In projectmanagement is het

Gedragsfactoren bepalend voor slagvaardig multifunctioneel team

Prince2 en Koning Teamwork Projectmatig werken is ‘in’ als effectief en efficiënt antwoord op verandervraagstukken waarmee bedrijven en instellingen worstelen. De tijdelijke, op een concreet resultaat toegesneden multidisciplinaire projectorganisatie suggereert een flexibele slagvaardigheid die de lijnorganisatie ontbeert. In de methoden en technieken om deze tijdelijke samenwerking gestructureerd en georganiseerd te laten verlopen, is de gedragscomponent lange tijd het ondergeschoven kindje geweest. Nu het belang daarvan steeds meer wordt onderkend, rijst de vraag wat dit betekent voor de projectorganisatie. Uiteindelijk zijn het de mensen die de methodiek succesvol moeten toepassen. In dit artikel laten wij u zien welke factoren van belang zijn om de multidisciplinaire projectgroep te laten functioneren als een effectief en slagvaardig team.

I

Anton Grootendorst

n projectmanagement is het gebruikelijk om een methode te hanteren om voorafgaand aan de projectuitvoering alle zakelijke aspecten te kunnen vaststellen (zie methodisch kader op pagina 31). Met zo’n zakelijke systematische aanpak wordt benadrukt waar het bij het managen van projecten om gaat: controle en beheersing. Dit heeft sterk te maken met het feit dat projectmanagement zijn oorsprong vindt in de Amerikaanse bouw-, vliegtuig- en ruimtevaartindustrie van na de Tweede Wereldoorlog. In Nederland houdt een aantal organisaties zich bezig met de ontwikkeling van projectmanagement als zelfstandig vakgebied. Vanaf de jaren negentig wordt deze ontwikkeling gekenmerkt door de toenemende aandacht voor de menselijke aspecten van projectmanagement. In het methodisch kader treft u een overzicht aan van de meest gebruikte methodes.

Team en meerwaarde

Simon Ponten

28

IPMA Projectie Magazine | 01-2009

Een bepalend kenmerk voor projectmatig werken is de samenstelling van een tijdelijke groep projectmedewerkers: het projectteam. Het multidisciplinaire karakter daarvan wordt veelal benadrukt als

een toegevoegde waarde. Dit zou zowel de noodzakelijke integrale aanpak, de effectiviteit als de doorlooptijd positief beïnvloeden. Het risico van miscommunicatie door bewuste dan wel onbewuste aannames of veronderstellingen en het ontbreken van een instrumentarium om hieraan richting te geven, blijkt een constante en groeiende factor bij falende projecten. Veel projecten mislukken, de kosten lopen uit de hand en de resultaten worden niet gehaald of vormen geen adequate oplossing voor de gestelde problemen. Aan de methodiek ligt het echter niet ….!? Of toch? Methode of niet, de groep mensen die - al dan niet volgens een vastgestelde structuur - de klus moeten klaren, is bepalend voor het uiteindelijke projectresultaat. Met andere woorden: Het resultaat is zo krachtig als de zwakste schakel. Pieter: Nou dat begon meteen al goed. De eerste keer met de hele projectgroep bij elkaar en gelijk was er al een conflict. Belachelijk gewoon hoe fel er werd gereageerd door een aantal mensen. Ik ben blij dat de projectmanager toen het woord heeft genomen en aangegeven heeft dat het niet de bedoeling was dat er

gediscussieerd werd over de beoogde resultaten. Zelfs toen was er nog iemand die er tegen in wilde gaan. Ja, je weet wel die Patricia van business solutions. Gelukkig greep de projectmanager toen adequaat in door te zeggen dat we blijven bij de afspraken zoals die op papier zijn gezet. En terecht zeg, als het op papier staat dan weet iedereen tenminste waar die aan toe is.

som van de individuele prestaties van de groepsleden. Maar wat maakt een groep mensen nu tot een team? Hoe ontstaat zoiets als teamgeest? Het antwoord op deze vragen is niet zo makkelijk te geven, maar we weten wel dat het te maken heeft met gedrag. Maar welk gedrag is nu kenmerkend voor teamvorming en voor werken in teamverband?

Gelijkgerichtheid Mensen die samenwerken vormen niet automatisch ook een team. Kenmerk van een team is immers dat de groepsprestatie meer is dan de

Heldere doelstellingen Gezamenlijke verantwoordelijkheid

Initiatief tonen

Uitdaging Diversiteit

Actie Teamwork

Duidelijkheid Open communicatie

Ontwikkeling Diversiteit Wederzijds respect

Figuur 1: Succesfactoren in teamwork.

Flexibel aanpassen

“Er is sprake van teamvorming wanneer de inspanningen van de individuen gelijkgericht zijn en een gezamenlijk doel dienen.” Met deze in de literatuur veel gehanteerde definitie zijn we er natuurlijk nog niet, want aan het gelijkgericht samenwerken van individuen liggen een aantal gedragsvoorwaarden ten grondslag. Om een gezamenlijk doel te kunnen dienen, zal dit in eerste instantie bij alle teamleden eenduidig bekend moeten zijn. Vervolgens moet elk teamlid zich in dat doel kunnen vinden en zich verantwoordelijk voelen voor de verwezenlijking daarvan. Open onderlinge communicatie in een sfeer waarin iedereen zich vrij kan uiten en op een eerlijke manier kan reageren, vormen een belangrijke voorwaarde om te kunnen vaststellen of dit ook zo is. In

figuur 1 treft u een zestal succesfactoren of kernwaarden aan van het werken in teams. De waarden in figuur 1 hangen onderling samen. Om gezamenlijke verantwoordelijkheid te kunnen nemen, zal het doel helder moeten zijn en zonder wederzijds respect is geen open en directe communicatie mogelijk. De waarden vormen in dit model bovendien een wiel. Dit betekent dat ze in gelijke mate vertegenwoordigd moeten zijn. Wanneer een van de waarden sterk is ondervertegenwoordigd, komt er een ‘slag in het wiel’, waardoor de samenwerking in het team niet langer ‘lekker loopt’ (Vroemen, 1995). Pieter: Nou wat ik vandaag weer heb meegemaakt. Weet je nog dat die Patricia zo’n felle voorstander was om alles samen te bespreken? Nu blijkt dat uitgerekend zij de kantjes er af loopt. Ze zegt doodleuk dat als het haar niet duidelijk is, ze ook niet weet wat ze moet doen. Daarom wacht ze liever tot de projectmanager er zelf mee komt en aangeeft wat hij wil dat we doen. Ik heb er maar niet op gereageerd, maar vond het wel flauw. Ik ga vanmiddag maar even bij de projectmanager langs. Dat is 01-2009 | IPMA Projectie Magazine

29

Te weinig aandacht voor teamresultaten Geen persoonlijke verantwoordelijkheid nemen Gebrek aan betrokkenheid Angst voor discussie Gebrek aan vertrouwen

Slechte communicatie

Omdat Pieter Patricia niet uitlegt hoe hij tegen de situatie aankijkt, wordt Patricia niet uitgenodigd om haar visie op de situatie aan te passen. Hij bespreekt de situatie daarentegen met projectmanager Johan. Dat Pieter niet met, maar over Patricia praat, gaat ten koste van het onderlinge vertrouwen en wederzijdse respect in het team.

In de hierboven beschreven situatie stuit Pieter op de consequenties van wat er in de eerste vergadering is gebeurd. Patricia heeft het gevoel dat haar openheid niet werd gewaardeerd. Zij wilde duidelijk maken dat de beschrijving van het projectdoel voor verschillende uitleg vatbaar is. De projectmanager Johan heeft vervolgens ingegrepen en de discussie beëindigd zonder het door Patricia ingebrachte probleem op te lossen. Hierdoor heeft zij het gevoel dat haar de mond is gesnoerd. Aan

Johan spreekt Patricia aan op haar verantwoordelijkheid. Er ontstaat een discussie. Johan ziet de reactie van Patricia als verdediging en spreekt haar nu nogmaals aan op het feit dat ze zelf verantwoordelijk is voor haar handelen. Patricia voelt zich miskend en vindt dat ze respectloos wordt behandeld. Zij vindt dat Johan de pik op haar heeft omdat ze zich in de eerste bijeenkomst kritisch uitliet. Ze vraagt zich af wie er met Johan over haar heeft gesproken.

Figuur 2: De vijf disfuncties van een team.

Johan, die ken jij ook nog wel. Hij moet haar daar maar op aanspreken. Tjonge jonge, zo’n grote mond in discussies, maar in de praktijk, ho maar!

30

de voorwaarden van een helder en eenduidig doel en een open communicatie is dus niet voldaan. Het gevolg is dat Patricia zich niet gecommitteerd heeft aan het projectdoel en zich daarom ook niet verantwoordelijk voelt voor het nemen van initiatieven en een goede samenwerking om dat doel te bereiken. In situaties die voor haar onduidelijk zijn zal ze afwachtend reageren tot ze een duidelijke opdracht krijgt.

IPMA Projectie Magazine | 01-2009

Patricia komt erachter dat Pieter met de projectmanager over haar heeft gesproken. Ze wil hem hierop aanspreken, maar haar collega’s weerhouden haar daarvan door te wijzen op de reacties die ze totnogtoe heeft gekregen op haar openheid. Ze laat zich overtuigen, maar merkt dat ze boos blijft op Pieter.

Disfunctionerend team De interacties tussen Pieter, Patricia en Johan doet bij alle drie het vertrouwen jegens elkaar afnemen. Het effect hiervan wordt weergegeven in figuur 2. Deze piramide geeft stapsgewijs weer wat de gevolgen kunnen zijn van onderling wantrouwen. Mensen zijn bijvoorbeeld niet meer open in hun uitingen naar elkaar en niet meer eerlijk in hun reacties op elkaar. Hierdoor blijven verschillen van inzicht onzichtbaar en dus onoplosbaar. Het gevolg is dat men geen committent meer heeft met de ander en zich niet meer verantwoordelijk voelt voor de samenwerking en het functioneren van het team. Dit leidt uiteindelijk tot mindere resultaten. De vijf stappen in de piramide worden de vijf disfuncties of valkuilen van teamwork genoemd (Lencioni, 2002). Elk van deze aspecten dient in teamwork zeer serieus genomen te worden.

Projectmanagement Een methode als PRINCE2 (Projects in a Controlled Environment) beschrijft stapsgewijs de activiteiten en werkprocedures van de projectmanager, het projectteamlid, het stuurgroeplid en andere direct betrokkenen waarmee de projectuitvoering in goede banen geleid kan worden. Het gaat dus eigenlijk over het managen van de werkprocessen in het project, ondersteund door de visie van PRINCE2 op verschillende gebieden zoals kwaliteit, change management, de projectorganisatie en de business case. Methoden van organisaties zoals PMI (Project Management Institute met de Project Management Body of Knowledge, PM Bok) en APM (Association for Project Management) zijn meer gericht op relevante kennisontwikkeling voor projectmanagers en fungeren derhalve meer als ‘trigger’. Ze geven de projectmanager meer vrijheid van handelen omdat deze niet geadviseerd wordt over hoe processen uitgevoerd moeten worden, maar wordt geacht een aantal (technische) competenties te bezitten.

Competentiemanagement IPMA (International Project Management Association) maakt in haar International Competence Baseline (ICB3 of in Nederland NCB3, de Nederlandse Competence Baseline) door middel van het ‘eye of competence’ zichtbaar dat er drie competentiegebieden te onderscheiden zijn (technische, gedrags- en contextuele competenties) waarbinnen een projectmanager kennis en ervaring moet hebben.

Projectmatig Creëren (Phaos: Jo Bos, Ernst Harting) In tegenstelling tot de procesmatige aanpak van verschillende projectmanagementmethoden stelt Projectmatig Creëren het commitment van alle projectbetrokkenen (projectleider, teamleden en opdrachtgever, et cetera) centraal als de basis voor projectsucces. In deze methode wordt daarom veel aandacht besteed aan de kwaliteiten van alle betrokkenen en hoe vandaar uit een structuur kan worden gemaakt die werkt als een flexibel, maar stevige ruggengraat in plaats van een harnas.

Certificering IPMA, PRINCE2, APM en PMI worden niet alleen gebruikt als richtlijn (of als keurslijf, bij verkeerde toepassing) voor het leiden van projecten, maar ook als certificeringsmogelijkheid voor projectmanagers, naast de leergangen en MBA’s (Master of Business Administration) die er tegenwoordig zijn.

Opdrachtgeverschap Opvallend is dat alleen PRINCE2 zich sterk maakt voor een goed functionerend opdrachtgeverschap als onderdeel van het projectmanagementteam. Daarvoor beschrijft de methode een stuurgroep waarin de relevante belanghebbenden zijn vertegenwoordigd (PRINCE2 spreekt over ‘business’, ‘user’ en ‘supplier’). De Standish Groep inventariseert en analyseert al jaren de succes- en faalfactoren van projecten. Uit de analyse blijkt, ook al jaren, dat ‘goed opdrachtgeverschap’ of management ‘involvement’ zowel een kritische succesfactor (bij aanwezigheid) als faalfactor is (uiteraard bij afwezigheid) .

Maturity Modellen Relevantie volwassenheidmodellen rondom het portfolio-, programma- en projectmanagementvakgebied en de relatie met de organisatie zijn OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model van PMI) en P3M3 (Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model van OGC). PRINCE2 kent haar eigen volwassenheidmodel P2M2 (Prince2 Maturity Model).

Hieronder worden ze toegelicht.

Weinig aandacht voor teamresultaten Teamleden die zich niet betrokken of persoonlijk verantwoordelijk voelen, zullen hun eigen belangen (ego, carrière, erkenning, etc.) boven de collectieve doelen van het team plaatsen. Wanneer een team het zicht heeft verloren op de noodzaak van resultaten, zal de organisatie uiteindelijk de prijs betalen.

Mijden van verantwoordelijkheid Wanneer teams zich niet committeren aan een helder plan van aanpak, zullen zelfs de meest gedreven individuen terughoudend zijn in het aanspreken van hun collega’s op gedrag en activiteiten die succesvol teamwerk beperken.

Gebrek aan betrokkenheid Zonder discussies en conflicten is het moeilijk voor teamleden om zich volledig betrokken te voelen bij beslissingen. Door gebrek aan richting en betrokkenheid kunnen zij onverschillig of zelfs cynisch raken.

Angst voor discussies en conflicten Teams met een gebrek aan vertrouwen zijn niet in staat gepassioneerde en ongefilterde discussies te voeren over essentiële onderwerpen. Daardoor wordt er vaak ‘achter iemands rug’ commentaar op elkaar gegeven. In een werkomgeving waar teamleden hun meningen niet openlijk geven, is slechte besluitvorming vaak het resultaat.

Gebrek aan vertrouwen Als er geen vertrouwen is, zullen teamleden zich niet snel kwetsbaar naar elkaar opstellen en bijvoorbeeld onwillend zijn in het toegeven van fouten, zwaktes en behoefte aan hulp. Zonder een basis van vertrouwen is het voor teamleden onmogelijk zich veilig te voelen.

Herstel van vertrouwen Behalve de valkuilen laat de piramide in figuur 2 ons ook de weg van de oplossing zien. Om ervoor te zorgen dat het team zich weer volop concentreert op het behalen van goede projectresultaten, zullen de teamleden zich daarvoor weer verantwoordelijk moeten gaan voelen. Dat kan dus alleen als ze zich committeren aan het projectdoel en de projectdoelstellingen. En dus zal binnen het team alsnog of opnieuw voor iedereen de gelegenheid gecreëerd moeten worden om zich open 01-2009 | IPMA Projectie Magazine

31

en eerlijk uit te spreken. Dit betekent in de eerste plaats dat er open gesprekken moeten plaatsvinden over de onduidelijkheden, de verschillen van inzicht en de zaken die niet helemaal gaan zoals ze zijn afgesproken ... Als de problemen opgelost kunnen worden, betrokkenen de invloed van hun gedrag daarbij onderkennen en bereid zijn dit aan te passen, wordt een goede basis gelegd voor een klimaat van openheid en vertrouwen. Het is vaak best spannend om iemand te moeten aanspreken op een niet nagekomen afspraak of een onvoldoende resultaat. Dit kan alleen als men vertrouwen heeft in elkaar. Het oplossen van het falen van teamwork begint dan ook met het herstellen van de onderlinge vertrouwensband.

Conclusie In dit artikel hebben wij laten zien hoe makkelijk een verschil van inzicht kan leiden tot een verstoorde werkrelatie. Ondanks hun goede bedoelingen raken mensen verstrikt

in hun eigen denken waardoor het onderlinge contact afneemt en een open en eerlijke communicatie stagneert. Wij willen benadrukken dat het in dit soort situaties belangrijk is om tijdig te herkennen en erkennen wat er gebeurt en er dan gezamenlijk mee aan de slag te gaan. Door bereidheid te tonen om er samen over te praten, zullen dit soort situaties niet ontaarden in een gebrek aan verantwoordelijkheid en een gebrek aan interesse voor het eindresultaat. Het gezamenlijk uitpraten van verschillen van inzicht stimuleert de creativiteit, versterkt de onderlinge band en zal het resultaat van de gehele projectgroep positief beïnvloeden. Ho ho, zegt Patricia na het lezen van dit artikel. Daar ben ik het dus niet mee eens!

Auteurs: Anton Grootendorst ([email protected]), partner programma- en projectmanagement bij IMN en Simon Ponten ([email protected]), adviseur bij Elkerlijk.

Dit artikel is door samenwerking tussen IMN en Elkerlijk tot stand gekomen. Beide organisaties begeleiden en ondersteunen de professionalisering van projectmatig werken door het in gang zetten van een bewustwordingsproces dat mensen in staat stelt om vernieuwend te gaan denken en handelen. Elkerlijk richt zich door middel van procesbegeleiding, training en coaching op de groei van organisaties, personen en professie. Informatie Management Nederland (IMN) is gespecialiseerd in strategisch informatiemanagement bij overheden en bedrijven. Naast management en ICT-consultancy is het begeleiden en verbeteren van de bedrijfsvoering door middel van het programmatisch en projectmatig werken een specifieke discipline.

Klanten zoeken competente projectmanagers Basistraining - IPMA D/C Theorie 26 maart, 9 en 21 april, 14 en 28 mei

Praktijkverdieping - IPMA B/C niveaubepaling, projectkeuze en voorbereiding op het assessment 2 en 23 april

Plannen met MS Project 24 maart en 7 april

Dhirata traint en begeleidt projectmanagers en organisaties bij het pragmatisch invoeren van projectmanagement, door middel van: Incompany Trajecten IPMA Begeleiding Volwassenheidsassessments Techniektrainingen

Dhirata

Pragmatisch Projectmanagement

www.dhirata.nl - [email protected]

Vredebest 16 - 1191 PP Ouderkerk a/d Amstel

tel: 020 - 4722460