voor wat de ander te vertellen heeft. Ons niet terugtrekken in oppervlakkig defaitisme of gevloek en getier. De weg van de ‘aandachtige participatie’ kiezen. Gevraagd en ongevraagd. Dat moeten we niet alleen in de samenleving, maar ook in onze organisaties doen. Ons op een gezonde manier bemoeien met onze

167


Lokale overheden dienen zich te realiseren dat deze groep mondige en bemoeizuchtige burgers niet meer weg te denken is. Ze zijn er, wat de gemeente ook doet. Ze zijn onderdeel van wat genoemd wordt de derdegeneratieburgerinitiatieven, die ontstaan als de burger een kans of probleem ziet. Tot de eerstegeneratieburgerinitiatieven hoort de wettelijke inspraakmogelijkheid, tot de tweede de mogelijkheid voor de burger om in een vroege fase mee te denken en invloed uit te oefenen op het beleid. De derde generatie zijn onafhankelijke groepen die autonoom ontstaan en zich – net als de Voortgroep – bemoeien met de gemeentelijke ontwikkelingen. Burgerinitiatieven horen bij de trend dat de burger wil meedenken en meedoen. Het is een bottom-upbenadering van participatie. Daar moet de overheid ruimte voor creëren, ze zou die participatie moeten aanwakkeren. Gemeentes, ambtenaren, raad en bestuur weten zich echter vaak geen raad met zulke groepen die streven naar autonomie, creatief zijn en zichzelf organiseren. Ze hebben een mening over belangrijke ontwikkelingen, vallen op en verwerven daardoor macht en status. De overheid zou niet moeten terugschikken, maar juist gebruik moeten maken van zulke groepen. In feite zijn het low-budgetprojectontwikkelaars.


168

organisaties. Naar analogie van modern burgerschap ontstaat zo modern medewerkerschap. Actieve, moderne medewerkers zijn mensen die ageren wanneer hun organisatie niet goed werkt. Die ‘nee’ zeggen tegen managers die hardnekkig in rationele modellen blijven geloven en die de vervreemding die ontstaat door het Angelsaksische denken in organisaties, aan de orde stellen. Ze verzetten zich tegen beheersing en controle. Geert Mak noemt dat in een lezing voor de Rabobank treffend ‘de groeiende korst van gewichtig doenerige figuren’, mensen die hun bedrijven, scholen en andere organisaties nutteloos belasten. Die parasiteren op winst en rendement, die uitvoerders het leven zuur maken. Mak noemt hen de nieuwe nomenclatoera, de arrogante regentenkliek van deze tijd. Steeds meer mensen komen in opstand tegen die nomenclatoera. Ze gaan weer ouderwets de barricades op, vertonen de ouderwets klinkende burgerlijke ongehoorzaamheid en vormen, naar analogie van burgerinitiatieven, medewerkerinitiatieven. Het zijn organisatorische chourmo’s, opgezet door professionals, ondernemingsraden en organisatieconsultants. Zij durven zich tegen het dominante managementdenken te verzetten. Ze maken zich zorgen over de positie van klanten, doelgroepen en over hun eigen beroepsuitoefening. Bemoeien met andermans zaken Een mooi voorbeeld van modern medewerkerschap en bemoeizucht is (f)link!, een initiatief dat in 2007 ontstaat in een tijd van bestuurscrisis en ontevredenheid bij de medewerkers van De Zuidwester, een organisatie voor onder andere jeugdzorg. link staat voor Laat je Inspireren Na Kennis en samenwerking. De initiatiefnemers willen niet meehuilen, ze doen niet mee aan de negatieve sfeer en spiraal. Ze willen een betekenisvolle en positieve werkomgeving. Hun doel is hun collega’s van verschillende voorzieningen binnen de organisatie te ‘linken’ en enthousiast te maken door onder andere in elkaars keuken te kijken. Daartoe organiseren ze marktdagen, bazaars, werkbezoeken, een bustour langs locaties, workshops, jobrotation en zetten

Dialoog in plaats van debat Gezonde bemoeizucht gaat uit van dialoog en niet van debat. Het grote verschil is dat je bij een debat stelling neemt en de ander probeert te overtuigen. Debatteren doen we al genoeg, iedereen mag zijn mening geven, maar er komt geen oplossing. Een dialoog daarentegen leidt wel tot oplossingen die door alle belanghebbenden gedragen worden. Bij dialoog staat het samen zoeken voorop. Er zijn enkele gemeenschappelijke kenmerken, die de dialoog tot dialoog maken: • De dialoog is gebaseerd op respect voor uiteenlopende zienswijzen. Samen zoek je naar de waarheid die bij de situatie past. • In de dialoog luister je intensief. • In de dialoog kan ieder zich uiten zonder onderbroken te worden, wordt ieders bijdrage als belangrijk beschouwd. Daarop wordt gezamenlijk gereflecteerd. • In de dialoog vindt de communicatie vertraagd plaats. • In de dialoog ontstaat een context, waarin verschillende meningen naast elkaar (in plaats van tegenover elkaar) geplaatst worden.

169


ze een (f)link!-otheek op waarin medewerkers zelf hun documentatie opslaan en waar ze elkaars verslagen kunnen raadplegen. Aan de eerste actie van (f)link! nemen twintig afdelingen deel. De opkomst is overweldigend en boven verwachting. Het initiatief slaat in als een bom. Medewerkers zijn erg enthousiast. Eindelijk weer aandacht voor het primaire proces. Het management en de voorzitter van de raad van bestuur lopen verbaasd rond en realiseren zich nu pas wat er hier gebeurt! Zelf hebben ze er nog nooit aan gedacht om iets dergelijks te organiseren. (f)link! bemoeit zich met andermans zaken. Wil voortdurend laten zien waar mensen op de werkvloer behoefte aan hebben. De groep wil een beweging op gang brengen en een signaal afgeven aan het management: ‘Hier kunnen jullie niet omheen’! Zulke bemoeizucht wordt meestal pas achteraf in dank afgenomen door het management en de raad van bestuur.


170

In de dialoog worden de tegenstellingen gedragen en verdragen tot er gedeelde nieuwe betekenissen in het gemeenschappelijk denken ontstaan. • In de dialoog heeft iedere deelnemer de mogelijkheid, in de ontmoeting met de meningen van anderen, het eigen denken en de grenzen daarvan bewust te onderzoeken. • In de dialoog zijn openheid en authenticiteit vereist. Rondetafeldialoog Een voorbeeld van een dialoog is de manier waarop het regeerakkoord van Balkende V tot stand is gekomen, aan de ovalen tafel met een gat in het midden, symbool van de dialoog. Informateur Herman Wijffels liet deze tafel overal naartoe brengen waar er overleg plaatsvond. De tafel heeft een bepaalde symbolische functie. Hij moet de plek voorstellen van eensgezindheid, harmonie, doelgerichte besluitvorming, nuttige zweet-, bloed- en tranenbijeenkomsten. Het gat in het midden is een metafoor voor transparantie. De sfeer is informeel. De tafel doet denken aan de rondetafelgesprekken van koning Arthur die aan een ronde tafel met zijn ridders gesprekken voerde over de veiligheid van het Britse koninkrijk. Bij de tafelschikking heeft Herman Wijffels ongetwijfeld een regisseursrol vervuld. Hij heeft de tafelschikking zo gemaakt dat de kans op succes zo groot mogelijk was. De ervaren Herman Wijffels heeft er verder alles aan gedaan om een goede ambiance te creëren. Zo ontstaat een goed constructief veld tussen de deelnemers en wordt de aanwezige energie in balans gebracht. In het begin waren alle deelnemers vooral gericht op sfeer en gevoel, zodat er een begin van onderling vertrouwen kon ontstaan. Wijffels creëerde op de eerste externe locatie ‘een context’ waar hij de neiging van de onderhandelaars om achterom te kijken zo klein mogelijk kon maken. Zodat ze bij zichzelf en bij elkaar een diepere laag konden aanboren. Na enige tijd bleek dat de verschillen niet meer zo groot waren.

Valkuil: geen tijd en geen geduld Dialoog betekent geduld hebben. Je moet mensen de tijd geven om betrokken te raken, deel te nemen en iets gemeenschappelijks te ontwikkelen. Laat hun gezichtspunten van binnen- en buitenstaanders zien en laat hen die met elkaar verbinden. Breng de nodige humor, zelfspot en relativering in. Een dialoog moet je faciliteren en op gang brengen. Goede leiders kunnen dat. Voorwaarde is dat je je dienend opstelt. Erken de dialoog van een broedplaats en koester ze vanwege hun specifieke kennis, inzichten, ervaring, bijdragen en vooral actieve bijdrage aan het grotere geheel. Ga zorgvuldig en zorgzaam met je nieuwe helden om.

171


De rondetafeldialoog is erg populair. Er zijn verschillende varianten, zoals het leaders dinner met een inleiding van een specialist of de peer round tables zonder inleiders of de overlegvorm met de talking stick. Deze is gebaseerd op het indiaanse kampvuurgesprek waarbij de spreker een soort vergaderhamer vasthoudt. Dat is het teken dat hij mag spreken en de anderen moeten luisteren. Een heel mooie, goed toepasbare variant is het Afrikaanse Lekgotla. Daarbij nodigt het opperhoofd ervaringsdeskundigen uit. Dat kunnen ouderen, maar ook jongeren zijn. Ze gaan allemaal in een kring zitten en delen hun waarheid met elkaar in een sfeer van onderling respect en vertrouwen. Ze hoeven daarbij niet bang te zijn voor hun positie en status. De openheid schept een band. Terwijl het opperhoofd luistert, overleggen de ervaringsdeskundigen met elkaar. Uit de aangeboden oplossingen kiest het opperhoofd er een of meer. Deze rondetafel- en kringgesprekken zijn gebaseerd op gelijkwaardigheid en zelfsturing. De deelnemers kiezen elkaar onderling en bepalen onderling het thema en de vragen. De groepsgrootte varieert van vijf tot acht personen. Belangrijk is dat de deelnemers weten dat er op een afwijkende manier wordt vergaderd en dat ze zich daarop afstemmen. Daar leren ze veel van.


172

Soms worden er grote manifestaties georganiseerd om de dialoog te bevorderen. Dan is de dialoog een strovuur dat een enorme hitte verspreidt, maar heel snel is opgebrand. Dialoog is niet een eenmalige gebeurtenis, dialoog is van iedere dag. Hij is gebaseerd op de absolute gelijkwaardigheid en vrijwillige deelname van de deelnemers. Je kunt een dialoog voeren door gewoon naast elkaar te zitten: op de rand van een vijver, een bank op het perron van een station en in de auto op weg naar een bijzondere gebeurtenis. Je ervaart de nabijheid van de ander, beleeft het rechtstreekse contact en samenzijn met de ander. Er is niets wat die ervaring, die beleving van interactie kan vervangen. Deze fysieke nabijheid is nodig in een wereld van de groeiende globalisering en toenemende oppervlakkigheid in de media, wanorde en gebrek aan samenhang.

Bovengrondse krachtmeting 173


Twee betrokken mensen die zich graag met hun organisatie bemoeien, zijn Philippe Bailleur en Serge Ornelis. Beiden werkten intensief samen in een opleidingscentrum van de Belgische landmacht. Philippe Bailleur is nu trainer, coach en organisatieadviseur bij een adviesbureau, Serge Ornelis leidinggevende in het vormings- en opleidingscentrum van de Belgische krijgsmacht. Ze kennen elkaar van de Koninklijke Militaire School en het opleidingscentrum waar ze werkzaam waren als opleider. Dat opleidingscentrum is een eenheid binnen de krijgsmacht die nieuwe samenwerkingsvormen ontwikkelt voor het Belgische leger. Hoewel Bailleur er niet meer werkt, komen ze er nog regelmatig samen om ervaringen uit te wisselen, frustraties te delen en nieuwe benaderingen te ontwikkelen en te reflecteren op allerhande stromingen binnen de filosofie en de psychologie, en dit alles vanuit nieuwe paradigma’s. Philippe en Serge hebben het over ‘the new game’ en ‘the old game’. The old game is de organisatie als intensieve menshouderij, the new game is servant leadership of dienend leiderschap: leidinggevenden die in plaats van sturen bewust een omgeving creëren waarin mensen kunnen bloeien, waar de missie en visie van de organisatie duidelijk zijn. Het zijn leidinggevenden die zich op een gezonde manier met hun medewerkers bemoeien. Die aan hen vragen hoe het met ze gaat en wat ze nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen. Deze leidinggevenden weten dat creativiteit, ondernemerschap en innovatie een bepaalde bedding nodig hebben om te kunnen ontstaan. Die weten wat nodig is om de uitdagingen (schaarste van allerhande middelen, war for talent, milieu, vergrijzing) waarmee we worden geconfronteerd, aan te gaan. Beiden vinden dat dit de uitdaging is van de nieuwe economie, nu de kenniseconomie tot een einde komt. Want nieuwe oplossingen – vanuit nieuwe denkkaders – moeten zich kunnen ontvouwen. Die kun je niet afdwingen, manipuleren of aansturen. Philippe en Serge proberen voortdurend de beweging naar ‘het nieuwe’ te maken. Ze weten dat, wanneer je je ergens mee bemoeit, je klappen en tegenwerking kunt verwachten. Ze hebben ondervonden wat er dan gebeurt: eerst nemen managers je niet au sérieux, dan proberen ze stokken in je wielen te steken en als het nieuwe voet aan de grond begint te krijgen, doen ze alsof ze altijd al overtuigd waren dat die vernieuwing nodig was. Het is alsof ze niet weten wat ze met je moeten aanvangen. Ze zien dat jij iets doet wat ze aan de ene kant heel erg graag willen, maar tegelijkertijd krijgen ze geen vat op je en kunnen ze je niet in een doosje stoppen. Ze willen het wel, maar ze kunnen je niet controleren.


174

Managers hebben dan de keuze: of ze kiezen voor het controleer- en beheersbare, of voor het oncontroleerbare en het organische. Kiest een manager vanuit het controleparadigma, dan gaat hij subtiele dingetjes toepassen om te laten weten dat hij het toch nog voor het zeggen heeft. Daar leer je als vernieuwer mee omgaan, waardoor die manager nog meer subtiele dingetjes moet zoeken. Totdat je er op een moment helemaal genoeg van hebt. Dan wil je niet langer in zo’n organisatie werken en word je bijvoorbeeld zelfstandige of kies je voor een andere organisatie. Philippe en Serge maken beiden voortdurend de keuze om al of niet uit het gangpare patroon te stappen. Ze weten dat dat een risico is. Als je anders doet dan wat er wordt voorgeschreven en het lukt, ben je een held. Maar als het fout afloopt, word je afgemaakt. Volgens hen zit de sleutel voor het broeden in het keuzemoment. Als je mensen op zo’n moment meer veiligheid biedt, heb je kans dat ze sneller over de psychologische drempel stappen. Op dat moment moeten ze het gevoel hebben dat mensen hoger in de hiërarchie achter hen staan, en dat ze door dik en dun gesteund worden. Zij vinden dan ook dat mensen die hun nek uitsteken voor de verdere ontwikkeling van het bedrijf, ‘gecovered’ moeten worden en ruggensteun moeten ervaren. Serge betwijfelt trouwens of het broeden wel in een organisatie kan plaatsvinden. Zodra het broeden te veel invloed krijgt, wordt er weer een veiligheid ingebouwd, een paard van Troje in het paard van Troje. In hun geval centreert het leger zich aan de kant van de klassieke organisatie, en het opleidingscentrum aan de kant van de broedplaats. Het centrum heet niet voor niets Don Quichot. Het is een kleine groep van tien tot twintig officieren die veranderingen in het leger tot stand willen brengen. Hoewel het een broedplaats is gebleven en ze nog steeds als anarchistisch worden beschouwd, heeft de groep zich geleidelijk toch geïnstitutionaliseerd. Ze beseffen namelijk dat ze contact moeten maken met die grotere omgeving waar ze deel van uitmaken, waar ze voor werken en voor willen werken. Doordat de groep meer geïnstitutionaliseerd is, heeft ze ook meer invloed gekregen. Als leidinggevende van zo’n broedplaats hebben ze beiden het gevecht en de verscheurdheid tussen die twee polen gevoeld. Ze weten dat je dan moet oppassen voor de verleiding om ook te gaan beheersen. Daarom moet je op een meer participatieve manier gaan werken. Op de vraag hoe je dat doet, verwijst Philippe naar de manier waarop epidemieën ontstaan. Een paar mensen krijgen de ziekte en die steken anderen aan, en die weer anderen en geleidelijk worden heel veel mensen besmet. Zo doe je het ook met broeden, je steekt een paar mensen aan, zorgt dat ze wakker blijven en zet hen in de organisatie uit. Hij heeft de vergelijking uit het boek van Malcolm Gladwell, The tipping

175


point. De auteur is een journalist die heeft onderzocht hoe epidemieën ontstaan en welke patronen ze vertonen. Hij beschrijft in zijn boek hoe je veranderingsprocessen kunt sturen volgens de logica van een epidemie. Je zoekt mensen die vanuit hun rol en aanzien heel veel contactpunten hebben, en die veel impact hebben op de organisatie. Die personen betrek je bij het broeden. Zij zijn de personen die meer mensen in de organisatie met de nieuwe ideeën kunnen ‘besmetten’. Je kunt deze methode vergelijken met gideonsbenden en kritieke massa’s, maar het nieuwe is dat je werkt met waardensystemen. Het idee is dat er een krachtmeting ontstaat, niet een machtsstrijd, aldus Philippe. Hij legt het verschil uit: ‘Een vernieuwer moet respect blijven hebben voor wat er nu is. Dat is moeilijk, zeker als het oude systeem tegengas geeft. Maar je moet beseffen dat het oude het doorgroeien naar het nieuwe mogelijk maakt. Sterker, het nieuwe neemt de meerwaarde van het oude mee naar de volgende fase. Gaat het nieuwe echter met het oude een machtsstrijd aan, dan maakt het ene het andere kapot. Dan verlies je wat je hebt bereikt in het oude systeem. Daarom is het belangrijk geen machtsstrijd met het oude aan te gaan, maar een krachtmeting. Dan ga je weliswaar met elkaar de strijd aan, maar zodanig dat de sterktes zich met elkaar bundelen. Vergelijk dit gerust met gevechtssporten waarin je wilt winnen, maar je tegenstander blijft respecteren. In een krachtmeting zijn mensen zich bewust van een gemeenschappelijk doel. Het einde van een krachtmeting is bij voorkeur een win-winsituatie, het einde van een machtsstrijd een win-loosesituatie. Dienende leiders zijn in staat van een machtsstrijd een krachtmeting te maken.’

Deel iii Broedplaatsen consolideren

Houd de zachte en harde kant in balans

13 Houd de zachte en harde kant in balans In januari 2007 verzorg ik voor een twintigtal scholen van het Voorbereidend Secundair Beroepsonderwijs (vsbo) op Curaçao een training in het maken van schoolontwikkelingsplannen (sop’s). Ik ben uitgenodigd door fide, een onderwijsorganisatie die scholen begeleidt bij de vernieuwing van het onderwijs. vsbo-onderwijs is van cruciaal belang voor Curaçao. Enerzijds door de behoefte op de arbeidsmarkt aan goed opgeleide jongeren en anderzijds omdat het vsbo voor veel jongeren de weg is naar een betaalde toekomst in de reguliere maatschappij. De samenleving heeft daarom baat bij een goed functionerende school. In Curaçao aangekomen word ik meteen naar accountantskantoor Deloitte en Touche gebracht, een van de financiers van het vernieuwingsproject. Het is gevestigd in een paar prachtig gerestaureerde koloniale villa’s. Daar heb ik een gesprek met de sponsors. Buiten is het 33 graden Celsius. Enkele uren voordat in de voormiddag de nieuwjaarsreceptie begint, vertellen de aanwezigen wat ze van mij verwachten: of ik niet arrogant wil zijn, voor een werkbaar plan kan zorgen en vooral ook voor passie. Later praat ik met allerlei mensen die bij het project zijn betrokken. Onder hen twee inspecteurs van het Ministerie van Onderwijs. ‘Wij komen er niet uit,’ vertellen ze. ‘Iedereen is te veel met zijn eigen belangen bezig. Maar als de scholen het zelf doen, hebben ze het in eigen hand.’ Die uitspraak neem ik ter harte. Ik zie hem als een vrijgeleide om met de deelnemers aan de training alle speelruimte te pakken die maar mogelijk is. Om samen met alle belanghebbenden te kijken wat goed gaat en wat anders moet. Aan het begin van de training breng ik de deelnemers hiervan op de hoogte. ‘Bemoei je ermee!’ is het credo. Dat doen we dan ook. Samen vormen we een scenius, een

Broedplaatsen consolideren

180

broedplaats van belanghebbenden, deelnemers en initiatiefnemers. Samen met mijn opdrachtgever en belanghebbenden van overheid, onderwijs, bedrijfsleven en nonprofitorganisaties broeden we op de vorm en inhoud van de schoolontwikkelingsplannen op Curaçao. Samen bewaken we de harde en zachte kanten van het project.

Harde en zachte systemen Broedprocessen verlopen in het begin vaag en grillig, maar na verloop van tijd vinden broedplaatsen over het algemeen zelf de goede balans tussen proces en taak, tussen zacht en hard. Samen met allerlei mensen van binnen en buiten, mensen die in positieve zin bij de broedplaats betrokken zijn. Resultaten, belangen en sfeer gaan hand in hand. Toch kan het goed zijn die balans in de gaten te houden. Wellicht moet je soms toch meer de zachte kant stimuleren, dan weer de harde kant. Voorkom dat de acties aan de harde kant die aan de zachte kant overvleugelen. In dit hoofdstuk laat ik zien hoe je dat kunt doen. Peter Checkland en Sue Holwell, hoogleraren Action- Research aan de Lancaster University in Engeland, definiëren in hun boek Information, systems and informationsystems een organisatie als een doelzoekend systeem met naar betekenis zoekende mensen. Zo’n systeem kent harde en zachte aspecten. Tot de harde aspecten horen doelen, protocollen, plannen, financiën, taakverdeling, regels, informatiesystemen, bemensing, werving en selectie, beloning, relatiebeheer, netwerken, contracten. Ze zijn nodig voor de continuïteit van de organisatie. Zachte aspecten behoren tot de cultuur. Denk aan speelruimte, ontwikkelingsmogelijkheden, sfeer, visie, samenwerking, onderlinge afstemmingsprocessen, creativiteit, houding en stijl van leidinggeven. In een broedplaats vinden we alle elementen van een organisatie en dus kent een broedplaats ook harde en zachte kanten. De broedfactoren zelf hebben eveneens zachte en harde aspecten, hoewel ze op het eerste gezicht zacht ogen.

181


Zelfs het proces om een broedplaats te bewaken wordt gekenmerkt door harde en zachte factoren. Het is daarbij de kunst om beide invalshoeken in het oog te houden en regelmatig met alle belanghebbenden te bespreken. Denk aan het interview met Marijn Peperkamp in hoofdstuk 11, waarin ze onder andere wijst op het belang van uitgesproken regels (harde kant) en de noodzaak steeds nieuwe mensen toe te laten (zachte kant). De harde kant verwijst naar de behoefte van mensen om samen iets te maken. De zachte naar de behoefte om voor onszelf iets zinvols te doen. De harde kant past bij de verwachtingen van onze omgeving, de zachte bij die van onszelf. Het harde aspect is tastbaar, het zachte ontastbaar. Het is de kunst om verbinding tussen die twee te maken. Godelieve Spaas laat in haar prachtig geïllustreerde boek Het 4 krachtenmodel op een zeer bijzondere manier zien hoe je dat doet. In dit boek legt ze uit hoe je de balans kunt vinden in je werk en leven. Hoe je met de dynamiek kunt omgaan van jezelf in relatie met het groter geheel, in wat je denkt en wat je concreet doet. Van jezelf en de groep waartoe je behoort. Van je dromen en je acties. Van kleine en grote belangen. Hoe je de balans kunt vinden tussen resultaten en samenspel en hoe je de chemie daartussen kunt bevorderen. Op alle niveaus. Bij jezelf, het team, de organisatie en de samenleving. Waarbij je vragen gaat stellen als: wat wil ik, wat kan ik nog meer, welke acties kan ik ondernemen en wat heeft mijn omgeving nodig? Deze vragen horen bij iedere broedfactor. Iedere keer, ieder moment, in iedere situatie kun je de vraag stellen of je samen op de goede weg bent. Je kunt je afvragen of je de verwachtingen voor jezelf en anderen op een bevredigende manier kunt waarmaken. Wanneer je dat doet bij iedere broedfactor, wanneer je de samenhang tussen de broedfactoren gaat zien en ervaren, is de kans groot dat er een bijzondere sfeer, met bijzondere processen en bijzondere resultaten ontstaat. Zo’n bijzonder proces heb ik ervaren met het project in Curaçao. Dat proces heb ik niet alleen tot stand gebracht, maar samen met vele anderen. Hierna vertel ik eerst iets meer over mijn ervaringen op

182

Curaçao. Daarna licht ik een aantal harde en zachte kanten van de verschillende broedfactoren toe.


De rots der struikeling Boeiend aan Curaçao is de mix van Nederlandse en Caribische culturen. In die exotische omgeving tref je een stukje Nederland aan en dat is zeer verrassend. Het is een eiland waar je met je eigen taal uit de voeten kunt. Waar je naast de kleurrijke vruchten in supermarkten ook Senseo-koffie, appeltaart en Conimex-producten aantreft. Waar Nederlandse architectuur, banken en accountantskantoren en veel landgenoten zijn. Op het eiland, waar meer dan zeventig nationaliteiten leven, wordt Spaans, Engels, Papiamento en Nederlands gesproken. Het heeft alles van een echt land: een zeehaven, vliegveld, natuurpark, petro-chemische industrie, dienstverlenende bedrijven, veel kleine ondernemers, schitterend gerestaureerde oude huizen en wijken en een prachtig cultuur-historisch museum. De tegenstelling tussen rijkdom en armoe is groot en overal zichtbaar. De luxe, beveiligde hotels en woningen, de nieuwste automodellen en de ‘witte’ terrassen staan in schril contrast met de junks op straat, snackbars met tralies voor de ramen en oude auto’s. Boeli van Leeuwen noemt Curaçao de ‘rots der struikeling’ in zijn boek met de gelijknamige titel. Volgens hem lopen mensen van Curaçao altijd langs het ravijn, maar vallen ze er nooit in. Het zijn bricoleurs en geniale anarchisten. Cultureel antropoloog Lévi Strauss noemt bricoleurs intelligente knutselaars, mensen die zich niet meer door tegenslag laten frustreren, maar zich er altijd weer bovenop werken. Geniale anarchisten zijn volgens Boeli van Leeuwen: ‘Ongedisciplineerde, inventieve en natuurlijk begaafde mensen, die op geen enkele manier gebundeld kunnen worden tot een regiment. All chiefs, no Indians. Een volk van generaals met carnavalsepauletten! Ieder leger bestaat uit een menigte grauwe soldaten, die links-om-keer en rechts-om-keer kunnen maken en op commando in de houding gaan staan. Dat verdommen we ten enenmale. Wie niet kan wennen aan

Het vsbo-project De aanleiding van mijn verblijf op Curaçao is het feit dat de schoolleiders van de vsbo-scholen, net als in Nederland, van de overheid schoolontwikkelingsplannen moeten maken. Daarin moeten ze beschrijven hoe de school ervoor staat en welke onderdelen ze op korte en lange termijn willen aanpakken en wat ze willen bereiken. Ze moeten dat op een integrale manier doen, met aandacht voor de harde en de zachte kanten. De plannen moeten draagvak hebben binnen en buiten de school en met inbreng van medewerkers tot stand gebracht worden. Diana Beaumont, staffunctionaris bij fide, de onderwijsorganisatie die de scholen begeleidt bij de vernieuwing van het onderwijs, vraagt mij naar Curaçao te komen omdat de door mij ontwikkelde matrixmethode de scholen hierbij kan helpen. Aan het project doen 23 scholen uit het vsbo-onderwijs mee. Per school is dat één schoolleider, een functionaris en een of meer leerkrachten. Zij volgen het train-de-trainertraject dat vijf dagen duurt, en zij zullen hun kennis halverwege de training doorgeven aan hun collega’s. Het project wordt gestut door een raamwerk met drie uitgangspunten: 1. Het opstellen van het schoolontwikkelingsplan. Voor dit punt maken we gebruik van de verandermatrix om de contouren aan te geven. De deelnemers gebruiken het schema van deze matrix als een vierkante checklist om het schoolontwikkelingsplan te

183


deze geniale anarchie, hij repatrïere ten spoedigste of verhuize naar Aruba.’ Dit citaat komt uit De geniale anarchist. Geniale anarchisten doen pas iets als ze daarvoor gemotiveerd zijn. En als ze gemotiveerd zijn, doen ze het ook erg goed. Zo overleven ze in de jungle van het hedendaagse bestaan. Het vsbo-project op Curaçao is een ‘rots der struikeling’ in de geest van Boeli van Leeuwen. Een ideale plek voor bricoleurs en geniale anarchisten. Tijdens de training citeer ik regelmatig uit zijn teksten.


184

structureren en samen met hun collega’s per matrixvak aan te geven waar ze meer aandacht aan moeten besteden. Dit doen ze tijdens een zogenaamde matrixworkshop, waar ze met behulp van vragenlijsten alle matrixvakken doorlopen, sterkte en zwaktes inventariseren, analyseren en van acties voorzien. Zo’n workshop duurt drie uur. 2. Het inventariseren van bovenschoolse thema’s. Bovenschoolse thema’s zijn bijvoorbeeld het stagebeleid, kwaliteitszorg, huisvesting, organisatorische en personele kwesties. Deze thema’s stellen de deelnemers vast tijdens een training, waarna ze ze voorleggen aan vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven en de overheid. Op de vierde dag van de training worden ze besproken met een vijftal captains of industry. Door deze ontmoetingen wordt de relatie met het bedrijfsleven versterkt. 3. Het ontwikkelen van een visie op onderwijs in Curaçao. Om een visie te ontwikkelen houden de deelnemers interviews met belangrijke cultuurdragers zoals de schrijver Frank Martinus Arion, het hoofd van de dienst onderwijs, de directie van de openbare bibliotheek, sociaal-economische deskundigen, opstellers van het slotakkoord en kunstenaars. Dankzij deze interviews krijgt het schoolontwikkelingsplan (sop) een maatschappelijke, culturele en spirituele dimensie. Geen dikke nota’s maar levendige presentaties Iedereen stimuleert elkaar, is zeer gemotiveerd en doet actief mee. Er heerst een dynamische sfeer. De deelnemers zijn geïnteresseerd en voelen zich op hun gemak. Ze hebben een actieve inbreng. Met de dag worden ze enthousiaster. Op hun school gaan de leraren creatief aan de slag met hun collega’s. In hun presentaties zijn ze niet stuiten. Ze willen maar al te graag aan de rest vertellen over de uitkomsten en de processen. Op de laatste dag houdt iedereen een creatieve, levendige en gepassioneerde presentatie. De presentaties worden bijgewoond door de belanghebbenden die ik hiervoor heb genoemd. Ook de schrijvende pers en de tv zijn

De broedfactoren Het project op Curaçao vertoonde alle kenmerken van een broedproces en daardoor is het uitermate geschikt om de zachte en harde kanten van de broedfactoren toe te lichten. Ik noem er een paar. 1. Onderzoek verschillende opties Hard: Er zijn doelen geformuleerd, sponsors geregeld, een programmaopzet gemaakt en deelnemers uitgenodigd. Er zijn veel mensen die belang hebben bij het project en hun licht erover willen laten schijnen. Al die mensen moeten enthousiast gemaakt worden, waardoor pas op het laatste moment de handtekeningen gezet kunnen worden.

185


van de partij. Verder zijn er mensen die op de een of andere manier lucht hebben gekregen van de training, want Willemstad is net een klein dorp. De presentaties kun je trouwens vinden op mijn site (campmatrix.nl), evenals foto’s van de cursus en de schema’s van het programma. Als projectteam weten we niet wat we zien. Sommige deelnemers hebben bij de voorbereiding van de eindpresentaties hun collega’s ingeschakeld om een databank op te zetten, anderen een dochter om een taart te bakken, iemand haar vader voor een relatiegeschenk en een deelnemer heeft een groot schilderij gemaakt. Het past allemaal in de geest van het project en de interactieve werkwijze van de lessen. Een halfjaar later ben ik weer op Curaçao. Voor een nieuwe training, een vervolgtraining over projectmanagement en de certificering en een workshop voor een scholengemeenschap op Bonaire. Als voorbereiding hierop ga ik naar de scholen op Curaçao die aan het project hebben deelgenomen om foto’s te maken. Ik ontmoet de cursisten en hun collega’s, die me enthousiast vertellen wat de training allemaal heeft losgemaakt op de scholen. Het schoolontwikkelingsplan leeft, dat is duidelijk.


186

Diana wil het schoolontwikkelingsplan op een nieuwe manier aanpakken. Een manier die praktisch is en gedragen wordt door de school. Het programma dat ze opstelt geeft alleen de richting aan. Ter plekke wordt het aangepast en verder uitgewerkt. Het project financiert ze met verschillende geldstromen, waarna ze het totaalbedrag op een creatieve manier over de uitvoerders verdeelt. Zacht: Diana moet lang wachten op goedkeuring van het project, maar ze moet wel tickets bestellen, deelnemers uitnodigen en ruimte reserveren. Ze doet dat voordat de officiële goedkeuringen binnen zijn. Ze vertrouwt op de toezeggingen van de verschillende belanghebbenden, inclusief die van mij. De training vraagt ook veel improvisatietalent. Zo wist ik van tevoren niet precies wat we samen zouden gaan doen. Pas op Curaçao werd alles concreet. Als praktische Nederlander heb ik moeten leren daarmee om te gaan. Van nature ben ik namelijk een blauwdrukdenker, iemand die schema’s ontwerpt en tijdschema’s maakt. Bij dit project kon ik van tevoren niet te veel structureren. Voor het traject begon onderzochten de deelnemers op hun scholen de mogelijkheden. Zo konden zij bepalen wat de inhoud moest zijn en welke werkwijze gevolgd zou worden. Ze ontwikkelden nieuwe opties en werkwijzen en maakten hun collega’s daar op een (inter) actieve wijze enthousiast voor. Het broeden was al begonnen voor de training daadwerkelijk begon, zonder dat iemand wist welke kant het zou uitgaan. Broeden is samen gecalculeerd risico’s nemen. 2. Organiseer op een andere manier Hard: Als team kiezen we voor een informele manier van organiseren. Horizontaal en diagonaal. Binnen en buiten de organisatie. We hebben alle drie een bepaalde positie, die echter niet strak is omschreven. Al werkende wordt die ingevuld. Zoals gezegd let Diana op het proces, onderwijsbestuurder Lucien op de inhoud en zorg ik voor het programma. Tussendoor bespreken we regelmatig de voortgang.

4. Schep informele ontmoetingsplaatsen Hard: De workshops worden gehouden in een grote vergaderruimte van de Kamer van Koophandel, die ook de catering verzorgt. De voorzitter en de secretaris van de Kamer openen de training. Tussendoor laten zij zich regelmatig zien. Tijdens de workshops organiseren we lunchbijeenkomsten met vertegenwoordigers van het bedrijfsleven, dienstverlenende bedrijven, ministeries, onderwijsondersteunende organisaties en politici, die we kapiteinstafels noemen. Ze worden druk bezocht. Het is voor het eerst dat er ontmoetingen plaatsvinden tussen de uitvoerders van en de belanghebbenden bij het onderwijs. Zacht: De ontmoetingen verlopen zeer openhartig, waarbij iedereen veel belangstelling toont voor elkaars posities en problematische situaties. De sfeer is ondanks alle druk goed en ontspannen. Er wordt hard gewerkt en veel gelachen. Vanzelf ontstaat er gemeenschapszin, die steeds sterker wordt. Ook de medewerkers van de Kamer van Koophandel leven mee, vooral in de hal waar de rokers bij elkaar komen. Zelfs de bewaker bij de entree heeft er plezier in. 5. Verbind mensen met elkaar Hard: Diana weet hoe op Curaçao de hazen, beter de leguanen, lopen. De mensen die ze nodig heeft, en met wie ze mij later in contact brengt, spreekt ze op het goede moment aan. Ze zoekt vooral mensen die haar willen helpen. Als het moment daar is, bundelt ze hun krachten. Op deze manier geeft ze ruimte aan informele en spontane vormen van netwerken. De onderwijsinspecteurs, financiers, Kamer van Koophandel en vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven en de dienst-

187


Zacht: Diana vervult de rol van perfecte gastvrouw. Ze let op het proces en doet tijdens de cursus niets anders dan voor de deelnemers zorgen. Met lekker eten, veel aandacht en goede faciliteiten. Iedere morgen spreekt ze deelnemers toe. Letterlijk zegt ze dat mensen vanuit hun hart moeten deelnemen, dat ze er goed aan doen om alles uit de cursus te halen.


188

verlening ontmoeten elkaar aan de kapiteinstafels; inhoudsdeskundigen en cultuurdragers doen mee aan de inhoudelijke interviews. Zacht: Iedereen krijgt de aandacht. Ook de ‘ja-maar-figuren’, degenen die duidelijk blijk geven van een andere, maar wel belangrijke en interessante mening. Zo krijgt iedereen de bijzondere plaats, erkenning en waardering die hij verdient. 8. Wissel kennis en ervaring uit Hard: Iedereen brengt weer een andere expertise in. Door veel over hun school te vertellen laten ze aan elkaar zien op hoeveel verschillende manieren je onderwijs kunt geven. Ook de anderen – sponsors, inspecteurs, managers – gunnen ons een blik in hun keuken. Laten hun specifieke kwaliteiten, hobby’s en interesses zien, waar we gebruik van kunnen maken. Ze leveren allemaal voorbeelden van best practices. Voor mij is dat een voorwaarde om mijn werk goed te kunnen doen. Iedereen verdiept zich in de ander, zijn ervaring, achtergronden en specifieke kennis. Daar hou ik van. Er is ruimte om samen op zoek te gaan naar de beste invulling van het schoolontwikkelingsplan en naar de juiste methoden. Zacht: Kennis delen in theorie en praktijk verbindt mensen, ook al nemen ze verschillende posities binnen en buiten het onderwijs in. Doordat ze de verschillende opvattingen uitwerken en integreren in de schoolontwikkelingsplannen, ontstaan er gemeenschappelijke referentiekaders. 9. Stimuleer bemoeizucht Hard: Uiteenlopende meningen en voorkeuren worden geïntegreerd in het plan van aanpak. De beslissingen die worden genomen, worden tijdens het proces verder geconcretiseerd, aangevuld en bijgesteld. Na afloop van de training vindt er een evaluatie plaats met initiatiefnemers, sponsors en beslissers over de gevolgde werkwijze, de behaalde resultaten en het vervolg.

Valkuil: plannen dwangmatig volgen Wees je ervan bewust dat broedprocessen en veranderprocessen minder planmatig verlopen dan je zou verwachten. Dat geldt niet alleen voor organisaties op Curaçao, maar ook voor die in Nederland. Er gebeurt namelijk te veel in en buiten de organisatie dat verstorend werkt op geplande processen. Dat wil niet zeggen dat plannen overbodig zijn, integendeel. Maak je plannen echter voor de langere termijn en vul ze verder in al naargelang de omstandigheden. Heb je namelijk plannen voor de lange termijn gemaakt, dan kun je beter beoordelen wanneer je moet ingrijpen. Dat klinkt allemaal zeer beheerst en methodisch, maar de kunst is ruimte open te houden voor nieuwe ontwikkelingen. Maak je plannen daarom niet strikt en vast, maar blijf open en flexibel. Op die manier ben je in staat onverwachte mogelijkheden voor verandering te zien en ze te benutten. Voorwaarde is wel dat je gebruik kunt maken van de expertise die bij de belanghebbenden aanwezig is. Schroom dus niet om hen op een open manier bij je project te betrekken. Ze maken samen met jou deel uit van de broedplaats en zullen daar een bijdrage aan leveren. Ze houden de balans tussen zacht en hard in evenwicht. Houd daarom veel ruimte over om programma’s en dergelijke op het goede moment bij te kunnen stellen. Zorg goed voor de zachte kant. Vertrouw op het proces, dan komen de resultaten, de harde kant, vanzelf.

189


Zacht: De vrije speelruimte waarover de onderwijsinspecteurs het met mij hadden, wordt door alle belanghebbenden opgepakt. Samen een vuist maken, niet meer langs de lijn blijven staan, maar je bemoeien met de zaken die je van belang vindt, dat is het uitgangspunt dat mensen met elkaar verbindt. Alles gebeurt in de vorm van dialoog, in open overleg. Als het nodig is, benaderen we rechtstreeks bepaalde personen en partijen, bijvoorbeeld wanneer een deelnemer te weinig medewerking krijgt van zijn school. Participatie en wederkerigheid van belangen staan voorop.

Largesse d’esprit


190

Ieder hoofdstuk van dit boek heb ik tot nu toe afgesloten met een interview. In dit hoofdstuk wijk ik hiervan af. Hier beschrijf ik de inzichten die ik tijdens het project op Curaçao heb opgedaan en die mij helpen bij het begeleiden van broedprocessen in organisaties. Een paar van die inzichten en ervaringen die ik op Curaçao en Bonaire heb opgedaan, zal ik nooit meer vergeten, zoals ontvang de bijdragen van anderen, houd ruimte open om te improviseren, probeer te knutselen, push processen op het goede moment en wees grootmoedig, toon largesse d’esprit. ‘Ontvang het’, zegt Diana tegen me als ik naar Bonaire ga. ‘Iedereen wil wat voor je doen. Je rondleiden, thuis ontvangen, met je gaan eten. Peter, laat het je overkomen. Weet je, het komt altijd goed.’ Dit advies van haar heb ik goed in de oren geknoopt. Op Bonaire aangekomen, word ik opgevangen door Nollie Oleano, lid van de Eilandsraad van Bonaire, voormalig minister van Onderwijs van de Antillen en directeur van de vwo-school Stichting Scholengemeenschap Bonaire. We gaan meteen naar Lac Cai, een prachtige binnenzee op Bonaire. Daar moet ik eerst mijn voedsel bij elkaar vissen. Ik laat zien dat ik een slechte visser ben: slechts één visje haal ik binnen. Later eten we dat, gelukkig aangevuld met vissen uit zijn eerdere vangst, bij hem thuis op en overleggen we wat we op zijn school zouden kunnen doen. Daarna wordt het improviseren. Op zondagmiddag overleggen we met zijn directeur Serapio Pop, en stellen we het definitieve programma vast. Op maandag nodigen we de schoolleiders en externe belanghebbenden uit. We maken foto’s van de leerlingen en voeren een voorbereidend gesprek met beeldend kunstenaar Addi Figuera over zijn bijdrage aan de afsluiting van de workshop. Zo knutselen we met z’n allen het programma in elkaar. We zijn echte bricoleurs: mensen die met alle beschikbare middelen en instrumenten constructies maken. Die bekende en reeds gebruikte elementen opnieuw rangschikken. Na afloop van de workshop bedankt Serapio Pop mij voor de push die de workshop aan de samenwerkings- en beleidsontwikkeling op zijn scholengemeenschap heeft gegeven. Hij vertelt mij ook hoe hij mij ziet: als een laagvliegende vogel die de bewoners, als zo’n vogel over het eiland vliegt, meteen naar beneden halen en aan het werk zetten. Tot slot nog iets over mildheid en largesse d’esprit op Curaçao. Boeli van Leeuwen schrijft in zijn boek De geniale anarchist: ‘Nederlanders zijn mierenneukers. Ze maken er een deugd van om te passen op de kleintjes. Op mijn en dijn, en het verbeten toezien

191


dat je de kaas niet van je brood laat eten.’ Hij weet één ding zeker: ‘De Curaçaoënaar (en wellicht de Bonairiaan ook) heeft vele gebreken, maar hij is geen mierenneuker. Hij heeft een largesse d’esprit, zoals je die nergens anders ter wereld kunt ervaren. De kern daarvan is het vermogen afstand te nemen van de materie en zulks met een zwier en achteloosheid waarin iets vorstelijks schuilt. Op Curaçao vind je in alle kringen, van hoog tot laag, dit gemak waarmee de materie wordt gehanteerd. Het verruimt het leven en opent horizonten.’ Curaçaoënaars zijn in staat te ontstijgen aan de sociale en economische grenzen van hun bestaan door creatief met hun mentale grenzen om te gaan. Dat hebben de mensen die ik heb ontmoet en leren kennen in het project, ook laten zien. Nederlanders onderschatten deze kracht vaak, omdat zij geleerd hebben dat denken, en niet dromen, de motor is om de wereld te analyseren en te veranderen. Het is echter een kracht die onmisbaar is om broedprocessen tot een goed einde te brengen.

Integreer de broedplaats in de organisatie

14 Integreer de broedplaats in de organisatie In 2008 wil de directie van de Bibliotheek Midden-Brabant volgens het model dat ik in hoofdstuk 13 beschrijf, de zestien aangesloten bibliotheken en stafafdelingen betrekken bij het opstellen van het strategisch beleid van 2009. In dat beleidsplan moet staan wat er lokaal en bovenlokaal nodig is. Medewerkers in elke bibliotheek houden daartoe in hun eigen plaats workshops met teams, interviews met cultuurdragers en voeren gesprekken met beslissers (kapiteinstafels). De medewerkers uit de organisatie die deze bijeenkomsten leiden, krijgen daarvoor van mij een training van een dag. Daarin leg ik uit hoe het Curaçaose model in elkaar zit en samen nemen we de stappen door. Vervolgens passen zij het model in duo’s toe in hun bibliotheek en afdeling. De resultaten van dit traject presenteren zij aan elkaar, de collega’s, stafleden, directie en belanghebbende buitenstaanders. Dit gebeurt op een soort markt waar iedere groep een eigen stand heeft. Ongeveer twintig locaties en ondersteunende afdelingen doen met veel elan aan deze markt mee. Een projectteam faciliteert het proces. Voordat de training van de begeleiders begint, krijg ik van de directie de vraag hoe ze de medewerkers in de organisatie kunnen enthousiasmeren om aan het traject mee te doen. Sommige leden van het managementteam en afdelingsleiders vrezen namelijk dat ze hun medewerkers te veel zullen belasten. Op verzoek van de projectleider schrijf ik een tekst die zij kunnen gebruiken: ‘Naar analogie van het Canadese Cirque du Soleil kunnen de medewerkers in het strategisch proces 2009 samen ideeën zoeken, ontwikkelen, uitproberen. Ze leren daardoor nieuwe kanten van zichzelf en anderen ontdekken. Ook worden ze bevestigd in hun kunnen en gestimuleerd op een hoger niveau te functioneren. Dan ontstaat er vanzelf zin, energie en enthousiasme.


194

Het strategisch traject beoogt dus niet alleen resultaat te behalen, maar wil ook dit proces stimuleren. Alleen een notitie, hoe mooi ook uitgevoerd, zal al die investeringen niet waard zijn. Dat is iets voor de korte termijn waarmee je kunt pronken. Mensen hebben veel meer aan hun deelname aan het proces, de onderlinge samenwerking en afstemming, de onderlinge ondersteuning door middel van vragen en luisteren. De verwondering over opvattingen van anderen, niet alleen uit de bibliotheek, maar vooral ook van daarbuiten, werkt stimulerend. Ze krijgen de gelegenheid cultuurdragers en beslissers – interessante mensen – te benaderen en met hen in gesprek te gaan. Dat werkt inspirerend, geeft een nieuwe band en levert nieuwe netwerken op. Dit proces is niet vrijblijvend. Mensen die eraan meedoen, verwachten dat hun bijdragen serieus worden genomen en dat er iets mee wordt gedaan. Zij willen hun inspanningen daadwerkelijk terugzien in de strategienota’s, in een verhaal, een expositie of op een feest. Het uitgangspunt van dit project is dat de medewerker centraal staat. Hij vertoont modern medewerkerschap, oftewel, hij neemt de verantwoordelijkheid voor zijn eigen positie, de ander en de bibliotheek waar hij werkt. Dit veronderstelt dat de medewerker en de manager (die óók medewerker is) uit hun stoel komen, de voeten onder het bureau vandaan halen en dat ze samen de vloer op gaan, de wijk of de organisatie in en daar nieuwe contacten zoeken en leggen. Dat is vermoeiend, maar – wanneer je eenmaal over het dode punt heen bent – ook inspirerend. Ze komen nieuwe mensen tegen die hen op een positieve manier tegemoet treden. Modern medewerkerschap hoort bij de nieuwe professional. In het Cirque du Soleil zijn dat artiesten die met hun nieuwe kunstjes het publiek weten te betoveren.’ In broedplaatsen komt energie vrij, profiteer daarvan bij het ontwikkelen van de organisatie. Breng de inspirerende mensen bij elkaar. Het zijn voortrekkers die hun enthousiasme op anderen kunnen overbrengen. Zij kunnen ervoor zorgen dat anderen weer betrokken raken bij organisatie- en samenlevingsproblemen. Zie de broedplaats als een ontwikkelgroep, als een versneller van de ontwikkeling van de organisatie. Zie hem als een bron en een partner voor het lijnmanagement, de stafmedewerkers, het directieteam en externe belanghebbenden. Breng interne en externe belanghebbenden bij elkaar. Laat hen samen optrekken en geef ieder de rol die hij het best kan uitvoeren.

Organisatieontwikkeling Jaap Boonstra, hoogleraar Verandermanagement aan de Universiteit van Amsterdam, heeft onderzocht hoe organisaties in Nederland ver-

Planmatig veranderen

Ontwikkelingsgericht veranderen

Managers gebruiken macht in het sturen van veranderingen

Managers gebruiken betekenisgeving en samenwerking

Organisatiepraktijk als bron van gebreken

Organisatiepraktijk als bron van ervaring

Nadruk op prestatienormen

Nadruk op verbetering van effectiviteit en kwaliteit

Geplande verandering van boven naar beneden

Benutting van kennis en inzicht van medewerkers

195


anderingen tot stand proberen te brengen. Het blijkt dat 80 procent daarvoor een planmatige aanpak kiest. Vooral ingrepen in de strategie, structuur en cultuur van de organisatie zijn populair, evenals gedragstrainingen, of de invoer van kwaliteits- en klantgericht handelen. Veelal vindt zo’n veranderproces in fasen plaats en worden interventies gepleegd om het veranderingsproces te versoepelen. Volgens Boonstra is zo’n planmatige aanpak alleen bruikbaar bij goed definieerbare problemen die niet zo complex zijn. De broeders Steven en Wouter ten Have, auteurs van Het veranderboek, nuanceren dit percentage. Uit onderzoek blijkt volgens hen dat 80 procent van eenvoudige veranderingen slaagt, 65 procent van ingrepen als Business Redesign en Total Qualitymanagement en slechts 20 procent van de cultuurverandering. Het kenmerkende van cultuurveranderingen is dat ze niet eenduidig zijn en dat er vaak meer oplossingsrichtingen zijn. Ook zijn er mensen bij betrokken en die kun je nu eenmaal niet zomaar als een object veranderen. Ze handelen zelf en praten ook terug. In complexe processen werkt een planmatige aanpak dan ook niet goed. Bij ingewikkelde veranderprocessen waar veel mensen bij zijn betrokken, kun je daarom beter samen met de mensen uit de organisatie zoeken naar passende oplossingen voor gedeelde problemen. De leiding zoekt mee. In zo’n ontwikkelingsgerichte aanpak worden de kennis en ervaring van mensen die het werk doen serieus genomen. Hun dagelijkse praktijk is een bron van kennis en ervaring. Het verschil in planmatig en ontwikkelingsgericht veranderen geeft Boonstra weer in een schema.


196

Planmatig veranderen

Ontwikkelingsgericht veranderen

Oplossingsgerichte aanpak op basis van modellen

Probleemgerichte aanpak op basis van praktijkervaringen

Enkel lineair veranderingsproces

Iteratief veranderingsproces

Technische en economische procesrealiteit Sociaal-economische procesrealiteit Begint met abstracte modellen

Begint met concrete praktijkervaringen

Nadruk op kennis van deskundigen

Toepassing van operationele kennis

Scheiding tussen ontwerp en uitvoering van veranderingen

Soepele overgang tussen denken en experimenteren

Slechts in 20 procent van de veranderprocessen volgt de leiding bewust deze ontwikkelingsaanpak, hoewel deze manier effectief blijkt te zijn bij ingrijpende wijzigingen in de strategie, structuur en cultuur van een organisatie. Twee derde van de veranderingen die volgens een ontwikkelaanpak verlopen, laat positieve resultaten zien, zo komt uit het onderzoek van Boonstra naar voren. Dan heb ik het over effect op klanten, de ontwikkeling van nieuwe producten en de mate waarin professionals en medewerkers tevreden zijn over de verandering. Fuzzy processen Een veranderproces is een broedproces dat in het begin erg rommelig verloopt. Schrik daar niet voor terug; het hoort er namelijk bij. In het begin is iedereen aan het aftasten, zijn positie en de vrije ruimte aan het onderzoeken. Mensen komen en mensen gaan, ze bemoeien zich met elkaar, onderzoeken opties en stellen prioriteiten en langzaam organiseert de groep zich. Mensen gaan van elkaar leren, ze willen anderen ontmoeten en op verschillende manieren komen creatieve processen op gang. Langzaam beginnen de betrokkenen open te staan voor nieuwe ontwikkelingen. Deze beginfase is erg vaag, fuzzy. In mijn ervaring verloopt een creatief groepsproces telkens weer anders. Beschouw elk proces daarom als een unieke gebeurtenis. Je kunt niet je aanpak van een vorige keer kopiëren. Groepsprocessen

Het proces bewaken Al in 1986 benadrukken de Vlamingen André van Cauwenbergh en Noël van Robaeys in hun boek Strategisch gedrag dat niet alles maakbaar en planbaar is. Zij wijzen erop dat gedrag van organisaties toevallig is en gedetailleerde strategische planningen betrekkelijk zijn. Een van de eersten die in Nederland benadrukten dat veranderprocessen fuzzy – willekeurig, rommelig en grillig – verlopen en een vage start hebben, is Rob Zuijderhoudt. Zijn beschrijvingen hiervan in verschillende artikelen en zijn uitvoerige verhandeling in zijn boek Op zoek naar synergie zijn onovertroffen. Zuijderhoudt stelt dat we dit type veranderprocessen alleen maar kunnen bewaken. Ook Paul Melman benadrukt in zijn proefschrift De programmatische benadering dat we veranderprocessen niet kunnen sturen. Hij heeft jarenlange ervaring met urbane en rurale projecten in Zuid- en MiddenAmerika. Kenmerkend voor de ontwikkelbenadering is dat je tijdens een veranderproject voortdurend zoekt naar een evenwicht tussen het proces en de concrete resultaten. Activiteiten verlopen niet volgens

197


zijn heel complex. Ze voltrekken zich voor een deel zichtbaar en voor een heel groot deel onzichtbaar. Zichtbaar is wat mensen zeggen, hoe ze zich tegenover elkaar verhouden en op welke manier ze met elkaar omgaan. Onzichtbaar is wat ze denken en voelen, hun referentiekaders, positieve en negatieve ervaringen, onderlinge sympathie en antipathie, onopgeloste wrevels, hun enthousiasme, gedrevenheid, woon-, werken privé/omstandigheden, draagvlak en draagkracht. Wat ze doen buiten de bijeenkomsten, hun positie in de groep, hun visie op de organisatie, gewoontes enzovoort. Onzichtbaar is ook hoe al die variabelen op elkaar inwerken. Je moet maar afwachten wat er boven tafel komt, wat mensen willen laten zien en hoe de omstandigheden zijn. Het helpt als je weet dat veranderprocessen zo verlopen, dat je niet kunt sturen, maar vooral het proces moet bewaken en daarop je plannen moet opstellen en bijstellen.


198

een strak planningsschema en de doelgroep wordt actief bij de activiteiten betrokken. Deze benadering is gebaseerd op voortschrijdend inzicht, oftewel, voortdurend pas je je aan de omstandigheden aan. Gebruik daarvoor alle methoden die je kent, zodat alle belanghebbenden met elkaar in dialoog blijven en samen de schouders onder een project zetten. Let erop dat belanghebbenden niet de pretentie hebben dat zij weten hoe het moet en de zaak eens even op de rails komen zetten. Zorg ervoor dat ze luisteren naar anderen. Neem daar de tijd voor. Stimuleer de bereidheid opvattingen bij te stellen en geef zelf het goede voorbeeld. Betrek zoveel mogelijk mensen bij de uitvoering en vaar niet blind op experts. Ik geef in dit hoofdstuk enkele richtlijnen die zijn gebaseerd op ervaringen en inzichten uit de voorbeelden van dit boek en mijn eigen praktijk van het begeleiden van workshops. Benut elkaars talent De Bibliotheek Midden-Brabant kiest bewust voor een programmatische ontwikkelaanpak om het strategisch beleid 2009 vorm te geven vergelijkbaar met de Curaçaose aanpak die ik beschreef in hoofdstuk 13. Daarbij streeft de directie een hoog broedplaatsgehalte na. Ze zet een heel circus op, dat het belang van broedprocessen in de organisatie onderstreept. Het faciliteren van de processen laat ze over aan een projectteam en de te trainen begeleiders. Die krijgen wel richtlijnen over het resultaat, maar ook veel ruimte om zelf uit te zoeken hoe ze dat resultaat willen behalen. Deze aanpak lokt bepaald gedrag uit. De ene plaatselijke bibliotheek en afdeling zal de speelruimte actiever opzoeken en invullen dan de andere en meer opkomen voor de eigen belangen. Gaandeweg het proces zullen de bibliotheken naar en van elkaar gaan afkijken. Dan gaat het gonzen in de organisatie. Er zullen negatieve en positieve signalen komen, meestal meer positieve dan negatieve. In de Bibliotheek Midden-Brabant ontstaat een nieuwe sfeer die past bij de cultuur. Het directieteam staat erachter en zal het managementteam inspireren er ook achter te blijven staan. Beide moeten het

Het nut van een ontwikkelgroep Bij veranderprocessen in een organisatie adviseer ik mijn klanten vaak een ontwikkelgroep te vormen, een groep die voor die periode de kar gaat trekken. In de bibliotheek is dat het projectteam samen met de begeleiders. Het zijn groepjes mensen die zich voor een paar jaar aan het proces, de organisatie en aan elkaar verbinden. Zo’n groep heet ook wel procesgroep, kerngroep, netwerk van sleutelfiguren, kopgroep van mensen met netwerken. Het is de nieuwe elite in organisatie en samenleving die complexe projecten kan aanpakken. Het zijn de vitale kernen die volgens het principe van de lichte gemeenschappen in hoofdstuk 5 werken. Het zijn broedplaatsen in het klein. Waarom is het zo belangrijk een ontwikkelgroep te vormen? De leidinggevenden in een organisatie, laag en hoog, hebben daar meestal geen tijd voor. Ze vinden weliswaar dat ze de kar moeten trekken, maar in de praktijk blijkt dat ze alle tijd en aandacht nodig hebben voor de harde kanten van de organisatie. Met het beschrijven van werkprocessen, het invoeren van systemen, het voeren van functioneringsgesprekken, het vergaderen, bezettingsschema’s opstellen, noem maar op. Ze lopen van de ene naar de andere vergadering en hebben nauwelijks tijd voor de menselijke factor.

199


eens zijn en ervoor gaan. Ze moeten samen het goede voorbeeld geven. Bijvoorbeeld door in managementvergaderingen positieve ervaringen uit te wisselen en die door te geven aan medewerkers en andere betrokkenen. De kunst is om met beperkte middelen toch mooie dingen te laten zien. Dat kan alleen maar als je elkaars creativiteit en verborgen kwaliteiten weet te benutten. Iedereen is creatief en heeft talent, je moet dat alleen boven water weten te halen. Betrek er daarom mensen uit de praktijk bij die anderen kunnen enthousiasmeren en die het leuk vinden om dat een bepaalde periode te doen, om uitvoerend werk af en toe uit te breiden met werk voor de organisatie. Vorm met hen een zogenaamde ontwikkelgroep.


200

Een ontwikkelgroep kan de zachte kanten in de gaten houden en het creatieve en innovatieve deel op zich nemen. Tijdens het proces stemmen ontwikkelgroep en leidinggevenden de harde en zachte kanten op elkaar af. Dan leren ze samen hoe je in een dynamische tijd een organisatie optimaal kunt laten functioneren. Een ontwikkelgroep zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie: • blijft meedenken en het podium krijgt om zijn ideeën te presenteren; • de vrije ruimte pakt in de organisatie om ideeën uit te werken; • elkaar stimuleert om door te gaan met de resultaten van brainstormen heidagen; • fantasie, droombeelden en idealen in de praktijk durft te brengen; • zich niet laat leiden door beperkingen; • om leert te gaan met de organisatiebelangen. Een ontwikkelgroep stelt zich dienend en faciliterend op. Zij nodigt mensen actief uit om hun rol in de organisatie en binnen dit proces zo actief mogelijk te vervullen. Tegelijkertijd zorgt ze voor de randvoorwaarden. Aandachtspunten Er zijn een paar essentiële zaken waar je op moet letten als je een ontwikkelgroep instelt en mensen bij veranderingen betrekt. Geef om te beginnen altijd een vervolg aan de intenties en afspraken die voortvloeien uit dit proces. Als je A zegt, moet je ook B zeggen. Anders zullen mensen daarna nooit meer meedoen. Laat de ontwikkelgroep vervolgens meedenken over de organisatie op de lange termijn. Probeer samen een beeld te vormen hoe je dat langetermijnresultaat kunt halen. Vul het traject naar de toekomst in met kortlopende projecten. Overleg voortdurend met alle belanghebbenden. Speel open kaart en bespreek alle zorgen en veranderingen met de ontwikkelgroep. Veranker de resultaten van de ontwikkelgroep in bestaande systemen zoals kwaliteitsmanagement, opleidingsplan-

Valkuil: mensen met gemengde gevoelens dwingen te participeren Niet iedereen is geïnteresseerd in management- en organisatieprocessen. En dus ook niet in broedprocessen en broedplaatsen. Veel medewerkers hebben gemengde gevoelens vanwege eerdere slechte ervaringen met heidagen, opleidingen en projectgroepen. Ze trekken zich dan terug in hun werk, in de inhoudelijke en operationele processen. Laat deze mensen voorlopig rustig hun werk doen. Zoek een aantal geëngageerde mensen en motiveer hen om actief mee te doen. Informeer de anderen wel regelmatig en betrek hen bij bepaalde acties als dat gewenst is voor de continuïteit van hun werk en hun organisatie. De kans is groot dat deze mensen later belangstelling gaan tonen en willen deelnemen aan de discussies, maar gun hun eerst de tijd om het vertrouwen in de organisatie te herwinnen. Op een gegeven moment zullen ze zich openstellen voor wat er gebeurt en zullen ze vertrouwen krijgen dat hun bijdrage van belang is en dat die ook wordt gewaardeerd. In de praktijk van de Bibliotheek Midden-Brabant bleek het zo uit te pakken.

201


nen, beoordelings- of functioneringsgesprekken. Erken dat broedprocessen een integraal onderdeel zijn van de strategieontwikkeling en bijpassende systemen in een organisatie. Vraag bij iedere gelegenheid daarom even de aandacht voor de ontwikkelgroep. Om het broeden levendig te houden is een goede timing van allerlei interventies van belang. Wees je je daarvan bewust en bewaak het proces nauwkeurig. Benader een eigen broedplaats als een open systeem en haal mensen van andere afdelingen, van hogere organisatieniveaus, van projectgroepen en vooral ook van buiten de eigen organisatie naar binnen. Maak met de ontwikkelgroep goede afspraken en blijf daar als directie achterstaan. Tot slot, denk aan alle broedfactoren.

Samen broeden op het strategisch beleid


202

Enkele weken nadat alle teams van Bibliotheek Midden-Brabant hun resultaten hebben gepresenteerd, heb ik een gesprek over het ontwikkelingsproces met directeur Henriët te de Kok en projectleider Sandra van den Eijnde. Eerst praten we over de verbouwing van de bibliotheek. Er komt een grote centrale receptie midden in het gebouw, een huis in een huis. Dit centrale punt in de bibliotheek verbeeldt enerzijds de informatieve en educatieve functie van de bibliotheek en anderzijds het belang van de maatschappelijke ontmoeting. We filosoferen over de nieuwe huisvesting van de bibliotheek in het grote cultuurcentrum dat in Tilburg gebouwd wordt en dat een rol krijgt als activator van het culturele en educatieve leven. Het wordt vergelijkbaar met de culturele centra in Hasselt en Groningen, die ik in hoofdstuk 7 beschrijf. Op tafel ligt het boekje Matrix! 2008, Metaforen en tips voor teams. Dit is het tastbare resultaat van de presentaties die de teams op de marktdag hebben gehouden. Het boekje is gemaakt om alle participanten te laten zien wat het traject heeft opgeleverd. Medewerkers gebruiken het als inspiratiebron en de directie gebruikt het om de balans op te maken en te laten zien wat er reeds is gebeurd. De resultaten integreert ze in het lopende beleid en de systemen voor kwaliteitsmanagement. Henriëtte de Kok anticipeert met haar directieteam voortdurend op de toekomst. Daarbij betrekken ze samen voortdurend zo veel mogelijk mensen bij de ontwikkeling van de operationele en secundaire processen. Deze aanpak levert veel op. Vergeleken met 2006, toen ze ook op een bottom-upmanier de medewerkers een rol liet vervullen, is er grote vooruitgang geboekt. Toen had ze ook een ontwikkelgroep ingesteld die medewerkers op een actieve manier betrok bij het strategisch beleid voor 2007. Sindsdien nemen medewerkers steeds meer het initiatief, wijzen minder naar boven en pakken collegiaal en zelfstandig problemen op die binnen hun speelveld liggen. Net als in 2006 kwam ook in 2008 het proces traag op gang vanwege de onbekendheid en onzekerheid van de deelnemers en de angst van sommige leidinggevenden om hun medewerkers te overbelasten. Eenmaal op stoom waren de teams echter niet meer te stuiten. Ze pakten hun autonomie en oefenden hun invloed uit op de besluitvormingsprocessen. Ze benutten alle mogelijkheden. Het is duidelijk dat ze trots zijn op hun organisatie en ze vertellen er met veel enthousiasme over, aan hun klanten, beslissers en op feestjes. Als ze naar het ontwikkeltraject voor 2009 kijkt, valt het Henriëtte op dat de medewerkers met veel plezier de workshops hebben gehouden, de cultuurdragers hebben geïnterviewd en de kapiteinstafels hebben georganiseerd. Dat hoorde ze tijdens het pro-

203


ces en zag ze vooral ook in de fotorapportages in de verschillende stands op de marktdag. Al deze acties hebben een rijkdom aan ideeën, tips en adviezen voor het strategisch beleid opgeleverd. Ze zijn allemaal opgenomen in het boekje. Het zijn lange lijsten die zes A4’tjes in beslag nemen. Bij ieder advies staat vermeld uit welke bron hij komt (team, cultuurdrager of beslisser) en welke afdeling ze verder zal uitwerken. In het boekje staat ook hoe deze ontwikkelaanpak is bevallen. De ervaringen van de begeleiders zijn positief. Zij stellen zich weer beschikbaar voor een volgende gelegenheid. In het begin ontmoetten ze veel weerstand, en ze vonden het niet altijd gemakkelijk daarmee om te gaan en die weg te nemen. Wel was het prettig dat ze de problemen altijd konden afstemmen met de projectleider. De rol van Sandra, de projectleider van de ontwikkelgroep, stond niet ter discussie. Ze was voor iedereen een vraagbaak. Haar rol kon ze invullen zoals was afgesproken en haar positie werd door de medewerkers, de leidinggevenden en de stafleden geaccepteerd. Ze kreeg alle ruimte en steun van de directie, ook financiële, en kon altijd op haar terugvallen. Henriëtte en Sandra zijn het erover eens dat je veel over dit soort acties moet praten. Je moet elkaar stimuleren. Dan volgen de anderen vanzelf. Naarmate er meer mensen over praten, ontstaan er nieuwe bewegingen. Op alle niveaus in de organisatie groeit de betrokkenheid. Het is een proces van zoemen en broeden, waar iedereen op zijn eigen manier een bijdrage aan kan leveren. Waarin iedereen zich met de organisatie en het strategische beleid gaat bemoeien en zich er niet vanaf maakt met een jantjevan-leiden. Het is een best practice die laat zien ‘dat het kan’.

Bescherm broedplaatsen

15 Bescherm broedplaatsen Veel topvrouwen haken af bij de ing. Redenen zijn de kille cultuur en de gebrekkige steun van de leiding. Die cultuur is volgens twintig vertrokken vrouwen verpolitiekt, kil, weinig menselijk en weinig open. Er is ook weinig ruimte voor kritiek, eerlijke benadering, gezonde samenwerking en authenticiteit. Er is absoluut geen persoonlijke aandacht. Aan deze cultuur gaat ing kapot. Mensen vinden emoties eng, mannen helemaal en zeker mannen aan de top. Dit is te lezen in het onderzoeksrapport Diversify ing, dat werd uitgevoerd door een groep verontruste vrouwen in samenwerking met de Radboud Universiteit Nijmegen. Aanleiding was het vertrek van 100 van de 550 topvrouwen bij ing in de periode 2004-2006. Deze vrouwen krijgen bij ing te maken met wat Joep Schrijvers in Hoe word ik een rat? ‘rattengedrag’ noemt. ‘Ratten’ verstaan de kunst van konkelen, streken uithalen, en samenzweren. In veel organisaties zijn dit dagelijkse bezigheden. Mensen die vertrouwen op formele verhoudingen, op het ‘nette’ spel, komen bedrogen uit. Zij ervaren dat beslissingen niet alleen tot stand komen door rationele afwegingen van voor- en tegenargumenten. Het andere spel, het ondergrondse politieke machtsspel, speelt een minstens even grote rol. Hoe groot zo’n rol kan zijn, wordt duidelijk in het boek Het innovatieplatform, innoveren in het centrum van de macht van Frans Nauta. Nauta was van augustus 2003 tot december 2004 secretaris van dit platform, en beschrijft in zijn boek niet een voorbeeld van good practice, maar van failed practice: incompetente politici met een gebrek aan passie en regie, saboterende ambtenaren. Het innovatieplatform was volgens hem een overvol machtscentrum waarin alles werd gesmoord met ambtenaren die vanaf de eerste dag tegenwerkten, mensen die beslist geen behoefte hadden aan innovatie. Ministers, met openlijke animositeit, die politieke spelletjes speelden. Volgens Nauta is


206

Nederland, door alle belangengroepen en hun lobby’s en de twaalfduizend nationale beleidsambtenaren, een land geworden dat niet te veranderen valt. Ook Philip Idenburg heeft opgemerkt dat mensen die veranderingen tot stand willen brengen, tegenstand ondervinden. In zijn, in hoofdstuk 6 al aangehaalde, boek Het gaat om mensen, een maatschappelijk geëngageerd boek over excellente veranderaars, schrijft hij: ‘Het paradoxale is dat in organisaties de creativiteit en oproep van veranderaars tot verandering niet altijd wordt verwelkomd. Ze ondervinden juist tegenwerking. Eerst dromen ze, vervolgens vinden ze elkaar rond een aanpak en ineens ontstaat het besef dat je je moet aanpassen aan de omgeving. Mensen die ongebruikelijke kleine stappen doen, worden soms het slachtoffer van de mede door henzelf in het leven geroepen organisaties.’ Steeds meer mensen hebben daar echter genoeg van. Ze hebben genoeg van managers die zich arrogant buiten het systeem plaatsen en nieuwe ontwikkelingen om zeep helpen. Daarom komen ze in verzet, organiseren ze zich, verenigen zich, vormen allerlei soorten broedplaatsen. Ben je zo iemand die in opstand komt, weet dan dat je weerstand kunt verwachten. Bereid je voor op het politieke spel dat van je gevraagd zal worden. Ben je manager in een organisatie en wil je van de ideeën van broedplaatsen profiteren, neem ze dan in bescherming, steun ze en laat ze niet omver blazen door ondergrondse machtsspelletjes.

Pas op voor de Red Monkey Hunters Broeden gaat niet vanzelf. Voor je het weet, zit je net als Frans Nauta in de jungle van de organisatie, de plek waar het niet meer gaat om de inhoud maar om de vraag wie de meeste macht heeft. Jef Staes werkt in zijn boek met de prachtige titel Mijn organisatie is een oerwoud die processen van medewerking en tegenstand haarfijn uit en geeft ook veel praktische tips. Mensen in broedplaatsen zijn volgens hem Red Monkey Breeders. Zulke mensen omhelzen trends, informatie, innovatie, internet en chaos met beide armen. Keer op keer zetten ze confronterende ideeën, hun rode apen, op de wereld en zo zetten ze de bestaande orde op een helling. Begrijpelijk dat ze weerstand ontmoeten, want ze doorbreken voortdurend de denkkaders van de organisatie en de mensen

Het politieke spel Als je gaat broeden op nieuwe ideeën, is het goed te beseffen dat dat een bedreiging vormt voor mensen in de organisatie die niet veel ophebben met verandering. Die vaak niet weten wat je bedoelt en die dat niet willen toegeven of die bang zijn voor hun hachje. Zulke mensen breng je in een conflictsituatie. Wees je je daarvan bewust. Weet

207


die erin werken. Ze zijn zo enthousiast over hun vondsten dat ze met hun rode apen direct het oerwoud inlopen om ze aan iedereen te laten zien. Daar komen ze echter de Red Monkey Hunters tegen, mensen met een ingebouwd afweermechanisme, de meerderheid in een organisatie. Zij schieten de rode apen af. Ze willen niet dat hun ‘stabiele evenwicht’ wordt verstoord. Ze snappen de nieuwe ideeën niet, ze wijzen ze af om hun gebrek aan kennis niet te laten merken. Ze ondersteunen openlijke collega-jagers, negeren de Red Monkey Breeders en geven hun niet de tijd om de ideeën verder te ontwikkelen. Ze schuiven ze op de lange baan of halen de ziel eruit door ze te integreren in de bestaande vergaderorganisatie. Red Monkey Breeders hebben natuurlijk allerlei tactieken om de Red Monkey Hunters te weerstaan, maar dat is niet genoeg. Het is aan topmanagers van organisaties om hen te beschermen. Managers moeten hun organisatie zo bouwen dat de Red Monkey Breeders het voordeel van de twijfel krijgen, zodat ze hun ideeën verder kunnen uitbouwen. Ik noem hen ‘helden’ en beschrijf hen in hoofdstuk 6. Als je als bedrijf van de Red Monkey Breeders wilt profiteren en hen niet wilt verliezen of wilt voorkomen dat ze ondergronds gaan, kun je hen beter niet tegenwerken. Als je hen tegenwerkt, zullen ze de organisatie geheel of gedeeltelijk verlaten en voor zichzelf beginnen. Dat zagen we in het interview met Philippe Bailleur en Serge Ornelis in hoofdstuk 12. Het gevolg is dat de organisatie hen als inspiratiebron en versneller van organisatieprocessen kwijt is. Werk hen daarom niet tegen, maar bescherm hen. Stem met hen de belangen van de organisatie en de belangen van henzelf op elkaar af.


208

dat je ‘organisatiepolitiek’ zult moeten bedrijven. Dat je rekening zult moeten houden met posities, belangen en reputaties, oftewel, je moet in staat zijn mee te doen met het machtsspel in je organisatie. Houd er rekening mee dat de menselijke omgang in bedrijven kan afglijden, zoals Joep Schrijvers het noemt. Dat mensen hun zin willen krijgen ten koste van anderen. Dat sommige mensen heel goed de kunst van het konkelen en samenzweren beheersen. Verlaag je niet naar een handelwijze waar je niet achter staat, maar doe wel mee aan het machtsspel en doe dat op een goede manier. Is dat niet je sterkste kant, laat het dan over aan iemand anders die dat beter kan. Als Red Monkey Breeder ga je namelijk het oerwoud in en het spreekt voor zichzelf dat je je daarop goed voorbereidt. Als je iets wilt bereiken in een organisatie, moet je nu eenmaal de de slangenkuil van de besluitvorming betreden. Stippel daarvoor samen met anderen een tactiek uit en ga voorzichtig te werk. Kijk wie dat machtsspel het best kan spelen, wanneer en of de tijd rijp is en welke steun je allemaal nodig hebt. Zoek een maatje die over diplomatieke en onderhandelingsvaardigheden beschikt. Het politieke spel is namelijk iets anders dan samen iets ontwikkelen. Het is werken met verborgen agenda’s en een pokerface. Samenwerking zoeken Het is een hele kunst: samenwerking zoeken met de andere partijen zonder daarbij de eigen doelen uit het oog te verliezen. Je moet je eigen plan trekken en daar waar mogelijk de verbinding met anderen zoeken. De bewoners van Vroomshoop, een klein dorpje in Overijssel aan de Duitse grens, weten hoe dat moet. Zij strijden tegen de plannen van twee ondernemers om vier megastallen voor varkens te bouwen, met zo’n twintigduizend varkens per stal. Het zijn gevaarten van twee voetbalvelden groot en 15 meter hoog. Het is niet zo vreemd dat er burgerprotesten komen met juridisch opgestelde bezwaarschriften, handtekeningenacties, informatieavonden en inspreekbijeenkomsten op het gemeentehuis. Tegelijkertijd voeren de bewoners een kalme en

Het bovengrondse krachtenspel De bewoners van Vroomshoop beheersen het bovengrondse machtsspel. Zij weten dat broeden ook tactiek inhoudt, extern voorzichtig opereren, je wapenen tegen onverwachte ontwikkelingen, tegen de Red Monkey Hunters. Als je dat spel wilt spelen, kun je veel leren van de ervaringen van Frans Nauta, Joep Schrijvers, Stef Staes en vele anderen. En vergeet niet dat je ervaringsdeskundige bent die zelf al vele frustraties en gevoelens van onmacht heeft ervaren en daarvoor zijn eigen trucs heeft ontwikkeld. Hierna volgen enkele aanbevelingen voor het bovengrondse machtsspel, ontleend aan diverse boeken en aangevuld met mijn ervaringen en die van anderen in onder andere de Voortgroep en het Curaçaoproject. Als je zelf deel uitmaakt van een broedplaats, kun je hiermee de politieke dimensie beter voorbereiden, evalueren en verbeteren. Het is goed af en toe bij deze politieke factoren stil te staan, je af te vragen hoe sterk je invloed is in het krachtenspel van organisaties en samenleving. Want als een ander je niet beschermt, moet je jezelf beschermen en je wapenen tegen het politieke spel.

209


welgeïnformeerde lobby bij de oppositie en heersende politieke partijen. Het verzet is op meer gebaseerd dan alleen sentiment. Het geheim van dit burgerprotest is dat de groep zich niet opgesteld heeft als actie-, maar als belangengroep. Samen met de politiek en andere organisaties wil de groep aan een oplossing werken. Hun motto is: ‘Met stroop bereik je meer dan met azijn.’ Wat ook belangrijk is, is dat de groep de politiek vóór is. Die weet nauwelijks waar het over gaat en dus levert de groepering de benodigde informatie, ook al moeten ze daarvoor zelf de informatiepakketten door de brievenbussen gooien. In plaats van privé ten strijde te trekken hebben de belanghebbenden een stichting opgericht. Deze kan als rechtspersoon de verschillende procedures voeren en een referendum aanvragen bij de provincie.


210

Richtlijnen om je broedplaats te beschermen Zorg ervoor dat de leden van de broedplaats de doelstelling en de werkwijze ondersteunen. Creëer een hechte groep van mensen, van ware bondgenoten die niet bang zijn samen een vuist te maken. Neem geen mensen op die voor eigen parochie preken. Vraag ook mensen uit andere sectoren. Houd de groep klein. Dat bevordert een snelle afstemming. Betrek er een goede voorlichter bij, iemand die weet wanneer hij wat moet zeggen. Voeg enkele deskundigen aan de groep toe. Zij kunnen visies en oplossingen aanvullen, onderbouwen en bevestigen. Laat belangstellenden aansluiten; ze zorgen voor vers bloed. Zoek medestanders en probeer sceptici voor je te winnen. Verdiep je in de positie, belangen en netwerken van mede- en tegenstanders. Zoek op internet hun cv’s en interesses op. Bouw een netwerk van bevriende sleutelfiguren op, mensen op wie je kunt terugvallen en die je voor de broedplaats kunt ‘spannen’. Onderhoud je contacten op een persoonlijke manier: stuur hun informele, open en eerlijke brieven. Steun tijdens overleg gelijkgezinden en ga achter hen staan. Zorg ook dat jezelf gesteund wordt. Neem indien nodig ‘grote broers’ mee naar informele en formele bijeenkomsten. Zorg voor een mentor als klankbord. Verwerf harde toezeggingen van de top en andere belangrijke beslissers dat zij de broedplaats door dik en dun en naar binnen en buiten zullen steunen. Vraag regelmatig aandacht voor je broedplaats door publicaties, inhoudelijke bijeenkomsten, websites en weblogs en informele bijeenkomsten. Ga op een zichtbare plaats zitten en maak je activiteiten zichtbaar. Zoek de vrije ruimte, in een weblog, informeel netwerk of café. Bespreek conceptnotities met belanghebbenden, belangstellenden en experts. Laat je geluk niet van het machtscentrum afhangen; ga gewoon aan de slag. Als je het goed doet, komt het machtscentrum vanzelf naar je toe. Tot slot: blijf rechtgeaard en vriendelijk tegen je opponenten.

Valkuil: niet aan de bel trekken

211


Dat je goede afspraken maakt omdat je als broedplaats nog wel eens in een oerwoud terecht kunt komen, klinkt vanzelfsprekend. Maar wat doe je als je mensen in de broedplaats hebt, leidinggevende of opdrachtgever, die tijdens de rit toch niet achter je staan en de broedplaats niet (meer) zien zitten? Mensen die laten merken dat ze jouw denken en manier van werken niet meer delen en er vraagtekens bij plaatsen, die ineens gaan hameren op het behalen van de doelen? Mensen die het proces maar toevallig en ad hoc vinden en niet aan je vragen waarom dat zo verloopt, die zich voortdurend met de gang van zaken bemoeien en je vertellen wat je moet doen, zodat jij het gevoel krijgt dat ze geen echte belangstelling voor de broedplaats (meer) hebben? Om te voorkomen dat iemand zo’n negatieve stoorzender wordt, is het goed regelmatig een gesprek te voeren met alle belanghebbenden, om met elkaar af te spreken wat je precies doet. Trek ook meteen aan de bel als je voelt dat de steun afneemt. Iedereen moet bereid zijn samen met de ander het gezamenlijke zoekproces aan te gaan. Een broedplaats vraagt om volledige betrokkenheid. Dat betekent dat iedereen ervoor moet gaan binnen de mogelijkheden die hij heeft. Je moet op elkaar kunnen vertrouwen. Daarom is het van groot belang dat je naast het formele economische en schriftelijke contract waar je de doelen en middelen noemt, ook een zogenaamd informeel psychologisch contract maakt, dat je niet op schrift stelt. Beide contracten bevatten rechten, plichten en verwachtingen van de opdrachtgever, gebruikers en opdrachtnemer. In het informele contract onderzoek je elkaars intenties en bespreek je samen hoe je van plan bent met elkaar aan de slag te gaan. Wat jij en het management doen, op welke manier, en wat je van elkaar verwacht. Voorop staat vertrouwen in elkaar, in het proces en in de afloop ervan. Als dat er niet is, tussen deelnemer, leidinggevende, bestuurder of opdrachtgever, kun je beter niet aan de broedplaats beginnen. Broeden begint en eindigt met vertrouwen, zie het voorbeeld hierna van bdu Uitgevers in Barneveld.

Broeden loont


212

Ik heb een gesprek met Ton Roskam, directeur van uitgeverij bdu, en Annemiek Littooij, hoofd P&O. Ton werkt al dertig jaar in het bedrijf, is op de werkvloer begonnen en sinds tien jaar directeur. Zijn opdracht is het bedrijf klaarmaken voor de toekomst. Zijn collega Annemiek Littooij werkt er al vijf jaar en is sinds kort hoofd P&O. De Koninklijke bdu, een uitgeverij en een grafisch bedrijf met ongeveer tweehonderd medewerkers, bestaat reeds 135 jaar. De onderneming is opgericht door twee families, die er een werkgemeenschap mee stichtten. De continuïteit van die werkgemeenschap is dan ook een belangrijk onderdeel van het mission statement. Ook werknemersparticipatie staat hoog in het vaandel. Sinds de jaren zestig is 25 procent van de aandelen in handen van de medewerkers. De families gaan uit van de kracht van de mens. Voor Ton Roskam betekent dit dat er veel aandacht is voor groeps- en interactieprocessen. Voor een wij-gevoel, en plichtsbesef. Dat betekent dat mensen niet beschuldigend naar de ander wijzen, maar naar zichzelf, naar hun eigen rol en aandeel kijken, niet afwachten, proactief handelen en oog hebben voor vernieuwing, de problemen niet over de schutting gooien. Wanneer ze nieuwe medewerkers aannemen, maken ze hun duidelijk dat ze verwachten dat ze voor een langere periode blijven. Iedereen is integraal verantwoordelijk voor menselijke en werkprocessen. Dat komt tot uiting in de flexibele uitleg van een functie. Zo schrijft de journalist niet alleen stukjes, maar is hij ook uitgever en vormgever. Om de aandacht voor groeps- en interactieprocessen te illustreren beschrijft Ton Roskam hoe het bedrijf de discussie heeft gevoerd over de vraag waar het in de toekomst naartoe wil. Het doel was de ambities voor de komende drie jaar concreet te maken. Daartoe heeft de uitgeverij een grote bioscoopzaal in Ede afgehuurd, waarin hij de digitale ambities van het bedrijf heeft laten zien. Voor de pauze kijken alle medewerkers naar De toekomst, een vpro-documentaire over de mediasituatie in 2020. Over de ontwikkelingen in de uitgeverijbranche, van lood en papier naar bits. De dag is voorbereid door een voorbereidingsgroep die de zaal vervolgens een aantal vragen voorlegt, over wat ze bedreigend en spannend vinden. De aanwezigen maken hun mening kenbaar met hun mobiele telefoon. Na de pauze wordt in een aantal rondes verder gediscussieerd en wordt duidelijk wat het bedrijf te doen staat en gaat doen om in 2009 de ultieme medialeverancier te zijn. Er worden doelen en topprioriteiten vastgesteld. Het is geen klip en klare aanpak, benadrukt Ton Roskan. Dat doen ze bewust niet. Gedurende twee maanden werken de mensen in het bedrijf verschillende opties uit. En vol vertrouwen voegt hij eraan toe: ‘Dan ligt er een plan van aanpak.’

213


De manier waarop deze dag tot stand is gekomen, is een aanpak die het bedrijf vaak volgt. Eigenlijk is het heel simpel. Er is een idee, bij Ton of anderen in het bedrijf, van medewerker tot aandeelhouder. Dan zorgt Ton ervoor dat de belanghebbenden bij elkaar komen. Vaak op vrijdagmiddag onder het genot van een drankje en een bitterbal. Het petit comité brainstormt, verdeelt taken, maakt afspraken en gaat aan de slag. De uitgeverij maakt daarbij geen gebruik van consultants of ondersteuning van buiten, ze doen alles zelf. Bij de dag in Ede was wel een ict-bedrijf betrokken dat is gespecialiseerd in interactieve digitale processen, en waarmee ze een joint venture zijn aangegaan. Het was dit nieuwe bedrijfsonderdeel van oude en nieuwe medewerkers, Scopa Media, dat de dag heeft voorbereid. Ook de overname van een krant van een verlieslijdend uitgeversconcern werd voorbereid door een kleine groep mensen. Doordat er geheimhouding was afgesproken, kreeg het overnameproces wat weg van een jongensavontuur. De voorbereidingsgroep kreeg een status aparte en kon zijn gang aan. In de tussentijd overlegde Ton met de aandeelhouders, bij wie hij dekking probeerde te krijgen voor de veranderingen. De eerste twee jaar zou de krant alleen maar geld kosten. De brainstormgroep hield hij voortdurend uit de wind. Nadat Ton groen licht had gekregen, is de groep in alle stilte de fasen doorgelopen die nodig zijn om een nieuwe krant uit te brengen. Precies twee jaar na de overname kwam de nieuwe lokale krant uit. Zeer mooi vormgegeven door een Fins ontwerpbureau en ondersteund door een interactieve website. Nu bereiden ze de overname voor van een andere lokale krant. Ton gaat eerst praten met de medewerkers van die krant. Vervolgens zet hij de enthousiastelingen, de trekkers, fronteers zoals Ton hen ook wel noemt, bij elkaar. Hij laat hen afkijken bij andere kranten en redacties van zijn bedrijf. P&O zorgt ervoor dat onzekerheid en onrust onder het personeel worden weggenomen. Dan gaat de groep aan de slag. Ton blijft alles volgen en blijft in gesprek met alle medewerkers. Inmiddels is dit ‘kunstje’ al zo vaak met succes uitgehaald, dat er bij wijze van spreken een draaiboek voor klaarligt. Wordt het dan geen klassieke organisatie met weer een nieuw systeem? ‘Nee,‘zegt Ton, ‘ dat is maar een hulpmiddel. Broeden staat voorop. Groeps- en interactieprocessen horen bij de cultuur en historie van bdu als werkgemeenschap en we blijven gebruikmaken van de kracht van onze mensen.’ En zo besluit hij: ‘Broeden loont.’

Over de auteur Peter Camp studeerde organisatiesociologie en -psychologie aan de Katholieke Universiteit Nijmegen. Hij is organisatieadviseur bij Peter Camp Matrix Management Consult en docent organisatie en management aan de afdeling Vervolgopleidingen Dienstverlening en Onderzoek van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Als aandachtsgebieden heeft hij methoden voor organisatieverandering, integraal management, complexe besluitvorming en het versnellen van leer- en veranderingsprocessen. In 1991 publiceerde Peter Camp samen met beeldend kunstenaar Funs Erens de eerste versie van De gekookte kikker, 109 managementmetaforen over organisatieverandering. In 1994 publiceerden zij Meer dan 500 managementstijlen, mensen en veranderende organisaties. In 1996 volgde De negensprong, overleven als kunst, jezelf managen met de matrix. In 2003 maakten ze een derde herziene druk van De gekookte kikker met meer dan 400 metaforen. In 2006 volgde De paarse krokodil met nog 200 metaforen. Bij de eerste drie boeken horen exposities die rouleren langs diverse instellingen en organisaties. In 1992 publiceerde Peter Camp De kracht van de matrix. Een model om veranderingsprocessen in beeld te brengen en doeltreffend aan te pakken. In dit boek wordt het matrixconcept uitgewerkt voor organisatieonderzoek, beleidsontwikkeling, besluitvorming en projectmanagement. Dit boek werd in 2004 opgevolgd door Kracht met de matrix, de parabel van de moderne geitenboer. In 1998 maakte hij het ideeënboek De praktijk van de matrix. Dit boek bevat praktische en theoretische aanwijzingen en staat vol met voorbeelden van organisaties die met de matrixmethode veranderingen aanpakten. Funs

De broedfactor

216

Erens illustreerde dit boek. De coproductie van Peter Camp, Funs Erens en Paul Melman, Projectmanagement, creativiteit in projectsturing (2001) is een bijzondere toepassing van de matrixmethode. Hij integreert de harde en zachte kanten van projectmanagement. In Gebouwen met een ziel (2003) onderzoekt Camp het bijzondere van moderne gebouwen, het belang ervan voor organisaties en mensen, en de wijze waarop de belangen op elkaar worden afgestemd. De boeken worden gebruikt voor projecten, trainingen en workshops over leiding geven aan organisatieverandering. De auteur houdt zich aanbevolen voor aanvullingen. Contact: Peter Camp Emmerik 48 6931 ha Westervoort 0263112972 [email protected] www.campmatrix.nl www.broedfactor.nl

Register 20-20-bijeenkomst 66 21-minutenvragenlijst 164 0110-concerten 13

A aandeelhouders 15 aandeelhouderswaarde 15 activator 106 activiteitenorganisatie 79 Amazon 120 Amsterdam, culturele boulevard 40 anarchist, geniale ~ 182 ander, de ~ 162 andersglobalisten 16, 20 Angelsaksisch denken 75, 76 anti-globaliseringsbeweging 16 autonomie 88 recht op ~ 88 autonoom bolwerk 29

B balans, zachte en harde kant in ~ 179–192 Barman, Tom 13 Baron von Münchhausen Bende 28 bemoeizucht gezonde ~ 163, 169 gezonde ~ stimuleren 161–176

bevolkingssamenstelling 39 bevrijdingsfestivals 57 beweging, sociale ~ 79 bezieling 151 bibliotheek 106 Bibliotheek Midden-Brabant 193 Bijl, Dik 108 Bimhuis, Amsterdam 40 bloeiplaats 29 bonding 40 borreltafel 105 Bos, Ad 89 brandhaard 29 Breedveld, Willem 105 bricoleur 182, 190 bridging 40 broeden 212 broedfactor 37–50 broedplaats 14–19, 25–36, 38, 39, 129, 155, 180 bedreigingen 38 beleving van ~ 28 ~ beschermen 205 creatieve ~ 60 ~ inkapselen 80 ~ in organisatie integreren 193–204 kenmerken 30, 38 ndsm-werf als culturele ~ 47

De broedfactor

218

uitgangspunten 39 ~ van bovenaf 29, 54, 59 ~ van onderop 29, 54, 55 ~ van onderop en bovenaf 54, 64 broedplaatsengedrag op internet 121 broedproces 28 broeien 25, 129 samen ~ 26 broeihaard 29 broeinest 25–36, 29 positief ~ 26 Broekmans, Loes 99 Broekmans, Peter 99 Bruyn, Manu de 134 btc-Twente 64 burger, bemoeizuchtige ~ 166 burgerjournalistiek 120 burgerschap actief ~ 19–21 modern ~ 164 verschillende vormen 19 burgerschapsstijl, verantwoordelijke ~ 18, 142

C Cabalerofabriek, Den Haag 61 Checkland, Peter 180 Chourmo 161 Christiania (Kopenhagen) 29 city branding 60 Club van Rome 68 cohesie, sociale ~ 43 collectief 57 Communities of Practice (CoP) convenor 66 facilitator 66 confrontatie 163 connector 119 Coolpolitics 94

corrigeren, elkaar ~ 164 Creatief Atelier Windekind 135 Creatieve Fabriek, Hengelo 61 Creative Factory, Rotterdam 40 creativiteit 151 model van ~ 127 creëren 127–137 cultuur 180 cultuurverandering 195

D debat 169 denken, substantieel ~ 152 denktank 53, 67 derdegeneratieburgerinitiatieven 167 dialogue practioner 59 dialoog 130, 162, 169, 171 filosofen van ~ 162 dialoogcafé 153 dialoogmethode 130, 132 divan-groep 65 donateurs 91 dorpshuis 107 Duke, Dick 130 Duyvendak, Jan Willem 78 dynamiek, sociaal-culturele ~ 40

E eBay 120 eerstegeneratieburgerinitiatieven 167 e-introduction 62 energie 151 ervaring uitwisselen 149–160 excursie 154

F Fabriek 99 Facebook 117

G gated communities 16 geloven 145 gemeenschap lichte ~ 78 zware ~ 78 gesprek, goed ~ leren voeren 153 Gier, Erik de 20 good practice 205 Great Place To Live 22 green desk 131 groepsproces 196 groetplaats 37 Gucci-kapitalisme 21 guerilla desk 131 guerilla gardening 94

H Haasbroek, Nico 21 handelen, vanuit je wezen ~ 142 held 88-89 je spiegelen aan ~ 97 Herz, Noreena 20 hub 58, 116 Huibregtsen, Mickey 164 huiskamerbijeenkomst 53, 65 ~ voor mantelzorgers 65

Hurenkamp, Menno 78 Hyves 118

219

I idealisme, praktisch ~ 93 idealist, vermogend ~ 90 Idenburg, Philip 206 identiteit Nederlandse ~ 18 verbindende ~ 18 improvisatietalent 156 incubatiecentrum 63 infominderen 22 informatierevolutie, paradox van ~ 17 informatietechnologie 121 ing 205 innovatie 151 innovatieplatform 67 instrumentalisering van de mens 88 integriteit 22 intermediate space 43, 134-135 internet 32, 80, 115 broedplaatsengedrag op ~ 121 gemeenschappen 43 internetactivisme 116 internetbroedplaats 116 internetcampagne van Barack Obama 117 invloed, oefenen met ~ 165 inzetsovertuiging 134

J Jacobs, Dany 39 jongeren, maatschappelijk bewuste ~ 94

K kantoor 108

Register

failed practice 205 feeds 154 festival 57 festivalmodel 79 Filosoferen met kinderen 165 Florida, Richard 39, 61 focusgroep 130, 133 forum 132 Frankenhuis, Maarten 33 freewheeler 139, 140 future center 62 lef 62

De broedfactor

220

kapitaal, sociaal ~ 40 kapiteinstafel 130, 133 Kapuscinski, Ryszard 162 kennis ~ mobiliseren 150 ~ uitwisselen 149–160 Kennisland 68 Kennisland Nederland 28 Klerk, Eva de 46 klokkenluider 89 koffiehuis 104, 105 Kok, Henriëtte de 202 Koninklijke bdu 212 krachtenspel, bovengronds ~ 209 kredietcrisis 15, 150 kruisbestuiving 112 Kunneman, Harry 17

L Landbouwbelang, Maastricht 111 Landjuweelfestival 57 Lanoye, Tom 13 lef 22 leiderschap, dienend ~ 173 Lekgotla 171 leren onderweg ~ 154 van elkaar ~ 155 liefde 22 link 168 LinkedIn 119 linking 40 living lab 63 Llloyd Hotel, Amsterdam 40 Lowlands 57

M Mak, Geert 168 management by walking around 110

managementdenken 75 managementopleidingen 153 medewerkerschap actief ~ 19 modern ~ 167, 194 mediatheek 107 Melman, Paul 197 mentaliteit, can do-~ 95 mindlab 62 model, Angelsaksische ~ 15 monoloog 130 multiloog 130 Muziektheater aan het ij, Amsterdam 40 My Space 117

N Naamlooz 23, 79 narcisme 143 Nationale DenkTank 70 Nauta, Frans 205 ndsm-werf als culturele broedplaats 47 ndsm-werkplaats, Amsterdam 37-38, 79 neoliberalisme 15 Netlog 118 netwerk, digitaal sociaal ~ 117 netwerken.blogspot.com 118 netwerkorganisatie 79 new game 173 Nieuwe Garde 23 Ning 119 nomenclatoera 168

O Obama, internetcampagne van ~ 117 observeren 141 Oldenburgs, Ray 104

P Pakhuis de Zwijger, Amsterdam 40, 61, 67 pakhuis Wilhelmina, Amsterdam 40 parresia 130 participatie aandachtige ~ 167 behoefte aan ~ 18 participatiemaatschappij, activerende ~ 19 participeren 141 Passenger Terminal, Amsterdam 40

pensionado, geëngageerde ~ 91 Peperkamp, Marijn 157 Peters, Jaap 76 plaats, derde ~ 104 platform 66 Platform Amsterdam Samen (pas) 13 Poot, Jan 90 Pop, Serapio 190 problemen, sociaal-economische ~ 15 proces bewaken 197 professional, bezorgde ~ 95 protestbeweging 150

R rattengedrag 205 reflectie vermijden 143 regelgeving, gevaar van ~ 37 regels 158 religie 145 Residentiecollectief, Den Haag 58 Rijkswaterstaat 62 Rijnlandcongres 127 Rijnland-gedrag 76 Rijnlands denken 75, 76 risicomaatschappij 150 Robaeys, Roël van 197 rondetafeldialoog 170 rondleiding 154 Roskam, Ton 212 Rotterdam, broedplaatsen 40 Rotterdamcode 13

S samenhang, sociale ~ 16, 17 samenleving, gezonde ~ 17 samenwerkingsproces 128 scenius 127, 179 Schellekens, Jan 123

221

Register

old game 173 ondernemer, echte ~ 99 ontdekkingstocht, op ~ gaan 139–146 ontmoeting, behoefte aan ~ 18 ontmoetingsplaats, informele ~ scheppen 103–112 Ontwerp Platvorm Arnhem 67 ontwikkelgroep 199 nut van ~ 199 opties onderzoeken 53–74 organisatieactivist 97 organisatieanarchist 97 organisatie, broedplaats in ~ integreren 193–204 organisatiefotografie 97 organisatieontwikkeling 194 organisatiepolitiek 208 organiseren, op een andere manier ~ 75–85 Rijnlands ~ 76 organizonderen 22 osm (Ons Soort Mensen) 16 ouders, verontruste ~ 92 overheidsplatform 67

De broedfactor

222

Schmid, Wilhelm 53 school, brede ~ 107 schoolontwikkelingsplannen op Curaçao 180 Schrijvers, Joep 88 Schuilendburg, Marc 127 Second Life 111 servant leadership 173 Skoeps 120 slacker 95 social bookmarking 154 social spot 43 spel, politiek ~ 207 spiegelgesprek 130, 132 spiritualiteit 145 hippe ~ 143 spiritueel, moderne ~ 142 stadsburgerschap 13 Staes, Jef 206 stakeholders 15 stamtafel 105 strategic council 62 subpolitiek 150 systeem hard en zacht ~ 180

T table host 59 tafelkleedsessie 59 talent, elkaars ~ benutten 198 team 129 teams, specifieke ~ 68 teamwork 43 Teldersstichting 68 teleconferentie 62 Tepper, Harald 70 The Hub 58 The World Café 59 Timmerwerkplaats, Maastricht 61 Tonkes, Evelien 19

tussendenkruimte 135 Twitter 119

U Undergroundfestival 57 upc Collectief, Utrecht 58 Urban Cultural Podium, Rotterdam 40 user groups 63

V Vaessen, Chiel 22 Van Nellefabriek, Rotterdam 61 veranderen ontwikkelingsgericht ~ 195 planmatig ~ 195 veranderproces 196 verbinden, mensen met elkaar ~ 115–125 verbinding, in ~ blijven 120 verdieping, ruimte voor ~ 145 Verkadefabriek, Den Bosch 61 verzamelplaats 29 verzorgingsstaat 20 vlupik 139 Voortgroep, Westervoort 53, 69 vrijbuiten 87–101, 139 vrijbuiter 139 vrijemarktwerking 15 vrijhaven 29 vrijplaats 29, 56 vrijstad 29 Vroomshoop 208 vsbo-project 183

W wandelaar 140 actieve ~ 140, 141 Weggeman, Matthieu 76 wezen, vanuit je ~ handelen 142

X Xing 119

Y YouTube 117, 120

Z zelfactualisatie 26 zelfbeschikking 26 zelforganisatie 77 zingeving, behoefte aan ~ 17 Zuidgeest, Arjen 111

223

Register

Wiardi Beckman Stichting 68 Wikipedia 120 Winnicott, Donald 135 Winsemius, Pieter 164 winstmaximalisatie 15 worldcafé 59

met Funs Erens en Paul Melman Projectmanagement, creativiteit in projectsturing

Recommend Documents